3. Netwerken: een praktijktheoretisch kader
N
etwerken zijn overal. Zo ziet de Bond Beter Leefmilieu (BBL) een netwerk als “een samenwerkingsverband van mensen, verenigingen, organisaties die op een of andere manier iets gemeenschappelijks hebben, ervaringen met elkaar willen delen en gemeenschappelijke doelstellingen willen realiseren.” Het cement dat een netwerk bindt is het actief zijn in de samenleving en het ijveren voor bepaalde maatschappelijke doelstellingen. Netwerken op basis van hun doel Er bestaan in Vlaanderen enorm veel netwerken. Men kan ze ook op zeer verschillende manieren indelen. Filip De Rynck maakte een indeling op basis van hun doel en kwam zo tot een onderscheid tussen: Informatieve netwerken Informatieve netwerken, die alleen gericht zijn op het uitwisselen van informatie. Bijvoorbeeld het vroegere werksoortelijke overleg in de thuislozenzorg waarbij groepen van collega’s elkaar geregeld zien. Coördinerende netwerken Coördinerende netwerken, waarin men met elkaar afspraken maakt over een bepaalde manier van werken, over bepaalde acties. Bijvoorbeeld: een stuurgroep van een lokale strategie tegen thuisloosheid. Wat in het netwerk wordt afgesproken, dient door elk van de deelnemende organisaties overgenomen te worden en nagekomen. Zo’n netwerk heeft dus ook gevolgen voor de deelnemende organisaties. Bijvoorbeeld: een regionale onthaalprocedure voor thuisloze ex-gedetineerden die een opvangvraag richten aan onthaalcentra. Uitvoerende netwerken Uitvoerende netwerken, zijn een vorm van samenwerken om een product of dienst te leveren, waarbij de inbreng van verschillende organisaties wenselijk is. Bijvoorbeeld: begeleiding bieden aan sociale huurders om uithuiszetting te voorkomen. Beleidsvormende netwerken Beleidsvormende netwerken ontwikkelen in samenwerking zelf beleid. Men bouwt een programma of project uit vanuit het samenwerkingsverband en met inbreng en medewerking van verschillende organisaties. Bijvoorbeeld de verschillende voetbalteams van de Belgian Homeless Cup die vaak een netwerk zijn tussen lokale overheid, straathoekwerk, CAW en lokale voetbalclub. Deze indeling is belangrijk omdat men bij een screening van netwerken verschillende criteria gelden. Informatieve netwerken kunnen nuttig zijn voor de kennis en vaardigheden van de deelnemers, maar hun impact op de aard en omvang van de thuisloosheid is beperkt. Uitvoerende netwerken laten zich beoordelen op de kwantiteit en de kwaliteit van de prestaties die ze leveren, bvb.: bij hoeveel procent sociale huurders uithuiszetting is voorkomen. Beleid voeren in deze netwerken is ondergeschikt aan het hanteren van de juiste 10
Netwerken: een praktijktheoretisch kader
03
methodiek, ze voeren ook vaak gewoon bestaande beleidsdoelstellingen uit. Beleidsvormende netwerken daarentegen kunnen een belangrijke (lokale) impact hebben. Zelfs het starten van een voetbalploeg met thuislozen, kan met een goede aanpak lokaal een ganse beleidsbeweging inzake het bestrijden van thuisloosheid in gang zetten. Netwerken op basis van strategische invalshoeken Naast een indeling op basis van het doel van een netwerk hanteert De Rynck ook een andere indeling op basis van strategische invalshoeken. Hij wijst in dit verband op volgende drie sporen: Mobilisatiespoor Vitale coalities tussen maatschappelijke organisaties, burgers en overheden rond voor de regio belangrijke strategische thema’s, problematieken of projecten. Dit is het mobilisatiespoor, de lokale dynamiek. Zo is in veel Europese landen een dynamiek ontstaan om thuisloosheid te beëindigen, omdat niemand langer naast het aantal buitenslapers kon kijken. Vanuit deze ‘sense of urgency’ is een meer effectieve aanpak ontstaan. Experimenteerruimte Het belang van vrijplaatsen en experimenteerruimte, waar mensen kansen krijgen om initiatieven te ontwikkelen, om projecten uit te testen en vernieuwing tot stand te brengen. Effectiviteit en efficiëntie overheid Het spoor van de verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie van de overheid. Meer samenwerking op gepaste schaal, meer cliëntgerichtheid, meer netwerkend vermogen. Hier gaat men een kritische benadering maken van de kwaliteit van de overheid en van haar aanwezigheid in een bepaalde regio. Waarom netwerken uitbouwen rond thuisloosheid? Omdat thuisloosheid een complexe problematiek is met vele facetten, kan men dit maar voorkomen en bestrijden met een netwerkgerichte aanpak. Deze visie en overtuiging is in Vlaanderen al lang aanwezig en werd in 2002 in de schijnwerpers gezet tijdens het congres ‘Thuisloosheid naar een gedeelde zorg’. Het centrale signaal van het congres was de vraag naar een Vlaamse strategie tegen thuisloosheid. Dit signaal werd voor het Vlaams parlement in 2004 opgenomen in een resolutie. Belangrijk om aan te stippen is dat de vraag naar een Vlaamse strategie tegen thuisloosheid er niet één was naar een top-down strategische planning, maar een mix tussen een top-down en een bottum-up benadering. In de opeenvolgende herstructureringen van het Algemeen Welzijnswerk was samenwerking en netwerkvorming vanuit en vanop de eerste lijn een rode draad in de beleidsvoering. Uit de beleidsnota van minister Vandeurzen over ‘Een sterk eerstelijnswerk, een nieuw uitzicht voor de CAW’s, die de
11
03
Netwerken: een praktijktheoretisch kader
contouren aangeeft voor de huidige herstructurering, wijzen we op volgende passages die dat onderbouwen: • D e CAW’s dienen maximaal af te stemmen op en samen te werken met enerzijds verschillende zorgsectoren ( OCMW’s, geestelijke gezondheidszorg, jeugdzorg,…) en met anderzijds instanties die cliënten toeleiden naar de zorg (politie, justitie, huisartsen,…) (p. 7). • We moedigen de CAW’s aan om als sociale onderneming maximaal overeenkomsten af te sluiten met lokale besturen om hun expertise op het vlak van onthaal en begeleiding ter beschikking te stellen en zodoende de lokale verankering van hun aanbod te versterken (p. 8). • Thuislozenzorg: een goede samenwerking tussen lokale besturen, huisvestingsactoren en CAW‘s is belangrijk om een goed woonbeleid te kunnen ontwikkelen dat aandacht heeft voor de sociaal zwakkeren in de samenleving. Bovendien is dit noodzakelijk om individuele woonproblematieken efficiënter te kunnen opvangen (p.9). Er zijn vanuit verschillende perspectieven drie goede redenen om thuisloosheid aan te pakken in netwerken: competentieverhoging, een draagvlak creëren en win-win effecten genereren. De laatste jaren is thuisloosheid meer complex geworden: meer soorten verslavingen, de effecten van globalisering,… Competentieopbouw is daarom essentieel om de juiste oplossingen te kunnen aanbieden. In netwerken vergroten organisaties hun competenties, door kennis en ervaringen uit te wisselen. Thuislozen behoren ook tot de minder ‘aaibare’ groepen in de samenleving en zijn vaak niet het meest geliefde segment van de bevolking. Om thuisloosheid effectief te bestrijden is er vooral nood aan een lokaal draagvlak. Eén organisatie kan dit niet alleen realiseren, daarom is het nodig om steun te zoeken bij andere actoren. Netwerking leidt tenslotte ook tot een beter realiseren van de eigen doelstellingen, een ‘win-win’effect dat in elk samenwerkingsverband aanwezig zou moeten zijn om effectief te zijn. In de publicatie ‘ Sterk besturen in een sterke regio’ maakt De Rynck een evaluatie van regionale samenwerkingsverbanden in Vlaanderen. We gaan na in hoeverre zijn bemerkingen ook van toepassing zijn op het thema thuisloosheid. Er zijn samenwerkingsverbanden die door de overheid worden opgelegd. Soms gaat de Vlaamse overheid daar vrij ver in door niet alleen de overlegvorm op te leggen, maar ook de samenstelling en organisatie van de samenwerkingsverbanden. De Rynck pleit voor meer vrijheid voor de regio’s in de manier waarop men zich lokaal organiseert. De centrale overheid kan wel de taakstelling opleggen, maar zij zou de lokale actoren zichzelf moeten laten organiseren. In de thuislozenzorg heeft de Vlaamse overheid tot op heden slechts twee samenwerkingsmodaliteiten opgelegd: in het zorgwonen moet het CAW samenwerken met de thuiszorg en in de preventieve woonbegeleiding is er een verplichte samenwerking met sociale huisvestingsactoren. In beide situaties laat de Vlaamse overheid de actoren vrij in de wijze waarop zij deze doelstelling realiseren. In andere domeinen zoals bijvoorbeeld de Integrale 12
Netwerken: een praktijktheoretisch kader
03
Jeugdhulp, is die overheid veel verder gegaan, zelfs met een intersectorale regelgeving. De wijze waarop de overheid samenwerking oplegt of aanstuurt, dan wel met grote vrijheid overlaat aan de lokale actoren, is zeer verschillend en daar kan niet altijd een duidelijke lijn in getrokken worden. Samenwerkingsverbanden waarin lokale besturen een rol opnemen zijn sterk toegenomen. Maar dat heeft dan weer geleid tot een versnippering en versplintering. Deze probleemstelling herkennen we ook in de aanpak van thuisloosheid. Lokale besturen hebben hierin de voorbije 10 jaar geïnvesteerd, of moeten investeren door gebrek aan initiatief van hogere overheden (Vlaams, Federaal). Volgens cijfers van de VVSG hebben 3 op 4 Vlaamse OCMW’s een opvangaanbod voor thuislozen: 1158 woningen (extrapolatie), 2073 kamers en dus minstens 3000 bedden. In tegenstelling tot het CAW-aanbod dat zich vooral in de steden concentreert, is het OCMWaanbod ook aanwezig in kleinere gemeenten. Dit leidt uiteraard tot een vermenigvuldiging van het aantal samenwerkingsverbanden. De databank die we hiervan maakten illustreert dit. Om innovatiekracht te behouden en liefst ook te versterken, hebben netwerken voldoende autonomie nodig. Pogingen om dit te stroomlijnen of te uniformiseren vanuit een hiërarchische ‘top-down’ aanpak, zijn dus uit den boze. We illustreren dit verder in dit rapport met enkele buitenlandse voorbeelden. De stadscontracten zijn ook een voorbeeld van onderhandelde i.p.v. opgelegde overeenkomsten tussen de Vlaamse overheid en de centrumsteden. Een projectmatige aanpak blijkt vaak effectiever te zijn dan stabiele organisatiestructuren met een brede doelstelling (zoals bvb. het klassieke welzijnsoverleg). In een projectmatige aanpak worden actoren gemobiliseerd rond concrete acties, in een tijdelijk samenwerkingsverband zonder een zware organisatiestructuur. Het is dan ook belangrijk om samenwerkingsverbanden regelmatig te evalueren op hun noodzaak om te blijven bestaan en zo nodig bij te sturen. Men dient te vermijden dat lokale samenwerkingsverbanden enkel rond de agenda en de prioriteiten van de overheid werken. Dit is fnuikend voor de betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en van vrijwilligers en burgers. Een publiek-privaat samenwerkingsverband is beter in staat om een dynamiek te genereren. Een probleem dat zich duidelijk in het welzijnswerk stelt zijn de schotten tussen sectoren, die ook op het lokale vlak voelbaar en merkbaar zijn. Men werkt en handelt nog te veel vanuit een louter sectorale logica. Een duidelijk voorbeeld m.b.t. het thema thuisloosheid is de sectorale opdeling van het begeleid wonen (algemeen welzijnswerk), begeleid zelfstandig wonen (bijzondere jeugdbijstand), beschermd wonen (gehandicaptenzorg) en het beschut wonen (geestelijke gezondheidszorg). Zowel naar methodieken, maar zeker ook naar doelgroepen bemoeilijkt deze sectorale opdeling een meer geïntegreerde aanpak op het lokale vlak. Hier zou de Vlaamse overheid regelluwte kunnen voorzien en lokaal meer vrijheid geven om tussen sectoren samen te werken. 13
03
Netwerken: een praktijktheoretisch kader
Tenslotte is het niet altijd duidelijk in hoeverre samenwerkingsverbanden ook werkelijk effectief zijn. We hopen in dit rapport daarvoor beleidsondersteunend materiaal aan te reiken. Maar men dient ook oog te hebben voor schaalgrootte en bundeling van capaciteiten. Want té kleine en versnipperde samenwerkingsverbanden kunnen niet voldoende slagkracht ontwikkelen. De Rynck wijst ook nog op een aantal andere ontwikkelingen. Welzijnsorganisaties worden nog nauwelijks door ideologische motieven aangedreven. Dit geldt zeker voor de thuislozenzorg. Het gaat eerder om strategieën vanuit organisatiebelangen. Sterke CAW’s (en dat zijn ze lang nog niet allemaal!) kunnen hun eigen logica volgen en dit zelfs in de mate dat, zeker kleinere OCMW’s, het gevoel hebben dat zij daar niet tegenop kunnen. Maar dit kan precies een reden zijn om meer samen te werken. CAW’s gaan, mits ze een geslaagd fusieproces doorlopen, een nog duidelijker regionaal bereik krijgen: slechts één CAW per regio. Maar ze gaan zich ook meer en sterker kunnen professionaliseren, een eigen staf uitbouwen en zelf netwerken in de eigen regio creëren en ondersteunen. Deze ontwikkelingen roepen onvermijdelijk de vraag op hoe kleinere OCMW’s hiermee gaan omgaan. Maar met het toch vrij specialistische thema thuisloosheid (toch voor kleinere OCMW’s die daar maar af en toe mee te maken krijgen) zou het logisch zijn dat zij onderling meer gaan samenwerken (bv. met een groter OCMW). Maar ook om sterker te staan op regionaal vlak. De inbreng van provincies wordt doorgaans sterk gewaardeerd. Het gaat hierbij om aanvullende financiële steun en aanlevering van data en experimenteerruimte. Tenslotte zou de regierol van de lokale besturen, ook m.b.t. thuisloosheid, inhoudelijk beter moeten uitgewerkt worden, erkend en versterkt. We hebben deze regierol beschreven in de rapporten over lokale strategieën tegen thuisloosheid.
14
Netwerken: een praktijktheoretisch kader
03
15
4. Netwerken:
een concrete aanpak
S
amenwerken en netwerken vormen rond het thema thuisloosheid vertoont uiteraard veel gelijkenissen met het samenwerken rond andere thema’s. Er zijn wel een paar zaken die voor het thema specifieker zijn. Ten eerste onderscheidt thuisloosheid zich binnen alle vormen van sociale uitsluiting, door de afwezigheid van woonst of door een problematische woonsituatie. Hierdoor komt samenwerking met (sociale) woonactoren automatisch sterker in het vizier. Ten tweede, en dat hebben we hiervoor al aangehaald, worden thuislozen (lokaal) vaak als minder gewenste groepen aangeduid. Het werken aan een draagvlak verdient daarom bijzondere aandacht. De voorbereiding Ter voorbereiding van het opstarten van een netwerk of samenwerkingsverband dient men rekening te houden met volgende zaken: Wat is het doel van het netwerk? Wat wil men precies bereiken? Wie zijn daar vooral voor nodig? Welke actoren of mensen zijn daarvoor essentieel? Zijn er om het doel te bereiken middelen nodig (tijd is ook een middel !)? En zijn deze middelen in voldoende mate beschikbaar? Welke voorbereidende contacten en waar rond dienen gelegd te worden vooraleer men feitelijk van start kan gaan? Bij wie kan men (zeker) steun vinden? Waar liggen mogelijke weerstanden? Welke zijn die? Zijn er gegevens nodig om actoren te informeren en te motiveren? Welke ? Zijn deze beschikbaar? Is er voldoende mandaat vanuit de eigen organisatie? Werken aan een draagvlak Draagvlak is essentieel om doelstellingen binnen en tussen organisaties te kunnen bereiken. Dat geldt zeker voor het thema thuisloosheid. Zonder draagvlak geraakt men nergens, niet op de korte termijn, maar ook niet op de lange termijn. Zeker ook als er middelen, zelfs al is het maar tijd, komen bij kijken. De hierna vermelde elementen om tot draagvlak te komen, moet men in elke concrete situatie toetsen op hun relevantie. Het doel van een netwerk zal al veel bepalen. Om aan een draagvlak te kunnen werken, moet duidelijk zijn waarvoor men precies een draagvlak wenst. Zonder duidelijk doel kan men onmogelijk de juiste stappen in de juiste volgorde zetten en rijdt men zich waarschijnlijk vast. Een goede manier om een lokaal draagvlak tot stand te brengen is vertrekken van wat er al is. Om te komen tot een meer sluitende opvang, is het nuttig om een goed beeld te vormen van wat er in de regio al aanwezig is en hierbij zeker aan te geven wat al goed werkt. Voor welzijnsorganisaties is dit vaak al een eerste hinderpaal: er zijn vaak geen harde gegevens over effecten en resultaten. Maar als men die wel heeft kan men daarmee naar andere actoren stappen en hen gemakkelijker overtuigen dat niet van nul moet begonnen
16
Netwerken: een concrete aanpak
04
worden of dat bijkomende inspanningen die nodig zijn om het doel te bereiken, juister kunnen ingeschat worden. Men kan ook wijzen op succesvolle acties en netwerken in andere regio’s. Met het hanteren van buitenlandse voorbeelden moet men wel voorzichtiger zijn, omdat de context, regelgeving en middelen daar vaak erg verschillend zijn. Maar goede praktijkvoorbeelden kunnen zeker inspirerend en motiverend werken. Een juist en volledig overzicht maken van de voornaamste stakeholders is ook ondersteunend. Niet door een loutere oplijsting, maar vooral door ieders belangen in kaart te brengen: welke voordelen hebben zij in het beoogde samenwerkingsverband? Deze stap is essentieel, want stakeholders kunnen niet alleen meewerken, maar ook tegenwerken. Zonder dit invloedsterrein in kaart te brengen, kan men geen juiste strategie hanteren. Met het overzicht in de hand is de volgende stap de contactname met elke stakeholder. Door hun visie of standpunten over het samenwerkingsvoorstel te bevragen, ontstaat er een zicht op de mate waarin het kan gesteund worden, wat de twijfels zijn of zelfs de negatieve houding. Vaak wordt de fout gemaakt door deze stap over te slaan en meteen alle stakeholders in een startvergadering bijeen te brengen. We zien dan vaak bijeenkomsten waar mensen zwijgen, enkel vragen stellen en zich zeer voorzichtig opstellen. Dergelijke bijeenkomsten zijn uiteraard nutteloos en zelfs contraproductief. Bij die individuele contacten dient men zeker ook in te gaan op wat er voor de andere partij ‘in zit’ om mee in het voorstel te stappen. Enkel de eigen voordelen beklemtonen, zonder deze van de andere partij te zien en te benoemen, is geen juiste aanpak. Men moet zijn argumenten ook aanpassen aan de actor. Een huisvestingsmaatschappij bvb. heeft nu eenmaal andere prioriteiten en gevoeligheden dan een centrum geestelijke gezondheidszorg. Het is belangrijk om een mix te hanteren van rationele en emotionele argumenten. In organisaties werken mensen en mensen zijn nu eenmaal ook emotioneel. Mensen willen ook erkenning krijgen voor wat ze doen, maar staan doorgaans ook open voor constructieve feedback als die op een eerlijke en juiste manier gebracht wordt. Stakeholders hebben ook tijd nodig om binnen hun eigen organisatie een draagvlak te zoeken om in een netwerk te stappen. Het is nodig om hen daarvoor dan ook die tijd te geven. Dat kan op termijn alleen maar voordelig werken. Van zodra een netwerk en een draagvlak tot stand is gebracht, is het zaak om dit ook te blijven onderhouden door permanent in communicatie met de stakeholders te blijven. Draagvlak behouden is immers even belangrijk als draagvlak creëren. Starten Eens de vorige stappen succesvol doorlopen is het moment rijp voor de eerste startbijeenkomsten. Kennismaking is daarin een centraal gegeven, niet alleen via een formeel vergadermoment, maar ook door tijd en ruimte te voorzien voor informele contacten. Daarnaast is de inhoudelijke kernopdracht het
17
04
Netwerken: een concrete aanpak
helder krijgen en bepalen van de gezamenlijke doelstellingen die men met het netwerk wil realiseren. Het lange termijnperspectief komt daarbij best niet meteen op tafel, wel de concrete operationele doelstellingen en hoe men die in acties kan omzetten. Een netwerk put immers ook zijn motivatie en werkkracht in het bereiken van enkele succesvolle acties op de korte termijn. Een debat meteen aangaan over de lange termijn houdt het risico in dat het netwerk té vrijblijvend wordt of dat men vervalt in een theoretisch discours dat eerst de halve samenleving moet veranderen voor men iets kan doen. Naargelang het doel van het netwerk kan men afspraken al dan niet formaliseren in een overeenkomst. In uitvoerende netwerken is dit vaak het geval, andere types van netwerken houden het bij de verslagen van de bijeenkomsten. Wat maakt dat het werkt? Er zijn bevorderende en belemmerende factoren die maken dat samenwerking al dan niet goed loopt en tot resultaten leidt. Deze factoren zijn niet typisch voor het thema thuisloosheid. Bevorderende- en succesfactoren Openheid en eerlijkheid zijn essentiële elementen. De smeerolie van een netwerkrelatie is vertrouwen. Contraproductief zijn: leugens, overdrijvingen, verborgen agenda’s. Men dient open te staan voor de interesses, de belangen en de werkcontext van de andere partij. Anders komt men nooit tot het fundament van een netwerk, nl. een ‘win-win-relatie’. Respect voor het eigen imago en dat van de andere partners is uiteraard ook belangrijk om vertrouwen te wekken. Als initiatiefnemer is het belangrijk om niet alleen oog te hebben voor opportuniteiten op de korte termijn, maar ook de lange termijn in het vizier te houden. Met sommige actoren in de regio kunnen er misschien op korte termijn geen samenwerkingsverbanden opgezet worden, omdat de omstandigheden zich daar niet toe lenen, maar mogelijk wel op langere termijn. De zorg voor het draagvlak hebben we al benadrukt, maar daarnaast is het ook belangrijk om strategisch te handelen en gestructureerd en stap voor stap te werken. Planmatig te werk gaan is dus noodzakelijk: doelbepaling, acceptatie, haalbaarheid en meerwaarde zijn daarvan de kernelementen. In netwerken en samenwerking gaat het uiteraard over inhoud, maar ook over relaties. Dit is het betrekkingsaspect van netwerken. Dit vergt dus ook een respectvolle omgang. Belemmerende factoren en weerstanden In het spiegelbeeld van het voorgaande staan de belemmerende factoren: Doen alsof, werken met verborgen agenda’s, overdrijven, niet gefundeerde kritiek,… Geen oog hebben voor win-win-situaties, actoren niet respecteren, kwetsen, ‘te kijk zetten’ zonder dat ze zich kunnen verdedigen. Teveel ineens verwachten, het tempo van de anderen niet respecteren. 18
Netwerken: een concrete aanpak
04
I.p.v. constructieve feedback alleen maar klagen en kritiek geven op de andere. Dit werkt automatisch als een boemerang. Anderen gebruiken voor eigen doelstellingen. Netwerken met oogkleppen op.
19
5. Samenwerken in bestaande bestuurlijke context
E
r zijn vier overheidsniveaus die beleid voeren over thuisloosheid: het federale, het Vlaamse, het provinciale en het lokale. Onze bestuurlijke context is complexer in vergelijking met de meeste andere Europese landen, waar meestal slechts twee beleidsniveaus bestaan: één centraal niveau en het lokale niveau.
Het federale niveau staat o.m. in voor bepaalde rechten van daklozen en de terugbetaling daarvan aan de OCMW’s wanneer ze deze toekennen: de installatiepremie voor daklozen, de huurwaarborg en de projecten maatschappelijke integratie. De wet op de humanisering van de uithuiszettingen is momenteel nog een federale aangelegenheid. Verder financiert de federale overheid tijdens de winterperiode de opvang in een aantal grote steden. Ook het Ministerie van defensie voorziet overnachtingsplaatsen. Tenslotte voert de federale overheid nog een stedenbeleid. De Vlaamse overheid is bevoegd voor welzijn, sociaal wonen, stedelijk beleid en armoedebestrijding en financiert de niet-gouvernementele opvangen begeleiding van thuislozen via het decreet algemeen welzijnswerk. Het louter bieden van opvang zonder begeleiding dient door het lokale niveau gefinancierd te worden: bv. nachtopvang al dan niet tijdens de winterperiode. Via het sociaal woonbeleid hebben daklozen, onder bepaalde voorwaarden, recht op een versnelde toewijzing of een huursubsidie. Het stedelijk beleid (de stadscontracten) heeft twee inhoudelijke hoofddoelstellingen: de leefbaarheid in steden bevorderen en dualisering tegengaan. Het beleidsinstrument voor het Vlaams armoedebeleid is het Vlaams actieplan armoedebestrijding. Het lokale beleidsniveau heeft de bevoegdheid om een lokaal sociaal beleid te voeren (o.m. de regiefunctie) en verzekert het recht op maatschappelijke dienstverlening via de OCMW-wet. Het provinciale niveau tenslotte is in het domein van thuisloosheid niet aansturend, maar ondersteunend en gericht op bovenlokale samenwerking. Dit complexe beleidskader levert een aantal stimulerende en belemmerende factoren op voor de samenwerking aan de problematiek van thuisloosheid. Stimulerende factoren Sedert de fusies en het afschaffen van de werksoortelijke reglementeringen in de thuislozenzorg beschikken de CAW’s over een ruime autonomie om zelf lokaal beleid op te zetten. De huidige fusieoperatie beoogt de sector nog te versterken, maar ook eenvoudiger te maken (één CAW per regio) en de opdrachten van de sector te verduidelijken. Dit kan leiden tot sterkere CAW’s, zowel naar de eigen aanpak als naar engagementen in samenwerkingsverbanden. Via het stedenbeleid hebben de stadbesturen veel lokale initiatieven genomen, ook voor thuislozen. De steden zijn versterkt, waardoor ze beter in staat zijn om de leefbaarheid te bevorderen en innovatieve slagkracht te ontwikkelen. Momenteel zit dit beleid in de fase van de consolidatie dat hopelijk niet overhelt naar routine en bureaucratisering. 20
Samenwerken in de bestaande bestuurlijke context
05
De Ministers voor Wonen en Welzijn hebben een afsprakenkader gemaakt over een versterking van de samenwerking tussen welzijns- en woonactoren, waaronder ook de aanpak van thuisloosheid: woonbegeleiding op de sociale en private huurmarkt, doelgroepenbeleid, lokale toewijzingsreglementen, verhuring buiten het sociaal huurstelsel, huursubsidies en experimenten. Belemmerende factoren Over de opvang van daklozen zijn er nog geen afspraken gemaakt tussen de federale overheid en de gemeenschappen en gewesten. Een initiatief van de federale overheid komt er wellicht in het voorjaar 2013. Inmiddels heeft de Vlaamse overheid wel al initiatieven genomen inzake de winteropvang, samen met de provincies. Ook de federale overheid heeft een draaiboek voor de winteropvang gemaakt. Meer duidelijke afspraken, in deze toch wel complexe bevoegdheidsverdeling, kunnen betere samenwerking bevorderen en vermijden dat het ene overheidsniveau de bal doorspeelt naar het andere. De steden zijn wel leefbaarder geworden, maar tegelijk ook duurder om in te wonen. Vooral door de gevolgen van migratie (van binnen en buiten Europa) en het falend terugkeerbeleid, worden de sociale verhoudingen in de steden dualer. Veel steden en lokale actoren worden hierin door de federale overheid té veel aan hun lot overgelaten. Gekende voorbeelden zijn Oostende, Gent en Antwerpen. Dit ondermijnt het lokale sociale beleid binnen deze steden en heeft al geleid tot spanningen tussen actoren, wat de samenwerking bemoeilijkt. De lokale regie op vlak van wonen, welzijn en ook thuisloosheid, kan onvoldoende sterk optreden wegens een vrij centralistische en versnipperde beleidscontext. Hier ligt een belangrijke uitdaging voor de toekomst: hoe steden meer mogelijkheden geven om te werken aan de ongelijkheid en de onderkant van de samenleving ?
21
