Oleh : Witarsa Tambunan Dosen STEIN, Jakarta

EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA (Studi Peningkatan Efektifitas, Kinerja, Mutu dan Kepuasan Pelanggan pada Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta) Oleh : Witarsa Tambunan Dosen STEIN, Jakarta

Abstract The objectivity of this research was to improve the management effectiveness of Tourism Training and Certification Center at Jakarta Province, with special focus on performance and the quality of service to meet its customer satisfaction. The methodology used in the study was action research, using participatory approach, involving 25 participants including all staffs, chief sections, instructors, and the management of the Center as internal stakeholder. In addition, another 25 persons of training participants participated in this action research. The research begun with initial reflection on the current condition and followed by two stages of action. In the first stage, the importance and performance, both internal and external of customer satisfaction, improved significantly due to the improvement of : 1) vision and mission, 2) the purpose of organization, 3) organization structure, 4) management infrastucture, 5) curriculum of training programs, 6) training skills, and 7) independent working. In second stage, the customer satisfaction was optimized by introducing the quality of services, which were better, faster, cheaper, newer, and more simple service. In conclusion, after t test were done on first stage and second stage, training internal and external customers’ perception of regarded that held by training and certification center are getting beter. a combination of action as follows: a) Improving the effectiveness of its management, b) Improving the staff welfare, c) Improving the quality of services, and d) Improving the performance an transparency of its management Keyword: Effectiveness, Costumer, Services, Quality, Satisfaction

PENDAHULUAN LATAR BELAKANG Tahun 1972, Pemda Prov. DKI Jakarta memandang perlu membentuk Lembaga Pendidikan dan Latihan (Diklat) Kepariwisataan yang diberi nama Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Industri Pariwisata (LPLIP) yang tujuannya untuk menyiapkan tenaga terdidik kedinasan dalam menyongsong konverensi PATA ( Pacific Asia Travel Asociation) tahun 1974. Pada tahun 2002 melalui keputusan Gubernur Propinsi DKI Jakarta Nomor 94 Tahun 2002, Lembaga Pendidikan dan Pelatihan Industri Pariwisata (LPLIP) berubah menjadi Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) yang tugas pokoknya melaksanakan Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) serta sertifikasi tenaga kerja profesi di bidang kepariwisataan (Ps.22 (1) . Perubahan tupoksi Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) dari Lembaga Pelatihan Kedinasan dan Umum

menjadi Diklat Tenaga Kerja di bidang profesi Pariwisata telah memberi implikasi yang cukup luas dan mendasar terhadap visi dan misi pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK). Tugas tersebut menuntut beberapa hal. Pertama, tanggapan dan kemampuan adaptif para karyawan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) itu sendiri (Peningkatan kinerja) terhadap perubahan. Ke dua, Peningkatan produk (mutu) jasa pelayanan yang diberikan oleh Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) agar dapat memuaskan. Ke tiga, bagi Penyelenggara diklat dan Pelatih/ Instruktur/ Widyaswara, dan Pelanggan / Stake holders seperti Peserta diklat antara lain Pengelola Industri Pariwisata. Kontribusi dari sektor pariwisata pada tahun 2005 sebesar Rp.878.765.614.316 (delapan ratus tujuh puluh delapan milyar tujuh ratus enam puluh lima juta enam ratus empat belas ribu tiga ratus enam belas rupiah), dan tahun 2006 sebesar Rp. 1.051.900.000.000,(satu triliun lima puluh satu milyar sembilan

1 Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009

ratus juta rupiah) masih perlu di tingkatkan. Di samping itu kesiapan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) memasuki kesejagadan (Globalisme) dan AFTA (Asia Free Trade Asociation) Untuk mencapai posisi Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) yang berskala internasional, masih terdapat beberapa permasalahan dalam pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK). Hal ini antara lain belum jelasnya aplikasi visi dan misi Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK), dan pelayanan yang masih belum berfokus kepada pencapaian kepuasan pelanggan. Di sisi lain, belum terprogram upaya memanfaatkan sumber daya secara optimal, dan belum bekerja berdasarkan target / sasaran yang jelas. Sebagai contoh, jumlah tenaga kerja industri pariwitasa yang telah mengikuti pelatihan pada PPSK dari tahun ketahun pesertanya belum sesuai dengan target yang ingin di capai, hal ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 1 : Tenaga Kerja Pariwisata Yang Telah Mengikuti Diklat Pariwisata Peserta Diklat Pariwisata Tdk Ber Yg Mengikuti % Bersertifikat % sertifikat 8,566 8,868 8,868 8,748 8,528

2.00 4,780 1.94 4,931 1.68 4,931 1.66 4,871 1.31 4,761

1.12 1.08 0.93 0.92 0.73

%

3,786 3,937 3,937 3,877 3,767

0.79 0.80 0.80 0.80 0.79

Tabel tersebut di atas memperlihatkan bahwa perbandingan antara jumlah tenaga kerja Pariwisata dengan yang telah terlatih dan yang sudah mendapatkan sertifikat (lulus) dengan keseluruhan jumlah tenaga kerja pariwisata tidak seimbang. Sebagai contoh: tahun 2006 jumlah tenaga kerja Pariwisata di DKI Jakarta 652.855 orang, yang telah mengikuti Pelatihan di PPSK 8.528 orang (1,31%) dan yang sudah memiliki sertifikasi/lulus 4.761 orang (0,73 %). Angka tersebut memperlihatkan bahwa PPSK sebagai lembaga pelatihan profesi pariwisata belum diminati oleh pelaksana Industri Pariwisata Dari fakta tersebut di atas memperlihatkan bahwa pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) belum berperan dalam peningkatan mutu sumber daya manusia di bidang pariwisata. Jadi kinerja PPSK dan mutu pelayanannya belum dapat

memuaskan pelanggannya. Faktor-faktor itulah yang mendorong peneliti melakukan kajian terhadap efektifitas pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK). Sebab peneliti beranggapan bahwa keberhasilan/kemajuan suatu lembaga Diklat tergantung pada efektifitas pengelolaannya. Artinya semakin tinggi efektifitas pengelolaan, semakin baik mutu (quality) pelayanannya. Demikian juga, semakin baik kinerjanya, semakin baik mutu lulusan SDM yang bekerja di lingkungan pelayanan kepariwisataan. PERUMUSAN MASALAH PENELITIAN Dari fakta yang telah diuraikan pada latar belakang masalah tersebut di atas, masalah penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Apakah terdapat pengaruh efektifitas pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan kepuasan pelanggan? 2. Apakah terdapat pengaruh kinerja Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan kepuasan pelanggan? 3. Apakah terdapat pengaruh mutu pelayanan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) terhadap peningkatan kepuasan pelanggan? 4. Apakah terdapat pengaruh efektifitas pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan mutu pelayanan? 5. Apakah terdapat pengaruh kinerja pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata PPSK terhadap peningkatan mutu pelayanan? LANDASAN TEORI 1. Hakikat Efektifitas Pengelolaan Diklat Kata efektifitas ( Doing The Right Thing ) sama dengan mangkus (Napitupulu :2003) artinya menunjukan taraf tercapainya suatu tujuan. Suatu usaha dikatakan (efektif) jika usaha tersebut mencapai tujuannya atau sasaran yang telah ditetapkan. Jadi Istilah (efektifitas) artinya berhasil, ditaati, dan tepat. Sesuatu yang benar, dalam hal ini efektifitas menunjuk kepada aktivitas yang dapat menghasilkan sesuatu dengan baik sesuai dengan tujuan yang dikehendaki. Gibson cs (1984:27) mengatakan bahwa effektifitas diukur dengan pencapaian tujuan; apa yang dicapai sesuai dengan yang diinginkan. Selanjutnya, Robbins menegaskan efektif adalah berhubungan dengan tingkat pencapaian tujuan. Contoh: sebuah rumah sakit, dikatakan efektif


bila berhasil memenuhi kebutuhan dari pasiennya. Menurut Buhler (2004:7) (Doing the right Thing dan Doing thing Right ) Efektifitas berarti mengerjakan pekerjaan dengan benar, sedangkan efisien berarti mengerjakan pekerjaan yang benar. Sejalan dengan pengertian tersebut, kegiatan yang efektif adalah yang dapat menyelesaikan target/ tujuannya atau menghasilkan sesuatu. Terdapat tiga faktor yang patut dipertimbangkan dalam mengamati tingkat efektifitas, yaitu: keluaran yang dihasilkan, kepuasan para pekerja, pertumbuhan dan pengembangan staf, baik yang menyangkut keterampilan, kecerdasan, maupun yang terkait dengan proses interaksi yang positif dalam pelaksanaan tugas. “Mengelola” dapat diartikan sebagai bekerja dengan dan melalui individu-individu dan kelompok-kelompok dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi (Blanchard 1988 :5). Jadi, dalam mengelola tidak hanya aspek individu-individu atau kelompok-kelompok, melainkan juga sumber daya lainnya. Sedangkan tujuan pengelolaan ini adalah mencapai apa yang telah disepakati dan jika tujuan tersebut tercapai dengan baik, maka hal itu dapat dikategorikan efektif. Agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai secara efektif, pengelolaan ini harus memperhatikan fungsi-fungsi pengelolaan itu sendiri. Fungsi yang terdapat dalam pengelolaan yakni (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pelaksanaan, dan (4) pengevaluasian. Sejalan dengan Harsey cs., Stoner menyatakan bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan (Stoner 1996:10-12). Jadi, pendidikan dan pelatihan (diklat) secara praktis dapat diartikan sebagai proses mengajar kepada para pegawai, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas pekerjaanya. Oleh karena itu Diklat sebagai bagian integral dari pengembangan sumber daya manusia, meliputi, pengembangan individual, pengembangan karir,dan pengembangan akademik. Agar pengelolaan diklat itu efektif, perlu terlebih dahulu mengenali organisasinya dengan membandingkan antara efisien dengan efektivitas sebagaimana yang dijelaskan oleh Blanchard berikut ini.

Blanchard mengutip Dick Ruhe yang telah membuat sebuah model yang terdiri dari kedua faktor (lihat gambar 2.1).

Sumber: Blancard. Leader of The Future, 1996: 37. Di atas dikatakan bahwa efektifitas merupakan tingkat pencapaian tujuan dan pemanfaatan sumber daya. Agar Diklat itu mempunyai motivasi bagi peserta Diklat, perlu terlebih dahulu dipetakan (mapping) keberadaan (posisi) calon yang akan mengikuti Diklat. Gambar berikut menjelaskan posisi calon peserta (Litbang Depdiknas 2003 : 33).

Apakah pegawai memiliki kemauan untuk melaksanakan pekerjaan?

Gambar 2.2 Motivasi Calon Peserta Diklat Sumber: Pusdiklat Pegawai Depdiknas. PrinsipPrinsip Manajemen Pelatihan : Analisa, Desain, Pengembangan, Pelaksanaan, Evaluasi, 2003 : 1 Keterangan : Kuadran A Pegawai berpengetahuan kerja yang cukup, tetapi kurang memiliki kemauan. Masalahnya di sini adalah faktor motivasi. Kuadran B Kuadran B menunjukan bahwa pegawai berkemampuan dan kemauan kerja, namun tingkat kinerjanya tidak memuaskan. Kuadran C Kuadran C menunjukan pegawai yang tidak berkemampuan dan kemauan kerja, kemungkinan besar terjadi masalah pada tahap


seleksi, sehingga ia ditempatkan pada pekerjaan yang tidak tepat. Kuadran D Kuadran D menunjukan bahwa pegawai berkemauan berprestasi, tetapi kurang memiliki pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan. Dengan mengetahui posisi calon peserta Diklat, berada di kuadran mana (A,B,C,atau D), maka penyelenggara Diklat akan dapat memperbaiki efektifitas pengelolaan pelatihan itu. Berdasarkan telaah teori yang dikemukakan di atas, dapat dirumuskan bahwa efektivitas pengelolaan diklat adalah hasil akhir suatu kegiatan yang sesuai dengan standar yang dipersyaratkan dalam rangka memenuhi tujuan yang telah ditetapkan, dengan dan melalui individu-individu dan kelompok-kelompok dan sumber daya lainnya. Yang indikatornya adalah: 1) Pencapaian tujuan (yang dimaksud disini adalah kepuasan penyelenggara dan peserta / pengirim peserta diklat), dan 2) pemanfaatan sumber daya pengelolaan PPSK (berupa perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengevaluasian. 2. Hakekat Kinerja Kinerja menurut Steers (1985 : 18) terdiri dari tiga komponen, yaitu kemampuan, upaya, dan kesempatan. Pendapat Steers sejalan dengan Ricky W Griffin ( 1987 :389) yang mengatakan bahwa kinerja ditentukan oleh tiga hal yaitu kemampuan, keinginan, dan lingkungan. Karena itu, agar kinerja baik, individu harus mengetahui bagaimana cara melakukan pekerjaan dengan benar, harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakannya, dan mengetahui seluruh faktor utama yang mempengaruhi pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga faktor ini, maka kinerja yang baik tidak akan tercapai. Perilaku ditentukan oleh kombinasi upaya individu dan upaya lingkungan, dan individu dapat membuat keputusan mengenai perilakunya di dalam organisasi. Lussier (1996:394) menegaskan bahwa: kinerja dipengaruhi oleh iklim organisasi dimana kinerja akan semakin lebih baik ketika iklim sesuai dengan kebutuhan, kecenderungan dan ekspektasi pegawai. Bekerja dalam iklim yang dapat dinikmati akan merangsang kegairahan bekerja dan akan lebih inovatif dan kreatif. Pendapat ini juga didukung oleh risert dari J. Sterling Livingston yang menyatakan jika petugas mempunyai motivasi tinggi dan berharap bahwa pegawai untuk mempunyai kinerja yang tinggi, maka mereka akan memiliki kinerja yang tinggi (Gibson 1984:32).

Ini berarti bahwa kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, ia berhubungan dengan kepuasan dan tingkat imbalan. Kinerja yang baik dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu (Gibson 1984:31). Itulah sebabnya, Davis dan Newstrom mengatakan bahwa kinerja yang baik dihasilkan oleh pegawai yang merasa puas dalam organisasi. Pegawai yang merasa puas akan melakukan upaya-upaya sehingga dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Dari uraian di atas, yang dimaksud dengan kinerja adalah penilaian pencapaian kerja yang diperoleh seseorang dalam rangka pelaksanaan tugas dan fungsi yang diberikan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan indicator: 1) bekerja sesuai prosedur kerja, 2) menyelesaikan tugas atas kemampuan pribadi, 3) hasil kerja sesuai dengan sasaran yang ditetapkan organisasi, 4) inisiatif dalam melaksanakan kerja, dan 5) membuat umpan balik atas pekerjaan yang dilaksanakan. 3. Hakikat Mutu Kualitas (mutu) adalah produk atau service, bukan seperti yang ditetapkan oleh pemasok tetapi seperti yang diinginkan oleh klain atau konsumen, dan untuk produk atau service yang diinginkan itu mereka mau dan rela membayarnya (Salusu 1996:469). Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa mutu bukanlah kehendak atau ditentukan oleh manajer atau administrator tetapi ditentukan oleh pelanggan (konsumen). Itulah sebabnya mutu sangat bergantung pada pelanggan. Ini dipertegas oleh Salusu yang mengatakan, kualitas adalah penyelesaian terhadap persyaratan, yaitu persyaratan dari pelanggan atau konsumen (Salusu 1996:470). Gaspersz (2005:4), sejalan dengan Philip yang mengatakan mutu adalah totalitas dari karakteristik suatu produk (barang dan/atau jasa) yang menunjang kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dispesifikasikan. Kualitas sering diartikan sebagai segala sesuatu yang memuaskan pelanggan atau konformans terhadap persyaratan atau kebutuhan. Dalam peningkatan mutu ada tiga proses manajemen yang digunakan dalam mengelola mutu, yaitu; 1) Perencanaan mutu, 2) Pengendalian mutu, dan 3) Peningkatan mutu (Juran : 16-25).


Gambar 2.3: Tiga proses Universal pengelolaan mutu Goetsch dan Davis dalam Tjiptono (2000: 50-52), menyatakan: ”Kualitas merupakan kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.” Definisi baru tentang mutu yaitu apa yang dikatakan oleh pelanggan dan tujuan baru perusahaan adalah menyediakan barang atau pelayanan yang memenuhi persyaratan pelanggan, yang betul-betul menyenangkan dan mengagetkan pelanggan(Petersan 1997:505). Kriteria mutu menurut sisi pelanggan diberikan oleh Karlof dan Ostblom (1993:42) yang mengatakan bahwa persepsi pelanggan mengenai mutu adalah mutu termasuk hubungan dengan pelanggan, kepuasan pelanggan, dan perbandingannya dengan pesaing. Hubungan dengan pelanggan menunjukkan bagaimana memberikan pelayanan yang terbaik. Kepuasan pelanggan adalah bagaimana cara produsen untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dari telaah teori-teori di atas, dalam penelitian ini yang dimaksud dengan mutu pelayanan Diklat adalah penilaian tentang kualitas pelayanan dalam hal pencapaian seseorang atas pemenuhan kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan indikator kelaikan, tanggap, jaminan, dan empati serta realisasinya dari produk pelayanan yang dinikmati oleh pelanggan 4.

Kepuasan Pelanggan Di atas disebutkan bahwa Diklat dilaksanakan untuk mencapai tujuan baik untuk si penyelenggara maupun untuk peserta Diklat sebagai pelanggan. Oleh karena itu dalam mengukur efektifitas di dalam penelitian ini adalah kepuasan pelanggan. Hal ini dibenarkan oleh Martani (seminar 2006) yang mengatakan: mengukur efektivitas tidak mudah maka pendekatan yang dilakukan adalah melakukan pengukuran efektifitas pada bagian-bagian dari

organisasi, misalnya keuntungan, pertumbuhannya, market share, kepuasan pelanggan, pengembangan sumber daya manusianya. Kepuasan Pelanggan menurut Kotler dan Phlip (1997:140). adalah perasaan senang atau kecewa seseorang dengan membandingkan antara “produk / jasa yang diharapkan” dan “produk / jasa yang diterimanya” Pendapat Kotler sejalan dengan Freddy, menurut Freddy Rangkuti (2006:30), “kepuasan pelanggan didefinisikan sebagai respons pelanggan terhadap ketidaksesuaian antara tingkat kepentingan sebelumnya dan kinerja aktual yang dirasakannya setelah pemakaian”. Sedangkan menurut Fandy Tjipto dan Anastasia Diana (2001: 102), “kepuasan pelanggan merupakan evaluasi purna beli dimana alternatif yang dipilih sekurang-kurangnya sama atau melampaui harapan pelanggan, sedangkan ketidakpuasan timbul apabila hasil (outcome) tidak memenuhi harapan. Berdasarkan pendapat tersebut di atas dapat dikatakan bahwa kepuasan pelanggan adalah persepsi pelanggan mengenai perbedaan antara “kenyataan” dan “harapan” dalam menggunakan jasa/produk. Maksudnya jika kenyataan lebih baik/tinggi dari harapan maka ia merasa puas. Sebaliknya jika kenyataan lebih jelek/rendah dari harapan maka ia kecewa. Dari pengertian tersebut, dapat ditetapkan dalam penilaian kepuasan atau ketidakpuasan terhadap produk/ jasa pelayanan sebagaimana dalam diagram berikut:

Gambar 2.4 Pelanggan

Diagram

Konsep

Kepuasan

Salah satu faktor yang menentukan kepuasan pelanggan adalah persepsi pelanggan mengenai kualitas jasa, produk, harga dan faktor-faktor yang bersifat pribadi serta yang bersifat situasi sesaat (Freddy 2006 : 24). Untuk mengukur kepuasan pelanggan, peneliti menggunakan pendapat Arthur R . Tenner (1992:90), sebagaimana gambar 2.6 berikut ini.


Sumber : Suwarsih Madya, Teori dan Praktik Penelitian Tindakan (Action Research), 2006

Dari telaahan teori-teori yang dikemukakan di atas, peneliti mendefinisikan kepuasan pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang dengan membandingkan antara produk/ pelayanan yang diharapkan dengan produk/ pelayanan yang diterima. Tolak ukur kepuasan pelanggan adalah: 1) Kepuasan peserta DIKLAT, 2) Perkembangan kemampuan akademik peserta DIKLAT, 3) Perkembangan karier peserta DIKLAT, 4) Perkembangan individu peserta DIKLAT, 5) Kepuasan kerja pegawai PPSK dan penyelenggaran. METODE PENELITIAN Metode penelitian yang dipergunakan adalah penelitian tindakan (action research) yang ditujukan untuk perbaikan efektivitas pengelolaan PPSK. Penelitian Tindakan (Action research) mencoba untuk mengidentifikasi kriteria dari kegiatan-kegiatan itu untuk merumuskan sistem-sistem yang dimaksudkan untuk perbaikan yaitu hasil yang diantisipasi dari refleksi diri. Action research melibatkan refleksi diri yang berulang; yaitu perencanaan, tindakan, observasi, refleksi, dan perencanaan ulang. Action research menuntut praktisi yang meneliti sadar akan proses dan menyempurnakan persepsinya dalam mempertanggung jawabkan proses-proses tersebut. Adapun proses penelitian Action Research berbentuk siklus, yaitu siklus pertama, siklus kedua, dan seterusnya seperti pada gambar 2.7.

Model ini, berangkat dari satu pemikiran adanya kepedulian bersama terhadap keadaan yang perlu ditingkatkan. Orang-orang dalam situasi tertentu mendeskripsikan kepeduliannya, menjajagi apa yang dipikirkan oleh orang lain, dan berusaha mencari apa yang mesti dilakukan untuk mengubah situasi tersebut agar menjadi lebih baik. Setelah menemukan persepsi tersebut tentang kepedulian maka disusunlah rencana tindakan bersama-sama, bertindak dan mengamati secara individual dan bersama-sama dan melakukan refleksi bersama-sama pula. Kemudian secara sadar merumuskan kembali rencana berdasarkan informasi yang lebih lengkap dan lebih kritis. Dari model tersebut di atas (Model Burn), peneliti dalam pengajuan konseptual penelitian tindakan dalam penelitian ini, melakukannya dengan tahapan sebagai berikut: Tahap I : Menyusun rancangan tindakan (Planning) Dalam tahap ini, peneliti menjelaskan tentang apa, mengapa, kapan, di mana, oleh siapa, dan bagaimana tindakan tersebut dilakukan. Penelitian tindakan dilakukan secara berpasangan antara pihak yang melakukan tindakan dan pihak yang mengamati proses jalannya tindakan. Inilah yang disebut penelitian kolaborasi. Tahap II : Pelaksanaan Tindakan (Action) Tahap ke-2 dari penelitian tindakan adalah pelaksanaan yang merupakan implementasi atau penerapan isi rancangan, yaitu mengenakan tindakan. Dalam tahap ke – 2 ini, peneliti harus ingat dan berusaha mentaati apa yang sudah dirumuskan dalam rancangan, tetapi harus pula berlaku wajar dan tidak dibuat-buat. Tahap III : Pengamatan (Observation) Tahap ke-3, yaitu kegiatan pengamatan yang dilakukan pada waktu tindakan sedang dilakukan. Jadi, keduanya berlangsung dalam waktu yang sama. Tahap IV : Refleksi (Reflection) Tahap ke – 4 merupakan kegiatan untuk mengemukakan kembali apa yang sudah dilakukan. Kegiatan refleksi ini sangat tepat dilakukan ketika kolaborator/ pelaksana sudah selesai melakukan tindakan, kemudian berhadapan dengan peneliti untuk mendiskusikan implementasi rancangan tindakan.


SUBJEK/ PARTISIPASI YANG TERLIBAT DALAM PENELITIAN Unit analisis dalam penelitian ini adalah PPSK yang terdiri dari seluruh staf, kasie, ka.UPT PPSK, Ka.Din dan Ka.Bag TU Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta, dan pelatih/ pengajar (dari pelanggan internal PPSK), sedangkan dari pelanggan ekternal PPSK terdiri dari Dir. Akademi Pariwisata Jakarta, asosiasi industri pariwisata, peserta DIKLAT, Badan Nasional Sertifikasi Profesi, kesemuanya merupakan populasi penelitian, sedangkan sampel penelitian merupakan total sampel, yaitu seluruh kasie dan Ka. PPSK menjadi sampel penelitian. Adapun yang akan menjadi partisipan dalam penelitian ini di samping peneliti sendiri adalah tenaga Tim PPSK Dinas Pariwisata, dan kolaborator. PERAN DAN POSISI PENELITI DALAM PENELITIAN Sebagai koordinator penelitian ini adalah peneliti yang berperan mengkoordinir tim PPSK Dinas Pariwisata, dan kolaborator. Adapun peran masing-masing sebagai berikut: Tim PPSK Dinas Pariwisata berperan mengamati kinerja (tupoksi); kolaborator berperan melakukan identifikasi terhadap efektifitas pengelolaan DIKLAT Pariwisata (PPSK), mutu (kualitas) pelayanan yang diberikan PPSK dan kepuasan pelanggan. HASIL PENELITIAN 1. Kondisi awal kepuasan pelanggan internal a. Mengukur kepuasan pelanggan Internal Yang dimaksud dengan pelanggan internal adalah semua karyawan/ti PPSK dan instruktur / pelatih / dosen yang terlibat dalam organisasi PPSK. Analisis terhadap pelanggan internal dilakukan dengan mencermati beberapa sub faktor yang dianggap dapat mencerminkan kepuasan pelanggan internal seperti: kepuasan kerja pegawai PPSK dan pelatih / instruktur, Perencanaan Diklat, Pelaksanaan Diklat, Koordinasi Diklat, dan Pengevaluasian Diklat. Untuk mengukur kepuasan pelanggan internal ini dibagi dalam empat bagian kegiatan yakni; 1) tabel kepentingan (importance) dan kinerja (performance), 2) diagram kepuasan pelanggan internal, 3) jendela pelanggan internal (internal customer window), 4) hasil pengukuran kepuasan pelanggan internal dengan flow chart.

kepentingan (importance) dan (performance) didapat tabel berikut :

kinerja

Tabel 4.17: Importance dan Performance Pegawai Sebagai Pelanggan Internal PPSK Per Juni 2006 (Pre Test)

2) Mengukur kepuasan dalam diagram Dari tabel kepentingan kinerja (performance) (Tabel.4.17) dibuat pelanggan internal PPSK bawah ini :

pelanggan internal (impor tance) dan tersebut di atas diagram kepuasan Mei – Juni 2006, di

3) Mengukur kepuasan pelanggan internal dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (gambar 4.2) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR,Bab II), maka gambar jendela pelanggan internal PPSK yang diukur pada bulan Mei-Juni 2006 sebagaimana gambar berikut:

1) Mengukur kepuasan pelanggan internal dalam tabel importance-performance. Dari angket yang diberikan oleh responden terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari


Gambar 4.3: Jendela Pelanggan Internal PPSK Mei-Juni 2006 4) Mengukur per proses kepuasan pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas sehingga kepuasan pelanggan internal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (attentions) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang belum terpenuhi, yaitu titik: 7,12,16,17,dan 20. sebesar 16%. Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik : 11,18,19,21,22,23,24, dan 25. sebesar 32%. Kuadran C (Cut or Communicate) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya, yaitu titik : 8 dan 9 sebesar 8%. Kuadran D (Dont Wory be happy) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang tidak mendapatkannya, yaitu titik: 1,2,3,4,5,6,10,13,14,dan 15 sebesar 40%. Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart berikut:

Tabel 4.22 : Importance dan Performance Pegawai Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK Per Juni 2006 (Pre Test)

2)

Mengukur Kepuasan Pelanggan Eksternal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja (Performance) tersebut diatas (tabel 4.22) dibuat diagram kepuasan pelanggan eksternal PPSK Mei-Juni 2006 dibawah ini:

Gambar 4.4: Diagram Pelanggan Eksternal PPSK Mei-Juni 2006 3) Gambar 4.3 : Flow Card Hasil Pengukuran Kepuasan Pelanggan

a. Mengukur Kepuasan Pelanggan Eksternal 1) Mengukur Kepuasan Pelanggan Dalam Matrik Importence – Performance Dari angket yang diberikan kepada responden terhadap kepuasan pelanggan yang dlihat dari kepentingan (Importance) dan kinerja (Performance) didapat tabel berikut.

Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (gambar : 4.5.) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR), maka gambar jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur pada bulan Mei-Juni 2006 adalah sebagaimana gambar berikut:


Gambar 4.7 : Flow Chard Hasil Pengukuran Kepuasan Pelanggan Eksternal PPSK Mei – Juni 2006 2. Siklus Pertama Kepuasan Internal (Post Test. 1)

Pelanggan

a.

Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal: 1) Mengukur kepuasan pelanggan internal dalam Tabel importanceperformance. Gambar 4.6: Jendela Pelanggan Eksternal PPSK Mei-Juni 2006 4) Mengukur per proses kepuasan pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang diukur adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas sehingga kepuasan pelanggan eksternal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (attentions) menggambarkan harapan peserta pelatihan industri pariwisata yang belum terpenuhi, yaitu titik: 7,12,16,17,dan 20, sebesar 20%. Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan- harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik: 11,18,19,21,22,23,24, dan 25 sebesar 32%. Kuadran C (Cut or Communicate) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya, yaitu titik:8 dan 9 sebesar 8%. Kuadran D (Dont Wory be happy) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang tidak mendapatkannya, yaitu titik: 1,2,3,4,5,6,10,13,14, dan 15 sebesar 40%. Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart berikut:

Dari angket yang diberikan oleh responden terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari kepentingan (importance) dan kinerja (performance) di dapat tabel berikut; Tabel 4.10: Importance dan Performance Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK Sebagai Pelanggan Internal PPSK September 2006 (Pos Test I)

2)

Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja (performance) tersebut diatas (Tabel 4.27) dibuat diagram kepuasan pelanggan Internal PPSK September 2006 dibawah ini;


Gambar 4.9:

Diagram Pelanggan Internal PPSK September 2006 (Post Test II)

3) Mengukur kepuasan pelanggan internal dalam jendela pelanggan (customer window Dari diagram (Gambar 4.9) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR), maka gambar jendela pelanggan internal PPSK yang diukur pada bulan September 2006 adalah sebagaimana gambar berikut:

Gambar 4.11 : Flow Chard Hasil Pengukuran Kepuasan Pelanggan Internal PPSK September 2006 (2) b. Kepuasan pelanggan Eksternal (a) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal dalam matrik importanceperformance. Dari angket yang diberikan oleh responden terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari kepentingan (inportance) dan kinerja (performance) didapat tabel berikut:

Gambar 4.10: Jendela Pelanggan PPSK September 2006

Internal

Mengukur kepuasan pelanggan internal dalam Flow Chart Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas perbulan september 2006, dengan pengertian lain flow chart mengukur perubahan kepuasan pelanggan internal setelah di lakukan tindakan, dengan demikian kepuasan pelanggan internal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (Attention) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti/pelatih yang belum terpenuhi, yaitu titik: 8,12,14,15,16 dan 20 . sebesar 24%. Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik:: 9,10,11,17,18,19,21,22 dan 24, sebesar 36%. Kuadran C (Cut or Communicate) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya, yaitu titik: 2,6,13,23, dan 25 sebesar 20%. Kuadran D (Don’t Wory be happy) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang tidak mendapatkannya, yaitu titik: 1,3,4,5,dan 7, sebesar 20%. Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart berikut:

Tabel 4.32 Importance dan Performance Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK September 2006 (Post Test I)

4)

(b) Mengukur Kepuasan Pelanggan Eksternal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importance) dan kinerja (performance) tersebut diatas (tabel 4.32) dibuat diagram kepuasan pelanggan eksternal PPSK September 2006 dibawah ini;


Kuadran D (Dont Wory be happy) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang tidak mendapatkannya, yaitu titik : 1,2,3,4,5,7,8,12 dan 15 sebesar 36 %. Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap kuadran, maka dapat dilihat dalam flow chart berikut:

Gambar 4.12: Diagram Pelanggan Eksternal PPSK September 2006 (Post Test I) (c) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (gambar : 4.12) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR), maka gambar jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur pada bulan September 2006 sebagai mana gambar berikut:

Gambar 4.14 : Pengukuran Kepuasan PPSK September 2006

Flow Chard Hasil Pelanggan Eksternal

Refleksi siklus I : Dari analisa pada siklus pertama, tersebut diatas apabila dibandingkan antara kondisi awal (potret) PPSK dengan kondisi setelah intervensi/ tindakan (siklus I) dapat dilihat bahwa;

Gambar 4.13: Jendela Pelanggan Eksternal PPSK September 2006 (d) Mengukur per proses kepuasan pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas sehingga kepuasan pelanggan internal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (attentions) menggambarkan harapan - harapan karyawan/ ti, pelatih yang belum terpenuhi, yaitu titik : 14,16 dan 20 sebesar 12%. Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik : 9,10,11,17,18,19,21,24, dan 25, sebesar 36 %. Kuadran C (Cut or Communicate) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya, yaitu titik : 6,13,22 dan 23 sebesar 16%.

1) Kepuasan Pelanggan Internal dalam diagram dan Jendela Pelanggan Pada kepuasan pelanggan internal terjadi perubahan titik dari kuadran A ke B pada titik; 17 dengan pengertian lain perubahan dari tidak puas menjadi puas. Dengan demikian terlihat bahwa tindakan/intervensi yang dilakukan oleh peneliti dalam penelitian ini telah membawa perubahan, namun belum signifikan sebab masih ada titik 12 (kebutuhan metode pembelajaran dan titik: 16 (Daya tahan bekerja) yang belum berubah. Adapun tindakan intervensi yang dilakukan untuk melakukan perubahan terhadap tingkat kepuasan pelanggan adalah : dengan menetapkan visi dan misi PPSK yang baru, kemudian memperbaiki strujtur organisasi yang miskin struktur kaya fungsi, meningkatkan pengetahuan kediklatan staf PPSK, memperbaiki manajemen sarana dan prasarana pelatihan, meningkatkan kemandirian karyawan/ti PPSK dan memperbaiki kurikulum 2) Pelanggan Eksternal dalam diagram dan Jendela Pelanggan Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi perubahan titik dari kuadran A ke B yaitu pada titik: 17 dengan pengertian lain perubahan dari tidak puas menjadi puas. Sedangkan tidak ada titik pergeseran dari kuadran C ke B, perubahan


dari kuadran D ke B yaitu pada titik: 5, perubahan dari kuadran C ke D yaitu pada titik: 25, perubahan dari D ke C yaitu pada titik: 12 (perkembangan karier peserta pelatihan tidak mendapatkan perhatian dari pimpinan/pengelola industri pariwisata), dan 23 (motivasi peserta pelatihan tidak gigih untuk memperoleh sesuatu), adapun perubahan dari kuadran C ke A tidak ada. Pada kepuasan pelanggan eksternal terlihat bahwa tindakan yang dilakukan oleh peneliti masih perlu dilanjutkan pada siklus II, sebab tidak ada titik yang berubah secara signifikan ke kuadran B (harapan yang sudah terpenuhi). 3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow Chart Bila dibandingkan Gambar Flow Chart 4.4 dengan Gambar Flow Chart 4.11, memperlihatkan bahwa secara persentase telah terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan) pelanggan internal yakni dari 20% menjadi 36%. Agar tujuan penelitian tercapai yakni memperbaiki efektifitas pengelolaan PPSK, maka penelitian ini dilanjutkan kepada siklus berikutnya. Pada siklus kedua ini yang akan menjadi fokus perbaikan adalah tema / variabel: motivasi dan kepuasan kerja. Adapun variabel motivasi yakni mengenai karier dan reward, sedangkan variabel kepuasan kerja yakni mengenai kenyamanan kerja, fasilitas diklat dan mengenai pelatih/instruktur. 4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari Flow Chart Bila dibandingkan Gambar Flow Chart 4.7 dengan Gambar Flow Chart 4.14 memperlihatkan bahwa secara persentase telah terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan) pelanggan eksternal yang signifikan yakni dari 32% menjadi 36%.

MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI STATISTIK T STUDENT PADA SIKLUS I Kesimpulan Uji t Siklus I 1.

Uji 1, t hitung = 5,804 lebih besar dari t tabel = 2,064 artinya terjadi perubahan yang signifikan pada responden internal setelah treatment pertama terhadap importance.

2.

Uji 3, t hitung = 50,889 lebih besar dari t tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan pada responden internal setelah treatment pertama terhadap Performance.

3.

Uji 5, t hitung = 5,664 lebih besar dari t tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan significant pada responden eksternal setelah treatment pertama terhadap importance

4.

Uji 7, t hitung = 44,251 > 2,064, artinya terjadi perubahan pada responden internal setelah treatment pertama terhadap performance.

3.

Siklus Kedua Kepuasan Internal (Post Test two) a. Mengukur Internal

Pelanggan

Kepuasan

Pelanggan

1) Mengukur kepuasan Internal dalam Tabel performance.

pelanggan importance-

Dari angket yang diberikan oleh responden terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari kepentingan (importance) dan kinerja (performance) di dapat tabel berikut; Tabel 4.37: Importance dan Performance Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK sebagai Pelanggan internal PPSK Desember 2006 (Post Test II)

Dengan demikian penelitian ini akan dilanjutkan kepada siklus berikutnya. Pada siklus II dilakukan ubahan rencana dengan melihat variabel-variabel, faktor-faktor mana yang perlu diperbaiki dan kepuasan/ harapan pelanggan eksternal yang belum tercapai. Pada siklus kedua ini yang akan menjadi fokus perbaikan adalah tema / variabel: mutu pelayanan dan kepuasan pelanggan kepuasan pelanggan dan motivasi. Adapun variabel kepuasan kerja yakni perkembangan karier, sedangkan variabel motivasi yakni semangat kerja untuk memperoleh sesuatu.


2) Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importance) dan kinerja (Performance) tersebut diatas (tabel 4.37) dibuat diagram kepuasan pelanggan internal PPSK Desember 2006 dibawah ini;

belum terpenuhi, yaitu titik 6,10,13,14, dan 22 sebesar 20 %. Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik: 2,7,15,16,17,20,21,23,24 dan 25 sebesar 40%. Kuadran C ( Cut or Communicate ) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya, yaitu titik 1,11dan 18 sebesar 12 %. Kuadran D ( Dont Wory be happy ) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang tidak mendapatkannya, yaitu titik: 3,4,5,8,9,12 dan 19 sebesar 28%. Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap kuadran,maka dapat dilihat dalam flow Chart berikut:

Gambar 4.16 : Diagram Pelanggan Internal PPSK Desember 2006 (Post Test II) 3) Mengukur kepuasan pelanggan Internal dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (tabel 4.5) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR), maka gambar jendela pelanggan Internal PPSK yang diukur pada bulan Desember 2006 adalah sebagaimana gambar berikut:

Gambar 4.18: Flow Chard Hasil Pengukuran kepuasan pelanggan internal PPSK Desember 2006 b.

Gambar 4.17: Jendela Pelanggan Internal PPSK Desember 2006 4) Mengukur per proses kepuasan pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas sehingga kepuasan pelanggan internal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (attention) menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang

Mengukur Kepuasan Pelanggan Eksternal PPSK Yang dimaksud dengan pelanggan eksternal adalah peserta diklat PPSK yang terlibat dalam penelitian ini. Analisis terhadap pelanggan eksternal l dilakukan dengan mencermati beberapa sub faktor yang dianggap dapat mencerminkan kepuasan pelanggan eksternal seperti: Pelayanan Tidak Langsung, Pelayanan Langsung, Pelayanan Prima, Pelayanan Menyenangkan, Pembinaan Kompetensi, Pembinaan Karir, Koordinasi, Kerjasama Staf. Untuk mengukur kepuasan pelanggan Eksternal ini dibagi dalam empat bagian kegiatan yakni; 1) Tabel kepentingan (importance) dan kinerja (performance), 2) Diagram kepuasan pelanggan internal, 3) Jendela pelanggan Eksternal (eksternal customer window), 4) Hasil pengukuran kepuasan pelanggan Eksternal dengan flow chart. 1) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal dalam tabel importance-performance. Dari angket yang diberikan oleh responden terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari


kepentingan (inportance) dan (performance) di dapat tabel berikut;

kinerja

Tabel 4.42: Importance dan Performance Peserta Diklat Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK Desember 2006 (Post Test II)

Gambar 4.20: Jendela Pelanggan Eksternal PPSK Desember 2006

2) Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja (Performance) tersebut diatas (tabel 4.42) dibuat diagram kepuasan pelanggan eksternal PPSK Desember 2006 dibawah ini:

Gambar 4.19: Diagram Pelanggan Eksternal PPSK Desember 2006 3) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal dalam jendela pelanggan (customer window)

4) Mengukur per proses kepuasan pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang diukur adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil dari uraian jendela pelanggan (customer window) diatas sehingga kepuasan pelanggan eksternal PPSK sebagai berikut; Kuadran A (attention) menggambarkan harapan-harapan peserta diklat yang belum terpenuhi, yaitu titik: 2,9,10,13,14,15 dan 19 sebesar 28% Kuadran B (Bravo) menggambarkan harapan - harapan karyawan/ti, pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik: 6,7,16,17,20,21,22,23,24 dan 25, sebesar 40% Kuadran C (Cut or Communicate) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh peserta diklat tetapi memperolehnya, yaitu titik: 11 dan 18 , sebesar 8%. Kuadran D(Dont Wory be happy) menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan oleh peserta diklat dan mereka memang tidak mendapatkannya yaitu titik 1,3,4,5,8 atau 12 sebesar 24 % Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap kuadran,maka dapat dilihat dalam Flow Chart berikut:

Dari diagram (Gambar 4.19) tersebut diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela pelanggan (ABROR), maka gambar jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur pada bulan Desember 2006 adalah sebagaimana gambar berikut: Gambar 4.21: Flow Chard Hasil Pengukuran kepuasan pelanggan eksternal PPSK Desember 2006.


Refleksi Siklus II Dari uraian siklus kedua, tersebut diatas apabila dibandingkan antara kondisi siklus I dengan kondisi setelah intervensi/ tindakan (siklus II) dapat dilihat bahwa; 1) Kepuasan Pelanggan Internal (Jendela Pelanggan). Pada kepuasan pelanggan internal terjadi pergeseran titik dari kuadran A ke B pada titik; 16 sedangkan perubahan dari kuadran C ke B pada titik : 2,23 dan 25, dengan pengertian lain telah terjadi pergeseran tingkat kepuasan. Dengan demikian terlihat bahwa tindakan/intervensi yang dilakukan oleh peneliti dalam siklus II ini telah membawa perubahan signifikan. Adapun titik yang belum mengalami perubahan (tetap) yakni titik: 14 (kerja larangan sebagai sarana memahami suatu kasus). Tindakan yang dilakukan perubahan yaitu melalui :

agar

terjadi

(1) Perbaikan sistem rekruitmen (2) Sistem seleksi (3) Penilaian kinerja (4) Pemberian penghargaan (5) Pemberian sanksi (6) Pengembangan kerjasa tim (7) Memperbaiki pelayanan (8) Mengukur kepuasan pelanggan 2) Pelanggan Eksternal (Jendela Pelanggan). Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi perubahan titik dari kuadran A ke B, yaitu titik 14 (perkembangan karier peserta) dan titik 20 (perkembangan individu setelah mengikuti Diklat sedangkan perubahan dari kuadran C ke B yaitu pada titik 13 (peserta tidak ragu-ragu dalam menyelesaikan tugas). Adapun titik yang belum mengalami perubahan (tetap) yakni titik: 23 (peserta gigih untuk memperoleh sesuatu). Adapun tindakan yang dilakukan agar peserta pelatihan (pelanggan eksternal) meningkat kepuasannya dilakukan dengan memberikan pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik (better), lebih cepat (faster), lebih murah (cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih sederhana (more simple). Pada siklus II ini, terlihat bahwa kepuasan pelanggan eksternal mengalami perubahan yang signifikan. Namun demikian, yang perlu dicermati adalah masalah kepuasan peserta diklat (fasilitas diklat), motivasi (membangun semangat kerja). 3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow Chart Gambar Flow Chart 4.18 memperlihatkan bahwa secara persentase telah terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan) pelanggan internal

yakni dari 36% menjadi 96%, artinya bahwa harapan karyawan/ti PPSK bekerja di PPSK telah terpenuhi. Dengan demikian, tujuan penelitian ini telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas pengelolaan PPSK dalam meningkatkan mutu pelayanan. 4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari Flow Chart Gambar Flow Chart 4.19 memperlihatkan bahwa secara persentase tidak terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan) pelanggan eksternal yakni tetap 40%. Artinya peserta pelatihan sudah mendapat kan kepuasan. Dengan demikian, tujuan penelitian ini telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas pengelolaan PPSK, dimana telah terjadi peningkatan mutu pelayanan PPSK terhadap peserta pelatihan maupun kepada pengelola Industri Pariwisata di Provinsi DKI Jakarta. MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI STATISTIK T-STUDENT PADA SIKLUS II Kesimpulan uji t Siklus II : 1. Uji 2, |t| = 6.135 > 2,064, artinya bahwa terjadi perubahan pada responden internal setelah treatment Post test II terhadap importance dalam penyelenggaraan pelatihan. 2. Uji 4, |t| = 9,632 > 2,064 artinya bahwa terjadi perubahan yang signifikan pada responden internal setelah treatment Post test II terhadap performance dalam penyelenggaraan pelatihan. 3. Uji 6, |t| = 5,793 > 2,064, artinya bahwa terjadi perubahan yang signifikan pada responden internal setelah treathment Post test II terhadap imortance dalam penyelenggaraan pelatihan. 4. Uji 8, |t| = 9,373 > 2,064, artinya bahwa terjadi perubahan yang signifikan pada responden ekseternal setelah treathment post test II terhadap importance dalam penyelenggaraan pelatihan.

c). Refleksi Diagram Radar : Importance, Performance Pelanggan Internal/Eksternal Pretest – Test One – Test Two 1). Refleksi Diagram Radar : Importance pelanggan internal Pretest – Test One – Test Two


TABEL 4.52 : PERBANDINGAN NILAI RATA-RATA DIAGRAM RADAR PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO

2). Refleksi Diagram Radar : Performance pelanggan internal Pretest – Test One – Test Two TABEL 4.52 : PERBANDINGAN NILAI RATA-RATA DIAGRAM RADAR PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO

Sumber : data diolah

Sumber : data diolah

Gambar : 4.22 Diagram Radar Refleksi Importance (harapan) pelanggan internal Pretest – Test One – Test Two Diagram Radar gambar 4.22 di atas lampiran data tabel : 4.47 memperlihatkan bahwa lima variable ( Kepuasan, Perencanaan, Pelaksanaan, Koordinasi dan Evaluasi) mengalami peningkatan bila dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post test two. Pada kondisi awal kepuasan pelanggan berada pada titik 2,36 setelah dilakukan tindakan (intervensi) meningkat ketitik 3,17, dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua meningkat ke titik 3,46. Ada pun angka maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,54 lagi mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah membawa perubahan pada harapan (Importance) pelanggan internal (karyawan/ti) PPSK. Tindakan yang dilakukan sehingga membawa perubahan yang signifikan terhadap harapan (importance) pelanggan internal adalah: meningkatkan efektifitas pengelolaan melalui perbaikan visi, misi, tujuan organisasi, struktur organisasi, sarana prasarana, kepemimpinan dan kurikulum serta ditingkatkannya pengetahuan kediklatan dan kemandirian kerja dapat meningkatkan kepuasan pelanggan internal.

Gambar : 4.23 Diagram Radar Refleksi Performance Pelanggaan Internal Free Test – Test One – Test Two Diagram Radar gambar 4.23 di atas lampiran data tabel : 4.48 memperlihatkan bahwa lima variable ( Kepuasan Perencanaan, Pelaksanaan, Koordinasi dan Evaluasi ) mengalami peningkatan bila dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post test two. Pada kondisi awal kepuasan pelanggan berada pad titik 1,31 setelah dilakukan tindakan (intervensi) meningkat ketitik 2,88, dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua meningkat ke titik 3,26. Ada pun angka maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,74 lagi mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah membawa perubahan pada kinerja (performance) pelanggan internal (karyawan/ti) PPSK. Tindakan yang dilakukan sehingga membawa perubahan yang signifikan terhadap kinerja (performance) pelanggan internal adalah: meningkatkan kinerja melalui perbaikan kepentingan (Importance) Pelanggan Internal yakni Kesejahteraan Pegawai, seperti menaikkan Tunjangan Perbaikan Penghasilan (TPP ), Tunjangan Khusus ( TK ) satu kali gaji,


Upah pungut ( UP ) serta penerimaan honor dari setiap kegiatan pelatihan, berpengaruh terhadap meningkatnya kepuasan pelanggan eksternal. 3) Refleksi Diagram Radar : Importance pelanggan eksternal Pretest – Test One – Test Two TABEL 4.53 : PERBANDINGAN NILAI RATA-RATA DIAGRAM RADAR IMPORTANCE EKSTERNAL ANTARA PRE TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO

adalah: meningkatkan mutu pelayanan melalui penerapan prinsip pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik (Better), lebih cepat (Faster , lebih murah (Cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih sederhana (More Simple), ternyata kepuasan pelanggan semakin meningkat. 4. Refleksi Diagram Radar : performace pelanggan eksternal Pretest – Test One – Test Two TABEL 4.54 :PERBANDINGAN NILAI RATA-RATA DIAGRAM RADAR PERFORMANCE EKSTERNAL PRE TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO

Sumber : Data diolah

Sumber : Data data diolah

Gambar

: 4.24 Diagram Radar Refleksi Importance Pelanggaan eksternal Free Test – Test One – Test Two

Diagram Radar gambar 4.24 di atas lampiran data tabel : 4.49 memperlihatkan bahwa lima variable (Kepuasan Perkembangan akademik, perkembangan individu, perkembangan karier, motivasi) mengalami peningkatan bila dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post test two. Pada kondisi awal kepuasan pelanggan berada pada titik 2,40 setelah dilakukan tindakan (intervensi) meningkat ke titik 3,21, dilakukan tindakan (intervensi) yang kedua meningkat ke titik 3,51. Ada pun angka maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,49 lagi mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah membawa perubahan pada harapan (Importance) pelanggan eksternal (peserta pelatihan). Tindakan yang dilakukan sehingga membawa perubahan yang signifikan terhadap harapan (importance) pelanggan eksternal

Gambar : 4.25 Diagram Radar Refleksi Performance Pelanggaan eksternal Free Test – Test One – Test Two Diagram Radar gambar 4.25 di atas lampiran data tabel : 4.50 memperlihatkan bahwa lima variable (Kepuasan, Perkembangan akademik, perkembangan individu, perkembangan karier, motivasi) mengalami peningkatan bila dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post test two. Pada kondisi awal kepuasan pelanggan berada pada titik 1,39 setelah dilakukan tindakan (intervensi) meningkat ke titik 2,92, dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua, meningkat ke titik 3,30. Ada pun angka maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,70 lagi mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah membawa perubahan pada kinerja


(performance) pelatihan).

pelanggan eksternal (peserta

Tindakan yang dilakukan sehingga membawa perubahan yang signifikan terhadap kinerja (performance) pelanggan eksternal adalah: mengimplementasikan status PPSK menjadi Lembaga Sertifikasi Profesi Kepariwisataan sebagaimana yang diatur dalam Perda Nomor 10 Tahun 2004, tentang Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta. KESIMPULAN A. Kesimpulan Dengan telah dilakukannya tahapan penelitian meliputi pengujian isi dan konstruk instrumen oleh panelis, pengumpulan data dan analisis untuk variabel efektifitas, kinerja, mutu dan kepuasan pelanggan serta pelaksanaan siklus I dan siklus II penelitian tindakan (Action Research), maka akhirnya penelitian ini menyimpulkan sebagai berikut : Pertama, ternyata dengan ditingkatkannya efektifitas pengelolaan melalui perbaikan visi, misi, tujuan organisasi, struktur organisasi, sarana prasarana, kepemimpinan dan kurikulum serta ditingkatkannya pengetahuan kediklatan dan kemandirian kerja terbukti dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Ke dua, ternyata dengan ditingkatkannya kinerja melalui perbaikan kepentingan (Importance) Pelanggan Internal (Kesejahteraan Pegawai) seperti menaikkan Tunjangan Perbaikan Penghasilan (TPP), Tunjangan Khusus (TK) satu kali gaji, Upah pungut (UP) serta penerimaan honor dari setiap kegiatan pelatihan berpengaruh terhadap meningkatnya kinerja (performance) pelanggan internal dan ini berdampak kepada meningkatnya kepuasan pelanggan eksternal. Ke tiga, ternyata dengan ditingkatkannya Mutu Pelayanan melalui penerapan prinsip pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik (Better), lebih cepat (Faster), lebih murah (Cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih sederhana (More Simple), ternyata kepuasan pelanggan semakin meningkat. Ke empat, ternyata dengan diimplementasikan PPSK menjadi Lembaga Sertifikasi Profesi Kepariwisataan sebagaimana yang diatur dalam Perda 10 Tahun 2004, tentang Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta, semakin efektifnya pengelolaan PPSK berpengaruh terhadap mutu pelayanan yang diberikan oleh PPSK. Ke lima, ternyata Sertifikasi yang dikeluarkan oleh PPSK secara perundangan bertentangan dengan sertifikasi yang

dikeluarkan oleh Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) yang diatur oleh UU. No.13 th. 2003 tentang Ketenaga Kerjaan. Ke enam, ternyata dengan diterapkannya secara konsisten dan transparan pelaksanaan pengukuran kinerja dengan target kerja yang dievaluasi setiap minggu, bulan dan tahun (sistem TPP) berpengaruh kepada mutu pelayanan PPSK. B. Implikasi Berdasarkan kesimpulan diatas, maka implikasinya adalah bahwa untuk meningkatkan kepuasan pelanggan PPSK perlu ada upaya yang sistematis dan strategis agar dapat mengantisipasi implikasi berikut : Implikasi Pertama, peningkatan kepuasan pelanggan dengan ditingkatkannya efektifitas pengelolaan PPSK, akan berdampak terhadap perubahan orientasi karyawan/ti/pelatih, karena kinerja mereka akan tergantung pada pemahaman atau tingkat pengetahuan tentang apa yang harus dan tidak harus dikerjakan. Dengan sosialisasi yang benar visi/misi dan tujuan kerja organisasi, maka akan memberikan pemahaman untuk bekerja dengan benar, sehingga akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan (pelanggan internal). Implikasi Kedua, dengan ditingkatkannya kinerja PPSK akan berdampak terhadap kualitas manajemen SDM. Setiap individu karyawan perlu dinilai seberapa cocoknya dia didalam organisasi, melalui penilaian tentang sikap kerja yang benar, pencapaian tujuan, hubungan dengan rekan kerja, kebiasaan bekerja yang dapat diterima. Sistem penilaian yang baik dan adil akan berdampak pada kepuasan kerja karyawan dan produktivitas organisasi. Demikian juga sistem penghargaan dan sanksi yang jelas, dimana organisasi dapat memberikan imbalan (reward) kepada yang berprestasi dan memberi sanksi (punishmen) yang jelas bagi yang melanggarnya, hal ini akan berdampak kepada motivasi berprestasi karyawan/ti. Implikasi Ketiga, dengan meningkatnya mutu/kualitas pelayanan PPSK, diperlukan komitmen yang tinggi dari karyawan (pelatih/ instruktur) dan Kepala PPSK terhadap visi, misi dan tujuan organisasi. Bagaimana organisasi tempat bekerja memperlakukan karyawan, norma, nilai-nilai yang hidup didalamnya, bentuk wewenang dan tugas yang dijalankan, mempunyai pengaruh besar terhadap tindakantindakan dan motif yang mendasari tindakan karyawan untuk mencapai prestasi yang terbaik dan meningkatkan pelayanan sebagai tugas pokoknya. Rumusan visi, misi dan tujuan organisasi perlu dirumuskan dan


dikomunikasikan secara terus menerus sehingga terjadi proses internalisasi ke dalam diri individu masing-masing yang dibangun melalui suatu proses sosialisasi. Implikasi Ke empat, dengan ditingkatkannya kepuasan pelanggan PPSK, akan menyebabkan (menjadi daya ungkit) kenaikan penerimaan ritribusi sektor pariwisata pada PAD Pemerintah Prop. DKI Jakarta.

C. Saran 1. Untuk Gubernur Provinsi DKI Jakarta Agar berkenan memperjuangkan pengakuan (justifikasi) sertifikasi yang dikeluarkan oleh PPSK sehingga dapat berlaku di tingkat nasional maupun internasional 2. Untuk Kepala PPSK a. Agar mutu pelayanan PPSK meningkat perlu melibatkan tenaga pelatih/pengajar yang bertaraf Nasional dan Internasional yang berlatar belakang pariwisata b. Agar pengelolaan PPSK efektif perlu melibatkan Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) dalam pengeluaran sertifikasi c. Agar kinerja PPSK meningkat perlu melakukan study banding, ke negaranegara yang sektor pariwisatanya sudah maju d. Agar PPSK berkontribusi kepada Pem. Prov DKI perlu dikenakan retribusi kepada peserta pelatihan 3. Untuk Para Peneliti Manajemen Pendidikan a. Perlu dilakukan penelitian terhadap tema-tema/ variabel lain yang belum terungkap dalam penelitian ini kaitannya dengan perbaikan efektivitas pengelolaan lembaga pelatihan b. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut tentang budaya kerja pada lembaga pelatihan, sebab lembaga pelatihan terdiri dari berbagai nilai-nilai budaya yang berbeda

DAFTAR PUSTAKA

Akdon. Strategic Management For Educational Management (Manajemen Stratejik untuk Manajemen Pendidikan). Bandung : Alfabeta. 2006. Arikunto, Suharsimi; Suhardjono, dan Supardi. Penelitian Tindakan Kelas. Jakarta : Bumi Aksara. 2006. Blanchard, Ken. Leader of The Future. New York: Jossey Bass Inc. 1996 Brounds, Greg et al. Total Quality Management. Singapore : Mc Graw-Hil Inc. 1997. Buhler, Patricia. Alpha Teach Yourself, Management Skils, 24 jam. Diterjemahkan oleh Sugeng Haryanto cs. Edisi Pertama. Jakarta: Pranada. 2004. Burus Jr, William J. Performance Measurement, Evaluation, and Incentives. Boston : Harvard Business School Press. 1992. Carr, Wilfred and Stephen Kemmis. Becomming Critical. Education, Knowledge, and Action Research. Australia : Deokin University. 1997. Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York : Fire Side. 1990. ............................. Prinsciple Centered Leadership. London : A Fire Book of Sihon & Schuster Inc. 1992. Crewell, John W. Qualitative Inquiry and Research Design. Choosing Among Five Traditions. USA : Sage Publications Inc. 1998. ............................. Research Design. Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. USA : Sage Publications Inc. 2003 Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta. Renstra 2004-2005 Domingo, Rene T. Quality Means Survival. Singapore : Simon & Shauster (Asia) Pte Ltd. 1997. Fitzsimmons, James A. and Mona J. Fitzsimmons. Service Management : Operations, Strategy, and Information Technology. Singapore : McGraw Hill International Editions. 1999. Gamage, David T. and Nicholas S. Pang. Leadership and Management in Education. Hongkong : The Chinese University. 2003. Gaspersz, Vincent. Total Quality Management. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama. 2005. Gatewood, Robert D. and Robert R. Taylor. and O. C. Ferrel. Management: Comprehension, Analysis, and


Application. Homewood, Illianois : Richard D. Irwin Inc. 1995. Gibson, Ivancevich and Donnely. Organisasi dan Manajemen. Perilaku, Struktur, Proses. Edisi Keempat. Jakarta : Erlangga. 1984. Harian Umum Surat Kabar Kompas, Tanggal 23 Maret 2006. Ivancevich, John M. Human Resource Management. Tenth Edition. Singapore : Mc Graw Hill. Internation Edition. 2007 Kember, David. Action Learning and Action Research. USA : Deokin University. 2000. Kemmis, Stephen and Robin McTaggart. The Action Research Planner. Australia : Deokin University. 1990. Laporan Tahunan Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta. 2005 Laporan Tahunan Pusat Penelitian dan Sertifikasi (PPSK) Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta. 2004,2005 dan 2006 ............................. 2005. ............................. 2006. Lewis, Ralph G. and Douglas H. Smith. Total Quality in Higher Education. Florida : St. Lucie Press. 1994. Lindsay, William M. and Joseph A. Petrick. Total Quality and Organization Development. Florida : St. Lucia Press. 1997. Madya, Suwarsih. Teori dan Praktik Penelitian Tindakan. Action Research. Bandung : Alfabeta. 2006. Mills, Geoffry E. Action Research. A Guide For The Teacher Researcher. Prentice Hall. 2000. Newstrom, John W. and Keith Davis. Organizational Behavior, Human Behavior at Work. International Edition. Mc Graw-Hill. 2002. Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta. Pedoman Penulisan Tesis Dan Disertasi. Jakarta : Universitas Negeri Jakarta. 2005. Pusdiklat Pegawai Depdiknas. Prinsip-Prinsip Manajemen Pelatihan : Analisa, Desain, Pengembangan, Pelaksanaan, Evaluasi. Depok : Pusdiklat Pegawai Depdiknas. 2003. Rangkuti, Freddy. Measuring Customer Satisfaction. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. 2003. Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Konsep, Kontrovensi, Aplikasi, Jilid I. Edisi Bahasa Indonesia, Edisi kedelapan. Jakarta : PT. Prenhalindo. 1996. Sagala, Syaiful. Manajemen Berbasis Sekolah dan Masyarakat : Strategi Memenangkan

Persaingan Mutu. Jakarta : PT. Rakarta Samarta. 2004. Salusu. Pengambilan Keputusan Strategi Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta : PT. Grasindo. 1996. Stoner, James A. F, Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert Jr. Manajemen Jilid I. Edisi Bahasa Indonesia. New Jersey : Prentice-Hall Inc. 1996. Stringer, Ernest T. Action Research Second Edition. London : Sage Publications. 1999. Suardi, Rudi. Sistem Manajemen Terpadu. ISO 9000 : 2000. Jakarta : PT Remaja Rosdakarya. 2001. Tenner, Arthur R. and Irving J. DeToro. Total Quality Management. Three Steps To Continuous Improvement. Massachusetts : Addison-Wesley Publishing Company. 1992. Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality Management. Yogyakarta : Andi. 2000. Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan Masyarakat Madani Indonesia : Strategi Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung : Remaja Rosdakarya. 2000. W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi Selatan : Program Pasca Sarjana Kerjasama Universitas Hasanudian dengan LAN. 2000. Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for Customer Care. (Kepedulian Pada Pelanggan). Cara Menciptakan Program Kepedulian pada Pelanggan Yang Ampuh dan Menerapkannya. Alih Bahasa : Drs. Alexander Sindoro. Batam Center : Interaksara. http://www.lib.virginia.edu/staff/managementinformation/sq981.html Williams, Chuck. Management. United States of America : Thomson Learning. 2000. http://www.lib.virginia.edu/staff/managementinformation/sq981.html Williams, Chuck. Management. United States of America : Thomson Learning. 2000. Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality Management. Yogyakarta : Andi. 2000. Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan Masyarakat Madani Indonesia : Strategi Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung : Remaja Rosdakarya. 2000. W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi

Selatan : Program Pasca Sarjana Kerjasama Universitas Hasanudian dengan LAN. 2000. Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for Customer Care. (Kepedulian Pada Pelanggan). Cara Menciptakan Program Kepedulian pada Pelanggan Yang Ampuh dan Menerapkannya. Alih Bahasa : Drs. Alexander Sindoro. Batam Center : Interaksara.


Oleh : Witarsa Tambunan Dosen STEIN, Jakarta

Recommend Documents