Nederlands Openluchtmuseum

Visitatie rapport

Nederlands Openluchtmuseum

In hou dsop g av e

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 7 8 8 8 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 11 12 12

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

13 13 13 14 14 14

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

15 15 15 16 16 16

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

17 17 17 18 18 18 19 19 20

2

In hou dsop g av e

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

21 21 21 21 22 22 22

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

24

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

34

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

35

3

Voor woor d

Voorwoord Voor de commissie was de aantrekkelijkheid van het Nederlands Openluchtmuseum direct duidelijk, ondanks de regen die gestaag naar beneden kwam op de visitatiedag zelf. Men weet van de instelling een attractief museum te maken en waakt er voor om een museaal attractiepark te worden. De inzet en betrokkenheid van de medewerkers en vrijwilligers voor hun museum heeft indruk gemaakt. Het Openluchtmuseum heeft zich sinds de jaren tachtig weten te ontwikkelen tot een steeds professionelere organisatie. Het proces van verdere professionalisering wordt belemmerd door beperkte middelen, maar het is bijzonder wat het museum weet te bewerkstelligen met de beschikbare menskracht en middelen. De commissie hoopt dat het Nederlands Openluchtmuseum door de bevindingen en aanbevelingen ondersteund wordt in dit proces en dat het aanknopingspunten kan vinden voor de verder ontwikkeling van de toekomstvisie. Namens de commissie, Prof. P.S.H. Leeflang, voorzitter

4

in l eidin g

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Nederlands Openluchtmuseum in Arnhem die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Dhr. P. De Ceuster, directeur-generaal van de operationele diensten van de Regie der Gebouwen, België, - Prof. dr. P.S.H. Leeflang, hoogleraar Marketing, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, - Mw. J.G. Stam, voorzitter ‘Politietop Divers, naar een duurzaam perspectief’, een samenwerkingsprogramma i.o. van de minister van BZK, - Dhr. drs. R.R.H.M. van der Zijl, voormalig directeur De Efteling, Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam MA, MSc. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van juli 2010 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 17 augustus 2010. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met interne betrokkenen en betrokkenen uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum. Zij kon de sfeer proeven van een museum in bedrijf. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit kader heeft gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

Hoo fds t uk 1: A lgem een

1 Algemeen 1.1 Inleiding In 2012 bestaat het Nederlands Openluchtmuseum (hierna Openluchtmuseum) honderd jaar. In de laatste decennia van de twintigste eeuw maakte het museum een dreigende sluiting mee waarna grote publieke weerstand ontstond tegen voorgenomen sluiting. Deze turbulente periode werd afgesloten met een verzelfstandiging. Sinds de verzelfstandiging heeft het Openluchtmuseum enorme stappen gezet in het proces van professionalisering. De commissie spreekt haar waardering uit voor de grote veranderingen die de organisatie teweeg heeft weten te brengen. De omgeving en omstandigheden veranderen continu en eisen steeds aanpassingen van het museum. Het zoeken naar mogelijkheden en het maken van bewuste keuzes zijn daarbij onontbeerlijk. Het museum zoekt naar die mogelijkheden en maakt die keuzes, steeds vanuit de eigen doelstellingen. Dat niet alleen de commissie waardering heeft voor het Openluchtmuseum blijkt ook uit de museumprijs European Museum of the Year Award die aan het museum is uitgereikt in 2005. Het Openluchtmuseum is niet uitsluitend een museum, maar nadrukkelijk ook geen attractiepark. Van dit hybride karakter en daarbij horende spanningsveld is het museum zich zeer bewust en zorgt steeds voor een balans als bezoekers het verleden aanraken. Er zijn externe factoren die elkaar beïnvloeden en die de belangen van het museum direct raken: - Ontwikkeling beleidsplannen vanaf 2012. Dit geldt niet alleen voor beleidsplannen van externe instellingen, maar juist ook voor de beleidsplannen van het museum zelf. Het Openluchtmuseum is bezig met het opstarten van nieuwe beleidsprocessen en heeft goede aanzetten gepresenteerd. Het museum heeft echter op dit moment nog te veel de horizon van 2012 voor ogen. - In de relatie met OCW en andere overheden. Beleid van overheden heeft invloed op het Openluchtmuseum en de organisatie zou het intitatief meer naar zich toe kunne trekken met betrekking tot afspraken voor de toekomst. - In 2007 heeft het museum zich goed geprofileerd met het plan voor het Nationaal Historisch Museum. De nabijheid van het nieuwe museum zal grote invloed hebben op het museum en een initiërende houding is daarbij van groot belang. De commissie is zich bewust dat de verhouding tussen het Nationaal Historisch Museum en het Openluchtmuseum precair. De commissie is van mening dat het Openluchtmuseum te afwachtend is ten aanzien van deze omgevingsfactoren. Deze terughoudendheid is begrijpelijk en getuigt van een bescheiden en diplomatieke houding, maar het museum zou het beleid en processen kunnen beïnvloeden. Juist ook omdat het museum beseft dat beide partijen kunnen profiteren van elkaars aanwezigheid. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. De missie van het Openluchtmuseum is al sinds 2003 een leidend gegeven: Ervaring delen. Voor een groot en breed publiek van oude en nieuwe Nederlanders aan de hand van authentieke objecten ware verhalen vertellen over het dagelijks leven in Nederland en bezoekers prikkelen hun ervaring met ons – en met elkaar – te delen. 1

Na de visitatie is het besluit genomen geen nieuw museumgebouw te realiseren in Arnhem.

6


Hoewel de missie goed is doorgedrongen tot de medewerkers van het Openluchtmuseum, is de commissie van mening dat ze te algemeen is. Een meer specifiek op het museum gerichte missie waarin de uniciteit van het museum naar voren komt en de bewust gemaakte keuzes zichtbaar zijn, zal meer richting geven aan de organisatie en zijn activiteiten. De vraag ‘voor wie willen we wat zijn’ is daarbij van groot belang. Het Openluchtmuseum heeft dit voor een groot gedeelte al op het netvlies, maar wordt aangeraden om met de ondersteuning van goede marketingonderzoeken deze vraag nauwkeurig te onderzoeken en een antwoord te formuleren. De commissie heeft tijdens het bezoek kunnen constateren dat medewerkers goed weten wat het unieke van het Openluchtmuseum is. Het is van belang dat dit besef expliciet wordt neergelegd in de missie en beleidsplannen en –documenten die daaruit voortvloeien. Samenvattend oordeel over de huidige missie: voldoende

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie Met 460.000 bezoekers rekent het museum zijn bezoekers tot de belangrijkste stakeholder. Naast het gegeven dat medewerkers en vrijwilligers dagelijks met deze belanghebbenden te maken hebben, kent het museum verschillende publieksonderzoeken en evaluaties. De resultaten van de evaluaties worden meegenomen in de ontwikkeling van nieuwe activiteiten of bij het verbeteren van bestaande activiteiten. Een andere directe stakeholder is de vriendenvereniging van het museum. Met ruim 13.000 leden heeft het museum een aanzienlijk en breed maatschappelijk draagvlak, ook in geografische zin. Met andere belanghebbenden als rijks-, provinciale en gemeentelijke overheden heeft het museum een goede relatie. Ook is de directie van het Openluchtmuseum bestuurlijk actief op regionaal en plaatselijk niveau, waardoor er directe relaties zijn met de omgeving. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed

1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De algemene beleidsprioriteiten (cultuurbeleid) en het specifieke beleid voor musea (sectorbeleid) zijn vastgelegd in de prestatieafspraken. Dat het museum deze prioriteiten opneemt in het eigen beleid, komt naar voren in de sterke maatschappelijke verankering in de samenleving. Niet alleen staat het op de vijfde plaats van bezoekersaantallen in Nederlandse musea, maar het kent ook circa 350 vrijwilligers die zich actief inzetten en beschikt over de al eerder genoemde grote vriendenvereniging. De keuze voor het thema migratie, dat zich goed laat verbinden met de bestaande thema’s in het museum, draagt bij aan het bereiken van een brede en diverse doelgroep. ‘Migratie’ is sinds kort in het middelpunt van het maatschappelijk debat komen te staan. Toen het museum voor dit vierjaren thema koos, was dit nog niet in deze mate het geval en de commissie wil het museum een compliment maken voor de manier waarop de thema’s worden gepresenteerd en hoe het museum oude en nieuwe Nederlanders bij het gezamenlijke erfgoed betrekt. Andere beleidsprioriteiten als het cultureel ondernemerschap en eigen inkomsten zijn door het museum de afgelopen jaren opgepakt en hoewel het museum zelf naar verdere mogelijkheden zoekt, concludeert de commissie dat de organisatie al veel gedaan heeft op deze gebieden. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed

7


1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De Raad van Toezicht van het Openluchtmuseum heeft de afgelopen jaren naast een toezichthoudende rol ook een actieve rol gespeeld in de relatie met het maatschappelijke/ politieke veld. Veel aandacht werd daarbij geschonken aan het proces van het Nationaal Historisch Museum. Uit de zelfevaluatie, bijlagen en de gesprekken is gebleken dat de informatie-uitwisseling zich niet alleen beperkt tot financiële aspecten en algemene beleidslijnen, maar dat tot wederzijdse tevredenheid ook specifieke museale onderwerpen worden besproken. Samenvattend oordeel over het bestuur: goed

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het Openluchtmuseum heeft duidelijk gemaakt dat het veel plannen heeft voor diverse aspecten van de museale bedrijfsvoering. Zo is het bijvoorbeeld, om het park in de winter aantrekkelijker te maken, gestart met een speciale winteropening met activiteiten. Deze winteropenstelling is zeer succesvol. Met betrekking tot projecten uit het verleden spreekt de commissie zijn waardering uit voor de uitvoering van deze plannen binnen de beschikbare mogelijkheden en budget. Het duidelijke stramien voor de uitwerking en uitvoering van plannen draagt zeker bij tot het neerzetten van tastbare resultaten. Moeilijker te beoordelen zijn de aanzetten tot uitvoering van toekomstige plannen, omdat de beleidshorizon van het museum tot 2012 loopt. Opvallend is het tweesporenbeleid van bestaande activiteiten en nieuw te ontwikkelen plannen en activiteiten die samenhangen met de jaarthema’s. Wanneer de missie is aangescherpt, kan het museum voor de beleidsperiode vanaf 2012 nog beter zijn richting bepalen en de uitvoering van dat beleid ondersteunen door heldere keuzes. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: voldoende

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Wanneer gekeken wordt naar de samenstelling van de bezoekers van het Openluchtmuseum, blijkt dat zestig procent van de 460.000 bezoekers lager geschoold is dan HBO/universitair. Dit percentage is bij kunstmusea veel lager en geeft aan dat het museum een grote aantrekkingskracht heeft voor diverse groepen in de volle breedte van de samenleving. De steun die het museum eind jaren tachtig ontving uit de samenleving, geeft ook de stevige positie in de maatschappij aan. Het Openluchtmuseum wil nadrukkelijk een museum zijn dat attractief is voor veel verschillende doelgroepen. Daarbij is het zich ook bewust van het al eerder geschetste spanningsveld tussen attractiepark en museum. Met de verwerving van de Amsterdamse pottenbakkersgang zoekt het museum niet alleen naar een weergave van de stedelijke samenleving in het verleden, maar ook naar verbindingen met de huidige samenleving. De opbouw van de Molukse barak, de Tilburgse Huisjes en de Pottenbakkersgang met het ‘Turkenpension’ getuigt van dit besef. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: goed

8


1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant De commissie heeft geen oordeel kunnen vellen over de actualiteit en relevantie van de toekomstvisie van het Openluchtmuseum. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat het museum daar zeker ideeën over heeft, maar dit nog niet formeel heeft vastgelegd. Dit komt onder ander door de onduidelijkheid rondom het Nationaal Historisch Museum. Dit heeft mede geleid tot terughoudendheid bij het ontwikkelen van nieuw beleid voor ná 2012. Verder heeft de organisatie recent te maken gehad met een directiewisseling. Deze factoren hebben de visieontwikkeling enigszins vertraagd. De commissie heeft er vertrouwen in dat het Openluchtmuseum een goede toekomstvisie kan en zal ontwikkelen in combinatie met het aanscherpen van de missie. De vraag wat het museum wil zijn voor wie zou het uitgangspunt moeten vormen voor dit proces. De aanzetten, onder andere eigentijdse thema’s verbinden met onderwerpen uit het verleden, zijn goed. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: nu niet van toepassing

9

Hoo fds t uk 2: Publ iek

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3). 2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De collectie van het Openluchtmuseum valt uiteen in een roerend en onroerend deel. De onroerende collectie ligt verspreid in het museumpark. Aangezien het museum in het begin van de twintigste eeuw is ontstaan vanuit de behoefte om de cultuur van de verdwijnende plattelandsbevolking te behouden voor het nageslacht, ligt de nadruk in het park op agrarische gebouwen. In de loop der jaren zijn ook minder agrarische gebouwen opgenomen in het park. De collectie roerende goederen wordt voor een deel ingezet om de verschillende huizen en gebouwen in te richten. Daardoor ontstaat een mooi beeld van hoe de leefomgeving er in vroeger tijden uitzag. Andere delen van de roerende collectie worden op indrukkende wijze getoond in het HollandRama, in Spaarstation Dingenliefde en in de vaste presentaties ‘Wat mag het zijn’ en ‘Een bonte stoet’. De inspirerende opstelling Spaarstation Dingenliefde functioneert als een soort open depot en toont ook vensters waarin thema’s worden behandeld met objecten uit verschillende periodes. Bijzonder is de voor het publiek toegankelijke moderne bierbrouwerij waardoor de oude manier van bier brouwen met de moderne werkwijze wordt verbonden. Hoewel het museum graag meer zou willen tonen van de roerende collecties, is de commissie van mening dat de vaste presentaties van zowel de roerende als de onroerende objecten een zeer goed beeld geven van het verzamelgebied van het Openluchtmuseum. Dat het museum bij nieuwe verwervingen nadrukkelijk kijkt naar het meer recente verleden en stedelijke culturen, zal uiteindelijk leiden tot een meer evenwichtig beeld van de cultuur in Nederland. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: excellent 2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Een aantal jaren terug heeft het Openluchtmuseum een bewuste keuze gemaakt om geen klassieke tentoonstellingen meer te maken. Deze keuze werd ingegeven door noodzakelijke bezuinigingen en de wens om het park meer dynamiek te geven over een langere periode. In plaats van tijdelijke tentoonstellingen kent het museum nu jaarthema’s die aansluiten bij de vaste presentaties, het park verlevendigen en de mogelijkheid geven tot specifieke evenementen en activiteiten. Bijzonder aan deze jaarthema’s is dat het museum het heden en verleden met elkaar verbindt en aansluit bij actuele onderwerpen. Voorbeelden van jaarthema’s zijn: ‘Proef het Openluchtmuseum. Eten en drinken door de jaren heen’ (2006), ‘Vaarwel Nederland’ (2009) en ‘Nieuwe buren door de jaren heen’ (2010). Naast het jaarthema heeft het museum ook wisselende exposities van particuliere verzamelaars. De keuze voor jaarthema’s blijkt een juiste te zijn geweest en de commissie acht de inhoudelijke kwaliteit van de jaarthema’s goed, maar heeft een klein punt van kritiek met betrekking tot de vormgeving van het huidige jaarthema in het park. Deze moderne containers sluiten niet zo mooi aan bij de authentieke sfeer die het park overigens ademt. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: goed

10


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen De educatieve programma’s van het museum worden zeer vraaggestuurd ontwikkeld. De commissie is van mening dat de programma’s ook meer aanbod gestuurd zouden kunnen zijn. De afdeling educatie is zeer sterk gericht op de inhoudelijke kwaliteit van de programma’s en dit belemmert de flexibiliteit van de afdeling om in te spelen op de actualiteit. Sinds 2009 kent het museum educatieve programma’s die op het jaarthema zijn afgestemd. De commissie adviseert het Openluchtmuseum om te onderzoeken of deze activiteiten verder kunnen worden uitgebouwd, omdat een actueel educatief aanbod het museum aantrekkelijker kan maken voor scholen. De commissie adviseert om contacten te leggen met docentenopleidingen om een bezoek aan het Openluchtmuseum op te nemen in het curriculum. Niet alleen zou dit een grotere bekendheid met het museum kunnen opleveren, maar het kan ook een duurzame feedback relatie creëren. De publieksbegeleiding in het park zelf verdient een aparte vermelding. Medewerkers in het park en zeker de vrijwilligers zijn zeer gemotiveerd om hun verhalen te vertellen aan verschillende soorten bezoekers. Door hun enthousiasme weten zij een bezoek aan het museum tot een bijzondere ervaring te maken. Deze bijzondere relatie die met bezoekers wordt gelegd is een unique selling point van het museum. De commissie constateerde dat er bij vrijwilligers een behoefte leeft om nog meer kennis over historie en objecten te verkrijgen. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: voldoende/ excellent (vrijwilligers)

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie In het verleden kende het museum op zichzelf staande evenementen en sinds de invoering van de jaarthema’s sluiten deze ook meer op elkaar aan. Dit heeft niet alleen de druk op de marketing en communicatie verminderd, maar heeft ook gezorgd voor meer eenheid in de agenda. Naast evenementen die passen in het jaarthema organiseert het museum ook andere activiteiten vanuit de gedachte dat deze het maatschappelijk draagvlak en imago versterken. Het museum biedt in beperkte mate podium voor culturele muziek- en theaterverenigingen, bijvoorbeeld in de samenwerking net het ROC RijnIJssel. Het museum is het gehele jaar open, maar de gebouwen zijn in de winter niet toegankelijk (openstelling is niet mogelijk wegens eisen van behoud en beheer). Sinds 2004 organiseert het Openluchtmuseum ook een winterprogramma. Tijdens deze periode zijn sommige gebouwen wel open en worden er allerlei passende winteractiviteiten georganiseerd. Met dit programma heeft het museum de toegankelijkheid van het museum uitgebreid en aantrekkelijk gemaakt voor het publiek. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

11


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie wil het museum een compliment maken met de effectieve manier waarop het marketing en communicatiebudget wordt ingezet. Het marketingbeleid kan echter op een aantal punten verbeterd worden. Het museum kent een groot aantal publieks- en marktonderzoeken, maar het is niet geheel duidelijk hoe en of de resultaten worden gebruikt om nieuw beleid vorm te geven. De commissie wil het museum aanbevelen om betere onderzoekmethodes in te zetten Het museum kent een actieve vriendenvereniging. De gelukkige combinatie van het lidmaatschap met de Museumjaarkaart en de actieve ledenwerving heeft geleid tot een zeer groot ledenaantal. De leden van de vriendenvereniging zijn verspreid over heel Nederland en de commissie raadt aan om van dit grote ledenbestand en grote geografische verspreiding van de leden gebruik te maken om nieuwe bezoekers te verleiden tot een bezoek. De commissie heeft geconstateerd dat de marketing en communicatieafdeling zeer open staat voor nieuwe ideeën, erg gemotiveerd is en enthousiast experimenteert met nieuwe en sociale media. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: voldoende

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Op het gebied van nieuwe en sociale media wordt geëxperimenteerd, maar het gebruik staat nog in de kinderschoenen. Het Openluchtmuseum ziet de grote mogelijkheden die deze media met zich meebrengen, maar toont zich realistisch door eerst goed te willen onderzoeken welke media het beste bij het museum passen. Het maken van een koppeling tussen sociale media en leden van de Vriendenvereniging wordt aangeraden. Niet alleen vanwege de mogelijkheid de leden bij het museum te betrekken, maar ook om verder te experimenteren. De website is mooi, helder van opbouw en bevat veel informatie voor bezoekers en belangstellenden. De website is echter vrij statisch van karakter. Het toepassen van meer afbeeldingen en video’s zullen de site nog aantrekkelijker maken en kunnen potentiële bezoekers verleiden. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: voldoende

12

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van het Openluchtmuseum bestaat uit een roerend en onroerend deel. De onroerende collectie wordt voornamelijk gevormd door objecten uit het rurale verleden van Nederland. De roerende collectie is gevormd om net als de gebouwen de verdwijnende rurale cultuur en de volkscultuur te bewaren voor toekomstige generaties. De roerende collectie werd voor de Tweede Wereldoorlog onderverdeeld in objecten voor de inrichting van de gebouwen en in voorwerpen voor het binnenmuseum. Tegenwoordig zijn de deelcollecties als volgt ingedeeld: kleding & sieraden, vlakke textiel, iconografische voorwerpen, wooncultuur, landbouw & voeding, nijverheid & techniek en handel, transport &dienstverlening. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het collectiebeleid van het Openluchtmuseum is vastgelegd in 1996. Het is ook het eerste zelfstandige document dat het beleid ten aanzien van de roerende collectie verwoordde. De in het document genoemde doelstellingen hebben richting gegeven aan de ontwikkeling van de collectie op de terreinen van collectievorming, registratie, depots, conservering en onderzoek. Het plan omvat een uitgebreide beschrijving van de vorming van de collectie en de opvattingen in verschillende periodes. Op basis van deze analyse en het gebrek aan (goede) depotruimte heeft het museum sinds 1996 een zeer strikt verwervingsbeleid gehanteerd. In het verleden heeft het museum daardoor passief gehandeld. De organisatie heeft aangegeven zich actiever op dit punt op te stellen, al zal dit wel gebeuren binnen de gestelde richtlijnen. Wat verwervingen van onroerende objecten moeizaam maakt, is de noodzaak om voor aanwinsten externe financiering te zoeken. Deze externe financiering is benodigd voor de ontmanteling en opbouw, maar ook voor de exploitatie van het object voor minimaal tien jaar. Het museum voelt nu een dringende behoefte om dit collectieplan te actualiseren. De verschuiving van het primaat van de collectie naar presentatie is op het gebied van publiek een succes geweest, maar heeft wel zijn weerslag gehad op de sector Collectie en Beheer. Inhoudelijke expertise is verdwenen en het museum voelt een sterke behoefte om aan dit onderwerp aandacht te schenken, al zijn ruime middelen niet voorhanden. In het nieuwe plan zal ditmaal ook de onroerende collectie worden opgenomen. De commissie sluit zich daarbij aan, omdat interne en externe opvatting veranderd zijn over de balans tussen collectie- en publieksgerichtheid. Niet alleen is het noodzakelijk het verzamelbeleid opnieuw te definiëren, maar ook om goede richtlijnen voor afstoting te formuleren. De commissie raadt het museum aan om een prioriteitenlijst op te stellen voor de verwerving van met name onroerend goed. Met een dergelijke lijst kan het museum zich actiever opstellen en goede keuzes maken. Positief is de goede taakafbakening en taakafstemming over verzamelgebieden tussen de verschillende musea en instellingen in Nederland. Dit strekt zich niet alleen uit tot het afstemmen van het verzamelbeleid, maar ook tot het op één lijn brengen van (wetenschappelijk) onderzoek en deelcollecties. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

13

Hoo fds t uk 3: col l ec t ie

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering Ook hier moet een onderscheid gemaakt worden tussen de roerende en onroerende collectie. De grootste knelpunten zijn te vinden in de roerende collectie. Goede depotruimte is al een aantal jaren een punt van aandacht en het is verheugend dat er dit jaar daadwerkelijk gestart kan worden met de plannen voor een nieuw depot. Het restaureren van de collectie roerende goederen vormt een aanzienlijk knelpunt. De beschikbare middelen zijn niet toereikend om expertise voor de grote diversiteit in objecten en materialen in huis te hebben. Daarnaast spelen er bij voorwerpen uit de volkscultuur die soms generaties meegegaan zijn vraagstukken over in hoeverre een object gerestaureerd moet worden. Met andere woorden: tot welke periode moet er gerestaureerd worden. Het museum richt zicht daarom vooral op conservering om ook de zichtbare gebruiksgeschiedenis van een voorwerp te kunnen behouden. De digitale registratiegraad van de gehele collectie is met 97 procent bijna volledig. Voor de onroerende collectie zijn de restauratiemogelijkheden verbeterd door een subsidieverruiming van het rijk waardoor achterstallig onderhoud van de gebouwen weggewerkt kan worden. De staat van onderhoud van de onroerende objecten zal daarom zeer goed zijn. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: goed/ excellent (onroerende goederen)

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek De onroerende collectie van het Openluchtmuseum is in zijn geheel digitaal ontsloten via de website van het museum en voorzien van een context. De roerende collectie is echter voor een klein deel toegankelijk via de website van het museum. Wel zal de deelcollectie Streekdracht worden ontsloten via de website Hetgeheugenvannederland.nl. Het museum beseft de noodzaak tot een specifiek beleid ten aanzien van digitalisering en interactiviteit en ontwikkelt op dit moment een nieuw beleidsplan waarin de verschillende (kennis) gemeenschappen worden opgenomen. Dit nieuwe plan wordt vormgegeven in combinatie met een nieuw ICT-plan. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: goed

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Door de aard van de collectie komen de meeste bruikleenaanvragen uit Nederland. Door de samenwerkingsverbanden met Instituut Collectie Nederland en het Meertens Instituut is de collectie goed bekend. Ook door de grote naamsbekendheid van het museum is men in brede kring met de collectie voorwerpen uit de volkscultuur op de hoogte. Bruikleenvoorwaarden kunnen verschillen per type object en er wordt altijd getoetst op deskundigheid van de bruikleennemer en de klimatologische omstandigheden, veiligheid en toezicht. Het museum kent een aantal langdurig bruiklenen aan andere instellingen en een honderdtal kortlopende bruiklenen per jaar. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

14

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

4 Wetenschap 4.1 Inleiding De commissie heeft in dit hoofdstuk één criterium van het beoordelingskader niet van toepassing verklaard. De reden daarvoor ligt in het gegeven dat de puur wetenschappelijke taak in het Openluchtmuseum zeer gering is, waardoor een oordeel niet gegeven kan worden. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Na de verzelfstandiging heeft het museum geen zuiver wetenschappelijke taak meer, maar richt het zich op toegepast (wetenschappelijk) onderzoek ten behoeve van de collectie en presentatie. De onderzoeksgebieden zijn echter zeer divers: etnologie, textiel & streekdracht en architectuur. De wetenschappelijke medewerkers zijn verdeeld over twee sectoren (Collecties & Beheer en Presentatie & Educatie) en er is een kleine formatieplaats in de staf voor een wetenschappelijk beleidsadviseur. De manier waarop het museum de wetenschappelijke taak heeft opgenomen in de organisatie is passend bij de doelstellingen. De commissie wil wel een kanttekening plaatsen bij het ambitieniveau. Het museum richt zich met onderzoek voornamelijk op de mogelijkheden voor gebruik in presentaties. De commissie is van mening dat daarin ook een risico schuilt dat onbekende collectieonderdelen niet ontsloten worden. De commissie beseft dat de middelen voor een hoog ambitieniveau te beperkt beschikbaar zijn en dat de diversiteit aan onderwerpen erg groot is. Het museum wordt aangeraden om de balans tussen onderzoek naar collectieonderdelen en presentatiegericht onderzoek permanente aandacht te geven. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: goed

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De bijdrage van het Openluchtmuseum aan het relevante wetenschappelijke discours is nog beperkt, maar past bij de huidige doelstelling van het museum (zie ook §4.2). Het museum stelt zich echter wel open voor andere instellingen en werkt bijvoorbeeld veel samen met het Meertens Instituut. Daarnaast is één van de medewerkers bijzonder hoogleraar ‘Nederlandse geschiedenis’ aan de Universiteit van Amsterdam en werkt een andere medewerker aan een proefschrift aan de Universiteit Leiden. Binnen deze relaties wordt gezocht naar mogelijkheden voor (promotie)projecten. Naast deze betrekkingen bestaan er bij de sector Presentatie & Educatie drie actieve samenwerkingsverbanden met drie universiteiten (Universiteit van Amsterdam, Erasmus Universiteit en de Radboud Universiteit). Op deze manier weet het museum op een indirecte wijze toch een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke discours door mogelijkheden tot onderzoek te scheppen. Uitzonderingen zijn twee publicaties van het museum over de collectie tinglazuur van het

15

Hoo fds t uk 4: w e t en sch a p

museum en over boerenwagens en karren. De commissie wil nog een speciale vermelding maken van het Vademecum van historische bouwmaterialen, installaties en infrastructuur dat door een medewerker van het museum is geschreven. Dit overzicht van bouwmaterialen is voor een veel bredere groep particulieren en instellingen interessant dan alleen openluchtmusea en erfgoedinstellingen en zal door de Rijksdienst voor Cultureel Erfgoed met een 2.0 webapplicatie openbaar worden gemaakt. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Zie inleiding §4.1. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: niet van toepassing

4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht Zoals in §4.3 is vermeld kent het museum een aantal relaties en samenwerkingsverbanden met andere instellingen en universiteiten. Het museum beseft zeer goed dat de mogelijkheden en middelen tot onderzoek naar de collecties beperkt zijn en zoekt daarom zeer doelbewust naar samenwerking met andere organisaties. Het Openluchtmuseum heeft de afgelopen jaren veel externe onderzoekers en stagiaires verwelkomd om onderzoek te doen. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

16

Hoo fds t uk 5: bedri j f

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Naast de 230 medewerkers (147,5 fte) heeft het museum een zeer grote groep vrijwilligers van circa 350 mensen die zich met name inzetten in het museumpark. Zij leveren een zeer grote bijdrage aan de levendigheid in het park en aan de aantrekkelijkheid van het museum voor bezoekers. De organisatie van het Openluchtmuseum heeft de afgelopen jaren ingezet op een cultuurverandering en heeft in 2008 de organisatiestructuur gewijzigd. De wens tot cultuurverandering is voortgekomen uit de behoefte om de verschillende bestaande bedrijfsculturen met elkaar te integreren. De commissie heeft kunnen constateren dat er cultuurverschillen bestaan tussen de medewerkers in het park en de medewerkers op kantoor, maar ook dat medewerkers van mening zijn dat er maatregelen zijn genomen om de communicatie te verbeteren en dat deze ook verbeterd is. Het Openluchtmuseum concludeert naar aanleiding van de zelfevaluatie dat de cultuurverandering permanente aandacht nodig heeft en de commissie sluit zich daarbij aan. Zij adviseert het museum om de tweezijdige communicatie met en tussen medewerkers in park en kantoor goed te bewaken. Juist in het proces van cultuurverandering is het tonen van waardering buitengewoon belangrijk. In een grote organisatie met verschillende afdelingen bestaat het risico dat de inzet van vrijwilligers en medewerkers te veel voor lief wordt genomen. Het museum kent twee stichtingen met eigen jaarrekeningen (in verband met de verschillende arbeidsvoorwaarden), maar de twee stichtingen zijn economisch en organisatorisch met elkaar verweven. Het horecagedeelte is ondergebracht in de Stichting de Oude Bijenkorf. Het personeel van deze stichting valt onder de Horeca-CAO. Deze CAO komt overeen met het feitelijke werk en is gunstiger voor het museum. Het personeel in de museumstichting valt onder de CAO verzelfstandigde rijksmusea. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: goed

17


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum Duidelijk is geworden dat er bij medewerkers en vrijwilligers die op het terrein werkzaam zijn behoefte bestaat tot wederzijdse kennisdeling. In §2.4 is al gemeld dat vrijwilligers graag meer willen weten om de bezoeker nog beter te kunnen bedienen. De commissie heeft vastgesteld dat er bij de parkmedewerkers (praktische) kennis en competenties beschikbaar zijn waarvan niet altijd gebruik wordt gemaakt. Aanbevolen wordt om de aanwezige kennis van parkmedewerkers en de wetenschappelijke medewerkers expliciet te benutten. Dit draagt bij aan de kennis van het museum, maar zal ook het teamgevoel stimuleren. De commissie wil bij dit criterium de rol van de Ondernemingsraad aanstippen. In de huidige Ondernemingsraad hebben medewerkers zitting uit de afdelingen kantoor, parkmedewerkers en horeca. Zowel de directie als de leden van de raad zijn tevreden over de verbeterde communicatie, maar de commissie raadt de directie en de Ondernemingsraad aan om elkaar vaker informeel te ontmoeten. Dit zal zeker bijdragen aan het proces van cultuurverandering. Ook moeten er op korte termijn goede faciliteiten gecreëerd worden voor de Ondernemingsraad om het werk goed te ondersteunen. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De financiële planning en control-cyclus heeft een aantal verbeteringen ondergaan in de afgelopen jaren, waardoor het management nu tijdig van inhoudelijke en financiële kwartaalrapportages voorzien wordt. Ook is het museum gestart met het maken van maandelijkse rapportages waarin realisatie en budget met elkaar worden vergeleken. De gehele planning en control-cyclus is goed vormgegeven. Het Openluchtmuseum is zich steeds bewust dat sturen op kostenbewustzijn nodig is voor een gezonde bedrijfsvoering en geeft dit aspect van de bedrijfsvoering voortdurend aandacht. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Bedrijfsnoodplan is van zeer recente datum en het museum heeft nog geen gelegenheid gehad oefeningen te houden. Het beschikt over verschillende documenten op het gebied van veiligheid en calamiteiten die ook van recente datum zijn (Veiligheidsbeleid en Reglement Bedrijfshulpverlening). De commissie is daarom van mening dat ze geen oordeel kan vellen over de opvolging van en borging in de organisatie van calamiteiten. Wel heeft de commissie geconstateerd dat het museum in de afgelopen jaren veel stappen heeft gezet om de veiligheidsen beveilingssituatie verder te verbeteren. Een voorbeeld daarvan zijn de acht verschillende protocollen om de veiligheid op het terrein te bevorderen die onder meer als positief gevolg hebben gehad dat het aantal incidenten in het park sterk zijn verminderd. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: geen oordeel mogelijk

18


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het museum kent geen integraal kwaliteitszorgsysteem, maar heeft de afgelopen jaren wel sterk gestuurd op kwaliteit. Zo is een aantal werkprocessen en procedures verbeterd. Ook zet het in op het bereiken van een duurzaam opererende organisatie. Kort na de visitatie bleek dat het museum het keurmerk Green Key2 mag voeren. Uit de zelfevaluatie en de gesprekken blijkt dat het museum hard werkt om de kwaliteit hoog te houden, al geeft het aan dat het een voortdurend gevecht is om met beperkte middelen de kwaliteit hoog te houden. Op de gebieden van onder meer educatie, onderhoud museale gebouwen, vrijwilligers en vrijwilligersopleiding is de kwaliteit hoog. Op het terrein van onderhoud van de niet museale publieksgebouwen zijn nog wel verbeteringen nodig, al realiseert de commissie zich goed dat de grote bezoekersstromen en de beschikbare middelen en menskracht niet altijd goed op elkaar aansluiten. Een ander verbeterpunt dat uit de bijlagen en de gesprekken naar voren kwam is het gastheerschap van de horeca. Uit evaluaties blijkt dat de horeca veelal te duur wordt gevonden in vergelijking met de kwaliteit en/of klantvriendelijkheid. Het museum heeft al gewerkt met hostmanship trainingen en de commissie raadt aan om dit verder te verspreiden in de organisatie, omdat ervaringen in de horeca een belangrijk onderdeel zijn van de beleving van de bezoeker. Het Openluchtmuseum heeft zelf het spanningsveld geconstateerd tussen de groepenmarkt en de individuele bezoekers en juist bij dit spanningsveld is kwaliteit en klantgerichtheid van doorslaggevend belang. De commissie is van mening dat het museum de kwaliteitsprocessen goed op orde heeft of werkt aan het verbeteren van processen. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: voldoende

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het Openluchtmuseum heeft in 2010 een nieuw sponsorplan ontwikkeld. Dit omvat doelen, taakverdelingen en een rekenmodel voor te bieden tegenprestaties aan het bedrijfsleven. Om sponsoring en fondsenwerving te vergemakkelijken heeft het museum een CBF keurmerk aangevraagd en verkregen. Ook heeft het museum in 2006 een Bedrijvenkring opgericht en inmiddels heeft deze kring een kleine twintig leden. Het nieuwe sponsorplan is ingegeven door de veranderende omstandigheden en de noodzaak om eigen inkomsten te genereren. Het museum heeft nu en in het verleden voor verschillende projecten en aanwinsten fondsen weten te verwerven. De overheid verwacht dat musea zich opstellen als cultureel ondernemer. Het Openluchtmuseum heeft zich zeker van de ondernemende kant getoond met de streekproducten die onder de naam ’t Goeye Goet’ verkocht worden en die geproduceerd wordt in het museum. Bijzonder is het biologisch bier dat door de eigen brouwerij wordt gebrouwen. Het museum wordt aanbevolen om gebruik te maken van de aanwezige ondernemerszin en ideeën onder de medewerkers. Daarnaast wordt sterk aangeraden om zich niet alleen te concentreren op het verwerven van sponsorgelden, maar ook om te zoeken naar sponsoren die een grote bijdrage kunnen leveren aan de marktcommunicatie. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: voldoende

2

De Green Key is hét internationale keurmerk voor bedrijven in de toerisme- en recreatiebranche die serieus en controleerbaar bezig zijn met de milieuzorg op het bedrijf. De Green Key staat garant voor de inzet van de ondernemer om meer aan het milieu te doen dan de weten regelgeving van hem verlangt

19


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Het Openluchtmuseum heeft veel gebouwen op het terrein staan, waarvan het grootste deel behoort tot de collectie. In het hoofdstuk Collectie is al melding gemaakt van de jarenlange wens en noodzakelijkheid van een nieuw depotgebouw voor de roerende collectie. Ook de parkeergelegenheid voor bezoekers is al enige tijd een punt van zorg en aandacht, zonder veel resultaat. Het museum is voor beiden niet alleen afhankelijk van de beschikbare middelen, maar ook van andere partijen. De commissie hoopt dat zowel nieuwe depotruimte als parkeergelegenheid snel kunnen worden verwezenlijkt. De plannen die het museum heeft om meer ruimte te krijgen voor nieuwe onroerende objecten zijn realistisch, maar ook hier heeft de organisatie te maken met derde partijen. Over het geheel moet de commissie concluderen dat het onderhoud van de niet museale gebouwen beter kan. De grote stroom bezoekers legt een zware druk op het onderhoud van exterieur, maar vooral op het interieur. Het museum ziet in de zakelijke groepenmarkt nog zeker mogelijkheden tot groei. Een belangrijke voorwaarde om deze groei mogelijk te maken zijn goed onderhouden en verzorgde gebouwen. Samenvattend oordeel over de huisvesting: onvoldoende

20

Hoo fds t uk 6: s a m en vat t en de con clusies

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Openluchtmuseum is sinds de verzelfstandiging een proces van professionalisering ingegaan. De instelling heeft sindsdien veel veranderingen doorgemaakt. Het is zich goed bewust van de omgeving en de veranderende eisen die de samenleving stelt. Deze bewustwording komt naar voren in de keuzes en strategie. De horizon van het museum reikt op het moment niet veel verder dan 2012 en het museum heeft op dit moment een enigszins passieve houding ten opzichte van de toekomst. Dit wordt veroorzaakt door een recente directiewissel, maar ook door een nog onduidelijke toekomstsituatie met het Nationaal Historisch Museum. Het museum wordt daarom aangeraden niet langer af te wachten hoe het proces van het Nationaal Historisch Museum zich zal ontwikkelen en snel beleid te ontwikkelen voor de periode na 2012 en zich initiërend op te stellen. 6.2 Conclusies Algemeen De missie van het museum is goed doorgedrongen tot de medewerkers, maar is in zijn formulering nog te algemeen en de uniciteit van het museum komt nog te weinig naar voren. Het museum wordt aangeraden een nieuwe missie te formuleren en daarin de vraag mee te nemen ‘voor wie willen we wat zijn en wie zijn wij zelf’. In de beleidsontwikkeling en uitvoering zal de missie richting en sturing geven aan de organisatie. Het museum heeft op verschillende wijzen de beleidsprioriteiten ingebed en uit dit beleid vloeien concrete activiteiten. Het museum weet daarbij de verschillende prioriteiten met elkaar te verbinden. Hoewel de missie scherper kan worden geformuleerd, heeft het aangetoond een koers uit te kunnen zetten die recht doet aan de publieke, maar museale taken. Wel is er een tweesporenbeleid geconstateerd met betrekking tot de bestaande activiteiten en die behorende bij het jaarthema. Bij de ontwikkeling van het beleid vanaf 2012 en de verscherping van de missie wordt het museum aangeraden om de twee sporen samen te voegen. 6.3 Conclusies Publiek De roerende en onroerende collectie van het museum is in de geschiedenis van het museum gegroeid en geëvalueerd. Daarbij heeft het museum de tijdsgeest goed aangevoeld welke objecten het moest toevoegen aan de verzamelingen. Dit komt in het park goed naar voren. Ook heeft het museum gezocht naar mogelijkheden om de roerende collecties op een manier die passend zijn bij het museumpark, hetgeen heeft geresulteerd in twee mooie en aansprekende vaste opstellingen. Het museum heeft een aantal jaren geleden gekozen voor jaarthema’s in plaats van klassieke tentoonstellingen. De activiteiten die voortvloeien uit deze keuze passen beter bij het Openluchtmuseum en verlevendigen het museumpark. De publieks- en educatieve begeleiding zijn van goede kwaliteit. Het Openluchtmuseum wordt aangeraden om naast de bestaande educatieve programma’s ook meer programma’s te ontwikkelen bij de jaarthema’s. Het museum weet de beschikbare PR en communicatiemiddelen effectief in te zetten. In het verleden heeft de organisatie veel gebruik gemaakt van publieks- en marktonderzoeken, maar heeft de resultaten niet goed weten om te zetten in een marketingbeleid. Betere onderzoeksmethodes zullen echter een onmisbare ondersteuning zijn bij het beleid, waarbij ook de grote vriendenverenging ingezet kan worden.

21


6.4 Conclusies Collectie Het museum heeft zich in het verleden passief opgesteld bij het verwerven van onroerende zaken, juist ook vanuit het streven om gebouwen in situ te behouden. Het museum wordt aangeraden om zich iets minder terughoudend op te stellen om het gevarieerde aanbod in het museum te handhaven. Het museum wordt aangeraden om bij het actualiseren van het collectieplan een prioriteitenlijst op te nemen aangaande verwervingen van roerende en onroerende objecten. Op het gebied van behoud en beheer moet een onderscheid gemaakt worden tussen roerende en onroerende objecten. Voor de onroerende collectie is deze goed. De roerende collectie kent echter een aantal knelpunten, waarvan goede depotruimte een belangrijke vormt. Voor het realiseren van goede depotruimte is het museum afhankelijk van stakeholders en financiële mogelijkheden en deze afhankelijkheid heeft vertragend gewerkt. De digitale registratiegraad nadert nu honderd procent en de onroerende collectie is raadpleegbaar voor derden. De roerende collectie is echter minder toegankelijk, maar sommige deelcollecties zijn wel raadpleegbaar op de website hetgeheugenvannederland.nl. Het museum heeft het belang van digitalisering als aanvulling op het museumpark ingezien en werkt nu aan een omvattend beleidsplan waarin (kennis)gemeenschappen en ICT worden gebundeld. 6.5 Conclusies Wetenschap De wetenschappelijke functie is in de loop der jaren beperkt door afvloeiing van wetenschappelijke medewerkers. Het museum richt zich, ook door de aard van de collecties (volkscultuur) meer op toegepast onderzoek. Een kanttekening wordt geplaatst bij het ambitieniveau van het museum om zich vooral te richten op onderzoek ten behoeve van presentaties. Hierin schuilt een risico dat onbekende collectieonderdelen onderbelicht blijven. In het verleden zijn mooie publicaties over collectieonderdelen verschenen en vermeldenswaardig is de zogenaamde ‘Dikke Bot’ over historische bouwmaterialen. Hoewel het museum zich richt op toegepast onderzoek, gaat het wel samenwerking en relaties aan met wetenschappelijke instellingen als universiteiten en het Meertens Instituut. Daarmee stelt het museum zich open voor externe onderzoekers. 6.6 Conclusies Bedrijf Het museum kent een grote groep vrijwilligers die de vaste medewerkers ondersteunen in hun werkzaamheden en het park voor bezoekers verlevendigen. De cultuurverandering die een aantal jaren geleden is ingezet, begint zijn vruchten af te werpen. Er is nog wel een cultuurverschil voelbaar tussen medewerkers in het park en van kantoor. Het museum wordt aangeraden om de cultuurverandering aandacht te blijven schenken. Kennisdeling, wederzijdse kennisdeling en het aanspreken van het aanwezige potentieel bij de medewerkers zal zeker bijdragen aan het proces. De gebieden van planning & control, veiligheid en calamiteitenplannen zijn op orde. Er zijn grote stappen gezet in deze aspecten met positieve effecten en het museum bevindt zich midden in het proces van verdere professionalisering. Het museum stelt zich meer en meer op als ondernemer met onder andere de eigen producten en de ontwikkelingen in de organisatie met betrekking tot particuliere en zakelijke verhuur. Het bewaken van de kwaliteit van het aangebodene, ook voor reguliere bezoekers, is een punt van aandacht. Het museum onderkent het spanningsveld tussen reguliere bezoekers en verhuur en zoekt actief naar mogelijkheden om dit goed te stroomlijnen.

22


Het nieuwe sponsorplan omvat doelen, taakverdelingen en een rekenmodel, maar is van zeer recente datum. Het museum is realistisch over wat haalbaar is en denkt ook bewust aan randvoorwaarden die sponsoring makkelijker kunnen maken, zoals het verkrijgen van keurmerken. Het Nederlands Openluchtmuseum is een groot museaal bedrijf met collecties die zeer veel intensief onderhoud behoeven door de aard van de verzamelingen, maar ook door de vele bezoekers die het museum trekt. Het museum bestaat in 2012 honderd jaar en in die honderd jaar heeft het laten zien dat het mee kan veranderen met de samenleving. Zeker de laatste jaren heeft men veel weten te bereiken. De commissie hoopt dat het aanwezige potentieel in de organisatie wordt benut om de basis voor de komende honderd jaar verder te verstevigen.

23

Bi j l agen

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

24

Bi j l agen

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

25

Bi j l agen

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

26

Bi j l agen

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

27

Bi j l agen

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

28

Bi j l agen

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

29

Bi j l agen

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

30

Bi j l agen

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

31

Bi j l agen

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

32

Bi j l agen

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

33

Bi j l agen

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE Nederlands Openluchtmesuem 17 augustus 2010 09.00 - 09.45 uur

Directie Pieter-Matthijs Gijsbers, algemeen directeur Adelheid Ponsioen, directeur bedrijfsvoering

10.00 - 10.30 uur

Sector Collecties en Beheer Klaartje Schweizer, sectormanager Collecties & Beheer Frans Gerritsen, afdelingshoofd Bouwvakken Jacco Hooikammer, medewerker Documentatie

10.30 - 11.15 uur

Sector Presenteren en Educatie Edwin Karten, sectormanager Presentatie & Educatie Renate van de Weijer, wetenschappelijk medewerker Maurits van Ravesteijn, afdelingshoofd Educatie Suzi Varga, hoofd Presenteren En vertegenwoordiging vrijwilligersplatform

11.15 - 11.30 uur

Pauze

11.30 - 12.15 uur

Stafafdelingen P&O, Fiza en Directiesecretariaat Jacqueline van Creveld, hoofd Personeel & Organisatie Anja Braakman, boekhouder Bernardine Kley, assistent controller Erik van ’t Hull, directiesecretaris

12.15 - 13.00 uur 13.00 - 14.15 uur

Ondernemingsraad Mark den Boer en Carol Radstaat

14.15 - 14.45 uur

Stafafdeling Marketing & Communicatie Pien Rommens, hoofd Marketing & Communicatie Caroline Berkhof, medewerker Communicatie & PR

14.45 - 15.15 uur

Raad van Toezicht Jaap de Jong en Huub Doek

15.15 - 16.00 uur

Sectoren Commercie en Facilitaire Zaken Kees van Rossum du Chattel, sectormanager Commercie Henry Vos, sectormanager Facilitaire Zaken

16.00 - 16.15 uur

Pauze

16.15 - 16.45 uur

Vereniging Vrienden Jo Michiels en Arno van Slooten

16.45 - 17.30 uur

Samenvatting en terugkoppelmoment

17.30 - 18.15 uur

Terugkoppeling aan directie

Lunch en rondleiding

34

Bi j l agen

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

35

Bi j l agen

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

36

BI J l agen

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

37

Nederlands Openluchtmuseum

Recommend Documents