TRANSITIE BIJ OUTSOURCING VRAAGT MEER REALISME
Handen uit de mouwen! NA EEN TRANSITIE BIJ OUTSOURCING IS VAAK WEL DUIDELIJK DAT HET PROCES LANG NIET GOED VERLIEP. HOEVEEL ACHTERSTALLIG ONDERHOUD IS TIJDENS DE OVERDRACHT VAN DE IT-DIENSTEN NIET AAN HET LICHT GEKOMEN? HOE HARD IS DE CIO NIET ONTWAAKT UIT ZIJN STILLE DROOM, OVER EEN LEVERANCIER DIE HEM PROACTIEF VAN ZIJN PROBLEMEN VERLOST? DIT ARTIKEL GAAT IN OP DE SPECIFIEKE EIGENSCHAPPEN VAN DE TRANSITIE BIJ OUTSOURCING; DOOR IT-ORGANISATIES EN -LEVERANCIERS VEELAL TEN ONRECHTE ALS IT-PROJECT GEZIEN. Door Raymond van Gils en Marco van der Haar
82
november | december 2009
O
SJHZHNW YHUWUHNW GH &,2 die maandagochtend naar het werk. Vandaag is een grote dag voor hem en voor GHJURWH¿QDQFLsOHLQVWHOOLQJ die bezig is grote delen van haar IT-organisatie uit te besteden. Alles is eraan gedaan om de uitbesteding WRWHHQVXFFHVWHPDNHQGHOHYHUDQFLHUV zijn zorgvuldig gecontracteerd, diverse projectteams met ervaren mensen zijn aan de slag gegaan, trainingen zijn gevolgd en deskundige adviseurs in huis JHKDDOG (Q YDQGDDJ GDQ KHW PRPHQW YDQGHZDDUKHLG±GHWUDQVLWLHJDDWYDQ VWDUW9DQDIQXNXQQHQGHOHYHUDQFLHUV WRQHQZDW]HZDDUG]LMQ'H&,2WZLMIHOW er niet aan; het transitieproject zal tot een goed einde worden gebracht. 'H HHUVWH VWUXEEHOLQJHQ RQWVWDDQ HFKWHUDOVQHO(QNHOHOLMQPDQDJHUVKHEEHQ geklaagd over een verslechtering van GH ,7GLHQVWYHUOHQLQJ 'H &,2 KHHIW een onaangename sessie met een van de leveranciers achter de kiezen, waarbij de leverancier zijn beklag deed over de kwaliteit van de overgedragen systePHQ'H&,2LVHUPDDUWHUQDXZHUQRRG in geslaagd een aanzienlijke verhoging van de tarieven te voorkomen. (HQ ZHHN ODWHU GULMYHQ HU UHJHOUHFKWH onweerswolken boven het outsourFLQJVIURQW'H&,2LVELMVWHURQWHYUHGHQ over de leveranciers die onvoldoende lijken te sturen en zich almaar op het FRQWUDFW EHURHSHQ 'H OHYHUDQFLHU GLH al eerder is komen klagen, spreekt nu RSHQOLMN YDQ µOLMNHQ LQ GH NDVW¶ ,Q KHW WUDQVLWLHWHDP LV GH VIHHU HUQVWLJ YHUVOHFKWHUGHQ±KHWHUJVWHYDQDOOHV±LQ de board worden al kritische vragen gesteld.
Fouten 'H WUDQVLWLH LV YRRU GH PHHVWH ,7RUganisaties bepaald geen plezierige erYDULQJ :DW JDDW HU GDQ IRXW" 9DDN LV KHW GLW GH XLWEHVWHGHQGH RUJDQLVDWLH VOXLW KHW VRXUFLQJVFRQWUDFW DI YRRUGDW een duidelijke visie op de transitie van GH GLHQVWYHUOHQLQJ LV JHIRUPXOHHUG Vervolgens wordt de transitie in gang gezet, terwijl klant en leveranciers KLHU QRJ JHHQ JH]DPHQOLMNH IRFXV RS KHEEHQ 2RN GH DDQSDN LV QRJ RQYROGRHQGHKHOGHU'LWOHLGWLQGHUHJHOWRW een gebrek aan operationele sturing YDQGHOHYHUDQFLHU(URQWVWDDQJHIRUceerde situaties waarbij partijen met het contract in de hand hun menings-
verschillen proberen te beslechten. 9HUGHU OHHIW KHW KDUGQHNNLJH PLVYHUstand dat een transitie een migratieproject zou zijn. Bij migraties gaat KHW µVOHFKWV¶ RP KHW UHDOLVHUHQ YDQ vernieuwingen; transities omvatten niets minder dan de overdracht van de uitvoering van de dienstverlening. Het realiseren van vernieuwingen komt meestal pas aan de orde wanneer de bestaande dienstverlening door de leverancier met goed resultaat is overgenomen. 'H JHZHQVWH WUDQVLWLHDDQSDN PDDNW idealiter deel van het RIIHUWHWUDMHFWXLW1HW als regievoering (demand- en supplymaQDJHPHQW LV WUDQVLtiemanagement een IDFWRU GLH PHGHEHSDlend is voor de manier waarop de uitbesteding vorm moet krijgen. Het is zeker QLHWGH]RYHHOVWHIDVH in het outsourcingsSURMHFW 6RZLHVR zou het accent heel anders moeten liggen. Bij outsourcing en de bijbehorende transitie draait het niet zozeer om goed projectmanagement. Het gaat om een exSOLFLHWH SURFHVJHRULsQWHHUGH IRFXV RS het gecontroleerd overnemen van de MXLVWHGLHQVWYHUOHQLQJ(HQWZHHGHHVVHQWLsOH IDFWRU LV KHW ZDDUERUJHQ YDQ de beschikbaarheid en continuïteit van de dienstverlening. 2PGDWWHEHUHLNHQLVKHW]DDNGHWUDQsitieaanpak te richten op een transparante en operationele samenwerking
tussen de IT-organisatie, de IT-regieIXQFWLHHQGHOHYHUDQFLHU'DWLVWHYHQV een goede uitgangspositie voor het verder verbeteren van de IT-organisatie na de transitie.
Principes 'LW]LMQDOJHPHQHXLWJDQJVSXQWHQ'H YUDDJLVQXZDWGHVXFFHVIDFWRUHQYRRU een transitie zijn. In de eerste plaats EHWUHIIHQ GLH GH SULQFLSHV GLH DDQ GH uitbesteding ten grondslag liggen. =RDOVJH]HJGPRHWGH GLHQVWYHUOHQLQJ FHQWUDDO VWDDQ DOVPHGH KHW EHVHI GDW de uitbestedende organisatie en GDDUPHH GH &,2 ± en niet de externe OHYHUDQFLHU ± KHW meeste belang KHHIW ELM HHQ DGHquate levering van IT-services. Het centrale principe is dat de diensten tijdig en tegen geaccepteerde kosten worden geleverd en de overeengekomen kwaliteit hebben. Wie dit principe onderkent, zal begrijpen dat het zaak is dat een eigen regieorganisaWLHGHWUDQVLWLHYRUPJHHIW'HUHJLHRUganisatie doet er goed aan tijdens de transitie te sturen op de bijdrage van de leverancier aan projecten en bijzondere orders, en niet alleen aan de expliciet gecontracteerde standaardGLHQVWYHUOHQLQJ 'H]H ZRUGW RYHU KHW algemeen wel goed uitgevoerd; het VFKRUW LQ GH SUDNWLMN MXLVW DDQ GH DI-
DE TRANSITIE IS VOOR ITORGANISATIES VAAK GEEN PLEZIERIGE ERVARING
Business Domain Business
Alignment Domain projecten
IT Domain IT
changes standaarddiensten
Figuur 1. De delivery van diensten moet gewaarborgd zijn. We onderscheiden drie delivery flows: projecten (binnen een projectportfolio), overige aanvragen/changes en standaarddienstverlening (gebaseerd op een pdc of SLA).
IT in the boardroom
83
84
november | december 2009
KDQGHOLQJ YDQ GH VSHFL¿HNH YHU]RHNHQ±GLHHQHELM]RQGHUHNOHXUHQSULQWHU±HQGHELMGUDJHDDQSURMHFWHQ'H standaarddienstverlening krijgt in de contractonderhandelingen ruime aandacht en wordt zorgvuldig vastgelegd in een product/dienstencatalogus SGF PHWGHGDDUDDQYHUERQGHQVHUvice levels. 'H RXGH ,7RUJDQLVDWLH KDQGHOGH GH ict-projecten en bijzondere verzoeNHQ RRN RYHULJH DDQYUDJHQ YDDN RS YHUVFKLOOHQGH HQ QLHWJHIRUPDOLVHHUGH PDQLHUHQ DI ZDW GH QLHXZH OHYHUDQFLHU XLWHUDDUG QLHW NDQ GRHQ 'H]H ZHUNW YDDN RS HHQ IDEULHNVPDWLJH HQ gecontroleerde manier, wat het voor een transitieteam ook moeilijk maakt te plannen voor diensten die niet standaard zijn, maar vaak wel bepalend voor de service die de klant ervaart.
VERTROUWEN IN DE LEVERANCIER IS GOED, MAAR ZELF DE EIGEN PROBLEMEN OPLOSSEN IS BETER
Hierboven werd al aangestipt dat de transitieaanpak in de praktijk meestal te laat wordt vastJHVWHOG 'H]H ]RX deel moeten uitPDNHQ YDQ GH RIIHUWH UHTXHVW IRU SURSRVDO HQ YDQ GH beoordeling en gunning van de dienstYHUOHQLQJ =HOIV tijdens de onder]RHNVIDVH YRRUDIJDDQGDDQGHRIIHUWH zou de voorbereiding van de transitie al aan de orde moeWHQ ]LMQ (Q KHW JDDW QRJ YHUGHU GH gewenste dienstverlening zou het uitgangspunt moeten zijn bij het bepalen YDQGHWUDQVLWLHDDQSDN'DDUELMVWDDQ GH YROJHQGH YUDJHQ FHQWUDDO :HONH diensten willen we op een adequate PDQLHUDDQRQ]HNODQWOHYHUHQ"(QZDW betekent dat voor de manier waarop we de transitie gaan inrichten en de samenwerking tussen partijen gaan organiseren?
Planning en inrichting (HQGXHGLOLJHQFHRIYHUL¿FDWLHLVVWHHvast onderdeel van een uitbesteding
YDQ,7GLHQVWYHUOHQLQJ'HOHYHUDQFLHU YHUL¿HHUW RI GH JHVFKHWVWH VLWXDWLH ELM de klant klopt met wat hem is meegeGHHOG'HXLWEHVWHGHQGHSDUWLMRSKDDU EHXUWOHYHUW]RJRHGPRJHOLMNGHLQIRUmatie die de leverancier daarbij nodig KHHIW+HODDVZRUGWODQJQLHWDOWLMGHHQ site survey uitgevoerd, een grondige inventarisatie van de IT-omgeving van de uitbestedende partij. Toegegeven, dit kost veel tijd en kan de klantorganiVDWLHVRPVIUXVWUHUHQPDDUYRRUNRPW ernstiger problemen in een later stadium. Toch laat de praktijk zien dat men te veel vertrouwen stelt in de kwaliteit van bestaande administraties, terwijl &0'%¶VGHDSSOLFDWLHSRUWIROLRHQGRcumentatie, de licenties en dergelijke allerminst op orde zijn. (HQ GXH GLOLJHQFH PRHW YROGRHQGH aandacht krijgen. Het verdient aanbeYHOLQJ GH]H YRRUDIJDDQG DDQ GH WUDQVLWLH DOV HHQ DIJHEDNHQG JHKHHO YRRU WH EHUHLGHQ HQ WH RUJDQLVHUHQ 'H OHverancier kan daarbij maar het beste alle medewerking krijgen, vanuit de JHGDFKWH GDW RPLVVLHV YURHJ RI ODDW WRFKZHODDQKHWOLFKWNRPHQ'RRU]H gezamenlijk op te sporen en te erkenQHQRQWVWDDWERYHQGLHQHHQVIHHUYDQ vertrouwen en goede samenwerking. :DQQHHUYLQGWGHYHUL¿FDWLHKHWEHVWH plaats? Uiteraard na de gunning, maar wel voordat de contracten getekend ZRUGHQ 'H XLWNRPVWHQ YDQ GH GXH diligence kunnen dan in het contract worden meegenomen, wat niet alleen voor de leverancier prettig is, maar uiteindelijk ook voor de uitbestedende partij. =RGUDEHNHQGLVZDWSUHFLHVZRUGWXLWbesteed, is het hoog tijd om de transiWLHDDQSDN ]RDOV JHGH¿QLHHUG DDQ KHW begin van het traject, vast te leggen in HHQ WUDQVLWLHSODQ LQFOXVLHI JHGHWDLOleerde deliverables. Niet alle betrokkenen bij de transitie zullen een goed overzicht van de complete IT-dienstverlening hebben, zodat van detailleULQJ EHWHU QLHW DIJH]LHQ NDQ ZRUGHQ 'H GHOLYHUDEOHV ]XOOHQ LQ GH SUDNWLMN vooral betrekking hebben op supply, er wordt immers een nieuwe leveranFLHUDDQJHWURNNHQ0DDUGHGLHQVWYHUlening aan de klantorganisatie dient voldoende aan bod te komen. Het eigenaarschap van het transitieen regieprogramma moet eenduidig belegd zijn, maar niet bij al te veel hiervoor verantwoordelijke personen. Het
Projectmanagement in de transitie Ifh[[aj_`Z[di^[jjhW`[Yjc[di[d aan op hun verantwoordelijkheden; laat zaken niet op hun beloop. Zorg voor de juiste houding en het juiste gedrag. H_Y^jZ[WWdZWY^jefp_Y^jXWh[[d meetbare resultaten. M[haYedj_dkWWd^[jl[hjhekm[d_d een succesvolle transitie. Bijvoorbeeld door je af te vragen: Wie kan door deze gebeurtenis het vertrouwen in de goede afloop verliezen? 9ecckd_YWj_[_i[ii[dj_[[b1fWaZ_j professioneel aan en doe het planmatig, door eerst vast te stellen wat je wilt bereiken. Benoem aansluitend wie wat weet, doet, et cetera. 8eh]Yedj_dkZ[X[bWd][dlWdZ[ diverse stakeholders, houd hen op de hoogte en adresseer hun zorgen.
Vuistregels voor transitiemanagement M[haWbj_`ZlWdk_jZ[h[]_[dWWhZ[ transitie en vervolgens naar het contract, en vooral niet omgekeerd; wanneer regie nog niet is ingericht kan transitie het vertrekpunt zijn, waarna regie volgt en tot slot pas het contract. :[[_][dZ_[dijl[hb[d_d]WWdZ[ klantorganisatie gaat goed als de leverancier zijn werk goed kan doen. Stuur daarom continu op transparantie en samenwerking met de leverancier. Stuur eveneens voortdurend op transparantie in de verhouding met de klantorganisatie. 8b_`\`[h[Wb_i[h[dZWj`[WbiefZhWY^jgever verantwoordelijk bent en blijft voor de ict-dienstverlening. 8[i[\ZWj[[djhWdi_j_[][meed^[[b veel werk betekent.
IT in the boardroom
85
is niet verstandig een lappendeken aan taakgebieden, verantwoordelijkheden HQEHYRHJGKHGHQWHODWHQRQWVWDDQ'H eindverantwoordelijke is natuurlijk altijd de uitbestedende partij.
Op stoom 'RRU GH LQWHQVLHYH VDPHQZHUNLQJ tussen IT-organisatie en leverancier zullen inmiddels vertrouwen en transSDUDQWLHJHNZHHNW]LMQ'H]HIDFWRUHQ zijn en blijven van groot belang en niet DOOHHQ DDQ GH VXSSO\NDQW 2RN WXVVHQ de IT- en de klantorganisatie, aan de demandkant, is openheid van grote EHWHNHQLV =HNHU LV GDW HU IRXWHQ JHmaakt zullen worden; hoe omvangrijNHU GH WUDQVLWLH KRH PHHU 6RPPLJH IRXWHQ]LMQJRHGWHYHUPLMGHQ :LH DI]LHW YDQ HHQ site survey, kan met onverwachte kostenposten JHFRQIURQWHHUG ZRUGHQ 'H &,2 ]DO GH]H NRVWHQ terecht ter discussie stelOHQ =RGUD GH OHYHUDQFLHU hierop wordt aangesproken zet deze de hakken in het zand en wijst op de µJHEUHNNLJH ,7RPJHYLQJ¶ van de klant. Niet bepaald een situatie die de samenwerking en dus de dienstverlening gunstig zal beïnvloeden. (HQ EHODQJULMNH VXFFHVIDFWRU LV GH FRQWLQXwWHLW van het lijnmanagement van de verschillende ITNDYHOV 'H YHUDQWZRRUGHlijkheid voor de uitvoering van de ict-diensten verhuist immers bij uitbesteding van de bestaande ITorganisatie naar de leverancier. Rust brengen en houden in het management van de groep medewerkers die deze dienstverlening uitvoert, is van JURRWEHODQJ'H]HUXVWLVWHUHDOLVHUHQ door in een vroeg stadium vanuit de leverancier een manager aan te stellen, RIHHQHLJHQOLMQPDQDJHUDDQWHZLM]HQ die de overstap naar de leverancier maakt, samen met de betrokken medewerkers. Verder is het belangrijk dat in de transitieaanpak vroegtijdig wordt stilgestaan bij de transitiedeliverables die SHUIXQFWLRQHHODDQGDFKWVJHELHG+5 processen, risk & compliance, archiWHFWXXU VHFXULW\ HQ]RYRRUWV ZRUGHQ
EEN DUE DILIGENCE MOET VOLDOENDE AANDACHT KRIJGEN
86
RSJHOHYHUG(QGDQYHUGHUELMGHYUDDJ wie deze deliverables voor acceptatie RQWYDQJHQ'HYHUZDUULQJHQRQ]HNHUheid over de verantwoordelijkheden in de diverse aandachtsgebieden neemt exponentieel toe wanneer op het moment van de uitvoering hierover geen consensus bestaat. 2QYHUPLMGHOLMN ]XOOHQ ]LFK JHGXUHQGH GHWUDQVLWLHSUREOHPHQYRRUGRHQ'DQ is het zaak de grote lijnen van de transitieaanpak vast te houden en de waan van de dag niet de overhand te laten krijgen. Goed risicomanagement kan KHOSHQRPULVLFR¶VLQNDDUWWHEUHQJHQ en de juiste tegenmaatregelen te nePHQ+HWLVZHORSSDVVHQJHEOD]HQZLH voor elk probleem een project start en dit project vervolgens randvoorwaardelijk maakt voor het welslagen van de transitie, is op de verkeerde weg. 'H WUDQVLWLH PRHW GRRU %HGHQN GDW QLHW YRRU DOOH SUREOHPHQ ± QHHP HHQ koppeling van de interne servicedesk QDDU GH LQIUDPDQDJHPHQWWRRO YDQ GH OHYHUDQFLHU ± GLUHFW HHQ WHFKQLVFKH RSORVVLQJRQWZLNNHOGKRHIWWHZRUGHQ 6RPVYROVWDDWHHQWLMGHOLMNHRUJDQLVDtorische oplossing.
Na de overdracht =RGUD GLHQVWHQ ]LMQ RYHUJHGUDJHQ staat bewaking van de dienstverlening aan de klant eens te meer als leidend SULQFLSHFHQWUDDO'HUHJLHRUJDQLVDWLH zal direct na de overdracht van een dienst zich ervan moeten vergewissen dat de leverancier de dienst inderdaad FRQIRUPDIVSUDDNOHYHUW+HWYHUGLHQW aanbeveling hierbij opnieuw te kijken naar de drie dienstverleningsstromen GLHLQ¿JXXU]LMQZHHUJHJHYHQ'HUHgieorganisatie kan zich maar beter reDOLVHUHQGDWHULQGHUHJHOWHZHLQLJDIspraken zijn gemaakt over bijzondere RUGHUVRIFKDQJHV'DW]HOIGHJHOGWYDDN YRRUSURMHFWHQ'HFRQFOXVLHLVGDWGH besturing van de dienstverlening, inFOXVLHI UDSSRUWDJHV RYHU DOOH GULH GH stromen in orde moet zijn. =RODQJ GH GULH GLHQVWYHUOHQLQJVVWURmen geborgd zijn en blijven, geduUHQGH DOOH IDVHQ YDQ GH XLWEHVWHGLQJ ]DO ERYHQGLHQ ppQ HQNHOH EHQDGHULQJ van regievoering, transitie en contractering makkelijker te realiseren zijn. +LHUKHEEHQZHWHPDNHQPHWGpNULWLHNH VXFFHVIDFWRU GLH GH NODQW HQ GH dienstverlening aan de klant centraal VWHOW'H]HVXFFHVIDFWRU±]RYHHOPRJH-
november | december 2009
OLMNppQZHUNZLM]HKDQWHUHQ±EHKRRUW natuurlijk al opgenomen te zijn in de WUDQVLWLHDDQSDN]RDOVGLHYRRUDIJDDQG DDQGHRIIHUWHIDVHLVYDVWJHVWHOG
Conclusie Vertrouwen in de leverancier is goed, PDDU ]HOI GH HLJHQ SUREOHPHQ RSORVVHQLVEHWHU2QRSJHORVWH]DNHQ]XOOHQ WLMGHQV GH WUDQVLWLH RI GDDUQD RQYHUmijdelijk aan het licht komen. Voor directbetrokkenen kan het een hard gelag zijn te merken dat men in het verleden niet alle zaakjes goed gereJHOG KHHIW $OOHHQ GRRU HHQ JURQGLJH voorbereiding en aanpak van de transitie kunnen zulke problemen worden RSJHSDNW HQ RSJHORVW (HQ FROOHJD GLH ad hoc aandacht vraagt voor een dergelijk pijnpunt, zal weinig medewerking krijgen, laat staan een externe leverancier. 6DPHQZHUNLQJ LV KHW SDURRO ZDDUELM beide partijen transparantie moeten EHWUDFKWHQ =H GLHQHQ ]LFK WH UHDOLVHren dat achterstallige werkzaamheden tijdens de transitie om een oplossing YUDJHQ (HQ JRHGH YRRUEHUHLGLQJ ]RDOV KHW YRRUDI YDVWVWHOOHQ YDQ GH JHwenste aanpak en de genoemde site survey, bewijst daarbij zijn waarde. Verantwoordelijkheden helder maken en sturen op resultaat zijn eveneens VXFFHVIDFWRUHQ PDDU YRRUDO JHOGW GDW een transitie voor het grootste deel gewoon hard werken is. Handen uit de mouwen dus!
van Gils is senior conRaymond sultant bij Quint Wellington Redwood
(www.quintgroup.nl). Marco van der Haar is principal consultant bij Quint Wellington Redwood en verantwoordelijk voor het practicemanagement omtrent regie (demand supply governance). Beide auteurs hebben diverse transities begeleid.