Nemzetközi vállalatok szervezete Nemzetközi vállalatok és stratégiák Dr. Juhász Krisztina
Az elıadás fıbb témái I.
II.
A vállalati határokon túlmutató szervezeti formák –
Hálózatok
–
Stratégiai szövetségek
A vállalatok szervezıdése –
Az irányítás fıbb szervezeti formái
–
Szervezeti felépítés változásának irányai
–
Regionalitás a vállaltok közötti kapcsolatokban
•1
Határokon túlmutató vállalati szervezeti formák
A globalizáció hatására bekövetkezett változások a vállalatok szervezetében és értékrendszerében Jellemzık
XX. század
XXI. század
Szervezet
Hierarchikus
Külsı-belsı hálózatok
Mőködés jellege
Strukturált, állandó
Rugalmas, változó
Mőködés módja
Horizontális, feladatra integrált
Vertikálisan integrált
Fı erıforrások
Materiális eszközök
Információ bitekben
A siker
Állandósság
Változás
Vezetési stílus
Dogmatikus
Intuitív
Munkaerı státusa
Beosztottak
Munkatársak
Foglalkoztatottak aspirációja
Biztonság
Egyéni kiteljesedés
Stratégiai tervezés jellege
Felülrıl le, szakaszos
Kétirányú, folyamatos
Fejlesztések jellege
Lépésekben
Ugrásszerően
Minıségi cél
A lehetı legjobbat
Minıséget 0 hibával
Termelés jellege
Tömegtermelés
Egyéni igények kielégítése tömegtermeléssel
Beszerzési és értékesítési piac
Fıként hazai
Globális lehetıségek
Készeltgazdálkodás
Hónapokra szóló
Órákra szóló
Pénzügyi helyzet elemzése
Negyedévenként
Valós idejő (real time)
•2
I. Vállalati határokon túlmutató szervezeti formák
•
Egymáshoz lazán kapcsolódó vállalkozások
•
Rugalmas, változó, szerteágazó, DE integrált szervezeti formák Tudás, képesség, erıforrás tarja össze –áramlás, mozgás
•
2 üzleti alakzat meghatározó:
1.) Hálózatok 2.) Stratégiai szövetségek
1. A hálózatok
• Cégek közötti kapcsolatok rendszere • Több vállalatot, szerveztet átfogó, tartós együttmőködés. • A láncszemeket alkotó szerveztek között bonyolult és gyakori interakciók figyelhetık meg, melyek talaján hosszú távú közös érdek formálódik ki.
•3
A hálózatok Típusai: 1. Belsı hálózat: – szükséges valamennyi erıforrást és tıkét birtokolja – Piaci kapcsolatok kötik össze a tagokat 2. Stabil hálózat – Kisebb cégek a vezércég körül helyezkednek el – Külsı erıforrások bevonása a hiányzó képességek, tudás megszerzésére 3. Dinamikus hálózat – Vezetı cég egyetlen kulcsterület tudását monopolizálja – Pl: Reebok – K+F, formatervezés – Dell Computer- formatervezés, összeszerelés
2. Stratégiai szövetségek Elterjedésének okai az új stratégiai kihívások: • fokozódó globalizáció és regionalizáció • növekvı verseny a hazai és külföldi piacokon • a versenytársak erıkoncentrációja / tıkekoncentrációja • növekszik a technológiák bonyolultsága
•4
A stratégiai szövetség definíciója Hosszabb távra szóló (stratégiai célokat szolgáló) kölcsönösen elınyös együttmőködés , melynek során: • az üzleti felek szervezeti- jogi és stratégiai önállóságukat megırzik, • a szövetség rendelkezésére bocsátott erıforrások (anyagi eszközök és ismeretek) révén megvalósul • a partnerek bizonyos mértékő tevékenységi integrációja • meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken
Stratégiai szövetségek
•5
A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (1): Költségekkel kapcsolatos
Stratégiával kapcsolatos
•
•
•
Költségek és kockázat megosztása finanszírozási nehézségek áthidalása
• •
Vállaltszervezéssel kapcsolatos •
• •
Új menedzsmentmódszerek elsajátítása, szervezeti tanulása
•
versenypozíció javítása, globalizációs törekvések diverzifikáció, termékkínálat kiegészítése/bıvítése stratégiai- rugalmasság fenntartása belépés új piacokra hozzájutás új elosztási csatornákhoz kereskedelmi korlátok leküzdése
A stratégiai szövetség motivációs tényezıi (2): Technológiával, fejlesztéssel kapcsolatos •új technológiák alkalmazása •technológiai transzfer gyorsítása • technológiai bizonytalanság csökkentése •fejlesztési idıigény csökkentése
Termeléssel kapcsolatos • méretgazdaságosság,
optimális gyártási sorozatnagyság • beszerzés hatékonyságának javítása szállítóktól való függés csökkentése • kapacitásfelesleg lekötése/ kapacitáshiány megszőntetése
•mőszaki- gazdasági ismeretek elsajátítása, szervezeti tanulása
•6
A stratégia szövetségek elınyei
1. Nagyságrendi megtakarítások elérése 2. Mőszaki- technológiai és egyéb ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; az idıtényezıhöz kapcsolódó elınyök kihasználása 3. Új piacok meghódítása, globális versenyelınyök szerzése 4. Politikai és jogi természető akadályok leküzdése
A stratégiai szövetség 4 iránya
•
vertikális,
•
horizontális,
•
diagonális
•
komplementer
•7
A stratégiai szövetség irányai 1. Vertikális szövetség: •
a vevı-beszállító kapcsolat
•
az üzleti folyamatban „egymásra utalt” vállalatok kooperációjáról van szó.
2. Horizontális szövetség: •
azonos iparágban tevékenykedı versenytársak vagy potenciális versenytársak együttmőködési formája.
A stratégiai szövetség irányai 3. Diagonális szövetség: • sem az azonos iparág, sem a vevı-beszállító kapcsolat nem jellemzı, • de az együttmőködés közös érdekei tetten érhetık 4. Komplementer szövetség: • a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítı eszközökhöz vagy ismeretekhez jut.
•8
A stratégiai szövetség irányai
•9
II. A vállalatok szervezıdée
1. A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 1. Globális termék- ill. szolgáltatási szerkezet szerinti irányítás – Diverzifikált vállalati tevékenység esetén – Jellemzıje: • Termelı és szolgáltatótevékenység szerint szervezıdik az AV • A vezetés az ágazatban az egész nemzetközi hálózatot felügyeli – Elıny: szakszerő integrált vezetés – Hátrány: funkcionális párhuzamosság 2. Földrajzi körzetek, térségek szerinti globális irányítás – Szabványosított termékeket elıállítóknál (autóipar) – Jellemzıje: • Minden térséget külön részleg irányít • Térség teljes önállósággal rendelkezı vezetıje referál a legfelsıbb vezetésnek – Elıny:gyorsan reagáló irányítás – Hátrány:párhuzamosság, területi verseny
•10
A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 3. Funkcionális felépítéső nemzetközi irányítás – Menedzsmentfunkciók szerinti irányítás – Homogén termékstruktúra esetén – Elıny: egyes funkciók jó összehangolása – Hátrány :komplex koordinálása az egyes térségek tevékenységének korlátozott 4. Önálló filiálékra épülı közvetlen irányítás – Decentralizált tevékenységek esetében – Jellemzıje: • Minden egyes vállalat önálló profitcentrum • Vezetıi közvetlen AV alárendelve – Elıny : alacsony tranzakciós ktg – Hátrány :széttagoltság, korlátozott koordinációs lehetıségek
A TNC-k irányításnak fıbb szervezeti formái 5. Párhuzamos szervezető irányítás – AV-val párhuzamos szervezet a nemzetközi tevékenység irányítására – Költséges, párhuzamosság, koordinálatlan 6. Vegyes szervezet – Területi és funkcionális keveréke – Nagy TNC-k – K+F, termelı-, marketing- elosztótevékenység nagy távolságra – Koordináláshoz: IT háttér!! – Elıny: Optimalizálni a koncentráció és dekoncentráció elınyeit
•11
Területi elven felépülı szervezet elméletben
Területi elven felépülı szervezet a gyakorlatban – a Deutsche Telekom AG. vezetısége
René Obermann
Timotheus Höttges
Thomas Sattelberger
Dr. Manfred Balz
Vorstandsvorsitzender
Finanszírozás
Személyi
Adatvédelem, jog
T-Mobile USA Konzernstrategie Unternehmenskommunikation Brand Management Regulierung
Controlling Treasury Finanzen, M&A Bilanz und Steuern Investor Relations
HR Vivento Telekom Training Industrial Relations
Recht Datenschutz Datensicherheit Compliance Group Security Coordinator
Hamid Akhavan
Niek Jan van Damme
Guido Kerkhoff
Reinhard Clemens
Chief Operating Officer (COO)
Németország
Dél-és KeletEurópa
T-Systems
Vorstandsmitglied bei T-Mobile UK, Österreich, Niederlande, Polen und der Tschechischen Republik
Vertrieb, Marketing und Service
Festnetz und Mobilfunk: OTE Magyar Telekom Slovak Telekom T-Hrvatski Telekom
ICT-Lösungen für 400 Großkunden
Termékek, Innovációk, Technika & IT (i Europában) + világszintő beszerzés konzernweite und Mobilfunkverantwortung
Integrierte Verantwortung für Festnetz und Mobilfunk
Verantwortung R. Clemens
24
•12
Centarlizáció / decentarlizáció Milyen funkciókat célszerő központosítani? • Hosszútávú fejlesztés irányainak, stratégiai céljainak meghatározása, a célok eléréshez szükséges legfıbb feltételek meghatározása • Leghatékonyabb vállalati szervezet kialakítása • Tevékenység szabványainak, értékrendjének kialakítása • Emberi erıforrások fejlesztése, vezetık új generációjának kiválasztása • Válsághelyzetek menedzselése • Legfontosabb külsı kapcsolatok fenntartása és fejlesztése
A szervezeti felépítés változásának irányai • • •
• • •
A domináns divizionális szervezeti forma megszőnt egyeduralkodónak lenni!!! – holding, konszern Üzletági értéklánc módszerének alkalmazása – a vállalat alkotórészekre bontásának vezérlıelve !! Alapvetı képességek meghatározása!! – Jelentıs mértékben járul hozzá a fogyasztóknak nyújtott értékhez – Egyedi, amiben a vállalat lényegesen jobb mint mások – Megalapozza az új termék piacára való belépést Ami kívül esik, az a szervezeti kultúrán is kívülre kerül!!! – Erıforráskihelyezés (outsourcing) Outsourcing-vállalkozások– számlázás, könyvelés, bérelszámolás Korábban megtakarítási célból, ma a versenyelıny biztosításának stratégiai eszköze
•13
1. Regionális üzletági központok, 2. Regionalitás a vállalati kapcsolatokban klaszterek Klaszterek Egyazon iparágba tartozó, egyazon térségben mőködı és versenyzı és kooperáló vállalatok, kapcsolódó és támogató iparágak, pénzügyi intézmények, szolgáltató és együttmőködı infrastrukturális intézmények (oktatás, szakképzés, kutatás) és vállalkozói szövetségek (kamarák, klubok) szervezeteinek innovatív kapcsolatrendszerén alapuló földrajzi koncentráció. (Porter)
A klaszterek közös jellemzıi
Vállalatok közötti együttmőködés (hálózat, ellátási lánc) Erıforrások, kompetenciák megosztása
Versenyképesség
Klaszter
Specializáció termelékenység
Intézményi kapcsolatok (oktatás, kutatás) Térbeli közelség
Identitás – helyi gondok megoldása
•14
Klaszteresedés a fejlett országokban
• USA: 380 vezetıklaszter, munkaerı 57%-át foglkaoztatta, USA export 78%-át adta • Olaszországban a feldolgozóipari foglalkoztatottak 42%-a, Norvégiában 22% dolgozik klaszterekben • Hollandiában GDP 30%-a képzıdik klaszterekben • Magyarország: 2001 óta támogatás, kb. 20 klaszter, PANAC (Gyır)
•15
