Newsletter. corner. corner. Activities. corner. corner

Newsletter n° 1 Juni / Juin 2010

2 Knowledge corner Governance in different types of organisations - Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe - Seminarie corporate governance: de praktijk in cijfers en de nieuwe spelregels - De naleving van de Belgische Corporate Governance Code becijferd! - RKW: De oprichting van een auditcomité met onafhankelijke leden! Een primeur! L’ONAFTS: L’instauration d’un comité d’audit avec des membres indépendants ! Une première ! - Aanbevelingen voor het besturen van Social Profit Organisaties - L’administrateur indépendant au sein des groupes de sociétés Corporate governance environment - Engaged ownership - Highlights on the White Paper of GUBERNA Board of Directors - Evaluatie van de raad van bestuur: Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening - Corruptie: Knipperlichten Directors and Managers - Overview indicators of the dismissal of Chairmen - La diversité : une grande cause à petite vitesse

22 Members corner Leden aan het woord! Carte-blanche des membres: IT Governance Proficiat aan onze alumni! / Félicitations à nos alumni !

26 Activities corner What we have done togheter What is to come

30 organisation corner New corporate members GUBERNA in the press Kalender / Calendrier

This newsletter was realised with the support of: PKF, Ernst&Young and Eubelius





Reep 1 - 9000 Gent - T. +32 (0)9 210 98 89 - F. +32 (0)9 210 98 90 Rue Ravensteinstraat 36 - 1000 Bruxelles/Brussel T. +32 (0)2 518 18 00 - F. +32 (0)2 514 32 82

In the picture State of the Art Nieuwe publicatie! Met trots stelt GUBERNA haar nieuwste publicatie voor: ‘Governance in Belgium – State of the Art’. Hierin wordt een stand van zaken opgemaakt van deugdelijk bestuur anno 2010. Wij hopen dat dit document een inspiratiebron en naslagwerk mag zijn dat u helpt bij het professionaliseren van uw raad van bestuur. Dit is een publicatie voor u, in de uitoefening van uw mandaat als bestuurder. Als lid ontving u reeds een gratis exemplaar.

Nouvelle publication! C’est avec fierté que GUBERNA vous présente une toute nouvelle publication: ‘Governance in Belgium – State of the Art’. Il s’agit d’un état des lieux de la bonne gouvernance pour l’année 2010. Nous espérons que ce State of the Art sera une inspiration et un guide de référence pour vous aider à professionaliser votre conseil d’administation. Il s’agit d’une publication pour vous, dans l’excercice des fonctions liées à vos mandats d’adminstrateur. En tant que membre, vous avez reçu un exemplaire gratuit.

Meer info op www.guberna.be (publicaties). Plus d’infos sur: www.guberna.be (publications).

Editoria(a)l Governance dynamics Une entreprise est un puzzle en permanente mutation. Chaque jour on y ajoute des pièces, on complète les blancs. On aperçoit un bout de ciel. On le voit bleu. On découvre aussi les nuages qui menacent. Ce qui aujourd’hui est moins porteur peut devenir très prometteur. Et vice versa. La gouvernance de qualité des organisations publiques et privées est comparable à un ensemble de modules dynamiques dont la rythmique est cadencée par la volonté des acteurs d’instaurer dans l’entreprise un fonctionnement efficace, assurant une croissance harmonieuse. Face aux multiples ‘challenges’ et à l’ensemble modulaire que chaque partie contribue à compléter, le rôle du président du conseil d’administration est essentiel. C’est lui qui décide par quel coin du tableau l’on commence, quel paysage va apparaître en premier et sous quel éclairage. A ses côtés, les administrateurs indépendants s’affirment comme les empêcheurs de tourner en rond, ceux-ci en interaction avec les représentants de l’actionnaire et le management pilotent l’entreprise. Hoe bewogen GUBERNA ook is om goed bestuur in al zijn aspecten te promoten, des te alerter we ook moeten zijn voor het feit dat governance een middel is en geen doel op zich. Het finale doel blijft het realiseren van de missie, ambities en objectieven van de onderneming of organisatie en dit binnen het afgesproken kader van waarden en normen. Governance moet daarbij dienend en ondersteunend zijn en mag noch het entrepreneurship, noch de innovatie en creativiteit verstikken. Integendeel, goed bestuur moet de strategische ontwikkelingen faciliteren en flankeren.

Dat hiertoe governance principes, aanbevelingen en richtlijnen ontwikkeld worden, lijkt ons een must, al was het maar om de ondernemingen te ondersteunen bij het efficiënt en effectief uitbouwen van hun deugdelijk bestuur. Dergelijk zelfregulerend kader dient organisaties te attenderen op de essentiële componenten van een goed bestuursproces en het juiste governance gedrag. Maar veel van deze aanbevelingen zijn vrij kwalitatief van aard en laten zich moeilijk in strikt afdwingbare wetgeving omzetten. Er is evenwel sprake van een sterk groeiende lokroep naar meer stringente governance wetgeving, mede onder maatschappelijke en politieke druk. Alhoewel de financiële crisis fouten in het governance raderwerk heeft blootgelegd, betekent dit nog niet dat alle ondernemingen en alle sectoren zomaar over dezelfde kam kunnen geschoren worden. Elke nieuwe wetgeving zou niet enkel moeten getoetst worden op zijn nut, relevantie en draagvlak maar ook op zijn praktische uitvoerbaarheid. Daar waar het in wet gieten van de verplichting voor beursgenoteerde ondernemingen om een code inzake deugdelijk bestuur na te leven, met inbegrip van de ‘pas toe of leg uit’ aanpak meer dan verdedigbaar is, moeten we toch de vraag durven stellen of de vergaande regulering van het remuneratiegebeuren niet van aard is een sterk bureaucratisch en uiterst complex kader voor managementbeloningen in te voeren. Hopelijk zal de focus op remuneratie de aandacht niet teveel afleiden van wat echt telt voor deugdelijk bestuur. De grote uitdaging voor governance is o.i. de creatie van de juiste governance attitude. Dit soort uitdagingen laat zich evenwel niet in wetten gieten. Alhoewel we ons bewust zijn van het feit dat een attitude wijzigen veel tijd vergt, blijft GUBERNA ervan overtuigd dat ze daaraan onversaagd moet blijven bouwen.

1 www.guberna.be

Governance in different types of organisations

Unlisted Companies « Good governance makes sense in a small business – not because of a code or law tells me so, but because I, or my children, will benefit in the long term. Good governance helps me to monitor, forecast and record our performance and to make sure we are maximising the opportunities we have. » Ian Dormer, entrepreneur

Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe  On 24 March 2010, ecoDa organised, in association with KPMG a Conference entitled ‘Unlisted Compa­ nies as Drivers of Economic Growth - The role of Good Governance’ at the Euro­p e­ an Parlia­ment in Brussels in the presence of the Belgian Minister of En­ tre­preneurship, Vin­cent Van Quickenborne.

KNOWLEDGE CORNER

The purpose of this event was the launch­ing of ecoDa’s publicati­ on on ‘Corporate Governance Gui­dance and Principles for Un­ listed Companies in Europe’, which is a pioneer initiative to provide a practical tool for unlisted companies in Europe. Unlisted companies account for more than 75% of the European GDP. They are key providers of current and future employment as well as the source of a large proportion of European economic growth. However, the corporate governance needs of unlisted companies have, to date, been relatively neglected by governance experts as well as by policy makers. In the context of the economic crisis, unlisted companies have to look for new drivers of change. EcoDa is convinced that Corporate Governance Principles can act as an efficient tool in promoting the growth and sustainability of European unlisted companies.

2

Fourteen voluntary principles of good governance are present­ ed on the basis of a dynamic phased approach, which takes into account the degree of openness, size, complexity and level of maturity of individual enterprises. The ecoDa principles draw upon the content of existing national and international corporate governance codes such as e.g. Belgium, Spain and Finland as well as on the experience of good governance in unlisted companies. Furthermore the ecoDa publication creates a reflection platform that can be used by EU member states to develop or update national corporate governance codes for unlisted companies.

Why corporate governance matters for unlisted companies Prof. dr. Lutgart Van den Berghe, Chairwoman of ecoDa’s wor­k­ing group on CG for unlisted com­ panies, introduced the debate by highlighting the importance of the target group and the specificities of their corporate gover­ nance.

« An interim solution for a small company is the idea of an advisory board. However, this is only a short term solution. Such an advisory board can neither be held accountable or exercise any right to be properly informed by the company. » Roger Barker, IoD

Copying the widely-recog­nised principles of best practice for listed companies is not a viable solution, as the corporate governance challenges of listed companies are distinct from those of unlisted companies. Most unlisted enterprises are owned and controlled by single individuals or coalitions of company insiders (e.g. a family). In many cases, owners continue to play a significant and direct role in the management of these companies. Good governance in this context is not a question of protecting the interests of absentee shareholders. Rather, it is concerned with establishing a framework of company processes and attitudes that add value to the business and help ensure its long-term continuity and success. In many respects, unlisted companies face a greater corporate governance challenge than listed companies. Much of the governance framework of listed companies may be externally imposed by various types of regulation and formal listing requirements. In contrast, unlisted companies have a greater scope to define (or not!) their own governance strategy. This means that unlisted companies must themselves reflect on the potential costs and benefits of various governance approaches. Furthermore, in contrast to larger listed enterprises, smaller unlisted entities may not have access to in-house support (e.g. legal advisers or company secretarial resources) to assist them in making important decisions on governance. There are a number of reasons why unlisted companies should care about corporate governance.

Corporate governance is ultimately concerned with the decisionmaking processes, procedures, and attitudes that assist the company in achieving its objectives. It is the framework within which decisions are made, and power is exercised. There is a particular need if the firm wishes to shift away from dependence on the unique contribution of the founding entre­ preneur. The development of effective governance processes may lift a significant burden from the founder, facilitate a swift

Governance will also increasingly become an issue for unlisted companies as they develop new sources of finance in order to realise their expansion and growth. A greater reliance on external financing (such as banks, venture capitalists, and private equity investors) will necessitate the implementation of a more explicit governance framework, as external financiers seek assurance that their investments will be well managed.

b. Managing patient capital and illiquidity risk Shareholders in unlisted companies are typically restricted in terms of their ability to sell their ownership stakes. This lack of liquidity presents shareholders with a significant investment risk: they do not have the option of easily selling their shares when they are in disagreement with the company’s strategy or if they believe the company’s activities become too risky. An effective corporate governance framework provides a way of mitigating this risk. It provides some reassurance that their inte­r­ests will continue to be respected and safeguarded by the board of directors and company’s management. Moreover the governance framework may also induce reflection on a possible exit strategy. KNOWLEDGE CORNER

a. Performance and internal efficiency

succession and allow access to a wider pool of expertise and knowhow. The result may be improved leadership, decision-making and strategic vision. Improved governance may also make it easier to monitor and manage the various risks to which the company is exposed, particularly as it grows in size and complexity.

c. Building a corporate reputation in line with societal expectations Unlisted companies have to operate within a social context in which there exists growing public scrutiny of corporate behaviour. The governance of companies is an issue of increasing interest to the media and civil society. Furthermore, the public demands for improved corporate accountability and transparency have grown in the wake of the recent financial crisis. Existing corporate governance codes are also raising the profile

3 www.guberna.be

Governance in different types of organisations of corporate governance. In addition, expectations concerning unlisted company governance have been influenced by the recent publication of codes for unlisted companies in several European countries, e.g. Belgium, Finland, and Spain. Good governance can play a crucial role in gaining the respect of key external stakeholders – such as actual and potential finan­ ciers, employees, customers, and local communities. It effectively provides a “licence to operate”, since it offers external stakeholders some assurance that the company is being run in an appropriate and responsible manner.

Events in the company’s life cycle that may trigger a change in the governance approach ■■

■■

■■ ■■

The challenge of implementation for unlisted companies Once a choice is made regarding an appropriate governance framework, it should be implemented with a high level of discipline and consistency. If a corporate governance framework is perceived to be mere window dressing, it will deliver only few potential benefits of good corporate governance.

Liesbeth De Ridder [email protected]

■■

Desire of the founder entrepreneur or family own­ er(s) to withdraw from the day-to-day management and hand over executive responsibilities to external, professional managers. A special trigger of governance change may be the decision to nominate the first independent nonexecutive director on the board. Expansion of the shareholder base by attracting additional internal (family, group) shareholders. Change in the capital and shareholding structure, due to a desire to attract external financing. Increasing complexity in the firm’s business portfolio, its business environment and its risk profile.

« Corporate governance is a key ele­ ment of the private equity/venture capital business model: high levels of corporate governance drives country attractive­ness for investors. » Georges Noël, EVCA

Prerequisites for the implementation of a corporate governance framework KNOWLEDGE CORNER

■■

■■

The full text of the ecoDa CG Principles for Unlisted Companies can be found on www.guberna.be (corporate governance - news).

4

The firm’s key decision-makers – normally the shareholder(s) or the owner-manager – must themselves be convinced of the need to implement a robust governance framework. The implementation of a corporate governance framework should take account of the company’s objectives concerning its own development: this in anticipation of its next major strategic move, growth phase, or change in the financing structure. Although the governance framework should pay due regard to best practice principles, it should also be implemented in a manner that is both proportionate and realistic.

Who is ecoDa? ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations is a not-for-profit association which was founded in December 2004 and is based in Brussels. At this moment, ecoDa represents ten national institutes of directors. Out of these ten members, the three founders are: ■■ ■■ ■■

The British “Institute of Directors” (IoD) The Belgian “Association des administrateurs” (now GUBERNA) The “Institut Français des Administrateurs” (IFA)

ecoDa’s objective is to promote directors’ skills, professionalism and impact on society and to represent the views of company directors from EU member states to corporate governance policy-makers at European level.

GUBERNA is represented in the Board of Directors of ecoDa and in the Executive Committee, as well as in several thematic working groups.

« ecoDa must be the place where all national directors’ institutes within the European Union feel they can really make a difference by influencing policies and informing European decision-makers of our proposals on corporate governance » Miles Templeman, Director of ecoDa. »

GUBERNA & VOKA slaan de handen in elkaar GUBERNA & VOKA slaan de handen in elkaar voor een govenanceproject voor KMO’s. Beide organisaties zijn complementair: VOKA heeft een breed netwerk van KMO’s en GUBERNA kan als ‘content provider’ inzake deugdelijk bestuur fungeren. Door middel van ‘lerende netwerken’ zullen GUBERNA’s ‘argumentarium’ en ‘instrumentarium’ getoetst worden aan en aangevuld worden met ervaringen uit de praktijk. Twee pilootprojecten zullen het startsein geven en als kruisbestuiving voor het volledige project dienen. Er werd een gedetailleerd projectboek opgesteld en intussen wordt nagegaan of dit initiatief voor subsidie in aanmerking komt.

In control?

KNOWLEDGE CORNER

Risk. It’s the one certainty in business. What’s less certain is how to manage and control risk effectively. Our experts use their in-depth insights and experience to help your business establish efficient processes and effective controls. This means you have the tools you need to help balance both risk and performance, giving you the confidence to achieve your organization’s full potential.

What’s next for your business? www.ey.com/be 5

Listed Companies Seminarie corporate governance: de praktijk in cijfers en de nieuwe spelregels Op 30 april 2010 organiseerden GUBERNA en het VBO een gezamenlijke infodag voor de beursgenoteerde ondernemingen. Deze voormiddag had voornamelijk tot doel de nieuwe wetgeving tot versterking van het deugdelijk bestuur toe te lichten. Minister van Justitie Stefaan De Clerck leidde de voormiddag in en zette de ratio van de nieuwe wet uiteen: “De financieel-economische crisis heeft aangetoond dat de Europese Aanbeveling omtrent remuneratie niet voldoende werd opgevolgd. Er werden excessieve verloningen uitbetaald voor niet-performantie en de aandeelhouders zijn niet voldoende betrokken (geweest) bij het beloningsbeleid. Met deze wet hebben we getracht een evenwicht te vinden tussen de ondernemingen, de ondernemingsvrijheid en de maatschappelijke zorg.” Aansluitend werd door de heer Philippe Lambrecht, SecretarisGeneraal en bestuurder van het VBO, het reglementair kader geschetst over de verplichting om een verklaring inzake deugdelijk bestuur op te stellen. Zo is het “comply or explain”-principe wet­telijk bekrachtigd  en ook de Belgische Corporate Governance Code wordt nu wettelijk erkend als referentiecode. Wat de juridische draagwijdte is van dit alles zal zich nog moeten uitwijzen maar we gaan in elk geval een tijd tegemoet waarin de ‘responsabilisering’ van bedrijfsleiders steeds meer zal toenemen. Hierbij zal ook het belang van de marktsanctie en de rol van de aandeelhouders en de institutionele beleggers nog verder groeien.

KNOWLEDGE CORNER

Vervolgens werd de monitoringstudie over de naleving van de code corporate governance door beursgenoteerde ondernemingen, door GUBERNA uitgevoerd in samenwerking met het VBO, toegelicht door Astrid Rubens (cfr artikel op pagina 7). De meer technische aspecten van de nieuwe wet werden daarna toegelicht door de heer Marcel Rottiers, managing consultant bij Towers Watson. Prof. dr. Koen Geens en Prof. dr. Xavier Dieux kwamen eveneens ter plaatse hun rijke expertise en ervaringen delen om respectievelijk het remu­neratiecomité en de vertrekvergoedingen met ons te bespreken.

Stefaan De Clerck, Minister van Justitie

Prof. dr. Xavier Dieux Partner, Avocat, Willkie Farr & Gallagher

Prof. dr. Koen Geens Stichtend Vennoot-advocaat Eubelius Advocaten

Philippe Lambrecht, Secretaris-Generaal en bestuurder van het VBO

De rijk gevulde voormiddag werd ten slotte afgesloten door Prof. dr. Lutgart Van den Berghe. De aanwezigen leerden alvast heel wat bij over wat komen zal en wat geweest is!

Astrid Rubens [email protected]

6

Astrid Rubens, Research Associate, GUBERNA

Prof. dr. Lutgart Van den Berghe Executive Director, GUBERNA

De naleving van de Belgische Corporate Governance Code becijferd! Op 30 April 2010 organiseerden GUBERNA en het VBO een infodag voor de beursgenoteerde ondernemingen over de praktijk in cijfers en de nieuwe spelregels inzake corporate governance. Hierop werd een gezamenlijke studie voorgesteld, die tot doel had na te gaan in welke mate de Belgische beursgenoteerde ondernemingen de Code naleven. Hiertoe werd een onderzoek uitgevoerd bij de beursgenoteerde ondernemingen uit de drie voornaamste indexen (Bel 20, Bel Mid, Bel Small), in het totaal 94 ondernemingen. Gezien dit onderzoek zich enkel baseert op de publieke informatie die de onderneming ter beschikking stelt, werd in eerste instantie onderzocht in hoeverre de ondernemingen over een Corporate Governance Charter beschikken. Zoals de Code aangeeft, dient dit de voornaamste aspecten van hun beleid inzake corporate governance te bevatten. Hieruit bleek dat binnen de voornaamste drie indexen elke onderneming over een Corporate Governance Charter beschikt. In een tweede fase werd nagegaan in welke mate de ondernemingen de Code naleven. Hierbij werden enkel de formele aspecten van de Code onderzocht. Na een intense verificatie van de bepalingen uit de Code werden 50 objectieve parameters gedistilleerd die de basis vormden voor dit onderzoek. De Code werd aldus opgesplitst in verschillende bepalingen en deelbepalingen waaruit de kwalitatieve en niet-meetbare bepalingen werden geëlimineerd. Verder onderzoek naar de meer kwalitatieve naleving van de Code dringt zich op en staat dan ook op de agenda van GUBERNA. De basisfilosofie die de Code hanteert is het “comply or explain” principe. In het kader van het onderzoek betekent dit, dat we gaan

verifiëren of een bepaling werd nageleefd, en indien niet, of hier een uitleg voor gegeven werd. Dit onderzoek werd al eens eerder, in 2006, uitgevoerd toen de Code pas één jaar was ingevoerd. Er werd dan ook van de gelegenheid gebruik gemaakt om de nieuwe resultaten (uit de jaarverslagen van 2009) te gaan benchmarken met de resultaten van het vorig onderzoek uit 2006. De wijzigingen die in 2009 aan de Belgische Corporate Governance Code werden aangebracht, zijn niet meegenomen in de studie, aangezien de toepassing ervan pas zal blijken in de jaarverslagen van 2010. Ook de nieuwe wetgeving tot versterking van het deugdelijk bestuur in beursgenoteerde ondernemingen zal verder onderzoek in een ander perspectief plaatsen. De resultaten zijn over de hele lijn als positief te beschouwen. Zoals blijkt uit onderstaande tabel wordt bijna 90% van de codebepalingen nageleefd door de ondernemingen, wat een stijging met 5% in­ houdt ten aanzien van 2006. Wel zien we nog steeds grote verschillen tussen de drie indexen, waarbij de Bel 20 voorop loopt met 96%. Niettegenstaande bij de Bel Small nog het meeste ruimte rest voor progressie, hebben zij ook de grootste vooruitgang geboekt ten aanzien van 2006, zijnde een vooruitgang met 7,6%. Als we de resultaten gaan bekijken vanuit het perspectief van de ondernemingen, dan zien we dat 10 ondernemingen een 100% naleving scoren. Dit zijn zowel Bel 20, Bel Mid als Bel Small ondernemingen. Het zijn voornamelijk de transparantiebepalingen die het best

Overzicht van de resultaten per Index (evolutie 2006 - 2009) Uitleg

Geen uitleg

KNOWLEDGE CORNER

Toepassing

Naleving

2006

2009

2006

2009

2006

2009

2006

2009

Bel 20

87,0%

91,8%

4,7%

4,0%

8,3%

4,2%

91,7%

95,8%

Bel Mid

82,3%

87,1%

4,0%

3,0%

13,7%

9,9%

86,3%

90,1%

Bel Small

73,1%

82,6%

6,4%

4,5%

20,5%

12,9%

79,5%

87,1%

Totaal

79,7%

86,0%

5,1%

3,9%

15,2%

10,1%

84,8%

89,9%

7 www.guberna.be

Governance in different types of organisations worden nageleefd door de beursgenoteerde ondernemingen, meer specifiek gaat het over de vereisten inzake samenstelling van de raad van bestuur, de bekendmaking van de onafhankelijke bestuurders etc. Verder beschikt ook bijna elke onderneming over een comité binnen haar raad van bestuur. Het meest gevormde comité is het auditcomité. Toutefois, l’application de certaines dispositions du Code reste plus délicate. Il s’agit notamment des dispositions sur la transparence de la rémunération, essentiellement par les sociétés du Bel Small. Notamment en ce qui concerne la publication de la rémunération individuelle du CEO. Seuls 45,5% des sociétés du Bel Small fournissent cette donnée. Toutefois, il y a lieu de souligner que les résultats sont très différents pour les sociétés du Bel 20 (89,5%).

KNOWLEDGE CORNER

En outre, seulement la moitié (49,5%) des sociétés étudiées publie, sur une base individuelle, des informations sur les actions, options sur actions ou autres compensations en actions attribuées aux membres du management exécutif au cours de l'exercice écoulé. L’enquête démontre également que 57% des sociétés communiquent des informations concises sur les principales dispositions contractuelles relatives à l'engagement et au départ des membres du management.

8

Face aux efforts encore à accomplir en matière de publicité sur les rémunérations, il est indéniable que la nouvelle loi du 6 avril 2010 sur le renforcement de la gouvernance d’entreprise chez les sociétés cotées aura des conséquences. GUBERNA et la FEB continuent à insister sur la nécessité de respecter le Code à 100% en utilisant d’une manière fondée la flexibilité qu’il offre aux sociétés cotées. C’est aux sociétés ellesmêmes qu’incombe la responsabilité de démontrer l’efficacité du Code belge de gouvernance d’entreprise en tant qu’alternative à un dispositif législatif. Si une société cotée estime que certaines dispositions ne peuvent s’appliquer pour des raisons précises, elle doit clairement le motiver.

Etude menée auprès de 94 sociétés sur base des rapports annuels publiés en 2009 concernant l’exercice 2008. Disponible sur les sites www.guberna.be et www.feb.be

La nouvelle loi du 6 avril 2010 – renforcement du gouvernement d’entreprise La nouvelle loi impose aux sociétés cotées d’intégrer une déclaration de gouvernement d’entreprise dans leur rapport de gestion. Cette déclaration comprend nécessairement un rapport de rémunération. La nouvelle loi donne force au principe du « comply or explain » et positionne le Code belge de gouvernance d’entreprise comme le code de référence pour les sociétés cotées. Les sociétés cotées doivent, à coté du comité d’audit, instituer au sein du conseil d’administration, un comité de rémunération qui sera composé de membres nonexécutifs et d’une majorité d’administrateurs indépendants. Ce comité doit posséder l’expertise nécessaire en matière de politique de rémunération. Le champ d’application de la loi vise les administrateurs, les membres du comité de direction, le délégué à la gestion journalière et les autres dirigeants de societés cotées et publiques (pour les questions de rémunération).

Resultaten van het onderzoek naar de remuneratie van de raad van bestuur van de beursgenoteerde ondernemingen Als uitloper van de monitoringstudie (zie artikel op pagina 7) voerde GUBERNA een onderzoek uit naar de vergoeding van niet-uitvoerende (onafhankelijke) bestuurders bij beursge­ no­teerde ondernemingen. Hiertoe werden de jaarverslagen van 2009 (boekjaar 2008) en de charters van alle Belgische ondernemingen, die op datum van 31 december 2008 genoteerd stonden op Euronext Brussel, er op nageslagen. Voor het onder­ zoek werden 94 ondernemingen weerhouden waarvan 19 uit de Bel 20 index, 31 uit de Bel Mid index en 44 uit de Bel Small index.

Wat het principe van de bestuurdersvergoeding betreft, blijkt dit een evidentie te zijn geworden bij beursgenoteerde ondernemingen. Alle ondernemingen vergoeden op de één of andere manier hun nietuitvoerende (onafhankelijke) bestuurders. In vergelijking met 10 jaar geleden is dit een opmerkelijke stijging. Ongeveer 2 op 3 ondernemingen blijken hun uitvoerende bestuurders niet te vergoeden voor het uitoefenen van hun bestuursmandaat. Uit de studie blijkt verder dat de wijze waarop niet-uitvoerende (onafhankelijke) bestuurders in Belgische beursgenoteerde ondernemingen vergoed worden zeer divers is. In 88,0% van de gevallen ontvangen de bestuurders een jaarbedrag. In ongeveer de helft van de gevallen (of 49,3%), ontvangen de niet-uitvoerende (onafhankelijke) bestuurders (enkel of naast andere vergoedingscomponenten) een zitpenning per vergadering. Verder combineert 38,7% van de ondernemingen een vaste jaarvergoeding met een zitpenning, waarbij nog eens 83,3% van de onderzochte ondernemingen een extra vergoeding voorziet voor comitévergaderingen. In afwijking van de Belgische Corporate Governance Code, geven 16 ondernemingen (of 17,6%) hun niet-uitvoerende bestuurders een variabele vergoeding. We moeten hierbij opmerken dat het aantal ondernemingen dat een variabele vergoeding uitkeert aan zijn bestuurders met meer dan 5% gedaald is voor de laatste 5 jaren. Tot slot komt het soms voor dat de nietuitvoerende (onafhankelijke) bestuurders een reis- of onkostenvergoeding ontvangen. KNOWLEDGE CORNER

De hoogte van de bestuurdersvergoeding blijkt ten slotte te verschillen van onderneming tot onderneming. In de helft van de ondernemingen uit de Bel 20 verdient een niet-uitvoerende bestuurder (die enkel zetelt in de raad van bestuur) tussen 37.500 euro (25%-grens) en 61.974 euro (75%-grens) op jaarbasis, waarbij de mediaan op 45.000 euro ligt. Voor de helft van de ondernemingen uit de Bel Mid ligt dit bedrag tussen 12.750 euro (25%-grens) en 50.000 euro (75%-grens), met een mediaan van 20.000 euro. Voor de helft van de ondernemingen uit de Bel Small tenslotte, ligt deze vergoeding tussen 12.500 euro (25%-grens) en 20.132 euro (75%-grens), met een mediaan van 15.500 euro. Annelies De Wilde [email protected]

9 www.guberna.be

Governance in different types of organisations

INTERVIEW

Public Governance RKW: De oprichting van een auditcomité met onafhankelijke leden! Een primeur! L’ONAFTS: L’instauration d’un comité d’audit avec des membres indépendants! Une première! Waarom werd er geopteerd om onafhankelijke leden aan te trekken in het auditcomité van de RKW?

Johan Verstraeten, administrateur-generaal van de RKW

Jean-Claude Daoust, président indépendant du comité d’audit de l’ONAFTS

In 2009 besloot de RKW1 om over te gaan tot de oprichting van een auditcomité met een aantal vooraanstaande onafhankelijke leden! Een primeur in de Belgische publieke sector.

Monsieur Johan Verstraeten, administrateurgé­né­­ral de l’ONAFTS2 et Monsieur Jean-Claude Daoust, prési­dent indépendant du comité d’audit de l’insti­t ution nous font part de leurs impressions concern­ant le rôle et le fonctionnement du comité d’audit.

KNOWLEDGE CORNER

Welke waren de belangrijkste drijfveren voor de oprichting van een auditcomité binnen de RKW? Johan Verstraeten: Als sociale zekerheidsinstelling is het belangrijk om een zo groot mogelijke legitimiteit te creëren naar de maatschappij toe. Het gaat daarbij vooral om het vertrouwen dat men in de instelling stelt. Om dit te realiseren dienen de nodige middelen voorzien te worden en heb je nood aan een zekere onafhankelijkheid. De oprichting van het auditcomité is vanuit dit idee gegroeid. Door te objectiveren en een onafhankelijke toets te voorzien in de werking van de instelling, versterk je het vertrouwen dat de maatschappij kan en mag hebben in de instelling.

10

Johan Verstraeten: Vooreerst dient te worden opgemerkt dat vanuit een governance perspectief, de samenstelling van het beheerscomité van de RKW wettelijk geregeld is. De instelling wordt beheerd vanuit een paritair oogpunt. In België is het sinds de tweede wereldoorlog een traditie dat de sociale zekerheidsinstellingen mede worden beheerd door de sociale partners. De wet bepaalt welke instellingen representatief zijn om aan dit paritair beheer deel te nemen. Dit is een zeer valabel gegeven waaraan we geenszins afbreuk willen doen! Dit betekent echter niet dat er niet gezocht kan worden naar manieren om ‘onafhankelijken’ – lees: personen die niet betrokken zijn bij de instelling – te betrekken in de werking van de RKW. Om die reden werd de weg gekozen van het auditcomité. Op basis van welke criteria werden de onafhankelijke leden van het auditcomité gekozen? Johan Verstraeten: We hebben gezocht naar personen die de maatschappij in de brede zin van het woord kunnen vertegenwoordigen. De vraag om publieke verantwoording is groot en we vonden het belangrijk om personen die represen­ tatief zijn in onze samenleving aan te trekken. Daarnaast werd uiteraard ook gekeken naar hun specifieke competenties en ervaring. Er werd verder ook de nodige aandacht besteed aan het kiezen van personen die geen politieke kleur hebben. Na overweging van al deze criteria zijn we dan uitgekomen bij JeanClaude Daoust, naast bedrijfsleider ook voormalig voorzitter van het VBO en bij Johan Christiaens, professor accountancy en bedrijfsfinanciering aan de Universiteit van Gent. Beiden reageerden zeer positief en enthousiast op onze uitnodiging om deel uit te maken van het auditcomité van de RKW.

Quelles étaient pour vous les raisons majeures qui vous ont conduit à devenir membre du comité d’audit de l’ONAFTS ? Jean-Claude Daoust: Tout d’abord, les allocations familiales sont, pour beaucoup de gens, une partie importante de leur salaire. Ils considèrent ceci comme une partie de leur revenu. J’estime que c’est une matière intéressante car elle a une prise directe sur la vie des gens. Ensuite, l’instauration d’un comité d’audit avec des membres indépendants est symbolique car il s’agit du premier organisme de sécurité sociale ayant procédé ainsi.

1 Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers 2 Office National d’allocations familiales pour travailleurs salariés.

J’estime qu’il est important de soutenir ce type d’initiative. Finalement, j’ai la forte conviction de la nécessité d’une meilleure collaboration entre les secteurs privé et public. Il faut faire des pas l’un vers l’autre. Attirer deux externes issus du privé et du monde académique pour siéger dans le comité d’audit d’un organisme public est un mouvement pleinement symbolique. Votre rôle en tant que membre indépendant du comité d’audit est-il différent de celui des autres membres de ce comité ? Jean-Claude Daoust: Tout d’abord, le fait d’avoir un nombre restreint de personnes dans le comité d’audit est un réel avantage, car cela permet une plus grande cohésion entre les membres. Tous les membres du comité d’audit ont les mêmes objectifs. Les réunions du comité d’audit ne sont pas le lieu pour débattre des points de vue spécifiques bien qu’il existe des perceptions différentes de certaines choses entre les membres. Il y a une excellente collégialité au sein du comité d’audit de l’ONAFTS. Ceci facilite mon rôle de président du comité d’audit. Il ne s’agit pas d’une présidence qui doit concilier deux groupes de personnes. Quelle attitude avez-vous envers la notion d’ ’indépendance’ au sein des organes de gestion des institutions et organisations publiques? Jean-Claude Daoust: Je crois dans l’introduction de membres indépendants dans les organes de gestion d’institutions et d’organisations publiques. Par contre, je pense que cela se fait plus facilement via un comité d’audit que via un conseil d’administration ou de gestion. Pour différentes raisons, il est difficile de toucher aujourd’hui à la composition spécifique de ces organes basée soit sur le système paritaire soit sur la représentation démocratique. L’introduction de membres indépendants dans un comité d’audit est une façon plus adéquate pour l’introduction d’indépendance dans ce type d’institution ou organisation. Si les gens acceptent qu’il ne s’agit pas de faire des procès, mais de vraiment aller à la recherche d’améliorations, ils accepteront l’introduction de membres indépendants. Evidemment, cela requiert beaucoup de travail préalable pour faire accepter ceci. Il faut oser se battre pour atteindre la confiance nécessaire. L’idéal est que l’organisme lui-même prépare l’instauration de comité d’audit afin que tous les partenaires concernés en reconnaissent la plus value. Y-a-t-il, selon vous, des différences entre le fonctionnement d’un comité d’audit dans le secteur public et le fonctionnement d’un comité d’audit dans le secteur privé ?

Johan Verstraeten: Zeer zeker. We hebben alle belang bij het instellen van goede ‘checks & balances’ in elke overheidsinstelling en -organisatie. De oprichting van een auditcomité kan daarin een belangrijke rol spelen De aanbevelingen van dit comité moeten evenwel goed gekanaliseerd worden om te vermijden dat ze misbruikt zouden worden wat nogal eens het geval is in de publieke sector. Verder wil ik benadrukken dat alle mogelijke bezwaren die men tegen een auditcomité met onafhankelijke leden zou kunnen hebben in feite irreëel en vals zijn. Als je de oprichting van een dergelijk comité goed voorbereidt en organiseert dan is het geen bedreiging. De nadruk moet daarbij vooral gelegd worden op de competentie van de leden van het auditcomité en van de auditors. Het instellen van een auditcomité met onafhankelijke leden is geen risico, maar een echte verbetering voor ons. Dit veronderstelt wel dat er een vorm van vertrouwen ligt aan de basis van de werking van dit comité. Een vertrouwen dat de aanbevelingen niet misbruikt worden. Er mogen wel sancties genomen worden maar het doel waarnaar wordt gestreefd is uiteindelijk verbetering. Ik zou ook willen toevoegen dat het functioneren van het auditcomité ook een invloed heeft op de werking van het beheerscomité van de RKW. Het auditcomité vult het beheerscomité aan maar straalt ook af op mijn functie als directeur-generaal. Zo wordt er meer en beter gerapporteerd en worden procedures beter gedocumenteerd. De oprichting van het auditcomité is een grote verrijking voor de organisatie en laat een verdieping toe van de werkzaamheden van de beheersorganen.

Que pensez-vous des initiatives qui ont été prises par l’ONAFTS sur le plan de la ‘Good Public Governance’? Jean-Claude Daoust: L’initiative qu’a prise l’ONAFTS avec l’instau­ ration d’un comité d’audit avec des membres indépendants est remarquable et innovatrice mais également à risque. A ce jour, on se réjouit du fonctionnement de cet organe mais on prend un certain risque quand on est précurseur dans un domaine. On prend un pari d’inconnu. Il faut en tout cas souhaiter que l’initiative de l’ONAFTS serve comme exemple. Il faut viser une construction solide de quelque chose de durable. Pour réaliser cela, il faut un ensemble de choses : la méthode doit être transparente, ça doit être bien préparé, il faut savoir exactement ce que l’on veut, il faut avoir le soutien du comité de gestion et il faut disposer d’un audit externe de bonne qualité. Tout ceci doit contribuer au bon fonctionnement de l’organisme. In de meest recente beheersovereenkomst van de RKW werd een hoofdstuk opgenomen over ‘Good Public Governance’? Waarom? Johan Verstraeten: De beheersovereenkomst van de RKW wordt afgesloten tussen de Federale regering en het beheerscomité van de RKW. Door de doelstellingen over ‘Good Public Governance’ hierin op te nemen zorg je ervoor dat er voldoende politieke dekking is om vooruit te gaan en deze doelstellingen te realiseren. Ik zou zeker ook aan andere collega’s in de publieke sector aanraden om op deze manier te werk te gaan!

KNOWLEDGE CORNER

Jean-Claude Daoust: Tout d’abord, il faut mentionner que les contraintes dans les secteurs public et privé sont différentes. Dans le secteur privé, on se focalise souvent sur l’aspect financier, la base étant souvent commerciale. Le secteur public, quant à lui, se focalise plus sur la continuité et a une vocation sociétale. Les objectifs ne sont pas les mêmes et donc forcément le fonctionnement des comités d’audit est différent. Néanmoins, il existe aussi des ressemblances entre ces secteurs sur ce point. Dans les deux secteurs, les comités d’audit doivent travailler dans le respect des réglementations. La gestion des missions et des ressources humaines s’impose également dans les deux cas, bien que les contraintes soient différentes. Par ailleurs, je suis convaincu que le secteur public peut apprendre du privé et vice versa. Je crois dans l’ouverture de l’un vers l’autre.

Zou u andere overheidsinstellingen en -organisaties aanraden om over te gaan tot het oprichten van een dergelijk auditcomité ?

Marie-Elisabeth Bellefroid [email protected]

11 www.guberna.be

Governance in different types of organisations Aanbevelingen voor het besturen van Social Profit Organisaties Aandachtspunten en goede praktijken In mei 2008 richtten verschillende verantwoordelijken van social profit organisaties zich met de vraag tot de Koning Boudewijnstichting om samen aanbevelingen van goed bestuur uit te werken voor de social profit organisaties. Er werd gevolg gegeven aan deze vraag. De aanbevelingen reiken een hulpmiddel aan voor de organisaties opdat zij de juiste vragen zouden stellen met betrekking tot goed bestuur… en eveneens de gepaste antwoorden zouden kunnen vinden. Met dit initiatief wil de Koning Boudewijnstichting het besturen van SPO’s aantrekkelijker maken door de positie van bestuurders te

verstevigen en hen een houvast te bieden. Op die manier kan ze het de organisaties ook makkelijker maken om vrijwillige en geënga­ geerde bestuurders te vinden. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan de aanbevelingen; deze zullen weldra publiek beschikbaar zijn. Astrid Rubens [email protected]

Voor meer informatie contacteer: Astrid Rubens of surf naar de website: www.kbs-frb.be

‘Ziekenhuisgovernance’ door Kristof Eeckloo Onder invloed van ontwikkelingen als schaalvergroting, netwerk­ vorming en het terugtreden van traditionele inrichtende machten heeft governance de afgelopen jaren een ruime aandacht gekend in de Vlaamse ziekenhuissector.

KNOWLEDGE CORNER

Kristof Eeckloo promoveerde inmiddels aan de K.U.Leuven met een proefschrift getiteld “Hospital Governance: exploratieve studie in internationaal perspectief”. De mechanismen – “checks and balances” – die het besluitvormingsproces binnen ziekenhuizen vorm geven, werden er op een methodologische vernieuwende manier onderzocht en in kaart gebracht. Het onderzoek vertrekt van de resultaten van een enquête die werd afgenomen in 494 ziekenhuizen, verspreid over 14 landen. In een

eerste deelonderzoek werd aangetoond dat de bestudeerde mechanismen van “checks and balances” duidelijk patronen per land vertonen. Daarnaast werden de binnen België specifieke bestuurskenmerken van de Vlaamse ziekenhuizen blootgelegd. Een tweede deelonderzoek ging meer in detail in op de bestuurs­ praktijken van zeven Vlaamse ziekenhuizen. Op basis van de empirische bevindingen in beide deelstudies werden een aantal concrete aanbevelingen geformuleerd voor verder onderzoek en werden enkele sporen beschreven voor verbeteringen van de Vlaamse bestuurspraktijk. Annelies De Wilde [email protected]

Meer informatie over de doctoraatsverdediging en de integrale tekst van het doctoraat zijn te vinden op de volgende webpagina: www.kuleuven.be/doctoraatsverdediging/cm/3H01/3H010506.htm

12

Internal Governance L’administrateur indépendant au sein des groupes de sociétés Grâce au soutien continu d’Ageas, Deloitte et Laga, partenaires institutionnels de GUBERNA, le Centre Internal Governance poursuit depuis plus de deux ans et demi sa mission de sensibili­ sation des groupes de sociétés aux principes de gouvernance. La table ronde du 8 juin 2010 a ainsi permis d’examiner les mécanismes de délégation de pouvoirs et de responsabilités au sein des groupes. Dans les prochains mois, le Centre Internal Governance abordera la gouvernance des groupes en élaborant un état des lieux des lignes et principes directeurs de gouvernance spécifiques aux groupes de sociétés. Quels sont ces textes de référence ? Au niveau national, la notion de groupe de sociétés n’est appréhen­ dée que partiellement par le droit, via la lecture comptable ou des notions exprimant tantôt l’intérêt de groupe face à celui de ses filiales, tantôt le règlement des conflits d’intérêts. Les codes belges de gouvernance ne présentent pas plus d’indi­ cations quant aux recommandations spécifiques aux ensembles envisagés. En matière de gouvernance des groupes de sociétés, c’est vers les principes édictés par l’OCDE qu’il faut se tourner et lire entre les lignes les principes publiés par ecoDa (The European Confederation of Directors’ Association) en mars 2010. Les travaux du Centre présenteront donc ces éléments qui constit­ ueront la base de travail d’un groupe d’experts.

Il revient à GUBERNA des questions qui expriment l’inquiétude des membres de conseil des filiales non cotées quant à l’indépendance des administrateurs. S’il s’agit d’une filiale cotée, l’administrateur indépendant s’impose obligatoirement et de plus en plus. S’il s’agit d’une filiale du secteur financier, sa gestion trouve d’autres restrictions et est soumise à l’autorité de la CBFA. Comment convaincre de la nécessité de désigner des administra­ teurs indépendants dans le conseil d’administration d’une filiale qui échappe aux deux catégories mentionnées ici ?

En ce qui concerne le nombre d’administrateurs, en droit national, le code des sociétés prévoit que la composition d’un conseil d’administration de toute société (SA) soit de minimum trois administrateurs. Ce nombre peut même être ramené à deux dans les circonstances d’un actionnariat réduit à deux composantes. Combien d’administrateurs faut-il désigner  ? La question renvoie à une analyse de la complexité de la société, de ses enjeux et des ambitions qu’elle se donne. Un conseil réduit à peau de chagrin heurte un « principe général » de bonne gouvernance qui veut que la gestion d’une (grande) entreprise et donc la composition de son conseil doivent tenir compte de l’intérêt des actionnaires mais également de l’intérêt des stakeholders (ceux de la filiale, du groupe et de la société mère). Dans le contexte de sociétés non cotées – sans spécificité de la notion de groupe - les codes de gouvernance soulignent la nécessité de recourir à la désignation d’administrateurs externes. Ainsi, le Code Buysse II (pour sociétés non cotées (PME) et grandes entreprises) indique l’importance de désigner des administrateurs qui ne soient liés ni à l’actionnariat ni au management et souligne que leur autorité est fondée sur un critère objectif. L’administrateur indépendant dans une société non cotée revêt un rôle particulier  : il est «  la caisse de réson­nan­ ce objective » à l’égard de l’actionnariat et du management. Il demeure l’acteur capable de dialoguer avec les différents action­ naires, il joue un rôle important en temps de crise, etc.

KNOWLEDGE CORNER

Une autre question à l’agenda du Centre se réfère à l’importance des conseils d’administration des filiales, à leur composition, à leur rôle, à leur contrôle et à leur degré d’indépendance dans la prise de décision. À cet égard, une des questions est de déterminer la pertinence des conseils d’administration des filiales et leur potentiel à jouer un rôle dans les mécanismes de gouvernance.

« La pratique révèle que le recours à l’administrateur indépendant est le signe, au sein d’un groupe de sociétés, d’une grande sérénité et constitue indéniablement un argument de crédibilité à l’égard des investisseurs et des intervenants extérieurs. »

Au niveau européen, les lignes de conduite pour les sociétés non cotées éditées en mars 2010 par ecoDa (The European Conde­de­ra­ tion of Directors’ Association) indiquent en son principe 3 que le conseil d’administration doit refléter la complexité de la société et de ses activités. S’agissant de filiales d’un grand groupe, il est indéniable que cette recommandation trouverait à s’appliquer, de même que celles propres au fonctionnement des conseils d’entre­prises «  de grande » dimension telles que mentionnées au principe 10.

13 www.guberna.be

L’OCDE a énoncé des « Principes de gouvernement d’entreprise » et des «  Principes Directeurs  » que les gouvernements adressent spécialement aux multinationales. Telle, l’invitation à considérer entre autres la situation particulière du pays où la multinationale opère et donc à tenir compte des stakeholders locaux directement en contact avec la filiale. Au nombre des principes généraux pour multinationales et des commentaires de celles-ci émanant de l’OCDE, on relève encore que la multinationale doit adopter des bonnes pratiques de gouvernance  et mettre en place des systèmes de gestion qui favorisent la confiance entre le pays d’accueil et l’entreprise, qu’elle coopère avec les milieux d’affaires locaux, lieu de la filiale d’un groupe (principe II). La présence des administrateurs indépendants n’est cer­ tainement pas une généralité dans un contexte de groupe. Il convient cependant de noter la tendance – certes pour les sociétés cotées - de la présence de plus en plus importante et obligatoire d’administrateurs indépendants (voir les dernières mesures relatives à l’installation d’un comité de rémunération et d’audit). S’agissant des groupes de sociétés, on parle d’un mouvement de fond, d’une réflexion que beaucoup d’experts nationaux et européens partagent. Le Centre Internal Governance de GUBERNA en a invité plusieurs d’entre eux qui tous confirment que les termes d’une ‘bonne gestion’ d’un groupe de sociétés passent – notamment - par la désignation d’administrateurs indépendants.

La jurisprudence belge a eu l’occasion de s’exprimer dans le cadre de conflit d’intérêts entre celui de la filiale face à celui du groupe et de la société mère. Ainsi, même si le conseil d’administration de la filiale peut être qualifié de « paper board », de conseil fantôme, il n’en demeure pas moins que l’existence de la filiale entraîne sur le plan du droit, l’existence d’un intérêt qui lui est propre et qui doit être respecté par tous. Autrement dit, la filiale peut, au nom du groupe, devoir se sacrifier mais pas de manière permanente et inconsidérée. Par conséquent, l’administrateur indépendant reprend ici toute son importance pour veiller à cet équilibre et au respect de l’intérêt de la filiale. L’ensemble des considérations fait que la présence de l’admi­ nistrateur indépendant s’affirme de plus en plus comme «  un standard  » de bonne gestion des entreprises et a fortiori au sein d’un groupe de sociétés sans pour autant y lire l’once d’une obligation légale. La pratique révèle que le recours à l’administrateur indépendant est le signe, au sein d’un groupe de sociétés, d’une grande sérénité et constitue indéniablement un argument de crédibilité à l’égard des investisseurs et des intervenants extérieurs. Hnia Ben Salah [email protected]

A u d i t | A c c o u n t i n g | Ta x | L e g a l | C o n s u l t i n g

KNOWLEDGE CORNER

Onze dienstverlening is volledig op maat van uw behoeften.

Bij PKF luisteren we naar uw verhaal. Zo kunnen we u de antwoorden geven waar u naar op zoek bent. En zo kunnen we onze dienstverlening volledig afstemmen op uw échte behoeften.

Business advisers Potvlietlaan 6 | 2600 Antwerpen Tel. 03 235 66 66 | Fax 03 235 22 22 www.pkf.be

Als jonge en dynamische onderneming is PKF dé referentie geworden op het vlak van auditing, accountancy, fiscaal-, juridisch- en managementadvies. PKF is een onderdeel van PKF International, een wereldwijd netwerk dat actief is in meer dan 100 landen en 13.700 medewerkers omvat.

14 P K F | A n t w e r p e n B r u s s e l H a s s e l t K n o k k e - H e i s t Tu r n h o u t

Corporate governance environment INTERVIEW

‘Esse non videri’ has been the motto of the Wallenberg family for 150 years. Roughly translated, it means “to be, not to seem”. Jacob Wallenberg (52) is chairman of the powerful Swedish industrial holding company Investor AB and represents the fifth generation at the helm of the family’s business concerns.

Engaged ownership An interview with Jacob Wallenberg, chairman of Investor AB

Being responsive to change Jacob Wallenberg believes that there is only one way to survive in the kind of global business the company is involved in and that is being able to adapt. Ultimately, leadership is not about having the best answer at all times, it is about being able to work within your environment and ensure that you have a well-functioning machine. This gives you the ability to change course quickly once you realize that you are on the wrong track. In that respect, he argues that an investment company is a business like any other. They are subject to change as well. One of the major changes he witnessed is the shift towards the current focus on customers and consumers – what are they looking for, what kind of quality do they want, etc. Once the management and the board realized that this change had taken place, they had to get tens of thousands of employees to adapt their behavior accordingly.

Engaged style of investment The basic business model of Investor AB is twofold. First, they are very long term investors. Secondly, they are very active investors. Jacob Wallenberg explains that whenever they make an investment, they make sure they are the lead shareholder so they have a clear voice on the board. From the very beginning, this business model has been the trademark of the way his family does business. In fact, it is more than a model; it is an attitude towards ownership. But the execution has shifted dramatically. When his grandfather walked into a boardroom, regardless whether he owned a single share or not, he would command the day. His power was based on the strength of his personality and his position in society. When today’s generation walks into the same boardroom, it is only ownership that counts and not a name, however great and renowned it might be.

Minority interest As a minority shareholder, they cannot command the board table through the number of board members they have, so they make sure that they are better educated, more knowledgeable and more on the ball than anyone else at the table. Their purpose is to be recognized as very professional and knowledgeable board members. The other board members not only respect this, they also listen. Only by making their voice heard will they make an impact on a company.

Driving transitions As owners, the Wallenberg family has only one objective and that is to do what is best for the companies they own. One of Investor’s responsibilities to the companies it owns is to encourage innova­ tion and entrepreneurial thinking. These are key ingredients in the companies’ future development. So they must make sure they don’t miss the next business model and that they find suitable ways of transitioning into it. As they are in the business of building companies, their mindset must be that of entrepreneurs.

Work ethic

Hot topic: shareholder engagement

For instance, this topic was tackled at the London meeting of the European Council on Corporate Governance in February 2010. At this symposium, the members of the Council and 11 outside experts were invited to debate on the following theme “Pension Funds: Towards Achieving Long-Term Investment Practices”. More info: Abigail Levrau or [email protected] The theme of shareholder engagement will also be addressed at the European Corporate Governance Conference that is being held on 6 and 7 december 2010. This conference is organized by GUBERNA as an official activity of the Belgian Presidency of the European Union. More information can be found at page 28 or contact Astrid Rubens (astrid.rubens@ guberna.be)

KNOWLEDGE CORNER

The cry for long term, engaged shareholders is being heard! Increased interest at different platforms…

The Wallenbergs are famous for their work ethic. Jacob Wallenberg says that he works hard but that he tried to draw a line between the roles. “You can’t just perform the whole time”, he thinks. The young people in his family who were interested in business were and are still given the opportunity to work in the company if an older family member thinks they have a reasonable chance of success. They are basically thrown into the water and it is up to them to swim. This has been the pattern in every generation. One other very important point is that everyone was and is still sent abroad for international schooling.

This article is based upon the interview “Dynamic continuity has been our way of looking at life from the very beginning”, which has been published in The Focus Vol. XII/2, pp. 6-15. Annelies De Wilde [email protected]

15

Highlights on the White Paper of GUBERNA GUBERNA bracht eind 2009 een White Paper uit die het maatschappelijk debat rond deugdelijk bestuur wenst te verbreden. Een samenvatting vindt u hieronder.

Governance in het oog van de storm Governance wordt de laatste jaren steeds meer met de vinger gewezen. Elk nieuw debacle in het bedrijfsleven, of dit nu kadert in de ‘Internet Bubble’ of een onderdeel vormt van de financiële crisis, wordt (groten)deels toegeschreven aan flagrante bestuurs- en management fouten. Opvallend daarbij is dat dit debat over het governance falen niet langer het gepriviligeerde domein is van een aantal governance actoren, maar gemeen goed geworden is. Alle lagen van de samenleving zijn zich een rol gaan toeëigenen in dit kritisch debat en hun roep naar verantwoording klinkt alsmaar luider. Helaas wordt in de populaire media het publieke debat snel verengd tot de soms sterk populistische discussie over top beloningen. GUBERNA voelt zich als governance instituut bijzonder aangesproken om dit maatschappelijk debat enigszins te verbre­ den en nuances aan te brengen, mede in een poging te verduidelijken wat governance wel en niet kan bewerkstelligen. Maar de leden, zowel als de Board of Trustees en de Raad van Bestuur van GUBERNA, willen ondernemingen ertoe aanzetten om zich in dit debat minder defensief op te stellen. Zij pleiten voor een meer kritische zelf-reflectie en roepen ondernemingen op om zelf ook minder tolerant te zijn voor bestuursfouten, zowel op het niveau van de raad van bestuur als op het niveau van de individuele bestuurder.

Noodzaak om governance opnieuw uit te vinden

KNOWLEDGE CORNER

Het is duidelijk dat de grote aandacht die de voorbije jaren is uitgegaan naar governance structuren en -processen niet altijd doeltreffendheid is geweest. De ontwikkelde recepten dienen kritisch in vraag gesteld te worden en een herijking van een aantal basisaannames dringt zich op. GUBERNA pleit ervoor om een reeks ‘mythes’ inzake corporate governance ter discussie te stellen. De uitdaging bestaat vooral in het beklemtonen van de juiste aspecten. In essentie dient governance ontwikkeld te worden vanuit het juiste gedrag eerder dan vanuit een formalisme. Bovendien moet governance in eerste instantie gedragen worden vanuit de organisatie zelf. Een pro-actief en professioneel bestuur maakt het verschil waarbij permanente aandacht dient uit te gaan naar een dynamische evolutie, want governance is nooit af. In een omgeving die steeds veeleisender wordt, moeten bestuurders het vertrouwen herwinnen van alle belanghebbenden en moeten zij de confrontatie

16

aangaan met bijkomende verplichtingen en eisen van vele stake­ holders.

Plus que jamais, l’administrateur - qui doit devenir un vrai profes­ sionnel - a besoin de points de repère ou d’un fil conducteur qui lui permette d’exécuter son mandat de manière professionnelle et d’interpréter correctement les bons comportements de gestion. Face aux situations critiques, il est indispensable d’avoir une meilleure compréhension de la situation. Cela exige une attention redoublée et un support supplémentaire afin d’arriver à une gestion vigilante et proactive. En plus, il semble approprié d’évaluer périodiquement l’efficacité du Conseil d’Administration. Un regard critique porté sur soi-même est le début de toute sagesse, y compris pour les administrateurs. Afin d’inciter l’administrateur à encore mieux exécuter ses missions, GUBERNA investit de manière intensive dans le développement d’instruments et de lignes directrices pratiques destinés aux administrateurs. Les exigences croissantes, les attentes ainsi que les responsabilités mettent sous pression le fonctionnement collégial du Conseil d’Administration. C’est pourquoi GUBERNA préconise le recours à des leviers indispensables afin de renforcer le principe de la collégialité du Conseil. Par ailleurs, un Conseil d’Administration ne sera efficace que conjugué à la dynamique d’une symbiose entre le management, les actionnaires et les autres parties prenantes. La réconciliation des différents intérêts est une tâche difficile mais essentielle (voir existentielle).

Il faut rechercher un actionnaire qui veut consciemment contribuer au succès à long terme de l’entreprise Il ressort de l’analyse des débâcles entrepreneuriales que (certains) actionnaires ont une grande part de responsabilité, en particulier ceux qui étaient intéressés essentiellement par le profit à court terme. A travers le monde, les opinions sont de plus en plus unanimes  : le succès à long terme d’une entreprise dépend d’actionnaires qui peuvent et souhaitent jouer de manière efficace leur rôle de soutien et de contrôle. La promotion d’un actionnariat stable, avec des actionnaires qui souhaitent contribuer durablement au développement de l’entreprise, signifie que des tabous doivent être bousculés (telle la conviction que ce modèle de gouvernance serait inférieur à un autre). Toutefois, cela ne signifie pas que le modèle de l’actionnariat de ‘contrôle’ exclut de facto l’existence de risques de gouvernance. Cela devrait certainement favoriser un débat plus nuancé sur les avantages et inconvénients d’un modèle donné. Prof. dr. Lutgart Van den Berghe

Integrale tekst kan opgevraagd worden bij Ineke Claus, [email protected]

Board of directors

INTERVIEW

Evaluatie van de raad van bestuur: Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening In het voorjaar van 2009 ging de Vlaamse Maat­ schappij voor Watervoorziening (‘VMW’) over tot de evaluatie van de rol en werking van haar raad van bestuur. Het doel was om een beter inzicht te verkrijgen in de sterke punten en aandachtspunten van de werking van de raad van bestuur. De VMW opteerde voor een 360° evaluatie van de raad en werd hierin bijgestaan door GUBERNA. Luc Asselman, voorzitter van de VMW, en Bernard Breda, directeur-generaal van de maatschappij, maken ons deelgenoot van hun ervaringen! Wat heeft de VMW gestimuleerd om de stap te zetten naar een evaluatie van de raad van bestuur? De VMW is een maatschappij in volle evolutie. Onze doelstelling is om te komen tot een modern, integraal en professioneel waterketenbedrijf, met een sterke lokale verankering. De imple­ mentatie van het project ‘VMW-integraal’ is een belangrijke mijlpaal voor de maatschappij en heeft gevolgen voor alle niveaus van de organisatie. Het is in deze context, gekenmerkt door verandering, dat besloten werd om over te gaan tot een evaluatie van de werking van de raad van bestuur. Wat was de doelstelling van deze evaluatieoefening?

Waarom heeft de VMW geopteerd om een externe organisatie in te schakelen voor de evaluatie van de raad van bestuur? De belangrijkste beweegreden was om zo tot een geanonimiseerde evaluatieoefening over te kunnen gaan. Hierdoor konden de bestuurders en de leden van de directie vrijuit spreken zonder vrees dat bepaalde uitspraken nadien zouden worden uitvergroot. Verder laat een externe organisatie

Bernard Breda, directeur-generaal VMW

eveneens een objectievere verwerking toe van de resultaten van de evaluatieoefening.

« Het is belangrijk dat een evaluatie­ oefening gedragen wordt door alle betrokken partijen » Er werd gekozen voor een 360° evaluatieoefening. Waarom? Het was belangrijk dat deze evaluatieoefening door alle betrokken personen gedragen werd. Zo werd ook besloten om de directieleden en de regeringscommissarissen actief te betrekken bij deze oefening. Ze hebben een belangrijke advi­ serende stem naar de raad van bestuur toe. Een raad van bestuur mag immers geen onderwerp worden van 1-richtings­ verkeer. Hoe stonden de directieleden tegenover deze evaluatieoefening?

KNOWLEDGE CORNER

Tijdens de raadsvergaderingen is er nagenoeg geen tijd om uit te diepen of de raad van bestuur al dan niet op de goede weg is. Een echte evaluatieoefening geeft ons de kans om na te gaan op welke vlakken we als raad van bestuur goed bezig zijn, waar de aandachtspunten liggen en waar de werking verder versterkt dient te worden. Het is nuttig om elkaar geregeld te evalueren en na te denken over de manier waarop er gewerkt wordt binnen de raad van bestuur.

Luc Asselman, voorzitter VMW

Voor de directieleden was de evaluatieoefening nooit een groot probleem. De evaluatieoefening was minder confronterend voor hen dan voor de bestuurders. De evaluatie bood hen eveneens de kans om hun perceptie van de werking van de raad van bestuur mee te geven en een aantal gekende aandachtspunten aan te kaarten. Verder liet de evaluatieoefening aan zowel bestuurders als directieleden toe om de wederzijdse verwacht­ ingen bijvoorbeeld met betrekking tot de informatiedoorstroming op elkaar af te stemmen.

17 www.guberna.be

Board of directors Naast een schriftelijke bevraging vonden er ook diepteinterviews plaats met de verschillende betrokkenen. Waarom werd hiervoor gekozen? De meerwaarde van deze techniek is dat men bewust gaat nadenken over de rol en de werking van de raad van bestuur. De schriftelijke enquête maakte de betrokkenen vertrouwd met een hele reeks van governance aspecten die doorslaggevend zijn voor een doeltreffende werking van de raad van bestuur. Men krijgt een beter inzicht in deze aspecten waardoor er tijdens individuele diepte-interviews nog dieper ingegaan kon worden op de sterke punten en de aandachtspunten van de werking van de raad van bestuur. De schriftelijke bevraging had als bijkomend voordeel dat het ook de drempelvrees voor het diepte-interview bij sommige personen verminderde.

« Een evaluatie is een beginpunt, geen eindpunt » Welk gevolg wordt er vandaag binnen de VMW gegeven aan deze evaluatieoefening? Het uitvoeren van een evaluatieoefening schept verwachtingen bij alle betrokkenen. Het is dan ook heel belangrijk om hieraan een gepast gevolg te geven. De evaluatieoefening leverde een lijst op met aanbevelingen evenals een actieplan. Alle aanbevelingen echter tegelijkertijd op muziek zetten is niet mogelijk. Daar is tijd en geduld voor nodig. Het is wel ons doel om geleidelijk de werking van de raad van bestuur te verbeteren. We hebben als doel vooropgesteld om elk jaar 3 tot 4 actiepunten te implementeren. Zo hebben we ondertussen een eerste strategisch seminarie achter de rug en werken we actief aan het opstellen van een corporate governance charter. Ook de cohesie in de raad van bestuur is versterkt en de wederzijdse verwachtingen van de verschillende betrokken partijen zijn beter op elkaar afgestemd.

KNOWLEDGE CORNER

Over twee jaar wensen we opnieuw over te gaan tot een evaluatie van de werking van de raad van bestuur om te kijken welke vooruitgang we hebben geboekt en welke governance aspecten verdere aandacht behoeven. Marie-Elisabeth Bellefroid [email protected]

18

Toolkit “Evaluatie van de Raad van Bestuur” / Toolkit “L’évaluation du Conseil d’Adminis­ tration” De evaluatie van de raad van bestuur kan de jongste tijd op een groeiende belangstelling rekenen. Niet alleen bevelen de Belgische codes inzake Corporate Governance aan dat de raad van bestuur zich op regelmatige basis aan een kritische toets dient te onderwerpen, ook internationaal wordt dit thema hoog op de agenda geplaatst. GUBERNA biedt haar leden een panoplie van diensten aan ter ondersteuning van een dergelijke evaluatieoefening. Nieuw in het aanbod is de website www.toolkit.pro !

Le Toolkit “L’évaluation du Conseil d’Administration” est une application Internet innovatrice, qui a été développée par GUBERNA. L’application est basée sur un questionnaire standard et permet d’obtenir des réponses objectives et des résultats très efficaces. Si vous le souhaitez, GUBERNA peut épauler votre conseil d’administration. Deze tool richt zich in eerste instantie tot KMO’s die voor het eerst een evaluatieproces van de raad van bestuur wensen op te zetten en daarbij kiezen voor een beperkte aanpak. Leden van GUBERNA kunnen deze tool gratis gebruiken. Aan niet-leden wordt een bijdrage (“gebruikers­ fee”) van 330 euro ge­vraagd. Niet-leden krijgen bij het betalen van deze gebruikersfee een individueel lidmaat­ schap aangeboden van 1 jaar.

Corruptie: Knipperlichten door Lode Barrezeele « The wise man thinks about his troubles only when there is some purpose in doing so; at other times he thinks about other things » Bertrand Russell, Engelse filosoof , 1872-1970 GUBERNA startte in 2007 een reeks ronde tafelgesprekken over het herkennen van knipperlichten bij bedrijfsfraude. De grote interesse van bestuurders voor deze sessies toont aan dat bedrijfsfraude wel degelijk op de agenda van onze bestuurders komt te staan. De ervaring leert immers dat leden van de Raad van Bestuur zelf het roer in handen moeten nemen wanneer de CEO zijn schip als eerste dient te verlaten waardoor het stuurloos dreigt te geraken. Uit interessante getuigenissen van sleutelpersonen, nauw betrokkenen in de casussen Picanol en Ahold, werden reeds een aantal relevante knipperlichten gedetecteerd. Deze bijdrage voegt er graag bijkomende knipperlichten aan toe. Zij gelden specifiek wanneer er sprake is van corruptie binnen de organisatie. Er zijn twee verschillende invalshoeken om corruptie te benaderen: het bedrijf als dader en het bedrijf als slachtoffer. Daarbij is het probleem onderkennen één zaak, corruptie detecteren een andere. Toch moet men in gedachten houden dat corruptie altijd uitkomt. Dit kan op heel wat verschillende manieren gebeuren bv. een bank kan de betalingen verdacht vinden en dit melden aan de witwascel.

Het falen van countervailing powers. Managementfraude gaat vaak hand in hand met het falen van een aantal tegenkrachten (countervailing powers) die het management in toom moeten houden en controleren. Het evenwicht wordt verstoord en het management krijgt de vrije baan. Dit leidt automatisch tot grootheidswaanzin en wanbeleid.

Het inner clubje regeert verder

Vage contractomschrijvingen bij consultancy contracten Bijzondere aandacht verdienen de situaties waar tussenpersonen opduiken, zeker wanneer zij gevestigd zijn in belastingsparadijzen of zij een duidelijke onwil vertonen om informatie te verstrekken die hen kunnen identificeren. Veel bedrijven onderwerpen daarom hun consultants eerst aan een due diligence. Deze due diligence moet echter gericht zijn op de ‘substance’ en niet over de ‘form’.

Knipperlichten bij de omgekochte organisatie De meeste omkoopschandalen situeren zich in de relatie tussen verkopers en aankopers en/of management. Per definitie moet de omgekochte immers in staat zijn een beslissing te forceren. Een knipperlicht gaat bijvoorbeeld branden wanneer de aankoper geen dossiers bijhoudt over de leveranciersselectie.

Doorgedreven data-analyse Bijzondere aandacht geven wij aan een doorgedreven data-analyse. Onze ervaring durft ons doen stellen dat via een doorgedreven data-analyse corruptie/belangenvermenging wel degelijk in een vroeg stadium kan gedetecteerd worden.

GUBERNA initiatieven Tijdens de knipperlichtenworkshop op de Dag van de Bestuurder eind vorig jaar, presenteerde GUBERNA een overzicht van de voorlopige lijst van knipperlichten. GUBERNA vroeg de toehoorders toen, en vraagt nu ook aan alle andere bestuurders, om suggesties te doen. In de voorlopige checklist groepeert GUBERNA de knipperlichten thematisch. GUBERNA wil echter ook nagaan of het deze knipperlichten kan differentiëren per type van ondernemingen of naargelang bepaalde omstandigheden.

Analyse van het betalingsverkeer Om iemand om te kopen dient men veel geld te betalen en dat blijkt meestal de achillespees van de constructie. Vroeger werd er veel cash betaald. Nu maakt men gebruik van bankrekeningen die 1

KNOWLEDGE CORNER

Het verderzetten van managementfraude kan maar wanneer de opvolging intern geregeld wordt. Een externe manager die wordt aangetrokken zal de onregelmatigheden naar buiten brengen terwijl de zittende managers wellicht de fraude zullen verder zetten. De angst om een externe CEO aan te stellen kan dus een belangrijk knipperlicht zijn.

buiten de boekhouding wor­den gehouden (off books accounts), meestal in landen met een strikt bankgeheim maar ook de Belgische coördinatie­cen­ tra kunnen hierin een rol spelen.

Annelies De Wilde [email protected]

Het uitgebreide artikel van Lode Barrezeele over de knipper­lichten, vindt u op onze website (news).

19

Lode Barrezeele is vennoot van het onafhankelijke forensische auditbureau i-Force (www.i-force.be).

www.guberna.be

Directors and Managers « Non Executive Directors (NEDs) play an important role in the exit process of a dysfunctional Chairman. Nevertheless, it stays a difficult issue. Often inside board information on the functioning of the Chairman is deliberately leaked to the press. »

Overview indicators of the dismissal of Chairmen: observations based on a series of relevant case studies made by prof. Andrew Pettigrew, Dean of the University of Bath School of Management

Precipitating conditions of the dismissal of a Chairman: slowly building resentment ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Murmurings (outside the boardroom) by the NEDs (about functioning of chairman) Arrogant chairman, looking upon the board, no reaction after trying to persuade him to change approach, refusing to recognise the warning lights, … Obvious stylistic and business differences between the chairman and the CEO Tension & inconsistencies at the top Able senior managers are frustrated or leave the firm Information for the board arrives too late The board is never involved in major strategic decisions, involvement only via talks outside the boardroom No collective debate in the boardroom Shareholders concerns Performance weaknesses Media criticism, …

Factors slowing down the process of the dismissal of a Chairman: ■■ ■■ ■■

KNOWLEDGE CORNER

■■

Consolidation of the power base of the attacked chairman; replacing critical directors with friends of the Chairman If NEDs have other priorities If there is insufficient leadership and organisation of the NEDs No willingness of individual NED to take the huge personal risk to step forward, to think the unthinkable and say the unsayable, …

Factors that stimulate the process of the dismissal of a Chairman: ■■ ■■ ■■

Manifest performance weaknesses Great degree of persistence and creativity; a mixture of will and persistence A or some directors being persistent in corralling people: ‘you have to keep ringing other directors up and be there when they ring you up, and chasing them and getting them to chase you and chasing each other and making sure that everybody is absolutely in the picture all the time’. Liesbeth De Ridder [email protected]

20

« La non-valorisation de la diversité implique une déperdition potentielle des talents et constitue un facteur nuisant à la performance de l'entreprise. »

La diversité : une grande cause à petite vitesse Le débat sur la diversité au sein des structures décisionnelles de l’entreprise surgit à intervalle régulier pour signaler que les fem­ mes ne sont pas suffisamment représentées dans les cénacles économiques.

dition potentielle des talents et constitue un facteur nuisant à la performance de l’entreprise. Il convient encore d’identifier les freins à un cheminement normal de carrière et à une prise de responsabilité de la part des femmes.

En Belgique, le Code belge de gouvernance et le Code Buysse II recommandent à l’unisson la diversité comme principe à considérer au moment de choisir un candidat administrateur. Le principe figure en toutes lettres, reste à en comprendre l’étendue et pour certains, l’apprivoiser en tant que tel.

Tous les réseaux de femmes, des plus exclusifs aux plus accessibles, ne répondent que partiellement à la question de la diversité. Sans doute ces réseaux constitueront à terme un vivier pour les acteurs des comités de nomination.

Dans la démarche de compréhension, la véritable diversité se mesure à la variété des genres mais aussi à celle des expé­ riences, des compétences, des valeurs, des nationalités et des âges en action dans l’entreprise, et en particulier au sein du conseil d’administration. Faut-il dès lors croire que le principe de la diversité recouvre simplement la présence des femmes au sein des organes de décisions des entreprises ? En Belgique, à l’analyse des propositions de lois sur les quotas de femmes, c’est l’option retenue. La confusion se répète ailleurs, dans d’autres pays européens, où la diversité se conçoit par le prisme du quota de femmes à imposer aux entreprises. La référence à la diversité dans la composition des conseils figure en mode mineur ou majeur dans les textes de gouvernance européens. En Allemagne par exemple, les principes de gouvernance traduisent, en mode mineur, l’importance de la diversité dans la désignation d’administrateurs. Du côté réglementaire, la réticence du pouvoir politique est constante dans le refus d’imposer la présence de femmes aux « supervisory boards ».

Aux Pays-Bas, la notion de la diversité reçoit une acceptation large. Au delà des déclarations de principe, la « Commission Talent naar de Top » a engagé une dynamique positive : sur base volontaire, les grandes entreprises on adopté la “Charte Talent naar de Top”  qui promeut la diversité et donc la présence des femmes. Et ça marche, le rapport 2009 démontre - qu’en l’absence de loi sur les quotas de femmes, les entreprises et les femmes font bon ménage. Dire que la diversité est nécessaire ne suffit pas. Il faut encore relever que la non-valorisation de la diversité implique une déper­

Dans le classement des managers de l’année, en 25 ans, Marie-Anne Belfroid (Groupe Ronveaux), est la seule femme à avoir été, en 2003, distinguée. On peut multiplier les exemples, reproduire les statistiques, le constat est connu: les administrateurs du royaume sont majoritairement du genre masculin. Ce microcosme est relativement homogène : il ne contient dans son essence pas beaucoup d’attributs de la diversité : ils ont le mème âge, le même pedigree, appartiennent aux mêmes clubs. Dans ce contexte, la diversité c’est l’autre, celui ou celle qui n’appartient pas au cénacle, qu’il soit homme ou femme d’ailleurs. Nul besoin de s’étonner dans ces conditions que l’option des quotas est présentée comme la meilleure solution pour forcer la porte du conseil et y installer des femmes, en rognant au passage sur le droit de l’actionnaire à décider - in fine - qui siégera au conseil. La culture de l’entre soi connaît la limite de la loi. Reste à sortir du champ d’application desdites lois pour voir le plus grand nombre d’entreprises désigner des administrateurs indépendants, aux compétences diverses, hommes ou femmes.

KNOWLEDGE CORNER

En France, le code AFEP-Medef a purement et simplement intégré les principes de la loi qui impose un quota de femmes au conseil d’administration des sociétés cotées.

Le concept de la diversité n’est pas un principe caoutchouteux qui aurait pour objectif de compresser les perspectives professionnelles des administrateurs ou managers masculins.

Si actuellement la perspective d’une loi sur les quotas de femmes ne recueille pas de majorité politique, il est temps d’infléchir la culture de l’entre soi qui marque au fer rouge la formation des conseils d’administration. Infléchir la tendance, sur une base volontaire, c’est l’assurance d’ancrer la diversité dans les valeurs de l’entreprise, dans une perspective à long terme qui permettra de recueillir les fruits à heure et à temps. Hnia Ben Salah [email protected]

21 www.guberna.be

Leden aan het / types Governance in woord different of organisations Carte blanche des Membres Organisations rely heavily on Information Technology (IT) for the daily running of their operational business processes and for meeting their strategic objectives. IT should sustain their business development and improve their competitiveness. They are faced with the challenge of adapting to dynamic business demands while handling complex technology-related risks and controls. Moreover, significant amounts of money and resources are invested in information systems.

IT Governance, an integral part of Corporate Governance Why is IT governance so crucial? Most organisations are currently facing 7 IT challenges: ■■

■■

■■

■■

MEMBERS CORNER

■■

■■

■■

22

Keeping IT running is the need to guarantee the continuity of IT services for business-critical services. The discon­ tinuity of IT services may result in lost business, reduced profits, and serious damage to the organisation’s reputation. Creating value by identifying the right IT projects and carrying them out within time and budget to deliver the expected value. In IT projects which exceed budgetary expectations or deadlines, business requirements are often poorly defined, project management is weak, and the effort required is underestimated. Managing IT costs as carefully as the other significant business costs. Typically, costs associated with IT assets are not well understood, skilled resources are lacking and IT spending is not coordinated. Mastering complexity by organising and managing the IT function, to ensure that applications are delivered and updated within the managed cost and deadlines. Typical issues are the management of technical infrastructures, the adaptation to changes and the management of external relationships. Aligning with the business to ensure that IT works in partnership with the business to deliver value. The inability to set priorities and poor communication between business and IT creates a gap between what users expect and what IT provides. Complying with the legal and contractual requirements of service providers and trading partners. Regulations that govern business operations impact IT systems. The IT function needs to be aware of legal and regulatory require­ ments that relate to financial reporting, privacy and security. Ensuring information security in order to protect information adequately. Internet, external communications, the increasing misuse of information and the technical complexity all amplify the risk of information disclosure.

What is IT Governance? IT Governance consists of the organisational structures and processes that ensure that the organisation’s IT sustains and extends the organisation’s strategies and objectives. The goal is to ensure that the organisations goals are achieved by generat­ ing added value, while balancing risk versus return over IT and its processes. IT Governance is the responsibility of the board and the management to implement the appropriate structures and processes for business involvement in IT decisions.

What IT Governance should deliver? The 7 IT Governance principles to be considered: ■■

■■

■■

The governance context implies leadership and commitment. The management puts into place clear and precise organi­ sational structures by establishing IT’s roles and respons­i­ bilities. The management ensures that standards, policies and procedures are created, and a code of conduct is implemented. The IT strategy defines the mission and the vision through which information systems contribute to the achievement of the enterprise strategy. Strategic alignment might imply reducing costs, supporting innovation, enhancing simpli­ fication, meeting service requirements, enabling expansion, improving business processes, etc. The value creation is accomplished by controlling IT investments and projects. Among the numerous investment proposals, the judicious choice is based on the return on investment (ROI) and strategic contribution. The focus is placed on the projects with the highest added value. IT and the business are jointly responsible for the achievements.

Mo

nit ori

ng

Strategy

CONTEXT

n

mu

m Co

■■

■■

■■

■■

Resources

n

tio ica

e

lu Va Ris

ks

Risk management protects against threats through the identification, the analysis and the treatment of the IT risks. Security entails mana­ gement and user awareness, regarding their responsibilities and the possible risks. Information security, data confidentiality and asset protection are ensured, while the continuity of the business activities is guaranteed in the case of a disaster. Resource optimisation implies efficient and effective processes and optimal resource alloca­ tion such as people, systems, infrastructure and information. The efficient and effective use of resources will be balanced against achievements. Communication methods are put into place to provide the stakeholders with correct information at the right moment. Communication is implemen­ ted through adequate relational mechanisms, e.g., IT steering committees. The monitoring evaluates the IT achievements through performance indicators and balanced scorecards. IT audits provide independent assess­ ments of the IT governance implementation.

IT Governance: a major driver of business value Governance requires a balance between the performance and conformance goals, directed and controlled by the board. Performance tends to enhance profitability, effi­ cien­cy, effectiveness and to ensure business growth. Conformance involves the management of the adequate level of control for the IT risk taking approach. Imple­ menting IT Governance is challenging, but the outcome is rewarding. Monique Garsoux & Patrick Soenen, Qualified Audit Partners, Exego

“The eclipses of the Belgian economy” New book by GUBERNA director Bruno Colmant The latest book of Bruno Colmant, “The eclipses of the Belgian economy” gathers 175 columns published in L’Echo and Trends over the last 10 years. It covers economic history, finance, taxation and corporate governance. The book is fore worded by Mark Eyskens, Minister of State and former Prime Minister. Bruno Colmant owns a PhD and a MBA. He is a member of the Belgian Royal Academy and teaches in several Belgian and foreign universities. He has held several finance positions, such has CEO of the Brussels Stock Exchange and ING Management Committee. He is presently Deputy CEO of Ageas (ex Fortis) and director of GUBERNA. The book is free of charge and freely downloadable: www.lecho.be/service/colmant

“Bijoux de Familles” Ciselé par des an­ nées de complicité, par trois ans d’en­ quê­te et par des di­ zai­nes de face à face avec des entrepre­ neurs fami­li­aux, le der­nier livre de Valé­ rie Denis et Jean Mossoux, « Bijoux de familles », donne le goût d’entre­prende. « Authentique » et « Tonique » : ces deux traits identifient les familiaux en affaires et captiveront tous les supporters de l’entreprise. Valérie Denis est ingénieur commercial, maître praticienne en PNL, certifié MBTI, coach d’entrepreneurs et conseillère en cohésion d’équipe, directrice adjointe d’ICHEC-PME et est en charge de la Family Business School de l’ICHEC. Jean Mossoux est administrateur externe au sein d’organisations non-marchandes et marchandes – souvent familiales -, chargé de cours à l’ICHEC, conseiller en développement, et auteur de livres sur la relève et la décision. Il est par ailleurs membre du Conseil Académique de GUBERNA.

23 www.guberna.be

Félicitations à nos alumni !

Proficiat aan onze alumni!

Depuis 10 ans, GUBERNA propose des formations pour adminis­ trateurs. A ce jour, nous comptons près de 800 alumni ! Parmi ceuxci, certains ont obtenu un certificat, soit à la suite d’un examen de connaissances (QCM) pour le certificat ‘Director Effectiveness’, soit à la suite de la rédaction d’une analyse de cas d’une société pour le certificat ‘Board Effectiveness’. Parmi les alumni qui disposent de ces deux certificats, quelques-uns ont obtenu leur ‘Diplôme GUBERNA’ en passant une épreuve orale (examen) devant un jury composé de personnalités du monde académique et du milieu des entreprises.

Ruim 10 jaar legt GUBERNA zich reeds toe op opleidingen voor bestuurders. GUBERNA telt inmiddels een 800-tal alumni! Enkelen onder hen behaalden onlangs een certificaat, hetzij na een multiple choice-examen voor het certificaat ‘Director Effectiveness’, hetzij na het uitwerken van een governance case voor het certificaat ‘Board Effectiveness’. Onder hen zijn er ook enkelen die beide certificaten behaalden en bovendien slaagden voor het mondeling examen voor een jury, samengesteld uit prominente persoonlijkheden uit de academische en economische wereld. Zij zijn derhalve in het bezit van een ‘GUBERNA Diploma’.

Ci-dessous, nous vous présentons les alumni de nos dernières éditions ‘Director Effectiveness’ 2009 (en français et en néerlandais) et de notre dernière édition ‘Board Effectiveness’ 2010 (en français) qui ont obtenu leur certificat et, parfois, leur diplôme. Toutes nos félicitations ! Nous sommes très heureux de voir leur motivation à se former en matière de gouvernance d’entreprise !

Dit zijn de alumni van onze laatste edities ‘Director Effectiveness’ 2009 (in het Frans en in het Nederlands) en onze laatste editie ‘Board Effectiveness’ 2010 (in het Frans) die een certificaat en/of di­ploma behaalden. Wij zijn dan ook bijzonder fier dat zij zich wen­ sen toe te leggen op de thematiek van deugdelijk bestuur! Proficiat!

Vous trouvez la liste complète de nos alumni sur notre site Internet : www.guberna.be (formations – alumni). / U vindt al onze alumni op onze website www.guberna.be (opleidingen - alumni). Consultez la page 29 de cette newsletter afin de connaître les dates de nos prochaines formations ! / De data van de volgende edities van de opleidingen vindt u op pagina 29 van deze newsletter.

Elis Barbieri - Certificats ‘Director Effectiveness’

Michel Bogaerts – Certificat ‘Board Effectiveness’

Philippe Bohez - Certificat ‘Director Effectiveness’

Guido Bral - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Agnès Bruers - Certificaten ‘Director Effectiveness’ en ‘Board Effectiveness’

Frédéric Carpentier - Certificat ‘Director Effectiveness’

Ralph Corbey - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Patricia Cuvelier Certificat ‘Board Effectiveness’

Pierre Davignon Certificats ‘Director Effectiveness’ et ‘Board Effectiveness’

MEMBERS CORNER

Vincent Baltus - Certificat ‘Director Effectiveness’

24

Jean-Philippe de Foy - Certificat ‘Director Effectiveness’

Ann De Martelaer - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Erwin De Wolf - Certificat ‘Board Effectiveness’

Paul Dewit - Certificat ‘Board Effectiveness’

Philippe Dumont Certificats ‘Director Effectiveness’ et ‘Board Effectiveness’

Etienne Fraikin - Certificat ‘Director Effectiveness’

Thierry François Certificats ‘Director Effectiveness’ et ‘Board Effectiveness’

Sandra Gobert Certificaten ‘Director Effectiveness’ en ‘Board Effectiveness’ en ‘Diploma GUBERNA’

Jean-Marc Goeders Certificat 'Board Effectiveness'

Renaud Hattiez - Certificat ‘Board Effectiveness’

Luc Hens - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Janssen Gust - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Bernard Jehin - Certificat ‘Board Effectiveness’

Patrick Luyssen - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Cédric Marthoz - Certificat ‘Director Effectiveness’

Bruno Put - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Guy Remans - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Danny Saerens - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Jozef Sannen - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Bart Van Den Meersche - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Michel Van den Mooter - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Yves Van Durme - Certificat ‘Director Effectiveness’

Rik Van Oost - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Luc Vancampenhout - Certificaat ‘Director Effectiveness’

Hubert Vanhoe - Certificaat ‘Director Effectiveness’

www.guberna.be

MEMBERS CORNER

Paul De Decker Certificaten ‘Director Effectiveness’ et ‘Board Effectiveness’

25

What we have done together

INTERVIEW

Formations / Opleidingen 2009-2010 Que disent les partici­pants des formations organisées par GUBERNA ? Quatre chefs d’entreprise ont accepté de nous faire part de leurs motivations à suivre les form­ations ‘Director Effective­ ness’ et ‘Board Effec­t ­ive­­ness’ et des enseignements acquis grâce aux formations. Elis Barbieri, est fondateur de DL&M Transition Management, une société de services active depuis 1995 dans l’inte­ rim management. «  Les deux cycles de formation sont très complémentaires. ‘Director Effectiveness’ constitue une excellente remise à niveau de connaissances théoriques ou intuitives (finance, marketing, RH, stratégie, droit des sociétés et codes de gouvernance). C’est une excellente base pour passer au cycle ‘Board Effectiveness’ qui cible, sur base d’études de cas de très haut niveau, le fonctionnement du conseil d’administration dans son ensemble.

ACTIVITIES CORNER

Ces formations collent de très près aux réalités auxquelles nous sommes confron­ tées chaque jour. La très grande qualité des orateurs et l’interactivité des débats m’ont permis d’acquérir des connaissances essentielles d’application immédiate. » Philippe Dumont est secrétaire-général de la Fondation Chimay-Wartoise. La fondation d’utilité publique, créée il y a 15 ans, a un but social philanthropique. Ses moyens d’actions sont les titres des sociétés qui produisent et commer­c ia­ lisent les produits trappistes de Chimay, bières et fromages. «  J’ai investi dans ces formations afin de mieux maîtriser la notion de gouvernance

26

et d’en tirer des enseignements applicables tant dans le monde marchand que dans le non-marchand. Au terme de ces formations, qui combinent apprentissages conceptuels et confronta­ tions pratiques avec des acteurs du terrain et avec les différents participants issus de milieux professionnels variés, on est riche de nouveaux savoirs et on ressent aussi le sentiment de s’être intégré dans un réseau de personnes qui visent à améliorer la valeur actionnariale, mais aussi la valeur partenariale de leur organisation. » Sandra Gobert is oprichter en managing partner van SUB ROSA Advocaten­ven­ noot­s chap BVBA, waarvan de diensten zich toespitsen op legal coaching van middelgrote Belgische en buitenlandse ondernemingen, en is mede-oprichter en managing director gedurende 6 jaar van LAW LINK The global law firm EESV. Ik kom dagdagelijks in contact met vele as­ pecten van bedrijfsbeleid, waarbij het essen­ tieel was een ruimere visie te ontwikkelen dan de louter juridisch-technische aanpak. Het was dan ook een zeer bewuste keuze om, via de opleidingen aangeboden door GUBERNA, deze noodzakelijke bedrijfs­ strategische vaardigheden aan te scherpen, des te meer in de economische context van de laatste jaren en ook gelet op het feit dat ik inmiddels een mandaat had opgenomen in een Belgische familieonderneming, waarbij mijn essentiële rol als bestuurder erin bestaat de onderneming te begeleiden met het oog op successie. Het grote pluspunt van de opleidingen aangeboden door GUBERNA bestond voor mij, zonder enige twijfel, in de uitstekende combinatie van theoretische herhaling, diepgaande discussie en praktische toetsingen. De gedachtenuitwisselingen met de mentoren stonden centraal en waren doorgaans van hoog niveau.

Een bijkomende inspiratiebron waren de contacten met de andere deelnemers die, gelet op de verscheidenheid aan sectoren die ze vertegenwoordigden, een interessante bijdrage leverden tot debat en reflectie. Ik hoop in de komende jaren voldoende tijd te vinden om deze contacten nuttig verder uit te bouwen en wens langs deze weg uiteraard GUBERNA maar tevens alle mede-deelnemers te danken voor hun enthousiaste input. Paul Haelterman is gedelegeerd be­ stuur­der van bepaalde ondernemingen van de familiale groep Haelterman. De groep telt 300 personeelsleden en is actief in de drankensector via 3 onder­ nemingen (Carlsberg Importers, VASCO en Horeca Logistic Services). « Ik heb een eerder operationele functie bin­nen de onderneming en ik wenste om, met de hulp van gespecialiseerde sprekers, tijd en afstand te nemen om na te denken en de noodzakelijke basis te leggen voor een goed functioneren van onze beslis­ sings­­organen. Dit had tot doel om de opvolging voor te bereiden en alzo de overgang naar de volgende generatie in optimale om­standigheden te kunnen laten verlopen. Het is duidelijk dat voor een fa­mi­ liale, niet-beursgenoteerde onderne­ming, het nood­zakelijk is om na te denken over de con­tinuïteit, wat er ook moge gebeuren. Dit moet gebeuren binnen een dynamische raad van bestuur waarvan de missie dui­ delijk is, en waarvan de samen­stelling beant­woordt aan de noden van de onder­ neming en die in staat is om een reële toegevoegde waarde te leveren in termen van strategie, organisatie en beslissingen. Een optimale informatie­doorstroming op het niveau van de niet-actieve aandeel­hou­ ders alsook een aandeelhouders­overeen­ komst (of andere instrumenten/mecha­ nismes) laten aan iedereen toe om op elk moment uit de organisatie te stappen onder goede voorwaarden wat noodzakelijk is voor het voortbestaan van de familiale onderneming. »

ACTIVITIES CORNER

27

www.guberna.be

Save the date! <

What is to come EUROPEAN CORPORATE GOVERNANCE CONFERENCE 6-7 December 2010 [BRUSSELS] This conference is organised as an official activity of the Belgian Presidency of the European Union

December 6th: A reflection on corporate governance challenges: how relevant is ‘applied’ academic research for business practitioners and policy makers? SESSION 1 Defining director duties from a shareholder, corporate and public interest perspective.

can we MAKe CORPORATE GOVERNANCE MORE EFFECTIVE? How to combine board, shareholder and external monitoring?

SESSION 2 Can we make boards more effective? In search of the true drivers of board effectiveness.

December 7th: A business and policy oriented day: discussion between business leaders, policy makers and academic circles SESSION 1 Intro: how valid is the assumption that the market and external shareholders will monitor governance practices of listed companies? SESSION 2 Shareholder monitoring from the perspective of the heterogeneous shareholder landscape in Europe (and the US)

ACTIVITIES CORNER

SESSION 3 Panel discussion on the suggestions for improving shareholder monitoring SESSION 4 Improving board effectiveness - Panel debate Our content partners:

28

SESSION 5 Closing session

Director Effectiveness, 2010 en Français: 26 octobre, 16 novembre, 30 novembre et 14 décembre

Formations/Opleidingen 2010-2011

Prochaines éditions [ Consultez aussi www.guberna.be ]

Board Effectivess, 2010 - 2011 in het Nederlands: 13 oktober, 28 oktober, 16 november, 15 december, 20 januari en 3 februari 2011

Board Effectiveness, 2011 en Français : 1 mars, 22 mars, 5 avril, 3 mai, 17 mai et 26 mai

05/10/2010

13/01/2011

National Member Forum with Jozef De Mey, Director, Ageas

New Years Event in collaboration with Euronext: case Delhaize Pierre-Olivier Beckers, President Executive Committee, Delhaize

ALWAYS AT YOUR SERVICE

Eubelius is a full service lawfirm. We offer advisory services in connection with all areas of company law, including corporate governance advice and documentation, shareholder rights, directors’ duties and liability. We have in-depth knowledge of general corporate law and governance issues of all types of companies, including companies with particular regulatory regimes, such as insurance companies, financial institutions and real estate investment companies. We have widely recognised expertise in assisting family-owned businesses in dealing with ownership and governance issues.

ACTIVITIES CORNER

www.eubelius.com BRUSSELS T 02 543 31 00

E1012_UK02 Ann Guberna 123x180.indd 1

KORTRIJK T 056 23 51 11

ANTWERPEN T 03 260 86 70

9/06/10 14:52:43

www.guberna.be

29

GUBERNA Conseil académique A côté de son Conseil d’administration et de son Board of Trustees, GUBERNA a institué il y a plus de deux ans, un Conseil académique. Placé sous la co-présidence des Professeurs Yves De Cordt et Eddy Wymeerch, le Conseil est un organe interdisciplinaire. Il est le cadre où les pratiques de gouvernance font face à la réflexion académique et théorique en matière de gouvernance d’entreprise. Le Conseil se compose de 43 membres, tous titulaires d’une charge universitaire. Ensemble, ils représentent les départements de droit et d’économie des Universités et des principales Ecoles de commerce du pays. Actuellement, le Conseil académique travaille à la mise en œuvre d’une base de données qui vise à rassembler et à synthétiser les informations sur la recherche en matière de gouvernance d’entreprise. Cette base de données académiques a pour objectif de rassembler les éléments d’actualité récents sur les recherches,

les projets d’études et les publications en matière de gouvernance dont les auteurs sont aussi bien les membres du Conseil que d’autres acteurs du monde académique belge. Le lancement du projet de cette database sur la gouvernance d’entreprise a déjà reçu un écho très favorable et permet d’entrevoir un développement intéressant des travaux du Conseil académique. Jusqu’au 30 septembre 2010, les membres du Conseil sont invités à communiquer ou compléter les informations relatives aux thèses et autres travaux ayant trait à la thématique de la gouvernance d’entreprise. Le 11 octobre 2010, date de la prochaine réunion du Conseil, une première étape sera franchie dans ce projet par la présentation des premiers résultats. Hnia Ben Salah [email protected]

New corporate members New institutional members

ORGANISATION CORNER

New institutional partner

30

* More about our institutional partners and institutional members on www.guberna.be

Guberna in the press e we wettelijk Over de nieu nafhankelijk o definitie van … bestuurders

n en hier iet in wette n je t ie g og zoiets “Gedrag heid: er is n tig a tm e w n geest’ en geldt éé lijkheid ‘van ke n a fh ea n o als de ing in het b besluitvorm ve e ie D ct s, je n b e de o d Rub edrijf”, Astri b t e h n va lang rt 2010. Tijd, 9 maa e nouveau renferme d e u q , ve iti ? Ce qui “En défin dépendance ’in d le a g lé la notion rd: l’adminis ence d’abo d vi l’é a d e n d a relève i un m dant n’est n n e p le é d rc in ce r trateu embre du tif, ni un m ctiontaire exécu te aucun a n e représe n il implil, a s a ili p m fa outre ) et n’est en % 0 por1 im (> e s ir e a ir n nt d’affa ra u co n u istrateur qué dans lus. L’admin p a y il is er plus de tant. Ma peut exerc e n t n o, a d n indépe alah, L’Ech Hnia Ben S , .” ts a d n a trois m 0. 4 mars 201

Over de naleving van de Code voor beursgenoteerde ondernemingen.... “Er blijven verschillen tussen de resultaten van de bedrijven van de Bel 20, de Bel Mid en de Bel Small en dat is heel normaal. Het is tevens bijzonder positief dat steeds meer kleine en middelgrote bedrijven ernaar sterven om de Code na te leven.”, Lutgart Van den Berghe, Forward, mei 2010.

Corporate gov ernance en de crisis….

Over vrouwen op bestuursniveau…

Over het bestuursmandaat dat voortdurend evolueert… “In een niet-beursgenoteerde onderneming werkt men veel minder formalistisch. De beslissingslijnen zijn korter. Men trekt sneller conclusies en men gaat meer entrepreneurial te werk.” Lutgart Van den Berghe, De Bestuurder, maart 2010.

“These are key tools to avoid shadow boards an d to implement real oversight in unlisted com­ panies. It will provid e them with key tools to attract funds and to resolve issues between shareholders.”, Lutgart Van den Berghe, March 2010.

onseils Sur les c tration de d’adminis . demain .. eprise

d’entr ernance v u o sens g a “L dans le e é ifi d o impo­ sera m accrues s n o .” ti a g d’obli tr a ­t e u rs a d m in is 0 x u -3 a 9 ho, 2 ses ant, L’Ec lm o C o n Bru 9. août 200

Over het p debat inz ublieke ake deugdelijk bestuur … “H

et maats chappeli jke deb rond Co at rporate Governa heeft no nce od aan v erbredin nuance. g en Daarnaa st moe onderne ten mingen een m kritische e er zelfreflec tie aan dag legg de en en m inder tole zijn voor rant bestuurs fouten.” Lutgart V an den B erghe, De Stan daard, fe bruari 20 10

www.guberna.be

ORGANISATION CORNER

“Het aantal vrouwen in de bestuursraden van de Bel20-bedrijven is aan het stijgen: van 5,5% in 2007 naar 8% in 2009. Er is dus een positieve evolutie aan de gang. De keuze van een bestuur­ der moet echter uitein­ delijk wel gebeuren op basis van competentie en ervaring”, Abigail Levrau, HR Tribune, fe­ bruari 2010.

“GUBERNA pleit voor ee n grondige hervorming va n corporate go vernance. De aandacht is de voorbije jaren, zowel nationaal al s internationa al, vooral uitgegaan na ar structuren, pr ocedures, voorschriften. Vandaag moe ten we vaststellen da t die werkwijz e niet altijd doeltreffend w as.”, GUBER NA, Trends 7 januari 2010 .

On the ecoDa principl es for unlisted compani es…

31

Kalender 2010-2011 Calendrier 2010-2011

Events 16-06-2010

7.45-10.00

05-10-2010

16.30-20.00 Nationaal Ledenforum met Johan De Mey, Fortis Holding / Forum National des Membres avec Johan De Mey, Fortis Holding

11-10-2010

10.00-12.00

6-7/12/2010 13-01-2011

16.30-19.00

Ontbijtsessie voor KMO's: Somati

Erembodegem

N

Brussel / Bruxelles

N/F

Poster Session Academic Council

Brussel

N/F

European Corporate Governance Conference

Brussels

E

Nieuwjaarshappening / Evénement de Nouvel An (in collaboration with Euronext): Pierre-Olivier Beckers, Delhaize

Brussel / Bruxelles

N/F

opleidingen-formations

32

17-06-2010

8.30-17.30

Opleiding 'Board Effectiveness' (dag 6)

Gent

N

13-10-2010

09.00- 17.00 Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 1)

Gent

N

26-10-2010

9.00-17.00 

Formation 'Director Effectiveness' (journée 1)

Wavre

F

28-10-2010

9.00-17.00 

Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 2)

Sint-Niklaas

N

16-11-2010

 9.00-17.00  Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 3)

Gent

N

16-11-2010

 9.00-17.00  Formation 'Director Effectiveness' (journée 2)

Wavre

F

30-11-2010

 9.00-17.00  Formation 'Director Effectiveness' (journée 3)

Wavre

F

14-12-2010

 9.00-17.00  Formation 'Director Effectiveness' (journée 4)

Wavre

F

15-12-2010

 9.00-17.00  Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 4)

Gent

N

20-01-2011

9.00-17.00 

Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 5)

Sint-Niklaas

N

03-02-2011

9.00-17.00 

Opleiding ‘Board Effectiveness’ (dag 6)

Sint-Niklaas

N

01-03-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 1)

F

22-03-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 2)

F

05-04-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 3)

F

03-05-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 4)

F

17-05-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 5)

F

26-05-2011

9.00-17.00 

Formation ‘Board Effectiveness' (journée 6)

F

* onder voorbehoud / sous réserve

In the picture Nos outils … à votre service ! www.administrateursonline.be www.bestuurdersonline.be La diversité des genres, des expériences, des compétences, des valeurs, des nationalités et des âges est une force pour nos conseils d’administration. Nos plateformes admini­ stra­teurs­online.be et bestuurdersonline.be offrent un outil pratique, concret et facile d’utilisation pour promouvoir celle-ci. Elles mettent en relation les candidats administrateurs et les entreprises à la recherche d’administrateurs indépendants.  Vous êtes candidat administrateur ? Insérez gratuitement vos données profession­ nelles dans nos database afin de vous faire connaître.  Vous êtes à la recherche d’administrateurs indépendants ? Consultez librement et gratuitement nos bases de données et contactez les candidats administrateurs en toute discrétion.

Une assurance D&O, Chartis Europe SA Cette assurance offre une couverture (limitée) de votre responsabilité dans l’exercice de votre mandat d’admini­strateur. Elle est gratuite pour tous les membres en ordre de cotisation pour les mandats exercés en Belgique et déclarés par écrit auprès de GUBERNA.

Pour de plus amples informations, contactez Ineke Claus (ineke. [email protected] – 09/210.98.92)

institutionele

leden & partners *

Partenaires et membres* institutionnels Onze institutionele partners / Nos partenaires institutionnels Ageas, Bruno Colmant Belgacom, Theo Dilissen, Didier Bellens Deloitte**, Guido Vandervorst Dexia, Stefaan Decraene

Eandis, Geert Versnick Ernst & Young, Gust Herrewijn Solvay, Daniel Janssen VBO-FEB, Philippe Lambrecht

** tweevoudig partnership/partenariat double

ABN Amro Christian de Marnix Ackermans & van Haaren Luc Bertrand Agfa-Gevaert Julien De Wilde Alcopa Dominique Moorkens Allen & Overy Dirk Meeus AON Johan Tack Argenta Jan Cerfontaine Barco Eric Van Zele Beaulieu International Group Dirk Dees Befimmo Alain Devos Bekaert Paul Buysse BNP Paribas Fortis Filip Dierckx British American Tobacco Belgium Didier Lance Carmeuse Rodolphe Collinet Cecan Philippe Vlerick CERA Franky Depickere CFE Philippe Delaunois Chartis Europe Belgium Branche Bart Van Gysegem Cleary Gottlieb Jan Meyers CMB Marc Saverys CNP Gérald Frère De Post/La Poste Johnny Thijs Domo Jan De Clerck Duff & Phelps Eric ter Hark

Egon Zehnder Associates (International) Guy F. Detrilles Eubelius Koen Geens Euroclear Bank Euronav Marc Saverys FANC/AFCN Willy De Roovere Gimv Herman Daems GITP International Patrick Ceulemans Groupe Lhoist Jean-Pierre Berghmans InBev Alexandre Van Damme Indaver Ronny Ansoms Infrabel Luc Lallemand ING Belgium Eric Dralans KBC Bank Jan Huyghebaert Koramic Investment Group Christian Dumolin KPMG Sophie Brabants Laga Hilde Laga Lazard Wouter Gabriëls Linklaters Jean-Pierre Blumberg Loyens & Loeff Peter Callens Magotteaux International Bernard Goblet Mercuri Urval Gilles Klass Monard d’Hulst Dirk Van de Gehuchte NIBC Bank Daniel Couvreur NMBS/SNCB Holding Jannie Haek NYSE Euronext Vincent Van Dessel

ParticipatieMaatschappij Vlaanderen Clair Ysebaert Peleman Industries Guido Peleman PricewaterhouseCoopers Roger Heijens Recticel Luc Vansteenkiste RKW/ONAFTS Johan Verstraeten Schelstraete & Desmedt Kurt Desmedt Siemens André Bouffioux Sioen Industries Michèle Sioen SNCB/NMBS Marc Descheemaecker SPE Luminus Luc Sterckx Spector Photo Group Tonny Van Doorslaer Ter Beke Luc De Bruyckere UCB Roch Doliveux Michèle de Cannart d’Hamale Umicore Thomas Leysen Universitair Ziekenhuis Gent Francis Colardyn Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening Luc Asselman VRT Piet Van Roe ZiekenhuisNetwerk Antwerpen Bruno Holthof

*dd 1/06/2010

This newsletter was realised with the support of: