20-09-12
NGI-lezing 19-9-2012 EENVOUD in COMPLEXITEIT Falen en Slagen van Automatiseringsprojecten CHAOS reports Projectresultaten Internationaal CHAOS-wetten Complexiteit Executive Sponser Conflicten voorkomen, oplossen en beslechten Prof. Lec. Dr. Hans Mulder MScBA Prof. Theo Mulder Voor documentatie: littp://www.inyentive.nl/html/Organisatie/lnyentive Acaderny/Inyentiye Academy 1008.htm
Eenvoud in Complexiteit
Eel'aud Voorwoord
ic°177p
t
t
n" yina
lreell en Gen •conflicten
Manege2, Met n
,maytova
Z,Lijk
famltiegeschledents
acetie
,,tfyono,
7,5
Eniloott
Ova.•
1.#1,17C
nu
■ ne wo olunteen *n bedrijven
porp•ou nac.tijat J.47 ..ar■
2
1
20-09-12
Hans Mulder: Lecturer & Researcher
11U Delft
Professor TopTech & researcher
Delft thOwnilvv of Te0••0100V
antwerp management school
Executive Professor Enterprise Engineering
NOVI
v b
Professor NOV1 university of applied sciences
Universiteit Antwerpen
Professor UA department M.1.5
A
ai
112 Chairman Enterprise Engineering Institute
PtLITIE
•
Lecturer Police Academy of The Netherlands
•
Chairman private universities of applied sciences in the Netherlands
• I.<1.exadeno• < J2<$.1, of m<
f•••••,...•al
jij Platform Hogescholen
Alternative Dispute Resolution
1,1
•
DNV certified mediator
•
Mediator for the courts
•
Expert for the courts
•
NAI Arbitration
DM'« • wderioadereed‘al
nalarumri ll
LRGD
NEDERLANDS ARBITRAGE INSTITUUT
Mi International market researcher
2
20-09-12
Marktonderzoek resultaten ICT-projecten
Belang van het kennen van statistische cijfers m.b.t. resultaten ICT-Projecten 1 1. Om eigen project te kunnen positioneren 2. Om vooraf betere inschattingen te maken over de slaagkans 3. Voor meer begrip tussen opdrachtgever en opdrachtnemer 4. Voor oordeelsvorming van topmanagement, rechters en arbiters
Behoefte aan specifiek onderzoek naar de OORZAKEN Niet alleen weten hoe vaak iets mis gaat, maar ook: a. Bij welk type organisaties b. Bij welke mate van complexiteit c. Specifieke oorzaken van mislukken d. Analyse niet alleen op basis van "meningen van deskundigen" maar op meerjarig grootschalig onderzoek
Klachten en Conflicten in de ICT
van Opdrachtgever Te late oplevering Budgetoverschrijding Niet geleverde functionaliteit Onnodige functionaliteit Slechte kwaliteit van ICT-bedrijf: Onvoldoende kennis en inzet gebruikers/projectleden Onvoldoende begrip, support en daadkracht van management van opdrachtgever
3
20-09-12
The Standish Group in Boston: Demografics (2010)
50% zijn grote bedrijven 30% zijn middelgrote bedrijven 20% zijn kleine bedrijven
60% is USA 25% is Europees 15% is rest van de wereld
2-jaarlijkse marktonderzoeken sinds 1994 Tussentijdse rapporten Database: CHAOS-wetten: 10 Best practices: 100 Organisaties: 1.000 Projecten: 80.000
CHAOS University
Jim Johnson: CE0 Standish Group International Inc
4
20-09-12
CHAOS MAN IFESTO 2010 10 CHAOS wetten 10 succesfactoren per wet Samenvattingen: Onderzoek 2008 Projectmanager Assessment Health Checks Single project appraisal Multi project appraisal
CHAOS MAN IFESTO The Laws of CHAOS and the CHAOS 100 Best PM Practices
M 0 D ER N I ZATIO N CLEARING A PATHWAY TO SUCCESS
Modernisering van software (2010) case vergelijking a. nieuwbouw b. standaard pakket c. modernisering resultaten projecten cases succes mislukt
a.
b. c.
4% 30% 53%
49% 16% 8%
5
20-09-12
rVlanifesto 2012 Het jaar van de executive sponser 50 aanbevelingen Executive sponser appraisal Samenvattingen van: Onderzoek 2010 Succes factoren Complexiteitsmatrix
CHAOS MANIFESTO 2012 STANUISU GROUP
,
Resultaten ICT-Projecten 2010
CHAOS RESOLUTION 21
Successful
37%
142L
• •
Challenged Falled
Project resolution from 2010 CHAOS research.
12
6
20-09-12
Overschrijdingen van tijd en kosten en minder geleverde functionaliteit
100 90 80 70 60
■ ••"--‘
50
....""••••••••
40 30 20 10 0
2002
2904
2006
2010
2008
Time
Cost
43
Features
5:7";
SEi
Meerjarig onderzoek: periode 2002- 2010
1994
PROJECT RESULTAAT
2002
2004
2006
2008
2010
16%
SUCCES
34%
29%
35%
32%
37%
53%
PROBLEEM
51%
53%
46%
44%
42%
31%
MISLUKT
15%
18%
19%
24%
21%
Trend laatste 8 jaar: meer succesvolle projecten, minder problematische, maar ook meer mislukte projecten
14
7
20-09-12
Arbeidskosten
Resultaten Projecten naar Omvang (2010)
per project
Successful
Challenged
Failed
7%
49%
44,1/
100%
$6M to $10M
16%
50%
34%
100%
$3M to $6M
15%
49.'/
36',..,
1007
$1M to $3M
34%
52%
14%
100%
Under $1M
73%
24%
3%
100%
Successful
Challenged
Failed
Over $10M
2%
10%
17%
$6M to $10M
7%
19%
26%
$3M to $6M
9/,
27'.v:
39%
$1M to $3M
19%
26%
14%
Under $1M
63'/
18'.,!.
100%
100%
Over $10M
100%
Resultaten ICT-projecten per branche
Success
Challenged
Failed
Banking
23%
42%
35%
Financial
28%
41%
31%
Government
20%
59%
21%
Healthcare
38%
51%
11%
Success
Challenged
Failed
Manufacturing
33%
49%
18%
Retaii
46%
29%
25%
Services
32%
45%
22%
Telcom
25%
46%
29%
Other
21%
53%
26% 16
8
20-09-12
Omvang/complexiteits matrix
(0n)bekende toepassingen Onduidelijke sbec's Verschillende locaties: projectteams stakeholders
(0n)bekende toepassingen Uiteenlopende user doelstellingen Niet samenwerkende: managers
of
stakeholders COMPLEX1TY
Loonsom project
Cl
C2
C3
C4
100
250
400
550
52
175
325
475
S3
250
400
550
54 ss
325
475
4(X)
550
51 lu
N
# projectmedewerkers per maand
C5
acties 17
C-matrix voor middelgroot softwarehuis (ca. 25 FTE)
C-tabel 1 Cl = alleen financieel C2 = voorraad C3 = voorraad + productie
C-tabel 2 Cl = C3 t/m CS in tabel 1 C2 = verschillende locaties C3 = tegengestelde doelen users C4 = niet coöperatieve managers CS = niet coöperatieve stakeholders
C4 = C2 + onduidelijke spec's C5 = C3 + onduidelijke spec's
Initiële Projectkosten Kleiner dan
C
15.000
€15.001 -
C
50.000
€50.001 -
C 100.000
€100.001
-
Groter dan
Cl
C2
C3
(4
C5
850
200.000
775
925
C 200.000
850
1000
*) Projectkosten is de som van de licenties + kosten professionals
9
20-09-12
Ontwikkeling versus exploitatie Voor softwarebedrijven gaat het steeds meer om het onderhoud Klanten zijn goud; niet zo zeer de initiële projecten SAP: De stijging van modules en gebruikers. ("factor 4") In 5 jaar is het aantal modules (3->12) per organisatie het aantal gebruikers verviervoudigd (4500 -> 18.000) per organisatie Stijging issues: de laatste twee jaar gestegen van gemiddeld 250 naar 900 per maand
Stijging Beheer uren Aantal uren SAP-beheer in organisaties in de afgelopen vijf jaar verviervoudigd. De hoeveelheid beheeruren per gebruiker gedaald van 7 naar 5 uur.
Kosten onder controle SAP-gebruikers kunnen de kosten in de hand houden. Gemiddelde uurtarieven van externe SAP-consultants gedaald van 110 naar 85 euro. Gemiddeld besteedde een organisatie in 2010 aan beheer gemiddeld 4 miljoen euro. Hardware in vijf jaar goedkoper; de SAP-organisatie heeft er niet minder aan uitgegeven. Bron: 24 mei 2012 Automatiseringsgids 19
CASUS: Er ontstaat een conflict tussen Adviseur en Bedrijf Project scope: Advies en -begeleiding van de uitrol in 15 landen in Europa van ERP-systeem Planning 1-1-2003 tot 1-7-2004 (duurde1 jaar langer) Support: set up, blue print, realisatie, roll out, invoering, rapportage
Klant vindt: de prestatie van ABC ondermaats de (betaalde) declaraties van ABC te hoog (van $10M--> $20M) de uitloop van het project onacceptabel; te veel fouten bij en na oplevering; terugbetaling / schadevergoeding moet plaatsvinden.
Document
le 0-bericht
10
20-09-12
Alternative dispute resolution mediation
-
deskundigenbericht
-
arbitrage
Voorbeeld vragen rechter,advocaten of partijen Hoe kwalificeert u de , iiin ini,1 tussen LEV en KLANT. • Hoe kwalificeert u de pp.ii i ,..tc n, die door LEV in rekening zijn gebracht in het licht van de oorspronkelijke en bijgestelde uitgangspunten. • Hoe kwalificeert u de nakoming van LIN v an haar verplichtingen uit hoofde van de overeenkomst, alsmede de nadere afspraken, die partijen met elkaar hebben gemaakt ten aanzien van het (bij)sturen van het project. • Hoe kwalificeert u de deskundigheid ‘an 1.1V recpectievelijk KIAN t in dit project in het bijzonder met betrekking tot: gecontroleerd afsluiten van de ontwerpfase delegeren van kritische processen ontmantelen implementatieteams Hoe kwalificeert u de s erantmoordelijklieden lu t Fl n KLAN I in het project hebben gehad in het bijzonder met betrekking tot: het geven van leiding en adviezen informatieplicht over en weer le iitiiiiitti te 111111, die KLANT in gebruik heeft genomen en • Hoe ka aliliceurt ii ■ daarna heeft gebruikt. 21
CHAOS-wetten en SUCCES factoren in de ICT
succesfactoren per CHAOS-wet
De 10 CHAOS-wetten 1. De wet van de 2 gezichten 20 2. De wet van de Cheeta 15 3. De wet van het doolhof 15 4. De wet van de 5 doodzonden 12 5. De wet van de draak 11 6. De wet van de eetbare olifant 11 7. De wet van de hoedenmaker 6 8. De wet van de lege stoel 5 9. De wet van de panda 3 10.De wet van de fools 2
Betrokkenheid gebruiker + 9 Ondersteuning door management + 9 Duidelijke doelstellingen +9 Volwassen gedrag/mismanagement + 9 Scope optimalisering + 9 Eenvoud in complexiteit + 9 Projectmanagement + 9 Vaardigheden team + 9 Aanpak en uitvoering + 9 Tools en infrastructuur + 9
100
11
20-09-12
CHAOS wet 1: De wet van de 2 gezichten Gebruikers zijn zowel de beste vrienden als de grootste vijanden van de ICT-er. Succesvolle projecten hebben gebruikers met materiekennis en communicatieve vaardigheden. Mislukte en problematische projecten hebben vaak gebruikers met slechte communicatieve vaardigheden.
Slechte betrokkenheid gebruikers: faalfactor nr 1 20% oorzaak van de mislukkingen 10 succescriteria voor de betrokkenheid van gebruikers. Identificatie: userselectie Goede relatie met users Gebruik moderne zeepkist Geef snelle feedback Opleiding en training
Consensus met autocratie Evangelist: omarmer van het project Zorg voor info uit eerste hand Respecteer gebruikers en laat dat merken Onderscheid hoofd- van bijzaken 23
CHAOS report 2010: User skills (2010)
17% zeer goed 4% slecht
45% goed
Hoe classificeer u uw organisatie als het gaat om het herkennen of gebruikers voldoen aan de behoeften van een ICT-project?
12
20-09-12
zoek de juiste gebruiker(s): userselectie 1. leder proiectteam moet samengesteld zijn uit één of meer functionarissen, die een specifieke dicipline in de organisatie vertegenwoordigen en ondersteunen. 2. De gebruiker/projectlid zou geen deel moeten uitmaken van het huidige operationele systeem. 3. De gebruiker/projectlid kan een project maken of breken door een vertekend beeld van de organisatie te schetsen. 4. De gebruiker/projectlid moet in staat zijn in een separate team setting te werken. 5. De gebruiker/projectlid moet in staat full time aan het project te werken. 6. Vermijd gebruiker/projectleden die persoonlijke conflicten hebben met ander projectleden.
CHAOS wet 2: De wet van de Cheeta
Snelle beslissingen werken beter in ICTprojecten
10 succescriteria 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Duidelijke visie Commitment Structureer besluitvorming Beslis snel Informeer de sponser Meten is weten Onderhandel met iedereen Zorg voor een projectplan Zorg voor een noodstop
10 Successen vieren (bescheiden)
ZG
13
20-09-12
CHAOS report 2010: Snel beslissen
8% Snel ik 34% Langzaam
58% Calculated
Hoe classifiseert u uw organisatie als het gaat om het snel nemen van beslissingen in een lopend ICT-project ?
Succesfactor 3: Duidelijke bedrijfsdoelstellingen De wet van het doolhof Het maakt niet uit welke weg je neemt, zolang iedereen maar op de zelfde plek uitkomt.
10 succesfactoren Zelfde project focus Elevator Pitch Totaal beeld van Snelheid project Maateenheid Return on Investment Samenwerking Vergelijk met buiten Te veel projectleden
Formele componenten 28
14
20-09-12
Succesfactor 4: volwassen gedrag De wet van 5 doodzonden 10 succesfactoren komen voor in elk project 1. Overambitieus 2. Arrogantie 3. Onwetendheid 4. Afzijdigheid 5. Frauduleus
CHAOS aanbevelingen 6. Gemeenschap 7. Eer 8. Zich bewust zijn 9. Objectief 10. Excellent
Succesfactor 5: Scope Optimalisering
De wet van de draak je bouwt altijd meer dan nodig en niet genoeg wat nodig is
10 succes factoren Scope Accurate omvang Snoeien Manage verwachtingen Kleine wijzigingen bestaan niet Geen formele releases Eenvoudige zaken eerst Risico analyse op alle onderdelen Projectopbrengst analyse Voorzichtig met extreme wensen 30
15
20-09-12
SCOPE gedetailleerd weergegeven in de SoW Partijen zijn het vaak achteraf oneens wie de leiding had van het project Specificeer nauwkeurig wie welke (hoofd}taken moet uitvoeren Projectfase
Project set up Blue print Realisatie Eurepean roll out Invoering Voortgangsrapportage TOTAAL
Uit te voeren hoofdtaken door LEV KLANT oio% Assisterend Leidend 0/4 0/0 Assisterend 59 .11 19 20 14 2 33 41 53 36 25 21 21 62 13 8 12 92 1. , 12 55 12 2 3 3 60 2 P 38 96 109 ' 62 68
Leidend 14 36 13 1 2 2 68
De te besteden uren door beide partijen in de SoW Deelproject
extra
LEV
Global Program setup Global business blueprint Business Blue print Global en local reallzation Flnal preparatIon european roll out Go live and support
Totaal
P
UREN 3.508 8.474 11.654 17.824
°k Wo
14.992 3.268
31 31
41 38 34 27
59.720
KLANT
4.400
r
4.400
TOTAAL
UREN 4.976 14.080 22.400
gro Wo
48.800
73
8.484 22.554 34.054 66.624
33.920 7.120
69 69
48.912 10.388
59 62 66
191.016
'. 131.296
Gedetailleerd aangegeven per functie(groep) per maand
"
Analyse van de uitgevoerde werkzaamheden naa type besteding ten opzichte van de initiële SoW IN SCOPE PROJECT In budget
IN SCOPE PROJECT
not In budget
OUT of SCOPE PROJECT foreseen but no budget
OUT of SCOPE PROJECT not foreseen
Werkzaamheden ais zodanig Inschreven in de (Inftiële)SoW: $ 10.000.000
Werkzaamheden als zodanig beschreven in de initiële SoW, echter waarvoor geen budget is vastgesteld voor
Werkzaamheden als zodanig beschreven in de initiële SoW waarvoor per definitie geen budget Is vastgesteld voor
Alle werkzaamheden als gevolg van onvoorziene verstoringen en/of extra c.q. gewijzigde wensen
+R/V-kosten:$ 1.500.000
$2.000.000
$1.000.000
$ 4.500.000
C
D
A
OUT of initial BUDGET
8
OUT of initial BUDGET
Alle werkzaamheden van de initiële Sow verricht boven de initiële begroting
Alle werkzaamheden zijn verricht boven de begroting van de Initiële SoW. Hiervoor werden 20 additionele SoW's afgesloten, alsmede een Ze hoofdovereenkomst
$ 1.000.000
Klant klaagt dat de INITIELE SoW van $ 10.000 is verdubbeld
(Change Authorisation).
Totaal:$ 7.500.000
E
16
20-09-12
Succesfactor 6: Eenvoud
De wet van de eetbare olifant De enige manier om een olifant op te eten is hapje bij hapje
10 succescriteria Ontwikkel iteratief Kleine tussenstapjes Time Boxing Stressbestendigheid Interactie Happy programmeurs presteren Snelle feedback Professionele feedback Slecht nieuws berichten snel Maak Pipelines ipv schattingen 33
Standish: Methoden (1985-2008)
AGILE
WATERVAL
45% problematisch
17
20-09-12
Succesfactor 7: Projectmanagement
De wet van de hoedenmaker
Complexiteit veroorzaakt verwarring en kosten
10 succescriteria Basis vaardigheden vereist Fundamenteel en consistent Ken de status van details Leiderschapskwalificaties Connections in/buiten Ownership cultiveren Teamleden van waarde Bedrijfskennis Oordeelsvorming Gepokt en gemazeld 35
Succesfactor 8: Vaardigheden team
De wet van de lege stoel
de beste man gaat weg op het slechtst mogelijk moment
10 succescriteria Competentie Positities bij een ieder bekend Motiveer projectleden Bevorder wij-gevoel Training & opleiding Een mentor kan helpen Chemie is bepalend Negativiteit schaadt project Houd team in stand A-teams 36
18
20-09-12
Succesfactor 9: aanpak en uitvoering
De wet van de Panda inactiviteit is de zuiverste vorm van mislukken
10 succescriteria Regelgeving Probleembeschrijving Formele specificaties Bepaal het break even punt Manage veranderingen Gebruik analogieën Kosten/baten analyse Project management office Bepaal milestones vergroot voordelen uit
CHAOS wet 10: De wet van
de Toois
Cools en Infrastructuur: 10 succescriteria voor wet 10 aalfactor nr 10: 1. Toolkit voor projectmanagement 2% oorzaak van mislukkinger. 2. Taalgebruik 3. Tools voor projecttaken 4. Tools voor projectwijzigingen 5. Tools voor groepen 6. Tools voor testen en kwaliteit 7. Standaard Infrastructuur 8. Betrouwbare ICT-leveranciers 9. Open Source 10 Optimalisering
a fool with a tool is still a fool
19
20-09-12
Oorzaken mislukkingen: Aandeel per CHAOS wet Panda Fools/tools Lege Stoel . 3% \ 2% 5% \\
User Skills 20%
Hoedenmaker 6% Olifant 11%
Cheeta , 15%
Draak 11%
Doolhof 15%
Doodzondenr 12%
78% van de oorzaken van mislukking heeft weinig met ICT te maken
Wat heeft het grootste effect op succes? (2010)
groot effect
medium effect
klein effect
Project Mgt leiderschap
71%
22%
7%
Sponser
45%
42%
7%
Participatie
84%
12%
4%
Leveranciers support
35%
39%
26%
participatie gebruikers
Waar valt verbetering te boeken?
20
20-09-12
Sponsertype
▪
Other
37% Executive Proxy Cominittee ▪
MIdlevel Executives Senior Executives
Man ifesto 2011
Manifesto 2012: Type Executive sponser
Komt alleen opdagen bij de kick off en aan het einde van het project
Voortdurend in contact Bemoeit zich overal mee ook waar hij/zij geen verstand van heeft
42
21
20-09-12
Executive Sponsor Appraisal
STANDISH GROUP
Zelfmeting: 50 vragen
Executive Sponsor Measurements Name: Theo Mulder
15 metingen: niveau vakkennis ranking t.o.v. anderen
Date: 2012•07-20 Overall Rank: Above Average Overall Skin level: klOnerately Skillea
Neasuremantl
PM Lewei
t.,...,1w.art•
waSehdrke 5“tee
1dow Frewnp
%ooi sbmee
eek., 4,0-49t
laks
Tee 21'4.
~Vat., 544e0
3020 410430
k .4(4: Meld.?;
5443e3
adeve 4..-43r
ra.....entaCe
ao2erattfy Sk wee
Below Ave-ace
Instort Baour-41
gales
10eNe 411090
Walin., Deas'am
komdety 51,,e
31.,,e there,
Matoamenant BOO
akeled
00.1011045e
Pt4,14 Marot
51315?
Toe 215
04505 105501055010
■ L-oce-ovS,... 40~ 441490
n.n..oune t.r...ioW
9Meo
2001 420555
0,41.1114<,
1,,r% 5+nt
eb,. tree,
104.2.
71445 .41N4001
wo, :7424C
r..,..:51 , .
V0.11~I
Poene 10531
E -.1.1 41~
0.rik'
....440,i.liMSO.
4411.• 5.44•44
Aanbevelingen: 1. algemene verbeteringen 2. eenvoudige verbeteringen 3. ICT-achtige verbeteringen
50 SECRETS TO BEING A GOOD EXECUT1VE SPONSOR AT A GLANCE Betwt 1. tropre
54cter 26. tredrwlanel P/e , Perul~
Seint 2: Bnow toe the 54IMmn Wfil Be (...ed
Smet 27:~rome ignorante
54t-ret 3. ~eestend the 0711101 M41lageme,1 °muts
Sootet 25 Mae • 5kKon0 Solen
leent &Set Gmals
541mt 23 nnow alten tof,» Me Pha
leent 5- Get the RIO Smid? Reourre,
seetet
54erst PlanNe fuenent •
Seerei 31 boet Prevel. en,h Faelne,
ae
On'eloP 001090 0010..
leeret T lOndorstand 031510. bents
Sem. 32:13mee 1051101 Actrntma
lattat Communwee xts
&moa 33 Ceietwrie /....11311rnen4h
0101,.,S- &word Otrtmanamg inert
54ewt 34: Track Investmenei
Seenn 10 Wend. Ca.Ky of Purpow
Savet 35- Track "1"«.1«..11 .41.
Seetet 11: Rex ep, te , ean, Mennef Uetrd.rulmn
Sereet 16- Bac etennatnant
Socto Ik ooi., Oen, . Aereptence
54eret 37: Be tarra...1h ',Mok« Projerm
See.rd 13: ~top Oualn, User Belonen. aa %ent 14: Ondenland the Ger. otwe Soortw Rok.
0105005e 0.-I00.fion 5.0101 St fatatalah Gummen leueahohn
540.1.1 40: Bar
54e.rat15. Wake Quwit Doom:tra
Sowort 41, Deken gepompte°,
Seend 17: Delnend
Sweort
42: Inck Pt04t'r 1044.4 to P,40
54.4125: Mango e0000ot0(lr30e45
Secret 43: (reale 1 Conunowt1
54.1119: °demi°. [wad Usa Werd.
leent 44: [Med 11.1.21 and Pnde
Sacém 20: Entlowe, the BoNnew Oklenne$
leurt 457~re-ome Alw1Mnu
5e0.41211_ ORInhule [keit...Power
Seetet 40: Pad Dec.., (nip.,
Sweest 22: Ownowne ~mance
See.et 47.143ye41tte
Seelsl 21 !Nemen°, Frataltkoxe
Leret 441: Be Awart
54.01 24: the Volee .54 kek lawines
5.0,5? 43. Bord men We 014
Sectel 25: lindentand ihe
Seent 50. Peleerme mth • Pint
lie Cycle
50 aanbevelingen voor executive sponsers op basis van: Interviews op C-level Project profielen Project tracking Project surveys Case interviews Project post morthems
Dec.. PfprIk.
54erd 15: Undermand Rak and Feward
OM fild.partilev
Manifesto 2012
Ondergebracht in de Standish database met 80.000 projecten
22
20-09-12
WHO SETS THE PROJECT BUDGET Key executive sponsor sets the budget with project team
37'X,
All stakeholders are involved in the budget
31%
The UFO sets the limit on the budget
17%
Other
8%
Users set the budget with the project team
7%
Wie heeft de schuld of krijgt de eer? Executtve IT User/ Project Sponsor Management Stakeholders Manager
Failed project
43',,i; I
Successful I 35% project
36%
I
7%
25%
I
14%
I 14% I I 11%
Development Team
0% 15% 4s
23
