NOVÁ ÉRA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ZE SERVISU PARTNEREM DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK, MIKE ULRICH 6 KOMPETENCÍ PRO HR BUDOUCNOSTI

Povinná četba pro vedoucí pracovníky HR, kteří chtějí rozšířit své dovednosti jako myšlenkoví lídři a business partneři, stejně jako pro pracovníky HR, kteří se diví, že svými kolegy jako business partneři vnímáni nejsou. Rino Piazzolla, výkonný viceprezident HR, AXA Equitable

6 KOMPETENCÍ PRO HR BUDOUCNOSTI

ZE SERVISU PARTNEREM

Dr. Christian Finckh, ředitel HR, Allianz SE

NOVÁ ÉRA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Tato kniha udeřila hřebíček na hlavičku, je čitelná a velice praktická. Jejím hlavním sdělením je, že HR musí vytvářet hodnotu. Jen tak je možné vytvořit úspěšnou organizaci.

D. ULRICH J. YOUNGER W. BROCKBANK M. ULRICH

M

ůže řízení lidských zdrojů napomáhat samotnému „podnikání firmy“? Ano, může a musí. A právě způsoby, jak toho může dosáhnout, jsou náplní této knihy. Publikace je plná rad a doporučení směrujících pracovníky řízení lidských zdrojů tak, aby dokázali každému v organizaci přinášet hodnotu nového druhu. Na základě poznatků studie Human Resource Competency Study (HRCS) vás kniha naučí šesti klíčovým dovednostem řízení lidských zdrojů, od umění být strategickým pozicionérem až po roli inovátora a integrátora HR. Dále zjistíte, jak rozvíjet pracovníky HR tak, aby fungovali jako vysoce výkonní a plnohodnotní business partneři, jak nastavit strukturu oddělení řízení lidských zdrojů, aby přinášelo maximální hodnotu, nebo co je třeba pro udržení konkurenceschopnosti a aktuálnosti v neustále se rozšiřujícím světě pracovníků HR. Pokud jsou vynikající pracovníci HR přizváni, aby se ještě více zapojili do všeobecného fungování společnosti, dokážou přispívat skutečnou, finančně vyjádřitelnou hodnotou k jejímu vyššímu hospodářskému výsledku. Jen málo firem si proto může dovolit luxus nepoložit si následující otázku: „Využíváme plnohodnotně veškeré nadání, kterým v oblasti řízení lidských zdrojů disponujeme?“

DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK, MIKE ULRICH

Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, Mike Ulrich

–

ze servisu partnerem Šest kompetencí pro HR budoucnosti

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank a Mike Ulrich

Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem Šest kompetencí pro HR budoucnosti TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Přeloženo z anglického originálu knihy HR from the Outside In – Six Competencies for the Future of Human Resources od autorů D. Ulricha, J. Youngera, W. Brockbanka a M. Ulricha, vydaného nakladatelstvím McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC, v New Yorku, 2012. The translation of HR from the Outside In – Six Competencies for the Future of Human Resources by D. Ulrich, J. Younger, W. Brockbank and M. Ulrich, published by McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC, New York, 2012. Original edition © 2012 by Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank and Mike Ulrich. All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5448. publikaci Přeložil Ing. Tomáš Juppa Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 304 První vydání, Praha 2014 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2014 Cover Design © dle předlohy originálu Eva Hradiláková ISBN 978-80-247-5090-3 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9119-7 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-9120-3 (ve formátu EPUB)

Obsah O autorech ........................................................................................................................................ 13 Předmluva k českému vydání ........................................................................................... 14 Řekli o knize... ............................................................................................................................... 16 Úvod ....................................................................................................................................................... 25 Komu je tato kniha určena .................................................................................................. 25 Struktura této knihy ................................................................................................................. 27 Komu bychom rádi poděkovali ......................................................................................... 28

1. HR příští generace ................................................................................................................. 31 1.1 Co firmu živí ....................................................................................................................... 33 Kontext podnikání firmy ................................................................................................... 34 Skupiny zainteresované na podnikání firmy ............................................................ 35 Firemní strategie .................................................................................................................. 37 Řízení lidských zdrojů v tom není samo ...................................................................... 38

1.2 Co firmu živí: Nový „normál“ řízení lidských zdrojů a jeho dopady .................................................................................................................................. 41 Vlny vývoje řízení lidských zdrojů .................................................................................. 41

1.3 Ověřte si, jak jste na tom vy sami ......................................................................... 47 Závěr: Co čeká oblast řízení lidských zdrojů v budoucnu? .............................. 48

2. Přístup našeho výzkumu a jeho zjištění ............................................................. 49 2.1 Účel a vize ............................................................................................................................ 49 2.2 BAE Systems ....................................................................................................................... 50 2.3 Vývoj dovednostního přístupu .............................................................................. 52

2.4 Výzkumné metody využívané pro studii HRCS ........................................... 58 2.5 Vývoj dovednostního modelu řízení lidských zdrojů .............................. 65 2.6 Přehled zjištění výzkumu provedeného v roce 2012 ............................... 70 Výkon ....................................................................................................................................... 72 Vliv dovedností na vnímanou efektivitu ..................................................................... 73 Dopad HR dovedností na úspěšnost podnikání ...................................................... 74

Závěr: Budování odbornosti pomocí dovedností ................................................. 78

3. Strategický pozicionér ....................................................................................................... 79 3.1 Skupina MOL ..................................................................................................................... 79 3.2 Singapore Housing Development Board ........................................................ 80 3.3 Novartis ................................................................................................................................ 81 3.4 Co přesně rozumíme pojmem strategický pozicionér? .......................... 82 3.5 Faktory charakterizující strategického pozicionéra .................................. 86 Faktor 1: Interpretace globálního kontextu podnikání ......................................... 87 Zběhlost v podnikání firmy ................................................................................................ 88 Navazování vztahů s klíčovými zainteresovanými stranami ................................... 89 Pochopení kontextu ............................................................................................................. 91 Faktor 2: Porozumění očekáváním zákazníků ........................................................... 92 Faktor 3: Spoluúčast na strategických otázkách ...................................................... 95 Vypravěč .................................................................................................................................. 96 Interpret strategie ................................................................................................................. 97 Účastník přípravy strategie ................................................................................................ 99

Závěr: Pracovníci HR jako strategičtí pozicionéři ................................................ 100

4. Důvěryhodný iniciátor .................................................................................................... 101 4.1 Humana .............................................................................................................................. 101 4.2 Olsson Associates ......................................................................................................... 102 4.3 Co přesně rozumíme pojmem důvěryhodný iniciátor? ........................ 103 Důvěryhodnost a iniciativa ............................................................................................ 104 Vývoj důvěryhodného iniciátorství jako domény dovedností .......................... 104 Prvky důvěryhodného iniciátorství ve výzkumu z roku 2007 ........................... 106

4.4 Faktory důvěryhodného iniciátorství .............................................................. 106 Faktor 1: Získávání důvěry pomocí dosahovaných výsledků ............................ 107 Stanovit jasná očekávání výkonu a cílů ....................................................................... 108 Dostát slibům ....................................................................................................................... 108 Vykazovat integritu ............................................................................................................ 109 Budovat důvěru ................................................................................................................... 110 Faktor 2: Ovlivňování ostatních a navazování vztahů s nimi ............................. 111 Faktor 3: Zdokonalování se díky uvědomění si svých dovedností .................. 115 Faktor 4: Utváření podoby HR profese ....................................................................... 119

Závěr ................................................................................................................................................ 121

5. Tvůrce předpokladů úspěchu .................................................................................... 123 5.1 Co přesně rozumíme pojmem tvůrce předpokladů úspěchu? ........ 125 5.2 Faktory tvůrce předpokladů úspěchu ............................................................. 128 Faktor 1: Využívání předpokladů úspěchu organizace ........................................ 129 Poznatky získané při provádění auditů předpokladů úspěchu .............................. 133 Co nás čeká ........................................................................................................................... 134 Faktor 2: Slaďování strategie, kultury, přístupů a chování .................................. 134 Faktor 3: Vytváření prostředí potvrzujícího smysluplnost práce ...................... 139

Závěr: Pracovníci HR jako tvůrci předpokladů úspěchu ................................. 142

6. Šampion změny .................................................................................................................... 143 6.1 Hilton Worldwide .......................................................................................................... 143 6.2 Viterra .................................................................................................................................. 144 6.3 Co přesně rozumíme pojmem šampion změny? ...................................... 146 Ke změně dojde ................................................................................................................. 146 Změna vyžaduje odezvu ................................................................................................ 148 Většina pokusů o změnu selhává ................................................................................ 148 Změna je důležitá .............................................................................................................. 149 Změna pomáhá .................................................................................................................. 149 Změna vyžaduje odstranění rozdílu mezi tím, co známe, a tím, co děláme ............................................................................................................................. 150 Změna vychází jak z evoluce, tak z revoluce ........................................................... 150 Změna může být tlačena nebo tažena ...................................................................... 150

Změna nastává na více úrovních ................................................................................. 151 Změna sleduje obecný proces ...................................................................................... 151

6.4 Faktory šampiona změny ........................................................................................ 151 Faktor 1: Vyvolání změny ................................................................................................ 153 Faktor 2: Udržení změny ................................................................................................. 154

6.5 Navrhované kroky v doméně šampiona změny ....................................... 156 Úroveň 1: Individuální změna ....................................................................................... 157 Úroveň 2: Změna na úrovni iniciativy ........................................................................ 158 Úroveň 3: Institucionální změna .................................................................................. 162

Závěr: Jak se stát šampionem změny ......................................................................... 166

7. Inovátor a integrátor HR ................................................................................................ 167 7.1 Co přesně rozumíme pojmem inovátor a integrátor HR? ................... 168 Hlavní HR systémy ............................................................................................................. 169 Úrovně inovace a integrace ........................................................................................... 171 Rámec inovace a integrace ............................................................................................ 172

7.2 Faktory inovátora a integrátora HR ................................................................... 173 Faktor 1: Optimalizace lidského kapitálu pomocí plánování a analýz pracovních sil ...................................................................................................................... 175 Faktor 2: Rozvoj talentu ................................................................................................... 177 Stanovování standardů .................................................................................................... 177 Hodnocení jednotlivců a organizací .............................................................................. 177 Investování do rozvoje talentu ........................................................................................ 178 Sledování a monitoring dovedností .............................................................................. 179 Faktor 3: Utváření organizace a komunikačních postupů .................................. 179 Provádění auditu komunikace ........................................................................................ 182 Faktor 4: Pohánění výkonu ............................................................................................. 183 Faktor 5: Budování značky vedení ............................................................................... 184 Kodex vedení ........................................................................................................................ 185 Diferenciátory vedení ........................................................................................................ 187 Problém integrace ............................................................................................................... 188

Závěr: Pracovníci HR jako inovátoři a integrátoři ................................................ 189

8. Zastánce technologií ........................................................................................................ 191 8.1 Co přesně rozumíme pojmem zastánce technologií? ........................... 192 8.2 Faktory zastánce technologií ................................................................................ 195 Faktor 1: Zvyšování užitku HR činností prostřednictvím technologií ............. 195 Faktor 2: Využívání nástrojů sociálních médií ......................................................... 198 Faktor 3: Propojování lidí pomocí technologií ........................................................ 200 Vyhledávání klíčových informací o trhu ....................................................................... 202 Vnášení důležitých informací z trhu do firmy ............................................................. 203 Eliminace informací s nízkou hodnotou ....................................................................... 204 Šíření informací napříč organizací ................................................................................. 204 Využívání informací při rozhodování a následných krocích ................................... 206 Budování externí značky ................................................................................................... 207

Závěr: Pracovníci HR jako zastánci technologií .................................................... 208

9. Co udělat pro další rozvoj své kariéry v HR .................................................... 209 9.1 Rozvoj jednotlivce ....................................................................................................... 210 Krok 1: Staňte se pány své kariéry ............................................................................... 211 Krok 2: Poznejte sami sebe ............................................................................................. 211 Krok 3: Definujte svou značku ....................................................................................... 212 Krok 4: Zhodnoťte své silné a slabé stránky ............................................................. 216 Krok 5: Vytvářejte příležitosti pro další růst .............................................................. 217 Krok 6: Realizujte projekty a provádějte experimenty ......................................... 221 Krok 7: Zhodnoťte dosažený stav a upravte své kroky pro další rozvoj ......... 222

9.2 Vedoucí pracovník řízení lidských zdrojů: Utváření kompetentních týmů ...................................................................................................................................... 223 Standardy výkonu ............................................................................................................. 224 Napojení rozvoje na výkon ............................................................................................ 224 Zpětná vazba a rozvoj týmů .......................................................................................... 225 Akademie HR ....................................................................................................................... 226 Akční učení a výuková řešení ........................................................................................ 227 Learning Partnership ........................................................................................................ 228 Rebranding řízení lidských zdrojů ............................................................................... 229

Závěr: Rozvoj řízení lidských zdrojů ............................................................................ 230

10. Efektivní oddělení řízení lidských zdrojů ...................................................... 231 10.1 Prudential PLC ................................................................................................................ 231 10.2 Accenture .......................................................................................................................... 232 10.3 Co ukázal náš výzkum, pokud jde o fungování oddělení HR ............ 234 1. zjištění: Skutečný příjemce hodnoty vytvářené oddělením HR ................... 235 2. zjištění: Zaměření oddělení HR ................................................................................ 237

10.4 Jak vytvořit efektivní oddělení HR ..................................................................... 241 Vytvořte business plán řízení lidských zdrojů ......................................................... 241 Krok 1: Definujte kontext podnikání .............................................................................. 242 Krok 2: Formulujte vizi HR ................................................................................................. 243 Krok 3: Specifikujte výstupy .............................................................................................. 243 Krok 4: Proveďte investice do HR ..................................................................................... 243 Krok 5: Vytvořte strukturu a pravidla řízení HR ........................................................... 243 Krok 6: Připravte akční plány ........................................................................................... 244 Krok 7: Zajistěte potřebné dovednosti HR .................................................................... 244 Dolaďte vnitřní organizaci svého oddělení HR ....................................................... 244 Definujte základní možnosti organizačního uspořádání ........................................ 245 Slaďte uspořádání HR se strukturou společnosti ....................................................... 247 Uzpůsobte organizaci potřebě převádět znalosti HR do produktivity klientů ..... 248 Vyjasněte zodpovědnost každé HR role ........................................................................ 248 Připravte dohodu o spolupráci mezi jednotlivými rolemi řízení lidských zdrojů .............................................................................................................. 249 Poskytujte dobré analýzy HR ........................................................................................ 249 Řiďte lidské zdroje uvnitř řízení lidských zdrojů ..................................................... 250

Závěr: Přínosné oddělení HR ............................................................................................ 252

11. O čem to je? Co z toho vyplývá? A co teď? ................................................... 253 11.1 O čem to je? Nejzajímavější poznatky tohoto výzkumu ...................... 253 11.2 Co z toho vyplývá? Dopady na HR ..................................................................... 257 11.3 A co teď? Kam HR směřuje? .................................................................................... 258 Závěr: Další utváření oblasti HR ..................................................................................... 263

Dodatek A Několik nápadů pro další rozvoj dovedností pracovníků HR ................ 265 Manuál dalšího rozvoje podle studie HRCS ............................................................ 265 Strategický pozicionér ..................................................................................................... 265 Důvěryhodný iniciátor ..................................................................................................... 267 Tvůrce předpokladů úspěchu ....................................................................................... 269 Šampion změny ................................................................................................................. 271 Inovátor a integrátor HR ................................................................................................. 272 Zastánce technologií ........................................................................................................ 275

Dodatek B Zhodnocení vlastních dovedností ............................................................................... 277 Dodatek C Podpora rozvoje: Vzdělávání v oblasti HR ............................................................ 285 Poznámky ........................................................................................................................................ 289 Kapitola 1 ............................................................................................................................................ 289 Kapitola 2 ............................................................................................................................................ 289 Kapitola 3 ............................................................................................................................................ 292 Kapitola 4 ............................................................................................................................................ 293 Kapitola 5 ............................................................................................................................................ 294 Kapitola 6 ............................................................................................................................................ 296 Kapitola 7 ............................................................................................................................................ 297 Kapitola 8 ............................................................................................................................................ 298 Kapitola 9 ............................................................................................................................................ 298 Kapitola 10 ......................................................................................................................................... 299 Kapitola 11 ......................................................................................................................................... 302

O autorech / 13

O autorech Dave Ulrich je profesorem na Ross School of Business při University of Michigan, partnerem poradenské společnosti RBL Group a výkonným ředitelem RBL Institute. Publikoval přes 200 článků nebo kapitol knih a sám je autorem 23 knižních titulů. Jon Younger je partnerem poradenské společnosti RBL Group a vede její divizi strategického HR. Je také ředitelem RBL Institute. Je autorem čtyř knih a pilně se věnuje své poradenské činnosti v Severní Americe, Evropě a Asii. Wayne Brockbank působí jako Clinical Professor of Business na Ross School of Business při University of Michigan a je emeritním partnerem poradenské společnosti RBL Consulting Group. Mike Ulrich je studentem doktorandského studia na Moore School of Business při University of South Carolina v oboru výzkumných metod a statistické analýzy.

14 / Nová éra řízení lidských zdrojů

Předmluva k českému vydání Výsledkem dobré práce HR oddělení není vykázaná aktivita, ale přínos organizaci. Vedení společností musí na správném fungování HR záležet – na tom, jakým způsobem pracuje uvnitř firmy pro své zákazníky, investory a společnost všeobecně. Role HR se historicky vyvinula do funkce experta na personální otázky, jako jsou nábor, odměňování, školení, organizační struktura atd. To ale v dnešní době nestačí. HR musí být partnerem ostatním součástem firmy, aby vytvářelo v jejím podnikání jasnou hodnotu. Téma HR business partner je v současné době velmi populární a přeměny na tento model jsou velice časté. Společnosti se v době krize snaží být efektivní, a tak se ve zvýšené míře zaměřují i na oblast řízení lidských zdrojů. Transformace mnohdy exekutivních HR oddělení však není vždy jednoduchá. Nestačí pouze změnit strukturu řízení HR nebo názvy pozic. Je třeba změnit komplexní přístup a celkový pohled na fungování společnosti, a především získat velmi dobrý přehled o tom, jak celá společnost funguje, znát zákazníky i to, jak pracuje konkurence. Model fungování HR Business Partner poprvé popsal právě Dave Ulrich ve své knize Human Resource Champions (Harvard Business School Press, 1997). HR business partner je definován jako opravdový partner pro interní klienty, partner, který rozumí jejich potřebám a přináší správná řešení situací, jimž interní klient čelí. Klíčovou součástí úspěšně fungujícího modelu HR business partneringu je úzká spolupráce s liniovými manažery. Účelem této spolupráce je přinést firmě určitou hodnotu. Velmi často však bývá problémem shodnout se na tom, jak taková hodnota vypadá, a vytvořit její jasnou definici. Profesor Dave Ulrich a jeho spoluautoři Jon Younger, Wayne Brockbank a Mike Ulrich jasně formulují, proč musí HR generovat hodnotu, kde hledat zdroje této hodnoty, co zajistí HR manažerům a vedení firmy, že jejich práce je v souladu se strategickými cíli, a jak sladit, propojit a inovovat postupy v oblasti řízení lidských zdrojů tak, aby zahrnovaly lidské, výkonové, komunikační i pracovní aspekty. Principem partneringu je změna role HR z exekutivního na strategické oddělení, které se orientuje na interního i externího zákazníka a je znalé jeho fungování. HR business partner pracuje na definování oblastí, kde může HR přinést přidanou hodnotu a zajistit efektivní řešení – např. rozvojem schopností vedení a plánovaným nástupnictvím, řízením změn, rozvojem organizace apod.

Předmluva k českému vydání / 15

Hlavní přidanou hodnotou HR business partnera je detailní znalost příslušné oblasti businessu a schopnost rychle identifikovat rezervy ve fungování interního klienta. HR business partner se nesoustřeďuje na prodej pravidel a procesů HR, ale pomáhá internímu klientovi nalézt nejlepší způsob, jak je implementovat. Je schopen prioritizovat a řídit je tak, aby nalezená řešení měla v daném oddělení rychlý efekt. HR business partner koučuje liniové manažery interního zákazníka a pomáhá rozvíjet jejich podřízené. Osobně zná klíčové pracovníky v dané oblasti a je schopen získávat formální i neformální zpětnou vazbu, která je v oblasti řízení lidí zásadní pro správná manažerská rozhodnutí. HR business partner opravdu rozumí fungování interního klienta a napomáhá stanovovat správné cíle v oblasti HR, což značně ovlivňuje tvorbu HR strategií, a zvyšuje tak spokojenost interního klienta s činností HR oddělení. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem může personalistům pomoci podívat se na problematiku z mnoha pohledů, ale také se oprostit od každodenní exekutivy a provozní slepoty. Kniha přináší zajímavé odpovědi na tři základní otázky HR profesionálů: 1. Čím mají HR profesionálové být a co mají vědět a dělat, aby byli vnímáni jako přínosní a efektivní? 2. Čím mají HR profesionálové být a co mají vědět a dělat, aby zlepšovali obchodní výsledky svých společností a podíleli se na nich? 3. Na co se mají HR oddělení soustředit, aby se zlepšila obchodní výkonnost firem? Kniha byla v originále vydána pod názvem HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, to proto, že HR se má na sebe naučit dívat zvenku, právě z pohledu zákazníků, dodavatelů nebo konkurentů. Implementace modelu HR Business Partner znamená revoluční přerod HR z podpůrné jednotky zajišťující operativní agendu v personalistice na skutečného strategického partnera jednotlivých oddělení přinášejícího do jejich fungování jasnou přidanou hodnotu. Markéta Šimáková partner společnosti DMC management consulting, s.r.o.


Řekli o knize... Tato kniha vysvětluje tu nejdůležitější součást celé skládačky: jak určit, co musí ti správní lidé znát a dělat, pokud mají provádět funkci řízení lidských zdrojů stylem, který skutečně napomáhá úspěšnosti podnikání firmy. V čase ekonomické volatility charakterizované zvýšenou pozorností věnovanou funkční efektivitě autoři poskytují skutečné poznatky, jež osvětlují, jakým způsobem by HR mělo zaměřit svou pozornost na ovlivňování výkonu celé společnosti.

Hugo Bague, Group Executive, People & Organization, Rio Tinto

Knihu Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem ocení jak student řízení lidských zdrojů, tak protřelý ředitel HR. Kniha je vyčerpávající a její čtení je velmi motivující.

Doug Baillie, letitý manažer, který se stal ředitelem HR, Unilever

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem představuje další milník, kterým Dave Ulrich a jeho kolegové přispěli do oblasti HR a řízení organizací v širším pojetí. Vedoucí pracovníci oblasti řízení lidských zdrojů, ale i mimo ni by si tuto knihu měli přečíst, aby získali dlouhodobou představu o tom, kam nás dovednosti HR dovedly dosud a kam nás musí dovést v budoucnu.

John Boudreau, profesor na Marshall School of Business při University of Southern California

Pragmatické a k věci. Je inspirující číst, jakým způsobem Ulrich, Younger a Brock bank nadále zvyšují laťku výkonu funkce HR. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem poskytuje inspirativní rámec, posunující současný stav myšlení týkající se toho, jak musí řízení lidských zdrojů přinášet hodnotu v očích našich zákazníků. A nejen to, celá kniha je založena na solidním výzkumu a intelektuální síle vycházející z hlubokého pochopení budoucí reality byznysu.

Karsten Breumová, viceprezidentka, ředitelka HR, DAMCO

Poté, co jsem se před devíti lety stal ředitelem HR po více než dvaceti letech praxe v jiných funkčních odděleních, musím přiznat, že tato kniha mi mluví z duše. Skládám proto Daveovi a jeho týmu poklonu za hluboké poznatky a naprostou relevanci obsahu.

Jürgen Brokatzky-Geiger, ředitel HR, Novartis International AG

Řekli o knize... / 17

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je nejlepším dostupným průvodcem pro pochopení toho, co by měli vedoucí pracovníci řízení lidských zdrojů dělat a jak to dělat.

Peter Cappelli, George W. Taylor Professor of Management, ředitel Center for Human Resources při Wharton School

Přesvědčivý a průlomový pohled na věc, který profesi řízení lidských zdrojů doslova katapultuje do reality ekonomiky podnikání. Z bohatství této knihy může těžit každý vedoucí pracovník. Autorům se skvěle podařilo postavit pracovníky HR před výzvu spočívající ve zvládnutí jazyka byznysu.

Karen Careyová, seniorní viceprezidentka pro HR, Atlantis

Vedoucí pracovníci řízení lidských zdrojů mají dnes obrovskou zodpovědnost. Očekává se od nich, že budou rozvíjet talent, přepracovávat zastaralé organizační postupy, vytvářet čerstvé přístupy k motivaci měnících se pracovních sil a přetvářet schopnosti svých vlastních organizací – to vše v reakci na zintenzivňující se požadavky podnikání. Vnější pohled usilující o pochopení klíčových předpokladů úspěchů dnešního HR je osvěžující a pragmatický – povinná četba pro každého pracovníka HR. Tammy Erickson, odborník na pracovní síly, spisovatel a zakladatel Tammy Erickson Associates

Tato kniha udeřila hřebíček na hlavičku, je čitelná a velice praktická. Jejím hlavním sdělením je, že HR musí vytvářet hodnotu. Jen tak je možné vytvořit úspěšnou organizaci.

Dr. Christian Finckh, ředitel HR, Allianz SE

Dave Ulrich a jeho kolegové zase jednou přinášejí myšlení provokující hloubkovou sondu do profese řízení lidských zdrojů. Podobný výzkum nemá obdoby a jeho závěry jsou něčím, co musí každý pracovník HR pochopit a začlenit do své každodenní činnosti. Dobrá práce.

Jac Fitz-enz

Pracovníci HR budou přinášet skutečnou hodnotu podnikání svých firem, pokud zaujmou vnější pohled. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem tuto skutečnost přesvědčivě dokládá. Nepostradatelný kodex chování.

Peter Goerke, ředitel HR, Prudential Plc.

18 /* Nová éra řízení lidských zdrojů

V době, kdy se role oddělení řízení lidských zdrojů stává stále zásadnější pro úspěch podnikání společnosti, je kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem nepostradatelným průvodcem na cestě k úspěchu. Na základě hluboké odbornosti, moudrosti a znalostí autorů popisuje role a dovednosti odborníka HR připraveného na budoucnost, stejně jako kroky, kterými na této cestě musí projít. Tato kniha nabitá poznatky, nástroji a případovými studiemi podloženými výzkumem je povinnou výbavou každého pracovníka HR.

Lynda Grattonová, profesorka managementu practice, London Business School

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem vychází ze solidního a praktického výzkumu, jež je základem HR dovedností, které ve společnosti Pfizer rozvíjíme u svých zaměstnanců po celém světě.

Chuck Hill, ředitel HR, Pfizer

Společnost RBL byla nedocenitelným partnerem naší společnosti v průběhu její transformace. Od samého počátku Dave a jeho tým zpochybňovali naše zažitá paradigmata a testovali naše uvažování, což nám pomohlo posunout hranice toho, co jsme tradičně považovali za možné. Vždy jsem si cenil strategického myšlení spojeného s jednoduchými praktickými doporučeními. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem ilustruje, že cesta nekončí, a radí celému odvětví, jak posílit příspěvek k nadprůměrným výsledkům své společnosti. Jsem potěšen, že vidím důraz na neustálé zlepšování motivované zákazníkem, neboť právě ono nám může pomoci dosáhnout řádového pokroku ve způsobech, jakými přinášíme hodnotu našim zákazníkům, zaměstnancům a investorům.

Mary Humistonová, SVP, Global Human Resources společnosti Applied Materials

Vyčerpávající a praktický pomocník pro jakéhokoli pracovníka HR, vycházející z aplikovaného výzkumu poskytujícího empirická data z oblastí důležitých pro dosahování úspěchů v podnikání. Navrhovaná řešení nevycházejí jen z dosavadních historických trendů, ale naopak z povědomí o podobě budoucnosti řízení lidských zdrojů a způsobech, jak se na ni co nejlépe připravit.

Peck Kem Low, ředitel divize National Human Resources, ministerstvo lidských zdrojů, Singapur

Vyčerpávající práce na téma HR dovedností poskytuje užitečné nápady a nástroje, které mohou pracovníkům HR pomoci rozvinout kariéru a zefektivnit svou společnost. Edward E. Lawler III, autor knihy Effective Human Resource Management: A Global Analysis


Rychlým testem pro posouzení jakékoliv knihy u oblasti byznysu je: Přináší nový pohled na věc a poskytuje podklady pro konkrétní kroky? Knize Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem se daří obojí, vyzdvihuje zásadní proměny představ o efektivním řízení lidských zdrojů a navrhuje praktické způsoby, jakými mohou jak jednotlivci, tak celá oddělení vykročit směrem k těmto novým příležitostem. Pokud si chcete v našem měnícím se světě udržet svůj význam, přečtěte si tuto knihu a začněte ji uvádět v praxi.

Jim Lawler, ředitel HR, TASC

Většina profesí existuje již celá staletí. Výjimkou jsou piloti a pracovníci HR, které stvořilo až 20. století. Když vstoupím do letadla a vidím pilota, vzbuzuje ve mně vysokou míru důvěry, že dokáže letadlo dopravit do konečné destinace co nejrychleji a bezpečně. Když se ale posadím vedle někoho, kdo o sobě tvrdí, že pracuje v HR, jak poznám, co vlastně umí? Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je dalším významným příspěvkem 25 let probíhající systematické studie HR dovedností prováděné autorským týmem. Pracovníci HR se musí zjištěními tohoto výzkumu zabývat a zajistit nejen svůj osobní rozvoj, ale i přínos úspěchu organizace.

Mike Losey, prezident společnosti MikeLosey.com

Datům se lze jen obtížně vzepřít. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je jednou z nejucelenějších studií, jaké kdy byly v naší profesy provedeny, a jasně definuje „nový model“ řízení lidských zdrojů. Tato kniha je povinnou četbou pro každého dnešního vedoucího pracovníka HR… vyčerpávajícím a praktickým průvodcem při poznávání klíčových předpokladů úspěchu.

John Lynch, seniorní viceprezident HR, General Electric

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je nabita fakty a důkazy – a konkrétními radami – pro pracovníky HR přemýšlející o své budoucí roli a vlivu: Je o tom být na prvním místě vůdčí silou společnosti a až na druhém místě pracovníkem HR – a být ochoten změnit na své společnosti naprosto všechno kromě jejích základních hodnot.

Randy MacDonald, seniorní viceprezident HR, IBM Corporation

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je povinnou četbou pro jakéhokoliv vedoucího pracovníka HR, který má v úmyslu přinášet své organizaci skutečnou hodnotu. Autoři vedou čtenáře k lepšímu porozumění tomu, jak konkrétní dovednosti přispívají k efektivitě jednotlivce a úspěchu společnosti. Dovednostní model, vycházející z jejich výzkumu, je pro mne obzvlášť přesvědčivý proto,


že vychází nejen z informací od pracovníků HR, ale i z pohledů manažerů a zainteresovaných stran z ostatních funkčních oblastí.

Sue Meisingerová, sloupkařka časopisu HR Leadership a bývalá generální ředitelka SHRM

Nabitá poznatky a provokující k zamyšlení. Tato kniha je výsledkem mnoha let výzkumu v oblasti HR a shrnuje nové poznatky, které nás nutí zaměřit se na „podnikání firmy“ a zaujmout vnější pohled na věc, pokud chceme své společnosti přinášet skutečnou hodnotu.

Marcia Mendes-d’Abreuová, OTPP

Přestože o oblasti HR bylo již napsáno mnohé, práce z pera Davea Ulricha a jeho skupiny má zdaleka největší dopad. V souladu s jeho předchozími díly poskytuje i kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem informace, proč, co a jak je potřeba udělat pro vytváření hodnoty ve světě, který se v průběhu několika posledních let dramaticky změnil. Budoucnost HR závisí na tom, jak dobře se tyto informace podaří promítnout v praxi. Díky, Dave, za tvoje neúnavné nadšení pro oblast HR a za poskytování informací, díky nimž mají pracovníci HR po celém světě nástroje, které potřebují k tomu, aby své firmy efektivně vedli.

Janet N. Parkerová, SPHR, GPHR, EVP, Corporate Human Resources, Regions Financial Corporation

Povinná četba pro vedoucí pracovníky HR, kteří chtějí rozšířit své dovednosti jako myšlenkoví lídři a business partneři, stejně jako pro pracovníky HR, kteří se diví, že svými kolegy jako business partneři vnímáni nejsou.

Rino Piazzolla, výkonný viceprezident HR, AXA Equitable

Účinná, relevantní a dobře načasovaná! Definuje „nové HR“ pro nastávající dobu pragmatickým způsobem. Co bychom měli od HR požadovat? Čím potřebuje HR být a co musí dělat? Co bude mít skutečně vliv na podnikání firmy a jaký? Skvělé otázky, na které přináší odpovědi vycházející z poznatků výzkumu, a globální postřehy jsou klenoty zdobícími tento náhrdelník moudrosti. Tato kniha je povinnou četbou pro lídry, organizace a kolegy z HR, kteří chtějí vytvářet udržitelnou konkurenční výhodu.

Satish Pradhan, ředitel HR, Tata Sons Limited

Už více než dvacet let Dave Ulrich udává směr HR: rozvíjí oblast HR od operativních úkolů do pozice business partnera. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem nám opět stanovuje další směr a způsobila zásadní změnu mého


uvažování, která mě přivedla k přesvědčení, že moje strategie a náplň činnosti může získat zcela nový rozměr, pokud ve všem, co děláme, zohlední hlasy našich zákazníků. Principy, koncepty a dovednosti prezentované v této knize posouvají naši každodenní činnost na novou a ještě strategičtější úroveň a vedoucím pracovníkům HR poskytují nové poznatky, díky nimž mohou využít konkurenční výhody společnosti k dosažení udržitelného růstu.

Jian (Gina) Qiao, SVP HR, Lenovo

Jediný koncept změnil před dvěma desetiletími celý svět HR: koncept „HR business partner“. Byla to jen dobrá a inteligentní myšlenka, ale brzy se stala počátkem nové éry řízení lidí. Pomocí pravidelných cyklů svého výzkumu, studií a praktického využití po celém světě Dave Ulrich a jeho tým dokázali sestavit a aktualizovat dosud nejucelenější přehled HR dovedností. Nejnovější zprávou je, že stát se „důvěryhodným iniciátorem“ je důležité, ale samo o sobě to nestačí. Abychom zjistili proč, musíme se ponořit do této poutavé a zásadní publikace. Díky novému „vnějšímu“ pohledu na věc nám Dave – jako novodobý Koperník – pomáhá obrátit svět HR vzhůru nohama.

Horacio Quiros, prezident World Federation of People Management Associations

Tato kniha je další ukázkou profesionality v oboru HR z pera těchto autorů. Její užitečnost spočívá v reformulaci role HR očima zákazníků a umožnění porozumět tomu, jak může HR přinášet přetrvávající hodnotu všem zainteresovaným skupinám. Kniha posouvá naši profesi kupředu, neboť jasně vyjadřuje role a dovednosti potřebné k přinášení hodnoty, a to jak pomocí efektivity jednotlivce, tak prostřednictvím úspěšnosti podnikání. Nutí nás uznat, že potřebujeme efektivně využívat strategii jako klíčový kontext, v jehož rámci my jako HR přicházíme s konkrétními kroky a řešeními. Tuto knihu byste si měli přečíst, neboť je skvělou připomínkou toho, že my, pracovníci HR musíme být efektivními hráči na trhu stejně jako uvnitř firmy.

Aileen Richardsová, viceprezidentka People and Organization, Mars Incorporated

Dnes, kdy se řízení lidských zdrojů posunulo na úroveň nejvyššího vedení, je nezbytné, aby HR týmy fungovaly jako vedoucí pracovníci, kteří si zaslouží místo v představenstvech, o něž jsme tak tvrdě bojovali. Tato kniha poskytuje HR nový pohled, kterým lze nahlížet na naše důležité role a jejich další vývoj. Po jejím přečtení budete přesvědčeni, že řízení lidských zdrojů = samotné podnikání firmy.

Libby Sartainová, bývalá CHRO a členka představenstva, Manpower Group a Peet’s Cofee and Tea


Sázky se pro HR rychle navyšují a je nejvyšší čas, aby celé odvětví začalo přinášet, co se od něj očekává. Potřeba podpory podnikatelských cílů ze strany HR nebyla ve znalostní ekonomice nikdy vyšší. Pokud nedokáže HR odpovědět na jedinečné příležitosti pro zvýšení svého vlivu, vedoucí pracovníci firem se obrátí o pomoc jinam. Mít vliv od pracovníků HR vyžaduje, aby si osvojili nové způsoby uvažování a jednání. Výzkum a poznatky, o kterých tato kniha pojednává, zachycují dovednosti, jež pracovníci HR potřebují, pokud mají plně přispívat k výsledkům podnikání firmy. Pracovníci HR se musí ozvat právě teď, nebo zůstanou navždy na druhé koleji. Tato kniha nabízí nejucelenější návod pro ty pracovníky HR, kteří chtějí něco dokázat.

Matt Schuyler, ředitel HR, Hilton Worldwide

Dave a jeho kolegové vytvořili ohromující práci. Na jejich novém přístupu se mi především líbí, že celý svůj model HR dovedností dokázali zabalit do všeobjímající pozornosti věnované samotnému byznysu. Využívají zde data z 360° dotazování, aby dokázali, že HR se nesmí soustřeďovat jen na svou vlastní efektivitu a kvalitu, ale musí aktivně identifikovat a rozvíjet dovednosti přispívající přímo k úspěchu samotného podnikání.

Jill Smartová, ředitelka HR, Accenture

Vždy jsem věřil, že úspěšnými pracovníky HR jsou ti, kteří sice pracují v oblasti řízení lidských zdrojů, ale mají za sebou zkušenosti z některých dalších oblastí. Mohou tak do své HR práce vnést širší bázi znalostí a zkušeností. Význam této skutečnosti by neměl zapadnout. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem jasně vysvětluje, jak řídit s ohledem na samotné podnikání firmy a jak se na funkci HR dívat z jiného pohledu – očima vnějších vlivů a zainteresovaných skupin. Tuto knihu proto považuji za skvělý zdroj pro ty pracovníky HR, kteří chtějí změnit svůj pohled na věc nebo hledají nové způsoby, jakými by mohli přinášet hodnotu podnikání své společnosti.

Conrad Venter, ředitel HR, Deutsche Bank

Dave Ulrich a jeho spoluautoři zase jednou nezůstali u popisu aktuálního stavu, ale prokazují svou pozici myšlenkových lídrů v oblasti HR. Na rozdíl od hromady teoretické literatury, jež v oblasti HR existuje, jejich kniha je osvěžujícím, upřímným a praktickým návodem, který bude užitečný pro jakéhokoliv pracovníka HR. Nicolas von Rosty, viceprezident útvaru rozvoje vrcholového managementu, Siemens AG


Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem je povinnou četbou pro všechny pracovníky HR. Na základě výzkumu, případových studií a vlastních zkušeností autoři přinášejí poznatky a nástroje, které mohou pracovníci HR kdekoli po světě využít ke zvýšení své efektivity při vytváření hodnoty a přispívání k výkonu organizace.

Carole Watkinsová, ředitelka HR, Cardinal Health, Inc.

Řízení talentu se dostává na přední příčky náplně práce generálních ředitelů, kteří si jsou stále častěji vědomi významu lidského kapitálu ve prospěch své organizace. Od oddělení řízení lidských zdrojů očekávají, že jim talenty přivede, ale otázkou je, zda samotné oddělení HR disponuje dostatečným talentem, aby požadavkům generálního ředitele vyhovělo. Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem poskytuje nejaktuálnější pohled na nadání v oblasti HR potřebné k dosahování úspěchů v podnikání, stejně jako na způsoby rozvoje tohoto nadání.

Patrick M. Wright, William J. Conaty, GE Professor of Strategic HR, School of ILR, Cornell University

Human Resource Competency Study je rozhodně jedním z nejuznávanějších výzkumů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vedena vizionáři HR a založena na globálních datech ze šesti kol výzkumu nabízí tato kniha nejaktuálnější poznatky a praktické rady pro pracovníky řízení lidských zdrojů po celém světě, kteří aspirují na to povýšit svou profesionalitu.

Arthur Yeung, Philips Chair Professor of HRM na CEIBS a bývalý CHO společnosti Acer Group

Kniha Nová éra řízení lidských zdrojů – ze servisu partnerem poskytuje fascinující pohled na příští horizont oblasti HR a naši roli při poskytování poznatků a inovativních přístupů a vytváření předpokladů úspěchu podnikání. Díky sondování externího trhu, pochopení potřeb zainteresovaných stran a makrotrendů a vytváření jim vyhovujících řešení pomocí fungujících partnerství má HR jedinečnou příležitost ovlivňovat a pohánět změny probíhající v organizaci. Tato kniha přináší přesvědčivé argumenty pro změnu a poskytuje solidní návod k povýšení HR na novou úroveň.

Judy A. Zagorská, seniorní viceprezidentka HR, BASF Corporation

Úvod / 25

Úvod Proč jsme se vlastně rozhodli tuto knihu napsat? Náš autorský tým představuje dohromady více než sto let zkušeností s pozorováním, uctíváním, podporováním a zpochybňováním role řízení lidských zdrojů (HR). Během této doby jsme sdíleli mnohé frustrace vedoucích pracovníků HR, kteří své příležitosti nedokázali plně rozpoznat nebo využít, a na druhé straně jsme se s mnoha jinými odborníky a vedoucími pracovníky HR radovali nad příběhy firem, které naopak potenciál skutečné hodnoty včas rozpoznaly a plně využily. V časech dobrých i zlých jsme postupně docházeli k názoru, že otázky HR tvoří samotné jádro dlouhodobého úspěchu organizace. Výzkum potvrzuje to, co sami intuitivně tušíme: inovativní a integrované přístupy řízení lidských zdrojů sladěné s podstatou podnikání firmy mají zásadní dopad na výkon jednotlivců i celé organizace. Od roku 1987 se systematicky zabýváme studiem dovedností, které HR odborníci využívají ke zvýšení své efektivity a dosažení úspěchu svých firem. Při sledování a utváření oblasti HR doufáme, že se nám podaří zformulovat a zvýšit schopnost řízení lidských zdrojů při plném využívání jeho potenciálu a s ním spojených očekávání. Tato kniha shrnuje výsledky šestého cyklu našeho dvacet pět let trvajícího výzkumného projektu, při formulaci dalšího směřování oblasti lidských zdrojů se však nedrží jen dnešních dat. Tato kniha je prvním ze dvou svazků shrnujících naše nejnovější poznatky. Ve druhé knize pak popisujeme detailní výsledky našeho výzkumu HR dovedností po jednotlivých regionech světa.

Komu je tato kniha určena V této knize vycházíme z teorie, výzkumu a praxe ve snaze pomoci odborníkům na řízení lidských zdrojů a příslušným oddělením v jednotlivých firmách zodpovědět následující tři otázky: 1. Čím by měli odborníci na řízení lidských zdrojů být, co by měli znát a dělat, aby byli vnímáni jako efektivní? 2. Čím by měli odborníci na řízení lidských zdrojů být, co by měli znát a dělat, aby přispěli k úspěchu své společnosti?


3. Na co by se měla oddělení lidských zdrojů zaměřit ve snaze zvýšit výkon své společnosti? Jednotliví odborníci na oblast lidských zdrojů si musí osvojit dovednosti a schopnosti, díky nimž budou připraveni na budoucnost. Pokud dokážou demonstrovat ty správné schopnosti, budou vnímáni jako osobně efektivní a zároveň jako skuteční partneři nezbytní pro dosahování úspěchu firmy. Oddělení HR musí být zároveň vedena odpovídající vizí a stylem řízení, mají-li přispívat k úspěchu společnosti. Tato kniha je určena odborníkům na oblast lidských zdrojů a vedoucím pracovníkům libovolných oddělení – jejichž počet lze konzervativně odhadnout na více než milion a jenž neustále roste. Pokud k tomuto číslu přidáme i konzultanty působící v oblasti lidského kapitálu, toto číslo ještě výrazně vzroste. V naší knize nabízíme informace šité na míru potřebám mnoha skupin takto široce definované odborné veřejnosti: · Vedoucí pracovníci oddělení lidských zdrojů zodpovědní za vedení svých oddělení zjistí, jak cíleně investovat jak do svých podřízených, tak do organizačních struktur, s cílem zvýšit osobní efektivitu a úspěšnost společnosti. · Pracovníci HR primárně zodpovědní za kvalitu a výkon dalších HR pracovníků se dozvědí, jak stanovit měřítka očekávaného výkonu a příslušně investovat do rozvoje svých podřízených. · HR generalisté pracující s liniovými manažery jako kouči v oblasti vedení, členové týmů nebo tvůrci organizačních struktur se naučí, jak se stát ceněnou součástí týmu díky zvládnutí a používání nástrojů, které jsme pro ně navrhli. · HR specialisté s hlubokou technickou odborností se dozvědí, jak zajistit, aby byla jejich odbornost využívána a považována za užitečnou. · Studenti nebo další čtenáři zvažující kariéru v oblasti HR zjistí, čím se po svém nástupu budou muset stát, co budou muset znát a dělat. · Linioví manažeři, kteří jsou v konečném důsledku zodpovědní za plné využití talentů, kultury a způsobu řízení společnosti, se dozvědí, co by měli od svých kolegů z oblasti HR očekávat. Dostanou do ruky standardy fungování HR z celého světa, s nimiž budou moci porovnat zkušenosti se svým vlastním oddělením HR. · Poradci v této oblasti se naučí, co je nezbytné k tomu stát se efektivním odborníkem na oblast řízení lidských zdrojů nebo vytvořit efektivní oddělení HR. Tyto poznatky by měly obohatit jejich vlastní doporučení směřovaná klientům. · Výzkumníci v oblasti HR se dočtou, jak se mají globální data o praxi řízení lidských zdrojů nejen sbírat, ale především využívat k dalšímu rozvoji této praxe.

Úvod / 27

Struktura této knihy Tato kniha odpovídá na výše uvedené tři otázky, týkající se toho, co pracovníci a oddělení HR musí znát a dělat. Začíná přehledem našeho výzkumu a následně z něj vyvozuje závěry významné pro pracovníky a oddělení řízení lidských zdrojů. Nakonec poskytuje rady a doporučení nezbytné pro jejich další rozvoj. Kapitola 1 zasazuje oblast řízení lidských zdrojů do kontextu. Dosavadní historii řízení lidských zdrojů dělíme do několika vln a následně popisujeme nastupující vlnu, kterou jsme nazvali „vnější pohled na HR“. Tvrdíme, že pokud pracovníci a oddělení HR budou vnímat externí trendy a uvědomovat si z nich vycházející paradoxy, budou zároveň přinášet hodnotu díky své schopnosti provázat interní kroky s externími očekáváními. Kapitola 2 sleduje vývoj dovedností nezbytných pro HR odborníky, tak jak je identifikoval náš dvacet pět let trvající výzkum. Kapitola vysvětluje použitou metodologii odlišující náš výzkum od jakéhokoliv jiného přístupu usilujícího o vysledování dovedností, kterými musí HR odborníci disponovat, pokud mají být schopni ovlivnit vnímanou efektivitu svého výkonu a úspěch své společnosti. Kapitoly 3 až 8 nabízejí konkrétní poznatky o šesti skupinách HR dovedností, které v současné době definují efektivitu HR odborníků a pomáhají jim podněcovat úspěšnost firmy. Pro každou ze šesti skupin dovedností rekapitulujeme poznatky získané z našeho výzkumu, uvádíme případové studie pojednávající o firmách, jež tyto dovednosti již dnes prokazují, a nabízíme nástroje pro vyhodnocení a zdokonalení vašich vlastních dovedností v této oblasti. Kapitola 3 vysvětluje koncept „strategického pozicionéra“, tedy skupinu dovedností popisujících, jak efektivní HR odborníci přetvářejí poznatky o externích požadavcích a poptávce v efektivní HR postupy, které se stávají hnacím motorem rozvoje schopností organizace. Kapitola 4 pojednává o „důvěryhodném iniciátorovi“ navazujícím s lidmi vztahy vzájemné důvěry díky dosahovaným výsledkům a vzájemné užitečnosti. Kapitola 5 se zabývá rolí „tvůrce dovedností“, který definuje a audituje dovednosti organizace činit právě to, co její aktuální prostředí vyžaduje, a investuje do jejich rozvoje. Kapitola 6 pokrývá nástroje pro vyvolání a udržení změny z pozice „šampiona změny“.


Kapitola 7 předkládá způsoby, kterými efektivní „inovátor a integrátor HR“ přetváří HR iniciativy do udržitelných procesů sladěných s ostatními kroky firmy a majících konkrétní dopad. Kapitola 8 zkoumá schopnosti „zastánce technologií“ s cílem zjistit, jak přední HR odborníci využívají informace a nové způsoby jejich shromažďování k řešení jak administrativních, tak strategických požadavků. V kapitole 9 probíráme způsoby, díky nimž se lze stát efektivnějším odborníkem na oblast lidských zdrojů a zároveň podpořit rozvoj profesionality v oblasti HR, získané během spolupráce se stovkami organizací a tisíci HR odborníky. Kapitola 10 uvádí naše poznatky týkající se utváření a řízení efektivního oddělení HR. Tato zjištění ukazují oblasti, do nichž by vedoucí pracovníci HR měli soustředit své omezené zdroje a pozornost, pokud si chtějí být jistí, že jejich HR oddělení přináší společnosti skutečnou hodnotu. A konečně v kapitole 11 nabízíme souhrn dopadů našich zjištění na oblast řízení lidských zdrojů, a to jak dnes, tak v budoucnosti.

Komu bychom rádi poděkovali Tato publikace vychází z dvou a půl desetiletí výzkumu a zkušeností, proto existuje mnoho lidí, kterým bychom rádi poděkovali. Sponzory a myšlenkovými partnery tohoto cyklu našeho výzkumu jsou kolegové z University of Michigan a jejích programů vzdělávání pro vedoucí pracovníky HR, zejména Melanie Barnett, Graham Mercer, M. S. Naraygan, C. K. Prahalad, a stovky účastníků HR kurzů. Pro tuto studii jsme našli úžasné partnery po celém světě: · Austrálie (AHRI): Anne-Marie Dolan, Dana Grgas a Peter Wilson. · Čína (51Job): Rick Yan, Wang Tao, Kathleen Chien a Cylen Liu. · Indie (NRHD): Dhananjay Singh, Jasmine Sayeed, Mohit Gandhi, N. S. Rajan a Pankaj Bansal. · Latinská Amerika (IAE): Alejandro Sioli a Michel Hermans. · Blízký východ (ASHRM): Fouzi Bubshait a Andrew Cox. · Severní Evropa (HR Norge): Even Bolstad, Håvard Bertzen a profesorka Christine Cleemann z Copenhagen Business School. Děkujeme také Martinu Farrellymu a Fergusi Barrymu z Irska za jejich pomoc.

Úvod / 29

· Turecko (SCP): Pelin Urgancilar. · Afrika (IPM): Elijah Litheko a Ruth Kwalanda. · Severní Amerika: Patty Woolcock, Fred Foulkes, Ken Shelton, Richard Vosburgh, Tom Nicholson, Kary Taylor, Dan Stotz a Heather Evans. Výjimečné poznatky nám poskytli také Ron Bendersky, Connie James, Dave Forman, Dani Johnson, Dale Lake, Kurt Sandholtz, Alejandro Sioli, David Yakonich, Arthur Yeung a Aaron Younger. Naše představy o řízení lidských zdrojů jsou utvářeny myšlenkovými partnery, kteří nás i nadále učí mnohem více, než my dokážeme naučit je. Patří k nim: John Boudreau, Frank Cespedes, Ralph Christensen, Bob Eichinger, Tammy Erickson, Jac Fitz-enz, Fred Foulkes, Marshall Goldsmith, Lynda Gratton, Gary Hamel, Gordon Hewitt, Mark Huselid, Steve Kerr, Ed Lawler, Mike Losey, David Maister, Paul McKinnon, Sue Meisinger, Jeff Pfeffer, Bonner Ritchie, Libby Sartain, Ed Schein, Bob Sutton, Charlie Tharp, Paul Thompson, Pat Wright a Ian Ziskin. A na všechny ty přátele, kolegy a partnery, které jsme doposud uvedli, připadá několikanásobně více vynikajících odborníků a vedoucích pracovníků v oblasti HR, se kterými jsme měli příležitost pracovat – na všech úrovních a ve všech třech sektorech. To oni přetváří oblast HR a od nich získáváme poznatky, o které se zde s vámi dělíme. Příliš si jich vážíme na to, abychom riskovali, že na některého z nich zapomeneme! Dlužíme také paní Hilary Powers za její výjimečnou pomoc při editaci textu a Knoxi Hustonovi, našemu vydavateli u McGraw-Hill, za jeho pomoc při vzniku této knihy. Jsme také vděčni mnoha spolupracovníkům z RBL Group, od nichž se neustále učíme a díky nimž se zdokonalujeme jako konzultanti, autoři a učitelé. Zejména Norm Smallwood je oddaným a zábavným partnerem poskytujícím spoustu poznatků. Neocenitelné pomoci se nám dostalo také od dalších kolegů z RBL Group, k nimž patří Kaylene Allsop, Justin Britton, Erin Burns, Joe Grochowski, Sally Jensen, Jayne Pauga a Elisa Visick. Konečně bychom také rádi poděkovali našim rodinám, které nás podporují a podněcují k další práci, a zejména našim partnerkám: Wendy, Carolyn, Nancy a Melanii.

HR příští generace / 31

K ap i t ola

1

HR příští generace

1

„Řekněte nám, čím se zabýváte.“ Touto výzvou rádi začínáme každý rozhovor s vedoucími pracovníky oddělení řízení lidských zdrojů (HR – human resources), neboť se nám osvědčila jako spolehlivý lakmusový papírek pro rychlé zhodnocení aktuálního stavu HR v dané společnosti. Většina odpovědí totiž začíná přehledem aktuálních problémů nebo zlepšení v oblasti HR (získávání a školení vedoucích pracovníků, zavádění motivujících plánů kompenzace, provádění HR analýz atd.), popisem vztahů s vedením firmy (hlas HR při rozhodování, problémy se získáváním jejich podpory) nebo stížností na neustále rostoucí osobní náročnost práce v HR (řízení času, zachovávání optimismu tváří v tvář přetěžujícím požadavkům). To znamená, že pracovníci HR téměř bez výjimky definují náplň své práce jako „aktivity řízení lidských zdrojů“, a mají proto tendenci rozpovídat se o svých současných iniciativách v oblasti školení vedoucích pracovníků, získávání pracovníků, motivaci nebo odměňování – tedy v oblastech, na které se při výkonu své práce soustřeďují. Toto úsilí je samozřejmě důležité, ale není tím, čím se firma zabývá, co ji živí. Je z hlediska podnikání firmy pouze podpůrné. Skutečné podnikání firmy, to, čím se opravdu zabývá, je definováno zvnějšku: kontext a prostředí, ve kterém firma působí, očekávání klíčových zainteresovaných skupin (zákazníků, investorů, komunit, partnerů, zaměstnanců atd. – výraz „zainteresovaná skupina“ je zde používán jako překlad anglického výrazu „stakeholder“) a strategie, jež společnosti přináší její jedinečnou konkurenční výhodu. Mají-li HR pracovníci skutečně přispívat k výkonu společnosti, pak musí svou mysl sladit s cíli samotné firmy. Musí tuto vnější realitu vstřebat a zohlednit ji ve všem, co dělají, a úkoly související s oblastí své odbornosti neustále provádět s vědomím zájmů firmy jako celku a nikoli jen svého vlastního oddělení. Pokud se pracovníci HR soustředí na podnikání firmy, budou schopni přinášet smysluplnou a udržitelnou hodnotu. Pokud budou při své práci vycházet z potřeb podnikání firmy, pak budou přemýšlet a jednat z „vnějšího pohledu“.


Přijetí vnějšího pohledu na práci HR s sebou přináší řadu drobných, ale o to důležitějších změn: · Získávání pracovníků a jejich povyšování z vnějšího pohledu: Standardy přijímání nových pracovníků a povyšování stávajících zaměstnanců na vyšší pozice jsou určovány očekáváním zákazníků. Nové pravidlo zní: Nejde jen o to být preferovaným zaměstnavatelem, musíme se snažit být preferovaným zaměstnavatelem pro takové zaměstnance, se kterými budou zákazníci chtít spolupracovat. · Školení z vnějšího pohledu: Pokud školí odborníci, účastníci se učí; pokud školí linioví manažeři, účastníci si vysvětlované postupy osvojí; pokud školí zainteresovaní spolupracovníci zvenčí, účastníci si osvojí ty správné postupy. Proto jsou zákazníci, dodavatelé, investoři i zástupci regulátorů vítáni, aby se účastnili přípravy obsahu školení, a pomohli tak zajistit, že to, co je školeno, je v souladu s externími očekáváními. Často se také samotných školení účastní a jsou školeni společně se zaměstnanci organizace, v jiných případech prezentují své materiály jako případové studie anebo školí jako externí lektoři. · Odměňování z vnějšího pohledu: Zákazníci pomáhají určit, kteří zaměstnanci mají být za své úsilí odměněni. Například letecká společnost, s níž často létáme, svěřuje rozdělení části svých bonusů svým nejčastějším pasažérům, neboť jim umožňuje rozdávat bonusové kupony nejrůznější hodnoty během letu zaměstnancům, kteří si je zaslouží. Tím, že zákazníkům v podstatě dává možnost ovlivnit alokaci 2 % rozpočtu určeného na bonusy zaměstnanců, společnost svým zaměstnancům připomíná význam vnějšího světa. · Řízení výkonu z vnějšího pohledu: Místo aby stanovovalo standardy výkonu administrativně od pracovního stolu, dává HR oddělení klíčovým zákazníkům možnost se k navrhovaným standardům vyjádřit a dát společnosti najevo, zda jsou v souladu s jejich očekáváními. Tam, kde se na stanovování standardů hodnocení výkonu podílí externí zainteresované strany, může být hodnocení 360° rozšířeno na 720°, a to přidáním pohledu zákazníků a dalších externích zainteresovaných stran. · Vedení zaměstnanců z vnějšího pohledu: Oddělení řízení lidských zdrojů společnosti pomáhá zaměřit se na podporu takových přístupů k vedení lidí, které jsou v souladu s očekáváním externích zákazníků. Zjistili jsme, že značná část předních společností oceňovaných za svůj přístup k vedení lidí zapojuje do formulace dovedností požadovaných od svých vedoucích pracovníků zákazníky. · Komunikace z vnějšího pohledu: Oddělení HR hlídá, že informace prezentované zaměstnancům jsou stejně komunikovány i zákazníkům a investorům a naopak.


· Kultura z vnějšího pohledu: Kulturu s oblibou definujeme jako identitu organizace v myslích klíčových zákazníků, jak ji den co den zažívají zaměstnanci. Tato definice je na hony vzdálena internímu přístupu, který se soustřeďuje na to, jak společnost přemýšlí a jedná, vyjádřeno jejími normami, hodnotami, očekáváními a chováním. Naši myšlenku řízení lidských zdrojů z vnějšího pohledu je snadné zformulovat, ale těžší uvést v život. Řízení lidských zdrojů z vnějšího pohledu je založeno na jednoduché premise, že posláním HR je samotné podnikání firmy. Tato logika přesahuje dosavadní situaci, kdy se oblast HR snaží jen o sladění řízení lidských zdrojů se strategií společnosti. My sami pracovníkům HR v přetváření strategie ve výsledky aktivně pomáháme. Došli jsme však k přesvědčení, že spíše než jako zrcadlo, ve kterém se přístupy k HR odráží, by strategie společnosti měla být vnímána jako okno, jímž pracovníci HR pozorují a interpretují externí podmínky a očekávání zainteresovaných stran a následně je převádějí na konkrétní interní kroky. Proto v této knize, stejně jako během našich konverzací, na výzvu „Řekněte nám, čím se zabýváte“ odpovídáme stručným přehledem podmínek našeho podnikání následovaným jejich důsledky pro oblast řízení HR.

„Dám vám dobrou radu: Pokud nevymýšlíte, nevyrábíte nebo neprodáváte naše výrobky, pak byste měli mít opravdu dobrý důvod, proč tady jste.“ Vysoce postavený vedoucí pracovník divize Frito-Lay společnosti PepsiCo

1.1 Co firmu živí Laťka pro oblast HR je nasazena vysoko – řízení lidských zdrojů musí vytvářet a přinášet hodnotu ve smyslu samotného podnikání firmy. Pokud někoho požádáte, aby jmenoval libovolnou firmu, většina si rychle vybaví známou společnost (jako je Google) nebo místní podnik (jako například oblíbenou restauraci). Ale jmenovat firmu a pochopit její podnikání jsou dvě různé věci. Skutečné poznání toho, jak společnost funguje, vyžaduje přístup se třemi pohledy. Zaprvé, pochopení kontextu, v němž se firma pohybuje, včetně obecných společenských tlaků, které jejímu podnikání pomáhají nebo škodí (jako například rostoucí zájem o znalosti a přístup k nim, umožněný velmi rychlým rozvojem technologií,


který pohání fenomenální růst společnosti Google). Zadruhé, pochopení jednotlivých zainteresovaných skupin, které firmu utváří a udržují v chodu, zejména zákazníků, investorů, regulátorů, konkurentů, partnerů a zaměstnanců. Zatřetí, pochopení firemní strategie, která společnost staví do jedinečné pozice pro obsluhu zájmů zainteresovaných skupin, reagování na obecné podmínky prostředí a budování unikátní konkurenční výhody.

Kontext podnikání firmy Měnící se kontext nebo obecné podmínky podnikání zažíváme všichni, aniž bychom si těchto změn někdy byli vědomi. Abstraktní koncept globálně propojených ekonomik se stává nemilosrdně konkrétním v situaci, kdy například ekonomická krize sužující Řecko rezonuje po celém světě a vede ke zvýšení cen pohonných hmot v Londýně, Sydney a New Yorku. „Arabské jaro“1 roku 2011, kdy lidé vyšli do ulic a začali měnit své politické instituce, ohrožuje status quo a vzbuzuje proreformní mentalitu. 30 milionů uživatelů služby Skype, kteří jsou v kterýkoli moment online, 900 milionů lidí, kteří v průběhu měsíce využijí Facebook, nebo 3 miliardy vyhledávání přes Google každý den jasně ukazují, že dnešní technologie podporuje globální vztahy a přístup k informacím odkudkoliv. Všudypřítomné informace vně společnosti mají vliv na chování uvnitř společnosti. Po nepříjemném zážitku v jedné uznávané restauraci jsme například napsali negativní recenzi a zveřejnili ji na jedné z mnoha hodnotících služeb. Už po pár hodinách nás kontaktoval vlastník a manažer této restaurace, aby se omluvil a pozval nás k opakované návštěvě svého podniku, při které bychom si svůj veřejně publikovaný názor mohli poopravit. Když nám poučení pracovníci HR vykládají, čím se zabývají, často mají povědomí o relativně dlouhém výčtu trendů, které podnikání jejich firmy ovlivňují. Podobné seznamy však bohužel mohou být zatíženy osobními zkušenostmi a nevědomky klást příliš velký důraz na některé body a na druhé straně opomíjet jiné. Proto považujeme za užitečné tyto kontextuální trendy rozčlenit do následujících šesti kategorií: 1. Společnost: Osobní životní styly se mění s ohledem na rodinu, urbanizaci, etiku, náboženství a očekávání blahobytu. 2. Technologie: Nová zařízení a koncepty umožňují přístup a transparentnost nejen prostřednictvím informací, ale i ve vztazích, a dokážou tak přivést k zániku celá odvětví a zároveň stát u zrodu odvětví zcela nových.


3. Ekonomika: Ekonomické cykly ovlivňují důvěru spotřebitelů a vlád; volnější tok kapitálu napříč ekonomickými hranicemi vede k detailnějšímu promýšlení investic a podstupovaných rizik a umožňuje vznik některých odvětví. 4. Politika: Posuny v regulaci mění očekávání vlády týkající se životů korporací i jednotlivců. Politické nepokoje často předznamenávají ztrátu důvěry ve vládní instituce. 5. Životní prostředí: Zdroje planety Země poskytující energii pro další růst jsou omezené a musí být řízeny zodpovědně; kromě toho ovlivňuje chování lidí společenská zodpovědnost. 6. Demografie: Měnící se porodnost, vzdělání a výše příjmů ovlivňují chování zaměstnanců a spotřebitelů. Každý z těchto trendů je v globálním pohledu umocňován součinností s ostatními trendy. Například politika jednoho dítěte aplikovaná v Číně vede v tamní populaci k převaze mužů nad ženami. Postupem času, jakmile se tito muži přehoupnou přes dvacet let věku, mnozí z nich bez vyhlídky na uzavření manželství, hrozí nebezpečí politických a sociálních nepokojů. Proto čínská vláda investuje a podněcuje k podnikání v Číně západní společnosti, aby tak zachovala plnou zaměstnanost a utlumila nespokojenost těchto občanů. To následně vede k nerovnováze v mezinárodním obchodě a má politické důsledky v západních zemích. Efektivní pracovníci HR jsou si těchto externích podmínek vědomi a mají pro ně cit, neboť právě ony určují budoucí směřování jejich organizace. Pokud si HR pracovníci vytvoří systém, pomocí něhož tyto externí podmínky podnikání dokážou utřídit a vypořádat se s nimi, pak se jejich strach z nejisté budoucnosti změní v sebejistotu, protože budou schopni definovat, předvídat a řídit svoje reakce na ně.

Skupiny zainteresované na podnikání firmy V obecném kontextu existují skupiny, které jsou na podnikání firmy různě zainteresované. Psané i neformální smlouvy s těmito skupinami vytvářejí vzájemná očekávání ohledně toho, co by měla organizace každé ze zainteresovaných skupin přinášet a co od nich má na oplátku dostávat. Zmapování klíčových zainteresovaných stran a jejich očekávání přemění obecné podmínky podnikání na konkrétní očekávání, na něž se firma může rozhodnout reagovat. Na obr. 1.1 je znázorněno šest typů zainteresovaných skupin, které jsou společné většině společností, a zároveň i jejich očekávání, s nimiž se organizace musí vypořádat.

36 / Nová éra řízení lidských zdrojů Tržní hodnota · Finanční výsledky · Nehmotná aktiva · Riziko

Tržní podíl · Cíloví zákazníci · Vztah se zákazníkem

Investoři

Zákazníci

Hodnota zaměstnanců vyjádřená produktivitou · Schopnosti · Oddanost · Přínosy

Komunity a regulátoři

Hodnota pro zainteresované skupiny

Zaměstnanci

Hodnota pověsti · Společenská zodpovědnost · Regulatorní dohled · Kulturní povědomí

Partneři

Linioví manažeři

Hodnota spolupráce · Partnerství · Outsourcing

Strategická hodnota · Utváření strategie · Hnací síla organizace

Obr. 1.1 Klíčové zainteresované skupiny a hodnota, kterou očekávají Podrobněji lze tato očekávání shrnout následovně: · Zákazníci očekávají výrobky nebo služby, které splní nebo předčí jejich očekávání, a na oplátku přináší stabilní úroveň příjmů vyjádřenou tržním podílem. Investoři očekávají ze své finanční investice současné a budoucí výnosy vyjádřené tržní hodnotou. · Komunity, včetně regulátorů, očekávají společensky zodpovědné a zákony respektující společnosti, které se k Zemi i svým zaměstnancům chovají odpovědně a za to si na oplátku zasluhují dobrou pověst. · Partneři spolupracují podél celého dodavatelského řetězce ve snaze najít způsoby využití omezených zdrojů, jež povedou k celkovému úspěchu společnosti i jejích partnerů. · Linioví manažeři očekávají, že budou schopni stanovovat a zároveň i plnit strategické cíle. · Zaměstnanci očekávají férové zacházení a pracovní podmínky na oplátku za svůj přínos společnosti. Mapa zainteresovaných stran (podobná obr. 1.1, ale formulovaná konkrétně podle situace dané společnosti) pracovníkům HR umožňuje přeložit obecné podmínky podnikání společnosti do konkrétních očekávání jednotlivých skupin. Pomůže


jim také uvědomit si vzájemnou provázanost mezi jednotlivými zainteresovanými skupinami. V reakci na očekávání jednotlivých skupin pak může pracovník HR rozhodovat o alokaci zdrojů tak, aby byl schopen každé ze skupin požadovanou prokazatelnou hodnotu přinést. Efektivní pracovníci HR nám pak náplň své práce líčí tak, že shrnou očekávání jednotlivých zainteresovaných skupin, odhadnou hodnotu spolupráce s každou z nich a zhodnotí dosavadní dosažený pokrok. Rádi například pracovníky HR vyzýváme, aby nám vyjmenovali pět největších zákazníků, investorů nebo partnerů společnosti a zkusili nám vysvětlit, proč se rozhodli spolupracovat právě s jejich společností. V mnoha případech jsou pracovníci HR touto otázkou zaskočeni, protože sami svou práci vnímají jako tradiční, administrativní a transakčně pojatou personalistiku.

Firemní strategie Strategie charakterizuje, jakým způsobem vedoucí představitelé docházejí k rozhodnutím, která mají společnosti umožnit uspět v měnícím se kontextu jejího podnikání, kdy je obklopena konkrétními zainteresovanými skupinami. Některé strategické kroky definují aspirace organizace a předesílají, kam společnost směřuje a jaká je její jedinečná identita (poslání, vize, hodnoty). Další strategické volby se soustřeďují na konkrétní zainteresované skupiny. Sem patří například rozhodnutí zacílit na některé zákazníky více než na jiné nebo rozšířit prodejní kanály s cílem navýšit tržní podíl. Strategická rozhodnutí týkající se investorů mohou zahrnovat jejich segmentaci (zaměření na hodnotu nebo růst) a řízení vztahů s nimi. Strategické volby dávají společnostem jedinečné zdroje konkurenční diferenciace. K tradičním strategickým odlišnostem patří provozní efektivita, vyspělost výrobků nebo vztahy se zákazníky.2 V poslední době však strategická rozhodnutí definují jedinečné způsoby, jakými společnosti uspokojují očekávání zákazníků. K rozhodnutím ovlivňujícím konkurenční diferenciaci proto řadíme: · Řízení rizik: Schopnost identifikovat a řídit strategická, provozní a finanční rizika.3 · Globální positioning: Schopnost vstoupit na rostoucí trhy nad rámec již relativně stabilních zemí skupiny BRIC (Brazílie, Rusko, Indie a Čína), tedy do zemí, které společnost Goldman Sachs označuje jako N11 – včetně Turecka, Indonésie, Vietnamu, Filipín, Nigérie, Mexika a Egypta. · Využívání informací: Schopnost využívat informace k předvídání zákaznických očekávání a provádět prediktivní analýzy umožňující prioritizovat hlavní ukazatele úspěšnosti firmy.


· Řízení globálně pestré pracovní síly: Schopnost přilákat zaměstnance z celého světa a podnítit globální mobilitu umožňující přemístit zaměstnance tam, kde budou nejefektivnější. · Přizpůsobení se nebo změna: Schopnost pružně reagovat na objevující se podnikatelské příležitosti nebo hrozby. · Vytváření firemní společenské zodpovědnosti: Schopnost získat si pověst „zelené organizace“, která se chová odpovědně k planetě, svým zaměstnancům a zákazníkům. · Spolupráce a partnerství napříč hranicemi: Schopnost uzavírat aliance nebo partnerství jak napříč odděleními uvnitř organizace, tak i se zákazníky, konkurenty a partnery vně organizace. · Zaměření na zjednodušování: Schopnost převést komplexitu na elegantní a dobře koordinovaný proces, který zaměří pozornost na několik málo priorit. Efektivní strategie soustřeďují pozornost na výše uvedené zdroje konkurenční jedinečnosti, stejně jako na jakékoliv další, které společnost dokáže identifikovat. Jakmile jsou jednou strategická rozhodnutí přijata, mohou se plány konkrétněji zaměřit na jednotlivé kroky, personální obsazení a rozpočty. Prostřednictvím strategických rozhodnutí vedoucí představitelé investují čas a peníze, díky nimž je možné jejich společnost odlišit od konkurentů v myslích cílových zainteresovaných skupin.

Řízení lidských zdrojů v tom není samo S ohledem na kontext, zainteresované skupiny a strategické změny prochází přeměnou mnohé další podpůrné funkce společnosti. Finance, provoz, IT i marketing čelí tlakům, které se směle vyrovnají těm, jež známe z oblasti HR. Každá z těchto funkcí zaujímá stále více vnější pohled na své aktivity a soustřeďuje se na kontext, zainteresované skupiny a strategie. Od manažerů těchto oblastí je vyžadováno, aby se zhostili svých tradičních povinností a zároveň reagovali na budoucí očekávání. Praxe řízení lidských zdrojů se posouvá stejným směrem, proto může být užitečné podívat se na aktuální dění v ostatních podpůrných oblastech. Například tradiční role financí jako správce firemní pokladny zůstává, vedle toho však finance začínají zasahovat i do utváření a zpochybňování firemních strategií. Poradenská společnost McKinsey upozorňuje na rostoucí očekávání kladená na oddělení financí, jak je naznačeno v tab. 1.1.4


Tab. 1.1 Pohledy na roli finančního oddělení Pohled CEO na finance (percentil)

Pohled oddělení financí na finance (percentil)

Aktivní člen nejvyššího vedení

88 %

40 %

Přispívá k výkonu společnosti

84 %

34 %

Stará se o efektivitu financí organizace

70 %

80 %

Zvyšuje kvalitu financí organizace

68 %

74 %

Nebojí se zpochybnit strategii společnosti

52 %

29 %

Přináší pohled kapitálových trhů

29 %

14 %

Role finančního oddělení

Obdobným způsobem zasáhla v posledním desetiletí řada změn i roli provozu a dovednosti, které jsou od pracovníků v této oblasti vyžadovány. V důsledku toho zahrnují nově dovednosti vyžadované od vedoucích pracovníků a zaměstnanců provozu i ty uvedené v tab. 1.2.5 Tab. 1.2 Měnící se role vedoucích pracovníků provozu Dovednost

Dříve

Nyní

Provozní strategie

Postupné zlepšování

Stanovování agresivních cílů; tlak na zkoumání, rozvoj a implementaci převratných strategií

Rozvoj talentů

Rozvoj výjimečných pracovníků a vedoucích provozu

Rozvoj širšího, přizpůsobitelného talentu, který může najít uplatnění nejen v provozu, ale i ve zbytku organizace; provoz jako inkubátor a akcelerátor talentu

Zaměření na růst

Řízení nákladů výroby, tlak na efektivitu nákladů

Umožnění růstu a inovací; odpozorování a přijetí nejlepších přístupů, a to napříč odvětvími

Řízení rizik

Zajištění kvality; předvídání potenciálních rizik a přijímání preventivních kroků

Systematicky, proaktivně a nákladově efektivně řídit rizika; zajistit obratnost a pružnost organizace při reagování na měnící se dynamiku trhu a konkurence

Rozbíjení přepážek mezi odděleními

Zajistit vynikající provozní výkon; komunikovat a koordinovat svou činnost s ostatními odděleními

Významně přispívat ke sladění provozu, výzkumu a obchodních funkcí pro dosažení společných cílů a strategií


I role vedoucích pracovníků a zaměstnanců oddělení informačních technologií prodělala významné změny zaměřené na klíčové posuny uvedené v tab. 1.3.6 Tab. 1.3 Měnící se role IT oddělení Dnes

Do budoucna

Udržování techniky v chodu s přiměřenými náklady a spolehlivě

Formulace požadavků na IT díky podílení se na firemní strategii

Technická stránka řízení a realizace projektu

Budování schopností

Zodpovědnost za produktivitu IT

Vzdělávání managementu: pomoc nejvyššímu vedení utvořit si informovanou představu o budoucích potřebách

Obsluha potřeb podnikatelské jednotky

Uvažování ve smyslu celé organizace: pomoc vedení firmy využít IT aktiva a investice

Poskytování technické expertizy

Sdílení zodpovědnosti za dopady technických rozhodnutí a investic na chod firmy

Řízení stávajících systémů

Pohánění inovací

Vedení technických změn

Řízení organizačních změn

Konečně, zamyslete se nad rolí marketérů a CMO (Chief Marketing Officer). Jak uvádí David Court, managing partner poradenské společnosti McKinsey: „Mnoho vedoucích pracovníků marketingu stále pracuje v rámci úzce definovaných rolí, které kladou důraz na reklamu, řízení značky a průzkum trhu. I oni však budou muset rozpětí svých křídel rozšířit.“ 7 Podle Davida Courta si marketéři musí osvojit dovednosti v následujících oblastech: · větší iniciativa z pozice strategického iniciátora; · rozvoj dovedností potřebných pro prosazení změn reagujících na měnící se nákupní vzorce zákazníků napříč organizací; · přijetí zodpovědnosti za externí značku nebo profil společnosti jako celek; vytváření kolaborativních vztahů uvnitř organizace, které povedou k sladění rámcového sdělení směřovaného k různým zainteresovaným skupinám (zákazníkům, investorům, komunitám); · šíření marketingových dovedností napříč celou organizací; · identifikace klíčových bodů kontaktu se zákazníkem a řízení komplexity spojené s požadavkem na konzistentní zákaznickou zkušenost;


· přinášení poznatků a strategických doporučení založených na daty podložených analýzách. Oblast řízení lidských zdrojů prochází podobnou transformací, což znamená, že efektivní pracovníci HR přispívají k tvorbě strategie a napomáhají jejímu uvádění v praxi. Pomáhají přetvářet strategická rozhodnutí v příběhy, které naleznou příznivou odezvu u klíčových zainteresovaných skupin. Udaný strategický směr rozdělují na jednotlivé kroky ve snaze sladit postupy HR a chování vedoucích pracovníků se strategií společnosti. Dohlížejí také na proces určující, kdo se samotné tvorby strategie účastní. Efektivní pracovníci HR nám dokážou nejen říct, jaká je jejich strategie, ale také jak bude uvedena v život.

1.2 Co firmu živí: Nový „normál“ řízení lidských zdrojů a jeho dopady Efektivní pracovníci HR si uvědomují nový standard své profese, přijímají jej a jednají podle něho. Jsou-li postaveni před výzvu „Řekněte nám, čím se zabýváte“, dokážou reagovat rozborem globálních změn v kontextu, zainteresovaných skupinách a strategiích. Tyto změny nejsou jen cyklickými výkyvy, které se po nějakém čase vrátí zase do předchozího stavu – představují situaci nového „normálu“, spočívajícího v enormně převratných a evolučních změnách. Ti, kdo hledají odpovědi na budoucí problémy v minulosti, budou zaostávat.

Vlny vývoje řízení lidských zdrojů Kontext, zainteresované skupiny a strategie podnikání firmy ovlivňují vnímání a výkon řízení lidských zdrojů. V posledním zhruba půlstoletí prošla profese HR třemi obecnými vlnami vývoje (viz obr. 1.2), přičemž čtvrtá vlna nastupuje právě nyní. Všechny vlny v čase probíhají po podobné křivce s fázemi náběhu, učení, růstu a poté stability. Vlna 1 kladla důraz na administrativní práci související s řízením lidských zdrojů, kdy se personál oddělení HR soustředil na pracovní podmínky, poskytování personálních služeb a soulad se zákoníkem práce. HR bylo především něčím, co bychom mohli označit jako „administrativní a transakční službu“. V této vlně stačilo k úspěšnému fungování oddělení HR zajistit, že zaměstnanci dostávají zaplaceno,


Vývoj HR

Vlna 4: Vnější pohled na HR Vlna 3: HR strategie Vlna 2: HR přístupy Vlna 1: HR administrativa Čas

Obr. 1.2 Vývoj profese řízení lidských zdrojů ve vlnách docházka je evidována a potřebné nové pracovníky je odkud brát – a to bez výkyvů a s přiměřenými náklady. Role HR byly ve vlně 1 vykonávány lidmi, kteří odváděli excelentní administrativní práci. Tím nechceme tvrdit, že HR k výkonu společnosti nepřispívalo dalšími významnými činnostmi – školením zaměstnanců, audity spokojenosti a motivace zaměstnanců, podporou rozvoje talentů. Středem pozornosti těchto HR oddělení – a jejich hlavní zodpovědností – však zůstávala administrativa. Tato administrativní a transakční povaha personální práce přetrvává dodnes, je však vykonávána rozdílně, zejména formou outsourcingu nebo automaticky. Administrativní stránku personální práce je i nadále potřeba provádět pečlivě, jakmile se však tato práce stane rutinou, je čas přeorientovat se na jiné priority. Společnost Mercer se například zabývala HR přístupy v regionu označovaném jako EMEA (Evropa, Blízký východ a Afrika) a zjistila, že ačkoli většina HR oddělení v tomto regionu již ze stínu administrativní role HR vykročila, 16 % firem se tuto povahu svých oddělení aktuálně měnit nechystá.8 Efektivita oddělení HR ve vlně 1 spočívá v dosahování vyššího výkonu s menšími prostředky a jeho důvěryhodnost vychází z bezchybné administrativy jednotlivých transakcí. Vlna 2 kladla důraz na tvorbu inovativních přístupů k řízení lidských zdrojů v oblasti získávání, odměňování nebo motivování zaměstnanců, jejich vzdělávání, komunikace atd. Například vedoucí představitelé společnosti General Electric si uvědomili, že jejich budoucí blahobyt je hluboce ovlivňován tím, jak rychle a dobře společnost dokáže vychovávat jejich nástupce na všech úrovních vedení,


schopné podporovat mezinárodní růst jednotlivých podnikatelských jednotek. To vedlo k založení vzdělávacího centra v Crotonville, nyní nazývaného Jack Welch Leadership Center, rozsáhlého kampusu na předměstí New York City, zaměřeného na rozvoj příštích generací klíčových manažerů i generálních ředitelů. Vyučují zde jak externí odborníci a interní zaměstnanci oddělení HR a business developmentu, tak i vedoucí představitelé společnosti – počínaje jejím CEO Jeffem Immeltem. K obdobným inovacím docházelo v oblasti odměňování, komunikace, plánování následnictví a dalších oblastech pod křídly HR. Zatímco se každá z těchto oblastí personální práce inovovala ve smyslu toho, co a jak se má dělat, jednotlivé oblasti se také dostávaly do vzájemných souvislostí ve snaze zaujmout k celé problematice HR konzistentní přístup. Efektivita HR ve vlně 2 vycházela z inovování a integrace HR přístupů a jeho důvěryhodnost se odvozovala od schopnosti přijmout nejmodernější HR postupy. Vlna 3 se zaměřovala na propojení individuálních a integrovaných HR přístupů s úspěšností společnosti prostřednictvím strategického řízení lidských zdrojů. Posledních patnáct až dvacet let usilovalo řízení lidských zdrojů o navázání své práce na strategii nebo samotnou podstatu firmy. Tato snaha rozšířila záběr HR z primárního soustředění se na rozvoj talentů na účast při vytváření firemní kultury a stylu vedení. Ve stanovené strategii firmy byli pracovníci HR pověřeni úkolem zhodnotit a přizpůsobit strukturu zaměstnanců, firemní kulturu a styl vedení potřebám této strategie. Během této vlny pracovníci HR přetvářeli strategie v priority řízení lidských zdrojů zaměřené na plnění strategických cílů. Zvládnutí strategické povahy HR práce si vyžádalo změnu oddělení HR a povýšení schopností jeho pracovníků. Efektivita řízení lidských zdrojů ve vlně 3 vyžaduje přímou linii mezi firemní strategií a kroky HR a důvěryhodnost HR vychází z přítomnosti jeho pracovníků u kulatého stolu, kde se odehrávají diskuse o budoucí strategii. Celosvětová ekonomická krize, globalizace, technologické inovace a další změny v posledních letech vznášejí otázky o budoucnosti HR. Někteří vedoucí pracovníci HR se chtějí vrátit zpátky ke kořenům a kladou důraz na administrativní práci HR, ostatní se zase chtějí začít znovu soustřeďovat na cílené HR přístupy. I když s nimi souhlasíme, že administrativní základy a osvědčené přístupy HR jsou nepostradatelné, hledali bychom nové pojetí „normálu“ HR raději v budoucnosti než v minulosti. Vlna 4 využívá HR přístupy v reakci na vnější podmínky podnikání. Jak už bylo vysvětleno, tuto vlnu označujeme jako „vnější pohled na HR“. Vnější pohled na HR zachází dále a kromě strategie svou práci koordinuje i s kontextem podnikání firmy a na něm zainteresovanými skupinami. Uvědomujeme si, že tři předcházející vlny popisují personální práci, která i nadále musí být pečlivě vykonávána – personální administrativa musí být bezchybná, HR přístupy musí být inovativní a integrované


é

Lid

Ad tra mi tiv nis ní -

St

ra

te

a rm

gi

Fi

ck

é

a HR musí přetvářet strategické cíle do jednotlivých kroků. Zároveň však vnímáme, že HR pracovníci budoucnosti se nespoléhají jen na tyto tři vlny, ale místo toho se při definici úspěšnosti řízení lidských zdrojů dívají vně svých organizací na své zákazníky, investory a komunity. Již dříve jsme uvedli příklady dopadů na řízení talentů, kulturu a styl vedení. Efektivita HR se projeví v tržním podílu, důvěře investorů a pověsti společnosti v rámci komunity a důvěryhodnost HR bude odvozována jak zevnitř, tak z vnějšku firmy. Pokud má řízení lidských zdrojů dostát standardům prvních tří vln a splnit požadavky vlny čtvrté, pak se podle nás musí naučit řešit šest paradoxů. Paradoxy myslíme, že pracovníci a oddělení HR jsou efektivní jen tehdy, když dokážou současně dosahovat několika cílů. Místo aby jeden cíl upřednostnilo před druhým, musí HR sledovat cíle oba. Na obr. 1.3 znázorňujeme paradoxy, které budou v budoucnu stanovovat kritéria HR.

ga

Proces

Obr. 1.3 Šest paradoxů, kterým čelí řízení lidských zdrojů

Or

st no

uc

ni

do

za

Bu

ce

Událost

Je

dn

t os

ul

ot

in

liv

M

ec

Pracovník HR


Tyto paradoxy lze detailně popsat následovně: · Vnější vs. vnitřní: Jak jsme už popsali, primární výzvou budoucnosti pro HR je konverze externích trendů a očekávání klíčových zainteresovaných skupin do interních HR přístupů a kroků. To bude vyžadovat, aby HR pracovníci dokázali zároveň chápat trh i své pracoviště a mohli efektivně fungovat na obou. Proto budou muset pracovníci HR nejspíš trávit čas se zákazníky firmy, jejími investory a vedoucími představiteli komunity a své zkušenosti budou přetvářet v adekvátní inovace řízení lidských zdrojů. Úspěšné zvládnutí tohoto paradoxu vyžaduje strategického pozicionéra, který nejenže zná firmu, ale také jí dokáže najít tu správnou pozici, ve které může uspět. · Byznys vs. lidé: Lidé se obvykle rozhodnou pro kariéru v HR proto, že rádi jednají s lidmi. Během vlny 3, kdy získaly na oblibě principy strategického řízení lidských zdrojů, se od pracovníků HR začalo vyžadovat, aby měli ponětí i o ekonomice a řízení firmy (byznysu). Hledání rovnováhy mezi orientací na lidi a byznys není vždy jednoduché. Pracovníci HR, kteří tíhnou k některému z obou krajních extrémů, bývají zdrojem problémů. Přílišný důraz na lidi dělá z firem agentury sociálního zabezpečení, které nemusí být schopné vyhovět požadavkům trhu. Naopak přílišný důraz na byznys tlačí na výsledky bez ohledu na to, jak je jich dosahováno. Úspěšné zvládnutí tohoto paradoxu vyžaduje důvěryhodného iniciátora, který si je schopen získat osobní důvěru a zároveň se aktivně zasadit o dosahování podnikatelských výsledků. · Organizace vs. jednotlivec: V posledních letech někteří lidé navrhují, že celá oblast řízení lidských zdrojů by se měla přejmenovat tak, aby vyjádřila svůj důraz na rozvoj talentu, často označovaného jako lidský kapitál, pracovní síla nebo prostě lidé. Naprosto souhlasíme, že schopnosti jednotlivců mají na úspěch společnosti zásadní dopad. Jsme však zároveň přesvědčeni, že způsob, jakým spolu lidé spolupracují, jakož i kultura organizace jsou pro tento úspěch stejně důležité, pokud ne ještě důležitější. Stejně jako tomu často bývá ve sportu, týmy nabité hvězdami nemusí stačit na týmy disponující možná menším množstvím individuálního nadání, ale schopné dokonalé týmové práce. Z našeho pohledu tedy tento paradox spočívá v rozporu mezi talentem a týmovou prací, individuální schopností a možnostmi organizace, osobní dovedností a kulturou organizace atd. Pracovníci HR by měli zároveň sledovat a zlepšovat pohyb lidí v rámci organizace, musí ale také podněcovat vznik a šíření takové kultury organizace, která je bude motivovat ke vzájemné spolupráci. Lidé kulturu vytvářejí a zároveň jsou jí utvářeni. Úspěšné zvládnutí tohoto paradoxu vyžaduje tvůrce schopností,


který dokáže naordinovat ten správný mix kroků směřujících k rozvoji jednotlivce i organizace. · Proces vs. událost: Řízení lidských zdrojů není o navzájem nezávislých aktivitách (určité školení, e-mail zaměstnancům, obsazení volné pozice nebo příprava plánu odměňování), ale o procesech, které vedou ke vzniku udržitelných a integrovaných řešení. Pracovníci HR se však často soustřeďují na jednotlivé události. Oblast řízení lidských zdrojů je „zamořena“ zlepšováky, výstřelky a rychlými řešeními. Není těžké nechat se očarovat nejžhavějšími novinkami a ti, kdo se poohlížejí po nejlepších přístupech ve svém okolí, se často zaměří na konkrétní inovaci v oblasti HR, aniž by vzali v úvahu návazné programy, které ji obklopují. Pomíjivé události na chvíli rozčeří vodu, ale pokud nejsou začleněny do trvalých procesů, vedou k cynismu. Udržitelnost vyžaduje dlouhodobý pohled na věc, integrovaná řešení a schopnost učit se a vyvíjet se. Úspěšné zvládnutí tohoto paradoxu vyžaduje inovátora a integrátora HR, který dokáže propojit izolované události do soudržných řešení. · Budoucnost vs. minulost: Jak lidé stárnou, získávají stále více využitelných zkušeností, které následně ovlivňují jejich rozhodování – což bývá jak užitečné, tak omezující. Pokud se pracovníci HR při současném rozhodování spoléhají na minulost, pak jim chybí schopnost přizpůsobit se. Pokud se rozhodnou minulost ignorovat, pak si ji nejspíš prožijí znovu. Pokud se neustále připravují na budoucnost, pak se jí nemusí vůbec dočkat. Hledání rovnováhy mezi minulostí a budoucností vyžaduje osvojení minulých principů a jejich následné přizpůsobení budoucím scénářům. Je třeba vyjít z ideálního budoucího stavu a následně přizpůsobit dnešní rozhodování tak, aby nás do něj dovedlo. Úspěšné zvládnutí tohoto paradoxu vyžaduje šampiona změny, který dokáže provázat minulost s budoucností a předvídat a řídit změny jednotlivců, iniciativ i institucí. · Strategické vs. administrativní: Pokud položíme kolegům mimo oblast HR otázku „Co si představíte pod pojmem řízení lidských zdrojů?“, pak často dostáváme odpovědi točící se okolo administrativní náplně personální práce: HR zpracovává moje benefity, má na starosti moje penzijní připojištění, počítá moji výplatu. Tyto administrativní úkony musí být vždy a včas bezchybně prováděny. Mnohé z těchto rutinních HR úkonů však dnes s ohromnou úsporou času a efektivitou dělají počítače. Řízení lidských zdrojů však musí uvažovat i strategicky a přizpůsobovat se budoucím scénářům vývoje podnikání. Úspěšné zvládání tohoto paradoxu vyžaduje využití technologií pro bezchybné zvládnutí administrativy, ze které lze vytěžit informace potřebné pro strategičtější úkoly HR profese.


1.3 Ověřte si, jak jste na tom vy sami

é

Mají-li být efektivní, musí pracovníci HR zvládnout výzvy těchto šesti paradoxů a vyrovnat se jako jednotlivci a celá oddělení s protichůdnými očekáváními. Pomocí cvičení 1.1 si můžete ověřit, kde se z pohledu těchto šesti kritérií aktuálně nachází vaše oddělení lidských zdrojů. Pokud se vaše HR oddělení například zcela věnuje získávání pracovníků, zpracování mezd a penzijního připojištění, pak si na škále „administrativní vs. strategické“ zaslouží hodnocení 1. Pokud naopak veškerou tuto administrativu outsourcovalo a soustřeďuje se jen na dlouhodobé utváření talentů uvnitř organizace a jejich zasazení do komunity, pak mu na stejné škále připadá hodnocení 10. Zaneste výsledky tohoto cvičení do následujícího schématu a získáte představu o současném profilu vašeho oddělení řízení lidských zdrojů. Tvar obr. 1.4 naznačuje, jakým způsobem se vaše HR oddělení může zaměřit na zvládnutí paradoxů představujících nový „normál“ oblasti řízení lidských zdrojů.

ck gi te

10

ra

10

St

a rm

Fi

10

1

1 Ad tra mi tiv nis ní -

1

é

Lid

1

1

Událost

Je dn

t os

ul

ot

liv

in M

ec

Pracovník HR

st

ce za

ni ga

no

uc

10 Proces

Or

10

do

Bu

10

1

Obr. 1.4 Tvar reakce HR oddělení na nový „normál“ v oblasti řízení lidských zdrojů


Cvičení 1.1 Hodnocení vlastního oddělení HR z pohledu šesti paradoxů Do jaké míry se naše HR oddělení soustřeďuje na: Vnitřní

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Vnější

Lidi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Byznys

Jednotlivce

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Organizaci

Události

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Procesy

Minulost

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Budoucnost

Administrativní

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Strategické

Závěr: Co čeká oblast řízení lidských zdrojů v budoucnu? I během naší další práce v oblasti HR budeme po pracovnících řízení lidských zdrojů chtít, aby nám řekli, „čím se zabývají“. Vzhledem k tomu, o co se snažíme v této knize, doufáme, že mezi odpověďmi budou stále častěji zaznívat kvalifikované rozbory kontextu podnikání firmy, jejích zainteresovaných skupin a strategie, stejně jako chápání požadavků na oddělení HR, má-li společnosti přinášet hodnotu. Doufáme také, že tato kniha poskytne rámce a nástroje pro osvojení konkrétních personálních dovedností. Věříme, že pokud si pracovníci HR osvojí naše myšlenky řízení lidských zdrojů z vnějšího pohledu a přizpůsobí je své konkrétní situaci, pak budou své organizaci přinášet ještě vyšší hodnotu.

Přístup našeho výzkumu a jeho zjištění / 49

K ap i t ola

2

Přístup našeho výzkumu a jeho zjištění

2

Efektivní pracovníci HR vykazují stejně vysoké standardy, jaké společnosti očekávají od pracovníků v ostatních klíčových oblastech – tedy vytvářejí konkrétní a hmatatelnou hodnotu pro zákazníky a akcionáře. Tato věta není jen vyjádřením naší naděje nebo víry, ale je podložena pětadvaceti lety empirického výzkumu. Naše studie HRCS (Human Resource Competency Study – studie schopností v oblasti HR) nám umožnila nashromáždit největší databázi údajů o schopnostech pracovníků HR na světě. Tato kapitola se zabývá pěti oblastmi našeho výzkumu, k nimž patří: 1. účel a vize, 2. zdůvodnění našeho přístupu, 3. výzkumné metody, 4. vývoj modelů HR dovedností, 5. shrnutí našich zjištění z roku 2012.

2.1 Účel a vize Po celou dobu průběhu naší studie HRCS se soustřeďujeme na podporu rozvoje práce v oblasti řízení lidských zdrojů. V kontextu našeho výzkumu používáme pro slovo „rozvoj“ dvě definice. Na úrovni jednotlivce rozvoj definujeme jako zdokonalení celkové efektivity pracovníka HR. Jednotlivým lidem pracujícím v této oblasti pomáháme pochopit, na které dovednosti by měli zaměřit svůj další profesionální rozvoj, chtějí-li být ostatními vnímáni jako kompetentní a užitečná součást týmu. Na úrovni firmy pak rozvoj definujeme jako rozsah, ve kterém jsou dovednosti a aktivity v oblasti HR využívány ke zvýšení výkonu firmy. Pracovníkům HR pomáháme pochopit, které dovednosti jim umožní přispět přímo k lepším výsledkům firmy.


Jako zhmotnění našeho poslání podpořit rozvoj práce v oblasti řízení lidských zdrojů jsme zahájili dodnes probíhající studii HRCS, která si dává za cíl odpovědět na pět skupin otázek: 1. Jaké jsou dosavadní dovednosti pracovníků HR? Jak je lze seskupit do užitečných kategorií umožňujících jejich další rozvoj a uplatnění? 2. Jaký je kontext? Čili které dovednosti mají největší dopad na efektivitu jednotlivců z pohledu těch, kdo jsou s jejich prací jako HR odborníků obeznámeni nejlépe? 3. Jaké HR dovednosti mají největší dopad na výsledky firmy? Při tomto pohledu rozlišujeme mezi dovednostmi základními, které jsou na určité úrovni samozřejmostí, a dovednostmi, které odlišují ty úspěšné. Většina profesionálních standardních testů se soustřeďuje na první skupinu a ty ostatní víceméně ignoruje. Analogicky, složení advokátních zkoušek znamená, že disponujete znalostmi vyžadovanými od začínajícího právníka, nic ale neříká o tom, jak efektivním právníkem budete. Naše práce se proto raději zaměřuje na detaily, které předznamenávají úspěch. 4. Jak se oblast řízení lidských zdrojů vyvíjí? Které oblasti představují možné příležitosti? (Jedná se o aktivity, jež jsou zřídkakdy prováděné správně, ale tam, kde je jim věnována příslušná pozornost, vykazují potenciál přinést společnosti silnou konkurenční výhodu.) 5. Co mohou jednotliví pracovníci HR i celá oddělení udělat pro to, aby pozvedli standardy výkonu své profese a přidávali co největší hodnotu jak své kariéře, tak firmě, pro kterou pracují? Celou naší prací prostupuje snaha pozvednout standardy oblasti řízení lidských zdrojů. Věříme, že pokud pomůžeme pracovníkům HR odhalit, které dovednosti a aktivity přinášejí nejvyšší hodnotu efektivitě jednotlivce a úspěchu firmy, inspirujeme celé odvětví k vytváření vyšší hodnoty – a proto dáváme i konkrétní návody, jak toho dosáhnout.

2.2 BAE Systems Způsob, jakým se všechny tyto cíle proplétají v jeden výkonný celek, je krásně vidět na příkladu společnosti BAE Systems. Tato firma, která je dodavatelem vojenských obranných systémů, vznikla fúzí společností British Aerospace a Marconi Electronic

NOVÁ ÉRA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ZE SERVISU PARTNEREM DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK, MIKE ULRICH 6 KOMPETENCÍ PRO HR BUDOUCNOSTI

Recommend Documents