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Newsletter n° 2 November / Novembre 2010

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Knowledge corner Cover article - Can we make corporate governance more effective? – How to combine board, shareholder and external monitoring? Governance in different types of organisations - Centre de Gouvernance Publique : un projet de lignes directrices pour les conseils d’administration et le management des organisations publiques autonomes ! Centrum 'Public Governance': een ontwerp leidraad voor raden van bestuur en het management in verzelfstandigde overheidsorganisaties! - GUBERNA voert een ‘Scan Good Governance’ uit bij verschillende Vlaamse overheidsorganisaties - Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties (SPO’s) - Case study: ArcelorMittal – Le ‘risk management’ : de la contrainte à l’opportunité - Strategy update: unlisted companies ‘on the move’ Corporate Governance System - Revised Corporate Governance codes for listed companies in Australia, Germany and the UK. A summary - Green Paper of the European Commission on corporate governance in financial institutions and remuneration in listed companies Board of Directors - Audit Committee Guidance Directors and Managers - Expertengroep m.b.t. de Onafhankelijke Bestuurder

Members corner Twee bestuurders van GUBERNA stellen zich voor Deux administrateurs de GUBERNA se présentent Letter from the President of the Board of Trustees Leden aan het woord Carte blanche des membres Lu pour vous ! Voor u gelezen!

26 Activities corner What we have done togheter? L’intérêt de la société sous le prisme du Conseil Académique de GUBERNA Formations / Opleidingen - Félicitations à nos alumni ! Proficiat aan onze alumni! -

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organisation corner What is to come ?

This newsletter was realised with the support of: PKF and TOP MANAGEMENT





Reep 1 - 9000 Gent - T. +32 (0)9 210 98 89 - F. +32 (0)9 210 98 90 Rue Ravensteinstraat 36 - 1000 Bruxelles/Brussel T. +32 (0)2 518 18 00 - F. +32 (0)2 514 32 82

In the picture Niet-beursgenoteerde bedrijven als GUBERNA’s strategisch speerpunt GUBERNA’s motto inzake deugdelijk bestuur is ‘one size does not fit all’. Governance is met andere woorden slechts zinvol indien dit op maat van de ondernemingen en organisaties is. Vandaar dat GUBERNA de specifieke aanbevelingen voor álle verschillende doelgroepen wil uitdragen: van beursgenoteerde ondernemingen, niet-beursgenoteerde ondernemingen, publieke organisaties, groepen van ondernemingen tot social profit organisaties. In de nabije toekomst worden evenwel de niet-beursgenoteerde ondernemingen in de kijker geplaatst! Lees meer over deze prioritaire doelgroep, de partners en de concrete projecten in het artikel ‘Strategie update: unlisted companies ‘on the move’’ op pagina 10.

Editoria(a)l Comme vous pouvez à juste titre l’attendre de notre part, nous vous avons concocté cette nouvelle édition de notre Newsletter avec tout le soin nécessaire. Une de nos fiertés est assurément notre Conférence Européenne que nous mettons sur pied dans le cadre de la présidence belge de l’UE. A cet événement, nous nous pencherons sur le ‘monitoring’ de l’entreprise et spécifiquement sur le rôle qui est réservé à cet égard au conseil d’administration et aux actionnaires (et ceci dans les différentes configurations de l’actionnariat). De plus, grâce à notre implication au sein d’ecoDa, nous pouvons réagir rapidement aux nombreux nouveaux développements en matière de gouvernance sur le plan européen qui sont toujours plus directifs pour notre propre paysage de gouvernance (tel que le Green Paper concernant la gouvernance et l’‘executive remuneration’ ou le récent Green Paper concernant l’audit externe au sein des entreprises cotées et non cotées). Dit internationale gebeuren doet echter geen afbreuk aan diverse initiatieven die we op nationaal en regionaal vlak continueren of opstarten. Nieuw in onze strategische prioriteiten is de meer uitgesproken aandacht voor het segment van de KMO en de groeiondernemingen. Met onze ‘ontbijtmeetings’ mikken we op de kleinere ondernemingen, die hun eerste stappen zetten richting deugdelijk bestuur, bijvoorbeeld door de instelling van een externe adviesraad. Dankzij zogenaamde ‘smart partnerships’ slagen we er ook in om praktijkgerichte instrumenten te ontwikkelen die de invoering van deugdelijk bestuur in groeiondernemingen moeten helpen vormgeven. Maar ook voor de andere governance segmenten gaan de ontwikkelingen in versneld tempo verder. Twee recente realisaties van het Centrum ‘Public Governance’ oogstten veel interesse, met name de leidraad voor verzelfstandigde overheidsorganisaties en de ‘scan good governance’. Binnen het Centrum ‘Internal Governance’ onderstreepte de ‘case’ ArcelorMittal het belang van een groepswijde aanpak voor de interne controle en het risicobeheer. Gestimuleerd door de positieve weerklank uit de sector bouwen we verder aan de vertaalslag van goed bestuur voor social profit organisaties. Daarnaast blijft ons opleidingsaanbod een vaste waarde en willen wij onze nieuwe alumni van harte proficiat wensen bij het behalen van hun certificaat en/of diploma. Het blijven waarmaken van onze ambities vergt evenwel een bundeling van krachten waarbij onze leden, partners, bestuurders en Trustees een primordiale rol vervullen. Graag laten wij ze ook in deze nieuwsbrief aan het woord. Veel leesplezier! Het GUBERNA-team

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CAN WE MAKE CORPORATE GOVERNANCE MORE EFFECTIVE? - How to combine board, shareholder and external monitoring? Theme of the European Conference on 6 & 7 December A triple agenda As was the case with the previous European Conferences this (first) Belgian governance conference (organised at the occasion of the presidency of the European Council), will also depart from the governance agenda of the European Commission. The 2009-conference in Sweden has highlighted the great support throughout Europe for the approach of governance codes in general and certainly for the comply or explain principle, on which almost all the European codes are based. However, the European research of RiskMetrics (to which GUBERNA extensively collaborated) revealed that the weak spot of such self-regulatory approach lies in the monitoring of governance practices. The assumption that the market is the final monitor of good governance practice needs careful reconsideration. Also the Walker Report1 in the UK has highlighted that there is much room for improvement when it comes to shareholder monitoring, certainly in large listed companies.

KNOWLEDGE CORNER

Since GUBERNA is a directors’ institute, the European Commission advised us to pay sufficient attention to the role of the board of directors as governance monitor. Indeed, numerous diagnoses of the financial crisis have pointed to directors for failing to effectively monitor the corporations they were governing. But also the recent European Green Paper (on corporate governance in financial institutions and remuneration policies in listed companies) accused directors for underperforming their governance duties. As a member of ecoDa, GUBERNA has been instrumental in developing the ecoDa-recommendations for unlisted companies. The former Spanish presidency of the European Council has taken the initiative to put the governance of unlisted companies on the European Agenda. In mutual agreement between the Spanish and Belgian ecoDa-members it has been decided to continue

on this pioneering step. Therefore the 2010 Belgian governance conference will continue the discussion on governance within unlisted companies.

Is there a need for redefining director duties? Traditionally the legal discipline has defined director duties mainly from the perspective of their fiduciary duties towards shareholders. However, the financial crisis revealed that such shareholder focus is no guarantee whatsoever that the corporation will be successful in the long-term. Even on the contrary, many financial debacles have been attributed to a far too short-sighted vision of shareholders, directors and managers. Moreover the spill-over effect of the financial crisis on the rest of the economy has alarmed policy makers and regulators to look beyond the mere shareholder interest, certainly in corporations with an important economic impact. Therefore, the conference will look into the question of director duties and how and to what extent the perspective of shareholder, corporate, stakeholder as well as public interest have to be taken into consideration. Besides the lessons to be learned from the financial crisis, other corporate failures will be taken into consideration to discuss to what extent the duties of directors need to be amended as to include the larger corporate agenda. Such discussion will not only be dealt with from a societal or corporate social responsibility perspective, but also from a legal perspective. The concerns on board effectiveness and board duties are present in nearly all governance discussions. In its February meeting, the European Corporate Governance Forum (19.2.2010) concluded that ‘There will be a need to clarify what we expect from directors’. The first part of the conference will therefore zoom into the different angles of this question.

Walker, D. (2009), A Review of Corporate Governance in UK Banks and other Financial Industry Entities, H.M. Treasury, United Kingdom.

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How can we make boards more effective? Although board effectiveness is one of the most cited recipes for improving the governance of corporations, such proposals often lack in-depth reflection on how to reach this self-evident ambition. The second part of the conference will therefore try to go beyond the traditional recipes such as ‘substance over form’ or the correct ‘board culture’ or ‘governance attitude’. We are proud to have been able to attract prominent senior researchers on the topic of board effectiveness, to discuss guidance for really improving board effectiveness and effective decision-making. Besides the plenary discussion of these topics, parallel workshops will zoom into essential questions of board (and gender) diversity, board information and board support. But also the increased expectations towards non-executive directors will be put to the test. The second day will discuss the question how directors can cope with expanding duties and expectations. How is it possible to align sometimes paradoxal expectations (such as more collegial decision-making, yet much more reliance on board committees)?

In this conference we will start from the lessons learned on shareholder monitoring in general and on the monitoring role of institutional investors more specifically. We will discuss to what extent the new ‘Stewardship Code’ could become the solution for companies with wide dispersed shareholding structures. But the conference will look beyond the one-sided focus of institutional shareholding and zoom into other corporate finance and corporate governance models. We will organize panel discussions with experts in monitoring listed companies on the base of controlling shareholders as well as with experts in monitoring unlisted companies. Whereas the model of controlling shareholding has been critized at large in many if not most governance circles, the financial crisis as well as the executive remuneration discussions have shown that such models -albeit not without any downsides either-, can perhaps offer interesting perspectives for reviewing governance recipes.

Prof. dr. Lutgart Van den Berghe

What regulators can and will do? At the dinner-causerie, we will focus on the European policy on corporate governance. The new European Commission is very committed to improving corporate governance, not only in respect to financial institutions, listed companies or executive remuneration, but also unlisted companies are entering their radar screen.

To make shareholder monitoring more effective, in the diverse shareholding landscape throughout Europe, we need more nuances

For more information on the European Corporate Governance Conference: www.guberna.be (homepage)

Our Content Partners:

KNOWLEDGE CORNER

The assumption of European governance recommendations for listed companies is that the market parties, in casu, the institutional investors and their advisors, like proxy voting organizations, will perform the final monitoring role of compliance with the governance codes. Notwithstanding some critical remarks from different circles, it was the financial crisis that succeeded in convincing policy watchers and policy makers that this assumption might be difficult to realize in practice, or at least needs very careful reconsideration to make it work in practice. Especially the Walker Report1 has critically evaluated the monitoring role of institutional investors.

3 www.guberna.be

Governance in different types of organisations Centre de Gouvernance Publique : un projet de lignes directrices pour les conseils d’administration et le management des organisations publiques autonomes ! Centrum 'Public Governance': een ontwerp leidraad voor raden van bestuur en het management in verzelfstandigde overheidsorganisaties! De voorbije 3,5 jaar werd door het Centrum 'Public Governance' van GUBERNA intensief onderzoek uitgevoerd naar relevante governance aanbevelingen voor de overheidssector in het algemeen en naar de governance praktijken bij verzelfstandigde overheidsorganisaties met een raad van bestuur in het bijzonder. Een eerste onderzoeksrapport gaf een beeld van de governance praktijken binnen verzelfstandigde overheidsorganisaties en wees op belangrijke uitdagingen terzake. Naar aanleiding van de regionale verkiezingen van 7 juni 2009 stuurden we aan de verschillende ministers en voorzitters van politieke partijen een governance Memorandum, gebaseerd op deze onderzoeksbevindingen.

Bien que ce soient surtout les pouvoirs publics et les décideurs politiques qui doivent définir les grandes options en matière de gouvernance publique, GUBERNA est convaincu que les conseils d’administration et le management des organisations publiques ont également un rôle important à jouer dans le développement d’une gouvernance publique adéquate et appropriée. Aujourd’hui, afin de les soutenir dans cette démarche, le Centre de Gouvernance Publique a développé un projet de lignes directrices. Celles-ci ambitionnent d’offrir une réponse à la question de comment les organisations publiques autonomes peuvent travailler elles-mêmes à leur gouvernance. Elles contiennent des recommandations concrètes et des conseils pertinents.

KNOWLEDGE CORNER

Het voorstel tot leidraad is in de eerste plaats bedoeld als hulpmiddel voor bestuurders en managementleden (directieleden) van verzelfstandigde overheidsorganisaties met een raad van bestuur, ongeacht het bestuursniveau en het beleidsdomein waartoe de betrokken organisaties binnen de staatsstructuur behoren. Het document werd vanuit een dynamisch perspectief opgesteld. GUBERNA hecht er veel belang aan om haar governance onderzoek te voeren in nauw overleg en ruggespraak met de betrokken verzelfstandigde overheidsorganisaties. In de toekomst zal een verdere verfijning van dit voorstel tot leidraad in nauwe samenwerking met de betrokken doelgroepen bewerkstelligd worden.

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De leidraad dient verder beschouwd te worden als complementair aan de bestaande regelgeving en de relevante governance aanbevelingen zoals de ‘OECD Guidelines on corporate governance for State-owned enterprises’. Het is zeker niet de bedoeling om via deze leidraad een bijkomende reeks van verplichtingen op te leggen aan overheidsorganisaties.

La proposition de lignes directrices a été élaborée pour assurer une grande applicabilité. Celles-ci requièrent toutefois une adaptation en fonction de la nature et du modèle de l’organisation publique. C’est au conseil d’administration et au management (la direction) de ces organisations de décider dans quelle mesure ces lignes directrices leur sont utiles. Finalement, les lignes directrices proposées ne se veulent pas non plus un mécanisme de contrôle à l’attention des tribunaux, des pouvoirs politiques ou d’autres tiers. Les conseils pratiques proposés ne constituent en aucun cas une base suffisante pour juger post factum du principe de précaution, du principe de transparence dans l’administration ou encore d’un acte de gestion. Het document gaat achtereenvolgens dieper in op de rol en de positie van de raad van bestuur en hoe een professionele en effectieve raad van bestuur eruitziet. Elk blok is vervolgens onderverdeeld in verschillende governance aspecten. Per governance aspect werd een kernachtige omschrijving van het algemene governance principe gegeven, gevolgd door een korte lijst van richtlijnen en tips.

Ces lignes directrices ont été présentées à Bruxelles le 14 juin dernier à l’occasion d’un événement organisé chez Dexia, qui est avec Deloitte, partenaire institutionnel du Centre de Gouvernance Publique. Pour plus d’informations : [email protected] Voor meer informatie: [email protected]

Marie-Elisabeth Bellefroid [email protected]

GUBERNA voert een ‘Scan Good Governance’ uit bij verschillende Vlaamse overheidsorganisaties De Vlaamse overheid wenst de bestuurskracht en de transparantie van haar organisaties te versterken door de brede toepassing van de principes van deugdelijk bestuur. In het kader van deze actie voerde GUBERNA een studieopdracht uit voor het departement Economie, Wetenschap en Innovatie (hierna het ‘departement EWI’) waarbij gevraagd werd om een ‘Scan Good Governance’ uit te voeren voor een aantal overheidsorganisaties. Het betreft een ‘scan good governance’ bij enkele overheidsinstellingen die zich situeren in de beleidsvelden Wetenschap en Innovatie. Het gaat hierbij over een aantal organisaties die eerder al in contact kwamen met corporate governance. Een aantal maanden voor de start van de studieopdracht werd aan de betrokken instellingen, op aangeven van bevoegd minister Ingrid Lieten, gevraagd om zelf hun governance te evalueren met het oog op het uitwerken van een gepersonaliseerd governance traject. De studieopdracht die later werd uitgevoerd door GUBERNA voor het departement had tot doel de betrokken instellingen te ondersteunen bij het uitwerken van dit gepersonaliseerde governance traject door hen een ‘scan good governance’ aan te reiken over hun huidige stand van zaken op het vlak van deugdelijk bestuur.

integrale evaluatie te komen van de werkelijke stand van zaken van de governance praktijk binnen de verschillende betrokken instellingen. Toch kunnen de onderzoeksresultaten wel degelijk een indicatie bieden van de stand van zaken van de governancepraktijk binnen elke betrokken organisatie en vooral van de aandachtspunten voor de verdere uitbouw van een hoogstaande bestuurspraktijk! Het resultaat van de studie met inbegrip van de belangrijkste aandachtspunten, is verder samengebracht in een globaal eindrapport. De uitvoering van deze studieopdracht was ook zeer waardevol voor de verdere reflecties en vormgeving van het debat op het gebied van deugdelijk bestuur voor verzelfstandigde overheidsorganisaties dat gevoerd wordt door Het Centrum voor Public Governance van GUBERNA.

Marie-Elisabeth Bellefroid [email protected]

KNOWLEDGE CORNER

In overleg met het departement EWI werd geopteerd voor een doorlichting van de bestaande governance situatie van iedere instelling op basis van de al beschikbare relevante (governance) documenten, daar waar nodig aangevuld met bijkomende informatie rechtstreeks aangeleverd door de betrokken instelling. In het bijzonder werd een panoplie aan beschikbare documenten, waaronder de zelfevaluatie en het stappenplan voor de verdere uitbouw van deugdelijk bestuur, zoals al uitgewerkt door de betrokken overheidsinstellingen zelf, aan een gedetailleerde analyse onderworpen. Als referentiebasis voor de toetsing van de relevante governance informatie werd gekozen voor de MOVI-aanbevelingen. De MOVI-aanbevelingen zijn een set van aanbevelingen voor dit type van verzelfstandigde overheidsorganisaties die werden uitgewerkt door MOVI (Netwerk voor Management in de Vlaamse Overheid) in samenwerking met GUBERNA. Er was echter een beperking verbonden aan dit type van onderzoek. Op basis van de uitgevoerde deskresearch konden niet alle kwalitatieve governance aspecten achterhaald worden (zoals hoe de governance processen in praktijk verlopen, wat de governance houding of attitude van de diverse actoren is, enz). Dit vereist bijkomend diepgaand onderzoek waarin ook de meer kwalitatieve governanceaspecten onderzocht worden. Bijgevolg was het niet mogelijk om op een objectieve en genuanceerde manier tot een

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Governance in different types of organisations

INTERVIEW

Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties (SPO’s) Interview met Dirk Dalle (Hefboom) Ook in de social profit sector groeit het besef dat men corporate governance niet meer ongemerkt voorbij kan laten gaan en dat ook SPO’s voordelen kunnen halen uit een professionalisering van hun bestuur. In juni 2010 kwam de Koning Boudewijn Stichting uit met enkele aanbevelingen voor het besturen van SPO’s op vraag van de sector. Dankzij een stuurgroep, met enkele sleutelfiguren uit de sector, werd de vertaalslag gemaakt van de algemene governance aanbevelingen naar relevante principes voor SPO’s. Dirk Dalle, lid van de stuurgroep en Directeur/Gedelegeerd Bestuurder van Hefboom cvba-vzw aan het woord:

KNOWLEDGE CORNER

1. De social profit sector is nog in een prille fase op vlak van governance, wat zijn de knelpunten waar de social profit sector mee kampt? Dirk Dalle: De social profit is een begrip dat vele ladingen dekt: er is de welzijnssector, de gezondheidssector, het onderwijs, de kunstensector, het socio-culturele veld, het verenigingsleven, de sportwereld… En ook binnen deze vele sectoren is verscheidenheid troef: kleine en grote organisaties, organisaties die drijven op vrijwilligerswerk tot hoogprofessionele organisaties met duizenden werknemers… Algemeen is het onze indruk dat er almaar hogere eisen gesteld worden aan het management en het bestuur van SPO’s. De verdergaande professionalisering, het streven naar meer doeltreffendheid en schaalvergroting, duidelijkere verwachtingen van de overheid, de samenleving (meer doen met dezelfde middelen) en kredietverleners, en de eisen rond maatschappelijk verantwoord ondernemen: deze trends geven aan dat sociaal ondernemen en besturen

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ingewikkelder wordt. De sector voelt dat ook goed aan.

2. Gezien de grote diversiteit van de sector is het niet voor de hand liggend om aanbevelingen op te stellen waarbij een draagvlak wordt gecreëerd door de sector. Wat was de rol van Hefboom om dit te ondersteunen? Dirk Dalle: Van de kant van Hefboom zijn we vanuit onze ervaring in het ondersteunen van SPO’s al een tijdje bezig met dit thema. Heel wat vragen die we krijgen kunnen teruggebracht worden tot het thema goed bestuur. Uitdagingen rond strategiebepaling of financieel beleid kunnen het best worden aangepakt wanneer er een goed samenspel is tussen management en bestuur van een sociale onderneming.

3. Wat denkt u, zijn de belangrijkste elementen op vlak van governance die de social profit in acht dient te nemen voor een goed bestuur? Dirk Dalle: Ik denk dat het vooral belangrijk is dat men er bij stilstaat, en dat men het thema tot het zijne maakt en er regelmatig aandacht voor heeft, zowel op het niveau van het management als van het bestuur van organisaties en SPO’s. Men kan dat op verschillend manieren doen: door te checken of men in orde is met de wettelijke bepalingen, door aandacht te schenken aan opdracht en strategie en daarvoor een goed organisatiemodel uit te bouwen, door afspraken te maken over het samenspel tussen management en bestuur, door stil te staan bij de samenstelling van de raad van bestuur, door een goede voorbereiding van de algemene vergaderingen, door na te denken over de relatie met de stakeholders… Allemaal ingangspoorten die kunnen aangegrepen worden om het thema “goed bestuur “ op een systematische manier aan te pakken. 4. Gelooft u dat de “Aanbevelingen voor het besturen van SPO’s” een nuttig referentiekader bieden voor de sector? Zo ja, in welk opzicht? Dirk Dalle: Deze set van aanbevelingen vormt inderdaad een goed referentiekader. De verschillende facetten van corporate governance worden er door gevat. Ze vormen dan ook een goed handvat voor bestuur of management om af te toetsen waar men als SPO’s staat op het vlak van goed bestuur, en te bekijken welke aspecten nog dienen aangepakt te worden.

5. Hoe zou, naast dit referentiekader, de verdere implementatie van goed bestuur gestimuleerd kunnen worden? Dirk Dalle: Het is erg belangrijk om SPO’s te informeren en te sensibiliseren rond het thema. Er moet een veelheid van initiatieven genomen worden: informeren, sensibiliseren, het aanleveren van instrumenten, het begeleiden van processen... kortom het uitwerken van een gediversifieerd ondersteuningsaanbod. De verschillende sectoren en hun vertegenwoordigers moeten hierbij betrokken worden, de overheid moet dit proces mee ondersteunen. Dit vraagt een zekere investering, maar het is onze ervaring dat deze snel terugverdiend is.

8 Recommandations pour la gouvernance des organisations à profit social (OPS) Recommandation 1 Le but de l’OPS de viser une valeur ajoutée pour la société et les activités qui en découlent sont définis clairement dans les statuts. La stratégie et le fonctionnement de l’organisation sont déterminés non seulement par les statuts mais aussi par la description de la mission et de la vision.

Recommandation 2

Lees ook het artikel op pagina 19

Boek: “Leiden of lijden” (Tien facetten van goed bestuur in organisaties met een maatschappelijke doelstelling), gaat in op de tien belangrijkste facetten van goed bestuur binnen de social profit. Hefboom in samenwerking met Procura. Meer info: www.hefboom.be

L’OPS élabore une stratégie qui définit comment elle implique les parties prenantes dans la poursuite de sa finalité. L’OPS rend compte aux parties prenantes de la manière dont elle poursuit son but, mène ses activités et atteint ses objectifs, de façon transparente et adéquate.

Recommandation 3 La description des rôles et de l’articulation des différents organes de l’OPS vise à organiser leurs interactions, le contrôle ainsi qu’une répartition équilibrée des pouvoirs.

Recommandation 4

Wordt vervolgd… Wij zijn bijzonder verheugd over de positieve weerklank en uitgesproken waardering die we ontvangen vanuit de sector over de uitwerking van deze aanbevelingen voor goed bestuur op maat van de SPO’s. Nochtans dient de vertaalslag naar de sector blijvend voor ogen gehouden te worden en zal elke organisatie zich de aanbevelingen op zijn of haar manier eigen moeten maken. De volgende stap bestaat erin om te waken over de opvolging en ervoor te zorgen dat de SPO’s de nodige ondersteuning krijgen bij het in de praktijk brengen van deze aanbevelingen. Er wordt gewerkt aan een vervolgtraject in dit opzicht.

Les compétences et pouvoirs de chaque organe de l’OPS sont définis avec précision et communiqués.

Recommandation 5 La composition du conseil d’administration est équilibrée et diversifiée ; elle cadre avec la spécificité de l’organisation. Ses membres sont désignés par l’assemblée générale en raison de leur engagement, leurs compétences et leur profil, suivant une procédure.

Recommandation 6 Le conseil d’administration prépare, prend et assure le suivi de ses décisions en travaillant de manière collégiale.

Recommandation 7 KNOWLEDGE CORNER

Link naar de aanbevelingen: www.kbs-frb.be (publicaties/publications) Contact: [email protected]

Tout en faisant partie du même organe collégial, chaque administrateur a un rôle spécifique et complémentaire à jouer dans le conseil d’administration.

Recommandation 8 Les administrateurs sont intègres et engagés ; ils travaillent à l’objet social de l’OPS.

7 www.guberna.be

Governance in different types of organisations Case study : ArcelorMittal Le ‘risk management’ : de la contrainte à l’opportunité La prise de risques est génératrice tant de valeur que de faiblesse, dans le contexte particulier de groupe de société, le ‘risk management’ se présente comme un ensemble de données qu’il faut ordonner et décliner pour faire en sorte que les entités du groupe partagent une même vision à laquelle toutes contribuent. Le 'risk management' est un processus qui vise à atteindre la maîtrise des menaces auxquelles est exposée une entreprise : les risques proviennent des environnements interne et externe à l’entreprise, de ses segments ou de ses filiales. Un autre versant du 'risk management' englobe les processus à élaborer, les programmes de sécurité, d’évaluation, de couvertures aptes à éliminer ou à réduire le risque à un niveau acceptable préalablement défini dans le ‘risk appetite statement’. Dans le cadre du séminaire de septembre 2010 du Centre de Gouvernance Interne, le groupe ArcelorMittal a proposé aux participants le tableau de bord de son système de 'risk management' déployé au niveau des quelques 2.000 filiales réparties dans le monde.

Une dynamique de partage et de collaboration

KNOWLEDGE CORNER

ArcelorMittal a présenté sa manière d’aborder un système d’information lié au risque. La centralisation et l’homogénéisation des flux d'informations permettent l’expertise et la prise de décisions. Des organes disséminés entre les différentes unités, les filiales et au siège du groupe sont chargés d’alimenter en continu les tableaux de bord d’alertes et de faciliter l’accès à des informations hiérarchisées. Les conséquences pour l’organisation se mesurent par l’implication des acteurs et encouragent une attitude de partage entre les entités. Cette collaboration permet l’élaboration d’une culture de groupe qui le renforce dans la gestion du risque et surtout dans une dynamique de compétitivité et de pérennité. En ce qui concerne la structure d’ArcelorMittal, le 'risk management' relève de l’autorité du Head of Internal Assurance & 'risk management' auquel rapportent deux branches : l’Internal

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Assurance et le 'risk management'. Le groupe s’appuie sur une politique intégrée du risque comprenant la définition du risque et la couverture de celui-ci. L’audit externe intervient en interaction avec l’Internal Assurance sur les prévisions du risque, leur couverture et la réduction des doubles emplois. L’ensemble de ces acteurs étant responsable pour la surveillance et le reporting des processus mis en place, le profil des risques et le contrôle des améliorations. A l’échelle du groupe, trois organes, à savoir le Group Management Board (executive committee) et les deux comités spécialisés que sont le Board 'risk management' Committee et l’Audit Committee, rendent compte au conseil d’administration. Ce dernier reçoit leurs avis sur les performances, les moyens, les assurances et les contrôles et discute de l’efficience du système et des risques majeurs au niveau du groupe. La mission du conseil étant ensuite de rendre compte aux actionnaires du groupe et aux stakeholders. La mission du Board 'risk management' Committee est déterminée dans une charte. Le principal objectif de cet organe est d'assurer au conseil d’administration du groupe que les prises de décision soient fondées sur un système raisonné de risques identifiés et évalués. Il revient au Board 'risk management' Committee de confirmer que la politique des risques fasse l’objet d’un reporting vers les composantes du groupe et qu’un forum permette aux administrateurs non exécutifs, au management et aux experts d’échanger des vues sur la question du risque. La dynamique du Board 'risk management' Committee reflète une politique du risque décentralisée par segment dans un groupe qui compte plus de 2.000 entités. L’agenda des réunions est structuré autour du suivi des rapports, de l’évaluation de l’attribution des missions, de l’exposition aux risques à court et long termes, de l’actualisation des plaintes, des arbitrages, … Ainsi, la vie du risque et ses variations remontent au conseil d’administration du groupe pour l’identification des opportunités potentielles. Au niveau opérationnel du groupe, chaque 'risk manager' (finance, assurance, patrimoine, environnement, sécurité, santé, …) décline une cascade de risques inhérente à l’unité qu’il dirige. La ligne du reporting leur permet de répercuter les principales menaces et les réponses des unités vers le Group Corporate 'risk management' Committee dont le directeur est membre du Group Management Board. Cet organe est central dans le groupe. Il revient en effet au Group Corporate 'risk management' Committee, selon la charte qui lui est applicable, la mission d’implémenter la politique du groupe en ce

Le débat s’ouvre d’abord sur des schémas et grilles d’identification, des rapports d’audit, d’experts internes et externes. La phase active démarre ensuite avec des échanges, des workshops, des épreuves d’auto-évaluation pour déterminer le seuil résiduel de risques et des consignes de prudence. Enfin, les réunions calibrées vont mettre en évidence les convergences et dégager un consensus grâce aux opinions d’experts sur la probabilité et la survenance d’événements futurs et incertains. Au terme de la démarche, les travaux définissent une cartographie ('risk matrix') et des modèles d’évaluation pour les risques majeurs validés par le management des unités.

qui concerne l’appétence et la tolérance au risque et de vérifier la politique du risque adoptée par les 'risk manager' selon les métiers du groupe. S’agissant de la définition de l’appétence au risque du groupe ArcelorMittal, le rôle du conseil d’administration et du Group Corporate 'risk management' Committee est essentiel. La politique adoptée tient compte des cycles économiques, des attentes des stakeholders, de la tolérance maximale au risque et la variation des paramètres, etc.

Une maîtrise de l’information

Dans un avenir proche, la gouvernance interne du groupe ArcelorMittal se renforcera avec la diffusion d’un manuel, Board of Directors Handbook for Subsidiaries and Affiliates, reflétant la contribution des entités et destiné aux conseils d’administration des filiales. Une prochaine étape fixée par ArcelorMittal dans le développement de sa gouvernance, est l’élaboration d’un outil, le Global Assurance Report, qui a pour objectif de proposer une vision globale de la politique des risques et des réponses à apporter. Dans la dynamique de groupe de sociétés, ces outils sont certainement riches d’enseignements. Hnia Ben Salah [email protected]

Dans la procédure de collecte de données, ArcelorMittal adopte une technique en trois temps pour identifier, évaluer et hiérarchiser les risques et en tirer l’intelligence requise pour une prise de risque productrice de valeur positive.

KNOWLEDGE CORNER

9 www.guberna.be

Governance in different types of organisations Strategy update: unlisted companies ‘on the move’ Niet-beursgenoteerde bedrijven als strategisch speerpunt Niet-beursgenoteerde bedrijven vormen een prioritaire doelgroep in het strategische actieplan van GUBERNA. Uiteraard staat dit onze leidende positie als “thought leader” en “first gatekeeper” voor beursgenoteerde ondernemingen niet in de weg. Noch betekent het dat GUBERNA niet actief (mee)werkt aan het modelleren en uitdragen van bestaande governance bepalingen voor specifieke types bedrijven zoals publieke bedrijven, groepen van ondernemingen of social profit ondernemingen.

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Partenariat avec UWE/BECI/VOKA pour les entreprises qui souhaitent commencer ou ont commencé avec un conseil d’administration actif et impliquent un (des) administrateur(s) externe(s) ; Partenariat avec FEB/VBO, FBNet et IEF/IFB pour les entreprises qui ont déjà une longue expérience avec un conseil d’administration actif et/ou où l’aspect de la gouvernance familiale mérite une attention particulière.

Last but certainly not least, il est à souligner que GUBERNA ne veut pas seulement travailler avec des partenaires externes mais peut compter sur ses Alumni et Trustees qui se sont portés volontaires pour jouer un rôle d’ambassadeur de la gouvernance au sein des initiatives que GUBERNA développe. Nous pensons ici au partage d’expérience et au coaching actif d’une entreprise ou d’un administrateur/dirigeant d’entreprise.

Welke niet-beursgenoteerde bedrijven? De doelgroep werd afgebakend als niet-beursgenoteerde groeibedrijven of “unlisted companies on the move”. Essentieel is het evolutionair en dynamisch aspect. Governance is iets dat meegroeit met het bedrijf en is in die zin nooit af. Het is precies met governance dat bedrijven moeten anticiperen op een volgend interval in hun groei en strategische keuzes. De ruime doelgroep van niet-beursgenoteerde ondernemingen kunnen we niet eenzijdig benaderen. We maken een onderscheid in functie van het maturiteitsniveau dat een onderneming al heeft bereikt.

Wat kan GUBERNA betekenen voor uw KMO of groeibedrijf? ■■

Project in samenwerking met VOKA: Vlaamse KMO’s in actie! Dit project wil KMO’s sensibiliseren, opleiden, tools aanreiken en hen een intensieve begeleiding aanbieden in een exclusief lerend netwerk bij de opstart van een actieve raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders. Twee essentiële vragen staan centraal “Waarom moet ik aan deugdelijk bestuur doen?” en ”Hoe moet ik het aanpakken?”.

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Ontbijtsessies voor groeibedrijven GUBERNA wenst laagdrempelige sessies te organiseren voor groeibedrijven die governance willen meenemen in de strategie van hun onderneming.

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Opleidingen voor bestuurders Als bedrijfsleider kan u via verschillende subsidiemaatregelen deelnemen aan een verlaagd tarief voor opleidingen en seminaries.

Per maturiteitsniveau willen we vertrekken vanuit de reële noden en behoeften van de ondernemingen en hen antwoorden en instrumenten aanbieden die daaraan tegemoet komen.

Avec quels partenaires?

KNOWLEDGE CORNER

Afin d’acquérir de la crédibilité dans le segment des entreprises en croissance non cotées, GUBERNA veut collaborer avec d’autres organisations de membres qui ont une longue expérience dans le soutien de ces groupes cibles et qui y ont un accès direct. La valeur ajoutée de GUBERNA se situe là comme une organisation de niche et un centre de connaissance en matière de gouvernance ‘top of the bill’, ceci pour informer et partager son expérience. De plus, elle peut faire fonction de caisse de résonance pour le développement d’outils communs. En fonction du niveau de maturité de l’entreprise, GUBERNA voit les organisations suivantes comme partenaires naturels : ■■ Partenariat avec UCM/UNIZO pour les entreprises qui souhaitent commencer ou ont commencé avec un conseil d’avis ;

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Liesbeth De Ridder [email protected]

Corporate Governance System Revised Corporate Governance codes for listed companies in Australia, Germany and the UK. What’s new? A summary Corporate governance has been put in the spotlight again with the financial crisis, inciting several corporate governance codes to new updates. Australia, the UK and Germany came up with recent revisions of their governance codes. Australia and Germany pay special attention to gender diversity in their new versions. The UK attempts to guide ‘board behaviour’ with its revised code.

AUSTRALIA Corporate Governance Principles and Recommendations Recent revision: June 2010 First edition: March 2003 Issuing authority: ASX (Australian Securities Exchange)

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review mechanism to assess the effectiveness of the policy; Disclose the mix of skills and diversity they are looking for with regard to board membership; and Ensure that there is an accurate and not a misleading impression of the relative participation of women and men in the workplace.

Composition of the remuneration committee - Listed companies should set up a remuneration committee which consists of a majority of independent directors, chaired by an independent director, and with at least three members. The guidance commentary will further be amended to indicate that the remuneration committee should have the responsibility for reviewing and providing recommendations to the board on remuneration by gender. Trading policies - The Principles and Recommendations will be changed in order to reflect the introduction of ASX listing rules requiring entities to adopt and disclose a company trading policy. The new listing rule requirements will be applicable on 1 January 2011. The recommendations and associated commentary concerning company trading policies will be removed to avoid any overlap or duplication. Briefings – There will be a new guidance for listed entities about the notification, accessibility and record keeping of group briefings, which will strengthen the principle of respecting the rights of shareholders. Companies will be required to either adopt the new recommendations or explain in their annual report why they have not done so (“if not, why not?”).

GERMANY

Diversity - Companies should establish a diversity policy that includes measurable objectives relating to gender as set by the board. There are disclosure requirements for the policy (full or in summary), for the measurable objectives, for the progress achieved and for the proportion of women within organisation/ senior executive positions/board.

German Corporate Governance Code Recent revision: May 2010 First edition: February 2002 Issuing authority: Government Commission of the German Corporate Governance Code

The guidance commentary of the code will also be changed so that boards: ■■ Determine an appropriate committee for recommending strategies that address board diversity, that considers diversity in succession planning, and that develops a charter that regularly reviews the proportion of women at all levels in the company; ■■ Ensure the introduction of appropriate procedures to implement the policy properly and set up an internal

KNOWLEDGE CORNER

The changes mainly relate to diversity, remuneration, trading policies and briefings.

« The advancement of women is not a tribute to the spirit of the times, but is in the essential interest of the companies. » Klaus-Peter Müller (Chairman of the Government Commission of the German Corporate Governance Code)

11 www.guberna.be

Corporate Governance System Amendments to the German Corporate Governance Code mainly relate to diversity, not only within the Supervisory and Management Board, but also when filling in senior management positions. The following amendments to the code were made: ■■ When filling in managerial positions in the enterprise, the Management Board shall take diversity into consideration and, in particular, aim for an appropriate consideration of women. ■■ The Supervisory Board appoints and dismisses the members of the Management Board. When appointing the Management Board, the Supervisory Board shall also respect diversity and, in particular, aim for an appropriate consideration of women. ■■ The Supervisory Board shall specify concrete objectives regarding its composition which, whilst considering the specifics of the enterprise, take into account the international activities of the enterprise, potential conflicts of interest, an age limit to be specified for the members of the Supervisory Board and diversity. These concrete objectives shall, in particular, stipulate an appropriate degree of female representation. ■■ Recommendations by the Supervisory Board to the competent election bodies shall take these objectives into account. The concrete objectives of the Supervisory Board and the status of the implementation shall be published in the Corporate Governance Report.

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tive challenge, and the time commitment expected of all directors. To help enhance the board’s performance and awareness of its strengths and weaknesses, the chairman should hold regular development reviews with each director and board evaluation reviews in FTSE 350 companies should be externally facilitated at least every three years. To increase accountability to shareholders, all directors of FTSE 350 companies should be re-elected annually and chairmen are encouraged to report personally on how the principles relating to the leadership and effectiveness of the board have been applied. To improve risk management, the company‘s business model should be explained and the board should be responsible for determining the nature and extent of the significant risks it is willing to take. Performance-related pay should be aligned to the longterm interests of the company and its risk policies and systems.

The section in the Code addressing institutional investors has been removed entirely when the new Stewardship Code for institutional investors came into effect (July 2010).

Astrid Rubens [email protected]

The UK The UK Corporate Governance Code Recent revision: June 2010 First edition: June 1998 (first Combined Code) Issuing authority: (FRC) Financial Reporting Council

« The changes we have made are designed

to reinforce board quality, focus on risk and accountability to shareholders. » Baroness Hogg, FRC Chairman

KNOWLEDGE CORNER

The FRC has focussed in its review on changing the ‘‘tone’’ of the Code by making limited but significant changes to signal the importance of the general principles which should guide board behaviours. ■■

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To encourage boards to be well balanced and avoid “group think”, there are new supporting principles on the composition and selection of the board, including the need to appoint members on merit, against objective criteria, and with due regard for the benefits of diversity, including gender diversity. To promote proper debate in the boardroom, there are new principles on the leadership of the chairman, the responsibility of the non-executive directors to provide construc-

Green Paper of the European Commission on corporate governance in financial institutions and remuneration in listed companies

The Commission issued a Green Paper launching a public consultation on possible ways forward to improve corporate governance in financial institutions and remuneration policies. The public consultation was open for responses until September 1st, 2010. EcoDa (the European Confederation of Directors’ Associations), of which GUBERNA is a member, responded to this consultation through its policy committee. EcoDa’s position paper2 sets out different points of attention with respect to the Green Paper and responds to the specific questions asked by the European Commission. GUBERNA drummed up its members and set up a working group to react as well to the consultation. GUBERNA’s contribution confirms and supports the opinion of ecoDa, on the other hand GUBERNA especially wanted to focus on those elements that its members consider of special importance given the role they play in corporate boards, in listed as well as unlisted, financial as well as non financial institutions. Therefore several issues were set out in the response, more specifically on the role of shareholders, diversity, management, behaviour and remuneration. To consult the full paper response please visit the website of GUBERNA (www.guberna.be, tab ‘Corporate Governance’ – ‘News’)

Basel Committee issues principles for enhancing corporate governance The Basel Committee on Banking Supervision has issued a set of corporate governance principles for banks. The Committee said that the principles address fundamental deficiencies in bank corporate governance that became apparent during the financial crisis. The Committee’s guidance assists banking supervisors and provides a reference point for promoting the adoption of sound corporate governance practices by banking organisations in their countries. The principles also serve as a reference point for the banks’ own corporate governance efforts. Key areas of particular focus include: (1) the role of the board; (2) the qualifications and composition of the board; (3) the importance of an independent risk management function, including a chief risk officer or equivalent; (4) the importance of monitoring risks on an ongoing firm-wide and individual entity basis; (5) the board’s oversight of the compensation systems; and (6) the board and senior management’s understanding of the bank’s operational structure and risks. The principles also emphasise the importance of supervisors regularly evaluating the bank’s corporate governance policies and practices as well as the implementation of the Committee’s principles. The Committee points out that corporate governance improvements are also needed in other segments of the financial industry. To that end, it coordinated its work with the International Association of Insurance Supervisors, which is currently reviewing its governance principles for the insurance sector. Source: http://www.bis.org (Basel Committee on Banking Supervision)

Commissioner Barnier has announced a reflection on corporate governance in listed companies, as a follow-up to the work on corporate governance in financial institutions. A Green Paper on this issue is planned for spring 2011. EcoDa, as well as GUBERNA closely follow the European issues related to governance and will inform you of any further initiatives that are developed. KNOWLEDGE CORNER

GUBERNA would hereby like to thank its members for their valuable contribution regarding the Green Paper consultation; your feedback was very much appreciated! Astrid Rubens [email protected]

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www.ecoda.org (ecoDa policy, Position Papers)

13 www.guberna.be

Board directors Board of of directors

Audit Committee Guidance In 2009 richtte ecoDa (the European Confederation of Directors’ Associations) een werkgroep op die belast werd met de opdracht om een leidraad te schrijven die de leden van het auditcomité kan helpen bij het uitoefenen van hun taken. De werkgroep is samengesteld uit verschillende vertegenwoordigers van de nationale bestuurdersinstituten die lid zijn van ecoDa en wordt voorgezeten door Tim Copnell (Audit Committee Institute, KPMG).

KNOWLEDGE CORNER

Door de toegenomen internationale aandacht voor corporate governance en de verhoogde verwachtingen van de verschillende stakeholders is de rol van het auditcomité alsmaar belangrijker geworden en gevoelig uitgebreid. Via de Auditrichtlijn van de Europese Commissie van 2006 kreeg het auditcomité een prominente plaats binnen het wettelijk governance kader van de Europese lidstaten. In België werd deze richtlijn omgezet door de wet van 17 december 2008 tot oprichting van een auditcomité in de

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genoteerde vennootschappen en de financiële ondernemingen. De leidraad die door de werkgroep wordt opgesteld, baseert zich op de bepalingen van de richtlijn en gaat dieper in op de samenstelling van het auditcomité, de werking (o.a. de agenda, de rapportering, de middelen) en het takenpakket (o.a. de monitoring van het financiële verslaggevingsproces, de monitoring van de interne audit, de monitoring van de wettelijke controle van de jaarrekening). Hierbij wordt tevens aandacht geschonken aan de bijzonderheden van de verschillende nationale wetgevingen met betrekking tot de omzetting van de richtlijn. De bepalingen van de richtlijn werden immers niet in alle landen op dezelfde manier geïnterpreteerd. De finalisatie van de leidraad zit momenteel in de laatste rechte lijn en wordt verwacht in het voorjaar van 2011. Wij houden u alvast op de hoogte! Annelies De Wilde [email protected] 2

Auditrichtlijn (2006/43/EG).

Directors and managers Expertengroep m.b.t. de Onafhankelijke Bestuurder (juni 2010) Door de invoering van de wet op het auditcomité kwam de wetgever met een nieuwe definitie van de onafhankelijke bestuurder op de proppen. Er bestaat nog steeds een discrepantie in de toepassing van de criteria van onafhankelijkheid. Voor bepaalde onafhankelijke bestuurders gaat het om een wettelijke verplichting, voor anderen betreft het een bepaling waarvan het zelfreguleringsaspect wettelijk verankerd is (zie tabel). De termijn van 12 jaar vormt hierbij een heikel twistpunt voor vele ondernemingen. In het kader van deze problematiek riep GUBERNA in juni 2010 een expertengroep bijeen om de positie en uitdagingen van de onafhankelijke bestuurder te bespreken. Verschillende experten werden uitgenodigd om over dit onderwerp ten gronde te debatteren. De heer Jean-Louis Duplat (Gewezen Voorzitter van de Commissie voor Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA) en bestuurder van vennootschappen) zat de groep voor. Aan de hand van verschillende praktijkvoorbeelden werden onder meer de gevolgen en implicaties van de definitie van onafhankelijkheid besproken. GUBERNA werkt op dit moment aan een Position Paper rond de onafhankelijke bestuurder.

Astrid Rubens [email protected]

DE ONAFHANKELIJKE BESTUURDER WAAR?

HOEVEEL?

CRITERIA?

VERPLICHT?

WET art. 525bis § 2 W.Venn.

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art. 526ter

Verplicht

CODE 2009

Meerderheid

Bijlage A van de Code 2009

Comply or explain

WET art. 526quater § 2 W.Venn.

Meerderheid (= art. 526ter)

Verplicht

CODE 2009

Meerderheid

BELANGEN-CONFLICTEN

WET art. 524 W.Venn. (strengere benoemingsprocedure)

3

art. 526ter

Verplicht (ad hoc, indien situatie zich voordoet)

RAAD VAN BESTUUR

CODE 2009

3

Bijlage A van de Code 2009

Comply or explain

AUDITCOMITE

REMUNERATIE-COMITE

KNOWLEDGE CORNER

WET/CODE 2009?

15 www.guberna.be

Twee bestuurders van GUBERNA stellen zich voor Deux administrateurs de GUBERNA se présentent INTERVIEW

Interview Michèle Sioen Kan je kort even de belangrijkste mijlpalen in je loopbaan omschrijven? Michèle Sioen: Toen ik afstudeerde in 1988 ben ik twee jaar in een IT-bedrijf gaan werken. Daar combineerde ik mijn universiteitsopleiding met economische wetenschappen in de praktijk. Het was een eerste ervaring in het bedrijfsleven, die nu al 20 jaar een vervolg krijgt bij Sioen Industries. Ik leerde het bedrijf grondig kennen en doorliep alle schakels van verkoop, tot logistiek en productie om later het management van de coating divisie (de grootste van de 3 divisies: coating, confectie, chemicals) op mij te nemen. Bovendien groeide ik mee met het bedrijf dat in 1988 een omzet realiseerde van 33 miljoen Euro. Vandaag is dit een kleine 300 miljoen Euro. In 2005 volgde ik mijn vader op als CEO van het bedrijf.

Aan welke zaken ga je vanuit je ervaring speciaal aandacht besteden in je inzet voor GUBERNA? Michèle Sioen: Opwaarderen van strategie en visie binnen corporate governance is één van de punten die ik persoonlijk erg belangrijk vind. Naast de controlefunctie van de raad van bestuur zijn strategisch inzicht en een nuchtere, constructieve kijk op de ontwikkeling van de onderneming van levensbelang.

Wat drijft jou in je huidige job? Michèle Sioen: Wat me in het leven drijft: passie en plezier. Het is fantastisch om te zien hoe het bedrijf evolueert, hoe mensen zich ontplooien. Als manager heb ik beslist ook een voorbeeldfunctie. Het werd me als het ware met de paplepel ingegeven het ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’, een pragmatische en ‘hands-on’ managementstijl. Daarom vind ik me ook zo goed terug in onze bedrijfsslogan die we al vele jaren eren. “Innoveren om te beschermen” weerspiegelt passie, liefde en overgave. De verantwoordelijkheid om te groeien, niet stil te staan, te evolueren en te ontdekken geldt voor het bedrijf, maar ook voor mezelf en de mensen die me omringen. Welke engagementen heb je daarbuiten? Michèle Sioen: Behalve echtgenote, moeder en vrouw ben ik ook vice-voorzitter van het VBO, bestuurder in andere ondernemingen waaronder Belgacom, was ik voorzitter van Fedustria en engageer ik me in projecten die me waardevol lijken.

MEMBERS CORNER

Waarom vind jij GUBERNA belangrijk en waarom heb je een mandaat in onze raad van bestuur aanvaard? Michèle Sioen: Eén ervan is GUBERNA. Uitwisselen van ervaring en kennis zijn onmisbaar voor elke bestuurder en deugdelijk bestuur is essentieel voor elke onderneming. GUBERNA staat voor beiden. Ik wil als manager van een beursgenoteerd bedrijf ook hierin mijn verantwoordelijkheid nemen en de waarden van GUBERNA mee uitdragen naar de rest van de economische wereld. Zoals de professionalisering van de functie van bestuurder, flexibele corporate governance structuren, inhoud boven de vorm, controle, strategie, ondernemerschap, … Bovendien heb ik veel respect voor de mensen die het Instituut uitbouwen, sturen en steunen.

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Wat vind je belangrijke waarden voor een bestuurder? Michèle Sioen: Integriteit, rechtvaardigheid en respect. Dit zijn ook de waarden die we als bedrijf in ons jaarverslag en in ons corporate governance charter aanhalen. We verwachten dit van onszelf, onze bestuurders en van al onze business partners. Maar als bijzondere waarde voor alle bestuurders vind ik betrokkenheid cruciaal. Betrokkenheid om waarde te creëren voor maar ook om waarde te geven aan, waardoor managers gemotiveerd worden, zodat ze loyaal blijven aan de onderneming en uiteindelijk op hun beurt een bijdrage leveren aan de ondernemingsdoelstellingen. Interview door Liesbeth De Ridder [email protected]

INTERVIEW

Interview Pierre De Muelenaere Pouvez-vous brièvement décrire les étapes les plus importantes de votre carrière ? J’ai créé I.R.I.S. en 1987, sur base de ma thèse de doctorat en Sciences appliquées obtenue à l’Université Catholique de Louvain.

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Aujourd’hui, I.R.I.S. compte plus de 500 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de plus de 100 millions d’euros. Il y a évidemment de nombreuses étapes importantes et qui comptent dans ma carrière. Une sélection est forcément limitative. Comme souvenirs marquants dans une liste beaucoup plus fournie, on pourrait citer : 1986 : présentation de ma thèse de doctorat 1987 : la création de la société I.R.I.S. pour commercialiser ma thèse 1995 : premier contrat de distribution au Japon 1998 : signature d’un contrat mondial avec HP - USA pour la technologie OCR d’I.R.I.S. 1999 : introduction en bourse sur Euronext 2003 : introduction des premiers produits d’une nouvelle gamme de produits destinée aux sociétés (un des projets de l’IPO) 2007 : introduction de la technologie de compression de documents iHQC™ 2009 : signature d’un accord commercial avec Canon En réalité, l’aventure d’un entrepreneur est avant tout humaine, et l’histoire et les faits marquants peuvent être envisagés sous de nombreux angles différents.

Où trouvez-vous votre motivation dans votre fonction actuelle ? I.R.I.S. est une société technologique à la pointe dans son secteur (traitement automatisé des documents). Nos équipes de R&D ont grandi avec la société et compte plus de 100 spécialistes. Cela représente un formidable intérêt scientifique avec des technologies de reconnaissance, de compression, de classification automatique, de traitement automatisé des factures de gestion documentaire, et bien d’autres encore…

Avez-vous d’autres engagements, mandats, que ceux exercés au sein d’I.R.I.S. Group ? Je suis principalement actif comme administrateur au Parc Paradisio (Pairi Daiza) et chez BSB (Business Solutions Builders).

Pourquoi avez-vous accepté d’être administrateur de GUBERNA ? A votre avis, en quoi la mission de GUBERNA est importante ? C’est le Conseil d’administration de Guberna qui a décidé de me contacter par l’intermédiaire de son Président, Luc Bertrand. La question essentielle de mon côté a été de voir si mes compétences et mon expérience pouvaient être suffisamment utiles pour le CA et l’équipe de Guberna. Avant de participer à un CA, je pense qu’il faut bien vérifier le 'fit' entre les travaux de ce CA et la compétence et la disponibilité du nouvel administrateur. En ce qui concerne les travaux de GUBERNA par ailleurs, je pense qu’il y a un consensus facile autour de l’importance de la gouvernance pour la gestion et le développement des entreprises. Gérer correctement une entreprise et un projet de développement, c’est respecter des intérêts divers : clients, employés, travailleurs, actionnaires, … et toutes les sociétés sont confrontées à un moment ou un autre à des questions importantes relatives à la gouvernance. Selon vous, quelle a été l’évolution la plus significative en matière de gouvernance ? Je ne pense pas vraiment qu’il y ait UNE étape significative en matière de gouvernance qu’il faudrait mettre plus en avant. Je pense que ce qui est le plus important est plutôt le mouvement de fond en direction d’une gouvernance plus importante et plus efficace qui correspond à une nécessité. Les sociétés sont confrontées à des situations de concurrence plus importantes et à la nécessité d’avoir des organisations plus flexibles et dynamiques. Les intérêts des différents acteurs du projet industriel ne sont pas nécessairement alignés lorsqu’une grande étape doit être franchie.

MEMBERS CORNER

Mon intérêt principal a toujours été pour la technologie et pour le business international. Ces deux centres d’intérêt sont aujourd'hui encore au cœur du projet I.R.I.S., presque 25 ans après la création.

J’ai été actif dans d’autres conseils d’administration dans le secteur du capital à risque et des toutes petites start-up technologiques.

Une bonne gouvernance est un outil important notamment pour pouvoir fonctionner de façon efficace dans des environnements complexes, où différents intérêts doivent être conciliés.

17 www.guberna.be

Dans le cadre de votre mandat chez GUBERNA, à quel(s) aspect(s) de la gouvernance d’entreprise allez-vous être particulièrement attentif ? Mon expérience professionnelle est celle d’un entrepreneur qui a connu toutes les étapes d’évolution depuis la start-up jusqu’à une PME, cotée en bourse et active au niveau international. Sur base de cette expérience, je suis particulièrement attentif à la problématique des PME, les conditions de leur développement et l’évolution de leur besoin en matière notamment de structure organisationnelle et besoin de gouvernance.

Quelles sont à vos yeux les valeurs importantes qu’un administrateur doit posséder ? L’administrateur doit à la fois garder une vue détachée et externe de la société et par ailleurs s’impliquer dans le projet de développement et participer à la vision entrepreneuriale. Le rôle d’un administrateur, même indépendant, n'est pas de faire un contrôle passif et statique d’une situation. Un Conseil doit pouvoir être derrière le CEO et un projet d’entreprise pour aider à développer une vision positive de l’avenir. L'administrateur et tout spécialement l’administrateur indépendant doit par ailleurs se sentir pleinement responsable de la préservation des intérêts de toutes les parties, notamment les différentes catégories d’actionnaires. Propos receuillis par Liesbeth De Ridder [email protected]

Letter from the President of the Board of Trustees Beste Trustees,

Vooreerst wil ik graag de Raad van Bestuur van GUBERNA bedanken om mij de verantwoordelijkheid toe te vertrouwen om uw voorzitter te zijn. Ik engageer mij ertoe dit mandaat ter harte te nemen. Verder hecht ik eraan Baron Buysse te bedanken voor de uitzonderlijke manier waarop hij deze functie de voorbije vier jaar als pionier gestalte heeft gegeven.

MEMBERS CORNER

Waarom werd de Board of Trustees in het leven geroepen? Vooreerst omdat het aantal leden van de Raad van Bestuur beperkt is terwijl het voor het Belgische governancegebeuren belangrijk is een zo representatief mogelijk Instituut te hebben. Representativiteit zowel op het vlak van de stakeholders betrokken bij governance als op het vlak van een diversiteit in competenties. Dit is de hoofdreden van de oprichting van de Board of Trustees die op vandaag ongeveer 100 leden telt.

Une autre raison importante d’avoir créé le Board of Trustees est d’avoir aujourd’hui, ensemble avec la Fondation Commission Corporate Governance et le Board de GUBERNA, plus de 150 personnes qui doivent être les ambassadeurs des pratiques de bonne gouvernance au sein de l’ensemble des cercles institutionnels, d’affaires et sociétaux. Ce n’est qu’au travers d’une bonne représentation, d’une bonne communication et d’un éventail des compétences nécessaires que nous pourrons faire progresser les concepts indispensables qui contribueront à assurer un bon développement économique. Je vous remercie pour les idées que vous nous avez communiquées pendant notre travail de réflexion lors de notre réunion de ce 7 octobre dans ce lieu historique qu’est le laboratoire de Ernest Solvay. Des idées très importantes sont ressorties des échanges du déjeuner et nous ne manquerons pas d’en tenir compte. Je vous remercie d’être venus si nombreux. Il est encourageant pour nous tous et particulièrement pour tous ceux qui travaillent avec nous de voir aujourd’hui rassemblés la moitié des membres mandataires du Board of Trustees. A très bientôt, Aloïs Michielsen

In deze hoedanigheid vervult de Board of Trustees een belangrijke adviserende rol voor de strategie en de verdere ontwikkeling van GUBERNA. Daarnaast vormt de Board of Trustees een klankbord voor inhoudelijke discussies en stellingnames inzake governance. Aloïs Michielsen

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Baron Buysse

Leden aan het woord Carte blanche des Membres Goed bestuur in socialprofitorganisaties en vzw’s: enkele reflecties

Voor corporate governance in vennootschappen zijn er twee referentiekaders: de code Buysse voor niet-beursgenoteerde bedrijven en de code 2009 voor beursgenoteerde bedrijven. Dit schept een referentiekader voor het ganse spectrum van bedrijven in functie van ontwikkelingsfase, omvang en sector. In de SPO wereld is er evenzeer een grote diversiteit van organisaties met aan de ene kant van het spectrum kleinschalige vzw’s die uitsluitend

Onafgezien van deze bemerkingen bieden zowel de GUBERNA opleiding Board Effectiveness als de aanbevelingen van de Koning Boudewijnstichting een houvast voor bestuurders van grote SPO’s. In de GUBERNA opleiding ligt de klemtoon op de professionalisering van de raad van bestuur, zowel in samenstelling, organisatie, werking als verantwoordelijkheden. Dit is zonder meer ook van toepassing op SPO’s. Daarenboven geven de case studies en getuigenissen concrete vorm hieraan. De aanbevelingen van de Koning Boudewijnstichting benadrukken dan weer de maatschappelijke relevantie van corporate governance in SPO’s. De uitdaging voor de bestuurder van een SPO bestaat er dan in om de synergie tussen professionalisering en maatschappelijke relevantie te realiseren. Jan Eggermont, voorzitter Academische Stichting Leuven vzw & alumnus van GUBERNA

MEMBERS CORNER

Zowel voor vennootschappen als voor socialprofitorganisaties (SPO’s) geldt dat corporate governance geen doel op zich is, maar wel een middel tot een performantere werking. Maar hoe verhoudt corporate governance in vennootschappen zich ten opzichte van de praktijk in SPO’s? Centraal in corporate governance van vennootschapen staat de driehoek van aandeelhouders, raad van bestuur en management. De onderlinge relatie tussen deze actoren is er één van delegatie van bevoegdheden gekoppeld aan het geven van verantwoording en het uitoefenen van toezicht. Vraag is of dit model zomaar op SPO’s kan toegepast worden. Ten eerste is er bij SPO’s – onder meer afhankelijk van grootte en ontwikkelingsfase – niet altijd een strikte scheiding tussen bestuurlijk en operationeel niveau en vallen raad van bestuur en management dikwijls samen. Ten tweede, zijn er in geval van een vzw structuur geen eigenaaraandeelhouders die een financiële meerwaarde willen realiseren, maar bestaat de vereniging uit leden die zich ertoe engageren om samen het maatschappelijk doel te realiseren. Dergelijk participatief engagement vereist vanuit de raad van bestuur en management een andere manier van interactie: het gaat niet alleen om het correct verstrekken van bestuurlijke informatie, de boodschap moet ook overtuigend zijn om de leden in hun engagement te bevestigen. Ten derde zijn er de stakeholders die bij SPO’s heel nauw bij de werking van de vereniging betrokken kunnen zijn. Voorbeeld hiervan is de doelgroep (patiënten, slachtoffers, supporters, muziekliefhebbers, …) waarvoor een social profit vzw zich inzet. Deze stakeholders zijn niet noodzakelijkerwijze lid van de vereniging, maar hun input en feedback zijn cruciaal voor haar goede werking. De opdracht bestaat erin om de inbreng van deze stakeholders in het corporate governance kader te integreren. Bij wijze van spreken kan men voor SPO’s de corporate governance driehoek uitbreiden naar een piramide waarvan – in geval van een vzw – de vier hoeken bestaan uit raad van bestuur, management, leden én stakeholders.

uit ‘liefhebbers’ bestaan en aan de andere kant internationale NGO’s met een doorgedreven professionele organisatie. Het is dan ook moeilijk om dit ganse SPO palet in één set van aanbevelingen te vatten. Het document van de Koning Boudewijnstichting erkent deze diversiteit en bevat generische aanbevelingen voor alle SPO’s los van hun specificiteit. Wie de aanbevelingen van de Koning Boudewijnstichting leest vanuit het oogpunt van toepassing in de eigen organisatie, zal op verschillende punten wel heel wat eigen interpretatie moeten toevoegen. Vraag is dus of de aanbevelingen van de Koning Boudewijnstichting niet verder moeten geëxpliciteerd worden in functie van het type SPO.

Lees ook het artikel op pagina 6. Aloïs Michielsen

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Leden aan het woord Carte blanche des Membres GETUIGENIS

GUBERNA: What’s in it for me? Interview Michel Van den Mooter

Wat betekent GUBERNA in de eerste plaats voor u? GUBERNA is voor mij een organisatie die een stevig referentiekader aanbiedt rond het thema corporate governance, gebaseerd op kennis, ontwikkeling wetenschappelijk onderzoek, het formuleren van richtlijnen met de juiste duiding en ervaringsuitwisseling. Dit is belangrijk voor mij om mijn rol als onafhankelijk bestuurder goed te kunnen inschatten, de correcte werking van de raad van bestuur te bevorderen en in zijn juiste perspectief te plaatsen tegenover de business noden en de verwachtingen van de eigenaar/voorzitter en de andere bestuurders van de KMO.

Hoe leerde u GUBERNA kennen en waarom bent u lid geworden? Ik ben met GUBERNA in contact gekomen op aanraden van een goede zakenrelatie die mijn plan om als raadgever van bestuurders op te treden en mijn ambitie om onafhankelijk bestuurder te worden, kende. Ik was op zoek naar een opleiding en naar personen met kennis van zaken en ervaring in corporate governance om mijn professionele transitie te ondersteunen.

MEMBERS CORNER

Geboren te Niel op 17 november 1956 Doctor in de wetenschappen, bacteriologie, Universiteit Gent, 1984 Research Scientist, Hybritech Inc. / Eli Lilly and Company, 1985-1988 Human Resource Director, Europe, Eli Lilly and Company, 1989-1993 Human Resource Vice President, International, Guidant Corporation, 1994-2005 Human Resource Vice President, International, Abbott Vascular, 2006-2007 Lid van de Raad van Bestuur in dochterondernemingen van deze bedrijven, 1993-2007 Sinds 2008, als zaakvoerder van MVdM-Consultancy, zijn de activiteiten toegespitst op gericht advies aan en ondersteuning van bedrijfsleiders op het vlak van algemeen management, organisatie ontwikkeling en veranderingsprocessen. Onafhankelijk bestuurder in een KMO.

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Welk GUBERNA-initiatief is u het best bijgebleven? Voor mij zijn dat de opleidingen “Director Effectiveness” en “Board Effectiveness”. Voornamelijk vanwege de volledigheid waarmee het thema deugdelijk bestuur wordt behandeld, zowel in functie van het individu als van de groep. Daarnaast vind ik ook de alumni activiteiten interessant. Dit geeft de mogelijkheid om op een zeer interactieve manier de corporate governance binnen bepaalde bedrijven te bekijken en te bespreken.

Welke subthema’s in governace spreken u het meest aan? De thema’s rond organisatieontwikkeling, cultuurbepaling, leiderschap en ‘executive remuneration’ spreken mij het meest aan. Gebaseerd op mijn ervaring ben ik ervan overtuigd dat deze aspecten het verschil kunnen maken in de continuïteit en het succes van een bedrijf.

Waarom zou u GUBERNA aanbevelen aan een collega? Als lid van GUBERNA heb je onmiddelijk de mogelijkheid om extra kennis te verwerven en ervaringen uit te wisselen. Misschien contradictorisch maar de rol van onafhankelijk bestuurder is vrij eenzaam. Voor de functie van bestuurder bestaat er niet zoiets als een stage of een peterschap. Je wordt gewoon gevraagd om de functie op te nemen en waarde te creëren. Via het GUBERNA netwerk kan dit deels worden opgevangen.

GUBERNA biedt ook een brede waaier van diensten aan die het mogelijk maken om als onafhankelijk bestuurder met open ogen en genoeg zelfvertrouwen een mandaat op te nemen en een impact te hebben op het bedrijf.

Niet enkel de frequentie van de activiteiten maar ook de kwaliteit van de uiteenzettingen is hoog. GUBERNA slaagt erin bestuurders, topmanagers, opinieleiders en autoriteiten uit de academische wereld uit te nodigen om de onderwerpen te positioneren en te duiden. Interessant daarbij vind ik dat er zoweel aandacht besteed wordt aan onderzoek en meer conceptuele governance vraagstukken, als ook praktijkervaringen en getuigenissen.

Voor wie reeds de nodige ervaring heeft, is het een forum waar nieuwe trends worden geëvalueerd en nieuwe richtlijnen worden verduidelijkt. Als lid wordt je ook betrokken bij het bepalen van het toekomstig landschap waarin corportate governance zal opereren, is GUBERNA een spreekbuis naar de “policy makers” op nationaal en internationaal niveau. Wat onderscheidt GUBERNA van andere organisaties? GUBERNA heeft een zeer rijk gevuld programma en organiseert op verschillende tijdstippen in het jaar tal van activiteiten waarin iedereen zijn gading vindt. Je kiest de onderwerpen in functie van je eigen opdracht en type van onderneming.

Ten slotte wordt de organisatie van de evenementen geleid door een professioneel team dat het de deelnemers en leden gemakkelijk en aangenaam maakt.



Lees het volledige interview op www.guberna.be Interview door Ineke Claus [email protected]

Accountancy Audit & assurance Belasting & BTW Corporate Finance Interim Management Juridische diensten Management Consulting

MEMBERS CORNER

Ervaring vertrouwen resultaat, in de juiste maat Of u nu een kmo of een multinational bent, in PKF vindt u niet alleen een partner ‘in de juiste maat’ maar ook een lokale vertrouwenspersoon. PKF biedt de kwaliteit die u verwacht en de praktische bruikbaarheid die u nodig heeft, en dit tegen eerlijke tarieven. Daartoe beschikken we over een uitgebreid dienstenpakket met specialisten in hun vakgebied. Meer over ons: www.pkf.be

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Carte blanche des Membres Leden aan het woord TEMOIGNAGE Interview d’un membre RTL Belgium, une entreprise qui ne dort jamais

actionnaire de référence, CLT-UFA, radio-diffuseur des chaînes RTL-TVI, Club RTL et Plug RTL. L’entreprise dispose d’un conseil d’administration de 9 administrateurs présidé par une personnalité neutre. Les réunions se tiennent à Bruxelles, elles sont toujours précédées d’un comité financier. On travaille de façon assez systématique avec la tenue de 4 conseils par an, l’application de principes de gouvernance qui viennent également de France, du Luxembourg et d’Allemagne. Le manageles proment est constitué du CFO, du COO, du sécrétaire général et de moi-même.

Les productions de RTL Belgium sont très bien installées dans le paysage belge. Paradoxalement, les valeurs, les missions et la stratégie sont peu lisibles ? La transparence est totale en ce qui concerne la composition de notre actionnariat. Ces informations sont publiques. Le principe de transparence est important, le Code Buysse et ses principes aussi. On s’en inspire. Dans notre démarche, la bonne gouvernance est encrée dans les personnalités de notre Conseil même si nous ne fonctionnons pas avec des références formelles de gouvernance.

RTL Belgium SA est membre collectif de GUBERNA depuis 2009. Nous avons voulu explorer les raisons de cet attachement de la part de l’enseigne la plus regardée, la plus écoutée en Communauté française. Dialogue avec Philippe Delusinne, CEO RTL Belgium.

MEMBERS CORNER

Quelles sont les raisons du renouvellement de l’adhésion à GUBERNA ? RTL Belgium est une grande et petite entreprise à la fois. Nous employons 800 personnes. Il nous semble intéressant d’avoir un lien direct avec GUBERNA en impliquant la majorité des membres de notre Comité de Direction même s'ils ne détiennent pas tous un mandat d'administrateur -, et de faire circuler entre eux les productions et l'actualité de GUBERNA.

La gouvernance de RTL Belgium n’est pas très explicite sur le site Internet. Comment l’expliquez-vous ? La gouvernance de RTL Belgium SA est très simple. Il s’agit d’une société belge détenue à concurrence de 66% par RTL Groupe et à 34% par le groupe Audiopresse composé de Corelio (8%), de Rossel (17%) et d’ IPM (8%). RTL Belgium intervient comme producteur de programmes pour son

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La stratégie de l’entreprise est développée et proposée par les membres de la direction. Et ce n’est pas un danger. Les membres du Conseil d'administration n’ont pas la maîtrise d’un métier devenu de plus en plus complexe. Il revient néanmoins au Conseil de décider et de valider les choix. Quant au monitoring, c’est très simple : dès qu’un plan d’action ou de développement est proposé au Conseil, il est obligatoirement accompagné d’un tableau de bord de contrôle avec des échéances fixées. Chaque réunion du Conseil fait l’objet d’une mise en perspective de la stratégie.

Le Conseil d’administration de RTL Belgium ne compte aucune femme administrateur. Je le regrette. Le fait de n'avoir que des hommes n’est pas une démarche volontaire, c’est la résultante d’une histoire. La question de la diversité a été abordée au sein du Conseil de RTL Belgium. Le problème c’est qu’au niveau des instances de RTL Group il n’y a pas de femmes administrateurs, la représentation des femmes dans les filiales en est dès lors aussi affectée.

Par contre, au niveau de la direction de RTL Belgium, on a désigné deux femmes : l’une directrice juridique et l’autre, directrice des ressources humaines. C’est un fait depuis trois ans car je pense que la diversité est nécessaire.

Pourquoi pas une femme administrateur indépendant ? Nous sommes un conseil de 9 administrateurs. Je ne suis pas partisan des conseils largement composés. Nous souhaitons rester un conseil souple dans son fonctionnement et ses procédures, cela correspond à l’esprit de notre entreprise. Enfin, notre Président, Monsieur Gérald Frère, est neutre puisqu’aujourd’hui, il n’est plus actionnaire.

Vous êtes CEO depuis près de 9 ans. Quelle est l’évolution la plus significative dans votre gouvernance ? Peu de chose. Cela s’explique par la grande stabilité dans la composition du Conseil d’administration : la majorité des administrateurs présents au moment de mon entrée en fonction siègent encore aujourd'hui. L’élément neuf, c’est l’apparition d'une concurrence plus accrue entre les actionnaires-administrateurs de l’entreprise et l’entreprise elle-même. Si on va voir du côté d’IPM, ils ont obtenu une licence d’exploitation pour la radio Twizz, licence que l’entreprise RTL Belgium détenait pour Mint et qu’elle a perdue. Par ailleurs, la régie publicitaire de Twizz est logée à la RTBF, notre concurrent direct.

Quelles sont selon vous les qualités requises d'un CEO ? Je parlerai d’abord des missions du CEO. La mission à court terme est d’atteindre les résultats fixés dans l’exercice en cours. La mission à moyen (ou long) terme consiste à veiller à ce que toutes les actions prises s’inscrivent dans la durée et assurent la pérennité de l’entreprise. Quant aux qualités exigées, elles sont nombreuses. L’une d’entre elles est la faculté de faire travailler les gens, de les mobiliser dans la perspective d’une vision commune. Le CEO doit contribuer à la construction de cette vision. Dans notre cas, la télévision est à la croisée des chemins avec la portabilité des images, l’évolution de l’interactivité, d'Internet, etc. Le CEO doit répondre à la question de comment ce media va évoluer. Le CEO est un homme orchestre qui sans être le meilleur au piano ou au violon, tient la baguette, donne le « la » et fait fonctionner l’ensemble. Il faut en tous cas de l’empathie. Une qualité essentielle est l’éthique dans l’entreprise et à tous les niveaux. Dans mon métier, je n’ai pas de stock de matières à gérer. Tous les jours, les collaborateurs créent un produit qui n’existait pas la veille. La gestion des ressources humaines est un point essentiel car la qualité de notre produit est dépendante de l’envie et de la volonté des collaborateurs. Propos recueillis par Hnia Ben Salah [email protected]

Dans ces conditions, il est délicat pour moi d’exposer au sein du Conseil d’administration des stratégies commerciales ou de positionnement des radios détenues totalement ou partiellement par RTL Belgium.

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New Institutional Members Telenet

Van Roey Group

Key representative: Duco Sickinghe

Key representative: Eddy Cox

Description: Telenet is a leading provider of broadband cable services in Belgium. Telenet provides cable television, high speed internet and telecom services, primarily to residential customers in Flanders and Brussels. Under the brand name Telenet Solutions, it also provides services for companies in Belgium and Luxembourg. Telenet is listed on the Euronext Brussels stock exchange. www.telenet.be

Description: As building society, Van Roey accounts for applications in the construction industry, specialised construction projects and expertise in general (residential and leisure constructions as well as office and school buildings and projects in the welfare sector) industrial and environmental construction. Public Private Partnerships, CBO (constructive approach of governmental bids) and Building Team are very relevant issues today.

MEMBERS CORNER

www.groepvanroey.be

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Tessenderlo Group

White&Case

Key representative: Frank Coenen

Key representative: Stefan Odeurs

Description: Tessenderlo Group has expanded to become to become a worldwide market leader and green service provider in various niche markets in the speciality chemicals, the plastics converting, the gelatin industry, natural derivatives, water treatment and agricultural solutions.

Description: A leading global law firm with 36 offices in 25 countries worldwide, White & Case provides counsel and representation in virtually every area of law. Its Brussels office is active on both domestic and cross-border matters and assists Belgian headquartered groups in their outbound work.

www.tessenderlo.com

www.whitecase.com

Lu pour vous ! Voor u gelezen! Tout sur les conflits entre associés au sein des S.A., S.P.R.L. et S.C.R.L. L’ouvrage est exclusivement consacré aux conflits entre associés dans les SA, SPRL et SCRL. Les auteurs, Olivier Caprasse et Roman Aydogdu, y livrent une analyse théorique approfondie conjuguée à une approche pratique de la résolution des conflits entre actionnaires. La première partie de l’ouvrage examine les mécanismes conventionnels et statutaires de la prévention des blocages et des abus au sein de la société : clause de renvoi, mandat irrévocable, limitation statutaire du droit de vote, etc. La seconde partie de l’ouvrage est consacrée à la résolution des conflits et présente d’abord les modes extrajudiciaires de résolution, spécialement l’exclusion et le retrait des associés prévu par les statuts ou les pactes d’actionnaires. Les remèdes judiciaires sont ensuite envisagés avec le rappel du rôle déterminant que jouent le principe de proportionnalité et l’intérêt social dans la hiérarchie des procédures. L’étude de la résolution des conflits livre également un examen approfondi des modes alternatifs de règlement des différends, spécialement l’arbitrage et la médiation. O. Caprasse, R. Aydogdu, Les conflits entre actionnaires.

Internal Governance bij financiële conglomeraten Sinds de financiële crisis van 2007-2008 is de materie van intern goed bestuur bij financiële groepen op de voorgrond getreden in het prudentiële toezicht. Hoewel de oorsprong van dit boek in tempore non suspecto ligt, behandelt het een aantal erg actuele thema’s. Wat zijn de risico’s die verbonden zijn aan een doorgedreven groepsbeleid? Hoe ver mag de invloedssfeer van de holding aan het hoofd van de groep reiken? Moeten de gereglementeerde dochters die deel uitmaken van de groep, zich eventueel verzetten tegen de holding wanneer zij instructies krijgen die ingaan tegen de belangen van hun eigen spaarders, beleggers of verzekeringnemers? Heeft de holding een toezichtplicht ten aanzien van de activiteiten van haar dochters? Hoe dient het eigen vermogen over de groep te worden verdeeld? Het antwoord op deze vragen wordt telkens stevig onderbouwd vanuit verschillende juridische én niet-juridische invalshoeken. De verhouding tussen het gewone groepsrecht en het financiële groepsrecht speelt daarbij een centrale rol. Maar er is ook aandacht voor de (rechts)economische principes van organisatieleer en betere regulering in de financiële sector. De uitgebreide rechtsvergelijking van dit boek concentreert zich op verschillen en gelijkenissen tussen het Europese en het Amerikaanse recht. Veerle De Vuyst, Internal Governance bij financiële conglomeraten, Intersentia, 1ste druk, augustus 2010, 737 blz., 175€

Prévention et résolution, Larcier, 2010, 436p, 90,00€

Donnez-nous votre avis !

Magazine ‘Governance in Belgium: State of the Art’

MEMBERS CORNER

Waar staat governance anno 2010? Bent u op de hoogte van de laatste ontwikkelingen? Deze tweetalige publicatie (FR/NL) maakt voor u een stand van zaken inzake deugdelijk bestuur op. Dit kan u aanwenden als inspiratiebron en naslagwerk ter professionalisering van uw raad van bestuur. Dit is een publicatie voor u, in de uitoefening van uw mandaat als bestuurder. Als lid ontving u reeds een gratis exemplaar. Indien u een extra copy wenst, kan u dit opvragen bij [email protected].

Cette newsletter est la vôtre ! Nous voulons que celle-ci soit pour vous une source d’inspiration et de réflexion ainsi qu’un reflet fidèle et dynamique de ce que nous réalisons ensemble. Et vous, qu’en attendez-vous ? Faites-nous parvenir vos suggestions, remarques et propositions de rédaction d’article pour notre rubrique « Carte blanche ». Contact : [email protected]

Geef ons uw mening! Deze newsletter is van u! We hopen dat deze voor u een bron van inspiratie alsook een juiste en dynamische weerspiegeling is van wat we samen met u en vóór u ontwikkelen. Wat verwacht u ervan? Stuur ons uw suggesties, opmerkingen en artikelvoorstellen voor onze rubriek « Leden aan het woord ». Contact: [email protected]

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ACTIVITIES CORNER

What we have done together

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L’intérêt de la société sous le prisme du Conseil Académique de GUBERNA La seconde ‘Poster session’ du Conseil Académique s’est ouverte le 11 octobre 2010 sur un débat relatif à la notion de « l’intérêt de la société », véritable balise des droits et devoirs des administrateurs. Ne faisant l’objet que de références disparates dans la règlementation générale, les intervenants ont eu le loisir de rappeler les multiples références à la notion d’intérêt de la société reprise de manière directe et indirecte dans le Code des sociétés, dans les 2ème et 4ème directives européennes sans omettre les applications de la notion par les cours et tribunaux belges et dans les Codes belges de gouvernance. Au travers des fonctions assignées au concept de l’intérêt de la société, les débats ont rappelé que la notion permet d’identifier l’objectif commun, l’idée du profit qui rassemble les fondateurs et les actionnaires lors de la création et du développement de l’entreprise. La notion délimite également la frontière qui permet de conclure à la violation d’obligations par l’administrateur, à la violation dans un contexte de groupe de l’intérêt d’une filiale par rapport à une autre. Enfin la notion de l’ « intérêt de la société » se conjugue et concurrence les principes essentiels tels que la bonne foi, l’affectio societatis, l’abus de droit ou de majorité qui conditionnent la conclusion des contrats ou l’exécution de ceux-ci.

Des dimensions variables

Ainsi la théorie de « l’agent » traduit la volonté de l’actionnaire de maximaliser son intérêt. Partant de l’hypothèse que le manager est surtout focalisé sur son propre intérêt, le but de la gouvernance est de développer des mécanismes qui garantiront que les intérêts soient alignés. La théorie du « stewardship » suggère qu’aucun conflit d’intérêt n’oppose l’actionnaire et le management, ce dernier étant le garant du succès de l’entreprise, il est considéré comme le grand maître de l’entreprise, tout comme dans la théorie de la « suprématie du management ». La différence entre ces deux dernières approches réside dans le fait que dans le premier cas, le

Réconcilier les extrêmes Ces diverses approches postulent toutes la nécessité de revenir à la réflexion sur l’intérêt de la société envisagé sur le court ou long terme. Le concept de l’ « intérêt de la société » se raisonne aussi par rapport aux objectifs quantitatifs ou qualitatifs poursuivis, à la maximalisation ou l’optimisation des résultats, à la distinction entre les responsabilités des actionnaires (limitées à leur apport) et celles des administrateurs (en principe illimitées). Il convient de réconcilier les extrêmes. Dans le contexte d’une théorie moderne de la gouvernance censée améliorer le fonctionnement interne de la société, la gouvernance de qualité s’affranchit de moins en moins des enseignements de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Est-ce à dire que l’intérêt de la société doit épouser une conception large et/ou étroite en fonction de l’enjeu ? Si rien n’est certain, il n’en demeure pas moins que les composantes de la notion doivent être mesurées et s’équilibrer sur le long terme. Cet équilibre ne peut conduire à confondre l’intérêt de la société avec l’intérêt « général » quand bien même la gouvernance d’entreprise ne cesse d’être un processus dynamique en mouvance constante, qui tient compte dans ses débats et ses analyses de la place réservée aux « stakeholders » et notamment « au capital immatériel ». L’idée d’un intérêt social de nature « mimétique » tel qu’imagé par l’un des membres du Conseil Académique, induit que l’intérêt, notion au centre de l’entreprise, peut changer de couleur et de forme quasi à l’infini pour répondre au mieux au contexte du développement de l’entreprise. Les débats souligneront encore que l’intérêt de la société est à nuancer s’il s’agit d’une entreprise cotée, d’une PME ou d’une entreprise familiale où pour cette dernière, l’alignement de l’intérêt de la société suit un chemin au long court, sans escale.

ACTIVITIES CORNER

Les membres du Conseil Académique convenaient qu’outre l’approche strictement juridique, la notion de l’ « intérêt de la société » s’enrichit certainement des nuances produites par les théories économiques sur l’entreprise. Dans leur abord de la gouvernance d’entreprise, ces théories ont mis en exergue plusieurs concepts, où selon la lecture de telle ou telle théorie, l’intérêt de la société se trouve sensiblement modifié quant à sa teneur et à son importance.

Conseil apparaît comme le coordinateur dans un contexte consensuel, dans le second, l’organe d’administration joue un rôle mineur. Reste la théorie des « stakeholders » qui suggère que les administrateurs et le Conseil doivent, ensemble, tenir compte juridiquement - des intérêts de toutes les parties qui contribuent aux résultats de l’entreprise.

En dehors de l’intervention du juge, comment aborder l’évolution des contours de l’intérêt de la société, du respect de celui-ci par les administrateurs et les actionnaires ? Serait-ce le recours à une constellation de critères objectifs, éthiques, raisonnables, évolutifs qui tendraient à éviter l’émergence d’un intérêt social à deux, voire plusieurs vitesses ? La convergence de ces critères aurait pour toile de fond une obligation de loyauté qui tisserait

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Formations / Opleidingen davantage encore les maillons d’un concept vieux comme le droit romain : la bonne foi ou l’affectio societatis. Partis de ce concept, les membres du Conseil Académique ont exprimé la volonté de poursuivre les débats et les échanges sur l’état de la recherche académique relative à la notion même de l’intérêt de la société et sur bien d’autres sujets comme la révocation ad nutum, le contenu du devoir/obligation de loyauté,

les carences dans la règlementation relative aux sociétés coopératives, l’apport supposé ou réel de la diversité des administrateurs au sein des conseils d’administration Hnia Ben Salah [email protected]

Félicitations à nos alumnis !

Proficiat aan onze alumni!

Ci-dessous, nous vous présentons les diplômés et les alumni de notre dernière édition ‘Board Effectiveness’ 2010 qui ont obtenu leur certificat. En se professionnalisant, ils contribuent à améliorer l’efficacité des conseils d’administration dans lesquels ils exercent des mandats ! Toutes nos félicitations à chacun !

Dit zijn de alumni van onze laatste editie ‘Board Effectiveness’ 2010 die een certificaat en/of diploma’s behaalden. Door zich te professionaliseren, dragen ze bij tot de doeltreffendheid van de raden van bestuur waarin ze zetelen! Van harte gefeliciteerd! Vous trouverez la liste complète de nos alumni sur notre site Internet : www.guberna.be (formations – alumni).

U vindt al onze alumni op onze website www.guberna.be (opleidingen – alumni).

Consultez la page 31 de cette newsletter afin de connaître les dates de nos prochaines formations !

ACTIVITIES CORNER

De data van de volgende edities van de opleidingen vindt u op pagina 31 van deze newsletter!

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Diploma’s en certificaten Diplômes et certificats

Guido Bral Diploma GUBERNA

Eddy Claesen Certificaat Board Effectiveness

Pascal Clinckaert Certificaat Board Effectiveness

Francis Coppé Certificat Director Effectiveness

Pierre Davignon Diplôme GUBERNA

Michel De Coster Certificaat Board Effectiveness

Hubert De Peuter Certificaat Board Effectiveness

Philippe Dumont Diplôme GUBERNA

Jan Eggermont Certificaat Board Effectiveness

Thierry François Diplôme GUBERNA

Sandra Gobert Diploma GUBERNA

Ingrid Ghys Certificaat Board Effectiveness

Luc Hens Diploma GUBERNA

David La Grange Certificaat Board Effectiveness

Christel Lootens Certificaat Board Effectiveness

Guy Remans Certificaat Director Effectiveness & Board Effectiveness

Danny Saerens Diploma GUBERNA

Koen Schrever Certificaat Board Effectiveness

Marc Vael Certificaat Board Effectiveness

Michel Van den Mooter Diploma GUBERNA

Hubert Vanhoe Certificaat Board Effectiveness

Hector Vermeersch Certificaat Board Effectiveness

ACTIVITIES CORNER

Joe Beauduin Certificaat Board Effectiveness

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Formations / Opleidingen Laat uw opleiding subsidiëren! Faites subsidier vos formations !

GUBERNA behaalde het Q-For label, een kwaliteitslabel dat specifiek is afgestemd op organisaties die training, consulting en andere ‘knowledge based services’ aanbieden. Qfor wordt doorgaans gebruikt als tool voor kwaliteitsverbetering en als certificatiesysteem. Organisaties worden hetzij volgens een klantentevredenheidsonderzoek, hetzij volgens een doorlichting over het beheer van processen geaudit. GUBERNA koos voor de laatste methode. De audit nam zowel opleidingen, seminaries, studiedagen als ronde tafels onder de loep.

Vlaamse subsidiemaatregel ‘KMO-Portefeuille’ GUBERNA’s dossier werd gehomologeerd door de Vlaamse Overheid in het kader van de subsidiemaatregel ‘KMO Portefeuille’ en is voortaan een erkend opleidingsverstrekker. Concreet betekent dit dat Vlaamse KMO’s 50% subsidie kunnen aanvragen voor de deelname aan de opleidingen en seminaries!

ACTIVITIES CORNER

Alle info en voorwaarden vindt u op www.kmo-portefeuille.be. Contactpersoon bij GUBERNA: [email protected].

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Aide de la Région de Bruxelles-Capitale L’aide de la Région de Bruxelles-Capitale s’adresse aux PME (< 250 personnes) et aux indépendants installés en Région de BruxellesCapitale. Cette aide intervient pour maximum 50 % des coûts de la formation. La demande doit être introduite par l’entreprise ou la personne indépendante au plus tard un mois après le début de la formation. http://www.primespme.be/-suivre-une-formation.

Chèques-formation de la Région wallonne La procédure d’agrément de GUBERNA dans le cadre des chèquesformation est actuellement en cours auprès du Département de l’Emploi et de la Formation professionnelle de la Région wallonne. Le cas échéant, cet agrément permettra aux participants à nos formations de bénéficier des chèques-formation. Le chèque-formation est une aide à la formation continue des travailleurs. Il est valable pour une heure de formation par travailleur en formation. Il s’achète 15 € et a une valeur de 30 €. Les frais de formation engagés par l’entreprise et payés par ce biais sont fiscalement déductibles à titre de charge professionnelle et la TVA peut être récupérée. Cette aide est accessible à toute personne physique, toute personne morale sous forme de société commerciale et tout groupement d’intérêt économique possédant un siège principal d’activités situé en Région wallonne francophone.

http://emploi.wallonie.be et http://www.leforem.be.

Formations/Opleidingen 2011 Prochaines éditions / Volgende edities: www.guberna.be

Voor een update van onze kalender kan u altijd terecht op www.guberna.be. Pour la mise à jour du calendrier, consultez www.guberna.be.

Board Effectiveness 2011 en français : 1 mars, 22 mars, 5 avril , 3 mai, 17 mai, 26 mai 2011 Director Effectiveness 2011 in het Nederlands: 22 september, 13 oktober, 8 november, 6 december 2011

ACTIVITIES CORNER

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What is to come New collaborations of GUBERNA GUBERNA et TOP MANAGEMENT: un partenariat nouveau ! Répondant à la volonté de sensibiliser aux pratiques de bonne gouvernance au-delà de son réseau, GUBERNA a conclu un partenariat avec TOP MANAGEMENT EUROPE, représentant un réseau belge de dirigeants d’entreprise. L’accord prévoit que sur base annuelle, les partenaires collaborent réciproquement sur deux événements. Cette année, GUBERNA a apporté son soutien à TOP MANAGEMENT pour son événement majeur qu’est le TOP MANAGEMENT Event qui s’est déroulé à Bruxelles le 28 octobre dernier. Cet événement a rassemblé quelques 270 représentants du management belge. De son côté, TOP MANAGEMENT est partenaire de la 10ème Conférence Européenne sur la Gouvernance d’Entreprise organisée par GUBERNA les 6 et 7 décembre 2010.

ORGANISATION CORNER

L’accord conclu contient d’autres dispositions qui traduisent la volonté de créer une collaboration fructueuses pour nos organisations respectives.

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GUBERNA et AXA WO _ MEN@Work Award: cérémonie de la remise des prix !!! Comme vous le savez, GUBERNA a soutenu depuis son lancement l’opération AXA WO _ MEN @Work Award, une initiative de JUMP et d’AXA Belgium destinée à distinguer un membre du top management belge pour son action en faveur de la diversité au sein du management exécutif de l’entreprise. L’initiative AXA WO _ MEN @Work Award, constitue une nouvelle occasion pour GUBERNA d'affirmer son attachement au principe de la diversité au sein des conseils d’administration. L’heure est à la clôture des dossiers. Les membres du jury du AXA WO _ MEN@Work Award ont retenu trois lauréats selon les résultats des votes du public pondérés par ceux du jury. La cérémonie de remise de prix aura lieu à Bruxelles, le 9 décembre 2010 à 18 heures. En présence du jury et des trois lauréats, le grand gagnant se verra attribuer le AXA Wo _ Men@ Work Award 2010 et recevra un exemplaire de l’œuvre de Rose Marie Warzée, Circle.

Info: www.axawomenatworkaward.be

Projet pilote : le Mentoring de Femmes La rareté des femmes au sein des conseils d’administration pose trois questions : comment recruter, sélectionner et rencontrer les candidates administrateurs ? Les réponses renvoient au processus de sélection des administrateurs qui prend tout son sens et permet de poser l’exigence de compétences comme critère cardinal. Le profil de la candidate administrateur ainsi défini reste à trouver cette perle rare. Avant de conclure à la rareté des candidatures de femmes compétentes, la cohérence impose d’interroger d’abord la visibilité de celles qui sont décidées à assumer les responsabilités de l’administrateur. Pour contribuer à une meilleure visibilité, l’association Women on Board soutenue par GUBERNA, va lancer en 2011 un programme pilote de Mentoring de Femmes, candidates à un mandat d’administrateur.

dossier d’une candidate administrateur à une personnalité du monde économique, membre de GUBERNA ou de WoB : CEO, Président de conseil d’administration ou de comité de nomination. Il s’agit d’un moyen pour favoriser la jonction entre les réseaux, une mesure d’accompagnement pour les entreprises cotées et non cotées qui souhaitent recruter davantage de femmes au sein de leur conseil. Le lancement du projet de Mentoring rappelle que le principe de la diversité au sein des conseils - dont la présence des femmes est un élément - est inscrit dans tous les codes belges de gouvernance et que ledit principe n'est pas une simple clause de style.

[email protected] [email protected] [email protected]

Le but du Mentoring est de porter l’expertise et la disponibilité des candidates administrateurs à la connaissance des responsables d’entreprise. Concrètement, le Mentoring consiste à proposer le

ORGANISATION CORNER

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What is to come Women on Board blows its first candle Women on Board asbl/vzw was created in December 2009 - with the support of the Belgian Institute for The Equality of Women and Men (IEFH/IGVM) – by five women who are convinced of the value-added women can bring towards decision-making. Women on Board’s mission is to promote the participation of women in boards of directors, and other decision-making bodies within Belgian companies, public or private, irrespective of their size. The initiative has been encouraged by the new version of the Belgian Corporate Governance Code (2009) that recommends a.o. gender diversity in the composition of the board of directors.

It is in line with these objectives that Women on Board, together with the support of GUBERNA, will start in 2011 a ‘mentoring’ pilot project. Interested in Women on Board? Please visit the website www.womenonboard.be. Edith Coune - [email protected]

Statistics on October 15th, 2010: Members' core Competencies

The association’s first objective was to create a ‘pool’ of women, capable and susceptible to sit on company boards. A selective admission procedure was installed in order to ensure both the quality and the competence of the women within this ‘pool’.

Women on Board is proud to announce that its network will comprise by the end of the year 2010 no less than 40 talented, diversified and highly profiled women, potentially available for taking up board positions. The charts below elaborate further on the actual members’ profiles.

 

Members' Age Pyramid

ORGANISATION CORNER

The objectives for the year to come are numerous: to attract companies that are convinced of our approach and wish to participate in the venture by searching via our pool their next board members; to look for partners who are willing to financially support our association; to extend and diversify our members’ pool in order to satisfy companies’ demands; to organize meetings between members and partners; and to support members in their professional development.

 

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Guberna Team Sinds 1 juli telt het GUBERNA team een extra medewerker. Francis Denoo zal zich in de eerste plaats toeleggen op de uitbreiding en ondersteuning van het ledennetwerk. Hij behaalde een diploma Licentiaat TEW (Bedrijfseconomie en Strategie) aan de KUL en een GGS TEW aan de KUL en de Copenhagen Business School. Francis is 12 jaar internationaal actief geweest (VS en Azië) als sales and business development manager. Naast zijn opdracht bij GUBERNA is hij ook ondernemer en werkt hij aan de uitbouw van een eigen bedrijf dat zich toespitst op hernieuwbare energie. Francis is te bereiken via [email protected].

TOP MANAGEMENT, the first virtual networking dedicated to Top Managers is a communication tool of reference, information and high level networking which exists for more than 25 years

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1986

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A PAPEr EdITION IS AvAIlABlE IN ThE fOllOwING COuNTrIES: BElGIuM – luxEMBurG – frANCE www.topmanagement.be - www.topmanagement.lu - www.topmanagement.fr OVER 32,000 PROFILES OF TOP MANAGERS ARE AVAILABLE ON WWW.TOPMANAGEMENT.EU

The TOP MANAGEMENT web site allows you complete access to information updated on a regular day-to-day basis with a system of search either by person name, company name or by activity sector. It also shows a visual graphic of the relations networks. ORGANISATION CORNER

The TOP MANAGEMENT EVENT is a yearly encounter in Brussels (October) with the participation of more than 250 International Top Managers. The Success Stories by TOP MANAGEMENT regular presentations of successful CEO’s. The CEO-CIO and The CEO-CHRO are lunch debates with a face-to-face between Top Managers of different functions.

The LEAdERSHIP MEETINGS are lunch debates of an exceptional nature which take place in Brussels at the Château Sainte Anne. These are two monthly meetings with a gathering of approximately 50 CEO’s (limited places).

For more information: www.topmanagement.eu - www.topmanagementevent.eu – www.topmanagement.tv TOP MANAGEMENT has also concluded a partnership agreement with GUBERNA

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Kalender 2010-2011* Calendrier 2010-2011*

Events 6-7/12/2010

9.00-17.30

European Corporate Governance Conference

13/01/2011

16.30-19.00

Nieuwjaarshappening / Evénement de Nouvel An (in collaboration with Euronext): PO Beckers, Delhaize

18/01/2011

18.00

Kick off Event ‘Vlaamse KMO’s in actie!'

31/03/2011

17.00-20.00

Algemene Ledenvergadering / Assemblée Générale des Membres

Brussels

E

Brussel Bruxelles

N/F

Brussel

N

Brussel Bruxelles

N/F

Opleidingen – Formations 14/12/2010

9.00-17.00

Formation 'Director Effectiveness' (journée 4) - complet

Wavre

F

15/12/2010

9.00-17.30

Opleiding 'Board Effectiveness’ (dag 4) - volzet

Gent

N

20/01/2011

9.00-17.30

Opleiding 'Board Effectiveness’ (dag 5) - volzet

St Niklaas

N

3/02/2011

9.00-17.30

Opleiding 'Board Effectiveness’ (dag 6) - volzet

St Niklaas

N

1/03/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 1)

Wavre

F

22/03/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 2)

Wavre

F

5/04/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 3)

Wavre

F

3/05/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 4)

Wavre

F

17/05/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 5)

Wavre

F

26/05/2011

9.00-17.00

Formation ‘Board Effectiveness’ (journée 6)

Wavre

F

22/09/2011

9.00-17.30

Opleiding ‘Director Effectiveness’ (dag 1)

Gent

N

13/10/2011

9.00-17.30

Opleiding ‘Director Effectiveness’ (dag 2)

Gent

N

8/11/2011

9.00-17.30

Opleiding ‘Director Effectiveness’ (dag 3)

Gent

N

6/12/2011

9.00-17.30

Opleiding ‘Director Effectiveness’ (dag 4)

Gent

N

36 * Voor een update van deze kalender kan u altijd terecht op www.guberna.be! Pour une mise à jour du calendrier, consultez www.guberna.be !

What is to come For your agenda: 13/01/2011

New Years Event in collaboration with Euronext: case Delhaize Pierre-Olivier Beckers, President Executive Committee, Delhaize

institutionele

leden & partners

Partenaires et membres institutionnels Our institutional partners Ageas, Bruno Colmant Belgacom, Theo Dilissen, Didier Bellens Deloitte*, Guido Vandervorst Dexia, Stefaan Decraene

Eandis, Geert Versnick Ernst & Young, Gust Herrewijn Solvay, Daniel Janssen VBO-FEB, Philippe Lambrecht * tweevoudig partnership/partenariat double

Our institutional members Ackermans & van Haaren Luc Bertrand Alcopa Dominique Moorkens Allen & Overy Dirk Meeus AON Johan Tack Argenta Jan Cerfontaine Barco Eric Van Zele Beaulieu International Group Dirk Dees Befimmo Alain Devos Bekaert Paul Buysse BNP Paribas Fortis Filip Dierckx British American Tobacco Belgium Didier Lance Cecan Philippe Vlerick CERA Franky Depickere CFE Philippe Delaunois Chartis Europe Belgium Branche Bart Van Gysegem CMB Marc Saverys CNP Gérald Frère De Post/La Poste Johnny Thijs Domo Jan De Clerck Duff & Phelps Eric ter Hark Egon Zehnder Associates (International) Guy F. Detrilles Eubelius Koen Geens Euroclear Bank Euronav Marc Saverys

FANC/AFCN Willy De Roovere Gimv Herman Daems GITP International Patrick Ceulemans Groupe Lhoist Jean-Pierre Berghmans InBev Alexandre Van Damme Indaver Ronny Ansoms Infrabel Luc Lallemand ING Belgium Eric Dralans KBC Bank Jan Huyghebaert Koramic Investment Group Christian Dumolin KPMG Theo Erauw Sophie Brabants Laga Hilde Laga Lazard Wouter Gabriëls Linklaters Jean-Pierre Blumberg Magotteaux International Bernard Goblet Mercuri Urval Gilles Klass Monard d’Hulst Dirk Van de Gehuchte NIBC Bank Daniel Couvreur NMBS/SNCB Holding Jannie Haek NYSE Euronext Vincent Van Dessel ParticipatieMaatschappij Vlaanderen Clair Ysebaert PricewaterhouseCoopers Roger Heijens Recticel Luc Vansteenkiste RKW/ONAFTS Johan Verstraeten Schelstraete & Desmedt Kurt Desmedt

Siemens André Bouffioux Sioen Industries Michèle Sioen SNCB/NMBS Marc Descheemaecker SPE Luminus Luc Sterckx Spector Photo Group Tonny Van Doorslaer Telenet Duco Sickinghe Ter Beke Luc De Bruyckere Tessenderlo Group Frank Coenen UCB Roch Doliveux Michèle de Cannart d’Hamale Umicore Thomas Leysen Universitair Ziekenhuis Gent Francis Colardyn Van Roey Group Eddy Cox Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening Luc Asselman VRT Piet Van Roe White & Case Stephan Odeurs ZiekenhuisNetwerk Antwerpen Bruno Holthof

*dd 1/06/2010

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