N_Cn Controlling Vysoká škola finanční a správní
léto 2014
1.tutoriál
N_Cn/vRKL Pá 14. 3. 13:45–15:15 K212, 15:30–17:00 K212, Pá 28. 3. 17:15– 18:45 K212, Pá 11. 4. 13:45–15:15 K212, 15:30–17:00 K212, Ing. A. Klesla, Ph.D.
Cíl • Cílem předmětu je seznámit posluchače s podstatou controllingu jakožto s klíčovým nástrojem operativního a strategického řízení firem jak v době růstu, tak v době krize. Studenti se seznámí s rolí vlastníků a manažerů podniků, tvorbou střednědobých strategií, operativních plánů, podstatou controllingu a aktivit spojených s řízením podnikových rizik. Controllingové aktivity budou navazovat na strategické a operativní cíle v oblasti řízení marketingu, obchodu, financí, inovací a personálu. Zvláštní pozornost bude věnována přesnému vymezení rozhraní mezi controllingem strategickým a operativním, kvalitativním a kvantitativním nástrojům měření výkonnosti a manažerským odpovědnostem spojených s controllingovými aktivitami. Studenti, kteří úspěšně dokončí daný kurz tak budou schopni vysvětlit základní controllingocé procesy, založené na strategickém a operativním řízení
Literatura • • • • • • • • • • • •
povinná literatura HAVLÍČEK, Karel. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2011. 220 s. ISBN 978-80-7408-056-2. KRÁL B., Manažerské účetnictví, 3. dopl.a aktual. vyd. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-217-8 SYNEK M. a kol., Manažerská ekonomika. 5. aktual. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing 2011, ISBN 978-80-247-3494-1 doporučená literatura MAŘÍK M., Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress 2007, ISBN 978-80-86929-32-3 VEBER, J. a kol.: Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2560-4 ŠULÁK, M., VACÍK, E., Strategické řízení v podnicích a projektech, Praha: Eupress, 2005 234 s. ISBN 80-86754-35-9. HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu. Praha: Profess Consulting, 2004. ISBN 80-7259-002-2 MERNA T., Risk management - Řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Press 2007,ISBN 978-80-251-1547-3 VLACHÝ J., Řízení finančních rizik. Praha: Eupress, 2006, ISBN 80-86754-56-1
Osnova • • • • • • • •
• • • •
1. Controlling a procesní model řízení podniku - Procesní model řízení podniku - Úloha controllingu v řízení podniku - Poslání controllera 2. Strategický a operativní controlling - Úloha strategického controllingu v ŘP - Metody a nástroje strategického controllingu - Úloha operativního controllingu v ŘP - Metody a nástroje operativního controllingu 3. Strategický marketingový controlling - Monitoring makroprostředí - Monitoring interního prostředí - Controlling životních cyklů - Rozhraní image a značky - Optimalizace cenových strategií 4. Operativní marketingový controlling - Monitoring konkurenčního prostředí - Monitoring segmentace - Optimalizace produktových řad¨ - Optimalizace distribučních cest - Komunikační rizika 5. Strategický obchodní controlling - Vyhodnocování cílů na rozhodujících trzích - Monitoring klíčových odběratelů 6. Operativní obchodní controlling - Controlling operativních obchodních plánů - Řízení forecastů Controlling obchodních pohledávek - Řízení měnových rizik 7. Strategický finanční controlling - Bilanční controlling - Řízení vlatnických ukazatelů - Optimalizace zadluženosti - Investiční rozhodování - Controlling hodnoty podniku 8. Operativní finanční controlling - Význam FCF - Řízení operativních ukazatelů - Řízení cizích zdrojů a dluhových vztahů - Kalkulace a controlling - Řízení finančních rizik 9. Controlling kvality - Vyhodnocování TQM/EFQM - Vyhodnocování BSC - Vyhodnocování QMS Controlling nákladů na zajištění kvality 10. Inovační controlling - Řízení strategických rizik spojených s inovacemi - Volba strategických partnerství - Rizika interních rozhraní - Controlling financování inovací - Řízení operativních rizik spojených s inovacemi 11. Controlling restrukturalizací - Změny firemní politiky - Volba strategických partnerství v krizi a forma pokračování - Řízení bodu zvratu - Financování v krizi - Kritické místo restrukturalizace 12. Personální controlling - Optimalizace organizační struktury - Vyhodnocování manažerských předpokladů - Řízení produktivity práce - Monitoring osobních plánů
•
1. Controlling a procesní model řízení podniku – Procesní model řízení podniku – Úloha controllingu v řízení podniku – Poslání controllera
• • • • •
2. Strategický a operativní controlling – Úloha strategického controllingu v ŘP – Metody a nástroje strategického controllingu – Úloha operativního controllingu v ŘP – Metody a nástroje operativního controllingu
BPM • Procesní řízení neboli Business Process Management (BPM) je soubor činností, které se týkají plánování a sledování výkonnosti zejména realizačních firemních procesů. • Velmi často využívá znalostí, zkušeností, dovedností, nástrojů, technik a systémů k definování, vizualizaci, měření, kontrole, informování a zlepšování procesů, aby mohly být úspěšně a důkladně splněny požadavky zákazníků za současné optimální rentability svých aktivit
BPM • Business Process Management (BPM) • Je strukturován do úrovně strategie a operativního řízení . • Z hlediska cílů operativního řízení je rozdělen do 6 oblastí (plánů), na které navazuje činnost operativního controllingu a řízení rizik: 1. Marketing 2. Obchod 3. Finance 4. Řízení kvality 5. Inovace 6. Personální rozvoj
Pojem controlling • Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: • Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola • Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku • Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. • Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací Controlling
8
DEFINICE CONTROLLINGU • Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení • Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů • Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku • Metoda vnitropodnikového řízení • Nástroj řízení pro podporu rozhodování 9
Cíle controllingu • Orientace na budoucí vývoj • Dosažení předem stanoveného cíle • Integrace procesů plánování, výkaznictví a kontroly, • Integrace hmotných a finančních ukazatelů • Analýza odchylek (od plánu) a hledání řešení
Cíle controllingu – kritéria • orientace na cíle podniku • orientace na úzká místa v organizaci • zaměření na budoucnost - zaměření na aktivity • zaměření na kontinuální analytické procesy při porovnávání plánu a skutečnosti
ÚROVNĚ KONTROLY Směr vývoje firmy
Dlouhé intervaly Strategická kontrola
Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací
Dílčí úkoly a činnosti
Manažerská kontrola
Operativní kontrola
Controlling 12
Pravidelné intervaly
Krátké intervaly
12
FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU 1.CÍL KONTROLY
2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY
6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ
získávání a výběr informací
3. IDENTIFIKACE ODCHYLEK
5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ
ověření správnosti vstunních informací
4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných procesů Controlling 13
13
FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU
• Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme: • Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem • Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy • Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku • Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na: • Orientace na úzká místa • Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward) • Zaměření na aktivity • Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plán x skut. Controlling
14
PŘÍSTUPY A METODY KONTROLY Audit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů. Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x skutečnost.
PLÁN mělo být uskutečněno
I Jindrichovska
X
Controlling 15
SKUTEČNOST bylo dosaženo
15
CONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE • Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle: • bezprostřední • zprostředkované • Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty: • strategický controlling • operativní controlling
• Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce. • Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví. I Jindrichovska
Controlling
16
Operativní controlling • který realizuje své aktivity především v oblasti daného, současného chování podniku při běžném produkčním či výrobním procesu a jeho cílem je působení především v optimalizaci věcných, časových a hodnotových parametrů, právě probíhajícího reálného chování podniku, respektive jeho aktivit • Je zaměřen na operativní plány v horizontu 11-2-let a je orientován na operativní plánování a kontrolu a vyhodnocování ukazatelů finanční analýzy podle krátkodobých plánů výnosů a nákladů, příjmů a výdajů a položek rozvahy. • Je vyhodnocován na základě kvantitativních parametrů
Operativní controlling • zpravidla se vztahuje na jeden rok • stanoví se, jaké aktivity se mají podnikovým vedením v nadcházejícím roce uskutečnit • všechny důležité údaje by měly být rozpracovány co nejpodrobněji
Operativní controlling určuje • Hospodárnost provozních procesů • Operativní plánování a rozpočtování • Výdaje / Příjmy Náklady / Výnosy • Hospodárnost, zisk, rentabilita
Strategický controlling • je orientován na dlouhodobější cíle, v horizontu podnikové strategie , resp. řízení budoucího ziskového potenciálu podniku, jeho existence v budoucnosti • Jde o controlling především v oblasti tzv. strategických veličin, jak jsou technologie, investice, trhy, systémy samotného řízení, výzkum, ale i výrobky apod. • Podstatou je udržení dlouhodobé stability firmy • Strategické cíle jsou vyhodnocovány na základě kvalitativních parametrů, kvantitativních jen částečně
OBSAHUJE: -analýzu okolí podniku (STEEP) - vnitropodnikovou analýzu - předpoklady - zdroje - filozofie - potenciál
ANALÝZA VÝCHOZÍ SITUACE
výrobky trhy
ROZDĚLENÍ NA STRATEGICKÉ OBCHODNÍ JEDNOTKY
stávající
nové
VYHODNOCENÍ STRATEGIÍ A NÁVRHY ŘEŠENÍ
stávající
nové
průnik na trh rozšíření trhu
diverzifi kace
OBSAHUJE: - vyhodnocování naplňování realizace strategických cílů rozdělení činností – pořadíodpovědnosti – zdroje- termíny - revize strategií opatření – alternativní řešení -
Strategický controlling • Adaptace podnikání na prostředí • Strategické plánování • Šance a Rizika Přednosti a Slabiny • Zajištění existence, potenciál úspěchu
Porovnání str. a oper. cont cont.. • Ze srovnání operativního a strategického controllingu vyplývá, že se jedná o dva funkční regulační okruhy, okruhy, které jsou navzájem propojeny. • Tzn. operativní i strategické jednání je možné srovnávat s cíli a jejich účinky lze měřit určitými parametry. • Organizační oddělení těchto dvou rovin není v praxi uskutečnitelné, protože pro každou controllingovou činnost jsou potřebné i informace z druhé oblasti. Ty vytváří zároveň impulsy pro nápravná opatření.
Porovnání • Operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, strategický controlling pak „dělat správné věci“. • Operativní controlling se zaměřuje zejména na zjištění zisku a likvidity, strategický controlling na zajištění likvidity a dlouhodobé stability a existence podniku.
Struktura plánů Poslání
Cíle podniku Vize
Strategie – strategické plány - dlouhodobé
Taktické plány - Střednědobý plán
Operativní plán - krátkodobé
Specifika controllingu operativní controlling
strategický controlling
stupeň detailizace
vysoký
nízký
časový horizont
bližší
vzdálenější
míra nejistoty
nižší
vysoká
hirearchie řízení
decentralizované centralizované
rozsah alternativ opakovanost strukturovanost, rutina
nižší
vyšší
vysoká
nízká
a
Controllingový útvar v podniku má nejčastěji organizační strukturu • štábní • liniovou • popř. jejich kombinace.
ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA • Sbírání a využívání informací • Spolupráce s řídícími pracovníky • Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) • Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora,
I Jindrichovska
Controlling
28
Controller
Manažer
Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu
Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí
Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle
Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle
Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí
Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí
Nabízí podnikohospodářské poradenství
„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství
Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí
Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl
Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací)
Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu
Je navigátorem a poradcem manažera
Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení
I Jindrichovska
Controlling
29
Činnost manažera a controllera
manažer
Koordinace
I Jindrichovska
controller
Informace
Controlling
Inovace
30
Strategické nástroje controllingu • Analýza konkurence • Portfoliová analýza • Analýza životního cyklu výrobku • Analýza silných a slabých stránek • Řízení jakosti • Strategická mezera • Technika scénáře • Potenciálová analýza • Atd.
Operativní nástroje controllingu Analýza Analýza
ABC návratnosti investic (ROI – Return of investment) Analýza kritických bodů (Break-even analysis) Hodnotová analýza Analýza pracovního času Výpočet krátkodobého hospodářského výsledku Výpočet příspěvku na úhradu Analýza XYZ Atd.
3. Strategický marketingový controlling – Monitoring makroprostředí – Monitoring interního prostředí - Controlling životních cyklů - Rozhraní image a značky Optimalizace cenových strategií 4. Operativní marketingový controlling Monitoring konkurenčního prostředí Monitoring segmentace - Optimalizace produktových řad¨ - Optimalizace distribučních cest - Komunikační rizika
Controlling prodeje a marketingu • V podmínkách tržního hospodářství se stávají marketingové a prodejní procesy klíčovými procesy ve společnosti, na kterých závisí úspěšnost firmy. • Klíčovou podmínkou pro rozkrytí efektivnosti prodeje a marketingu je využití kalkulace neúplných nákladů a vícestupňových krycích příspěvků s adresným přiřazování nákladů (prodeje, marketingu, dopravních nákladů,...) a výnosů, včetně zprůhlednění systému slev. • Tímto lze zajistit hodnocení přínosů a rentability prodeje jednotlivých tržních segmentů, produktových, zákaznických a distribučních skupin, ale i (se začleněním plánovacího systému) vyhodnocování odchylek s identifikací příčiny vzniku a zodpovědnosti za odchylky (odchylky množstevní, sortimentní, cenové, kurzu měny). • Je možné provádět analýzy portfolia z pohledu bodu zvratu a citlivosti na změny faktorů, jako je cena, kurz měny, přímé obchodní a marketingové náklady apod.
Controlling prodeje a marketingu • oblast bonity odběratelů a jejich platební morálky zahrnuje i systém řízení této oblasti s využitím sledování pohledávek v jejich časové struktuře nejen dle zákazníků, ale i dle obchodních zástupců a • vyhodnocování ukazatelů typu „průměrná doba úhrady pohledávek“ ve vztahu k výši dodávek a průměrné ceně konkrétních partnerů. • Hlavní náplní controllingu nákupu je: 1. Zvyšování ziskovosti 2. Orientace na rentabilní segmenty, vyhodnocování krycího příspěvku produktu, odběratele, regiony,… 3. Tlak na efektivitu vynakládání přímých nákladů souvisejících s prodejem produktu 4. Krycí příspěvek prodeje, marketingu, distribuce 5. Relevantní informace pro strategické rozhodování v prodeji 6. Cílené směřování marketingových nákladů
Strategický marketingový controlling • Zaměřuje se na faktory dlouhodbého růstu a stability podniku: • Makroprostředí • Interní prostředí • Životní cyklus • Image a značka • Cenové strategie
Strategický marketingový controlling • Trvale monitoruje a vyhodnocuje sociologické, makroekonomické, technologické, ekologické a politické faktory – klíčové vlivy vnějšího prostředí • Exportní aktivity posilují a rozšiřují záběr strategického controllingu
Monitoring interního prostředí • turbulentní prostředí globalizace a internacionalizace trhů vyžaduje stálé hodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. • Ctrl. Provádí SWOT analýzu produktů, pozice firmy na trhu, činnosti marketingového oddělení • Výsledky se transformují do strategických dokumentů podniku a modifikují jejich znění a cíle.
Řízení životních cyklů • Tlak hyperkonkurence zkracuje životní cykly • Klíčová otázka je určit vhodnou dobu nasazení výrobku do nabídky • Správné načasování a odhad vývoje životního cyklu určuje nasazení nových výrobků a modifikuje časový průběh celého inovačního cyklu • Ctrl. musí trvale monitorovat poptávku,a konkurenci a to i potenciální • Určuje, zda prodloužit životní cyklus výrobku i z hlediska rentability
Rozhraní image a značky • Odpověď na otázku, zda investovat do podpory značky produktu, nebo do posílení image celého podniku • Podpora značky vyžaduje komunikaci na cílové skupiny • Podpora image podniku se obrací ke stakeholderům, zdůrazňuje kulturu, historii, společenský význam firmy • Ctrl hodnotí rentabilitu podpory značky produktu podle vývoje výkonů a image podle výsledků průzkumu veřejného mínění.
Optimalizace cenových strategií • Strategie cenové tvorby ovlivňují faktory vnější – ceny konkurence + očekávání zákazníků a vnitřní – tlak na dosažení zisku + fixní a variabilní náklady. • Ctrl. Má za úkol vyvíjet tlak na objektivizaci vyhodnocení průzkumů trhu, z více zdrojů a na objektivizovanou analýzu.
Operativní marketingový controlling • Okamžité marketingové cíle se vyhodnocují na základě kvantitativních metod finanční analýzy • Klíčovými oblastmi je : 1. Konkurenční prostředí 2. Distribuční cesty 3. Segmentace 4. Produktový mix 5. Optimalizace komunikace
Monitoring konkurenčního prostředí • Kvalifikovaná analýza odběratelů, dodavatelů, konkurence, substitutů, potenciální konkurence • Ctrl. Vyžaduje pravidelnou aktualizaci výzkumů blízkého prostředí
Monitoring segmentace • Problém malých firem, které si nemohou dovolit neefektivně podporovat nerentabilní segmenty jen kvůli image velké firmy • Ctrl. Trvale hodnotí účelnost zaměření na jednotlivé segmenty trhu a efektivitu dodávek podle segmentů zákazníků
Optimalizace produktových řad • Zásadní aktivita ve výrobních společnostech v podobě stálé aktualizace efektivního produktového mixu • Ctrl. Trvale posuzuje efektivitu nabízených produktových řad s ohledem na cenové strategie, množství, poměr kvality a nekvality a nákladů na komplexní nabídku. • Ctrl. Moderuje komunikaci mezi úsekem marketingu, obchodu, výroby, logistiky a kvality
Optimalizace distribučních cest • Optimální nastavení způsobu obsluhy trhu s vazbou na přímlou a nepřímou distribuci a řízení konkrétních segmentů. • Odhad mixu přímé a nepřímé distribuce produktu distribuce • Ctrl. si udržuje přehled o případných konfliktech mezi distribučními kanály, ale hlavně trvale vyhodnocuje dopad změny obsluhy trhu na konkrétní zákazníky a porovnává tyto příležitosti, nebo hrozby s finančním a obchodním plánem.
Rizika komunikace • Jak nastavit rozpočet komunikačního mixu (reklama, podpora prodeje, přímý marketing, vztahy s veřejností) • Ctrl se podílí na vyhodnocení efektivity a rentability tržeb vzhledem k zacílení komunikačního mixu na cílové osoby a skupiny a podílí se i na výběru vhodných partnerů (reklamní agentury) včetně posouzen í účelnosti vynaložených nákladů.
5. Strategický obchodní controlling Vyhodnocování cílů na rozhodujících trzích Monitoring klíčových odběratelů 6. Operativní obchodní controlling Controlling operativních obchodních plánů - Řízení forecastů - Controlling obchodních pohledávek - Řízení měnových rizik
Obchodní controlling • Ctrl popisuje dopady odchylek do ročních plánů i v delším horizontu
Strategický obchodní controlling • Zabývá se dvěma oblastmi s vazbou na operativní řízení obchodu: 1. Cíle na rozhodujících trzích 2. Klíčoví odběratelé
Vyhodnocení cílů na rozhodujících trzích • Rozdělení trhů podle teritorií a předpokládaného odbytu v členění na váhové trhy s více než 50 % prodeje • Ctrl. Průběžně monitoruje vývoj na trzích s vysokými výkony z hlediska poruch v makro i mikroprostředí. Smyslem je včasné zachycení signálů ohrožení příznivého vývoje odbytu, prodeje s efektem oportunních úspor.
Monitoring klíčových odběratelů • Doplňková aktivita k práci s teritoriálním rozdělení rozhodujících trhů • Ctrl. Vytváří tlak na personalizaci obchodních vztahů a styků podle nadějných teritorií a trvalý monitoring klíčových odběratelů včetně indikace jejich případných problémů a vyhledání vhodných alternativních obchodních partnerů
Operativní obchodní controlling • Poruchy v plnění obchodního plánu mají okamžité negativní důsledky do finanční stability podniku – výpadky tržeb ohrožují jeho existenci. • Ctrl. Je zaměřen na : 1. Obchodní plány 2. Forecasty 3. Obchodní komunikaci 4. Měnová riziky 5. Pohledávky
Controlling operativních obchodních plánů • Ctrl. v procesním obchodě zajišťuje oponenturu obchodním cílům, monitoruje jejich naplňování, vyhodnocuje i v teritoriálním průmětu a případné dopady do financí podniku a navrhuje opatření. • Ukazatele obchodního plánu jsou obrat, tržby, vlastní výkony, doplněný případně o obchodní rozpětí, nebo přidanou hodnotu
Schvalování obchodního plánu, výkazy a reporting
• Obchodní plán je složen z návrhů plánu jednotlivých obchodníků podle teritorií, resp. Skupin klíčových zákazníků • Ctrl. Oponuje obchodní plán při vzniku a průběžně monitoruje jeho plnění z hlediska identifikovaných odchylek a navrhuje opatření
Řízení Forecastů • • • •
Řízení očekávaného prodeje Obchodník předkládá a obhajuje Obchodní plán – až 1 rok Průběžné forecasty – od 3 do 6 měsíců, měsíčně • Realitu – plnění plánu, v ukazatelích absolutních za období a YTD, v porovnání s Forecastem
Odchylky od obchodních plánů a jejich sledování • Průběžné forecasty se neliší od plánu • Vyšší – tlak na zdroje při vyšších výkonech • Nižší – umožňuje včas přijmout protiopatření ( úspory, zajištění zdrojů na rostoucí zásoby, omezení neefektivní výroby) • Předpokladem úspěšného forecatingu je efektivní Reporting
Další efekty úspěšného forecastu • Získávání informací z trhu a komunikace se zákazníky – v situaci krize přináší nové náměty k řešení prodeje a nové zákazníky a formy odbytu • Zvyšování respektu u investorů, věřitelů a dodavatelů v důsledku zvládnutého forecastu. (banky)
Řízení obchodních pohledávek • 1. etapa – výběr odběratele • 2. etapa aktivní obchody s klientem – práce s úvěrovým limitem a splatností, ve scénářích odpovídajících risk apetitu managementu podniku i controllera • 3. etapa platební problémy klientů • Průměrná doba inkasa nesmí překročit dobu splacení závazků pohledávky/roční tržby / 360 a závazky/roční tržby /360
Optimalizace obchodní komunikace • Obchodní, partnerská, nikoliv marketingová komunikace • Přehledy současných a budoucích i potenciálních zákazníků • Přehledy návštěv u zákazníků, záznamy z jednání •
Řízení měnových rizik • Párováním měn • Instrumenty finančního trhu 1. Forwardy 2. Swapy 3. Opce
