Nieuw leiderschap Een goede reputatie begint bij jezelf. Vertrouwen in de financiële sector. Thought Leadership: definieer de nieuwe standaard

Contact Reputatiegroep Maliebaan 92 3581 CX Utrecht T (030) 2312510 [email protected]

Justine Krenning (1985) werkt sinds april 2010 vanuit de Reputatiegroep als adviseur. Justine is vanuit de Reputatiegroep specialist op het gebied van media- en stakeholderrelaties en crisiscommunicatie. Tevens geeft zij media- en crisistrainingen. Justine vindt het een uitdaging om ingewikkelde reputatievraagstukken te vertalen in glasheldere analyses en concrete acties. Sterk in de observatie, praktisch en creatief in de oplossing.

Jasper de Boom (1971) werkt sinds maart 2013 voor de Reputatiegroep als senior adviseur. Vanuit zijn verleden als directeur Communicatie en lid van het management team bij Bouwfonds Property Development (Rabobank Groep) heeft hij grote affiniteit met zakelijke dienstverlening, ruimtelijke ontwikkeling, mobiliteit en de publieke zaak. Jaspers hart gaat sneller kloppen van complexe vraagstukken op het gebied van reputatie, issuemanagement, merkpositionering en mediastrategie.

Majorie Dijkstra (1973) is sinds 1 maart 2013 senior adviseur bij de Reputatiegroep. Voordat ze bij de Reputatiegroep startte, was ze managing director bij het wereldwijd opererende Reputation Institute. Majorie benadert reputatievraagstukken vanuit een bedrijfskundig perspectief. Haar visie is dat strategische ambities van een organisatie centraal staan en dat oplossingen moeten bijdragen aan de waardecreatie door de organisatie.

Arjan Hoek (1965) werkt sinds januari 2009 als partner vanuit de Reputatiegroep met name voor opdrachtgevers in de zorg en de non-profitsector. Hij heeft als specialismen zorgmarketing en -communicatie, crisiscommunicatie, issuemanagement, positionering en professionalisering van de communicatie. Daarnaast is hij mediatrainer. Een solide vakman, thuis in de meest complexe dossiers.

Sabrina de Kruijff (1980) werkt sinds april 2010 bij de Reputatiegroep als office manager. Zij is een creatieve regelaar en een uitstekend organisatietalent. Sabrina is ook de drijvende kracht van activiteiten als de Zomerborrel van de Reputatiegroep, intervisiesessies of Reputatietafels rond specifieke onderwerpen. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor office management, ict en de financiële administratie binnen het bureau. Bovenal is zij een vrolijke noot in het geheel.

De Reputatiegroep is op 1 juni 2008 opgericht door Paul Stamsnijder (1968). Als partner adviseert Paul zijn opdrachtgevers op het gebied van positionering, visie, (crisis)communicatie, storytelling en (social) media. Naast zijn advieswerk publiceert hij regelmatig over het vakgebied, waaronder ‘De vent is de tent’ (2010) over reputatiemanagement en leiderschap. Paul is een veelgevraagd spreker over reputatievraagstukken.

Mark Weijers (1988) is sinds september 2012 adviseur bij de Reputatiegroep. Hij legt zich toe op de stakeholderdialoog, issuemanagement en professionalisering van de communicatie. Hij is cum laude afgestudeerd in Communicatiewetenschap aan de Vrije Universiteit Amsterdam, met een thesis over framing en social media. Mark wordt enthousiast van vraagstukken die een beroep doen op zijn creativiteit en beschikt over een vlotte pen.

Ron van der Jagt (1965) is bestuursadviseur en partner bij de Reputatiegroep. Hij is op de eerste plaats actief voor opdrachtgevers in het bedrijfsleven. Daarnaast werkt hij voor ministeries, gemeenten, woningcorporaties en het hoger onderwijs. Naast zijn werk is Van der Jagt voorzitter van Logeion, de Nederlandse beroepsorganisatie voor communicatieprofessionals.

Nieuw leiderschap Een goede reputatie begint bij jezelf Vertrouwen in de financiële sector Thought Leadership: definieer de nieuwe standaard Positionering: durf te kiezen Het karakter van de omgekeerde wereld

2

Voorwoord: Arjan Hoek

Een goede reputatie begint bij jezelf We leven in een uitdagende tijd. Het vertrouwen in organisaties en bestuurders staat meer dan ooit onder druk. Autoriteit is minder vanzelfsprekend; vertrouwde iconen vallen van hun sokkel.

Nog niet eens zo gek lang geleden was je onschuldig totdat voor een rechter wettig en overtuigend het tegendeel was bewezen. Hoe anders is dat nu. Wie een kennelijke, eigen bepaalde maatschappelijke grens overgaat, wordt direct en zonder pardon aan de schandpaal genageld. Zonder wederhoor. Journalistieke codes zijn niet meer heilig. Je vindt je portret terug in de krant en via social media krijg je van alles toegewenst. De meningsvorming via sociale media komt ‘real time’ op gang en kan de impact van traditionele media vele malen overtreffen. Organisaties dreigen daardoor de regie op hun boodschap en beeldvorming te verliezen. Een nieuwe werkelijkheid ontstaat, waarin consumenten niet zitten te wachten op reclamefolders, tv-spotjes of een keurig geframede boodschap.

Integendeel, de consument heeft zijn referentiecode, die de boventoon voert. Organisaties worden met de rug tegen de muur in de luistermodus geduwd. Wat betekent deze transitie? Hoe ga je ermee om? Wat is de rol van reputatie in dit geheel? En nee, het antwoord ligt niet sec in de inzet van social media. Voorbeeldgedrag Deze tijd vraagt van organisaties en bestuurders sensitiviteit, flexibiliteit en op zijn tijd het nodige incasseringsvermogen. Met voorbeeldgedrag bouw je aan maatschappelijk krediet. Een ander belangrijk ingrediënt is een onderscheidende visie, een aansprekende belofte, die wordt waargemaakt. Elke dag weer. Alleen organisaties met een herkenbare meerwaarde voor medewerkers, de markt en de maatschappij maken kans op een sterke reputatie en vertrouwen van hun stakeholders. Door kleur te bekennen, geef je kleur aan de relatie met je stakeholders.

is dat een goede reputatie begint bij jezelf. En je krijgt de reputatie die je verdient. Houding zegt vaak meer dan welk verhaal dan ook. Het is dan ook te gemakkelijk om bij een geknakte reputatie de schuld bij de veranderende tijdgeest te leggen of te wijzen naar de media, of erger, je eigen klant die je niet meer begrijpt. Vermaatschappelijking Als Reputatiegroep geloven we in nieuwe verhoudingen: van ik naar wij, van monologen naar dialogen en van oude naar nieuwe structuren. Zo halen we het beste uit onszelf en de beste resultaten voor onze cliënten. Vermaatschappelijking als de sleutel voor (zakelijk) succes. Alleen lijk je soms sneller te gaan, maar samen kom je verder. Want je wordt pas echt jezelf in het contact met anderen. →

Arjan Hoek partner Reputatiegroep

Een belangrijke les - misschien wel de belangrijkste van 5 jaar Reputatiegroep -

Reputatieonderzoek draait om multi-stakeholderperspectief Reputaties zijn kwetsbaarder dan ooit. Een cyberaanval, een boze oud-medewerker, een dispuut met de toezichthouder, gedoe in de Haagse arena - stakeholders zijn kritisch. Via social media verspreidt negatieve publiciteit zich met de snelheid van het licht. Regie op de beeldvorming is lastig.

Uw stakeholders bepalen uw succes Om te bouwen aan vertrouwen, is het essentieel te weten wat de buitenwereld precies van u verwacht. Daarom doen steeds meer organisaties aan reputatieonderzoek. U krijgt: • kwalitatief inzicht in de verwachtingen van de meest uiteenlopende stakeholders • een helder beeld van de voor uw stakeholders belangrijkste thema’s • objectieve feedback van uw stakeholders over uw organisatie en uw omgeving • inzicht in de verbeterpunten en mogelijke best practices waar u vervolgens ook werkelijk mee aan de gang kunt. Met een goed stakeholderonderzoek brengt u de verwachtingen van uw netwerk in kaart. Alleen door goed in te spelen op de belangen van uw stakeholders, verdient u het vertrouwen dat noodzakelijk is om

3

uw visie waar te maken. Maar sturen op reputatie, dat is makkelijker gezegd dan gedaan. In de meeste organisaties staat reputatie wel hoog op de agenda, maar te vaak ontbreekt het multi-stakeholderperspectief. Alle aandacht wordt gericht op een enkele of een generieke doelgroep, vaak het ‘algemene publiek’, terwijl het bestaansrecht aangt van andere en vaak meerdere stakeholdergroepen. Om reputatieschade te voorkomen en een wederzijds lonende relatie met hen op te kunnen bouwen, hebben organisaties in toenemende mate behoefte aan instrumenten waarmee hun reputatie bij zeer uiteenlopende stakeholdergroepen kunnen monitoren. De Reputatiegroep werkt daarom vanuit multi-stakeholder-

perspectief: van medewerkers tot politici, van leveranciers tot opinieleiders, van aandeelhouders tot analisten en van toezichthouders tot media. Door consistent aan verwachtingen van stakeholders te voldoen, bouwt een organisatie aan haar reputatie. Uw stakeholders bepalen uw succes. De methodiek van de Reputatiegroep is state of the art en sluit naadloos aan bij de laatste wetenschappelijke inzichten.

In een stakeholderanalyse wordt eerst bepaald wie de primaire stakeholders zijn van de organisatie: van wie is de organisatie aankelijk? Wat is het netwerk? De volgende stap is het in kaart brengen van de belangen, thema’s en verwachtingen van de primaire stakeholders. Dat doen we zowel kwalitatief als kwantitatief, zowel on-line als via andere kanalen. De resultaten uit het onderzoek worden vertaald in concreet advies over de positionering van uw organisatie, waarmee uw de relaties met uw stakeholders direct kunt versterken.

1. Analyse 5. Evaluatie

4. Dialoog

2. Onderzoek

3. Aanbevelingen De Reputatiegroep werkt met diverse methodes waarmee het sturingsinformatie boven tafel haalt en daarmee organisaties helpt op een proactieve wijze te werken aan een betere reputatie. Voor meer informatie, neem vrijblijvend contact op met [email protected].

4

5 jaar Reputatiegroep: 5 vragen aan 5 klanten

Caroline Idema

Is er sprake van een omgekeerde wereld, waarbij consumenten de macht hebben?

Wat zie je als de belangrijkste maatschappelijke ontwikkeling binnen jouw sector?

Welke successen heb je geboekt in het versterken van jullie reputatie?

Wat is voor jullie de top 3 van reputatievraagstukken?

Ken je een lichtend voorbeeld van een organisatie die goed met haar reputatie omgaat?

5

Hans van Zon

Hilke van Bergen

Jeroen

be Hellen

rg

Marjolein Zaal

De politie werkt in een glazen huis. Hoe wij acteren en wat wij zeggen, ligt, nog meer door de opkomst van social media, onder een vergrootglas. Ons communicatiebeleid is afgestemd op deze (nu nog) omgekeerde wereld. De beweging die we willen maken, is de shift van zenden naar luisteren en dán alert reageren. Door de gehele organisatie communicatiever te maken.

Dat is wat sterk aangezet. Natuurlijk, onze klanten zitten meer in de driver's seat dan voorheen. Het is daarom gezond dat we als ABN AMRO veel actiever de dialoog aangaan. Dat we beter luisteren naar onze stakeholders en actief zijn op social media.

Nee. De essentie van ons vak was altijd al luisteren. Mensen vertrouwen ons hun belangrijkste bezit toe, hun gezondheid. Vertrouwen verdienen wij door overtuigend bewijs; goede zorgprestaties en een prettige ziekenhuisbeleving. Openheid over en openstaan voor ervaringen van patiënten, hun naasten en onze zorgpartners is dus cruciaal.

Ik zie vooral een omkering en een spanningsveld als het gaat om het realiteitsgehalte van klantverwachtingen. De mening is, zonder argumenten, vaak de norm geworden: “wat ik wil, moet nu kunnen.” Bestuurders worstelen daar mee omdat niet ‘leveren’ al snel het stempel ‘diskwalificatie’ betekent.

Goed luisteren naar klanten is alleen maar gezond. Door alle veranderingen is er veel meer kans op een echte dialoog en effectieve communicatie. Succesvolle organisaties zijn immers onderdeel van de samenleving en groeien parallel mee.

De veranderde houding ten opzichte van overheidsinstanties. Dit speelt in Nederland in de volle breedte, van justitie tot in het onderwijs. De politie heeft er mee te maken tijdens het werk op straat, in de media en in de politiek. Dat leidt tot een verdedigende houding. Wij willen veel meer uit eigen beweging, zo veel als mogelijk, transparant zijn.

De samenleving spreekt banken veel meer dan voorheen aan op hun rol en de verantwoordelijkheid die ze nemen. Men wil concreet van ons horen welke bijdrage we leveren aan de maatschappij.

De zorgsector is enorm dynamisch met zoveel ontwikkelingen dat we hier weleens zeggen: het is sturen in de mist. Wat patiënten willen is duidelijk. Zij willen terecht meer regie. In hun keuze voor een ziekenhuis en in het zorgproces. Dat vereist transparantie over de kwaliteit en persoonlijke betrokkenheid van zorgverleners.

Een grote ontwikkeling is dat OV-organisaties mobiliteitsinformatie gaan leveren, waarmee individuele consumenten hun beste reisopties kunnen overwegen. Dat moet actueel, mobiel, op maat en met de juiste afwegingen gebeuren. Dat is, naast natuurlijk het fysieke verplaatsen, een van onze kerntaken.

De pensioensector staat aan de vooravond van grote veranderingen die vooral technisch van aard zijn. In de sector is gelukkig het besef ontstaan dat het cruciaal is de klant centraal te stellen en goed te kijken naar klantbehoeftes en het eenvoudig en helder overbrengen van informatie.

We zijn sinds januari één politie. Er hebben in de regionale korpsen de afgelopen jaren mooie initiatieven plaatsgevonden. Bijvoorbeeld het betrekken van burgers bij het oplossen van zaken. Door de resultaten zichtbaar te maken, werd gebouwd aan vertrouwen.

Onze bank is nu echt anders dan voorheen. We zijn steeds beter in staat om tegemoet te komen aan de wensen van de samenleving. Het effect daarvan in de beeldvorming is echter nog beperkt. Het lage vertrouwen speelt ons parten. Dat kost gewoonweg tijd.

Dat succes ligt vooral intern. Door te focussen op het waarmaken van goede patiëntervaringen en op ieder zijn rol daarin. Dus niet zozeer op reclamecampagnes. Best gedurfd omdat anderen in de omgeving dat wel doen. Ook hier gaat er best eens iets mis. Juist ook die ervaringen inen extern delen is onze kracht.

Onze reputatie wordt voor 70% bepaald door directe ervaringen van klanten. De nadruk in mijn werk ligt daarom op bewustwording van de lijnorganisatie over keuzes die effect hebben op beeldvorming en reputatie. Waar zitten versterkende effecten? Dat betekent dat je de taal van de business moet snappen.

We treden als MN steeds meer naar buiten om als pensioenuitvoerder te laten zien waar we voor staan: een goed pensioen tegen lage kosten voor veel mensen. Op die manier dragen we bij aan het maatschappelijk debat over pensioenen.

1. Het duidelijk maken aan de burger waarvoor je bij de politie terecht kunt. 2. Het vraagstuk hoe we samen met partners en burgers kunnen werken aan een veiliger samenleving. 3. Samen met 65.000 medewerkers, als één Nationale Politie consistentie bereiken in onze dienstverlening, onze boodschappen en uitstraling.

1. Herstel van vertrouwen in de bank en in de sector. 2. Klanten overtuigen van de noodzaak van ons zorgvuldige beleid op het gebied van hypotheken en kredietverlening. 3. Duidelijk maken dat we dag in dag uit, onze stinkende best doen voor de klant.

1. Medische missers die het gehele ziekenhuis in een negatief daglicht kunnen zetten. 2. Perceptie van verschraling van de zorgkwaliteit door bezuinigingen. 3. Veiligheid in het ziekenhuis op het gebied van infecties en bacteriën.

1. De kwestie van de Fyra: wat wordt het alternatief naar België? 2. Het vraagstuk hoe we moeten omgaan met de invloed van het weer op onze dienstverlening. 3. De geruisloze verdere introductie van de OV-Chipkaart.

1. Herstel van vertrouwen in een tijd waarin pensioen onzekerder wordt. 2. Voor het voetlicht brengen dat rendement zonder risico niet bestaat. 3. Zorgen dat de samenleving achter verplichte deelname aan pensioenfondsen blijft staan.

De HEMA. Een lichtend voorbeeld omdat ze zelden negatief in het nieuws zijn gekomen. Maar ook door de tijd heen, jong en oud aan zich hebben weten te binden. Terwijl de producten hip bleven en ook de uitstraling onmiskenbaar HEMA. Wij zijn fan!

Dat is voor mij Jumbo. Ze hebben een succesvol beeld weten te creëren door het gedrag van de medewerkers. Het begint allemaal met de dienstverlening in de winkels. Dat doen ze goed.

Rabobank vind ik eerlijk, gedegen, vernieuwend, bescheiden en betrokken. Het Diakonessenhuis zie ik als de Rabobank onder de algemene ziekenhuizen. Banken hebben, net als algemene ziekenhuizen, last van afnemende sympathie. Rabobank heeft dit heel knap kunnen trotseren.

Ik heb met bewondering gekeken naar de wederopstanding van Feyenoord. Veel mensen dachten dat het nooit meer goed zou komen. Dankzij het lange termijnbeleid en de nieuwe trainer is er rust en nieuw elan ontstaan. Het toont aan dat een reputatie ook snel kan herstellen.

De Sociale Verzekeringsbank is een geweldige organisatie. Daar hebben alle Nederlanders mee te maken. Van kinderbijslag tot AOW. Ze hebben hun processen op orde omdat ze vanuit de klant georganiseerd zijn. Dat draagt bij aan hun sterke reputatie.

Caroline is Senior Communicatieadviseur bij de Nationale Politie

Hans is Hoofd Pers en Public Affairs bij ABN AMRO

Hilke is Hoofd Communicatie bij het Diakonessenhuis

Jeroen is Directeur Corporate Communications bij NS

Marjolein is Manager Marketing en Communicatie bij MN

6

Inzicht: Paul Stamsnijder

Een onderneming moet stakeholders aantrekken die een strategie op langere termijn onderschrijven, en niet omgekeerd

De roep om nieuw leiderschap In de omgekeerde wereld werkt het oude, op macht en ratio gebaseerde leiderschap niet meer. We communiceren teveel en zeggen te weinig. Er is maar één oplossing: wij moeten ons ontworstelen aan het dictaat van de rekensommen. De nieuwe leider heeft een bescheiden profiel, maar vertrekt vanuit een hoger doel. Een pleidooi voor stoutmoedigheid.

7

Wat in 2008 begon als kredietcrisis, mondde uit in een vertrouwenscrisis die voor menig bestuurder in Nederland voelt als een nieuwe realiteit. Reputatieschade is aan de orde van de dag. Van de roomskatholieke kerk tot InHolland, van MeaVita tot Vestia, van het Ruwaard van Putten tot Imtech – het vertrouwen in de top smelt bij incidenten weg als sneeuw voor de zon. Veel bestuurders worden geconfronteerd met bijzonder negatieve beelden bij het grote publiek. Het maatschappelijk sentiment lijkt verzuurd: de financiële sector bestaat uit graaiers. De politiek uit ijdeltuiten. Het onderwijs is verstrikt in eigen regeltjes. De sport is corrupt. De zorg is geldverslindend. De diplomatieke dienst is een rustiek tijdverdrijf. Bestuurlijk Nederland wordt in de media steeds vaker afgeschilderd als een bonte verzameling van zakkenvullers, zonnekoningen en andere zelfgenoegzamen. Alles wat ooit aanzien leek te hebben, ligt onder vuur. Na jaren van hoogconjunctuur is bestuurlijk Nederland van zichzelf vervreemd. We zijn cynisch geworden over leiderschap, juist nu er zoveel behoefte aan is. We schreeuwen om richting, maar als iemand het voortouw neemt, accepteren we dat niet. Leiding geven is complexer dan ooit, terwijl de samenleving juist steeds meer eenvoudige boodschappen verlangt. Maar de laatste jaren is de roep om vertrouwensherstel beantwoord met een overdaad aan communicatie. Onder druk van toezicht en regelgeving is de hoeveelheid verantwoordingsinformatie fors toegenomen, maar de neiging om alles in cijfers te vangen leidde er juist toe dat de aandacht zich vooral richt op indicatoren. Wie alles meetbaar wil maken, suggereert zekerheden die er niet zijn. Geld is belangrijk, maar een vals baken als het om fundamentele keuzes gaat. Klassiek lineair rapporteren over prestaties doet geen recht meer aan de complexiteit van de huidige

samenleving. We zijn alle inspanningen die we doen, te beperkt gaan duiden in louter economische termen. Iedere keuze en ieder dilemma wordt in spreadsheets uitgedrukt en wie pleit voor een andere dan de goedkoopste optie krijgt het zwaar. We communiceren teveel en zeggen te weinig. Het gaat steeds weer over de incidenten en zelden over de grote lijn. De crisis zet leiders aan om anders te gaan denken over de manier waarop onze maatschappij functioneert. Wij zijn op zoek naar nieuwe verhoudingen. Met de komst van internet is de wereld letterlijk kleiner geworden. Via social media kan ieder individu het gedrag van een groot bedrijf zelf van commentaar voorzien. De ontvanger is zender geworden: wij leven in een omgekeerde wereld. Voor bestuurders geldt omgekeerde bewijslast: ze zijn verdacht tot het tegendeel is bewezen. Deze ontwikkeling is nu al jaren aan de gang en is nog lang niet voltooid. En dat terwijl de bestuurlijke gremia nog zijn ingericht volgens de verhoudingen van net na de Tweede Wereldoorlog. Het kapitalisme heeft zich op moreel en ethisch gebied amper ontwikkeld en organisaties zijn er onvoldoende in geslaagd om zich te legitimeren. We moeten op zoek naar een andere orde om nieuwe verhoudingen aan te gaan. Leiderschap dat wordt gedreven door en gebruik maakt van angst is op den duur niet succesvol. Hoe kortcyclischer de doelstellingen zijn, hoe individualistischer en zelfgenoegzamer de leiders. En als zij niet meer kunnen uitleggen waartoe hun onderneming op aarde is, raakt het vertrouwen als vanzelf ondermijnd. Niet voor niets wordt geroepen om nieuw leiderschap. In Nederland worstelt een legioen managers met de zingeving van hun werk. Het oude leiderschap, gebaseerd op de almacht van de ratio, werkt niet meer. Stakehol-

8

Inzicht: Paul Stamsnijder

ders eisen simpelweg dat bedrijven hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, door bij te dragen aan de belangrijkste behoeften van mensen en de samenleving. De nieuwe leider is dan ook niet langer een alwetende aanvoerder van de troepen, maar moet in staat zijn om de kracht van het collectief goed te ontsluiten. Een treffend voorbeeld geeft de kersverse paus Franciscus. Geen theoloog tussen de boeken, maar een prediker tussen de mensen. Hij laat ruimte voor de visie van anderen en brengt de Kerk terug naar haar opdracht: een voorbeeld van evangelische navolging zijn door eenvoud in praktijk te brengen. Het is ‘practice what you preach’ in de praktijk. Een nieuwe leider heerst niet door te dicteren wat anderen moeten doen, maar door het zelf voor te leven.

de omzet en halvering van de milieuschade. Zijn stoutmoedige visie: duurzaamheid is de kern van de zaak, want de aarde loopt tegen haar natuurlijke grenzen aan. Een kortzichtige houding waarbij een onderneming vooral aan het creëren van aandeelhouderswaarde denkt ten koste van alles en iedereen, zal zich uiteindelijk wreken. Polman draait het om: een onderneming moet stakeholders aantrekken die een strategie op langere termijn onderschrijven, en niet omgekeerd. Sommigen noemen hem een evangelist met gekke ideeën, anderen noemen hem de CEO van de toekomst. De resultaten tot dusver stemmen hoopvol, want de groene koers leidt tot excellente winst- en omzetcijfers. Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet. →

Bestuurders, toezichthouders en managers zullen hun stakeholders op een effectieve manier moeten betrekken bij de bedoeling van hun bestaan. Het nieuwe leiderschap is geen methode, maar een weg. Dat betekent dat leiders met voorbeeldgedrag hun verhaal tot leven moeten wekken. Storytelling is een werkwoord: organisaties moeten in hun communicatie redeneren vanuit hun bestaansrecht. De beweging die we moeten doormaken is van ‘ex post’ verantwoorden naar ‘ex ante’ vertrouwen opbouwen, en daarmee een license to operate verwerven. Niet gericht op de rapportage achteraf, maar op de dialoog vooraf.

Begin met het stoutmoedige doel, de resultaten komen als vanzelf

Paul Stamsnijder partner Reputatiegroep

Hierbij helpt het ontwikkelen van een stoutmoedige kernbelofte. Bekende voorbeelden zijn ‘Design your own life’ (IKEA), ‘Duurzame energie voor iedereen’ (Eneco) en

‘Bright science, brighter living’ (DSM). Een hoger doel mobiliseert, in de geest van paus Franciscus. Je werkt vanuit een stip aan de horizon toe naar concrete acties, in plaats van bottom-up te inventariseren wat de lopende actielijnen zijn en dat te bestempelen tot strategie. Alleen door te werken vanuit een hoger doel, is het mogelijk om zowel medewerkers als klanten, branchegenoten, de wetenschap, media en criticasters op een geloofwaardige manier aan zich te binden. Het hogere doel is waardecreatie voor een duurzame toekomst. Met oog en oor voor de belangen van de meest uiteenlopende stakeholders, vanuit een visie op het algemeen belang. Niet vanuit controle, maar als katalysator. Vertrouwen herstel je niet door erover te praten, maar door het te verdienen. Een voorbeeld van het nieuwe leiderschap uit eigen land geeft Paul Polman van Unilever. Toen hij aantrad stond Unilever op afstand van de concurrentie. Polman strijdt voor verdubbeling van

Juist in deze tijd van crisis moeten we ons, hoe paradoxaal ook, ontworstelen aan het dictaat van de rekensommen

9

De vent is de tent Paul Polman van Unilever vertegenwoordigt een nieuwe generatie leiders als Feike Sijbesma van DSM, Jeroen de Haas van Eneco, Herna Verhagen van PostNL, Gert de Bey van ziekenhuis Rijnstate en Raymond Cloosterman van Rituals. Deze nieuwe generatie leiders kan een belangrijke rol spelen in het ontwikkelen van de nieuwe verhoudingen. Juist in deze tijd van crisis moeten we ons, hoe paradoxaal ook, ontworstelen aan het dictaat van de rekensommen. Het voelt als de omgekeerde wereld, maar het is de enige zinnige weg vooruit. Begin met het stoutmoedige doel, de resultaten komen als vanzelf.

10

Over het vak

"De dialoog met onze patiënten en bezoekers is hét uitgangspunt voor goede communicatie. Vroeger dachten wij te weten wat zij willen, nu laten we het ons door hen vertellen." Marieke Quant Manager Communicatie en Marketing bij Tergooi

Het belang van mediatraining

Zonder verhaal heb je niets te vertellen Organisaties liggen steeds meer onder vuur. Issues en incidenten zijn aan de orde van de dag en worden in de pers breed uitgemeten. Kleine brandjes kunnen omslaan in een fikse heidebrand met reputatieschade als gevolg. In een tijd waarin het vertrouwen in instituties tot een dieptepunt is gedaald, is het belang van effectief omgaan met de media tot een hoogtepunt gestegen. Veel bedrijven treden onvoorbereid de media tegemoet. Men weet te weinig van de werkwijze van journalisten en men heeft het te vertellen verhaal niet op orde. Een slecht optreden kan op die manier funest zijn voor de beeldvorming. Een mediadeuk laat zich over het algemeen moeizaam repareren. De Reputatiegroep verzorgt jaarlijks tientallen mediatrainingen onder de noemer ‘If you fail to prepare, you prepare to fail’. Bestuurders, topambtenaren en woordvoerders wordt geleerd om kernachtig een boodschap over te brengen en met lastige situaties om te gaan. De uitgebreide sectorkennis van de Reputatiegroep zorgt er voor dat de trainingen op maat van de sector en de organisatie wordt ingestoken. Theorie en

11

stevig oefenen gaan daarbij hand in hand. Trainingen verzorgen we in een professionele TV-studio in Utrecht of desgewenst op locatie. Ook verzorgt de Reputatiegroep overvalsimulaties. Hoe reageert de receptie op een brutale cameraploeg en wat doet de voorzitter van de raad van bestuur als hij in de parkeergarage wordt overvallen. Deze aanpak legt haarfijn de ‘gaten’ in de protocollen van organisaties bloot en zorgt er voor dat bedrijven goed voorbereid zijn op deze, realistische situaties. Samenvattend: met een goed verhaal en een goede voorbereiding zijn media geen bedreiging maar een kans. Meer weten over onze mediatrainingen? Mail Jasper de Boom: [email protected]

EURIB master of reputation management De Reputatiegroep werkt samen met EURIB aan de postdoctorale opleiding Master of Reputation Management. Deze opleiding maakt deel uit van een koepelprogramma waarin ook een Master of Brand en Master of Design Management zijn ondergebracht. Een keur aan internationale sprekers is bij elkaar gebracht in een programma, dat de belangrijkste wetenschappelijke inzichten combineert met de behandeling van de best practices in het vakgebied. De opleiding tot Master of Reputation Management is een van de initiatieven van EURIB om reputatiebeleid binnen organisaties naar een hoger niveau te tillen. Inmiddels zijn meerdere directeuren corporate communicatie & marketing gestart met de opleiding. Paul Stamsnijder is als programmadirecteur van de Master nauw betrokken bij de samenstelling van het curriculum. Meer informatie? Mail Janneke Verhorst van EURIB via [email protected] of bel (010) 010-4401130.

12

Karin Verhoeven Erasmus Medisch Centrum

Eén nieuw merk De Reputatiegroep heeft het Erasmus MC het afgelopen jaar ondersteund bij de positionering, rebranding en profileringsstrategie voor het Erasmus MC Kanker Instituut

Erasmus MC durft te kiezen Durven kiezen om niet te verliezen. Dat zou het motto kunnen zijn van het Rotterdamse Erasmus MC (Medisch Centrum) aan de vooravond van een grootscheepse rebranding voor alle oncologische zorg. Op de drempel van het 100-jarig bestaan wordt afscheid genomen van de merknaam Daniel den Hoed Oncologisch Centrum. Het totale aanbod aan oncologische topzorg en toponderzoek binnen het Erasmus MC wordt in de markt gezet vanuit één nieuw merk, het Erasmus MC Kanker Instituut.

Van goed bewaard geheim tot het grootste kankerinstituut van Nederland

13

De nieuwe naam is confronterend, maar is wel direct duidelijk, stelt Karin Verhoeven, als adjunct directeur a.i. van het Erasmus MC-Daniel den Hoed verantwoordelijk voor de positionering en rebranding. “Kanker in de naam is taboedoorbrekend en confronterend en daarmee onderscheidend ten opzichte van een zachtere, verhullende en meer medische term als oncologie of oncologisch. Voor iedereen is direct duidelijk wat je doet en waar je van bent. Zeker in relatie met Erasmus MC, dat zowel nationaal als internationaal een sterke reputatie heeft.” Reputatie De zorg voor kankerpatiënten en onderzoek daaromheen wordt binnen het Erasmus MC verricht op veel verschillende afdelingen, specialismen en locaties. Daarnaast heeft het Erasmus MC

met het Daniel den Hoed Oncologisch Centrum een gespecialiseerd, multidisciplinair kankercentrum in huis, voor velen één op één gekoppeld aan de locatie Daniel den Hoed kliniek aan de Groene Hilledijk. Ook voor de oncologische zorg binnen het Erasmus MC, die niet op de locatie Daniel den Hoed is georganiseerd, geldt dat de reputatie geen recht doet aan de goede prestaties, die dag in dag uit worden geleverd, zowel met betrekking tot onderzoek als patiëntenzorg. De bijzondere klasse van dit topinstituut komt helaas onvoldoende over het voetlicht. Karin Verhoeven: “De profilering was niet alleen veel te versnipperd met verschillende merken en afzenders, maar ook te bescheiden. De interne trots op de uitstekende zorg en onderzoek werd niet doorvertaald naar een goed profileringsbeleid. We claimden geen duidelijke positie, waar belangrijke concurrenten (zoals bijvoorbeeld het Antonie van Leeuwenhoek, red.) dit wel doen. Dit kwam onder meer in een stakeholderonderzoek duidelijk naar voren. Voor de top van de oncologische zorgmarkt waren we nauwelijks zichtbaar en bekend.” Van goed bewaard geheim naar het grootste kankerinstituut van Nederland, met ook internationaal op vele onderzoeksterreinen een top 5 positie. Gezien het bijzondere karakter en het groeiende aandeel van oncologie binnen zowel de zorg als onderzoek en onderwijs in het Erasmus MC, is gekozen voor een krachtig submerk: Erasmus MC Kanker Instituut. Daarmee wil het Erasmus MC de kankerzorg onderscheidend en herkenbaar in de markt zetten en zich eenduidig profileren onder één noemer. Na de (praktische) introductie in september krijgt de profilering volgend jaar (2014) een mooi vervolg met de viering van 100 jaar kankerzorg in Rotterdam. “Onder het motto ‘Samen maken we kanker kansloos’ wordt campagne gevoerd en geld ingezameld voor Personalised medicine. Geen kanker is hetzelfde, dus is ook geen patiënt hetzelfde. Door specifiek te kijken naar het persoonlijke DNA-profiel proberen we voor iedere patiënt een zo effectief mogelijke behandeling samen te stellen.”

14

De tijdgeest

Het communicatievak is de afgelopen jaren behoorlijk op z’n kop gezet. Technologische innovaties hebben informatieverspreiding in rap tempo makkelijker en inzichtelijker gemaakt. De traditionele communicatieketen heeft plaatsgemaakt voor een communicatienetwerk. De nieuwe realiteit van de omgekeerde wereld vraagt om een andere opstelling van organisaties, bestuurders en communicatieprofessionals. Tien observaties door Mark Weijers.

karakteristieken van de omgekeerde wereld 1.

2.

De ontvanger wordt zender:

De maakbare samenleving heeft plaatsgemaakt voor een maatschappij met ruimte voor publieke opinie. Nieuwe media hebben het ooit zo passieve publiek een stem gegeven. Door deze ontwikkeling is het aantal zenders en kanalen explosief toegenomen. Iedereen kan zijn ervaringen, meningen of ideeën gemakkelijk delen met peers. Dat is wennen voor organisaties, die jarenlang genoten van het alleenrecht om boodschappen te verzenden. Tegelijkertijd biedt deze ontwikkeling dé kans om te luisteren naar de belanghebbenden en te reflecteren op eigen gedrag.

3.

4.

Practice what you preach:

Organisaties liggen onder het vergrootglas. Wie onvoldoende kwaliteit levert of zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid niet neemt, wordt bestookt met negatieve wallposts of tweets. Positieve like’s zijn alleen voor bedrijven die hun beloftes nakomen en inspelen op de wensen van de consument.

6.

5.

Bestaansrecht:

In de omgekeerde wereld is het bestaansrecht van organisaties niet meer vanzelfsprekend. Organisaties moeten hun kracht en relevantie bewijzen aan al hun belanghebbenden. Alleen die organisaties die een authentieke betekenis geven aan hun raison d’être en duidelijk maken waar zij hun bestaansrecht aan ontlenen, bouwen actief aan hun reputatie en legitimiteit.

8.

In de omgekeerde wereld is vertrouwen niet meer vanzelfsprekend. Instituten, zoals banken, verzekeraars, ziekenhuizen of corporaties, genoten jarenlang van een natuurlijke autoriteitspositie. In de nieuwe realiteit vertrouwt men echter meer op vrienden en kennissen dan instituten zonder menselijk gezicht. De uitdaging voor het behouden van vertrouwen zit in het werken aan warme relaties met belanghebbenden. Alleen door in woord en daad te laten zien dat de organisatie hun belangen waarborgt, kan vertrouwen worden gewonnen.

15

Leiderschap met visie:

In de nieuwe realiteit zijn bestuurders een soort evangelisten. Het is hun taak om de stip aan de horizon tastbaar te maken voor alle medewerkers en belanghebbenden van de organisatie. Nieuw leiderschap vraagt om visie en voorbeeldgedrag, maar ook om inspiratie en concrete handreikingen hoe de organisatie haar doelen wil realiseren.

Storytelling:

In de omgekeerde wereld is het verhaal belangrijker dan het product. Verhalen hebben de kracht om mensen te verbinden, te raken en te bewegen. Mensen zijn geïnteresseerd in het grotere geheel. Het verhaal achter het bedrijf, merk of product vertelt meer over de onderneming dan technische productinformatie. Het heeft aantrekkingskracht. Daarbij gaat het om de belevenis en niet om de orkestratie van een klinische boodschap.

Openstaan voor verwachtingen:

De sleutel tot succes in de nieuwe realiteit ligt in het doorgronden en begrijpen van de wensen van stakeholders. Bedrijven moeten openstaan voor de verwachtingen van hun omgeving en hun koers indien nodig hierop bijstellen. Dat is lastig gezien de hoeveelheid stakeholders die organisaties hebben. Toch is rekening houden met hun wensen essentieel. Het begint met zingeving, inlevingsvermogen en responsiviteit. Het eindigt bij het waarmaken van verwachtingen door concreet gedrag met daden die de intenties voelbaar maken.

9.

Erosie van institutioneel vertrouwen:

Toegevoegde waarde:

Van bedrijven wordt steeds vaker verwacht dat zij voorbij hun eigen belangen kijken. Vanuit de gedachte dat organisaties onderdeel zijn van de samenleving en daarmee een bepaalde verantwoordelijkheid hebben, wordt verondersteld dat zij een bijdrage leveren aan complexe maatschappelijke kwesties, zoals vergrijzing, energie & duurzaamheid, obesitas of digitale privacy. Bedrijven met reclame zijn weliswaar in beeld, maar bedrijven met een heldere visie op maatschappelijke kwesties en concrete initiatieven maken daadwerkelijk het verschil.

7.

Regieverlies:

Bedrijven hebben meer communicatiemiddelen tot hun beschikking, maar voelen minder regie. Voorbij de ‘muren’ van de communicatieafdeling is een nieuwe werkelijkheid ontstaan. Een werkelijkheid, gekleurd met de verhalen van mensen. Verhalen over alledaagse ervaringen die zij verspreiden in de sociale netwerken waarin zij met elkaar verbonden zijn. En in die verhalen zijn bedrijven, producten of diensten in grote mate niet het onderwerp, maar het lijdend voorwerp. Het gaat in de omgekeerde wereld niet om regiebehoud, maar om co-creatie.

10.

Serieuze accountabiliteit:

Tenslotte vraagt de omgekeerde wereld om een serieuzere blik op accountabiliteit. Het succes van de communicatieafdeling wordt nog te vaak uitgedrukt in campagnebereik, doorklikratio’s, like’s of in aantallen volgers. Maar concreet resultaat van communicatie-inspanningen op lange termijn kan alleen worden gestaafd met terugkerend reputatieonderzoek en het bijdragen aan de organisatieambities in de taal van de bestuurders.

Inspiratie: met vakgenoten in gesprek De Reputatiegroep organiseert elk jaar enkele reputatietafels voor directeuren en managers communicatie en marketing. Het doel van deze kleinschalige bijeenkomsten is om met vakgenoten ervaringen te delen en een visie te ontwikkelen op actuele onderwerpen. De bijeenkomsten bieden nieuwe inzichten en oplossingsrichtingen voor leiderschap en reputatieversterking.

Reputatietafel ‘vertrouwen in de financiële sector’ Uit de discussie werd duidelijk, dat de financiële sector op een kantelpunt staat. De noodzakelijke transformatie werd met de onderstaande sleutelwoorden geduid:

Op 10 juli vond in het Geldmuseum in Utrecht een reputatietafel plaats over het vertrouwen in de financiële sector. Tijdens de levendige bijeenkomst werd er uitvoerig gereflecteerd op de actualiteiten in de sector en is gekeken naar mogelijkheden om te bouwen aan voorkeur en vertrouwen. Geconcludeerd werd dat het vormgeven van deze transitie gemakkelijker gezegd dan gedaan is. Stakeholders zijn niet bijzonder ontvankelijk, de praktijk is weer-

barstig en de media zijn negatief-kritisch. Het bouwen aan een sterke reputatie vraagt dan ook om een lange adem: samen waar het kan, alleen als het moet. In het licht van bouwen aan confidence in de sector en trust in organisaties. Gelukkig bleek uit deze reputatietafel, dat veel spelers in de sector onderdeel van de oplossing willen zijn.

van

naar

belofte

bewijs

campagnes over producten

duiding van identiteit

antwoorden “moeten” geven

vragen durven stellen

verantwoording achteraf

betrekken vooraf

individuele initiatieven: versnippering

samenwerking op gemeenschappelijke thema’s

boodschappen over onderdelen

dialoog over het geheel

angst voor toezicht

gedreven vanuit inzicht

rationele antwoorden

voelbare betrokkenheid

kwalificatie

differentiatie

legitimatie

zingeving

communicatie

gedrag

waarden bedenken

waarden ontdekken

‘plastic’ mission statements

duiding van de rol in het leven van mensen

instituties

menselijke boegbeelden

Over het vak

"De grote uitdaging voor het nieuwe concertgebouw in Utrecht is het vertalen van het enorm veelzijdige aanbod van TivoliVredenburg in een stevig, voor iedereen aansprekend merk." Nanette Ris Directeur Vredenburg

17

18

Interview: woningcorporaties

Risicovolle derivatenportefeuilles, salarissen van bestuurders, een parlementaire enquête; de reputatie van de woningcorporaties heeft het flink te verduren. Marjolein Nagel, manager communicatie bij Aedes, de branchevereniging voor de woningcorporaties, aan het woord over de samenwerking binnen de sector om de toegevoegde waarde van corporaties beter zichtbaar te maken en de beeldvorming bij te kleuren. Woningcorporaties zorgen er voor dat ruim 2,4 miljoen huishoudens in Nederland goed kunnen wonen. In 2012 namen ze zo’n 60% van de bouwproductie in Nederland voor hun rekening en droegen ze concreet bij aan de kwaliteit van de woonomgeving in buurten, wijken en regio’s. De corporatiesector heeft de handschoen opgepakt om enerzijds bestaande issues binnen de sector zichtbaar aan te pakken en anderzijds de meerwaarde van de sector beter over het voetlicht te brengen. “In 2012 hebben we vanuit Aedes het initiatief genomen tot de ontwikkeling van een lange termijn en sectorbrede strategie, met als doel dat corporaties samen bouwen aan het herstel van maatschappelijk vertrouwen in de corporatiesector. Om met succes te bouwen aan vertrouwen is het van cruciaal belang dat de gehele sector een gezamenlijk en eenduidig verhaal vertelt. Niet in de vorm van een reclamecampagne, maar door samen - dag in, dag uit - in woord en daad te laten zien waar we mee bezig zijn, wat dat oplevert en wat Nederland daaraan heeft. En door te tonen dat we luisteren naar wat de samenleving van ons vindt, met onze huurders op de eerste plaats.”

Marjolein Nagel, manager communicatie van Aedes met Ron van der Jagt, partner Reputatiegroep

Aedes en een aantal corporaties zijn een jaar geleden, met ondersteuning van de Reputatiegroep, aan de slag gegaan om te komen tot een breed gedragen meerjarenplan, voor en door de corporatiesector. Op basis van een grondige analyse van de huidige beeldvorming en een intensieve dialoog met corporatiebestuurders, stakeholders en partners, is een heldere positionering van de sector ontwikkeld. Daarnaast zijn profileringsthema’s benoemd, boodschappen uitgewerkt, communicatieprogramma’s opgesteld en wordt hard gewerkt aan de kwesties die areuk doen aan de reputatie van de corporatiesector.

En dat verhaal moet gezamenlijk gedragen worden. Aedes staat voor de belangenbehartiging van 346 verschillende woningcorporaties die tot nu toe ieder hun eigen opvatting en invulling van hun taak hebben. Doordat corporaties zich ten opzichte van elkaar willen onderscheiden, is het beeld van de sector veelal diffuus en haar toegevoegde waarde onduidelijk. Het publiek ziet de sector wel als een geheel en beoordeelt deze negatief. Dat besef is inmiddels goed doorgedrongen bij de corporaties. “Door krachten te bundelen, kennis te delen en meer het verhaal van de sector uit te dragen, kan eenduidigheid en goodwill worden gecreëerd. Een corporatie maakt deel uit van de sector, is sensitief voor wat er in de omgeving gebeurt, en heeft eigen unieke kwaliteiten die zij kan uitdragen als voorbeelden uit de praktijk, als bewijsvoering voor het verhaal van de sector. Dát is waar we uiteindelijk naartoe willen.”

“Verandering moet van binnenuit komen. We hebben daarom een aantal initiatieven benoemd op de belangrijkste kwesties in de publieke opinie, waaronder de beloning van bestuurders, financiële soliditeit, integriteit, toezicht en voorbeeldgedrag. Voor het opbouwen van vertrouwen en maatschappelijk krediet is het noodzakelijk dat de sector zelf collectief een antwoord geeft op deze issues. Alleen dan kan de geloofwaardigheid van de sector herstellen en ontstaat er een betere voedingsbodem voor ons verhaal.”

Samen bouwen aan maatschappelijk vertrouwen

20

Impact: NVVC Connect Beeldvorming in de gezondheidszorg is een complex onderwerp. Veel spelers in de sector hebben te weinig maatschappelijk krediet opgebouwd. Ze liggen meer dan ooit onder het vergrootglas van de pers, politiek en samenleving. Te lang is er vertrouwd op autoriteit. De wetenschappelijke vereniging van en voor cardiologie (NVVC) pakt de regie en laat aan de hand van eigen thema’s structurele verbetering van kwaliteit van cardiologische zorg zien ten behoeve van voorkeur en vertrouwen. De Reputatiegroep ondersteunt en regisseert de dialoog met relevante stakeholders, de communicatie met de eigen achterban, als ook de perscontacten.

Je krijgt de reputatie die je verdient In de zorg draait het meer dan ooit om voorkeur en vertrouwen: wie wint de gunst van de patiënt en hoe bouwen we tegelijkertijd aan een goede relatie met uiteenlopende stakeholders als overheid, belangenorganisaties, toezichthouders, verwijzers en zorgverzekeraars? De media staan elke dag – mede door toename van transparantie - bol van berichten over incidenten, de kwaliteit van de zorg, het effect van marktwerking of beleid van zorgverzekeraars. Door ingrijpende ontwikkelingen van maatschappelijke, politiek-bestuurlijke en financiële aard is de zorgsector volop in beweging. Patiënten gedragen zich als consumenten en hebben behoefte aan objectieve kwaliteits- en keuzecriteria. Ze vertrouwen niet langer alleen op het oordeel van de specialist. Patiënten hebben via internet tal van bronnen met informatie om eigen inzichten te verwerven. Voor medici is het tegenwoordig dan ook belangrijk om openheid te geven en patiënten te betrekken bij het proces van het stellen van de diagnose en het bepalen van de behandeling. De NVVC voelt zich uitgedaagd om een eigen antwoord te formuleren op deze nieuwe maatschappelijke werkelijkheid. Cardiologen werken continu aan de verbetering van kwaliteit van cardiologische zorg in Nederland. Dertig jaar geleden overleed dertig procent van het aantal patiënten met een acuut hartinfarct, tegenwoordig is dat nog maar drie procent. In de afgelopen jaren is de kwaliteit dus sterk toegenomen door technische innovaties, afspraken en nieuwe kennis door onderzoek. Tot voor kort waren dit ontwikkelingen achter de schermen. Nu staan deze in de hoofdrol binnen het project NVVC

23

Uit vergelijkend wetenschappelijk onderzoek is duidelijk geworden dat bij een acuut hartinfarct het sterftecijfer onder vrouwen tweemaal zo hoog is dan bij mannen. Vrouwen blijken de signalen van een acuut hartinfarct minder goed te herkennen en minder snel de huisarts of 112 te bellen. Ook voor ouderen blijkt dit te gelden. De eerste minuten zijn duidelijk van levensbelang. Door goede organisatie van zorg en meer bewustzijn en kennis onder patiënten, kan de overlevingskans sterk worden verbeterd.

Connect. Cardiologen laten in woord en daad het beste van zichzelf zien, door op relevante thema’s hun belofte waar te maken door daarvoor het beste bewijs te leveren en door issues zichtbaar te verbeteren: zichtbaar en meetbaar betere prestaties.

Kick-off bijeenkomst NVVC Connect

Openheid en eerlijkheid als basis voor vertrouwen

NVVC Connect richt zich op de organisatie en het proces van de behandeling van hart- en vaatziekten, op zowel lokaal, regionaal als landelijk niveau. In de provincies wordt gedurende een periode extra focus gelegd op een bepaald cardiologisch ziektebeeld door de cardiologen in ziekenhuizen in samenwerking met ambulancediensten en huisartsen. Samen brengen zij de kwaliteit van zorg in kaart. Daarvoor worden regionale afspraken geïnventariseerd en bekrachtigd, landelijke prestatieindicatoren geregistreerd en regionale speerpunten belicht en via de media gedeeld met onder andere patiënten, overheid, Inspectie en zorgverzekeraars. Openheid en eerlijkheid vormen de basis voor vertrouwen. Je krijgt de reputatie die je verdient.

22

Column Thought leaders zetten de wereld op z’n kop en zorgen dat we anders naar de wereld kijken. Ze definiëren de nieuwe alternatieven in ons denken en handelen.

De nieuwe standaard Wat maakt een organisatie of een merk een thought leader? Thought leaders zijn erkende leiders door een vernieuwend gedachtegoed of perspectief en hun daaraan gerelateerde kennis en expertise (volgens Mignon van Halderen van Leading Thoughts). Thought leadership is niet iets wat een organisatie claimt, maar wat zij verdient als gevolg van het vertrouwen dat zij heeft opgebouwd in het uitdragen van een vernieuwend perspectief. Organisaties, maar ook productmerken kunnen op verschillende manieren thought leader zijn. Dat kan op 'categorie’ zoals marktleider Apple overduidelijk is in de tablet markt, of op ‘issue’ zoals Unilever met haar Sustainability Living Plan of Van Gansewinkel die ons een nieuw perspectief biedt op afval. Ook op ‘waarden’ of ‘hoger doel’ is een thought leader positie mogelijk. Een voorbeeld hiervan is Dove dat ons schoonheidsideaal verandert of Microsoft die met het Nieuwe Werken het 9 tot 5 werken op kantoor overboord gooide. Kan elke organisatie thought leader worden? De geschiedenis laat zien van wel. We vinden thought leaders in bijna elke sector en zowel onder bedrijven die al meer dan een eeuw bestaan (IBM) als onder nieuw opgerichte organisaties zoals ooit Alex die het als eerste mogelijk maakte om als particulier zelfstandig te beleggen via internet. Opvallend is dat marktleiderschap, grootte van een onderneming of een hoge mate van naamsbekendheid niet bepalend blijken te zijn in het pakken van een thought leader positie. Het gaat erom dat een organisatie zich weet te onderscheiden op het gebied van inzicht en visie. Daarbij moet het die visie actief laten zien en uitdragen om de unieke en onderscheidende positie van thought leader te pakken.

Moet de CEO van de organisatie dan een thought leader zijn? Het hebben van een CEO die zelf als thought leader wordt erkend, helpt zeker. Maar het is geen noodzakelijke voorwaarde. Dit laat Interpolis zien die de code van de verzekeringsbranche doorbrak met “Glashelder”. Volledige toewijding van het management en zorgen dat de hele organisatie meegenomen wordt, is wel een conditio sine qua non. Hoe word je thought leader? In ieder geval niet door deze positie te claimen of door een grote pr-campagne zonder dat het doorgevoerd is in je kernactiviteiten, zoals het geval was bij BP. BP maakte haar “Beyond Petroleum” beloftes niet waar en zeker niet na de grote olieramp in de Golf van Mexico. Duidelijk moet zijn dat de thought leadership status niet kan worden gekocht. Het moet verdiend worden en dat betekent een lange adem. De status is ook niet voor het leven, het vereist continue inspanningen en moet gecultiveerd blijven. Hoe dan wel? Het begint met luisteren en weten wat er bij klanten of in de maatschappij speelt en leeft. Waar ligt men van wakker? Je stakeholders bepalen wat relevant is. Het is aan de organisatie daar een antwoord op te hebben. Vervolgens moet het gedachtengoed in de organisatie geactiveerd worden. Het activeren van je medewerkers en hen de speelruimte geven zoals Google doet, zorgt ervoor dat een vernieuwend gedachtengoed niet een holle frase blijft en dat het verder ontwikkeld wordt. Google laat haar medewerkers één dag in de week werken aan hun eigen projecten mits ze passen in de visie van Google. Dit werkt alleen als er een cultuur is waarin fouten maken mag, als er maar van wordt geleerd. Tenslotte is het zaak dat de vernieuwende denkbeelden en oplossingen uitgedragen worden via woord en gedrag. Niet met grote pr-campagnes maar door het gedachtegoed en kennis te delen via whitepapers, e-books en presentaties. Verstandig is één of meerdere boegbeelden naar voren te schuiven die het verhaal duidelijk kunnen vertellen en aanspreekpunt zijn voor de media. Platforms en netwerken vormen de ideale manier om de verbinding te zoeken met je stakeholders en het debat aan te gaan. Kortom, om een thought leader positie te bemachtigen; luister naar vragen en behoeften in de markt, kom met een relevant gedachtegoed als antwoord, deel dit, toon je expertise, en laat je meerwaarde gelden. Thought leadership klinkt leuk, maar levert het ook wat op? Erkende thought leaders worden meer vertrouwd, hebben een betere reputatie en bouwen daardoor aan hun legitimiteit. Door hun vergaarde autoriteit zijn ze first call voor de media en zitten ze aan tafel bij beleidsmakers. En als het hen lukt echt de verbinding te zoeken met de klanten, dan zijn klanten geen klanten, maar fans.

23

Lef loont Majorie Dijkstra is senior adviseur bij de Reputatiegroep. Met meer dan 10 jaar ervaring in wetenschappelijk reputatieonderzoek en een achtergrond in bedrijfseconomie, benadert ze reputatie- en communicatievraagstukken vanuit een bedrijfskundig perspectief. Haar visie is dat strategische ambities van een organisatie het uitgangspunt vormen en dat oplossingen moeten bijdragen aan de waarde van de organisatie. 

24

Vijf jaar ontmoetingsplaats in beeld

De ontmoeting De Reputatiegroep is de ontmoetingsplaats voor mensen met energie, vrolijkheid en durf. Of het nu gaat om de bestuursdialoog, een goed gesprek in de tuin aan de Maliebaan, een retraite in de bossen van de Utrechtse Heuvelrug, de reputatietafel, een zomerborrel, een boekpresentatie of een lunch bij Dauphine: wij bieden onze relaties graag een platform voor de ontmoeting. Vanuit de rotsvaste overtuiging dat je pas echt jezelf wordt in contact met de ander.

25

26

Over het vak

“Reputaties balanceren op de grenzen van lange-termijnperspectief en korte termijn hectiek. Ons vak heeft meer dan ooit evenwichtskunstenaars nodig.” Hans ten Brinke Vice-President Corporate Communications bij APG Groep

Kennis van zaken De Reputatiegroep is trots op een grote variatie aan opdrachtgevers. Rode draad in de projecten: complexe vraagstukken, ruimte voor vernieuwing, interactieve werkwijzen en opdrachten met betekenis voor de opdrachtgever en de maatschappij.

Het reputatiedashboard De Reputatiegroep is het eerste onaankelijke bureau voor reputatievraagstukken in Nederland. Doel is het borgen van ruimte voor vernieuwing: offensief waar het kan, defensief waar het moet. Daarbij staan drie dimensies centraal:

Positionering:

Professionalisering:

Profilering:

het bouwen aan onderscheidende merken en sterke reputaties. Kernbegrippen: identiteit, visie, missie, waarden, samenhang, stakeholders, organisatieverandering, draagvlak, samenwerkingsprojecten, agendasetting, reputatieregiemodel, corporate story, communicatief leiderschap, merkportfolio en naamgeving.

het versterken van de samenwerking tussen de top en (corporate) communicatie. Plus het inzetten van de juiste aanpak om het verhaal van de organisatie tot leven te wekken. Kernbegrippen: organisatie van de communicatie accountability, audits, mediatraining, scenario’s, opleidingsprogramma’s, communicatiestrategie en coaching.

het realiseren van de gewenste aantrekkingskracht en zichtbaarheid. Kernbegrippen: voorbeeldgedrag, thought leadership, internal branding, key messaging, mediarelaties, crisiscommunicatie, issuesmanagement, framing, kernboodschappen, stakeholdermanagement, CEO-profilering, thematisch communiceren.

27

Zorg & Welzijn: - Achmea Zorg - Admiraal de Ruyter Ziekenhuis - Agis Zorgverzekeringen - Amsta - ANT - Bevolkingsonderzoek Midden Nederland - Boehringer Ingelheim - Careyn - DBC Onderhoud - Diakonessenhuis Utrecht - Erasmus MC - Hartstichting - Healthcare Finance Group - KNOV - LP GGZ - Martini Ziekenhuis - Maxima Medisch Centrum - Mediq - Medirisk - Medisch Centrum Haaglanden - Nederlandse Vereniging van Cardiologen (NVVC) - Nederlandse Vereniging voor Plastische Chirurgie (NVPC) - Novadic Kentron - NPCF - NVPC (Patiëntenfederatie) - Orde van Medisch Specialisten (OMS) - Osira Groep - Parc Spelderholt - Rivas Zorggroep - Rivierduinen - Sigra Dienstverlening - Stichting Haagse Gezondheidscentra - TanteLouise-Vivensis - Tergooi - Vecht en IJssel - Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) - Vitras CMD - VUmc - Westfriesgasthuis - Zorggroep Eerste Lijn

Financiële & zakelijke dienstverlening - ABN AMRO - ABN AMRO Mees Pierson - Achmea/Eureko - APG Groep - AT Osborne interim - Deloitte - Ernst & Young - GMW Advocaten - Klaus Schmitt & Partners - Management Drives - Mediq Pensioen Diensten (MDP) - MN - Movir - Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) - NWWI - Pensioenfederatie - Pensioenfonds Koopvaardij - Pensioenfonds Metaal & Techniek (PMT) - PGGM - Philips Pensioenfonds - Stichting Pensioen Opleidingen (SPO) - Rabobank Nederland - Quaestus - Vereniging Bedrijfstakpensioenfondsen (VB) Bouw, vastgoed & wonen - Aedes - Bouwfonds Ontwikkeling - Havensteder - Holland Realty Partners - Portaal - Rabo Vastgoedgroep - Rijkswaterstaat - Schiphol - Staedion - Ymere Handel & industrie - Batenburg - Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (CBL)

-

Fair Produce JUMBO Supermarkten Lankhorst Engineering Products Monaghan Mushrooms PostNL Royal Friesland Campina Sappi Fine Paper Europe Stichting Vakopleiding Horeca (SVH) - Tideway Overheid & publieke sector - Douane - Kamer van Koophandel - Koninklijke Marechaussee - LTO - Nationale Politie - Openbaar Ministerie - TivoliVredenburg - Gemeente Utrecht - Veiligheidsregio Haaglanden

Onderwijs & wetenschap - AOG - Amarantis - Avans - Ecabo - EURIB - Hogeschool van Amsterdam - ROC Flevoland - ROC van Amsterdam - Scope - SRM - University College Roosevelt - Van der Hilst - Wageningen Universiteit & Researchcentrum Energie & duurzaamheid - BAS Energie - E.ON Benelux - Greenchoice Mobiliteit, logistiek & infrastructuur - BMW - NS - Railforum