I./ I./I /I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ BEVEZETŐ--
¾Az ügyintézők neuralgikus problémája a hivatali autókkal kapcsolatos, mivel bár vannak, de sosem állnak áll k rendelkezésre, d lk é h ha szükség k é lenne l rájuk. ¾Az a véleményük: el kell venni az önkormányzati autók kulcsait és elzárni, elzárni mert a járművek nincsenek sehol egész nap. ¾Ez sokak szerint komoly helyi probléma, gy és többletkiadásokat nehezíti az ügyintézést okoz.
¾A szervezetet nem akarják átalakítani, átalakítani tehát létszámleépítés vagy átcsoportosítás nem lesz. E k oka Ennek k az is, i hogy h egy bizonyos bi lé létszám á alatt l az ügyvitel biztonsága is meginghat. ¾Nem tudják a dolgozók, mi mennyibe kerül (szakszóval élve: az egyezőség ára nem ismert) ismert). Mindazonáltal működésfejlesztést terveznek, mert szeretnének é k takarékosan, k ék hatékonyabban h ék bb működni.
¾Bár nem mérik ¾Bá é ik és é tudatosan d nem figyelik fi lik az egyezőség árát, azért mindenki spórol, ahol csak tud. ¾Példák: újrahasznosítják a papírt (újra nyomtatnak rá, a túlsó felére, illetve jegyzetelésre h z álják) A tájék használják). tájékoztatót zt tót nem mb borítékolják, ríték lják hanem csak tűzik. ¾Ilyen módszerek által lehet költséghatékonyabb a munkaszervezet.
¾Pályázati ¾Pál á i fforrást á többször öbb ö iigénybe é b vesznek, k éés akarnak a jövőben is, ezektől az eredményesség növelését várják. ¾Komoly pályázati összegeket is nyertek már. már Elenyésző számú pályázati hiánypótlásuk van, ami mi azt zt m mutatja, t tj hogy h jól kiismerik kii m rik magukat m k ta pályázati rendszerben, eredményesen tudnak lehívni támogatást és azokat jól hasznosítják.
¾Egy munkaszervezetben nagyon nagy költséghatékonysági fejlődés, ha transzparenssé válnak ál k a kköltségmutatók. l é ók Például Példá l hogy h mennyibe ib kerül egy oldal fénymásolása. ¾Ezt itt is kellene tudni, sok esetben meg is kellene csinálni, csinálni de nincsenek ilyen mutatók sem az ügyfelek, sem a munkatársak felé. Emiatt sokak k k azt hiszik, hi ik nem kerül k ül semmibe, ib amit i csinálnak.
¾Ha súl súlyozni ozni kell, kell a munkavállalók m nka állalók véleménye élemén e szerint a munkaszervezet inkább megelőzési k ltú á l működik, kultúrával űködik nem a hib hibajavításra j ítá állt ráá (7-8000 iktatott ügyirat mellett évi 6-7 f ll bb é jó aránynak fellebbezés á k számít). á í) ¾Emellett van törekvés a folyamatos jobbításra, hogy a hibákból még kevesebb legyen, és a g az egyezőség gy g ára is alacsonyabbá y hibamentesség, válhasson.
¾A munkavállalók k áll lók szeretnekk dolgozni, d l i szeretik ik a munkájukat, de van olyan, aki csak szinten akarja tartani magát. ¾Azonban a többség jobbítani akar (csak sokan úgy érzik, egy idő után belefáradnak, ugyanis nincs i semmi mmi pl plusz, z amivel mi l m motiválnák ti ál ák ők őkett – és é nem feltétlenül a pénzre gondolnak, akár jó szóra vagy kisebb elismerésre).
¾Az alulmotiváltság tünetei is megjelennek, megjelennek ugyanis sokszor „két jó szót” sem mondanak, nincs i dicséret. di é ¾Ha valamit jjól csinálnak,, az természetes,, de ha egy pici hibát is vét az ember, azt rögtön az orra alá dörgölik dörgölik. ¾Ez a környezet nem motivál jobbnak lenni, csupán az átlagos szinten eltevékenykedni a munkaidőt.
¾Tudatos ¾T d jutalmazási j l á i kkultúrára l ú á lenne l szükség: ük é és é nem feltétlenül pénzben, hiszen abból szűkösek a források. ¾A vezetőknek elég lenne gyakran csak emberileg, emberileg egy-egy dicséret szintjén motiválni a dolgozókat – ezz iis rrengeteget t t számít. zámít ¾Tudatos jjobbítás csak ilyen, elismerésre képes p közegben várható el igazán.
¾Az egyik ¾A ik llegfontosabb f bb ddolog l a szervezet tudatos d működésének kialakításában, hogy kiemelten figyeljék az egyezőség árát is, valamint keressék a y az csökkenthető: ez a módszereket,, amelyekkel jobbítás kulcsa. ¾Em ll tt a má ¾Emellett másik ik lényeges lé szervezeti z r z ti gyógyír ó ír a transzparencia – a strukturális áttekinthetőség és átláthatóság.
I./I. I./I A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB Ö T É TÉ ÉS É / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA
TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1 1 Célok meghatározása 1.1 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.2.1 Cselekvési terv 2.2.2 Megvalósíthatóság 2.3 Informatikai f k megoldások ld k
1. 1 Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása g
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 1 M 1. Meg kell k ll feledkezni f l dk i arról ól a tévképzetről, é ké ől mely l szerint i a működésfejlesztésben használt definíciók csak ezen a szakterületen értelmezhetőek. Az olyan fogalmak, mint minőség, egyezőség, hiba, eltérés, tűréshatár, ügyfél, korszerű gyakorlat (best practice), mind-mind alkalmazhatók a sztenderdizálás,, közszektorban is. 2 Mindemellett meg kell érteni azt, 2. azt hogy a fent említett szakkifejezések megfelelő értelemmel történő f l há á a közszektor felruházása kö k hi hivataliban lib is i a hosszú h ú távú á ú és egyben sikeres működés conditio sine qua non-ja.
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 3 Hangsúlyozni kell, 3. kell hogy azon munkaszervezeteknél, munkaszervezeteknél melyek a hibajavításra fókuszálnak, a prevención alapuló l ló működési űködé i rendszer d a leghatékonyabb. l h ék bb 4. Be kell bizonyítani továbbá, hogy a tudatos javaslattételi kultúra megteremtése az, ami hosszú gy távon gyümölcsöző. 5. Fontos, hogy a Hivatal munkatársai felismerjék, hogy a hibák megléte és azoknak felismerése, felismerése értelmezése a hiba későbbi előfordulásának megelőzését vonja maga után. á
1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A Hivatal dolgozóinak be kell látniuk, minden egyes a munkafolyamatban k f l b megjelenő j l ő legapróbb l óbb hibának hibá k is i ára van, melyet szükséges megtéríteni. Az ellenérték szolgáltatásáért felelős lehet akár az ügyfél, vagy a y pénzben fejezhető p j ki munkaszervezet is. Ilyenformán az is, ha az eredmény felé haladva egyezőség tapaszta ható. tapasztalható.
1 Elemző rész – 1. 1.2 Helyzetelemzés y
1.2 HELYZETELEMZÉS A szervezet működési rendszerének vizsgálatakor az p leírására a „csonka-SWOT” modell aktuális állapot alkalmazásával az Agenda 2013 sorrendbe rendezi a munkaszervezet jellemző erősségeit ((’strengths’) strengths ) és gyengeségeit (’weaknesses’) egyaránt. Forrásként a képzéseken részt vevő munkatársak mrglátásai, mrglátásai hozzáfűzött gondolatai, valamint ezen felül a ké é k tartó képzéseket ó trénerek é k jelentéseiben j l é ib rögzített ö í adatok d k jelölhetők meg.
1.2 HELYZETELEMZÉS A fent említett módszer szembesít mind az erősségekkel, ő é kk l mind i d a gyengeségekkel é kk l és é segítséget í é nyújt új az akadályok felszámolásához. Már a delphoi Apollón templom falára is felkerült a”gnóthi szeauton”, azaz az g mondás. Az önismeret a Ismerd megg önmagad munkaszervezetek fejlődésének szintúgy sarkalatos a ap öve. alapköve.
1.2 HELYZETELEMZÉS A kérdés ettől kezdve nem az, hogy gy az erősségek g és gyengeségek milyen arányban oszlanak meg, hanem az, hogy mindez a statisztika a munkatársak tevékeny részvételével hogyan transzformálható az erősségek javára. javára
1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezet sosem működhet megfelelően abban az esetben, ha az „ismerd meg önmagad” elvet figyelmen kívül hagyja. Amennyiben felületes az önismereti vizsgálat, úgy az ember – illetve jelen j a gy gyengeségeket g g esetben a munkaszervezet – hajlamos figyelmen kívül hagyni, sőt idővel a gyengeségeket akár erősségként feltüntetni. feltüntetni
1.2 HELYZETELEMZÉS Az önámítás a munkaszervezetekben olyan romboló hatást hoz létre, melynek eredménye számos téves gy mindezt elkerüljük j annak cselekvés lesz. A cél az,, hogy segítségével, hogy a munkaszervezet minden egyes erősségét és gyengeségét alaposan megvizsgáljuk. megvizsgáljuk
1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek ¾ Biztos mivolta a köztisztviselői és közalkalmazotti munkaviszonynak
Gyengeségek ¾ A javaslattételi kultúra gyenge gy g volta v ¾ A motiváció alacsonysága a alacsonysága, bérezéssel összefüggésben
1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek E ő é k ¾ Ellenőrzési rendszer ¾ A kollégák kiemelkedőek a problémák megoldása terén é
Gyengeségek G é k ¾ Az ügyfél elégedettsége gyakran k jogszabályilag j bál il korlátozott
1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek E ő é k ¾ Személyes jellegű k kapcsolat l az ügyfelekkel, f l kk l lehetőség szerinti rugalmasság
Gyengeségek G é k ¾ Döntésképességi k lá k korlátok ¾ Kommunikációs hiá hiányosságok á k ¾ Alkalmatlan ügyfelek
1.2 HELYZETELEMZÉS A Hivatal dolgozói szerint erősségként értelmezendő: • A munkatársak p g képessége;
kiemelkedő
problémamegoldó
• Hatékony ellenőrzési rendszer. • A Hivatal Hi l munkatársai k á i szerint i munkaszervezetük k ük erőssége az ellenőrzésben rejlik.
1.2 HELYZETELEMZÉS ¾ A jogszabály által előírt és a megállapodásokban
megjelölt határidők betartása. Ezt a munkatársak E k á k a KET-ben KET b lefektetett l f k h á idők határidők, illetve a belső ügyfeleknek ígért határidők tekintetében mondták, azaz hogy ezeket általában nem lépik túl.
1.2 HELYZETELEMZÉS Kritikák megfogalmazásának lehetősége A munkaszervezet erőssége, hogy – akár „kényes g lehetőségük g nyílik y kérdésekben is” – a dolgozóknak kritikára. A gyengeségek é k összegzése: ö z zé A Hivatal munkatársai szerint az ügyfél elégedettségének elérésének nehézségeit, akadályait a jjogszabályi g y környezetben y eredeztethető.
1.2 HELYZETELEMZÉS Gyengeségként y g g felsorakoztatható a döntésrendszer túlzott centralizáltsága, illetve maga a döntési rendszer is s mindezzel együtt a javaslattételi kultúra hiánya. is, hiánya A munkatársak szerint a köztisztviselők nem megfelelő mértékű motiváltsága az elvárhatónál alacsonyabb bérezésből ered.
1.2 HELYZETELEMZÉS A feladatok félreérthető megfogalmazása számukra annyit tesz, hogy a megbízást adó vezetők nem g megg p pontosan a kérésüket. fogalmazzák A hivatal egyik legmarkánsabban jelenlévő gyenge pontja az, az hogy hog az „alkalmatlan” alkalmatlan” ügyfelek üg felek nagy nag számban vannak jelen. Alkalmatlanságuk abban rejlik, hogy nem adnak d k megfelelően f l lő értelmezhető é l h ő feladatot. f l d
1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezetekben előnyt y jjelent a jjó problémamegoldó képességgel rendelkezők jelenléte, azonban ezáltal egyértelművé válik, válik hogy a problémák jelenléte is elvitathatatlan.
1 Elemző rész – 1. 1.3 Következtetések
1.3 KÖVETKEZTETÉS A „hatékonyy ellenőrzési rendszer”, mint erősség. g Az ellenőrzés A ll ő é logikusan l ik csakk utólagos ól l h tehát lehet, há egy meglévő eredmény vizsgálata során a folyamatba épített logikai pont, amely a hiba megállapításának szempontjából lehet csak releváns.
1.3 KÖVETKEZTETÉS Így tehát a hiba megállapítása a hiba javítását vonja g után. maga Az ellenőrzésre és problémamegoldásra berendezkedett szervezetek magukba foglalják azt a jelenséget, jelenséget ami nem más, mint a probléma-megelőzés és a hibamegelőzés hiá hiánya. A k a szervezetek, Azok k melyek l k inkább i kább a prevencióra fókuszálnak, a költséghatékonyság elvének könnyedebben tudnak megfelelni.
1.3 KÖVETKEZTETÉS Azzal, hogy a határidők betartását a munkatársak erősségként tüntetik fel, azt jelzik, hogy az ügyfél elégedettségét kizárólag abban látják j megoldhatónak, hogy a jogszabályban vagy a megállapodásban rögzített j y érintik. Úgy gy érzik,, ez a maximum,, teljesítményszintet amit megtehetnek. Mindez azt jelenti, hogy nincsenek tisztában a Best practice elvvel. elvvel
1.3 KÖVETKEZTETÉS A kérdés nem az, hogy a munkatársak hogyan képesek egyre feljebb f lj bb és é feljebb f lj bb tornászni á i a teljesítményszintet, lj í é i hanem, hogy a szemlélet, mely őket erre buzdítja, a sajátjuk-e. Mindenkiben megvan az a tulajdonság, hogy j Így gy van ez az mindigg többet és jjobbat akarjon. ügyfeleknél is: a megállapodásukhoz képest az egyetlen vváltozás, o s, melyet y el tudnak d képzelni, p , a po pozitívv vváltozás. o s.
1.3 KÖVETKEZTETÉS „Alkalmatlan ügyfélnek” hívjuk azt a személyt, aki nincs ti táb azzal,l hogy tisztában h mit it vár á ell a Hivatal Hi t l embereitől. b itől Mindez igen megnehezíti a Hivatal dolgozóinak munkáját és egyben felveti a kérdést, hogy a munkatársak mit tehetnek a probléma kiküszöbölésének érdekében? Az ügyféltő lehetetlen elvárni azt, hogy ezt j így gy a megoldás g megtalálása g a munkatársakra kezelje, hárul.
1.3 KÖVETKEZTETÉS Az, hogy a feladatokat félreérthetően fogalmazzák g, a Hivatal egyértelmű gy gyengeségeként gy g g jelenik j meg, meg. Ez azt feltételezi, hogy a munkatársak megállapodás-kötési megállapodás kötési technikájával összefüggő problémák ütik fel a fejüket. A feladatot kiadó munkatárs k tár - aki ki nem mindenesetben i d tb vezető z tő -, tehát t hát innentől a kérdés már nem az, hogy az ügyfél világosan megfogalmazta-e igényeit, hanem, hogy g megtett-e g mindent annak érdekében, a megbízott hogy az ügyfél igényeit kiderítse.
1.3 KÖVETKEZTETÉS A robosztus megállapodás megállapodás-kötési kötési technika azért a munkaszervezet fejlődésének conditio sine qua non-ja, mert a megfelelő minőség csak úgy érhető el, el ha a szállító megfelelően érti az ügyfélszándékot, tehát azt, amiben ib korábban k ább megállapodtak. áll d k
1.3 KÖVETKEZTETÉS Egy munkaszervezeten belül kritikák megfogalmazására is lehetőség van. Mindezt, mint a munkaszervezetek g eltörölheti a jjavaslatok hiánya. y Ilyenformán y a erősségét kritika akkor építő jellegű, ha biztos javaslattételi kultúra járul hozzá. hozzá
22. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai g tanácsok
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszútávon elérendő célok: ¾ Az ellenőrzésre beállt munkaszervezet átvezetése a költséghatékonyság elvét maximálisan kiszolgáló előzetes lő t biztosítás bi t ítá rendszerébe; d éb ¾ Markáns javaslattételi kultúra kialakítása; ¾ A korszerű gyakorlat szemléletének kialakítása;
2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS
¾A szakmai hozzáértésen döntésrendszer felépítése
alapuló
¾ A megállapodás-kötési kultúra beépítése
delegáló
2 Tanácsadói rész – 2. 2.2 Taktikai tanácsok
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV
A cselekvési terv lényege abban áll, hogy egymásból p sora,, melyek y elindítása következő lépések nélkülözhetetlen a hosszú távú célok elérése érdekében. A lépések jellemzője, jellemzője hogy a munkaszervezet egészét érintik.
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV ¾ A hibához való hozzáállás átalakítása (szemléletváltás). ¾ A szemlélet segít annak felismerésében, hogy a hibának produktív ereje p j van a munkaszervezetben, illetve, hogy gy abban az esetben, ha a hiba megelőzésre buzdít, a munkaszervezet a hibajavítás helyett a megelőzést részesítse előnyben.
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A dolgozóknak el kell fogadniuk azt, hogy a döntési képesség és a döntésképesség nem ugyanaz. A döntési képesség a gondolkodási képességet jelenti, míg a p g a hatásköri kérdések megválaszolását. g döntésképesség Egy munkaszervezetben azonban nem rendelkezhet mindenki döntésképességgel. döntésképességgel A döntési képesség azonban alapvetően mindenkitől elvárható; ennek értelmében a jó döntés meghozatala érdekében javaslatokat kell tenni.
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A javaslattétel nem ajánlott, hanem a mindennapos munkavégzés során kötelező. A pusztán p vvégrehajtásban g j b alkalmazott munkatársak gondolkodási képessége a tudatos javaslattételi kultúra meglétével és alkalmazásával aktivizálódik. aktivizálódik
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Számos alkalommal a javaslattételi kultúra hiánya piramis rendszert y Ennek eredményez. értelmében a vezetőket a gondolkodási folyamatok, míg a cselek ési cselekvési mechanizmusok a munkatársakat k á k terhelik. h lik
Vezető
Cs
G Középvezető
Munkatársak
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Korszerű gyakorlat szemlélet A dolgozók felé hangsúlyossá kell tenni azt, azt hogy a dinamikus fejlődés akkor reked meg, ha a munkavégzés mérőrendszerének csúcsán a teljesítményszint puszta elérése áll. Minden egyén alapvetően a fejlődésre törekszik, és úgy g ha valamit ma elért, holnap egy g kicsit működik, hogy magasabbra helyezi a lécet, melyet át kell ugrania. ((belföldi nyaralás y helyett y külföldi))
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Mindez felveti a kérdést, hogy az egyén miért éppen a m k é zé során munkavégzése rá akarna k r szembekerülni z mb k rül i alapelveivel, l p l i l alap tulajdonságaival? Mivel a folyamatos fejlesztés jegyében b akarja k végezni munkáját, k f fontos, h hogy b l belássa, a korszerű gyakorlat nem egy mások által kialakított, az egyén által lemásolt tökéletes képlet, hanem minden gy fontos igénye, g y hogy gy munkájában j fejlődhessen, j s egyén azt egyre kiemelkedőbben végezhesse.
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A jó vezetőt nem azért kell megbecsülni, mert vezető és g alanyi y jjogon g jjár neki a döntéshozás ennél fogva privilégiuma. A demokratikus munkaszervezet – melyben azon kollégák is beleszólást kapnak a döntésbe, akik nem szakértők a témában – és a despotikus vezetés közti arany középút a szakmai hozzáértés diktatúrájára épített döntésrendszer, melyben l b az az egyén é dönt, dö aki ki az adott d terület ül legtapasztaltabb munkatársa.
2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A megállapodás-kötési alapvetületei:
kultúra
megszilárdításának
Morális: a jóhiszeműség és a tisztesség maximái az irányadóak, tehát amit megígértünk, azt betartjuk. Szakmai: minden egyes személynek, aki a munkaszervezet tagja, meg kell értenie azt, hogy a minőség körülhatárolhatatlan fogalom; minőségnek tartjuk megállapodásunk tárgyát. A morális igényeken túl felmerül a kérdés, hogy a megbízottak magukénak tudhatják-e a robosztus megállapodás-kötési technikát. Mindez azért fontos, mert a megállapodás-kötési k lú kultúra alapfeltétele l f lé l a megállapodott áll d minőség i őé kivitelezésében.
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A hibajavításra alapozó munkaszervezet átkonvertálása az előzetes biztosítás rendszerébe a költséghatékonyság elvét figyelembe véve é Hibák számbavétele, megelőzésre vonatkozó javaslatok, kontrollpontok - fontos, hogy a kontroll és az ellenőrzés nem ugyanaz. A kontroll a folyamaton belül releváns, míg az ellenőrzés ll ő é a hiba hib észrevétele é é l után. á Mindazonáltal Mi d ál l egyértelműnek é l ű k látszik, hogy a kontrollpontok felállítását és integrálását a folyamatba a megállapodás-kötés megállapodás kötés szoros részévé kell tenni nem az eredmény, hanem a folyamat minősége kell, hogy prioritást élvezzen – 9 dobozos folyamatmodell
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Tudatos javaslattételi kultúra kialakítása, a delegáló döntésrendszer kiépítése és a delegáló döntésrendszer bevezetése A nem feljegyzett, anonim javaslatok helyébe a transzparencia elv k ll hogy kell, h l j lépjen. Láthatóvá h k ll tennii azt, hogy kell h a szóban b elhangzó kritikák mellett a munkatársak mennyi energiát f kt t k az adott fektetnek d tt problémával blé á l kapcsolatos k l t megoldás ldá megtalálására. Ennek eredményeként a komoly, megalapozott javaslattételek motivációként hatnak a dolgozókra, dolgozókra mivel védetté válnak azon vádakkal szemben, melyek szerint nem tesznek megfelelő és elégséges javaslatokat. javaslatokat
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A
javaslattételi kultúra bevezetése a motiváltság növekedését hozza magával. Rockefeller (1839. július 8 –1937. 1937 május áj 23) a következőképp kö k őké ill illusztrálta ál a motiváltság mibenlétét: a gyár munkásai akkor motiváltak, ha a gyárkéményre tekintve látják az általuk odatett téglákat. Ez a tégla motívum a munkaszervezetre a következőképp alkalmazható: a g jjavaslattételei a téglák, g , a kéményy maga g p pedigg a dolgozók döntés, amelybe beépülnek. A motivációs értéke mindennek az, az hogy látva a „téglák téglák” beépülését, beépülését a munkatársak nélkülözhetetlennek érzik magukat.
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra motivációs mechanizmusai a korszerű gyakorlat szemlélethez, illetve a nélkülözhetetlenség érzetéhez vezetnek. A jjobbításra való hajlam j kiteljesítésének j további faktora a szakmai megbecsülés tudata is.
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Miután a munkatársak megtették javaslataikat, azok analizálása során egyértelművé válik, hogy melyik munkatárs milyen szakmai tapasztalattal és hozzáértéssel bír, így megkezdődhet a feladatok „„szétosztása”. Megjegyzendő, gj gy , hogy gy a közszektorban a sajátos jogszabályi kötöttségeket nem lehet figyelmen kívül hagyni. hagyni
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A megállapodás-kötési kultúra meghonosítása Megállapodás kötési sztenderd alkalmazása (11 Megállapodás-kötési lépcsős megállapodás-kötési modell alkalmazása) I.
Megállapodás tárgya
II.
Folyamatszereplői környezet
III III.
Ügyfélszándék
IV.
Elvárt eredmény meghatározása: Forma, tartalom, l idő idő, mennyiség, i é költségek k l é k
2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG V V.
E d é Eredményre vonatkozó k ó ügyfélelvárások ü fél l á á k
VI.
Tűréshatárok
VII. Külső kontrollpontok VIII Ügyfélelvárások a folyamat szállítóival kötendő VIII. megállapodásokkal kapcsolatban IX.
Ügyfél által adandó inputok
X.
g szükséges g folyamatvezérlő y Megvalósításhoz inputok
XI XI.
J i rendelkezések Jogi d lk é k
2 Tanácsadói rész – 2. 2.3 Informatikai megoldások g
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 1. Elektronikus Tudástár létrehozása. A Tudástárban elérhetővé kell tenni minden olyan adatot, adatot ami több ember számára is nélkülözhetetlen lehet, ilyenformán elkerülhetők lk ülh tők a felesleges f l l kö t l f körtelefonok k lebonyolításai, l b lítá i valamint az idő és az energiaveszteség. 2. A folyamatok kontrollját, transzparenssé tételét, g lehetővé tevő szoftver dokumentumok megosztását beszerzése, üzemeltetése.
2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 3. Excel-tábla készítése releváns mérőszánokkal, mely az eredményt is jelöli, illetve az ahhoz vezető folyamat állomásait is. Ettől áttekinthetővé válik az, hogy a y egyezőség gy g vagy gy eltérés van-e. folyamatban 4. Az elektronikus tudástárban vezetni kell a napi m k költ é k t mint munkaköltségeket, mi t nyomtatási mt tá i költség, költ é telefonos t l f percdíjak stb. Ez lehetővé teszi a dolgozók számára az eltérés l gazdasági d vonzatait. g arra sarkallja, j hogy gy ne mutatkozzon 5. Ez a dolgozókat eltérés a munkájukban.
