Handen uit de mouwen voor vakmanschap! SMS-verkenning
december 2012
Inleiding Vakmanschap is in de verdrukking gekomen. Ondanks verschillende initiatieven is het nog niet gelukt om het tekort aan vakmensen terug te dringen, bijvoorbeeld in de technische sector. Er is op veel gebieden een enorme behoefte aan praktisch toepasbare kennis, meer nog dan aan cognitieve abstracte kennis. In discussies over de ‘kenniseconomie’ wordt veelal de nadruk gelegd op het laatste. Een goede samenwerking tussen bedrijf en onderwijs lijkt bij uitstek geschikt om het vakmanschap meer te laten excelleren. Er zijn veel praktische voorbeelden beschikbaar over hoe specifiek deze samenwerking kan worden verbeterd. Stichting Management Studies (SMS) heeft een aantal van die voorbeelden laten inventariseren en naar verschillende samenwerkingsvormen gerangschikt. Hieruit is ‘naar een betere samenwerking tussen bedrijf en onderwijs’ ontstaan. Het verzamelen van good practices en het bieden van praktische tips is een goede start, maar stranden dikwijls op een structureel onvermogen om de samenwerking tussen bedrijf en onderwijs goed van de grond te krijgen. De vraag, die daarbij naar voren komt, is wat daarvan de reden zou kunnen zijn. Hoe kunnen bedrijf en onderwijs elkaar vinden en gemeenschappelijk hun handen ineenslaan voor goed vakmanschap? Jeroen Onstenk, lector aan de Hogeschool Inholland, benoemt in de SMS-verkenning verschillende vormen van samenwerking tussen bedrijf en onderwijs en schenkt daarbij aandacht aan de succesfactoren van een dergelijke samenwerking. De verkenning wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen. Jacco Westerbeek, partner van Ondernemenderwijs, reflecteert op de uitgevoerde SMSverkenning en geeft daarbij zijn visie op enkele cruciale succesfactoren van de samenwerking tussen bedrijf en onderwijs. Zowel uit de verkenning als de reflectie blijkt dat er op het gebied van samenwerking tussen bedrijf en onderwijs nog een wereld is te winnen. Daarvoor moet wel het vormen van (strategische) allianties tussen de betrokken partijen serieus ter hand worden genomen.
SMS-verkenning
2 van 16
Naar een betere samenwerking tussen bedrijf en onderwijs: een verkenning Jeroen Onstenk1
Hoe kunnen bedrijven effectief samenwerken met het Middelbaar Beroepsonderwijs (MBO) en het Hoger Beroepsonderwijs (HBO) in Nederland? De uitgevoerde verkenning van deze onderzoeksvraag, in opdracht van Stichting Management Studies (SMS), neemt het perspectief van bedrijven als uitgangspunt en richt zich op de samenwerking tussen individuele bedrijven en scholen. Dat is het niveau waarop de samenwerking, of het gebrek daaraan, de grootste praktische consequenties heeft voor de invulling van het onderwijs, de kwaliteit van de beroepsopleiding en de aansluiting op de wensen van het bedrijfsleven. Een aantal voorbeelden van effectieve samenwerking vormt de kern van deze SMS-verkenning. Het geeft inzicht in succes- en faalfactoren en belangrijke randvoorwaarden voor effectieve samenwerking tussen bedrijven en scholen. Zo ontstaat een beeld aan diversiteit van problemen en oplossingen bij de samenwerking tussen ondernemingen en onderwijsinstellingen. Daarnaast zijn aanbevelingen geformuleerd voor de verschillende samenwerkende partijen. Samenwerking tussen individuele bedrijven en scholen Er zijn tal van ontwikkelingen gaande rond de versterking van de samenwerking tussen scholen en bedrijven. Dat is belangrijk voor het bepalen van de inhoud van de opleiding, maar ook voor de uitvoering ervan. Maar hoe belangrijk landelijke of branche initiatieven hier ook zijn, the proof of the pudding ligt in de concrete vormgeving van samenwerking en leertrajecten door bedrijf en school. Daarbij moet de ruimte voor specifieke wensen en mogelijkheden van individuele bedrijven worden benut en vormgegeven in nauwe samenwerking tussen school en bedrijf. Deze verkenning geeft een beschrijving van verschillende cases: effectieve en innovatieve voorbeelden van samenwerking tussen individuele bedrijven en individuele onderwijsinstellingen. Scholen en bedrijven geven vorm aan nieuwe uitdagingen om via samenwerking onderwijs te verbeteren en beter te laten aansluiten op de wensen van bedrijven. Naar een succesvolle aanpak Verschillen in doelstellingen, belangen, ambities en cultuur tussen onderwijs en bedrijfsleven leiden nogal eens tot suboptimale resultaten van overleg en samenwerkingsprojecten. Intensivering van de samenwerking tussen individuele bedrijven en individuele onderwijsinstellingen zou een oplossing kunnen bieden. Bedrijven en scholen leren elkaar dan immers beter kennen en kunnen effectiever gaan communiceren en samenwerken op maat. De probleemverkenning en onderzochte voorbeelden leveren bouwstenen voor zo’n succesvolle aanpak. Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt is een succesvolle samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen van cruciaal belang.
1
Jeroen Onstenk is lector Geïntegreerd Pedagogisch Handelen aan Hogeschool Inholland.
SMS-verkenning
3 van 16
Voorbeelden van geïntensiveerde samenwerking De cases in dit onderzoek zijn typerende voorbeelden van geïntensiveerde vormen van samenwerking tussen scholen en bedrijven. Er zijn wat betreft het MBO verschillende varianten van samenwerking te onderscheiden. Per variant zijn cases geselecteerd2: 1. Opbouwen duurzame samenwerking. De meeste bezochte bedrijven laten voorbeelden zien van een vernieuwende en geïntensiveerde samenwerking rond stages en duale leerplekken. (C&A Amsterdam & Jan des Bouvrie College, West End Lisse & ROC3 Leiden). 2. Regionaal samenwerken en netwerken tussen bedrijven en onderwijs. Meerdere bezochte bedrijven participeren in regionale samenwerking en netwerken (Schiphol College & ROC van Amsterdam, TEAMstages & C&A Nederland). TEAMstages Amsterdam is een gemeenschappelijk initiatief van Joop & Janine van den Ende Foundation & het ROC van Amsterdam & Hogeschool van Amsterdam. 3. Inrichten van een leerwerkplaats: integratie van theorie en praktijk in een speciaal voor leren ingerichte afdeling van het bedrijf (leerafdelingen in de zorg, Libertas Leiden & Sleutelwerkplaats Barendrecht, Garagebedrijf Jos Huijgen & ROC Alberda College). 4. Samenwerken in de bedrijfsschool (TATA Steel Training Centre & ROC Nova College, Philips Drachten {Centrum Fijmechanica} & ROC Friese Poort). 5. Maatwerk opleiden van zittend personeel. Meerdere bedrijven hebben afspraken met ROC’s rond opleidingstrajecten voor hun medewerkers (Rabobank & Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen {NCvB} & samenwerkingsverband van vijf ROC’s, Libertas Leiden & ROC Leiden). Wat betreft het HBO onderscheiden we: 1. Opleiden op locatie (TATA Steel). 2. Samenwerken rond opdrachten (Philips Drachten). Verder hebben diverse bedrijven incidenteel duale HBO-studenten in dienst, waarbij het bedrijf een grotere verantwoordelijkheid neemt voor de opleiding dan in reguliere trajecten, maar daarmee ook meer invloed krijgt. Kern Wat uit deze bescheiden vlootschouw naar voren komt is een veelheid en diversiteit van mogelijke samenwerkingsvormen. Bedrijven en opleidingsinstellingen kunnen hier inspiratie vinden hoe de samenwerking kan worden versterkt. Het zijn geen ideaalbeelden: alle projecten hebben te maken gehad met misverstanden en weerstanden, met verschillende perspectieven en prioriteiten. Maar men blijft werken aan het oplossen daarvan door een mix van goede organisatie, persoonlijke betrokkenheid en contacten en het serieus nemen en verbinden van elkaars doelen en mogelijkheden. In deze verkenning is vooral gekeken naar individuele scholen en leerbedrijven. Het blijkt dat er, ondanks de op systeemniveau en in de dagelijkse praktijk gesignaleerde structurele problemen en ongelijkheden, tal van mogelijkheden zijn om de samenwerking goed vorm te geven. De huidige regelgeving en financiële randvoorwaarden laten ruimte voor intensieve samenwerking. Daarbij blijkt in eigenlijk alle casussen (te) veel af te hangen van individuele 2 3
Bij elke case: twee voor het MBO en èèn voor het HBO. De afkorting ROC staat voor Regionaal Opleidingscentrum.
SMS-verkenning
4 van 16
actoren. Dat is zowel een sterk punt als een potentiële zwakte. Belangrijk is dat beide partijen de voordelen van samenwerking zien en dat er gedreven personen zijn om daar handen en voeten aan te geven. Voor de besproken voorbeelden van samenwerking van bedrijven met scholen geldt in ieder geval dat er sprake is van een gedeeld perspectief, een gedeeld gevoel van urgentie en dat de vrijblijvendheid is doorbroken. Succesfactoren Welke succesfactoren bij het vormgeven van nieuwe en effectieve vormen van samenwerking tussen bedrijven en scholen kunnen nu uit de voorbeelden en ervaringen van de casebedrijven en de scholen waar ze mee samenwerken worden gedestilleerd? Er worden succesfactoren onderscheiden op het gebied van doelen en inhoud, vormgeving en begeleiding van de opleiding, de organisatie van de samenwerking, communicatie, (persoonlijk) commitment, omgang met cultuurverschillen, verantwoordelijkheidsverdeling en strategie. Aansluiten bij de doelen van het bedrijf… Een eerste, wellicht voor de hand liggende, maar daarom niet minder belangrijke succesfactor is dat samenwerking daadwerkelijk bijdraagt aan doelstellingen van het bedrijf wat betreft het beter vervullen van een of meer van de volgende relevante functies: 1. Eigen behoefte aan personeel: jonge instromers en/of upgrading van werkenden (maatwerk). 2. Versterking van de kwaliteit van het beroepsonderwijs en het aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Het zorgdragen voor realistische en krachtige leeromgevingen die competentiegericht leren mogelijk maken. 3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het helpen voorkomen van schooluitval, het motiveren van de jeugd aan de onderkant van het onderwijsgebouw. …en bij het belang van de scholen. Uiteraard gaat het er voor succesvolle samenwerking om dat niet alleen het belang van de bedrijven, maar ook dat van de scholen wordt gediend. Het belang van de samenwerkende scholen zit in sterke mate in het feit dat ze goed beroepsonderwijs willen geven en hun leerlingen met een waardevol diploma de arbeidsmarkt willen laten betreden. Voor goed beroepsonderwijs is altijd een actieve rol van bedrijven nodig geweest, in de stage en in het leerlingwezen4. Met de invoering van competentiegericht onderwijs kunnen scholen in nog veel sterkere mate hun opleidingsdoelen en gewenste pedagogisch-didactische aanpak en methodiek niet (meer) realiseren zonder de bedrijven. En eigenlijk willen ze dat ook niet. Ook ROC’s en hogescholen zijn vaak zoekende naar effectieve vormen van samenwerking. In de cases zien we diverse voorbeelden van dergelijke win-winsituaties. Schiphol College is een door het ROC van Amsterdam ingerichte voorziening, die expliciet als doel heeft het onderwijs te helpen ‘kantelen’ zodat het beter kan samenwerken met bedrijven en inspelen op wat er nodig is. Het kan gaan om grote zaken, zoals de inrichting van een up-to-date fijnmechanische CNC-praktijkwerkplaats in Drachten met behulp van uit de bedrijfsschool van Philips afkomstige apparatuur. Maar het geldt eigenlijk voor alle initiatieven die bedrijven ontplooien om de kwaliteit van het werkplekleren te verbeteren. Het Jan des Bouvrie College
4
Het leerlingwezen is de voorloper van de Beroepsbegeleide Leerweg (BBL).
SMS-verkenning
5 van 16
investeert in personeelsontwikkeling om als team te werken aan duurzame contacten met bedrijven. ROC Leiden werkt structureel samen met Libertas rond de leerafdeling. Vormgeving en organisatie van de samenwerking Een volgende succesfactor betreft een goede organisatie. Contacten tussen scholen en bedrijven worden veelvuldiger, gevarieerder en meer systematisch. Er wordt door de bedrijven belang gehecht aan goede relaties met omgeving en beroepsonderwijs. Er wordt meer systematisch gestreefd naar netwerkvorming. Daarbij komen ook nieuwe intermediaire vormen op, zoals het Schiphol College, de Teamstages (casus C&A), TATA Steel, de Rabobank en het NCvB. Een belangrijk gegeven is dat samenwerking vaak een proces van langere adem is. Men moet elkaar leren kennen. Scholen hebben tijd nodig om dingen te regelen. Niet elke expertise kan in huis zijn. Bedrijven willen in communicatie en netwerkontwikkeling investeren, mits daarbij aan een direct belang - goed, gekwalificeerd personeel - gewerkt wordt. Dat geldt ook voor de school als leverancier van gekwalificeerd personeel, zij het dat voor de school ook andere overwegingen meespelen. Voor de school waarborgt zo’n netwerk een zekere continuïteit van samenwerking. Daarnaast levert het ROC mogelijkheden om de opleiding beter in de markt te zetten. Persoonlijke contacten Bij de vraag waarom samenwerking bij de een wel succesvol is en een vergelijkbaar initiatief bij een ander maar moeizaam van de grond komt, blijken persoonlijke inspanningen een grote rol te spelen. Opvallend is de grote rol en het belang van individuele contacten en inzet, zowel van de kant van bedrijven als van de opleidingen (met name bij HBO). Dat is zowel een sterk punt van de netwerken (ondernemerschap, flexibiliteit, korte lijnen), als een potentieel risico (kwetsbaar, versplintering). Gegeven het belang dat de gesprekspartners zowel in de bedrijven als in de scholen hechten aan warme contacten en korte lijnen, lijkt het verstandig er voor te waken dat deze beschikbaar blijven en de ruimte krijgen, en niet worden ‘weggeregeld’. Duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling Er is de bij de onderzochte bedrijven sprake van private investeringen in het beroepsonderwijs. Die ziet men als noodzakelijk om in de eigen behoeften te voorzien en om het beroepsonderwijs beter en aantrekkelijker te maken. Daarbij streeft men naar gelijkwaardige partnerships tussen scholen en bedrijven rond leren en werken, waarbij ieder zijn eigen rol en verantwoordelijkheden heeft. Maak spanningen en verschillen vruchtbaar productief op basis van open communicatie In alle cases wordt van beide kanten veel aandacht besteed aan de samenwerking. Men boekt daar redelijk succes mee. Maar overal treden ook knelpunten en spanningsvelden op qua cultuur, visie en belangen tussen scholen en bedrijven. Gesprekspartners bij bedrijven signaleren grote verschillen tussen (en deels ook binnen) scholen. Men ervaart veel scholen en docenten nog als erg naar binnen gekeerd en vooral redenerend vanuit (de noden van) het onderwijs. Zelfs als op institutioneel niveau wordt samengewerkt tussen een school en een bedrijf, wil dat nog niet zeggen dat er op het SMS-verkenning
6 van 16
werkniveau van docenten en praktijkopleiders altijd goed wordt samengewerkt (en ook andersom). De verkenning laat ook veel manieren zien waarop deze spanningsvelden kunnen worden verminderd of hanteerbaar gemaakt. Juist als bedrijven en onderwijsinstellingen vooraf helder maken wat men met de samenwerking wil bereiken en men van de samenwerking verwacht, wordt het mogelijk gemeenschappelijke doelen te formuleren. Het delen van succeservaringen, open communicatie en korte lijnen tussen samenwerkingspartners en intermediaire voorzieningen is daarbij cruciaal. Begin met strategie en niet met de kosten De kosten die bedrijven moeten maken vormen een potentieel knelpunt bij samenwerking. De bedrijven in dit onderzoek zijn zich ervan bewust dat ze stevig investeren in opleiden, zowel regulier als in (scholings)projecten. Het gaat naast vergoeding van de opleidingskosten per deelnemer en verletkosten vaak ook om extra kosten, bijvoorbeeld om maatwerk, kleinere groepen, extra begeleiding of aangepaste inhoud mogelijk te maken. Er wordt daarbij waar mogelijk gebruik gemaakt van de verschillende subsidies en innovatieregelingen. Opvallend is dat men kosten verder weinig als probleem benoemt. Er is in principe bereidheid zelf tijd en geld te investeren. Men werkt aan samenwerking of aan projecten omdat er een noodzaak is en men de zin ervan inziet. Een aantal bedrijven weet het eenvoudig niet, al is de invloed van de recessie aanwijsbaar in de zin dat er wat strakker naar de kosten en de ‘franje’ wordt gekeken. Daarbij is wel een verschil tussen de Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL) en de Beroepsopleidende Leerweg (BOL). BBL-plaatsen zijn vaak in de personeelsplanning opgenomen, hetgeen bijvoorbeeld leidt tot de maximering van het aantal, en daling als het bedrijf er slechter voorstaat. BOL-stageplaatsen vallen veelal buiten de personeelsbegroting, zitten niet in de planning en zijn in die zin minder gevoelig voor cyclische ontwikkelingen. In principe kan een bedrijf besluiten om al of niet tijdelijk te werken met stagiairs in plaats van BBL-leerlingen. Daarbij zal het verschil in kostenplaatje zeker een rol spelen. Aanbevelingen Op basis van het materiaal uit dit onderzoek is een aantal aanbevelingen geformuleerd, gericht op het versterken van de samenwerking. Daarbij gaat het zowel om het expliciet maken van de doelen, het verbeteren van de vormgeving van de samenwerking, het versterken van het persoonlijk contact, het helder maken van de wederzijdse verantwoordelijkheid als ook om het borgen van de open communicatielijnen waardoor verschillen tussen de partners productief kunnen worden gemaakt. Op deze wijze kan samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen een duurzame strategie worden, waarin mogelijke opbrengsten en niet de kosten op de eerste plaats staan. Integraal beleid rond duurzame samenwerking Bedrijven en instellingen zouden moeten streven naar duurzame samenwerking en het opbouwen van vaste relaties. Bedrijven zouden daarbij in een sterkere mate de regie moeten nemen. De volgende aanbevelingen voor een integraal beleid voor duurzame samenwerking: Streef naar effectieve arrangementen tussen opleidingen en bedrijven die sterker uitgaan van gelijkwaardigheid, wederzijdse belangen en partnerschap. De hier gepresenteerde SMS-verkenning
7 van 16
voorbeelden laten verschillende manieren zien waarop dat kan. Bespreek vooraf de doelen van de samenwerking en hoe bedrijven en onderwijsinstellingen deze gaan realiseren. Leg de afspraken vast in een duidelijk contract (Rabobank, TATA Steel), benoem als onderwijsinstelling het bedrijf als erkend partner met actieve trekkende rol, bijvoorbeeld Philips. TATA Steel, Huijgen of Schiphol. Streef naar een integrale benadering van de samenwerking rond het primaire proces van beroepsonderwijs: het opleiden van (toekomstige) goed opgeleide beroepsbeoefenaars (werknemers, ondernemers, zelfstandigen). - Het is van belang systematisch (en niet ad hoc) een overzicht te maken van de verschillende samenwerkingsvormen en contacten die een bedrijf of school heeft en de mogelijkheden verschillende activiteiten op verschillende niveaus (van directies tot praktijkbegeleiders/docenten) te verbinden. - Integraal in de zin dat rekening gehouden wordt met zowel de bedrijfsbelangen rond personeelsvoorziening, personeelsontwikkeling en innovatie, als de onderwijsbelangen rond optimale talentontwikkeling van een diverse populatie. Voor onderwijsinstellingen zou kennis van en inspelen op het ondernemingsbelang veel meer uitgangspunt moeten worden. - Verbindt het leren in school en in het bedrijf met elkaar vanuit het perspectief van leertrajecten en loopbaanontwikkeling. Competentiegericht leren en opleiden stelt het leertraject en de competentieontwikkeling van de leerling centraal. Werkplekleren maakt een steeds groter deel uit van de opleiding. Bedrijven zijn via het werkplekleren mede verantwoordelijk voor de kwaliteit van het leertraject (de opleiding). Neem als bedrijf meer regie over de samenwerking. Daar is voor nodig zelf een goed beeld te hebben van wat ermee bereikt wil en kan worden. De verschillende onderscheiden doelen kunnen daarbij leidraad zijn. Die kunnen met de scholen opgepakt worden om ze optimaal in te vullen. - Grotere bedrijven hebben zowel de financiële middelen als de ‘massa’ om dit zelfstandig te doen (vgl. Rabo Bank). Kleinere bedrijven zouden hiervoor regionaal kunnen samenwerken. Daar zijn verschillende vormen voor. Men kan denken aan samenwerking in regionale netwerken op brancheniveau. Het Schiphol College en het Centrum Fijnmechanica leveren voorbeelden die ook elders toegepast zouden kunnen worden, zoals: organiseer en faciliteer de samenwerking; werk zoveel mogelijk aan concrete vragen of concrete, praktische toespitsingen van een opleiding; zoek synergie. - Zet voldoende personele faciliteiten in om samen te werken met de onderwijsinstelling en te investeren in de praktijkleersituatie van de student. Medewerkers van bedrijven moeten bereid zijn om hun (inhoudelijke) knowhow in te zetten voor de deelnemer en eventueel ook in lessen in de onderwijsinstelling. Flexibele rolwisseling tussen ‘leer-’ en ‘werk’-meesters, kan de samenwerking stimuleren, bijvoorbeeld wanneer docenten leerlingen en lerend personeel begeleiden in het bedrijf, en mensen van bedrijven hun deskundigheid op school kunnen overdragen. Neem onderwijsinstellingen serieus als instellingen die een bijdrage kunnen leveren aan personeelsvoorziening of scholing van personeel. Verwacht mag worden dat dan eenzelfde kwaliteit van communiceren wordt gehanteerd als met andere dienstverleners en stakeholders. Houd als bedrijf wel rekening met de bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ROC’s en accepteer een deel van die verantwoordelijkheid bij samenwerking. Zoek actief SMS-verkenning
8 van 16
naar win-win situaties en parallel lopende belangen. De verminderde schooluitval van vandaag vervult de vacatures van morgen. Communicatie en netwerkontwikkeling De volgende aanbevelingen voor communicatie en netwerkontwikkelingen: Bevorder communicatie en netwerkvorming op alle niveaus. Alle cases laten dag aan dag zien hoe belangrijk het is dat je elkaar leert kennen en makkelijk kan bereiken. Leg minder de nadruk op de regelgeving, procedures of strakke projectplannen, en meer op het creëren van persoonlijk netwerken. Geef veel ruimte aan de professionals uit school en bedrijf om samen vorm te geven aan kwalitatief goed maatwerk opleiden. Maak het ontwikkelen van duurzame relaties mogelijk, door daar rekening mee te houden bij taaktoewijzing en personeelsbezetting. Let op de kwaliteit en motivatie van de professionals die je inzet, en bespreek die met elkaar. Als er op het persoonlijke vlak geen ‘klik’ is met het bedrijf, of met de leerlingen, probeer dan iemand anders in te zetten. Dat hoeft, zoals cases als Jos Huijgen, TATA Steel en Rabobank laten zien op zich helemaal niet beschouwd te worden als een motie van wantrouwen tegen een docent of school. Het draagt wel bij aan de effectiviteit van de samenwerking. Zorg voor netwerkvorming op meerdere niveaus, zowel wat betreft het ROC als het bedrijf. Regel regelmatig contact tussen directie en sectorleiding, docenten en praktijk- of werkbegeleiders bij de samenwerking. Geef docenten en praktijkbegeleiders qua tijd en bevoegdheden de ruimte om de samenwerking vorm te geven op de werkvloer. Ondersteun docenten die ruimte te nemen. Heb geduld en houd oog voor het proces. De cultuur van een ROC of hogeschool wijkt vaak af van de cultuur van het bedrijfsleven. Houd oog voor de cultuurverschillen en investeer veel in persoonlijke relaties. Bij de onderzochte voorbeelden, zowel bij kleinere bedrijven als Jos Huijgen, West End of C&A Amsterdam, als bij grote als Philips, wordt veel goed werk gedaan door individuen van school en bedrijf die elkaar hebben gevonden. Risico is dat er onvoldoende verankering is in de structuur van de scholen en soms ook de bedrijven. Docent weg betekent soms project of goed contact weg. Docenten worden vanuit de school soms onvoldoende aangestuurd, zodat teamverankering moeilijk wordt. Hier ligt een uitdaging voor de professionalisering van de school. Kwalitatief goede communicatie vereist duurzaamheid in contactpersonen of contacten, heldere communicatielijnen, inzet van meerdere communicatiemiddelen en scheppen van een vertrouwensrelatie tussen bedrijf/instelling en school/afdeling/opleiding. De kwaliteit van de communicatie is belangrijk. Vaste contactpersonen of aanspreekpunten kunnen dat bevorderen en als er meerdere contactpersonen zijn, kan herkenbaar beleid en goede overdracht (relatiebeheersysteem) bijdragen aan duurzame samenwerkingsrelaties. Daarin spelen persoonlijke contacten een belangrijke rol. Het onderzoek begon met de constatering dat samenwerking tussen scholen en bedrijven voor beide partijen van groot belang is, maar vaak moeilijk verloopt, omdat men elkaar niet begrijpt en omdat zaken vaak moeizaam geregeld kunnen worden. Het onderzoek heeft een groot aantal voorbeelden laten zien van grote en kleine bedrijven en scholen die succesvol samenwerken. De uiteindelijke les is bedrieglijk eenvoudig: het gaat er om dat men echt wat met elkaar wil, elkaars vragen en belangen serieus neemt en zowel aandacht besteed aan de persoonlijke samenwerking als aan de zakelijke organisatie.
SMS-verkenning
9 van 16
Zeven succesfactoren voor samenwerking tussen bedrijf en onderwijs Jacco Westerbeek5
Waarom verloopt het ene samenwerkingsverband geolied? En faalt het andere al bij de start? De samenwerking tussen het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen is weerbarstig en tegelijkertijd onmisbaar en zelfs kansrijk. Deze reflectie gaat in op de succesfactoren in deze samenwerking, zoals wij die vanuit onze ervaringen in deze samenwerking hebben kunnen afleiden. Deze factoren komen voor een belangrijk deel overeen met de bevindingen van Onstenk en legt wat andere accenten. Economische motieven maken het meer dan ooit noodzakelijk voor bedrijven om meer en beter samen te werken met hun belangrijkste toeleverancier: het onderwijs. Het is zelfs in de huidige economische malaise in sommige sectoren krap op de arbeidsmarkt en toch gaat de ‘war on talent’ gewoon door. En in die sectoren waar de werkloosheid oploopt, bereiden bedrijven of hun branchevertegenwoordigers zich voor op tijden waarin er weer minder arbeidskracht beschikbaar is. Onder andere door dicht naar het vuur toe te kruipen en de samenwerking met het onderwijs te zoeken. Naast deze kwantitatieve aanleiding, hebben bedrijven ook een kwalitatieve aanleiding om de samenwerking te zoeken. Hoewel iedereen snapt dat een schoolverlater geen ‘plug & play’ product is dat onmiddellijk renderend kan worden ingezet, hebben bedrijven behoefte om hun invloed te nemen op de kwaliteit van de voor hen essentiële opleidingen. En dat sluit fantastisch aan bij de toenemende behoefte aan kwaliteit, praktijkgerichtheid en kennisvalorisatie die in de onderwijsinstellingen aan de orde is, bij zowel docenten, onderzoekers als leerlingen en studenten.
Figuur 1
Het onderzoek dat Jeroen Onstenk uitvoerde in opdracht van de Stichting Management Studies levert een serie praktijkvoorbeelden op van renderende samenwerkingsverbanden.
5
Jacco Westerbeek is partner van Ondernemenderwijs.
SMS-verkenning
10 van 16
Dat de samenwerking niet altijd en overal succesvol verloopt zien wij in onze eigen adviespraktijk, het ondersteunen onderwijsinstellingen en bedrijven bij het professionaliseren van hun samenwerking. Op basis van deze praktijk hebben wij zeven succesfactoren kunnen afleiden, die bepalend zijn voor het succes van samenwerking. In deze reflectie beschrijven we deze zeven factoren en zullen deze ook relateren aan de door Jeroen Onstenk6 gevonden praktijkvoorbeelden. De zeven factoren stellen u in staat om uw eigen samenwerking met de onderwijsinstelling te beoordelen en verbeteren. Naarmate de ‘klik’ op elk van deze succesfactoren groter is, stijgt ook de kans op het duurzaam behalen van de samenwerkingsdoelstellingen. De volgende paragrafen beschrijven elk van de zeven factoren. 1 Strategie Een belangrijke en voor de hand liggende succesfactor is de mate waarin samenwerkende partijen een doel of een belang delen. De slaagkans van de onderlinge samenwerking neemt toe naarmate dit doel of belang strategisch is en daar dienovereenkomstig naar gehandeld wordt en draagvlak heeft bij beide partijen. Uit onze adviespraktijk blijkt dat de stakeholders bedrijf, school en leerling zeer beperkt met elkaar communiceren over de wederzijdse strategische belangen. Er wordt vooral gesproken over het ‘hoe’ en het ‘wat’. Veel minder over het ‘waarom’.7 Het is ook onze ervaring dat wanneer stakeholders wel transparant zijn over hun belangen (‘Wij willen gewoon de 2, 3 beste leerlingen scouten en volgen!’) er een ontwapenende sfeer ontstaat waarin de stakeholders elkaar veel meer als dienstverlener gaan bejegenen. ‘Hoe kan ik jou helpen jouw doelen te bereiken?’ En niet uitsluitend het eigen belang nastreven. De kans op win-win oplossingen wordt vele malen groter. Een belangwekkende ontwikkeling hieromtrent betreft de recente keuzes die HBO instellingen van het ministerie van OC&W in het voorjaar van 2012 voor één of enkele topsectoren (‘zwaartepunten’) hebben moeten maken. Daar waar een HBO-instelling koos voor de ene topsector, koos ze niet voor de ander. En waar de strategie-fit met de ene sector groter wordt, wordt die met vele andere sectoren minder. Onherroepelijk gaat dat leiden tot kansrijkere, maar helaas ook tot kanslozere samenwerkingsverbanden. Bedrijven in een specifieke sector met een hoog ambitieniveau in de samenwerking doen er verstandig aan om te kiezen voor die onderwijsinstellingen die hun sector als ‘zwaartepunt’ in hun profielkeuze hebben opgenomen8. 2 Business In het verlengde van de strategiefit ligt de business-fit. Er is sprake van een hoge business-fit als de samenwerking bijdraagt aan andere resultaten dan de samenwerking strikt beoogt, de zogenaamde gewenste neveneffecten. In een casus waarin een marketingadviesbureau en een masteropleiding ‘International sales & marketing’ beide de ambitie hebben om de Duitse markt te veroveren, kunnen ze gebruik maken van elkaars diensten en faciliteiten en zo aan elkaar verdienen in de eerste fase. Voor bedrijven kan er een positief imago-effect uitgaan naar klanten of arbeidsmarkt door samen te werken met bepaalde onderwijsinstellingen. Datzelfde geldt andersom: onderwijsinstellingen maken meer en meer goede sier met hun 6 7 8
Onstenk, J. (2012), Naar een betere samenwerking tussen bedrijf en onderwijs: een verkenning, SMS-verkenning. Voor inspiratie zie Simon Sinek op www.ondernemenderwijs.nl/184.html Voor een actueel inzicht in dit HBO profileringsproces, zie www.rcho.nl
SMS-verkenning
11 van 16
samenwerking met bedrijven die maatschappelijk goed liggen. Dat heeft bijvoorbeeld een positief effect op de instroom. 3 Afhankelijkheid Daar waar samenwerkingspartners elkaar als Siamese tweeling nodig hebben - en die wederzijdse afhankelijkheid ook weten waar te maken - neemt de kans op succes ook toe. Een voorbeeld: in toenemende mate zijn onderwijsinstellingen - meestal om financiële redenen niet in staat om de nieuwste technologie beschikbaar te hebben in het klaslokaal. Dat begint al met de ICT op de basisschool van uw (klein)kinderen en dat eindigt bij topopleidingen in het hoger onderwijs. Door infrastructuur en state of the art apparatuur vanuit het bedrijf te delen kan de opleiding zijn succes als topopleiding behalen en kan het bedrijf een beroep doen op de onderzoekvaardigheid van (top)studenten om het product te verbeteren. Voorbeelden van deze factor zijn de samenwerking tussen Siemens en de opleiding Technische Informatica van De Haagse Hogeschool en de door Onstenk beschreven casus van Tata Steel, die haar infrastructuur beschikbaar stelt aan ROC en Hogeschool Utrecht. Andersom geldt hetzelfde. De Hanzehogeschool in Groningen heeft de beschikking over verschillende meetinstallaties voor de paramedische gezondheidszorg. Deze installaties staan ter beschikking van onderwijs en onderzoek. De Hanzehogeschool is in gesprek met regionale praktijken om de installaties in een shared service center beschikbaar te stellen aan alle praktijken, die daarmee kunnen beschikken over apparatuur waarover niet elke losse praktijk zelf kan beschikken. 4 Organisatie & 5 Operatie Organisaties werken beter samen als hun omvang, structuur, locaties, processen en systemen van vergelijkbare orde zijn. Het succes wordt vergroot als niet alleen de organisatie vergelijkbaar is, maar helemaal als die organisatie aan voor- en achterzijde “klaar staat” voor de samenwerking. Een fraai voorbeeld van succesvolle samenwerking is het afstudeerprogramma Working Tomorrow dat ICT onderneming Logica met verschillende hogescholen uitvoert. Logica is een organisatie van kenniswerkers, met belangstelling voor innovatie en nieuwe concepten, gevestigd op meerdere plekken in het land. Een dedicated programmamanager onderhoudt de contacten met ICT opleidingen van verschillende hogescholen, die net als Logica geïnteresseerd zijn in afstudeeropdrachten op uitdagend niveau, innovatie en talent-scouting en -ontwikkeling (workingtomorrow.nu). Elk jaar studeren zo’n 200 (!) HBO en WO studenten af in dit programma op zeven locaties. Een minder positief voorbeeld is de gemiddeld genomen gebrekkige match tussen kleine MKBbedrijven en onderwijsinstellingen. Bedrijfsprocessen sluiten nauwelijks aan, scholen zijn vaak te massaal en bureaucratisch voor de MKB-er die snel en flexibel wil opereren. We zien de problematiek van deze samenwerking afgebeeld in het grote aantal intermediairs (kenniscentra, regioregisseurs, samenwerkingsverbanden Onderwijs Bedrijven, brancheorganisaties), die (veelal gesubsidieerd) actief zijn om de samenwerking tussen MKBers en scholen tot stand te brengen. Om het zogenaamde win-win potentieel van de samenwerking goed te kunnen inschatten, werkt het vaak goed om bedrijven en onderwijsinstellingen expliciet verbanden te laten leggen tussen de processen in hun beider organisaties. Aan de kant van de onderwijsinstelling zijn dat bijvoorbeeld onderwijs-, onderzoek- en ondersteunende processen. Aan de kant van de bedrijven kunnen dat bijvoorbeeld HRM- of R&D processen zijn. In de volgende figuur wordt de relatie gelegd tussen onderwijs- en ondersteunende processen van de onderwijsinstelling, SMS-verkenning
12 van 16
de ‘leer-processen’ van een student en de HRM processen van bedrijven. Als er weinig aansluiting gevonden wordt, dan zegt dat iets over de succeskans van de samenwerking. Als deelnemers in deze workshops veel aansluiting vinden, dan is dat meestal een openbaring en komt dat de kans op succesvolle ideeën voor samenwerking ten goede.
Figuur 2
Figuur 3
SMS-verkenning
13 van 16
6 Cultuur Net als in de samenwerking binnen Europa zijn ook in de samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen de overeenkomsten en verschillen in cultuur bepalend voor het succes. De moeizame samenwerking tussen bijvoorbeeld kleine MKB-ers met een relatief korte termijn focus en onderwijsinstellingen die per definitie lang-cyclisch denken en handelen is daarvan een voorbeeld. Extern gerichte, extraverte bedrijven lopen in de samenwerking met de onderwijsinstellingen nogal eens aan tegen intern gerichte en soms ook introverte kennisinstellingen, die nu wel de opdracht hebben om (intern én extern) aan kennisvalorisatie te doen, maar nog niet altijd weten hoe. Opvallend is dat onderwijsinstellingen met een relatief groot gehalte aan docenten met een deeltijd aanstelling of met een recent verleden in de beroepspraktijk veel makkelijker en succesvoller samenwerken met die beroepspraktijk. De heersende cultuur in organisaties is vaak de erfenis van resultaten die ‘vroeger’ (of nu) werden (worden) nagestreefd of afgedwongen en werkwijzen en gedragingen die daar jarenlang bij ho(o)r(d)en. Als grote onderwijsinstellingen door toedoen van afrekenmechanismes van de overheid nu een naar binnen gekeerde cultuur hebben, gericht op de operational excellence van massale onderwijsprocessen, verwacht dan niet ineens dat er vanuit deze cultuur een customer intimate contact ontstaat gericht op samenwerking. Ook op dit punt moeten bedrijven en onderwijsinstellingen elkaar willen begrijpen en helpen om op gelijke ‘temperatuur’ te komen. 7 Personen En ja, samenwerken is mensenwerk. De samenwerking kan aan alle hierboven beschreven criteria voldoen, als de mensen die moeten samenwerken dat niet kunnen of niet met elkaar kunnen, dan gaat het niet lukken. Samenwerkers hebben vertrouwen in anderen, zijn bereid anderen (proactief) te helpen hun doelen te realiseren, zijn doorlopend op zoek naar win-win, komen hun afspraken na, herkennen en benutten de kwaliteiten van de ander. Naarmate personen in de samenwerking aan beide zijden dit gedrag vertonen neemt de kans op succes aanzienlijk toe. Samenwerking is tot op zekere hoogte een kunde, maar veeleer is samenwerking een kwestie van de juiste set van overtuigingen. Een mooie illustratie hiervan betreft een gesprek van de auteur met een P&O directeur van een groot ROC. Deze directeur had geen trek om te investeren in de samenwerking met bedrijven, omdat ze € 4 miljoen moest bezuinigen. Op de vraag of het een optie zou zijn om deze bezuiniging juist samen met externe relaties te lijf te gaan, was het ineens heel lang stil aan de telefoon. ‘Zo had ik er nog niet naar gekeken.’ Een deelnemer aan onze masterclasses evalueerde haar samenwerking met een partner aan de hand van de bovenstaande punten en ontdekte dat het met name op het persoonlijke vlak niet werkte. ‘Toen we de teamsamenstelling veranderden, begon het pas goed op gang te komen!’ Te vaak is overigens de persoonlijke klik de sterkste succesfactor. In de samenvatting van de bevindingen uit de SMS-verkenning van Jeroen Onstenk staat terecht: ‘Dat is zowel een sterk punt, als een potentieel risico.’ Dat risico kan beter worden beheerst, naarmate de ‘klik’ op de zes andere succesfactoren groter is. Evalueer uw eigen samenwerking Het zijn de hierboven beschreven zeven ‘knoppen’, waaraan samenwerkingspartners kunnen draaien om tot een succesvolle samenwerkingsfit te komen. Met de onderstaande tabel kan een inmiddels bestaande samenwerking tussen partners worden beoordeeld en geëvalueerd. Op basis van die evaluatie kan worden gekozen voor een professionaliseringstraject, dat de sterke punten overeind houdt en de ontwikkelpunten aanpakt. SMS-verkenning
14 van 16
Factor 1 Strategie 2 Business 3 Afhankelijkheid 4 Organisatie
5 Operatie
6 Cultuur
7 Personen
Geef aan in welke mate … Is er duidelijk een gemeenschappelijk belang/doel om samen te werken? Kan elke partij een positieve (gelijkwaardige) bijdrage leveren aan het doel? Levert de samenwerking voor beide partijen andere positieve (bedrijfs)resultaten op dan alleen de beoogde doelen van samenwerking? Hebben partijen elkaar nodig voor hun dienstverlening en succes in de markt? Zijn er overeenkomsten in de wijze waarop beide partijen georganiseerd zijn (omvang, structuur, locaties, processen, nationaal/internationaal, toegankelijkheid, centraal/decentraal, etcetera)? Zijn er aan beide kanten rand voorwaarden aanwezig om afspraken te borgen? Sluiten planningen en planningssystemen op elkaar aan om goed samen te werken? Is er aan beide kanten een communicatie en informatie infrastructuur aanwezig waarmee de samenwerking wordt gefaciliteerd? Zijn er overeenkomsten in de manier waarop men met elkaar omgaat en de normen en waarden die men hanteert? Heeft men kennis, inzicht en gevoel voor elkaars cultuur? Is er een positieve relatie aanwezig tussen betrokken personen in de samenwerking? Is er vertrouwen, betrokkenheid en begrip bij de betrokken personen? Kunnen betrokken personen aanvullende kwaliteiten inbrengen in het onderling samenwerken?
Cijfer 1-10
Tabel
Tot slot Alle genoemde factoren zijn van belang bij het starten en doorontwikkelen van een samenwerking tussen bedrijven en scholen. Het succes van dat ontwikkelproces wordt echter in de eerste plaats en vooral bepaald door de wil om samen te werken. Die wil komt naar voren in de attitude die samenwerkers op operationeel en bestuurlijk niveau aan de dag leggen. Als die wil gemobiliseerd is, komt het met de meer maakbare samenwerkingselementen wel goed. Veel meer in ieder geval, dan andersom.
SMS-verkenning
15 van 16
Stichting Management Studies Stichting Management Studies (SMS) laat wetenschappelijk praktijkonderzoek verrichten naar actuele en toekomstige thema’s in de managementpraktijk, waaronder HR-vraagstukken. SMS publiceert haar bevindingen in handzame, toegankelijke prakijkboeken. Met deze kennis en inzichten ondersteunt zij haar donateurs, de leden van het VNO-NCW en andere Nederlandse ondernemingen en organisaties door het aanreiken van adequate oplossingen voor complexe managementvraagstukken. ‘Duurzaam ondernemen waarmaken’ Het laatst verschenen boek van de Stichting Management Studies is het praktijkgerichte ‘Duurzaam ondernemen waarmaken. Het bedrijfskundig perspectief’ van Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Francken en Andrea da Rosa. Uitgegeven door Van Gorcum. In deze studie wordt de vraag beantwoord: Hoe slagen bedrijven erin te verduurzamen met rendement? Het begint natuurlijk met het spreken met elkaar over duurzaamheid. Echter, duurzaamheid daadwerkelijk op de agenda zetten, vervolgens plannen maken, deze implementeren en realiseren is een andere uitdaging. Dit boek vertelt juist die andere uitdaging door de theorie en praktijk van het ondernemen praktisch en zinvol met elkaar te verbinden. Het wetenschappelijk praktijkonderzoek Duurzaam ondernemen waarmaken vanuit een bedrijfskundige perspectief is verricht in opdracht van Stichting Management Studies door een team van vier onderzoekers van Royal Haskoning DHV en de RSM Erasmus Universiteit (Het Partnerships Rescource Centre) op basis van het 1e systematische wetenschappelijke praktijkonderzoek in Nederland naar de implementatie van duurzaamheid bij twintig vooraanstaande Nederlandse bedrijven. Op basis van een ontwikkeld fasemodel worden verschillende routes, die een onderneming kan ondernemen om kansrijk te verduurzamen, weergegeven. Naast een gedegen theorie biedt het boek vele inzichten en praktische handreikingen aan bestuurders en managers van grote en middelgrote bedrijven. Het boek schetst onder welke condities een meer evolutionair groeipad naar duurzaam ondernemen voor de hand ligt, maar ook wanneer een meer revolutionaire benadering past. Duurzaam ondernemen waarmaken laat daarbij niet alleen zien wat binnen afdelingen van bedrijven kantelpunten zijn voor verduurzaming, maar brengt per fase ook de rol van maatschappelijke stakeholders in beeld. Op basis van goed inzicht in het interne en externe krachtenveld waarbinnen de onderneming opereert, kunnen de vereiste randvoorwaarden worden gecreëerd om duurzame strategieën innovatief én succesvol te laten zijn.
SMS-verkenning
16 van 16
