Nemzetközi marketing

.

Dr. Dankó László Ph.D. CSc.

Nemzetközi marketing a IV. évfolyamos nappali tagozatos közgazdász, a II. évfolyamos közgazdász kiegészítıs és a posztgraduális közgazdász hallgatók számára

Miskolc, 1998.

Írta és szerkesztette: Dr. Dankó László Ph.D. egyetemi docens, a közgazdaságtudomány kandidátusa Lektorálta: Prof. Dr. Tóth Tamás (BKE) a közgazdaságtudomány kandidátusa Szövegszerkesztés: Bindász Angelika Kupcsik Lászlóné

Kiadja:

PRO MARKETING MISKOLC EGYESÜLET 3515 Miskolc-Egyetemváros Felelıs kiadó: Ladányi Éva elnök

ISBN 963 217 867 X

Nyomdai munkák:

Tartalomjegyzék Bevezetés ......................................................................................................................8

I. RÉSZ MARKETING DÖNTÉSEK NEMZETKÖZI KÖRNYEZETBEN

1. fejezet: A nemzetközi marketing értelmezése ..............................................10 1.1. A NEMZETKÖZI MARKETING DEFINIÁLÁSA ..............................................10 1.2. NEMZETKÖZI MARKETING A VÁLLALAT FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁBAN .....................................................................................15 1.3. A NEMZETKÖZIESEDÉS OKAI ÉS FOKOZATAI ............................................20

2. fejezet: Nemzetközi marketing környezet .....................................................25 2.1. A TÁRSADALMI KÖRNYEZET ....................................................................26 2.1.1. Vállalati struktúrák és értékek.......................................................28 2.1.2. Üzleti és versenykapcsolatok .........................................................33 2.1.3. Nemzetközi üzleti etika...................................................................38 2.1.4. Beilleszkedés az üzleti környezetbe ...............................................41 2.2. KULTURÁLIS KÖRNYEZET ........................................................................45 2.2.1. A kultúra elemei.............................................................................47 2.2.2. A kulturális befolyás formái ..........................................................57 2.2.3. A társadalmi struktúra és a fogyasztás szerepe.............................61 2.2.4. A kulturális környezet értékelése ...................................................63

3. fejezet: 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Döntéselıkészítés a nemzetközi marketingben.................................67 MARKETINGKUTATÁSI PROBLÉMÁK KÜLFÖLDÖN....................................68 A GLOBÁLIS MARKETING-INFORMÁCIÓS RENDSZER ................................71 KÜLPIACI KUTATÁSI CÉLOK, INFORMÁCIÓELEMZÉS ................................78 A KÜLPIACI SZEKUNDER ÉS PRIMER KUTATÁS SAJÁTOSSÁGAI ................84

4. fejezet: 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

A nemzetközi marketing stratégiai dimenziói ..................................93 A MEGHÓDÍTANDÓ PIACOK KIVÁLASZTÁSA ÉS SZEGMENTÁLÁSA ...........96 A PIACRA LÉPÉS FORMÁJÁNAK MEGVÁLASZTÁSA .................................104 AZ EGYES PIACOKON VALÓ MŐKÖDÉS STRATÉGIÁJA ............................107 VERSENYSTRATÉGIA NEMZETKÖZI PIACON ...........................................111

5

II. RÉSZ NEMZETKÖZI MARKETING PROGRAM

5. fejezet: Nemzetközi ellátás: gyártás és/vagy beszerzés ...............................118 5.1. NEMZETKÖZI TERMELÉSI STRATÉGIÁK ..................................................118 5.2. NEMZETKÖZI FORRÁSSZERZÉSI ÉS BESZERZÉSI STRATÉGIÁK ................131 5.3. A JAPÁN GLOBÁLIS MARKETINGHÁLÓZAT .............................................137

6. fejezet: Fogyasztási cikkek nemzetközi markeitngje ..................................141 6.1. NEMZETKÖZI FOGYASZTÁSI-CIKK MENEDZSMENT ................................143 6.2. NEMZETKÖZI TERMÉK PORTFÓLIÓ ANALÍZIS .........................................161 6.3. NEMZETKÖZI TERMÉKPOZÍCIONÁLÁS ....................................................164

7. fejezet: Nemzetközi piacok ipari termék stratégiája...................................167 7.1. A GLOBÁLIS VERSENY MEGJELENÉSE ÉS AZ ERRE ADOTT VÁLASZOK ..............................................................................................168 7.2. MIX-ELEMEK AZ IPARI TERMÉKEK MARKETINGJÉBEN ...........................175 7.3. IPARI TERMÉKEK KÜLFÖLDI KILÁTÁSAINAK JAVÍTÁSA ..........................181 7.4. AZ IPARI SZOLGÁLTATÁSOK MARKETINGJE ...........................................184

8. fejezet: Árstratégia a nemzetközi piacokon .................................................189 8.1. A NEMZETKÖZI ÁRAKRA HATÓ TÉNYEZİK ............................................190 8.2. NEMZETKÖZI ÁRAK MEGÁLLAPÍTÁSA ....................................................199

9. fejezet: A nemzetközi disztribúció stratégiája .............................................214 9.1. A NEMZETKÖZI MARKETINGCSATORNÁK KIÉPÍTÉSE ÉS MŐKÖDTETÉSE .......................................................................................214 9.2. MARKETING LOGISZTIKA A NEMZETKÖZI PIACOKON .............................229

10. fejezet: 10.1. 10.2. 10.3.

6

Nemzetközi piacok promóciós stratégiája ......................................236 A NEMZETKÖZI REKLÁMOZÁS .............................................................236 KÜLÖNLEGES PROMÓCIÓS ESZKÖZÖK .................................................246 SZEMÉLYES ELADÁS A NEMZETKÖZI PIACON ......................................248

III. RÉSZ A NEMZETKÖZI MARKETING ALKALMAZÁSA

11. fejezet: 11.1. 11.2. 11.3. 11.4.

A nemzetközi marketing stratégia végrehajtása ............................255 STRATÉGIAI NÖVEKEDÉS A KÜLFÖLDI PIACOKON KERESZTÜL ............255 PIACBİVÍTÉSI STRATÉGIÁK .................................................................257 MARKETING TERVEZÉS A NEMZETKÖZI VÁLLALATOKNÁL .................263 A NEMZETKÖZI MARKETING STRATÉGIÁT BEFOLYÁSOLÓ VERSENYTÉNYEZİK ............................................................................267 11.5. A NEMZETKÖZI MARKETING-STRATÉGIA OPTIMALIZÁLÁSA................273

12. fejezet:

Euromarketing. Szempontok az Európai Unióba irányuló marketinghez .....................................................................................273 12.1. AZ EURÓPAI UNIÓ MARKETING KÖRNYEZETÉNEK SAJÁTOSSÁGAI .....................................................................................273 12.2. PIACRALÉPÉS ÉS PIACON MARADÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN ...............286 12.3. ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ EURÓPAI MENEDZSEREKKEL........................291

13. fejezet:

Regionális marketing a magyar kis- és középvállalatok számára .............................................................................................298

Felhasznált és ajánlott irodalom .............................................................................323

7

Bevezetés Jelen jegyzet a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karán folyó közgazdász képzés keretében oktatott „Nemzetközi marketing” címő tárgy tananyagát tartalmazza. A tananyag a Külgazdaságtan címő kötelezı törzstárgy ismeretét feltételezve, arra építve került összeállításra. Figyelembe vettük a Világgazdaságtan és a Nemzetközi ökonómia tárgyköreit is, elsısorban a nemzetközi üzleti környezet és mechanizmusai tanulmányozása tekintetében. A nemzetközi marketing a globalizálódó ezredforduló tudománya, amikoris a vállalatok nem tehetik meg, hogy a nemzetközi piactól függetlenül mőködjenek. Akár közvetetten, akár közvetlenül szinte minden vállalkozás - ha különbözı mértékben is, de - nemzetköziesedik. A régiónkban megtelepült multinacionális vállalatok tevékenységüket saját összvállalati stratégiájuk szerint formálják, ehhez a náluk munkát vállaló közgazdászoknak is ismerniük kell cégük marketing döntéseinek miértjét és a végrehajtás technikáját. A hazai közepes és nagyvállalatoknál már önálló menedzsment döntéseken nyugszik a fokozódó nemzetköziesedés, regionális és globális piaci eszkaláció. Ebben a munkahelyi szegmensben a nemzetközi ismeretek szabadabb és kreatívabb módon alkalmazhatók, azaz jobban érvényesülnek a marketing ezen ágát preferáló végzett hallgatóink személyes kvalitásai. A legnagyobb szabadságot, ugyanakkor a leginkább összetett feladatot a közgazdász elé a kisvállalatok állítják. Ebben a vállalati körben van leginkább szükség a tudás integrált alkalmazására, úttörı szerep vállalására. Reményeim szerint a tananyag, illetve a féléves szemeszter elıadásai, foglalkozásai mindhárom munkapiaci szegmens leendı munkavállalói számára tartalmazzák azt az induló tudáskészletet, amely alapot teremt a konkrét nemzetközi üzleti aktivitások sikeres elıkészítéséhez, realizálásához. A nemzetközi marketing tárgy oktatásának célja: hallgatóink felkészítése a nemzetközi üzleti lehetıségek felismerésére, a marketing döntések nemzetközi piaci környezetben való megalapozására, elıkészítésére és eredményes 8

végrehajtására. Ehhez a nemzetközi gyakorlatban elterjedt marketing módszerek és eszközök, valamint adaptálási technikák elsajátítása és alkalmazásuk begyakorlása, esettanulmányok és üzleti szimulációk révén. A nemzetközi marketing tárgy gondolatmenete, tartalma követi az angolszász tananyagok, esettanulmányok logikáját, ezért az itt megszerzett tudás konvertálható más országok más kulturális viszonyai közé is. Ilyen értelemben a tananyag nem speciális, mert úgy gondoljuk, ebben a tárgykörben szerencsésebb az internacionális ismeretek átadása. A jegyzet forrásait a felhasznált és ajánlott irodalom jegyzékében feltüntetett angol és magyarnyelvő könyvek, saját korábbi segédleteink, publikációink alkotják. Ebben az összeállításban a tételes hivatkozásokat ott tettük meg, ahol a forrás adatokat, sajátosan újszerő megállapításokat tartalmaz. A jegyzet költségkorlátai miatt az esettanulmányokat nem ismertetjük, ezért is ajánlatos a foglalkozásokon való aktív részvétel. A nemzetközi marketing realizálásának további részleteit a külpiaci marketing I-II., valamint a Regionális külgazdasági kapcsolatok címő tárgyaink tartalmazzák. Kívánjuk, hogy a jegyzetben foglaltakat sikeresen tudják hasznosítani a gyakorlatban, s köszönettel várjuk visszajelzéseiket, alkalmazási példáikat, vállalati esetleírásaikat.

Miskolc, 1998. augusztus

Dr. Dankó László

9

I. RÉSZ: MARKETING DÖNTÉSEK NEMZETKÖZI KÖRNYEZETBEN

I. RÉSZ MARKETING DÖNTÉSEK NEMZETKÖZI KÖRNYEZETBEN 1. fejezet A nemzetközi marketing értelmezése Bevezetı fejezetünkben értelmezzük és definiáljuk a nemzetközi marketinget, elhelyezzük azt a vállalat fejlesztési stratégiájában, majd megvizsgáljuk a vállalatok nemzetköziesedésének okait és fokozatait. 1.1. A nemzetközi marketing definiálása A marketing általános gazdasági tevékenységként az a folyamat, amely a társadalom tagjainak: egyéneknek és szervezeteknek a szükséges termékeket és szolgáltatásokat biztosítja. Mint ilyen tevékenység a marketing átlépi a földrajzi és politikai határvonalakat, ahogyan a kereslet is dinamikus és nem ismer határokat. A nemzetközi kereskedelem akkor valósul meg, amikor egy cég haszonszerzési lehetıséget lát egy termék külföldi beszerzése, vagy a potenciális külpiaci felhasználók szükségleteinek kielégítése révén. Az emberi történelem folyamán áruk vándoroltak egyik helyrıl a másikra, amint az emberek észrevették a lehetıséget, hogy a csere révén növelhetik forrásaikat és életszínvonalukat (pl: Borostyánút). A kereskedelem elé a politikai, vagy nyelvi határok pszichológiai, vagy érzékelhetı korlátokat állíthatnak, ami miatt az egyes piaci szereplıknek gyakran nehezebb felismerni a külföldi kereskedelmi kihívásokat, összehangolni az ismeretlen környezetet a piaci lehetıségekkel. Amikor a lehetıségeket felismerjük, a külföldi környezetet megismerjük kiderül, hogy nincsen alapvetı különbség a kereskedelem lebonyolításában. A 10

1. fejezet: A nemzetközi marketing értelmezése

folyamat és az elvek általánosak, a cél, hogy a kereskedelmi ügyletet realizáljuk az adott külföldi piacon. (1.1. sz. ábra) [1] A piaci lehetõségek felismerése A vállalat környezetének elemzése

Belsõ környezet -

Külsõ környezet

Vállalati célok Vállalati erõforrások Lehetõségekre való reagálás képessége Vállallati tapasztalatok és egyéb lehetõségek

-

Politikai és jogi környezet Kulturális-társadalmi környezet Gazdasági környezet Verseny és technológiai környezet Fizikai-demográfiai környezet Üzleti gyakorlat feltételei

Marketing célok keretei

Piaci stratégiák fejlesztése -

Külföldi piacra lépés stratégiája Termék/szolgáltatás mix Árazási célok és taktikták Disztribúciós stratégia Kommunikációs stratégia

Piaci stratégiák értékelése - Célokkal való megegyezés - A legjobb célokra való törekvés - Hatékony végrehajtás

1.1. sz. ábra. A nemzetközi marketing stratégia fejlesztésének folyamata

A nemzetközi marketing, vagy kereskedelem kulcseleme (1) a külföldi lehetıségek felismerésének a képessége (2) a külsı, ellenırizhetetlen

11


környezettel való összehangolás és annak felismerése (3) hogyan kell a cégünk forrásait a nyereséges marketing követelményeihez igazítani. A belföldi piacon tapasztalt résztvevık gyakran azért haboznak termékeik nemzetközi piacokra való bevezetésével, mert nem hajlandóak, vagy képesek arra, hogy a lehetıségek elemzésében, a stratégia fejlesztésében már bizonyított szakértelmüket alkalmazzák új, alig ismert piacokon, ahol a piaci tényezık változnak. A nemzetközi marketing ilyetén a felismert hasonlóságok és különbözıségek között a szabványos marketing stratégiák beillesztésével foglalkozik az adott környezetbe. Ezért fontos megérteni a környezeti hasonlóságokat és különbözıségeket az olyan területeken, mint: a kultúra és társadalmi tényezık, politikai és jogi tényezık, a gazdasági és demográfiai jellemzık, valamint a verseny és a technológiai szokások. (1.2. sz. ábra) [1] Társadalmi-kulturális

Politikai -

Kormányzati típus Stabilitás szintje Politikai sebezhetõség Valószínû kockázatok Külföldi termékek/beruházások iránti attitûd - Nacionalista erõk

-

Nyelvi hatás Vallási hatás Mûveltségi hatás Társadalmi szerkezet Értékek, attitûdök Társadalmi intézmények Társadalmi szerepek Társadalmi mobilitás Társadalmi változások Változásokhoz való viszony Fogyasztás szerepe

Üzleti-technológiai - Üzletek típusa, mérete - Üzletvezetés szabályai - Üzlet szerepe a társadalomban - Technológiai színvonal - Technológiai válltozásokhoz való alkalmazkodás képessége

Külföldi piac

Jogi -

- Jogrendszer típusa - Szabályozások hatása - Szabályozások változásának lehetõségei - Tulajdonjog védelme - Döntõbíróság használata - Helyi üzleti kedvezmények

Piaci szerkezet Vásárlói ízlés Vásárlói preferenciák Vásárlók fogékonysága a marketing változására

Verseny - Helyi és nemzetközi versenytársak - Verseny intenzitása - Verseny természete - Kapcsolatok és kölcsönhatások a versenytársakkal

Fizikai-demográfiai - Népességi trendek - Éghajlat hatása - Szállítás, kommunikáció fizikai akadályai

Gazdasági -

Fizetési mérleg trendjei Valuta erõssége/gyengesége Regionális integrációk Kereskedelmi akadályok Piacralépési korlátok Pénzügyi kockázat Lokális gazdasági trendek

1.2. sz. ábra: A nemzetközi üzleti környezet elemei

12


A nemzetközi marketing struktúra alapelvei és a piacelemzési alkalmazások már nem különlegességek, hanem mindennapos tényezık a világpiacon. Sajátos tevékenységek érvényesülnek viszont a nemzetközi ellenırzés és tervezés, ezen belül is a kockázatok meghatározása és minimalizálása vonatkozásában. A nemzetközi marketing mechanizmusa eltér a hazaiétól. Olyan új tevékenységeket és költségeket kell figyelnünk, mint a külföldi csere, import adók és vámok, hitelezés és fizetési módozatok, az áruszállítás különbözı formái, fizetési mérleg és valuta-árfolyamok alakulása stb. Ezekkel a szakterületekkel a nemzetközi marketingesnek tisztában kell lennie, vagy meg kell szereznie a szükséges tudást és információt. Az új információk halmaza és a régiek folyamatos ismerete szükséges, hogy végrehajtsuk az üzleti tranzakciókat külföldön, s ez a hazainál magasabb kockázattal és költséggel együttjáró kettıs kihívás ijeszt el sok céget a hosszútávú növekedés és profit realizálás eme lehetıségétıl. A belföldi piaci területeken túli, s így az országhatáron átnyúló marketingtevékenységnek nem alakult ki széles körben elfogadott definíciója. Törzsök és szerzıtársai [2] a nemzetközi marketingen azt a marketingfilozófiát és marketingtevékenységet értik, amely nem a hazai piacra koncentrál, hanem a hazai piacon mőködı vállalat saját országa határán túllépı tervezett és megszervezett tevékenysége. Ez irányulhat: 1. belföldön elıállított termékekre és szolgáltatásokra (exportmarketing), 2. olyan külpiacon kifejtett termelési és értékesítési tevékenységekre, ahol a vállalat ezt a tevékenységet befolyásolja, ellenırzi. Ilyen értelemben az exportmarketing a nemzetközi marketing részeként, a külpiaci marketing kifejezés pedig a nemzetközi marketinggel azonosként kezelhetı. Rekettye Gábor [3] a nemzetközi marketing fogalma alá tartozónak tekinti a vállalatok mindazon marketing jellegő tevékenységét, amelynek végsı iránya a külsı piac. Ide tartozónak tartja, többek között: • külsı piacokra vonatkozó információgyőjtést,

13


• a külpiaci fogyasztók, felhasználók igényeinek és szükségleteinek megfelelı termékek és szolgáltatások tervezését, fejlesztését, • a külpiacokon alkalmazott árpolitika kialakítását, az árak konkrét meghatározását és alkalmazását, • a célbavett fogyasztókat és felhasználókat elérı értékesítési csatornák kialakítását, • a fogyasztók és felhasználók informálására és ösztönzésére kialakított piacbefolyásolási programok megfogalmazását és végrehajtását. Tóth Tamás [4] a nemzetközi marketinget a belföldi marketingtıl elválasztva definiálja azt: „minden olyan marketing tevékenység nemzetközi marketing tevékenység, ami külföldön folyik, külföldre irányul, vagy külföldi igényeket és változásokat figyelembe vesz.” A hangsúly a folyamatos alkalmazkodáson van, ez a nemzetközi marketing igazi terrénuma, az alkalmazkodás elsı eleme pedig a nemzetközi környezet ismerete. Saját megfogalmazásunkban a nemzetközi marketing definiálásánál a külföldi környezet megismerésére, a lehetıségek felismerésére, a marketing stratégiák adaptációjára helyezzük a hangsúlyt: Nemzetközi marketing a marketing alkalmazások azon területe, amelyben a nemzetközi piacokra törekvı vállalatok: • kiválasztják lehetséges piacaikat, • meghatározzák az optimális piaci szegmenseket, • pozícionálják önmagukat és terméküket, • döntenek a piacralépés formájáról • és marketing programjuk alkalmazásáról, • valamint szervezeti vetületeirıl. Tehát a marketing célját, módszereit, eszközeit illetıen az alapmarketing fogalmi és eszköztárát alkalmazzuk. A különbség inkább a tevékenységek tartalmában, a felismert környezeti hasonlóságok és különbözıségek figyelembevételében, a sztenderdizálás és/vagy differenciálás kérdéskörének középpontba állításában, valamint a nemzetközi kockázatmenedzselésben és az üzleti mechanizmusokban van.

14


1.2. Nemzetközi marketing a vállalat fejlesztési stratégiájában A nemzetközi piaci terjeszkedési stratégia egyike azon döntéseknek, melyet a cég általános üzleti politikájának kidolgozása során kell meghozni. Rendszerint a stratégiai vezetési folyamat a külsı és belsı környezet elemzésével kezdıdik, a célok meghatározásával folytatódik, elvezet a stratégiák elemzéséhez és kiválasztásához, majd a végrehajtás és ellenırzés következik. A stratégiai lehetıségek vizsgálata során a kiválasztott fejlesztési stratégiákat határozottan el kell különíteni. 1. A fejlesztés iránya alapján (termékek, piacok). 2. A módszer alapján amellyel meg lehet valósítani (vegyes vállalat, bekebelezés, fúzió).

Fejlesztési stratégiák

Stabilitás Terjeszkedés Leépítés Kombinációk

Fejlesztési stratégia megválasztásának módszerei Termékek/szolgáltatások Piacok Funkciók koncentrált Technológia konglomerált

A fejlesztési stratégia irányai belsı fejlesztés horizontális elıre hátra

külsı fejelsztésmegvásárlás/fúzió külsı fejlesztésközös vállalkozás

1.3. sz. ábra. Egy cég fejlesztési stratégiái

Az 1.3.sz. ábráról [5] látható, hogy négy alapvetı fejlesztési stratégiát lehet elkülöníteni: 1. Stabilitás: Ugyanabban az üzletben maradni, az erıkifejtés ugyanolyan, vagy hasonló szintjén, természetesen a már meglévı célok teljesítésével és folyamatos tökéletesítésével.

15


2. Terjeszkedés: Új területekre belépés azzal a céllal, hogy növeljék az értékesítést, profitot, piaci részesedést, jobb helyzetet érjenek el, mint a versenytársaik. 3. Visszavonulás: Az üzleti tevékenység néhány részébıl, vagy teljes egészébıl való visszahúzódás azért, hogy kisebb szervezetet, „soványabb” vezetést, hatékonyabb marketinget és termelést valósítsanak meg. 4. Kombináció: A fentiek különbözı, párhuzamos vagy szegmentált kombinációja, fıként a nagy, divizionált vállalatoknál. A stratégia-meghatározás után a fejlesztés irányát kell meghatározni. A lehetséges irányokat az alapstratégiákkal összefüggésben a termékek, a piacok, a funkciók és a technológia jelentik. E csoportok mindegyikének megközelítése lehet koncentrikus (összefüggı termékek, piacok stb.) vagy konglomerált, halmozott (független termékek, piacok stb.) A fejlesztés ezen kívül történhet vertikálisan (elıre vagy hátra) vagy horizontálisan. Meghatározván az irányt, amelyben el akar indulni, a cégnek ki kell választani a stratégia megvalósításának módját a belsı fejlesztés, a bekebelezés, vagy a közös együttmőködés lehetıségei közül. Más stratégiai döntésekhez hasonlóan itt is a költség, a sebesség és a kockázat fogja meghatározni, hogy milyen döntést hoznak. Érdekes észrevétel, hogy a belsı fejlesztés milyen sok elınnyel járhat a tervezett terjeszkedés megvalósításának szempontjából: a termelési lehetıségek, a marketing lebonyolítása, a technológia stb. mind módosítható és kibıvíthetı annak érdekében, hogy kiegészítve a cég meglévı eszközeit, kielégítsék a jövıbeni szükségleteket. Ez a folyamat azonban lassabbnak tőnik és a kockázat is nagyobb. Az 1.3. ábrán a terjeszkedni szándékozó vállalatok számára kínált piaci stratégia csak egyike a vállalat számára nyitott számtalan lehetıségnek. Néhány más lehetıség határozottan az „internacionalizálódáshoz” vezet. Ezt illusztrálja az 1.4. ábra. [5]

16


Terjeszkedési alternatívák

Terjeszkedés földrajzi diverzifikáción keresztül

Hazai földrajzi terjeszkedés

Terjeszkedés régi piacokon már meglévı termékekkel

Nemzetközi földrajzi terjeszkedés

Terjeszkedés iparági v. termék diverzifikáción keresztül

Nemzetközi termék v. iparági diverzifikáció

Hazai termék v. iparági diverzifikáció

Internacionalizálódás

Termékek szolgáltatások

Piacok

Funkciók

Technológia

Fejlesztési módszerek

1.4. sz. ábra. A hazai és külföldi terjeszkedési lehetıségek csoportosítása (csak belföldi tevékenységő cégnek)

Feltéve, hogy a cég a „nemzetközivé válni” lehetıséget választja egy sor újabb döntést kell hozni a fejlesztés irányáról és módszereirıl. A megvizsgálandó pontok a következıket foglalják magukba: 1. Termékek/szolgáltatások Ezen a döntési területen a vállalatnak meg kell határozni a kínált termék/szolgáltatás természetét, csakúgy mint a diverzifikációk skáláját és kiterjedését, valamint azokat a marketingmódszereket, melyeket a célpiac elérésének érdekében kell alkalmazni. Meg kell állapítani, hogy a termékek/szolgáltatások és a marketing módszerek igényelnek-e és ha igen milyen mértékő adaptációt. Gyakorlatilag az egész termékkoncepciót újra kell gondolni: az újabban iparosodó országok (NICs) a sztenderd, kidolgozott, érett termékek gyártásában egyre inkább versenyképesek lesznek, a fejlett országok vállalkozásai a „szoftverkészítés” felé mozdulnak el, azaz a terméktervezéstıl a szolgáltatások tervezéséhez.

17


Az 1.5. sz. ábra bemutatja egy nemzetközi vállalkozás külföldi piacon való szereplését. A külföldi cég monopol helyzete csak rövid élető, hiszen piaci részesdését elıször más rivális nemzetközi cég, majd a belföldi cégek megjelenése csökkenti. [6]

Nemzeti vállalat

Eladás a nemzeti piacon

Nemzeti vállalat

Nemzeti vállalat

Multinacionális vállalat


Bevezetési idı a nemzeti piacon

1.5. sz. ábra. Ipari struktúraváltás a nemzeti piacon

Ettıl az idıszaktól kezdve a technológia kellıen elterjedt így a termék megfelelı mintául szolgál a belföldi cégek termelésében és a piacot uraló cégek értékesítési versenyében. A nemzetköziesedı cégnek nem mindegy tehát, hogy mikor és milyen tényezık által meghatározottan kerül sor adott termék/szolgáltatás adott relációban való megjelenésére, termelésére. A hazai termelés - mint az 1.5. ábrából látható - egy-egy termék nemzetközi kereskedelmének csökkenését, esetleg megszőnését is eredményezheti, így célszerő vizsgálni a hazai termelés megjelenését befolyásoló tényezıket, melyek a következık. [7] a) országtól függı tényezık: • piac mérete (GNP, népesség, ipari termelés, jövedelem stb.), • beruházási légkör, • helyi mőszaki fejlettség,

18


• exportırtıl/termelıtıl való nagy távolság. b) termékhez kapcsolódó tényezık: • relatív (termékegységre esı) fuvarköltség, • optimális üzemméret, • termék elhelyezkedése a szükséges termék-luxustermék skálán. A fenti tényezık vizsgálata alapján eldönthetı, hogy mivel és mikor érdemes nemzetközi piacra lépni, mely piacot választjuk ki, vagy hol érdemes a helyi gyártás beindulásához közvetlen befektetésben gondolkodni. 2. Piac(ok) Ki kell választani, hogy mely külföldi piacot akarják meghódítani, valamint meg kell határozni az egyidejőleg támadott piacok számát. Természetes, hogy a vállalatok különösen a nemzetköziesedés korai szakaszában azokra az országokra koncentrálnak, amelyek „fizikai távolság” szempontjából a legközelebb vannak. A „fizikai távolságba” beletartozik a tényleges km-beni távolság, de a talán még fontosabb kulturális hasonlóság, közös nyelv, jogrendszer, hasonló üzleti szokások stb. is. Miután a cég már gyakorlott taggá vált a nemzetközi üzletben, merülhet fel a kérdés, hogy vajon néhány kulcspiacra összpontosítsa-e erıforrásait, vagy terjessze ki a piacokat, ezáltal megosztva a kockázatot és nagyobb rugalmasságot biztosítva. 3. Funkciók Szervezeti és funkcionális vezetési szempontok merülnek fel a nemzetközi üzleti szinten a központ és a külföld kommunikációjával, valamint a külföldi tevékenység ellenırzésével kapcsolatban. A humán erıforrásokkal való gazdálkodás ugyanúgy kiemelkedı fontosságú mint pl. a pénzügyek - árképzés valutája, átváltási kockázat menedzselése, exportfinanszírozás stb. 4. Technológia A speciális technológia - politika kérdés a technológiák mindenütt jelenlévı sajátosságával magyarázható, amely a mikroelektronika elterjedésével van összefüggésben. Ez utóbbi (a mikroelektronika) hatással van a termékekre és folyamatokra, az alkatrészekre és késztermékekre, a fogyasztási és beruházási cikkekre és az üzleti élet különbözı funkcionális területeire. Specifikusan egy nemzetközi viszonyban a vállalatnak többek közt el kell döntenie a helyi

19


költségtényezıktıl függıen, hogy manuális, vagy automata rendszerrel termeljen, meg kell határoznia a technológia szintjét, amelyet magába a termékbe épít bele, el kell dönteni milyen messze kell kiterjeszteni az információs technológiát az értékesítésben és a marketingben, terméktervezésben és fejlesztésben, az operatív tevékenységben és így tovább. Természetesen ahogyan ez a funkciók tárgyalásakor kiderült, ezen lehetıségek közül számos nem létezik és nem elérhetı egy kis, újonnan nemzetköziesedett cég számára, ahol maguk a nemzetköziesedéssel járó döntések minden idıt, energiát és erıforrást lekötnek. 5. Belépési és terjeszkedési módszerek Mint már megjegyeztük, a belépés módjának megválasztása mérföldkı a nemzetközi marketingben. A többi döntési terület fontossága ellenére, az a módszer, melyet a vállalat a piacon való kínálatának a megjelenítéséhez fog használni, nagymértékben meghatározza külföldi sikereit. A módszerek hatással lesznek a költségekre (szállítási, gyártási, marketing stb.), csakúgy mint a bevételekre (a mennyiségen, a helyi keresleti körülményekhez való alkalmazkodáson, az értékesítésen és az „értékesítés utáni szolgáltatás” megvalósításán keresztül). A végsı konklúzió az, hogy a közvetlen külföldi befektetés a legjobb módja a piaci részesedés védelmének. Az alternatívák mint pl. az export és a licence nem teszik lehetıvé a versenytársak irányított mozgására való reagálást, vagy nem teszik lehetıvé a piaci szükségletek olyan precíz kielégítését, melyet a beruházás biztosít. Az eddigi eszmefuttás feltételezi, hogy a cég az általános stratégiaválasztásnál az expanzió mellett döntött. 1.3. A nemzetköziesedés okai és fokozatai A nemzetközi marketinget - a hagyományos exporttevékenység túlhaladásával a külpiacra irányuló marketing tevékenységek győjtıfogalmaként használjuk. A nemzetközi marketing megvalósítása magába foglalja azon változók kölcsönhatását, amelyek különbözıek a nemzetközi és hazai piacon. (1.1. sz. táblázat)

20


1.1. táblázat: A hazai és nemzetközi tervezés összevetése A hazai tervezés

Nemzetközi tervezés

1. 2. 3.

Egy nyelv és nemzet Viszonylag homogén piac Adatok könnyen és pontosan győjthetıek

1. 2. 3.

4. 5.

A politikai tényezı relatíve nem fontos Viszonylagos függetlenség a kormánytól

4. 5.

6.

6.

7. 8.

Egy társaság önmagában kis hatással van környezetére A sovinizmus segítsége Viszonylag stabil üzleti környezet

9.

Állandó pénzügyi klíma

10. Egy valuta 11. Az üzleti „játékszabályok” átgondoltak és világosak 12. A menedzsment hozzászokott a felelısség megosztásához és a pénzügyi ellenırzés alkalmazásához

Soknyelvőség (multikulturális tényezık) Feldarabolt és változatos piac Terjedelmes adatgyőjtés ami szorosabban összefügg a költségvetéssel és a személyi juttatásokkal A politikai tényezı jelentıs befolyással bír Bonyolult nemzetközi tervek - az állam befolyása az üzleti döntésekre „Vonzás” a nagy társaságok által

7. 8.

A sovinizmus gátló hatása Sokasodó környezeti hatások, amelyek fokozzák a bizonytalanságot (de magasabb lehet a profit) 9. A begyőrőzı mértéktelen konzervativizmus és infláció miatt mindig változó pénzügyi élet 10. Különbözı stabilitású és értékő valuták 11. Eltérı, változó és tisztázatlan szabályok 12. A menedzsment gyakran autonóm és hadilábon áll a költségvetéssel és a kontrollal

A nemzetközi marketing stratégia ezen eltérı körülmények között határozandó meg, a következı alternatívák figyelembevételével: • globális - geocentrikus, etnocentrikus • multilokális - policentrikus, regiocentrikus • multinacionális - globális és multilokális kombinációja. A vállalatok nemzetköziesedésének okaiként a következı körülmények, feltételek a szóbajöhetıek: • nemzetközi termékélet ciklus, • erıs hazai verseny, • a többlekapacitások hasznosítása, • földrajzi diverzifikáció, • külföldi piac népessége és vásárlóereje.

21


A nemzetközivé válás lépcsıit tekintve a következı viselkedési minták figyelhetık meg: 1. A menedzsment nem érdekelt külföldi aktivitásban, még egy megrendelést sem hajlandóak teljesíteni. 2. A menedzsment teljesítené a megrendelést, de nem tesz erıfeszítéseket, hogy felkutassa az export lehetıségeket. 3. A menedzsment feltárja az export lehetıségeket. 4. A vállalat kísérletképpen exportál néhány hasonló jellegő környezı országba. 5. A vállalat az adott ország tapasztalt exportırévé lép elı. 6. A menedzsment további, eltérı jellegő országokban kutatja a piaci belépés és fejlesztés lehetıségeit. A nemzetköziesedés során a vállalati marketinget meghatározó belsı tényezık négy csoportba oszthatók: • a menedzsment elvárásai, amelyeket az exportnak a növekedésre gyakorolt hatása vált ki, • az elkötelezettség mértéke, • a vállalat különbözı egyéb elınyei, • vezetıi ösztönzık, amelyek gyakran a biztonsággal hozhatók összefüggésbe. A témával részletesebben a Külgazdaságtan címő tárgy keretében foglalkoztunk, most csupán a nemzetközi marketing értelmezéséhez kívánjuk elvezetni az olvasót. A nemzetközivé válás lépcsıinek áttekintése alapján a nemzetközesedés tudatos vállalati modellje három lépcsıre bontja a nemzetközivé válást:

1. Ösztönzık a nemzetközi üzleti folyamatokba való belépésre A csak hazai piacon mőködı vállalatoknak ösztönzıkre van szükségük ahhoz, hogy tudatos exportálásba kezdjenek. A külsı és belsı ösztönzık szerepe és aránya kiegyenlített kell legyen, különben azon cégek, amelyek külsı igények hatására kezdenek exportálni a nemzetközi marketing passzív megközelítését példázzák. Jellemzıik: véletlen, marginális belépés, rövidtávú nyereség, motivációs erı és a hosszútávú célok rossz meghatározása.

22


2. Aktív belépés Ebben a változatban sor kerül a külpiaci lehetıségek szisztematikus felderítésére a vállalat fizikai, anyagi és vezetıi erıforrásainak figyelembe vételével. A kisebb vállalatoknak problémaként kell szembenézni azzal, hogy nem képesek forrásaikat rendelkezésre bocsátani, s az anyagi ösztönzık egyik pillanatról a másikra nem változtatják meg a dolgokat. Az aktív belépés másik meghatározója, hogy milyenek a menedzsment tapasztalatokon nyugvó elvárásai a nemzetközi üzlettel szemben.

3. Elkötelezettség a nemzetközi belépésre A vállalat elkötelezett résztvevıként lép be a nemzetközi marketingbe. Itt a menedzsment folyamatosan dönt a belsı és külsı piacok között az erıforrások allokációjáról. Mindent egybevetve úgy tőnik, hogy a nemzetközivé válás folyamata nem egy elıre meggondolt lépéssorozat eredménye, amely egy jól körülírt problémával kezdıdik és a választási alternatívák elemzésén keresztül folytatódik. A döntéshozók személye, az információval való ellátottság, a kockázatok felmérése és a bizonytalanság megléte fontos szempontok abban, hogy megértsük a vállalatok nemzetközi marketingbe való bekapcsolódását. A nemzetközi marketing tartalmát vizsgálva feltehetı az a kérdés is: hol a határ a hagyományos exporttevékenység és a nemzetközi marketing között? A választ a szemléletmód átalakulásában kereshetjük, vagyis amikor a tevékenység kiindulópontja a termékrıl áttevıdik a külföldi fogyasztói igényekre. Amikor az értékesítéspolitika mellett a marketingkutatás és a külföldi piacnak megfelelı marketing mix is hangsúlyosabb szerepet kap. Tehát a külkereskedelmi ügyletkötés csak akkor sorolandó a nemzetközi marketing körébe, ha az a tudatos marketingtevékenység részeként kerül végrehajtásra. A hagyományos export és az exportmarketing közötti különbség olyan, mint amilyen általában az értékesítés és a marketing között áll fenn. Exportmarketing: az exportır vállalat tudatos piaci tevékenységének eredményeként megvalósuló áru- és szolgáltatás értékesítés külföldön.

23


A nemzetközi marketing következı fokozata keretében a külföldi piacokra való behatolás már nemcsak az áruk és szolgáltatások exportjával, hanem további külpiaci aktivitási formák alkalmazásával is megoldható: Nemzetközi marketing: az exportüzletek mellett a külpiacra való behatolás egyéb eszközeit és módozatait is alkalmazzuk. (tıkebefektetés nélkül) A multinacionális marketinget az különbözteti meg a nemzetközi marketingtıl, hogy az ilyen tevékenységet folytató vállalat a világpiac egészét tekinti tevékenysége színterének, közvetlen termelı és marketing beruházásai révén kialakított nemzetközi hálózatával erıforrásait a mindenkori világpiaci lehetıségek szerint telepíti. Multinacionális marketing: amikor a külpiaci marketing közvetlen tıkebefektetéssel is párosul. Ennek keretében a vállalat piaci céljait és erıforrásait a globális piaci lehetıségek szerint határozza meg, illetve allokálja. A globális marketing a világban végbemenı unifikálódásnak való megfelelés jegyében született. Ez a koncepció a nemzeti környezetek azonosságát (hasonlóságát) hangsúlyozza, szemben a nemzetközi marketinggel, amelynek alapkoncepciója a nemzeti különbségek figyelembe vétele. A globális szemléletnek azok a termékek felelnek meg, amelyek kevésbé kötıdnek a nemzeti kultúrákhoz, a fogyasztókkal való elfogadtatásuk tehát viszonylag egyszerőbb. Globális marketing: a világ egészét egyetlen piacnak tekintve a globális terméket globális kommunikáció segítségével értékesíti a nemzetközi vállalat. A nemzetközi marketing értelmezését követıen vizsgáljuk meg, hogy melyek a nemzetközi marketing környezet elemei és sajátosságai, hisz sikeres külpiaci aktivitásunk elıfeltétele az alapos és széleskörő környezetvizsgálat.

24

2. fejezet: Nemzetközi marketing környezet

2. fejezet Nemzetközi marketing környezet A nemzetközi marketing környezet a külpiacokon mőködı vállalatok játékterét határozza meg, melynek mikrokörnyezeti elemei az adott vállalat által befolyásolhatóak, míg a makrokörnyezeti elemek általában adottságként kezelendık, széleskörően nem, vagy alig befolyásolhatóak. A nemzetközi marketing környezet egyfajta struktúráját a 2.1. sz. ábrán szemléltetjük. [8]

MAKRO (ÁLT.) KÖRNYEZET Technológiai tudás

Gazdasági helyzet Kormányzati politika

MIKRO (VERSENY) KÖRNYEZET - vevık - szállítók - versenytársak - stratégiai szövetségesek

Társadalmi helyzet

Kultúra

Természeti környezet

2.1.sz. ábra: Nemzetközi marketing környezet

A vállalat nemzetközi környezetével a Külgazdaságtan címő tárgy keretében részletesen foglalkoztunk, különösen ami a politikai, jogi makrokörnyezeti elemek, illetve a mikrokörnyezet kérdéseit illeti.

25


A nemzetközi üzlet környezeti feltételeiben a globalizálódás, informatikai és kommunikációs fejlıdés, WTO-GATT megerısödése révén kiegyenlítıdés, internacionalizálódás érvényesül, amely kedvezı terepet kínál a nemzetközi üzleti tevékenység gyakorlásához. Ugyanakkor a társadalmi és szociokulturális eltérések, különbözıségek és az ezekre adandó sikeres válaszok új kihívásokat forgalmaznak meg a nemzetközi marketing mővelıi számára. A nemzetközi marketingben megfigyelhetı újabb tendenciát figyelembe véve e fejezetben a társadalmi és kulturális környezeti elemek, különbözıségek és az erre való válaszadási lehetıségek témaköreivel foglalkozunk részletesen. 2.1. A társadalmi környezet A termékek és szolgáltatások egyre növekvı világmérető egységesítésének eredményeként a nemzetközi marketing tevékenység ma már nem korlátozódik pusztán a külkereskedelemi részlegekre. Jó néhány márkanév vált általánosan ismert márkává, mint például a Nescafé, a Coca-Cola, a Ford Scorpió, néhány esetben a márkanév a termékcsoport elnevezésévé vált, mint a Martini, Xerox, Thermos. Ez utóbbiak talán a legkevésbé szerencsések, mivel nehéz megırizniük bármit is a márka egyéniségébıl. A globális termékek összességében kevesen vannak, de számuk gyarapszik. Mindegyiket kategória nélküli terméknek fogadjuk el és mint a fogyasztói társadalom elfogadott termékei, a fogyasztókat csak emlékeztetni kell rájuk. A társadalmi környezet meghatározza az olyan cégekkel szembeni kollektív hozzáállást/közfelfogást melyeknél geocentrikus, vagy etnocentrikus a vezetés, a termékvonal, vagy a beállítottság terén. Azok a termékek, amelyek a származási helyükbıl kovácsolnak tıkét, gyorsan kegyvesztetté válhatnak a politikai légkör változásával. Egyesek számára ez egyszerően a gyarmati hálátlanság törvénye. Mindazonáltal érdekes lesz majd látni, hogy vajon a jövıben az oroszoknak is lesz-e része ilyen reakcióban termékeikkel kapcsolatban, lehetséges megtorlásként külpolitikájukkal szemben. Általánosságban azt mondhatjuk, hogy a terméknek vagy szolgáltatásnak elfogadhatónak kell lennie annak a társadalomnak a számára, melynek készül. A marketing mix a következı három szinten jelenthet befolyásoló tényezıt:

26


1. Hagyományok és szokások, ahol a társadalmi viselkedést tanuljuk befogadjuk és szokásszerően követjük, mely mentes a racionális gondolkodástól. Ha valaki kitalál egy jobb módot arra, ahogyan a dolgokat csinálni kell, könnyen elfogadásra találhat, egyébként a dolgozók valószínőleg maradnak a régiben, és fennmarad a status quo. 2. Erkölcs egy országban létezhet több nemzet, több nép, több nyelv. Nem túl bölcs dolog a termék promóciójával sértıdést okozni, különösen ha az érintett emberek vallásáról van. szó. 3. A törvények az ország erkölcsének, vagy társadalmi normáinak megtestesülései. A törvényeket azonban mindig felül lehet vizsgálni. A törvények ritkán jelentenek többet, mint a társadalom véleményének és óhajainak pillanatképe egy adott témáról egy adott idıpontban. Egy dinamikus világban a törvények létjogosultságát folyamatosan vizsgálni kell hatékonysági szempontból. Korunk talán egyik legnagyobb gyengéje az, hogy az üzleti viták eldöntésére nincs nemzetközi jogi szabályozás, csak az egyes országok jogát terjesztik ki a külföldi országokra, ami olykor korántsem kielégítı. Vegyesvállalatok alapításánál például a csıd esetén alkalmazandó jogot az alapításkor kell meghatározni. Gyakran egy olyan semleges ország bizonyul hasznosnak, mint például Svájc, bár annak jogi normarendszerét az országok késıbb hiányosnak találhatják, így döntıbírónak nemzetközi szervezetek felkérése válhat szükségessé a vita eldöntésére. Mindezidáig egyetlen állam sem iktatott törvénybe olyan jogszabályokat a törvényi rendelkezések, vagy az alkotmány részeként, melyek lehetıvé tennék, hogy a jogi normarendszer mindenféle nemzetközi kereskedelmi vitát hatékonyan kezelhessen. Következésképpen a választott bíróságok döntéseit mindig körültekintıen mérlegelik egy késıbbi bírósági meghallgatás során. Más szemszögbıl, az ipar és a kereskedelem jogi szabályozása és gyakorlata befolyásolhatja a társadalmi szerkezetet. Termékek disztribúciója a fejlett piacokon jó példa arra, hogy többfajta elosztási csatorna létezhet egymás mellett - direkt értékesítés, hagyományos kis- és nagykereskedelem, „fizess és vidd”, gyárból történı, „házaló” ügynök, „house party selling” stb. A katalógusvásárlás és a „house party” amerikai eredető, de más országokban is igen elterjedt, még Japánban is. Egy ország minıségi ugrást is végrehajthat a kiskereskedelemben a hagyományosról egy igen fejlett formára való áttéréssel, mint Franciaország az 1960-as években a hipermarketek bevezetésével. Ezt a jogi rugalmasság foka 27


tette lehetıvé Franciaországban, megakadályozta ezt a fejlıdést.

az

Egyesült

Királyságban

azonban

Az üzleti környezet és a szabályozórendszer nemcsak nemzeti viszonylatban különböznek, hanem városonként és régiónként is. Sokkal nehezebb egy külföldinek eligazodni egy idegen környezetben ha az üzleti partner saját nemzeti szabályrendszerének megfelelıen viselkedik az üzleti kapcsolatban. A nemzetközi menedzserek nehéz feladat elıtt állnak. Meg kell fejteniük az üzleti szabályokat egy teljesen idegen környezetben. Ez nemcsak az üzletmenet zökkenımentessé tétele miatt fontos, hanem az üzlet beindításának elıfeltétele a külföldi piacon. Ha az üzletember nem veszi figyelembe a hatásköri és döntéshozatali különbséget, ez meghiúsíthatja az üzletkötést. A vállalatok társadalmi intézmények: sajátos szabályrendszerük van, amely a tradíciókon, a kultúrán, a jogszabályokon és a személyes etikán alapszik. Ezeket a szabályokat gyakran nevezik szervezeti kultúrának. Fontos jellemzıjük, hogy nem mindig világosan megfogalmazottak és folyton változnak. Meghatározzák a vállalat szervezeti felépítését, társadalmi kötelezettségeit, a menedzserek és tulajdonosok személyét és döntési stílusát. A következı pontban megpróbáljuk felhívni a figyelmet olyan területekre, ahol a társadalmi környezet részeként a vállalatok és tevékenységük eltérıek lehetnek a világ különbözı országaiban. 2.1.1. Vállalati struktúrák és értékek A tulajdonlás kérdése elsıdlegessé vált a vállalatok méretének növekedésével és az egyéni vállalkozások tevékenységi körének kiszélesedésével. A szervezeti felépítés világszerte determinálja a gazdasági tevékenységet a fejlett országokban. Ennek ellenére a családi vállalkozások itt még mindig jelentısek. A nemzetközi piacon így szükségessé válik megismerni a különbözı felépítési formákat, illetve azt, hogy mennyiben képesek ezáltal az üzletmenetet befolyásolni. Ezek a cégek ugyanis lehetnek szállítók, versenytársak, viszonteladók, vásárlók, vagy az üzlet társtulajdonosai, amelyekkel szoros kapcsolatba kerülhet vállalatunk. Az azonos vállalati formákon belül viszont kultúránként eltérı a menedzserek döntéshozó stílusa. (2.1. sz. táblázat) Az amerikai üzletemberek például 28


ambiciózusak, de másokat is bevonnak a döntéshozatalba, a japánok hőek a vállalathoz és konszenzusos alapon határoznak, a latin-amerikaiak nagyobb hatáskörrel rendelkeznek, ezért döntéshozataluk centralizált. 2.1.sz. táblázat: Különbségek az üzleti tárgyalásokon Európai

Amerikai

államkapitalista hagyományosan individualista státusát háttere határozza meg

versenykapitalista magabiztosan individualista státusát sikerei határozza meg

egyéni vezetés integritásorientált türelmetlen eléggé szertartásos rövid bevezetı tárgyalások

egyéni vezetés ellenszolgáltatás-orientált nagyon türelmetlen formalitásokra nem ad bevezetı tárgyalás alig van

korrekt ajánlatok szerény engedményeket ad az egyes kérdéseket külön-külön tárgyalja meg jelentıs felhatalmazása van rábeszélı taktika logikusan érvel ígér „jó üzlet” a célja nem akar veszíteni

ésszerő ajánlatok kevés engedményt ad az egyes kérdéseket külön-külön tárgyalja meg teljes felhatalmazása van agresszív taktika érvel fenyeget a „legjobb üzlet” a célja nyerni akar

Japán jóléti kapitalista hagyományosan kollektivista státusát a pozíciója határozza meg csoportegyetértés tiszteletorientált türelmes szertartásos hosszadalmas bevezetı tárgyalások igen nagy ajánlatok nagy engedményeket ad a tárgyalás témája üzleti csomag nincs felhatalmazása egyetértı taktika szükségleteket elemzi kötelezettségekre hivatkozik „hosszú távú kapcsolat” a célja sikeres akar lenni

1. A családi vállalkozás A XIX. századig, az Rt.-k és a részvénytıke megjelenéséig csak a családi és a barátoktól kölcsönkért pénzt lehetett befektetni. A legtöbb induló vállalkozást személyes és kölcsönforrásból finanszírozzák. De ahogy a vállalat növekedésnek indul és profitot hoz, igénybe vesz külsı forrásokat is a terjeszkedéshez és a családi vállalkozások nagyvállalattá fejlıdnek. Ehhez az is szükséges, hogy az új társasági formát az adott ország elfogadja. Sok országban az Rt.-k nem váltak általánossá. A legtöbb vállalat családi tulajdonban van és növekedésüket kölcsöntıkével finanszírozzák, elkerülve, hogy a tulajdon valamely hányada részvényesek kezébe kerüljön. Néhány 29


országban pár család irányítja a vállalatok nagy részét. Másokban családi vállalatok dominanciája jellemzı a meghatározott iparágakban, pl. a Krupp vállalat Németországban, a Cisneros kereskedıcsalád Venezuelában vagy a Rothschild bankárok Franciaországban. Mexikóban, Monterreyben a GarzaSada család kontrollálja az acél- az üveg- és a söripart. Ezek a vállalatok épp olyan szakszerően irányítottak és nyitottak az új lehetıségek felé, mint az Rt-k. Kínában a családi befolyás még mindig áthatja a bürokráciát, így az állami vezetık gyermekei töltik be a kormányzati pozíciókat, vagy irányítják a családi vállalatokat. Sok ilyen vállalkozás nem hajlandó a növekedésre, ha ez a 100 %-os családi ellenırzés csökkenését jelenti. Igy nagy részük kismérető és elmaradott, ill. nem érdekelt a terjeszkedésben, a fejlıdésben. Sokszor elıfordul, hogy a nemzetközi cég csak ezekkel együttmőködve képes termékeit bevinni az adott piacra és ez módosítja az eredeti stratégiát. 2. Állami vállalatok és szövetkezetek Az állam néhány országban jelentıs erıt képvisel az üzleti életben. A nyolcvanas években az állami vállalatok Brazíliában az üzletkötések 40, Norvégiában 70 %-ában vettek részt. Természetesen több oka lehet az államnak ezek létrehozására, pl. a volt szocialista országokban ideológiai okokból államosítottak. Egyes esetekben a kormány a stratégiai iparágakat (pl. olajipar, távközlés) tartotta ellenırzése alatt, másrészt pedig olyan kevésbé nyereséges ágakat birtokolt, amelyek nem vonzották a befektetıket. Politikai változások miatt az állami cégek növelhetik befolyásukat az üzleti életben, ugyanakkor kedvezıtlen változások hatására csökkenhet jelentıségük. A szövetkezeti forma szintén gyakran elıfordul az üzleti életben világszerte. Megkülönböztethetünk fogyasztói, munkavállalói és termelıi szövetkezeteket. Néhány szövetkezet a többi vállalathoz hasonlóan viselkedik, mások pedig teljesen eltérı szervezeti formával és döntéshozói stílussal rendelkeznek. Németországban például a munkások gyakran résztvesznek a vezetıi döntésekben, Skandináviában a fogyasztói szövetkezetek (fıleg az élelmiszeriparban) kiskereskedelemmel is foglalkoznak. Európában és az USAban pedig a mezıgazdasági és termelıi szövetkezetek széleskörően elterjedtek.

30


3. Értékek a vezetésben A menedzserek világszerte saját nemzeti és kulturális értékeiket veszik figyelembe munkájuk során, ezért a vezetési értékek a kulturális értékek, hitek, tradíciók visszatükrözıdései. Emiatt nem beszélhetünk az egész világra érvényes vezetıi kultúráról. Az üzletemberek ugyanis eltérı okokból választják ezt a karriert. Az USA-ban pl. a sikeres menedzserek hagyományosan közösségi vezetık, tiszteletet élveznek, ık az amerikai álom szimbólumai. Latin-Amerikában megfelelı társadalmi státuszt a politikai, vallási, vagy földtulajdonosi karrier jelentett, így üzletemberek csak azokból lettek, akik számára a hagyományos foglalkozások nem voltak elérhetıek (emigránsok, vallási kisebbségek). Afrikában a kormányhivatalnokok és a politikusok a legmegbecsültebbek, az üzletvezetést nıi foglalkozásnak tekintették. Indiában a státuszt nem az üzleti siker, hanem a kasztrendszerben elfoglalt pozíció határozta meg. Japánban a menedzserek gyakran egyszerő munkások közül kerülnek ki, Amerikában általában elit iskolákból jönnek, Európában elit társadalmi rétegekbıl, LatinAmerikában pedig a vállalatok tulajdonosainak baráti és ismerısi körébıl származnak. A menedzserek társadalmi háttere jelentısen meghatározza, hogy milyen vezetési technikákat alkalmaznak és milyenek a munkatársi kapcsolataik. A japánok munkájukat helyezik életük középpontjába, elkötelezettek vállalatuk felé, így egész életükben ott dolgoznak. Az amerikaiaknak szintén fontos a munkájuk, de a személyes siker elérése érdekében hajlandóak céget váltani. Az európaiak kevesebb hangsúlyt helyeznek a munkavégzésre, de általában lojálisak a vállalathoz. A latin-amerikaiak a munkát a kapott jövedelem alapján értékelik és több idıt fordítanak társadalmi és szabadidıs tevékenységre. Ezek a példák természetesen sztereotípiák és általánosítások, sok kivétel elıfordulhat, de általános iránymutatást adnak arra, hogy a menedzserek mire számíthatnak külföldi munkavégzés során. 4. Döntéshozói stílusok

31


Ezen stílusok különbözıségét (amely országon belül is fennáll) kulturális hatások eredményezik. Eredetét a verbális üzenetekben, a menedzserek felettesükkel, beosztottaikkal és az azonos beosztásúakkal folytatott kommunikációjában kereshetjük. Edward T. Hall ez alapján megkülönböztet magas és alacsony kontextusú kultúrákat. Az utóbbiban az üzenetek direktek, függetlenek a befogadó relatív státusától a küldıhöz képest és a szavak tartalmazzák a legtöbb információt. A magas kontextusú kultúrákban az üzenet másodlagos jelentése fontosabb lehet, mint a szavak maguk. Az elıbbire példa Németország és az USA, ahol a menedzserek könnyebben dönthetnek objektív kritériumok alapján. Tárgyilagosság jellemzi beosztottaik értékelését, felettesüknek szóló beszámolóikat, illetve piaci döntéseiket is. Magas kontextus esetén a menedzserek (pl. Közel-Kelet, Latin-Amerika, Japán) érzékenyebbek az üzenet másodlagos jelentésére és nemcsak a szerzıdés megkötésében érdekeltek, hanem kíváncsiak a tárgyalópartner hátterére és értékeire is. A döntési módszereket más szempontból is megkülönböztethetjük: LatinAmerikában és Közel-Keleten pl. centralizált a döntéshozás, a japánok híresek a konszenzusos határozatokról. A dolgozók felvételérıl ill. elbocsátásáról az USA-ban objektív képzettségi, ill. teljesítménykritériumok alapján, Európában szakszervezeti elıírások figyelembevételével döntenek. A következı 2.2. sz. táblázat a módszerek eltérıségét mutatja a világ különbözı országaiban.

32


2.2. sz. táblázat: Eltérések a menedzserek döntéshozatali stílusában Döntési terület

Európai cégek

Hatalommegosztás

Igen: a hatalom a managereket szolgálja, de utánpótlás nevelés van.

Részvétel a döntésben

USA-beli cégek

Japán cégek

Igen: nélkülözhetetlen beosztottak képességeinek fejlesztésében

Igen: beosztottak képzése elsıdleges vezetési feladat, a dolgozók fejlesztési javaslatait szívesen fogadják

Igen: Igen: elsısorban beosztottak résztvesznek, szervezett formában, mert ez motivál és jobb de nem parttalanul teljesítményre vezet

Igen: a dolgozók bevonása, konszenzusos döntések

Magas: Magas: elengedhetetlen eszköz jó fontos eszköz, döntésekhez hangsúly a hangsúly a hosszú távú rövid- és középtávú terveken tervezésen

Tervkészítés jelentısége

Magas: a tervezés funkciója jelentıs, olyakor politikai elemekkel

Kommunikációs stílus

Kollegális kapcsolatok fenntartása, nehéz kérdések becsomagolása

Nyílt és ıszinte

Teljesítmény értékelés

Kritika konstruktív, értékelés a személyiség és a teljesítmény alapján

Objektív kritériumok alapján, vizsgálja a szervezeti hozzájárulást

Vállalat céljaival azonosulás

Karrier a vállalattal és a vezetıkkel való azonosulás függvénye

Elengedhetetlen az egyéni sikerhez

Közel-keleti cégek Nem: a hatalom csak a felsı vezetés kezében, delegálás személyes kapcsolatok alapján Nem: a vezetés utasításait szigorúan követik a beosztottak Alacsony: ad hoc tervezés

Hangnem a pozíció, a hatalom, a családi befolyás függvénye Rutinszerő, de A betanítás fontos, a nem átfogó fejlıdést tanácsadással értékelés, segítik, néhány formája dolgozót elbocsátanak cégenként eltérı Nem vállalják a felelısséget a vezetıi A vállalat és a dolgozók döntésért, siker a céljai megegyeznek kapcsolatok és a státusz függvénye Udvarias tisztelettudó, türelem a nehéz kérdésekben

A táblázat felhívja a figyelmet olyan területekre, amelyek félreértésre adhatnak okot a leányvállalatokkal ill. vegyesvállalati partnerekkel való üzleti kapcsolat során.

33


2.1.2. Üzleti és versenykapcsolatok Amikor egy cég centralizáltan hoz döntéseket, csak a felsı vezetés vállalhat kötelezettségeket. Igy azt várják, hogy a másik vállalat is így hoz határozatokat, vagyis csak a felsı vezetıkkel hajlandóak tárgyalni. A közvetítık LatinAmerikában például kis valószínőséggel fogják értesíteni az amerikai gyártót, ha problémák merülnek fel, mert céljuk, hogy fenntartsák a kellemes üzleti kapcsolatot. Japánban a versenytársak pedig sokkal „udvariasabban” versenyeznek egymással. E két példa azt érzékelteti, hogy világszerte különbözı a kommunikáció stílusa és a versenygyakorlat. 1. Üzletemberek közötti kapcsolat Edward T. Hall [31] arra a megállapításra jutott, hogy számos üzletember tárgyalásai során azért ütközött problémákba, mert figyelmen kívül hagyta a külföldi „hangtalan nyelvet”. Ez a nyelv nem szavakból áll, hanem olyan szövevényes szabályokból, melyek segítségével elvárásainkat és szándékainkat szavak nélkül közölhetjük: Elsı eleme az idı témája. Az idıvel sok mindent kifejezhetünk, pl. a válasz késleltetése érdektelenséget jelezhet az üzletkötés iránt, késés egy megbeszélésrıl mutatja, hogy témája kevésbé fontos az üzletember számára stb. Ezek a jelentések azonban kultúránként eltérıek lehetnek. Néhány országban a késés a megbeszélés fontosságát hangsúlyozza, a válasz késleltetése arányban van a téma jelentıségével, vagy pl. a csoportos döntéshozás idıigényessége is okozhatja. Ha az idı különbözı jelentéseivel tisztában van az üzletember, ezzel rengeteg félreértést kerülhet el. A második elem a távolság fogalma. Az amerikaiak és a skandinávok tárgyaláskor a partnertıl 3-8 láb távolságra állnak, ha valaki közelebb lép ennél, azt támadásként érzékelik. (1 láb = 0,3 m) A tér fogalma a státuszt is kifejezheti: irodájuk mérete, az épületben elfoglalt helye (pl. melyik emeleten található) az amerikai menedzserek hatalmát mutatja. A vagyontárgyak Amerikában (autó, ház, öltözködés) alkalmasak a társadalmi státusz megítélésére. Más országokban a családi és baráti kapcsolatok jobb indikátorai a státuszoknak. Az USA-ban magas fizetéssel nem lehet megvásárolni az elkötelezettséget. A fizetés és a bónuszok csak a külföldi munkaerıt motiválják. 34


A baráti kapcsolatok egy másik fontos részét képezik a „hangtalan nyelvnek”. Az amerikaiaknak csak kevés egész életen át tartó baráti kapcsolatuk van, nem sok kötelezettséget vállalnak velük szemben és alkalmi ismerısökkel szívesen kötnek üzletet. Más országokban a barátságok hosszabb idı alatt alakulnak ki, viszont tovább is tartanak. Indiában például a barátok elırelátva, hogy segítségre (pénzügyi vagy egyéb) szorulunk, felajánlják a szolgálataikat, anélkül, hogy elvárnák a viszonzást. A latin-amerikaiak és az arabok is szívesebben kötnek üzletet barátaikkal, mint alkalmi ismerısökkel. Évekbe is telhet, amíg a szükséges baráti kapcsolatokat kiépítik, amely például a japán piac meghódításának elengedhetetlen elıfeltétele. Ennek az ellentéte igaz az USA-ban, ahol az üzleti kapcsolatok gyakran barátsággá fejlıdnek. A szerzıdések jogi szabályain túl léteznek olyan kényes szokások, amelyeket feltétlenül követni kell. A legtöbb amerikai és európai cég írásos szerzıdéssel pecsételi meg az üzletkötést. Az arabok többre becsülik a szóbeli megállapodást egy darab papírnál. A görögök a szerzıdést csak a tárgyalások kezdetének tekintik, a partnerek kötelezettségei addig változhatnak, amíg a munkát el nem végezték. A „szerzıdések nyelve” kis dolgokban is zavaró lehet. Például ha egy amerikai taxiba ül Latin-Amerikában, anélkül, hogy elıször megállapodnának a viteldíjban, azt jelenti, hogy a sofır bármennyit kérhet tıle. Néhány kultúrában implicit megállapodás, hogy a szolgáltatások árát még realizálásuk elıtt megtárgyalják, mert utána alkunak már nincs helye. Ezek a szituációk a kulturális eltérésekre mutatnak rá: néha anélkül kötelezzük el magunkat, hogy tudnánk róla, máskor pedig azt hisszük, hogy kötelezettséget vállaltunk, miközben errıl szó sincs. 2. A verseny formái Gyermekkorunkban, játék közben ismerjük meg a verseny bonyolult szabályait. Az a tény, hogy a gyermekjátékok a különbözı országokban eltérıek, mutatják, hogy az elfogadható magatartás a versenyben szintén más és más lehet kultúránként. A verseny fontossága és szerepe gyakran tükrözıdik az ország versenytörvényében. Az európai és amerikai trösztellenes törvények jelzik, hogy a törvényhozók hisznek a szabad versenyben. Másrészt viszont Japánban nem léteznek az elıbbi szigorú szabályok, ennek ellenére a világpiacon nagyon ádáz versenytársak. Ezek a különbségek az eltérı kulturális értékekkel, hitekkel magyarázhatók. Néhány országban a versenyt a korlátozott gazdasági erıforrások elvesztegetésének tekintik. Afrikai és latin-amerikai országok úgy érvényesítik 35


ezt a filozófiát, hogy meghatározott iparágakban, vagy régiókban korlátozzák a kiadott mőködési engedélyek számát. Európában néhány iparágban kartellek mőködnek, amelyek megegyeznek az árakban, a piacfelosztásban, a termékfejlesztésben. A japán cégek, bár a világpiacon agresszívek, hazai viszonylatban inkább új piacokat keresnek, mint hogy a meglévı piacokért intenzívebb versengés jöjjön létre. Japánban az üzleti élet és a kormányzat szorosan összefonódott és ez nem egyszerően a vállalatok állami támogatásában nyilvánul meg. Azáltal, hogy a cégek terveiket egyeztetik a kormánnyal, a gazdasági növekedés és a vállalatok közötti verseny visszaszorítása biztosított, így a cégek erıforrásaikat a külföldi versenytársak elleni fellépésre és új piacok megszerzésére koncentrálhatják. Egyre nehezebbé válik a verseny korlátozása, mert újabb versenytársak (általában külföldiek) megjelenése tisztességtelen eljárásokat hozhat. Brazília és Mexikó éveken át azzal vádolták az amerikai vállalatokat, hogy túl agresszívek. Miközben figyelték ezen leányvállalatokat, a japán cégek csendben fokozatosan a legaktívabb versenytársukká váltak a helyi piacon. Azok a vállalatok, amelyek hozzászoktak az árak és a piacfelosztás megtárgyalásához versenytársaikkal, egy új belépı agresszív eszközeit (erıteljes promóció, árengedmény, új értékesítési csatornák stb.) nem találják elfogadhatónak. Néhány üzletember többre értékeli a barátság fenntartását a piaci növekedésnél és ez a hosszútávú csatornakapcsolatok alapját jelenti. A versenytárs közvetítıinek elhódítására tett kísérlet ugyanis könnyen visszaüthet, mert ezáltal kockáztatjuk a saját csatornatagjainkkal fennálló jó kapcsolatot. A barátságok az eladók és a vevık között kölcsönös elınyökhöz vezethetnek, ekkor a verseny már nem két eladó között áll fenn, hanem a potenciális vevıikkel fennálló személyes kapcsolataik között. Ahol tehát a baráti kapcsolatok szükségesek az üzletkötéshez, ott a verseny is visszafogottabb. 3. A vállalatok társadalmi kötelezettségei A cégek, mint társadalmi intézmények különbözı csoportok felé tartoznak felelısséggel, amelyet a 2.2. sz. ábra is mutat. [1] Ezek például a fogyasztók, a szakszervezetek, a kormányzat és hivatalai, a közvélemény stb., melyek relatíve eltérı fontosságúak országonként.

36


Kisebbségek

Fúziók és megszerzések

Toborzás és motiválás

Közvélemény

Akadémia

Vásárlók

Versenytársak

Fejlesztési engedélyek

Zöldek

Vállalat

Egyház

Nacionalizmus

Külsõ hatások

Munkavállalók

Ipari demokrácia

Szállítók

Környezetvédelem

Energia és nyersanyagok

Ösztönzõk és korlátozók

Pénzintézetek

Nõi emancipáció

Médiák

Pénz és hitel

Személyes kapcsolatok

Kormány

Törvényesség

Szakszervezetek

Egyenlõ esélyek

Árak és profit

Részvényesek

Konzumerizmus

Vállalati és termék image

Adók

2.2. sz. ábra. Fıbb csoportok a nemzetközi üzleti életben

Például az USA-ban és Európában a környezetvédık szerepe jelentıs, mert képesek befolyásolni a közvéleményt és lobbizásuk meghatározhatja a vállalat kormányzati regulációját. Ázsiában és Latin-Amerikában viszont nem a zöldek, hanem a kormányhivatalok kísérik figyelemmel a vállalat környezetszennyezési és biztonsági adatait. (Bhopalban, Indiában is ezt a gyakorlatot folytatták, mikor az Union Carbide vállalat egyik telepén bekövetkezett baleset emberek ezreit sebesítette meg.) A kormány különösen jelentıs külsı csoport, mert a vállalat mőködésével kapcsolatban szinte mindent szabályoz. Romániában a kormányzat nagyon centralizált, minden hivatala Bukarestben található. Ezért az üzleti élet központja is itt van annak ellenére, hogy ösztönzik az alapítást más városokban is. De egyszerően Romániában nem praktikus, hogy a cégek túl távol essenek a kormányhivataloktól, mert gyakran kell velük kapcsolatba lépniük.

37


Japánban a vállalatoknak hosszútávú terveiket - a gazdasági növekedés érdekében - egyeztetniük kell a kormánnyal, míg az USA-ban mindkét fél függetlenül tervez a másiktól. Kanadában és Európában vállalatvezetıkbıl és kormányhivatalnokokból álló konzorcium dolgozik az ipari problémák megoldásán, amíg Latin-Amerikában kapcsolatuk személyes ismertségen alapul. Közel-Keleten a kormány a befektetésekhez jelentıs tıkét szolgáltat, míg a többi országban csak magánforrásokra lehet számítani. A nemzetközi vállalatoknak a szakszervezetekkel is meg kell birkózniuk. Németországban és Lengyelországban a munkavállalói szakszervezetek jelentıs politikai nyomással bírnak és az erre vonatkozó törvények is szigorúak. Ezért itt meglehetısen sok idıbe és pénzbe kerülhet a munkaszerzıdés megkötése. Más esetekben, mint az európai országok nagy részében, a szakszervezeteket kötelesek bevonni a vezetıi döntésekbe. A vitatott kérdések lehetnek a bérrel, a munkafeltételekkel, az egyéb juttatásokkal, vagy a munkaidın kívüli elfoglaltságokkal kapcsolatosak. A japán munkások nem tömörülnek szakszervezetekbe, de az életükkel kapcsolatban jelentısebb törıdést igényelnek, mint az európaiak. Néhány esetben a vállalat különbözı kormányzati (pl. egyenlı esélyekre vonatkozó) és szakszervezeti (pl. rangidısség figyelembevételével kapcsolatos) követelések kereszttüzében találhatja magát. Akármilyen helyzetbe kerül is a menedzser, mindig tisztában kell lennie a szakszervezetekkel való kommunikáció szabályaival. A vásárlók csoportjával szintén kapcsolatba kerülnek a cégek. Európában és az USA-ban a fogyasztók szervezetekbe tömörülnek, és semmiképpen nem lehet ıket figyelmen kívül hagyni, ugyanis kormányzati nyomás révén magas szintő felelısséget követelnek a vállalatoktól. Néhány országban - bojkottal - gyakran ki is nyilvánítják érdekeiket. Ahol aktívak, tájékoztató és tisztességes reklámokat, biztonságos és megbízható termékeket és becsületes kereskedelmi gyakorlatot követelnek. Ahol még nincsenek szervezeteik, az embereknek ott is hasonlóak az elvárásaik. Ez a vállalat számára megbízhatóbb garanciális kötelezettségeket, új gyártelepek nyitásának, új termékek bevezetésének bejelentését jelenti, mert napjainkban világszerte a közvélemény nagyobb figyelmet fordít a vállalatok tevékenységére.

38


2.1.3. Nemzetközi üzleti etika A mindennapi üzleti tranzakcióknak van néhány egyértelmő szabálya, de ezeken kívül léteznek különbözıek is. Például Franciaországban elfogadott a vevıt meghívni egy drága étterembe, de értékes ajándékot adni neki viszont nem. Ha a vevı a kormány képviseletében van jelen, akkor tilos ıt ebédre hívni. A borravalókat azért adjuk a pincéreknek, a tanácsadóknak, hogy jobb kiszolgálást kapjunk, azonban nem ajánlhatunk fel csúszópénzt egy vámtisztviselınek. Az elıbbi szabályok nemcsak az elfogadható viselkedési módot jelentik, hanem nélkülözhetetlen részei az üzletkötésnek. A legtöbb szituációban a marketing menedzsernek az etikus döntéshozatalhoz több forrásból kell iránymutatást merítenie, melyeket a 2.3. sz. ábra [1] mutat.

TÖRVÉNYEK

Kulturális tradíciók és szabályok

Vállalati vezérelv és struktúra

Személyes lelkiismeret

Vásárlói preferenciák ismerete

Mûszaki szaktudás

2.3. sz. ábra. Az etikus döntéshozatal forrásai a nemzetközi üzleti életben

39


A jogszabályok a legtávolabbi paraméterét, az egyéni lelkiismeret és értékek pedig az alsó határvonalát jelentik az etikának. E kettı között többféle forrásból származhat az iránymutatás. Ezek egyike a menedzser szaktudása és tapasztalata. Minél jobban megérti a marketing koncepcióját, annál inkább képes lesz döntései következményeinek elırejelzésére. A vásárlói preferenciák ismeretében a vállalat jobban képes lesz igényeinek kielégítésére. A cég alkalmazottainak beszámolási kötelezettsége, a vállalati politika szintén jelzi, hogy mely döntések elfogadottak és melyek nem. Egy külföldi országban mőködı vállalat lehetséges szabályrendszerét mutatja a 2.4. sz. ábra. [1] Üzletvezetés a külföldi országban

I.

Vállalati politika A vállalat külföldi mőködése során a rá vonatkozó jogszabályokat és rendelkezéseket betartja. Továbbá nem kutat fel és nem vesz részt olyan üzletekben, amelyek a kormányhivatalnokok „pénzbeli támogatásával” járnak, kivéve, ha a II. D. pont összes feltétele fennáll.

II. Gyakorlati megvalósítás A.) B.) C.)

D.)

Semmiféle díjat, jutalékot, vagy egyéb kifizetést nem eszközöl a vállalat külföldi szervezetnek vagy magánszemélynek a cég számvivıje, jogtanácsosa és elnöke engedélye nélkül. Fizetési kötelezettségvállalást megelızıen a partner azonosításának és munkaviszonya fennállásának igazolása céljából a jogtanácsosi hivatalt értesíteni kell. Minden képviseleti vagy tanácsadói megegyezést a külföldi országban csak a jogtanácsosi hivatal vonatkozó elıírásai alapján lehet kötni, amelyek garantálják, hogy a kapott ellenérték (díj, jutalék) semmilyen részét nem utalják át az adott ország kormányának. Ha az adott ország törvényei és rendelkezései lehetıvé teszik az üzletkötést a kormány képviselıjével (a képviselı személyérıl, a szerzıdés részleteirıl a megfelelı kormányhivatalt tájékoztatni kell) jelen vállalati politika nem akadályozhatja meg az üzlet létrejöttét, amennyiben azt a jogtanácsosi hivatal jóváhagyta. 2.4. ábra. Üzletvezetés a külföldi országban

40


Minél szorosabb egy vállalaton belül a kontroll és a beszámolási kötelezettség, annál kevésbé érheti meglepetés a top menedzsmentet dolgozóik üzletkötéseivel kapcsolatban. A nemzetközi marketingben az egyik legfontosabb összetevıje az etikus döntéseknek az adott kultúrában elfogadott szokások ismerete. Például sok fejlıdı országban az alacsonyrangú kormányhivatalnokok fizetése azért csekély, mert a csúszópénzt is belekalkulálják. Mexikóban ezt a pénzbeli juttatást „mordidá”-nak vagy „bite”-nek hívják és fizetése elengedhetetlen az üzlet megkötéséhez. Ez egyszerően egy elfogadott szabály sok helyen, hogy a szolgáltatásokat realizálódásuk elıtt fizetik meg, hogy „megolajozzák a kereket”. Ezzel szemben viszont a magasrangú hivatalnokok „kifizetése” szívességként cserébe, vagy hogy elnézzen bizonyos szabálytalanságokat, nem minden országban megszokott. Az 1970-es években több amerikai cég (pl. Gulf Oil, Lockheed, Northrup, Boeing, ITT) kellemetlen helyzetbe került, miután kitudódott, hogy csúszópénzeket fizettek külföldi hivatalnokoknak. Néhányuk azzal védekezett, hogy a fizetést kikényszerítették tılük, vagy hogy nemfizetés esetén a versenytársak vesztegették volna meg a tisztviselıket, amely kétségkívül igaz. Ezeket a vesztegetéseket hivatalosan nem büntetik ugyan, de negatív politikai következménnyel és hírveréssel is járhatnak. A politikai kifizetések mindig kockázatosak, de annak következményével is számolnia kell a cégnek, hogy ha a fizetést megtagadja, akkor a versenytársak valószínőleg elınyökhöz jutnak és ez a jövıbeli növekedés gátja lehet. Néhány országban a vállalatok legálisan támogathatják a politikai pártokat (pl. Kanadában). Azonban célszerő óvatosan bánni ezekkel a kifizetésekkel, mert a multinacionális cég tevékenysége olyan benyomást kelthet a közvéleményben, hogy az anyaország kormánya ilyen módon akar beavatkozni a külföldi ország belügyeibe. 1973-ban napvilágra került, hogy az ITT segítette a CIA tevékenységét Chilében azáltal, hogy Salvador Allende egyik versenytársát pénzelte. Miután Allendét megbuktatták, az ITT-t a kormányok is destabilizációs tevékenység folytatásával vádolták. Talán a legnehezebb aspektusa az etikának a cég külföldi ügynökeinek és disztribútorainak díjazása. Mivel az árrések és a képviselık szolgáltatásai nagyon eltérıek lehetnek, nehéz meghatározni a méltányos jutalék nagyságát. 41


Ezen kívül az ügynökök önállóak, így a külföldi gyártó nem tudja olyan könnyen szabályozni az árrés nagyságát, mintha saját értékesítési bázist tartana fenn. Szaúd-Arábiában (és az ehhez hasonló országokban) elıírás, hogy a piacra való bejutáshoz a helyi disztribútorok szolgálatait kell a külföldi cégeknek igénybevenniük. 2.1.4. Beilleszkedés az üzleti környezetbe A legnagyobb hibát akkor követjük el, ha sztereotípiákat használunk. Könnyő ezt a hibát felfedezni, mert mindenki tart azoktól a szituációktól, amelyekben nem lehet sablonokat alkalmazni. A külföldi társadalmi környezetrıl általában nincs sok információnk, így sztereotípiák alapján cselekszünk. Az elsı lépése a beilleszkedésnek az, hogy elkerüljük a sztereotípiák alkalmazását. Ebben a részben két további módját ismertetjük a beilleszkedésnek. Az elsı a kultúra adaptálása, olyan területek meghatározására koncentrálva, melyeken a „Rómában úgy kell cselekedni, ahogy a rómaiak” megállapítás érvényesül. A második technika pedig az idegen üzleti környezet megváltoztatását célozza, ugyanis a nemzetközi vállalat gyakran új ideákat és eljárásokat honosít meg anélkül, hogy pozícióját veszélyeztetné. 1) Kulturális adaptáció Megérteni és ismerni a célország kultúráját, üzleti struktúráját és a viselkedés szabályait, elengedhetetlen a beilleszkedéshez. Az üzleti szokásokat csak megfigyeléssel és tapasztalással lehet elsajátítani, így fontos, hogy többféle információs forrást is használjunk a tanulás során. A legjobb módszer, ha személyesen látogatunk el az országba és ezt olyan üzletemberek megkérdezésével egészítjük ki, akik mindkét kultúrát ismerik, mint például kivándorolt honfitársaink. A legtöbb ember ugyanis nehezen képes objektíven elemezni és leírni saját kultúráját és szokásait, mert nem érzékeli azokat a kulturális különbségeket, amelyek egy idelátogató külföldinek szembetőnnek. Ezért az olyan menedzserek, akik elemezték (és beilleszkedtek) az adott kultúrát, jobban ismerik a különbségeket, így felbecsülhetetlen értékő információkkal rendelkeznek. Ezért számos cég nem szaktudása, hanem saját üzleti stílusának vizsgálata miatt alkalmazza a külföldi tanácsadót. 42


Ha a menedzser kulturális ismeterek nélkül keresi fel az adott országot, hajlamos félreérteni az ottani üzleti életet, mert csak a saját kultúrájában létezı viselkedésmódokat ismeri. Ezért meg kell próbálnia anélkül analizálni a helyzetet, hogy saját kritériumait használná. Ennek a folyamatnak négy lépése van: 1. lépés: Vázolja fel az üzleti problémát, vagy célt saját kulturális jellegzetességek, szokások, normák alapján. 2. lépés: Vázolja fel az üzleti problémát, vagy célt a külföldi jellegzetességek, szokások, normák alapján. Ne hozzon ítéletet.

kulturális

3. lépés: Különítse el saját kritériumrendszerének hatását a probléma megítélésére és vizsgálja meg újra, hogy ez komplikálta-e a helyzetet. 4. lépés: Definiálja újra a problémát és oldja meg üzleti célkitőzéseinek megfelelıen. Azonban annak vizsgálata, hogy a saját kultúra hogyan befolyásolja az idegen üzleti szabályok tolmácsolását, még nem elegendı. Ki kell alakítani egy olyan magatartást, amellyel képesek leszünk alkalmazkodni az üzleti élet szabályaihoz. Nyitottnak kell lennie a menedzsernek új, különbözı döntéshozatali módszerek megismerésére, tisztelnie kell a külföldi partner értékeit és törekvéseit. Miközben szinte lehetetlen elkerülni a kultúrák összehasonlítását, óvakodni kell az értékítéletektıl. A nemzetközi üzletember érdeklıdı, változásokra nyitott, rugalmas és tisztelettudó kell legyen. Miután sikerült megértenünk (és megismernünk) az idegen üzleti szokásokat, az adaptáció második szintjére jutunk. Ez a szint változtatásokat tesz szükségessé. Meg kell határozni, hogy a cégnek a vendéglátó ország mely szokásait kell felvennie, melyeket nem és melyeket vehet fel, ha úgy dönt. Vannak olyan viselkedési formák, amelyek átvétele nélkül a külföldieket nem fogadják be az üzleti körbe. Például az üzletemberek kötelesek idıben megérkezni a tárgyalásra, mert ellenkezı esetben megbízhatatlannak minısítik ıket. Léteznek olyan szokások is, amelyek átvétele megsértené az adott ország 43


lakóit. Például a keresztények részvétele a tárgyalás közben megtartott muzlim imádságban nem elfogadható. Vannak olyan szokások, amelyek átvétele azért tanácsos, mert ezáltal a cég „külföldi” jellegét csökkenteni lehet. Amikor a menedzser a szokások átvételérıl dönt, figyelembe kell vennie a piaci célokat, a cégen belüli kommunikáció esetleges megváltoztatását, valamint hogy az új szokás mennyiben befolyásolja saját munkavégzésének hatékonyságát. 2) Változások bevezetése: technológia transzfer A legtöbb nemzetközi vállalat kompetitív elınye abból adódik, hogy valamilyen újdonságot (új termék, szervezeti felépítés, menedzsment, vagy marketing technika, gyártási eljárás) vezet be a külföldi piacon. Az újdonság bevezetése az erıforrások transzferét is jelenti, melynek hatása nem mindig pozitív a fogadó ország számára. Ezért a nemzetközi cégnek meg kell terveznie a változás elfogadását. Számos olyan terület van, amelyek a fogadó ország számára jelentısek, mikor új ötletek, termékek, technológiák kerülnek be külföldrıl: Az elsı a behozatal költségei, vagyis a direkt hatások a külkereskedelemre, a foglalkoztatottságra, a bérekre és a termelékenységre. A második az a kérdés, hogy a változások összhangban állnak-e az ország gazdasági, társadalmi és kulturális felépítésével. Az elmúlt években több kevésbé fejlett ország nagyobb figyelmet tud fordítani importhelyettesítı gyakorlatára, mert az olyan gazdaságok, ahol nagymennyiségő képzetlen munkaerı áll rendelkezésre, vonzani kezdték a külföldi tıkeintenzív fejlesztéseket. Ma már megkérdıjelezik az ilyen gyártási eljárások megfelelıségét. A harmadik vizsgálandó terület az új technológiák indirekt hatása a szociális, kulturális és politikai intézményrendszerre. Ellenállást fejthetnek ki a fogadó országok pl. az új menedzsment módszerekkel szemben, ha azok szétszakítanák a társadalmi vagy politikai kötelékeket. Fontos, hogy a nemzetközi vállalat megértse ezeket a hatásokat, mert megítélése a fogadó országban ezen múlik. Ha az általa behozott újításokkal szemben ellenállás alakul ki, mert az üzleti, vagy politikai csoportok nem ismerik fel az újdonság potenciális elınyeit, mőködése eredménytelen lesz a fogadó országban. Fel kell tehát ismernie a lehetséges elınyöket és ezeket az információkat el kell terjesztenie az országban. A vállalat szempontjából nagyon fontos annak megtervezése, hogy hogyan, mikor, hol, kinek és milyen áron vezeti be az új technológiát. A licence és a technológia transzfer a legkevésbé költséges módja annak, hogy a cég eszközeit 44


tovább mőködtesse, fıleg olyan piacokon, amelyek felvevıképessége korlátozott. Elıször azonban szükséges azt megvizsgálni, hogy az adott piac képes lesz-e felszívni az elıállítandó új terméket vagy, technológiát. A transzfer módját az is meghatározza, hogy mennyiben kívánja a cég az ellenırzést fenntartani. Kisebb piac esetén a licence, vagy a vegyesvállalat alapítás megfelelıbb lehet. Sok ország ellenáll az új technológia bevezetésének, vagy kormányzati engedély megszerzésére kötelezik a céget, még akkor is, ha az újítás csak az adott vállalaton belüli disztribúcióra, vagy licence jogokra vonatkozik. 2.2. Kulturális környezet A kultúra a múlt kivetítése. Inkább tanult, mint öröklött viselkedés, melyet az Cambridge Enciklopédia definíciója is kihangsúlyoz. Ez a következı: Embercsoportok életmódja, amely tanult viselkedésmintákból és nemzedékrıl nemzedékre átadott tudásból áll. De magában foglalja a csoport hitvilágát, értékrendjét, nyelvét, politikai szervezetét és gazdasági tevékenységét, valamint szerszámait, technikáját és mővészeti formáit. A kultúra egy általánosan használt győjtıforgalom arra, ami valójában egy „tünetcsoport”, minthogy azzal a társadalmi normák és válaszok egész seregére utalunk, melyek meghatározzák a társadalom viselkedését. Mindezeken túl hajlamosak vagyunk más társadalmakat a sajátunkhoz mérni. Az ismertség, a megszokottság szempontja mindig felmerül egy idegen kultúra értékelésénél. Egy brit eladó külföldi országokat meglátogatván furcsának találhatja, hogy Kelet-Európában egy átlagos munkanap reggel 7.30 és 8.00 között kezdıdik, és körülbelül 4-ig tart, ebédszünet nélkül. Hacsak nincsen hozzászokva, nehéz lehet alkalmazkodnia egy olyan munkarendhez, ami ennyire különbözik a brit munkarendtıl, mely egy délelıtti és egy délutáni részbıl áll. Ugyanez a helyzet a munkahét hosszával a Közel-Keleten, ahol a péntek nem számít munkanapnak. Tovább folytathatnánk a sort azzal, hogy mennyire sokfélék az egyes országok ünnepnapjai. A helyi idı-eltérések közismertek és könnyen számszerősíthetık. A változással, az innovációval szembeni helyi ellenállás, a fejlıdı és fejlett ország közti pszichológiai távolság mértéke gyakran nehezen számszerősíthetı.

45


Maslow piramisként ábrázolt szükséglethierarchiája szerint az alacsonyabb rendő szükségleteket kell elıbb kielégíteni, mielıtt a magasabb rendő szükségletek alakíthatják, vagy befolyásolhatják a viselkedést. Ha minden fontos igény kielégítésre került, a következı legfontosabb igény kerül sorra. Érdemes megfigyelni, hogy sok, úgynevezett globális termék, mint például a Coca-Cola, vagy a Pepsi-Cola alapvetıen amerikai termékek, globális elfogadottsággal és elérhetıséggel. Vállalati szemléletük határozottan etnocentrikus. Kérdés viszont, hogy az említett szükséglethierarchiában fiziológiás, vagy magasabb rendő szükséglet-e az - például megbecsülés, vagy társadalmi elismerés - amit kielégítenek? Számos kevésbé fejlett országban, beleértve Oroszországot, vagy Ukrajnát is, a Coca-Cola és a Pepsi csak felárral kapható. Más helyi termékek is megfelelnének arra, hogy oltsák a szomjúságot, mint fiziológiai szükségletet. Igy ezek az amerikai termékek valószínőleg nyújtanak valami egyéb hasznot is a fogyasztónak, melyek közül a dicsıség, a luxus íze, vagy a puszta tény, hogy valaki anyagilag megengedhet magának és bármikor élvezhet egy nyugati terméket, gyakran önálló motivációk egyes országokban. Azt, hogy az emberek mit mondanak, mit isznak otthon, a valóságban és mit isznak társaságban jó néhány csoportnorma is meghatározza. Freud úgy vélte, hogy a viselkedést irányító motívumok a korai gyermekkorban alakulnak ki, amikor a szükségletek nem nyernek teljességgel kielégítést. Ez frusztrációt okoz, mely a kielégülés finomabb módjainak kifejlıdéséhez vezet. A frusztráció és a kielégülés igényének tagadása elfojtáshoz, a bőnösség és szégyen érzetéhez vezet egy konkrét szükséglettel kapcsolatban. A marketinges feladata megpróbálni megérteni az egyént, illetve az egyéneket - minden egyes országban, amelyre tevékenysége kiterjed -, ezt pedig csak a fennálló kultúra, vagy kultúrák megértésével érheti el. Nem minden ország homogén nyelvi, vagy kulturális szempontból. India és Nigéria példáját véve, több különálló büszke népbıl is állhatnak, melyeknek saját nyelvük, vagy nyelvjárásuk van, és nemzeti szinten csak volt gyarmatosítóik nyelvén kommunikálnak, legtöbbször angolul, néha franciául, vagy németül. A népesség ilyen kisebb homogén csoportokba való tagozódását „klánok”-ként említik, melyekben a tagok közös értékeket és célokat vallanak, továbbá ismereteket arról, hogy hogyan kell koordinálni a munkát a közös siker reményében. Ez a marketing szegmentáció alapja, amirıl a következı fejezetben lesz bıvebben szó. A kulturális érzékenység igen fontos a nemzetközi üzleti életben. A marketingesnek ilyen szempontból tisztában kell lennie a külpiac és saját 46


országának hasonlóságaival és különbözıségeivel. Amikor a kommunikáció fordítást igényel, az üzenet torzításnak van kitéve a különbözı nyelvi sajátosságok miatt, melyek a másik nyelvben idegenül hatnak. Egy standard globális reklámkampány tehát a legsérülékenyebb az ilyen helyi piaci torzítással szemben, de különbségeket a kultúra más területein is találunk. pl.: • Anyagi kultúra, pl. a termékek és szolgáltatások megszerzésére vonatkozó attitődök. • Nyelv (ami lehet több száz is, Indiát és Nigériát tekintve). • Esztétika (színek, márkanevek, design és a zene attitődjei). • Oktatás, írástudás foka, egyetemi képzési lehetıségek. • Erkölcs - vallás, hiedelmek és attitődök. • A társadalmi szerkezet esetleges hierarchiája, nık szerepe a társadalomban. • Politikai élet - mióta szuverén a nemzet, a politikai élet jellemzıi demokratikus, vagy egypárti. Várhatóan az attitődök eltérnek a munkát, az eredményt, a vezetést, a profitcélt illetıen. Igazából a fogyasztó szerepe a fejlett országokban sokkal befolyásosabb, mint a fejlıdıkben, ahol a multik tovább árusítják azon termékeiket, melyeket a hazai, nyugati piacaikról kitiltottak, vagy maguk önként bevontak. Ez igaz pl. a gyógyszerekre és a magas kátránytartalmú cigarettákra. Az oktatás hiánya, az alacsony fokú írástudás, gyenge kommunikáció és alacsony szintő általános érdeklıdés együtt a politikai ellenállással gátat szabnak a fogyasztói tudatosság fejlıdı országokon belüli terjedésének. 2.2.1. A kultúra elemei A kultúra úgy is definiálható, mint egy embercsoport tanult reakciói különféle ıket érı hatásokra. Az egymással összefüggésben álló reakciók rendszere nem velünk született tudás, ezt az embertársaink közösségében sajátítjuk el. Bár a különféle kultúrák sok hasonlóságot mutathatnak, mégis mindegyik kultúra rendelkezik olyan sajátosságokkal, amelyek révén különbözıvé és egyedivé válik a többihez képest. Minden kultúra lényege megmutatkozik egy sor fontos tényezı összességeként, amelyek egymásrahatásukkal meghatározzák a szóban forgó kultúra jellemzıit. Ezek a nyelv, a vallás, a kulturális intézmények, a társadalmi szerkezet, az esztétikum és a szociális jellemzık.

47


1. Nyelv és kultúra A nyelv - a civilizált ember elsıdleges kommunikációs eszköze - talán a legfontosabb önmagában felhasználható információs eszköz. A nyelv az az eszköz amit mindannyian a környezet hatásainak kifejezésére alkalmazunk. A hanyag és gondatlan nyelvhasználat pontatlan közlést eredményezhet. Fordításkor nagy körültekintésre van szükség ahhoz, hogy ne ferdüljenek el a másik nyelvre átültetett gondolatok. Az egyes szavak jelentése közötti árnyalatnyi különbségek nyelvenként változóak, így a szó szerinti fordítás a szöveg eredeti jelentését teljesen elferdítheti. Például az angolban a „love”, szeretni ige jelenthet erıs szimpátiát, vagy tényleges szerelmet. Más nyelvekben csak az utóbbi jelentés érvényes. Tehát ami angolul azt jelenti „Imádom a ropogós és darabos gabonapelyheket” (I Love Krispy Krunchy Cereals), az franciául és spanyolul szó szerinti fordításban így hangzik: „Szerelmes vagyok a ropogós és darabos gabonapehelybe.” Az egyik legtöbbször idézett félreértés a régi jó General Motors mottó, mely angolul így hangzik: „Body by Fisher” (Karosszéria Fisher-tıl). Ezt a mottót úgy fordították le több nyelvre, hogy „Fisher teste”. A nemzetközi kereskedelemben dolgozók nagy hasznát veszik egy két nyelvet tökéletesen beszélı tolmácsnak, így biztosított, hogy fordításkor nem vész el a jelentéstartalom. Nagyon veszélyes lehet az, ha valaki alapfokú nyelvtudás mellett nem használ tolmácsot. Figyelmen kívül hagyhatnak üzleti levélváltáskor olyan árnyalatnyi jelentéskülönbségeket, amelyek a termék iránti érdeklıdésre hatással lennének, sıt akár egy lehetséges vételi szerzıdésre is. Ugyanilyen csapdák léteznek a szóbeli kommunikáció esetében is. A spanyolul beszélı üzletemberek egyáltalán nem örültek, amikor az amerikai úgy akarta üdvözölni ıket: „Jó napot, uraim” (Buenos dias, caballeros), ami helyett azt mondta: „Te jó Isten, lovak! (Buenos Dios, caballos). A nyelvnek összetett szerepe van életünkben. Irányítja gondolkodásunkat és korlátoz minket. A nyelvészek kihangsúlyozzák az angol (különösen az amerikai angol) nyelvben a cselekvı igék a többi nyelvhez képest erısebb dominanciáját. A távol-keleti nyelvek más nyelvekkel összehasonlítva gazdagabbak olyan kifejezésekben, melyekkel elvont fogalmakat és gondolatokat lehet meghatározni. A spanyolul beszélık gazdag kifejezéskészletük segítségével úgy tudják kifejezni magukat, hogy közben személyes érzelmeiket nem fedik fel a témával kapcsolatban. Ezek a példák arra szolgálnak, hogy megmutassuk, milyen nehéz valamit más nyelven elmondani 48


úgy, hogy annak ne változzon a jelentése. Minél jobban hasonlítanak egyes nyelvek (mint a latin és a kínai nyelvcsalád tagjai), annál valószínőbb, hogy a rokonnyelveket beszélık hasonlóan is gondolkoznak. Ha a szókincsünk nem olyan gazdag ahhoz, hogy bizonyos fogalmakat azzal kifejezhessünk, akkor nem is alkalmazzuk azokat. A tény az, hogy nyelvünk visszatükrözi kulturális prioritásainkat. A kultúrák közötti nyelvhasználatbeli különbségek nem csak akkor lépnek fel, amikor különbözı nyelvekrıl van szó. Az angolszász országokban másképp használják a nyelvet, és vannak árnyalatbeli jelentéskülönbségek is. A NagyBritanniában ártalmatlanul hangzó szavak az Egyesült Államokban mást jelenthetnek, vagy egyenesen sértıen hangozhatnak. Hasonló félrefordítások elıfordulnak francia nyelvterületen is, mint Franciaországban, Belgiumban, Svájcban és Kanadában, vagy a spanyol nyelvő országokban, mint Spanyolországban, Mexikóban, Argentínában és Peruban. A nemzetközi kereskedelemben résztvevıknek tisztában kell lenniük a nyilvánvaló nyelvi különbségekkel, szintúgy annak sokkal finomabb gondolkodásbeli és kulturális hatásával. A 3. fejezetben érintjük a visszafordítási technikát, mellyel biztosíthatjuk, hogy az írott anyagok ugyanazt jelentsék mindkét nyelven, ha lefordítjuk azokat egy másik nyelvre. Az emberek közti kommunikáció az írott és beszélt nyelven kívül magába foglalja a gesztusokat és a mimikát is. Ezek a nonverbális eszközök sem egységesebbek a nyelveknél. Például az amerikai búcsúintegetés odahívást jelent a Fülöp-szigeteken. Szakértık szerint az emberek közti kommunikációnak csupán 20 %-a verbális. Mindenki mozdulati jelek végtelen sorát használja olykor nyíltan, mint egy kedves mosolyt, spontán módon, mint egy felvont szemöldököt, akaratlanul, mint ahogy egy nem kívánt ajánlat esetén eltávolodunk az eladótól. Azonban az ilyen gesztusok nem feltétlenül jelentik ugyanazt minden kultúrában. Igy egy nemzetközi üzletembernek éppúgy ügyelnie kell arra, hogyan gesztikulál, mint arra, hogy mit mond. 2. Vallás és kultúra A vallás morális szabályokat és tabukat mond ki hívei számára, melyek kihatnak a fogyasztói magatartásra is. Bizonyos vallások elítélhetik az üzleti gyakorlat egyes formáit, vagy meghatározott fogyasztási típusokat. Például a muzulmánoknak tilos alkoholt és sertést fogyasztaniuk, a zsidók nem ehetnek disznót és rákféléket, a brahman hinduk pedig egyáltalán nem fogyaszthatnak 49


húsfélét. A vallások az élet más területein is befolyást gyakorolnak a szociális viselkedés és öltözködési stílus, az üzleti ügyek intézése és az emberi kapcsolatok terén. A világ nagy vallásai módosulnak a különbözı kultúrákban, sıt azokon belül is, így a kultúrára kifejtett hatás is ehhez mérten alakul. Ezek a vallási elıírások idıvel változhatnak. Például a XX. század elsı felében az iszlám számos országában kiterjedt mozgalmat indítottak a nıi öltözet nyugati stílushoz igazításáért, míg az 1980-as években ugyanezekben az országokban heves nyomást fejtettek ki a sokkal szolidabb és konzervatívabb öltözködés érdekében. A muzulmán, a hindu, a zsidó és a keresztény vallásoknak sokféle változata létezik. Még a külön elnevezéseken belül is sokfajta variáció van. A Római Katolikus Egyház Latin Amerikában, a francia Quebec-ben és Olaszországban egészen más befolyással van a hívekre. A kereskedıknek a marketing stratégia tervezésekor ügyelniük kell azokra a különbségekre, amelyeket az egyházak esetlegesen okoznak. A vallás egy nép számára nemcsak tabukat és erkölcsi normákat alakít ki, hanem a fıbb értékeket is meghatározza. A társadalmi mobilitás és a nyugati eszmerendszer kialakulását a kereszténység által hirdetett értékek, mint az eltökéltség és a munka fontossága segítették. A hindu vallás szerint az emberi lét célja eljutni a Nirvánába, melyet az örökölt társadalmi pozíció megtartása és az átszellemült élet során érhetünk el. Ezek szerint nem csoda, hogy az indiaiak közül sokan a családot még mindig a társadalmi státusz forrásának tekintik és a „világi” életben elért eredményeknek nem tulajdonítanak jelentıséget. Továbbá a vallásnak intézményi keretei is lehetnek, de fennállhat világias, nem intézményesített keretek között is. Egy kultúra erkölcsi értékei az eddigiek kombinációjából alakulnak ki, és az egyes nézetek ellentmondásban, vagy összhangban is lehetnek egymással. A két kultúra közötti különbözıségek alapulhatnak az elfogadott fı értékek eltérı eredetén, legyenek azok intézményesítettek, vagy világiak. 3. Kulturális intézmények Minden kultúra megteremti azokat az intézményes kereteket, melyeken keresztül a mindennapi életben az egyének között létrejövı viszonyok megszilárdíthatók. A külkereskedınek ismernie kell ezt a viszonyrendszert ahhoz, hogy elıjelezhesse és megérthesse a kialakuló fogyasztói magatartást.

50


Ezek az intézmények a család, az oktatási rendszer, az ismerettségi kör befolyása és helye és a nık szerepe a társadalomban. a) A család szerepe A család minden társadalomban fontos szerepet tölt be. Mindig a család feladata a gyermeknevelés, és a társadalmi értékek egy részét is itt adják át. A primitív ill. a nomád népeknél a család a legfontosabb társadalmi egység, ugyanis a család teremti elı az élelmet, a ruhát, a lakhelyet, biztosítja az oktatást és a mővelıdést, tehát ez egy valóságos társadalmi központ. Az urbanizálódott társadalmakban a család az élelmezésen és az alapvetı mőveltségen kívül nem nyújt sokat. Az összes többi funkciót leginkább az intézmények és az ismerettségi kör vették át. Ezekben a társadalmakban, ahol mindkét szülı teljes munkaidıben dolgozik, a közös étkezés is csak a vacsorára szorítkozik, és azt is általában készen, vagy félkészen szerzik be. A ruházkodást és a lakást külsı forrásból teremtik elı. Az oktatást, a szórakozást, de még a mővelıdést is más intézmények biztosítják mind otthon (rádió, televízió), mind azon kívül (iskolákban és a társakon keresztül). A modern társadalmakban a családnak kevesebb befolyása van a vásárlási döntésekben, mint a hagyományos társadalmakban, tehát a marketingstratégiát is ehhez igazodva kell kialakítani. A családi befolyás hagyományos területei a megtakarítás és pénzköltés elveinek megalkotása, mely megalapozza a státust tükrözı fogyasztás fontosságát. A hagyományos családban sokkal több befolyás és fogyasztói szerep-formáló hatás érvényesül a többtagú családon keresztül. Ugyanis többgenerációs fogyasztói szokások léteznek egymás mellett, ezáltal kölcsönhatásban egymással. b) Az oktatási rendszer Minden társadalom kialakít valamilyen rendszert, melyen keresztül a felnövekvıknek átadja értékeit. Ez az oktatási rendszer legfontosabb feladata, emellett felkészít a társadalmi szerepek betöltésére is. Az oktatási rendszer több formában létezhet. Az iparosodott világban ennek egyértelmő megfelelıje az iskola. Egyes afrikai országokban viszont az iskolai oktatás általában a modern világban folytatandó életre készít fel csupán. Ezekben a kultúrákban a család idısebb tagjai adják át a hagyományokat és értékeket a fiatal nemzedéknek. Bármilyen formában is mőködjék az oktatás, ez a külkereskedı tevékenységére jelentıs hatást gyakorol.

51


A hivatalos iskolai oktatás szoros kapcsolatban van a népesség írni-olvasni tudásának mértékével. Azokban az országokban, ahol az iskolázottság a legszélesebb tömegek számára biztosított, ott az analfabétizmus mértéke csökken. Az Egyesült Államokban és Európában általában 8 osztály, míg más országokban, mint Mexikóban csak az alsó osztályok elvégzése kötelezı. A magasan iskolázottak részletesebb termékinformációt igényelnek, és a vásárlási döntéshozatal elıtt több forrásból tájékozódnak. Még a fejlett országok körében is eltér az iskola kultúra átadásában elfoglalt szerepe. Nyugat-Európában az egyetemi oktatás még mindig inkább a társadalmi elit és a különlegesen jó képességőek számára érhetı el. Ennek ellentéteképp 1980-ban a felnıtt amerikaiak 40 %-a rendelkezett valamilyen felsıfokú végzettséggel. Néhány országban az oktatás az egyház feladata, tehát egy ilyen rendszerben várhatóan nagyobb hangsúlyt fektetnek a társadalmi értékek átadására, mint az egyéni képességek fejlesztésére. Még az Egyesült Államokban is az iskolának egyre több szerep jut az értékátadásban, mivel az egyház és a család egyre kevésbé vesz részt ebben. Minden esetben fontos a külkereskedı számára, hogy megértse a hivatalos oktatási rendszer természetét: kik és milyen színvonalon részesülhetnek benne, a többi intézményhez képest milyen jelentıségük van a kulturális értékek átadásában, és mi az alapvetı célja. c) Az ismerısök és az ismerettségi kör Az ismerettségi kör azon emberek csoportja, akikkel az ember rendszeresen érintkezik. Az ismerısök - lehetnek kollégák, barátok, iskolatársak, szomszédok, sportklubtagok és egyéb csoportok - befolyásolják leginkább a fogyasztói szokásokat, különösen a látható termékek esetében (autó, ruházat, ital). A kevésbé civilizált társadalmakban az ismerettségi kör a családra, a templomi gyülekezetre és a közeli barátokra korlátozódik. Az emlékeztetés kedvéért újra megjegyezzük, hogy az ismerettségi kör fı vonása az, hogy véleményt alakítanak ki az egyén fogyasztói magatartásáról: vagy elfogadják, vagy elismerik azt. Egyúttal bizonyos életmódot képviselnek. d) A nık szerepe A nık szerepe minden társadalomban más és más. Egyes kultúrákban a nı nem más, mint a férj birtokában lévı vagyontárgy, máshol a nık az élet több területén töltenek be meghatározó szerepet. Szaud Arábiában a nık nem vezethetnek autót, viszont többnyire ık kereskednek a közpiacokon. A nemzetközi piac résztvevıit különösen érdekli, hogy a nık milyen mértékben befolyásolják a gazdasági tényezıket. A nık dolgozóként és fogyasztóként is 52


hatnak a gazdasági környezetre. Azokban a társadalmakban, ahol nık elsısorban a háztartásban dolgoznak, csak közvetve járulnak hozzá a család vásárlóerejéhez azzal, hogy olyan használati tárgyakat (pl. ruhát) készítenek, amelyek egyébként csökkentenék a család pénzkészletét. Még ezekben a társadalmakban is különösen fontos szerepük van, ugyanis ık a család „beszerzési ügynökei” a nagyobb beszerzéseknél és a mindennapi vásárlásokkor. A legtöbb gazdaságilag fejlett országban egyre több nı áll munkába, ez a tény megváltoztatta a hagyományos szerepeket és a családi felelısségi köröket. Azokban a társadalmakban, ahol a nık a fizetett munkaerıhöz tartoznak, ott hozzájárulnak ugyan a család vásárlóerejéhez, de csökkenhet befolyásuk a vásárlási döntésekben, ugyanis nincs idejük a család beszerzéseit intézni. Bármilyen marketingstratégia tervezésekor elsıként meg kell ismerni a jövıbeni vásárlókat, és beazonosítani a vásárlási döntést befolyásoló személyeket. e) Szabadidı A kevésbé fejlett országokban a legtöbb ember idejének nagy részét a létfenntartáshoz szükséges javak elıteremtésével tölti. Nem, vagy alig marad idı a kikapcsolódásra. A fejlett társadalmakban nem szükséges az egész napot átdolgozni a megélhetésért. Marad idı a kikapcsolódásra és a költekezésre. Azonban ezen országokban az erıteljes etikai közremőködés eredményeként elítélik a haszontalan szabadidıtöltést. Ugyanez volt a helyzet Japánban is az 1980-as évek közepéig. 4. A társadalom szerkezete és az osztályok közötti mobilitás Minden társadalom olyan osztályrendszerrel rendelkezik, mely az állampolgárokat eltérı státussal és hatalommal járó osztályokba sorolja. A fejlett társadalmat általában három részre osztják: felsı, középsı és alsó osztályra. Minden egyes csoport megkülönböztethetı fogyasztási szokásokkal rendelkezik. A lakáskörülmények és a lakberendezés két olyan terület, amely nyilvánvalóan rámutat a különbözıségekre. A különbözı osztályba tartozóknak általában másfajta otthonaik vannak, és másképp is rendezik be azokat. Ezek az eltérések nem mindig magyarázhatók az osztályok közötti jövedelembeli különbségekkel. Sok alsó osztálybeli család is rendelkezik olyan magas jövedelemmel, mint a középosztálybeliek, csak ık kevesebbet költenek lakberendezési cikkekre és szerényebbek a lakásigényeik is. Ezek az osztályok közötti különbségek számos fogyasztói kategóriában érzékelhetık. Az étel- és

53


szeszesital fogyasztás, a ruhaviselet, a lakókörnyezet mind-mind hatalmas eltéréseket mutatnak. A fejlett államok lényeges vonása az osztályok közötti átjárhatóság. Az ún. munkásosztályban felnövık könnyedén átkerülnek a középosztályba az oktatásnak és a munkalehetıségek terén elért eredményeknek köszönhetıen. Indiában a társadalomszerkezet nem ilyen képlékeny: az egyes osztályokban elfoglalt helyzet meghatározza az iskolai és munkahelyi lehetıségeket. Indiában sokkal jobban eltérnek a különbözı osztályok által birtokolt javak, mint az Európában. A fejlett országokban sokkal többen kerülnek át magasabb osztályokba, itt él a „kunyhóból a palotába” jutás hagyománya, miszerint az alsóbb osztályoknak lehetıségük van feljebb kerülni. Még azokban az országokban is felerısödött az osztályok közötti átjárási folyamat, ahol ezidáig hagyományosan csekély mértékő volt. A forgalmazónak a nyilvánosan használt termékek esetében nagyon fontos ismerni a társadalmi mobilitás fokát. A mobilis államokban az emberek társadalmi rangját legalábbis bizonyos mértékig azzal mérik, hogy hol laknak, milyen ruhát viselnek, milyen autót vezetnek és milyen klubok tagjai. A mobilitás mértékétıl függıen ugyanaz a termék a piacon való sikeres érvényesülés érdekében országonként eltérı marketingstratégia bevezetését igényli. A mobilitás a társadalmi berendezkedésnek nem az egyetlen dimenziója, ugyancsak jelentıs adat az osztályok társadalmon belüli mérete és létszáma. A 2.5. ábra öt különbözı társadalom eltérı osztálystruktúráját ábrázolja (a felsı négyszög a felsı osztály közép- és alsóosztályhoz viszonyított méretét mutatja). [1]

54


Skandináv modell

US modell Kelet-európai modell

Indiai modell

Latin-amerikai modell

2.5. ábra. Különbözı társadalmi osztályszerkezetek

Az egyes országok felsı osztályai sokkal jobban hasonlítanak egymáshoz, mint a többi réteg. Az alsóbb osztályok inkább kötıdnek saját kultúrájukhoz, ami azt jelenti, hogy ık kevésbé ismerik az egyéb kultúrákat és azok problémamegoldási módszereit. Ezért sokkal inkább különböznek öltözködési stílusukban, étkezési szokásaikban és abban, hogy hogyan töltik el szabadidejüket és mire költik rendelkezésre álló jövedelmüket. A középosztályok szívesebben alkalmaznak kulturális cserét abban az esetben, ha létezik alsóból középsıbe, vagy középosztályok között végbemenı mobilitás. Tehát minél szélesebb a közép- és felsıosztály, annál valószínőbb a saját kultúrához nem köthetı termékek és szolgáltatások, - élelmiszer, ruházati, háztartási cikkek, illatszerek - iránt kialakuló nagy kereslet. 5. Az esztétikum és a nemzetközi marketing A képzımővészet, zene és formatervezés terén megmutatkozó esztétikai értékek országonként nagymértékben eltérhetnek. Ezek a kulturális különbözıségek azon területei, amelyek egy mindennapi ember számára sokkal szembetőnıbbek. A japánok egészen másfajta mővészetet, zenét és konyhát kedvelnek, mint az európaiak. Az amerikaiak a japán lakásokat sivárnak érzik, 55


míg a japánok szerint az amerikai otthonok túlságosan sterilek. Nyilvánvaló, hogy az indiaiaknak, kínaiaknak, oroszoknak, németeknek és spanyoloknak különbözı az esztétikai értékrendjük, amelyek meghatározzák a mindennapi életüket és fogyasztási szokásaikat. Még azon országok kulturális különbözıségei is érdekesek a külkereskedı számára, melyek nem térnek el sokban egymástól. Például egy, a brit, francia és német piacra is szállító mosógépgyártó cég azt észlelte, hogy a jó desingról alkotott elképzelések minden egyes piacon mások voltak. A német háziasszony az olyan kinézető mosógépet részesítette elınyben, amelyik nagyobb és robosztusabb volt, ez a megbízható mőködés és a strapabírás érzetét sugallta. A francia háziasszony a kisebb és könnyebbnek látszó mosógépet választotta, ez ugyanis nem foglalt el túlságosan nagy helyet. Egy egyszerő kompromisszumos forma nem eredményezne sikeres piacbehatolást egyik országban sem. Ugyanilyen okok miatt a képi reklám egyes országokban igen hatékonyan mőködhet, míg máshol ugyanez nem járna sikerrel, vagy érthetetlen lenne a közönség számára. Miután a kultúránk meghatározza érzéseinket és külsınket, így nyilvánvaló az is, hogy alakítja ízlésvilágunkat és reakcióinkat is. Ha valakit feketében látunk, akkor a nyugati kultúrákban elszomorodunk, mert mi a feketét a gyásszal azonosítjuk. Közel-Keleten a fehér a gyász színe. A zöld szín az amerikaiaknál hővös és természetes dolgokra utal, de Délkelet-Ázsiában ugyanezt a színt leginkább a dzsungel veszélyeivel kapcsolják össze. Más kultúrák zenéje gyakran disszonánsnak vagy monotonnak hangzik. Japánban minden munkanap kezdetén a dolgozók uniszónóban eléneklik a cég indulóját. Még a városokat és az épületeket is az adott kultúra igényeinek megfelelıen tervezik. A keresztény templomoknak meghatározott külseje van, világszerte ugyanazt a formát szoktuk meg a világ más felekezeteinek nagy megrökönyödésére. A külkereskedınek érzékelnie kell a kultúrák esztétikai igényeit a termékdesign, a csomagolás, a promóció, a márkanevek, a szimbólumok, a vállalat épületei és az alkalmazott zene területén. A fejlett kommunikációs eszközök a világ legtöbb részén egyre inkább megértetik és elfogadtatják más kultúrák esztétikai értékeit. Majdnem minden nagyvárosban külföldi éttermek széles skáláját találjuk és újdonságként, vagy a paletta színesedéseként üdvözlik az újonnan megnyitottakat. Azonban ezek a külföldi ízek igen kis mértékben befolyásolják a hazai konyha ízvilágát. Más kultúrák esztétikai értékei hatással lehetnek ugyan a kialakult értékrendszerre, de nem alakítják át azt. Hosszútávon valószínőleg az esztétikai értékek a nemzetközi kapcsolatok révén átadódnak, de rövidtávon vajmi keveset változtatnak az eredeti kultúrán. 56


6. Társadalmi minták A társadalom meghatározza az emberek közötti viszonyformákat. A hagyományok és viselkedési szabályok mintái kialakultak minden társadalomban, melyek az üzleti életbeli viselkedéstıl az étkezési etiketten keresztül a társadalmi szintő kapcsolatokig mindent magába foglalnak. Aki ezeket a szabályokat figyelmen kívül hagyja, azt vagy tudatlannak, faragatlannak, vagy hanyagnak tartják. Ezek a közösségileg érvényben lévı minták országonként változóak, de mindnek az a közös célja, hogy megkönnyítse és rendszerbe helyezze az egyének közötti kommunikációt. A nyugati társadalmakban az üzleti és magánéletbeni viszonyok számára külön eszközkészlet alakult ki és az elfogadott viselkedésformák az élet e két területén széles skálán mozognak. Az amerikaiak nem gondolnának arra, hogy megmondják ismerıseiknek, hogy nem szeretik ıket, vagy hogy nem tetszik az öltözködési stílusok, esetleg a lakásuk. Ugyanez a személy az üzleti kapcsolataiban szemrebbenés nélkül megmondaná, amit gondol, azaz hogy a termék rossz minıségő, a szolgáltatás színvonalon aluli, vagy az ár túl magas. A németek is meglehetısen durva módszernek tartanák, ha a személyes ismerıseiknek nemtetszésüket fejeznék ki, vagy ha egy meghívást, vagy összejövetelt azzal az indokkal mondanának le, hogy unalmasnak tartanák azt. Ehelyett sokkal udvariasabban bújnának ki, például egy elıbb történt meghívásra hivatkozva. Ugyanezek az emberek az üzleti életben nem haboznának kimondani: „nem, nem akarok üzletet kötni önnel”. Sokhelyütt a személyes és hivatalos természető kapcsolatban ugyanazok az általános szabályok. Egy arab üzletember ugyanazokat az illemszabályokat alkalmazná egy hivatalos ügyfél, és egy barát látogatása esetén. A japán üzletemberek illetlennek tartanák egy tárgyaláson való határozott fellépést, ehelyett inkább a túl sok fennálló nehézségre hivatkoznának. A latin-amerikaiak sosem sürgetnének egy üzletkötést, míg egy baráti beszélgetést annál inkább. Egy külföldi üzletembernek alkalmazkodnia kell az adott országban érvényes szabályokhoz, ha sikerrel akar versenyezni a helyi piacon, különben faragatlannak tartanák. Például ha mindenképpen üzletet szeretnének kötni egy nehézségekre hivatkozó japán ügyféllel, a japán ezt úgy könyvelné el, hogy mi egy olyasvalakire próbáljuk ráerıltetni az ajánlatunkat, aki finoman már elutasított bennünket.

57


2.2.2. A kulturális befolyás formái A szociológusok és az antropológusok széleskörő tudásra tettek szert, amelyek segítségével megmagyarázhatják, milyen mértékben befolyásolja a kultúra a társadalom tagjait. A fejlett és primitív társadalmakban végzett tanulmányok olyan viselkedési mintákat tártak fel, melyek segítségével elıre lehet jelezni a meghatározott szituációkban lezajló egyéni reakciókat. Azonban ez az információ leginkább kultúrán belüli vizsgálatra alkalmas és sajnos nagyon kevés a kultúrákat átfogó viselkedéselmélet. Képesek lennénk elıre megmondani, de kevés alapunk van arra nézve, hogy megmondhassuk, hogyan viselkednének ezek a személyek ugyanabban a szituációban. Az interkultúrális magatartáselméletek hiánya rákényszeríti a külkereskedıt arra, hogy az alapoktól kezdve maga tanulmányozza a megcélzott piac kultúráját. Egy ilyen vizsgálat elsı lépése az, hogy felmérjük, milyen a szociológiai értelemben vett közhangulat az üzlettel, az idegenekkel és új termékekkel kapcsolatban. A közhangulat felmérés eredményei a nemzeti ideológia, az idegenekrıl alkotott vélemény, a nacionalizmus mértéke és sajátossága, az újítás elfogadása, ill. annak terjedése vonatkozásában jelennek meg. [33] 1. Nemzeti ideológia A nemzeti ideológia egy ország állampolgáraiban különbözı benyomások által kiváltott érzések és reakciók összessége. Gyakorta elıre megmondható, mit fog kiváltani egy bizonyos helyzet a tipikus francia, ír, vagy olasz emberbıl. Bár mindhárom nemzet meghatározó vallása a római katolikus, az ír mégis sokkal hevesebben reagálna az egyház szerepének megcsorbítására, mint ahogy azt a francia vagy az olasz tenné. A franciák sokkal erısebben éreznek a nemzeti büszkeségrıl és egységrıl, mint az olaszok vagy írek. Következésképp nem kevésbé szívesen helyettesítenek egy francia terméket külföldivel, legalábbis abban a termékkörben, ami nemzeti szakértelmérıl híres. A nemzeti ideológia fontos alkotórésze a gazdasági felfogás. Svédország a szocializmus erıs elkötelezettje és évtizedek óta az állam egyre nagyobb és nagyobb mértékben avatkozik be az ország gazdasági és üzleti ügyeibe. Az Egyesült Államokban elutasítják a gazdasági ügyekbe való hasonló mértékő beavatkozást és ugyanez történne más kapitalista országokban is. Az amerikai ideológia hevesen ellenáll a piaci verseny csökkentését szolgáló 58


intézkedéseknek, és az amerikaiak a piaci verseny védelmérıl szóló intézkedéseket hajlandóak támogatni. Svédország nem lát semmi kivetnivalót a magától kialakuló monopóliumban, és csak kis mértékben szabályozza azt. A nemzeti ideológia azokban az országokban a legerısebb és legtartósabb, amelyek hosszú évszázadokra visszanyúlóan kulturális függetlenséggel rendelkeznek. Egyiptomban erıs és könnyen körülhatárolható a nemzeti ideológia. Bár az ország nem volt folyamatosan független, de hosszú és tartós kulturális háttérrel rendelkezik. Néhány közép-afrikai újonnan alakult állam nem rendelkezett megfelelı múltra visszatekintı önálló identitástudattal, ami kifejlesztette volna az erıs nemzeti ideológiát. Ehelyett a nemzeten belüli különbözı alcsoportok hangoztatják származási törzsük, ill. csoportjuk ideológiáját. Még az erıs ideológiával rendelkezı népek esetében is ez az eszmerendszer csak egy keresztmetszetnek, illetve átlagnak felel meg. Nem vallja mindenki ugyanazokat a nézeteket. 2. A külföldiekkel szembeni magatartás Minden ember azt gondolja, hogy ami külföldi, az „más” és többnyire veszélyezteti az adott országban fennálló cselekvési és magatartási normákat. Néhány országban ez a külföldiekkel szembeni magatartás a „fertızéstıl”, ill. a kívülrıl jövı változásoktól való félelmet tükrözi. A félelem egy meglehetısen túlzó példája a kínai kormány elsı éveiben a külföldiekkel és a külföldi termékekkel szemben tanúsított politikája. Amikor azonban a kínai kormány megszilárdította helyzetét, kultúráját, megnyitotta kapuit a külföldi látogatók és termékek elıtt. Manapság, amikor a külföldi termékeket már nem a helyi gazdaságot veszélyeztetı tényezıként fogják fel, még mindig különbözınek vagy alárendeltnek tekintik. Ez az oka annak, hogy a nemzetközi üzletek gyakran levetik külföldi mivoltukat és megpróbálnak belevegyülni a helyi környezetbe. Néhány amerikai még így is felismeri, hogy a Shell termékeit, a Norelco borotváit, a Nescafé termékeket, vagy a Seiko órákat nem amerikai cégek gyártják. Sok termék számára ez a „helyi környezetbe való beleolvadási politika” lehet a legjobb marketing kiindulópont. Nem minden külföldiekkel, ill. külföldi termékekkel szembeni attitőd negatív. A magasan képzett, tehetséges egyének a külföldi termékeket inkább érdekesnek, mint más nemzetektıl eltérınek találják. A magas minıségő 59


külföldi termékeket gyakran ugyanabból a látószögbıl vizsgálják. Például a belga csipkét, a tokaji bort, a japán fényképezıgépeket, a német mikroszkópokat a világpiacon megkülönböztetıen, különösen magas minıségő termékekként kezelik. Ezekben a példákban a nemzetközi jelleg elınyökkel jár a piacon. A külföldi piacokon elért siker függ a piacralépı „helyi környezetbe való beleolvadási” képességétıl - attól, hogy mennyire tud nemzetivé válni -, valamint attól, hogy mennyire képes meggyızni a helyi vásárlókat arról, hogy a „külföldi” „jobb”-at jelent. 3. A nacionalizmus jellege, mértéke A nacionalizmus a történelem viszonylag új fejlettségi szintje. A hódítások eredményeként nagy birodalmak jöttek létre. Ilyen birodalmak voltak például Nagy Sándor birodalma, a Római birodalom, a Kínai birodalom, az Iszlám birodalom, ezek azonban csak néhány generáción át maradtak fenn, utána nemzetállamokká szakadtak szét. Erıs nemzetállamokról azonban csak az újkorban beszélhetünk. A tizenkilencedik században kis fejedelemségek irányították Olaszországot és Németországot. A nemzetek általában olyan emberek csoportjából verbuválódtak, akiket a közös nyelv és a kulturális örökség kapcsolt össze. Az ilyen nemzetekben tevékenykedı nemzetközi üzletembernek meg kell tanulni alkalmazkodni a helyi szokásokhoz, mőködési szabályokhoz. A nemzeti büszkeség azt diktálja, hogy a külföldi cégek a helyi piaci sajátosságoknak és mőködési szabályoknak tudatában ill. azoknak megfelelıen irányítsák üzleteiket. Néhány nemzet történelmi véletlennek köszönhetıen, vagy politikai célból kifolyólag több, mint egy nyelvő és kultúrájú embercsoportokat kapcsolt össze. Ilyen nemzetek például Belgium, Svájc, Kanada, Nagy-Britannia, Románia és az Amerikai Egyesült Államok. Az USA-ban és Nagy-Britanniában az egyes nációkat nagyrészt elnyelte a többség, de a fent említett nemzetek esetében minden csoport megırizte nyelvi és kulturális sajátosságait. Az ehhez hasonló piacokon belül tevékenykedı nemzetközi vállalatnak fel kell ismernie annak szükségességét, hogy marketing stratégiájával alkalmazkodnia kell minden szubnacionális csoporthoz. Azok a nemzetek, amelyek a huszadik századra vívták ki függetlenségüket és azok, akiket még mindig kísért a külföldi elnyomástól való félelem, jelentik manapság a legnagyobb problémát a külföldi befektetık számára. Ezek a nemzetek általában azért küzdenek, hogy erıs nemzeti érzést alakítsanak ki az állampolgáraikban és éppen ezért fenyegetınek érzik a külsı gazdasági 60


befolyást. Az ilyen országok különösen elutasítják a nemzetközi üzletek mőködését a határaikon belül. Például Mexikó és számos latin-amerikai ország elvárja, hogy az országán belül mőködı vállalatai 51 %-ban nemzeti tulajdonúak legyenek és szükségesnek tartja, hogy az alkalmazottak és a vezetık amennyire csak lehet helyiek legyenek. Az effajta politikának vannak gazdasági elınyei, de politikai céljai is. Ezek a restrikciók igénybe veszik azoknak a külföldi vállalatoknak a találékonyságát, akik együtt akarnak mőködni ezekkel a nemzetekkel. A nacionalizmus érvényesülésének ennél sokkal drasztikusabb példája, az, amikor lehetetlenné teszik egy külföldi cég számára a helyi piacra való behatolást. Az új nemzetállamok egy része egykori gyarmatokból jött létre, aminek következtében az ilyen országoknak inkább politikai határaik vannak, nem pedig olyanok, amelyeket a különbözı kultúrák és emberek csoportjainak figyelembevételével alakítottak ki. Indonézia, amely egykor holland gyarmat volt, ma különbözı kultúrák keveredése egymástól különálló szigeteken. Néhány fekete-afrikai törzset kettészakítottak. Ezen nemzetek uralkodói ellenségesek a külföldiekkel szemben, akik veszélyeztethetik az egyébként is gyenge nemzeti karakterüket. Ezeknél a nemzeteknél a gyarmatosítás ellenes érzések a fehérekkel és külföldiekkel szembeni ellenséges magatartásban manifesztálódtak. 4. Az innováció terjedésével szembeni attitődök Egy külföldi cég piacralépésével egyidıben olyan terméket, vagy szolgáltatást vezet be, ami „innovációt”, újítást jelent az adott piacon. Ha egy termék elég különbözı a többitıl, a helyi vásárlók már teljesen újnak tekintik. Ha egy vállalatnak az a célja, hogy újítást vezessen be egy teljesen új piacon, meg kell próbálnia kiszámítani, hogy azon a piacon hogy fognak reagálni a vásárlók a változásra. Ha a helyi lakosok erıs ellenállást mutatnak az újdonságok iránt, akkor a kevésbé ellenálló nemzetek bevezetése ígéretesnek tőnik, s fontos tájékozódni arról, hogy milyen újítások történtek eddig és milyen módon fogadták el azokat. Habár egy új termék elfogadását befolyásoló tényezık nem mindig meggyızıek, azt világosan tükrözik, hogy az innováció szükségességének megértése erısen befolyásolja az innováció elfogadásának sebességét. Egy olyan innovációt, amelyet a vásárlók egyértelmően elsıbbrendőnek tartanak - a szükséglet kielégítés más formáival szemben -, gyorsabban elfogadnak, mint azokat a termékeket, vagy szolgáltatásokat, amelyek nem rendelkeznek ezekkel 61


a relatív elınyökkel. Ha a vásárlók könnyen megértik egy innováció célját (kipróbálhatják, ill. elmagyarázzák nekik), akkor azt a terméket gyorsan el is fogják fogadni. Ezeket az innovációkat - az elfogadás gyorsasága szempontjából - azok a termékek követik, amelyek olcsóbbak és a helyi kulturális értékekkel, tradíciókkal jobban összeegyeztethetıek. A nemzetközi vállalatoknak ügyelniük kell arra is, hogy ezekrıl a tulajdonságokról tájékoztassák a vásárlókat, ha a termék, vagy szolgáltatás újnak tekinthetı az adott piacon. 2.2.3. A társadalmi struktúra és a fogyasztás szerepe Az egyének közti formális és informális kapcsolatok, valamint néhány személy cselekedeteinek hatása mások cselekedeteire nemcsak az egyes társadalmak között, hanem az egyes társadalmakon belül is különbözhet. A társadalmi struktúrák fejlıdésének három szakaszát különböztetjük meg: • hagyományos társadalmak, • belsı vezérléső társadalmak, • más által vezérelt társadalmak,. Ha azt vesszük, hogy a világ összes társadalma besorolható a fenti osztályozás segítségével, akkor ez jó összehasonlítási alapot jelent a nemzetközi vállalatok számára. 1. A hagyományos társadalmak és a család A 18. században az európai és az amerikai társadalmak lényegében „hagyományos” társadalmak voltak. A múlt gyakorlata erısen befolyásolta a társadalmi szokásokat és intézményeket. A világ számos országában ma is a hagyomány a fı meghatározó erı. Az Arab-félsziget muzulmán országai a hagyományos társadalmak iskolapéldái. A hagyományos társadalomban a családok hatása különösen jelentıs: a család erıs hatást gyakorol a családtagokra és a családban általában az apai szerep a meghatározó. Ezen társadalmakban a család hatása a fiatal családtagok nevelésére és oktatására sokkal erısebb, valamint a társasági életnek is - fıleg az asszonyok esetében - a család a meghatározó központja. A hagyományos társadalmakban a vallás hatása az élet különbözı területeire sokkal nagyobb, mint a belsı vezérléső, vagy más által vezérelt társadalmakban. A fogyasztói minták nem változnak könnyen és gyorsan, a marketing „erıfeszítései” nyugalmi állapotra utalnak.

62


2. A belsı vezérléső társadalmak és az individualizmus A belsı vezérléső társadalmak közé általában azok az országok tartoznak, amelyekben gyors gazdasági fejlıdés volt tapasztalható. Ebben a társadalomban a markáns individualisták szerepe meghatározó (azok a „gazdasági óriások”, akik az új iparok és pénzügyi intézmények tulajdonosai). A hagyományos kapcsolatok és értékek omladoznak, a társadalom vezetıi egyben az iparok vezetıivé válnak. Ezen vezetık személyiségét az önmegvalósításra való törekvés jellemzi: felállítanak maguknak egy viselkedési normát - ez az újítótól az egészen bizarrig terjed - és annak megfelelıen cselekednek. A világon sok fejlıdı nemzet rendelkezik ilyen belsı vezérléső társadalmi struktúrával. Azoknak a külföldi befektetıknek, akik ezeken a piacokon szeretnék termékeiket értékesíteni be kell azonosítaniuk a társadalom vezéregyéniségeit, meg kell határozniuk az alkalmazkodó stratégiájukat, ill. valamilyen mértékben a nemzeti szükségleteket és kívánalmakat. Különbözı termékek esetén a szükséges szabályozás mértéke a társadalmi tényezık fogyasztói magatartásra gyakorolt hatásától függ. A társadalom széles körének kínált termékek a szők körben forgalmazottaknál sokkal több „hozzáigazító lépést”, alkalmazkodást igényelnek. 3. Más által vezérelt társadalmak Ilyen társadalmi struktúra általában csak a legfejlettebb és leggazdagabb országokban jellemzı. Ahogyan azt a neve is mutatja, a személyiségeket erısen befolyásolják mások cselekedetei, értékei. Ilyen például a diák esete, aki egy másik diákra akar hasonlítani, ugyanúgy akar öltözködni, ugyanazt szeretné enni, ugyanolyan zenét akar hallgatni, stb. Amikor ezek a tanulók elhagyják az iskolát egy, az elızıtıl teljesen különbözı referenciacsoportot fognak választani. Ez a csoport általában azokból áll, akikkel együtt dolgoznak, vagy azokból a felettesekbıl, akiknek az állását szeretnék betölteni. Ugyanezen személyeknek a munkán kívüli referenciacsoportja teljesen különbözik az elızıektıl (pl. golfozók, szörfözık, teniszezık, stb.). Egy ilyen piacon való értékesítésnél sokkal nehezebb meghatározni a célpiac vásárlási motívumait. Ezek a piacok erısen szegmentáltak, a vásárlók reakciója egy új termékkel szemben az éppen meghatározó referenciacsoporton, ill. csoportokon múlik.

63


4. A fogyasztás szerepe Egy társadalom struktúrájából következetni lehet a fogyasztás adott társadalomban elfoglalt helyére. Egy hagyományos társadalomban a fogyasztás az alapvetı szükségletek kielégítésére irányul, de nem járul hozzá a társadalmi szerepvállaláshoz. Ezekben a társadalmakban a nagy üzleteket és a túlzott fogyasztást nem tekintik kívánatosnak, és társadalmi korlátozásokat vetnek be ellene. Egy belsı vezérléső társadalomban, a fogyasztás az idividualizmus megszilárdulását segíti elı, az üzletek pedig az individualisták hatásának növekedését segítik elı. A mások által vezérlet társadalmakban a fogyasztás a különbözı csoportok egyénivé válását segíti elı. 2.2.4. A kulturális környezet értékelése A saját kultúránk szempontjából vizsgáljuk, értékeljük mások kultúráját is. Összehasonlítva azt saját kultúránkkal megállapíthatjuk, hogy mi a közös bennük és miben különböznek. Ezt „ön-referencia” kritériumnak nevezzük. Legtöbbször a különbségek aránya nagyobb a hasonlóságokénál. A valóságban a kultúra az élet problémáinak a társadalom általi megoldása. A termékeknek és szolgáltatásoknak problémákat kell megoldaniuk, ill. szükségleteket kielégíteniük. Az évek során több kísérlet történt a különbözı országok kulturális jelentıségét mérni képes módszerek kifejlesztésére. A kultúrának az élet összes területén megjelenı, mindent átható hatását tükrözi a Murdoch által összeállított lista a 72 egyetemes kulturális jegyrıl. Ezek minden társadalomban megtalálhatóak és magukban foglalják az udvarlást, táncot, vérfertızést, tabukat és szexuális megkötéseket, noha nem feltétlenül ilyen sorrendben. Ezek a kulturális „kapcsok” az ember által ismert minden társadalomban léteznek. İk alkotják a társadalom alapvetı szerkezetét. (2.3. sz. táblázat) [1]

64


2.3. sz. táblázat: A kultúra egyetemes elemei Kor szerinti osztályozás Atlétikai sportágak Test díszítése Naptár Tisztaságra oktatás Közösségi szervezés Fızés Közös munka Kozmológia Udvarlás Tánc Díszítı mővészetek Jóslás Munkaerı megoszlása Álomfejtés Oktatás Eszkatológia Etika Etnobotanika Etikett Gyógyítás imádsággal Család Ünnepek Tőzgyújtás Folklór

Étkezési tabuk Temetkezési szertartások Játékok Gesztusok Ajándékozás Kormány Üdvözlések Hajviselet Vendéglátás Otthoni higiénia Tiltott vérfertızés Öröklési szabályok Vicc/Humor Rokonsági csoportok Rokonsági nomenklatúra Nyelv Törvények Szerencse babonák Varázslat Házasság Étkezési idık Orvostudomány Természetes funkcióikat érintı szerénység

Zene Mitológia Számok Szülés Büntetı szankciók Személynevek Népességpolitika Születés utáni gondoskodás Gyermekvállalási szabályok Tulajdonjog Természetfeletti erık kiengesztelés Serdülıkori szokások Vallási rituálék Lakhatási szabályok Szexuális korlátok Lélekfelfogás Státus differenciálódás Sebészet Eszközkészítés Kereskedelem Látogatás Csecsemık elválasztása Idıjárás-figyelés

Gyász

Forrás: G.P. Murdock: The Common Denominator of Cultures idézi: [1]

Összehasonlításra törekedve, a különbségekre jobban fény derül, ha a 72 egyetemes jeggyel szembeni attitődök eltéréseit meghatározzuk. Hall tovább lépett az ı Kultúratérképével, ami az emberi tevékenység 10 szempontját sorolta föl, melyeket Elsıdleges Üzenetrendszernek nevezett. Némelyik, mint például a különbözı nyelv kompenzálható fordítással, vagy tolmácsolással, nem így az idı, tér, dolgok, barátság és megállapodások nyelvezetével kapcsolatos különbségek. Ha a tanulással szembeni attitődökre volnánk kíváncsiak, a tíz változóra kapott válaszokat nem vizsgálhatnánk külön-külön, csak utalásokkal, hogy megtudjuk,

65


milyen interakciók voltak jelen a játék és az asszociáció, illetve a játék és a létfenntartás között. A tíz Elsıdleges Üzenetrendszer egyenként a következı: • Interakció (a környezettel, a nyelv vagy az öt emberi érzék bármelyikének segítségével). • Asszociáció (a társadalom csoportosítása és strukturálása). • Létfenntartás (étkezés, munka, megélhetés biztosítása). • Kétnemőség (a két nem szerepeinek különbsége). • Territorialitás (tér és terület birtoklása, használata és védelme). • Idıbeliség (az idı felhasználása, be- és felosztása). • Tanulás (a tanulás és tanítás befogadó folyamata). • Játék (pihenés, szabadidı). • Védelem (orvoslás, jólét, törvények). • Kiaknázás (a természetnek az ember hasznára fordítása a technológia, építés és ásványbányászat útján). Egy civilizáció megértése tehát a listában szereplı tényezık bármelyike közti interakciók tanulmányozásával érhetı el. Ahogy egy vállalat külföldre terjeszkedik, korábban állandónak tekintett tényezık - pl. munkajog, vagy szerzıdésjog - változók lettek, minthogy a cég minden egyes országban, ahol jelen van, sajátos keretek közt találja magát. Ilyesfajta különbségek lényeges hatással lehetnek a relatív költségekre, befolyásolva az inputok kitermelését, változásokat kényszerítve a termelési, marketing és pénzügyi folyamatokra, vagy korlátozva az output árváltoztatását. Végezetül még mindig érintetlen maradt a kultúrának egy igen fontos része: a kulturális jelek jelentése és felismerése. Az az elképzelés, mely szerint a társadalom minden tagja együtt egy kulturális keret megteremtésén munkálkodik, egy új kutatási területet nyitott meg, melyhez az üzleti élet fordulhat, és amelyet szemiotikának neveznek. A nemzetközi üzleti környezet tanulmányozása hozzásegíthet bennünket a döntéselıkészítı információk megszerzésének és értelmezésének sikeréhez. A következı fejezet azt a kérdéskört tárgyalja, hogy a marketingkutatás milyen sajátos problémákat, kutatási célokat, igényeket elégítsen ki külföldön, s ezekhez milyen egyedi eszközöket használjon fel.

66

3. fejezet: Döntéselıkészítés a nemzetközi marketingben

3. fejezet Döntéselıkészítés a nemzetközi marketingben A nemzetközi marketingben való sikertelenség legfontosabb okaként a nem megfelelı elıkészítést és az információhiányt szokás megjelölni. Ezek a hibák elkerülhetık lennének a nemzetközi környezet jobb megismerésével és megértésével. A nemzetközi marketingkutatás így a nemzetközi üzleti sikerek egyik eszköze lehet. A nemzetközi és hazai kutatás eszközei és eljárásai megegyeznek. A különbség a környezetben van, ahol és amelyre az eljárásokat alkalmaznunk kell. Ugyancsak a nemzetközi marketing környezet határozza meg, hogy az eszköztár, eljárások milyen kombinációja lesz célravezetı. A kutatás célja ugyanaz lehet, mint hazai piacon, de mégis, egy külpiaci kutatás végrehajtása alapvetıen különbözik a hazaitól. Ennek a következı négy oka van. • Új paraméterek (Vámok, valuták, árfolyamváltozások, dokumentációk, gyártásbeli különbségek.)

szállítási

módok,

nemzetközi

Az eddig csak nemzeti piacon mőködı vállalatnak nincs, vagy alig van tapasztalata a követelményeket, ill. az új típusú termelést illetıen. Ezért a vezetıknek meg kell szerezni bizonyos információkat a döntéshozatal elıtt. • Új környezeti tényezık Amikor egy cég nemzetközivé válik, ki van téve a kedvezıtlen környezeti hatásoknak. A hazai feltételek többsége nem igaz nemzetközi vonatkozásban. A vezetıknek meg kell ismerniük a másik ország kultúráját, politikai rendszerét, stabilitását, társadalmi felépítését és az ezekbıl adódó különbségeket. Továbbá ismernie kell a rá vonatkozó jogi szabályokat, hogy elkerülhesse a törvényellenes mőködést. Röviden, minden feltételezést, amit a hazai mőködés alapján tettünk, újra kell értékelni. Ezt a kritikus pontot gyakran mellızik, mert a legtöbb vezetı „beleszületett” a hazai környezetbe és csak tudat alatt látják be üzleti tevékenységük korlátait. 67


• Az elemzésbe bevont tényezık száma A környezeti kapcsolatokat újra kell tanulni, ha a cég új nemzetközi piacra lép, ezzel ugyanis a változó tényezık száma ugrásszerően megnı és a tényezık közti kapcsolatok koordinálása is bonyolultabb lesz. A nemzetközi kutatás segít e folyamatok megértésében. • A verseny tágabb értelmezése Egy nemzetközi piacon a cég a verseny több fajtájával találkozik mint a hazai piacon. A vállalatnak pontosan fel kell mérnie a verseny szélességét, nyomon kell követnie az új, versenyképes tevékenységeket és elemeznie kell ezek jelenlegi és jövıbeni hatását a saját tevékenységére. 3.1. Marketingkutatási problémák külföldön Hazai marketingkutatás végzésénél élvezhetjük a társadalom, az értékek, a törvények és más fontos tényezık ismeretének elınyeit. Külföldön végezve ugyanezt, sok változó ismeretlen számunkra, kivéve, ha a vizsgálatot helyi szakértıkkel végeztetjük. Mindig óriási a hibalehetıség, különösen ha egy nemzetközi cég maga végez felmérést egy termék helyi fogadtatásáról, koncepciójáról, szolgáltatásairól, szlogenjérıl. A problémákat fıleg a nyelv okozza, mivel egyrészt a nyelv is állandóan változik, másrészt a kereskedelem világa is folyton új kifejezéseket talál ki az új termékkoncepcióhoz. A másik általános probléma, fıleg a fejlıdı országokban, a nyilvános piaci információk hiánya. A termék piacképességét és az aktuális keresletet könnyebben meghatározhatjuk ott, ahol kereskedelmi szövetségek mőködnek, vagy kormányzati, iparszövetségi, tudományos kutatói jelentések léteznek. Jó piackutatáshoz idı, valamint a termék és a piac ismerete szükséges. Ezt azonban tekinthetjük elérhetetlen ideális állapotnak, mert a végrehajtási idı szorításában kénytelenek lehetünk sok tekintetben hiányos adatok alapján dönteni. A nemzetközi cégek vezetıinek egyik legkomolyabb problémáját jelentik a leányvállalataik által világszerte összegyőjtött statisztikai adatbázisok hiányosságai. Érdekes megfigyelni, hogy az OECD vagy az EU milyen lépéseket tesz ezen a téren a szabványosítás felé. A demográfiai, gazdasági és szociális statisztikák gyakran nem összevethetık, mivel különbözı cégek különbözı célokra állították össze ıket. Néhány ilyen torzulás. [8]

68


• Népességkoncentráció. Az adatok torzíthatnak, ha az országnak nem az egész területe lakható (Japán, Svájc). A városi koncentráció ezért jóval nagyobb lesz, mint az országos középátlag. • Autótulajdonosok száma. Ezt torzíthatja egyrészt a lízing, másrészt az a tény, hogy az autópiac jelentıs részét - Nagy-Britanniában pl. 70 %-át - a vállalati kocsik teszik ki. A háztartásonkénti autók számának meghatározása elég különbözı eredményeket szolgáltathat. • Egyéni jólét. Óvakodjunk a GNP/fı-re, vagy a hasonló kritériumokra épülı mutatószámoktól, melyek azt sugallják, hogy ezen a piacon ugyanazok a fogyasztói igények és kívánságok léteznek, mint a saját hazai piacunkon. Elıször is, felléphet a kulturális hatás. Másodszor, figyelembe kell venni az infrastruktúrát is - van-e például áramszolgáltatás, vagy szervizelési lehetıség. • Nıi emancipáció. A nık társadalmi szerepe erısen különbözik az egyes országokban: van, ahol nı a miniszterelnök, míg máshol a nı kötelessége tetıtıl talpig felöltözve, arcát beborítva követni a férjét. Nagy különbségek vannak képzési és karrierlehetıségeikben és a jogi egyenlıségben is. • Munkaerıkínálat. A munkaerı hiánya, illetve költsége nem mindig nyilvánvaló. Nyugat-Németországban 1970 körül importálni kellett a munkaerıt, de amikor az ipari feltételek megváltoznak és a szakszervezetek megerısödtek, ezt feladták és elınyben részesítették a kelet-európai szerzıdéses vegyes vállalatokat, amivel a termelést az importált munkaerıt kísérı hátrányok nélkül tudták biztosítani. • Iparosodottság, az infrastruktúrát is beleértve. Költséges dolog egy komplett technológiát áttelepíteni, egyszerőbb és kevésbé drága ugyanez egy iparhoz, termékhez, eljáráshoz alkalmazkodó technológiával. Fel kell ismerni, hogy a célország az iparosodottság milyen fokán áll, a ténylegesen iparosodottaktól a fıleg nyersanyagot termelıkig. • Kereskedelmi integráció. Ez segítséget ad az elosztási csatornák meghatározásához. Az elosztási rendszereknek széles választéka létezik, a hosszú japán csatornáktól kezdve a rövid franciákig. A nyelv is nehézségeket okoz, fıleg a többnyelvő kérdıívek esetén. A kutatónak biztosnak kell lennie abban, hogy az adott nyelven begyőjtött adatok összehasonlíthatók a saját nyelvén győjtöttekkel. Ez megnöveli a feldolgozás idejét és költségét, de egyúttal a kutatás megbízhatóságát is. Ha az adott problémához nincsenek korábban összegyőjtött adatok, primer adatgyőjtésbe kell fogni a helyszínen, melynek költségei igen magasak. Ha bizonyos szintig léteznek csak adatok és a primer győjtés nehezen megoldható, 69


akkor közelítı méréseket kell alkalmazni. Vannak más források is: az ország politikai és gazdasági sajtója, interjúk importırökkel és felhasználókkal, kormányzati és kereskedelmi szövetségek jelentései. A piac dinamizmusa következtében a konkurensek gyakran találnak vonzó piaci célpontot egy külföldinek kevésbé vonzó országban. Ez a versenytársakat arra kényszeríti, hogy kövessék a vezetıt erre a piacra, annak elızetes ismeretei, információi nélkül. Ezt nevezzük „bandwagon” („mozgó vonat”) effektusnak. A cégek tehát gyakran nem teljesen önszántukból kerülnek egy idegen piacra, hanem egyszerően csak követik a versenytársakat. Annak, hogy a vállalatok nem bonyolódnak részletes nemzetközi kutatásba az alábbi okai vannak: • a vezetés nem érzékeli a kulturális, fogyasztói, ízlésbeli különbözıségeket, keresleti eltéréseket, • a külföldi környezeti tényezıket tévesen ítélik meg, • a nemzeti és a nemzetközi adatforrások és hasznosítási lehetıségeik nem megfelelı ismerete, • a nemzetköziesedés fokozatosan nyer teret a cégnél, s késıbb a saját tapasztalatokat, mintegy szervezett kutatásnak tekintik. A cégek fenntartásai ellenére megállapítható, hogy ezen kutatások teszik lehetıvé és megalapozottá a nemzetközi marketing stratégia kidolgozását, a jövıbeli események elırejelzését, a szükséges lépések megtételét és a változásokra való felkészülést. Minél nagyobb egy vállalat külföldi érdekeltsége, annál nagyobb szükség van az információszükséglet rendszerezett felmérésére és begyőjtésére. Ennek intézményesített formája a globális információs rendszer. Abban az esetben, amikor egy cég csak szórványos külkereskedelmet folytat, akkor nincs szükség erre a globális rendszerre, viszont a hazai tapasztalatok alapján nem beszerezhetı adatokra akkor is szüksége lesz. 3.2. A globális marketing-információs rendszer Ezen rendszerek számára a következı négy információtípus szolgál információval: nemzetközi mőködési adatok, környezetfelmérés, értékesítési elırejelzések és a marketingkutatás. Mindegyik adatfajta elengedhetetlen a sikeres marketingstratégia megalkotásához, és mindegyik információs terület 70


esetében hatékonnyá kell tenni a szükséglet meghatározását, a hozzáférést és a költségeket. A belföldi marketing esetében legtöbb cég a nemzetközi teljesítési és mőködési adatok és a problémamegoldó marketingkutatás hasznosságát emeli ki. A környezetvizsgálat egy kevésbé fejlett kutatási terület. Sajnos ahhoz, hogy hasznos információhoz jussunk, a felmerülı nyelvi, földrajzi és a szokatlan társadalmi és politikai rendszerbıl adódó nehézségek miatt a környezetvizsgálat nagyobb hangsúlyt igényel. 1. Rendszertervezés A 3.1. ábra [1] a globális információs rendszer adatainak fıbb hozzáférési forrásait és felhasználási területeit foglalja össze. Egy nemzetközi vállalat esetében talán a legnehezebb feladat a szükséges információ kijelölése. Az anyavállalat és a leányvállalatok eltérı igényekkel rendelkezhetnek és az idıhorizont egyre változhat. A legfontosabb, hogy ne lépjen fel sem az információtöbblet, sem az információhiány esete, amit a rendszer minden szintjén történı hatékonysági vizsgálattal érhetünk el. INFORMÁCIÓS SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSA Piaci lehetõségek

Piacok környezeti feltételei

Külpiaci struktúra

Piaci Preferenciák/ reakciók

Piaci teljesítmények

INFORMÁCIÓ FORRÁSOK Belsõ adatok

Környezet figyelés

Szekunder források

PrImer források

Rendszermodellek

Teljesítmény jelzõszámok

INFORMÁCIÓ GYÛJTÉS ÉS ELEMZÉSHEZ KAPCSOLÓDÓ FELELÕSSÉGI KÖRÖK LEHATÁROLÁSA Központi feladat

Helyi/leányvállalathoz tartozó feladat

Külsõ kutató cég alkalmazása

MARKETING STRATÉGIA TERVEZÉSE, VÉGREHAJTÁSA ÉS ELLENÕRZÉSE Célpiacok meghatározása

Belépési stratégia meghatározása

Marketing célok kijelölése

Marketing stratégia kidolgozása

Teljesítmény és célok összevetése

INFORMÁCIÓS RENDSZER HATÉKONYSÁGÁNAK FELÜLVIZSGÁLATA

3.1.ábra: Globális információs rendszer

A nemzetközi vállalat információs rendszerének megalkotásakor ügyelni kell arra, hogy mind a területi, mind a központi irodák helyénvaló marketingdöntéseihez szükséges információt szolgáltasson. Ez a feladat a nemzetközi adatbankok, ill. hálózatok fejlesztését teszi szükségessé, így minden külön piac adatai a rendszerbe illeszthetık és feldolgozhatók. Az egyes 71


részegységekbıl összegyőjtött mőködési adatokat az összvállalati adatbázisba kell integrálni, és a rendszernek a részlegek számára fontos információt automatikus visszacsatolással kell biztosítania. A marketing-információk megszerzése különösen nagy kihívást jelent. A probléma abban rejlik, hogy egy nemzetközi marketingtevékenységet végzı vállalat - melynek dolgozói behatárolt információbefogadó képességgel rendelkeznek -, hogyan tudja minimalizálni a fölösleges információszerzést és hogyan tudja maximalizálni a fontos információk összegyőjtését. A rendszert úgy kell kialakítani, hogy az rendszeresen figyelje az információs forrásokat, felülvizsgálja a fontosságukat és eljuttassa azokat az érdekelt személyekhez. A fontos információ vizsgálatakor fel kell tüntetni, hogy arra hol van szükség. Ha ez az információ hozzáférhetı a meglévı, ill. az új információk további elemzése útján, akkor folytatni kell a kutatást. Ha speciális marketingkutatásra van szükség, akkor le kell folytatni azt abban az esetben, ha az adatok haszna meghaladja az adatok hozzáférési költségét. A nemzetközi kereskedelem résztvevıi számára kiemelten fontos a teljes vállalatot átfogó információ hozzáférési és cserelehetıség. 2. Belsı mőködési adatok A nemzetközi marketing számára legelérhetıbb és legolcsóbb információforrás a belsı mőködés adatai. Ez az egyedi értékő, de néha elhanyagolt információforrás annyira pontos, amennyire a vállalat saját nyilvántartásai azok, továbbá szinte azonnal hozzáférhetık. Ezek segítségével meghatározható az adott termék sikere egyes országokban, ill. régiókban, a különálló értékesítési egységek egymáshoz viszonyított teljesítménye és az eltérı fogyasztói rétegek és értékesítési csatornák relatív kereslete és preferenciái. Csak akkor ildomos külsı információforrásokat felkutatni, ha már a belsık kimerültek. Miután a belsı adatok a múltbeli eseményeket regisztrálták, így ezek egy új piac esetében felhasználhatók. Az új piacralépés elsı tervezési stádiumában csak a piacról szóló külsı forrásokra lehet támaszkodni. Mégis az azonos, vagy hasonló termékek hazai, ill. külföldi értékesítési adatai gyakran szolgálhatnak elırejelzésül arra nézve, hogy mi várható az új piacon.

72


3. Környezetfelmérés A piaci információszerzés hatalmas mennyiségő nemzetközi szintő információt szolgáltat a döntéshozó számára. Az ilyen hírek két forrásból származnak: közvetlen emberi kapcsolatokból és nyomtatott, rögzített kiadványokból. Vezetıi körökben inkább a személyes forrás a kedveltebb. Szívesebben választják az adott helyszínrıl származó egyéni véleményeket, mint az írott anyagok garmadáját. A személyes kapcsolatból származó információ akkor használható ki, ha közvetlenül, vagy a leányvállalatokon keresztül a cég kapcsolatban áll olyan emberekkel, akik az érintett országban ismerısek. A 3.2. ábra mutatja, hogy milyen témák tartoznak a környezetfelmérés témakörébe. 9. DEMOGRÁFIAI TRENDEK 1. GAZDASÁGI KONDÍCIÓK -

- nemzeti statisztikák - helyi kutató cégek (KSH) - nemzetközi statisztikák - egyetemek/fõiskolák - nemzetközi (helyi reklám) kutató cégek

nemzetközi statisztikák nemzetközi bankok külgazdasági attasék nemzeti gazdaságstatisztika helyi hírforrások versenytársak

8. TERMÉSZETI KÖRNYEZET -

2. PÉNZÜGYI KÖRNYEZET -

fizetési mérleg analízis nemzetközi/helyi bankok nemzetközi cégek pénzügyi közlemények gazdasági sajtó

7. POLITIKAI KÖRNYEZET

KÖRNYEZETFELMÉRÉS

-

3. SZOCIOKULTURÁLIS TRENDEK -

helyi hírforrások külgazdasági attasék helyi kutató cégek egyetemek/fõiskolák helyi vállalatok életstílus elemzések

helyi versenytársak nemzetközi vállalatok egyetemek/fõiskolák helyi kutató cégek helyi vállalatok tudományos publikációk szabadalmi tevékenység kormányzati K+F támogatások

politikai kockázatelemzõk követségi alkalmazottak kivándoroltak helyi hírforrások nemzetközi média

6. JOGI/SZABÁLYOZÁSI KÖRNYEZET

4. TECHNOLÓGIAI KÖRNYEZET -

helyi hírforrások nemzetközi statisztikák enciklopédiák földrajzi leírások követségi alkalmazottak

5. VERSENY MÉRTÉKE ÉS TERMÉSZETE -

-

nemzetközi bankok nemzetközi jogi irodák követségi alkalmazottak nemzetközi tanácsadók külkereskedõ cégek/ügynökök

iparági elemzések nemzeti statisztikák helyi bankok helyi beszállítók vásárlók/ügynökök helyi vállalatok

3.2. ábra. Nemzetközi környezetfelmérés témái és információforrások példái

A nagykövetségek alkalmazottjai, mint például a kereskedelmi attasék, az ITD Hungary munkatársai, általában szoros kapcsolatban vannak a külföldi piaccal. Hasznos információval szolgálhatnak még a kereskedelmi szövetségek tagjai, 73


más nemzetközi vállalatok alkalmazottai és tanácsadói, a potenciális versenytársak és a külföldi ország belföldön élı volt állampolgárai. A globális kommunikációs és információs forradalom következtében az információ megjelenési formái az utóbbi években megsokszorozódtak. A média, a kormányhivatalok, a nemzetközi szervezetek és a kereskedelmi szövetségek csak egy része annak a rengeteg szervezetnek, amelyek információt szolgáltatnak a világ bizonyos térségeirıl és országairól. Ez az oka annak, hogy a nemzetközi forgalmazók számára olyan fontos a stratégiai információs rendszer kialakítása, ugyanis ezáltal biztosítható a hatékony környezetfelmérés. A stratégiai információs rendszer - ahelyett, hogy esetleges jellegő személyes kapcsolatokra támaszkodna - mőködése médiafigyelı, kereskedelmi, szervezeti, és egyéb piaci információkat felmérı rendszeren alapszik. A megszerzett információt rendszeresen összegezni és továbbítani kell az illetékes vezetıknek. A megjelenı információ tetemes mennyisége miatt elképzelhetetlen a személyes információfigyelés. Ennek következtében majdnem teljes mértékben a belsı marketing információs forrásokra támaszkodnak. A jó stratégiai információs rendszer biztosítja azt, hogy a fontos nemzetközi adatok a belsı információs rendszer részeként rendszeresen eljussanak a vezetıséghez. Egy multinacionális vállalatnak különösen szüksége van egy ilyen információs rendszerre. Létezik még a környezeti felmérésnek egy további tényezıje, a versenytársakról és a termékeikrıl titokban szerzett információk. Az üzleti élet tanult az államvezetéstıl és a kémkedést, lopást és a megvesztegetést felhasználja a versenytársakról és termékeikrıl szóló fontos adatok megszerzésére. Az ilyen módon történı információszerzés kockázatát minden piacon tanulmányozni kell. 4. Nemzetközi elırejelzés A marketing tervezés és a stratégiakidolgozás elsı lépése egy értékesítési elırejelzés készítése. A vállalat által remélt eladott mennyiség meghatározza az erıforrásallokációt és a célok elérésére kialakítandó stratégiát. A hazai piac esetében ez az eljárás a gazdasági és ökonometriai felmérésre korlátozódik, ugyanis a környezeti tényezık alapvetıen nem változnak és adottnak vehetık. A természeti környezet sokféleségébıl adódóan az elırejelzés készítésekor minden piac esetében alkalmazkodni kell a helyi körülményekhez. A nemzetközi üzleti életre jellemzı titoktartás megnehezíti a jelentıs nemzetközi szintő gazdasági változások felismerését. A világ több részén kétszámjegyő 74


inflációt okozó 1970-es energiaválság kisebb figyelmeztetés volt. A kiszolgált országok méretéhez képest óriási multinacionális vállalatoknak el kell ismerniük, hogy saját terveik ugyanolyan mértékben befolyásolják a jövıt, mint amilyen mértékben a jövı befolyásolja az ı terveiket. Egy nemzetközi szintő elırejelzés elıkészítésekor a következı kérdések feltevése javasolható: • Milyenek a világgazdaság kilátásai? • Mik a hatásai a világ trendjeinek és eseményeinek az üzleti életciklusra? • Melyik kormányzat melyik piaci lehetıség kihasználását akadályozza meg? • Hogyan befolyásolja a nemzetközi pénzügyi rendszer alakulása a cég részvényeinek értékét? • Az Új Nemzetközi Gazdasági Rend befolyásolja-e a cég inputjait és outputjait? • Az üzleti környezet engedi-e a szabad versenyt, vagy a piaci tervezést? A belföldi piacon a tervezéskor nagy hasznát lehet venni a kormány, vagy a konjunktúrakutatási elırejelzéseknek, de nem létezik ennek megfelelı nemzetközi szintő elırejelzés. Minden vállalatnak a központi szervezet és a leányvállalatok bevonásával kell összeállítani az elırejelzését, ahol ez lehetséges. Mivel ezek az adatok valószínőleg nem minden piacon elérhetıek, ezért a marketing menedzsernek más módot kell találnia, hogy kialakítsák az üzleti elırejelzést. 5. Marketingkutatás Míg a nemzetközi mőködés adatainak feldolgozása és a környezetfelmérés a meglévı információ összegyőjtését és visszakeresését jelenti, addig a marketingkutatás az eddig nem hozzáférhetı információk összegyőjtését és feldolgozását szolgálja. A marketingkutatás a marketing problémáihoz tartozó adatok szisztematikus győjtését, rögzítését, és feldolgozását jelenti. Célja a döntéshozatal elısegítése. A külsı információszerzés e fontos forrása a vállalat környezetével és potenciális piacaival fennálló kapcsolatára koncentrál. A marketingkutatás a nemzetközi forgalmazók igényeit szolgáló szisztematikus adatgyőjtési módot biztosít. A 3.3. ábra a marketingkutatás folyamatát mutatja be lépésrıl lépésre. Ezek az eljárások egyáltalán nem ismeretlen nemzetközi marketingkutatási módszerek, de a többek között nagy hely - idı - és költségigényességük miatt sok cég arra kényszerül, hogy inkább a nemzetközi piacokra vonatkozó szekunder információs forrásokra támaszkodjanak. A külpiaci marketingkutatás problémáit a következı részek tárgyalják. 75


A PROBLÉMA DEFINÍCIÓJA

INFORMÁCIÓSZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSA

SZEMÉLYES ÉS SZEKUNDER FORRÁSOK VIZSGÁLATA Szekunder forrás a hazai piacokon

Szekunder forrás a külpiacokon

Szekunder forrás a vállalaton belül

Személyes források a vállalaton belül és kívül

PRIMER KUTATÁSI TERV Kérdõíves tervezés

Mintavétel

Interjú készítése

Terepmunka

TEREPMUNKA/KUTATÁS LEBONYOLÍTÁSA Kérdõíves Központi tervezés részvétel

Mintavétel forrás Szekunder Helyi/leányvállalati Interjú a külpiacon részvétel módszere

Külföldi kutatási Terepmunka tevékenység

ADATELEMZÉS ÉS ÉRTELMEZÉS

KUTATÁSI JELENTÉS

3.3. ábra. A nemzetközi marketingkutatás folyamata

Sok vállalat azért nem lép a külföldi piacra és ebbıl következıen határt szab növekedésének is, mert a nemzetközi piaci információk begyőjtése igen költségesnek és idıigényesnek tőnik számukra. Azonban létezik egy sor olyan piacfelmérési módszer is, amelyek egyáltalán nem költségesek és a lakhelyet sem kell elhagyni miattuk. A helyi könyvtár egy jó kiindulópont. Meglepıen nagy mennyiségő információ hozzáférhetı - köztük külföldi importırök nyilvántartásai, különbözı külföldi piaci elemzések is. A kormányzat egy másik fontos piaci információforrás. Hazánkban is a gazdasági és a

76


külügyminisztérium rengeteg külpiaci információval tud szolgálni. A jelenlegi ügyfelek közül a külföldi központú cégek leányvállalataitól is értékes adatokra lehet szert tenni a saját országukról. A sok nagyvárosban fiókot nyitó bankok gyakran hasznos dolgokat közölhetnek a velük kapcsolatot fenntartó országokról. A külföldi piacon értékesítı termelık ügynökei gyakran keresnek új értékesítési vonalakat, de mindenesetre hasznos információik vannak az általuk kiszolgált piacokról. Végül, ha a külpiaci bevezetés kényszere egyre sürgetıbbé válik, akkor a forgalmazónak többnyire primer adatok formájában széleskörő információt kell szereznie. Az egyik piacon begyőjtött adatok egy másik piacra vonatkozóan érvénytelenek, vagy félrevezetıek lehetnek. Például egy sikeres mosogatógép-gyártónak a következıket kell megtudnia, mielıtt megkezdené termékeinek exportálását: • Ugyanolyan feszültségő-e az elektromos áram. • Hogyan vannak elhelyezve a konyhai lefolyók. • Mekkora a fennmaradt hely a konyhában. • Mi a véleménye a háziasszonyoknak az edények sterilizációjáról. • Milyen arányban alkalmaznak háztartási kisegítı személyzetet. • Mennyire törékeny ill. strapabíró a porcelán. • Rendszerint ki mosogat. • Van-e a háztartásokban melegvíz. Bár a demográfiai vizsgálatok szerint számos európai háztartás anyagilag megengedhetné magának a mosogatógépet, ám az elıbbi kérdésekre adott válaszok alapján mégsincs a terméknek kielégítı forgalma. A forgalmazó minden bizonnyal szükségesnek találja egy feltáró kutatás elvégzését, mely segítségével meghatározható a piac jelenlegi helyzete, jövıje és a termékhasználati szokások. Azonban mielıtt egy, például a kerékpárokra vonatkozó felmérés tervezése elkezdıdne, ki kell deríteni, hogy azt milyen célra, azaz közlekedésre vagy szabadidıtöltésre használják-e. 3.3. Külpiaci kutatási célok, információelemzés 1. A kutatási célokat a cég küldetése, nemzetköziségének mértéke, a versenyhelyzet és a menedzsment nézetei befolyásolják. A piaci lehetıségek kutatásának összefoglaló lépéseit az export esetében a 3.4. ábra mutatja.

77


1. lépés Elızetes vizsgálódás vonzó nemzeti piac után Megválaszolandó kulcskérdés: Melyik külföldi piac éri meg a részletes elemzést?

2. lépés Az iparág lehetıségeinek feltárása Megválaszolandó kulcskérdés: Mennyi az összesített kereslet az elızıekben kiválasztott piacok mindegyikén?

3. lépés A vállalat értékesítési lehetıségeinek elemzése Megválaszolandó kulcskérdés: Mennyire vonzó a vállalat termékei/szolgáltatásai iránt mutatkozó kereslet? 3.4. ábra. A külpiaci lehetıségek vizsgálata

Import esetében a külföldi szállítók adottságaik és versenyhelyzetük alapján kerülnek értékelésre. Részletes adatok szükségeltetnek a szállítás megbízhatóságáról, termék/szolgáltatás minıségérıl, a szállítási idı hosszáról, vagy a külföldi ország exportszabályozásáról, illetve a hazai behozatali engedélyezési rendszerrıl. Piaci terjeszkedés kutatásánál az ehhez a célhoz kapcsolódó információk győjtése, a politikai környezet megfigyelése a feladat. A kutatás az új üzleti partnerek értékeléséhez, a technikai fejlıdés jövıbeni tevékenységeinkre való hatásának vizsgálatához nyújt információkat. 2. A külpiaci információk analízise a cég belsı vizsgálatával kezdıdik (erısségek, gyengeségek feltárása a termelés, finanszírozás, humán feltételek, vevıkör vonatkozásában stb.). Ezen túl a külföldi piac lehetıségeit és veszélyeit törvényi, etnikai, piaci, verseny- és technológiai változók jellemezhetik.

78


Információ

Vizsgálat

Vállalati célok

Kereskedelmi célok kitûzése

Az alapvetı cél a lehetıségek meghatározása, ami utalva az Ansoff-mátrixra, új és meglévı piacok, valamint új, meglévı és fejlesztés alatt álló termékek kombinációinak 11 lehetséges kombinációjából adódik. (3.1. táblázat) 3.1. táblázat:Vállalati stratégiai lehetıségek mátrixa Termékek/ szolgáltatások

Jelenlegi termékek fejlesztése

Jelenlegi termékek

Hasonló technológiából származó új termék

Piacok

Jelenlegi piacok

Piaci behatolási stratégia

Termék újraforgalmazó stratégia

(1)

Új piacok

Piacfejlesztési stratégia

Elavulási stratégia

(3)

Piacerõsítõ stratégia termékújraforgalmazással (2) (4)

Termékvonal bõvítõ stratégia

(5)

Más technológiából származó új termék Horizontáláis diverzifikációs stratégia

(7)

(9)

PiacszegmenKoncentrált tációs és termék- diverzifikációs differenciációs stratégia stratégia (6) (8)

Konglomeratum típusú diverzifikációs stratégia (10)

Vertikális integrációs stratégia Tartalék és/vagy közvetítõ piacok (11)

Meg kell mérnünk a piac nagyságát és a piaci verseny jellemzıit, figyelembe véve, hogy a nagyobb népességő országok többségében igen korlátozottan állnak rendelkezésre piaci adatok, fıleg a fejlıdı országokban. A szükséges információk összegyőjtéséhez és a piaci tanulmány elkészítéséhez a következı kilencpontos tervet javasoljuk, mely szisztematikusan deríti fel a lehetıségeket és így segít tanácsot adni a döntéshozatalhoz [10]:

79


1. Háttérinformációk Ezeket nyilvános szekunder információforrásokból szerezzük, a következı tárgyakban: a) Népesség, munkaerı és GNP növekedési üteme (bár, mint említettük, a GNP csak korlátozottan jellemez) b) Fizetési mérleg c) Kivitel és bevitel szerkezete d) Fogyasztói kiadások e) Épületekben és berendezésekben lekötött tıke 2. Kínálat vizsgálata a) A külsı versenyt az importstatisztikákból deríthetjük fel b) Az import vizsgálata megmutatja: • a behozatalt az utóbbi öt évben, fı szállító országok, mennyiség és termék szerint, • az import százalékos növekedését a vizsgált idıszakban c) A hazai fogyasztást tehát így határozhatjuk meg: Összkínálat = (helyi termelés - export) + import 3. Kereslet és végsı felhasználás vizsgálata Cél az, hogy termékünk legfontosabb felhasználóit megvizsgáljuk, hogy kiderítsük, hol érhetı el növekedés. A következıket kell tanulmányozni: a) Gazdasági szektorok, melyek a terméket használják b) A szektorok részesedése az összfogyasztásból c) A szektorok növekedési üteme d) Elırejelzések a fıbb és a hozzájuk kapcsolódó szektorok jövıbeni növekedésérıl (jövıbeni másodlagos kereslet) 4. Kereslet elırejelzés Legjobb, ha öt-tíz éves idıtávot tekintünk. A következı pontokra kell ügyelnünk: a) Vizsgáljuk a hosszú távú trendeket, emlékezve az ipari fejlıdéshez kapcsolódó ciklikus változásokra. b) Vizsgáljuk a javak helyettesíthetıségét.

80


c) Hagyjuk figyelmen kívül a rövid távú gazdasági elırejelzéseket, mivel az aktuális események befolyásolhatják a helyes gondolkodást. d) Vizsgáljuk a nemzetgazdasági terveket. e) Figyeljük és értelmezzünk intelligensen, pl. érdeklıdjünk gyártóknál a versenytársaikról. 5. Árinformációk a) Az árak ötéves idıtartamú változásának extrapolációja megmutathatja az ármozgások jellegét. b) A hazai kutatások megtéveszthetik a gyártót az árakat illetıen. c) A célországban végzett kutatások meghatározhatják a szállítási-biztosítási árakat és a disztribúciós költségeket. 6. Belépés a piacra A piacra való belépés feltételeit a következık befolyásolhatják: a) Vámtarifák b) Importköltségek c) Nemtarifás akadályok d) Behozatali szabályozások 7. Kereskedelmi gyakorlat a) b) c) d) e) f) g) h)

A legkeresettebb javak méret- és minıségjellemzıi A termék csomagolásának, átadásának gyakori típusai A javak népszerő tulajdonságai, választéka Nemzeti és nemzetközi szintő szabványosítás Szokásos kereskedelmi csatornák Fizetési feltételek Szállítási problémák Biztosítási feltételek

8. Eladás elısegítése a) b) c) d)

Célcsoport és az üzenet témája Mikor, hol, hogyan kell ezt az üzenetet nyújtani? Tömegtájékoztatási eszközök lehetıségei Vállalati kiadványok olvasóinak jellemzıi

81


e) Reklámozás költségei különbözı sajtótermékekben, egy leendı fogyasztóra számolva f) Jelenlegi és leendı fogyasztók erısségei és gyengéi g) Milyen marketing eszközök voltak eredményesek itt már a múltban is? h) Kereskedelmi vásárok - kik látogatják és mik a részvétel feltételei? 9. Dokumentációk és hasznos címek 3. A piacszelektálási döntéseket a szakirodalom informális döntésnek tartja. A döntés a gyakorlatban sokszor versenylépés következménye, üzleti tárgyalás, vagy kereskedelmi kamarai szeminárium eredménye, vagy egyszerően csak azért választanak egy külföldi piacot, mert az ország turisztikailag vonzó a cégvezetık számára. Érdekes módon a szakmai kapcsolatok is nagyobb szerepet játszanak, mint a különbözı kamarai és kormányzati jelentések. A piacszelektálás azon piacok kiválasztását jelenti, ahová erıforrásainkat irányítani akarjuk. Az ismert Pareto-viszony alapján, mely szerint a vállalatok piacainak 20 %-a adja exportjuk 80 %-át, arra figyelmeztetünk, hogy koncentráljuk erıforrásainkat legjobb piacainkra, kezdı exportálók pedig legfeljebb öt-hat országgal alakítsanak ki prosperáló kivitelt. A koncentráció további elınyei: • kevesebb adminisztráció, • jobb piacismeret, • nagyobb lehetıségek az áron kívüli tényezıkkel való versenyre, • kevesebb veszteség, • nagyobb piaci részesedés. Ezt a tendenciát nyugat-európai országokban már igazolták. Piercy módosította ezt a „piackoncentrációs” elméletet: nem azon piacok számát korlátozza, ahol a cég el akar adni, hanem azokét, ahol a termék eladható. Azt javasolja, hogy adjunk el mindenhol, ahol kereslet támad, de egy bizonyos szelektivitást tartsunk fenn erıforrásaink elosztásában - amivel ı is hitet tesz a piaci koncentráció elınyei mellett. 4. A nemzetközi piacszegmentáció azt az elvet követi, hogy erıforrásainkat a legjobb kilátásokra kell összpontosítanunk. Ez a „puska”-stratégia elfogadását jelenti, szemben az összpiaci „pisztoly”-stratégiával. Ha pisztollyal széltében-

82


hosszában tüzelünk, azzal néha, többszöri próbálkozásra eltalálhatjuk a célt, de a puskával történı célzás valószínőleg hatékonyabb. Három fı lehetıség létezik: • piacdifferenciáció, amikor a versenytársak kínálatukkal lefedik az egész piacot, • piacszegmentáció, amikor bizonyos célpiacokat határoznak meg, és a kínálatot ezekre irányítják, • piacpozicionálás, amikor a versenytársak kínálatukat minden piaci szegmensre külön-külön helyezik el. A szegmentáció fokának meghatározásához bizonyos kritériumokat kell teljesíteni: • Mérhetıség. A célszegmens legyen valamilyen módon mérhetı, vagy legalább becsülhetı. • Méret. A célszegmens elég nagy legyen, hogy a marketing erıfeszítések pénzügyileg megtérülhessenek. • Hozzáférhetıség. Értelmetlen dolog a célmeghatározás, ha a szegmensbe nem lehet belépni. • Érzékenység. A szegmens reagáljon a marketing-mix elemeinek változásaira. Ennek hiányában nem beszélhetünk jól leírható szegmensrıl. Egy vállalat differenciálatlan marketinget alkalmaz, ha nem veszi figyelembe a fogyasztók közti különbségeket. Másfelıl, ha a piacot a fogyasztói különbségek alapján szegmentálja, választhat a differenciált marketing - ahol minden szegmensre külön marketing-mixet használnak - és a koncentrált marketing ahol az erıfeszítéseket egy-két szegmensre koncentrálják - között. Megemlíthetık még a „piacintegráció” és a „piachangszerelés” fogalmai is. A piacintegráció során egyesítenek bizonyos szegmenseket, alapvetıen közös tulajdonságokat keresnek bennük és a terméket eszerint alakítják ki. A piacintegráció ezért a túlszegmentálás elleni eszköznek tekinthetı. A piachangszerelés ott jelentkezik, ahol a célok között egymással nem kompatíbilis szegmensek szerepelnek. Itt az ártényezı lesz a legfontosabb eszköz, mivel a magas vagy alacsony árak néhány szegmenst fejlesztenek, míg másokat hátráltatnak.

83


3.4. A külpiaci szekunder és primer kutatás sajátosságai 1. Szekunder információs források A marketingkutatók megpróbálják rendszerezni és felhasználni a már meglévı adatokat, amennyiben ez lehetséges. Mivel a primer adatok győjtése költséges és idıigényes is egyben, ezért erre a módszerre csak végsı megoldásként lehet gondolni. A szekunder információ jó példája a versenytársak új piacralépésérıl szóló beszámolók. A nemzetközi marketing menedzser a külföldi piacokról adatokat szolgáltató személyes és szekunder információs források széles skálája közül választhat. Az információs források értékes és széles köre a vállalaton belül megtalálható. Néhány belsı szekunder forrás: más külföldi piacon történı bemutatkozás elıtt végzett tanulmányok, más külpiaci belépéskor a döntéshozásban részt vevı, illetve a cég érdekeltségi körébe tartozó országban élt, vagy dolgozott vezetı tapasztalatai. A vállalaton kívüli szekunder információforrások a primér adatokhoz képest gyorsan és viszonylag olcsón hozzáférhetıek. Sok esetben túlságosan kicsi a külföldi piacméret ahhoz, hogy egy speciális tanulmány költsége megtérüljön. Egyes cégek behatárolt piaci célokkal, ill. információs szükséglettel rendelkeznek és megelégednének a legolcsóbb információszerzési lehetıséggel is. Más esetben a publikált tanulmányok a primér kutatási eredmények számára kitőnı összehasonlítási alapul szolgálnak. A nemzetközi kereskedelemben résztvevık a lehetıségek széles skálájából választhatnak attól függıen, hogy a szekunder információ az egyedüli forrás-e, vagy pedig azokat a primer információkkal összefüggésben fogják hasznosítani. Elıször is belföldön is léteznek külpiaci tanulmányok vagy kiadványok. Jól hasznosíthatók a nemzetközi szervezetek, mint az ENSZ, az OECD vagy az Európai Unió által közölt kiadványok és tanulmányok. Végül az érdekelt országból is beszerezhetıek különbözı kiadványok. A fejlett országok esetében valószínőleg egy sor kormányzati ill. magánkiadásban megjelenı anyag beszerezhetı. A kevésbé fejlett országok lényegesen kevesebb gazdasági és demográfiai kutatást finanszíroznak, ebbıl következıen a lehetıségek is sokkal kisebbek. A szekunder forrásokról azóta tartják, hogy kielégíti a nemzetközi forgalmazó igényeit, amióta lecsökkentette az új piacra való belépés idıigényét, költségeit és a hozzá főzıdı bizonytalanságokat. Sajnos számos problémával jár a szekunder információ felhasználása és ezek a problémák leginkább a 84


nemzetközi piacon erısödnek fel. Elıször is az elızıekben említett nagyszámú forrás ellenére fennáll a lehetısége annak, hogy a felhasználó által keresett témában nincs fellelhetı adat. Az összes iparágra kiterjedı értékesítést számbavevı gazdasági felmérések sok országban vagy nem léteznek, vagy titkosak. A kiskereskedelmi és nagykereskedelmi ágazatokra vonatkozó méret-, mennyiség- és jellegbeli adatok különösen ritkán föllelhetık. Ha léteznek szekunder adatok, akkor is körültekintéssel érdemes felhasználni azokat. Definíció szerint a szekunder adatokat más célból, nem pedig a külföldi forgalmazó pillanatnyi információszükségletének kielégítése céljából győjtötték össze. A felhasználó nincs tisztában azok eredeti céljával és egyéb olyan körülményekkel, amelyek befolyásolták az adatgyőjtés módját. A külföldön győjtött szekunder adat eredeti céljának megértési nehézsége egyéb problémák felvetıdéséhez vezet. A szekunder adat megbízhatatlanságát már említettük problémaként. Az egyik évben készült statisztikák nem biztos, hogy összehasonlíthatók a következı évben készültekkel, ugyanis az összehasonlítási alapul szolgáló idıszak és az adatgyőjtési módszerek idırıl idıre változnak, tehát a nemzetközi szekunder adatok aktualitási problémája még mindig megoldatlan. 2. Primer kutatás a nemzetközi piacon Egy költséghatékony kutatás megtervezése, ami nem túl idıigényes és a cég információigényét is megfelelı módon kielégíti, az egyik legnagyobb kihívás egy marketingszakértı számára. Nem könnyő feladat a kutatás elıkészítése, mely magába foglalja az információszolgáltató megtalálását, a válaszadók motiválását, az optimális kérdezési módszer kiválasztását és a kérdezıbiztos kijelölését. a) A jó kutatási terv készítésének elsı lépése a probléma meghatározása. A probléma meghatározásának módja kihat annak megoldására is. Egy nemzetközi kutatás során nem minden résztvevı értelmezi ugyanúgy a problémát. Egy új kultúrában a kutatási probléma meghatározásának elıfeltétele egy feltáró kutatás. A hazai piacon a kutató általában saját tapasztalataira támaszkodhat, de a külföldi piacok esetében nyilvánvaló, hogy a felületes szemlélıdés nem kielégítı. A feltáró kutatás elvégzéséhez nem szükséges a

85


marketing kutatásoknál jellemzı precizitás, vagy gondos szerkesztés, elég, ha az alapvetı szociális különbségeket mérik fel. A kiscsoportos és a fókuszcsoportos kutatás gyakran hasznosan alkalmazható a nemzetközi kutatásban, mind a fogyasztói magatartás megértésében, mind a kiterjedtebb felmérés, vagy termékteszt kialakításában. b) A primer adatgyőjtés legelterjedtebb módszere a kérdıívezés. Különbözı országokban az emberek eltérıen reagálnak a kérdıívekre és egyes kérdésekre. Az amerikaiak sokkal szívesebben válaszolnak a személyes jellegő kérdésekre, melyek vonatkozhatnak a családi kapcsolatokra vagy a pénzügyi helyzetre, mint sok egyéb országbeli, ott ugyanis ezek a területek szerintük magánjellegőek és titkosan kezelik ezeket, még akkor is, ha a felmérés minden bizonnyal bizalmas. Az amerikaiak szívesen töltenek hosszabb idıt is a kérdezıbiztossal, így lehetıség nyílik hosszabb kérdıívek használatára is. Hong Kong-ban, ahol nagyon sietıs az életstílus, a kérdıív rövidebb. A kérdıívre történı reagálás és annak megválaszolási módja szintén befolyásolja a kérdıív hosszát. Brazíliában, ahol a válaszadó elıszeretettel válaszol nagy részletességgel, sıt néha el is tér a tényleges kérdéstıl, a kérdések számát le kell csökkenteni. Egy kérdıív megszerkesztésének három fontos kitétele a skálázás, az osztályozás és a szövegezés. Ha az ilyen eszközt egy más kultúrában való felhasználásra szánják, a kutatónak ügyelnie kell arra, hogy a skálákat az elvárt módon értsék és válaszolják meg. Máskülönben nincs értelme a válaszok feldolgozásának. Például a latin-amerikaiak az esetek többségében a skála szélsı értékeit jelölik be ezzel hangsúlyozva egyéniségüket, míg Indiában hasonló véleményen vannak az emberek, és a skála középértékeit jelölik be. Ezért a kutatási eszközöket a kulturális eltérésekhez kell alakítani a válaszadási módozatok és az indoklási formák esetében. Kutatóként állandóan elvont elképzelések kialakítására kényszerülünk és ezeket gyakorlati módon kell definiálni ahhoz, hogy ezek a fogalmak mérhetıvé váljanak. Például a márkahőség olyan fogalom, melyet néha úgy határoznak meg, mint egy meghatározott márka ismételt vásárlását. Más esetben gyakorlatilag egy attitőd-skálán történı pozitív rangsorolást jelent. Ahhoz, hogy a felmérési eszközök megfelelése érdekében - azaz, hogy azt mérjék, amit mérni akarunk velük - a kutatónak mindenek elıtt meg kell vizsgálnia, hogy az adott fogalom létezik-e a másik kultúrában. Például a márkahőség nem jelent semmit azon fogyasztók számára, akik soha nem 86


találkoztak még áruválasztékkal, vagy az áruvásárlásnál csak kis kockázatot vállalnak. Másodszor, a kutatóknak gyakorlati meghatározásaikat a különbözı gazdasági, kulturális és piaci szerkezeteknek megfelelıen kell alakítaniuk. A szóhasználat is problémát jelent az idegen fogyasztói szokások tanulmányozásakor. Sok általánosan használt felmérési eszköz egyszerően nem fordítható le az adott nyelvre, mert nem létezik a kifejezni kívánt gondolat megfelelıje. Az sem lehet egyértelmő, hogy milyen nyelven legyen megfogalmazva a kérdıív. Indiának több hivatalos nyelve létezik, más országoknak egy hivatalos nyelve van, viszont az állampolgárok egy része nem biztos, hogy beszéli azt. Talán az a legjobb biztosíték arra, hogy az egyik nyelven használatos kifejezéseknek megegyezzen a jelentésük a másik nyelv által használtakkal, ha a visszafordítási technikát alkalmazzuk. A kérdıív visszafordításának négy lépése van: elıször a szöveget meg kell fogalmazni a kutató anyanyelvén, másodszor egy mindkét nyelvet jól beszélı ember lefordítja a szöveget a kívánt nyelvre, harmadszor egy másik fordítónak átadják az idegen szöveget, aki visszafordítja azt az eredeti nyelvre. Végül mindhárman összejönnek, és elsimítják azokat a különbségeket, amelyek az átfordítások során keletkeztek, így kialakul a kérdıív végleges formája. Ha lerövidítjük a visszafordítási módszert azzal, hogy csak egy fordított változatot használunk, akkor ez a leegyszerősítés súlyos tévedéseket okozhat és a felmérés eszköze használhatatlan lesz. c) A marketingkutatók a lakosság tanulmányozására meglehetısen precíz mintavételi módokat alakítottak ki, de ezek a módok csak a gazdaságilag fejlett országokban alkalmazhatók, más országok esetében gyakran nem helytállóak. Ha a kutató rendelkezésére állnak a vizsgálandó sokaság statisztikai adatai - összetétel és szórás -, akkor a minta a mintavételi hiba és a szórás ismeretében választható ki. Azonban a kevésbé fejlett országok esetében - egyáltalán nem áll rendelkezésre ilyen információ, vagy ha mégis léteznek ilyen adatok, akkor azok nagyon pontatlanok. Ezért a kevésbé fejlett országokban sokkal jobban érdemes támaszkodni az önkényesen kiválasztott, mint a véletlen mintára.

87


A kutatónak ügyelnie kell a minta reprezentativitására is, tehát a populáció csak azon részét vizsgálja, amelyik beletartozik a potenciális vásárlói körbe. Egyes országokban csak a városlakók vásárolhatnak a kereskedelemben, míg a vidéken élık önellátóak, vagy cserekereskedelmet alkalmaznak szükségleteik kielégítése érdekében. Ilyen esetben egy új termék piacára vonatkozó vizsgálatokhoz vett mintának csak a városi lakosokat szabad tartalmaznia. Az országok között fennálló további gazdasági és kulturális különbségek lehetetlenné teszik a nemzeti piacok összehasonlítását. Két - a gazdasági fejlettség különbözı szintjén lévı - ország középosztályaiból vett minták közt óriási (vásárlóerıben mutatkozó) jövedelemeltérések lesznek. Az eladószemélyzet és a diákok csoportjai körében is fennállhatnak nagy gazdasági és társadalmi státuszbeli különbségek. Minden, a vizsgált terméket érintı attitődbeli vagy magatartásbeli különbség oka az elıbb említett eltérésekben keresendı, még akkor is, ha egyébként a két minta hasonlónak mutatkozik. d) A kérıív megszerkesztése és a minta kiválasztása után a mintába került személyektıl történı információszerzés módszere vár kidolgozásra. Az információgyőjtés történhet megfigyelés, személyes interjú, telefonos megkérdezés, vagy postán küldött kérdıív útján. Ezek a módszerek minden országban egyaránt megvalósíthatók. A megfigyelés, mint kutatási módszer megköveteli a válaszadó kultúrájának ismeretét. Ugyanis a kutatónak a válaszadó mind verbális, mind non-verbális reakcióit értelmeznie kell. A megfigyelés módszerének alkalmazásakor a megfigyelık helyi lakosok legyenek. A postán küldött kérdıív olcsó és könnyő információgyőjtı módszer, bár hátrányai a visszaküldési hányad tekintetében mutatkoznak meg. Ráadásul rengeteg országban, ahol alacsony az írni-olvasni tudás mértéke, a címzettek közül sokan nem lennének képesek elolvasni ezeket. Ez a módszer csak akkor alkalmazható, ha az elérni kívánt piaci szegmens nagyrészt tud írniolvasni. Egyes országokban egyesek egyáltalán nem hajlandóak egy névtelen levélre válaszolni. Végül, de nem utolsó sorában pedig hozzá kell tenni, hogy sokhelyütt a postai szolgáltatás megbízhatatlan. Mindezen tényezı a postai kérdıív járható útként történı felhasználása ellen szól. Sok országban a kutató információgyőjtési eszközként csak a megfigyelésre és a személyes interjúra támaszkodhat, amelyek nagyon drága és idıigényes módszerek. 88


e) A kutatónak kiterjedt ismeretekkel kell rendelkeznie az adott kultúráról annak érdekében, hogy értelmezni tudja az adatokat a további marketingdöntések elısegítéséhez. Egy mosópor fontos tulajdonságai attól függnek, hogy a ruhát forró, meleg, vagy hideg vízben mossák-e. Az adott kulturális viszonyokról való bizonyos szintő ismeret elengedhetetlen ahhoz, hogy hatékony elemzést és értelmezést lehessen végezni. Az idızítés is fontos. A több piacon majdnem egyszerre elvégzett felmérés általánosan elismert kutatási módszer, így ugyanis lecsökkenthetık az idı elırehaladásával bekövetkezı piaci változások okozta eltérések. Azonban ha a termék szezonális jellegő - például a ruházat -, egy júliusban végzett európai felmérés a nyári fogyasztást jelzi, míg Argentínában és Ausztráliában ugyanekkor ez a téli fogyasztási szokásokat jelezné. A marketingkutatónak olyan kreatív megközelítést kell alkalmaznia a feladat esetében, hogy az illeszkedjen a kulturális különbségekhez és ez majdhogynem intuitív módon történhet. Mindemellett a különbözı kultúrákon átívelı adatokat jobb gyanakvóan fogadni, a látható különbségek mögé nézni és megállapítani, hogy ezek valóságos viselkedésbeli eltéréseket mutatnak, vagy csak egyszerően a két kultúra másságából adódnak. A nemzetközi kutatók számára fontos, hogy a lehetı legrészletesebb adatokkal szolgáljanak az általuk, ill. képviselıik által alkalmazott módszerek. Ez mindennél jobban segíti a döntéshozókat az adatértelmezésben. 3. Kutatói szolgáltatások igénybevétele A nemzetközi marketingben éppúgy, mint a belföldi marketing esetén a döntéshozónak van lehetısége arra, hogy a marketingkutatást „házon belül” végezze el, vagy a kutatandó piacon mőködı professzionális marketingkutató intézeteket kérjen fel. Sok vállalat tart fenn a cégen belül marketingkutató osztályt, ahol elvégzik a rutinjellegő kutatásokat, mint a belsı adatok elemzését, az információszerzési tevékenység figyelését és elırejelzések készítését, azonban a különleges szakértelmet és nagyobb létszámú személyzetet igénylı speciális piacfelmérések esetében külsı marketingkutató ügynökségekhez fordulnak. Külföldi piaci információk begyőjtése érdekében a vállalkozásnak valószínőleg még inkább hasznára válnak a helyi marketingkutató ügynökségek, vagy nemzetközi ügynökségek helyi kirendeltségei. Ennek a választásnak számos oka létezik. Elıször is a helyi ügynökségnek sajátos szakértelme van. A komplex 89


statisztikai adatok feldolgozására vonatkozó technikai ismereteken és lehetıségeken kívül - mellyel megbízó belföldi kutatási osztálya ugyancsak rendelkezik -, a külföldi ügynökségnek alapos ismeretei vannak a célország szokásairól, attitődjeirıl, kereskedelmi gyakorlatáról és a priori ismeretei a helyi iparról, termékekrıl és szerzıdésekrıl. Másodsorban a külföldi ügynökség beszéli az adott nyelvet, így meg tudja oldani a felmérés kommunikációs problémáit. Harmadsorban a külföldi ügynökség költséghatékonyabb, ugyanis állandóan fenntart egy kutatóstábot és a szükséges berendezéseket, így a költségek megoszlanak a számos kutatási program között. A marketingkutatásra specializált ügynökségek minden fejlett országban és sok fejlıdı országban is mőködnek. Sokféle úton megtalálhatók: nyilvántartásokból, tájékozott helyi tanácsadóktól, kereskedelmi szövetségektıl, vagy egyéb vállalkozásoktól. Ha van választási lehetıség, akkor lényeges kiválasztani a két legfontosabb tulajdonsággal: integritással és fizetıképességgel rendelkezı legjobb ügynökséget. Mivel a marketinginformáció mind a kutatóügynökség, mind a nem hozzáértı, rosszul képzett kérdezıbiztosok által könnyen hamisítható, fontos dolog megbizonyosodni arról, hogy az ügynökség ügyel a precizitásra és megvan a lehetısége a precizitás elérésére. A külföldi terepmunkában segítséget nyújthat még egy nemzetközi reklámügynökség leányvállalata. Ezeket az ügynökségeket gyakran kérik fel kutatómunkára mind belföldi, mind külföldi ügyfelei. Nemcsak hogy a szükséges tapasztalattal és stábbal rendelkeznek, de magas színvonalon is dolgoznak. 4. A nemzetközi marketing különleges kutatási igényei A marketinginformáció-győjtés bizonyos típusai egyedül a külföldi kutatásra jellemzıek. A piaci információszerzés és a piaci felmérések egyaránt fontosak a hazai és a külföldi piacon, de más tényezıket vesznek adottnak a belpiaci marketing esetében. Például adott a politikai helyzet. A politikai változások kis valószínőséggel hatnak a piaci tevékenység folytatására, ill. felhagyására vonatkozó döntésekre. Az új piacok vizsgálata és összehasonlítása egyedülálló információs és kutatási lehetıséget jelentenek a nemzetközi marketingben résztvevı számára.

90


a) A politikai kockázat mérése A nemzetközi marketingben résztvevık számára lényeges szempont a külföldi politikai környezet változása, mely a gazdaságpolitikában is okozhat változásokat és ez hatással lehet a tıkehozam mértékére, sıt magára a befektetés biztonságára is. A politikai kockázatnak több formája lehet, ez a kockázat magába foglalja a háborút, ami veszélyezteti a vállalat eszközeit és/vagy a bevétel elmaradását, beletartozhat az államosítás, vagy a nyílt kisajátítás, része lehet a valuta konvertibilitásának változása, a haszon repatriálásának veszélyével. A politikai kockázat felderítésének legáltalánosabb módja a megérzés. A kérdéses országban tett utazás során megérezhetik a döntéshozók a politikai helyzet légkörét. A „szakértık”, azaz a nagykövetek, vagy a külügyminisztérium alkalmazottai véleménye alátámasztja az intuitív véleményt. A módszer tovább finomítható azzal, hogy összegyőjtjük a különbözı szakértıktıl származó tényezık soráról szóló intuitív információt, majd átlagoljuk azokat a konszenzus elérése érdekében. A még kifinomultabb technika a politikai kockázat-index számítása. Például az Üzleti Környezet Kockázati Indexe (Business Environmental Risk Index) úgy áll össze, hogy a szakértık egy csoportját felkérik arra, hogy a változók listáját értékelje 1-4 pontszámmal. A változók sora tartalmazza a politikai stabilitást, az államosítást, az inflációt, a külföldi befektetıkhöz való viszonyulást, a fizetési mérleget, a bürokrácia okozta késedelmeket, stb. Az ilyen indexek problémája az olyan elemek, mint a politikai stabilitás számszerősítésében rejlenek. Ráadásul az indexszámítás bármennyire szisztematizált is, az mégis csak „szakértıi” vélemény marad. A politikai kockázat másik mérési módja a rejtett politikai struktúra felfedésén alapszik. Ez a politikai befolyással rendelkezı fı csoportosulások beazonosításával történik és ezen csoportok egymás és a vezetıtestületek közti kapcsolatát mérik fel. Ezek az ún. klasztereket véletlenül kiválasztott egyének megkérdezései által állnak össze. Ez a módszer nemcsak a hatalmon lévı koalícióra és a külföldi befektetéshez való hozzáállásukra összepontosít, hanem az erıviszonyok változása esetén egy új koalíció alakítására esélyes szegmensekre is.

91


b) Választás a lehetséges piacok között Amikor egy cég a külföldi tevékenységének kiszélesítésérıl dönt, minden egyes alkalommal szembe kell néznie a legkedvezıbb piaci lehetıségekkel kecsegtetı piac kiválasztásának problémájával. Maga a kiválasztás egy információgyőjtési és véleményezési folyamat. Ennek részei az adatgyőjtés, majd a lehetséges országok sorozatos kiszőrése annak érdekében, hogy a legkedvezıtlenebb lehetıségek kiessenek a rostán. Az információszerzés folyamatának elsı lépése a minden egyes ország makroszintő piaci potenciáljának felmérése. Ez magába foglalja a gazdaságstatisztikai elemzést, a politikai helyzet, a társadalmi szerkezet és a földrajzi tényezık vizsgálatát. A potenciális országok nagy része ezen a szinten kiesik a rostán. Ha ezen tényezı bármelyike nem felel meg az elvárásoknak, akkor arról az országról már nem érdemes további elemzéseket végezni. Az adatgyőjtés második lépcsıje az eladni kívánt termék összpiacáról szóló adatok begyőjtése. Ez tartalmazza a hasonló termékek növekedési trendjeit, az ilyen termékek társadalmi elfogadottságát, a piaci adatok hozzáférhetıségét, a piacméretet, a fejlettség szintjét, az adókat és vámokat. Újra elegendı egy tényezı elégtelensége ahhoz, hogy ne vizsgálják tovább az országot. Például a magas importvámok miatt már figyelmen kívül hagyhatják az országot, hacsak nem helyileg akar termelni a cég. A harmadik elemzési lépcsı a mikroszintő vizsgálat. Ennek részei a meglévı és várható verseny felmérése, a piacralépés egyszerősége, az információ megbízhatósága, eladási elırejelzések, a piacralépés költségei, a termék várható fogadtatása, a várható nyereség, és a megérzés. Azok az országok, amelyek ezen elvárásoknak is megfelelnek, nagy valószínőséggel jövedelmezı lehetıséggel kecsegtetnek. A negyedik szőrı a marketingtervek megvalósítására ható vállalati tényezık vizsgálata. A fennmaradó potenciális piacokat sorbarendezik az aktuális marketingstratégiájuk összetétele szerint. A piacválasztás kérdésköre átvezet bennünket a nemzetközi marketing stratégia vizsgálatához.

92

4. fejezet: A nemzetközi marketing stratégiai dimenzióin

4. fejezet A nemzetközi marketing stratégiai dimenziói A nemzetközi marketing stratégia olyan átfogó terv, melyet a nemzetközi piacon mőködı cégek arra használnak, hogy kielégítsék a fogyasztók szükségleteit és versenyezzenek riválisaikkal. A piaci siker kulcsa hasonló a hazai és a nemzetközi marketingesek számára: túlélés és profitszerzés színvonalas termékek és szolgáltatások relatíve alacsony áron való kínálatával. Sajnos ez a két cél ritkán érhetı el egyszerre, aminek okai, hogy • a rendelésre gyártott termékek elıállítása drága és • az országonként változó feltételekhez és fogyasztói igényekhez való alkalmazkodás az alacsonyabb költségő termelést nem mindig teszi lehetıvé. A nemzetközi versenyképesség feltétele, hogy a cégek legalább az egyik feltételt fejleszteni tudják, azaz minıségi termékeket kell gyártaniuk a versenytársaknál olcsóbban, vagy az egyedi fogyasztói igényeket kell jobban kielégíteniük. A nemzetközi marketing stratégia magában foglalja mind a globális, mind az egy-egy országra irányuló stratégiákat. El kell döntenie, hogy melyek azok a piacok, amiket a cég meg akar hódítani és hogyan tudja ezt megtenni, illetve meg kell határoznia a döntéshozatali, koordinációs és ellenırzési mechanizmusokat. A nemzetközi marketing folyamatát a politikai, stratégiai és taktikai döntések területét és kölcsönhatását a 4.1. sz. ábra szemlélteti. [10]:

93


1. Környezetelemzés A. Gazdasági és politikai változás

B. Társadalmi és jogi erõk

C.Technológiai változás

3. Disztribúció analízis

2. Piacelemzés

4. Versenyanalízis

5. Piac(i) rendszer térképe

6. Marketing audit A. A fogyasztói megítélés tanulmányozása

B. Vállalati szükségletek

C.Termék kínálat

D.Árazási megközelítés

E. Disztribúciós tevékenység

F. PR

G.Hirdetések/Reklám

H.Eladásösztönzés

J. A teljes mix új ellenõrzése

I. Személyes eladás

K. Szélesebb következtetések

7. Vállalati marketing célok

11. Marketing kontroll

8. Marketing stratégiák

9. Marketing tervezés A. Megközelítések B. Kulcs tényezõk C. Kiértékelés D. Mûködés

10. Marketing szervezet A.. Struktúra B. Munkaerõ biztosítás C. Fejlesztés D. Munkaszervezés E. Kommunikáció F. Motiváció

4.1. sz. ábra. A marketing funkció tervezése

A nemzetköziesedı magyar vállalatok marketing stratégiájának kimunkálásához az alább kérdéskörök vizsgálata célszerő [11]: • Dolgozzék-e egyáltalán külföldön a vállalat? • Hány és mely piacokon, illetve piaci szegmentumon dolgozzék a vállalat? • Milyen módon lépjen ki a külsı piacokra? • Standardizálja, vagy differenciálja a marketing stratégiát? • Milyen legyen a nemzetközi marketing-mix? • Milyen legyen a versenystratégia? A nemzetközi marketing stratégia - a fenti kérdésekre adandó válaszokhoz illeszkedıen - négy alapvetı tevékenységbıl épül fel, amelyek az egyes piacok sikeres fejlıdéséhez nélkülözhetetlenek: 1. A meghódítandó piacok kiválasztása és szegmentálása 2. A piacralépés formájának, mikéntjének megválasztása. 3. Az egyes piacokon való mőködés stratégiájának és programjának meghatározása • a termékek/szolgáltatások kiválasztása, adaptálása, vagy fejlesztése, 94


• megfelelı árstratégia és fizetési kondíciók meghatározása, • az értékesítési csatornák kiválasztása, mőködtetése, • a piacbefolyásolás tervének és mixének kidolgozása. 4. A piaci részesedés megtartására, vagy növelésére irányuló stratégia kidolgozása. Ezen négy dimenziót mutatja be a 4.2. sz. ábra [9]:

1. Jelen akarnak-e lenni az adott országban? Ha igen, milyen módon lépjünk be? 2. Ki tudjuk-e elélgíteni a vásárlói igényeket ezen a piacon meglévõ termékeinkkel? a. Ki tudjuk-e elélgíteni a vásárlói igényeket ezen a piacon meglévõ termékeinkkel? b. Ki tudunk-e fejleszteni egy vásárlói igényeket kielégítõ újabb terméket? c. Képesek vagyunk-e az adott terméket gazdaságosan elõállítani? 3. Tudjuk-e hogyan lehet a piacra belépni?

1 IGEN IGEN

2 NEM

IGEN

a NEM

b

NEM

STOP

NEM

STOP

NEM

PIACKUTATÁS

IGEN

c IGEN

3 IGEN

TERVKÉSZÍTÉS 4. Tudjuk-e, hogyan kell az adott piacot ellátni, piaci részesedést és a profitabilitást növelni?

4

NEM

PIACKUTATÁS

IGEN

TERVKÉSZÍTÉS

5. Hajtsa végre a marketing stratégiát!

5

4.2. sz. ábra. A nemzetközi marketing stratégia folyamata

95


4.1. A meghódítandó piacok kiválasztása és szegmentálása A célpiac kiválasztási folyamat magában foglalja a lehetséges piacok, országok számának leszőkítését egy ésszerő nagyságra és piacszegmensekre az országokon belül. Ahelyett, hogy megpróbálnak mindenkihez fordulni, a cégek úgy hasznosíthatják a leginkább forrásaikat, hogy (1) megállapítják a lehetséges „belépési” piacok körét és (2) idınként terjeszkednek a vonzónak tartott piacon. 1. Piac azonosítás és szőrés A külföldi piacok elemzésének és szőrésének négyszintő folyamatát a 4.3. sz. ábra mutatja. [8] Ez egy nagyon általános kritériummal indul és termékspecifikus piacelemzéssel végzıdik. A döntéshozatalhoz szükséges adatok és módszerek az elsıdlegesbıl változnak a másodlagosig, a sorrendben megtett lépések szerint. Bár itt úgy van bemutatva, mint a célpiacválasztás szőrési folyamata, az eljárás alkalmazható belépési mód váltására, vagy akár kivonulásra is. Ha a piacok hasonlóak lennének jellemzıik tekintetében, a nemzetközi marketing szakember beléphetne bármelyik potenciális piacra. A piacok közötti különbségek három dimenzióban jelennek meg: fizikailag, pszichésen és gazdaságilag. A fizikai, a földrajzi távolság az anyaország és a célország között, befolyása csökkent az utóbbi technológiai fejlesztések eredményeként. A pszichés, vagy kulturális távolság a két ország közötti különbségekben jelentkezik, amely a nyelvre, a hagyományra és a szokásokra vonatkozik. A gazdasági (különbséget) távolságot a két ország közötti gazdasági-környezeti különbségek hozzák létre. Általában minél nagyobb a teljes eltérés, vagy különbség, annál kevesebb ismerettel rendelkezik a marketing szakember a célpiacról. Az elérhetı információnagyság drámaian változik. Például, bár a marketinges könnyen értesülhet a gazdasági környezetrıl, másodlagos forrásokból, de a felbecsülhetetlen magyarázó információk nem érhetık el, amíg a cég ténylegesen nem kezd el mőködni a piacon. A négy szint a szőrési eljárásokban a következı: elızetes szőrés, piaci potenciál becslése, forgalmi potenciál becslése és szegmensek meghatározása. Mindegyik szintnek gondos figyelmet kell szentelni. Az elsı szint például nem csupán a csökkentés kedvéért redukálja az alternatívák számát egy kezelhetı nagyságra, mégha a mély piacelemzés költsége nagy is. Figyelmetlenség esetén vonzóbb alternatívákat hagyhatnak ki. 96


Minden ország

Másodlagos adat

Elõzetes szûrés 1. Általános ország tényezõk 2. Általános termékspecifikus tényezõk

Visszautasított országok

Lehetséges célországok

A piaci potenciális becslése terméktípusonként Visszautasított országok 1. Nemzeti piac nagysága 2. Nemzeti piac potenciálja

Magas piaci potenciállal rendelkezõ országok

A vállalat terméke, értékesítési potenciáljának becslése Más célpiacok

1. 2. 3. 4. 5.

Termék összehasonlítások Verseny Piacstruktúra Csatornastruktúra Végsõ fogyasztók


A legmagasabb értékesítési potenciállal rendelkezõ országok (Célpiac)

Szegmensek azonosítása a célpiacon

Elsõdleges adat Visszautasított szegmensek

Optimális szegmensmix a célpiacon

4.3.sz. ábra. A szőrési eljárás a célpiac kiválasztásában

a) Elızetes szőrés. Az elızetes szőrési eljárásoknak fıként másodlagos adatokra kell támaszkodniuk (országspecifikus, valamint termék- és iparspecifikus tényezık). Az országspecifikus tényezık jellemzıen azokat foglalják magukba, amelyek a piac teljes vásárlóerejét jeleznék (pl.: népesség, GNP, export és import). A termékspecifikus tényezık a cég speciális mőködési területére szőkítik az elemzést. Egy olyan céget, mint a Motorola, amely a gépjármő piacra gyárt, a használatban lévı autók, 97


kamionok és buszok száma érdekel. Ezeknek a statisztikai elemzéseknek együtt kell járniuk a kulturális elemek befolyásának minıségi becslésével, valamint a külföldi cégek és termékek iránti átfogó állásfoglalás értékelésével. Az a piac, amely kielégíti ezt a szintet, leendı célországgá válik. b) A piaci potenciál becslése. A teljes piaci potenciál a forgalom (fizikai, vagy pénzegységben), amit elérhet minden cég egy iparágban egy adott idıszak alatt, adott ipari marketing törekvési szinten, adott környezeti feltételek között. A nemzetközi marketingszakembereknek fel kell becsülniük a meglévı piac méretét és elıre kell jelezniük a jövıbeli piac nagyságát. Források és adatok hiányában a piaci potenciálokat gyakran másodlagos adatokra alapozott elemzési technikákkal mérik fel. Ezek a technikák keresleti mintákat, jövedelem rugalmassági mérıszámokat, többtényezıs indexeket, analógiára épült becsléseket és input-output elemzést használnak. • Keresleti mintaelemzés a gyártásban jellemzı növekedési és csökkenési mintákat jelzi. A növekedés korai szakaszában a gyártás az élelmiszerital- és textiliparágakra, valamint néhány könnyőiparágra koncentrálódott. A gyártásban megfigyelhetı tartós trendek képessé fogják tenni a marketingszakembert, hogy az inputok lehetséges piacát (mint amilyenek a nyersanyagok és gépek) felbecsülje. • A kereslet jövedelem rugalmassága leírja a kapcsolatot a kereslet és a gazdasági haladás között, utóbbit a jövedelemnövekedés jelzi. A szükségletre költött jövedelem megoszlása biztosítani fogja mind a piac fejlettségi szintjének becslését, mind a már vásárlásokra megmaradt pénz nagyságának közelítését. • A többtényezıs indexek a piaci potenciált mérik helyettes változók használatával, amelyekrıl kimutatták, hogy (akár megérzés, akár kutatás révén) nehezen vannak kapcsolatban az egyedi termék keresletével. A fogyasztói javak egy indexe magába foglalhatja a népességet, a rendelkezésre álló személyi jövedelmet és a kiskereskedelmi forgalmat a piacon vagy a figyelembe vett területen. • A becslést analógiával akkor használják, amikor egy egyedi piacra vonatkozó adatok nem léteznek. Egy termékpiac nagyságát A országban úgy állapítják meg, hogy kiszámítják egy A és B országban is elérhetı jelzıszám (pl.: rendelkezésre álló jövedelem) arányát, és ezt használják a B országban elérhetı részletezett adatokkal.

98


• Végül az input-output analízis a piaci potenciál becslésének egy módszerét nyújtja, különösen az ipari szektorban. Az input-output táblák a gazdasági szerkezet összefoglalását biztosítják, megmutatva, hogy egy iparág termékei iránti keresletváltozás hogyan hat egy másik iparág termékeire. Felhasználva ezeket a táblákat és kombinálva ıket gazdasági elképzelésekkel, a nemzetközi marketing szakember felbecsülheti az egyes gazdasági szektorok igényelte volument. Ezen technikákon keresztüli értékes bepillantás ellenére, az eredmények értelmezésekor óvatosnak kell lenni. Ezen technikák mindegyike történelmi adatokon alapszik, amelyek lehetnek elavultak, vagy alkalmazhatatlanok a piacok kulturális és földrajzi jellemzıinek eltérései miatt. Továbbá, napjaink technológiai fejlesztéseivel a piaci lemaradások már nincsenek egy szinten, amelyek minden mérést érvényessé tennének. Azonkívül a mérések úgy tekintik a piacot, mint aggregátumot, nem veszik figyelembe a területi különbségeket. Egy iparosított országban, mint Svédország, a népesség leggazdagabb 10 százaléka kapja a jövedelem 20 százalékát, míg a megfelelı jövedelmek a leggazdagabb 10 százalék számára a középjövedelmő országokban, mint Brazília (46 %), valamint az alacsonyjövedelmő országokban mint Sri Lanka (43 %), sokkal magasabbak. Ezért még az alacsony GNP-vel rendelkezı fejlıdı országokban is léteznek olyan vásárlóerejő szegmensek, amelyekkel csak a leggazdagabb fejlett országok veszik fel a versenyt. Ezeken a kvantitatív technikákon kívül - amelyek másodlagos adatokra támaszkodnak - a nemzetközi marketingszakember különbözı felmérési technikákat alkalmazhat: Ezek különösen akkor hasznosak, amikor új technológiákat piacosítanak. A végfelhasználó érdeklıdésének és válaszainak felmérése relatíve tiszta képet nyújthat az új piac lehetıségeirıl. A piaci potenciál összehasonlítása az aktuális forgalommal további választ biztosít a nemzetközi marketing szakember számára cége lehetıségeit, esélyeit illetıen. Ha az eltérés lényeges a potenciál és a valóság között, az okok szétválasztására használható a gap analízis. Az eltérések lehetnek a használati, elosztási vagy termékvonal rés eredményei. Ha a cég már a piacon van, a forgalom és a potenciál közötti eltérés egy része magyarázható a kompetitív rés segítségével. A használati rések azt jelzik, hogy nem minden potenciális felhasználó használja a terméket és/vagy akik használják, nem használják

99


annyiszor, ahányszor tehetnék, így fıként promóciós feladatot sugallnak. Az elosztási rések kiterjedési problémákat jeleznek, amelyek lehetnek vertikálisak (nincs elég régió) vagy horizontálisak (ha a termék nincs olyan jól piacosítva, ahogy lehetne). A termékvonal-rések tipikusan látens keresletet jeleznek. c) Értékesítési potenciál becslése. Mégha a nemzetközi marketing szakember el is érte a piacok megértését a legjobb kilátással, a cég saját lehetıségei még nem ismertek azokon a piacokon. Az értékesítési potenciál a piaci potenciál azon része, amit a cég indokoltan elvár, vagy megszerez hosszabb távon. Ahhoz, hogy elérkezzen a becsléshez a marketingesnek össze kell győjtenie a termék- és piacspecifikus adatokat: • Verseny - erısség, valószínő reakciók a belépésre, • Piac - akadályok erıssége, • Fogyasztók - hajlandóság és képesség a vásárlásra, • Termék - a relatív elıny, kompatibilitás, komplexitás, versenyképesség, kommunikációképesség mértéke, • Csatorna struktúra - belépés a kiskereskedelmi szintre. A marketinges kérdéseit sohasem lehet teljesen megválaszolni, amíg a cég el nem kötelezte magát a belépés mellett és nem mőködik az adott piacon. A belépés módjának (speciális) különös jelentısége van a cég értékesítési potenciáljának meghatározásában. d) Szegmensek azonosítása. A kiválasztott piacon belül az egyének, szervezetek szükségleteik, forrásaik, földrajzi helyük, vásárlói magatartásuk és vásárlási szokásaik szerint fognak különbözni. Kezdetben a cég elláthat egy, vagy csak néhány szegmenst és késıbb terjed ki másokra, különösen ha a termék innovatív. A szegmentáció akkor indokolt, amikor a szegmensek valóban eléggé különböznek az egyedi figyelem biztosítására, elég nagyok a profitlehetıségek és azokon a módszereken át érhetık el, amiket a nemzetközi marketinges akar használni. Ha egyszer egy folyamat teljes egy piacra vagy piaccsoportra nézve, a marketing szakember elkezdheti ismét a vizsgálódást egy másikra nézve. Amikor a növekedési potenciál már nem a piacfejlesztésben van, a cég választhatja a piaci behatolást.

100


2. A piacválasztás négy alternatívája A vállalatok szisztematikusan választják ki a külföldi piacokat az alábbi négy alapvetı módon vagy ezek kombinálásával: [9] • Kedvezményes megítélés • Többletkiárusítási lehetıségek • Hasonlóság • Felkutatott lehetıségek a) Elınyben részesített piacok A GATT létrejötte elıtt a kétoldalú tárgyalások szolgáltak a protekcionizmus káros következményeinek ellensúlyozására. Ezek a kétoldalú tárgyalások amelyeket gyakran kiterjesztettek a politikai és gazdasági kapcsolatokra is - az európai gyarmatosítás idején kezdıdtek. Annak ellenére, hogy a különbözı GATT-egyezmények eredményeként csökkent a kétoldalú tárgyalások száma és a protekcionizmus, megmaradt az a tendencia, hogy a vállalatok elıször azokban az országokban keresnek piacot, amelyekhez a közös örökség, vagy régi gyarmati kapcsolatok főzik ıket. Igy pl. az angol vállalatok a Brit Nemzetközösség volt tagországait, a hollandok a volt holland gyarmatokat, az USA pedig Latin-Amerikát, a Karib-szigeteket, Közép- és Dél-Amerikát veszi célba. Mindezek ellenére a kedvezményes megítélés fontossága egyre csökken. b) Többletet kiárusító piacok A többletkiárusító piacok azok, amelyek - különbözı okokból - általában felvásárolják a cégek többlettermelését. Azokban az idıkben, amikor a legtöbb áru elıállításában az amerikaiak, nyugat-európaiak álltak a vezetı helyen, nem volt nehéz ilyen piacokat találni. Ma ezek a piacok általában a kevésbé fejlett országokra (pl. FÁK) korlátozódnak, amelyek gyakran kapnak rendkívüli fizetési feltételeket és hiteleket az amerikai kormány, vagy az Európai Unió segélyprogramjai keretében. A többletkiárúsítási stratégiák ma az alapvetı árucikkekre korlátozódnak, pl. élelmiszerek, mezıgazdasági termékek. c) Hasonló piacok Amikor a II. világháború után az amerikai vállalatok elıször léptek a nemzetközi piacokra, olyan piacokat kerestek, amelyek a vásárlói igényeket, a termékhasználatot és az értékesítési jellemzıket tekintve hasonlóak a 101


hazaiakhoz, mert így kevésbé kellett a termékeket módosítani. Igy az amerikai vállalatok elıször a kanadai, majd az angliai piacokat vették célba és csak ezután a többi nyugat-európai piacot. d) Felkutatott potenciális piacok Ma a nemzetközi marketing azzal kezdıdik, hogy a piacméret és a piacszerkezet alapján azonosítják a potenciális külföldi piacokat. Ezen kívül a vállalatnak döntenie kell, hogy kezdetben csak a legjobb piacokra koncentrál, vagy egyidejőleg lép be valamennyi piacra. Bármilyen külföldi piacot választ is a vállalat, el kell döntenie, hogy mit fog eladni, milyen áron, milyen értékesítési csatornán keresztül, és hogyan fog reklámozni. A négy P (termék, ár, hely, promóció) jelenti az alapját valamennyi marketing stratégiának. 3. Piackoncentráció versus diverzifikáció A piaci terjeszkedési politika kiválasztása magába foglalja a különbözı piacok közötti erıforrások allokációját. A fı alternatívák egy kisszámú piacra koncentrálás, vagy diverzifikáció, amelyet a növekedés jellemez relatíve nagyszámú piacon a nemzetközi piaci terjeszkedés hazai szakaszában. a) Terjeszkedési alternatívák. Akár a koncentráció, akár a diverzifikáció alkalmas arra, hogy értékesítsenek a szegmenseken, vagy a teljes piacon, s ez attól függ, hogy a nemzetközi eladó mekkora erıforrás lekötést hajlandó és képes megvalósítani. Az egyik lehetıség a kettıs koncentráció stratégiája, amelyben az erıforrásokat korlátozott számú országban néhány szegmensre összpontosítják. Ez az alternatíva valószínőleg a kis cégek stratégiája, vagy olyanoké, amelyek specializált termékeket állítanak elı tisztán körülhatárolható piacokra. A második változat a nagy fogyasztóorientált vállalatokra jellemzı, amelyek elegendı erıforrással rendelkeznek a széles lefedéshez: (1) a piaci koncentráció/szegmens diverzifikáció korlátozott számú, de azon belül széles kiterjedéső piacokhoz választható; (2) piac diverzifikáció/szegmens koncentráció, amelyekre a vállalat úgy értékesíthet, hogy marketing-mixén nem változtat jelentısen. b) Az expanziós stratégiára kiható tényezık. Az expanziós stratégiát a piaccal, mixszel és vállalattal kapcsolatos tényezık határozzák meg, melyek a 4.1. táblázatban vannak felsorolva. A legtöbb esetben a tényezık kölcsönösen kapcsolódnak egymáshoz.

102


4.1. táblázat: A koncentrációs és diverzifikációs stratégiák közötti választásra ható tényezık [8]: Tényezı Piaci növekedési ráta Értékesítési stabilitás Értékesítési reakció függvény Verseny vezetési idı Átfordulási hatások Termék-átalakítási szükséglet Kommunikáció-átalakítási szükséglet Nagyságrendi megtakarítások az elosztásban Kényszerek nagysága Program ellenırzési követelmények

Diverzifikáció

Koncentráció

alacsony alacsony konkáv rövid magas alacsony alacsony alacsony alacsony alacsony

magas magas S-görbe hosszú alacsony magas magas magas magas magas

• Piaccal összefüggı tényezık. Ezek azok a tényezık, amelyek elsıdlegesen kihatnak a piaci vonzóképesség meghatározására. Az expanziós stratégia kiválasztásában a vállalat termékei iránti kereslet kritikus tényezı. Bizonyos piacokon magas és stabil növekedési ráta mellett a cég valószínőleg a koncentrációs stratégiát fogja választani. Ha a kereslet világszerte erıs, akkor a diverzifikáció lehet vonzó. Az értékesítési reakciófüggvény elırejelzését használhatják, hogy megjósolják a forgalmat a marketing terjeszkedés különbözı szintjein. Két általános reakciófüggvény létezik: a konkáv és az S görbe. Amikor konkáv a függvény, a forgalom csökkenı rátával fog nıni a verseny és az alacsony elfogadási ráta miatt. Ez a függvény magába foglalhat egy egyedülálló, innovatív terméket vagy marketing programot. Az S-görbe függvény feltételezi, hogy életképes piaci részesedés csak jókora marketing törekvésekkel érhetı el. Ez a jellemzı a jól megalapozott piacra újonnan belépni akarókra. A cég ajánlatának egyedisége - figyelembe véve a versenyt - szintén tényezı a terjeszkedési stratégiában. Ha a vezetési idı a versenyben jelentıs, a diverzifikálási döntés nem tőnhet sürgısnek. A megelégedettség hiba lehet a mai versenykörnyezetben, mivel a versenytársak sietve piacra dobhatnak új termékeket néhány nap alatt. Sok termékkategóriában az eladókat - akarva, akaratlanul - befolyásolják az átfordulási (gillover) hatások. Vegyük figyelembe például a mőholdas csatornák befolyását az európai reklámozásban, ahol egy termékreklám eléri a legtöbb nyugat-európai piacot. Ahol a földrajzi (és fizikai) távolságok rövidek, valószínő az átfordulás és 103


valószínőbb, hogy az eladók diverzifikálnak. A kormányzati kényszerek, vagy a tılük való félelem, erıs motiválói lehetnek a cég terjeszkedésének. • Mixszel összefüggı tényezık. Ezek a tényezık azzal kapcsolatosak, hogy a marketinc-mix elemeit - elsıdlegesen a terméket, ösztönzést és elosztást mekkora fokig lehet standardizálni. Minél inkább lehetséges a standardizáció annál inkább sejtetni engedi a diverzifikációt. A teljes megtakarítást a nagyságrendi megtakarításokon át hasznosítani lehet a marketing törekvésekben. Termelıktıl függıen minden piacnak meglesznek a saját kihívásai. A kényszerek akár nyilvánvalóak (mint a tarifák), akár rejtettek (mint a tesztek, vagy szabványok), komplikálni fognak minden más tényezıt. Mindamellett a regionális integrálódás megengedte sok eladónak, hogy erıforrásait diverzifikálja. • Vállalattal kapcsolatos tényezık. Ez azokat a célokat tartalmazza, amelyeket a vállalat a nemzetközi részlegei számára kitőzött és azokat a politikákat, amelyeket alkalmaz ezen piacokon. Példaként, a cég - vagy a felállított politika, vagy termékei miatt - széleskörő interakciót folytat közvetítıkkel és ügyfelekkel. Amikor ez az eset áll fenn, a cég erıforrásait valószínőleg koncentrálni fogják az erıforrás megszorítások miatt. 4.2. A piacralépés formájának megválasztása A piacralépés mikéntjét illetıen nincs univerzális stratégia, hanem az ismert külpiaci aktivitási formák közül kell választani azon elvi és empirikus összefüggések alapján, melyeket a szakirodalomból összegyőjtöttünk s a Külgazdaságtan jegyzet 6. és 7. fejezetében feldolgoztunk. A vállalatok nemzetközi tevékenységének finn szakértıje: Reijo Loustarinen 15 fokozatot állapított meg a nemzetközi terjeszkedésben, illetve a piacralépés formáját illetıen, melyeket a 4.4. sz. ábra szemlélteti. [5]:

104


HAZAI PIACRA TERMELÉS Marketing tevékenység közvetett beruházással - Indirekt termék export - direkt termék export - szolgáltatás export

Marketing tevékenység közvetlen (direkt) beruházással

KÜLFÖLDI TERMELÉS Termelõ tevékenység indirekt beruházással

Termelõ tevékenység direkt beruházással

- értékesítést ösztönzõ leányvállalat

- licencing

- összeszerelõ

- franchising

- gyártó

- raktározásielosztó egyéségek

- szerzõdéses gyártás, nemzetközi alvállalkozás

- know-how export

- szolgáltatási egységek

- részprojektek exportja

- értékesítõ leányvállalat

- kulcsrakész mûködtetés (fõvállalkozás)

Teljes tulajdonú vegyesvállalat Kisebbségi részesedés/ elhalványuló (Fade out) egyezmények

4.4. sz. ábra. Külpiaci aktivitási formák

A konkrét piacralépési forma kiválasztásához újabb szempontokat ad Paliwoda, amikor a következı hat tényezı szerinti vizsgálódást ajánlja [10]: 1. A piacralépés kívánatos sebessége Ha a gyorsaság a fontos, akkor egy teljes részesedéső leányvállalat kiépítése, a jogok megszerzésével, vagy ügynökök, disztribútorok alkalmazásával jelentik a lehetséges utakat ahhoz, hogy a vállalat egy külföldi üzletben részt vegyen. 2. Költségek A szubjektivitás bármikor jelenik is meg, rossz döntést idéz elı. A megtakarítások túlsúlyba kerülhetnek az indirekt költségek miatt, mint pl. szállítás, ha megszakad a folyamatosság az energiaszolgáltatóval, vagy rendszertelenség van a nyersanyagkínálatban. Ennek ellenére meg kell fontolni, hogy mekkora a költség akkor, ha nem csinálnak semmit, mert ez lehet, hogy nagyobb, mint az elırehaladás kísérı kockázatai.

105


3. A szükséges rugalmasság Egy ország törvényei azért vannak, hogy védjék az állampolgárokat. Mivel még nincs nemzetközi jog és két ország közötti jogvitákban gyakran hívják segítségül egy 3. ország hazai jogrendszerét, így egy hazai jogrendszert olyan célra használnak, melyre nem tervezték. A helyi jogok eltérıen védik az állampolgárokat, ami azt jelenti, hogy ügynököket csak akkor neveznek ki, vagy disztribútoroknak csak ott kínálnak fel exkluzív értékesítési területeket, ahol úgy vélik, hogy nem valószínő, hogy a jövıben a vállalat a piacon közvetlenül, nagymértékben terjeszkedni fog. 4.

A rizikó faktorok - melyek tartalmazzák a politikai, és a versenykockázatot is

Egy dinamikus piacon az idı a lényeges. Egyetlen termék sem marad „új” örökre. A terméket a piacra juttatni fontos, de hogy elkerüljék a szabadalom bitorlást, licencelést alkalmaznak. Azonban gyakran emelnek vádat az engedélyezések ellen. A kockázatot lecsökkenthetjük úgy, hogy a cég a beruházás kockázatát minimalizálja azáltal, hogy egy helyi közös vállalatot hoz létre. Az egyik piacon való befektetés esetleg a vállalat másik piacán megtorláshoz vezethet. 5. A beruházás megtérülési idıtartama A rövidtávú stratégiák a marketing beruházás és a franchise, míg az együttmőködı közös vállalat évekre is lekötheti a tıkét. 6. Hosszútávú profitcélok - vagyis a piac várható nagysága az elkövetkezı évekre. Itt a disztribúciós csatorna politika kérdése fontos a jövıre nézve. Egy teljes részesedéső leányvállalat kiépítheti a saját technikai szerviz részlegét egy kicsi, de növekvı eladói csapat mellé. Az eddig alkalmazott ügynököknek (akik a továbbiakban nem érdekeltek a hosszútávú profitcélokban) jutalmat kell adni, hogy abbahagyják szolgáltatásaikat és megszőnjön a szerzıdés, mely törvényesen a vállalathoz köti ıket. Ellenkezı esetben perbe is foghatják a céget.

106


4.3. Az egyes piacokon való mőködés stratégiája A célpiacválasztás és a piacralépés formájának megválasztása után a következı lépés a marketingtörekvések meghatározása a megfelelı szinteken. A kulcskérdés a nemzetközi marketingben azzal kapcsolatos, hogy a marketingmix mely elemeit milyen mértékben kell standardizálni. Az eladó szintén szembenéz azzal a speciális kihívással, amelyet az egyes mix-elemek beállítása jelent a nemzetközi piacon. A nemzetközi marketingesnek elıször el kell döntenie, hogy a mix-politikában milyen változtatások szükségesek, vagy indokoltak. A nemzetközi piacok megközelítésében három alapvetı alternatíva áll rendelkezésre: • Nem tesznek speciális elıkészületeket a nemzetközi piacra, hanem meghatározzák a potenciális célpiacokat és aztán kiválasztják azokat a termékeket, amelyeket könnyen lehet piacosítani változtatás nélkül vagy kevés változtatással. (etnocentrikus, vagy geocentrikus=globális megközelítés) • Alkalmazkodnak a helyi feltételekhez minden célpiacon. (policentrikus, vagy regiocentrikus=multilokális megközelítés) • Egyesítik az eltéréseket egy multilokális vagy globális stratégiába, amely meg fogja engedni az eltéréseket a végrehajtásban. (regionális, illetve globalizációs, másszóval: multinacionális megközelítés) A mai környezetben a standardizáció gyakran inkább jelent nemzetközi stratégiát, mint olyan politikát, amely a külföldi piacokat másodlagosnak tekinti. Ideálisan a nemzetközi marketingnek globálisan kell gondolkodnia és lokálisan cselekednie, egyik szélsıségre sem koncentrálva (a teljes standardizációra, vagy a teljes lokalizációra). A globális gondolkodás rugalmasságot kíván meg a jó ötletek és termékek kiaknázásában világméretı bázison. Tanulmányok - azzal kapcsolatban, hogyan látják a cégek a strandardizációt -, úgy találták, hogy a standardizálás mellett szóló két kategóriába esnek: jobb marketing teljesítmény és alacsonyabb marketing költség. A tényezık, amelyek a standardizációt, vagy az adaptációt támogatják, a 4.2. táblázatban vannak összefoglalva.

107


4.2. táblázat: Standardizáció versus adaptáció

A standardizációt támogató tényezık: • Megtakarítások a termék K+F-ben • Nagyságrendi megtakarítások a termelésben • Megtakarítások a marketingben • Marketing programok ellenırzése • A világpiac „összehúzódása” Az adaptációt támogató tényezık: • Eltérı használati feltételek • Kormányzati és szabályozási befolyások • Eltérı vásárlói magatartás minták • Helyi kezdeményezés és motiváció • Ragaszkodás a marketing koncepcióhoz 1.) A „világfogyasztó” vita. A világfogyasztó, melyet Ernest Dichter határozott meg több, mint 20 évvel ezelıtt, új jelentést kapott Theodore Levitt javaslatával, mely szerint az olcsó légi utazás és az új technológiák oda vezettek, hogy a fogyasztók a világon növekvı mértékben egyformán gondolkodnak és vásárolnak. [34] Ráadásul Kenichi Ohmae meghatározott egy új fogyasztói csoportot, amelyek az Egyesült Államokból, Japánból és NyugatEurópából álló triászban jelentek meg Az értékesítık úgy kezelhetik a triászt, mint egyszerő piacot ugyanazokkal a vásárlási szokásokkal. Körülbelül 600 millió ember, olyan fogyasztók, akiknek hasonló a mőveltségi hátterük, a jövedelemszintjük, életstílusok, szabadidı-felhasználásuk és törekvéseik. A fogyasztói kereslet hasonlóságainak egyik oka a vásárlóerı szintje, amely bizonyos termékeknél magasabb szóródást vált ki. Egy másik ok, hogy a fejlett infrastruktúra elvezetett más termékek számára vonzó piacokra. A termékek úgy tervezhetık, hogy hasonló keresleti feltételekkel találkoznak a triászban. Még azok a vállalatok is, amelyek arról híresek, hogy ugyanazokat a módszereket követik világszerte, mint otthon, számos változtatást hajtottak végre a marketing programjaikban. Például a McDonald’s ugyanazt a hamburgermenüt, üdítı italokat és más ételeket szolgálja fel külföldön, mint az Egyesült Államokban és az éttermek ugyanúgy néznek ki. De Japánban Ronald McDonald-t Donald McDonald-nek hívják, mert így könnyebb kiejteni. A menü összeállítás Németországban sört, Franciaországban bort tartalmaz. Természetesen, hasonló szituációk elıfordulhatnak a hazai piacokon is. [33] 108


2.) Globalizáció. A globalizáció egy üzleti kezdeményezés, amely azon a hiten alapszik, hogy a világ egyre homogénebbé válik, továbbá, a távolságok a nemzeti piacok között nemcsak elmosódnak, hanem néhány termék esetén el is tőnnek. Ennek eredményeként, a vállalatoknak globalizálni kell nemzetközi stratégiájukat, kifejezésre juttatva azt hazai piacukon keresztül, hogy megszerezzék az alapul szolgáló piaci, költség-, környezeti és versenytényezık elınyét. A nagy amerikai vállalatok kb. 20 százaléka globális értékesítınek tekinti magát. Vállalatok, mint a Coca-Cola és Levi Strauss bizonyították, hogy létezik univerzális vonzerı. A Coke „egy látvány, egy hang, egy eladás”, megközelítése legenda a globális értékesítık között. Más vállalatoknak van néhány „világ terméke” és van néhány, ami nem az. Ha a kulturális és versenybeli eltérések kevésbé fontosak, mint a hasonlóságok, egy egyszerő reklám megközelítés kihasználhatja a hasonlóságokat, hogy serkentse a forgalmat mindenhol. Ez alacsonyabb költséggel megtehetı, mintha minden piac számára kampányt fejlesztenének ki. A globalizáció három alapvetı tekintetben különbözik a policentrikus (multilokális) megközelítéstıl: • A globális megközelítés a piacok közötti hasonlóságokat keresi, a multilokális figyelmen kívül hagyja azokat. • A globális felfogás aktívan keresi a homogenitást a termékekben, imageben, marketingben és reklám üzenetben. A multilokális piacról piacra szükségtelen különbségeket eredményez. • A globális megközelítés megkérdezi: „Ez a termék, vagy eljárás alkalmas világfogyasztásra?” A multilokális, kizárólag a helyi autonómiára támaszkodva, sohasem teszi fel a kérdést.

109


4.3. sz.táblázat: A marketing-mix globalizációja két multinacionális vállalatnál [8] (N=Nestlé, C=Coca Cola) Marketing mix elemei Teljes Termék design Márkanév Termék pozicionálás Csomagolás Reklám téma Árképzés Reklám másolás Disztribúció Értékesítés ösztönzés Vevıszolgálat

Adaptáció Részleges

N N N N N N N

Standardizáció Részleges Teljes N C N C C C/N C C C

C C C

A globalizációs stratégiában a marketing tipikusan a leglokalizáltabb az üzleti funkciók közül. Bár még a marketingen belül is különbségek vannak a mix elemek és a vállalatok között. A stratégiai elemek - mint a pozicionálás könnyebben globalizálhatók, míg taktikai elemek - mint az eladás ösztönzés tipikusan helyileg meghatározottak. A 4.3. tábla két multinacionális vállalat marketing mix elemeinek összehasonlítását tartalmazza. Észrevehetı, hogy az adaptáció még a Coca-Colánál is jelen van, amelyet a világ egyik legglobálisabb értékesítıjének ismernek el. A kulcs, a jó ötletek világszintő használata, minthogy a marketing programok minden oldalát teljesen standardizálják. A globalizáció, definíciói szerint, a döntéshozatal centralizációját jelenti. A változások a filozófiában a helyi autonómiával kapcsolatban kényszer jellegőek és a „nem itt találták fel” szindróma problémává válhat. Ez megoldható különbözı motivációs politikák használatával: • Ösztönözni a helyi menedzsereket, hogy ötleteket alkossanak. • Biztosítani, hogy a helyi menedzserek vegyenek részt a globális márkák programjának és marketing stratégiáinak fejlesztésében. • Fenntartani egy termék portfólióját, amely tartalmazza a helyi, valamint a regionális és globális márkákat. • Megengedni a helyi menedzsereknek, hogy irányítsák marketing költségvetésüket, így válaszolhatnak a helyi fogyasztók szükségleteire és ellenállhatnak a helyi versenynek.

110


Megtalálni az egyensúlyt a túlglobalizálás és az alulglobalizálás között valóban nehéz. Amíg a költségcsökkentés elınyei, a javított minıség valamint a termékek és programok versenyképessége vonzó, vannak csapdák, amelyek oda vezethetnek, hogy a marketing törekvésrıl senki sem gondoskodik. 3.) Az adaptációra ható tényezık: amikor a marketing programok nagyon standardizált ötleteken és stratégiákon alapszanak, három változó-csoporttól függnek: (1) a megcélzott piacoktól, (2) a terméktıl és jellemzıitıl, (3) a vállalati jellemzıktıl, amik magukba foglalnak olyan tényezıket, mint erıforrások és politika. Az adaptáció kérdésére nincsenek könnyő válaszok. A marketing szakemberek sok cégnél döntéstámogató rendszerekre támaszkodnak, hogy segítsék a program adaptációt, míg mások minden szituációt függetlenül kezelnek. Természetesen minden terméknek igazodnia kell a környezeti feltételekhez, amelyekre a marketingszakembereknek nincs ráhatása. Továbbá, a nemzetközi marketingszakember felhasználhatja az adaptációt, hogy fokozza a termék versenyképességét a piacon. 4.4. Versenystratégia nemzetközi piacon A versenystratégia mind nagyobb hangsúlyt kap a nemzetközi marketingben. Porter üzleti stratégiai modellje egyike azoknak a modelleknek, melyek könnyen alkalmazhatóak nemzetközi kontextusban is. Porter kifejlesztett egy versenystratégia modellt, amely tartalmazza az üzleti stratégia elemeit, az általános és környezeti tényezıktıl kezdve mindazokig a specifikus tényezıkig, melyekkel a verseny során a vállalat szembekerül. Porter [12] rámutat arra, hogy a gazdasági versenyt öt tényezı befolyásolja: a rivalizálás, az új belépık fenyegetettsége, a helyettesítık fenyegetettsége, a vásárlók alkuereje, valamint a termelık alkuereje. Ezek egyrészt tükrözik azokat a környezeti tényezıket, melyekkel a vállalat szembekerül, másrészt meghatározzák az iparág vonzerejét és a vállalat teljesítményét. A vállalat képes ezeket a tényezıket megfelelı stratégiával befolyásolni, stratégiai lépések során kísérli meg védeni és erısíteni pozícióját. (4.5.sz. ábra) Rivalizálásról akkor beszélünk, amikor egy vállalat lehetıséget lát pozíciójának javítására. Fokozott versengést sok tényezı okozhat, pl. számos versenytárs, magas fix költségek, magas stratégiai tét, stb. Az új belépık fenyegetettsége 111


nagymértékben függ attól, hogy az iparág milyen akadályokat állít fel az újak számára. A helyettesítı termékek megléte is fenyegetettséget jelent a vállalat számára. Két kategória érdemel nagyobb figyelmet: azok a termékek, melyek ára kedvezıbb lesz, illetve azok, melyek nagy profitot hoznak. Végül a versenyt befolyásolhatja a vásárlók és a termelık alkuereje is. A vásárlók szeretnének alacsonyabb árakat, vagy jobb minıséget ill. szolgáltatást. A termelık viszont ki tudják használni piaci erejüket arra, hogy emeljék áraikat és alacsonyabb minıséget kínáljanak. Tehát a vállalat legnagyobb stratégiai döntése a vásárló és termelı megválasztása. Ezen döntés komplexitása a multinacionális vállalat számára még nagyobb, mivel gyakran kerül szembe kormányzati vásárlásokkal és helyi igényekkel. Porter úgy látja, hogy számos alkotóelem szükséges a sikeres versenyelemzéshez. A vállalat képes kell legyen felismerni és definiálni jövıbeni céljait, jelenlegi stratégiáját, képességeit. Ezek ugyanis alapjai a globális vállalati stratégia megvalósításának. 1. 2. 3. 4. 5.

Iparági versenytársak: a már létezı vállalatok közötti rivalizálás. Potenciális belépık: az új belépık fenyegetettsége. Helyettesítık: a helyettesítı termékek és szolgáltatások általi fenyegetettség. A termelık (szállítók): a termelık alkuereje. Fogyasztók: a vásárlók alkuereje.

4.5. sz. ábra. A versenyt befolyásoló öt tényezı Porter szerint

1. A versenytárs magatartásának elemzése Ezt az elemzést a vállalat stratégiai lépéseinek ill. válaszreakciójának vizsgálatára használják. A versenytárs magatartásának elemzése során négy összetevıt kell vizsgálni: jövıbeni céljait, jelenlegi stratégiáját, képességeit és feltevéseit. Jövıbeni céljainak ismerete segít megjósolni a versenytárs válaszreakcióját ill. jelenlegi pozíciójával való elégedettség fokát. A feltevések vizsgálata azért fontos, mert ezáltal azokat az elıítéleteket azonosíthatjuk, melyek a menedzsmentet befolyásolják. A versenytárs által követett jelenlegi stratégia megvilágítja funkcionális területeinek politikáját. Végül a negyedik tényezı, a képesség, a versenytárs azon adottságát határozza meg, hogy hogyan tud reagálni a stratégiai lépésekre. E négy tényezı integrációja lehetıvé teszi a vállalat számára, hogy minden egyes versenytárssal szemben kifejlessze válaszstratégiáját, valamint meghatározza elınyeit a többivel szemben. 112


Ezek az elképzelések nemzetközi kontextusban is alkalmazhatóak. Ez a rész a továbbiakban megkísérli kiemelni azt, hogy a Porter-modell hogyan alkalmazható a multinacionális vállalatokra. Nemzetközi aspektusban a be- és a kilépési korlátok bírnak a legnagyobb jelentıséggel, ezért részletesen ezekkel foglalkozunk. Ezeket a korlátokat a 4.6. sz. ábrában soroljuk fel: Belépési korlátok

Kilépési korlátok

Méretgazdaságosság Termék differenciálás Tıkeigényesség Átállási költségek Disztribúciós csatornák Kormányzati szabályozás

Speciális aktívák Fix költség Stratégiai költségek Információs korlátok Vezetıi emóciók Kormányzati és társadalmi elvárások

4.6. sz. ábra. Belépési és kilépési korlátok [12]

2. A belépési korlátok és a stratégiák Porter szerint a belépési korlátok eredete hat tényezıre vezethetı vissza. Az elsı, a méretgazdaságosság azért korlát, mert az új belépı arra kényszerül, hogy a termelést olyan nagy volumenben folytassa, amely már nem gazdaságos. Ezt a fajta fenyegetést az új belépı is érzi, hiszen meglehet, hogy nem lesz képes megszerezni a méretgazdaságosság eléréséhez szükséges piaci részesedést. A második korlát a termékdifferenciálás. A potenciális belépınek ugyanis el kell hódítania a termékhő fogyasztókat. Ez azonban összegeket igényel pl. a reklám és a K+F költségek miatt. A harmadik a tıkeigényesség, amely egy új piacra történı belépésnél igen magas. A negyedik csoportba azok a költségek tartoznak, melyek tulajdonképpen a piacon lévı vállalatok számára jelentenének kiadást amennyiben áttérnek az új belépı termékeinek vásárlására és ezáltal eddigi szállítóikkal való kapcsolatot leépítik. Ezek a költségek csökkenthetıek, ha az új belépı tud költségben és teljesítményben jobbat nyújtani a meglévı szállítóknál, amely azonban elég nehéz feladat. A disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés az ötödik korlát. Az új belépınek el kell fogadtatnia magát, amelyhez sok idı és nagy erıfeszítés kell.

113


A hatodik korlát a kormányzati szabályozásokban ölt testet. Ez hat a többi korlátra is, valamint korlátozza bizonyos iparágakban az új vállalat belépését azáltal, hogy olyan követelményeket támaszt vele szemben, mint a kötelezı engedélyezési rendszer, export kvóta vagy a helyi termelıktıl való vásárlás. Porter három stratégiát fejlesztett ki arra a célra, hogy egy vállalat megvédje piaci pozícióját. Ezek a következık: költségvezetés, szigorú költségellenırzéssel; termékdifferenciálás, mely a márkaneveken alapul, végül a „piaci beugrónak” nevezett stratégia, mely egy egyedüli termék, vagy üzletág megalkotására koncentrál. Természetesen ezek között van némi interakció, de mindegyik egyedül - különbözı szakértelemmel, forrással és némi kockázattal - biztosít bizonyos fokú védelmet a környezet változásaival szemben. Persze ezeknek a stratégiáknak is van kockázata. Pl.: a költségvezetést megsemmisítheti egy új belépı, ha alacsonyabb költséget tud produkálni. A termékdifferenciálás kizárólag a termékéletgörbére koncentrál, így a rögtönzés kockázattal jár. Összeségében elmondható, hogy a multinacionális vállalatok számára életbevágóan fontos a tervezési rendszer fejlesztése, amely lehetıvé teszi azt, hogy felmérjék a változásokat és reagálni is tudjanak rájuk, hiszen ezek érintik vállalatspecifikus elınyeiket és stratégiájukat. 3. A kilépési korlátok és stratégiák Számos fontos tényezı létezik, mely egy vállalatot csökkenı profitja ellenére az iparágban tart. Ezek a kilépési korlátok és hat forrásból táplálkoznak. Az elsı a speciális aktívák jelenléte, különösen a tıkeintenzív vállalatok esetében, pl. a vas- és acéliparban, a gépiparban, vagy a bányászatban. Ezeket az aktívákat nehéz áthelyezni máshova, így csökken az üzem, gyár likviditási értéke. A második tényezı, amely csökkenti a likviditási értéket, az a fix költség. Ez a termelés csökkentéséhez, ill. leállításához kapcsolódik. A harmadik kilépési korlát a stratégiai költség. A kilépés sértheti a vállalat imázsát, veszélyeztetheti a tıkepiachoz való hozzáférést. A negyedik, az információs korlát a vállalat vezetése számára nehezíti meg a pontos adatok megszerzését ahhoz, hogy eldöntsék, vajon kilépjenek-e a piacról vagy sem.

114


Az ötödik korlát egy kicsit nehezen megfogható. A vezetés vonakodik attól, hogy elhagyja az üzletágat érzelmi és büszkeségi okok miatt. Ez jelenti a félelmet attól, hogy „nincs hova menni”, valamint a vezetık személyes azonosulása a projekttel szintén gátló tényezı. Végül a kormány és a társadalom gyakran állít kilépési korlátokat pl. azon óhajaival, hogy minimalizálni kell a gyárak bezárásával járó munkanélküliségi hatásokat. Adva lévén ezek a korlátok, Porter úgy látja, hogy egy hanyatló iparágban négyféle stratégiát lehet követni. Az elsı az adott pozíció megtartására irányuló stratégia. A második az aratás stratégiája, mely az elérhetı elınyök maximális kihasználását jelenti a piaci pozíció várható gyengülése árán is. A harmadik a felfedezı stratégia, amely újabb ötletek kidolgozását jelenti. A negyedik a visszavonulás stratégiája, ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már semmilyen stratégiai elınyt nem várható. Lehetıség van tehát a gyors menekülésre, az eladásra. A választás nagyban függ a vállalat képességeitıl és a környezettıl. 4. A globális stratégia mőködése Az elsı dolog, amit nem szabad elfelejteni a téma tárgyalásánál, az az, hogy a be- és kilépési korlátok közös eredetőek. A profit optimalizálásához az a legjobb, ha a multinacionális vállalat számára a belépési korlát magas, míg a kilépési korlát alacsony. Nemzetközi dimenzióban a be- és kilépési korlátok problémája jóval nagyobb. A hatékony globális versenystratégiának alkalmazkodnia kell azokhoz a környezeti korlátokhoz, melyekbe a multinacionális vállalat ütközhet. Például olyan országspecifikus tényezıkhöz, mint az országok közti költségkülönbségek, a kormányzat szabályozó szerepe, stb. Bár a verseny tényezıi strukturálisan megegyeznek, nemzetközi környezetben azonban sokkal összetettebbek. Globális szinten az akadályok és a belépési korlátok komplexebbek. Vannak gazdasági akadályok, mint a magas szállítási és raktározási költségek, a nagyobb volumen szükségessége és az érzékenység növekedése. A vezetési korlátok is magasabbak, olyan tényezıket is magukban foglalnak, mint például a technológiai változás. Az intézményi és kormányzati korlátok is erısebbek.

115


Globális szinten jóval több információra van szükség, amelynek megszerzése szintén költséges. Ezeket a költségeket ellensúlyozza az a lehetıség, amely csak egy globális vállalat számára adott. Például néhány termék számára csak globális piac lehet releváns. Ez különösen igaz kis nemzetek vállalatai esetén. Például a világpiacon történı eladás az egyetlen lehetséges mód a méretgazdaságosság elérésére, vagy a költségek szétterítésére. Porter egyetlen stratégiát vázolt fel a globális vállalat számára. A multinacionális vállalatnak az alapvetı stratégiai döntése az, hogy szüksége van-e globális szinten kiaknázni vállalatspecifikus elınyeit, vagy sem. Porter négy alternatívát ajánl: teljes termékskála, egy globális „beugró” kiválasztása, nemzeti „fókusz” választása a piacdifferenciálásra építve, vagy egy védett „beugrón” keresztüli verseny, ahol a vámok vagy a nemzeti politika váratlan elınyökkel ajándékozza meg a vállalatot. Bármelyik stratégiát is fogja választani, át kell gondolnia a magas korlátokat, amelyek globális szinten még erısebben jelentkeznek. Szemelvény a Nemzetközi üzletpolitika c. könyvbıl. [13] Az 1990-es évek elején a japán Sony társaság új versenystratégiával reagált a megváltozott feltételekre. Ez a következıket tartalmazta: 1. Gyártmánydiverzifikálás. A Sony társaság fejlesztette ki 1980-ban a 3,5 inches floppy disket személyi számítógépek számára. E téren a világpiacon vezetı szerephez jutott. Miután a számítógéppiacon nem tudott a végtermékben az élre kerülni, rátért a számítógép-alkatrészek, félvezetık tömeggyártására más társaságok számára, amelyek saját márkával lépnek piacra számítógépeikkel. 2. Költségcsökkentés, racionalizálás. A fogyasztói piacra készülı gyártmányai termelésének közel 40 %-át kitelepítette Japánból, elsısorban olcsó bérő ázsiai fejlıdı országokba (Szingapúrba, Malajziába, Thaiföldre, a Fülöp-szigetekre és Mexikóba). Bizonyos jelentıs gyártmányokból megtartotta a fejlett ipari országokban (az USA-ban Angliában) mőködı vállalatait, is amely termékeknél a technológia-igény vagy a piaci közelség, ill. a kereskedelmi korlátozások léte jelentıs. 3. Globális regionalizálás. A társaságot regionális hálózatba szervezték át (Sony-USA, Sony-Európa, Sony-Ázsia). Japánban tartották a K+F tevékenység zömét, de Európában és az USA-ban létrehoztak egy-egy K+F központot. A japán K+F központ, amelyben a Sony rendszer kutatóinak 90 %-a dolgozik, a társaság XXI. századbeli gyártmányaival foglalkozik. Az európai és az amerikai K+F központ, 200-200 kutatóval, a meglévı gyártmányoknak a piaci igények szerinti továbbfejlesztését célzó kutatómunkát folytat. Az európai és amerikai Sony társaságok önálló profitcentrumok, stratégiai döntéseikben azonban Tokiónak rendelték alá mindkét társaságot.

116


4. Ágazati és piaci diverzifikálás. A Sony társaság megvásárolta az amerikai CBS hanglemeztársaságot, amelyik nemcsak a legnagyobb hangfelvételi archívummal, s ehhez kapcsolódó szellemi tulajdonnal, hanem hatalmas értékesítési hálózattal is rendelkezik, és a Columbia filmgyártó, forgalmazó és mozihálózat-tulajdonos konszernt. Ily módon fontos tényezıvé vált a nemzetközi tömegszórakoztató iparban is. Ezzel azonban üzleti tevékenységé nek nagy százaléka áttevıdött a sokkal kockázatosabb, de hatalmas amerikai piacra. Ennek fontossága a 90-es évek elejére megelızte a japán piacét. A társaság jövıje ily módon jelentıs mértékben vált függıvé az amerikai piacon kivívott versenyképességétıl. (A Sony társaság kezében van az amerikai filmipar 20 %-a.)

117

II. RÉSZ: NEMZETKÖZI MARKETING PROGRAM

II. RÉSZ NEMZETKÖZI MARKETING PROGRAM 5. fejezet Nemzetközi ellátás: gyártás és/vagy beszerzés A nemzetközi verseny következtében a termelési és beszerzési stratégia a helyi és nemzetközi cégek egyik fontos sikertényezıjévé vált. Az a stratégia, hogy a termelést a központi telephely szerinti országban végezzük és külföldre exportáljunk egyre inkább háttérbe szorul, helyette inkább külföldi gyártási kapacitások kiépítése, majd a gyártási mőveletek integrációja és a leányvállalatok kapcsolatának felügyelete figyelhetı meg. A vásárolni, vagy gyártani dilemma alapvetıen a termelési stratégia kérdéskörébe tartozik, ám nem egyszerősíthetı le annak eldöntésére, hogy kitıl vásároljuk a nyersanyagot. A kérdéskörhöz tartozik annak eldöntése is, hogy honnan szerezzünk be részegységeket, milyen alvállalkozó összeszerelıket, beszállítókat vonjunk be. Ugyanakkor a készáruk nemzetközi beszerzése az importırök, nagykereskedelem, kiskereskedelem beszerzési stratégiáinak is a középpontjában áll. 5.1. Nemzetközi termelési stratégiák A nemzetközi cégek a termelési stratégiájukat az átfogó stratégiájuk részeként valósítják meg annak érdekében, hogy versenyelınyre tegyenek szert. Ezek a termelési stratégiák integráns részét képezik a világszintő és regionális üzleti stratégiának. Ha egyszer egy cég elhatározta, hogy nemzetközi termeléssel foglalkozik, öt kulcstényezıt kell meghatároznia a gyártási stratégiájához [9]: • El kell dönteni az üzem elhelyezkedését és az együttmőködés szintjét az egységek között.

118

5. fejezet: Nemzetközi ellátás: gyártás és/vagy beszerzés

• Gyártási stratégiákat kell kifejleszteni - amelyek konzisztensek az üzlet egységes, átfogó stratégiájával. • Ki kell választani egy konkrét helyet minden országban. • Dönteni kell minden egyes gyár technológiai felépítésérıl. • El kell dönteni, hogy megvesznek-e, vagy építenek egy üzemet. 1. A nemzetközi gyártás elhelyezkedése és integrációja A gyártási stratégia elsı része annak a meghatározása, hogy hol legyen a nemzetközi termelı üzem és, hogy az egyes üzemek között milyen koordináció és együttmőködés valósuljon meg. Egyik alternatíva, hogy a termelést egyetlen helyre telepítjük és az összes egyéb piacot export segítségével látjuk el. Ez tipikusan a centralizált felügyelet megvalósulása. Egy ilyen stratégia alkalmazása esetén igazából nincs is szükség arra, hogy nemzetközi gyártási centrumok létrehozásán gondolkozzunk. Problémák lehetnek viszont a nemzetközi és a hazai gyártás koordinációjával kapcsolatban. A legtöbb japán cég ez utóbbi stratégiát választja a külföldi piacok meghódítása érdekében. Korábban is kénytelenek voltak az ezen elképzelés szerint mőködı cégek változtatni stratégiájukon - tekintettel az importáló országok protekcionista politikájára. Ez a stratégia a kisebb cégek esetén válhat be, vagy azoknak érdemes még alkalmazniuk, akik éppen most törtek be a nemzetközi piacokra. Ha egy nagyobb cég próbálkozik ezzel, akkor az importáló ország gazdasága megsínyli - a helyi gyártáshoz kapcsolódó és ellátó üzemekkel kapcsolatos munkahelyek megszőnnek, a személyi és vállalati adók csökkennek, a kereskedelmi deficit nı, és így tovább. Végül az importáló ország visszafogja a behozatali lehetıségeket. 2. Átfogó termelési stratégia fejlesztése Egy cég termelési stratégiája konzisztens kell, hogy legyen az üzletág stratégiájával. Porter két alapvetı üzletági stratégiát határoz meg, amelyek fontosak a termékstratégia fejlesztéséhez: termékdifferenciálás és költségcentrikus termelés. (Az összpontosítás e kettı sajátos kombinációja.) A termékdifferenciálás stratégiájának alkalmazása esetén az üzletág olyan javakat próbál meg elıállítani, amelyek a vevık számára értékesebbek és ezáltal 119


magasabb áron lehet értékesíteni és végül is nıhet a cég profitja. Végeredményben a cégek sokkal diverzifikáltabb és komplexebb termékvonalakat fejleszthetnek ki. Hagyományosan ez azt jelenti, hogy magasabbak a termelési költségek. Amikor egy vállalat a termékdifferenciálás stratégiája mellett dönt, vagy a piac, versenytársak, illetve a vevık igényei gyorsan és kiszámíthatatlanul változnak, akkor gyakran alkalmazzák a rugalmas gyártási rendszereket (FMS) annak érdekében, hogy folyamatosan alkalmazkodni tudjanak a piachoz. A rugalmasságnak köszönhetıen alacsony költséggel széles termékskálát lehet elıállítani. Ha továbbfejlesztjük ezt a rugalmas gyártási stratégiát, akkor eljuthatunk a CÍM-hez, vagyis a számítógéppel segített gyártáshoz, amely konzisztens részeként valósul meg a CAD, DAE, cellás gyártási rendszer, just in time rendszerek, robotok és további fejlett technológiai megoldások. A költségelıny stratégiáját alkalmazva a cégek a munkaerı, anyag, energia és feldolgozási költségek csökkentését igyekeznek elérni, továbbá bevezetik a költség-kontrollt is annak érdekében, hogy átlag feletti megtérülést legyenek képesek teljesíteni alacsony piaci árak esetén is. Ennél a stratégiánál általában szerény termékvonallal és alacsony feldolgozási költségekkel rendelkezik a cég és jellemzıen folyamatos gyártás, emberi munkát nélkülözı futószalag-gyártás valósul meg. Amikor ezeket az üzleti és termékstratégiákat a nemzetközi üzleti életbe is kivisszük, egyértelmővé válik, hogy a termékdifferenciálás stratégiája nem valósulhat meg a magas technológiai szint biztosítása és a komplex, ugyanakkor rugalmas gyártási folyamatok alkalmazása nélkül. Ha nagyszámú és kisebb gyártási mőveletet alakítunk ki, amelyek végtermékeként specializált, szinte egyedi termékek jelennek meg, az hasonló eredményekre vezet. A nemzetköziesedı vállalatok számára a változó technológia rendkívül fontos tényezı. Alapjában véve három termelési stratégiát különböztethetünk meg, amelyeket egyenként technológiai orientált, költségminimalizáló és marketing-intenzív jelzıkkel jellemezhetünk.

120


a) Technológiaorientált stratégia A technológiaorientált termelési stratégiával jellemezhetı cégek a technológiát a szolgáltatások és a termékek differenciálására használják. A technológiaorientált stratégia segítségével kompetitív elınyökhöz juthatunk a minıség, rugalmasság, és költségek tekintetében. Ezen felül ezek a cégek folyamatosan fejlesztett, nagyteljesítményő és magas technológiai szintet képviselı termékeket dobnak piacra. Ezek a cégek általában a magas jövedelmő vásárlókat célozzák meg és ezen belül is az erısen iparosodott országokat kedvelik - amely célpiacoknak azonban meglehetısen változékony a termelési mennyisége és a termékek iránti igénye. A pontos eladási trendek megállapítása szinte lehetetlen vállalkozás ezen termékek esetében, ezért aztán nagyon fontos a rugalmas termelési kapacitás. Mivel a termék tulajdonságai és teljesítménye az elsırendő szempont és a kompetitív fegyver, a gyártási költségek jelentısége marginális. Alapvetı fontosságú, hogy tökéletes kommunikáció alakuljon ki a piaccal. Az alapvetı összeszerelést, vagy termelést végzı üzemnek egy fejlett iparral rendelkezı országban kell lennie, hiszen fontos a megfelelıen képzett munkaerı. Ez a feltétel persze lassan eltőnik, hiszen ma már a technológia igen gyorsan terjed a különféle fejlettségő országok irányába. •

A külföldi gyártási beruházások fokozatai

A külföldi beruházások korai szakaszában a technológia-orientált cégek csak összeszerelı üzemeket hoznak létre külföldön. Ahogyan nınek az igények, az összeszerelést fokozatosan felváltja a teljes gyártási folyamat. A helyi, vagy regionális piacokra dolgozó üzemek általában csupán az összeszerelésre koncentrálnak. Nagyobb piacokon a termelés minden fázisát meghonosítják. •

Technológia menedzsment

A technológiaorientált cégek számára a kutatás és fejlesztés különösen fontos szerephez jut, akkor, ha a termék és gyártási folyamat fejlesztések saját cégen belülrıl származnak. A technológia menedzsment nagyon fontos része a termelési stratégiának. Általában a kutatás-fejlesztés a vállalat központjában található, miközben a gyártással kapcsolatos döntéseket decentralizált formában viszik véghez a helyi kirendeltségeken. Természetesen ennek ellenére a kutatás-

121


fejlesztési központoknak együtt kell mőködniük a helyi kirendeltségekkel annak érdekében, hogy adaptálni lehessen a termékeket, továbbá a helyi nyersanyagok figyelembe vételével lehessen átalakítani a gyártási folyamatokat. A következı probléma a technológiai licenc kérdésével kapcsolatos. Néhány cég meglehetısen liberális gondolkodású a licencpolitikáját illetıen, ami nem feltétlenül szerencsés hozzáállás, hisz az árverseny fokozódásához és a világszintő termelési hálózat létrejöttét akadályozó problémákhoz vezethet. A technológia az érettség szakaszába lép és az ezen termékeket befogadó piacok egyre versenyképesebbek lesznek. Ez az érettség alacsonyabb nyereségrésben nyilvánul meg és arra készteti a cégeket, hogy kisebb költségő termelési módok, illetve más bevételi források után nézzenek. Ilyen szituációban a cégek a technológiavezérelt stratégiától elpártolnak és a költségminimalizálás mellett döntenek. b) Marketingintenzív stratégia Azok a cégek, amelyek marketingintenzív stratégiát követnek szintén a differenciált termékekbıl szeretnének profitálni, de differenciált marketing segítségével. Számukra a marketing a megszerezhetı versenyelınyök forrása. Mindemellett a termelés létfontossága nem vitatható. A piaconként eltérı termelési tervek biztosítják a cég számára a kereslet alakulásának gyors követését, a helyi igényekhez való alkalmazkodását, akár a termék összetételére vonatkozóan is. Ez a piacérzékenység többet nyom a latba, mint a centralizált termelésbıl fakadó haszon. Az igazság az, hogy a költségcsökkentés nem minden esetben van hatással a nyereségrésre, vagy az értékesített mennyiségre, mivel a differenciált termékek ára általában jóval a termelési költség felett van és viszonylag érzéketlen az árváltozásra. Azok a cégek, amelyek marketingintenzív stratégiát követve differenciálják termékeiket, ritkán viszik a kutatás-fejlesztést külföldre, de termékeiket a helyi ízléshez és sajátosságokhoz igazítják. Az ilyen cégek életében nem játszik fontos szerepet a licenckérdés, mivel egyrészt ritkán rendelkeznek piacképes technológiával, másrészt pedig a piaci kontroll elvesztése problémát jelenthet számukra. Mivel a vállalaton belüli szállítás nem olyan nagymértékő, központosított termelésellenırzés nem szükséges. A telepítéssel és a teljesítménnyel

122


kapcsolatos kérdések a vezetıség hatáskörébe tartoznak, míg a napi operatív feladatok megoldása a helyi menedzserekre vár. Ahogy ezen piacok kiszélesednek és a termékek az érettség stádiumába jutnak a termelı tevékenységek mérete és területe kiszélesedik, a verseny fokozódik és a költségminimalizálás kérdése elıtérbe kerül. Ez a költségverseny eredményezheti a vállalati áttérést a marketingorientált stratégiáról a költségminimalizáló stratégiára. c) Költségminimalizáló stratégia Költségminimalizáló stratégiát rendszerint akkor alkalmaznak a vállalatok, mikor a termékpiac az érett szakaszba kerül, vagy akkor, amikor az árverseny intenzifikálódik. Ebben a helyzetben lévı vállalatoknak, vagy egy piaci szegmensen belül kell versenyezniük, vagy pedig költségcsökkentés révén maximalizálni a profitot. A költségcsökkentésnek sokféle módja van: nagyságrendi megtakarítás, sztenderdizálás ill. nagy volumenő gyártás. Jelentıs megtakarításokat érhetünk el akkor is, ha bizonyos tevékenységet alacsony munkabérő, olcsó nyersanyag-, és energiaárakat biztosító országokban helyezünk ki. A termelés méretgazdaságossága normális esetben sokkal komplexebb termelési folyamatot kíván meg, azaz nagyobb területő, automatizáltabb gyártelepeket, amelyekben mind a munkaerı, mind a felszerelés specializáltabb. Ezek együttesen a nagyobb, vállalaton belüli alkatrészáramlással a termelési rendszert kiszámíthatóbbá, a központi irányítást pedig mások által elfogadhatóbbá teszik. •

Méretgazdaságosság

A méretgazdaságosság elvének figyelembevétele fontos módszere a termelés költségcsökkentésének. Az elvnek két tartalmi összetevıje van. Elıször is nagyságrendi megtakarítás elérhetı leányvállalati szinten, amikor is az a nagyobb volumenben gyárt, ebbıl következıen olcsóbban, illetve az emberi erıforrás leggazdaságosabb kiaknázására törekszik. Másodszor nagyságrendi megtakarítást úgy is elérhet egy cég, ha a termelés tervezését és a termelési tevékenységeket sztenderdizálja. Akár a nagy volumenő termelés, akár a sztenderdizálás útjára lép a vállalat a nagyságrendi megtakarítások a specializáció jól felfogott elınyeitıl erısen függenek. Az Európai Unióban sok cég alkalmaz sztenderdizálást. Az

123


alkatrészek tömeggyártása külön gyárakban zajlik nagyságrendi megtakarítás céljából. Azzal, hogy az értékesítési piacon szerelik össze a terméket a magas szállítási költségek elkerülhetık és egyben lehetıvé válik a végsı termékek paramétereinek a piaci ill. fogyasztói igényekhez történı alakítása is. A nagyságrendi megtakarítás gátolja a munka-tıke helyettesítést, mivel nagy volumenő termelés esetén a munkaköltség relatíve kis hányadot képez az összes költségen belül. Az alacsonyabb költséget nagyságrendi megtakarítással elérni szándékozó vállalatok esetén a szervezet vezetıi központosított ellenırzésének a szállítási menetrendre és a termék minıségére is ki kell terjednie. A testületi, illetve területi vezetık gyakran elıre meghatározott mennyiség és ár kritériumokat szabnak a vállalaton belüli szállításra vonatkozóan és utasításokat adnak a termelés ütemezését, a minıséget, a költségszintet, a készletet, a termékszállítást és raktározást illetıen. Ilyen körülmények között csak akkor elınyös technológiai licencet vásárolni, ha az eladó nem domináns szereplıje az iparágnak és akkor, amikor az egymással versenyzı technológiáknak számos kínálója akad. •

Munkabér minimalizáció stratégia

Néhány vállalat úgy próbálja termelési költségeit csökkenteni, hogy bizonyos tevékenységeket alacsony munkabérő országba helyez ki. Ebben az esetben a tevékenységek számának és a termelés méretének a leszorítása kívánatos. Az ilyen jellegő mőveletek rendszerint munkaerıigényesek, jóllehet a cégnek nem szabad megfeledkeznie a termelés némely folyamatának automatizálásáról sem. A többi alacsony költségszintet megcélzó stratégiákkal a szervezeti vezetıknek ellenırzést kell gyakorolniuk ott, ahol a leányvállalatok közötti integráció megvalósult. •

A többi input költségének minimalizálása

A költségminimalizáló stratégia elnevezés áll a többi input költségének minimalizálására is. Gyakran fontos egy megbízható és bıséges, alacsony költségő energiaforrás hozzáférhetısége. Bizonyos tevékenységek kihelyezése olyan országba, amely a kritikus nyersanyaggal rendelkezik, a szállítási költségek megtakarítását eredményezi, plusz bıséges nyersanyagellátást biztosít (pl. egy petrolkémiai cég kazah beruházása). Érdemes a tevékenységek limitálását oly mértékben véghez vinni, hogy a termelés volumenébıl fakadóan

124


ki tudja használni az alacsony költségő inputot. Az elızı megállapítás nem érvényes arra az esetre, amikor a termék végsı felvevıpiaca ugyanabban az országban van. A központosított ellenırzés szerepe csökkenni fog, ha a végsı termék elsısorban a helyi piacon kerül értékesítésre. 3. Telephely kiválasztása a fogadó országban Általában a vállalatok több idıt töltenek el az országon belüli telephely kiválasztásával, mint magával az ország kiválasztásával. Könnyen megérthetı ez a magatartás, ha belegondolunk, hogy egy nagyobb területő ország részei között mekkora különbségek lehetnek az energia árát, a munkaerıt (alkalmasság, képesség, munkabér, a menedzsmenthez való hozzáállás), az infrastrukturális kiépítettséget, a föld árát, szállítási megfontolásokat, adórátákat stb. illetıen. A fenti megfontolásokat tovább bonyolíthatja, hogyha a kormányzat csak bizonyos régiók (SEZs) területén létrejövı beruházásokat támogatja. A szokásos üzleti és gazdasági tényezık mellett sok cég tekintettel van egyéb tényezıkre is, amely az országban beruházó külföldi cégek életében fontos szerepet játszhat (iskolák, egészségvédelmi szervezetek, külföldiekhez való hozzáállás). Kutatás-fejlesztést igénylı cégek az egyetemekhez közeli telephelyet részesítik elınyben. Ezzel nemcsak kvalifikált munkaerıhöz, hanem gyakorlati szaktudáshoz és szolgáltatási szerzıdésekhez juthatnak. Bár nincsen általánosan elfogadott módszer az országon belüli telephely kiválasztására, az ilyen jellegő döntéseket számos változóval jellemezhetjük. (5.1. sz. táblázat)

125


5.1. sz. táblázat: Telephely kiválasztás szempontjai [9]

Gazdasági tényezık 3 munkaerı alkalmasság, képességek, költségek, hozzáállás 3 adók és támogatások 3föld ára és a kivitelezés költségei 3 energia és közmő, elérhetıség és költségek Üzleti tényezık 3 piaci belépési korlátok 3 alapanyagok és alkatrészek elérhetısége 3 szállítási rendszerek 3 az iparosodottság foka Emberi erıforrás tényezıi 3 életkörülmények 3 az egészségvédelmi intézményeinek elérhetısége és minısége 3 képzési lehetıségek

4. A telephely kialakítása: operatív és technológiai tényezık Külföldi termelési tevékenység megtervezésénél a menedzsmentnek két dimenzióban kell gondolkodnia. Elıször is összvállalati szinten, ahol a stratégia lehet akár technológia- vagy marketingorientált, vagy akár költségorientált. Minden eset külön folyamatot jelent. A technológiaorientált stratégia gazdaságos, illetve rugalmas termelési tevékenységet igényel. A marketingintenzív stratégia kismérető, lokalizált és rugalmas folyamatokat, végül a költségorientált stratégia általában méretgazdaságosságot, sztenderdizálást és racionalizálást követel. A második dimenzió a fejlettség szintje és a fogadó ország piacmérete ill. befogadóképessége. A vállalati stratégia és a fogadó ország piacának természete együtt határozza meg, hogy a menedzsment egy, már kész termelési tervet alkalmazzon, vagy kifejlesszen egy hibrid változatot, vagy alkosson egy egészen új országspecifikus tervet.

126


Azon cégek számára, akik a költségminimalizáló stratégiát követik a legfontosabb kérdés a leányvállalatok közti tevékenységek sztenderdizálása. a) A sztenderdizálás elınyei A termelési folyamatok és eljárások sztenderdizálása mind leányvállalati, mind összvállalati szinten jelentıs költségmegtakarítást segít elı: Egyrészt egyszerősíti a felsıvezetési szinten a termelésszervezést. A gyáregységek tervezése is leegyszerősödik, hisz minden berendezés a meglévınek valamilyen változata. Kevesebb gyakorlati szakértı szükséges a külföldi mőveletek lebonyolításához. A hazai szakembereket ideiglenesen be lehet vonni a külföldi munkálatokba. A termelési módszerek uniformizálása pedig szükségtelenné teszi a gyárak specifikációját. Mőszaki berendezésekre vonatkozó megjegyzéseket egyetlen üzenettel tehetünk, ezáltal csökkentve a költségeket és a hibák lehetıségét. Az értékesítés állandó volumene pedig mennyiségi kedvezményt indukálhat. Másrészt a sztenderdizáció lehetıvé teszi a menedzsment számára, hogy racionalizálja az alkatrészgyártást a leányvállalatok között. Mindezzel célja, hogy nagyságrendi megtakarításokat, illetve alacsonyabb termelési költségeket érjenek el. Ettıl függetlenül a cég mind regionális, mind globális szinten gyárthat egyedi termékeket. Napjaink mindenek felett álló törvényszerőségeinek tekinthetjük a termékek konvergenciáját és a „piacok közösségét”. A sikeres cégek az egész világon a sztenderdizált termékek termelési volumenének emelkedésével válaszoltak erre a trendre. Amikor a fogyasztói ízlések és preferenciák szemmel láthatóan különböznek, akkor a globális racionalizáció nem jó stratégia. Harmadszor a sztenderdizáció a logisztikát is gazdaságossá teszi. Megtakarítások érhetık el, ha egy központi logisztikai rendszert alakítanak ki, de a nyersanyagok és alkatrészek áramlásának, illetve a végsı összeszerelésnek az ellenırzése nem maradhat el. Negyedszer a termelés sztenderdizálása lehetıvé teszi a minıség és a karbantartás ellenırzését. Abban az esetben, amikor a termelı berendezések egyszerő felépítésőek, akkor minden gyáregységtıl elvárható, hogy ugyanazokhoz a sztenderdekhez igazodjon. A termelési jelentések így könnyen ellenırizhetık és az eltérések feltárhatók. Figyelembe véve az emberi és környezeti tényezık eltérı paramétereit (kultúra, tisztaság, páratartalom,

127


hımérséklet) a kívánatos az, hogy az állóeszközök karbantartása meghatározott idıközönként történjék. Ötödször a termelésellenırzés is egyszerősödik. Ugyanis ugyanazon munkagépek kibocsátása nem változik és ez a termelési szintekre vonatkozóan a becslést megkönnyíti. Hatodszor az új gyártelepek megépítésének folyamata lényegesen leegyszerősödik, a tervezés és a mérnöki munkára fordított idı lecsökken. A tervezımérnököknek csupán a már meglévı rajzok és anyaglisták másolatára van szükségük. Ugyanazon berendezések ugyanattól a kereskedıtıl beszerezhetık. A máshol már alkalmazott gyártási specifikációk kis változtatással, vagy esetleg változtatás nélkül alkalmazhatóak. A kivitelezés idejére vonatkozóan pedig pontos elırejelzések készíthetık. Lényegében a sztenderdizálás sok olyan problémától szabadít meg bennünket, amelyek az új tevékenységek bevezetésének velejárói. Ezen túlmenıen a meglévı tevékenységekre vonatkozóan is elérhetı költségmegtakarítás. b) A sztenderdizáció akadályai Annak ellenére, hogy a sztenderdizáció választ látszik jelenteni számos termelési problémára a világ multinacionális vállalatai esetében, ez nem jár hátrányok nélkül különösen a fejlıdı nemzeteknél. Mivel az infrastruktúra hiányzik és a piacok számos kevésbé fejlett ország között vannak megosztva, a sztenderdizáció fontos lenne, de lehetetlen. Az alapvetıen munka-intenzív gépek valójában sokkal termelékenyebbek, mint a tıke-intenzív megoldás. Az automatizáció nem eredményez termelékenységet, ha a gépek csak részidıben mőködnek, a termelési költségek nagyon magasak az alacsony munkaerı költség ellenére. A kulturális tényezık szintén befolyásolják a sztenderdizációt. Ahol hiány van a szakképzett munkaerıbıl, a specializált gépek az elınyösebbek, mert a szakképzetlen munkások gyorsabban lesznek gyakorlottak. A magasan automatizált üzemelés csak akkor nagyobb hatékonyságú, ha megszakítás nélkül folyik. A politikai tényezık a menedzsmentet vesztes szituációba kényszeríthetik. Az országoknak hangsúlyozni kellene a munkahelyteremtést, ami elınyös a munkaintenzív termelésnél, de presztízsokok miatt ragaszkodnak a legmodernebb automata berendezésekhez, ami kevesebb munkást igényel. A munka-intenzív

128


termelés alapvetıen sokkal alkalmasabb a nemzetek fejlıdésére, mivel ez több munkahelyet teremt, kevesebb tıkét igényel, szélesebb elosztást eredményez a vásárlóerıben, rövidebb bevezetési és karbantartási idıt jelent és alacsonyabb képzettségő karbantartó személyzetet és menedzsmentet igényel. Az értékesítési képesség hiányosságai szintén megakadályozzák a standardizációt. A fejlıdı országokban a szállítók gyakran a vevıktıl függnek, mivel az iparosodott országokban a szállítók gyakran biztosítják a technikai know-how-t és megtervezik az alkatrészeket, vagy részfolyamatokat és szerszámokat vevıik számára. A technikai, vagy törvényi tényezık szintén megakadályozhatják a standardizációt. Például a jármőmotorokat lóerı, sebesség, súly, élettartam és vezetıi kényelem figyelembevételével kell tervezni. A helyi szabványok csak a méterrendszert és a biztonsági szabványokat veszik figyelembe. c) Hibrid és új termelési terv kifejlesztése Habár sok menedzser a termelési üzemet és üzemelést fix változónak tekinti, azok sikeresek nemzetközileg, akik a termelési tervet változónak tekintik. Másrészrıl aki nemzetközileg akar sikeres lenni nem tekintheti a termelési tervet gépek sorozatának, amelyek egyedi feladatokat látnak el. Ez a nézet arra a következtetésre vezet, hogy ezek a gépek bárhová helyezhetık és bármilyen személyzet mellett ugyanúgy dolgoznak, mint otthon. Ez az irányzat részben hátrányos a vállalatok számára, amelyeknél szükséges a sztenderdizáció, ami az alacsony költségő stratégia elérését jelenti. Az anyagi terhek csökkentése felé fordulva, a fejlesztés lehetıségei: új, vagy hibrid termelési rendszerek, amelyek beilleszthetık egy globális, vagy regionális rendszerbe. Számos menedzsment lépés van a sztenderdizáció csökkentésére. A termelési terv hibrid formái az automatizáció és a sztenderdizáció csökkentésével fejlıdtek ki. Például az automatizált hegesztés inkább lehetséges, mint a kézi hegesztés használata, miközben a festés, csomagolás és anyagkezelés kézi megoldása célszerő. Sok kevésbé fejlett országban preferálják ezt a fajta termelési folyamatot és a kapcsolódó köztes technológiákat, amiket az anyaországoktól vesznek át. Ez a megközelítés elvárja, hogy a multinacionális vállalatok fejlesszék termelési módszereiket a környezetüknek megfelelıen, inkább minthogy átvegyenek elavult technológiákat. Ezekben a hibrid rendszerekben tıke-intenzív módszereket kellene fenntartani ott, ahol fontos a

129


komoly szállítás és az állandó minıség, vagy ahol az alkatrészeket további összeszerelésre szállítják. Ha a termelési folyamatot, mint változót hozzáillesztik a környezetéhez, akkor a gépek, a munkafolyamat, a munkások és a tevékenység változó lesz. A menedzsment tisztában lesz a korrekció kérdéseivel, amelyek a gyárban zajlanak. Nemcsak a gépeket vizsgálják újra, hanem a dolgozók képzettségi szintjét, a kártérítés természetét, az anyagspecialitásokat, a munkamenedzsment természetét is. Az ilyen újratervezés eredményeként sokkal hatékonyabb és hatásosabb funkcionálás valósul meg, sokkal barátságosabb kapcsolat tartható a helyi nemzeti alkalmazottakkal. Sok esetben a menedzsment lényegesen csökkenteni tudja a tıkeköltségeket. Sehol sem fontosabb a termelési terv újraértékelésének szükségessége, mint az alacsonyan automatizált üzemekben a kevésbé fejlett országokban. Ebben a fontos kérdésben a menedzsmentnek kell felismernie az automatizálás, kontra kézi munka „sem/vagy” problémáját. A legjobb megközelítés adaptálni a termelési technológiát a helyi szituáció specifikumaira. Hét kritérium van az automatizálás leginkább megfelelı szintjének eldöntése során, ezek a következık: • Termelési méret, • Minıségi elvárások, • Szállítók igényei, • A termelési menedzsment technikai szakértelme, anyagi lehetıségei, • Munkabérszint viszonya a tıkeköltséghez, • Munka megfontolások, • Alkalmazási célok az anyaországban. Ez az adaptáció általában magába foglalja a mőködés arányos csökkentését és a termelési méret, technológia módosítását, kisebb igényő felszerelést alkalmazva. Az 5.2. sz. táblázatban az alternatív termelési stratégiákat mutatjuk be. [9] 5.2. sz. táblázat: Termelési üzem tervváltozatai

Ország fejlettség Haladó/iparosodott Magasan fejlett

130

Szervezeti termelési stratégia Technológia-vezetı Piac-intenzív Alacsony-költségő Terület-gazdaság (rugalmas Méret-gazdaság (nagymérető Lokalizált rendszerek) üzemek sztenderdizáció) Módosított terület-gazdaság Módosított méret-gazdaság (rugalmas rendszer, ipari Lokalizált (nagyméret, hibrid technológia) termékek)


Alacsonyan fejlett

Lokalizált v. új (rugalmas technológia rendszerek)

Lokalizált

Lokalizált v. új (rugalmas technológia rendszerek)

5. Megszerezni egy meglévı vállalatot, vagy újat létrehozni A kérdés, amit minden befektetınek meg kell válaszolnia az, hogy milyen vállalatként akarja megvalósítani a mőködést: új vállalatot hoz létre, vagy megszerez egy már létezıt. Nyilvánvalóan fontos megfelelı létesítményt találni és megvásárolni, de vannak még más tényezık is: • A két változat relatív költsége. • Amikor egy új vállalat megszerez egy létezı vállalatot, a verseny egyszerre megszőnik. • Egy megszerzés általában magával hoz egy tapasztalt menedzser teamet és munkaerıt. • A megszerzés általában egy bevezetett disztribúciós rendszert nyújt. • A megszerzés egy létezı üzemelést ment meg. • A mőködés megszerzése a versenytársakat megakadályozza abban, hogy megszerezzék ezt a termelési kapacitást. A negatív tényezık tartalmazzák egy elavult felszerelés megszerzését, lehetnek megtérülési, munka és menedzsment problémák is. Ha a vállalat, amely megszerzés alatt áll helyi tulajdonú, tudomásul kell venni a helyi kormányzat reakcióját a termelési kapacitás külföldi kézbe kerülésével kapcsolatban. Valójában sok ország törvénykezése korlátozza, vagy megtiltja az „idegen átvételt”. Ha a megszerzés egyesülést, vagy vegyes vállalatot jelent, akkor számos újabb probléma merülhet fel. 5.2. Nemzetközi forrásszerzési és beszerzési stratégiák A XX. század hagyományaként mind a nemzeti, mind a nemzetközi vállalatok egyre inkább növelni fogják az intenzív versenyt. Szemben ezzel az elmúlt évtizedekben a nyersanyagok egyre kevésbé lettek fontosak, miközben az alkatrészek felértékelıdtek. Abban a próbálkozásukban, hogy megtartsák versenyképességüket a vállalatoknak alacsony költségő, jobb minıségő forrásokat kellett találniuk a késztermékekhez és alkatrészekhez. A gyártási kapacitás gyors fejlıdése világszerte, különösen az újonnan iparosított

131


országokban nemcsak új versenytársakat jelent, hanem új forrásokat is ezekhez a komponensekhez. Számos vállalat (kereskedık, importırök és egyes gyártók) könnyen elhatározhatja a külföldi termék- vagy anyagbeszerzést. Egyszerően fogalmazva, ha egy külföldi forrásból márkás áru, nyersanyag, vagy alkatrész behozatali ára (teljes költsége adóval és vámmal) jelentısen alacsonyabb, mint a hazai megfelelık ára, a külföldi források megfelelıek. A tényezıket, amelyek miatt a külföldi beszerzés részesül elınyben, két fı csoportba lehet sorolni: a marketinget és a gyártást érintı tényezık. 1. A marketinggel összefüggı tényezık A marketinggel összefüggı tényezık közé tartozik az alacsony termékdifferenciáció (szabványosított termékek) és az erıs fogyasztói árérzékenység (erıs árverseny), ami különösen az ipari termékekre jellemzı. A nem, vagy alig differenciált termékek nemzetközi beszerzésére kerülhet sor a legkönnyebben. Tekintet nélkül arra, hogy nyersanyagról, félkész termékrıl, vagy késztermékrıl van-e szó, ha a termékdifferenciáció minimális, vonzó a nemzetközi beszerzés. Gyakran egy külföldrıl történı beszerzés nyújtja az egyetlen lehetıséget a beszerzési költségek jelentıs csökkentésére és az eladók versenyelınyének javítására. Az érett szakaszban lévı termékek külföldrıl történı beszerzése gyakran gazdaságos. Az érett szakaszban lévı termékek esetében, mind a nyersanyagok, mind a késztermékek standardizáltak. Ezen a piacon versenyzı nemzetközi cégek folyamatosan kutatják és értékelik a külföldi beszerzési forrásokat. Ezen termékek árai rugalmasak. 2. A gyártással összefüggı tényezık A gyártással összefüggı tényezık közé azon szituációk tartoznak, amikor egy cégnek tekintélyes összeget kell befektetni új üzemekbe, vagy berendezésekbe, hogy új alkatrészeket, vagy termékeket gyártson házon belül. Egy másik ilyen szituáció az, ha a termelési költségek jelentısen magasak az árakhoz képest (mivel versenyzı piacokról van szó) és a gyártási költségek országról országra lényegesen különböznek (általában a munkaerıköltség eltérései miatt). Egy újabb szituáció, ha a vállalatoknak jelentısebb érdekeltségeik vannak külföldi piacokon. Mindezen helyzetekben csábító a külföldi beszerzés.

132


3. Globális beszerzés a multinacionális vállalatokon belül A nemzetközi cégek folyamatosan kutatják, hogy hogyan csökkenthetnék termelési költségeiket, vagy azért, hogy versenyképesek maradjanak, vagy hogy nyereségüket növeljék. Ha a külföldi termelés mellett döntenek, dönteniük kell az alkatrészek és nyersanyagok beszerzésérıl. A szükséges anyagokat beszerezhetik az egyes piacokról (decentralizált beszerzés), vagy offshore forrásokból. További alternatívák: egyetlen belföldi vagy külföldi helyrıl történı (centralizált) beszerzés, vagy az offshore telephelyek megsokszorozása (decentralizált beszerzés). A 5.3. sz. táblázat a centralizált, illetve decentralizált beszerzés elınyeit és hátrányait mutatja. [14] 5.3. sz. táblázat: A két beszerzési stratégia költségei és elınyei

Elınyök

Költségek és kockázatok

Kedvezı körülmények

Decentralizált beszerzés Érzékeny reagálás a helyi igényekre Sok beszerzési forrás által nyújtott rugalmasság Magas termelési egységköltség Menedzsmenttel szembeni magas követelmények A termékek kevésbé egységesek

Centralizált beszerzés Gyártás méretgazdaságossága Minıségellenırzés

Vámok Szállítás Árfolyamkockázat Importkorlátozás kockázata Munkaerı-sztrájk kockázata Magas vámok elkerülése Nagy érték/nagy mennyiség A befogadó ország a helyi beszerzést részesíti Gyengülı költségstruktúra elınyben Folyamatos rendszerő gyártás Importkorlátozások, munkaintenzív termelés Befogadó ország elınyeinek kihasználása exportösztönzése

a) Centralizált offshore beszerzési stratégiák A centralizált offshore beszerzés akkor megfelelı, ha a termelés elég nagyban történik ahhoz, hogy gazdaságossá tegye. Ha a munkaerı-költségek teszik ki a termelési költség nagy részét, a nemzetközi cégek gyakran centralizálják a termelést Ázsiában, vagy Kelet-Európában. A General Elektric több mint 12.000 dolgozót foglalkoztat Szingapúrban és 1987-ben az ázsiai országok 500 millió dollár értékben termeltek a GE számára magnókat, mikrohullámú sütıket, légkondícionálókat.

133


A centralizált beszerzésnek azonban van néhány hátránya is. Az egyik a termelésben jelentkezı valamennyi zavarra (pl. áruhiányra, vagy sztrájkra) való érzékenység. Egy másik, hogy a távoli piacokra nehéz eljutni, ha a szállítási költségek magasak. Talán a legfontosabb az, hogy az egyetlen forrásból származó export megsínyli, ha a termelıbázis valutája felértékelıdik, s rontja az árak versenyképességét. Sok vállalat offshore beszerzését olyan fejlıdı országhoz köti, mint Mexikó, Tajvan, és Hongkong, de fejlett országokba éppúgy beruháznak jelentıs összegeket offshore gyártásra. A Harvard Multinacionális Vállalkozási Projekt kimutatta, hogy 363 tisztán exportra termelı üzem mindössze 22 %-a van olyan országokban, amelyeket általában „alacsony költségőeknek” tartanak. Harmaduk öt fejlett országban volt (Kanada, Belgium, Hollandia, Anglia és Olaszország). Ebbıl világosan látszik, hogy az offshore beszerzés oka nemcsak az alacsony munkaerı-költség lehet. A szakképzett munkaerı rendelkezésre állása, a megfelelı gazdasági infrastruktúra és a magasan fejlett szállítási rendszerek szintén kulcstényezık. b) Decentralizált (vagy felosztott) beszerzés A beszerzési lehetıségek skálájának másik végpontja a decentralizált beszerzés, amikor minden alkatrész és nyersanyag beszerzése helyi. A decentralizált beszerzés a szokásos megoldás akkor, ha (1) a végsı fogyasztók a helyi igényeknek megfelelıen kialakított kínálatot részesítik elınyben (mint az ételeknél, italoknál és általános fogyasztási cikkeknél),(2) ha egy országnak problémai vannak a fizetési mérleggel és vámokkal terheli az importált alkatrészeket és termékeket s ha a helyi jogszabályok megkövetelik, hogy a termékek nagy százalékban tartalmazzanak hazai részeket. Például az EU províziók, amelyek szerint az Európában készített külföldi termékeknek legalább 40 %-ban kell tartalmazniuk európai összetevıket. c) Integrált beszerzés A kompromisszum a centralizált offshore beszerzés és a decentralizált piacról történı beszerzés között az integrált beszerzés. Az integrált beszerzés alkalmazása akkor célszerő, ha multinacionális leányvállalatok különbözı (esetenként egymást átfedı) alkatrészekre, vagy termékekre specializálódnak, amelyeket szállítanak az egyes piacok között. Az integrált forrásoknak amelyeket az autógyártók általában igénybe vesznek - különbözı hátrányai 134


vannak. A vállalaton belüli tranzakciók ki vannak szolgáltatva az árfolyamingadozásoknak és ki vannak téve a munkássztrájkok és szállítási problémák által okozott zavaroknak. A Ford az 1960-es és 1970-es években úgynevezett „ikergyárakat” létesített európai üzemeiben, hogy biztosítsa a folyamatos alkatrészellátást. (5.1. sz. ábra) [11]: USA

Japán

Európa

Ford

Hino

Porsche (NSZK)

Chrysler

Mazda

Alfa Romeo (Olaszország) Arna Metalurgica de Santa Ana (Spanyolország)

American Motors Corp.

Mitsubishi

General Motors

Isuzu

Volvo (Svédország)

Suzuki

Opel (NSZK)

közös termelõ üzem az USA-ban

Chrysler Australia

Toyota Daihatsu

közös termelõ üzem az USA-ban

Lotus (Nagy-Britannia) NSU Audi

VW Volkswagenwerk (NSZK)

Nissan

BL Ltd. (Nagy-Britannia)

Honda

Motor Ibérica (Spanyolország) Innocent (Olaszország) Fiat (Olaszország)

tõkerészesedés technológiai együttmûködés Joint Venture

FSM

PSA Peugeot-Citroen (Franciaország)

SOF IM Renault (Franciaország) ERF (Nagy-Britannia)

46,9% részesedés 15% részesedés

5.1. sz. ábra. Példa a multinacionális marketingre. Az autógyártás nemzetközi együttmőködése

Az integrált beszerzés elıtérbe kerül, bárhogy is keresik a MNV-ok a offshore gyártásban rejlı világszintő méretgazdaságossági elınyöket. Az integrált beszerzés - ha megfelelıen intézik - ráadásul hatásosan kombinálja az alacsony költségeket azzal, hogy lehetıséget nyújt az alkatrészek switch ügyletek keretében történı leányvállalatok közti cseréjére. Ez az elıny a MNV-ok számára a versenypiacokon szükséges mőködési rugalmasságot biztosít. A döntés, hogy külföldrıl szerezzenek be egy meghatározott alkatrészt, vagy terméket, általában gazdasági megfontolásokon alapszik. Az alacsony munkaerı-költségek, az elınyös valutaárfolyamok, vagy a termelési és technikai fölény - vagy ezen tényezık valamely kombinációja - miatt sok vállalat dönt úgy, hogy megéri az alkatrészek, vagy termékek importálása.

135


4. Nemzetközi forrásszerzési stratégiák Három alapvetı stratégia vezeti a nemzetközi források keresését. Ezek az új stratégiák mind vállalatközi, mind vállalaton belüli termékszállítást jelentenek. Az elsı magába foglalja a szállítók megtalálását, a második a vegyes vállalat megalapítását és a harmadik a teljes tulajdonú mőködés bevezetését. Ahol a vállalatnak rövid távú követelései vannak, az egyszerő vevıkapcsolatok (import) megfelelıek. A nagyobb vállalatok, hosszútávú követelésekkel általában méltányosabb kapcsolatok mellett döntenek, vagy a vegyes vállalat, vagy a saját tulajdonú mőködés mellett. E két méltányos közremőködés forrásszerzési stratégiája különösen vonzó, mert a megtakarítási lehetıség vállalaton belüli alkatrész-eladással és a minıség és felhasználhatóság ellenırzésével találkozik. A kevésbé fejlett országokban a forrásszerzés jelentıs probléma, gyakran a komponensek nemzetközi megvásárlásához vezet. A beszerzés az egyik legkritikusabb probléma ezekben az országokban. A termelési tényezık szőkössége szintén probléma költség, minıség, szállítás tekintetében, figyelembe véve a termelés-tervezési és menedzsment rendszert a kevésbé fejlett országokban. A nem megfelelı beszerzési források eredményeként, nagymértékő anyagi forrást kell feláldozni a hazai szállítók megtartására, képezni ıket az ipari technológiákban és fejleszteni a minıségellenırzési és egyéb aspektusokat a termelési folyamatban. Ez ellentétben van az ipari országok esetével, ahol sok technológiai know-how alkatrész beszállítóktól származik, akik tanácsokat adnak a gyártóknak terméktervezésben és termelési technológiában. A kiskereskedelmi vállalatok szintén globálisan szereznek forrásokat. A termékek stílusának és jellemzıinek összhangja globális versenynélküliséget jelent, ill. Koreában vagy Svédországban elıállított termékek eleget tesznek a piaci igényeknek az USA-ban és Magyarországon is. A személygépkocsitól az evıeszközökig, a globális vásárlás növekvı fontosságának példáit látjuk mindenhol.

136


A forrásszerzés néhány gyakori kérdésének szempontjai, amelyek szerepet játszanak annak meghatározásában, hogy helyileg vagy nemzetközileg szerezzünk forrást az 5.4. sz. táblázatban kerültek összegyőjtésre:

5.4. sz. táblázat

Forrásszerzési szempontok Vannak-e helyi hiányok? Van-e a külföldi váltás ellenırzésével kapcsolatban jelentıs aggodalom? Mik a költségkülönbségek a vámok, támogatások, biztosítások, fuvardíj figyelembe vétele után és elıtt? Van-e a vállalatnak rendelkezésre álló, importálható szakértelme vagy sem, mik a költségei és hátrányai külsısök alkalmazásának? Van-e jelentıs külföldellenes elfogultság a vásárlók körében? Milyen érzékeny a munkaszervezet a cégek külföldi termék- vagy alkatrészimportjára és mik a valószínősíthetı reakciók? A külföldi termékek tetszenek-e a fogyasztóknak?

5.3. A japán globális marketinghálózat Az egyes piacokon változó körülmények ellenére, a globális logisztikai rendszerek révén, a vállalat továbbra is versenyképes maradhat a világ piacain. A különbözı országbeli üzemek közötti forrásátcsoportosítással a vállalat ellensúlyozhatja az árfolyamveszteségeket, a munkaerıgondokat, a politikai nyugtalanságot, vagy a növekvı költségeket. 1. A beszerzés négy szakasza A MNV-ok beszerzési ciklusa négy fı szakaszra bontható (5.2. sz. ábra). A négy szakasz a hazai termelés hozzávetıleges részaránya alapján elkülönített. Az elsı szakaszban (nincs hazai termelés) a cégek import útján szolgálják ki a hazai piacokat. A második szakaszban, a növekvı verseny, a költségek, vagy a helyi igényeknek megfelelıen kialakított termékek elınyben részesítése miatt, a vállalatok saját maguk kezdik összeszerelni a termékeket (otthon hazai gyártású részeket szerelnek be). A harmadik szakaszban elkezdik a hazai gyártást. Végül, a negyedik szakaszban, a MNV-ok gyártási tapasztalatának felhalmozódásával, valamely termelési fázisra specializált részegységeket létesítenek, kihasználják a nagy piacok elınyeit és rendszeressé válik az üzemek közötti nyersanyag és alkatrészmozgás. 137


A hazai források aránya

%

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

5.2. sz. ábra: A beszerzési ciklus szakaszai

2. A globális beszerzés és logisztika japán megközelítése Míg az USA kevés vállalata folytat kifinomult globális gyártási tevékenységet (mint például a Caterpillar, a Ford vagy az IBM), addig a japánok - talán mert késın váltak a világgazdaság meghatározó erıjévé (az 1960-as évek végén, míg az USA cégei az 1950-es években) - olyan globális logisztikai hálózatot hoztak létre, amely az integrált beszerzés világmérető elınyeit kihasználja. Az 5.3. sz. ábra az e rendszeren belül bonyolódó forgalmat mutatja. Ennek négy fı vonása van: (1) A munkaerı-igényes alkatrészek gyártása a fejlıdı országokban történik. (2) A high-tech alkatrészeket a fejlett országokban gyártják. (3) A szabadalmazott, vagy magasabb technológiai színvonalat képviselı termékeket Japánban szerelik össze. (4) A rendszer szerves részei azon üzemek, amelyek minden termelı üzem alkatrészeit szerelik össze végtermékké.

138


Helyi kereslet kielégítése Export más országokba

Export más országokba

Helyi gyártás a fejlõdõ országokban



Magas technológiájú gépek, alkatrészek késztermékek exportja

Japán

Munkaerõ-igényes alkatrészek, részegységek, késztermékek exportja

Magas technológiájú alkatrészek, részegységek exportja

Magas technológiájú alkatrészek, részegységek és késztermékek exportja

Munkaerõigényes részegységek, alkatrészek exportja

Helyi gyártás a fejlett országokban

Késztermékek exportja Helyi kereslet kielégítése

Helyi kereslet kielégítése

5.3. sz. ábra: A japán teljesen integrált globális logisztikai és marketing rendszer [15]

A japán háztartás-elektronikai ipar példa erre a rendszerre:

Németország 5% Taiwan 12%

Nagy-Britannia 6%

Szingapur 8%

Franciaország 3% Egyéb 4%

Malaysia 6%

Közép- és Dél-Amerika 15% Afrika 4%

Egyéb 18% Észak-Amerika 16%

Óceánia 3%

5.4. sz. ábra. A japán fogyasztói elektronikai cikkeket gyártó vállalatok világmérető disztribúciója (1986)

139


Forrás: A The Economist 1988. március 12-i számának 68. oldal alapján [15]

1986-ban a japánoknak 171 háztartás-elektronikai gyáruk volt külföldön (5.4. sz. ábra). 44 % Ázsiában, 18 % Európában, 16 % Észak-Amerikában és 22 % máshol. Ázsia adta a munkaerıt, Európa és Észak-Amerika a designt, marketinget és „szoftvert”, japán pedig a technológiát. A JVC például Európában eladott videóinak 60 %-át európai üzemeiben gyártotta, de a kritikus alkatrészt, a forgó magnófejet, Japánban gyártották. A Sony Triniton színes tévék lelke hasonlóképpen a japán gyártású Triniton Electron Gun volt. Ahogy a technológia kialakul és szabványosítják a gyártást, a japán termelés egyre inkább offshore tevékenységgé válik, de azért sok marad Japánban is. A Matsushita (amely többek között a Panasonic márkát gyártja) 1961 óta folytat külföldi termelı tevékenységet, de ez csak 15 %-át teszi ki a vállalat teljes termelı tevékenységének. A JVC termelésének szintén körülbelül 15 %-a történik külföldön, beleértve a Tuscaloosa-i (Alabama) világszínvonalú létesítményét is. A nemzetközi beszerzés és/vagy gyártás kérdéskörének vizsgálata után a nemzetközi marketing mix elemeinek tárgyalására térünk át. Elsıként a fogyasztási cikkek nemzetközi marketingjét ismerjük meg.

140

6. fejezet: Fogyasztási cikkek nemzetközi marketingje

6. fejezet Fogyasztási cikkek nemzetközi marketingje A külpiaci marketingstratégia lényeges része az a döntés, hogy milyen terméket, vagy szolgáltatást kínáljunk külföldön. A választható lehetıségek skálája az új termék kifejlesztéstıl a változtatások nélküli hazai termék exportjáig és annak az eltérı igényekhez való alakításáig terjed. Ebben a fejezetben a fogyasztói termékek és szolgáltatások sajátos marketingkövetelményeire összpontosítunk a világ piacain. Elıször megvitatjuk a termékek szabványosításának és adaptálásának elınyeit, éppúgy, mint azokat a kritériumokat, melyek segítenek eldönteni, melyik megközelítést használjuk. A fejezet további részei az eltérı viselkedési és környezeti helyzet kérdéseire koncentrálnak, melyek hatást gyakorolnak a termék-mix döntésekre: mint pl. a termék eredetének, származásának (ország) ismerete hogyan befolyásolja a minıség érzékelését. Ez teszi számunkra megengedhetıvé, hogy a nemzetközi marketingstratégia tekintetében bevezessük az ötödik „P”-t - termékeredet -, amely az egyik legsajátosabb tényezıje a nemzetközi marketing menedzsmentnek. A fogyasztási cikkek egyéni fogyasztóknak, személyes használatra kerülnek eladásra. Ez lehet egy fizikai dolog, egy szolgáltatás, vagy a kettı valamilyen kombinációja. Mivel a nemzetközi marketing jórészt a fizikai termékekre vonatkozik, erre helyezzük a hangsúlyt. A fizikai terméknek nemzetközi vonatkozásában négy része van [15]: • származási ország, • kiegészítı szolgáltatások, • csomagolás, • maga a fizikai termék. Az egész világon átalakul a verseny és ezt a változást fontos szerzık, mint Levitt és Drucker úgy tüntetik fel, mint az „új verseny”. Levitt szerint például: ...az új verseny már nem a gyárakban elıállított cikkek között zajlik, hanem azon tényezık között, amelyeket hozzátesznek az outputjukhoz a csomagolás, a szolgáltatások, a reklámok, a vevıszolgálat, a

141


részletfizetési kedvezmények, a kiszállítás, a raktározás és más, az emberek által értékelt dolgok formájában. [34] Ez nyomatékosan jelzi, hogy a termékkel járó elınyök és szolgáltatások különböztetik meg a marketing koncepciót alkalmazó vállalatokat a többitıl. Ha egy helyi termelı nem nyújtja ezeket, akkor valószínőleg egy külföldi versenytárs ezt kihasználja. A verseny nemzetközivé válása mindenütt megfigyelhetı, a nagy multinacionális cégek egymást őzik a világ körül, egy soha véget nem érı harcban a piaci részesedésért. A multinacionális cégeknek megfelelı pozícionáló stratégiát kell kialakítaniuk, hogy termékük versenyképes legyen a helyi versenytársakkal és ki kell használniuk, hogy a vevık, vagy a termelık már az adott piacra történı bevezetés elıtt ismerték a külföldi utazások, a mozi és a televízió hatására. Így ezek célja, a termékekkel való elégedettség transzferálása a nemzeti határokon. Az „új verseny” másik tényezıje a japánok, mint nagy kereskedı nemzet betörése a világpiacra. Az úgynevezett „zuhatag” (vagy vadliba) stratégiát alkalmazva elıször betörnek egy jól meghatározott szegmensre, ezután mennyiségi ösztönzéssel a szegmens vezetıjévé válnak, majd továbbmenve egy másik területre törnek be. Mégis miért buknak meg termékek? A behozatali vámok, a nem tarifális akadályok és a láthatatlan határok célja a termékek és szolgáltatások kizárása egy adott piacról. Ahol a belépés lehetséges, ott a helyi versenytársak támogatása teszi lehetetlenné a versenyt, az ármegfelelést. Ide tartozik a „dömping” kérdése is, amely felbolydíthatja annyira a piacot, hogy meggyızze a helyi termelıket, nincs jövıjük hosszú távon. A bukás további okai lehetnek: kulturális érzéketlenség, rossz tervezés: nincs elég termék, hogy a keresletet kielégítse, rossz idızítés, a felsıvezetés túlzott elvárásai. A termék nem megfelelı a célpiacnak és végül az Egyedi Eladási Ajánlat hiánya. Ez utóbbi azt jelenti, hogy sem a termékben, sem a reklámokban nincs olyan kritérium, ami megkülönbözteti ezt a versenytársakéitól. A termék külpiaci megfelelése függ magától a terméktıl (milyen szakaszában van a termék-életgörbének) és az ország speciális helyzeti jellemzıitıl. A termék-életgörbérıl már volt szó, de fontos emlékeztetni arra, hogy ez is a kiegyenlítıdés része és figyelemmel kell lenni mind az átruházó, mind a kedvezményezett ország fejlettségi szintjére. 142


A termékmegfelelés azonban nem azonos a termék elfogadással. A szegmentáció elıtt célszerő felmérni az állandó, tartós jellemzıket, melyekben csak kismértékő változások várhatók (földrajzi, helyrajzi, népességi adatok). A második változó, melyet meg kell vizsgálni a helyzeti - speciális jellemzık, ide soroljuk a vevıi szokásokat, a fogyasztást. A 6.1. ábra mutatja a szegmentációjuk folyamatát:

Cég

X ország szegmensei

Az ország makroszegmenseinek azonosítása

Az összes ország leírása a tartós és a helyzeti speciális jellemzõk alapján

Fogyasztói szegmensek

Y fogyasztói szegmens

Fogyasztói szegmensek a tartós és a helyzeti speciális jellemzõk alapján

A szegmentációs kritérium és a speciális vállalati jellemzõk értékelése

6.1. sz. ábra. Nemzetközi piac szegmentáció

Nem szabad elfelejteni felmérni egy termék, vagy terméktípussal szembeni helyi formáló hozzáállást sem. A marketing fontos szerepet játszhat a viselkedés befolyásolásában ott, ahol sztereotip beállítottságok jellemzıek. Hogyha az eredetnek pozitív tartalmat tulajdonítanak a vevık, akkor egy külföldi cég magasabb árakkal is versenyképes maradhat. 6.1. Nemzetközi fogyasztási-cikk menedzsment A menedzsereknek legalább két fontos feladatot kell tejesíteniük, amikor a külföldi termék stratégiáját alakítják ki. Elsıként: nagy körültekintést igényel annak eldöntése, hogy milyen termékekkel jelenjenek meg a piacon. Megteheti azt a vállalat, hogy kiterjeszti a hazai termékeket külföldre, rendelésre gyártott termékeket, vagy transzfer termékeket visz ki a külföldi helyi sajátosságoktól függetlenül: Másodikként a menedzserek feladata, hogy eldöntsék, vajon standardizálhatja-e a vállalat a márkáját, vagy szükséges az adaptáció a sikeres versenyhez. [15] 143


1. Termék-mix döntések A termék-mix kiválasztásakor a termékstratégiák kialakításának elsı feladataként szükséges figyelembe venni a termék-mix összetételét és a fejlesztési tervét. a.) A termék-mix összetétele Amikor meghatározzák a külföldi piacokra értékesítendı termékválasztékot, akkor az attól függ, hogy mennyire hasonlít a külföldi piac a hazaihoz, valamint hogy milyen kapcsolatban van a termék a külföldi kultúrával. Amikor hasonlóságok vannak, az országok között átfedések alakulhatnak ki a termékmixben a vállalat piacai között. A nemzetközi vállalatok különbözı iparági feltételekkel és változó környezeti szabályozásokkal találkoznak, ezért az új piacok igényeinek felismerésére kifejlesztik szaktudásukat és a fogyasztók kielégítését szolgáló termék-mix bárhol történı kiépítésének tapasztalataiból merítenek. Minden piacnak megvan a saját kulturális jellemzıje, különösen az alacsonyabb társadalmi-gazdasági szintőeknek. Amikor egy MNV talál egy potenciális vásárlói csoportot, amely egy speciális termék kategóriában nem szokványos igényekkel rendelkezik, megvizsgálja a termék portfolióját, hogy vajon rendelkezik-e megfelelı termékkel. Ha nincs ilyen terméke és ha a célpiacnak egy elég nagy piacpotenciálja van, akkor az MNV külön rendelésre készíthet terméket az adott piacra. A 6.1. sz. táblázat a nem tartós fogyasztási cikkek típusának a mixét mutatja be: élelmiszer és ital, gyógyászati-, kozmetikai és az általános fogyasztási cikkekét. [15] 6.1. sz. táblázat: Fogyasztási termék-mix elemei Iparág Élelmiszer és ital Gyógyszeripar Kozmetikai Általános fogyasztási cikkek

USA-beli termékvonal (%) 52,5 42,2 74,1 61,4

Nem USA-ból származó termékvonal (%) 14,8 48,6 14,3 12,3

Helyben elıállított termékvonal (%) 32,7 9,2 11,6 26,3

Figyeljük meg az amerikai MNV által külföldre értékesített, az USA-ban készült termékek magas arányát. Alapvetı hasonlóság van az USA-beli és más tengerentúli fogyasztók között abban, hogy ki tudják és ki is zsákmányolják ıket. 144


Egyedi iparágakra más termék-mixek jellemzıek. A 6.1. sz. táblázatban mind az élelmiszer és ital, mind az általános fogyasztási cikkek kategóriájában magasabb a helyben elıállított termékek aránya, mint akár a kozmetikai akár a gyógyszeripari termékeké. Ez a különbség a kulturális érzékenységben tükrözıdik: az élelmiszer- és italáruk szorosan kapcsolódnak a nemzeti életformákhoz és az általános fogyasztási cikkek (mint a háztartási tisztítószerek és a mosóporok) használatához, amely kultúránként változik és különbözı háztartási szituációkban, illetve a tisztasághoz való viszonyulásban tükrözıdik vissza. b.) Termék-mix kifejlesztése, a piacra lépési módszerek hatásai A külföldi termék-mixek nem maradnak idıben állandóak. A változásuk módja nagyban függ a piacra lépési módszerektıl. A 6.2. ábra: a „termék-eredetdoboz”, a fıbb piacra lépési módok különféle termék-mix változatait mutatja be. [15] A külpiacokra export szolgáltatásokat nyújtó vállalatok az itthoni piac termékeinek külföldre szállításával kezdik el a tevékenységüket. 100% transzfer 'A'

Rendelésre gyártott 100% pótalkatrészek és exportok 90

0%

10

80

70

Termék transzferek %-a

20

70% transzfer 'B'

30%-ban helyi termékek

30

60

40

50

50

40

60

30

70

20

20% transzfer

80%-ban helyi termékek 'D'

80

10

90

0

100

100%-os helyi termékek 'C'

Helyi termékek %-os aránya

Vegyes vállalatok és beszerzéseik

6.2. sz. ábra. Termék-eredet-doboz, mely megmutatja a helyettesítı termék-mixek piacralépési módjának és a lehetséges idıbeli változásoknak a hatásait

145


Ehhez hasonlóan a multinacionális vállalatok, amelyek létrehozzák saját külföldi leányvállalataikat (szemben azzal, hogy megszerezzék azokat) általában a „nemzetközi vonalú” termékeiket kezdik elıször forgalmazni, melyek tapasztalataik szerint a legtöbb, vagy minden piacon sikeresek. A CocaCola, a Pepsi-Cola, az Ajax mosogatószer, a Pond’s arckrém, a Canada Dry termékek mind-mind példák erre. Ahogy a leányvállalatok tapasztalatokat szereznek, piaci lehetıségeket találnak más termékek számára. Megnézik termék portfólióikat, van-e más leányvállalatoknak olyan terméke, amelyet az adott leányvállalat piaca elfogad. Ha igen, a leányvállalat termékmintákat importál tesztelésre és esetleges forgalmazásra. Ha ezen portfóliókból egy termék sem felel meg a piaci szükségleteknek, a leányvállalat egy új terméket fejleszt ki. Idıvel, a leányvállalat termékvonalának részeként általában növekszik a helyi termékek száma, a 6.2. sz. ábra „B” pontjában stabilizálódva. (70-30-%-os arányú mixe a szállított és elıállított termékeknek). Gyakran a piacra való belépés vegyes vállalati formában és felvásárlással történik. A piaci tagfelvétel a helyi termékek 100 %-os arányával kezdıdik. De idıvel az anyavállalatok behoznak néhányat a saját termékeikbıl és „felhígítják” a helyi termékek arányát. A 6.2. sz. ábrában a termék-mix a „C” pontról indul (100 %-ban helyi termék), talán a „D” pontig, a 80-20 %-os arányú helyi- és szállított termékek forgalmazásáig. 2. Szabványosítás, adaptáció, innovációs stratégiák A második feladat a termék-stratégiák megalkotásában a szabványosításról, adaptációról, innovációról való döntés. A nemzetközi marketing stratégiákat egy skálán helyezhetjük el. A globális marketing az egyik véglet, a másik véglet a multilokális marketing, közötte nagyszámú kombinációjuk helyezkedik el, amiket multinacionális marketingnek hívunk összefoglaló néven. Ezen 3 stratégia - a globális, a multinacionális és a multilokális - a termék kezelésének 3 lehetséges módozatához kapcsolódik - a szabványosításhoz, az adaptációhoz és az innovációhoz. A 6.2. sz. táblázat az egyes alternatíváknak megfelelı általános feltételeket sorolja fel. [15]

146


6.2. sz. táblázat: Nemzetközi termék stratégia választás lehetıségei Feltételek Termékstratégia • Belsı tényezık és erısségek felülmúlják a • Világcégek által globálisan standardizált külsı akadályokat termékek. • Belsı tényezık és erısségek sokkal • MNV-k által alkalmazott termék adaptációk erısebbek, mint a külsı tényezık és korlátok • Belsı tényezık és erısségek kevésbé • Multilokális cégek által kifejlesztett nemzetközi jelentısek, mint a külsı tényezık és korlátok termékek

Néhány nemzetközi vállalat termékeit a vásárlók erısen elınyben részesítik. Mikor ilyen feltételek állnak fenn, a vásárlói alkalmazkodás szükségessége minimális, a vállalatok a globális stratégiát követhetik, szabványtermékeket árusítva a világ minden tájára. Ilyen vállalatok például az IBM, a Xerox és a Mercedes Benz. Más vállalatoknak szükségük van a belsı gyártási gazdaságosság elérésére ahhoz, hogy ár - versenyképesek legyenek, de emellett a piac - specifikus szükségletek kielégítésében is sikeresnek kell lenniük. Ezen vállalatok használják a terméktranszfer és az adaptációs stratégiákat. A Levi’s, például nemzetközileg forgalmazza kék farmereit, de a különbözı országok különbözı testformáihoz hozzáigazítja ıket. Megint más vállalatoknak és bizonyos nemzetközi piacoknak szigorú külsı korlátai vannak és szükségük van termék innovációra. A Nissan, például az amerikai piacra elsıként lépett be speciálisan az USA-beli körülményekhez igazított termékekkel. (a Datsunnal, melyet késıbb Nissannak neveztek el). a.) Szabványosított fogyasztási cikkek kifejlesztése Sok termék kezdetben csak helyi szükségletet elégít ki és a helyi kultúrához igazodik. Eleinte az etnikai zene, éttermek és foglalkozások speciálisan helyi termékek. De idıvel néhány közülük világtermékké válik. Ilyenek például a Singer varrógépek és a Levi’s kék farmerok. Mi váltja ki azt, hogy helyi termékekbıl világtermékek legyenek? A 6.3. sz. ábra bemutatja a nemzetközivé válás szerinti 3 szintő szükséglethierarchiát. [15]

147


TERMÉK

Globális / helyi

FUNKCIÓ

Felsõ szintû szükségletek

Személyes fejlõdés

Ego szükségletek Helyi

Személyi tulajdon szükségletek

Kapcsolódás

Biztonsági szükségletek Globális

Létezés Fiziológiai szükségletek

Szükségletek

6.3. sz. ábra: Globális szükséglet - hierarchia

A létezéssel összefüggésben lévı alapvetı szükségletek alkotják az alsó szintet. Az alapvetı igényeket kielégítı termékeknek van a legnagyobb esélyük arra, hogy idıvel világtermékké váljanak. Például az Aspirin bevezetésének idıszakában nem volt világtermék, mint ahogy a Coca-Cola sem, de mivel alapvetı igények kielégítıi, világtermékké váltak. A felsı szint az a hely, ahol a világtermékek kialakulnak. Minden országban vannak felsı társadalmi osztályba tartozó vevık, akik a felsı szintő szükségletekre vonatkozó önmegvalósítás iránt érdeklıdnek, ık tesznek néhány magas árú és magas minıségő terméket a világpiacon elterjedtté. Ilyen világtermékek a Mercedes Benz, a Ferrari és a BMW autók. Azon vállalatok, akik világméretővé szeretnék tenni termékeiket, elsı lépésként fel kell hogy becsüljék a termékeiket, hogy azok mennyire igazodnak világszinten a fogyasztói igényekhez (mind alapvetı, mind felsı szintő igényekhez). A felmérés után alakíthatják ki stratégiájukat. Sok tartós fogyasztási cikk (mint a személygépkocsi, televízió, rádió, videólejátszó stb.) hasonló alapigényekhez igazodik minden piacon. Általában a promóciójukban kihangsúlyozzák a megbízhatóságot és a minıséget (pl. a Mercedes Benz és a Volvó esetében), a magas teljesítményt (mint a Porsche és a 148


Sony) vagy az ár - minıség kombinációt (ilyenek a japán személygépkocsik). Ezen vállalatok sikeres piaci munkájának ugyanaz a képlete a legtöbb, vagy az összes piacon. Globális stratégiát követnek, melynél a marketing lényegében ugyanazokat a termékeket kínálja mindenhova és csak a biztonságos piaci elfogadáshoz feltétlenül szükséges adaptációkat hajtják végre. A Mercedes Benz autók csupán a helyi hatósági elıírások miatt különböznek kissé egymástól. A gabonából készült termékek szinte a világ minden táján hasonlóak. Ezen termékek fizikai tulajdonságai és egységes imidzse nemcsak jól ismert, hanem egyedülállóak mindenhol a fogyasztók szemében. ν Termék standardizálás: A termék standardizálást elımozdító tényezık: • Termelés nagyságrendi meghatározásai. • Fejlesztési költségek - ezt mutatja a vegyesvállalatok növekvı száma, mely ellensúlyozza az új termék kifejlesztésének fokozódó költségeit az autó és repülıgépiparban. • Készlet költségei, amely a széles termékválaszték szervizelésének és a szolgáltatások magas szintjének eredménye. • Felcserélhetı alkatrészek a termékekben. • Fogyasztói mobilitás, mely a növekvı utazási lehetıségek eredménye és ennek hatására a mindenütt elérhetı, nemzetközi cikkekbe vetik bizalmukat a vásárlók (pl. Gilette, Pepsi, stb.). • Standard technológiai tartalom világszerte az iparágakban. • Piac homogenitás egyre inkább erısödik, például az Európai Unió koncentráló hatására. Haladunk az egységes európai iparágak és európai piac felé. A standardizálás elınyei: • költség csökkentés a tapasztalati-görbe hatáson és a nagyságrendi megtakarításokon keresztül, • állandóság, méltányolva a fogyasztói mobilitást és a televíziós, rádiós, újságbani hirdetések országhatárok közötti áramlását, • a megmaradó korlátok minden piacon azonosak, ilyen a termékhasználati szokások, az eladói-vevıi szokások.

149


ν Termék standardizálás és világtermék megbízás A világtermék megbízást (VTM) úgy lehetne meghatározni, hogy egy multinacionális vállalat egyik leányvállalatának feladata egy új terméktípus kifejlesztése és gyártása. Ez egyre inkább elismert módszer, de még számos megoldatlan technikai és koncepcionális kérdés van. A világtermék megbízás lehetıvé teszi a leányvállalat számára egy meghatározott innováció fejlesztését és nemzetközi marketingjét. Miután a leányvállalat megalkudott az anyavállalattal egy potenciálisan jövedelmezı megbízásról, használhatja a nemzetközi szervezet piacát az új eljárás elosztásának ellenırzésére. A költségek és eredmények elemzését 3 irányból, nézıpontból kell elvégezni, melyek: a fogadóország, a leányvállalat, és az anyavállalat. (6.3. sz. táblázat)

150


Világtermék megbízás a különbözõ résztvevõk szemszögébõl Fogadó ország 1. Nagyságrendi megtakarítások és szaktudás 2. Hatékonyabb termelés, alacsonyabb fajlagos költség 3. Viszonylagos függetlenség a helyi piactól 4. Helyi alkatrész arány 100% is lehet 5. Helyi beszállítók 6. Helyi eladás kiküszöböli a szállítási költség vitákat 7. Magas export, kevés importtal 8. K+F tevékenység a leányvállalati szinten 9. A technológia lehetséges jövõbeni exportõre 10. Kijutás a világpiacra

Leányvállalat


1. Csökkentett függõség a helyi piactól

1. A hatalom decentralzálása

2. Javuló stabilitás a piac diverzifikációval

2. Irányítás elvesztése

3. Piackutatás szükséges 4. Vezetõi termék támogatás a leányvállalatokna 5. Együttmûködés a fogadó ország kormányával 6. Egyértelmú elõnyök a fogadó ország kormányának 7. Erõsebb vezetõi szint igénye 8. A termék K+F-jének központja a leányvállalat 9. A multinacionális vállalat meggyõzése, hogy a költségeket ellensúlyozzák az elõnyök

3. Korlátozott ellátási feladatok 4. Meg kell védenie a megbízottat és el kell kerülni a kettõsséget 5. A megbízottnak bizonyítania kell a versenyképességét 6. Garancia a termék világszintû kompatibilitásáról 7. A leányvállalatot el kell látnia a szükséges infomációkkal (pl. piackutatás) 8. Minden leányvállalatot rá kell bírnia az együttmûködésre a megbízottal

11. Nyomás, hogy versenyképes maradjon a világpiacra is.

9. A megbízott teljesen beépült és elfogadott az anyaszervezetben

12. Javuló kapcsolatok a leányvállalatokkal

10. Normál kommunikáció a leányvállalatok között

13. Javuló kapcsolatok a multinacionális vállalattal

11. Intenzívebb tervezés és koordináció szükséges a lehetõségek csökkenésével és a függõségek növekedésével 12. Vita esetén ítélethozó szerepet kell betöltenie

151


6.3. sz. táblázat: Világtermék megbízás a különbözı résztvevık szemszögébıl [10]

A gazdaország, vagy más néven fogadó ország célja a foglalkoztatottság, a gazdasági növekedés, a technológia fejlesztése a határain belül fekvı cégek és szakértıik segítségével. A fogadó országok gyakran panaszkodnak a multinacionális vállalatok beruházásaival kapcsolatban. Ilyen panaszok: • hiányzó, vagy nem megfelelı K+F tevékenység a leányvállalati szinten, különösen, ha a piac kismérető, • a technológia nem megfelelı átadása, elterjesztése, • elavult technológia alkalmazása, • nem megfelelı leányvállalati tevékenység/nagyságrendi megtakarítások hiánya, • a más leányvállalatoktól importált áruk magas szállítási költsége, • a helyi valutára nehezedı nyomás és a külföldi valutatartalék kimerítése, • alacsony helyi verseny, • negatív, vagy semleges hatás a gazdasági növekedésre és fejlesztésre, • kismértékő, vagy semminémő hőség a fogadó ország nemzeti céljaihoz. Legtöbbször a fogadó országok nem hajlandóak vállalni a termék, technológia, vagy a piacfejlesztés kockázatának arányos költségeit. Igy ık lettek a környezeti és politikai kockázat elsıdleges forrásai. A VTM egy olyan megállapodás, melyben az anyavállalat lehetıvé teszi a leányvállalatának, hogy átlépjen a kis és helyi akciók szintjérıl a fogadó ország politikai és földrajzi határain túlra, azáltal, hogy megnöveli a leányvállalat hatáskörét. Az új megbízás cselekvési területe függ a költségek és eredmények kölcsönhatásáról a nagyságrendi megtakarítások és képzés, szállítási költségek, vám és egyéb költségek vonatkozásában. Létezik regionális termék megbízás (RTM) is, különösen ott, ahol a szomszédok kereslete nagyobb, vagy éppen akkora, mint az optimális vállalatméret. Ebben az esetben a VTM-nél korlátozottabb hatás-, felelısségi és feladatkör jellemzı. Ennek elnyerése verseny útján lehetséges, ki kell érdemelni a megbízást. A gazdaország szempontjából elıny, hogy használhatja a nemzetközi bázisokon mőködı autonóm és nemzetközileg irányított intézményeket anélkül, hogy az ilyen intézmények létrehozásának költségeit megérezné.

152


Az anyavállalatnak nagyon kevés indítéka van egy világtermék megbízás kiadására egyik leányvállalatához. Ezáltal elhagyja a multinacionális cégek alaptulajdonságát - az ellátók forrásainak és helyzetének kiválasztási szabadságát és rugalmasságát. Hogy a megbízást megszerezze a leányvállalatnak rendkívül versenyképesnek kell lennie, vagy egyéb oldalról támogatottnak. Ilyen más támogatás lehet a gazdaország részérıl. Mivel nem maradhat közömbös, a gazdaország jövıbeli elınyöket ígérhet a leányvállalatnak melynek nehéz lenne visszautasítani ezen ajánlatot. Igy egy új koalíció alakul ki (leányvállalat-gazdaország) és a régi koalíció (leányvállalat-anyavállalat) gyengül. Igy a leányvállalat késıbbi mőködéséhez is elengedhetetlen a kormány aktív és nagymértékő segítsége. Összefoglalásképpen a VTM olyan környezetet, feltételeket teremt, mely nagyban hozzájárul a résztvevık (gazdaország, leányvállalat, és ennek anyavállalata) hatékony, teljeskörő és összehangolt mőködéséhez. b.) Multinacionális adaptációs stratégiák Amint a vállalatok kiterjesztik marketing mőveleteiket külföldre, a legtöbb vállalat megtalálja a megfelelı szükségletekkel rendelkezı piaci szegmenseket, amelyek nincsenek megelégedve a világpiaci standardokkal. Ha ezen piaci szegmensek elég nagy értékesítési potenciállal rendelkeznek, akkor a nemzetköziesedı vállalatok ezen helyi igényekhez igazodó termékeket fejlesztenek ki. A nemzetközi marketing-szakember ugyanolyan szemléletben tekint a termékadaptációra, ahogy a hazai termékfejlesztési döntést meghozták. A 6.4. sz. táblázat összefoglalást tartalmaz azokról a döntési kérdésekrıl, melyeket egy termékstratégia összeállításakor meg kell hozni. Alternatív lehetıségekre példát ad, amikor a termék adaptálható egy speciális nemzeti piacra, vagy piaci szegmensre külföldön. Egy vállalatnak célja kell legyen, hogy termékstratégiája megegyezzen, amennyire csak lehet a piaci lehetıségekkel, melyeket a piaci szükséglet, szokások, ízlés határoz meg.

153


6.4. sz. táblázat: Alternatívák a termékstratégia adaptációjára A termékstratégia alkotórészei Teljesítménnyel kapcsolatos termékjellemzık Biztonságos termékhasználat jellemzıi Termékminıségi színvonal Termék design/tervezés Díszítı csomagolás jellemzıi Csomagolás felirata, címke Garancia Szervizpolitika, vevıszolgálat Pozícionálás Csereakciók Márkapolitika

Lehetséges módszerek a nemzetközi piacokhoz való alkalmazkodásra Méret, kapacitás, sajátosságok száma Célpiac, felhasználói kiképzés/kezelési utasítás, termék védıszigetelés/design Várható élettartam, rendelkezésre állás, a design, borítás anyaga, feldolgozás Szín, anyag, méret, alak, súly, kényelem, komfort Szín, anyag, méret, alak, forma Nyelv(ek), használói utasítás, alkatrészlista, figyelmeztetések Törvényes kötelezettségek, idı, elhasználódás mértéke (%) Javítási lehetıségek, szerelıi képzések, visszavásárlások Célpiac, teljesítmény, vagy nem-teljesítményorientált jellemzık, más 4P-s eszköz Visszavásárlás Nyelv(ek), szerzıdések, márkajel védelme

ν Az adaptáció szükségességét és mértékét meghatározó tényezık • A termék természete: A termék standardizáció egyes termékek esetében jobban végrehajtható, mint másoknál. Általában az ipari termékek kevesebb alakítást igényelnek a helyi piacon. Ugyanezen okok miatt a tartós fogyasztási cikkek általában inkább standardizálhatók, mint a nem tartós fogyasztási cikkek, mert az utóbbiakat általában jobban befolyásolják a kulturális hatások. Ezért az acél, a sebészeti berendezések, az automata mosogatógépek és a videomagnók sokkal kevésbé valószínő, hogy átalakítást igényelnek a külpiaci igényeknek megfelelıen, mint a dobozos levesek, mosószappanok és üdvözlıkártyák. Van azonban sok fogyasztói árú, úgymint a filmek, dezodorok és üdítıitalok, amelyeket minimális fizikai és pozicionálási különbségekkel értékesítenek a piacok közt. Mivel azonban a kivételek száma e szabály alól egyre nı, a termékek természete, mint a standardizációs és a adaptációs döntés vezérelve egyre kevesebb jelentıséggel bír.

154


• A helyi környezet: Az idegen piacon három elem az, amely meghatározó a termék standardizáció, illetve adaptáció tekintetében. Az elsı a jogi környezet. Az országoknak különbözı a szabályozásuk a standardok, tarifák, címkézés és termékbiztonság kérdésében, amely meghatározza, hogy a termék hogyan nézzen ki. A második, a helyi versenytársak jelenléte, vagy hiánya és verseny esetén annak erıssége meghatározza, hogy mennyire kell majd a produktumot a helyi viszonyokhoz alakítani. A harmadik, a fizikai környezet, ami magába foglalja az éghajlatot, topográfiát és az erıforrásokat, melyek befolyásolják annak a lehetıségét, hogy a globális termék értékesíthetı legyen. • A piac fejlettségi szintje: A potenciális szükséglet a termék adaptációjára az adott piacon tapasztalható termékéletciklus állapotától függ. Azt a terméket, mely sikeres egy érett piacon, át kell alakítani, hogy sikereket érhessen el egy bevezetés állapotában lévı piacon. Az automata mosogatógépek és mikrohullámú sütık a termékéletciklus érettség szakaszában vannak majd minden fejlett országban. Eladásaik döntı hányada a családoknak történik, személyes használatra. A kevésbé fejlett országokban ezek a termékek újak és leggyakrabban kereskedelmi használatra értékesítik ıket, a termékeknek ezért egy sokkal intenzívebb használatot kell kibírniuk, ha sikert akarnak elérni. Más esetben a fizikai terméket nem feltétlenül kell megváltoztatni, de a termék pozícionálása minden bizonnyal különbözni fog abban az esetben, amikor a termék nem helyettesíthetı mással. • A piaci szükséglet és feltételek: A termékek és szolgáltatások csak abban az esetben bírnak értékkel a piac számára, ha képesek a fogyasztói igényeknek megfelelni. Azonban, a piaci szükségletek a kulturális különbözıségek, gazdasági jólét és a választott ország sajátosságai által meghatározottak. A 6.5. sz. táblázat bemutatja a feltételeket, amelyek befolyásolják a lehetıségeket, hogy szükségleteiket azonos módon valósítsák meg az eltérı piaci környezetekben. [1]

155


6.5. sz. táblázat: Piaci feltételek, melyek befolyásolják a termékhasználatot és szükségletet Piaci feltételek Fogyasztók jövedelme alacsony Különbözı fogyasztói preferenciák A hazai viszonyoktól eltérı földrajzi kondíciók A hazaitól eltérı nyelv Termékek különbözı igények kielégítésére

Különbözı ízlés, stílus Alacsony használói szakértelem Kormányzati szabályozás Eltérı termékmőködtetési feltételek (pl. elektromos áram) Más elosztási és vásárlási feltételek

Lehetséges termékpolitikák Leegyszerősíteni a terméket, vagy fejleszteni Újratervezni a fizikai terméket Újratervezni a fizikai terméket Adaptálni a csomagolást és minden írott anyagot Ha lehetséges, a termék újratervezése A kommunikációs stratégia átalakítása Fejlesztés lehetıség esetén Adaptálni a termék külsı megjelenését Termékadaptáció a használathoz szükséges szakértelem csökkentésére Termékadaptáció a helyi szabályozáshoz Fizikai termék adaptációja Csomagolás, és annak mértéke lehetséges újratervezés

Azon cégektıl eltérıen, amelyek terméke az egész világon azonos és elfogadott (Coca-Cola, Pepsi), a többieknek meg kell határozni azt a szintet ameddig képesek standardizálni, vagy kénytelenek változtatni. A gazdaság egyre inkább standardizálódik, de a helyi nyomás inkább valamilyen változtatási igényt fejez ki. (6.6. sz. táblázat)

156


6.6. sz. táblázat: A standardizáció akadályai a nemzetközi marketing stratégiákban A standardizáció Termék fejlesztés gátló tényezõi

Árazás

Elosztás

Értékesítés

Reklám, értékesítésösztönzés, márkázás, csomagolás

Piac jellemzõi: Földrajzi környezet

Éghajlat Termék használati szokások

Fogyasztói mobilitás

Fogyasztók szétszórtsága

Hozzáférés a médiákhoz Éghajlat "Inkább kényelmes, mint olcsóbb"

Gazdasági és ipari fejlettség szintje

Jövedelmi szint Munkaköltségek

Jövedelmi szint

Fogyasztók vásárlási szokásai

Fizetések szintje Emberi erõforrások

Eladott mennyiség

Kulturális tényezõk

Szokások, tradíciók Külföldi termékkel szembeni elõítélet

Elõítélet az Fogyasztók vásárlási üzleteléssel szemben szokásai

Elõítéletek a kereskedõkkel szemben

Nyelv, mûveltség Szimbolizmus

Termék életgörbe szakasza

Termék differenciálódás foka

Kereslet rugalmassága

Kilépés lehetõsége Saját márka igénye

Misszionárius értékesítés igénye

Óvakodás, negatív tapasztalatok

Verseny

Minõségi szint

Helyi költségek Helyettesítõk árai

Eladási lehetõségek a Versenytárs versenytársak értékesítése kezében

Verseny ráfordítás

Önkiszolgálás növekedése Hozzájutás a médiákhoz, költségek, átfedések

Gazdaság állapota:

Marketing intézmények: Elosztási rendszer Reklám, média, ügynökségek

Eladási lehetõségek

Érvényes árazás

Elosztási lehetõségek Értékesítési száma és variációja lehetõségek száma, Elosztás ösztönzés mérete Reklám hatékonyság Helyettesítõk kereslete

Törvényes elõírások

Termék Szabványok Szabadalmi törvények Vámok és adók

Vámok és adók Versenyvédõ törvények Viszonteladás fenntartása

Termék elõírások Viszonteladás fenntartása

Foglalkoztatási Speciális elõírások a megkötések reklámról, költségekrõl Értékesítési elõírások Védjegy törvény

ν Termék módosítás: A kötelezı termék módosítások a következı tényezık eredményei: • Törvényes elıírások. • Vámok, „láthatatlan” vámok. • Nacionalizmus, ha a cég csak eladóként van jelen a piacon, szerencsétlen márkanév, a termék nagyfokú „idegensége”. • Technikai követelmények - leggyakoribbak az élelmiszeripar, a gyógyszeripar és az elektronikai ipar területén. • Adózás - ezt is figyelembe kell venni. Például az autók után Angliában mindenki egyformán adózik, míg Franciaországban a fizetett összeg a motorméret és a kor függvénye. Hiába igazságosabb ez a rendszer, de nagyobb terheket rak a luxus autókra. • Éghajlat is jelentıs szerepet játszhat - speciális módosítások szükségesek a magasabb hımérsékletre, vagy speciális tartósító csomagolás a fogyasztási cikkekre.

157


Egyéb a változtatást, modifikálást befolyásoló tényezık: • Fogyasztói ízlés. Régen úgy gondolták, hogy az ételek különböztették meg leginkább az országokat, de ma már felül kell ezt vizsgálnunk a nagy gyorsétteremláncok ténykedését figyelve. A fogyasztói ízlés azonban mindig hatással lesz a használt névre, a termékjellemzıkre, a címkékre, a csomagolásra, az árakra és a reklámokra is. • Alacsony rendelkezésre álló, elkölthetı jövedelem a célpiacon befolyásolja a vásárlások gyakoriságát, a vásárolt termék méretét. • Tudatlanság és alacsony oktatási színvonal megköveteli a termékegyszerősítést, szavak helyett ábrák használatát. Az Európai Unió autógyártói hosszú évek óta ábrákkal, szimbólumokkal jelölik a mőszerfal funkcióit. Ennek persze nincs köze az oktatási színvonalhoz az Európai Unió országaiban, csak a gyártók megpróbálják standardizálni termékeiket. A szimbólumok könnyebben utaznak, mint az írott szó. • Rossz szervízelési standardok is kikényszeríthetik a változtatást, például hosszabb idıt tervezve a nagyjavítások közé. • Helyi munkaerı költsége: ahol az alacsony, nagyobb lesz a gyártás kézimunka aránya, míg ahol magas az automatizálás a járható út. A 6.7. sz. táblázat bemutatja a termék adaptációt beindító tényezıket. 6.7. sz. táblázat: A termék adaptációt megindító tényezık A célpiacon érvényes kritikus tényezık 1. Mőszaki jártasság 2. Munkaköltség szintje 3. Analfabétizmus szintje 4.

A fogyasztói hitel elérhetısége és szintje

5. 6.

A célország izoláltsága (nagymértékő javítások bonyolultak és költségesek) A karbantartás fontossága és minısége

7. 8. 9. 10. 11.

Éghajlati feltételek Termékméret Más termékek hozzáférhetısége Nyersanyagok elérhetısége Egyedi piac feltételei

158

A tényezı hatása a termékadaptációs eljárásban A termék leegyszerősített változatának kifejlesztése A termék kézi, vagy automatizált elıállítása Mind a termék, mind a használati utasítások leegyszerősítése A minıség és az ár szabályozása (alacsony minıségbe való befektetés nem biztos, hogy pénzügyileg kívánatos) Változtatás a termékekkel szembeni tőréshatárban és a termék megbízhatóságában Változtatás a termékekkel szembeni tőréshatárban és a termék megbízhatóságában A terméktervezés leszabályozása A termék újraméretezése és hitelesítése A termékintegráció figyelembe vétele A termék szerkezetének és tervezésének változtatása A termék újratervezése, vagy innovációja


ν Elıírt és nem elıírt változtatások miatti termék transzfer és adaptáció Annak az esélye, hogy egy terméket adaptáció nélkül szállítsunk egy piacra nagyon csekély. 10 termékbıl egyet lehet bármely változtatás nélkül átszállítani fejlett piacról fejlıdı piacra. Ez az arány kissé magasabb azon termékek esetében, melyeket részben fejlett piacokról szállítanak fejlıdı országok piacaira. A szállítás tekintetében a MNV-ok 2 lehetıség közül választhatnak: • az elsı az, hogy csak a szükséges, elıírt változtatásokat hajtják végre és megfelelı stratégiát dolgoznak ki a nemzetközi, vagy a legfıbb termékeik számára, amely megadja marketingjük globális jellegét, • a második változat magába foglalja a leplezést és ha szükséges, nem elıírt változtatásokat végeznek a terméken azért, hogy új formát kapjon, amely által növekszik fogyasztói vonzereje. Több mint 70 %-a a termék változtatásoknak nem a törvényi elıírások miatt történik, hanem azért, hogy erısítsék ezáltal a termék piaci vonzerejét: •

Az esztétikai változtatás a csomagolásban javítja a vásárlás szempontjából a terméke vonzerejét. Kimutatott tény, hogy a csomagolás színe kellemes benyomásokat kelt. A színek a világ különbözı részein eltérı dolgokat jelölnek. A gyász színe az USA-ban és Nyugat-Európában a fekete, de Ázsiában a fehér, Latin-Amerikában pedig a bíbor. A hazafias színek, mint például a piros, fehér és kék hatásosak az Amerikai Egyesült Államokban, ugyanígy a piros és fehér hatásos Japánban. A zöld színt Ázsia egyes részein a betegséggel társítják, míg a piros Afrika néhány területén nem elfogadott szín. Amikor a menedzsment elıírja egy piac számára a csomagolás szabályait, arra törekszik, hogy helyettesítse az örömöt, kikapcsolódást, személyes jólétet jelentı színeket a boldogtalanság színeivel.

•

A termék alkotóelemeinek a megváltoztatása különbözı okok miatt pl. a helyi alapanyagok jobbak lehetnek. Néha vannak feltétlenül szükséges, elıírt változtatások a termékek alkotórészeiben. A cukorkagyártóknak számos, a mesterséges édesítıszerekrıl szóló jogszabályhoz kell igazodniuk.

159


•

A védıcsomagolás néha változtatásokat követel meg. Mivel Ukrajnában kevés tehetısebb vásárló van, ezért a tisztítószerek kisebb kiszerelésben, mőanyag csomagolással és alacsonyabb áron kerülnek forgalmazásra. A világ legtöbb városiasadó területén felmerül néhány probléma. A nagykereskedık, kiskereskedık szakértelme és lehetıségei, kedvezményei drámaian lecsökkentek és erısebb csomagolás szükséges ahhoz, hogy meghosszabbodjon a termékek megengedett tárolási ideje.

•

A termékjellemzık adaptációja gyakran egy márka újrapozícionálását jelenti. Különbözı okok miatt történhet az elızıektıl eltérı megjelenés, vonzerı miatti újrapozícionálás.

•

A használati utasítások csak ritkán változnak meg a fejlıdı országokban (4-5 termékbıl csupán 1-nél). Néhány termékhez magyarázat szükséges eladáskor. Soknyelvő piacokon a használati utasítások több nyelven vannak feltüntetve. Ez a szemléletmód széles körben alkalmazott az európai piacokon is, ahol a termék instrukciókat számos nyelven leírják.

•

A márkaneveket ritkán változtatják meg, (a lefordításon kívül) ha az MNV meg akarja ırizni a világszintő marketing egységességét. A Schweppes az 1940-es években úgy találta, hogy az USA-ban az alkoholmentes üdítıitalokat fogyasztóknak nehézséget okoz az angol nevük kiejtése. Következésképpen a cég egy reklámhadjáratot szervezett azért, hogy megtanítsa az amerikai fogyasztókkal a helyes kiejtést.

c.) A helyi igényekhez igazodó termékinnováció A termékinnováció szinte feltétlenül szükséges azon vállalatok számára, akik multilokális marketing stratégiát követnek. Ezen vállalatok speciális piacaik számára fejlesztik ki termékeiket. Hét kulcsfontosságú tényezıt kel megemlíteni a lokális külpiacokon történı termékinnováció megtervezésében: (1) célpiac, (2) környezet, (3) kormány, (4) verseny, (5) termék tulajdonságok, (6) csomagolás és (7) szolgáltatás. Egy termék speciális külföldi piacra történı kifejlesztése során a tervezık tanulmányozzák az adott piacon uralkodó külsı tényezıket (lásd a 6.8. sz. táblázatot). Ezek a területek leírják azokat a tényezıket, melyekre szüksége van 160


egy terméknek ahhoz, hogy egy speciális piacon sikeres marketinget folytathasson. 6.8. sz. táblázat: Nemzetközi termék innováció tervezése [15] Külsı tényezık

Belsı tényezık

1.

Célpiac Ki lesz a termék valószínő vásárlója? Ki fogja valószínőleg felhasználni a terméket? Hogyan fogják használni a terméket? Hol fogják használni a terméket? Hol fogják megvásárolni? Hogyan fogják megvásárolni? Milyen célból fogják megvásárolni?

1. A tervezett termék tulajdonságai Méret és fizikai tulajdonságok Külsı kivitelezéshez felhasznált anyagok Súly és szín

2.

Környezeti feltételek Földrajzi egyediség Éghajlati tulajdonságok Gazdasági feltételek Szociális különbségek Politikai profil

2.

Termék csomagolás Termékvédelmi tulajdonságai Szín és design A csomagolás promóciós szempontjai Márkanév és felhasznált anyagok

3.

3.

Kormányzati szerep Piacvédelmi szabályok Minısítı/osztályozó követelmények Szabadalmi és védjegy törvények Licence követelményei Vegyesvállalat feltételei Adók és más befolyásoló tényezık

Termékhez kötıdı szolgáltatáselem Milyen felszerelés szükséges hozzá? Javítási és karbantartási intézkedések Garanciák és vásárlás utáni szolgáltatás Alkatrészek és elemek hozzáférhetısége

4. Verseny Az elsıdleges és másodlagos helyettesítık árai A versenytárs termékeinek teljesítménye A versenyzı termékek egyediségének és szabadalmának a védelme A márkanév csomag és - szolgáltatás versenyzı termékeknél 6.2. Nemzetközi termék portfólió analízis A Boston Consulting Group (BCG) alkotta meg a termék portfólió analízis korai verzióját. A BCG mátrix a vállalat termékeit 4 kategóriába sorolja: • sztárok • fejıs tehenek 161


• kérdıjelek és • kutyák (6.4. sz. ábra) PIACI RÉSZESEDÉS MAGAS

MAGAS

ALACSONY

"Sztár"

"Kérdõjelek"

"Fejõs tehén"

"Kutya"

Piaci növekedés

ALACSONY

6.4. sz. ábra. Nemzetközi termék portfólió elemzés [16]

Megjegyzés: A nyilak az elınyös pénzforrás elosztás irányát mutatják Az osztályozás a piaci részesedés és a piac növekedési üteme alapján történik. Az egyik piac optimális termék portfóliója különbözik más piacokétól. „A” termék például „sztár” lehet „X” országban, „fejıs tehén” „Y” országban és „kutya” „Z” országban. A nemzetközi marketing szakemberek egyedi véleményt alkotnak a portfólió technika alkalmazásáról. A különbözı portfóliók különbözı piacokon helyénvalóak. A 6.5. sz. ábra bemutatja hogyan kell döntenie a vállalatnak a készpénz forrása különbözı piacok közötti szétosztásában. [15]

162


KÜLFÖLDI NEMZETI PIAC VONZEREJE Átlagos

Nem vonzó

Elsõrendû helyek % (épít /25 befektet)

Átlagos/közepes Alacsony

VERSENYKÉPESSÉGÜNK

Magas

Vonzó

Másodrendû helyek

Átgondol

25 %

6.5 sz. ábra. További nemzetközi megfontolások

Ez a portfólió analízis módszer a nemzeti piac vonzerején és a cég versenyképességén alapul. Ha egy piac kedvezı képet mutat és a cégnek nagy a versenyképessége, akkor a termék „sztár” kategóriába tartozik - ez elsırendő hely és érdemes ekkor a termékkel tovább foglalkozni. De, ha a piac alacsony vonzerıvel rendelkezik és a cégnek kicsi a versenyképessége, akkor a termék a „kutya” kategóriába tartozik, jelezve, hogy meg kell semmisíteni, vagy ki kell vonni a piacról. Ha a piac kedvezı, de a vállalat alacsony versenyképességgel rendelkezik, akkor a termék kérdıjel és a vállalatnak át kell gondolnia a szándékait, terveit az adott piacon. Mérlegelni kell a releváns döntéseket és bevételeket mielıtt eldönti a vállalat, hogy átalakítja kérdıjel termékét „fejıs tehén” vagy „sztár” termékké. Ha a vállalat egy számára kedvezıtlen piacon van jelen és magas a versenyképessége, akkor a terméke „fejıs tehén”.

163


De a „fejıs tehén” termék rövid élető lesz, ha nem javul a piac vonzereje. A termék portfólió analízis ezen változata számos lehetséges termék helyzetet és a termékrıl való döntési lehetıséget vonultat fel. A nemzetközi értékesítéső termékek portfólió analízise viszonylag új módszer. A 6.5. sz. ábrán bemutatott változat használata még nem terjedt el széles körben. A piaci vonzerıt befolyásoló tényezık módszere még mindig fejlesztés alatt van. Míg a piacpotenciált befolyásolni könnyő, addig a piac vonzerejét nehéz. Egy ország vonzerejét bemutató skála 4 változatot foglal magában: (1) aggregált piaci méret, (2) piac növekedési ráta, (3) kormányzati szabályozás, (4) gazdasági és politikai stabilitás. A kormányzati szabályozás felöleli az árszabályozást, a harmonizáció követelményeit (nem tarifális korlátozók, mint a helyi biztonság és termék szabályozás), a helyi elégedettséget és a kompenzációs export követelményeit. A gazdasági és politikai stabilitás magába foglalja az infláció mértékét és a kereskedelmi mérleget. Az értékelı rendszer ezen 4 kategória elemeit kapcsolja össze, ezáltal mérlegelhetıvé válik egy ország vonzereje. Hasonlóképpen mérhetıvé válik a verseny intenzitása a következı rendszer elemeivel: (1) piaci részesedés, (2) a termék használhatósága, (3) adófedezet, (4) piaci támogatás. 6.3. Nemzetközi termékpozícionálás A marketingben a pozícionálás a lehetséges (speciális) termékek elhelyezésével történik, mely által kirajzolódnak a jellemzı tulajdonságok csoportjai (mindegyik alkalmas arra, hogy nyereséget, hasznosságot generáljon a fogyasztók és a vásárlók számára). A nemzetközi marketing tervezıi csoportokba győjtik össze ezen tulajdonságokat, így a speciális piaci szegmensek különleges, egyedi igényeihez tudják igazítani a hasznokat. A termék tervezése túlmegy azon, hogy meghatározódik a 4 legfontosabb termék alkotórész (a fizikai termék, a csomagolás, a szolgáltatás, a származási ország) és magába foglalja a márkanevet, stílust és hasonló jellemzıket. A termékpozícionálás egy multidimenzionális skálán ábrázolható, amit általában az „érzékelés/figyelem terének” vagy „terméktérnek” tekintenek. A terméktérben a termék sajátos változata speciális jellemzı tulajdonságai alapján meghatározott pontként van feltüntetve. A konkurens- és más termékek 164


hasonlóan vannak elhelyezve. Ha a más termékeket reprezentáló pontok közel vannak a prototípus terméket bemutató ponthoz, akkor azok a termékek hasonlóak a prototípushoz. Ha a prototípus távol van a világpiacon hozzá legjobban hasonlító konkurens terméktıl és ez a pozíció pozitív jellemzıket foglal magába, akkor valószínő, hogy jelentıs versenyelınye van a terméknek. A 6.6. sz. ábra egy pozícionálási térkép, amely az USA személyautóinak terméktérképét mutatja be. [15]

Gazdaságosság

HONDA ACCORD

.9 Átfogó minõsítés

.8

BMW 3201

.7 .6 VW RABBIT

.1

DATSUN 200SX

.2

.3

TOYOTA CELICA

MAZDA 626

.4

.6 .4

.7

AUDI 4000

.8

.9

Megjelenés teljesítmény

.3

CHRYLER K-CAR CHEVROLET CITATION

.2 FORD MUSTANG

.1

6.6 sz. ábra. Személyautók térképe teljesítmény vektor alkalmazásával

Hasonló térkép készíthetı más országok és más piacok számára. Ez az ábra amerikai válaszadók 10 autómárkát magába foglaló megfigyelésein alapszik és a térképet 2 jellemzı alapján állították össze - a teljesítmény és a gazdaságosság 165


figyelembevételével. Ez az ábra megmutatja a személyautók átfogó minısítésének vektorát is - a nyíl az autó iránti vonzalom irányát mutatja, tekintet nélkül az árra. A vektort az összes autóra kiterjedı átfogó minısítésre adott válaszokból származtatták. Az autók pozícióját szemléltetı vektorra merılegesen állított vonal (mint az ábrán az Audi vektornál látható) a piaci szegmens legnépszerőbb választásait mutatja be. Hasonló elemzések készülnek más világpiacokra és más termékekre, mint például a TV-kre, a VCR-ekre és a CD lejátszókra. A fogyasztási cikkek nemzetközi marketingjének áttekintése után vizsgáljuk meg, hogy az ipari/beruházási termékek marketingje a nemzetközi piacokon milyen sajátosságokat mutat.

166

7. fejezet: Nemzetközi piacok ipari termék stratégiája

7. fejezet Nemzetközi piacok ipari termék stratégiája Az ipari termékek azok a javak és szolgáltatások, amelyeket más termékek gyártásához, vagy eladásához használnak fel. Gyakorlatilag lehetnek ugyanazok a fizikai termékek, mint a fogyasztói javak, de nem személyes igényt elégítenek ki. Az ipari termékeket három csoportra oszthatjuk: nyersanyagok és részeik; berendezések, kiegészítı felszerelések és pótalkatrészek; üzleti szolgáltatások. Az ipari termékeket általában kereskedelmi céllal vásárolják meg és inputként szolgálnak más cégek számára. A fogyasztási cikkekkel ellentétben az ipari termékek gyártási technológiája nagyobb beruházást igényel. A technológiát jól képzett szakértık vásárolják meg, számottevı tervezést követıen. Az ipari termékek sokszor kritikus helyzetet idéznek elı más termékek gyártásával kapcsolatban és gyakran a fogyasztási cikkek származtatott keresletének hullámzását segítik elı. Ezen különbségek, illetve az integrált marketing mix fontossága miatt az ipari termékek eladása esetében a menedzserek nagy figyelmet fordítanak a marketing stratégia gyártáson kívüli részére. Van néhány különbség az ipari termékek hazai és nemzetközi piacokon való értékesítése között: • A fogyasztók egyes országokban jobban orientálódnak a szolgáltatások felé, mint más országokban, a megbízhatóság fontosságát, a kézbesítés gyorsaságát, a kényelem elıtérbe helyezését és a fizetés rugalmasságát figyelembe véve. • A menedzsment stílusok, vagy a szervezeti struktúrák néhány országban mőködıképesek, míg másokban nem. • A nemzetközi vásárlásoknál kimutatható számottevı különbség a hatékonysági szint, a motiváció, a vezetési stílusok, a pragmatizmus, az intellektuális képességek és a menedzsment hatékonysága esetében. • A vásárlási folyamat országról országra változik az információ feldolgozás, hasznosítás és az egyéni részvétel tekintetében. 167


• A nemzetközi vásárlások 4 „csereelem” kölcsönhatását tartalmazzák (termék/szolgáltatás, információ, pénzügyi elemek és szociális elemek). Ezek a kölcsönhatások országról országra változnak. A marketing szakembereknek az ipari termékek és szolgáltatások esetében a nemzetközi piacon való túléléshez tudatos technológiát kell alkalmazniuk, a költségek tekintetében versenyképesnek kell lenniük és rugalmasnak saját piacaikhoz. 7.1. A globális verseny megjelenése és az erre adott válaszok Az 1980-as évektıl az ipari termékek nemzetközi marketing szakemberei számára nyomasztó korszak kezdıdött. A globális ipari piacon négy tényezı olyan versenyt eredményezett, amilyen még sohasem volt azelıtt: • a szabadkereskedelmi politika, • a politikai tényezık, • pénzügyi elemek és a • nemzetközi termékszabványok alkalmazásának növekedése. Az ipari termékek gyártói a globális versenyre a „globális gondolkodásmóddal és a lokális stratégiával” felelnek. 1. Globális gondolkodásmód A vállalatok számára az egyik út a megerısödött versenyben a kutatási és fejlesztési képességek átvizsgálása (K+F), hogy ezáltal közelítsenek a nemzetközi szabványokhoz. Ezen kívül felülvizsgálhatják gyártórendszerüket, hogy minimalizálják költségeiket. Bár a határokon átnyúló szövetségek megosztják a K+F költségeket két, vagy több vállalat esetében, de disztribúciós, illetve értékesítési csatornabeli elınyök is jelentkeznek. a.) A K+F képességek szinten tartása és javítása Az ipari termékek esetében sok eladó számára a nemzetközi piacokon a siker a termékinnovációtól függ (pl. az elektronikában, a telekommunikációban és a számítógépiparban) és attól, hogyan tudják az új technológiákat szétteríteni a világ piacaira. A high-tech iparágakban egy fontos problémával szembe kell nézni: a K+F költségeket egy egészséges szinten kell tartani, amikor a 168


világverseny nagy nyomást gyakorol az árakra és a profitra. Ez a nyomás a K+F döntésekre kritikusan hathat. Ahhoz, hogy a cégek megszerezzék a kutatáshoz szükséges legtöbb erıforrást elıször el kell dönteniük, hogy centralizálják e a K+F tevékenységet, másodszor, hogy megosztják-e a fejlesztés költségeit más cégekkel, vagy egyedül hajtják végre. A centralizált K+F mellett szóló érvek: elınyre lehet szert tenni a K+F „nagy mérlegében”, könnyebb a kommunikáció és az aktívák koordinációja, jobban védett a szaktudás és jó eszköz a külföldi vállalatokkal szemben a technológia átadása, illetve visszatartása. Néhány vállalat mégis preferálja a decentralizált, külföldi piacain keresztül megvalósuló K+F-et (pl. a gyógyszeriparban mőködı vállalatok, az IBM és a Philips). A decentralizáció a külföldi piacokon a kompetitív elınyöket emeli ki a helyi termékek elkészítésén keresztül. Gyakran ezen termékek válaszok a külföldi kormányok nyomására, mivel a K+F aktivitások javítják a helyi technikai színvonalat. A külföldön végzett K+F lehetıséget szolgáltat arra, hogy megszerezzék és lemásolják a külföldi kutatási eredményeket. A második fı probléma a high-tech iparágakban annak eldöntése, hogy egyedül végezzük-e a speciális kutatási feladatokat, vagy társuljunk más vállalatokkal. A vállalatok közötti koalíciók trendje nemcsak a K+F kockázatának és erıforrás igényének megosztását eredményezi, de gondoskodik arról, hogy a vállalatok beléphessenek más országok disztribúciós hálózatába. A legnagyobb beruházást a sugárhajtású repülıgépek és motorjaik fejlesztése igényelte, ez eredményezte a nagyszámú együttmőködést ezen a téren pl. francia-német-olasz-spanyol együttmőködés a European Airbus esetében, Boeing koalíció Japánnal és Olaszországgal a Boing 767 repülıgép esetében, és a General Electric munkája a nagy britanniai Rolls Royce-szal a repülıgépmotorok esetében. b.) Globális gyártási stratégiák Az ipari termékek sok eladója korszerősítette világmérető gyártórendszereit. A Caterpillar a heves árverseny megjelenését követıen a japán Komatsu-tól és az olasz Fiatallis Europe-tól eszközölt egy 1 billió $-os beruházást, hogy modernizálja 30 üzemét világszerte, bevezették a just-in-time raktározási rendszert, a robotikát és a számítógéppel vezérelt anyagrendelı és szállító 169


rendszert. A cég szintén elmozdult a tengerentúli eredető termékek és alkatrészek másolása felé. Az ipari termékek sok más eladója egyszerő stratégiákat követ. Az 1970-es években és az 1980-as évek elején a high-tech vállalatok elmentek Taiwanba, Hong Kongba, Szingapúrba és Dél-Koreába, hogy az alacsony bérköltségek által elınyre tegyenek szert. Olyan vállalatok, mint a Xerox, Hewlett-Packard megalkották a folyamatellenırzı rendszereket és Kínában gyártották a személyi számítógépeket. c.) Vállalatok közötti koalíciók és konzorciumok létrehozása Amíg néhány iparágban, mint a repülıgépiparban koalíciók jönnek létre, hogy megosszák a pénzügyi kockázatot és a K+F költségeket, addig mások konzorciumokat hoznak létre, amelyek további elınyökkel járnak. Az egyik a külföldi piacra való belépés lehetısége a másik vállalat disztribúciós hálózatán keresztül. Pl. az olasz Olivetti kapcsolatot létesített az amerikai AT&T-vel. Az Olivetti szintén belépési elınyökhöz jutott az angol és európai piacokon azáltal, hogy megvette az ellenırzési jogot az Acorn Computers-nél (Nagy-Britannia) és megvásárolta az Exxon office-rendszerét és kereskedelmi hálózatát az európai kontinensen. Egy másik üzletben az AT&T egy olasz félvezetı gyártónak az SHS-nek biztosította a kereskedelmi lehetıségeket a számítógépes chipek esetében és szerzıdött a Toshibával, hogy árusítsa az AT&T irodai felszerelését Japánban. Ezek a példák mutatják, hogy a technológia, az alacsony költségő gyártás és a marketing erı a kulcsai a globális sikernek az ipari termékek gyártói számára. Mindamellett az országra jellemzı sajátosságokra való tekintettel természetesen lokalizálják a marketinget és figyelnek arra, hogy mások lehetnek a támogatási rendszerek, amelyek gátolhatják az értékesítést.

2. Lokális stratégia a.) A nemzetközi ipari termékekkel kapcsolatos fogyasztói magatartások feltérképezése A vállalatok szükségletei általában hasonlóbbak az egész világon, mint az egyének szükségletei. Az ipari vásárlásokra kevésbé hatnak olyan kulturális 170


tényezık, mint a nyelv, vallás és társadalmi szerepek. A beszerzıket sokkal inkább befolyásolják a termék teljesítmény tulajdonságai, szállítási feltételek, eladási feltételek, mint a fogyasztót. A márka imázsok és nemzeti termék sztereotípiák másodlagosak a vásárlandó termék látható teljesítmény kapacitásaihoz képest. Természetesen vannak egyéb tényezık is melyek hatnak az ipari vásárlók szokásaira és preferenciáira. A helyspecifikus cselekvéshez az eladóknak meg kell érteniük a világ más részein élı vásárlók viselkedését. A vásárlási motiváció is vagy csoportos, vagy egyéni jelenség. Azokban az országokban, ahol az egyén alkalmazkodik a csoport óhajához a közös vásárlás motivációja egyhangú döntést igényel. Néhány tekintélyelven mőködı országban a vásárlás motivátorai az ipari hivatalok, vagy a kormányzati hierarchiában levık. Egy általános modell (7.1. sz. ábra) egy javaslattal próbál segíteni az ipari termékek eladóinak, hogy hogyan lokalizálják nemzetközi marketing erıfeszítéseiket. Sok vállalat nemzetközi eladásait ipari felvásárló központok, vagy fogyasztói szervezetek segítségével végzi.

Szükséglet meghatározás

Befolyásoló tényezõk * * * * * *

individuális környezeti szervezeti szociális/kulturális bizonytalansági kormányzati

A vásárlás motivációja

Vásárló

Vásárlási döntés

Elégedettség

Igen Nem

Végeredmény

Vásárlás

7.1. sz. ábra. Az ipari termékek fogyasztóinak magatartására ható tényezık

Hat tényezı befolyásolja a vásárlói magatartást: az individuális-, a környezeti-, a szervezeti-, a társadalmi-, a bizonytalansági- és a kormányzati tényezı. [15]

171


• Az individuális tényezı. Néhány országban az individum sokkal fontosabb szerepet játszik a vásárlási szituációkban, mint a csoport. A hagyományos társadalmakban pl. a minisztériumok hozzák meg a külföldi vásárlásokra vonatkozó döntéseket, s az alsóbbrendő tényezık csak kisebb szerepet játszanak. Szaúd Arábiában és a Közel-Keleten a család hatalma és kapcsolatai a meghatározók. Más országokban, fıként Latin-Amerikában és Afrikában a politikusok a kulcsai a nyitott piacoknak. Japánban az egyént a vásárlásoknál mind külsı, mind belsı tényezık befolyásolják. Az ipari termékek eladói tudják, hogy meg kell vizsgálniuk a kereskedık jellemzıit ahhoz, hogy optimálisan tudják ıket megközelíteni. • A környezeti tényezı. Egy cég jelenléte és eladási aktivitása sok környezeti tényezıtıl függ, mint az infláció és a gazdasági ciklusok. A piacon levıknek figyelni kell ezen tényezıket, hogy jól fel tudják mérni potenciális vásárlóik körét. • A szervezeti tényezı. A szervezés kapcsán a következı kulcskérdések merülnek fel: mik a szervezés céljai és tárgyai, hogy centralizálják a szervezetet és az eladási tevékenységet? Hogyan valósítsa meg ezt jól a vállalat? Mik a vállalat versenyelınyei? Hogyan épüljön be az eladási tevékenység a szervezet egészébe? • A társadalmi tényezı. A társadalmi tényezık különleges fontossággal bírnak. Japán különösen sok figyelmet fordít rájuk a kulturális hagyományok és csúcsteljesítményő gazdasága miatt. A hiedelmek, az attitődök, a családi minták, az üzleti példák mind-mind kritikus társadalmi tényezık. • A kormányzati tényezı. Minden ipari tranzakció kisebb-nagyobb kormányzati szabályozás alatt áll. Az eladóknak fel kell tenniük a kérdést: A kormányzat fellépése hatással van-e a vásárlókra? Kényszerő hatást gyakorol-e a tranzakcióra? (pl. speciális kereskedelmi törvények) Vannak-e a kereskedelmet gátló rendelkezések? (pl. export korlátozások) Milyen a kereskedelmi bürokrácia? Szükség van-e a megvesztegetésre egy akció megvalósulásához, vagy legális úton lebonyolítható? Milyen stabil a jelenlegi kormány? A kormányzati változások milyen hatással vannak a jövıbeni tranzakciókra?

172


A szabályozáson túlmenıen a kormány nagy vásárlóereje által is hatást gyakorol az ipari tranzakciókra. Minden kormány nagy termék és szolgáltatás vásárló. Az ipari termékek külföldi szállítóit máshogyan kezelik, mint a fogyasztási cikkek kínálóit politikai és fejlesztési megfontolásokból. A hazai fogyasztási javak gyakrabban helyettesíthetik a külföldieket, míg az ipari termékeknek nincs helyi gyártású megfelelıje. A politika számára az ipari termékek nemzetbiztonsági szempontból is fontos szerepet játszanak. Egyes esetekben a külföldi eladás a hazai kormány engedélyezéséhez van kötve (COCOM engedélyezés). A túlságosan nacionalista kormányzati politika hajlandó a gazdasági önállóságot, függetlenséget még a hatékonyság kárára is támogatni. A marketingesnek nehéz versenyeznie az ilyen piacokon, kivéve, ha a nyersanyagok, vagy a szaktudás hiánya lehetetlenné teszi a helyi versenyképes gyártást. b.) Effektív lokális marketing stratégiák A fogyasztói magatartás megismerése után a vállalatoknak fejleszteniük kell helyi marketing stratégiájukat. • Célpiac kiválasztás. Az ipari termékek marketingje „üzlettıl-üzletig” marketing, így az ipari termékek fogyasztóinak lehatárolása könnyebb, mint a fogyasztási cikkek esetében. Az üzleti címtárakat, a vállalatok jellegzetességeit a külföldi kereskedelmi attasék, képviselık állítják össze, a kormányzati listák, a kereskedelmi egyesületek és a gazdasági kamarák mind nagyon jó források a potenciális fogyasztók azonosítására. Az ipari marketingszakembernek hozzá kell igazítania a termékkínálatot a fejlettségi szinthez a potenciális piacokon. Az egyik megoldás az, ha olyan országokra összpontosítjuk erıinket, melyeknek hasonló a gazdasági színvonala. Ha ezek a piacok ugyanolyan szinten állnak, mint a hazai piac, akkor valószínőleg nem, vagy csak kis mértékben kell a terméken változtatni. Ha célunk a potenciális piacon való terjeszkedés, akkor a terméktulajdonságoknak igazodniuk kell a más fejlettségi szintő piacok igényeihez.

173


Minden egyes terméknek a legegyszerőbbtıl a legbonyolultabbig van potenciális piaca a világ egy részén. Bármelyik ország potenciális piacot jelenthet akár egy egész széles termékskálának. Néhány kevésbé fejlett országban a fejlettség szintje nagyon különbözı lehet a városi és vidéki területek között, vagy a megközelíthetı és megközelíthetetlen területek között. Valójában ez a gazdasági kettısség a fejlıdı országok jellemzıje, mivel nem minden gazdasági szektor fejlıdik azonos mértékben. Ezért a gyártónak szükséges lehet ipari termékeinek egy szélesebb technológiai választékát felvonultatni a külföldi piacokon, mint ahogy ezt a hazai piacon teszi. Annak a nemzetközi marketingesnek, aki alacsony technikai szintő piacokon forgalmaz termékeket, különösen vigyáznia kell, hogy a technológiát megfelelıen szállítsák. Még ha a termék újratervezhetı, egyszerősíthetı és egy új kultúrához igazítható is, akkor sem biztos, hogy a potenciális felhasználók elfogadják. • Szükséges alkalmazkodás. Egy sikeres marketing stratégia általában tartalmaz bizonyos alkalmazkodási elemeket, amelyek lényegesek a termék külpiaci behatolása elıtt. Pl. Az USA-ban 110 Volt a feszültség, míg Európában 220 Volt, vagy a bal és jobb oldali közlekedés. Amikor az Eastern Kodak belépett az európai fényképpiacra nem alakított ki új designt termékei számára, hogy azok megfeleljenek az európai ízlésnek, de tett néhány elengedhetetlen változtatást: • az ellenırzı panelen levı jelzéseket a helyi nyelvi követelményekhez igazították, • kidolgoztak egy olyan optikai rendszert, amely biztosítja a kívánt fényképméretet, • alkalmazkodtak az európai elektromos rendszerhez, • alkalmazkodtak az európai biztonsági elıírásokhoz. Sok esetben a marketinges újító ügynök, aki fejlettebb eszközöket mutat be, új megoldási módszereket bizonyos problémákra. Vagy idegen piacon az ipari termék marketing stratégiájába beletartozik az is, hogy gondoskodjunk a potenciális piac informálásáról, illetve tanításáról, a fejlettebb technológia relatív elınyeivel kapcsolatban (USAID, Peace Corps, EU-Phare stb.). • Termék differenciálás. Sok cég, mint pl. a számítógépgyártó cégek, egészségügyi felszereléseket gyártó cégek és a telekommunikációs felszereléseket gyártó cégek kidolgoztak egy új stratégiát a designra és az 174


árazásra, ami illeszkedik a helyi piachoz. Továbbá a versenyben szükséges megkülönböztetni termékeinket más vállalatok termékeitıl. A termékdesign újratervezése az egyedi igényeknek megfelelıen meglehetısen költséges. Igy ezek a cégek kisebb változtatásokat végeznek, hogy kielégítsék a vevık igényeit és hogy egyéni szolgáltatást nyújtsanak. • Szolgáltatási különbözıségek. Bármikor tönkremehet egy termék, ha bekövetkezik a felhasználók megosztottsága. Ez a tény vezette odáig az ipari termékek gyártóit, hogy olyan stratégiai lehetıségeket alkalmazzanak, amelyek megkülönböztetik szolgáltatásukat a cég legfıbb szolgáltatási adottságai alapján. Néhány iparágban a szolgáltatásokból származó bevétel meghaladja a termékeladások bevételét. Mivel a számítógépes hardware növekvı standardizáltságot mutat a számítógépes cégek pozíciójukat szolgáltatási kínálatukkal próbálják megvédeni és kisebb a hangsúly a termékeken ezen esetben. A Nixdorf, Európa 5. legnagyobb számítástechnikai vállalata egy szolgáltatási tanácsadó céggé alakult, integrálván más cégek számítógépes rendszereit és szoftvereit. Az IBM szintén csatlakozott ezen trendhez és megalapította a Finesse-t, egy olyan adatbázist, amely hálózaton keresztül érhetı el és az európai pénzügyi piacról és fıleg a biztosító és bróker cégekrıl ad tájékoztatást. 7.2. Mix-elemek az ipari termékek marketingjében Rátérve a mix-elemek sajátosságainak vizsgálatára a 7.1. sz. táblázat a fogyasztói és ipari termékek marketingjének különbözıségeire mutat rá. [15] 7.1. sz. táblázat: Marketingstratégiák fogyasztói és ipari termékek esetén Marketingváltozó

Piackutatás és elemzés

Fogyasztói termékek

Ipari termékek

Következtetés a múltbéli termékeladási adatokból Postai megkérdezés és panelek Nagy piaci minták Tesztpiacok a kockázat csökkentésére Nagyfogyasztók meghatározása A döntési hely meghatározása

Megkérdezések a váratlan vásárlások kiderítésére Adatgyőjtés személyes kapcsolatok alapján Összeírás eszközlése, amikor lehetséges Tesztpiacok ritka használata Kulcsfontosságok behatárolása A döntési hely meghatározása

175


Marketingváltozó

Termék

Ár

Promóció

Eladás

Fogyasztói termékek

Ipari termékek

A termékforma eladás elıtti meghatározása Indirekt kapcsolat vevı és eladó között - a végsı termékforma megbeszélése Márkanevek fontossága Nagyértékő árucikkek esetében garanciák fontossága Eladásösztönzı csomagolás

Speciális termékek gyakori fejlesztése eladás közben is Direkt kapcsolat vevı és eladó között - a végsı termékforma megbeszélése A vállalat nevének és jó hírének fontossága Eladás utáni vevıszolgálat kihangsúlyozása olyan termékeknél, mint például a gépek Védı csomagolás fontossága Keresletorientált Standard termékek esetén Rugalmas keresleti tendencia esetén keresletorientált, rendelésre gyártott meghatározó termékeknél költségfüggı Többcélú árazás Rendelésre gyártott termékeknél rugalmatlan lehet a kereslet Többcélú árazás Árak jobban kontrollálhatók Átlagembert megcélzó Eladószemélyzet fontossága eladószemélyzet és árusítás Az eladószemélyzet munkáját támogató reklámozás Alacsony fajlagos reklámköltség Tömegtájékoztatás használata Irányított reklámozás egy bizonyos hirdetéseknél célközönségnek kereskedelmi magazinok Árúsítóhelyi kirakatok és direct mail segítségével Eladásösztönzı technikák Eladásösztönzı technikák rendszeres alkalmazása Általában átlagemberek Átlagemberek ritkábban A szállítási módszereket idı és költség A szállítási módszereket idı és költség alapján határozzák meg alapján határozzák meg Sürgıs szállítások fontosak

1. Disztribúció Két lehetıség van az ipari termékek disztribúciója esetében: a direkt eladás, vagyis a direkt marketing és az indirekt eladás, amely kereskedelmi hálózatokon keresztül valósul meg. A trend a költséges személyes eladásoktól a direkt marketing (amely a postára, a telefonokra, faxokra, internetre épít), illetve az indirekt marketing felé mutat.

176


a.) Direkt eladások: eladószemélyzet A nagy és komplex termékek (mint a számítógépes rendszerek, telekommunikációs hálózatok és speciális egészségügyi felszerelések) és az eredeti termékek eladása általában direkt módon történik értékesítık, vagy manapság értékesítı team-ek által. Az értékesítési költségek emelkedıben vannak, ezért az ipari termékek gyártói számára fontos, hogy értékesítıiket költséghatékonyan használják. Két módszer vált népszerővé: a személyes eladás és a telefonmarketing. A személyes eladás leginkább akkor fordul elı, amikor az egymással nem versenyzı vállalatok megegyeznek, hogy közösen próbálják forszírozni eladásaikat. Ebben az esetben szerzıdésben rögzítik a megkeresések számát az adott régióban és az árat. A telefonmarketing esetében az értékesítık igyekszenek a fogyasztóval „szemtıl-szembe” eltöltött idıt hatékonyabban kihasználni és emellett a fölösleges hívások számát csökkentik. b) Direkt eladások: nemzetközi direkt marketing A vámtarifák és más kereskedelmi korlátok enyhülése a külföldi direkt eladások növelését eredményezte. Az egyik út az ipari termékek gyártói számára, hogy megpróbálják lecsökkenteni az értékesítésösztönzési költségeket azáltal, hogy a nemzetközi direkt marketing (IDM) eszközeinek alkalmazására koncentrálnak. A direkt eladások ezen formája, amelyet az amerikai és európai cégek használnak külföldi piacaikon, nagyon népszerő nemzetközi kommunikációs elınyei miatt. A légiposta a világ minden pontjára elér. Az AT&T és más vállalatok napjainkban nemzetközi zöld telefonvonalakat ajánlanak fogyasztóiknak, hogy a rendelést közvetlenül a gyártónál végezhessék el. A faxok, internet (E-mail) könnyebbé teszik a kommunikációt nemcsak a cégek között, hanem az eladók és fogyasztóik között úgyszintén. A nemzetközi direkt marketing elınyei. A direkt marketing használatának sok lehetısége van, magába foglalja a fogyasztókhoz eljuttatott nyomdai anyagokat, prospektusokat. Pl. egy angol cég a Bristol-Sidderley elhatározta, hogy értékesíti egy kisrepülıgépét az USA-ban. Elıször megnézték, hogy milyen érdeklıdés lenne a termék iránt, azután a cég megkapta a potenciális fogyasztók

177


listáját, akiknek postán prospektusokat küldött ki további ajánlataival, a prospektuson pedig a történelmi gép képe volt látható. A 45 %-os válaszarány lehetıvé tette a vállalat számára, hogy lokalizálja, mely amerikai területekre tervezzen értékesítési utakat, ezen utak nagyon eredményesek voltak és 50 millió $-t sikerült realizálniuk. A nemzetközi direkt marketing elınnyel rendelkezik a többi piacralépési formához képest. Kevés beruházást igényel (ezt meg lehet osztani egy vegyesvállalat esetében, vagy leányvállalatunkkal). Emellett rugalmas, mert a piacokat egyidejőleg meg lehet közelíteni, s csak egy korlátja van, a külföldi címjegyzékekhez való hozzáférhetıség. A fogyasztóktól a visszacsatolást gyorsan megkapjuk, és az eredmények alapján a marketing mixet a piaci kondíciókhoz igazíthatjuk. A nemzetközi direkt marketing stratégiák általában különbözı cégjegyzékeket is magukba foglalnak (direct mail-ek esetében), amelyek segítségével eljuttatják az üzeneteket a fogyasztókhoz. Az USA-ban az eladók ezen listákat 8-15 centért kapják meg nevenként, Európában ezen listák ára már 25 centtıl 1 $-ig terjed nevenként és egy Európa egészére szóló címjegyzék már sokkal drágább. Néhány vállalat saját címlistáját fejleszti kereskedelmi jegyzékekbıl, címtárakból, külföldi követségeitıl, kereskedelmi szövetségektıl és nemzetközi kereskedelmi kamaráktól. Ázsiai listákra elı lehet fizetni a Newsweek-nél: 250 $/ezer név. a Business Week, a Asian Wall Street Journal és a Fortune szintén ajánlanak ilyen szolgáltatásokat. Mindamellett problémák is adódnak a nemzetközi direkt stratégiák végrehajtása esetén. Különbözı minıségő külföldi listákat tartalmaznak, a fordítások miatt további költségek kapcsolódnak hozzájuk, pl. ahol az angolt nem tudják használni (pl. Japánban), és a direct mail-ek használatával kapcsolatban más a megítélés (pozitív Svédországban és Németországban, de negatív Franciaországban). Végül, néhány európai országban a szabályozások tompítják a direkt marketing hatékonyságát. Európában a direct mail-eket alkalmazók gyakran elkerülik a névre szóló mailek alkalmazását, mert különbözı korlátozások vannak érvényben, amelyek csak a „nyitott mail”-ek küldését engedélyezik. Németországban tilos a prospektusokban ingyen ajándékok ajánlása.

178


c) Indirekt eladások: disztribúciós hálózatok Az ipari termékek gyártói számára további lehetıség adódik, hogy értékesítési költségeiket csökkentsék, az, hogy kiépítik saját disztribúciós hálózatukat. Ezt a trendet két tényezı mozdította elı. Elıször, a gyártók marketing költségei csökkennek ezáltal, mivel a kereskedıknek meg volt engedve, hogy számos, a gyártótól származó terméket raktározzanak. Másodszor, ez a gyártók számára alkalmas arra, hogy kereskedelmüket megfelelıen lebonyolítsák és koordinálják szolgáltatásaikat. Néhány vállalat nemzetközi szövetségesek és konzorciumok által építi ki disztribúciós hálózatát külföldön. A Rank-Xerox, egy angol alapítású vegyes vállalat, a U.S. Xerox Company leányvállalata, irodatechnikai berendezések értékesítésére szerzıdött (fıleg nyomtatókra) különbözı gyártóktól. Ugyanakkor a Xerox nyomtatóit árusítja a Simens (egy német vállalat), beillesztvén saját számítógépes rendszerébe. A Xerox nyomtatókat szintén árusítja az amerikai Digital Equipment Company Európában. Más vállalatok, fıleg sok japán cég saját exkluzív hálózatát építi ki. Ez a folyamat egy hosszútávú stratégia része, amely lehetıvé teszi a lokális termékteszteléseket. A jól kialakított marketing-mix után fejlesztik a cégek saját hálózatukat. A Canon és a Ricoh ezt a stratégiát alkalmazzák Európában, a Canon angol kereskedıinek fele csak Canon termékekkel foglalkozik. 2. Promóció Az ipari termékeknél általában eltérı promóciót alkalmaznak, mint a fogyasztási cikkeknél. A technikai és tudományos folyóiratok csábítják az érdeklıdıket és a személyes eladáson keresztül ezek mindennaposak. A kereskedelmi vásárok, kiállítások és szakmai szemináriumok prospektusokat terjesztenek és ezúton növelik az értékesítést. A legtöbb országban számtalan szak-, tudományos és szakmai média létezik, fıleg folyóiratok. Ahhoz, hogy azonosítani tudjuk az országban lévı sajátos médiákat, különféle források állnak rendelkezésre, mint pl. az Ulrich’s International Periodicals Directory.

179


Az ipari termékek nemzetközi promóciójában a következı fıbb újításokkal találkozunk: • Corporate image. A disztribúciós hálózatok növekedése sok vállalatot arra késztetett, hogy kiállító termeket nyisson. A tömegmarketing eszközeinek alkalmazása vált népszerővé a fogyasztók meggyızésére ezen kiállító termekben. Európában a gyorsan növekvı mikroszámítógépek piacán, olyan vállalatoknál, mint az Apple és a Compaq a figyelem középpontjában az ügynöki hálózat építésére irányuló törekvés állt, de Európa szerte alkalmazták a CI-t, hogy hírnevüket építsék a potenciális fogyasztók széles rétegeinél. • Az ipari termékekkel kapcsolatos üzenetek globalizálódása. Az ipari termékek promóciójában az a trend valósul meg, hogy a vállalatok székhelyei egyre inkább mérlegelik a helyi kontroll mértékét a reklámüzenet kialakítása és a stratégia végrehajtása fölött. Az európai adókat kibıvítették az Európai Üzleti Csatornával (EBC), hogy reggeli idıben eligazítást tudjanak adni a világ üzleti életérıl, ez két nyelven valósul meg (angolul és németül), de azt tervezik, hogy franciául, olaszul és spanyolul is sugározni fogják. Az EBC célcsoportjai az üzletemberek, pénzügyesek, hivatalnokok és politikusok, reklámozói között van az IBM, a Nixdorf Computer, a British Petroleum és az Exxon. A reklámügynökségek válaszul létrehoztak egy Európára kiterjedı hálózatot, hogy segítsék az ipari termékekkel kereskedıket. A BBDO Worldwidwe-ot alapították meg elıször, - ez volt az elsı tagja a BBDO Businness Communications-nek, - hogy koordinálja nyolc ország hálózatát. A legnagyobb versenytársa a Dialogue International, amely huszonkét országos hálózattal rendelkezik, az Anderson and Lembke svéd cég irányítja. Ezen hálózatok lehetıvé teszik résztvevıiknek a multinacionális reklámkampányok megvalósítását, a magasabb haszon elérését. • Kiállítások és vásárok. Egy másik lehetıség a vállalatok számára, hogy terméküket és technológiájukat bemutassák, a kiállítások és vásárok. Sok nagyvállalat bár csak egy technológiára van specializálódva azt állítja, hogy a kiállítások és vásárok gyengítik ajánlataik hatását. Sokan közülük kisebb speciális kiállításokon vesznek részt, vagy megszervezik saját vállalatuk

180


kiállítását. Pl. az IBM angol leányvállalata készített egy önálló kiállítást. Skandináviában a trend az utazó kiállítások megjelenése. • Szemináriumokon keresztül történı eladás. Amikor egy új technológiát akarnak bemutatni a szemináriumi eladás a járható út. Ez egy eredményes módszer a potenciális vevık tájékoztatására és az eladási lehetıségek feltérképezésére. 3. Árazás Az ipari termékek árainak módosítása aszerint zajlik le, hogy az árucikk új, vagy már meglévı dolog. Új termék esetében a kísérleti árat az elıállítási költségek, a piaci viszonyok és a piaci versenytevékenység határozza meg. Ha a próba piacravitel lehetséges (mely attól függ, hogy milyen új a termék, vagy mennyi hasznosságot képvisel), akkor különbözı árstratégiákat kell mérlegelni. A már piacon lévı termék árvizsgálatánál elıfordul, hogy változnak a költségek és a piaci feltételek (pl. infláció, verseny). Pl., ha egy társaság úgy tekint magára, mint egy a piacvezetık között és kitőnı minıségő szolgáltatásokat ajánl, vagy rendkívül hő vásárlói vannak, akkor magabiztosan háríthatja az áremeléseket a fogyasztókra és nem kell felvenni a versenyt az árcsökkentı versenytársakkal szemben. A végsı ár kialakítása attól is függ, hogy a termék exkluzív, vagy sem (hétköznapi terméknél a piac determinálja az árat). Az ipari termékek, úgymint a telekommunikáció, nehézgépgyártás gyakran része a fejlıdı országok gazdasági terveinek. Ezek nagyon drága termékek és a fejlıdı országok általában képtelenek felszabadítani elegendı dollárt, fontot, frankot, vagy yent, így a barterüzlet a leggyakrabban járható út, hogy hozzájuthassanak ezekhez a termékekhez. 7.3. Ipari termékek külföldi kilátásainak javítása Az ipari marketinges számára sokkal nehezebb feladat meghatározni az idıbeli kilátásokat, mint a fogyasztóinak, még a hazai piacon is. Annak meghatározása, hogy mely üzletágak, szervezetek a termék potenciális felhasználói, nem mindig könnyő feladat. Az ipari piackutatók már régebben lefedett piacokon is találhatnak kielégítetlen keresletet. Egy még idegen, új külföldi piacon ez a fajta

181


becslés különösen nehéz, mivel a hazai piacokon elérhetı információk itt nincsenek. 1. Kultúra és vásárlási szokások A külföldi piacokon járatlan marketingesek hajlamosak levonni azt a rossz következtetést, hogy az üzletemberek mindenhol egyformák az egész világon. Noha könnyen észreveszik, hogy a fogyasztók máshogyan viselkednek és más tényezık motiválják ıket a különbözı országokban, akkor is úgy gondolják, hogy az üzleti és intézményi vásárlók a pénzüket akarják maximalizálni és ugyanolyan „racionálisan” viselkednek. Valójában az ipari vásárlók teljesen különbözı módon viselkedhetnek a különbözı országokban. Többé, vagy kevésbé hajlandók üzletet kötni idegenekkel, különbözı elképzeléseik vannak a kínálati források iránti hőséggel kapcsolatban, mások az érzelmeik a származási országot illetıen, egyesek jobban szeretik az alternatív díjazási módszereket, míg mások megosztottak a fejlett technológia használatának szerepével kapcsolatban. A marketingszakembernek minden ilyen tényezıt figyelembe kell vennie, amikor külföldi vevıkkel köt üzletet. A legfejlettebb országokban az ipari termékkereskedık már hozzászoktak, hogy „hővösen” fogadják az elırejelzéseket, elsısorban az ösztönzésekre támaszkodnak ahhoz, hogy jobb üzleteket kössenek a nyílt piacon. Más országokban, mint például a közel- és távol-keleti országok közül néhányban az üzletemberek vonakodnak idegenekkel kereskedni. Ilyenkor az eladó kénytelen igénybe venni egy harmadik közvetítı szolgáltatásait. Például az arab világban csaknem lehetetlen üzletet kötni egy helyi támogató, vagy partner segítsége nélkül, akinek kellı ismeretsége és tapasztalata van. Néhány országban törvényi kötelezettség van arra, hogy egy cég csak helyi ügynökökön, vagy disztribútorokon keresztül adhatja el termékeit, nem pedig közvetlenül a vevıknek. A közvetítık, vagy támogatók természetesen elvárják, hogy fizessenek nekik szolgáltatásaikért, hogy a vevıt és eladót összehozták, míg a piacra betörık ezt úgy fogják fel, mint értékesítési költség. A cégek ilyenkor hátrányban vannak, mivel a hazai kormányzat ezt megvesztegetésnek tekinti, különösen ha a jutalék nagy összegő. Ezért a cégeknek gyakran partnerként, vagy ügynökként kell alkalmazniuk egy helyi közvetítıt. Ha ez az ügynök nem akarja, vagy nem képes elvégezni a munkát, akkor még mindig megvan a lehetıség eladószemélyzet felvételére. Az állandó kapcsolat sokkal költségesebb, mint az 182


alkalmi, ezért fontos, hogy a közvetítık szolgálatait lehetıleg csak az aktuális eladás során vegyék igénybe. 2. Vásárlói hőség kialakítása Ha egyszer az ipari vásárló elkezdett vásárolni, akkor a marketingszakembernek erıfeszítéseket kell tennie, hogy további vásárlásokra bátorítsa. Az ipari vásárlók gyakran vásárolnak ugyanabból a forrásból, mivel ez megkönnyíti és felgyorsítja a vásárlási folyamatot. Csak ritkán fordul elı, hogy ugyanolyan márkahőek, mint az egyéni fogyasztók, akik mindig ugyanazt a márkát veszik, ahelyett, hogy valamely versenytárséra váltanának. Ipari helyzetekben, ha a versenytárs ügynökei jobb üzletet ajánlanak, valószínőleg azt fogják elfogadni. Néhány kultúrában bevett szokás, hogy az ügynök jutalékot, vagy részesedést kap minden eladás után. Ezt a Távol-Keleten borravalónak nevezik és az üzletek elfogadott módja. Más piacokon, különösen a legfejlettebbeken az effajta részesedést elfogadhatatlannak és etikátlannak tartják. Az Egyesült Államokban például a Beszerzési Vezetık Nemzeti Szövetsége azon az állásponton helyezkedik el, hogy hasonló pénzek és ajándékok elfogadása ellentétben áll a munkáltató érdekeivel, mivel ilyen esetekben a beszerzési döntést önös érdekbıl, nem pedig a vállalat érdekeit szem elıtt tartva hozzák meg. Sok marketingszakember gyenge és etikátlan versenytaktikának tartja a borravalót, még ott is, ahol egyébként ez elfogadott. Sokkal pozitívabb marketing erıfeszítéseket kell hozni, hogy tényleges fogyasztói hőséget érjünk el. Az ár az egyik legfontosabb versenytényezı az ipari piacon, ahol a döntéseket elsısorban racionális, nem pedig emocionális alapokon kell meghozni. Az árkülönbségeket a termék teljes költsége alapján kell elbírálni. Nagyobb élettartam és kisebb javítási költségek nagyobb beszerzési árral párosulnak, de a szakembereknek nehéz meggyızni a vásárlókat ezeknek a hosszútávú elınyöknek a fontosságáról. Az exportırök gyakran csak saját nettó áraikkal foglalkoznak, és nem törıdnek a vásárló által a külföldi piacokon fizetendı összegekkel. Ennek aztán az az eredménye, hogy kizárják magukat sok piacról, melyeket haszonnal lehetne kiszolgálni. Mivel az ipari termelık mindig megpróbálják tartani a konkurencia árait, ahol csak lehet, más marketingtényezıkön keresztül kell elınyöket szerezniük. A vevıszolgálat egy különleges versenyelıny lehetıségét jelenti a nemzetközi 183


piacokon. Mivel a kommunikációs és elosztóhálózatok hosszúak, az importáló országoknak sokat kell várniuk a küldeményekre és szervízellátásra és sokszor ennek a szolgáltatásnak a minısége nem megfelelı. Azok a cégek melyek szolgáltatásaikat fejlesztik, fontos versenyelınyt szerezhetnek a vásárlói hőség kiépítésében. 3. A származási ország jelentısége A marketingszakértık régóta tudják, hogy a fogyasztók számos - pozitív és negatív - sztereotípiával rendelkeznek egyes országok termékeit illetıen. Régebben feltételezték, hogy a racionálisabb ipari vásárlók döntéseiket olyan mérhetı különbségek alapján hozzák meg, mint az ár, tartósság és teljesítmény, de kutatások kimutatták, hogy még a profi beszerzıknek is számít a származási ország, noha a többi változó ugyanolyan. Egy felmérésben, melyet az USA Beszerzési Vezetık Nemzeti Szövetsége végzett tagjai között, a válaszadók többsége a fejlett ipari országokat preferálta, noha a termék és szolgáltatás tulajdonságai megegyeztek. Ez is bizonyítja, hogy a vásárlók egyszerően nem hiszik el, hogy a jól ismert cégek fejlıdı országbeli leányvállalataiban ugyanazt a minıséget képesek elıállítani, mint a cég székhelyén. A nemzetközi cégek számára fontos, hogy odafigyeljenek ezekre a „származási ország sztereotípiákra”, ha léteznek és marketingstratégiájukba beépítsék ezt az ismeretet. Ha pozitívak a visszajelzések, akkor az eladóknak ki kell emelniük a származási országot és emlékeztetni a vevıket az ország termékeinek minıségére. Ha viszont a megítélés negatív, vagy semleges, akkor a termék és szolgáltatás minıségét kell kiemelni, bizonyítékokkal alátámasztani az állításokat, és nem pedig azt, hogy a termék honnan való. 7.4. Az ipari szolgáltatások marketingje Az ipari szolgáltatásokra is igaz a következı állítás: míg egy jószág az tárgy, eszköz, dolog, addig egy szolgáltatás a tett, cselekedet, erıfeszítés. Az ipari szolgáltatások körébe a bankügyletek, reklámozás, számvitel, tervezés, szaktanácsadás és a hasonló ágazatok tartoznak. Míg az ipari termékek kézzelfogható tárgyak, addig a szolgáltatások megfoghatatlanok. Míg sok szolgáltatás egy termékhez kapcsolódik, addig sok szolgáltatás önálló, tehát tiszta szolgáltatás.

184


A szolgáltatások nem mindig jelentkeznek a termékkel együtt. Gyakran a termékekkel versenyeznek, vagy alternatív ajánlatként kínálkoznak. Sıt egymással is versenyezhetnek. Ezekhez a szolgáltatásokhoz magasan képzett és specializált személyzetre van szükség, akiknek képességeit elsısorban a fejlett országokban keresik, vagy ott, ahol technikai iparágak mőködnek. Csakúgy, mint a fizikai termékeknek, a szolgáltatásoknak is meg kell felelniük a különbözı piaci igényeknek. 1. Igazodás a helyi körülményekhez Azok a társaságok, melyek a szolgáltatásokról gondoskodnak, bevonják a külföldi piacokat is, de igyekezetükre nagy hatással vannak a helyi tényezık. Pl.: • Építészetnél, tervezésnél kénytelenek alkalmazkodni a helyi épületek stílusához, mert a végsı termék nem ütközhet esztétikailag a helyi épületekkel. • Mivel a szolgáltatásokat közvetlenül a felhasználóknak nyújtják, gyakran sokkal érzékenyebbek a kulturális tényezıkre, mint a termékek. Az egyénre gyakorolt hatásukat külföldön szívesen láthatják, vagy ellenségesen fogadhatják. • A reklámirodáknak figyelembe kell venniük a helyi reklámozási sajátosságokat. Sok akadállyal kell megküzdeniük, mint a fejletlen média, a nem kereskedelmi média és a jól képzett reklámszakemberek hiánya. • A nagy könyvelı cégek, bevételük egyharmadától-háromnegyedéig terjedı része a külföldi piacokon kerül realizálásra. A külföldi irodáknak alkalmazkodniuk kell a helyi számviteli és adózási rendszerekhez, eléggé rugalmasnak kell lenniük, hogy össze tudják egyeztetni a helyi számvitelt az MNV számviteli rendszerrel. • A bankok kínálatát is a helyi igényekhez és szabályokhoz kell igazítani. A bankfelügyelet ellenırzést gyakorol felettük, állami akarat érvényesül a kamatlábak és hitelek nagysága, a megtakarítások befolyásolása tekintetében. A helyi hitelfelvevık befolyásolhatják a hitelnyújtás és betétgyőjtés módszereit.

185


2. Verseny a szolgáltatások piacán a.) A világ bankügyleteiben hosszú ideig az USA konszernjei voltak meghatározóak, mint a Citicorp, Chase Manhattan és a Bank of America, de a kilencvenes évekre az 5 világelsı bank közül 5, sıt az elsı 20-ból 14 japán volt. A japánok most nagy hatással vannak a világ bankügyleteire, mert bankjaik óriási kereskedelmi tartaléktıkével vannak feltöltve, nem is beszélve az oltalmazó otthoni pénzpiacról, melynél naponta több millió dollár megtakarítás halmozódik fel. Az értékpapír kereskedelemben a japán Nomura tízszer olyan nagy, mint a legnagyobb amerikai értékpapír bróker, Merrill Lynch és az európai értékpapír piacon a névérték 1/5-e yen. Mivel az olyan szolgáltatásoknál, mint a bankszolgáltatás a verseny a helyi finanszírozási kondíciókon és a szokásokon keresztül élezıdik ki, a külföldi piacra lépıknek nagy figyelmet kell erre fordítaniuk. Kaliforniában a 10 legnagyobb bank közül már 4 a japánoké, és a japán bankok szolgáltatták a bajba került BANK AMERICA Corp. 1 milliárd dolláros szükségletének 1/3át. A helyi jelenlét nélkülözhetetlen a világ bankügyleteiben. Sokan kezdenek azonban megszorító ellenırzéseket tenni ezen üzletág világmérető hálózata felett. A Deutsche Bank, a 18. legnagyobb bank a világon és 40 országban ahol jelen van mőködését igyekszik egy erıs nemzetközi hálózattá kovácsolni és európai beruházási bankként pozícionálja magát a beruházásokra specializálódva. A japán bankok a fı központokban pénzügyi hídfıállásokat állítanak fel, így alakítva ki az erıs helyi jelenlétet. 40 japán bank van Svájcban. Londonban 29 japán bank, 22 japán biztosítási társaság és 52 értékpapír cég van.

b.) Az 1980-as években a reklámozás világmérető iparág lett, Saatchi and Saatchi vezetésével a beszerzés orientáltság berontott a nemzetközi piacra. Az utóbbi idıben a reklámpiac hirtelen növekedésnek indult még az USA-n kívül is, (amely még mindig a 2/3-át bírja a világ reklámpiacainak) és a 186


világmérető hirdetési kampányok növekvı népszerősége okozta az amerikaiak nélkülözhetetlen jelenlétét külföldön. Az USA irodái még meghatározzák a világ reklámpiacát, annál is inkább, mert a világ 20 vezetı ügynöksége közül 20 amerikai. Párhuzamosan az ipari termékek nemzetközi gyártói közötti fúziók, irányvonalával a különbözı akvizíciós stratégiák részei az ügynökségek tervének a világmérető befolyás kialakításának érdekében.

c.) Az 1980-as években a biztosítási ág kezdett világméretővé válni azáltal, hogy a külföldi ügyfeleiknek globális biztosítást ajánlottak. A nemzetközi cégeknek sok speciális területen lehet szükségük a külföldi biztosításra. Szükségük van a biztosítóra nemcsak a tőzesetek miatt, hanem az elkobzás, lefoglalás, háborús károk, forradalmak, vagy lázadások esetén is. Szükségük van arra, hogy védve legyenek a legális károk ellen is, mint a munkások sérülései, környezeti és légszennyezési balesetek. Az USA biztosítási ügynökei, akik 1988-ban a 20 legjobb között 8-an képviseltették magukat, globális programokat ajánlanak az amerikai ügyfeleknek. A szabályozás és a legális követelmények lényeges különbségeket okoznak ország és ország között. Pl.: az európaiak igen kényesek a környezetszennyezésre, és mindegyik ország a saját törvényeit alkalmazza. Kezelve ezeket az esetleges kockázatokat, a biztosítók különbözı irányelveket határoznak meg minden országra. A legtöbb esetben a felelısség csak a váratlan, abnormális és nem szándékolt eseményekre terjed ki (pl. Belgium). Néhány ország intézményesített biztosítási politikát igényel (pl. Franciaország, Németország, Olaszország és Spanyolország). Az 1992-es európai egységesítési törekvések során a törekvések arra irányultak, hogy az országokra vonatkozó egyéni szabályozásokat harmonizálják az Európai Unió égisze alatt. Több, mint 100 ország törvényhozói próbálják a kohéziót kialakítani, átfogó biztosítási törvénykezést létrehozni.

d.) A vezetési tanácsadó cégeknek is idomulniuk kell a kliensekhez, ha a külföldi piacra próbálnak betörni. A tanácsadó és az ügyfél közti viszony nagyon személyes, így nagy hatással lehetnek rá a kulturális különbségek és az üzleti szokások, melyek az egyének között kialakultak. Bármilyen típusú menedzsment szolgáltatással foglalkozó cég rájön, hogy mőködését hozzá kell igazítania az infrastrukturális és még inkább a kulturális

187


különbségekhez. A nemzetközi piackutató szervezetek rájöttek, hogy az általuk nyújtott szolgáltatások és a kutatási módszerek nagyban függnek attól, hogy a másodlagos adatok mennyire hozzáférhetıek, hogy a helyiek hogyan viszonyulnak a személyes megkérdezéshez és mennyire elérhetık a kommunikációs csatornák, mint például a megbízható postaszolgálat. A szolgáltatók számára az jelent kihívást, hogy sikerül-e tevékenységüket úgy kialakítani, hogy kiszolgálják a helyi igényeket, illetve megırizni nemzetközi elismertségüket az új piacon is.

188

8. fejezet: Árstratégia a nemzetközi piacokon

8. fejezet Árstratégia a nemzetközi piacokon Ahogy a világkereskedelem egyre bıvül, a verseny erısödik, s egyre inkább az ár válik a verseny legfıbb, vagy az egyik fontos alapjává, azon vállalkozások, melyeknek a székhelye sok újonnan iparosodó országban van, az árat, mint fontos versenyfegyvert használják. Tajvan és Dél-Korea, például a világ textilpiacának fı résztvevıivé váltak, mert a vállalkozásaik átlag alatti árakat használtak üzleteléseik alkalmával. Sok újonnan iparosodó (NIC) és fejlıdı ország, hatásosan versenyeznek a világ textilpiacán a „legalacsonyabb” (lowerend) ár alkalmazásával. A tömegtermékek piacainak fejlıdéséhez mindenhol az árak leszállítására van szükség. Bár potenciális kereslet mindig létezik, megvalósításához bizonyos szintő rendelkezésre álló jövedelem szükségeltetik, ami természetesen szoros összefüggésben van a kérdéses termékárakkal. Ha az árak emelkednek, a reáljövedelmek csökkennek és a piac összezsugorodik. Úgy a hazai, mind a nemzetközi marketingben létezik egy bizonyos ár minıség kapcsolat. Néhány országban van kapcsolat az ár és a tényleges minıség között, ha a termék ára magas, a tényleges minıség is jó és fordítva. Ha az IBM termékeinek vásárlói hisznek abban, hogy ezeknek a termékeknek a minısége magasabb, mint a versenytársaié, a minıségcentrikus vásárlók elvárják, hogy magasabb árat fizessenek az IBM termékekért, mint amit a versenytársak kérnek. A skála egyik végén a globális marketing stratégia, a másikon pedig a multilokális (policentrikus) marketing stratégia helyezkedik el. Az árképzési stratégiák közti választások párhuzamot vonnak a két véglet között. A multinacionális cégnek sokkal merevebb az árképzési gyakorlata, mindenütt a világon. A multilokális vállalat ellenben piacról-piacra differenciálja az árait. Azért, hogy eldöntsük, melyik stratégiát használjuk a kettı közül, figyelembe kell vennünk a belsı (vállalattól függı) és külsı (környezeti) tényezık hatását az árképzési döntésekre.

189


8.1. A nemzetközi árakra ható tényezık A nemzetközi marketingben az árazást befolyásoló négy külsı és belsı tényezı a 8.1. sz. táblázatban foglaltak szerint hat az árkialakításra. [1] 8.1. sz. táblázat: A nemzetközi árdöntéseket befolyásoló tényezık Árbefolyásolók

Piaci/keresleti környezet

Költség és vállalati célok

Kormányzati politika és kényszerek

190

Példák a befolyásolás területén Szocális/kulturális tabuk Fogyasztói részvétel az ármeghatározásban Ár/érzékelt minıség vagy presztízs image Keresletrugalmasság A helyettesítésbıl adódó érzékelt egyediség Termék külföldi eredetének vonzereje Gazdasági fejlesztési célok Dömping Árra és árváltozásra való érzékenység Vásárlási hajlandóság/képesség Költség hatékonyság vs. verseny Árazási célok szerepe a marketing mixben Általános árazási célok a nemzetközi piacokon Elfogadható/profitábilis árrés-szint Teljes ár-bázis vagy költségnövekedés Importálás vagy helyi termelés költséghátrányai Költségmegosztás a külföldi piacokon Árrések egységessége Finanszírozási költségek és veszteségkockázat Inflációs ráták Árfolyam-ingadozások Árkiterjesztés Több országot érintı árazási célok Transzfer árak Árajánlatok Lízing-feltételek Termékalkalmasság és fejlesztési célok A kormányzat vásárló/egyedüli vevı A kormányzat végsı felhasználó Jogszabályok az árváltozásokat illetıen Jogszabályok az ármegállapodásokat illetıen Kartelltörvény Jogszabályok a verseny védelmét illetıen Árellenırzések Tarifák ill. más korlátok szándékolt szociális szerepe Törvénytervezetek a minimális árrést illetıen Helyi cégek támogatása Fogyasztóvédelmi intervenciók Hozzáférhetıség a külföldi csereforgalomhoz Licence-törvények Csereügylet-preferenciák


Árbefolyásolók

Példák a befolyásolás területén

Verseny

Márkahomogenitás/-egyedülállóság Termékjellemzık variációi Ármegállapodások vagy kartellek Versenytársak száma Érzékelt hozzájárulás a fejlesztési célokhoz Piacvezetı, követı vagy domináns piaci pozíció Szabványosított árrések megléte az iparban Technológia és kutatás fontossága az iparban

1. Belsı tényezık Minden vállalat megállapít belsı (vállalati) paramétereket a nemzetközi árképzési gyakorlatával kapcsolatban, amiket világszerte a vállalati kultúrára és a vállalkozás tárgyára alapoz. A négy belsı kulcsparaméter a (1) vállalati célok, (2) központi irányítás, (3) elkötelezettség idıtartama, és a (4) nemzetköziesedés foka. (8.1. ábra) A globális rögzített árak felé mutató tendencia Globális  Centralizált  Hosszú távú  Magas 

BELSİ PARAMÉTEREK Vállalati célok Központi ellenırzés Elkötelezettség idıtartama Nemzetköziesedés foka

Differenciált árak felé mutató tendencia Multilokális Decentralizált Rövid távú Alacsony

8.1. sz. ábra. Árképzés belsı tényezıi [15]

Egy cég ideiglenesen, vagy véglegesen is elnemzetköziesedhet, döntései hatással vannak az árképzési magatartására. Sokan csak rövid távon gondolkodnak, amikor a nemzetközi piacokra lépnek: a fölösleges áruikat értékesítik, vagy kihasználhatják többletkapacitásukat a nemzetközi színtérre való kilépéssel. Ezen cégek fıleg a nyomott áron való értékesítést választják, ugyanis azt vallják, hogy „add el a lehetı legtöbbet a lehetı legrövidebb idı alatt”. Mikor azonban a raktárak kiürülnek, vagy a hazai piac magához tér, illetve megfelelıen kibıvül, hogy felszívja a cég többlet kapacitását, a vállalat visszahúzódik a nemzetközi piacokról. Más cégek hosszú távra kötelezik el magukat és folyamatosan új termékeket, szolgáltatásokat mutatnak be. Ezen cégek, amikor csak lehetséges globálisan állapítják meg áraikat és a lehetı legmagasabban. Természetesen, ahogy ezek a termékek „öregszenek” (végighaladnak a termék-életciklus görbe szakaszain), a nemzetközi áraikat fokozatosan lenyomják. 191


Más vállalatok (pl.: a Nissan, Sony) határozottan hosszú távra kötelezték el magukat a nemzetköziesedés terén, ami többek között az árképzésükben is tükrözıdik. Úgy állapítják meg áraikat, hogy a rövidtávúnál inkább a hosszú távú megtérülést választják beruházásaik során. A cég elkötelezettsége a hosszú távú nemzetköziesedés terén arra is ösztönzi ıt, hogy világszerte versenyképes árakat állapítson meg, illetve összecsapjon és legyızze versenytársait és olyan árakon értékesítsen a célpiaci szegmenseknek, amelyeket azok képesek megfizetni. Ahogy egy vállalkozás egyre inkább elnemzetköziesedik, a leányvállalatok árképzési gyakorlata feletti ellenırzés válik szükségessé. Minél nemzetközibb a cég, annál nagyobb a kísértése arra, hogy globális (az egész világon egységes) árakat határozzon meg. Bár ez vonzó politikának tőnik, elkerülhetetlen bonyodalmak származhatnak a helyi adók, vámilletékek stb. miatt. Mindezen és más problémák dacára, egyes vállalatok, köztük a Nestlé és az IBM a termékei árát úgy igyekszik megállapítani, hogy azok hozzávetılegesen ugyanazt a szintet képviseljék a világon mindenütt. Más cégek helyi gyártóüzemeket létesítenek és hajlamosak helyt adni annak, hogy a helyi költségek és keresleti körülmények diktálják a piaci árakat. A fogyasztási javak gyártói általában ezt az árképzési filozófiát követik. 2. Külsı tényezık A külsı környezeti tényezık is befolyásolják a nemzetközi árak kialakítását. A külsı tényezık, melyek sokkal szorosabb kapcsolatban állnak a piaccal, magukban foglalják (1) a versenytársak nyomását, (2) kereslet színvonalát, (3) törvényi és kormányzati megszorításokat, (4) általános gazdasági feltételeket és a (5) valutával való ellátottságot (8.2. sz. ábra). A globális rögzített árak felé mutató tendencia Gyenge  Állandó  Erıs



Egészséges Bıséges

 

KÜLSİ PARAMÉTEREK Versenytársak nyomása Kereslet színvonala Törvényi és kormányzati megszorítások Általános gazdasági feltételek Kemény valutával való ellátottság

Differenciált árak felé mutató tendencia Erıs Változékony

Gyenge

Gyengélkedı Gyenge

8.2. sz. ábra: Árképzési gyakorlatok: külsı paraméterek [15]

192


A versenytársak nyomása a nemzetközi árképzési döntések során sokféle forrásból fakad, és különbözı megjelenési formái vannak. Ezeket a direkt és indirekt árverseny, a nem ár verseny, vagy ezen tényezık valamilyen kombinációja okozza. A nem árverseny sok piacon elıfordul. A fejlett országok nem árversenyében nagyobb sikere van a promóciós iránynak, a hangsúly a jó reklámozáson, a tökéletesített dizájnon és színvonalas szolgáltatások nyújtásán van inkább, mint az áron. A fejlıdı országokban a nem árversenyek elsısorban a helyi önérzetre és hazaszeretetre építenek. Néhány termék árérzékenyebb a többinél, így ez rábírja a kereskedıket arra, hogy inkább az árat használják, mint a nem árversenyt. Számos tényezı befolyásolja az árérzékenységet: • A termék árszintjének általános ismertsége az országon belül és kívül hatással van a termék árérzékenységére. • Az árérzékenységet befolyásolják a közvetlenül, vagy közvetetten versenytárs termékek. • A termék árérzékenységét fokozza, ha helyettesítı termékeit agresszív disztrubúciós politikával „benyomják” az értékesítési csatornába. • Az árak változékonyságát adott országban gyakran a lakosság magas szintő ártudatossága okozza. • A versenytársak várható árváltoztató magatartása az inflációtól, vagy deflációtól főtve szintén hozzájárul egy termék árérzékenységéhez. Az iparosodott országokban az árverseny kisebb hangsúllyal szerepel, mint a nem árverseny. Ez az állapot lassú válaszadáshoz vezet a versenytársak árváltoztatásaiban. A mőködési feltételeket az országokban drámaian megváltoztatják. Már több országban jelentkezett idırıl idıre az elıbb említett 5 feltétel. Más országokban azonban ezek közül még egy sem, vagy csak néhány jelent még meg. A szabadverseny teremt hajlandóságot a kereskedıkben arra, hogy decentralizált árképzési döntéseket hozzanak, illetve hogy különbözı piacokon különbözı árakat számítsanak fel. (8.3. sz. ábra)

193


A belsı tényezık fı tendenciája

A külsı tényezık fı tendenciája A rögzített árak A differenciált felé mutató árak felé mutató tendencia tendencia B Lehetséges A A rögzített árak felé mutató tendencia a Rögzített globális tendencia rögzített globális árak árak használata felé C Lehetséges D A differenciált árak felé tendencia a Differenciált árak mutató tendencia differenciált árak (multilokális) használata felé

Megjegyzés: A-nál és B-nél a belsı paraméterek diktálnak a menedzsmentnek a globális marketing stratégia kialakítása során. Ha a belsı paraméterek helyett a külsı paraméterek határozzák meg az árképzési stratégiát, akkor a C rögzített globális árakat, a B differenciált (multilokális) árakat jelent. 8.3. sz. ábra: Belsı és külsı paraméterek közti kölcsönhatás [15]

A piaci kereslet az árdöntések egyik legfontosabb összetevıje, differenciálatlan termékek esetén. A kereslet szerkezete a célpiacokon meghatározza az árképzési döntéseket. A teljes potenciális kereslet és a keresletrugalmasság minden piacon fontos szerepet játszik. Ha a potenciális kereslet magas és csak kevés cég versenyez a piacon, akkor az árak valószínőleg magasak lesznek. De ha a kereslet színvonala láthatóan változékony, akkor egy versenytárs sem tudja megengedni magának a magas árak használatát. A rugalmasság a kereslet másik szempontja. Négyféle rugalmassági követelményt, ismerünk: ár-, keresztár-, promóciós-, és kiegészítı termékek rugalmasságát. Az árrugalmasság a keresett mennyiség változás növekedésének mértékét mutatja az árak növekedésében bekövetkezı változások függvényében. Az árrugalmasságot gyakrabban hangsúlyozzák a nemzetközi piacon, mint a hazai piacon, ám ez is piacról piacra változik. Az árrugalmasság az alacsony jövedelmő országokban hangsúlyozódik ki inkább, ahol az emberek nagyobb figyelmet fordítanak az árakra: ha az árak magasak keveset vásárolnak, ha az árak alacsonyak, többet vásárolnak. A versenytársak és a helyettesítı termékek árai kereszt-árrugalmaságot idéznek elı. Ha sok helyi helyettesítı termék versenyez egy nemzetközi cég termékével

194


és az áruk megváltozik, akkor ez az árváltozás befolyásolni fogja a külföldi cég termékei iránti keresletet. A kiegészítı termékek árai kiegészítı termék rugalmassághoz vezetnek. A promóciós rugalmasság a promóció hatását méri az eladásokra, ami országról országra változik. Az A országban például a reklámozás sokkal hatékonyabban élénkíti az eladásokat, mint az árcsökkentés. De a B országban az árcsökkentés sokkal hatékonyabb lehet az eladások növelésében, mint a reklámozás. Az ár-minıség relációnak éppen ellenkezı hatása van a keresletre, mint az árrugalmasságnak. Míg a rugalmasság elmélete szerint az árcsökkentés keresletnövekedést eredményez, az ár-minıség reláció felfedezése elentmond az árcsökkentésnek, sıt, inkább az ár növelését diktálja. Hogy a fogyasztó meg fog venni egy fontos terméket, annak egyik oka az, hogy az adott terméket jobbnak érzékeli más termékeknél. A minıség imázsának egyik oka lehet az, ha a termék „külföldi”, és emiatt a külföldi termékek gyakran magasabb áron is versenyképesebbek, mint a helyi termékek. A marketing szakembernek ilyenkor meg kell ítélnie azt, hogy az árcsökkentésnek milyen hatása lesz a termék egyediségére és minıségének imázsára. A döntés még ezután is lehet árcsökkentés, ha a minıségi piac sokkal kisebb, mint a tömegpiac, vagy ha verseny van kilátásban. Amióta a termékek összehasonlításának kiindulópontja az ár lett, a verseny természetének és okának fontos hatása van a piaci keresletre. Ha kezdetben a külpiacon nincs közvetlen verseny, az ár úgy alakulhat ki, ahogyan azt egy monopólium diktálja rövid-vagy hosszú távú profitmaximalizálása esetén. Minden esetre a legtöbb piacon ez a szituáció csak átmeneti, a versenytársak hamar megjelennek. Más piacokon a verseny már jóval a piacralépés elıtt jelen van. Amint azt a 8.2. sz. táblázat mutatja, a verseny szintje a piacvezetı dominanciája és a versenytársak számát illetı stabilitás között ingadozik. Ez utóbbi esetben az új piacokon fennálló versenyzés kevésbé agresszív és vonakodik az árat, mint „kompetitív fegyvert” alkalmazni, így a külföldi piaci szereplık az árréseket jónak és mindenki által elfogadhatónak találják. Ez esetben a menedzserek a piaci ár alatt is haszonnal értékesíthetnek - olyan áron, mely a terméket segíti beékelni a piacralépéskor a már meghonosodott termékek közé. Más versenyszituációban, ahol a helyi verseny agresszív és erıteljes, és az ár a legfıbb eszköze a versenynek, az importırök behozatali költségei magasabbak 195


lehetnek, mint a helyi termelés költségei, elsısorban a fuvardíj, a kezelési költségek és a vámok miatt. Ahhoz, hogy egy cég ilyen piacon hatékonyan tudjon versenyezni, csökkenteni kell az árrést azáltal, hogy a szállítási költséget, vagy annak egy részét „elnyeli”. Vagy pedig, hogy költségeit csökkentse a cégnek fontolóra kell vennie más piacralépési stratégiákat is, mint például a vegyesvállalat, vagy a helyi termelés. 8.2. sz. táblázat: A verseny hatásai a kereslet struktúrájára [1] A különbség-tétel szempontjai

Versenykörnyezet Kiváltságos pozíció • A jelentısebb közvetlen verseny hiánya

A verseny-helyzet meghatározása

• A technikai és szolgáltatásdifferenciáció magas foka • A magas piacralépési költségek • Fogyasztók és versenytársak jó informáltsága A verseny-helyzet • Az árakat tekintve jellemzıi tekintélyes mozgástér

• Magas árrések és profit Milyen tényezıket • Felelısség a piac foglal magába a fejlıdéséért versenyszituáció?

196

Vezetı pozíció

Zürzavaros verseny

Stabilizálódott verseny A cégeknek van mozgástervük az árakat illetıen. Az árszintek minden cég stratégiájához megfelelıen alkalmazkodnak Nincs elismert iparági árvezetı Egyik cégnek sincs domináns piaci részesedése A cégek termékek differenciálását és piacszegmen-tációt alkalmaznak A verseny a technológián, a szolgáltatásokon és a szállításon alapul, és nem az árakon Nincsenek gyakori árváltozások

• A piacvezetı képes az • Az árszint és az áreltérések árszint meghatározására kiszámíthatatlanok, gyakran változnak • A piacvezetı hatással van az árszint alapszinttıl való eltérésének fokára

•

• Kevés versenytárs, magas belépési költségek • A vezetınek magas piaci részesedése van • A piacvezetınek elismert a vezetı szerepe a technika és a marketing területén, általában alacsony költséggel termel • A vezetınek jó hírneve van az árazási döntések kapcsán • A vezetı képes politikájáról jó kommunikációt folytatni • A vezetı akciói kiszámíthatóak • A vezetı számára árrések és profit • A követık számára elfogadható árrések és profit • A fogyasztók elégedettek

• Az ár a legfıbb versenyeszköz • Differenciálatlan termékek mindenkit ugyanolyannak tekint • A fogyasztók árérzékenyek, vagy azzá válnak • Többletkapacitásra való hajlam • Nincs elismert vezetı és nincs piaci korlátozás

•

• Senki sem termel még elfogadható profitot • A fogyasztók valószínőleg nincsenek megfelelıen kielégítve

• Mindenki számára jó vagy elfogadható árrések • A fogyasztók elégedettek

•

•

•

•

•


A törvényi és kormányzati befolyás hatással van az árak megállapítására a nemzetközi cég leányvállalatai szintjén. Ezek az import vámtarifákat, importkvótákat, helyi ipar támogatását és más kormányzati eljárásokat és a helyi ipart elınyben részesítı gyakorlatot takarnak. A cél-ország gazdasági állapota kihatással van az árképzési döntésekre. A gazdaság állapotának az egyik jellemzıje az általános árszínvonal. A multinacionális vállalatok, miközben fejlıdı országokba, vagy KeletEurópába exportálnak, nagybani vásárlóik gyakran szőkölködnek konvertibilis valutában. Néhány országnak hiánya van konvertibilis valutából, mert az importjuk meghaladja a kemény valutát hozó export mennyiségét. A multinacionális vállalatoknak három választási lehetıségük van, amikor olyan országbeli nagybani vásárlóval kereskednek, aki híján van a kemény valutának: elfogadják a fizetést a helyi puha valutában, vagy valamilyen konvertibilis valutában elfogadják a halasztott fizetést, vagy terméket fogadnak el cserébe. A barterkereskedelem egyre népszerőbbé válik a fejlıdı országokkal folytatott kereskedelem során. Mintegy kilencven-száz országnak van barterkereskedelmi igénye különleges kereskedelmi helyzetekben (például nem alapvetı áruk importjánál). A barterkeresedelem jelenti azt a lehetıséget a nemzetközi cégek számára, hogy belépjenek egy kemény valutával szőkösen rendelkezı ország piacára és ott mőködjenek. 3. Belsı és külsı tényezık közti kölcsönhatás A 8.3. sz. ábra azt mutatja, hogy a belsı és külsı tényezık (paraméterek) különbözı kombinációja más-más stratégiai lehetıségeket képvisel. Az egyik különleges esetben (A) globális árakat használ, míg a másik ezzel szemben álló különleges esetben (D) differenciált árakat számít fel világszerte. Az „A” helyzet, ahol rögzített globális árakat használnak, a globális marketing stratégiával áll kapcsolatban, míg a „D” helyzetben differenciált árakat használnak, ez a multilokális marketing stratégiával áll kapcsolatban. Ebben a két esetben, mind a külsı, mind a belsı tényezık az árképzési döntéseket ugyanabba az irányba tolják. Különbözı nyomások a belsı és a külsı tényezık irányából azonban ellentétes irányba nem taszíthatják a céget. Például a „B” helyzetben, mikor a nyomás belsı tényezıkbıl ered, a céget globális marketing stratégia felé tolja, de a külsı

197


tényezık felöl érkezı nyomás a differenciált árak használatát okozza a világon mindenütt. Ugyanígy a „C” helyzet abból keletkezik, ha a belsı tényezıkbıl eredı nyomás a céget a multilokális marketing stratégia felé tolja, de a külsı tényezık a differenciált árak használatához vezetnek. Léteznek különbségek a vállalatok között aszerint, hogy a viszonylagos hangsúly a külsı, vagy a belsı tényezıkön van-e. Általában Észak-Amerikában és Nyugat-Európában az üzletek hangsúlya a belsı vállalati tényezıkön van, miközben a japán és a távol-keleti vállalatok a külsı tényezıket hangsúlyozzák ki. A belsı (vállalati), illetve a külsı (környezeti) tényezık relatív kihangsúlyozása alapján a menedzsment négyféle alternatív forgatókönyv alapján választhat, amint ezt a 8.3. sz. ábra is mutatja: • A külsı és a belsı tényezık is a rögzített globálisan kiterjesztett árakat diktálják. • A külsı paraméterek differenciált árakra utalnak, bár a belsı tényezık a rögzített globális árakat mutatják. • A külsı paraméterek rögzített globális árakat jeleznek, de a belsı paraméterek a differenciált árak felé mutatják. • A külsı és a belsı tényezık is a differenciált árakat mutatják. Az „A” és „D” helyzetekben a szervezet a külsı és a belsı tényezıeket is követi. Tehát ezek azok a helyzetek, ahol a jelzett forgatókönyveket követve optimalizálja az árképzési döntését. A „B” és „C” helyzetek bonyolultabbak, mindkét esetben az a feltétel, hogy a belsık túlsúlyban vannak a külsı tényezıkhöz képest (ehhez folyamodnak a legtöbb észak-amerikai és nyugat-európai cégnél). A „B”-nél a külsı tényezık differenciált árakat jeleznek, de a belsı tényezık rögzített árakat mutatnak és mivel a cég a belsı tényezıket hangsúlyozza ki, a cég a rögzített globális árakat választja. A „C” esetben a külsı tényezık rögzített árakat jelentenek, de a belsı tényezık differenciált árakat mutatnak. Az elızıhöz hasonlóan a belsı tényezıket hangsúlyozza a cég, így a differenciált árakat választja. Azonban a cégek a külsı tényezıket gyakrabban hangsúlyozzák ki, mint a belsı tényezıket (a legtöbb japán és távol-keleti cég is ehhez folyamodik), és pontosan az elıbbiek ellentétét választják („B” esetben a differenciált árakat, míg „C” esetben a rögzített árakat választják).

198


A „B” és „C” helyzetekben a döntés attól függ, hogy a cég etnocentrikusan, vagy policentrikusan orientált-e. Az etnocentrikusan orientált cég a legfıbb figyelmet az árképzési döntések meghozatalánál a belsı tényezıkre fordítja. Míg a policentrikusan orientált vállalat a legtöbb figyelmet a külsı tényezıkre fordítja. Az elıbbi a globális marketing stratégiát használja, az utóbbi a multilokális marketing stratégiát. 8.2. Nemzetközi árak megállapítása 1. Globális versus differenciált árak Az alapvetı nemzetközi árképzési döntés a rögzített globális árak és a differenciált árak használata között van. A rögzített globális árakról való döntés végrehajtása általában kis árkülönbségeket jelent a különbözı országok között, amik a helyi valuták árfolyamának különbözıségén és a szállítási költségeken alapulnak. A differenciált árakról való döntés végrehajtása nem csak a helyi valuták különbözıségét és a szállítási költségeket veszi számba, de a piaci és keresleti feltételek közti különbségeket is. • A piacokon azonos, egyedüli világpiaci ár alkalmazását etnocentrikus árazásnak nevezik. Ha valóban közös végsı árat akarnak kialakítani, akkor az eladónak a fuvardíjat és más költségeket az árban kell érvényesíteni. Ha a költségek túlságosan különböznek az egyes piacok között, az etnocentrikus árpolitika nem praktikus. Ugyanúgy, ha a keresletre, vagy a piacokra vonatkozó tervek nagyon eltérnek az egyes piacok között, az áraknak is eltérınek kell lenniük. • Az etnocentrikus árazás ellentéte a policentrikus árazás, amely a különálló és egymással nem összefüggı árak kialakításának lehetıségét nyújtja minden piacon. Ez az árstratégia lehetıvé teszi, hogy az eladó minden piacon a kereslet és a rendelkezésre álló források szintjének megfelelıen alakítsa az árakat. Ugyanilyen fontos az is, hogy az eladó képes legyen az árak megfelelı változtatásával gyorsan reagálni a piaci körülmények változására. Ezen árazási metódus hátránya, hogy az árdöntéseket gyakran alsóbb vezetıi szintre szükséges delegálni, ahol kevesebb a szakértelem az olyan kérdéseket illetıen, mint például milyen az ár hatása a márkák közötti preferenciák és minıség értékelésére. Ugyancsak hátrány lehet, hogy a cég nem tud egységes

199


imázst megjeleníteni a világpiacon a különbözı árak miatt. Ez nem probléma akkor, ha a piacokon a legtöbb fogyasztó helybéli, mint ahogy így van ez a fogyasztói javak legtöbbjének esetében. Ám ha néhány vevı multinacionális cég, mint ahogy az gyakran elıfordul az ipari javak esetében, ezek a vevık elvárják, vagy inkább remélik, hogy minden piacon ugyanazt az árak számítják fel. A policentrikus árazás továbbá arra serkenti a kereskedıket, hogy más piacok kereskedıinél olcsóbb áron adjanak el. Ezt a szituációt viszonteladásnak, vagy reexportnak nevezzük. • A geocentrikus árazás komporomisszumot nyújt az etnocentrikus és a policentrikus stratégiák között, mivel olyan árakat biztosít, melyek az abszolút egyforma és a teljesen különbözı végletek között helyezkednek el. Ez a módszer minden piacon egy kiinduló alapárat használ, s ezen alapár emelkedését, vagy csökkenését az aktuális vezérelveknek megfelelıen állítja be. E vezérelvek minden piacon tekintetbe veszik a piaci jellemzıket, a költségeket, a kormányzatot és a versenyfeltételeket. E módszer elınye, hogy megırzi a vállalati központ árak feletti ellenırzésének lehetıségét, de lehetıvé teszi az árak rugalmas beállítását a különbözı piacokon. Sok cég használ rögzített globális árakat és ezeknek a cégeknek, magas növekedési rátájuk van. Viszont azok a cégek, melyek magas fokú árszabványosítást visznek végbe mindenütt a világon, általában egy bizonyos fokú monopolhatalmat is élveznek. Az IBM például, ténylegesen ugyanolyan árakat számít fel az összes piacán világszerte. Az ilyenfajta etnocentrikus árképzés olyan szituációkban fordul elı, ahol van egy domináns nemzetközi meghatározó erı. Bár a trösztellenes törvények illegálissá teszik az árak ellenırzésében való részvételt, nemzetközi kartellek legálisan mőködnek a világpiacokon, ellenırizve termékeik árait. A differenciált árak használatáról hozott döntések végrehajtása, világszerte magába foglalja a sok különbözı lehetıségek közti választást. (8.4. sz. ábra) [1]

200


Nemzetközi ár

Rögzített

Differenciált

* etnocentrikus * geocentrikus

* policentrikus * régiócentrikus

Költség orientált

Hazai > nemzetközi

Hazai < nemzetközi

Kereslet orientált

Presztizs árképzés

Versenyképes árképzés

8.4. sz. ábra: Nemzetközi árképzési lehetıségek

Ez a döntési fa azt jelzi, hogy elıször a cég a kereslet-orientált és a költségorientált árképzés között választ. Ha egy nemzetközi vállalat megváltoztatja az árait, amik a keresleti feltételek változásán alapulnak, két választása lehet: • presztízs árakat használ, • versenyképes árat képez. Amikor egy piacra érvényes kereslet erıs és valószínőleg határozatlan ideig úgy is marad, akkor a multinacionális vállalat presztízs árképzést használhat. Ez az árképzés magába foglalja, hogy egy terméknek magas árat adjunk azért, hogy az magas presztízst jelentsen annak, aki megveszi. Valójában a versenyképes árképzés sokkal elterjedtebb a világ piacain, mint a presztízs árképzés. Mivel a verseny erıssége változik, a nemzetközi versenyképes árképzés alapján megállapított árak piacról piacra eltérnek. Olyan piacokon, ahol a versenytársak nagyok és erısek, versenyképesen szabják meg az árakat (domináns áron). Ahol viszont a versenytársak kicsik és gyengék, a multinacionális vállalat magasabbra szabja az árait, hogy lefölözze a hasznot, vagy lecsökkenti az árait, hogy magasabb piaci részesedést szerezzen.

201


Amint a 8.4. sz. ábra mutatja, néhány nemzetközi cég azt választja, hogy összekapcsolja a differenciált árakat a költségekkel. Az ilyen vállalat mőködésében a költségek szerepe meglehetısen drámaian változhat piacról piacra. Amikor ez elıfordul, a cégek, vagy (a) magasabb árat képzenek a hazai piacon, mint a nemzetközin, vagy (b) alacsonyabb árat képeznek hazai piacon, mint a nemzetközi piacokon. a) Magasabb árak alkalmazása a hazai piacokon. Különbözı feltételek eredményezhetik a hazai árak emelkedését, mint a nemzetközi árakét. Elıször is a termék lehet hazai piacon gyártott és a vásárló országba szállított, vagy különbözı külföldi piacokon összeszerelt. Ha egy jelentıs mérető gazdaság létezik, gyakori, hogy a gyártás határköltsége alapján határozzák meg az árakat, plusz a termék piacára való szállítási költsége. Sok cég figyelembe veszi a nemzetközi értékesítést, mint növekvı üzletet, ami ahhoz vezet, hogy a termékek költségei alacsonyabbak lesznek, mint a hazai piacon, így a meghatározott nemzetközi árak alacsonyabbak lesznek, mint a hazai piacon alkalmazottak. Másodszor vannak helyzetek, ahol a nemzetközileg eladott termékeket külföldön gyártják, ahol az alapanyagok bıségesen állnak rendelkezésre és a munkaerı költsége alacsonyabb, mint a hazai piacon, így a nemzetközi árak alacsonyabbak, mint a hazai piacokon. Harmadszor, vannak olyan helyzetek, ahol a sajátos nemzetközi piacon erıs hazai, vagy külföldi versenytársak versenyeznek az üzletekért. Néhány ország ellenzi a magas árú importtermékeket, azzal, hogy az alacsony árú hazai termékeket pártolja, vagy hogy meggyızi a külföldi versenytársakat, hogy olcsó termékekkel jelenjen meg a hazai piacon. Sok nemzetközi cég menedzsmentje elébe vág az ilyen helyzeteknek, azzal, hogy a termékeinek árait alacsonyabbra szabja külföldön, mint otthon. Negyedszer a menedzsment használhat alacsonyabb árakat külföldi piacokon, mint az otthoni piacon, csupán azért, hogy elısegítse piaci részesedésének növekedését. Sok külföldi piac kicsi de, gyorsan növekvı, így az alacsony árat vagy más néven behatoló árat használnak, hogy gyors piaci részesedést érjenek el.

202


Ötödször, egy nemzetközi piac potenciálisan nagy lehet, de alacsony a vásárlóereje. Hatodszor, a kormányok néhány hazai piacon különleges ösztönzıket ajánlhatnak azért, hogy kemény valutához jussanak, felbátorítják a gyártókat, hogy alacsonyabb árakat szabjanak külföldön, mint otthon. Ezt dömping ár használatának hívták. Sok külföldi cég exportál áron alul azért, hogy kemény valutához jusson. b) Alacsony árszabás a hazai piacon Az árak akkor alacsonyabbak a hazai piacon, mint a nemzetközi piacon, ha az elızı hat feltétel megváltozik. Ez a nemzetközi piacokon a lefölözı ár használatát jelenti. A hat megváltozott feltétel erre a szituációra vonatkozóan a következı: • Ha nem egy jelentıs mértékő gazdaság. • Ha nincsenek külföldi költségelınyök, ami az alacsony nemzetközi árakat indokolja. • Ha a nemzetközi piacokon lévı verseny gyenge. • Ha a nemzetközi piaci potenciál nem vonzó. • Nemzetközi piacok gazdagok és a vásárlók megengedhetik maguknak, hogy magas árat fizessenek. • Magas árszabással is konvertibilis valutához juthat. Ráadásul ez a hat feltétel magasabb költségeket tükröz, együtt az alacsonyabb eladási mennyiséggel a külföldi piacokon. Vagy a cég magasabb nemzetközi árakat szabhat, mert nem kötelezi el magát egy nemzetközi piacon való megmaradásra, illetve a vállalat nemzetközi piacai magas politikai kockázattal járó helyek, így a cég magasan tartja a nemzetközi árait és lefölözi a hasznát. 2. Transzfer árazás Ahogy a nemzetközi vállalatok decentralizálják és kiterjesztik a tevékenységüket világszerte, a leányvállalataik és a különbözı részlegeik egymás között egyre több terméket és szolgáltatást cserélnek ki. A részlegek és a leányvállalatok forrásként szolgálnak ezen vásárlás árainak a megállapításánál. Ez a lehetıség vezet sok multinacionális vállalatot arra, hogy megfogalmazzon egy belsı elszámolási árkialakítási politikát, melyek ezeket a 203


tranzakciókat vezérlik. A belsı elszámoló ár, az az ár a menedzsment ellenırzési céljaival összefüggésben, ami olyan termékekhez és szolgáltatásokhoz kapcsolódik ami az egyik profit, vagy költség centrumtól a másikig mozog. A nemzetközi cégek egységei közötti transzfer-árak témája vitatottá vált. Ha a transzfer-árat valamilyen tekintetben másképp állapítják meg, mint azt a termelı egység határköltsége diktálná, a cég saját profitja már nem lesz maximális. Ez hozzájárul a mőködési zavarokhoz és a mőködési egységek közötti konfliktusokhoz. Ha a transzfer-árak minden termelési egység esetében azok termelésbıl és disztribúcióból adódó változó költségeihez vannak igazítva, akkor az összprofit maximális. Ezt illusztrálja a 8.3. táblázat. Ebben a példában az elsı pont, amit meg kell figyelnünk, az, hogy a cégnek minden transzferár esetében különbözı árat kell felszámítania az A és a B országban, mivel ezek kereslet-rugalmassága különbözı. Például a 70 $-os transzferár esetén a cég úgy tudja maximálni nyereségét, hogy a A országban 90 dollárt számít fel, a B országban pedig 100 $-t, vagy a 40 $-os transzferár mellett a profit úgy maximalizálható, hogy az A ország vevıinek 75 $-t, a B országnak pedig 85 $-t számít fel. A második fontos dolog, hogy ha mindkét országban (A és B) egyenlı piaci árat vetünk ki, az kevesebb profitot eredményez, mint a különbözı árak politikája. Ha a 70 $-os transzfer-árat alkalmazzák, és a cég megkísérel mindkét piacon 100 $-t felszámítani, az összesen csak 63000 $ vállalati nyereséget eredményez, még ha mindkét piacon az optimális árat alkalmazzák, 76000 $ haszon érhetı el. A harmadik pont, amit a példa bemutat az, hogy azok a transzferárak, melyek a vállalati profitot optimalizálják (nem számítva az adókat), mindig nagyon közel esnek a cég külföldi egységeinek aktuális változó költségeihez. Ez látható a 40 $, az 50 $, a 60 $ és a 70 $ változó költség oszlopaiban s így megtalálható az a transzferár, mely maximalizálja a nyereséget. Ezen transzferár-politikák lehetıségei kissé „megbolygatják” azt a nézetet, miszerint minden leányvállalat egy-egy profit-center - ez utóbbi koncepció 204


szélesen elterjedt a multinacionális vállalatok menedzsmentjében és ellenırzésében. Továbbá, a kormányok világszerte egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vállalatok által alkalmazott transzferár-politikákra, mind adóminimalizálási módszerre és mint a profit hazautalásának egyik módjára. A transzfer-árazás azonban nem hatásos vagy nem egyedüli módja a profitmaximalizáláson kívüli vállalati célok összehangolásának.

8.3. sz. táblázat: Profit-maximalizálás transzferárazással [1] Eladási volumen A ország B ország Létrehozott Jövedelem (ezer $) A ország B ország Profithoz való hozzájárulás (ezer $), ha a transzferár 70 $

A ország B ország A ország B ország A ország B ország A ország B ország

60 $ 50 $ 40 $

Transzferár

Volumen

Végsı fogyasztói ár ($) 90 85 80 2000 2600 3300 1600 1800 2000

100 900 1200

95 1400 1400

90 120

133 133

180 144

221 153

27 36 36 48 45 60 54 72

35 35 49 49 63 63 77 77

40 32 60 48 80 64 100 80

39 27 65 45 91 63 117 81

Piaci ár Teljes bevétel ($) (ezer $)

75 4000 2200

70 4500 2400

264 160

300 165

315 168

33 20 66 40 99 60 132 80

20 11 60 33 100 55 140 77

0 0 45 24 90 48 135 72

Hozzájárulás a vállalati profithoz (ezer $), ha a változó költség 40 $

50 $

60 $

70 $

70 $

A ország B ország

2000 1200 3200

90 100

180 120 300

100 72 172

80 60 140

60 48 108

40 36 76

60 $

A ország B ország

3300 1400 4700

80 95

264 133 397

132 77 209

99 63 162

66 49 115

33 35 68

50 $

A ország B ország

4000 1600

75 90

300 144

140 80

100 64

60 48

20 32

205


5600 40 $

A ország B ország

4000 1800 5800

75 85

444

220

164

108

52

300 153 453

140 81 221

100 63 163

60 45 105

20 27 47

a) Piacon alapuló belsı elszámoló árszabás Az alapanyagok és részegységek árképzésében, ami a multinacionális cégek leányvállalatai között történik, az egyik lehetıség a nemzetközi cég számára, hogy a piaci árakat használja. Ezek azok az árak jelenleg, amiket azokon a piacokon számítanak fel, ahonnan az alapanyagok, részegységek és összetevık származnak. Ha meg lehet választani az országot, ahol profitot lehet elérni, akkor a gazdasági és politikai feltételek, valamint az ország stratégiai fontossága mind fontosak a figyelembe vétel szempontjából. Amint a 8.5. ábra mutatja az adózás, a fizetıképesség, infláció, kisajátítás fontos szerepet játszik az ország kiválasztásában. Forgatókönyvek

1.

• • • •

Válassz egy országot, és Döntsd el ,hogy a állapítsd meg a Döntsd el, van-e erıs Használj piaci árakon fizetıképességet, vagy haszonkulcsot, verseny a félkész alapuló belsı a profitot részesítik figyelembe véve: termékekért ezen a elszámoló árat, és még elınyben ebben az adózást piacon. további árakat. országban. fizetıképességet inflációt kisajátításokat

2.

Válassz egy olyan Használj piaci árakon piacot, ahol a verseny erıs a alapuló árat, és még további árakat. félkész termékekért.

3.

Használj irányított Válassz egy olyan Döntsd el van-e árakat: Teljes költség piacot, ahol a nagymennyiségő +áremelés + termékek félkész termék eladás. határköltség (ha lehet), egymásra vagy tárgyalj. utaltsága magas.

206


4.

Válassz egy olyan Használj irányított piacot, ahol árakat: teljes költség + nagymennyiségő profit + határköltség (ha félkész termékeket lehet), vagy tárgyalj. adnak el.

8.5. sz. ábra: A nemzetközi belsı elszámoló árak figyelembe vétele [15]

De a gyártónak fizetıképességre van szüksége, ami miatt olyan országot kell választania, amelynek valutája konvertibilis és az ország adóstruktúrája és bankhelyzete is olcsó. Ilyen körülmények között, amint ezt az ábra is mutatja, a belsı elszámoló ár a piaci ár plussz a feltárt árak valamelyike lesz. Igy a nemzetközi cég olyan országot választ, amiben feltárhatja profitjának egy részét, vagy egészét. A belsı elszámoló árképzések a kiválasztott ország feltételein alapulnak. Ha erıs piaca van egy félkész terméknek, akkor a belsı elszámoló ár a piaci árat plussz a feltárt profitot jelenti. Ha egy termék kivételes, vagyis nem árusítják a cégen kívül, vagy ha jelentıs földrajzi különbségek vannak a piacok között, nehéz a piaci tényezıkön alapuló belsı elszámoló árképzés technikáját használni. De másfajta árképzési technikák is igénybe vehetık, mint pl. a következık: • Felhasználni egy hasonló termék piaci árát. • Az uralkodó piaci árból számított költség-megtakarítás. • Megosztani a határprofithoz való hozzájárulást a termék eladója és a vevıje között. • Megtárgyalni az árat a termék eladója és a vevıje között. b) Költség alapú belsı elszámoló árképzés Eltérıen a piac és profitalapú technikáktól, a költség technikákon keresztül a belsı elszámoló árak megállapítása egyszerő. A költség-alapú technikák két csoportját különböztetjük meg: tényleges költségőt és az átlagköltségőt. A tényleges költség az aktuális változó, vagy tervezett költség alapján állapítja meg a belsı elszámoló árát egy elszámolt terméknek. Az egyetlen nehézség, hogy csak a gyártási folyamat végén lehetséges a tényleges költségek meghatározása. Azonban sok, már befejezett és elszámolt termék visszalép a termelési folyamatba, az elszámolás után. Ráadásul, ahol a megsokszorozódott

207


részegységek ugyanabba az összeszerelési folyamatba lépnek be, nehéz a tényleges költségő megközelítés használata. A multinacionális vállalatok ebben a helyzetben a tervezett költségő megközelítést használják, az elszámolt termék árát tervezett változó költség, vagy a teljes költség alapján határozzák meg. Könnyebb a meghatározása a tervezett költségeknek, mint a tényleges költségeknek. Azonban a tervezett költségek némileg szubjektívek, és manipulációkra használhatóak. A költségen alapuló belsı elszámoló árképzı technikák között a következık találhatóak: • Alternatív költség használata (a szállító megelılegezett haszna, mikor eladja a terméket). • Határköltség használata • Költség plussz használata (a termék költsége, plussz egy tetszıleges árrés). 3. Dömping Néha egy cég többlettermeléstıl, vagy raktáron lévı felesleges készleteitıl úgy igyekszik megszabadulni, hogy ezen többleteit a külpiacon olyan alacsony áron értékesíti, amely csak a közvetlen költségeket fedezi. Ezt dömpingnek nevezik, amely a piacok közötti árazás egyik módja, mellyel olyan specifikus célok valósíthatók meg, mint a felesleges készletektıl való megszabadulás, vagy a külpiaci versenytársak kirekesztése. A dömping csak abban az esetben hatékony, ha a kereslet rugalmas. Ha a helyi piacon rugalmatlan a kereslet, az importált termékek alacsony ára nem gyakorol elegendı hatást a keresletre, a cégeknek pedig megmaradnak felesleges készletei. De még ha rugalmas is a kereslet, a cégnek nem szabad túlzottan háborgatni a piacot - egy esetleges árháború kirobbantásával - csak azért, hogy túladjon határidıs készletein. Emiatt a dömpingnek a külpiacon csak akkor van értelme, ha a cégnek rövidtávú céljai vannak és a kereslet eléggé rugalmas. A dömpinget vegyes érzésekkel fogadják azon a piacon, ahol alkalmazzák. A termék vásárlói üdvözlik a lehetıséget, hogy a normális árnál alacsonyabban vásárolhatnak, de a versenytársak nyíltan ellenzik ezt a piaci fenyegetést. Ennek következtében számos ország fogadott el dömpingellenes szabályozást a WTO-GATT keretében (Antidömping kódex). Ezért, ha egy cég dömping alkalmazását tervezi, meg kell bizonyosodnia arról, hogy a külpiacon nincsenek kötelezettségek, vagy tiltások a dömpinggel

208


kapcsolatban, néhány esetben a dömpingért járó büntetés emelheti az eladásra váró, piaci áron többletként jelentkezı termékek árát. A legtöbb dömpinget a fejlett országokban alkalmazzák, ahol a piac nagy és a verseny általában szabadabb. Az ilyen piacok „hajlamosak” az alacsonyabb import- illetékek és ellenırzések használatára, ezáltal könnyebbé téve a külföldi cégek számára a piacra való belépést és felesleges készleteik teljes költség alatti áron való eladását. A dömping vitatott gyakorlat a nemzetközi marketingben. A vásárlók kedvelik a szokatlanul alacsony árakat és úgy hiszik a társadalom ennek megfelelı hasznot is húz ebbıl. Ám a sértett versenytársak azt hangoztatják, hogy ha valaki profitját arra használja fel, hogy veszteséggel adjon el egy piacon, ez tisztességtelen versenyt idéz elı és károsítja a helyi versenytársakat. 4. Ár-eszkaláció Amikor egy terméket elıállítanak az egyik országban és exportálják azt egy másik országba, két tényezı okozza a végsı ár növekedését. Elıször is vannak járulékos költségek, mint a különleges szállítás, biztosítás, erısebb csomagolás, vámok, valamint rakodási költségek. Másodszor, általában több közvetítı is bekapcsolódik a marketing csatornába. Amióta ez a két faktor egymásra hat, a következménye az, hogy a célországbeli árak exponenciálisan növekednek. A 8.5. sz. ábra azt illusztrálja, hogy következik be az ár-eszkaláció. Amióta a termék külpiacra hozatalával kapcsolatos járulékos költségeket minden egymást követı közvetítı figyelembe veszi árrésének kalkulálásakor, minden további szükséges közvetítı növeli a végsı árat oly módon, hogy az már nem áll arányban a hazai árakkal.

209


A gyártó nettó ára Biztosítás és szállítási költségek Behozatali költség Vám (behozatali ktg. 20 %-a) Importır költsége Importır árrése (a ktg. 25 %-a) Nagykereskedı költsége Nagyker. árrése (a ktg. 33,3 %-a) Jobber költsége Jobber árrése (a ktb. 33,3 %-a) Kiskereskedı költsége Kiskereskedı .árrése (a ktg.50 %-a) Kiskereskedelmi ár Ár-eszkaláció (%) a) b) c)

d)

(a) 10,00

10,00 3,33

13,33 6,67 20,00

Az adatok $-ban értendık (b) (c) 10,00 10,00 4,00 4,00 14,00 14,00 2,80 2,80 16,80 4,20 16,80 21,00 5,60 7,00

22,40 11,20 33,60 68 %

28,00 14,00 42,00 110 %

(d) 10,00 4,00 14,00 2,80 16,80 4,20 21,00 7,00 28,00 9,33 37,33 18,67 56,00 180 %

gyártó → nagykereskedı → kiskereskedı (hazai csatorna) gyártó → külföldi nagykereskedı → kiskereskedı gyártó → külföldi importır → nagykereskedı → kiskereskedı gyártó → külföldi importır → nagykereskedı → jobber → kiskereskedı

8.5. sz. ábra: Nemzetközi ár-eszkaláció [1]

A 8.5. sz. ábra bemutatja, hogy a termék külpiacra vitelével kapcsolatos járulékos költségek 6,80 $ tesznek ki, azaz a gyártó eladási árának 68 %-át. Ha a terméket a külpiacon ugyanilyen csatornán keresztül értékesítik (a gyártótól a nagykereskedın át a kiskereskedıig), a külpiaci kiskereskedelmi ár is 68 %-kal magasabb lesz. Jóllehet, ha egy újabb közvetítı (importır) is bekapcsolódik az ár a hazai árhoz képest 110 %-kal növekszik. Ha egy másik járulékos közvetítı (jobber) is bekapcsolódik a csatornába a hazai kiskereskedelmi árhoz képest 180 %-kal növekszik az ár. A termék árazási dilemma egyik logikus megközelítése az, hogy egy elfogadhatónak tartott külpiaci kiskereskedelmi árból indulunk ki és visszafelé számolva határozzuk meg a közvetítık és a gyártó eladási árát. Ezt a módszert keresletbıl kiinduló visszafelé történı árképzésnek (demand-badward pricing) nevezzük. Ha az eredményül kapott gyártói eladási ár alacsonyabb, mint az elvárt, számos alternatíva áll rendelkezésre a megoldáshoz.

210


Elıször az eladónak kisebb árrést kell alkalmaznia, ha a külföldi eladások megfontoltak, az általános költségek viselésén felül a pótlólagos nettó jövedelem is biztosított. Másodszor, a cégnek meg kell gyıznie a közvetítıket, hogy a normális árréseknél valamivel alacsonyabbat fogadjanak el, jóllehet ez csökkenti a termék vonzerejét a közvetítık szemében és csökkenti ez utóbbiak hajlandóságát az ügy támogatására. Harmadszor a gyártó csökkentheti a költségeket azáltal, hogy csökkenti a külpiaci közvetítık számát. Végül negyedszer, a gyártó csökkentheti a termék költségeit azzal, hogy átalakítja és egyszerősíti azt, vagy részenként exportálja és külföldön szereli össze, vagy termelését kihelyezi külföldre. 5. Három nemzetközi árképzési stratégia A nemzetközi árképzési stratégia az átfogó nemzetközi marketing stratégia része. Ahogy azt korábban kifejtettük, három nemzetközi marketing stratégiát különböztethetünk meg: a globális, a multilokális, a multinacionális stratégia. Bizonyos feltételek teljesülése esetén a multik mindenhol a világon ugyanolyan (vagy nagyon hasonló) árakat számítanak fel. Ez a globális árképzés akkor valósul meg, ha a vállalatok erıs piaci helyzetet élveznek, és a termékeik nem találkoznak erıs árversennyel. A multik a multinacionális politikáikban a globális árképzés és a multilokális árképzés kombinációját használják. Például, felszámolhatnak ugyanolyan szabvány árakat az összes EU-tagországban és különbözı árakat minden egyes afrikai országban. A multinacionális árképzés ezért egy keveréke a globális és multilokális árképzésnek. A Phillips, például Észak-Amerika és Japán piacain ugyanazzal az árral jelenik meg, de multilokális (differenciált) árat alkalmaz a világ többi országában. 6. Vállalaton belüli árstratégia A cégen belüli árstratégia kialakítása három lépést foglal magába. Elıször, a stratégia alkotójának ismernie kell az elızı részekben leírt ár-kontroll külsı kényszerítı erıit. Másodszor, a stratégia alkotóinak meg kell határozniuk a vállalati árazási célokat. Végül harmadszor az árstratégiának integrálódnia kell az általános marketing mix-be. Egy cég árkialakítással kapcsolatos céljai nagyban eltérhetnek különbözı termékek, vagy különbözı piacok esetén. Egyes esetekben a menedzsment arra használja az árat, hogy biztosítsa a gyors piaci behatolást. Ilyenkor az árakat olyan alacsony szinten állapítják meg, 211


amennyire csak lehetséges, hogy igen rövid idı alatt széles piaci lefedettséget érjenek el. Máskor magas árakat állapítanak meg, hogy az értékesítésbıl származó extraprofitot lefölözhessék, mielıtt a gyorsan alkalmazkodó versenytársak belépnek és lenyomják az árakat. Vannak olyan esetek is, amikor a menedzsment azért szeretné magasan tartani az árakat, hogy presztízst és imázst alakíthasson ki. Amikor a vevık képtelenek megítélni egy termék minıségét objektív kritériumok szerint, a túl alacsony ár csökkenti a termék észlelt presztízsét. A nemzetközi piacokon az áralakítás céljainak összefüggésben kell lenniük a cég minden piacon érvényesítendı általános marketing céljaival, az áraknak a cég költségszerkezetére és profitcéljaira gyakorolt hatásával, valamint a termék más piacokon érvényesített árazásával. Ha egy cégnek a külpiacon korlátozott céljai vannak, akkor az árdöntésekben kiemelt helyet foglalnak el a saját költség- és profitcélok. Másrészt, ha a cég céljai között fontos helyet tölt be egy adott külpiacra történı behatolás, akkor a költségek mellett megfontolandóak ezen ország piaci jellemzıi és versenytényezıi. Továbbá, egy adott piacon realizált eladások nagysága hatással van a teljes cég termelıi és marketing költségeire és a cégnek döntenie kell a források optimális felhasználásáról is. Egy új külpiac esetén alkalmazott „belépı” ár ez esetben nem egy automatikus, vagy normatív költség-allokáció eredménye. Ha egy exportra kerülı termékkel szemben elvárás, hogy az otthoni általános költségei fedezhetıek a hazai piaci eladásokból, a profit úgy maximalizálható, ha csökkentik az új külpiacokon az árakat. Ha az ár szoros kapcsolatban van a termék imázsával, akkor egy adott piacra vonatkozó árdöntések nem szabad, hogy negatív hatással legyenek a más piacokon kialakult termékimázsra. Végül, a multinacionális cégeknek egyidejőleg fontolóra kell venniük a több országban alkalmazott árakat, mivel a szomszédos piac alacsony, vagy magas ára alááshatja az eladásokat más piacokon. 7. Barterkereskedelem (Ellenügyletek) [17]

212


Az ellenügylet válasz a nehezedı világpiaci környezetre. A GATT szerint a világkereskedelem 8 %-a ilyen ügyleteken keresztül realizálódik. Az OECD az ellenügyletek arányát a világkereskedelem 20 %-ára becsüli, de japán becslések 30 %-os értéket is reálisnak tartanak. A kilencvenes évek elején 80-100 ország vett részt ellenügyletek lebonyolításában. Az országok a barterkereskedelmet azért használják egyrészt, hogy konvertibilis valutához jussanak (eladva az elcserélt árut egy harmadik szereplınek) vagy, hogy konvertibilis valutát takarítsanak meg más célból. A barterkereskedelem alapvetıen olyan kereskedelmi intézkedéseket jelent, hogy korlátozzák, vagy mérséklik a kemény valuta átáramlását a nemzeti határokon. Négy fı ok, amiért az országok ezt a kereskedelmet alkalmazzák, (1) hogy ellensúlyozzák a valutaproblémáikat, (2) nyissanak a világpaic felé, (3) egyáltalán kereskedelmet folytasson, (4) fizetési mérleg problémáikon segítsenek. A valutaprobléma a legkritikusabb tényezı, ami arra kényszeríti az országokat, hogy a barterkereskedelmet alkalmazzák. A fejlıdı országok és még sok ország az iparosodott világból szőkölködik kemény valutában. Azért, hogy megvásároljon olyan termékeket egy ország, amire szüksége van, vagy amit akar, rákényszerülhet, hogy elcserélje áruit, a csere szükségessé válik. A világpiac felé való nyitáshoz is szükség lehet a barterkereskedelemre. Amikor a Coca-Cola belépett a bolgár piacra, a Coca-Cola termékeket bolgár számológépekre cserélte, míg Magyarországon bort kapott termékeiért. A barterkereskedelem tette lehetıvé a Coca-Cola számára, hogy nyithasson ezen és más piacok felé is. A fejlıdı országok a kereskedelmen keresztül bıvítik gazdaságukat. Sokan közülük a barterkereskedelem nélkül nem tudnának részt venni a nemzetközi kereskedelemben. De majdnem minden ország rendelkezik olyan valamivel, amivel más országok nem. Ezekkel a termékekkel, vagy szolgáltatásokkal való kereskedelem egyengeti az útját a nemzetközi kereskedelemben való részvételnek. Fizetési mérleg problémák is szükségessé tehetik a barterkereskedelmet. Mikor egy országnak folyó fizetési mérleg hiánya van, akkor a csereügylet növeli az adósságkezelıknél az ország esélyét arra, hogy kölcsönvegyen a fıbb bankoktól 213


a világon. Igy az ország egyetérthet abban, hogy elkezdje a barterkereskedelmet más országokkal. A folyó fizetési mérleg ezért kezelhetıvé válik, legalább részben a barterkereskedelembıl adódóan.

214

9. fejezet: A nemzetközi disztribúció stratégiája

9. fejezet A nemzetközi disztribúció stratégiája Marketing szempontból a disztribúció kettıs feladatot lát el, ezek: a tulajdonjog átruházása, illetve az áruk fizikai mozgatása idıben és térben. A tulajdonjog átruházása a marketingcsatornák, vagy disztribúciós csatornák célja, a második pedig a fizikai áruelosztás, a logisztika feladata. Mindkét terület egyedi problémákat vet fel a nemzetközi marketingben. A marketing csatorna végigköveti egy termék tulajdon-, vagy rendelkezési jogának átadását a termelıtıl a felhasználóig, vagy végsı fogyasztóig és magában foglal minden felet, mely a termék fölött ténylegesen tulajdonjogot szerez, vagy segít a tulajdonjog átadásában. Minden felet, mely részt vesz ebben a termelı és fogyasztó közötti jogátruházásban, közvetítınek nevezünk. A disztribúció másik fı területe - a logisztika - az áruk fizikai és idıbeli mozgatásával foglalkozik és magában foglalja a szállítási, kezelési, raktározási és készletszabályozási döntéseket. Nyilvánvaló, hogy önmagában a szállítás feladata is bonyolultabb nemzetközi szinten a nagy fizikai távolságok miatt, melyek gyakran választják el a termelıket és a vásárlókat. A kulturális, jogi, politikai és az üzleti gyakorlatban jelentkezı különbségek, melyek velejárói a nemzetközi marketingkörnyezetnek, szintén megnehezítik, hogy a termékek könnyen eljussanak a termelıtıl a végsı vásárlóig.1 9.1. A nemzetközi marketingcsatornák kiépítése és mőködtetése 1. Különbségek a belföldi és a nemzetközi csatornák között A marketingcsatorna szereplıi országról-országra változnak, de az alapvetı csatornaváltozatok helyi szinten eléggé hasonlóak. Az egyes csatornaváltozatok a termékek országok közötti áramlásában különböznek. Specializált import és

1

Megjegyzés: A tárgykörrel realizálási oldalról részleteiben a Külpiaci marketing I-II. tárgyak keretében foglalkozunk

215


exportközvetítık jelentik ezeket az egyedi lehetıségeket a nemzetközi marketingcsatornák kiépítésében. A nemzetközi és a belföldi értékesítés csatornái négy dimenzióban különböznek: (1) funkció, (2) összetétel, (3) hatalmi struktúra, (4) közvetítık száma. [18]

a.) Funkció. Hiba lenne azt feltételezni, hogy egy külföldi nagykereskedı csak egy nagykereskedı és egy külföldi kiskereskedı csak egy kiskereskedı, ahogyan általánosan elfogadott. Ez a fajta funkcionális szakosodás sok országban nem fedi a valóságot.

b.) Összetétel. A marketing csatorna összetevıi a gyártók, a közvetítık (ügynökök, nagykereskedık, kiskereskedık) és a fogyasztók. A fejlıdı országokban a csatornáknak több közremőködıje van, de azoknak nincsenek egyértelmő, sokrétő funkciói. A nagy távolságok, a piaci központok elavultsága, az elégtelen kommunikáció és a tıkehiány elijeszt sok kevésbé fejlett gazdaságban való terjeszkedéstıl. Néhány nemzetközi kereskedelmi csatorna meglehetısen összetett, közvetítık komplikált hálózatával. Japán jelenlegi marketing csatornái összetettek, a közvetítık egy erıs és bonyolult hálózatát tükrözik. A japán disztribúciós rendszerek összetettsége és bonyolultsága az exportırök számára megnehezítette a japán piacokra való belépést. Japánban magasabb az egy fıre esı kereskedelmi üzletek és nagykereskedık száma, mint a világ más fejlett országaiban. A kis boltok ellenállása akadályozta a nagyobb és hatékonyabb kereskedelmi intézmények fejlıdését és elterjedését. Az 1980-as évek elejéig a japán termékek átlagosan négy közvetítın mentek keresztül, szemben az egyesült államokbeli és németországi 1,8 -cal, valamint a franciaországi 1,2-vel.

c.) Hatalmi struktúra. Minden elosztási csatornának van egy „csatorna vezére”, aki a csatornavezetést gyakorolja. A csatornavezetı befolyással van a csatorna összetételére, a különbözı ügynökök speciális feladataira, a teljesítmény kritériumokra, a csatorna tagjainak való ellenszolgáltatás kifizetésének módjára és a csatornatagok közötti kommunikáció fenntartására. Észak-Amerikában és Nyugat-Európában a legtöbb csatornavezetı gyártó. Bár néhány hatalmas kereskedı, alkalmanként kihívja

216


a gyártói vezetést és néha meg is szerzi a vezérséget, de a legáltalánosabb kompromisszum az, hogy a gyártó egyben a csatornavezetı is. Ezzel ellentétben sok fejlıdı országban a nagykereskedı a csatornavezetı. Más közvetítık - a kiskereskedık és a termelık - munkáját a csatornavezér (a nagykereskedı) igényei határozzák meg. A csatornavezetés azonosítása elengedhetetlen a nemzetközi marketingben. Ez a beazonosítás szükséges ugyanis ahhoz, hogy megbizonyosodjanak afelıl, hogy a tárgyalásokat a megfelelı közvetítıkkel bonyolítják le.

d.) Kiterjedtség. A külföldi piacokon a legtöbb értékesítési csatornának különösen a fejlıdı országokban - több közremőködıje van, mint a hazai csatornáknak. Ennek oka az, hogy az egyéni közvetítık általában kisvállalkozók, rosszul meghatározott funkciókkal és inkább kevés feladatot látnak el, mintsem széles spektrumú feladatokat. 2. Hatalom és konfliktus a nemzetközi csatornákban Egy csatorna hatalma és a kereskedelmi csatorna tagjai közötti konfliktusok száma kritikus tényezı lehet nemcsak a csatorna teljesítményének értékelésénél, de a csatorna vezetését illetıen is.

a.) Hatalom. A hatalom nem más, mint egy csatornatag azon képessége, hogy befolyásolni, vagy ellenırizni tudja a többi csatornatag döntéseit. A hatalom származhat a hatalommal rendelkezı tag némely tulajdonságából, úgymint az a képessége, hogy a többi tagot megjutalmazza vagy megbünteti bizonyos cselekedeteikért, vagy jó hírükért, nagy szakértelmükért. Egy közvetítı mondjuk egy nagykereskedı - erıteljesen befolyásolhat egy kiskereskedıt abban, hogy a termékek teljes skáláját árusítsa, ne csak azokat, amelyekre kereslet van. A csatornán belüli hatalom ilyen használata és ezzel a hatalommal való visszaélés elıfordul mind a fejlett, mind pedig a fejlıdı országokban. Az egyik csatornatag hatalma növekedhet egy másik tag függıségének rovására. Pl. minél alárendeltebb a kiskereskedı, annál nagyobb hatalma van a nagykereskedınek. A legtöbb fejlıdı országban a hatalom általános forrása a függıség. Ha a csatorna egyetlen tagjának sincs elegendı hatalma ahhoz, hogy másokat befolyásolni tudjon, akkor a csatorna nem mőködhet hatékonyan. Igy a nemzetközi kereskedınek meg kell vizsgálnia a csatorna

217


tagjai között fennálló függıségi viszonyokat, mielıtt elhatározza, hogy belemegy egy csatorna megállapodásba.

b.) Konfliktus. Konfliktus általában akkor keletkezik a csatorna tagjai között, amikor a tagok túlságosan alárendeltnek érzik magukat másokkal szemben. Pl. egy kiskereskedı független akar lenni, amit a nagykereskedı nem hajlandó megengedni. Ez a szituáció konfliktust eredményez. Ha egy csatornában túl sok konfliktus van, akkor a teljesítménye valószínőleg nem megfelelı. Kompetitív piacokon a marketing csatornákban általában sok konfliktus van a konkurens tagok között. Japánban a kereskedelmi csatornákat a tagok közötti együttmőködés jellemzi, mivel egymástól függetlenek. Sok fejlıdı országban a disztribúciós csatornákban kevesebb konfliktus van a tagok között, mert a tagok függetlenek és a csatornavezér - akinek erıs pozíciója van - nem engedi meg. Ezek a csatornák ugyan hatékonyak, de alapvetıen passzívak. 3. Alternatív nemzetközi kereskedelmi csatornák Egy országban mőködı marketing csatorna struktúrájára hatással van az ország gazdasági fejlettsége, a fogyasztók rendelkezésre álló jövedelme és a fizikai elosztási infrastruktúra. Az elosztási csatornákat más tényezık is befolyásolják, úgymint a tradíciók, a földrajzi helyzet, a jogi és politikai rendszer. Hazai csatorna tagok Külkereskedelmi cég

Gyártó

Konzorciumok

Külföldi csatorna tagok

Helyi nagykereskedõ

Exportáló cég

Kereskedelmi ügynök

Közvetlen értékesítés

Import közvetítõk

Helyi forgalmazó

Helyi ügynökség

Helyi kiskereskedõ

Kiskereskedõ Fogyasztó Ipari felhasználó

218


9.1. sz. Ábra: Alternatív nemzetközi marketing csatornák

A nemzetközi marketing csatornáknak belföldi és külföldi tagjai is vannak. A csatorna tagok lehetséges kombinációinak száma - és a lehetséges csatornák száma - nagyon nagy. A 9.1.sz. ábra pl. három kombinációt mutat. Ezek mind elterjedtek. Mint a 9.1. sz. ábra mutatja, a nemzetközi marketing csatornák lehetnek: rövidek és hosszúak, egyszerőbbek és összetettebbek. Fontos, hogy a nemzetközi kereskedı ne csak azt tudja, hogy kik a közvetítık, hanem azt is, hogy mit csinálnak. Az elsı három változat exportkereskedık igénybevételét jelenti. Ebben az esetben a termelık nem vesznek részt aktívan termékeik külpiaci marketingjében (indirekt export). Az exportkereskedı látja a külföldi lehetıségeket és kezdeményezi az új piacra való behatolást. A negyedik változatnál exportügynök alkalmazására kerül sor, a termelı megbízása alapján. A harmadik alternatíva, amikor a termelı közvetlen értékesítést valósít meg. A piacrajutás módjának eldöntése után arról kell dönteni, hogy bevonunk-e importközvetítıket? A marketingesnek mérlegelnie kell a külpiaci marketingszervezet létrehozásának idı- és költségvonzatát. A termék akár átmegy importközvetítın, akár nem a csatornaalternatívák ezen a ponton túl szinte minden piacon megegyeznek. A beruházási javak marketingcsatornái általában rövidebbek és közvetlenebbek, mint a fogyasztási cikkek esetében. 4. Csatorna orientáció Még mindig akadnak különbségek a belföldi csatornák és a nemzetközi kereskedelmi csatornák között. Ezek az eltérések a csatorna orientációban keresendık. Három ellentétes csatorna orientáció létezik: (1) aktív és passzív, (2) dinamikus és statikus, (3) piac orientált és csatorna orientált.

a.) Aktív és passzív orientáció. Az aktív és passzív megkülönböztetés alapja az, hogy vajon a csatorna egymaga elıidéz-e további marketing akciókat, vagy 219


sem, illetve együttmőködı egységeket mutat tagjai közt, vagy sem. Sok csatorna aktív irányultságú és van egy együttmőködési funkciója. Az egyéni csatorna tagok változásokat kezdeményeznek a csatorna összteljesítményét illetıen. A világon másutt a kereskedelmi csatornáknak passzív irányultságuk van. Ezek ellátják a megszokott feladatokat, de semmilyen plussz kezdeményezést nem tesznek. Ezek tradicionális csatornák, melyek tagjai teljesítették feladataikat ugyanúgy generációkon át. Ebbe a formába tartozik a legtöbb japán kiskereskedı és azok beszállítói.

b.) Dinamikus és statikus orientáció. A fejlett országokban a marketing csatornák dinamikusak - változnak. Új csatorna minták és új típusú marketing közvetítık bukkannak fel idırıl idıre. Ezen új közvetítık közül néhányan új és a korábbiaktól eltérı szerepet játszanak a disztribúció folyamatában. A legtöbb fejlıdı és kevésbé fejlett országban azonban a csatornák statikusak. Ugyanolyanok maradnak, mint századokkal korábban. Éppen ezek azok az országok, ahol a dinamikus csatornák gyorsíthatnák a gazdasági fejlıdést, de sajnos ezek a csatornák egyszerően nem változnak.

c.) Piacorientált és csatorna orientált termelési döntések. Az, hogy vajon a termékkel kapcsolatos döntések a piac, vagy a csatorna orientációból erednek, még egy ellentétet jelent a fejlett csatornák és a tradíciók korlátozta fejlıdı országok között és még néhány más tradicionálisan iparosított országban, mint pl. Japán. A fejlett elosztási csatornák viszonylag egységesek és érzékenyek a piac változásaira és a piaci szükségletek trendjére, új lehetıségeket biztosítva minden csatorna tagnak. Ezzel ellentétben a legtöbb hagyományos marketing csatorna közvetítıkbıl áll, akiket olyan emberek vezetnek, akiknek erısebb pozíciójuk van egy tradicionálisabb társadalomban. Ezek a közvetítık döntik el, hogy milyen termékeket forgalmazzanak és miért. 5. Csatorna választás A külkereskedı vállalatnak gyakran igen kevés lehetısége van azoknak a csatornáknak a megválasztására, amelyeken keresztül termékeik eljutnak a 220


kívánt külpiacokra. Kevés alternatíva áll rendelkezésre és még kevesebb azon közvetítık száma, akik hajlandóak lennének felvenni egy új terméket meglévı palettájukra.

A világ legnagyobb részén a csatorna kapcsolatok tartósak. Általában, ha már egy döntés megszületett a nemzetközi marketing csatornával kapcsolatban, akkor azt nehéz megváltoztatni. Egy kereskedelmi csatorna kiválasztása, amely a jövıben szolgálni fogja a nemzetközi céget, belsı és külsı tényezık alapos értékelésébıl származhat.

a) Belsı tényezık Bár különbözı belsı tényezık hatnak speciális vásárlási szituációkban, a legfontosabbak a következık: (1) a vállalat mérete, (2) a disztribúció ellenırzésének szükségessége, (3) az igényelt speciális funkciók, (4) a termék jellemzık, (5) a kívánt belépési gyorsaság, (6) az elıirányzott behatolás. • A vállalat mérete. A különbözı mérető nemzetközi cégek más más marketing csatornát igényelnek. Az IBM mérető vállalatok nem lassanként lépnek be a külföldi piacokra. Az ilyen mérető vállalatoknak rendszerint olyan csatornákra van szükségük, melyek alkalmasak arra, hogy nagy üzletet hozzanak. Néhány nagyvállalat direkt marketing csatornát választ (amely részlegesen, vagy teljesen birtokolja a csatornát). A kisebb cégek inkább az indirekt csatornákat alkalmazzák, a meglévı közvetítık hosszú láncolatán keresztül. • A disztribúció ellenırzésének szükségessége. Az ilyen igény a vállalatok részérıl különbözı körülményekbıl adódik. Azok a vállalatok, melyeknek világviszonylatban is jó hírük van disztribúciós csatornáik hatékonyságát illetıen, általában rendszeres ellenırzést kívánnak meg. Egy nemzetközi hírnév fenntartása és növelése megkövetel bizonyos szintő ellenırzést a kereskedelmi csatornák felett. A Fiat amerikai disztribúciós rendszerének elégtelensége - mely az ellenırzés hiányosságaiból fakadt - lett az oka annak, hogy az Európában oly népszerő autó nem tudta meghódítani az ottani piacot és végül kivonult az amerikai autópiacról.

221


• Az igényelt speciális funkciók. Egy nemzetközi cégnek lehetnek azirányú elvárásai, hogy a speciális disztribúciós funkciók megfelelı teljesítményt hozzanak a világpiacon. Azok az autógyárak, melyek külföldi piacok felé nyitnak, abszolút speciális és pontos szolgáltatást várnak el forgalmazókereskedelmi hálózataiktól. Ez az amiért pl. a japán autógyárak beléptek az USA piacára egyszerre csak egy ponton - a nyugati parton kezdve. A korszerő technológiával rendelkezı vállalatok, mint az IBM vagy a Xerox, csak akkor mőködhetnek hatékonyan a világpiacon, ha a disztribúciós csatornáik megfelelı javítási és szervizelési funkcióikat is ellátnak, valamint tartalék alkatrészekbıl is megfelelı készletet tartanak fenn. • A termék jellemzık. Némely terméknek olyan speciális jegyei vannak, melyek befolyásolják a marketing csatorna kiválasztását. Bizonyos termékek gyors piacra lépést igényelnek. A divatcikkeknek a kereskedık árubemutató termeiben kell lenniük már az új szezon kezdetekor. Más termékek romlandók és különleges bánásmódot igényelnek, valamint gyors elosztást az értékesítési helyekre. Ezenkívül bizonyos vegyi termékek, tejtermékek és olyan áruk, mint pl. a frissen vágott virágok szintén speciális tulajdonságokat igényelnek a disztribúciós csatornában. • Kívánt belépési gyorsaság. Néha a nemzetközi cégnek különleges oka van arra, hogy gyorsan piacra lépjen. A cégek nagy elınyhöz jutottak az 1992-es nyugat-európai gazdasági egyesítésbıl (pl. a Whirpool), idıben fektettek be és sok idıt és energiát fordítottak a páneurópai elosztási csatornák gyors összeillesztésére. Ha fontos a gyors belépés, akkor ez hatással lehet a kiválasztott csatornára is, pl. egy jelenleg „elérhetı” csatorna kiszelektálható egy megfelelıbb csatorna által, ami a látható jövıbeni céloknak jobban megfelel. • Az elıirányzott behatolás. Néhány vállalat csak azért lép be nemzetközi piacokra, hogy lefölözze azokat, mások alulról építkezve mélyebbre akarnak behatolni az adott piacon. A behatolás kívánt mértéke befolyásolja a keresett csatorna struktúrát. A világ egyes részein bizonyos kereskedık kapcsolatban vannak további alkereskedıkkel, vagy alforgalmazókkal. Az ilyen kereskedıknek különleges, exkluzív területeik vannak országukban. Az egyik véglet a multinacionális cég, melynek szüksége van arra, hogy több csatornabeli kerekedıvel és forgalmazóval egyesüljön. A másik véglet azok a

222


multik, akik egyszerően csak le akarják fölözni a piacot, s alapítanak és birtokolnak is közvetlen elosztó rendszereket.

b) Külsı tényezık Külsı tényezık is befolyásolják egy nemzetközi marketing csatorna kiválasztását. Ezek közül az alábbi négyet emeljük ki: (1) verseny, (2) piac jellemzıi, (3) jogi korlátok, (4) elérhetıség. • Verseny. A verseny intenzitása eltérı lehet nemcsak az egyes külsı piacokon, de a kereskedelmi csatornák különbözı összetevıi között is. Ha éles verseny van bizonyos piacokon, akkor ajánlatos olyan elosztási csatornát választani, amely alkalmas arra, hogy erıs versenytárs legyen. A nemzetközi cégek egy új piacra belépve olyan marketing csatornát akarnak kiválasztani, amely egyenlı esélyekkel tud versenyezni a helyi csatornákkal. Amikor a japán autógyártók beléptek az USA piacaira, akkor felépítettek egy forgalmazókból és kereskedıkbıl álló hálózatot, amely teljesen alkalmas volt arra, hogy frontálisan versenyre keljen az USA autógyártóinak elosztási csatornáival. Egy kereskedelmi csatorna kiválasztásánál a vállalatnak fel kell becsülnie a nagykereskedık, más marketing közvetítık, forgalmazók és kiskereskedık között meglévı verseny mértékét is. Azt is el kell határoznia a vállalatnak, hogy hová helyezi a verseny súlypontját. Minden csatorna szintre kellene helyezni egy súlypontot, vagy koncentrálni kellene egy, vagy több elosztási szintre? • Piacjellemzık. Néhány országban az egyedi piacjellemzık kritikus szerepet töltenek be a marketing csatorna kialakításánál. Ha a piac földrajzilag inkább kiterjedt mint koncentrált, akkor a csatornának egy ilyen piac kiszolgálására kell berendezkednie. A marketing közvetítıkön kívül olyan közvetítıket kell tartalmaznia, melyeket egy ilyen kiterjedt piac megkíván. Más piacjellemzıket is figyelembe kell venni. A japán piacot pl. egy nagykereskedıkbıl és alforgalmazókból álló bonyolult és összetett hálózat irányítja. A legtöbb multinacionális vállalat a japán piacra belépve szükségszerőnek találja, hogy együttmőködjön ezzel a már meglévı hálózattal.

223


• Jogi korlátok. Némely országban olyan jogi és tulajdonjogi elıírások vannak, melyek arra késztetik a nemzetközi cégeket, hogy helyi intézményekbıl felépített közvetett marketing rendszereket alkalmazzanak. • Elérhetıség. A már meglévı és az elérhetı disztribúciós rendszerek különböznek. Sok külföldi piacon - az IBM és Xerox is - nem találnak olyan típusú marketing intézményeket, amely a marketing csatorna része lehetne. Igy piacról piacra haladva ezek a vállalatok a semmibıl építik fel saját kereskedelmi csatornáikat. Ám ha léteznek olyan helyi intézmények, melyek alkalmasak arra, hogy a nemzetközi cég marketing csatornáját képezzék, akkor a kereskedı valószínőleg alkalmazza ıket. c) A csatorna kiválasztása és kiépítése Az optimális csatorna kiválasztása minden piacon külön-külön kell, hogy megtörténjen. Az exportálónak könnyebb lehet egyetlen csatornaváltozatot kiválasztania az összes külpiacra, de egy ilyen döntés nem fogja optimalizálni a profitot. Ideális esetben minden piacon a leginkább költségtakarékos csatornát kell meghatározni és kiépíteni. Ez a csatornaválasztási folyamat standardizálható oly módon, hogy minden piacon az optimális választást nyújtsa. Egy ígéretes technika a csatornaválasztási döntések támogatására a számítógépes szimulációk használata, melyek segítségével minden alternatív költség megtervezhetı. Jóllehet minden csatornakiválasztási döntést az aktuális feltételek alapján kell meghozni, azért a külkereskedı vállalatnak lehetısége van standardizálni a külpiaci csatornákat a hasonló piacok csoportosításával. Az exportáló vállalat felismerheti, hogy számos afrikai és ázsiai fejlıdı ország hatékonyan kiszolgálható azonos csatornákkal, míg az európai fejlett országok másik csoportja egy másfajta, közös csatornával. Bármely marketingcsatornában léteznek olyan kötelezettségek, melyeket legjobban a termék gyártója teljesíthet és olyanok, melyeket legeredményesebben a közvetítık láthatnak el. Külpiacokon különösen fontos meghatározni mindkét fél szerepét és feladatait a teljes marketingprogramban. Például legtöbbször az exportáló vállalat van abban a helyzetben, hogy marketingkutatást és elırejelzéseket készítsen, de ezek akkor a legeredményesebbek, ha a helyi disztribútorok információin alapulnak. Amikor a termék körül technikai kérdések merülnek fel, természetszerőleg a termelıexportálóhoz érdemes fordulni információért. Ez szintén igaz a hivatalos 224


értékesítési bemutatók felépítésére, ha a termék bonyolultsága ezeket a bemutatókat megkívánja.

A helyi ügynökök, kereskedık sokkal jobb helyzetben vannak egyéb marketingfeladatok teljesítésére. Például a képviselı helyi piacismerete lehetıvé teszi, hogy észrevegye az értékesítési lehetıségeket egy változó piacon versenyfeltételek közepette és megállapítsa a vásárlás potenciális vevık számára legfontosabb hatásait. A személyes ismeretségek megkönnyíthetik a vásárlókkal való kapcsolatteremtést. Végül a helyi képviselı van a legjobb helyzetben ahhoz, hogy az importálás részleteivel, fizikai áruelosztási problémákkal és a vásárlás utáni szolgáltatásokkal foglalkozzon. 6. Csatorna struktúra A csatorna struktúrák közvetlenek vagy közvetettek lehetnek.

a.) Közvetlen csatornák. Egy közvetlen nemzetközi marketing csatorna tulajdonosai és vezetıi nemzetközi cégek, amelyek tulajdonolják és irányítják az összes közvetítı intézményt és egyéb berendezéseket. A következı 9.2. sz. ábra azt szemlélteti, hogy a közvetlen marketing csatornák horizontálisak és vertikálisak lehetnek. Vertikális

Horizontális

Közvetlen

IBM, Xerox

Sears, Tesco

Közvetett

Gyógyszergyárak, „kínai” termelık

Indonesian Textiles

9.2. sz. ábra: Különbözı csatorna struktúrák

Vertikális közvetlen marketing csatorna az, amelyben a nemzetközi cég a tulajdonosa minden gyártónak, nagykereskedınek, kiskereskedınek és más közvetítı intézményeknek. A példák az IBM és a Xerox világmérető elosztási rendszereit mutatják. Horizontális közvetlen marketing csatorna az, amelyben egy nemzetközi kiskereskedı a tulajdonosa és mőködtetıje egy piacon levı kirendeltségek hálózatának. Ezen típusú disztribúciós struktúrát a Sears és Tesco példázzák. 225


Ezek a kiskereskedık részleges, vagy teljes tulajdonosaik boltjaiknak a külföldi piacokon és a vállalati irányelveknek megfelelıen irányítják azokat.

b.) Közvetett csatornák. A közvetett kereskedelmi csatornák nem a nemzetközi kereskedık tulajdonát képezı rendszerek, hanem mások - fıleg helyiek tulajdonában vannak. A vertikális közvetett marketing csatornák pl. általában a nemzetközi gyógyszerészeti vállalatok által alkalmazott formák, melyek mindegyike jellegzetesen szoros együttmőködésben van a helyi nagy- és kiskereskedıkkel. Horizontális közvetett értékesítési csatornákat alkalmaznak azok a nemzetközi kereskedık, akik a célpiacokon szétszóródott nagyszámú kiskereskedelmi vállalathoz szeretnének hozzájutni. A távol-keleti textiliparok alkalmazzák ezt a csatorna struktúra típust a nemzetközi disztribúciójukban. Egy speciális belsı vagy külsı tényezı jelenléte is befolyásolhatja a választást a közvetlen és közvetett struktúrák között. Néha egy belsı tényezı, mint pl. a vállalat nagy mérete vagy az elosztás ellenırzésének igénye arra késztetnek egy nemzetközi céget, hogy közvetlen marketing csatornákat válasszon. Máskor egy külsı tényezı, mint pl. egy jogi korlátozás, vagy egy nagyfokú verseny arra ösztökéli a nemzetközi céget, hogy közvetett csatornát alkalmazzon. 7. Csatorna management A csatorna management négy fı aspektusa: (1) elhelyezkedés és a tagok kiválasztása, (2) koordinálás, és (3) kommunikáció, (4) teljesítmény optimalizálása.

a.) Elhelyezkedés és a tagok kiválasztása. Fontos, hogy a megfelelı csatorna tagokat találják meg. Bár a jövıbeni marketing közvetítık elhelyezkedése önmagában is probléma, a nemzetközi kereskedı céljainak leginkább megfelelı kiválasztása még nagyobb problémát jelent. A nemzetközi kereskedınek célszerő elıre felállítani azokat a kritériumokat, amelyeket a marketing közvetítık - mint csatorna tagok - kiválasztásánál szem elıtt fog tartani. A kritériumoknak a korábban tárgyalt belsı és külsı tényezıkön kell alapulniuk. A csatorna tagságra jelöltek listájának forrásai lehetnek: 226


kereskedelmi minisztérium, szakmai címjegyzékek, külföldi konzulátusok és kereskedelmi attasék, külföldi kereskedelmi kamarák, nem versenyzı termékek gyártói, más közvetítı partnerek, üzleti kiadványok, menedzsment tanácsadók és nemzetközi fuvarozók mint pl. a légitársaságok. A termékek kiállítása külföldi nemzetközi vásárokon segítségül van abban, hogy a helyi ügynökségeket azonosítsák és tárgyalásokat kezdjenek velük. A csatornatagok potenciális jelöltjeinek kiválasztása egy négylépcsıs folyamat: • A jelölt cégnek levelet küldenek, mely részletes információkat tartalmaz a termékrıl és leírja a képviselet követelményeit. • Második, emlékeztetı levél küldése a legígéretesebb jelölteknek, részletes információt kérve a vállalkozás méretérıl, tapasztalatairól, a területen való jártasságukról, egyéb termékvonalakról és referenciákról. • Ellenırzik a jelölt referenciáit, minısítés és megbízhatóság szempontjából. • Személyes kontaktus és interjúk a legígéretesebbekkel. Ez az utolsó lépés messzemenıkig a legfontosabb. A nemzetközi cég egyik képviselıje ellátogat az idegen országba és személyes interjút folytat le a leendı csatornatagokkal. A cégnek figyelembe kell vennie azt a tényt, hogy a japánok, a legtöbb ázsiai ország és az arabok visszautasítják az együttmőködést azokkal, akik „idegeneknek” tekintik ıket. Sok exportır néha nehezen tanulja meg, hogy nemcsak a leendı közvetítıt kell megismernie személyesen, hanem annak családját, vagy közeli társaságát is. Gyakran javasolják azt az exportırök, hogy a jövıbeni külföldi képviselık és családjaik töltsenek együtt hosszabb idıt, mielıtt bármilyen megállapodást aláírnának. Egy aláírt megállapodás ugyanis mindkét fél kötelezettségét tartalmazza és általában egy minimális éves értékesítési volument is elıír, s ezen kötelezettségek be nem tartása véget vethet az egész egyezménynek. A helyi jogszabályokat is meg kell vitatni a szerzıdés szövegének megfogalmazása elıtt. A legtöbb esetben a helyi jogszabályok alapvetıen korlátozóak és hatálytalanítanak más jogszabályokat.

b.) A koordinációhoz elengedhetetlen kommunikáció: valójában a kettı együtt jár. Ha az értékesítési csatorna megjelenésében alkalmazkodik a vállalati sztenderdekhez, akkor a tagjainak lépést kell tartaniuk a fejlıdéssel és a problémákkal. A nemzetközi kereskedı minden csatornataggal közli a terveit 227


a promócióra, stratégiai célokra, valamint a termékek és szolgáltatások rendezésére vonatkozóan. A marketing közvetítık közötti információáramlás szintén elengedhetetlen. A közvetítıknek folyamatosan informálniuk kell a többi csatornatagot a piac változásairól és a marketing mozgásokról, melyek jövedelmezıknek bizonyultak. A csatornavezér felelıssége, hogy átvegye a vezetést az összes csatornatag közötti kommunikáció fenntartása érdekében.

c.) Teljesítmény optimalizálása. Egy nemzetközi kereskedelmi csatorna irányításának legkritikusabb pontja az összteljesítmény optimalizálása. Az egész csatorna teljesítményének optimalizálásához négy területre kell odafigyelni: képzés, motiváció, kompenzálás és értékelés. • Képzés: a nemzetközi kereskedı feladata a kereskedık, disztribútorok és más csatorna tagok megfelelı képzése. Az anyagszolgáltatással, termék javítással és fenntartással, valamint a kiegészítı tevékenységekkel kapcsolatos képzés elısegítheti az összteljesítmény javulását. • Motiváció: a csatornatagok motiváltsága hatással van a teljes csatorna teljesítményére. A csatornavezetı hatékony mőködése segít a tagok motiválásában. A csatornavezetés formája lehet: hirdetési szövetség megvalósítása, az összes csatornatag munkájának koordinálása, valamint hatékony kommunikáció az összes elosztási szinttel. Pszichológiailag a közvetítı megjutalmazása azt jelenti, hogy méltányolják jó marketing teljesítményét. Erısíteni kell a csatornatagokban a „valahová tartozás” érzését, de ehhez elıször a márka- és vállalat képet kell elmélyíteni, majd második lépésként közvetlen segítséget kell nyújtanunk a közvetítıknek. A csatornatagok közvetlen segítése a külsı piacon sokkal kritikusabb, mint a hazai piacon. Ennek három fı oka van: − a marketing közvetítıknek nagy hatalmuk van abban, hogy a terméket „áttolják” a csatornán, − a fogyasztói reklámoknak lehet, hogy csak korlátozott hatásuk van, mivel a termék elérhetısége ingadozik, − a fogyasztók termék- vagy márkahősége gyakran kérdéses, így a csatorna promóció kritikus pont. • Kompenzálás: ha azonos pénzjutalmat kínálunk fel a csatornatagoknak, akkor ésszerőnek tőnik, hogy magas teljesítményt várunk el a különbözı szintektıl. Az árréseket és jutalékokat magasan kell megszabni, hogy ezzel is motiváljuk a közvetítıket a jobb teljesítményre és az összes szükséges szolgáltatás ellátására. Ha a nemzetközi cég nem ad megfelelı pénzügyi juttatást a csatorna tagjainak, akkor nem valószínő, hogy azok 228


minden segítséget meg fognak adni termékeik értékesítéséhez. Ráadásul, egy széles látókörő nemzetközi kereskedı ésszerő hitelfeltételekkel, megfelelı termék információkkal és a termék karbantartáshoz szükséges technikai segítséggel is támogatni fogja csatornájának tagjait. • Értékelés: annak érdekében, hogy a csatornatagok teljesítményét jól értékeljék, a cégnek meg kell szabnia bizonyos teljesítmény kritériumokat is. Az értékeléshez szükséges lehet kvóták megadása termékegységekben, vagy piaci részesedésben, aktuális értékesítési összegek és néhány mérés a fogyasztói elégedettségre vonatkozóan. A külföldön tevékenykedı csatornatagok értékelése - nagyrészt kulturális tényezık miatt - általában rugalmasabb, mint az a hazai piacon megszokott. Ezért gyakran nagyobb szükség van a külföldi személyzet megerısítésére, mint a hazai piacon. Sok külföldi társadalom sokkal inkább az együttmőködésre épült, mint a versenyre, ezért a pozitív jutalmak megfelelıbbek, mint a negatív értékelések és a javító-nevelı cselekedetek. 8. Nemzetközi stratégiai szövetségek Stratégiai szövetségek két vagy több jogi személyt foglalnak magukban annak érdekében, hogy egy speciális üzleti célt elérjenek. Ezek a szövetségek számos formában létezhetnek és nem kívánják meg új jogi személy, vagy új szervezeti struktúra létrehozását. Egy stratégiai szövetség kiemelkedı a tekintetben, hogy hosszútávú versenyelınyöket biztosít a cég (vagy cégek) számára, egy komplex vállalkozási terv részeként. Legalább három olyan tipikus tényezı létezik, melyek stratégiai szövetségek létrehozásához vezetnek: (1) piaci belépés, (2) nemzetköziesedés, (3) pénzügyi kockázat. • A belépést körülvevı növekvı nehézségek és a verseny sok külföldi piacon szükségessé teszi a stratégiai szövetségek fejlesztését. Néha az ilyen belépéssel kapcsolatos stratégiai szövetségek ellensúlyozzák a meglevı stratégiai szövetségeket, melyek erıteljesen meggátolhatják a nemzetközi cég adott piacra való belépését. • A nemzetköziesedést a korábbiakban tárgyaltuk. Egy hazai cégnél hiányozhat a nemzetközi tudás és gyakorlat. Valójában lehetnek bizonyos termékei, melyekre igény mutatkozik nemzetközi piacokon. Ilyen esetben a cég beléphet nemzetközi stratégiai szövetségekbe különbözı partnerekkel, különbözı piacokon. • A széleskörő pénzügyi követelmények és a vállalkozások nagy kockázata stratégiai szövetségek formájához vezetett. Ezek a szövetségek figyelembe 229


veszik a tagok közötti összes korábban tárgyalt kockázati tényezıt (pénzügyi, technológiai és politikai). Bár a stratégiai szövetségek vonatkozhatnak technológiára, termelésre és pénzügyekre egyaránt, a talán legkritikusabb stratégiai szövetségek a belépés és a disztribúciós csatornák területén vannak. Kis cégek kialakíthatnak stratégiai szövetségeket külföldi disztribútorokkal, exportáló cégekkel, vagy importırökkel. Hasonlóképpen stratégiai szövetségek részeinek tekinthetık a különbözı licence, vagy partnerkapcsolati megegyezések. A 9.1. sz. ábra nemzetközi értékesítési csatornák alternatíváit illusztrálta. Amikor egy gyártó megállapodást köt belföldi és külföldi csatorna tagokkal és kialakít egy funkcionális és tartós kereskedelmi csatornát, akkor a gyártó tulajdonképpen belépett egy nemzetközi stratégiai szövetségbe. A nemzetközi versenyelınyök megszerzésének és megtartásának nélkülözhetetlen feltétele egy ilyen szövetség. 9.2. Marketing logisztika a nemzetközi piacokon A logisztika, vagy fizikai áruelosztás felöleli az áruk idıbeli és térbeli mozgatását a termelés helyérıl a fogyasztás helyére. Magában foglalja a szállítást, raktározást, csomagolást, anyagmozgatást és készletszabályozást. A logisztikai menedzsment teljes rendszert átfogó megközelítés. Célja a disztribúciós folyamat fenntartása és irányítása, magába foglalja mindazon tevékenységeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a nyersanyagok, befejezetlen termékek és késztermékek a feltalálási helyükrıl eljussanak a felhasználás, vagy fogyasztás helyére. Hogy versenyképesek legyenek - akár hazai, akár nemzetközi viszonylatban - a vállalatoknak két dolgot kell jól csinálniuk: Az egyik, hogy versenyképes költségen tudjanak termelni (vagy árukat megszerezni). Ehhez a gyártóknak a nyersanyagokat és alkatrészeket, a nagykereskedıknek és viszonteladóknak pedig a készárukat, a lehetı leggazdaságosabb hazai vagy külföldi forrásból kell beszerezni. A második, hogy a gyártók, nagykereskedık és viszonteladók a megszerzett tételeket gyorsan és gazdaságosan szállítsák a megfelelı helyekre. A logisztika költségei egy nemzetközi megrendelés teljes költségének 10-25 százalékát képezik és folyamatosan növekvı tendenciát mutatnak.

230


1. Áruk szállítása országok között A legtöbb országban az áruk belföldi szállítása nagyrészt vasúton, vagy tehergépkocsival történik. Ezek a szállítási módok viszonylag gyorsak és olcsók. Mivel a logisztikai döntések gyakran a szállítási költségek és a készlet, illetve raktározási költségek közötti kompromisszumkeresést jelentik, ezek a szárazföldi szállítási módok minimalizálják az összköltséget. A nemzetközi fuvarozásban ezek a módok gyakorta megvalósíthatatlan alternatívák. A vasúti és közúti lehetıségek Európa és Észak-Amerika nagy részén jók, ezért ezeken a területeken gyors és hatékony vasúti és közúti szállítás áll rendelkezésre. De Latin-Amerika, Afrika és Ázsia nagy részén az országok közötti közúti és vasúti összeköttetések legalábbis változó minıségőek. Ha nagyok a távolságok, a vízi szállítás nem csak olcsóbb, de gyorsabb is. Kontinensek között a tengeri és a légi fuvarozás az egyedüli alternatívák és ha ugyanazon kontinens pontjai közti távolság nagy, gyakran szintén ezek a legjobb fuvarozási lehetıségek. A tengeri szállítás hagyományosan a nemzetközi kereskedelem legfontosabb szállítási módja. Nagyon olcsó szállítási mód, ugyanakkor lassú és a károk és lopások miatti veszteség magasabb mint más szállítási módok esetében. A tengeri szállítás új fejlesztései valamelyest segítették csökkenteni ezeket a hátrányokat. A konténeres hajók gyorsabban rakodhatóak és csökkentik a károkat és a lopást. Tengeri, vagy légi fuvarozásra szállítót kiválasztani önmagában is nemzetközi döntés. A tengeri szállítás messze a legfontosabb árumozgatási mód a nemzetközi piacok között, de nı a légi szállítás fontossága is. Az egy megtett kilométerre esı áruszállítás költsége sokkal magasabb a légi, mint a vízi közlekedésben, ellenben, ha a teljes logisztikai költséget elemezzük, a légi szállítás egyre több esetben gyız. A légi fuvarozást csak sürgıs esetekben érdemes használni, illetve akkor, ha az része egy programnak, mely a cég arculatát fokozott szolgáltatás központúsággal kívánja erısíteni. A nemzetközi szállítások többsége a földi (közúti és vasúti) és a tengeri szállítás valamilyen kombinációját jelenti. Kialakult a multimodális fuvarozás, mely optimális fuvarozás közvetlen tarifákat biztosít ezekben a helyzetekben. A multimodális fuvarozás közvetlen tarifákat biztosít több szállítási mód 231


igénybevétele mellett, a szállítmányozó vállalatok pedig megosztják a tarifát egy elıre meghatározott alapon. A multimodális fuvarozás eredményesebb, ha az árut standard konténerekben szállítják, melyeket minimális munkaráfordítással újra lehet rakodni. Ebben a rendszerben a tengeri szállítmányozó „háztól házig” árakat tud közölni a megbízóval, igénybe véve a vasutat, közúti szállítást, vagy a kettı kombinációját. 2. Nemzetközi raktározási és árukiadó rendszerek A késztermék-disztribúció és a vevıszolgálat nem nélkülözhetik a tároló és raktárhelyiségek elınyeit. Ha a nemzetközi cég gyártási tevékenysége távol történik, a vezetésnek lehetısége van helyi készletezésre, tárolásra, raktározásra. A feladat, hogy a nemzetközi kereskedı gyorsan és költséghatékonyan tudja kielégíteni a nemzetközi vásárlói igényeket, hogy ezekhez igazítsa raktározási tevékenységét. A termék jellegétıl (tételnagyság és érték), az igényelt vásárlói szolgáltatásoktól, a szállítási költségektıl és a piaci igényektıl függıen a nemzetközi cégek rendszerint a következı négy alap raktározási és árukiadó rendszer közül alkalmaznak egyet vagy többet: (1) hagyományos, (2) tranzit, (3) direkt és (4) több országot ellátó raktározás (lásd. 9.3. sz. ábrát). [15]

232


a) A fizikai árufolyam hagyományos modellje "A" ország

"B" ország

Gyár

Vevõ

Leányvállalati raktár

Lassú mozgás

Vevõ

Vevõ

"B" ország

Vevõ

b) A fizikai árufolyam tranzit, modellje "A" ország Gyár


Gyors mozgás

Vevõ

Vevõ

"A" ország

"B" ország

Vevõ

Gyár

Leányvállalati iroda

c) A direkt rendszer

Vevõ

Vevõ

d) Több országot ellátó raktár "A" ország Gyár

"B" ország Lassú mozgás

Több országot ellátó raktár

Vevõ Vevõ

"C" ország

"D" ország

Vevõ


Gyár Vevõ

Vevõ

Vevõ

9.3. sz. ábra: Multinacionális raktározási rendszerek

233


a) A hagyományos rendszer A hagyományos rendszerben nagy szállítmányok érkeznek a raktározó leányvállalatokhoz, s itt tárolják ıket, amíg megrendelést nem kapnak rá. Ezen rendszer elınyei között szerepel az óceáni és nagytömegő szállítás miatti alacsony fuvarozási költség. Ezen szállítmányok adminisztrációs igénye is kisebb. A rendszerbe beépített ütközı készletek minimálisra csökkentik a készlethiány valószínőségét. A hagyományos rendszert költséges fenntartani. Ennek ellenére megfelelı választás lehet azon állandó termékválasztékkal rendelkezı vállalatok számára, amelyek vásárlóinak kereslete stabil és kiszámítható, s amelyek vásárlói azonnal kézhez akarják kapni az árut. b) A tranzit rendszer A tranzit rendszerben kis szállítmányok mozognak gyorsan a termelıhely és a raktárak között, amelyek csak disztribúciós központként funkcionálnak. A raktározási költségek alacsonyak, mert csak biztonsági készletet tartanak, de a szállítási költségek gyakran magasak, mert a gyors szállítási módokat használják (például a légi fuvarozást) és a kis szállítmányok miatt magasak az adminisztrációs és dokumentációs költségek. A tranzit rendszert a kis súlyú, nagy értékő termékek szállítására használják (például számítógépek, tudományos felszerelések és orvosi mőszerek esetében) és ahol a termék vásárlóhoz szállítása elıtt közvetlenül át kell vizsgálni a terméket. c) A direkt rendszer A direkt rendszerben az áruszállítás a termelıhelyrıl, vagy egyenesen a vásárlóhoz, vagy egyenesen egy leányvállalatként mőködı értékesítési csatornához történik. E rendszerben a raktározás a gyártó országban központosított, így a nagy készletek nagy volumenő értékesítéseket tesznek lehetıvé. Sıt nincsenek további kezelési, raktározási, vagy szállítási kiadások. Ez a rendszer a nagyértékő javak (mint például számítógépek és elektronikai cikkek) és romlandó, vagy szezonális kereslető áruk (mint például az élelmiszerek) esetében alkalmazható leginkább, valamint ha a kereslet egyenetlen és töredezett, vagy ha a termékek egyedi igény szerint készülnek. A direkt rendszereknek számos hátránya van. Magasak a szállítási költségek, mert gyakori szállításra van szükség és ritkán lehet gazdaságosan, nagy tételben szállítani. A minıségellenırzést, a címkézést és csomagolást a központi 234


gyártelepen kell elvégezni, emiatt gyakran többnyelvő címkézés válik szükségessé. Végül a vásárlóknak (vagy meghatalmazott képviselıiknek) saját maguk kell intézni a termékek vámkezelését és kifizetniük a vámot, ami gyakran kényelmetlen a vevık számára. d) A több országot ellátó raktározási rendszer A több országot ellátó raktározási rendszert azon vállalatok alkalmazzák, amelyeknek számos leányvállalatuk van ugyanazon földrajzi térségen belül és azok, amelyek különbözı egységeitıl származó alkatrészei összeszerelést igényelnek a fogyasztóhoz történı kiszállítás elıtt. A költségek alacsonyabbak attól, mintha számos nemzeti raktárt tartanának fenn, de ez az elıny javarészt elvész a raktárakba, illetve raktárakból történı szállítások magasabb költsége miatt. Újabb problémák keletkeznek ha a raktárak különleges piaci törvények hatálya alá kerülnek, vagy ha vita keletkezik arról, hogy az érintett egységek között hogyan oszlanak meg a raktározási költségek. E rendszer akkor megfelelı, ha a termékek kereslete egyenetlen, forgalmuk kicsi, számos egymáshoz közeli kis országos piac van (mint például Európában, vagy KözépAmerikában) és elterjedt a vállalatok egymás közötti termék- és alkatrészszállítása. 3. Készletszabályozás nemzetközi piacon A készletszabályozási döntések célja, hogy a készletekbe fektetett tıkét a lehetı legalacsonyabb szinten tartsák anélkül, hogy a kiszolgálást csorbítanák. A késztermékekben álló tıke nagy költséggel járhat, de bármely kísérlet ennek a befektetésnek a csökkentésére olyan helyzeteket eredményezhet, ahol a termékek a vásárlói igény kielégítésére nem állnak azonnal rendelkezésre. A készletszabályozási probléma különösen fontos a külpiaci marketingben, mert a nagyobb távolságok és lassú szállítás miatt magasabb készletszint szükséges, mint a belföldi piacokon. A vámszabad területek segíthetnek csökkenteni a készleteket a helyi piacokon. A vámszabad területek olyan elhatárolt térségek a célországon belül, melyek lehetıvé teszik a termékek tárolását, feldolgozását és/vagy átrakodását anélkül, hogy a helyi vámhatárt azok átlépnék. Vámszabad-területek igénybevétele nélkül annak a cégnek, amelyik Moldáviába, Bulgáriába és Romániába szállít, valószínőleg szüksége lenne biztonsági készletet fenntartani ezen piacok mindegyikén. Nem lenne lehetısége egy egyedüli regionális bázisraktárt 235


létesíteni ezen piacok bármelyikén (például Romániában), mert minden behozott árut importvámmal terhelnének, még ha egy részüket végül tovább is szállítanák más piacokra. De ha ezt a közös bázisraktárt egy román vámszabadterületen létesítené, a többi piacra tetszés szerint szállíthatna és Romániában vámot csak az ott eladott termékek után fizetne. A vámszabad-területen való raktározás akkor is hasznos, ha az áruk a vámszabad-terület anyaországában kerülnek eladásra, mert ez megengedi a vállalatnak a vámfizetés késleltetését mindaddig, amíg a termékeket el nem adták. Az olcsó munkaerıvel rendelkezı országok vámszabad-területei a termékek raktározása mellett felhasználhatók azok összeszerelésére és feldolgozására is. (Magyarországon vállalkozási övezetek, vámszabad területi raktározás/termelés.) [19] 4. Anyagmozgatás és csomagolás A legújabb nagy bonyolultságú anyagmozgatási fejlesztések segítették lejjebb szorítani a logisztika összköltségét. A megfelelı csomagolás gyakran lehetıvé teszi, hogy a termékek kézi mozgatását teljes mértékben gépek váltsák fel, csökkentve ezáltal mind a költségeket, mind az anyagkárokat. Ha már a gyárban egységrakományokat képeznek az árukból, gyakran szállíthatják azokat egészen a végsı rendeltetési helyre anélkül, hogy emberi kéz érintené ıket. A gépesítés különösen fontos a tengeri szállításban, ahol a tárolóhelyek alakja és a rakodónyílások elhelyezkedése régebben szükségessé tette, hogy szinte csak kézzel rakodjanak. A palettázás csökkentette a hajók rakodásához szükséges munkaerıt, de még ígéretesebb a speciális konténerhajók kifejlesztése, melyek nagyon gyorsan és hatékonyan rakodhatók nagy, elıre megrakodott konténerekkel. Külön elınye ennek az anyagmozgatási módszernek a kevesebb kár, mely a kevesebb mozgatásnak és lopásnak köszönhetı azáltal, hogy az árukat lezárt konténerekbe rakják. A külpiacokra történı szállítás olykor a csomagolás módosítását igényli, hogy megfeleljen a helyi igényeknek és elıítéleteknek. A számoknak, színeknek és formáknak különbözı országokban különbözı jelentésük és hatásuk van. Egy termék csomagolásánál alkalmazott szám, szín, forma, vagy kifejezés egy országban ártalmatlan, vagy akár hasznos is lehet, míg egy másik országban csökkenti az értékesítést, vagy akár el is lehetetleníti a terméket.

236

10. fejezet: Nemzetközi piacok promóciós stratégiája

10. fejezet Nemzetközi piacok promóciós stratégiája A promóció a marketing kommunikációs funkcióját tölti be. Informálja a potenciális vevıt a termékrıl, így felkelti az adott termék iránti érdeklıdést és vételi ügyletet hoz létre. Az áru termelıtıl a fogyasztóig való eljuttatásában szintén fontos szerepet kap a kommunikáció. A piacbefolyásolási mixen belül a legfontosabb eszköz a reklám. Emellett további eszközcsoportok: a személyes eladás (personal selling) értékesítés ösztönzés (sales promotion) és a public relations. Tekintettel a nemzetközi reklám magas költségeire a promóciós stratégia inkább a multinacionális vállalatoknál számol ezzel az eszközzel, míg a közepes- és kisvállalatok számára az utóbbi három eszköz alkalmazását preferálja. Egy adott kultúrán belüli kommunikáció is elég bonyolult, de amikor a kommunikáció kultúrák között bonyolódik le, akkor a folyamat még komplexebb. A nemzetközi promóció lényege a kultúrák közötti kommunikáció. 10.1. A nemzetközi reklámozás Célszerő a reklámozást úgy tekinteni, mint a kommunikáció egy formáját. A nemzetközi reklámozásnak, ilyen nézıpontból hat összetevıje van: (1) üzenet, (2) küldı, (3) fogadó, (4) csatorna, (5) visszacsatolás, (6) zavaróhatás, továbbá a küldı és a fogadó kultúrája, (lásd. 10.1. sz. ábra)

237


Zavaró tényezõ A küldõ kultúrális környezete

Küldõ

Kódolás

A fogadó kultúrális környezete

Üzenet

Dekódolás

Fogadó

Visszacsatolás 10.1. sz. ábra: Az országok közötti kommunikáció folyamata

A nemzetközi kommunikációt az a körülmény teszi sajátossá, hogy a „küldı” és a „fogadó” nem ugyanabban a közegben van. Ilyenkor a következı zavarok léphetnek fel: • nyelvi különbözıségek, • hatalmi ellenırzés, • média megközelíthetetlensége, • eltérı gazdasági fejlettségi szintek, • helyi disztribútorok, • ízlések és vélemények, • képviselet elérhetısége. A kommunikáció létrejötte érdekében a küldınek kell ismernie a vevı kulturális környezetét, hogy hidat tudjon építeni felé. A híd akkor jön létre, ha megfelelı a kódolás, a továbbítás, dekódolás és a visszacsatolás. 1. Az üzenet Ahhoz, hogy bármilyen reklám üzenetet összeállítsunk, két tényezıcsoport figyelembevételére van szükség. Az elsı csoport tartalmazza azokat a tényezıket, amelyek befolyásolják a fogyasztói demográfiát (jövedelem, családméret, képzettség, kor), vásárlási mintákat és preferenciákat, az adott termékre, termékosztályra, márkára vonatkozó vásárlási és újravásárlási szokásokat. A második csoport tartalmazza a fogyasztó attitődjeit a termékekre, 238


konkrét termékekre, márkákra, importált és a helyi termékekre, valamint a reklámozó és a versenytárs termékének származási országára vonatkozóan. A reklámüzenet akkor hatékony, ha figyelembe veszi a célcsoport magatartási szokásait, és a termékre vonatkozó attitődjeit. a) Tényezık, amelyek befolyásolják a fogyasztói viselkedési szokásokat Azoknak, akik egy nemzetközi reklámszöveget megszerkesztenek, ismerniük kell a célország fogyasztóinak megkülönböztetı jegyeit. Az alábbi kérdésekre kell választ keresniük: Különböznek az ezen a piacon lévı emberek a többi piacon levıktıl? Hogyan? Befolyásolják-e ezek a különbségek az üzenetek formáját, tartalmát és tárgyát? Szembesülve a fogyasztói termékek növekvı hiányával, a fejlıdı országokban élı emberek közül sokan úgy gondolják, hogy csak a hibás, nehezen eladható termékek igénylik a reklámozást. A reklámozást általában gyanakodva fogadják. Általában a gyanakvás eloszlatható, ha a reklámüzenetek ajánlásait nemzeti hısök, helyi híres emberek közvetítik. Különösen azokban a kultúrákban, ahol a perszonális kapcsolatokon van a hangsúly fontos észben tartani, hogy a tömegkommunikáció versenyben áll az interperszonális kommunikációval. A tömegmédiában megjelenı üzeneteknek felül kell múlniuk az interperszonális kommunikációt, helyi beszélgetések, környezet felhasználásával. A személyes kapcsolatokra épülı országokban megkülönböztetett figyelmet fordítanak a reklámszöveg „lokalizálására”. A reklámokban mind a környezet, a nyelv, a szövegek, mind a reklám szereplıi helybeliek. A célország fogyasztói szokásainak ismerete befolyással bír a reklámüzenet tartalmára és formájára vonatkozólag. Az élelmiszer-bevásárlást majdnem minden amerikai hetente egy alkalommal tudja le. Máshol - bárhol a világon az összes háztartásbeli naponta vásárol különbözı boltokban, mindig csak annyit, amennyi aznapra szükséges. A társas érintkezés (szomszédokkal, boltosokkal) fontos része a vásárlásnak, és a világ sok részén a legfontosabb része. Hasonlóképpen, a fejlıdı országokban, az alkudozás nemzeti idıtöltés. A mediterrán országokban, mint Törökország, vagy Görögország az alkudozás különösképpen evidens, a vásárlási „játék” része. Ilyen körülmények között egy reklámüzenet, különösen, ami az árakat hangsúlyozza, szükségtelen. A reklámszöveg készítıknek az alábbi kérdéseket kell megválaszolniuk: 239


Társalognak a vásárlók?, Alkudoznak?, Mennyi ideig nézelıdnek?, Mennyire fontos a vásárlóknak a márka, a termék és a kereskedı híre? A reklámszakembereknek a célország fogyasztóinak vásárlási szokásait is ismerniük kell. Számos kérdést fel kell tenniük: • Hasonló jövedelemnagysággal rendelkezı csoportok vásárolják a terméket minden országban? • A család melyik tagja kezdeményezi a vásárlást! Ez a személy minden országban ugyanaz? • Ki irányítja a márkaválasztást? Ez a személy minden országban ugyanaz? • A legtöbb fogyasztó elvárja, hogy a terméknek ugyanolyan legyen a megjelenése? • Tekintet nélkül az országra, a vásárlási ráta megegyezik? • A legtöbb vásárlást ugyanolyan fajta kiskereskedınél bonyolítják le? • A legtöbb vásárló ugyanannyi idıt tölt bevásárlással? A reklámszöveg készítıknek a használati szokásokat is ismerniük kell a hatékony reklámüzenet elkészítéséhez. Néhány terméket különbözıképpen használnak a világ különbözı részein. Ahhoz, hogy összehasonlítsuk az országok használati szokásait, az alábbi négy kulcskérdést kell feltennünk: • A terméket ugyanarra a célra használják fel? • Különbözik a felhasznált mennyiség? • Megegyezik a termék elkészítési módja? • A terméket magában használják, vagy együtt más termékekkel? A fogyasztói szokások szintén befolyásolják a reklámüzeneteket. A fogyasztók különbözı módon költik el a jövedelmüket világszerte. A fejlıdı országokban a jövedelem nagyobb részét költik élelmiszerre, és más szükségletekre. b) A fogyasztói attitődöket befolyásoló tényezık Bizonyos attitőd és magatartásbeli tényezık befolyásolják a nemzetközi reklámüzeneteket. A 10.2. sz. ábra az attitődbeli tényezık közül hármat, a magatartásbeli tényezık közül ötöt mutat, amelyek befolyással bírnak a nemzetközi reklámokra.

240


Fogysztó jellemzõi

Termék image

Vásárlási szokások Értékesítési szokások

Márka image

Beszerzés

Használati szokások Fogyasztói szokások

Ország image

10.2. sz. ábra Az üzenetet befolyásoló tényezık

• Nemzetközi termék image. A nemzetközi termék image a meglévı és a potenciális fogyasztók adott termékre vonatkozó attitődjeibıl tevıdik össze. A nemzetközi termékimage-re ható négy fontos tényezı a következı: • Azok a tényezık, amelyek egy termék megvételét motiválják országonként különböznek. • A termékek a különbözı országokban különbözı üzenetet hordoznak. • A vásárlás pszichológiai okai, vagy a termék használata országról országra más. • A termék vonzereje országonként más és más. • Nemzetközi márka image. Sok márkanév nemzetközileg ismert. A nemzetközi márkák image-e, amely a márkákra irányuló attitődökbıl áll össze országonként különbözik. A különbségek azért vannak, mert a márkákat nem ismerik, vagy nem szeretik mindenütt ugyanúgy. • Származási ország image. A származási országok vizsgálata megmutatja, hogy az országoknak különbözı image-e van, amelyek befolyásolják a vevık vásárlási döntéseit. Az országok image-e az idıvel is változik.

241


2. A küldı A kommunikációs folyamat második komponense a küldı. Kommunikációs szempontból ı az üzenet létrehozója. Fontos, hogy a küldınek jártasnak kell lennie a fogadó jellemzıi és helyzete tekintetében. A küldı, vagy a küldı professzionális megbízottja kódolja az üzenetet. A kódolás magában foglalja a szimbólumok, szavak, színek, és más elemek továbbítható üzenet formájában való öntését. Sok mást is figyelembe véve, mint ahogy már korábban tárgyaltunk ahogy csak lehetséges ki kell használni a származási ország imageét. 3. A fogadó Hogy a fogadó elérje az üzenetet, számára érthetı formában kell lennie. A kölcsönös megértés akkor jön létre, ha az üzenetek átfedéseket tükröznek a fogadó és a küldı kulturális hátterében. Ha az üzenet idiomatikus részeket tartalmaznak (amelynek csak a küldı kultúrájában van jelentése), akkor egy különbözı kultúrájú fogadó képtelen lesz az üzenet megértésére. *”Be a good egg” - példa egy ajándékra egy húsvéti kosárban *”Sweet Nothings by Maidenform” - egy fehérnemő példája *”The Difference will Floor You” - egy padlófényezı példája Ha ezeket az üzeneteket szó szerint fordítjuk le egy másik nyelvre, semmit sem jelentenek. A nemzetközi reklámozásban nagyon fontos a küldı és a fogadó, mint önálló elem beazonosítása. A kultúrák közötti kommunikációban a küldı és a fogadó nemcsak geográfiai értelemben vannak távol egymástól, de értékek, attitődök, magatartási szokások terén is. A nemzetközi reklámüzenetek kódolása és dekódolása olyan fontos, hogy szükség van nemzetközi reklámügynökségekre. A nemzetközi reklámügynökségek Amint a cégek külföldre merészkednek, hogy kiszolgálják az idegen piacokat is, követik ıket a reklámügynökségek is. Az 1980-as években a globális kampányok által felgyorsított külföldre áramlás (és a termékek hasonló promóciója különbözı piacokon) nagyon népszerő lett. 242


Az MNC-k a nemzetközi hálózattal rendelkezı ügynökségeket preferálják, hogy véghezvigyék ezeket a kampányokat. 4. Az üzenetet továbbító csatorna (média) A média - mint a televízió, rádió, poszterek, mozi, újságok és magazinok - a csatorna ahhoz, hogy nemzetközi reklámozók üzenetei továbbjussanak. Sehol nem láthatóak annyira a különbségek a hazai és nemzetközi reklámozás között, mint a média területén. Nemcsak magában a média, de néhány nemzetközi média funkció is különbözik a hazai megfelelıjétıl. 5. A visszacsatolás szükségessége Mivel szignifikáns különbségek lehetnek a küldött és a megkapott üzenet között, szükség van visszacsatolási mechanizmusra. A visszacsatolási mechanizmus a reklám elı- és utótesztelésébıl, az ügynökségek véleményébıl és végül pedig az értékesítési szintbıl áll a külföldi piacon. Egy hatékony visszacsatolási mechanizmus és egy kompetens marketingkutatás természetesen együtt jár. Egy nemzetközi reklámkutatás akkor a legjobb, ha az a belföldi irodákra centralizált. A centralizáció lehetıvé teszi a nemzetközi reklámmenedzserek számára, hogy többé-kevésbé összehasonlítható információkat, hasonló formában kapjanak meg minden nemzetközi piacon. A hasonló információk lehetıvé teszik a belföldi irodáknak, hogy felismerjék azokat a fontos különbségeket, amelyek az egyedi piacokon bukkannak fel, mint például a cég nevének, vagy márkájának az image-e és ismertsége. 6. A zavaró tényezı Egy nemzetközi cég minden egyes piacán versenyzik a figyelemért más reklámozókkal. Hogy milyen legyen a hirdetések mennyisége az egyes piacokon, függ a piacon lévı zavaró tényezıtıl. A tényezı akaratlan jelekbıl, zavarokból áll, amelyek megbolygatják az üzenet átvételét. Ha a versenytársak erısen reklámoznak a piacon, akkor a zavar szintje növekszik. Minél nagyobb a zavaró hatás, annál több reklámra van szükség, hogy áthatolják a zavart és az üzenetet leszállítsák a fogadóhoz. A zavaró hatás variációk a nemzetközi piacokon különbözı okok miatt fordulnak elı. Néhány országban a reklám lehetıségei korlátozottak. Egy másik ok amiatt a zavarszintek különböznek, az hogy a kereskedelmi üzenetek átadása 243


egy-egy országban is több nyelven történik. A reklám társadalmi elfogadhatóságának nemzeti attitődje szintén egy másik zavaró tényezı. A fogyasztói szofizma az adott piacon befolyásolja a zavaró tényezı nagyságát. A fogyasztói attitődök skálája a nagy csodálattól - azon reklámozók felé, akik ízléses, informatív reklámokat kínálnak - egészen az ıszinte megvetésig terjed azok felé, akik terméküket „túlságosan” reklámozzák. Egy másik típusú zavaró tényezı a reklámozó származási országa felé irányuló ellenséges reakciók. 7. Nemzetközi reklám stratégia A nemzetközi reklámozás fejlıdésének három szintje van, mely megfelel a három stratégiai alternatívának: globális, amely standardizált reklámokat jelent a világ összes piacán, multilokális, és multinacionális. A decentralizált reklámozás a multlokális, az irányított decentralizált reklámozás pedig a multinacionális megközelítésnek felel meg. a) Centralizált nemzetközi reklámozás A korai 60-as évekig a legtöbb nemzetközi reklám elsısorban a hazai piacra tervezett reklámok szószerinti fordításából állt. Ez volt az a korszak, amikor a „Come alive, you are in the Pepsi Generation”-t „Élve gyere ki a sírból”-nak fordították, a „Body by Fisher”-t pedig „Holtest a Fishertıl”-nek. A centralizációt megfelelı megoldásnak találták az amerikai cégek, mivel ık voltak a „fı játékosok” a világpiacon és termékeiknek kis versennyel kellett számolni a legtöbb piacon. Az európai és japán cégek még a II. világháború következményeit heverték ki, és még nem törtek be a tengerentúli kereskedelembe. A késıi 60-as és a korai 70-es évektıl a verseny növekedésnek indult a japánokkal és az európaiakkal, végük az amerikai cégek átléptek a következı szintre. b) Decentralizált nemzetközi reklámozás Az amerikai nemzetközi cégek elkezdték átszabni a reklámozási sajátosságaikat, úgy, hogy az illeszkedjen az adott piacra, kihasználva a helyi orientációkat, helyi értékeket, helyi motivációkat. A nemzetközi reklámozók a helyi kultúra sajátosságaival éltek mikor a termékeik, márkáik érdemeit 244


közvetítették. A hátránya azonban az volt ennek a megközelítésnek, hogy azok a cégek amelyek termékei a globalitás vonzerejével éltek elvesztették ezt a természetes erejüket. A Pepsico International, a Levi Strauss, az IBM és mások abból a pici erıbıl húztak hasznot, ami a nevükben rejlik. Ha ilyen cégek teljesen decentralizálják a reklámtevékenységüket, a piaci hatalmuk összeomlik. Felfedezve ezt a tényt, de közben azt is tudva, hogy a legtöbb esetben nem tudják egyszerően lefordítani az amerikai hirdetést, ezek a cégek továbbmozdultak a harmadik lépcsı felé. c) Irányított decentralizált nemzetközi reklámozás A nemzetközi reklámozók azért használták az irányított nemzetközi reklámokat, hogy lokális orientációt adjanak az alapjában globális üzenetnek. Például a Parker töltıtollak az egész világon minden piacon jelen van, de a Parker minden piacon a „Parker means a pen” szlogent használja. Hasonlóan a Seven-Up is megtartja modern reklámelemét az összes országban, a logot, a Seven-Up színkombinációt, a Seven-Up kupakokat, a promóciós hirdetéseket - de a specifikus részletekben megengedett néhány változtatás a helyi piaci szituációkhoz igazítva. Néhány tényezı lehetıvé teszi a cégeknek, hogy standardizálják a reklámokat. Ezek között vannak a (1) globális piaci szegmensek létezése, (2) a standardizálásból következı potenciális szinergia (3) a kommunikációs infrastruktúrához való hozzáférhetıség, amely lehetıvé teszi, hogy a küldı üzenete elszállítható legyen a célpiacra, és (4) a cég centralizációja. 8. Reklámügynökség kiválasztása A reklámügynökség kiválasztása igen fontos része a nemzetközi promóciós csomag összeállításának. Az ügynökség készíti elı a kampányt, választja ki a megfelelı reklámhordozót. Elvezeti a megbízót a nemzetközi reklámpiac útvesztıiben. Az ügynökségnek ismernie kell az országonként eltérı törvényi rendelkezéseket, és a speciális adónemeket. Meg kell birkóznia a technikai nehézségekkel is, mint a nem megfelelı minıség és az adatátvitel anomáliái. Egy nemzetközi reklámiroda legfontosabb feladatai mégis s reklámtervezés és annak elkészítése. A következı rész röviden tárgyalja a megbízó számára kínálkozó 3 választási lehetıséget. [20] 245


a) A legegyszerőbb megoldás a saját belföldi ügynökség megbízása a külföldi reklámtevékenységgel. Elınyök: • ismert a reklámozandó termék • a kialakított image külföldre átvetítése • ismert a vállalat reklámstratégiája Hátrányok: • helyi ismeretek és tapasztalatok hiánya • az eddig kialakított image rossz irányban hathat az új piacra b) Nagy nemzetközi ügynökség, melynek külföldi kirendeltségei mőködnek szerte a világban. Elınyök: • állandó partneri viszony a világ bármely részén • egységes image kialakítása • a kapcsolattartás egyszerősége • rugalmas erıforrásallokáció az egyes országok között • magas fokú helyismeret, helyi reklámszövegírók és médiaszakértık alkalmazása Hátrányok: • a hazai reklámfilozófia alkalmazása • nem megfelelı mértékő alkalmazkodás a helyi körülményekhez c) A hazai ügynökség összehangoló irányításával mőködı helyi irodák Elınyök: • a helyi ügynökség rugalmasabban reagál az adandó hirdetési lehetıségekre • a helyi sajátos mentalitás alapos ismerete • a körülményeknek legmegfelelıbb kampány kialakítása Hátrány: • bonyolult adminisztráció

246


Bármelyik megoldást is választja a cég, saját menedzsereinek mégis kellıképpen tisztában kell lennie minden egyes piacuk helyzetével. A menedzserek hozzák ugyanis a végsı döntéseket. 10.2. Különleges promóciós eszközök

1. Márkázás Az új piacra való behatolás egyik fontos lépése a meglevı márkanév felülvizsgálata. Azok a nevek, amelyek belföldön sikerrel használhatók, külföldön alkalmazhatatlanok lehetnek, mert nehezen kiejthetık, vagy pedig az idegen nyelv nemkívánatos új jelentéstartalmat adhat a szónak, kifejezésnek. A márkázás legfıbb kérdése az, hogy vajon a cég nemzetközileg használatos nevet adjon termékének, vagy pedig országonként eltérı márkanevet használjon. Az egységes név a hírnevet és presztízst átörökíti országhatárokon túlra is, tehát új piacra lépéskor már kialakult a termék image-e. A nemzetközileg egységes megjelenés azon termékek esetében fontos, amelyekrıl a potenciális vásárló már jóelıre, akár külföldön megjelent kiadványokból tájékozódott. Erre legjobb példa a számítástechnikai cikkek piaca. A fogyasztási cikkek piacán - ahol a vevı kevésbé érdeklıdik a márkanevek iránt - egy új név még inkább vásárlásra készteti a vevıt.

2. Csomagolás A csomagolás fontos promóciós eszköz a mindennap megvásárolt cikkek esetében. A csomagolás segíti a felismerést és a reklámmal való azonosítást. Az önkiszolgáló boltokban figyelemfelkeltı szerepük is van. A hagyományos funkciók, azaz az áru védelme, a szállítás könnyebbé tétele és az informálás fontossága ill. minısége országonként változhat. A csomagolással szembeni elvárások országonként szintén eltérıek. Például az európai fogyasztók minél többet meg szeretnének tudni a becsomagolt termékrıl, annak összetételérıl és a felhasználási javaslatokról. A csomagolóanyag másodlagos felhasználásra alkalmassága itt alapkövetelmény.

247


3. Kereskedelmi vásárok A kereskedelmi vásárok igen fontos promóciós médiumok mind az ipari felhasználású, mind a fogyasztási cikkek esetében. Egyedülálló alkalmat teremtenek a forgalmazók számára, hogy kapcsolatba kerülhessenek jövendıbeli vásárlóikkal és hogy felhívhassák magukra a figyelmet. A nehezen szállítható gyártmányok esetében - amikor az ügynök csak prospektusok alapján tudja bemutatni a terméket - lehetıség nyílik a vevı számára a még alaposabb tájékozódásra. A vásáron ugyanis kézzelfogható közelségbıl vizsgálódhat. Ugyancsak a vásárok az azonos funkciót betöltı cikkek összehasonlításának fórumai.

4. Eladáshelyi reklám A helyszíni reklám igen hatékony mód a leendı vevık figyelmének felkeltésére. Különösen jól alkalmazható eszköz ez az önkiszolgáló áruházakban. A polc figyelemfelkeltı elrendezése, ill. különálló gondola felállítása jelentıs forgalomnövekedést okozhat. Mindenegyes piacon a forgalmazó cég kezdeményezi a helyszíni reklám bevezetését. Meghatározandó a költség- és profitoldalról legjövedelmezıbb, mindkét fél számára kedvezı megoldás. A kiskereskedı számára természetesen mindenképp elınyökkel szolgál a helyszíni reklám: javítja a bolt külsı megjelenését és az általános forgalmat is növelheti. A gyártó természetesen hozzájárulhat a külön felmerülı költségekhez. Elláthatja a kiskereskedıt hőtıszekrényekkel, plakátokkal, hirdetıtáblákkal, székekkel és más felszerelési tárgyakkal. A kevésbé fejlett országokban a gyártó oktató kiadványokkal segíthet a leghatékonyabb elhelyezésben és ismertetheti az ezzel járó elınyöket. Azon elárusítóhelyeken, ahol túl könnyen elérhetı az áru és sok tolvajt odacsalogat, ott meggondolandó az efféle reklámozási forma. Egyes közösségekben igénylik az eladói kiszolgálást. Itt a nagy tömegben, ömlesztve kitett áruk csak visszatetszést keltenek. A kereskedı ajánlatainak nem várt helyettesítését láthatják benne.

248


Természetesen egyes országokban ennek a tevékenységnek is vannak megszorító rendelkezései. Például Németországban tiltott a reklámajándék. E téren is indokolt tehát a körültekintés.

5. Hirdetés reklámlevéllel (DM) A reklámlevél egyre fontosabbá válik az iparcikkek nemzetközi piacán. Sok ilyen piacon ugyanolyan szerepet tölt be ez a módszer, mint amilyet a reklámozás tölt be a fogyasztási cikkek piacán. Igényesen megtervezett és megírt levelek értesítik a jövendı vevıt az új termékek megjelenésérıl, vagy a termékfejlesztés eredményeirıl. A levél részleteket is közölhet a terméksajátosságokról és emlékeztetıként is szolgál a vásárlói viszony létesítése, ill. fenntartása érdekében. Ez a módszer minden országban sikeres eszköz lehet, ugyanis mindenütt mőködik postaszolgálat. A reklámlevél-kampány tervezésekor természetesen figyelembe kell venni a helyi posta megbízhatóságát is. Az ezzel a módszerrel járó feladatok közt megemlítendı a címlista bıvítése. Ez az érintett országtól függıen történhet egyéni, illetve szervezett úton. A DM levél sajátos formája az internetre felhelyezett vállalati home page, termékismertetı, vásárlási tájékoztató. 10.3. Személyes eladás a nemzetközi piacon A személyes eladás több okból kifolyólag a legfontosabb promóciós eszköz sok nemzetközi termékforgalmazó számára. A kevésbé fejlett országokban sok cikk márkázatlanul kerül forgalomba, az eladó gondjaira van bízva. Másrészrıl a nemzetközi forgalomban résztvevı áruk többnyire iparcikkek. az iparcikkek vásárlóinak figyelmét sokkal kevésbé lehet a hagyományos reklámmódszerekkel felkelteni, annál inkább hagyatkoznak az eladó személyes tanácsaira.

249


1. Eladószemélyzet kiválasztása A személyes eladásban közvetlenül résztvevı eladók létesítenek kontaktust a vevıvel és bonyolítják le az üzletet. A személyzet további tagjai az irodai dolgozók, a karbantartók és az értékesítési menedzserek. Új piacra lépéskor elengedhetetlen ezen dolgozói team kialakítása és képzése. A kiválogatás történjen lehetıleg minél szélesebb körbıl. Az eladói személyzet minden egyes tagjával szemben alapvetı követelmény a jó kommunikációs készség, a helyi nyelv és vevıi szokások ismerete. Tisztában kell lenni a vállalati politikával, a termékskálával és a hatékony értékesítési módszerekkel. Az értékesítési menedzsereknek otthonosan kell mozogniuk az idegen kulturális környezetben és beszélniük kell a kereskedelmi folyamatban résztvevı két ország nyelvén. Több lehetıség nyílik a személyzet kiválasztására: Optimális esetben a kirendeltség helyén történik a toborzás. Az alkalmazottaknak természetesen érteniük kell a megbízó cég nyelvén is. A Kárpát-medencében, illetve a szomszédos országok nagyvárosaiban számolhatunk a kisebbségi magyar szakemberek alkalmazásával is. Ha a helybéli munkaerıkínálat nem megfelelı, akkor különbözı speciális tanfolyamokkal képezhetı az alkalmazotti kör. A felvételi kritériumok között elsıbbséget élvez a nyelvtudás, ugyanis ezt a legnehezebb elsajátítani a szükséges ismeretek közül. A kereskedelmi ismeretek tanfolyami keretek között, könnyőszerrel elsajátíthatók. A helyi munkaerı alkalmazásának legnagyobb elınye mégis az, hogy a helyi üzleti szokásokat tökéletes mértékben ismerik, az ügyfelekkel való kapcsolatfelvétel így a legközvetlenebb. Az eladói személyzet kiválasztásának másik forrása a tartósan külföldön tartózkodó honfitársak köre lehet. İk otthon érzik magukat mindkét érintett országban, csupán esetleg a szakmai ismereteket kell elsajátítaniuk. Sajnos az ilyen jelentkezık száma igen csekély. Egyszerő megoldásnak mutatkozik még világutazó felvétele. İ kitőnıen be tud illeszkedni az idegen környezetbe, sok nyelven beszél. Az egyetlen probléma

250


ezzel a megoldással az, hogy a munkaerıpiac nemigen bıvelkedik világpolgárokban. Találhat a cég alkalmas munkatársakat saját honfitársai között is. A velük szemben támasztott követelmény a nyelvtudás és a megfelelı ország kultúrájának ismerete. E megoldási forma hátulütıje, hogy ezáltal a cég az idegenség érzetét kelti a vásárlókban. Leginkább a kereskedelmi menedzseri munkakör betöltését érdemes a cég eddigi munkatársaira bízni.

2. A személyes eladás menedzsmentje Hatékonyan mőködı külföldi szervezet kiépítése érdekében az országonként különbözı helyi munkáltató-munkavállalói szerepeknek és elvárásoknak megfelelıen kell eljárni. Az amerikai modell szerint a dolgozó maga dönt sok, munkájával, karrierjével kapcsolatos kérdésben. Japánban a munkahelyi kapcsolatok családias jellegőek. Ott az alapvetı munkahelyi értékek a biztonság, a pozíció tisztelete és a hőség. Az eredményesség növelése érdekében a helyi bevált módszereket érdemes alkalmazni. a) Munkaerıtoborzás külföldi kiküldetésre Belföldi munkaerı felvételkor ugyanazok a módszerek alkalmazhatók, mint egyébként. Egyetlen külön felmérendı követelmény a nemzetközi kereskedelem iránti érdeklıdés. A keresési folyamatban külön figyelmet kell szentelni a helyben tanuló külföldi egyetemisták jelentkezésére. A felvételre kerülık többsége viszont a honfitársak körébıl kerül ki. A betöltendı állás követelményeitıl függıen a toborzási tevékenység része lehet friss diplomások, frissen érettségizett fiatalok felkeresése, munkaközvetítı hivatalok, munkaerınyilvántartók segítségének igénybevétele, a partnerek ajánlatai. A személyi követelményrendszer az érintett ország körülményeitıl függıen változhat. Ahol kicsi a munkaerı fluktuációja ott érdemes pályakezdıket alkalmazni. Menedzser szintő pozíció fontos személyiségi követelménye a jó diplomáciai készség, ami érettebb vezetık tulajdonsága.

251


Manapság bevált módszer a pszichológiai tesztek alkalmazása. Ennek a módszernek viszont lehetetlen a minden országra való egységesítése. Ugyanis nincsenek minden nyelvre lefordítva és a pszichikai követelmények is változatosak lehetnek. Végeredményben a munkáltató többnyire saját ismeretségi körén belül osztja szét a megbízásokat. b) A személyzet képzése Az oktatási program jellege a munkaerı igényeitıl függ. Mindenekelıtt a nyelvoktatásra kell nagy hangsúlyt fektetni. Minden alkalmazottnak szükséges kereskedelmi ismeretek elsajátítása, tanulmányozniuk kell a vállalati politikát és szabályzatot, meg kell ismerkedniük a termékskálával és annak kezelési, szállítási utasításaival, jó viszonyt kell kiépíteni a vállalat versenytársaival és vevıivel. A tanfolyamokat a cég vezetıi tarthatják, idıtartama a körülményeken múlik. c) A külföldön dolgozó személyzet kompenzációja A külföldi kiküldetés egyedi tényezıje a kompenzáció, ami prémium, különleges engedmények és pótlékok formájában jelenik meg. A kiküldetésbıl hazatérı munkavállaló bérének belföldi pénznemre való átváltása külön feladatot jelent. Nehézséget okozhat a helyi munkaszervezetbe való beépítés is. Nagy valószínőséggel a dolgozó elégedetlen lesz az otthon rábízott feladatokkal, amelyek korántsem járnak akkora felelısséggel, mint a külföldön rábízottak. Ha egy vállalat egyaránt alkalmaz helyi és kiküldetésben lévı dolgozókat, akkor egymáshoz kell igazítani a különbözı nemzetiségő, azonos munkakört betöltık díjazását, máskülönben óriási keresetbeli eltérések adódhatnak. Az egyenlıtlenségek megmutatkoznak a pótlékok fizetésében, illetve nemfizetésében. Természetes módon minden munkavállalót saját országa kereseti viszonyainak megfelelıen kell bérezni. A helyi, magasfokon képzett munkaerıt leginkább a kompenzáció vonzza. A kompenzáció szintjének nem sokkal a piaci kereseti lehetıségek fölött kell elhelyezkednie. Különbözı teljesítményért természetesen különbözı a díjazás mértéke. 252


d) A személyzet motiválása A pénz egy jól bevált ösztönzıeszköz, különösen a nyugati világban. Speciális prémiumok átlagon felüli teljesítményre serkentik a dolgozót. Ezzel ellentétben Japánban és a Közel-Keleten a külföldi cégek képviselıit nem annyira a pénzbeli juttatások, mint inkább a megnövelt felelısség, képzési programok és a létbiztonság vonzza. A dolgozói kört nem ajánlatos kizárólagosan anyagiakkal motiválni. Ez egyes esetekben - a külföldi szokásformák mássága miatt kifejezetten kártékonyan hathat. Bizonyos országokban erıs ösztönzıeszköz a társak megbecsülésének kivívása, hatáskörük növelése saját környezetükben, vagy az önbecsülés növelésére szolgáló módszerek. Mindezeket figyelembe véve az ösztönzési rendszereket körültekintıen kell a helyi kultúrába átültetni. e) A nemzetközi humán erıforrás menedzsment Egy külföldi megbízatásban dolgozó vezetınek nagy kihívást jelent a társadalmi normákhoz való alkalmazkodás. Erre legjobb példa a lakosság mobilitásának változó mértéke. Az erre való hajlandóság országonként eltérı. Az amerikai munkáltatóknál természetes eljárásnak minısül a munkavállalók gyakran jelentékeny távolságra való költöztetése az ország határain belül annak érdekében, hogy a cég optimális piaci lefedettségét megteremtsék. Ezek a költözések természetes velejáróivá váltak egy-egy nagyobb felelısséggel, ill. díjazással járó állás elnyerésének. Az amerikai lakosság belátta, hogy ez a szakmai elırelépés árának fogadható el. Más népeknél pedig a hagyomány, az erıs családi kötelékek lehetetlenné teszik a munkavállalói belsı migrációt. Ilyen körülmények között a munkaadónak nagyobb mértékben kell alkalmazkodnia az ily módon kialakult körülményekhez és a dolgozók költöztetése nélkül elérni a vállalati célokat. A munkahelyi szerepek és normák rendszerei igencsak változatos képet mutatnak országonként. A külföldi vállalatnak tolerálni kell ezeket a különbözıségeket. Manapság több nı dolgozik sikeres külföldi 253


cégképviselıként. Még mindig sok azon országok száma, ahol a nıket alkalmatlannak találják felelısségteljes pozíció betöltésére. Ilyenkor a fogadó ország elveit kell szem elıtt tartani és ennek megfelelıen eljárni. f) A külföldi értékesítési részleg irányítása Amikor a nemzetköziesedı cég részleget hoz létre külföldön, gyakran elsı lépésként csak egy értékesítési részleget alapít. Az értékesítési részleg megalapozza a cég piaci jelenlétét és lehetıséget ad a piac megismertetésére és a marketing kialakítására. Azt is elınyként lehet említeni, hogy közvetlen visszajelzést kap a piaci igényekrıl és a piaci feltételekrıl. De az értékesítési részleg létrehozása egy idegen piacon problémákat is felvet: • Mennyire lehet a hazai értékesítési módszereket külföldön alkalmazni? • Milyen irányítást és ellenırzést gyakoroljon a központ a helyi részleg felett? • Milyen akadályok állnak a hazai értékesítési menedzsment alkalmazása elıtt? Az irányítási és ellenırzési problémák megoldása során a menedzsment számos lehetıség közül választhat. Háromféle döntési probléma merülhet fel [15]: • Nemzetközi szintő stratégiai döntés Eldönteni, hogy egy vállalati értékesítési részleget hozzanak létre, vagy független értékesítési szervezetet (vagy mindkettıt). Meghatározni a részleg értékesítési céljait. • Nemzeti szintő stratégiai döntés Milyen legyen az értékesítési struktúra az országon belül (terület szerint, termék szerint, vevık szerint stb.). Az értékesítési részleg munkatársainak járó juttatások (jövedelem, jutalék, prémium). • Ország szintő tevékenység − Értékesítési tréning - Tréning módszerek (termék tulajdonságok ismertetése, vállalat története, értékesítési technikák, bemutatók tartása). - Értékesítési adminisztráció - Értékesítési munka fajtája (szállítás, megrendelések felvétele, megrendelések megszerzése, jó hírnév ápolása, technikai eladószemélyzet). 254


- Értékesítési utak és a hozzájuk tartozó lehetıségek (disztribútorok kiképzése, raktárkészletek ellenırzése, display-ek elrendezése, vevıszolgálat). - Értékesítık felvételénél alkalmazott kritériumok (képzettség, megjelenés, gyakorlat, pszichológiai teszt). − Értékesítési menedzsment ellenırzése - Az egyéni értékesítési célok meghatározása (értékesítési kvóták, megszerzett megrendelések száma). - Adminisztrációs eljárások (megrendelések dokumentálása, költség elszámolások, új üzletek dokumentálása).

255

III. RÉSZ: A NEMZETKÖZI MARKETING ALKALMAZÁSA

III. rész A NEMZETKÖZI MARKETING ALKALMAZÁSA 11. fejezet A nemzetközi marketing stratégia végrehajtása A nemzetközi cégek rendkívül nehéz problémával állnak szemben, amikor összhangba kell hozniuk és ellenırizniük kell a külföldi kirendeltségeik, közvetítıik és leányvállalataik mőködését. A koordinációt és a kontrollt tovább nehezíti (még a tisztán belföldi cégek esetében is), hogy a különbözı kirendeltségek földrajzilag nagy távolságokban vannak szétszórva, pláne amikor az értékesítések, a marketing irodák, de még az elıállítási feltételek is egymástól távolra vannak telepítve. Nos ilyen esetekben különösen nehéz fenntartani a hatalmas mérető központi tervezést és ellenırizni annak tevékenységeit. Ilyen körülmények között a decentralizációról való bizonyos döntések elkerülhetetlenek, miközben a vezetés talán elınyben részesíti az önálló marketing stratégia fejlesztését a mőveletek minden részére vonatkozóan, a tervezési és a koordinációs kötelezettségek egyeztetését a legfelsıbb vezetéssel. Ebben a fejezetben áttekintjük azokat a témákat, amelyek hatással vannak a koordináció és kontroll alkalmazhatóságára a nemzetközi marketing döntésekben. 11.1. Stratégiai növekedés a külföldi piacokon keresztül Az elsı döntés, amelyet a hazai marketingeseknek meg kell hozniuk, hogy vajon betörjenek-e a külföldi piacokra, vagy sem. Bizonyos tényezık kedvezhetnek a külföldi piacokra való belépésnek, úgy is mint egy új, vagy kibıvített stratégia. Ez magasabb növekedési rátákat, kevesebb konkurenst, megnövekedett profitot, a piacok és a termékek diverzifikációját, biztosítékot a szerényebb hazai gazdasággal szemben, adóengedményeket és a termék életciklusának különbözı szakaszait foglalja magában. Ugyanakkor ott vannak 256

11. fejezet: A nemzetközi marketing stratégia végrehajtása

a külföldi piacokon való tıkebefektetést hátráltató tényezık, beleértve a kereskedelmi szempontokat és az export-felügyeletet, a komplikációkat, az exportba is belekeveredı bürokráciát, a kormány megszorító intézkedéseit és szabályozásait, a rizikófaktorok magasabb számát és az örökké jelenlévı veszélyt, az eltulajdonítást egyes országokban. A stratégiai növekedés három lehetséges módból egy, vagy több irányban valósulhat meg: az intenzív növekedésen, az integratív növekedésen, vagy a diverzifikáción keresztül. Az intenzív növekedés opciós (elıvételi jogon) belépést jelent a már fogalomban lévı termékekkel, vagy a kiegészítı termékek fejlesztését jelenti a jelenlegi piacokra. Az integratív növekedés az ellátók beszerzésein, a vásárlókon, vagy a konkurenseken keresztüli növekedést jelenti, más szóval vertikális, vagy horizontális integráció. Mind az intenzív, mind pedig az integratív növekedés kevésbé kockázatos stratégiának tőnik, mint a diverzifikáció. Emiatt a cégek többsége elıször az intenzív és integratív növekedési lehetıségek mellett dönt, mielıtt fontolóra venné a diverzifikációt. Az United Technologies külföldön vállalkozásokat indított a stratégiai növekedés fı forrásával, hogy kompenzálja a szerény növekedést, amire az amerikai piaci bevételekbıl számítottak. A 11.1. sz. táblázat megmutatja, hogyan használta fel a közös vállalkozásokat és együttmőködési elıkészületeket arra, hogy bejusson a külföldi piacra, ahol már magasabb profitra számíthatott. [1]:

257


11.1. sz. táblázat: Az United Technologies példái a stratégiai növekedés érdekében történı külföldi piacokon való terjeszkedésre

Üzlet típusa Közös vállalkozásárajánlat megszerzése Beindulás Közös vállalkozás beindítása Együttmőködés

Beindulás Közös vállalkozás beindítása Közös vállalat Fúzió

Közös vállalat Közös vállalat

Az United Technologies tengerentúli mőködése Mőködés Repülıgép A brit helikopter készítı Westland PLC (az olasz Fiat-tal) A Pratt & Whitney of China Inc. generálozása és repülıgép motor gyártása Eurair of Belgium helikopter gyártása európai értékesítésre (a belga, holland és osztrák vállalatokkal) Helikopterkészítés az ausztrál Királyi Haditengerészetnek (a Commonwealth Aircraft Corporation-nak és másokkal) Légkondicionáló Carrier Espana Carrier fogyasztói termékek gyártása spanyol és portugál értékesítésre Carrier Taiwan Co. légkondicionálók és hőtıgép egységek gyártása és értékesítése Felvonó Felvonók és mozgólépcsık gyártása és javítása Kínában (a Tianjin Elevator Co.val) Az UTC’s Stigler Otis olaszországi jelenlétének bıvítése (a Falconi Cos., a Fintermica leányvállalatával) Egyéb Energiatermelı egységek gyártása és fejlesztése világszintő értékesítésre (a japán Toshiba céggel) Autóalkatrészek gyártása az európai piacra (a német Grundig-gal és a francia Renault-tal). (Magyarországi UTA leányvállalat: Gödöllın)

Ideje 1986 1986 1985 1985

1985 1985

1985 1984

1984 1984

További indoka annak, hogy a külföldre való terjeszkedés miért jelenti megszokott módját a stratégiai növekedésnek az, hogy sok cégnek szükséges a külföldi piac segítségét igénybe vennie ahhoz, hogy a lehetı leggyorsabban haladjon felfelé az ún. gyártási tapasztalatot mutató tapasztalati görbén. Ez egyszerően annyit jelent, hogy a gazdaságos sorozatnagyság, amely úgy növekszik, ahogy a hozam mennyisége duplázódik, hasznot nyújt az elıállítóknak. 11.2. Piacbıvítési stratégiák Azon cégeknek, akiknek tervei között szerepel, hogy külföldi országokba terjeszkedjenek, ki kell építeniük stratégiai opcióikat a termékek és a piacok között és optimalizálni kell erıforrásaikat.

258


1. A kritikus mennyiség és a szelektivitás jelentısége Ha egy társaság fejlesztéseket akar, de ugyanakkor szeretne megmaradni jövedelmezı helyen a külföldi piacon, el kell érnie egy minimális szintet a volumenben és a hatékonyságban - vagyis a kritikus mennyiséget. Elıször is, a kritikus mennyiség elérhetı, ha figyelembe vesszük az anyagi erıforrások befektetését, a társaság találkozik az adott piaci terület versenyképes elvárásaival és a profit felszökik. A kritikus mennyiség jelöli az összes fı marketing stratégiai inputot, ilyenformán a termék jellemzı tulajdonságainak meg kell felelniük a versenyképes színvonalnak, a nagykereskedelmi törekvéseknek összhangban kell lenniük a konkurensekével, a közvetlen eladások kiterjedésének és a hirdetéseknek, ill. a reklámozó inputoknak versenyképesnek kell lenniük és így tovább. Nincs cég, amely sikeres lehetne egy korlátlan nagyságú külföldi piacon, mivel mind a személyi, mind pedig a pénzügyi erıforrások behatárolják a hatékonyságot: ezért a szelektivitás kell, hogy legyen az irányelv a külföldi marketing stratégiákban. Habár a szelektivitás gondolata széles körben elfogadott, a vezetıség nem ritkán bonyolultnak tartja az új piacokon elutasítani a profitlehetıségeket. A kritikus mennyiség szükségessége segít megerısíteni a szelektivitás elvét. Ahhoz, hogy szelektív munkát végezhessen egy cég, a menedzsmentnek rendelkeznie kell a megfelelı eszközökkel (anyagi), hogy a fejlesztésre a leginkább biztató piaci részeket válassza ki. Ha ezeknek a piacoknak a fejlesztése után megmaradnak bizonyos erıforrások, a cég dönthet arról, hogy hol és mikor tevékenykedik még alkalmasabb üzletben. A legtöbb társaságnak nincs szisztematikus elképzelése arról, hogy hogyan válogasson a külföldi piacokra vonatkozó befektetési lehetıségek közül. A 11.1. sz. ábra egy hosszas utat mutat ilyen döntéseknél a módszerességre vonatkozóan. A vízszintes tengely méri az egyes piacok elınyeit, piaci potenciálban kifejezve. Ez az információ érvényes a teljes piackutatás folyamán, vonatkozik külföldi látogatásokra éppúgy, mint a helyi leányvállalatok képviselıivel, ügynökeivel folytatott konzultációra. A függıleges tengely a cég pozícióját mutatja minden egyes piacon, figyelembe véve a kritikus mennyiséget. A cégnek minden esetben ki kellene értékelnie a követelményeket a versenyzéshez minden egyes piacon és felbecsülni a versenyképes szint elérésének nehézségét. 259


Piacfejlesztési prioritások kialakítása

Felette

A beruházás fenntartása v. további egységek kiépítése

Elérhetõ

Közepes

Beruházás fejlesztés

Alacsony

Jóval alatta

A cég pozíciója a kritikus mennyiséghez viszonyítva

Magas

A piaci helyzetnek megfelelõen

Ez a mátrix segít meghatározni az erõforrások megfelelõ allokációját A középvilásosan á r n yé k o l t t e r ü le t e k a mátrix bal felsõ sarkában; itt a hálózatban vonzó piacokat találunk, ahol a társaságnak már erõs pozíciója van. Ezen p i ac ok on a m e g fe le lõ stratégia fnntartani ezen kedvezõ pozíciókat és továbbiakat elérni.

Az erõsen árnyékolt területek mutatják azon elõnyös piacokat, haol a társaság még a kritikus mennyiségen belül t a l á l h a t ó . I t t nagymértékben javíthatja eredményeit a megfelelõ idõben történõ beruházásokkal és erõforrásokat nyerhet ha átlépi a kritikus mennyiségi küszöböt.

A mátrix legvilágosabb területén vannak azok a piacok, amelyek a l e g k e v é s b é v o n zó a k, vagy ahol nem valószínû, hogy a cég eléri a kritikus mennyiséget. Itt a stratégia az óvatos re ag álá s , és a korlátozott, ill. c s ö k k e n t e t t b e r u h á z á s o k a t igényelnek.

11.1. sz. ábra. Piacfejlesztési prioritások [1]

260


A szelektív módszert használva a cég képes egyesíteni erıfeszítéseit a legmagasabb szintő és a leginkább ígéretesnek mutatkozó piacok profitkikötéseiben. Néha azonban elıfordul, hogy a cégnek kedvezı lehetısége lesz belépni egy új piacra, de csak korlátozott igényő erıforrásokkal. A cégek keresnek kisebb piaci őröket, amelyek a termelés automatizálásával hozzáférhetıvé válnak, íly módon csökkentik az erıforrások szükségességét a kritikus mennyiség elérésében. A kis cégeknek nehezükre esik állandóan elérni a kritikus mennyiséget több külföldi piacon és így képtelenek lesznek egyedül belépni ezekre a piacokra. A kisebb cégek gyakran képesek úrrá lenni ezen a problémán hasonló típusú vásárlóknak kínálva termékeket. Igy hálózatot szerveznek az egész világon, mely hálózat tömöríti az értékes szaktudást, szakértelmet a saját országukban és minél több vásárlónak alacsonyabb áron biztosítja a hozzáférhetıséget a cég termékeihez, ill. belépést is a piacra. Ha az ilyen társulások már nem elérhetıek egy konkrét iparágban, a leendı exportır úgy vélheti, hogy több különbözı cég készségesen dolgozna együtt vele. 2. Piackoncentráció kontra diverzifikáció Ha már egyszer beazonosítottuk a legmegbízhatóbb piacot, a fı stratégiai alternatívák a piaci terjeszkedésre a piackoncentráció, vagy piacdiverzifikáció. A piackoncentráció stratégiája a kiszolgált piacok számának folyamatos növekedésével jellemezhetı, de olyan módon, hogy minden piacot teljesen felfejlesztünk, mielıtt egy másikat számbavennénk. A diverzifikáció magába foglalja a piacok nagy számának, de kisebb mélységben való elérését. Az egyes piacokra allokált erıforrások szintje a diverzifikációnál kisebb lesz. Általában ez kisebb promóciós kiadást, több megbízásos ügynök alkalmazását és nagyobb árrést jelent. A másik oldalról a koncentráció stratégiája alacsonyabb árakat, magasabb promóciós költségeket, a disztribúciós csatornák magasabb ellenırzését foglalja magába.

261

PIacok száma


piacdiverzifikáció

hosszú távon optimális piacszám

piackoncentráció

idõ

11.2. sz. ábra. A piacválasztási stratégiák idıbeni alakulása [2]

A piackoncentráció és diverzifikáció közötti választást befolyásolja mind a termék, mind a piac jellemzıi és az adott cég döntési kritériumai. A 11.2. sz. táblázat 10 olyan tényezıt mutat be, mely befolyásolja ezt a választást. Ezen tényezık közül az elsı az értékesítési reakciófüggvény - ha konkáv, akkor a diverzifikáció, ha S-alakú, akkor a koncentráció célszerő. [1] 11.2. sz. táblázat: A piackoncentráció és diverzifikáció közötti döntést befolyásoló termékpiaci tényezık Termékpiaci tényezık 1. 2. 3. 4.

Értékesítési reakciófüggvény A piacok növekedési rátája Értékesítési stabilitás a piacokon Versenyképes piac, vezetés idıtartama 5. Piacok közötti átjárás 6. Termékadaptáció szükségessége 7. A kommunikációs adaptáció szükségessége 8. Gazdaságos sorozatnagyság a disztribúcióban 9. Ellenırzési program követelménye 10. Korlátozás mértéke

262

A diverzifikáció a kedvezıbb konkáv alacsony alacsony rövid

A koncentráció a kedvezıbb S-alakú magas magas hosszú

magas alacsony alacsony

alacsony magas magas

alacsony

magas

alacsony alacsony

magas magas


3. Termékpiac analízis

magas

Oroszország Albánia

Belarusz

Szerbia és Montenegro

közepes

Makedónia

Ukrajna Baltikum

Moldova Bulgária

alacsony

Politikai, gazdasági bizonytalanság

A marketing alapfeladata, mind a hazai, mind nemzetközi viszonylatban, hogy oly módon illessze össze a termékeket a piacokkal, hogy a vállalat által kínált termékekkel elınyösen szolgálják ki a piaci igényeket. Ugyanakkor a nemzetközi stratégia tervezıi gyakran eltérı módon (elválasztva) értékelik az egyéni/egyedi piacok komparatív vonzerejét és a termékek versenyképességét. Azaz, adott termék lehet, hogy igen versenyképes az „X” országban, vagy az „X” ország lehet, hogy erısebb potenciális piacnak tekinthetı, mint az „Y” ország, de nem lehet a termék versenyképességét ugyanolyan módon figyelembe venni A, B, illetve C piacok esetén. A stratégiai tervezık elég könnyőnek találják az egyedi piacok és termékek értékelését, de mivel egyidejő (azonos módú) összehasonlításuk már jóval nehezebb, ezért ezeket az összehasonlításokat ritkán végzik. Az összehasonlítás folyamata érthetıbbé válik, ha grafikusan, pl. mátrix formájában ábrázoljuk. (11.3. sz. ábra) [21]

Törökország

Görögország

Románia Magyarország

magas

közepes

alacsony

Üzleti korlátozások és távolság

263

magas

Románia

Oroszország

Baltikum

közepes

Ukrajna Bulgária

Szerbia és Montenegro

Törökország Magyarország

alacsony

A piac mérete, attraktivitása, fejlõdése


Moldova

Görögország Belarusz

Albánia Makedónia

magas

közepes

alacsony

Termékek értékesítési potenciálja 11.3. sz. ábra. Piacok összehasonlítása mátrixban egy romániai vegyes vállalat példáján

11.3. Marketing tervezés a nemzetközi vállalatoknál A nemzetközi vállalatok esetében a marketing tervezés mind az anyavállalatnál, mind a leányvállalatoknál megtörténhet. A tervezés centralizálásának, vagy decentralizáltságának mértéke vállalatról vállalatra más és más, de minden esetben szükség van bizonyos szintő koordinációra – az összehangolt tervek és stratégiák fémjelzik az igazi ún. multinacionális vállalatot. A fı problémát a multinacionális tervezésnél a vállalaton belüli információáramlás koordinálása jelenti. A tervezés kárára válhat, ha az anyavállalattól a leányvállalatokhoz nem áramlik a megfelelı információ. Például, egy leányvállalatnak lehet, hogy anélkül kell új terméket bevezetnie, hogy releváns információkkal rendelkezne arról, hogy hogyan járt a cég, mikor más piacra vezették be a terméket. Sok nemzetközi vállalatnál kellene nagyobb figyelmet fordítani a vállalaton belüli információáramlás tervezésére. Szintén gyakori probléma az olyan szakembergárda hiánya, akik képzettek a tervezés területén. A helyi menedzsmentnek lehet, hogy nincs korábbi gyakorlata a tervezésben és egyes kultúrákban bizonyos ellenszenv is kialakult a tervezéssel kapcsolatban. A leányvállalat menedzsmentje fenyegetve érezheti magát, hogy 264


az anyavállalat kívánsága szerint – mint a kontroll eszközét használják a tervet. Megszokott gyakorlat az amerikai cégeknél, hogy egy tervet egy teljesítmény értékelésre irányuló szerzıdésként alkalmaznak. Az európai és japán cégek a terveket sokkal inkább az integrálás és koordinálás eszközeként kezelik és kevesebb hangsúlyt helyeznek a standardok elıírt elérésére, ahogy azt az amerikaiak teszik. A terv, mint önmagában vett cél túlhangsúlyozása a célok kitőzésének eszköz szerepével szemben, a tervezésnek a leányvállalatok tervezıi által való alábecsülését eredményezheti. Az egyetlen mód, hogy az anyavállalat helyes és reális tervet kapjon a leányvállalatoktól, ha velük együttmőködve dolgozik. Részvételt biztosító tervezés szükséges. Az anyavállalat munkatársainak meg kell érteniük a külföldi tervezés problémáit. Ideális esetben, az anyavállalati menedzsmentben helyet kellene foglalniuk olyanoknak is, akik az érdekelt külföldi országokban tapasztalatokkal rendelkeznek. Az anyavállalati személyzetnek annyi helyi kezdeményezésre kellene ösztönözni a tervezés területén a leányvállalatokat, amennyire csak lehet. Ahol a lehetıség megvan, ott a tervezést centralizálni kell, de minden ilyen esetben a körülményeknek megfelelıen kell dönteni. A marketing szervezetének és tervezésének centralizáltsági foka a nagyvállalatok esetében az erısen centralizálttól, (ahol a marketing a központban foglal helyet és onnan írja elı a leányvállalatok számára követendı marketing szemléletmódot) az erısen decentralizáltig terjed, ahol a helyi vezetık hozzák az összes stratégiai és taktikai döntést. 1. A piactervezés optimális centralizálása A nemzetközi marketingesnek elsısorban nem arról kell döntenie, hogy a menedzsment centralizált legyen-e, hanem sokkal inkább arról, hogy mennyire centralizálja a vezetıi döntéseket. A nyilvánvaló kompromisszum (1) segít elérni a maximális versenyelınyt a vállalat világszerte szerzett tapasztalataiból és piaci erejébıl a centralizált döntések meghozatalával, vagy (2) gyors és hatékony visszajelzést a helyi piaci körülményekre azáltal, hogy a helyi vezetıknek maximális szabadságot engednek. A centralizáció fokának meghatározását befolyásolja minden egyes vállalat piacai közötti kulturális és gazdasági különbség mértéke. A termékek bizonyos fajtája esetén - pl: az ipari termékeknél - a vásárlók és a piacok jóval nagyobb hasonlóságot mutatnak a nemzeti marketingben, mint más termékek esetén.

265


A 11.4. sz. ábra a nemzetközi vállalatok ötféle szervezeti struktúráját ábrázolja. [1]

Szervezeti típus Centralizáció foka

A Direkt

B Földrajzi

C Termék

D Mátrix

E Projekt

Magas

Közepes

Alacsony

11.4. sz. ábra: A nemzetközi vállalatok szervezeti struktúrái

Az A típus esetében a legtöbb alkalmazott a vállalatnál közvetlen kapcsolatban van a vezetési hierarchia tagjaival. A földrajzi (B) típus esetében a menedzsment a földrajzi központok (globális, regionális, nemzeti) szerint vezeti a vállalatot. A C típusnál a termékmenedzserek közvetlen kapcsolatban állnak a divíziókkal, leányvállalatokkal, közvetlen a kontroll. A mátrix szervezetekben a leányvállalati menedzserek felelnek a termék, a divízió és a földrajzi egység megfelelı ellenırzésért. A projekt szervezetben - a teljes szervezeten belül - egy-egy terv teljeskörő megvalósítására kerül sor. Általában a B típus a leginkább decentralizált, míg a C a legcentralizáltabb. E majdnem mindig centralizált, A és D lehet ilyen is, olyan is. A centralizáció a marketing döntések nem mindegyikénél egyformán kívánatos és szükséges. A központi ellenırzés legmagasabb fokát általában a termékekre vonatkozó döntések esetén gyakoroljuk. Az anyavállalati marketingesek különösen törekednek a termékek fizikai jellemzıinek, márkaneveinek és csomagolásának állandóságára.

266


A kiszerelt áruk területén mőködı vállalatok a nemzetközi márkanevek kialakítását igen fontos versenyképességet meghatározó tényezınek tekintik. A centralizáció ellenırzési okok miatt is igen lényeges a nemzetközi franchiserek számára. A legtöbb vállalatnál szükség van arra, hogy a leányvállalatok felıl érkezı új termékötleteket elıször a központban jóváhagyják. Egy vizsgálatból, mely 84 amerikai alapítású nyugat-európai társult vállalatról szólt, kiderült, hogy a terméktervezési döntések 55 %-át az anyavállalatok írták elı a helyi vállalatok számára. Csak 30 %-uk maradt a helyi vezetésnél. Bár a termékpolitikai döntések esetén a centralizáció általában magas volt, ipari csoportonként eltérést mutatott. A kozmetikai cikkeket és az alkoholmentes italokat gyártó cégek általában kifejezetten szoros ellenırzést gyakoroltak a termékdöntések esetén, míg az élelmiszeripari cégek nagyobb szabadságot engedtek a külföldi leányvállalatoknak. Vannak olyan marketing döntések is, amelyet a vezetés jobbnak ítél decentralizálni. Ahogy a 11.3. sz. táblázat is mutatja, a helyi vezetés nagyobb hatáskört kapott a reklámozás, az ár, disztribúció terén. [1] 11.3. sz. táblázat: A helyi vezetıség autonómiájának szintje a marketing döntések típusa szerint

A helyi vezetıség autonómiájának szintje Elsıdleges jogkörrel felhatalmazva a helyi menedzsment Megosztja a szervezet más szintjeivel Eredetileg rájuk van bízva a döntés

Design 30 % 15

Helyi marketingdöntések Reklám KiskereskeKereskedelmi delmi ár boltok/1000 fıre 86 % 74 % 61 % 8

20

55 6 6 =100 % =100 % =100 % A marketing programok megtartása N=86* N=84o N=84o *: Kilenc amerikai alapítású gyártó nyugat-európai tagvállalata o: Ebben a két esetben nem érhetık el adatok

38 1 =100 % N=86*

A 11.3. sz. táblázatban feltüntetett adatok a marketing döntések centralizációjáról általános képet mutatnak, de néhány speciális esetben a vállalati politikák ettıl eltérhetnek. A vállalatra vonatkozó általánosítások szerint azok a vállalatok, melyek életében kis részarányt képvisel a nemzetközi 267


értékesítés kevésbé decentralizálják marketing döntéseiket. Ugyanez a tanulmány azt mutatta, hogy azok a vállalatok, melyeknél a nemzetközi értékesítés 15 % alatt volt, az összes reklámtevékenységet, a kereskedık kiválasztását és az árra vonatkozó döntéseket központilag kezelték. Ahogy a nemzetközi értékesítés részaránya nı, úgy nı azoknak a cégeknek a száma is, melyek az árpolitikát, a disztribúciót, a reklámozást a leányvállalatok hatáskörébe utalják. A marketing döntések centralizáltsági foka szintén eltér a kínált termékek függvényében. Például az üdítı italok és kozmetikumok marketing programjai nem kívánnak nagyobb módosításokat országonként, szemben az élelmiszeripari termékekkel, melyek általában kultúrafüggıek. Amikor egy termék éghajlat, vagy kultúra függı, sokkal inkább a helyi szokásokra szabott marketing programot igényel és a helyi vállalat dominánsabb szerepet játszik a marketing döntések meghozatalában. Az ipari és a magas szintő technológiát igénylı termékek esetén a koordináció és ellenırzés magasabb fokú centralizáltságot igényel, melynek oka a jelentıs mértékő fejlesztési költségek, a termékek nemzetközi vásárlóinak tudatossága és a világszinten megvalósuló méretgazdaságosság elınyei. 11.4. A nemzetközi marketing stratégiát befolyásoló versenytényezık Ahhoz, hogy a vezetık a nemzetközi marketing stratégiákat ki tudják alakítani, egy átfogó, a nemzetközi verseny alakulását elemzı és „megjósoló” rendszert kell kifejleszteniük. Egy olyan rendszert, ami számításba veszi a versenyelemzéshez a nemzetközi termékéletgörbét, a piacokon kialakuló versenyfeltételeket, a termékpiaci szegmentációt, a költség - mennyiség kapcsolatát és az újítók - követık problémáját. 1. A nemzetközi termékéletgörbék és a verseny A nemzetközi termékéletgörbét már korábban (Külgazdaságtan) bemutattuk. Ez rámutatott arra, hogy a különbözı országok gyakran a termékhasználat és elfogadás más-más szakaszában vannak az ország gazdasági fejlettségétıl függıen. A nemzetközi marketingesek versenyelınyhöz juthatnak olyan piacokra való terjeszkedéssel, ahol a termékéletgörbe még a kezdeti szakaszban van, a profit magas és a lehetıség a magas piaci részesedés elérésére nagy. A 268


piacralépési stratégiák hatással vannak a nemzetközi termékéletgörbékre. Alacsony elıállítási költség esetén – ami nagyon fontos az érettség szakaszában – a nemzetközi cégeknek a folytonos piacralépést kell gyakorolniuk. Az egyedi termék, vagy iparág versenyelınye megengedi a marketinges számára, hogy hasonló országokban versenyezzen. Egy ipar versenyképes termelési és piacralépési képességének hanyatlása meg fogja határozni azokat a piacokat, ahol sikeresen értékesíthet. Ez végülis befolyásolhatja a hazai piacon való értékesítést is. Ha egy cég a versenyereje csökkenését érzi, a vezetıségnek döntenie kell, hogy a modernizálás és az elıny növelése, vagy egy olyan új termék, új piac felé mozdul el, ahol még elınye van. 2. Termékpiac szegmentálás A sikeres hazai marketingesek tisztában vannak a termékpiaci szegmensek meghatározásának fontosságával. A Boston Consulting Group által kidolgozott portfólió-elemzés egyik eszköz a termékek és a piacok értékelésére. Ez az elemzés feltételezi, hogy a cégek piaci részesedésüket maximalizálni akarják és hogy a termékeknek vagy a stratégiai üzleti egységeknek egy elegyét akarják létrehozni a magas és a lassú növekedést mutató piacokon egyaránt. Ha ezt az elemzési eszközt a nemzetközi piacokra való tervezésnél használjuk, bepillantás nyerhetı a versenypozícióba és a szükséges stratégiai lépés nyilvánvalóvá válik. Például, az a termék, amely egy hazai piacon „fejıstehén” egy másik piacon mint „kérdıjel”, vagy „sztár” termék jelenhet meg, köszönhetıen a másik ország eltérı növekedésének és versenypozíciójának. Ezért a nemzetköziesedı cégeknek óvatosan kell bánniuk a portfólió-elemzéssel, amikor ezzel akarják termékeik pozícióját meghatározni a fontos piacokon. Ezen elemzés alapján a kereskedık tárgyilagosan meg tudják állapítani, mi a helyénvaló az egyes nemzeti piacokon. 3. A költség és mennyiség kapcsolata A termékek széles körében bebizonyosodott, hogy az egy egységre jutó teljes költség az elıállított mennyiség megduplázásával jelentısen (rendszerint 20-30 %) csökkenthetı. Ez a költségtervezés standard módja a gépiparban. Ez a költség-mennyiség kapcsolat a munkavégzés, a vezetési tapasztalat, a 269


költségcsökkentı beruházás és a gazdaságos sorozatnagyság kombinációjának eredménye. Amióta az alacsonyabb költség a megtermelt mennyiségtıl függ, a sikeres nemzetközi marketingeseknek -, hogy növelni tudják a potenciális mennyiséget és csökkenti az egységköltséget - világpiaci részesedésben kell gondolkodniuk. A tapasztalati görbébıl és az elıbb leírt költségkapcsolatok ismeretébıl adódóan az innovátor cégek a leghatékonyabb költségszintet fogják tudni megvalósítani, még mielıtt a követı cégek be tudnának lépni a piacra. Ha minden más költségtényezı megegyezik az innovátor és a követı cégek között, az újító cég fenntarthatja a megtámadhatatlan költség elınyét. Ám, ha bármelyik költségtényezı elmarad, a követık hamar kiegyenlítik a költségstruktúrabeli különbségeket. Ezen tényezık közé soroljuk az alacsony kezdı termelési (fix) költséget, az ereszkedı tapasztalati görbét, az alacsony inflációs rátát, vagy a pénzleértékelés veszélyét és az értékesítési volumen gyorsan növekvı rátáját. Ugyanakkor az innovátor cégek szükségesnek találhatják új, vagy már kipróbált termékek bevezetésével megırizni a követı cégekkel szembeni versenyelınyüket. 11.5. A nemzetközi marketing-stratégia optimalizálása A nemzetközi marketing egész területe egyetlen kérdés körül forog - hogyan lehet a helyi feltételek felett uralkodó marketing stratégiát átvenni. A standardizálás lehetséges eredménye ellenére általános megállapítás, hogy minden nemzeti piac más és ezért különbözı marketing programról kell gondoskodni. A piacok közötti differenciáló stratégiáknak jelentıs és negatív hatásuk van a profitra. Az egész standardizáció azonos termékek értékesítését foglalná magába, amit azonos disztribúciós rendszeren keresztül, azonos árakon, azonos promóciós programmal kínálnak több országban. Ez a teljes ellentéte a minden egyes piacra alkalmazott differenciált termékkínálatnak és marketing programnak. A nemzetközi marketingesek kétség kívül maximalizálni tudják az értékesítési mennyiséget a megrendeléses marketing stratégiával, de a költségek elkerülhetetlenül magasabbak lesznek. Természetesen nehéz megbecsülni az értékesítést és a költségeket bizonyos feltételek mellett.

270


Szerte a világon sok vállalat számára ismert a gazdaságos sorozatnagyság fogalma. Mindez azt jelenti, hogy a különbözı piaci szegmensek különbözı variációkat akarnak egy adott termékbıl. De a hasonló szegmensek jelen lehetnek a különféle piacokon egyszerre is. Az egységesítés politikája nem alkalmazható a költségszámításnál. Néhány iparágban a teljes költségnek nagyon fontos része a csomagolási költség. Például a Knorr levesek elıállítója „zacskós” leveseket árul különbözı csomagolásban, különbözı méretben Európa több országában. A csomagok egységesítése a költségek meglehetıs csökkenését, ugyanakkor a fogyasztók összezavarodását okozná. A reklámköltségek szintén mérsékelhetık a standardizációval. Bár a nyelvi eltérések korlátozzák a standardizálás mértékét, a „kreatív-munka” is standardizálható és így dollármilliókat takaríthatnak meg a multinacionális kereskedık. A Pepsi Cola, amely 110 országban értékesít, lehetségesnek találta olyan reklámanyagot készíteni, ami ha óvatosan van tervezve, alkalmazható a legtöbb piacon. De a költségek és a haszon nem az egyetlen indok a külföldi marketingstratégia egységesítésére. A standardizáció következetességet jelent a fogyasztókkal való bánásmódban. Néhány nemzetközi vállalat vezetıje úgy gondolja, hogy a termékstílusban, az értékesítésben és szolgáltatásban, a márkanévben és a csomagolásban a fogyasztóknál egy általános image-t kell kialakítani, ami már egy erıs versenyeszköz. Ez nyilvánvalóan látszik az IBM egész stratégiájában. A termékek javíthatják a nemzetközi image-t, ami pozitívum a fogyasztók termék-érzékenységének kialakításában. Ráadásul a világ számos részén megfigyelhetı gazdasági és szociális trendek a nagyobb standardizációt támogatják. A turizmusnak és a kifejlesztett mőholdas közvetítésnek az eredménye a fogyasztók mobillá tétele és az igények hasonlóvá válása. Összegzésként, a stratégiában jelentkezı standardizáció terjedését ma már csak a hosszú távú profit tényezı korlátozhatja. A nemzetközi vállalatok marketing-stratégiája az egységesítés, vagy az egyéni stratégiák fejlesztése a fı marketing döntések területén. Ahogy azt a 11.4. sz. tábla mutatja, ez a marketing szervezet struktúrájára, a versenystratégiára, a termékre, az árra, a disztribúciós csatornára, a promóciós eszközökre, a fizikai elosztásra és a vevıszolgálatra vonatkozó döntéseket foglalja magába. Ha már egy optimális stratégiát fejlesztettünk ki, ezeket a sajátos marketing döntéseket

271


nem lehet egymástól elválasztani, az egyik területre vonatkozó döntés hatással van a másikra. [1] 11.4. sz. táblázat: Ellenırzési lista a nemzetközi marketing-stratégiához I. Szervezeti stratégia

A. Munkaerı elosztás a központ és a külföld között B. A helyi hatalmi testületek általi azonosítás és a központi ellenırzés C. A felfelé és lefelé irányuló kommunikációs és jelentési rendszer II. Átfogó (általános stratégia) A. A piaci rés (niche) fogalma 1. Luxus és tömeg image 2. Körvonalazás, vagy nagy figyelem B. Határozott indok hazai stratégiától való megkülönböztetésre C. Külföldi piacbelépési stratégiák III. Marketing-mix stratégia A. Termék 1. Versenyképesség mérése 2. Piacra vitt modell 3. Helyi piac szerinti módosítás 4. Termékegyszerősítés, ha B. Az ár 1. A vállalatok közötti transzferár politika 2. Érintés kontra behatolás: más vállalatok ár célpontjai 3. Árarányok a versenyben (jelenlegi és potenciális) 4. Relatív árak más piacokon mutatott politikára vonatkozólag - ha jelentıs mértékben magasabb, vagy alacsonyabb C. Promóció 1. Promóciós költségkeret 2. Standardizáció, adaptáció vagy kombináció 3. Média terv - adaptálás, ami helyileg elérhetı 4. Promóciós program ideje 5. A promóció hatékonyságának mértéke D. Disztribúciós csatorna 1. Közvetítı választás 2. A csatorna szereplıinek funkciója 3. Rövid, vagy hosszútávú elkötelezettség E. Fizikai elosztás 1. A szállítás módszereinek, azok kombinációjának alkalmazása 2. A leltáron lévı késztermékek raktározása 3. Raktározási szintek és költségek 4. Anyagkezelés F. Vevıszolgálat 1. Garanciaszolgálat 2. Megtakarított készletek - ahol készletezik és ahol gyártják 3. Fogyasztói panaszok kezelése

272


A nemzetközi marketing stratégiai döntései különösen komplexek, mert sajátos inputok maximálisan optimális összetételének problémája mellett meg kell találni a külföldi piacok közötti stratégiák és a vállalat erıforrásainak optimális kombinációját. Az optimalizálási folyamat jóval bonyolultabb a növekedési ráta és a versenybeli eltérések miatt. Bár a német piac nagyobb potenciális hozamot ígér egy adott évben, köszönhetıen a gazdaság növekedési rátájának vagy a verseny természetbeli különbözıségének, Oroszország, Ukrajna talán nagyobb növekedést és profitot ígér az elkövetkezı 10-15 évben. A piacok közötti stratégiai döntéseket gyakran a hiányos és elégtelen adatokra alapozva kell meghozni, de ez a nemzetközi tervezéssel járó gyengeség.

273


12. fejezet Euromarketing. Szempontok az Európai Unióba irányuló marketinghez Hazánkban a Kölcsönös Gazdasági Segítség Tanácsa (KGST) keretében folytatott multilaterális klíring elszámoláson alapuló kereskedelem 1990. december 31-ével történt megszőnése, a kelet-közép európai régió országai átalakulásának megkezdıdése arra kényszerítette az ezen piacokat elvesztı vállalatokat, hogy a hozzánk legközelebbi világgazdasági központ: az Európai Unió felé forduljanak a kereskedelmi-kooperációs kapcsolatok szélesítése szándékával. A kereskedelmi reorientációt segítette az Európai Unióval 1992. március 1jétıl, az Európai Szabadkereskedelmi Társulással (EFTA) 1993. október 1-jétıl életbe léptetett szabadkereskedelmi megállapodás. (ld. Külgazdaságtan) Az Európai Unió jelenleg 15 nemzetállam gazdasági és politikai integrációja, ami üzleti szempontból - éppen az eltérı társadalmi - kulturális körülmények miatt nem tekinthetı homogénnek, s nem célszerő egységesen kezelni a tagállamokat, illetve az egyes vállalatokat. [22] Ilyen értelemben lehet, hogy helytelen az „euromarketing” kifejezés használata, hisz igazából - bár vannak ún. europolgárok, most vezetik be az euro-t, s közös jegybank létesült Frankfurtban, ám – egy francia, vagy egy német céget, annak képviselıit, menedzsereit nem célszerő úgy kezelni, mint egy olasz, vagy éppen angol partnert. Éppen ezért ebben a fejezetben olyan általános, az egész Unióra alkalmazható marketing technikákat befolyásoló körülményeket, feltételeket és módszertani javaslatokat tárgyalunk, melyek azután a célpiacokhoz, illetve saját vállalkozásunkhoz, termékeinkhez is adaptálhatóak. 12.1. Az Európai Unió marketing környezetének sajátosságai Az Európai Unióval kapcsolatos általános ismereteket több tantárgy (Világgazdaságtan, Külgazdaságtan stb.) keretében tanulták, ezért ebben a 274

12. fejezet: Euromarketing. Szempontok az Európai Unióba irányuló marketinghez

pontban az üzleti-kereskedelmi kapcsolatok fontosnak tartott elemeket vizsgáljuk.

fejlesztése

szempontjából

1. Az EU csatlakozást elıkészítı stratégiája Az Európai Unió kormányfıi 1993-ban Koppenhágában megállapították, hogy „azok a közép-európai országok, amelyek arra igényt tartanak, az Európai Unió tagjai lehetnek, amint képesek a tagsággal járó kötelezettségeket teljesíteni.” Ezzel a térség országait végsısoron leendı tagként ismerték el, s döntés született 1994. decemberében Essenben a „közép-európai társult országok tagságát elıkészítı stratégiát” illetıen. A stratégia kulcsfontosságú eleme a társult országok felkészítése az Unió belsı piacába történı integrálódásra (az 1995. júniusi cannes-i Európa Tanács ülésén elfogadott Fehér Könyv szerint). A Fehér Könyv szerinti csatlakozást elıkészítı stratégia három kulcselemet tartalmaz: • Európa Megállapodások, • Strukturált párbeszéd, • Phare Program. a) Európa Megállapodások Az Európai Unió 1991-ben Magyarországgal (Lengyelországgal egyidıben) megkötötte az Európai Megállapodást. A megállapodás keretében asszimetrikus szabadkereskedelmi egyezmény lépett életbe, továbbá megkezdıdött a jogharmonizáció, mely marketing szempontból a szabványosítás, termékfelelısség és minısítés, a szellemi, ipari és kereskedelmi tulajdon védelme, a versenyszabályozás kérdésköreiben a leginkább lényeges. Az eredeti idırend helyett már 1995. január 1-jével szabad piaci kozzáférés valósult meg a visegrádi országok számára az ipari termékek - néhány textiltermék kivételével - vonatkozásában, a páneurópai kumuláció alkalmazási lehetısége mellett. A mezıgazdasági termékek kereskedelme a külcsönös kedvezményes elbánás függvénye (pl: GSP).

275


A kereskedelem liberalizálásán túl további cél a szolgáltatások, illetve a felek közti kereskedelemmel és beruházásokkal kapcsolatos kifizetések és tıkemozgások szabad mozgásának megvalósítására, a munkaerımozgásra vonatkozó szabályok továbbfejlesztése. A társult országok vállalatai ugyanazokkal a feltételekkel tehetnek ajánlatot a közbeszerzésben, mint az Európai Unió-beli társaik. A másik fél területén létrehozott és mőködı vállalkozások nem eshetnek kevésbé elınyös elbánás alá, mint a nemzeti vállalkozások. Ugyanakkor mindkét fél fenntartja a védıintézkedések és dömpingellenes intézkedések alkalmazásának jogát. b) Strukturált párbeszéd A strukturált párbeszéd megismerteti a társult országokat az Európai Unió döntéshozó mechanizmusaival és szervezeti felépítésével, biztosítja az integrációhoz szükséges szoros munkakapcsolatot. 1995. óta az Európai Unió kormányfıi és miniszterei rendszeres idıközönként találkoznak a társult országokbeli kollégáikkal. Az államfık és kormányfık évente kétszer találkoznak társaikkal az Európa Tanács ülésén, az EU csúcsértekezletén, ahol a legfontosabb politikai irányvonalakat és az EU jövıbeni fejlıdésének alapjait fektetik le. c) A Phare program A Phare program eredetileg a közép-európai országok szerkezet-átalakítási kihívására adandó gyors válaszokra készült, mára pedig a csatlakozást elıkészítı stratégia egyik kulcsfontosságú elemévé vált. A Phare középtávú célkitőzései szerint finanszírozási eszközzé fog alakulni, s ez jobb lehetıségeket biztosít az infrastrukturális fejlesztéseknek (pl. logisztika) és a régiók közötti együttmőködésnek. A Phare program keretében a vállalatok egységes európai piaci megjelenésének segítésére is sor került (pl: minıségbiztosítási rendszerek kidolgozása, üzletikooperációs információs rendszerek mőködtetése).

276


2. Az Európai Unió kisvállalati politikája Az európai integrációban a nyolcvanas évektıl foglalkoznak fokozottabban a kis- és középvállalati szektor sajátos problémáival (XXIII. DG.) A kis- és középvállalatok az EU-ban a munkahelyek kétharmadát (1995 = 66.100 ezer fı), az új munkahelyek többségét biztosítják, de különösen az indulásuk elsı éveiben igen sérülékenyek. Az EU harmadik, többéves kis- és középvállalati programja (1997-2000) - mely több, a nemzetközi üzleti kapcsolatok alakítása szempontjából is fontos elemet tartalmaz - a következı fıbb fejezetekbıl tevıdik össze:

A.) Az adminisztrációs és jogszabályi környezet egyszerősítése és javítása. A1. A kis- és középvállalatok érdekeinek figyelembevétele a különbözı közösségi kezdeményezésekben és politikában. A2. A közösségi jogszabályalkotás egyszerősítése és javítása. A3. Az adminisztrációs és jogszabályi környezet egyszerősítését és javítását célzó legjobb gyakorlat fokozott átláthatósága és elterjesztése. A4. A kis- és középvállalatok nemzetközi mőködési kereteinek a javítása. B.) A vállalatok pénzügyi környezetének a javítása. B1. A hitelhez jutás javítása. B2. A fizetési késedelemmel járó problémák csökkentését célzó erıfeszítések fokozása. B3. Speciális pénzügyi konstrukciók kifejlesztésének megkönnyítése. B4. A dinamikusan fejlıdı kis- és középvállalkozások segítı tıkepiaci eszközök fejlesztésének az ösztönzése. C.) A kis- és középvállalatok segítése az európai és a nemzetközi piacra jutást segítı stratégiájuk kidolgozásában, különösen jobb információs szolgáltatások révén. C1. Az információs szolgáltatások fejlesztése. C2. A kis- és középvállalati politika akcióinak jobb megismertetése. C3. Az együttmőködés bıvítése partnerkeresı hálózatok révén (BC-NET, BRE). C4. Közvetlen kapcsolatok fejlesztése partnerközvetítı programok útján (Europartneariat és Interprise). C5. Az alvállalkozói partnerkapcsolatok fejlesztése. C6. A kis- és középvállalatok új piacokra való lépésének és nemzetköziesedésének támogatása. 277


D.) A kis- és középvállalatok versenyképességének erısítése és a kutatási, innovációs és képzési lehetıségekhez való hozzájutásuk javítása. D1. A kis- és középvállalatok innovációs kapacitásának a növelése. D2. A vállalati vezetıképzés ösztönzése. D3. A környezetvédelmi követelményekhez való alkalmazkodás. E.) A vállalkozói szellem fejlesztése és célcsoportok támogatása. E1. Üzleti kultúra és vállalkozói szellemiség. E2. Kézmőipari és kisvállalatok. E3. A kereskedelemben és elosztásban mőködı vállalatok. Az EU program nagy hangsúlyt helyez a kis- és középvállalatok külpiaci orientációjának elısegítésére, az „európaizálási és nemzetköziesedési stratégia” kidolgozására. A program C. fejezete a már eddig is mőködı információs és partnerkeresı, közvetítı szolgáltatásaik bıvítése, gazdagítása mellett kiemeli a kis- és középvállalatok és szakmai szervezeteik saját hálózatainak szerepét, a határokon átívelı beszállítói kapcsolataik fejlesztését és a külpiacokon való megjelenés segítésének sajátos, a KKV-k adottságaihoz igazodó eszközeit. A magyar vállalatok tehát olyan piaci körülmények, feltételek között aktivizálhatják magukat az Unióban, melyek a hazai makrogazdasági támogatási rendszerben egyelıre nem biztosítottak. (A beszállítói célprogram ebben az irányban is kívánja segíteni a hazai kis- és középvállalkozásokat). 3. A kulturális környezet különbözıségei A különbözı kultúrák képviselıi között zajló gondolatközlést és kapcsolattartást interkulturális kommunikációsnak nevezzük. Tükrözıdnak benne az egyéni akkulturáció (beilleszkedés) során szerzett személyiségjegyek is. Láthatatlan alapja a kultúra mélyrétege, amelyet azután az értékrend, a normák és viselkedési szabályok alakítanak és amelyet a kultúra tárgyiasult megnyilvánulásai is módosítanak. A kultúrák találkozásában zajló üzleti kommunikáció résztvevıit nemcsak saját nemzeti kultúrájuk befolyásolja, hanem gazdaságuk és vállalatuk kultúrája is.

278


A sikeres üzleti kommunikáció feltétele, hogy megismerjük tárgyalópartnereink kulturális sajátosságait, s azokhoz illesszük tárgyalási stratégiánkat. Ezért vizsgáljuk meg az európai kulturális heterogenitást: Kulturális értelemben egységes Európa nem létezik. Bár az Európai Unió alapítói hittek a gazdasági egységen keresztül megvalósuló kulturális konvergenciában, ez nem valósult meg. Az európaiak genetikailag homogénebbek, kulturálisan azonban heterogénebbek az Észak-Amerikaiaknál. Az európai országok mögött valóban állnak olyan közös kulturális hatások, mint pl. a Római Birodalom, vagy a kereszténység. De ahogyan a nyelvi különbségek, úgy a kulturális különbségek sem tőntek el és valószínőleg sohasem fognak eltőnni. Ahogyan az angol nyelv egyre inkább teret hódít a nemzetközi kommunikációban, úgy alakulnak ki globálisan elfogadott értékek és viselkedésminták az egész világ számára. Ezek fıképpen az Amerikai Egyesült Államok demokratikus eszmerendszerébıl származnak és a különbözı kultúrák elfogadásán, tiszteletben tartásán és megértésén alapulnak. Az angol nyelv elterjedése megkönnyíti a megértést különbözı nemzetek között, de sosem szoríthatja ki azok anyanyelvét. Hasonlóképpen egy egységesebb kultúra segítheti a krízishelyzetek elkerülését, de sohasem fogja eltüntetni a nemzeti kultúrákat. A továbbiakban az Európai Unió mőködését leginkább befolyásoló, s hazánk fontos célpiacainak tekinthetı három nagy ország (Németország, NagyBritannia, Franciaország) kulturális eltéréseirıl szólunk, bár meglehetısen önkényesnek tőnhet kiemelésünk. a) Németország Az Európai Union belül ma Németország a példája annak a szövetségi, decentralizált államnak, melyet a legtöbb Európai Uniós tagország európai szinten szeretne látni. A közös Európai Központi Bankot a Bundesbank mintájára hozzák létre, a fı cél: mentessége mindenféle politikai nyomás alól. Németországban a legtöbb gazdasági döntést mezo-szinten hozzák, ahol a kormány, a dolgozók, a pénzügyi és ipari szektor megbízottjai közösen tárgyalnak. A gazdasági aktivitásnak ez a szintje Nagy-Britannaiában és Franciaországban is hiányzik, Németországnak viszont egyértelmő versenyelınyt jelent. A német stílusú kapitalizmus nem csak földrajzilag van közelebb a volt kommunista országokhoz, de pszichológiailag és ideológiailag is. A németek általános érvényő szabályok és törvények között élnek, melyek 279


mindenkire vonatkoznak. De azt feltétlenül ki kell emelnünk, hogy Németországon belül hatalmas eltérések vannak, az ország északi és déli, keleti és nyugati részei között - akárcsak az Európai Unión belül. A német társadalom kollektívebb, mint a legtöbb európai társadalom. Minden embertıl elvárják, hogy tehetsége arányában járuljon hozzá az ország fejlıdéséhez. A német oktatási rendszer is ezt támogatja. A hatékonyságot helyezi elıtérbe, a rendszerben mindenkinek meghatározott helye van, de nincs túl nagy lehetıség az egyik helyrıl a másikra mozdulni. A német társadalom, ellentétben a nyugati társadalmak nagy részétıl nem teszi lehetıvé a munkaerı nagyfokú mobilizálását. Az oktatás az általános iskolában kezdıdik, ahol általában egy tanár tanít egy egész csoportot négy éven keresztül. A diákoknak már a negyedik osztály után el kell dönteniük, hogy a háromféle középiskola melyikét választják. A választás után lehetséges, de eléggé nehézkes átiratkozni másik fajta középiskolába. Egyetlen más társadalom sem különíti el ilyen korán a különbözı karriert választó gyermekeket. Az elsı iskolafajta a gimnázium, ahová azok mennek, akik egyetemi végzettségre szeretnének szert tenni. A gimnázium az ötödik osztálytól a tizenharmadikig tart, de a tizedik osztály után szakközépiskolai végzettséggel el lehet hagyni az iskolát. A gimnáziumot egy érettségi vizsga zárja, amely egyben egyetemi felvételi vizsgaként is funkcionál. Az általános iskola után szakközépiskolába is lehet jelentkezni, ahová a tizedik osztályig kell járni. Ezek a diákok a tizedik befejezése után gyakornokként dolgoznak, miközben hetente egyszer még iskolába járnak. A harmadik lehetıség a szakmunkásképzı, ahol a kilencedik osztály elvégzése után kéthárom évig szintén heti egy alkalommal látogatják az iskolát a gyerekek, munka mellett. Ez a rendszer rendkívül sikeres és a németek következetességét mutatja. Az iskolán belül is mindenkinek megvan a maga helye és a németek az egész társadalom fontos részének érzik magukat. Ez persze nem azt jelenti, hogy ne lennének individualisták. De úgy érzik, hogy az egyéni célok megvalósításával az egész társadalom érdekében dolgoznak, ezzel is segítve a német társadalom sikerességét. A szabályoknak és a rendnek fontos szerepe van, és mindenkinek legjobb tudása szerint kell hozzájárulnia a nagy egészhez. 280


A rendszerhez tartozik a német pontosság is mind a magán, mind az üzleti életben. A késést mindig elítélik, egy üzletember ügyfeleket veszíthet akár pár perces késés miatt is. A németek rendkívül tudatosan bánnak az idejükkel és nagyon gazdaságosan osztják be. Habár a munka és a szabadidı között éles határvonal van, mindkét esetben elvárás, hogy az idı racionálisan és hasznosan legyen beosztva. A német társadalomban szintén éles határvonal húzódik meg a helyes és helytelen között, az embereknek erıs meggyızıdésük, hogy tisztában vannak vele, mi az etikus és helyénvaló. Ezt a szabályozott rendszert azonban nem szabad összetéveszteni a merev hierarchiával. Az üzleti életben a döntések általában konszenzus útján születnek. Természetesen egy cégen belül van hierarchia, de a döntéshozatal korántsem olyan centralizált, mint a francia cégek többségénél. A szervezetek inkább részekre vannak osztva és az információáramlás nem eléggé szabad a különbözı osztályok között. A felelısség is decentralizált és többnyire az osztályvezetı felelıs a hatáskörébe tartozó feladatokért. A konszenzusos döntéshozatal, valamint a felelısségbeli decentralizáltság és a lassú információáramlás mind meghosszabbítja a döntéshozatal idıtartamát. De amikor a döntést meghozták, alkalmazására nagyon gyorsan sor kerül. A németek zárt ajtói és a „privát tér” fontossága az elkülönülést illusztrálja. A zárt ajtók a magánélet zavartalansága felett ırködnek és még a munkahelyeken sem lehet meghívás nélkül „áttörni” rajtuk. Az ajtó egy pszichológiai korlát, amely elválasztja az egyént a kinti világtól. A németek nagyobb távolságot tartanak maguk és beszélgetıpartnerük között az üzleti, de a magánéletben is. Ez a „távolságtartás” a zárt ajtókhoz hasonló módon mőködik és egy pszichológiai védıkorlátot nyújt az egyén számára. A német otthon védi a családot és egy meghívás a személyes birodalomba sokkal ritkább és sokkal többet jelent, mint például Franciaországban. A németek nem szeretik a hangoskodást sem, - bár sok külföldi országban inkább az ellenkezıje terjedt el róluk. Német törvény tiltja például a hangoskodást hétvégén, közterületen. A német üzleti megbeszélések általában hosszan tartanak és rengeteg információt tartalmaznak. A hozzászólók mindig felkészültek és hosszú történeti beszámolót, valamint részletes elemzést szolgáltatnak, mielıtt 281


véleményüket elmondanák. A német nyelv is úgy épül fel nyelvtanilag, hogy az ige, vagyis a fı mondanivaló a mondat végére kerül. A német tárgyalások sok idıt emésztenek fel és a hanghordozás, a hangszín és a beszéd gyorsasága a siker fontos tényezıi. A németek formálisak az üzleti kapcsolataikban és a vezetéknevükön szólítják egymást a munkahelyeken. A tegezı-forma a család és néhány közeli barát részére van fenntartva. Németországban éles határvonal húzódik a barátság és az ismeretség között. Azt akit egy amerikai valószínőleg már barátnak hívna, a német csak kollégának fog szólítani és a munka utáni közös idıtöltés sem olyan gyakori a munkatársakkal. A német családok nagy hangsúlyt fektetnek tulajdontárgyaik magas színvonalára. A hivatalos vásárló órák azonban rövidek, ezért kevés idı van az összehasonlító vásárlásra. Ez egyértelmően befolyásolta a német reklámokat is. Itt részletes, megbízható információra van szükség a reklámból, hogy a vásárló megalapozott döntést tudjon hozni. A német reklámcégek tehát kiemelik a termék megbízhatóságát, élettartamát, speciális tulajdonságait, szemben az amerikai stílussal, ahol egy hírességgel, vagy egy életérzéssel reklámoznak termékeket. Ahogyan a németek szeretnek sportklubokban tömörülni, úgy tartoznak általában valamilyen szakszervezethez is. De ezek a szakszervezetek, a franciákkal ellentétben, minimum szinten tartják a sztrájkok számát. A rendszer sikere nagymértékben a kodetermináció gyakorlatából adódik, vagyis abból, hogy a német munkások a menedzsmenttel és a kormánnyal együtt részt vesznek az adott iparági politika kialakításában. b) Nagy-Britannia Nagy-Britanniában a gazdasági vezetıknek, mint csoportnak nincsen akkor befolyása, mint a politikusoknak, közgazdászoknak, pénzügyi elemzıknek, vagy újságíróknak. A brit üzleti kultúrát rövid-távú kultúrának nevezik. Ez abban fejezıdik ki, hogy az ország jobban kedveli a tıkéseket a termelıknél és a befektetések megtérülését rövidtávon tartja szükségesnek. A brit cégek elsıdleges célja profit szerzése rövidtávon és kevésbé ruháznak be hosszú távra, így például keveset

282


költenek kutatás-fejlesztésre. Ugyanakkor a brit üzlet kultúra mindig nyitott volt új ötletekre, innováció és magasfokú alkalmazkodás jellemezte. Az 1980-as években Thatcher miniszterelnöksége alatt, Nagy-Britanniában a cégek száma megduplázódott, jövedelmezıségük is megnıtt és több munkalehetıséget teremtettek, mint a többi Európa Uniós tagországban együttvéve. Nagy-Britanniában az állam mindig is centralizált volt és a ‘80-as években az irányítást még inkább kivették a helyi hatóságok kezébıl. A független Bank of England-nak nagy befolyása van a fiskális és pénzügyi politika alakításában, ez azonban árnyékot vet az iparpolitika alakítására. Az üzleti élet körülményei Margaret Thatcher irányítása alatt nagymértékben javultak. Ez részben köszönhetı volt a folyamatosságnak és politikai stabilitásnak, de a szakszervezetek szerepe visszaszorításának is. A vezetıknek elıször adatott meg az a lehetıség, hogy saját belátásuk szerint, szabadon vezessék üzleteiket, nem pedig úgy ahogyan a szakszervezetek szeretnék. Az irányadó gazdaságpolitika a szabad vállalkozás ösztönzése, az erıs piaci verseny és a lehetı legkevesebb állami beavatkozás volt. Ez a gondolkodásmód szintén felszabadította az angol úriembereket a profit és a pénz iránt érzett addigi ambivalens viszonyulásuktól. A Thatcher kormány elsı gyızelme az infláció megfékezése volt. Thatcher második periódusa alatt került sor a szakszervezetek megreformálására, amely tulajdonképpen a hatalmuk megtörését jelentette. A kormány a szakszervezeteket demokratikusabbá, a munkaerıpiacot pedig rugalmasabbá tette. A legkritikusabb pont azonban mégiscsak a privatizáció volt, amely az állami kézben lévı gyárakat és nagy monopóliumokat juttatta magánkézre. Ez egy ún. „részvényes” társadalom létrehozását célozta, valamint azt a gondolatmenetet követte, hogy a magánkézben mőködı gyárak profitorientáltabbak, ezért hatékonyabbak és a piaci elvárások miatt magasabb színvonalú szolgáltatást nyújtanak. Az adózási reform is a vállalkozók és vállalkozások érdekében történt, mind a jövedelem, mind a társasági adót jelentıs mértékben csökkentették. Ezek a változások elsısorban a magasabb adózási sávba esıket érintették kedvezıen és még inkább elmélyítette a vagyonbeli különbségeket, ezért sokan hevesen támadták.

283


Thatcher miniszterelnökségének harmadik periódusa már nem volt olyan népszerő és sikeres, mint az elsı kettı. Ebbe az idıszakba esett az egészségügy és az oktatás reformja. Az egészségügyi reform szintén a versenyt és hatékonyságot erıltette a kórházak között és az állami támogatás majdnem teljes körő leépítésével járt együtt. Két évtizednyi reform után a brit gazdaság talpra állt és messze a legjobb mutatókkal rendelkezik a növekedés és az infláció tekintetében. Az export növekedett az EMS-bıl való kilépés és a font-sterling leértékelése miatt. Leginkább a szolgáltató szféra fejlıdött, ahogyan ez a fejlett ipari országokra jellemzı. 12.1. sz. táblázat: A brit és német üzleti környezet összehasonlítása

idıtényezı fejlıdési stratégia a kormány történelmi szerepe oktatás

gazdaság szociális politika

kapcsolat a munkaerıvel

fejlıdési filozófia

feudalizmusból való áttérés

cégek finanszírozása

c) Franciaország 284

Nagy-Britannia korán iparosodott széleskörő innováció

Németország késın iparosodott felzárkózás a legértéke-sebbnek tartott techno-lógiai szektorokban általában nem tud az új üzleti konstruktív szerepet játszik, jól fejlesztésekrıl informált a vezetı iparágakról széleskörő és általános, hangsúly a arra helyezi a hangsúlyt, hogy a tudományos és management sikeres technológiai és tudományos tárgyakon ismereteket a kulcsfontosságú szektorokban alkalmazza a mikro- és marko-ökonómia szintjén a mezoökonómia szintjén az innovációra összpon-tosít, a az iparosításra való törekvésben szociális politikát kissé elhanyagolja. benne foglaltatik. A kormány a A kormány sokszor a cégek hatalmon maradáshoz hatáskörébe utalja a szociális elengedhetetlennek látja a szociális védıháló kiépítését juttatásokat. tipikusan rossz, mert a felzárkózó tipikusan jó, mert a felzárkózás országok letörik a munkabéreket alacsony bérekkel kezdıdik, melyek a fejlıdés során fokozatosan emelkednek laissez-faire, szabad kereskedelem, irányított verseny és protekcionizmus meghatározó piaci erık a fejlıdés korai szakaszában érvényesülése lassú és teljes, az ipar a gyors és részben befejezetlen, az középosztály értékeire épült, mint pl. ipar nem erıs középosztályra épül, az individualizmus és a magánérdek hanem feudális kötelezettségekre és kölcsönösségre rövid-távú részvény-piac az uralkodó fıleg hosszútávú banki hitelek és és kockázatvállaló profitoreintált alacsonyabb kockázatot vállaló egyéni befektetık, korlátozott pénzügyi intézmények, mélyebb ismeretekkel és rövid-távú ismeretekkel és szorosabb kapcsolatokkal kapcsolatokkal


Franciaország, akárcsak Németország szigorúan szabályozott törvényekkel és különféle határozatokkal, hiszen mindkét ország jogrendszere a római jogon alapszik. A francia irányításban azonban a hatalom eléggé személyhez kötött. Ezért elfogadhatatlan, hogy azoknak akik hatalmon vannak ne álljon módjukban a szabályok „értelmezése”. Minden formális rendszer mögött informális megegyezések egész sora húzódik meg, hogy szükség esetén használhatók legyenek. Belsı információk használata például nem szégyenletes, vagy méltánytalan, mert a szabályoknak szintén szolgálniuk kell az egyéni célokat is. A problémák, amelyek a franciák „rugalmasságához” kapcsolódnak, világosak. A szabályokat a bennfentesek a kívülállók ellen használják, és a befolyásos emberek által alakított szabályok a saját hatalmuk fenntartására szolgálnak. A franciák a németekhez hasonlóan szeretik körbeírni a témát mielıtt a végsı következetéshez érnének. Ahhoz, hogy döntést hozzanak, sok háttérinformációra van szükségük, amely nem biztos, hogy szorosan kapcsolódik a témához. A francia menedzserek elsısorban társaik és a szervezet érdekeit szolgálják. A vezetés egyik alapelvének az egyéni érdekek közérdekeknek való alávetését tartják. Az amerikaiak úgy fogalmaznak, hogy ami jó a General Motorsnak, az jó Amerikának is. Ezzel szemben a francia megközelítés az, hogy ami jó Franciaországnak ,a jó a Peugeot-nek is. A franciák a versengés idıszakának az iskolai éveket tekintik. Ez nem azt jelenti, hogy az elért eredmények semmit sem jelentenek. De egy vezetı állás betöltéséhez nagyon fontos a megfelelı iskolai oklevél, sokszor fontosabb, mint a rátermettség, vagy a személyes tapasztalat. A francia menedzser mindig intellektuális kihívásnak tekinti munkáját. A franciák számára a múlt feltőnıen fontos szerepet tölt be, fontosabbat mint a jelen, vagy a jövı. A jelen és a jövı szervesen hozzátartozik a múlthoz és a jelen eseményeit is a múlt fátylán keresztül nézik. Az uralkodó amerikai nézet szerint egy adott szervezet azért jön létre, hogy eszközül szolgáljon az elvégzendı feladatokhoz. Ezzel szemben a francia nézet arra helyezi a hangsúlyt, hogy a szervezet tagjainak szociális és politikai hatalmat ad, így megvan a megfelelı befolyása és törvényes tekintélye az adott feladat elvégzéséhez. 285


Nagy-Britanniában ahol az elıbbi nézet uralkodik, a szervezetek analitikusak és az egyén által elért teljesítményekre koncentrálnak. Megpróbálják összepárosítani az egyént a feladattal, a végzettséget a beosztással, a vezetık személyét a kitőzött célokkal és a jutalmakat az elért eredményekkel. A szervezet a speciális feladatok elérésének eszköze. Franciaországban sok oldalról ítélik meg a teljesítmény értékeléséhez használt kritériumokat és a munkavállalók státuszukat végzettségükhöz, életkorukhoz, nemükhöz, szakmai képzettségükhöz mérten kapják. Ami számít az a szerzıdés és a kapcsolatok, bár a kritériumok is szerepet játszanak. A szervezetet egy szocio-politikai hatalmi központnak tekintik, amely tudást, befolyást és tekintélyt egyesít magában. Annak ellenére, hogy a franciák protekcionisták saját iparukkal szemben - azt a gondolatmenetet követve, hogy a hazai cégeknek elıször az országon belül kell megállni a saját lábukon, majd késıbb a világpiacon is állni fogják a verseny -, a részesedésük egyre csökken az ipari szektorban. Franciaország Európa egyik leghierarchikusabb kultúrája. Végig a történelem folyamán múltját jeles személyiségek és nagy vezérek kísérik végig. Az amerikaiak számára a szervezet a tisztességes verseny színtere, ahol az ambíciózusak és kiemelkedı képességőek jogosan vezetnek és ezzel együtt a cég és a vásárlók érdekeit szolgálják. A franciáknak a szervezet struktúrája egy többé-kevésbé adott paraméter, ahol a vezetık már a helyükön vannak. A francia vezetı és beosztott kapcsolatában nagyon fontos, hogy mindenki tisztában legyen azzal, hogy ki a közvetlen felettese és ki tartozik az ı hatáskörébe. A francia vezetık a munkahelyeken kívül is élvezik a státuszukból adódó presztízselınyöket, szemben az amerikaiakkal, ahol a vezetı csak a szobájában számít vezetınek, de egy boltban, vagy vonaton pontosan ugyanazok a jogok illetik meg, mint beosztottjait. A nagy francia cégeknél a menedzsment elit természete leginkább abban mutatkozik meg, hogy a felügyelı bizottsági tagságok nagymértékben átfedik egymást. A részvényeseknek kis beleszólásuk van a vállalat mőködésébe és a felügyelı bizottsági üléseken ritka a szavazás, mert ez az elnökbe vetett bizalom hiányát jelzi.

286


12.2. Piacralépés és piacon maradás az Európai Unióban Az 1993-tól létrejött egységes európai piac a kívülállók számára részben új üzleti lehetıségeket, részben a megnövekedett vállalati versenyképesség okán új, erısebb világpiaci versenyhelyzetet teremtett. E kettıs kihívásra a magyar kis- és középvállalatok is csak megfelelı marketing stratégia birtokában adhatnak választ. Különbséget kell tenniük a piacra lépés és a piacon maradás feltételei között. 1. Az egységes európai piacra lépés feltételei

a.) Az ismert SWOT-elemzéssel (erısségek, gyengeségek, lehetıségek, veszélyek) vizsgálni kell egy-egy adott termék piaci helyzetét az életciklus, az áralakulás és a szabadalmak szerint: az innovációs folyamatokat a marketing, a versenytársak szellemi potenciálja és a kutatás-fejlesztési erıforrások alapján; a termelékenységet a versenytársak ráfordításához mérve, végül a vállalat erıforrásait a várható profittal vetve egybe.

b.) A piaci elemzések a versenytársak termékeinek vagy szolgáltatásainak árait, minıségét és a nyújtott szerviz színvonalát veszik górcsı alá. Ennek során számolni kell a versenytársak reakcióival (árcsökkentés, reklámhadjárat, változtatások a terméken), a saját cég képességeivel (szellemi és anyagi erıforrások), hogy ezekre reagáljon, a meghódítani kívánt piac nagyságával. (12.2. táblázat)

12.2. táblázat: Piacelemzési ellenırzı lista Piacelemzés

287


Milyen versenyre számít az új piacon termékei árát, minıségét, szervizét ismerve? Kérjük, ismételten vizsgálja felül az alábbi kérdésekre adott válaszait a piaci helyzet változásától függıen. 1.

Az árakat és a minıséget figyelembe véve melyek vállalatának versenyképes termékei, vagy szolgáltatásai? 2. Hogyan értékeli lehetıségeit egyéb termékei fejlesztésére, a gyártás bıvítésére? 3. A konkurensek lehetséges reakciói - árcsökkentés, reklámhadjárat, változtatások a terméken - az ön piacra lépésére. 4. Vállalatánál milyen változtatásokra van szükség a versenyképesség javítása érdekében a termelésben, a személyi állomány összetételében, a képzettségben és az eszközállományban? 5. Vállalata rendelkezik-e a kellı szervezettséggel, rugalmassággal és egyéb adottságokkal, hogy egy versenypiacon helytálljon? 6. Az egységes piac szabályai hogyan befolyásolják az ön vállalatának üzleti lehetıségeit? Különösen a kereskedelmi korlátok változásainak hatásait vegye figyelembe! 7. Mekkora piaci részesedésre számít? Milyen piaci szervezetet kíván létrehozni? 8. Befolyásolja-e vállalatának szervezetét az új piac? Ha igen, hogyan? 9. Hogy teszteli az új piacot? 10. Milyen reklámstratégiát fog alkalmazni? 11. Mi az üzleti filozófiája és alkalmazható-e az új piacon? 12. Milyen eladás utáni szervizre van szüksége?

c.) Az üzleti stratégia következı eleme: a termék piacra kerülési költségeinek az értékelése. Milyen vámokkal, mekkora szállítási költségekkel, biztosítási díjakkal, milyen áruszármazási és egyéb bizonylatokkal, milyen kereskedelmi hálózaton keresztül lehet a terméket piacra juttatni?

d.) A pénzügyi elemzés az EU-piacra jutás financiális feltételeit veszi számba. Az egységes piaccal hogyan változnak a termelési, szállítási, forgalmazási költségek? Az élezıdı versennyel hogyan emelkednek a reklámkiadások, a termékfejlesztés terhei, a hitelek költségei?

e.) A piacra lépés üzleti stratégiájának további eleme: a személyi feltételek. Kik a vállalat legjobb vezetıi, van-e megfelelı számú, a marketingben kellı gyakorlattal rendelkezı menedzser, milyen nyelvek ismeretére és milyen képességekre van szükség, ehhez milyen speciális tréningeket kell szervezni a vezetık számára?

f.) Végül az elıbbiek alapján akciótervet lehet kidolgozni, amely az üzleti célokat tartalmazza:

288


• Ha a cég már bejutott az európai piacra, akkor, az ott maradás, illetve a pozíció javításának a feltételeit, például új termelıkapacitások vagy, szolgáltatások létesítését, leányvállalat alapítást stb. kell meghatározni. • Ha újonnan lép a vállalat az európai piacra úgy tisztázni kell, hogy kikkel kíván társulni, esetleg mely cégeket vásárolhatja fel, továbbá fel kell mérni a termék, illetve a szolgáltatás piacát. A teendıket tehát a következıkben lehet összefoglalni: - Határozd meg az üzleti célokat! - Szerezz meg minden információt a piacról! - Fogalmazd meg az üzleti célokat! - Építs erısségeidre! - Ismerd meg a versenytársakat! - És a piacot! - Ezek alapján alakítsd ki - a vevık igénye alapján - a piacra lépés stratégiáját! Miután egy vállalat tisztázta, milyen feltételek mellett léphet az EU egységes piacára, a következı szakaszban a piacon maradáshoz elengedhetetlen teendıket kell sorra venni. 2. A piacon maradás feltételei

a.) Meg kell ismerni, hogy az egységesülı EU piac kereskedelmi és egyéb szabályai hogyan alakítják a verseny feltételeit. A korlátok lebontása miként befolyásolja a versenytársak helyzetét, milyen új termékekre lehet számítani a piacon, hogyan változik a cég alkuereje a beszállítókkal és a vevıkkel szemben, hogyan alakulhatnak az árfolyamok, a hitelfeltételek, végül az együttmőködés lehetıségei a konkurensekkel.

b.) A piacon maradás alapvetı tényezıje a termék és technológia fejlesztés. Az EU-piac vásárlói többnyire nem az árak, hanem a termék, vagy szolgáltatás minısége alapján határoznak a vételrıl. A vállalatnak döntenie kell: • Mekkora pótlólagos összeg szükséges a fejlesztésre? • Kívánatos-e a kapacitások - létszám, gépállomány - bıvítése, a minıségellenırzés szigorítása? • Megfelel-e a gyártmány az EU minıségi, szabvány- és egyéb elıírásainak?

289


• Hogyan hat a Közös Piacon belüli technikai elıírások egységesítése saját termelésének a gazdaságosságára? A szabványok EU-n belüli egységesítése megváltoztatja az értékesítésikereskedelmi csatornákat, az eladási lánc lerövidül, ez csökkenti a forgalmazási és raktározási költségeket. Ha egy cég versenyképes terméket gyárt és az EU egységes tarifái és szabványai nem veszélyeztetik piaci pozícióját, akkor stratégiai célja továbbra is az áruexport lehet. Annál is inkább, mert számítások szerint az EU importja az egységes piac-erısödı versenye nyomán kiesı ipari termelık miatt növekedhet. De az EK-ban élezıdı verseny, továbbá a vámhatárok kikerülésének szándéka a magyar cégeket a közösségen belül beruházásokra is ösztönözheti. Ennek különbözı formái lehetnek: licencegyezmény, stratégiai szövetség kötése, felvásárlás, zöldmezıs beruházás.

c.) A közös piaci országok közötti korlátok lebontása ellentétes hatásokkal jár. A kisvállalatoknak az adminisztratív megkötések eltörlése - tekintettel nagyobb mozgékonyságukra - általában kedvez. Hasonlóképpen az egységes piac új szegmensek elérésével kecsegtet, speciális beruházások nélkül, melyek korábban az eltérı technikai feltételeket támasztó nemzeti piacokra való belépéshez szükségesek voltak.

d.) A nagyobb piac által teremtett értékesítési lehetıségek viszont a nagyobb sorozatok gyártási lehetısége révén egyértelmően a nagyvállalatoknak elınyösebbek. Az egységnyi termelésre jutó üzemi költség számítások szerint már ma is 30-45 százalékkal nagyobb a kis- és középüzemi szektorban. De az élesebb verseny is kis- és középvállalatok tömeges megszőnéséhez vezethet. Hogyan védekezhetnek ez ellen a kisebb cégek? Egyrészt regionális piacokon a minıséggel, termékeik egyedi jellegével. Másrészt az együttmőködés, a piaci és egyéb információk cseréje az egységes piac révén intenzívebb is lehet a kis- és középvállalatok között, ami újabb esélyt ad nemcsak a túlélésre, hanem a fejlıdésükre is. Ezt segítendı hozott létre

290


egyebek közt az Európai Tanács speciális szervezeteket, amelyek információs hálózattal, kiadványokkal segítik a kis- és középvállalatokat. A piacon maradás érdekében a magyar kis- és középvállalatoknak is folyamatosan önellenırzésre van szükségük, melyhez a brit Ipari és Kereskedelmi Minisztérium (az Egységes Piac-üzleti intézkedések, HMSO) ajánlása alapján a következı öt kérdés és a javasolt válaszlista adott cégre való adaptálását javasoljuk (12.3. táblázat) [22]: 12.3. táblázat: Ellenırzı lista az egységes piac elınyeinek kihasználásához

Ellenırzı lista az egységes piac elınyeinek kihasználásához: 1. Szükség lenne-e arra, hogy üzleteket összevonjunk, vagy újakat szerezzünk annak érdekében, hogy megerısítsük piaci pozíciónkat, kibıvítsük termék- és szolgáltatáskínálatunkat? 2. A vezetésünk és üzleti szerkezetünk alkalmas-e az új lehetıségek kiaknázására, illetve piaci pozícióink megvédésére? 3. Milyen nyelvi, vagy más szakismereti képzésre van szükségünk, hogy készek legyünk az egységes piacra? 4. Cégünknél ki lesz a felelıs azért, hogy eldöntse hogyan termeljünk az Egységes Piacon való legnagyobb részesedés eléréséért? A cikkben azt javasolják, hogy az értékesítés témakörében a cég öt kulcsfontosságú kérdést vessen fel. A kérdésekre megadjuk az általunk javasolt válaszlistát:

1. Hogyan érheti el a fogyasztókat? megvizsgálja a kis- és nagykereskedı-hálózatot, azonosítja a vásárlási pontokat, megismeri a vásárlási szokásokat, feltételeket, mérlegeli, hogy mennyire kell ismernie a helyi nyelvet, megvizsgálja a különbözı értékesítési formákat, beleértve az ügynököket és a brókereket is, • megtudja, hogy a konkurensek hogyan alkalmazzák a reklámot, a fejlesztéseket és a viszonteladói árengedményt. • • • • •

2. Hogyan tud értékesíteni ezen a piacon? 291


• • • •

értékeli a helyi piackutatást, kialakítja az értékesítési tervét, meghatározza a teljes értékesítési és fejlesztési költségvetést, dönt az értékesítési szervezeteket illetıen.

3. Milyen eladással kapcsolatos információkra van szüksége? • megnézi, hogy az adott termék megfelel-e az európai piacokra, • figyelembe veszi, milyen változtatásokra van szükség újabb fogyasztók megnyerése érdekében, • elıkészíti a fordítást, ahol szükséges.

4. Hogyan reklámozzon? • vizsgálja meg a már meglévı reklámokat, • becsülje fel, hogy országonként milyen médiák állnak rendelkezésre és mennyibe kerülnek, • határozza meg a reklám-költségvetését.

5. Hogyan fogja megvalósítani a vevıszolgálatot? • vegye figyelembe a direkt ellátás, vagy az alvállalkozás relatív elınyeit és költségeit. 12.3. Üzleti kommunikáció európai menedzserekkel A nemzetközi marketingben az üzleti tevékenységek zöménél az ügyletkötés az eladó és vevı személyes közremőködését is igényli, az ügylet létrejöttét így emberi tényezık befolyásolják, elısegítik, vagy gátolják. A nemzetközi üzletben különösen igaz, hogy a marketinges személyisége egyben egyik legfontosabb munkaeszköze is. Ebbıl következik, hogy az üzleti kommunikációban a tárgyaló felek személyiségének, felkészültségének, fellépésének, tárgyalási módszerének nagy szerepe van. Ebben a pontban a német, angol és francia üzletemberekkel folytatandó tárgyalás sajátosságait, majd a nemzetközi marketingben hasznosítható tanácsokat ismerhetik meg. [23] 1. A német menedzserek és kommunikációs sajátosságaik 292


A német embereket általában szorgalmas, keményen dolgozó, tartózkodó, vagy éppen a hővös, távolságtartó jelzıkkel szokás illetni. Föderalista berendezkedése is jelzi, hogy Németországon belül nagy kulturális, sıt etnikai eltérésekre számíthatunk, ezért a sztereotipizálás itt is veszélyes. A külföldi partnerek a német üzletembereket elsı látásra formálisnak, merevnek, aprólékosan precíznek, pontosnak tartják. Baráti kapcsolatok lassan épülnek ki, de egész életre szólnak. Szeretik a tartalmas beszélgetéseket, vitákat. Mielıtt bármilyen üzleti tevékenységbe kezdenénk a német piacon, tisztában kell lennünk azzal, hogy ez a piac a vevık piaca, így általában kemény versennyel kell számolni. Körültekintıen tanulmányozni kell a piacot, a keresletet, árakat, konkurencia tevékenységét. A kapcsolatfelvételt a marketing/kereskedelmi igazgató felé célszerő kezdeményezni. A bejelentkezést elıre írásban kell megtenni, telefonon történı bejelentkezés nem elégséges. A tárgyalás és levelezés nyelvre természetesen német. Lényeges, hogy folyékonyan és nyelvtanilag hibátlanul beszéljünk, fogalmazzunk, írjunk németül. A tárgyalásokra alaposan fel kell készülni. Beszélgetés közben keveset gesztikulálnak, nem hangoskodnak, pontosan fogalmaznak és nem szeretik a rögtönzést. Az idı lehetı leghatékonyabb kihasználására törekszenek. A hierarchiát a tárgyalásban is érvényesítik. Koncepciójukat világosan fejtik ki, tárgyalási technikájuk érvelı, alacsony kontextus jellemzi beszédüket. Tárgyalópartnerük családnevét memorizálják és gyakran szólítják nevén. Javaslataikat mindig háttérinformációkkal indítják, koncepciójukat az elızményekbıl eredeztetik, vezetik le. A német fél számára az írásban nem rögzített ígéret is kötelezı érvényő. A tárgyalásokon a németek keményen védik érdekeiket, taktikailag alkalmazkodnak gondolkodásmódunkhoz, szokásainkhoz. A rájuk jellemzı német alapossággal mérik fel az erıviszonyokat és ezek alapján alakítják ki tárgyalási taktikájukat. 293


A sikeres üzletkötéshez bele kell élnünk magunkat a német menedzser gondolkodásmódjába. Szeretik a konkrét tárgyalási stílust, a logikus és következetes érvelést és az egyértelmő ajánlattételt. Alapjában véve megbízható partnerek, de szükség esetén megtalálják a lehetıséget, hogy kibújjanak teljesítési kötelezettségük alól. Fontos tudni, hogy az exportcikkeket a német szabványok (DIN) szerint kell kivitelezni. 2. A brit üzletemberek és a velük folytatott kommunikáció A brit menedzserek nem élveznek olyan nemzetközi megbecsülést, mint amerikai kollégáik. Keverednek bennük az arisztokratikus és vallásos értékek az újabb szakmai, hivatalnoki értékekkel. A birodalmi múltból eredeztethetı, hogy a külföldieket furcsa nyelveket beszélı, távoli jövevényeknek tekintik és felsıbbrendőségi érzésüket velük szemben nem mindig rejtik véka alá. Az angol nyelv kivételes, közvetítı jellege ezt a szemléletet folyamatosan fenntartja. Megkülönböztetı jegyük az erıteljes konszenzusra törekvés. A nyílt konfliktusokat minden áron kerülik. Az amerikaiak a briteket általában barátságos, energikus, önmagukkal szemben elnézı, nacionalista és szorgalmas embereknek tartják. Mivel a skótok, írek, walesiek elsısorban saját nemzetük tagjának tartják magukat és csak másodsorban britnek, ezért udvariatlan és tapintatlan az ottani viszonyokat, partnereket angol jelzıvel illetni. A birodalom megszőnése utáni bevándorlás következtében sok cégnél, intézményben ázsiai, nyugat-indiai származású alkalmazottak is dolgoznak, fıleg a kereskedelemben, kisiparban. Az üzleti kapcsolatfelvételt írásban kezdeményezzük, majd azt telefonon is meg kell erısíteni. A személyes tárgyalást korai idıpontra, vagy péntek délutánra ne tervezzük, inkább az étkezéssel egybekötött megbeszélések, vacsorák egy színvonalas étteremben, vagy szállodában az elfogadottak. A humor és önirónia terén verhetetlenek, ezért erre a területre is igaz, hogy inkább keveset beszéljünk. Az angol kereskedelmi jog sok területen nincs kodifikálva, ezért minden részletet az ajánlatban és a szerzıdésben kell rögzíteni. A szerzıdés megfogalmazására csak nagyon jó nyelvi felkészültséggel vállalkozzunk. 294


Az angol tárgyalási stílust nagyon erısen meghatározzák a hagyományok. Pontosak, egyszerőek, protokollmentesek, üzleti viszonylatban megbízhatóak. Nehezen hozzák létre az elsı üzletet, de a továbbiakban nem szívesen cserélnek szállítót, mivel szeretik a tartós kapcsolatokat. Nem szeretik a komplikált üzleteket, az angol hagyományok szerint adnakvesznek. Kötelezettségüknek pontosan, szerzıdés szerint eleget tesznek. A tárgyalásokon kemények, nem hagynak sok mozgásteret a partner részére. Rendszerint már a megbeszélés elején elmondják feltételeiket és ezekbıl elég nehéz kimozdítani ıket. 3. A franciákkal folytatott üzleti tárgyalások sajátosságai A francia menedzserek mentalitását az üzleti világgal szembeni bizalmatlanság és a nyereség-hajhászás elutasítása jellemzi. Nem versenyszemléletőek. A szabadverseny szélsıséges hatásait az állam tompítja. A francia vállalkozások 93,5 %-a tíznél kevesebb fıt foglalkoztat, itt a menedzser csak a maga erejére támaszkodhat, kevés befolyása van a gazdaság egészére. A 10-500 fıvel dolgozó vállalatok menedzserei rendszerint protekcionista, paternalista tulajdonosok, akik védik függetlenségüket és értékeiket igyekeznek örököseikre hagyományozni. Franciaország a rangokra épülı társadalom, ahol a strukturált tekintélytisztelet elve érvényesül. Irásbeli kapcsolatfelvétel esetén ajánlatos tényszerően és tömören felkelteni az érdeklıdést. Kis- és középvállalatoknál célszerő a vezetınek címezni a levelet, míg nagyvállalatoknál helyi képviselı személyes látogatását várják a kapcsolatfelvételhez. Az elsı levelet lehetıleg franciául írjuk, de az angol nyelv használata is elterjedt. Általában 10 és 18 óra közötti idıpontra kezdeményezzük a személyes találkozókat. A közös ebéd, vacsora étteremben, bárban jó alkalom a nyugodt légkörben folytatandó beszélgetésekhez. A rövid, határozott kézfogás a francia üdvözlésnek is kísérıje.

295


A franciák könnyedek, könnyen lelkesednek, barátkoznak és kedvetlenednek el. Tárgyalási módjuk nem olyan koncentrált mint az angoloké, vagy németeké, viszont a pontosság fontos. Az üzleti tárgyalások légköre nyílt és tárgyilagos, viszont a privát szféráról való érdeklıdést indiszkréciónak tartják. Nem értékelik a semmitmondó bevezetést, viszont a humort és kötetlen szüneteket kedvelik. Saját érdekeiket keményen védik. A kizárólagosságot biztosító szerzıdések, kooperációs készség erısítik az üzleti kapcsolatot, de a döntı tényezı mégis a konjunktúra és a versenyképesség. Kis értékő ajándékok adása szokásos, de ezzel az állami vállalatok és hatóságok felelıs személyeivel kapcsolatban óvatosnak kell lenni. 4. Tanácsok kezdı nemzetközi marketingeseknek A következı hat pontban gyakorlati tanácsokat mutatunk be a nemzetközi marketing realizálói számára: [24]

a.) Készülj fel a mássággal való találkozásra! Légy tudatában • személyiséged legfontosabb ismérveinek! • az énedet döntıen alakító hatásoknak! • kultúrád értékrendjének, normáinak, általános viselkedési szabályainak! • annak, hogy beléd vésıdtek olyan sztereotípiák és elıítéletek, amelyek gátolnak abban, hogy idegenekkel elfogulatlanul viselkedjél! • annak, hogy elıítéleteidtıl egyedül a tapasztalat- és ismeretszerzés szabadíthat meg! Fejleszd magadban: • készséget a másság megértésére! • toleranciát a másság elfogadására! • empátiát a másság átélésére! Ismerd meg másoknak a magyarokról alkotott sztereotípiáit! Lásd magad egy külföldi szemével!

296


b.) Készülj fel célirányosan más-más kultúrákkal való találkozásra! • Tudj meg minél többet az adott országról, közösségének kultúrájáról! • Vesd össze ezt a „másik világot” a magadéval: kutasd értékrendjét, normáit, ismerd fel az azonosságokat és figyelj fel az eltérésekre! • Gondosan figyeld meg, hogy a másik kultúrára milyen elvárások jellemzıek - különböznek-e a saját kultúrád elvárásaitól vagy sem, s ha igen, miben térnek el tılük! • Tudj meg minél többet a másik kultúra kommunikációs szokásairól! • Ne feledkezz el a nem verbális jelzések fontosságáról sem! • Derítsd ki, hogy külföldi partnereid milyen stratégia és milyen taktika szerint tárgyalnak!

c.) Tárgyalás elıtt tudj meg minél többet partneredrıl! • Szerezz minél több információt tárgyalópartnereid cégérıl! • Térképezd fel vállalati kultúráját! • Derítsd ki tárgyalópartnered beosztását, tekintélyét, kompetenciáját!

d.) Fejleszd kommunikációs készségedet: tanulj meg értın hallgatni! • • • • • • • • • • • • • •

Állandóan csiszold idegennyelvi megértési készségedet! Igyekezz befogadni azt, amit hallasz! Folyamatosan jelezd partnerednek, hogy követed a beszéd fonalát! Ne engedd gondolataidat elkalandozni: foglald össze idınként a partnered által elmondottakat, ellenırizd, hogy jól értetted-e! Engedd, hogy partnered mindent elmondjon, ami szándékában állt, ne sürgesd! Ne szakítsd félbe mások beszédét! Próbáld meg elıítéleteidet félretenni! Ne figyelj partnered idegennyelv-használatának esetleges hibáira: szokatlan kiejtésre, grammatikai pontatlanságra! Figyelj a szavak mögötti és ki nem mondott közlés tartalmára is! Kísérd figyelemmel tárgyalópartnered érzelmi reakcióit, de ne vesd magad alá az érzelem megnyilvánulásainak! İrizd meg objektivitásodat! Tárgyszerően összegezd magadban a hallottakat, ne minısíts azonnal! Ismerd fel, mikor és mennyit kell/lehet kérdeznek! Ne restellj jegyzetet készíteni, ha a tárgy megkívánja!

297


e.) Tanulj meg érthetıen beszélni! • Tedd magasra idegennyelv-tudásod mércéjét! • Állandóan csiszold nyelvtudásodat! • Ha közvetítı nyelvet használtok (ha egyikıtök sem anyanyelvén tárgyal) és a te nyelvtudásod jobb, mint a partneré, ne akard tudásoddal elkápráztatni! Alkalmazkodj hozzá beszéded tempójában, az idiómák használatában! • Egyszerően fogalmazz, kerüld a sokszorosan összetett mondatokat! • Minden fontos gondolatot ismételj meg, esetleg más szavakkal fogalmazd újra! • Használj vizuális eszközöket is, képet, grafikont, táblázatot. • Közlésedet támaszd alá adekvát gesztusokkal! • Figyelj arra, hogy szavaid összhangban legyenek nem verbális jelzéseiddel! • Tarts szüneteket beszédedben és tartsd tiszteletben partnereid beszédszüneteit! • Folyamatosan gyızıdj meg arról, hogy partnered nem értett félre!

f.) Fejleszd magad a tárgyalás lélektanában! • • • • • • • •

298

Tudd, hogy a tárgyalás munkafolyamat és egyben lélektani párviadal! Tanuld meg, hogyan kell saját tárgyalási stratégiádat felépíteni! Csiszold taktikádat! Tanuld meg, hogyan kell helyes nyitó ajánlatot tenned, engedményt adnod, illetve elfogadnod! Ismerd fel a „piszkos trükköket” és ne engedj a nyomásuknak! Ne engedj az érzelmi zsarolásnak! Légy végtelenül türelmes! Sose veszítsd el önuralmadat!


13. FEJEZET Regionális marketing a magyar kis- és középvállalatok számára A nemzetközi marketing regionális alkalmazásának kis- és középvállalatok számára ajánlott formáival foglalkozó fejezetünkben a 13.1. sz. ábra gondolatmenetét követve vizsgáljuk - saját kutatásainkra alapozottan a témakört. [35] MARKETINGKUTATÁS KÜLPIACI INFORMÁCIÓK BESZERZÉSE AZ INFORMÁCIÓK ÉRTÉKELÉSE PIACI ELİREJELZÉSEK KÉSZÍTÉSE

PIACI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A PIACI AKTIVITÁS FORMÁINAK KIVÁLASZTÁSA A CÉLPIACOK KIVÁLASZTÁSA A NEMZETI SAJÁTOSSÁGOK FIGYLEMBEVÉTELE VERSENYSTRATÉGIA

MARKETING-MIX KIALAKÍTÁSA

TERMÉK

ÁR ÉS KONDÍCIÓ

ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT, PIAC

KOMMUNIKÁCIÓ

OPERATÍV ÜZLETI MUNKA AJÁNLATI TEVÉKENYSÉG - ALKU SZERZİDÉSKÖTÉS AZ ÜGYLET LEBONYOLÍTÁSA ÉS ELEMZÉSE

13.1. sz. ábra. A nemzetközi marketing és az operatív üzleti munka

298

A marketing szakembernek globálisan kell gondolkodnia és lokálisan kell cselekednie. Tanulmányomban a fenti gondolat szellemében és a komparativ marketing jegyében vizsgáljuk a Kárpátok szubrégió magyar területein mőködı kis és középvállalkozások Kárpátok Eurorégióban kifejtett marketing tevékenységét. Az Északkelet-magyarországi határokon átnyúló, interregionális gazdasági kapcsolatok területi körülhatárolására leginkább alkalmasak a hajdani OsztrákMagyar Monarchia keleti határai. [25] Ez a területi lehatárolás egy ma is érzékelhetı, kultúrális, vallási és gazdasági törésvonal mentén húzódik, ugyanakkor némelyekben tagadhatatlanul a monarchiabeli közös múlt újjáélesztésének gondolata társul hozzá. A Kárpátok régió fenti lehatárolása magában foglalja: Lengyelország 6 délkeleti vajdaságát (Kraków, Tarnów, Nowy Sacz, Rzeszów, Krosno, Przemysl) Szlovákiából a Roznava (Rozsnyó)-Poprád vonaltól keletre esı területet (Bártfa, Igló, Eperjes, Homonna, Nagymihály, Tıketerebes és Kassa környéket), Ukrajnából a kárpátontúli, lvovi, tyernapoli, Ivano-Frankovski és csernovci-i területeket, Romániából 7 megyét: Satu Mare (Szatmár), Maramures (Máramaros), Bihor (Bihar), Salaj (Szilágy), Magyarországról: Borsod-AbaújZemplén, Szabolcs-Szatmár-Bereg és Hajdú-Bihar megyéket. Az így lehatárolt terület nagyságrendileg 200 ezer km2 területő, lakossága kb. 20 millió fı. Ez a méret a régió számára már lehetıvé teszi, hogy a nemzetközi tıke érdeklıdését - a kínált befektetési, piaci mértéke okán - felkeltse, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy az egyes országrészeken keresztül megnyílhatnak a kapcsolatépítés lehetıségei az adott ország belsı területei felé is. A Kárpátok Eurorégió az európai interregionális együttmőködések - ilyen az Alpok-Adria Munkaközösség - mintájára az e térségben elhelyezkedı szomszédos országrészek határmenti együttmőködésének fejlesztése szándékával alakult meg 1993 február 14-én Debrecenben. Az együttmőködés jelenleg még nem integrálja a szubrégió valamennyi területi egységét, de az érzékelhetı külsı támogatottság (EU, USA) a folyamat erısödését, az eredményes munka feltételeinek javítását prognosztizálja. A kis és középvállalkozás kategoriájának pontosításához az Európai Unió általános meghatározását használjuk. Eszerint a kis- és középvállalatok: legfeljebb 3OO embert foglalkoztatnak, 299


az állóeszközök (tárgyi eszközök) értéke legfeljebb 75 millió ECU, egy nagyobb cég tıkerészesedése a vállalatnál legfeljebb egyharmad. Általánosítható tapasztalatainkat részben mélyinterjúk során, részben megfigyelés útján győjtöttük, rendszerezésüket a szakirodalomban használatos tematikus sorrend szerint végeztük el. A kis- és középvállalatok regionális marketing tevékenysége felöleli a szubrégióban - akár vevıként, akár eladóként megjelenı vállalatoknak a regionális piaccal összefüggı tudatos, tervezett magatartását. A szubregionális marketing a nemzeti marketing mix elemek összehangolásán és a külpiaci adaptáció szükségességének vizsgálatán túl foglalkozik egyéb stratégiai jellegő kérdésekkel is, mint a cég fejlesztési stratégiája irányának meghatározásával, regionális kitekintéső információszerzéssel és elemzéssel, piacszelektálással és szegmentálással, a szubregionális piacon való megjelenés formájának megválasztásával, a szubregionális piaci részesedés megtartását és a sikerességet biztosító belsı szervezet és stratégia kialakításával. 1. A szubregionális piaci terjeszkedés a cég fejlesztési stratégiájában. A regionális terjeszkedési stratégia a négy alapvetı fejlesztési stratégia (stabilitás, terjeszkedés, leépítés, kombinációk) egyike. Célja új piaci területekre belépni az értékesítés, profit, piaci részesedés növelése érdekében, hogy a versenytársaknál jobb helyzetet érjenek el. A stratégia meghatározása után annak irányait (termékek, piacok, funkciók, technológia), majd a stratégiai megvalósítási módját (belsı fejlesztés, külsı fejlesztés: megvásárlás, fúzió, illetve közös vállalkozás) kell kiválasztani. Más stratégiai döntésekhez hasonlóan itt is a költség, kívánatos realizálási sebesség és a kockázat fogja meghatározni, hogy milyen döntést hoznak. A 13.2. számú ábrán ábrázolt terjeszkedési stratégia csak egyike a vállalat számára nyitott számtalan lehetıségnek. A 13.3. számú ábra a hazai és a külpiaci terjeszkedési lehetıségeket ábrázolja. Amennyiben a cég a regionalizalódást választja újabb döntéseket kell hoznia a fejlesztés irányáról a termékek/szolgáltatásokat, piac(ok)at ellátandó funkciók megosztását, technológiát, valamint a belépési és terjeszkedési módszereket illetıen. A végsı konkluzió az, hogy a közvetlen külföldi befektetés a legjobb módja a piaci részesedés megszerzésének és védelmének.

300

Fejlesztési stratégiák

Stabilitás Terjeszkedés Leépítás Kombinációk

Fejlesztési stratégiák megválasztásának módszerei

A fejlesztési stratégia irányai

Termékek/szolgáltatások Piacok Funkciók Technológia

belsõ fejlesztés külsõ fejlesztémegvásárlás/fúzió, külsõ fejlesztésközös vállalkozás

horizontális elõre hátra

koncentrált kongiomerált

13.2. ábra. Egy cég fejlesztési stratégiái

Terjeszkedési alternatívák

Terjeszkedés földrajzi diverzifikáción keresztül

Hazai földrajzi terjeszkedés

Terjeszkedés régi piacokon már meglévı termékekkel

Nemzetközi földrajzi terjeszkedés

Terjeszkedés iparági v. termék diverzifikáción keresztül

Nemzetközi termék v. iparági diverzifikáció

Hazai termék v. iparági diverzifikáció

Regionalizálódás

Termékek szolgáltatások

Piacok

Funkciók

Technológia

Fejlesztési módszerek

13.3. ábra. A hazai és külföldi terjeszkedési lehetıségek csoportosítása (a csak belföldi tevékenységő cégnek)

A szubrégió vizsgált mikrogazdasági egységeinél a regionalizálódáshoz vezetı úton a fejlesztési stratégia megválasztásánál a már korábban is mőködı vállalkozások esetében a stabilitás az alapvetı motivációs elem, míg az új kontaktusoknál a terjeszkedés.

301


A terjeszkedési lehetıségeket elemezve a szubregionális földrajzi diverzifikáció alternatívája a leginkább markáns okozója a külpiaci kilépésnek. Ugyanakkor megjegyezzük, hogy azon vállalkozásoknál, melyek 1991 elıtt is fogalmaztak a szubrégióban kereskedelemmel, kitapintható a terjeszkedés a régi piacokon már meglévı régi termékekkel alternatívája is, azzal a lényeges differenciával, hogy míg az árucsereforgalmi megállapodások rendszerében a fıvárosok tervhivatalain keresztül bonyolódott az "üzlet", most a kompetencia az érintett cégek menedzsmentjéhez került át. Vizsgálataink alapján megállapítottuk, hogy az 1991-es makroszintő áruforgalmi csökkenés okai között determináns elemként veendı számba a marketing feladat átkerülése a természetes piaci szereplıkhöz s az ezen a szinten általánosan megjelenı felkészületlenség, kapcsolathiány, tájékozatlanság. 2. Marketingkutatás külföldön Belföldi marketingkutatással szemben külföldön nagyobb bizonytalansággal és kockázattal kell számolnunk, fıleg, ha saját magunk kívánunk információkat közvetlenül beszerezni. A problémákat fıleg a nyelv, annak folyamatos fejlıdése, az információk nem publikus volta, demográfiai, gazdasági, szociális statisztikák összevetésének nehézségei, a primer adatgyőjtés magas költségei okozzák. A szükséges információk összegyőjtéséhez és a piaci tanulmány elkészítéséhez a következı kilencpontos tervet alkalmazhatjuk, mely szisztematikusan deríti fel a lehetıségeket és igy segít tanácsot adni a döntéshozatalhoz: - háttérinformációk, - kínálat vizsgálata, - kereslet és végsı felhasználás vizsgálata, - kereslet elırejelzése, - árinformációk, - piaci belépés feltételei, - kereskedelmi gyakorlat, - értékesítés elısegítése, - dokumentációk és hasznos címek összegyőjtése. A külpiaci információszerzés speciális területe a külföldi piacok politikai kockázatainak vizsgálata, becslése. A politikai kockázat felléphet nyílt rejtett, vagy részleges formában, s negatívan érintheti bármelyik külpiaci aktivitási 302

forma esetében is a nemzetközi, vagy regionális piacon tevékenykedı cégeket, mégis legfontosabbnak akkor ítélhetı vizsgálata, ha a cég külföldi befektetés lehetıségét fontolja. 3. A nemzetközi (szubregionális) piacok kiválasztása A piacszelektálás azon piacok kiválasztását jelenti, ahová erıforrásainkat irányítani akarjuk. A brit Exportkutatási Intézet (BETRO) egy 1976-os tanulmányában úgy találta, hogy a brit vállalatok túl vékonyan terítik szét erıforrásaikat túl sok piacon. A tanulmány arra figyelmeztet, hogy koncentráljuk erıforrásainkat legjobb piacainkra. A koncentráció további elınyei: - kevesebb adminisztráció, - jobb piacismeret, - nagyobb lehetıségek az áron kívüli tényezıkkel való versenyre, - kevesebb veszteség, - nagyobb piaci részesedés. A piackoncentrációs elmélet mellett másfajta megközelítésként az javasolható, hogy a cégek ne a piacok számát korlátozzák, ahol el akarnak adni, hanem azokét ahol a termék eladható. A cég külföldi célpiacait az alábbi négy alapvetı módon, vagy ezek kombinálásával választhatja ki: • Kedvezményes megítélés • Többletkiárusítási lehetıségek • Hasonlóság • Felkutatott lehetıségek A szubregionális piacok kiválasztási szempontjait már nehezebben lehet karakterizálni. Az elıbbi négy módozat sajátos szimbiozisát figyeltük meg, s interjualanyaink - mivel nem látták a négy alternatívát, mint válaszadási lehetıséget-, gyakorlatilag a változatok kombinált alkalmazásáról beszéltek. A mélyebb elemzés azonban feltárt különbségeket a piackiválasztás módozatai tekintetében is: • Az elsı változatnak (kedvezményes megítélés) a szerepe azon nemzetiségek által lakott területen mőködı cégek stratégiájában jelent meg mozgatórugóként, melyek kimondottan nemzeti sajátosságu termékeket 303


forgalmaznak. Példaként említhetık a tokaji borokat, szatmári égetett szeszes italokat, élelmiszerkészítményeket forgalmazó cégek, vagy szlovák relációban a brinzaimport realizálása. • A többletkiárúsítási lehetıség, mint piacválasztási alternativa az ukrán, román és kisebb mértékben szlovák relációban forgalmazó cégeknél figyelhetı meg, melyek a magyar mezıgazdasági, élelmiszeripari, konfekcióipari feleslegeket értékesítik, illetve a vállalati felszámolásokhoz kapcsolódóan átmeneti jelenségként a felszámolás során kiárúsított eszközöket, készleteket kínálják. • A felkutatott lehetıségek módszerével azoknál a cégeknél találkoztunk, melyek már a tudatos marketingtevékenység magasabb fokán állnak, korábbi idıszakban is folytattak külkereskedelmi tevékenységet, megfelelı szakemberekkel, ügynöki, vegyesvállalati kapcsolatokkal rendelkeznek. Megítélésünk szerint a szubregionális gazdasági kapcsolatok "normális" szintre kerülésével, stabilizálódott gazdasági, kereskedelmi viszonyrendszer elérése után ez a piacválasztási alternatíva lesz a leginkább alkalmazható a vizsgált vállalati kör számára. (Természetesen a hasonlóság, kedvezményes megítélés, vagy túltermelés esetén a többletkiárusítási lehetıség szerepe továbbra is meg fog maradni, de nem a mai frekventált mértékben). A szubregionális együttmőködésben érintett öt ország piacai közötti választás négylépcsıs szőrési és elemzési módszerét mutatja a 13.4. sz. ábra.

304

Összes szubrégióbeli ország 1. elôzetes szûrés: a, általános ország tényezôk b, általános termékspecifikus tényezôk


Lehetséges piacok 2. Piacpotenciál becslése a termék típusa szerint: a, nemzeti piac mérete b, nemzeti piacpotenciál szerint


Magas piaci potenciálu ország

Más célpiacok

3. Cég terméke eladási lehetôségeinek becslése a, termék összehasonlítások b, verseny c, piaci szerkezet d, csatorna szerkezet e, végsô fogyasztók


Legmagasabb piaci potenciálu országok=célpiac 4. Célpiaci szegmensek meghatározása

Visszautasított szegmensek

Optimális szegmens-mix a célpiacon

13.4. ábra. Piacválasztás folyamata

A piacválasztási folyamat a cégek számára nem ugyanazt a preferencia sorrendet eredményezi, mintha a szubregionális makrokörnyezet vizsgálata alapján - általános jegyek figyelembevételével - meghatároznánk. Példaként említhetı, hogy makromutatói alapján a szubrégió legrosszabb helyzetőnek ítélt ukrán területén a magyar ukrán áruforgalomban a magyar kivitel 20 százalékkal ugyan visszaesett 1993-ban az elızı évhez képest, de 1994-ben éppen ellenkezıleg 60 százalékos növekedést mutat a folyóáras statisztika. A piacválasztási folyamat összetettségére példa az is, hogy 1993-ban a szubrégióban a legnagyobb exportot Romániában értük el, s hogy a vegyesvállalat alapítások tekintetében is meghatározó az ukrán és román reláció.

305


Tehát a piacválasztási folyamat elemzése kapcsán az általánosítás, tipizálás nem tekinthetı célnak, annak okán, mert minden vállalkozás, minden termékére külön-külön kell elvégezni a szőrési-elemzési eljárást. Hibás az a gyakorlatban tapasztalt felfogás, amely szerint a cég a földrajzi diverzifikáció szerint alakítva üzleti kapcsolatait kizárólagosságra törekszik a választott relációt illetıen, függetlenül attól, hogy a makrokörnyezeti elemek, komparativ elınyök, piaci viszonyok milyen dinamikát mutatnak. Természetesen azt a vélekedést is mérlegelni kell, hogy a folyamatosan végzett piacválasztási munka csak akkor lesz eredményes, ha az újabb piaci alternativákhoz a cég megtalálja a belépési módokat, kapcsolatokat, ennek hiányában ugyanis az egész kérdés számára teoretikussá válik. 4. Célpiaci szegmentáció A szubregionális piacszegmentációt a cégek arra használják, hogy a nemzetek, nemzetiségek és országrészek közötti heterogenitáshoz alkalmazkodjanak. Szegmentáció akkor indokolt, ha a szegmensek tényleg eléggé különbözıek ahhoz, hogy indokolják az egyéni figyelmet. A szegmentáció fokának meghatározásához bizonyos kritériumokat kell teljesíteni: • Mérhetıség: a célszegmens legyen valamilyen módon mérhetı, vagy legalább becsülhetı. • Méret: a célszegmens elég nagy legyen, hogy a marketing erıfeszítések pénzügyileg megtérülhessenek. • Hozzáférhetıség: értelmetlen dolog a célmeghatározás, ha a szegmensre nem lehet belépni. • Érzékenység: a szegmens reagáljon a marketing-mix elemeinek változásaira. A külföldi piacokon mutat be néhány szegmentációs kiindulópontot az 13.1. táblázat. A teljes ország, mint szegmens elsı látásra természetesnek tőnhet, de nem feledkezhetünk meg az etnikai csoportokról és a nemzeti piac egyéb szegmentációs szempontjáról sem. Mai, modernebb szegmentációs változók: életstílus, hasznosságkeresés, szokások, hőség, status, vagy attitőd a külföldi piacokon nehezebben használhatók, a primer jellegő adatok összegyőjtésének 306

nehézsége miatt. A kiválasztott szegmentációs változóknak és a teljes piac belılük következı alcsoportokra osztásának a következı kritériumokat kell kielégíteni: • a szegmentum mérhetı kell, hogy legyen, • a szegmenseknek elérhetıknek kell lenni, • a célnak fontosnak kell lennie. 13.1. táblázat

A marketing szegmentáció sztenderd alapjai: Hagyományos: földrajzi demográfiai(kor, családi állapot, nem, gyermekek száma) szociálgazdasági (jövedelem, társadalmi helyzet) Magatartás: szokásháttér márkahőség csatornaválasztás Viselkedés: hasznosságkeresés életstílus és filozófia személyiség attitőd ideális pontszegmentáció

Egy vállalat differenciálatlan marketinget alkalmaz, ha nem veszi figyelembe a fogyasztók közötti különbségeket. Másfelıl, ha a piacot a fogyasztói különbségek alapján szegmentálja, úgy választhat a differenciált marketing ahol minden szegmense külön marketing mixet használnak - és a koncentrált markering -ahol az erıfeszítéseket egy-két szegmensre koncentrálják - között. A piacintegráció során egyesítenek bizonyos szegmenseket: alapvetıen közös tulajdonságokat keresnek bennük és a terméket eszerint alakítják ki. A piacintegráció ezért a túlszegmentálás elleni eszköznek tekinthetı. A piachangszerelés ott jelentkezik, ahol a célok között egymással nem kompatibilis szegmensek szerepelnek. Itt az ártényezı lesz a legfontosabbb 307


eszköz, mivel az alacsony, vagy magas árak néhány szegmenst fejlesztenek, míg másokat hátráltatnak. A szubregionális kapcsolatokban alapvetıen a hagyományos szegmentációs kritériumok alapján végzik a cégek a kiválasztott célpiac részekre bontását. Ez a külpiaci marketing tevékenységi elem az elızıekhez képest kevésbé alkalmazott, melynek okai a következık: - a szegmentáció elvégzése nem a külkereskedı elsıdleges feladata, inkább a belföldi értékesítési tevékenységhez kötıdik, - a szegmentáció - bizonyos makrostatisztikai adatok szekunder feldolgozásán túl - nehezen végezhetı el, - a hagyományos szegmentációs kritériumok szerint viszonylag bonyolultabb vizsgálatok nélkül is megítélhetı a releváns piaci helyzet, - a szubregionális kapcsolatok egy részében nem a szubrégió fogyasztói, felhasználói a disztribúciós rendszer végpontjai, ezért szegmentációnak nincs értelme, - a célpiaci szegmentáció rentabilitásához stabilabb marko-gazdasági körülményekre lenne szükség, mert átalakuló gazdaságokban nehéz idıtálló szegmentációt készíteni, - az elmúlt években a vállalkozásokat még nem kényszerítette a regionális üzlet aktívabb célirányos magatartásra. 5. Külföldi termékpozícionálás A külföldi pozícionálás koncepciójának alapgondolata az, hogy a termékeknek van egy csokor tulajdonsága, melyek a vevık számára a hasznosság özönét képesek felmutatni. A soktényezıs térben nézve (általában felvevı térnek, vagy terméktérnek jelölik) a termék grafikusan egy ponttal jelölhetı, melyet tulajdonság jellemzıi definiálnak. A termék pontjának elhelyezése ebben a térben a pozícionálás. Annak oka, hogy a külföldi pozícionálás különbözik a hazaitól, egyrészt abban keresendı, hogy a származási ország a terméken jól látható címkével jelölt. Az eladóknak megvan a lehetıségük, hogy ezt a márkázást a marketingkampány sarokkövévé tegyék, vagy megkísérlik túllépni a címkét. Szők értelemben a külföldi pozícionálás erre a lehetıségre vonatkozik. A 13.2. táblázat egy, a termékek származási ország szerinti rangsorolására mutat példát. [26]

308

13.2. táblázat: Termékek származási ország szerinti rangsorolása Válaszadók nemzetisége Kanada USA Nagy-Britannia Francia-ország Német-ország Hollandia Görög-ország Magyar-ország

Származási rangsor Saját ország 2,5 2 2 1 1 1,5 4 5

Kanada

USA

Japán

Svédország

Nagy-Britannia

4 5 5 5 5 4 4

2,5 3 3 3 4 2 2

1 1 1 2 2 1,5 1 1

5 3 4 4 4 3 4 3

4 5 -

A származási országok ilyetén sztereotipizálásával összefüggésben, ha az negatív irányú, alkalmazhatók például: a származást eltakaró új márkanév, visszafelé érvelı reklám, bevezetı árleszállítás stb. A külföldi pozícionálás másik oka a sztenderdizálás vágya és a termékeknek a külföldi piac specifikus igényeihez való adaptálása közötti egyensúlyozás fontossága. A növekvı egymásrautaltság és a mőholdas kommunikáció a TV-n keresztül, az átfogó, globális stratégiák érvényesülését segítik, azonban azt célszerő figyelembe venni, hogy a sztenderdizált termékek nem szükségszerően ugyanazokat a szegmentumokat célozzák meg a különbözı országokban! A szubregionális termékpozícionálás, illeszkedve a külföldi termékpozícionálás általános elveihez alapvetıen a termék származási országához kötıdik. A fogyasztók/felhasználók részérıl kialakult negatív sztereotipiák a szubrégióból származó termékekkel kapcsolatosan ezen termékek pozicióit rontják. Amint az a termékek származási ország szerinti rangsorlására példát mutató táblázatból kitőnik a magyar megkérdezett vásárlók a fejlett országokból származó termékeket preferálták a hazaiakkal szemben. Vélhetıen hasonló irányzatú eredményeket kapnánk a szubrégió más országrészeiben folytatott vizsgálatok esetén is. Ennek a helyzetnek az ismeretében, ehhez alkalmazkodva a vizsgált vállalkozások a következı típusú megoldásokkal törekednek a termékeik pozícióit javítani: • termékek márkázása, eredetének hangsúlyozása: hazai származású borok, élelmiszerkészítmények esetében, • fejlett országokból származó licenc, kvow-kow, védjegyhasználat megvásárlásával a hazánkban gyártott termék imázsának növelése (konfekcióipari termékeknél), 309


• fejlett országokból származó termékek viszonteladása reexport, tranzit, kompenzációs stb. ügyletek keretében, • a származást eltakaró "nyugatiasan" hangzó márkanév, angol nyelvő feliratozás alkalmazásával a fogyasztók elıítéleteinek kivédése, • fejlett országokból származó mőködıtıkével alapított közös vállalat keretében folytatott tevékenység. A szubregionális termékpozícionálás másik eszköze a kommunikációs csatornák felhasználása a marketing promócióban. A magyar cégek számára elınyös, hogy a regionális és központi médiumokon, mőholdas televízióadáson keresztül folytatott reklámtevékenység a szubrégió határon túli területein is javítja a magyar vállalatok termékei piaci helyzetét, értékesítésösztönzı hatásuk mellett. A Kárpátok Eurorégió együttmőködés keretében a kulturális kooperáció a többnyelvő elektronikus és írott sajtó fejlesztését is tervbe vette, mely elképzeléshez üzleti hírek, hírdetések is illeszthetıek lesznek, ami a szubrégió vállalatai számára termékeik, szolgáltatásaik jobb megismertetését, az elıítéletek oldását segítheti elı. A szubregionális termékpozícionálás sztenderdizálásához az is kedvezı körülményként vehetı figyelembe, hogy az Európai Unióval kötött társulási megállapodásokhoz kapcsolódva a gyártott termékek minıségbiztosítási, minıségtanusítási és termékfelelısségi rendszere a Nyugat-Európában kialakult szisztémát követi, s a szubrégióban egyre több cég alkalmazza ezen elveket, követelményeket, hisz ezek nélkül nyugat európai exportot nem folytathatnak. Tehát a termékpozícionálás témakörében a jelenlegi viszonylagos hátrányos helyzet javulásának, javításának külsı lehetıségei és kényszere egyre inkább elıtérbe kerül. 6. Marketing mix szubregionális környezetben A nemzetközi marketing egyik kulcskérdése, hogy a marketing-mix program mely elemeire és milyen mértékben terjedjék ki a szabványosítás. A szabványosítás, vagy alkalmazkodás kérdésénél a cégnek el kell döntenie, hogy a mix politikában milyen változások szükségesek, vagy indokoltak:

310

• ne hozzunk speciális döntést a nemzetközi piacra, de a potenciális célpiacra válasszunk olyan termékeket, melyeket módosítás nélkül, vagy minimális változtatással lehet értékesíteni, • alkalmazkodjunk minden egyes célpiac helyi feltételeihez, • a különbségeket foglaljuk bele regionális, vagy globális stratégiába. A sztenderdizált vagy differenciált marketingstratégia lehetséges alternativáit szemlélteti a 13.3.. táblázat 13.3. sz. táblázat: Lehetséges marketingstratégiák Marketing koncepció Termék Változatlan (hazai piacon bevezetett) Módosított Új

Változatlan (hazai piacon alkalmazott) 11 Sztenderdizáció 21 31

Módosított

Új

12

13

22

23 33 differenciálás

32

A fenti változatok négyfele vállalati alapmagatartást feltételeznek: a, etnocentrikus magatartás, az exportır a hazai piacon jól bevált stratégiáját transzferálja, b, policentrikus magatartás, a cég valamennyi exportpiacára külön-külön stratégiát dolgoz ki, c, régiócentrikus magatartás: az egymáshoz hasonló adottságokkal rendelkezı exportpiacokon azonos, országcsoportonként differenciált stratégiát alakít ki. A hasonló piacok egyes csoportjaira (szegmentumaira) különálló marketing tevékenységek adaptálására törekszik, de egyben meg kívánja ırizni a nemzetközi mérető elınyöket. d, geocentrikus magatartás, az egész világot egyetlen exportpiacnak tekinti, marketing stratégiája valamennyi potenciális piacán azonos. A nemzetközi piaci stratégiákhoz kapcsolódó vállalati mőködési jellemzıket a 13.4. táblázat szemlélteti. [25]

311


13.4. sz. táblázat: A nemzetközi piaci stratégiák típusa Mőködési jellemzık A stratégia típusa

Termelés

Beszerzés

Etnocentrikus

Otthon

Otthon

Policentrikus

Célországban

Célországban

Otthon v. egyes régiókban Ahol a költség a legalacsonyabb/ centralizált

Otthon v. egyes régiókban Ahol a költség a legalacsonyabb/ centralizált

Regiocentrikus Geo-centrikus

Szervezet Nemzetközi divízió Regionális divízió Regionális divízió Mátrixszervezet

Marketing

A marketing-stratégia jellemzıje

Standardizált

Differenciálatlan

Egyedi/ célpiaci Régiók szerinti Standardizált

Differenciált Differenciált Differenciálatlan

A globális vagy differenciált marketing kérdéskörét vizsgálva megállapítható, hogy az egész világ nem kezelhetı egyetlen piacként, hogy a nemzeti különbségek nemhogy eltőnnének, de egyes termékek esetében egyenesen erısödnek. A mind nemzetközibb termékválaszték ugyanis az egyes országok fogyasztóit éppen a más, az eltérı, a nemzeti sajátosságokat jobban tükrözı termékek irányába fordította. Az igények nemzetközivé válásával párhuzamosan, annak szinte természetes velejárójaként felerısödik a fogyasztás nemzeti jellege. E felismerés alakította ki a komparatív marketing fogalmát, mely a nemzetközi piacokon megjelenı cégek azon törekvése, hogy felismerjék, feltárják és elemezzék a két, vagy több ország marketing rendszerében fennálló azonosságokat és különbségeket. A nemzetközi marketingstratégia egységesíthetıségére mutat példát a 13.5. ábra szerint Törzsök E. (199O) Sorensen és Wiechmann vizsgálati eredményeinek bemutatásával: [11]

312

A marketingprogram elemei az összes vizsgált eset %-ában A teljes marketingprogram

34

A termék jellemyôi

13 17

Csomagolás

16

80 10

73

10

74 47

Kiskereskedelmi ár Általános propaganda

10

"Alkotó" programok

34 20

Reklámhordozók

56

4

62

6

74

30

A külszolgálat szerepe

43

11

33

Kedvezmények a vevôknek

59

7

Márkanév

A külszolgálat irányítása Az üzlet (a kereskedelmi hálózat) szerepe Kiskereskedelmi módszerek

7

14

56

5

20

75

7

93 4

15 27

csekély mértékû szabványosítás

81 10

63

közepes mértékû szabványosítás

nagy mértékû szabványosítás

13. 5.sz. ábra. A nemzetközi marketingstratégia egységesíthetısége

Az általánosan megfogalmazott elvek mentén vizsgálódva a szubrégióban a marketing-mix alakításának alábbiakban összegezhetı specifikumait emeljük ki: A kilencvenes évek üzleti történései igazából viszonylag kevés vállalkozást késztettek arra, hogy amennyiben volt nemzeti piacra készített marketing stratégiájuk, azt továbbfejlesszék a külpiaci sikeresség érdekében. Általános jelenségként inkább az állapítható meg, hogy a marketinget „ösztönösen” mővelı vállalkozási magatartás terjedt el, azaz a piac, a viszonteladó, a fogyasztó primátusát felismerve, rugalmas üzletpolitikát folytatva fejlesztették szubregionális tevékenységüket a vizsgált cégek. [27] A tudatos regionális marketing alkalmazása az alábbi típusú vállalkozásoknál figyelhetı meg: • a KGST piacok összeomlása miatt likviditási, készletfinanszírozási nehézségekkel küzdı cégeknél, • új, kezdı vállalkozásoknál termékük, szolgáltatásuk megismertetése, elfogadtatása szándékával, • a belföldi piac szőkülése, élesedı versenye miatt a szubrégióban piacot keresı vállalkozásoknál,

313


• vegyesvállalati formában átalakult, privatizált vállalatoknál, ahol a külföldi tıketulajdonos marketing stratégiáját adaptálja a szubregionális körülményekhez, • a rendszerváltozás utáni idıszakban - a térségi kereskedelemben megerısödött, tıkeerıssé vált cégeknél, ahol az ad-hoc menedzsmentet, egyre inkább professzionális vezetési és marketing tevékenység váltja fel. A megfigyelt vállalkozási körben a marketing stratégia sztenderdizálása versus, differenciálása kérdést tekintve általános megállapításként fogalmazható meg a differenciálási igény akceptálása. A szubrégió országrészeinek eltérı gazdasági helyzete a módosított, vagy teljesen új, differenciált stratégia kimunkálását és alkalmazását követelte meg. Ez azt jelenti, hogy a négyféle vállalati alapmagatartást tekintve az etnocentrikus marketingstratégia mellett megjelent a policentrikus és a regiocentrikus vállalati stratégiai irányzat is, egyelıre minoritásban. A marketing-mix elemekre vonatkoztatva néhány általánosítható példát mutatunk be helyzetértékelésünk alátámasztásául: • Termékpolitika tekintetében: - termékinnováció és fejlesztés: alapvetıen egységes elvek szerint (gépgyártás, vegyipar), - termékkialakítás: szubrégió országrészeiként differenciált (borászati termékek, konzervek), - csomagolás: regiocentrikus megközelítés (kisebb csomagolási egységek, kiszerelés), - márkázás: célpiaci szegmentumoktól függıen vagy a magyar származásra építik a termékpozícionálást (élelmiszeripari készítmények), vagy éppen ellenkezıleg származást eltakaró, illetve hamis származási képzetet támasztó fantázianeveket használnak (konfekcióipar, szórakoztató elektronika). • Ár és kondíció politika tekintetében: - ármeghatározás: alapvetıen etnocentrikus (pl. szeszes italok, gépkocsi, de az eltérı vám és adóterhek figyelembe vételével) kisebb részben régió-, illetve policentrikus (pl. kozmetikumok, ruházati termékek), - rabbatpolitika: policentrikus: viszonteladói kapcsolatrendszerhez kapcsolódóan, részben régiócentrikus (a kedvezmény legalitását illetıen),

314

- fizetési feltételek: régiócentrikus (a kapcsolt ügyletek általános elterjedtsége okán), kisebb részben etnocentrikus (kemény áruknál: élvezeti cikk (cigaretta), élelmiszer termékeknél). - szállítási feltételek: régiócentrikus (INCOTERMS feltételek alkalmazásában, fuvarozó igénybevételében), - vevıszolgálat: etnocentrikus, illetve policentrikus a viszonteladóval kialkudott kondíciók szerint (mőszaki cikkek). • Disztribuciós politika tekintetében: - viszonteladó - kereskedı kiválasztása: policentrikus, a helyi piaci szabályozáshoz, kapcsolatrendszerhez illeszkedve, etnocentrikus (a hazai disztribúciós gyakorlatukhoz igyekeznek alkalmazkodni), - kapcsolat a viszonteladókkal: policentrikus, szinte partnerenként változó, rendszeres személyes kontaktus, kontroll szükséges, - viszonteladói eladásösztönzés: elveiben az etnocentrikus magatartást követi, mértékében, összetételében a helyi körülményekhez igazodik, ezért policentrikus. • Promociós politika tekintetében: - üzletkötı típusa: policentrikus („kijáró emberek” alkalmazása), - az üzletkötı magatartása: régiócentrikus, azaz egyazon elvek mentén kezelik a partnereket, viszonteladókat, - reklámeszközök: elsısorban etnocentrikus (ameddig a magyar médiumok hatni képesek), de a márkázási elvekhez illeszkedve alkalmazzák a régió és policentrikus megközelítést is, - reklámhordozók: a magyar médiák hatósugarán belül (nem csak magyar nemzetiségüek) etnocentrikus magatartás, azon kívül régiócentrikus promóció a viszonteladókon keresztül, - public relations: etnocentrikus megközelítés, geocentrikus elvek alkalmazása mentén, - corporate identity: regiocentrikus eszmékhez kötıdés. Összességében tehát, a marketing-mix régióbeli alkalmazását illetıen - a differenciált kép mellett - az az általánosítható konkluzió, hogy a régió- és policentrikus stratégiák elegyének alkalmazása figyelhetı meg, az etnocentrikus magatartás elsıbbsége mellett.

315


7. A piaci belépés és fejlesztés formájának megválasztása A nemzetközi piacralépés és fejlesztés alternatív módozatait ábrázolja az 13.6. ábra. HAZAI PIACRA TERMELÉS Marketing tevékenység Marketing tevékenység közvetett beruházással közvetlen (direkt) beruházással • indirekt termék export • értékesítést ösztönzı leányvállalat • direkt termék export • raktározási-elosztó egységek

• szolgáltatás export

• szolgáltatási egységek

• know-how export

• értékesítı leányvállalat

KÜLFÖLDI TERMELÉS Termelı tevékenység Termelı tevékenység direkt indirekt beruházással beruházással • licencing

• összeszerelık

• franchising

• gyártó

teljes tulajdonú vegyesvállalat kisebbségi részesedés/ elhalványul (Fade out.) egyezmények

• szerzıdéses gyártás, nemzetközi alvállalkozó • kulcsrakész mőködtetés (fıvállalkozás)

• részprojektek exportja

13.6. sz. ábra. A nemzetközi piaci belépés és fejlesztés formái

A piacralépés formájának megválasztása fontos hatással van a vállalat marketing stratégiájára, meggondolatlan változat a jövıbeni tervezett növekedést is gátolhatja. A belépési forma választásában az alábbi faktorokat célszerő figyelembe venni: • piacralépés kívánatos sebessége, • költségek, • szükséges rugalmasság, • rizikó faktorok, • a beruházás megtérülési idıtartama, • hosszútávú profitcélok. Az egyes változatok közötti választáshoz alapos elemzést kell végeznie a cégnek. A célok, lehetıségek, adottságok határozzák meg a külpiaci megjelenés formáját is. A külpiaci aktivitás formájának megválasztásához többféle megközelítési módszer alkalmazható. A közgazdasági megközelítések nagy hangsúlyt fektetnek a racionális viselkedésre - az összehasonlításra kerülı stratégiai alternatívák költsége és

316

haszna szempontjából - a hosszútávú profitot maximalizáló lehetıségek kiválasztásánál. A lépcsızetes fejlıdési megközelítés a nemzetköziesedés alapgondolatából eredeztethetı. E modell alapján a nemzetköziesedés egy evolúciós fejlıdés, melynek során a cég fokozatosan kötelezi el magát a nemzetközi piacok felé és az idı múlásával egyre növekvı nemzetközi tapasztalatokhoz, külföldi eladásokhoz jut. A lépcsızetes megközelítés modellje meghatározza azokat a lehetıségeket amelyek a cégek rendelkezésére állnak nemzetközi terjeszkedésük minden egyes stádiumában. Az üzletstratégia megközelítés az elızı két megközelítés teoretikus jellegétıl eltérıen a döntéshozatal pragmatikus természetét hangsúlyozza. A külsı bizonytalanság és a döntéshozatal konszenzuskeresı természete egyre inkább a kielégítı, vagy "essünk túl rajta" típusú, mintegy racionális-analitikus megközelítés alkalmazását fogadtatja el a cégektıl. A külpiaci célok megvalósítását prioritásként kezelı megközelítés abból indul ki, hogy a legmegfelelıbb belépési és fejlıdési mód kiválasztásának kiinduló pontja a külpiacra való belépésen keresztül elérni kívánt fı célok világos meghatározása, rangsorolása. Ha a célok fontosság szempontjából való rangsorolása megtörtént, meg kell állapítani ezen célok eléréséhez számbajöhetı alternatív belépési stratégiák relativ vonzóságát, majd ezeket hasonlítani kell az alternativánként felmerülı költségekkel. Az eljárás befejezı lépése az újrakezdés, mivel a cég céljai és az ezen célok elérésére szóbajövı alternativ kínálati stratégiák vonzósága idıben változik. Törzsök (1990) Schluchter alapján az alábbi négy vizsgálati szempont mérlegelését ajánlja figyelmünkbe: [11] 1. Pénzügyi elemzés: a piaci megjelenés biztonságát és tıkeigényességét kell egybevetni a várható eredménnyel. Manapság felértékelıdik - a direkt befektetések arányának növekedésével (a világkereskedelem, kb. 20 %-át teszik ki) - a befektetett tıke likvidálhatóságának és transzferálhatóságának kérdése. 2. Tıkemegtérülési szempontok: azonnali tökemegtérülési célkitőzésnél egyszerő export, középtávú tıkemegtérülési cél esetén kooperációs, vegyesvállalati lehetıségek, hosszútávú tıkemegtérülési elképzeléshez a mőködıtıke export, termelı beruházás ajánlható. 3. Az áru jellegével összefüggı szempontok: beszerzési oldalon a nyersanyaglelıhely közelségének igénye indokolja joint venture 317


4.

létrehozását, értékesítésnél a fuvarozási költség, az értékesítési biztonság, célország diszkriminációs intézkedései elleni védekezés szintén a vegyesvállalati forma választását indukálhatja. Szervezési és személyi kérdések mérlegelése: a nemzetközi kooperáció lassíthatja a termékelıállítást, többletköltségeket jelenthet, ugyanakkor a vegyesvállalat esetében a külföldi partner helyismerete segítheti az értékesítést. A személyi kérdéseknél fontos szempont a munkaerı árának és a kvalifikációnak az összefüggése, ugyanakkor régiónkban az egy nemzethet (magyar) tartozás elınye is.

A vegyes- és teljes tulajdonú külföldi vállalkozások a nemzetközi vállalatok külföldi tevékenységének fı eszközei. Elınyeiket az alábbiakban foglalhatjuk össze.: • vegyesvállalatok megmutatják a „zárt” piacok felé vezetı utakat, • a gyorsan változó technika és a nagy tıkeigény mai világában a kis cégek legjobb esélyeit jelentik pozícióik javítására, • vegyesvállalattal biztosítani lehet az elosztó hálózatot, beszerzést, technológiát, mint „megelızı mőveletek hatását”, • vegyes vállalat megakadályozza, hogy a potenciális belépık összefogjanak a veszélyesebb ellenfelekkel, • vegyesvállalati kapcsolatban jobban globalizálható a stratégia mivel rövidül a termékek élettartama, a költségelınyök fokozottabbakká válnak és több cég kapcsolódhat be a nemzetközi versenybe. A szubrégióbeli piaci belépés és fejlesztés formáinál a marketing szempontokat mérlegelve az állapítható meg, hogy a külpiaci aktivitás formájának megválasztásánál a külpiaci célok megvalósítását prioritásként kezelı megközelítés a leginkább gyakori. Gyorsan átalakuló piaci körülmények között az aktivitási formák dinamikus alkalmazása figyelhetı meg, a normálisnál nagyobb szerepet megkövetelı "idıtényezı" fontossága okán. 8. Regionális marketing tervezése és ellenırzése A regionális marketing tervezés célja, formája, metodikája vállalatonként különbözı, függ a vállalat nagyságától, a szervezeti felépítéstıl, a nemzetközi üzleti életben eltöltött idıtıl. Paliwoda S.J. (1986) M. Wilson: The Management of Marketing címő könyve alapján az alábbiak szerint fogalmazza meg a marketing tervezés részeit.: [10]

318

• Alapfeltételek rögzítése, tekintetbe véve a rövid és hosszú távú gazdasági, technológiai, szociális és politikai fejlıdést. • Visszatekintés készítése a múltbeli eladásokról és profit teljesítményekrıl a vállalat fı termékei alapján, külön ábrázolva a fenti mutatókat piacok és földrajzi területek megoszlásban. • Analizis készítése a külsı lehetıségekrıl és fenyegetésekrıl amelyet más termékek, illetve a piac más szereplıi jelentenek. • Analizis a vállalat és versenytársak gyengéirıl és erısségeirıl a következı területeken: berendezések, termékek, tıke, fogyasztói megítélés, disztribúció, személyzet, árak, hírdetések, eladásösztönzés stb. Ez az elemzés tartalmazza a közvetett versenytársak felbecsülését is. • Hosszútávú célok kijelölése (marketing, tıke, növekedés stb.) és megfelelı stratégia kidolgozása a célok elérése érdekében. • Célok és stratégiák kidolgozása a következı évre, megbontása üzleti egységek, termékek, piacok, földrajzi körzetek szerint. • Program tábla - program menetrend - készítése, egyeztetése a porgramban szereplı egységek költségvetésével. A programtábla segítségével lehet koordinálni a P.R. tevékenységeket, hírdetéseket, termékbevezetéseket, eladás ösztönzést stb. • Célok kijelölése a további évekre nagyobb vonalakban. • Összegzés arról, hogy a vállalat hogyan szándékozik kihasználni lehetıségeit és korrigálni gyengéit. A nemzetközi marketing tervezésnek három lépcsıje különböztethetı meg 1. Taktikai tervezés: rövidebb távú (egy és három éves) tervezés felelıs a külpiaci szervezeti egységekért. A tervek tartalmazzák az eladásokat, profit és cash-flow terveket, piaci részesedés felbecsülését, tıkeigényt stb. Bár a terveket központilag, vagy regionális szinten készítik el, a leányvállalatok egyéni terveit is figyelembe veszik a tervkészítık. 2. Stratégiai tervezés: a leányvállalatok feladata a hosszútávú tervezés. Az anyavállalat csak általános irányvonalakat jelöl ki, azért, hogy bátorítsa a helyi vezetıket saját elképzeléseik megvalósításában. Ennek ellenére a tervezést lekorlátozzák a leányvállalat anyaországára, s ez a terv felülbírálható. 3. Vállalati tervezés: a nemzetközi irányításért felelıs management dolgozza ki a vállalat céljaihoz és terveihez kapcsolódóan. Alapvetıen két formája van. Védekezı tervezés: stratégiai, hosszú távra készül, megpróbálja megjósolni a világmérető piacváltásokat és az üzleti feltételek változását, amelyek a vállalat mőködési körét érintik. "Lehetıség" tervezés: mely 319


feltárja az új üzleti lehetıségeket, amelyek a vállalat növekedését, illetve termékei diverzifikációját segítik elı. A regionális marketing stratégia kontrollját a teljesítmény mérésen keresztül lehet végrehajtani, azaz teljesítmény sztenderdek készítésével és kiértékelésével. Egy nemzetközi marketing ellenırzési módszernek számos alapvetı követelménynek kell megfelelnie, hogy biztosíthassa a leányvállalatok eredményes megfigyelését és kiértékelését: 1. A leányvállalati menedzsmentnek: a, meg kell értenie és el kell fogadnia az ellenırzést, b, aktív szerepet kell vállalnia az ellenırzésben, c, aktívan részt kell vennie az értékelési folyamatban, d, a kiértékelés csak a tevékenység közvetlen ellenırzésére terjed ki. 2. A leányvállalati céloknak figyelembe kell venniük a belsı és külsı környezetet. 3. Az értékelésnek financiális és nem financiális adatokat is tartalmaznia kell. 4. Az ellenırzési módszereknek minél gyorsabban és pozitívabban fel kell tárniuk a tervektıl való eltéréseket. 5. Az ellenırzési technikákat az egyes leányvállalatokhoz kell szabni. 6. Az ellenırzési módszereket az igényeknek megfelelıen, a leányvállalat környezetében tett változtatásokkal kell módosítani, javítani. 7. A top managementnek kompenzálni kell az elért eredményeket. Végezetül a regionális marketingben is a hosszútávú sikeresség 7 feltételét a következıkben lehet összefoglalni [28:] 1. Légy politikamentes. Ne bonyolódj politikai ügyekbe a házigazda országban! 2. İrizd meg a nyereségedet. Vagyis forgasd vissza a nyereséget a befektetésekbe! 3. Alkalmazkodj a kultúrához! Légy tájékozott és becsüld a kultúrát! 4. Kerüld az elkülönülést! Vegyél részt az ország társadalmi életében! 5. Tanuld a nyelvet! Mutass hajlandóságot arra, hogy elfogadd környezetedet! 6. Képezd a helyi munkaerıt, hogy hatékonyabb tagjai legyenek a társadalomnak! 7. Alkalmazz helyi gazdasági szakembereket! Ez a kulcsa a sikeres üzletnek idegen országokban! Szubregionális kapcsolatrendszerben a regionális marketing tervezés és kontroll területén is bizonyos módosulásokat, hangsúlyváltozásokat figyeltünk meg. Az általánostól eltérı specifikus vonások okai a szubregionális marketing

320

környezet másságában, a viszonteladói szegmentumok specifikumaiban, az alkalmazott külgazdasági technika sajátosságaiban keresendıek: A tervezés alapfeltételeinek rögzítésénél, analízis készítésénél, célok meghatározásánál az okozza a nehézséget és a térségi sajátosságot, hogy egy rendkívül gyorsan és kiszámíthatatlanul változó, átalakuló szubregionális piacon kell mőködni, ahol a komparatív elınyök dinamikája a normálisnál erısebb, a gazdasági-jogi környezet változása az elınyök-hátrányok állandósult változását okozza, s ebben a struktúrában a tervezés klasszikus szisztémája kevésbé lehet eredményes. Viszont azon cégek melyek ehhez a "vadkeleti" kapitalizmushoz alkalmazkodtak, konszolidáltabb viszonyok között minden bizonnyal tapasztalataikat felhasználva - lépéselınybe kerülnek. Hosszútávú célokat a szubregionális piacon mőködı vállalkozások csak nagyon általánosan fogalmaznak meg, mint például: „a profitráta folyamatos fenntartása, növelése”, a „cég növekedési feltételeinek biztosítása”, „a kialakult piaci részesedés megırzése”, „a cég fennmaradásának biztosítása”, vagy „terjeszkedés a szubrégión keresztül keleti területekre”. A külpiaci marketing tervezés technikai részét illetıen is módosulások figyelhetık meg: kisebb vállalkozási méretek okán, még a többtelephelyes román, ukrán, szlovák vegyes vállalkozásokkal rendelkezı cégeknél is központosított a vállalati tervezés. A vállalati tervezés jellemzıen az un. lehetıség tervezés elvére épül, tehát a szubregionális piaci viszonyhoz való maximálisan rugalmas alkalmazkodás az alapvetı motiváció. A stratégiai és taktikai tervezés nem válik élesen ketté, mindkét célú tervet a magyar vállalat menedzsmentje dolgozza ki olyképpen, hogy ehhez vegyesvállalati partnereiket bevonják az egyeztetı, döntéshozatali folyamatba. A regionális marketing stratégia kontrolljában a leginkább specifikus feladat ami részben a távközlési infrastruktúra fejletlen állapotának is betudható - a rendszeres személyes jelenlét, konzultáció, tájékozódás, kontroll. A szubrégió behatárolásakor egyéb szempontok mellett az is befolyásolt, hogy az üzleti partnerek milyen gyakorisággal és mennyi idı alatt látogathatóak meg. Ugyanis a jelenlegi általános üzleti etikai színvonal mellett a külpiaci aktivitás erısebb kontrollt kívánó formáinál nem célszerő a külföldi menedzsmentre hagyatkozni a kontrollt illetıen sem.

321


Tehát a szubregionális marketing tervezés és kontroll kérdéskörében tapasztaltak ugy összegezhetık, hogy egy strukturálisan átalakuló szubrégióban csupán a legfıbb célkitőzéseket lehet értékállóan meghatározni, állandó aklimatizációra, a taktikai szintő tervek folyamatos korrekciójára és rendszeres személyes kontrollra van szükség az eredményesség érdekében.

322

Felhasznált és ajánlott irodalom

Felhasznált és ajánlott irodalom 1. Cundiff, E.W.-Hilger, M.T.: Marketing int the International Environment. Prentice Hall. Inc. Englewood Cliffs. N.J. 1988. 2. Törzsök É.(szerk): Nemzetközi marketing. KJK, Budapest, 1995. 3. Rekettye G.: Nemzetközi marketing. JPTE. Pécs, 1994. 4. Tóth T. (szerk): Nemzetközi marketing (kézírat) BKE Külgazdasági Tanszék, Budapest, 1996. 5. Young S. et-al: International Market Entry and Development - Harvester Wheatsheaf, Prentice Hall, Englewood Cliffs, USA, 1989 6. Vernon R. – Wells L. T.: The Manager in the International Economy – Prentice Hall, Englewood Cliffs, USA, 1991. 7. Tóth T. (szerk.): Vállalati külkereskedelmi gazdaságtan – MKKE, Budapest, 1983 8. Czinkota M.R.et-al.: International Business. The Dryden Press, Orlando, USA, 1992. 9. Tooka G.M.-Beeman D.R.: International Business. Harper Collins Publ. New York, 1991. 10. Paliwoda S.J.: International Marketing. Heinemann Professional Publ. Oxford. 1990. 11. Törzsök É.(szerk): Exportmarketing, Tankönyvkiadó, Budapest, 1990. 12. Porter M. E.: Competitive Strategy – The Free Press, New-York, USA, 1980 13. Simai M.: Nemzetközi üzletpolitika. Aula, Budapest, 1996. 14. Rugman A.M. et-al: International Business – McGraw-Hill Book Co. Singapore, 1985 15. Samli A. C. et.al.: International Marketing (munkaanyag) 16. Kotler Ph.: Marketing Menedzsment – Mőszaki könyvkiadó, Budapest, 1998 17. Törzsök É.: Barterkereskedelem – KJK, Budapest, 1993. 298

Felhasznált és ajánlott irodalom

18. Törzsök É.: Exporthatékonyság és értékesítési utak. KJK, Budapest. 1983. 19. Dankó L.: A hazai különleges gazdasági övezetek fejlesztésének marketing sajátosságai – Marketing & Menedzsment, Budapest, 1998. október 20. Dankó L.: Reklám az interkulturális (across-culture) marketingben – In: Marketing tanulmányok 4. , ME Marketing Tanszék, Miskolc, 1998. 21. Dankó L. et-al: Plastico S.A. marketing stratégiai terve (kézirat) – Sepsiszentgyörgy, Románia, 1998 22. Lancester G.-Jobber D.: Sales. Technigue & Management. Pitman Publ. London. 1990. 23. Tárgyalástechnika, protokoll. KOTK tanfolyami jegyzet, Budapest, 1992. 24. Borgulya I-né.: Üzleti kommunikációs kultúrák találkozásában. JPTE, Pécs, 1996. 25. Dankó L.: Regionális külgazdasági kapcsolatok – ME Marketing Tanszék, Miskolc, 1998 26. Bauer-Berács: Marketing – Aula Kiadó, Budapest, 1992. 27. Dankó L.: A regionális marketing sajátosságai a Kárpátok Eurorégióban – In: Marketing tanulmányok 1., ME Marketing Tanszék, Miskolc, 1995. 28. Cunningham W.H. et-al: Marketing - Sount-Western Publ. Co. Cincinnati, Ohio, USA, 1987, 29. Dankó L.: Külgazdaságtan – ME, Marketing Tanszék, 1997. 30. Az EGK Tanácsának termékfelelısségrıl szóló irányelve. MGK, Budapest, 1985. 31. Hall e.t.: The Silent Language – Doubleday Co. Inc. N.Y. 1959. 32. Forgas J.P.: A társas érintkezés pszichológiája – Gondolat Könyvkiadó, Budapest, 1985. 33. Usinier J.C.: Marketing Across Cultures – Prentice Hall Europe, Hertfordshire, GB, 1996. 34. Levitt Th.: The Globalization of Markets – Harvard Business Review 1983.V.-VI. 35. Dankó L.:A Kárpátok Eurorégió – egy formálódó külgazdasági együttmőködés vizsgálata (kandidátusi értekezés) – MTA Doktori Tanácsa, Budapest, 1994. 299

Nemzetközi marketing

Recommend Documents