BPR BPM SOA BPR, BPM, SOA
Mi is az az üzleti folyamat? – s a a ü et o ya at? Definíció e có „A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket A folyamat: egy vagy több tevékenység amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egy kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.” j Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro
Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 1,2 Definíció 1,2 • Business process management (BPM) is a method of
efficiently aligning an organization efficientl organi ation with ith the wants ants and needs of clients. It is a holistic management approach that promotes business effectiveness and efficiency while striving for innovation, flexibility and integration with technology. (Wikipedia) • BPM is a systematic approach to improving an organization’ss business processes. organization processes BPM activities seek to make businesses more effective, more efficient, and more capable p of adapting p g to an ever‐changing g g environment (searchCIO)
Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 3 Definíció 3 • „Üzleti Üzleti Folyamat Menedzsment (BPM) ‐ célul tűzte ki, ki
hogy egy átfogó (holisztikus) modell kidolgozásával egyensúlyt teremt az üzlet, üzlet a technológia, technológia valamint az ember között. Ennek jelentősége, hogy se az üzlet, se az ember ne legyen gy kiszolgáltatottja g j a technológiának, g , ugyanígy az üzlet és az ember ne szabotálja a technológiát. „ Forrás: Web Konvept Kft
Mi is az üzleti folyamatok menedzsmentje? – Definíció 4 Definíció 4 Üzleti Folyamatok Üzleti Folyamatok Menedzsmentjének célja az üzleti folyamatok fokozatos és üzleti folyamatok fokozatos és folyamatos optimalizációja, annak érdekében, hogy az adott , gy szervezet minél hatékonyabban és gyorsabban elégíthesse ki a vevő (belső vevő, vagy ügyfél) igényeit.
Üzleti folyamatok fejlődése, IT architektúra fejlődése, Vállalati integráció fejlődése
Folyamatok fejlődése o ya ato ej ődése y 4 területen vizsgáljuk a fejlődést: y Fejlődés fókusza F jlődé fók y Üzleti élet y Technológiai újdonságok T h ló i i újd á k y Felhasznált eszközök
Ipari korszak pa o s a y Idő:
1750‐1960 y Fókusz: Fók M k Munkamegosztás, Költségcsökkentés, tá Költ é ökk té Termelékenység y Üzlet: Ü l F k i áli hi Funkcionális hierarchia, Command hi C d & Control, Összeszerelő‐szalag yT Technológia: h ló i Gé í é S b á Gépesítés, Szabványosítás, íá Nyilvántartás vezetés y Eszközök: E kö ök PDCA javítási ciklus, j í á i ikl Pénzügyi modellezés
IInformációs korszak – f á ió k k Első hullám El ő h llá Folyamatok javítása o ya ato ja tása y Idő:
70‐es, 80‐as évek y Fókusz: Fók Mi ő é Minőség menedzsment, Munka d t M k hatékonyság y Üzlet: Ü l Több i i á Több ipari ágazatot átfogó vállalatok, á f ó áll l k Vállalati egyesülések (akvizíció, fúzió) yT Technológia: h ló i MRP V MRP, Vezetői Információs Rendszerek, ői I f á ió R d k Számítógépes automatizáció y Eszközök: E kö ök TQM S i ik i F l TQM, Statisztikai Folyamat Kontroll, K ll Folyamat Javítási eljárások
IInformációs korszak – f á ió k k Második hullám Má dik h llá Folyamatok újjászervezése (BPR) o ya ato újjás e e ése ( ) y Idő:
90‐es évek y Fókusz: Fók F l Folyamat innováció; Best Practices; t i á ió B t P ti Jobban, gyorsabban, olcsóbban; Üzlet interneten keresztül y Üzlet: Széles szervezet, End to end folyamatok End‐to‐end y Technológia: ERP, CRM, Értékesítési lánc, Vállalati Architektúra y Eszközök: Six Sigma, Buy vs. Build, BPR
IInformációs korszak – f á ió k k Harmadik hullám H dik h llá Folyamatmenedzsment (BPM) o ya at e ed s e t ( ) y Idő:
2000‐es évektől y Fókusz: Fók 24x7, Folytonos transzformáció F l t t f á ió (üzenetek), rugalmasság, modularitás y Üzlet: Ü l Tá Távmunka, Hiper k Hi verseny, Folyamat hatékonyság vs őf á h ék á erőforrás hatékonyság y Technológia: EAI, SOA, Teljesítmény menedzsment d k BPM d k rendszerek, BPM rendszerek y Eszközök: Self Service és személyre szabhatóság, Kiszervezés (Outsourcing), BPM eljárások ( ) l k
Összefoglalás Fókusz
Üzlet
g Költségcsökkentés Munkamegosztás
Minőség Folyamat innováció, 24x7, rugalmasság, 4 7 g g menedzsment Üzlet Interneten modularitás Munka hatékonyság keresztül
Összeszerelő‐szalag, g, Több ipari ágazatot p g Funkcionális átfogó cégek, hierarchia egyesülések
End‐to‐End E dt E d folyamatok
Hiper verseny, Hi távmunka
Technológia
Gépesítés, Szabványosítás
MRP, VEZIR, Számítógépes automatizáció
ERP, CRM, SCM
EAI, SOA, BPMS
Eszközök
PDCA, Pénzügyi modellezés
TQM, Folyamat Javítási eljárások Javítási eljárások,
Six Sigma, BPR, Buy vs Build, Build
Kiszervezés, BPM eljárások
1750‐1960 Ipari korszak
70‐es, 80‐as évek Folyamat javítás
90‐es évek Ú Újjászervezés
2000‐es évek Folyamat Menedzsment
A menedzsment és az IT közeledése e ed s e t és a ö e edése
IT architektúra evolúció Pre 1950’s To 1960’s
1970’s to mid 1980’s
1980’s to mid 1990’s
Monolithic Architectures
Sub‐routines /Remote Procedure Calls
Remote Object Invocation
Mid 1990’s to early 2000’s
Message Processing
Late 1990’s
Enterprise Application Application Integration (EAI)
Today
Services (SOA)
Növekvő modularitás a rugalmasság érdekében Növekvő modularitás a rugalmasság érdekében Forrás: Balogh Péter
Prrogramkód sorok szzáma
IT architektúra evolúció
Minden kapcsolati, p , Leválasztja a j Leválasztja a j mediációs és kapcsolati kapcsolati és vezérlési logika az logikát az mediációs logikát alkalmazáskódba alkalmazásról az alkalmazásról épült Növekvő modularitás a rugalmasság érdekében
Az alkalmazásokat az alapvető üzleti funkcióra redukálja (pl.: szolgáltatássá)
Forrás: Balogh Péter
Vállalati Integráció fejlődése á a at teg ác ó ej ődése
Pont‐Pont kapcsolat Point‐to‐Point C=
n ∗ (n − 1) 2
Enterprise Application pp Integration (EAI)
Szolgáltatás Orientált Integráció (SOI)
Ü l ti F l Üzleti Folyamatok újjászervezése t k újjá é
Szöllősi Sándor
Mi is az a BPR? sa a ? y BPR – Business Process Restructuring
– Üzleti folyamatok újrastrukturálása Ü y BPR – Business Process Redesign – Üzleti folyamatok újratervezése y BPR – Business Process Reengeneering g g – Üzleti folyamatok újjászervezése
Mi a folyamat? a o ya at? „A folyamat: egy, vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a úgy hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká, vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevő ill felhasználó) számára egy más személy (a vevő ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök kombinációjával.” Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro
Mit jelent az üzleti folyamatok Mit j l t ü l ti f l t k újjás e e ése? újjászervezése? „Az újjászervezés – valójában – az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése, drámai áttervezése drámai javulás elérése céljából, a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban mint például a költség a teljesítménymutatóiban, mint például a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.” Michael Hammer, James Champy
Kinek van erre szüksége? e a e e s ü sége? y Rövid válasz: M I N D E N K I N E K y Részletesebb válasz: y Három csoportba sorolhatóak: y y y
Kritikus állapotban lévő cégek, S Stagnáló, de előrelátó cégek, áló d lő lá ó é k Piacvezető cégek.
A múlt, amely miatt szükség van az A últ l i tt ük é újjás e e és e újjászervezésre y Adam Smith: Nemzetek gazdasága (1776) y Fő gondolat: Munkamegosztás (egy munkás egy részfeladatot lásson el) y Ennek előnyei: y y y y
Nagyobb tapasztalat, Nem kell átállni egyik munkafolyamatról, a másikra, Ekk l Ekkor volt a nagy ipari forradalom. i i f d l
A világ azonban változik!
Melyek ezek a változások? e ye e e a á to áso ? y Napjainkban három erő hajtja a vállalatokat: y Vevő V ő y Verseny y Változás Vál á
Ezek alkotják a három V‐t!
JJellemző vonások az újjászervezett ll ő á k újjá tt folyamatoknál o ya ato á y Több feladat összevonása Több f l d t ö á y Dolgozók hozzák a döntéseket y A folyamatok lépéseit természetes sorrendben végzik y A folyamatoknak sok változatuk lehet y Csökken az ellenőrzések száma y Csökken az egyeztetések száma gy
Új szemlélet – Új lél t nincs megállás a i állá folyamatoknál… o ya ato á … y Funkcionális osztályok helyett folyamat‐teamek Funkcionális osztályok helyett folyamat teamek y Munkakörök változása y Betanítás helyett képzés B í á h l ké é y Az eredmény számít, nem az elvégzett munka y Az előléptetés alapja a képesség, s nem a teljesítmény y Változó értékek
Új technikák felhasználása Szabálytörő S bál ö ő technológia
Új szabály
Egy információ egy időben, csak egy helyen lehet!
Osztott adatbázisok
Az információ egyszerre annyi Az információ egyszerre annyi helyen jelenik meg, ahány helyen szükséges!
Összetett tevékenységre csak a Összetett tevékenységre csak a szakértők képesek!
Szakértői rendszerek
Egy generalista Egy generalista a szakértő a szakértő munkáját is el tudja végezni!
Régi szabály
A döntéshozatal mindenkinél a munka részévé válik! k é é é álik!
Csak a vezetők hozhatnak dö té k t! döntéseket!
Döntéstámogató rendszerek g
A dolgozóknak irodára van szükségük!
Vezeték nélküli adattovábbítás, laptopok
A dolgozók bárhol végezhetik munkájukat!
Nekünk kell megkeresni a dolgokat!
Automatikus azonosító és kereső technika
A tárgyak maguk közlik
Nagy teljesítményű számítógépek
A tervek folyamatosan módosulnak!
A terveket rendszeres A terveket rendszeres időközönként felül kell vizsgálni!
Végezetül egy két konkrét példa Végezetül egy‐két konkrét példa y IBM Credit – hitelelbírálás y Először 5 külön láncszem (5 napos átfutási idő) y Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem, Koordinációs csoport bevezetése (tudjuk hol tart a kérelem de 7 napra növekedett az átfutási idő) B P R
Az átfutási idő 7 napról 4 órára csökkent, valamint a hitelügyletek száma százszorosára növekedett. Ez az átfutási idő 90%-kal történő csökkentése 100 szoros teljesítménynövekedés mellett!
Végezetül egy két konkrét példa Végezetül egy‐két konkrét példa y Ford Motor – számla‐likvidáció y 500 főből álló osztály, amelynek dolgozói 3 helyről kapták a
dokumentumokat (rendelés, raktár, szállító), amelyek egyezése esetén fizettek. egyezése esetén fizettek y Ekkor a Mazdánál 5 ember végezte ezt a feladatot! B P R
Osztott adatbázis használatával, a raktár ellenőrzi a szállítmányt y a megrendeléssel. g Nem a számlalikvidációt szervezték újra, hanem a beszerzést. 75%-kal csökkentették a létszámot! 500 főről 125 főre!
BPR vss BPM y menedzsment
megközelítés y a meglévő folyamatot figyelmen kívül hagyja, teljesen (nulláról) újratervezi (ne befolyásolja a jelenlegi működés) y egyszeri, nagy egyszeri nagy hatékonyságjavulást ígér y elsősorban konzultáció,
gyakran külső szakértők alkalmazása
y IT + menedzsment
együttműködés y a meglévő folyamatra építve, optimalizációs módosításokat átalakításokat vezet be y iteratív megközelítés, it tí kö líté
folyamatos javulást ígér
y konzultáció + eszközök
BPM életciklus é etc us
BPM életciklus elemei é etc us e e e y Tervezés y Magába foglalja mind a jelenlegi, mint a jövőbeni M áb f l lj i d j l l i i t jö őb i folyamatok azonosítását. y A következők ábrázolására terjed ki: y y y y
a folyamatok lefutása, a folyamatban szereplők a folyamatban szereplők, értesítések, riasztások, eszkalációk.
y A jó terv nagy mértékben csökkenti a folyamat
életciklusa során felmerülő problémák mennyiségét és mértékét.
BPM életciklus elemei é etc us e e e y Modellezés y Az elkészült elméleti tervet alapul véve különböző A lké ült l él ti t t l l é külö bö ő verziókat készítünk. Például növeljük a folyamathoz rendelt erőforrásokat vagy csökkentjük a költségeket rendelt erőforrásokat, vagy csökkentjük a költségeket. y Vizsgálható, hogy miként viselkedik a folyamat különböző körülmények között y y Két különböző modellt kell készíteni: y y
JJelenlegi folyamat (as‐is) g y ( ) Jövőbeni folyamat (to‐be)
BPM életciklus elemei é etc us e e e y Végrehajtás y Külön alkalmazásokat alkottak erre a feladatra, melyek Külö lk l á k t lk tt k f l d t l k segítségével könnyen „lefordíthatjuk” a teljes üzleti folyamatokat oly módon hogy az a számítógép által folyamatokat oly módon, hogy az a számítógép által végrehajtható legyen. y Üzleti szabályokat (Business Rules) alkothatunk, melyek y ( ) , y segítségével a végrehajtás során az alkalmazás képes lesz könnyebb döntéseket meghozni. y Azon esetekben, amikor az üzleti szabályok túlságosan bonyolultak lennének, vagy nem alkalmazhatóak, t ább i h á b továbbra is humán beavatkozásra van szükség. tk á ük é
BPM életciklus elemei é etc us e e e y Monitorozás y Monitorozás során futás közben figyeljük az adott üzleti M it á á f tá kö b fi ljük d tt ü l ti folyamatokat. y Kulcsteljesítmény mérőket (Key Performance Indicators) definiálunk, melyek segítségével mérhetjük az üzleti folyamatok hatékonyságát. y y g y
y
Telefonos ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyit kell a hívónak várnia, átlagosan mennyi ideig tartanak a hívások E‐mail‐es ügyfélszolgálaton: átlagosan mennyi idő alatt válaszolják meg a leveleket
BPM életciklus elemei é etc us e e e y Optimalizáció y Az optimalizáció A ti li á ió során a modellezés és a monitorozás á d ll é é it á során szerzett teljesítmény adatokat elemezzük, majd építjük az üzleti folyamatokba. építjük az üzleti folyamatokba y A monitorozás során azonosított szűk keresztmetszetek feloldása. y Költség megtakarításai, vagy egyéb teljesítmény javító lehetőségek feltárása. g
S l ált tá O i tált A hit ktú Szolgáltatás Orientált Architektúra ‐ SOA … szolgáltatás?
… szolgáltatás orientáció?
Olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet tevékenységet.
Az integráció egy olyan módja, ahol az ügylet szolgáltatások összekapcsolása révén jön létre.
… szolgáltatás orientált architektúra? Olyan IT architektúrális koncepció, mely támogatja a szolgáltatás orientációt.
kompozit alkalmazás? … kompozit alkalmazás? Olyan integrált és összefüggő szolgáltatások összessége, melyek lehetővé teszik az üzleti folyamatok SOA alapokon történő megvalósítását. Forrás: IBM
S l ált tá O i tált A hit ktú Szolgáltatás Orientált Architektúra Mindenki számára mást jelent... Az üzletet, ill. ügymenetet szolgáltatások halmazaként tudjuk leképezni, s könnyen elérhetővé tesszük ügyfeleink és partnereink számára Architektúrális stílus, melynek jellemzői a laza csatolás, az újrafelhasználás, az egyszerű és összetett szolgáltatások k bi á iój 3 fő l kombinációja. 3 fő eleme: szolgáltató l ált tó (service provider), ( i id ) igénybevevő (requestor) és a leíró (descriptor) Fejlesztési modell, mely szabványokra épül, megfelelő módszertani‐ és eszköztámogatással bír, s korszerű technológiákat alkalmaz (pl.: web services)
Szerep
Üzlet
Architektúra
Megvalósítás
Szolgáltatási szint megállapodások (SLA), melyek biztosítják Üzemeltetés a requestor és provider közötti, üzleti prioritásoknak megfelelő QoS (quality of service) betartását Forrás: Balogh Péter
SOA mi a szolgáltatás? SOA: mi a szolgáltatás? A szolgáltatás A szolgáltatás olyan ismételhető funkció, amely meghívásakor olyan ismételhető funkció amely meghívásakor elvégez valamilyen meghatározott tevékenységet (pl. operációs rendszer funkció, saját fejlesztésű üzleti logika/művelet vagy „dobozos” alkalmazás egy modulja, stb.) y A szolgáltatások g … • jól definiált illesztőfelületet adnak • „fekete dobozok” ‐ elrejtik implementációjuk részleteit • nyílt szabványú mechanizmusokon át hívhatóak • lehetnek elemi vagy összetett szolgáltatások Szolgáltatás nyújtó
• megvalósításának jó példája, megvalósításának jó példája
de csak egyik eszköze a Web Services
Szolgáltatás hívó
Szolgáltatás
Forrás: Balogh Péter
SOA definíciók, jellemzők SOA – definíciók jellemzők A szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználható A szolgáltatás orientált architektúra újrafelhasználható komponensekre, modulokra, szolgáltatásokra támaszkodik, y p amelyek az alkalmazásoktól és a futtató platformoktól is függetlenül meghívhatók.
y A SOA négy fő jellemzője: y Komponens‐alapú: szabványos szolgáltatási interfészekre Komponens alapú: szabványos szolgáltatási interfészekre
támaszkodik az alkalmazások és erőforrások felé y Együttműködő: könnyű információcserét tesz lehetővé az alkalmazások és erőforrások között y Moduláris: „építőkocka‐elvű” felépítés az üzleti folyamatok és az infrastruktúra terén egyaránt y Skálázható: „kezdd azzal, amid van, majd terjeszd ki fokozatosan Skálázható: kezdd azzal amid van majd terjeszd ki fokozatosan” Forrás: Balogh Péter
SOA jobbkor – a SOA előnyei y Az IT hatékonyabban és gyorsabban tudja kiszolgálni a a y gy j g y y y y y
gyorsan változó üzleti igényeket Rugalmas, átlátható, mérhető, monitorozható vállalati és kiterjesztett üzleti folyamatok valósíthatóak meg Rövidül a piacra jutás átfutási ideje (time to market) A konszolidált alkalmazáspark, üzleti folyamatok és p , y törzsadatok miatt csökkenek az üzemeltetési költségek Az egységes fejlesztési és üzemletetési módszertan következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások következtében csökkenthetők a külső és belső erőforrások, illetve javul a tervezhetőség A fejlesztési költségek csökkentésének forrásai: y Kód‐újrafelhasználás d f lh l y Nő a kódolási hatékonyság y Egységes fejlesztési módszertan Forrás: IQSYS
Az IBM SOA kormányzat megközelítése SO o á y at eg ö e tése
Forrás: IBM
Az IBM BPM megközelítése SOA környezetben Az IBM BPM megközelítése SOA környezetben WebSphere Integration Developer
WebSphere p Business Modeler
WebSphere Process Server
WebSphere Business Monitor
Forrás: Balogh Péter
WebSphere Integration Developer teg at o e e ope
WebSphere Business Modeler
Integráció és fejlesztés
Deploy
WebSphere Process Server
Folyamat modell Modellezés, szimuláció
Statisztikai adatok visszacsatolása a modellbe
Futtatás
WebSphere Business Monitor Statisztikák
Futásidejű adatok utás dejű adato
Üzleti monitorozás
Monitoring Data Forrás: Balogh Péter
Kérdések é dése
