NETWERKEN KUNNEN MANAGER WERK UIT HANDEN NEMEN

Trefwoorden Netwerken Middenmanager Team

URSULA BLOM

NETWERKEN KUNNEN MANAGER WERK UIT HANDEN NEMEN In dit artikel behandelen we netwerken in werksituaties en hoe zij functioneren. Hoe kunnen zij bijdragen aan de doelen van de organisatie? Hoe kunnen zij managers werk uit handen nemen in plaats van nog meer werk te creëren? En hoe geven zij de deelnemers nieuwe energie? Een analyse van netwerken binnen een organisatie.

Ursula Blom is procesmanager en projectdirecteur bij ARCADIS Ruimte & Milieu. Zij is trekker van de ARCADISbrede netwerken Programma Procesmanagement en Dedicated Team Rivieren en Waterkeringen. Zij is mede-oprichter en -organisator van de externe netwerken The Young Ones (eetclub Verkeer & Vervoer) en Windkracht 10 (vrouwelijke adviseurs actief rond het thema Kwaliteit van de Publieke Sector).

E-MAIL : [email protected]

22

In de eerdere artikelen in deze reeks hebben we laten zien dat een procesbenadering de overbelaste manager uitzicht biedt. Een procesbenadering betekent afscheid nemen van het denken in afdelingen, dat permanent mensen en middelen toekent aan activiteiten. Een procesbenadering kent daarentegen mensen en middelen variabel toe aan processen. Een ander belangrijk

verschil is dat de afdelingsbenadering van hiërarchische relaties uitgaat, terwijl de procesbenadering van functionele relaties uitgaat. Netwerken kunnen hierbij een belangrijke rol vervullen. Wat is een netwerk? Met netwerken bedoelen we hier de personen binnen een organisatie die met enige regelmaat bij elkaar komen om een gemeen-

Serie: De meesturende medewerker en de stimulerende manager Dit is het zesde in een serie artikelen die u als middenmanager middelen aanreikt om het leren in uw bedrijf te stimuleren. In het eerste artikel reikten we een instrument aan om te meten of uw medewerkers op een goede manier betrokken zijn bij het bedenken en realiseren van veranderingen. In het tweede artikel analyseerden we de structurele oorzaken van de overbelasting waar u als afdelingsmanager vaak last van hebt. In het derde artikel boden we een model om het werk zo te structureren dat u niet meer overbelast wordt en uw medewerkers meer mogelijkheden krijgen om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is een ideaalmodel. In het vierde artikel reikten we een methode aan om tussenstappen te zetten tussen uw huidige organisatie en de ideale. In het vijfde reikten we een werkwijze aan waarmee u in één proces uw medewerkers zowel de teamdoelen als ieders individuele doelen laat formuleren. In dit zesde artikel nemen we een andere invalshoek; nu bespreken we hoe u lerende netwerken kunt stimuleren over de grenzen van uw afdeling heen.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

schappelijk doel te realiseren. Dit doel kan bijvoorbeeld zijn kennisuitwisseling en kennisopbouw, of intervisie of verbetering van een product. De samenwerking gaat verder dan de ‘normale’ intercollegiale samenwerking in een project of de ‘normale’ functionele overleggen tussen managers, en is afdelings- of bedrijfsonderdeeloverstijgend. Netwerken zijn niet hiërarchisch opgebouwd en hebben geen formele beslissingsbevoegdheid. Er is vaak wel een trekker, een organisator of een kerngroep, maar die staat niet boven de andere leden van het netwerk. Verschillende typen netwerken Er zijn verschillende typen netwerken die een bijdrage kunnen leveren aan de doelen van een moderne organisatie. Sommige netwerken zijn opgebouwd rond een inhoudelijk thema, andere rond een bepaalde doelgroep, bijvoorbeeld jongeren, of rond een functie of beroep. Tabel 1 laat een aantal voorbeelden zien van ARCADIS-brede netwerken.1 ARCADIS is een dienstverlenende kennisorganisatie, wereldwijd werkzaam op de terreinen infrastructuur, gebouwen en milieu.

Een netwerk kan managers werk uit handen nemen en zo een rol spelen bij het voorkomen van overbelaste managers.

ARCADIS Nederland telt ruim tweeduizend medewerkers, verspreid over negen bedrijfsonderdelen.2 De genoemde netwerken zijn een netwerk volgens de hierboven genoemde uitleg, maar hebben binnen ARCADIS soms andere namen, zoals ‘programma’, ‘dedicated team’ en ‘overleg’. De netwerken zijn gevarieerd samengesteld; er maken allerlei medewerkers deel van uit, onder wie ook lijnmanagers. De netwerken verschillen tevens in hun wijze van ontstaan. Sommige zijn meer of minder toevallig ontstaan, andere planmatig oftewel gestuurd. Gestuurde netwerken In dit artikel behandelen we netwerken die gestuurd zijn, dat wil zeggen die met een opdracht door directie of hoger management opgericht zijn en voldoen aan de volgende criteria:

■ Ze zijn langdurend (> 1 jaar). ■ Ze kennen een bepaalde struc-

■ ■ ■ ■

tuur met een bestuur, kerngroep en/of trekker. Ze zijn niet vrijblijvend. Ze worden gedragen door de (top)directie. Leden komen regelmatig bijeen. Ze vragen tijd, geld en middelen.

Netwerken kunnen managers taken uit handen nemen Een netwerk kan managers werk uit handen nemen en zo een rol spelen bij het voorkomen van overbelaste managers. In deze reeks artikelen is een overzicht gegeven van de taken van een afdelingsmanager (zie kader, pagina 24). Tot voor kort participeerden bij ARCADIS vooral de lijnmanagers in de formele afstemmingsoverleggen en de medewerkers in de meer informele netwerken. De vraag doet zich nu voor – in het kader van het ontlasten van de manager – hoe netwerken taken uit handen kunnen nemen van de lijnmanagers. Netwerken die voornamelijk bestaan uit medewerkers die geen lijnmanager zijn, kunnen belangrijk zijn voor enkele in het kader

Tabel 1. Verschillende typen netwerken

Fundament netwerk

Netwerken binnen ARCADIS

Inhoudelijk thema

Netwerk/programma ‘Procesmanagement’ Netwerk Bodem Dedicated teams in Programma Water Programma Infra- & Gebiedsontwikkeling Programma GriP

Doelgroep

Young Part

Functie/beroep

Ontwerpersnetwerk van landschapsarchitecten, architecten, en stedenbouwers Ecologennetwerk Landelijk projectleidersoverleg (LPO) Competence Centre Projectmanagement Netwerk makers bestekken

Account

Nationaal Account team (Industrie)

Woonplaats of oorspronkelijke werkplaats

020-netwerk, Arnhems netwerk, Utrechts netwerk

23

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2007

Taken van de middenmanager Middenmanagers geven leiding aan de activiteiten van hun afdeling, zorgen voor de mensen en middelen die hen zijn toegekend om deze activiteiten te verrichten, nemen deel aan de besluitvorming in het managementteam en dragen bij aan allerlei veranderprojecten. Als nadeel van de afdelingsgewijze organisatie is gewezen op het gevaar van versnippering en de sterke behoefte aan onderlinge afstemming bij de zorg voor mensen en middelen en bij de ontwikkeling van strategie en werkwijzen. Omdat de afstemmingsbehoefte weer meer werk oplevert, kan een taak als strategieontwikkeling of werkwijzeontwikkeling er gemakkelijk bij inschieten. Bij ARCADIS geven de managers leiding aan afdelingen, markt- of productgroepen. Naast de hoofdtaak, het bedienen van klanten, worden ook taken uitgevoerd als relatiebeheer, de ontwikkeling van de werkwijze, zorg voor personeel, en profileren van het bedrijf op belangrijke thema’s. Omdat deze taken in verschillende bedrijfsonderdelen en afdelingen worden uitgevoerd, is er inderdaad een sterke behoefte aan onderlinge afstemming. Juist daar kunnen netwerken bij helpen.

genoemde managementtaken. Zij kunnen de taak ‘zorgen voor mensen’ mede inhoud geven door een lerend netwerk te vormen, en daarmee een deel van de coachingtaak van lijnmanagers overnemen. Binnen de taak ‘strategie ontwikkelen’ kan een netwerk een bedrijfsbrede strategie ontwikkelen voor het kennisgebied dat hen bindt of de accounts waarop zij gericht zijn. Dit is vooral interessant voor nieuwe accounts en nieuwe kennisgebieden. En ten slotte kan een netwerk een bedrijfsbrede werkwijze ontwikkelen voor het betreffende kennisgebied of de accounts. 24

Twee voorbeelden van netwerken In dit artikel komen twee voorbeel-

den van netwerken aan bod die met een duidelijk doel zijn opgericht en ook als zodanig functioneren: het netwerk Procesmanagement en het dedicated team Rivieren van het Programma Water (zie tabel 1). Netwerk Procesmanagement: voorbeeld van een lerend netwerk Bij ARCADIS Nederland is sinds maart 2003 het netwerk Procesmanagement actief. Het netwerk procesmanagers bestaat uit 16 procesmanagers en heeft twee doelen. Ten eerste de professionalisering van het vak ‘procesmanagement’, met andere woorden het vak procesmanagement ‘leren’. En ten tweede om procesmanagement in de markt te zetten. Voor de deelnemers aan dit netwerk worden periodiek bijeenkomsten georganiseerd die te maken hebben met het onderwerp procesmanagement. We onderscheiden hierbij vier leerniveaus en vijf leergebieden. De vier leerniveaus zijn: ■ Leren als persoon. ■ Leren als groep. ■ Leren als organisatie. ■ Leren samen met (potentiële) klanten. De vijf leergebieden zijn: ■ Het ontwikkelen van het kernthema van het netwerk. ■ Het oefenen met methodieken. ■ Het oefenen met praktijkcases. ■ Het oefenen met acquisitiecases. ■ Het ondernemen van marktacties. Het interessante is dat de deelnemers op verschillende leergebieden én verschillende leerniveaus tegelijkertijd leren. De kunst is om alle elementen zo aan te bieden dat iedereen aan zijn trekken komt en de organisatie baat heeft bij het bestaan van het netwerk. Het netwerk Dedicated team Rivieren en Waterkeringen Het netwerk Rivieren en Waterke?ringen is opgericht onder het Programma Water en heeft een acquisitiedoelstelling, namelijk zo veel mogelijk opdrachten binnenhalen van rivierenprojecten en hierbij de samenwerking tussen de ver-

schillende bedrijfsonderdelen bevorderen, vanuit het idee dat samenwerking meerwaarde oplevert. Sinds medio 2005 zijn deze ARCADIS-brede netwerken actief (ze worden dedicated teams genoemd). Tijdens een strategieconferentie van het programmateam Water en een aantal genodigden is besloten voor vier thema’s dedicated teams te starten. Het programmateam Water heeft de teams samengesteld en de trekker aangewezen. Eén van die teams is het team Rivieren en Waterkeringen. Dit team bestaat uit zes personen van verschillende bedrijfsonderdelen die allen rivierenprojecten aansturen en acquisitietargets hebben. Het team heeft de opdracht en ambitie grote en/of interessante opdrachten binnen te halen. Tevens maakt het afspraken over de afstemming van acquisitie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. En het spreekt een strategie af over samenwerking met andere bureaus en het inhuren van onderaannemers. Deze taken zijn voor een deel vanzelf zo gegroeid, voor een deel zijn zij expliciet door het programmateam Water gedelegeerd. Hoe organiseer je effectieve netwerken? Bij de start van een netwerk Bij gestuurde netwerken worden netwerken van bovenaf opgericht en op pad ‘gestuurd’ met een duidelijke opdracht. Netwerken kunnen gestart worden door de directie, maar u als middenmanager kunt zelf ook een netwerk initiëren. Leg een voorstel voor het vormen van een netwerk voor aan uw medemanagers. Mogelijk willen ze meedoen, maar geen geld of middelen beschikbaar stellen. Stel dan voor om het eerste jaar voor te financieren, en bij succes het tweede jaar de kosten te verdelen over meerdere bedrijfsonderdelen of afdelingen. Het kost vaak een half jaar voordat een losse groep een functionerend netwerk is. Starten met zeer intensieve bijeenkomsten kan die tijd bekorten. Het is aan te raden om in


deze eerste bijeenkomsten niet alleen het doel en de kennismaking te agenderen, maar ook de wijze van instandhouding, bijvoorbeeld door de vorderingen goed bij te houden en een dossier aan te leggen. Of om aan het doel targets te verbinden, om na te kunnen nagaan of er vorderingen zijn. Deelname aan het netwerk wordt daardoor minder vrijblijvend. Na de start van het netwerk kan het oogsten direct beginnen. Gezamenlijke acquisities worden opgepakt, kennis en ervaringen worden uitgewisseld en expert meetings worden georganiseerd. Op elk moment blijft het schipperen tussen creëren en oogsten. Als er bijvoorbeeld nieuwe netwerkers deelnemen aan een bijeenkomst begint het creatieproces voor een deel weer opnieuw. Dan kan ergernis ontstaan bij de ‘oude’ netwerkers omdat eerder gevoerde discussies weer aan de orde komen of omdat hun rollen ter discussie worden gesteld. Personen maken het netwerk De trekker van een netwerk heeft geen formele macht over of invloed op het handhaven van een netwerk. Een netwerk is vluchtig. Des te belangrijker is het om leden van een netwerk te hebben die geschikt zijn, die de moeite waard zijn om te leren kennen en die gemotiveerd zijn. Er moet sprake zijn van wederzijdse aantrekkelijkheid. Een netwerk past bij uitstek in een professionele cultuur. Kenmerk van een professionele cultuur is de erkende ongelijkheid. Zo ook in een netwerk: sommige leden kunnen zich meer permitteren voordat ze eruit gegooid worden, sommige leden hebben voorrang bij het erbij komen. Smaakmakers zijn belangrijk, mensen met invloed of een goede informatiepositie. De deelnemers aan het netwerk kunnen worden geworven op basis van vrijwilligheid, zij kunnen ook worden uitgenodigd of aangewezen door de directie of door het middenmanagement. Optimaal is als de deelnemers enthousiast zijn om deel te nemen, terwijl tegelijkertijd u als leidinggevende het nut ervan

inziet en hun deelname actief wilt ondersteunen. Alleen aanwijzen door de directie of door het middenmanagement werkt dus niet, en alleen enthousiasme is ook onvoldoende. Taken overnemen van lijnmanagers Beide netwerken – het netwerk Procesmanagement en het netwerk Rivieren en Waterkeringen – hebben taken overgenomen van lijnmanagers. Er is hier slechts in beperkte zin sprake van bewust delegeren. Een netwerk pakt de ruimte die het management overlaat. Directie en managers kunnen het nut van een netwerk op verschillende manieren zien: ■ Om nieuwe kansen te benutten, bijvoorbeeld acquisitie op thema’s die via de normale kanalen niet was binnengehaald. ■ Om samenwerking tussen de verschillende bedrijfsonderdelen of afdelingen te bevorderen. ■ Om de managers werk uit handen te nemen. ■ Om medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen en te profileren. U als manager zult moeten toelaten of zelfs aanmoedigen dat een netwerk zich profileert. U raakt daarbij een deel van de controle kwijt. Bij een goede samenwerking met het netwerk, krijgt u er echter duidelijke voordelen voor terug. Werkzame ingrediënten Voor een netwerk binnen een organisatie zijn de volgende ingrediënten essentieel. Commitment van directie en managers Commitment van directie en managers binnen de organisatie is essentieel vanwege de investering in tijd en geld. Er is durf voor nodig van directie en management. Netwerken kunnen namelijk als lastig worden ervaren. Een lerend netwerk kan een cultuur of een machtsevenwicht veranderen. Dat kan soms zelfs een gewenst bijkomend effect zijn. Maar als het netwerk echt losstaat van de machtigen

Verschillende betekenissen bundelen in één thema Bij het netwerk Procesmanagement is het samenbindende thema ‘procesmanagement en procesversnelling’. Procesmanagement staat binnen de organisatie in de belangstelling, omdat algemeen erkend wordt dat steeds meer procesmanagement vereist is om een project tot een goed einde te brengen. Al snel bij de start van het netwerk bleek dat de bedrijfsonderdelen van ARCADIS zo verschillend zijn dat er ook een verschillend idee bestaat over procesmanagement. Sommige bedrijfsonderdelen zien dit als management van implementatie- en uitvoeringsprocessen, wat verwijst naar de wereld van de process engineer. Andere bedoelen juist het management van ontwikkelingsprocessen: het sturen en begeleiden van complexe processen waarbij vanaf de aanvang een belangrijke mate van onzekerheid en onduidelijkheid bestaat over het doel en het gewenste eindresultaat, en waar sprake is van veel verschillende partijen en belangen. Ondanks deze verschillende ideeën zijn er voldoende elementen en vaardigheden die zinvol zijn om aan te leren voor procesmanagers in beide betekenissen.

en cultuurdragers binnen de organisatie zal zijn levensduur kort zijn door te weinig steun of te veel tegenwerking. Formele en informele macht Medewerkers die bedreven zijn in het deelnemen aan en opzetten van netwerken, veel contacten hebben en deze ook kunnen inzetten om doelen te bereiken hebben informele macht. Zij zijn vaak beter geïnformeerd dan de lijnmanager die veel tijd kwijt is met interne sturing. Door de niet-hiërarchische aard van een lerend netwerk zijn ook de informeel machtige sleutelpersonen binnen een organisatie van belang. Deze dienen enthousiast gemaakt te worden zodat zij in het informele

25


26

machtscircuit het netwerk ondersteunen.

houden de bijeenkomsten spannend en betekenisvol.

Enthousiaste en procesmatig ervaren trekker(s) Een netwerk gaat dwars door bestaande structuren heen. Dat betekent dat in de eerste fase na de start het netwerk zijn bestaansrecht moet bewijzen. Let er bij het vragen of aanwijzen van een trekker van een netwerk op dat hij of zij enthousiast is en gedreven om er iets van te maken. Uithoudingsvermogen is van groot belang, het netwerk moet immers in de organisatie gaan wortelen. Er is echter meer nodig. Door de minder formele inbedding van een netwerk heeft de trekker minder formele macht. De trekker zal daarmee ook volop haar of zijn leiderschapscapaciteiten in moeten zetten om mensen ervan te overtuigen het netwerk te faciliteren. Het gaat hier om ‘collaborative leadership’, de vaardigheid om mensen te laten samenwerken en om zonder hiërarchische macht met hen resultaten te bereiken.

Een samenbindend thema Er moet iets zijn dat de leden van het netwerk samenbindt, dat hen allen interesseert. Dat kan zijn een inhoudelijk thema, in een ingenieursbureau bijvoorbeeld ‘rivieren’ of ‘bodem’, of een procesmatig thema, bijvoorbeeld ‘procesmanagement’ of ‘kwaliteit van de publieke sector’.

Creatieve én traditionele overlegvormen en leermethodieken In het dagelijks werk van een organisatie moeten er resultaten geboekt worden. Dat brengt een andere cultuur met zich mee dan een cultuur waarbij sprake is van samenwerking en reflectie. Concurrentie of onderlinge wedijver kunnen productief zijn voor het binnenhalen en uitvoeren van opdrachten, maar zijn veel minder productief in een organisatiebreed netwerk. Met de hulp van ondersteunende creatieve methodieken, bijvoorbeeld Intercollegiale Consultatie (ICC), marketing- of mediationtechnieken kan de juiste sfeer tijdens de netwerkbijeenkomsten ontstaan. Het is van belang om de binnen de organisatie gebruikelijke overlegvormen af te wisselen met meer creatieve methodieken. De ‘traditionele’ overlegvormen zorgen ervoor dat de wijze van met elkaar leren, ervaren, praten en doen niet te ver af komt te staan van de cultuur binnen de reguliere organisatie. De creatieve technieken

Een concreet en productief doel Het doel moet door deelnemers én organisatie als productief beleefd worden. Voor het overleven van een netwerk is binding aan een persoonlijk belang essentieel. Iedereen moet zijn persoonlijke winst kunnen benoemen. Uiteraard is professionalisering of acquisitie ook een doel dat de organisatie als geheel nastreeft. In onze voorbeelden gaat het erom de producten procesmanagement en advies over rivieren en waterkeringen te ontwikkelen en op de markt te zetten. Dit zijn doelen met een direct financieel belang en met urgentie. Budget Netwerken zijn een alternatief naast bestaande acquisitieactiviteiten, trainingsprogramma’s, en communicatieactiviteiten en kosten tijd en geld. Ondersteuning voor de trekker of trekker(s), bijvoorbeeld van het secretariaat, verhoogt de efficiëntie. Afstemming met een HRM-medewerker legt bijvoorbeeld een verbinding met het reguliere trainingsprogramma. Een budget is nodig voor de organisatie van het netwerk, voor deelname, voor een facilitator en voor marketingacties. Het netwerk Procesmanagement had in de eerste twee jaren van zijn bestaan een budget vanuit een van de bedrijfsonderdelen. Sinds 2006 is het een ARCADIS-breed programma en wordt het ondersteund door alle bedrijfsonderdelen. Het dedicated team Rivieren en Waterkeringen ontbeert een dergelijke ondersteuning, hetgeen merkbaar is in de mogelijkheden om effectief aan de gang te gaan.

Waarom het werkt Bij het creëren en in stand houden van een intern netwerk is er de neiging om alleen te letten op zaken als planning, accommodaties, onderwerpen van gesprek, methodieken en de lijst van deelnemers. Er is vaak weinig aandacht voor het genereren van nieuwe energie en voor het ‘onderlinge gedoe’. Het onderlinge gedoe kan de interactie tussen de deelnemers en de effectiviteit van de acties van het netwerk in de weg staan. Door het ontbreken van de formele gezagsstructuren worden de informele processen nog belangrijker dan ze normaal al zijn. Expliciete aandacht voor hoe de deelnemers met elkaar omgaan, kan de bijeenkomsten en overleggen productiever maken. De volgende tips blijken in de praktijk nuttig. Energie genereren Bijeenkomsten leveren de deelnemer iets op, bijvoorbeeld contacten, informatie en de mogelijkheid zich te profileren. Netwerken genereren energie als zij goed functioneren. Netwerken hebben een tijdelijk karakter en eruit stappen is relatief simpel. Zij zijn ‘vrijblijvend’ in de positieve en in de negatieve zin van het woord. Het is makkelijk voor de deelnemers om uit het netwerk te stappen, om onverwacht niet te komen, om afspraken niet na te komen. Omdat er weinig dwang achter zit wordt het nut van het netwerk constant afgewogen. Deelnemers die het erg druk hebben, komen niet bij alle bijeenkomsten, terwijl zij de meest interessante gesprekspartners zijn. Bij een netwerk dat onvoldoende oplevert, stappen deelnemers uit. Dat hoeft overigens niet negatief te zijn. Daardoor blijft het netwerk flexibel en kan het zich steeds aanpassen aan een nieuwe situatie.

Het verdient aanbeveling om slechts in beperkte mate traditionele ‘rondetafelvergadermethoden’ te hanteren. Deze geven te veel ruimte om in oude patronen terug te vallen.


Het is dus zaak om het netwerk spannend te houden, en energie te genereren, zodat mensen blijven komen. Vaste gedragspatronen doorbreken Het verdient aanbeveling om slechts in beperkte mate traditionele ‘rondetafelvergadermethoden’ te hanteren. Deze geven te veel ruimte om in oude patronen terug te vallen. Zet een groep achter de traditionele vergadertafel en je ziet binnen de kortste keren elke deelnemer zijn of haar vaste gedragspatroon tentoonspreiden. Maar juist die vaste gedragspatronen staan de effectiviteit in de weg. Dit geldt voor netwerkbijeenkomsten met de deelnemers van het netwerk, én voor marktbijeenkomsten, waarin samen met potentiële opdrachtgevers dieper op een thema wordt ingegaan. En het geldt voor bijeenkomsten met de directie en leidinggevenden. Het lef om iets nieuws te doen, en niet het normale stramien te volgen van een presentatie, met daarna vragen en opmerkingen, maakt dat iedereen op het puntje van zijn stoel zit: ‘Hier gebeurt wat’. Vervolgens moet dat omgezet worden in een goed programma en een goede boodschap, en moet de gewekte verwachting uiteraard worden waargemaakt. Onderliggende aannames aan de orde stellen Ook is het zinvol de onderliggende aannames van de deelnemers regelmatig aan de orde te stellen. Elk groepslid blijkt namelijk aannames te maken over wat er in het netwerk gebeurt. Soms bewust, soms onbewust. Waarom zegt zij dit en hij dat? Waarom kunnen die twee goed met elkaar opschieten en lijken zij sneller te leren? Over al dit soort vragen wordt tussen de regels door nagedacht, maar de antwoorden (de aannames) worden niet expliciet uitgesproken. Het expliciteren van deze onderliggende overtuigingen kan leiden tot het met elkaar formuleren van spelregels over toelating tot het netwerk en de wijze waarop met elkaar en met aan- en afwezigheid kan worden omgegaan. Zo is in het netwerk Procesmanagement afge-

sproken om bij nieuwe leden een intake af te leggen, om ze voor te bereiden op de werkwijze en de ongeschreven codes van het netwerk. Invulling van verschillende rollen Een groep kent drie soorten rollen: taakgebonden rollen, persoonsgebonden rollen en groepsgebonden rollen. Voor elke deelnemer in de groep is tijdens de bijeenkomsten een expliciete taak weggelegd. Bijvoorbeeld die van voorzitter, gespreksleider of secretaris. Daar hoort voor een ieder dan ook een rol bij: de taakgebonden rol. Verder heeft een deelnemer ook een voorkeur voor de wijze waarop hij of zij zich gedraagt: de persoonsgebonden rol. Bovendien wijst de groep ook zelf bewust of onbewust rollen toe: de groepsgebonden rol. Deze drie rollen matchen niet altijd met elkaar. Zo kwam het voor dat in het netwerk Procesmanagement iemand formeel de taakgebonden rol van gespreksleider kreeg, maar dat de groep in het informele proces niet toestond dat hij deze rol ook daadwerkelijk oppakte. Dit samenspel kan door de coördinatoren van het netwerk bewaakt worden en regelmatig met de deelnemers expliciet besproken worden. Niet als doel op zich, maar om onproductieve rolinvullingen te corrigeren en productieve rolinvullingen te versterken. Hulpmiddelen Hulpmiddelen ondersteunen het functioneren van een netwerk: documentatie opbouwen, een programma ontwikkelen met periodieke bijeenkomsten, externe begeleiding, een projectweb inrichten en een intake voor nieuwe deelnemers. ■ Het opbouwen van een documentatie betekent het opbouwen van een portfolio, kennis vastleggen en toegankelijk maken. Kennis en ervaring worden bruikbaar gemaakt en onder de aandacht gebracht. ■ Ruim van tevoren worden data en verschillende programmaonderdelen gepland. Hierbij is de uitvoering flexibel. De programmaonderdelen zijn divers en

laten ruimte voor netwerkactiviteiten als lunches en projectpresentaties. Iedere deelnemer krijgt de gelegenheid om een programmaonderdeel te verzorgen of te begeleiden. Ieder kan een rol krijgen om te experimenteren. Het kernteam zorgt ervoor dat elk programmaonderdeel vooraf wordt gecheckt. Het kernteam moet die bevoegdheid wel krijgen van het netwerk. ■ Externe begeleiding of inbreng van externe experts zorgen ervoor dat de bijeenkomsten iets extra’s brengen en spannend blijven. Externe begeleiding heeft daarnaast de positie om het groepsgedrag te spiegelen. Zo worden bij het netwerk Procesmanagement regelmatig externe begeleiders ingehuurd om bijeenkomsten te begeleiden of om nieuwe methodieken te presenteren en toe te passen. En is op de jaarlijkse ‘waterdag’ door het dedicated team Rivieren en Waterkeringen een zeer geanimeerde workshop verzorgd over Ruimte voor de Rivier. ■ Voor het commitment van leidinggevenden en sleutelpersonen worden presentaties verzorgd, waarbij vernieuwende werkvormen worden gebruikt. Verder maakt het netwerk voortgangsrapportages voor het managementteam, voert het gesprekken met directeuren en organiseert het bijeenkomsten voor medewerkers om de hele organisatie bij het netwerk te betrekken. Om het contact met de klant te onderhouden, worden marktbijeenkomsten of ateliers georganiseerd waarbij de klanten en de leden van het netwerk leren over het onderwerp. ■ Van en voor het netwerk Procesmanagement is een projectweb en een webpagina samengesteld. Hier is informatie te vinden over de leden van het netwerk, over het centrale thema, over projecten en het programma. Wat er onderweg kan gebeuren Gaandeweg kan het doel van het

27


Bijwerkingen

Remedies

Een apart clubje worden, ‘old boys’

Band met rest van organisatie houden. Middelen: communicatie en bijeenkomsten voor een bredere kring van geïnteresseerden. Regelmatig bijpraten met lijnmanagers.

Een constante wisseling van deelnemers

Selecteer nieuwe deelnemers zorgvuldig, doe een intake. Werf deelnemers tegelijkertijd van bovenaf en van onderop.

Het levert niet direct iets op

De baten van een netwerk zijn soms slechts vaag te benoemen. Maak ze SMART door ze goed te documenteren en zo zichtbaar mogelijk te maken. Verbind ze aan de doelen van de organisatie, laat bijvoorbeeld zien dat er projecten zijn binnengehaald. Het tijdsbeslag mag niet te groot zijn, een halve dag per bijeenkomst is voldoende.

Veranderende doelstellingen

Ga mee met veranderende doelstellingen. Bijvoorbeeld: professionalisering en markt sluiten elkaar niet uit, maar kunnen met elkaar verbonden worden door klantbijeenkomsten en klantgesprekken te organiseren waar klant en netwerkdeelnemers van leren.

Verwarring over de precieze taken en mandaat

Speelruimte creëren en blijven communiceren met de lijnmanagers.

Deelnemers stellen constant opzet en programma van het netwerk ter discussie

Betrek de deelnemers bij de opzet en het programma. Dit brengt commitment. Tijdens bijeenkomsten is het hanteren van diverse en uitdagende methodieken essentieel.

Tabel 2. Bijwerkingen van een netwerk binnen een organisatie

28

netwerk veranderen. Omdat de waarde van een netwerk mede gelegen is in flexibiliteit, is het van belang aandacht te schenken aan veranderende doelstellingen en voor zover mogelijk daarbij aan te sluiten. Zo was het netwerk Procesmanagement opgezet met als doelstelling procesmanagement binnen ARCADIS te professionaliseren en in de markt te zetten. Door kennisuitwisseling, intercollegiale advisering en trainingselementen zouden de in de praktijk zeer ervaren procesmanagers zich scholen in hun vak, beter samenwerken en zich ook extern beter als procesmanager verkopen. Onder druk van de marktomstandigheden werd het laatste doel, verkoop van het product procesmanagement, steeds belangrijker. Dit heeft ertoe geleid dat marktbewerking en professionalisering meer tegelijkertijd worden georganiseerd, in de vorm van marktbijeenkomsten met potentiële

opdrachtgevers. Recent is te zien dat in de verbeterende marktomstandigheden professionalisering weer meer aandacht krijgt. Het netwerk wordt niet alleen gevraagd zelf te professionaliseren, maar ook een rol te spelen bij de professionalisering van procesvaardigheden van andere medewerkers binnen de organisatie. Bijwerkingen Niet alle effecten zijn positief (zie tabel 2). Er zit een zekere paradox in het functioneren van een netwerk dwars door bestaande structuren heen. Sommige medewerkers in de organisatie zien het netwerk als een bedreiging. Juist als een netwerk succesvol is, zal er veel weerstand ontstaan. Het gevaar bestaat dat het

De trekker van een netwerk heeft geen formele macht over of invloed op het handhaven van een netwerk. Een netwerk is vluchtig.

netwerk zich ontwikkelt als een elite die losstaat van de organisatie. Dit gevaar is minder aanwezig als het netwerk een ‘los’ verband van personen blijft die zich allereerst verbonden voelen met het eigen bedrijfsonderdeel. Dit stelt echter tegelijk grenzen aan de mogelijkheden voor succes.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL NOTEN 1.

ARCADIS NL.

2.

Vanaf 1 januari 2007 zijn deze bedrijfsonderdelen ondergebracht bij vier divisies.

Samenvatting In dit artikel worden netwerken in werksituaties behandeld en hoe zij

LITERATUUR

functioneren. Hoe kunnen zij bijdra-

■

gen aan de doelen van de organisa-

Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter, Management van processen. Succesvol realiseren van complexe alternatieven, Het Spectrum,

■

2001, Utrecht.

uit handen nemen in plaats van nog

Bion, W.R., Experiences in groups and other

meer werk te creëren? Hoe geven zij

papers, Routledge, Londen, 1961. ■

Blom, U.,L., Custers en A. van Heeswijk, ‘Met

de deelnemers nieuwe energie? Met

een lerend netwerk een nieuwe markt ontwik-

procesgericht organiseren als uit-

kelen’, in: G.J. Schuiling en W. Heine (red.),

gangspunt vormt dit artikel een ana-

Leren Stimuleren, Van Gorcum, Assen, 2005, p.129-138. ■

tie? Hoe kunnen zij managers werk

lyse van lerende netwerken.

Emst, A.van, Professionele cultuur in onderwijsorganisaties, APS, Utrecht, 1999.

■

Haan, E. de, Leren met collega’s. Praktijkboek intercollegiale consultatie, Van Gorcum, Assen, 2001.

■

Schuiling, G.J. en B. van de Wiel, ‘Lerend managen en managend leren: een voorstel voor een organisatieontwerp’, in: G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuLeren, Van Gorcum, Assen, 2005, p. 7-20.

In deze reeks artikelen over ‘De meesturende medewerker en de stimulerende manager’ verscheen: 1. Sturen uw medewerkers mee?, Gertjan Schuiling en Marianne van Woerkom 2. De overbelaste manager, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 3. Pure procesorganisatie heeft de toekomst, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 4. Leren delegeren en participeren, Wim Heine en Boy van de Wiel 5. Gezamenlijk jaarplannen maken, Ada de Jong en Ine Crutzen

Met dank aan Leo Custers en Liselotte Bout voor hun bijdragen aan de tekst.

29

NETWERKEN KUNNEN MANAGER WERK UIT HANDEN NEMEN

Recommend Documents