Návrh vhodných strategií pro potravinářský podnik

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh vhodných strategií pro potravinářský podnik Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, Ph.D.

Ondřej Homolka

Brno 2014

Tímto bych rád poděkoval především vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odbornou pomoc, cenné rady a věcné připomínky, které mi poskytl při psaní této práce. Dále mé poděkování patří vedení a pracovníkům Mlékárny Olešnice, RMD, za jejich ochotu, věnovaný čas a poskytnutí informací potřebných k zpracování této bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh vhodných strategií pro potravinářský podnik vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. května 2014

_______________________________

Abstract Homolka, O. Design of appropriate strategies for an food company. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2014. This bachelor thesis deals with evaluation of the current situation and proposal of appropriate strategies for the food company for the future. The thesis is divided to two main parts. The theoretical part is compiled from technical literature. The practical part is based on the analyses of external and internal business environment on which are identified opportunities and threats, strengths and weaknesses of the company. This thesis includes PESTE analysis, Porter’s five forces analysis, Porter’s value chain, Weckerte’s analysis, financial analysis and SWOT analysis. Recommended strategies should serve to strengthen the competitive position of the company in the market. Keywords Analysis of external and internal environment, SWOT analysis, suggestion of strategies

Abstrakt Homolka, O. Návrh vhodných strategií pro potravinářský podnik. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Bakalářská práce se zabývá zhodnocením současné situace a návrhem vhodných strategií pro potravinářský podnik do budoucna. Práce je rozdělena na dvě hlavní části. Teoretická část je sestavena z odborné literatury. Praktická se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí podniku, na jejímž základě jsou identifikovány příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky společnosti. Součástí této práce je PESTE analýza, Porterův model pěti hybných sil, hodnotový řetězec podle Portera, Weckertova analýza, finanční analýza a SWOT analýza. Doporučované strategie by měly sloužit k posílení konkurenční síly podniku na trhu. Klíčová slova Analýza vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýza, návrh strategií

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

15

2

Cíl a metodika práce

16

3

2.1

Cíl práce................................................................................................................................ 16

2.2

Metodika .............................................................................................................................. 16

Literární rešerše 3.1

Pojetí managementu ....................................................................................................... 17

3.2

Prostředí managementu ................................................................................................ 17

3.3

Vnější prostředí................................................................................................................. 18

3.3.1

Makroprostředí ....................................................................................................... 18

3.3.2

Oborové prostředí.................................................................................................. 19

3.4

Situační analýza vnějšího prostředí .......................................................................... 21

3.5

Vnitřní prostředí ............................................................................................................... 21

3.5.1

Porterův Hodnotový řetězec.............................................................................. 21

3.5.2

Weckertova analýza vnitřního prostředí ...................................................... 22

3.5.3

Finanční analýza ..................................................................................................... 23

3.6

Situační analýza vnitřního prostředí ........................................................................ 27

3.7

SWOT analýza .................................................................................................................... 27

3.8

Strategie ............................................................................................................................... 29

3.8.1

Strategie podle Kotlera ........................................................................................ 29

3.8.2

Strategie podle Portera ........................................................................................ 30

3.8.3

Strategie podle Ansoffa ........................................................................................ 30

3.9 4

17

Hodnocení a výběr strategie ........................................................................................ 31

Vlastní práce a diskuze 4.1

33

Charakteristika vnějšího prostředí ........................................................................... 33

4.1.1

PESTE analýza ......................................................................................................... 33

4.1.2

Oborové prostředí.................................................................................................. 43

4.2

Definování příležitostí a hrozeb ................................................................................. 52

10

Obsah

4.2.1

Příležitosti ................................................................................................................. 52

4.2.2

Hrozby ........................................................................................................................ 53

4.3

Charakteristika vnitřního prostředí .......................................................................... 54

4.3.1

Historie a současnost mlékárny........................................................................ 54

4.3.2

Porterův Hodnotový řetězec .............................................................................. 55

4.3.3

Weckertova analýza .............................................................................................. 60

4.3.4

Finanční analýza ..................................................................................................... 66

4.4

Definování silných a slabých stránek........................................................................ 68

4.4.1

Silné stránky ............................................................................................................. 68

4.4.2

Slabé stránky ............................................................................................................ 69

4.5

SWOT analýza .................................................................................................................... 70

4.6

Formulace strategií .......................................................................................................... 71

4.6.1

Strategie SO (maxi-maxi)..................................................................................... 71

4.6.2

Strategie ST (maxi-mini)...................................................................................... 72

4.6.3

Strategie WO (mini-maxi) ................................................................................... 73

4.6.4

Strategie WT (mini-mini) .................................................................................... 75

5

Závěr

77

6

Literatura

78

A

Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty 2008

83

B


87

C


92

Obsah

11

12

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Prostředí managementu (Pošvář, Chládková, 2009)

17

Obr. 2

Porterův model konkurenčních sil (Kotler, 2007)

20

Obr. 3

Graf spotřeby mléčných výrobků v ČR

40

Obr. 4 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, Zdroj: Eagri.cz (2013)

44

Obr. 5 Objem zpracovaného mléka denně ve vybraných mlékárnách ČR 46 Obr. 6

Procentuální plnění vnitrostátní kvóty (SZIF, 2013)

50

Obr. 7 Srovnání cen zemědělských, potravinářských a spotřebitelských u mléka, Zdroj: SVZ mléko (2013)

52

Obr. 8

58

Infrastruktura Mlékárny Olešnice, RMD

Seznam tabulek

13

Seznam tabulek Tab. 1

SWOT matice

28

Tab. 2

Typy strategií dle Portera

30

Tab. 3

Typy strategií dle Ansoffa

31

Tab. 4

Makroekonomické údaje

37

Tab. 5

Vývoj bilance produkce a užití mléka (v mil. l)

38

Tab. 6

Počet obyvatel, porodnost a úmrtnost

38

Tab. 7

Průměrná hrubá měsíční mzda (v Kč)

39

Tab. 8

Spotřeba mléčných výrobků (v kg)

39

Tab. 9

Výdaje na VaV v jednotlivých sektorech (mil. Kč)

41

Tab. 10

Výzkum a vývoj v ČR zaměstnanost v jednotlivých sektorech

41

Tab. 11

Vývoj trhu biopotravin v ČR

42

Tab. 12

Zařazení oboru do CZ-NACE

43

Tab. 13

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v b. c. u 10.5

44

Tab. 14

Výroba přírodních sýrů v tunách

46

Tab. 15

Členění mlékáren dle objemu zpracovaného mléka ročně

47

Tab. 16

Počet podniků v rámci CZ-NACE 10 v letech 2007-2012

48

Tab. 17

Průměrná výkupní cena kravského mléka (2007 - 2013)

50

Tab. 18

Nákup mléka, Mlékárna Olešnice, RMD

55

Tab. 19 Průměrný stav pracovníků a průměrná hrubá mzda v Mlékárně Olešnice, RMD

59

Tab. 20

Výdaje na investice v Mlékárně Olešnice, RMD

59

Tab. 21

Faktory úspěchu v Mlékárně Olešnici, RMD

61

14

Seznam tabulek

Tab. 22

Analýza odbytu Mlékárny Olešnice, RMD

63

Tab. 23

Spokojenost zaměstnanců v podniku

64

Tab. 24

Analýza rizik v podniku

65

Tab. 25

Ukazatelé rentability

66

Tab. 26

Ukazatele aktivity

67

Tab. 27

Ukazatele zadluženosti

68

Tab. 28

Ukazatele likvidity

68

Tab. 29

SWOT matice

70

Úvod

15

1 Úvod Potravinářství patří k nosným odvětvím zpracovatelského průmyslu v České republice. Jeho význam je dán především tím, že zajišťuje výživu obyvatelstva. Což představuje velkou podnikatelskou příležitost pro řadu nových podniků. Ty se pokoušejí prosadit a získat svoji pozici na trhu, zatímco původní podniky se snaží tento tlak vydržet či naopak svůj podíl ještě rozšířit. Tato situace nastává i v dříve stabilním oboru mlékárenství. Tuzemský konkurenční boj privatizovaných podniků, byl vstupem do evropské unie umocněn konfrontací s mlékárnami evropských států a nadnárodními mlékárenskými společnostmi. Silná konkurence na jedné straně, tlak obchodních řetězců na straně druhé, to vše v kombinaci s přísnými normami Evropské unie je to, čemu musí současné mlékárny na trhu čelit. Tato bakalářská práce je zaměřena na jeden ze subjektů, který už na poli potravinářství působí desítky let a to Mlékárně Olešnici, RMD. Mlékárna byla místními rolníky založena ve třicátých letech, prošla si válkou, znárodněním a mnoha dalšími proměnami. Z malého podniku zpracovávajícího kolem dvou stovek litrů mléka denně od rolníků z okolních obcí a odbytem v regionu, je dnes firma schopná zpracovat denně přes stotisíc litrů mléka s odběrateli na Blízkém východě. Přesto je ve srovnání s ostatními mlékárnami její tržní podíl nepatrný a řadí se spíše mezi menší zpracovatele. Tuto nevýhodnou pozici částečně kompenzuje členstvím ve skupině INTERLACTO s.r.o., což ovšem nepředstavuje jedinou její konkurenční výhodu. Klíčem k úspěchu mlékárny je strategie zaměření na úzký sortiment na českém trhu neobvyklých výrobků a jejich variací. Jde o olešnický tvaroh a hlavně bílé sýry Akawi, jejichž recepturu do Československa přivezl v padesátých letech libanonský podnikatel Amis Tabbara. A právě v produkci tohoto typu sýru, exportovaného do muslimských států, dokáže olešnická mlékárna konkurovat i současnému největšímu tuzemskému zpracovateli mléka - jihočeské Madetě. Mlékárna Olešnice za účelem získání většího podílu na trhu vstoupila v roce 2006 do společnosti INTERLACTO s.r.o. a právě analýzou této poslední etapy historie rolnického mlékárenského družstva, s cílem navrhnout možné strategie do budoucna, se bude tato bakalářská práce zabývat.

16

Cíl a metodika práce

2 Cíl a metodika práce 2.1

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce je na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí (např. PESTE analýza, Weckertova analýza, finanční analýza) navrhnout vhodné strategie pro potravinářský podnik Mlékárna Olešnice, RMD. Formulace strategií bude vycházet z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí managementu a zhodnocení stávajících strategií. Dále bude provedeno ekonomické zhodnocení vybraných strategií s uvedením nákladů při realizaci strategií.

2.2

Metodika

Tato bakalářská práce se člení na dvě základní části, část teoretickou a praktickou. Část teoretická je věnována literárnímu přehledu, zpracovanému na základě studia doporučených publikací. Tyto publikace jsou dále uvedeny v přehledu literatury. Literární přehled si klade za cíl vymezit základní pojmy užívané v managementu. Jde především o popis vnějšího a vnitřního prostředí podniku, a dále analýz těchto prostředí. Část praktická začíná PESTE analýzou, zkoumající politické, ekonomické, sociální, technické a ekonomické faktory. Analýza vnějšího prostředí dále obsahuje zhodnocení tuzemské konkurence. Konkurenční prostředí je popsáno modelem pěti hybných sil, který rozčlení konkurenty do pěti navzájem souvisejících kategorií. Analýza vnějšího prostředí podniku je zakončena určením tržních příležitostí a hrozeb. Přičemž příležitosti jsou v průběhu celé analýzy vnějšího prostředí označovány písmenem O a hrozby písmenem T. Následuje analýza prostředí vnitřního. Nejprve je Mlékárna Olešnice popsána pomocí Porterova hodnotového řetězce. Ten rozdělí činnosti podniku na primární a sekundární. Následně je využito Weckertovy analýzy. V ní jsou hodnoceny faktory úspěchu podniku, podnikový odbyt, potřeby zaměstnanců a rizika v podniku. Analýza vnitřního prostředí pokračuje finanční analýzou, která za pomoci poměrových ukazatelů zhodnotí finanční situaci firmy ve srovnání s odvětvím. Údaje potřebné pro analýzu pochází z rozvahy a výkazu zisku a ztráty v jednotlivých letech. Tyto účetních výkazy se nacházejí v sekci přílohy. Vzorce pro výpočet jednotlivých ukazatelů jsou uvedeny v části teoretické. Analýza vnitřního prostředí je zakončena situační analýzou, ve které jsou uvedeny silné a slabé stránky podniku. Na silné stránky je v analýze vnitřního prostředí průběžně odkazováno písmenem S a na slabé stránky písmenem W. Dalším krokem je, za pomoci kombinace příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí a silných a slabých stránek z prostředí vnitřního, vytvoření SWOT matice. Užití SWOT analýzy pomůže k vytvoření strategií. Z těch je následně vybráno a doporučeno několik strategií optimálních.

Literární rešerše

17

3 Literární rešerše 3.1

Pojetí managementu

Pojem „management“ jak uvádí Tichá a Hron (2002), nejlépe terminologicky vystihuje české slovo „řízení“, je přitom myšleno řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností podniku (např. výrobní, prodejní, finanční, personální, apod.). Dle Vebera (2009), je management souhrnem činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. Dále management definuje jako soubor poznatků, které jsou odpozorovány z praxe, a které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o teorie a metody z oblasti ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky atd. Tyto poznatky aplikuje a rozvíjí v konkrétních podmínkách. Kootz a Weinhrich (1993) popisují management jako proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a dosahují vybraných cílů.

3.2

Prostředí managementu

Před samotnou analýzou vnějšího a vnitřního prostředí, je třeba zmínit a definovat pojem prostředí managementu. Prostředím managementu lze nazvat prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Jde o souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. (Pošvář, Erbes, 2008). Následující schéma zobrazuje členění prostředí managementu.

Obr. 1

Prostředí managementu (Pošvář, Chládková, 2009)

V managementu je nutné respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá vždy v jedinečných podmínkách, takže zdánlivě totožný problém bude vyžadovat odlišný řídící zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se

18


problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle obdobného scénáře (Veber, 2009).

3.3

Vnější prostředí

Ve vnějším prostředí jsou dle Donellyho, Gibsona a Ivanceviche (1997), zahrnuty veškeré vlivy, které působí na organizaci z jejího okolí. Jsou mezi nimi zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace taktéž ovlivňují technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy. Dále je vnější prostředí označováno jako oblast, která existuje vně organizace a která obsahuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Tyto faktory či vlivy, dělíme na přímé (které přímo působí na fungování organizace) a nepřímé (které ovlivňují klima, ve kterém organizace funguje, a jež se mohou za určitých okolností stát faktory přímými). Přestože přímé i nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, je jejich výskyt do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Chtějí-li manažeři úspěšně vykonávat své role, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich potencionální vliv na organizaci. Navíc musí manažeři řídit svoji organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe využit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní (Veber, 2009). 3.3.1

Makroprostředí

Jak uvádí Pošvář a Chládková (2009), makroprostředí managementu je část vnějšího prostředí, kterou tvoří faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jde především o faktory, které ovlivňují v obecném smyslu většinu organizací přímo, avšak na samotný předmět činnosti organizace, výrobek či službu, působí nepřímo. Pro analýzu makroprostředí je používána PESTE analýza. Název PESTE tvoří začáteční písmena pěti oblastí vnějšího prostředí, které tvoří základ této analýzy (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2002).  Politická a právní (legislativa, pracovní právo, politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, integrační politika, podpora zahraničního obchodu).  Ekonomická (trend HDP, úroková míra, množství peněz v oběhu, inflace, nezaměstnanost, spotřeba, výška investic, cena a dostupnost energie).  Sociální (demografické trendy publikace, mobilita, rozdělení příjmů, životní styl, úroveň vzdělání, postoje k práci a volnému času, charakteristiky spotřeby, životní hodnoty, rodina, přátelé).  Technologická a technologická (výše výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové technologické aktivity a jejich priorita, obecná technologická úroveň, nové objevy a vynálezy, rychlost technologického přenosu, rychlost morálního zastarání).


19

 Ekologická (tvorba a ochrana trvale udržitelného rozvoje životního prostředí). 3.3.2

Oborové prostředí

Obor či odvětví podle Portera (1994) představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem téměř zaměnitelné produkty. Jedná se o skupinu firem, jejichž výrobky a služby mají takový počet stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Odvětví je tedy definováno jak výrobkem či službou, tak zákazníkem (Tichá, Hron, 2002). Na organizace v daném oboru působí faktory odvětvového prostředí přímo a zároveň jsou tyto faktory či vlivy těmito organizacemi také ovlivňovány. Intenzita ovlivňování jednotlivými organizacemi se odvíjí od počtu podniků, od stupně koncentrace odvětví, od jeho vyzrálosti a od státních zásahů do odvětví (Pošvář, Erbes, 2008). Odvětvové prostředí je složeno z mnoha velmi odlišných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něho chtějí vstoupit, působících složek. Dle Pošváře a Chládkové (2009) rozlišujeme tyto skupiny faktorů, které vytvářejí hlavní část odvětvového prostředí:  Velikost trhu, stupeň nasycenosti, kupní síla zákazníků, segmentace trhu, růstový potenciál a atraktivita trhu.  Úroveň odvětví, bariéry vstupu, klíčové faktory úspěchu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví a bariéry výstupu.  Životní stádium vývoje odvětví. Koncentrace a segmentace odvětví.  Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozby substitutů, přechodové náklady.  Závislost odvětví na hospodářském cyklu, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj.  Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnosti exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. Jak uvádí Tichá a Hron (2002), lze každé odvětví charakterizovat sadou ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil. Stav konkurence záleží na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. M. Porter je autorem modelu znázorňujícího působení a charakteristiky těchto pěti základních sil.

20


Obr. 2

Porterův model konkurenčních sil (Kotler, 2007)

Konkurenční síly mohou být dle Bělohlávka, Košťana a Šuleře (2002) ovlivňovány následujícím počtem prvků:  Bariéry vstupu nových konkurentů (ekonomika velkého rozsahu, velké kapitálové vstupy, přístup k distribučním kanálům, výhoda nákladů nezávislá na velikosti firmy, legislativa, odlišení, silný image výrobku, široká a kvalitní výzkumná základna)  Síla dodavatelů (vysoké náklady při změně dodavatele, silný image dodavatele, dodavatel nepřikládá velký význam dlouhodobým vztahům se zákazníky, nezákonné dohody mezi dodavateli, koncentrace dodavatelů, pravděpodobnost předsunuté integrace, pokud nedohodnou požadované ceny)  Síla odběratelů (koncentrace odběratelů, existence alternativních zdrojů zásobování, součásti nebo materiál tvoří podstatnou část nákladů, a proto jsou odběratelé ochotni hledat nejlacinější/nejlepší dodavatele a věnovat mnoho času a energie na vyjednávání, pravděpodobnost zpětné integrace, pokud nedostanou požadované ceny)  Hrozba substitutů  Intenzita konkurence v odvětví (velikost a síla konkurentů – jejich rovnováha, pomalý nárůst trhu, vysoké fixní náklady v odvětví, rozdílnost konkurentů, vysoké náklady na opuštění odvětví)


3.4

21

Situační analýza vnějšího prostředí

Úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí podniku děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jaký to může mít vliv na činnost a existenci podniku, a dále jak by se na současné i předpokládané změny měl podnik připravit, jak by na ně měl reagovat a co by měl udělat (Pošvář, Chládková, 2009). Bez stálého sledování vývoje v okolním prostředí v celosvětovém měřítku a snahy porozumět příčinám událostí v prostředí nemůžeme v předstihu identifikovat budoucí změny, včas naplánovat naše kroky a pružně reagovat na změny, které se nedaly předvídat (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2002). Ve vnějším prostředí podniku se tvoří jak příležitosti, tak i hrozby pro jeho podnikatelskou činnost. Znalost obou skupin faktorů umožňuje podnikům využít příležitostí a vyhýbat se ohrožením, popř. jejich vliv tlumit (Tichá, Hron, 2002). Tržní příležitosti jsou definovány jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost, že uspokojením této potřeby dosáhne podnik zisku. Příležitosti jsou determinované množstvím potencionálních kupujících, jejich kupní síle a ochotě nakupovat. Hrozby působí negativně na organizaci, např. snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. dokonce můžou vést až k zániku organizace. Příležitosti a hrozby je nutné k organizaci, výrobku, či službě určovat zvlášť. Totožná situace může být pro jednu organizaci hrozbou, pro druhou naopak příležitostí (Chládková, Pošvář, 2009).

3.5

Vnitřní prostředí

Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů uvnitř podniku. Toto prostředí je specifické pro každou organizaci (Pošvář, Chládková, 2009). Dále se dle Vebera (2009) rozděluje na dvě velké skupiny faktorů, a to tzv.:  Tvrdé prvky, představované hmotnými, hmatatelnými, prezentovatelnými entitami, jako jsou výrobky/služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, finance, organizační struktury, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí apod.  Měkké prvky, představované nehmatatelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé situace, podněty impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace. 3.5.1

Porterův Hodnotový řetězec

Tento model dle Chládkové, Pošváře (2009), definuje a rozlišuje činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk.

22

1. 2.


Porter (1995) v hodnotovém řetězci rozlišuje: Primární činnosti, mezi něž patří řízení vstupních operací, řízení výroby a provozu, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby. Sekundární (podpůrné) činnosti, které zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury, řízení pracovních sil, technický rozvoj a zásobování

Konkurenční výhoda je pak dána rozdíly mezi hodnotovými řetězci jednotlivých konkurentů (Porter, 1995). 3.5.2

Weckertova analýza vnitřního prostředí

Weckertova analýza je jednou z alternativ hodnocení vnitřního prostředí organizace. Pomocí důkladného rozboru je možné identifikovat činitele, které mohou organizaci významným způsobem ovlivnit. Zmíněný rozbor je dle Weckerta (1992), složen z následujících klíčových faktorů:  Analýzy faktorů úspěchu  Analýzy odbytu  Analýzy potřeb zaměstnanců  Analýzy rizik podniku Jak dále uvádí Weckerte (1992), tyto dílčí analýzy a následný akční seznam slouží k poznání organizace, a tím i určení silných a slabých stránek. Analýza faktorů úspěchu Schopnost přežití na trhu je pro podnik klíčová. Některý podnik ji zvládá lépe, některý hůře. Tato schopnost se odvíjí od systematického využívání všech faktorů úspěchu. Mezi tyto faktory Weckerte (1992) řadí:  Výrobky či služby uspokojující potřeby zákazníků lépe než výrobky či služby konkurentů.  Cíle a strategie, které jsou známé celému podnikovému kolektivu.  Inovace nabídek a organizace.  Hospodárné řízení podniku s využitím organizace, plánování a kontroly.  Vhodný styl motivace spolupracovníků.  Racionální výroba s využitím moderních strojů a její optimální chod.  Dobré jméno podniku zásluhou spolehlivosti. Z přehledu těchto faktorů je sestavena tabulka se s hodnotící stupnicí. Hlavním cílem této dílčí analýzy je určit: 1.

Jak silný vliv budou mít tyto faktory v podniku?

2.

Jaký bude v budoucnu význam těchto faktorů?


23

V této tabulce lze ze zakreslených údajů zjistit postavení budoucích a aktuálních profilů proti sobě a tím určit, jaké faktory podnik svými prostředky a schopnostmi ještě nepokrývá. Prostor mezi křivkami ukazuje, na jaký faktor se měla firma pro dosažení úspěchu soustředit. Analýza odbytu Pro úspěch podniku je dle Weckertova (1992) názoru třeba pomocí propagace upozornit zákazníka na nabídku firmy a tato nabídka také musí být zákazníkovi prodána odpovídajícími odbytovými cestami. Pouhé pokrytí profilu potřeb zákazníků s profilem užitku nabízeného podnikovým produktem nestačí. Analýza odbytu slouží k určení bodů, v nichž by firma mohla ještě zvýšit účinnost svého prodeje. Tento dichotomický dotazník slouží k odhalení silných stránek (odpověď „ano“) a slabých stránek (odpověď „ne“) podnikového odbytu. Analýza potřeb zaměstnanců Spokojený zaměstnanec je výkonnější a lépe motivovaný než nespokojený. Z tohoto důvodu Weckerte (1992) poukazuje na důležitost analýzy potřeb zaměstnanců. Proto, aby podnik mohl zavést opatření pro zvýšení spokojenosti, musí nejprve zjistit, jaké nedostatky v podniku brání tomu, aby se zaměstnanci cítili spokojeni. V této analýze jsou zkoumány následující tyto otázky:  Co jsou potřeby zaměstnanců?  Jaký význam mají tyto potřeby pro zaměstnance?  Jak dobře jsou jejich potřeby podnikem uspokojovány? Tato analýza je silným motivačním nástrojem, jehož účinek se nicméně projeví až uspokojováním potřeb zaměstnanců (Weckerte, 1992). Analýza rizik v podniku Podnik se často dostává do situace, která mu může způsobit škodu či ohrozit jeho existenci. Včasným rozpoznáním těchto situací, je možné jim úplně předcházet nebo alespoň škody do jisté míry omezit. Weckerte do této analýzy uvádí jak rizika z vnitřního prostředí (nazývá je interními riziky) tak z vnějšího prostředí (nazývá je externími riziky). Vnější prostředí je v této práci již analyzováno jinými metodami, proto jsou v tabulce uvedeny pouze otázky týkající se vnitřního prostředí podniku. 3.5.3

Finanční analýza

Finanční analýza poskytuje informace umožňující posoudit finanční zdraví podniku. Výstupy finanční analýzy lze využít k hodnocení minulé a současné situace podniku a také k vyhodnocení předpokládaného ekonomického vývoje. Tato analýza dává odpověď na otázku, jak organizace hospodařila, kde jsou nedostatky či pozitiva v její finanční situaci. Dále umožňuje analyzovat ekonomické důsledky

24


jednotlivých strategických variant a určit variantu ekonomicky optimální (Veber, 2009). K metodám finanční analýzy dle Pavelkové a Knápkové (2008) patří:  Analýza stavových (absolutních) ukazatelů (analýza trendů, procentní rozbor)  Analýza rozdílových a tokových ukazatelů (analýza fondů peněžních prostředků a analýza cash flow, tržeb, nákladů, zisku)  Analýza poměrových ukazatelů (analýza ukazatelů likvidity, rentability, aktivity, zadluženosti, majetkové a finanční struktury, ukazatelů kapitálového trhu a a analýza ukazatelů na bázi cash flow)  Analýza soustav ukazatelů  Souhrnné ukazatele hospodaření Základním nástrojem finanční analýzy dle Pavelkové a Knápkové (2008) jsou ukazatele poměrové, těch se postupem času vyvinulo značné množství, a proto se třídí do skupin podle jednotlivých oblastí finanční analýzy. Veber (2009) uvádí, že poměrové ukazatele charakterizuje vztah mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměru. Smysluplná interpretace poměrového ukazatele závisí na vzájemné souvislosti položek. Poměrové ukazatele pomáhají získat přehledný a rychlý obraz o finančních charakteristikách podniku. Pokud jsou tyto ukazatele posuzovány samy o sobě, jejich vypovídací schopnost je omezena. Vývoj těchto ukazatelů se proto srovnává s vývojem odvětví či např. s klíčovými konkurenty. Rozdělují se do několika základních skupin. První skupinou jsou ukazatele rentability (výnosnosti) zobrazují pozitivní nebo negativní vliv řízení aktiv, financování firmy a likvidity na rentabilitu. Smyslem ukazatelů rentability je vyhodnocení úspěšnosti dosahování cílů organizace a zhodnocování vložených prostředků. Tyto ukazatele zobrazují, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč jmenovatele (Kislingerová, 2007). Členění ukazatelů rentability je následující:  Rentabilita tržeb ukazuje schopnost podniku transformovat zásoby na hotové peníze, tento ukazatel by měl vykazovat stoupající tendenci (Pavelková, Knápková, 2008). ROS= Čistý zisk/Tržby  Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje efektivnost, s jakou „pracuje“ kapitál vlastníků firmy. Tedy kolik čistého zisku připadá na jednu investovanou korunu. Hodnota tohoto ukazatele by měla být větší než běžná úroková míra (Kislingerová, 2007).


25

ROE = Čistý zisk/Vlastní kapitál  Rentabilita celkového kapitálu je dle Pavelkové, Knápkové (2008), důležitý ukazatel měřící výkonnost - produkční sílu podniku. ROA = EBIT/Aktiva Následující skupinu ukazatelů tvoří ukazatele aktivity. Dle Kislingerové (2007), tato skupina informuje, jak úspěšně využívá management podniku jednotlivé majetkové části. Dále zda vlastní kapacity, které nejsou zatím firmou příliš využívány, nebo naopak příliš vysoká rychlost obratu může být signálem, že firma nemá dostatek produktivních aktiv a z hlediska budoucích růstových příležitostí nebude mít šanci pro jejich realizaci. Jelikož aktiva se člení na několik úrovní, tak i ukazatele aktivity mohou být kalkulovány na různých úrovních: např. aktiv celkových, dlouhodobých (stálých) či oběžných. Pro každé odvětví jsou typické jiné hodnoty, a proto zejména u této skupiny ukazatelů platí, že je nutné hodnotit jejich stav či vývoj vždy ve vztahu k odvětví, ve kterém podnik působí. Do ukazatelů aktivity patří:  Obrat aktiv u tohoto ukazatele dle Pavelkové, Knápkové (2008) platí, že čím větší jeho hodnota je, tím lépe. Minimální doporučovaná hodnota ukazatele je 1. Nízká hodnota značí neúměrnou majetkovou vybavenost podniku a jeho neefektivní využití. Obrat aktiv = Tržby/Aktiva celkem  Doba obratu zásob vyjadřuje průměrný počet dnů, po něž jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby. Pro posouzení ukazatele je rozhodující jeho vývoj v časové řadě (Pavelková, Knápková, 2008). Doba obratu zásob = Zásoby/(Tržby/365)  Doba splatnosti závazků vyjadřuje, jak dlouho trvá v průměru zaplatit firmě vlastní závazky vůči svým dodavatelům. Tento ukazatel by měl dle Pavelkové, Knápkové (2008) dosáhnout alespoň doby inkasa pohledávek. Pokud je doba obratu závazků větší než součet obratu zásob a pohledávek, dodavatelské úvěry financují pohledávky i zásoby. Doba obratu závazků = Závazky/(Tržby/365)  Doba inkasa pohledávek vyjadřuje, jak management firmy řídí a kontroluje platby svých odběratelů. Tento ukazatel ukazuje průměrné časové období, během kterého musí podnik čekat na platbu/inkaso svých pohledávek (Kislingerová, 2007). Doba inkasa pohledávek = Pohledávky/(Tržby/365) Další skupinou jsou ukazatele zadluženosti. Kislingerová (2007) uvádí, že ukazatele zadluženosti popisují vztah mezi cizími a vlastními zdroji. Financování z cizích

26


zdrojů podniky využívají z důvodu nižších cen v porovnání s cenami zdrojů vlastních. Pro analýzu zadluženosti je také důležité ve výroční zprávě zjistit objem majetku, který má firma pořízen na leasing – aktiva získaná prostřednictvím leasingu se totiž v rozvaze neobjevují.  Celková zadluženost nebo také ukazatel věřitelského rizika. Zobrazuje míru krytí majetku cizími zdroji. Na negativní vývoj poukazuje hodnota ukazatele větší než 0,5 (Kislingerová, 2007). Celková zadluženost = Cizí kapitál/Celková aktiva Krátkodobá zadluženost = Krátkodobé závazky/Celková aktiva Dlouhodobá zadluženost = Dlouhodobé závazky/Celková aktiva  Úrokové krytí charakterizuje výši zadluženosti pomocí schopnosti podniku splácet úroky. Pokud má ukazatel hodnotu 1, znamená to, že podnik je schopen splácet úroky i když má nulový zisk. Doporučená hodnota ukazatele je vyšší než 5. (Pavelková, Knápková, 2008). Úrokové krytí = EBIT/Nákladové úroky Ukazatele likvidity vyjadřují dle Vebera (2007), schopnost podniku hradit promptně své zakázky splatné v blízké budoucnosti. Úspěšnost podniku není zajištěna pouze tím, že vykazuje zisk. Dluhy je nutné splácet penězi, a to je důvod, proč musí organizace dbát, aby měla dost prostředků k uspokojení splatných požadavků svých věřitelů. Pokud není schopna dostát svých závazků, dostává se do finanční tísně – platební neschopnosti (Kislingerová, 2007).  Běžná likvidita zobrazuje kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by proměnil veškerá svá oběžná aktiva na hotovost. Optimální velikost tohoto ukazatele závisí na zvolené strategii managementu organizace (Pavelková, Knápková, 2008). Běžná likvidita = Oběžná aktiva/Krátkodobé závazky  Pohotová likvidita v tomto ukazateli je z oběžných aktiv vyjmuta jejich nejméně likvidní část tedy zásoby (suroviny, materiál, polotovary, nedokončená výroba a hotové výrobky). Důležité je sledovat vývoj hodnoty ukazatele v čase a porovnávat ji s pohotovou likviditou v odvětví. Doporučená hodnota opět závisí na zvolené strategii. Nicméně vysoké hodnoty oběžných aktiv ukazují na neproduktivní využívání vložených prostředků a negativně tím ovlivňují výkonnost podniku (Kislingerová, 2007).


27

Pohotová likvidita = (Oběžná aktiva – Zásoby)/Krátkodobé závazky  Hotovostní likvidita je dle Kislingerové (2007) nejpřísnějším ukazatelem platební schopnosti. Hotovostí je zde myšlena suma prostředků na běžném účtu, v pokladně, a také krátkodobé cenné papíry, šeky apod. Ukazatel by dle Pavelkové, Knápkové (2008), měl nabývat hodnot v rozmezí od 0,2 do 0,5. Hotovostní likvidita = Peněžní prostředky/Krátkodobé závazky

3.6

Situační analýza vnitřního prostředí

Konkrétním účelem situační analýzy vnitřního prostředí podniku je identifikovat faktory úspěchu a na základě jejich zhodnocení definovat silné a slabé stránky podniku. Definování silných a slabých stránek je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stránek používat metody skupinového řešení problémů (Pošvář, Chládková, 2009).

3.7

SWOT analýza

SWOT analýza je nástrojem rekapitulace a shrnutí všech předcházejících analýz. Jejím cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace a hlavně její silné a slabé stránky podporují schopnosti úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2002). Tato analýza je otevřeným ohodnocením podniku a také užitečným nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Účelem této diagnózy není určit jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam (Tichá, Hron, 2002). SWOT je zkratkou anglických slov Strenghts (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí). Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2002) je definuje následovně:  Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Organizační předností je jasná kompetence, zdroj nebo schopnost, která umožňuje firmě získat konkurenční výhodu. Může to být přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré finanční vztahy, vyspělá technologie, distribuční kanály nebo vyspělý tým top manažerů.  Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Nedostatkem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, chyba v rozvoji nezbytných zdrojů. Manažeři s neodpovídajícími strategickými schopnostmi, neúměrné finanční zatížení, morálně zastaralé stroje apod.

28


 Příležitosti jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potencionálním výstupům organizace. Příznivé podmínky mohou obsahovat např. změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel – zákazníků, uvedení nových technologií. Příležitosti by neměly být posuzovány jen ve světle současných podmínek, ale hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na organizaci.  Hrozby jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Nepříznivé podmínky mohou obsahovat vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků, legislativní změny apod. Tab. 1

SWOT matice

Vnitřní prostředí Silné stránky Strengths 1. 2. 3. Vnější prostředí

Slabé stránky Weaknesses 1. 2. 3.

Příležitosti Opportunities 1. 2. 3.

Strategie SO maxi-maxi 1. 2. 3.

Strategie WO Mini-maxi 1. 2. 3.

Hrozby Threats 1. 2. 3.

Strategie ST maxi-mini 1. 2. 3.

Strategie WT mini-mini 1. 2. 3.

Zdroj: Pošvář, Chládková (2009)

Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího strategického chování, přičemž je nutné vzít v úvahu, že jde o budoucí vývoj, tzn., že jak silné a slabé stránky, tak i příležitosti a hrozby je nutno chápat dynamicky, zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů (Veber, 2009). Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici 4 možné skupiny strategií (opatření) pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí (Chládková, Pošvář, 2009).  SO strategie jsou strategie využívající silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. Protože se však kombinace


29

S-O umožňující realizaci těchto strategií vyskytuje v reálném životě zřídka, vymezuje tento kvadrant spíše žádoucí stav, ke kterému podnik směřuje.  WO strategie jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů k využití příležitostí, např. formou akvizice, joint venture nebo náborem kvalifikovaných sil.  ST strategie jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením, např. silné právní oddělení podniku může vymáhat pokuty u konkurentů, kteří ohrožují pozici podniku kopírováním jeho výrobků (pokud jsou patentově chráněny).  WT strategie jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutím se ohrožení zvenčí. Podnik v této pozici obvykle bojuje o přežití a častými strategiemi jsou fúze, omezení výdajů, vyhlášení bankrotu nebo likvidace.

3.8

Strategie

Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati (Johnoson, 2000). Přijatá strategie se tedy odráží v návrhu a vývoji produktu, ve výrobkové politice, ve výběru cílových trhů, ve způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a ve volbě cest distribuce. Jde tedy o neustálý proces hledání a nacházení, pokusů a omylů, a učení se z chyb konkurence (Horáková, 1992). Pošvář, Tomšík, Žufan (2008) uvádí, že Henry Mintzberg, definuje strategii pomocí 5P:  Plan (Strategie jako plán.)  Ploy (Strategie jako komplot, plánovaný manévr oznamovaný konkurenci s cílem odradit konkurenty od podobných kroků)  Pattern (Strategie jako model chování. Na rozdíl od pojetí strategie jako plánu tj. jako strategie zamyšlené, odvíjí se model chování od strategií realizovaných a zdůrazňuje dosažení konzistence v chování organizace.)  Position (Ve smyslu pozice strategie akcentuje umístění organizace v prostředí.)  Perspective (Strategie je způsob, koncepce podnikání.) 3.8.1

Strategie podle Kotlera

Podle toho jakou roli podnik zaujímá na trhu, rozlišuje Kotler (1992) čtyři strategie. První typ strategie se nazývá strategie tržního vůdce. Snahou je zde udržení a posilování tržní pozice zvětšením celkového trhu (noví uživatelé, nové užití produktů, větší užívání svých produktů), a dále bráněním tržního podílu či jeho rozšiřování. Druhou uvedenou strategií je strategie tržního vyzyvatele, účelem je plá-

30


nované ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na ostatní společnosti v odvětví. Následuje strategie tržního následovatele. V této strategii se podnik přizpůsobuje větším podnikům, zejména tržnímu vůdci. Tato cesta nepřináší vedoucí postavení na trhu, ale může přinést vysoký zisk. Poslední uvedenou je strategie obsazování tržních výklenků, je vhodná zejména pro menší společnosti, pro větší je málo atraktivní (Kotler, Kellner, 2007). 3.8.2

Strategie podle Portera

Následující Porterovi strategie označované taktéž jako strategie generické, vycházejí z analýzy odvětví a pozice společnosti v tomto odvětví. Jejich cílem je určit, na čem bude podnik stavět svou konkurenční výhodu (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2008). První strategií je strategie prvenství v celkových nákladech. Účelem zavedení této strategie je snaha o dosažení velkého podílu na trhu, toho lze dosáhnout nižšími náklady na výrobu než má konkurence. Tato strategie vyžaduje používání provozně levných zařízení a důkladný rozbor nákladů v podniku. Další ze strategií je strategie odlišení. Podnik v tomto typu strategie usiluje o to, aby přišel ve svém odvětví s ojedinělou nabídkou výrobků či služeb. Poslední uvedená je strategie zaměření. Zde se podnik zaměřuje na určitý segment, místo aby nabízel své výrobky a služby na celém trhu. Tuto strategii je možné taktéž kombinovat se strategií nízkých nákladů, strategií odlišení, nebo taktéž s oběma typy strategií současně (Koontz, Weihrich, 1993). Tab. 2

Typy strategií dle Portera

Cílový trh Celý trh Tržní segment

Konkurenční výhoda Nízké náklady Odlišení se Nákladové vedení Diferenciace Soustředění pozornosti

Zdroj: Pošvář, Erbes, Žufan (2008)

3.8.3

Strategie podle Ansoffa

Další strategickou koncepcí čtyř oblastí strategického chování navrhl v roce 1965 Igor Ansoff. Koncepce se zabývá úvahou o novém či stávajícím výrobku a jeho umístěním na novém nebo stávajícím trhu (Veber, 2009).

Literární rešerše Tab. 3

31

Typy strategií dle Ansoffa

Výrobek - Trh Výrobek současný Výrobek nový

Trh současný

Trh nový

Strategie pronikání

Strategie rozvoje trhu

Strategie vývoje trhu

Strategie diverzifikace

Zdroj: Veber (2009)

1.

Strategie pronikání na trh

2.

Podnik se snaží zlepšit svou pozici se současným výrobkem u nynějších zákazníků. Součástí této strategie může také být navržení plánu, jehož cílem bude přesvědčení zákazníků ke zvýšení objemu nákupů. Plán se může soustředit například na zvýšení propagace zaměřenou na výhody pro zákazníky, větší sortiment velikost balení, cenové slevy či zabezpečení lepší dostupnosti produktů. Dále může být využito nové technologie ke zlepšení výrobního procesu, jako je zvýšení produktivity, snížení nákladů a lepší využití materiálu. (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Strategie rozvoje trhu Při strategii rozvoje trhu podnik usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. Může se jednat například o vyhledávání nových zákazníků. Tato strategie se ovšem netýká pouze přesunu výrobků na nový trh. Je důležité věnovat pozornost i ostatním aspektům jako například balení, propagaci, stylu (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

3.

Strategie vývoje výrobku

4.

Podnik uspokojuje potřeby trhu s novým výrobkem. V tomto typu strategie jde o vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Podnik vyvíjí a prezentuje zákazníkům na trhu nové výrobky (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Strategie diverzifikace Strategie diverzifikace je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy (Pošvář, Žufan, Tomšík, 2008). Tato strategie je založena na odlišení výrobku od konkurence kvalitou, marketingovými aktivitami či například uzpůsobení vlastností výrobku pro určitý segment. Snížení cen slouží k dosažení nových trhů nebo ke zvýšení podílu na trhu současném (Kotler, 2007).

3.9

Hodnocení a výběr strategie

Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2002) poukazují na důležitost definování kritérií k výběru nejvhodnější strategie, jsou jimi vhodnost, realizovatelnost a akceptovatelnost. Vhodnost strategie udává, nakolik strategie odpovídá prognózovaným

32


trendům a do jaké míry využívá podnik své konkurenční výhody. Realizovatelnost se soustředí na praktickou využitelnost strategie. Jde například o dostatečné množství zdrojů pro realizaci strategie nebo o to, jak na strategii zareaguje konkurence. Poslední hledisko akceptovatelnost uvádí, do jaké míry naplňuje strategie požadavky zájmových skupin.

Vlastní práce a diskuze

33

4 Vlastní práce a diskuze 4.1

Charakteristika vnějšího prostředí

V oblasti vnějšího prostředí pociťuje mlékárenský průmysl po vstupu do Evropské unie mnoho změn. Pro české výrobce se otevřel trh v zemích EU a pro ty zahraniční trh český, dále došlo k odbourání bariér v rámci EU a změně zahraniční politiky vůči třetím zemím. Jednotlivé mlékárenské provozy musely navíc splnit kvůli vstupu do EU mnoho přísných potravinářských a veterinárních norem. Dalším velice významným faktorem je zavedení mléčné kvóty, která reguluje množství produkce v mlékárenském průmyslu (Kučerová, 2005). 4.1.1

PESTE analýza

Politicko-právní První oddíl PESTE analýzy si klade za cíl popsat politiku České republiky ve vztahu k potravinářství a také nastínit právní rámec podnikání v tomto prostředí. Generálním právním předpisem České republice je Občanský zákoník, původní mnohokrát novelizovaná verze občanského zákoníku z roku 1964 byla nahrazena verzí novou, ta nabyla účinnosti od 1. ledna 2014. Hlavním cílem nového občanského zákoníku je sjednocení všech úprav občanskoprávních vztahů do jediného předpisu. Dojde tedy ke zrušení například obchodního zákoníku (peníze.cz, 2014). Novinkou zabývající se právní úpravou obchodních společností a družstev je zákon č. 90/2012 Sb. o obchodních korporacích. Jedním z klíčových zákonů zabývajících se potravinářstvím je zákon č. 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích. Od tedy data vstupu České republiky do Evropské unie je součástí českého právního řádu rovněž legislativa EU. Základní právní předpis v oblasti potravinového práva EU je nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 178/2002. Dále nařízení č. 1924/2006 o výživových a zdravotních tvrzeních v oblasti výživového označování a nařízení č. 852/2004 o hygieně potravin. O implementaci těchto nařízení se stará Obor potravinářské výroby a legislativy, který spolu s Oborem bezpečnosti potravin spadá pod Úřad pro potraviny na Ministerstvu zemědělství. Úřad pro potraviny řídí činnost hodnotitelské komise národní značky KLASA (⟶ O1). Tato značka slouží spotřebitelům a odběratelům k lepší orientaci při výběru produktů. Značka je propůjčována na tři roky a po této lhůtě může být její vlastnictví prodlouženo či odebráno, pokud dojde ke zhoršení kvality či porušení podmínek pro získání. Dalším důležitým pojmem je tzv. „hygienický balíček“, jde o soubor čtyř nařízení a jedné směrnice. Prvním nařízením je již zmíněné nařízení č. 852/2004 o hygieně potravin. Toto nařízení stanovuje obecné hygienické předpisy pro výrobu, zpracování a distribuci potravin. Dále klade důraz na proškolování všech zaměstnanců. Nařízení č. 853/2004 stanovuje zvláštní požadavky pro potraviny živočišného původu, které představují riziko pro lidské zdraví. Do příloh jsou mimo jiné

34


zařazeny požadavky na mléko a mléčné výrobky. Nařízení č. 854/2004 zavádí povinnost provádění auditů v potravinářských podnicích. Nařízení č. 882/2004 je komplexní právní normou zabývající se kontrolou v celém potravinovém řetězci a stanovuje obecná pravidla pro provádění úředních kontrol. Při hodnocení politického a právního prostředí v mlékárenství je nezbytné uvést potravinářský zákoník, více známý v latinském překladu - Codex Alimentarius. Zde je definována řada obecných i specifických norem o bezpečnosti potravin. Ačkoliv normy přijaté Kodexem nemají právní platnost, jsou uznávané a používané. Rada EU a Evropská komise bere tyto normy jako základ pro vypracování vlastích norem a právních předpisů (eufic.org, 2014). Dále je důležité zmínit snahu ministerstva zemědělství o podporu spotřeby regionálních potravin. Spustila propagační kampaň, která má za cíl seznámit spotřebitele s potravinami z jednotlivých krajů České republiky. Součástí je i nově vytvořená značka „Regionální potravina“, která bude lokálními výrobci a prodejci umísťovaná na výrobky (⟶ O2). Výrobky se značkou regionální potravina jsou představovány na potravinářských veletrzích. Nejenom ministerstvo zemědělství vyvíjí snahu o podporu spotřeby českých výrobků. Dalším označením garantujícím kvalitu výrobku a výhradně české suroviny je značka „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“. Užívání této značky povoluje prezident Potravinářské komory ČR po předchozím schválení výkonnou radou (⟶ O3). Podmínky jsou podobné jako u označení KLASA, možnost užívání značky je propůjčena na tři roky. Pokud výrobek splňuje normy i nadále, je smlouva o užívání značky prodloužena o další tři roky. Normou u mlékárenských výrobků je 100 % hlavních surovin tuzemského původu a vynechání náhražkových surovin např. rostlinný tuk apod. (ceskapotravina.net, 2014) Na konkurenceschopnosti českého potravinářství se odráží i dotační politika. Zprostředkovatelem finanční podpory z Evropské unie a národních zdrojů, je Státní zemědělský intervenční fond (SZIF). Dotace z EU jsou v rámci společné zemědělské politiky poskytovány z Evropského zemědělského záručního fondu (EAGF) a také z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EAFRD). Z Evropského zemědělského fondu je spolufinancován Program rozvoje venkova. Tento program si klade za cíl přispívat ke konkurenceschopnosti zemědělství, udržitelnému řízení přírodních zdrojů, k opatření v oblasti klimatu a k vyváženému územnímu rozvoji venkovských oblastí. Pro roky 2014 – 2020 je vytyčeno několik priorit tohoto programu. Jednou z nich, vztahující se k odvětví mlékárenství, je podpora organizace potravinového řetězce, včetně zpracování zemědělských produktů a jejich uvádění na trh (⟶ O4). Dne 23. července 2013 zahájila Česká republika ve spolupráci s Českomoravským svazem mlékárenským a Evropskou komisí tříletý program s názvem „Kvalitní evropské mléčné výrobky“ (⟶ O5). Jeho cílem je zvýšit celkové povědomí o mléčných výrobcích, jejich vysoké kvalitě, vynikající dostupnosti a široké variability na Ruském a Ukrajinském trhu. Celková hodnota propagačního programu činí 3 864 048 EUR, z toho Evropská komise přispěje 50 %. Dále se na spolufinancování


35

podílí Česká republika 30 % a 20 % žadatel – Českomoravský svaz mlékárenský. (SVZ mléko, 2013). Cílem společné organizace trhu je regulovat nabídky výrobků takovým způsobem, aby nedocházelo k výkyvům nabídky jednotlivých komodit a tím i v cenách placeným zemědělcům a rovněž stabilizovat ceny pro konečného spotřebitele. Společné organizace trhu se v rámci živočišné výroby týkají zejména hovězího masa, vepřového masa, drůbežího masa, mléka a mléčných výrobků. U produkce kravského mléka jsou zavedeny tzv. mléčné kvóty. Každý členský stát obdrží dvě kvóty, jednu na dodávku do mlékáren a druhou na přímý prodej spotřebitelům. Tato množství se v každém členském státě rozdělí mezi producenty. Výš vnitrostátní kvóty mléka pro dodávky v kvótovém roce 2012/2013 byla dle nařízení Komise č. 341/2013 stanovena na 2 883 911 857 kg mléka pro dodávky a 22 172 160 kg mléka pro přímý prodej. Kvóty mají být postupně ukončeny do 1. dubna 2015 (⟶ T1, O6). Pro hladší přechod do situace bez kvót byly kvóty mezi roky 2009/10 a 2013/14 zvyšovány o jedno procento (ec.europa.eu, 2008). Nevýhodu pro tuzemské potravinářství představuje vyšší snížená sazba DPH v porovnání s okolními zeměmi, ta se odráží do ceny výrobku pro konečného spotřebitele. Snížená sazba DPH je v České republice 15 %, v Německu 7 %, na Slovensku 10 % a v Polsku 5 % (⟶ T2). Ekonomické prostředí Ekonomická část PESTE analýzy se zabývá zhodnocením makroekonomických údajů. Následující text se zabývá zhodnocením údajů uvedených v tabulce č. 4. Z tabulky je jasně patrný růst inflace v krizovém roce 2008, v následujících letech je míra inflace stabilní mimo rok 2013, kdy vystoupí na hodnotu 3,3 %. Doporučená optimální hodnota inflace se pohybuje mezi 2 a 3 procenty Česká republika se pohybuje mimo tento interval. Z obavy před hrozící cenovou nestabilitou ve formě deflace, přistoupila Česká národní banka k použití jednoho z nástrojů uvolňování měnové politiky – devizového kurzu. Úrokové sazby jsou již delší dobu na minimu, a proto není možné je dále snižovat za účelem podpoření hospodářského růstu (ČNB, 2013). Pozvolný hospodářský růst potvrzují i hodnoty hrubého domácího produktu, které mají opět vzestupnou tendenci a již dosahují let předkrizových (⟶ O7). Následující řádek tabulky zobrazuje vývoj státního dluhu na HDP. I přestože se tento ukazatel blíží k hodnotě padesáti procent, stále patří Česká republika v Evropské unii mezi země, které jsou relativně méně zadlužené. Výdaje na spotřebu domácností stále nedosáhly hodnot roku 2007, ba naopak klesají (⟶ T3). Příčinou může být růst cen zboží, služeb či vyšší míra nezaměstnanosti. Dalším faktorem může být, že lidé šetří a odkládají nákupy na pozdější dobu. Dále můžeme spatřit vývoj směnného kurzu koruny vůči euru, v posledních letech (roky 2012, 2013) kurz oslaboval až do prudké změny 7. listopadu 2013, kdy ČNB oznámila, že bude udržovat kurz v blízkosti úrovně 27 CZK/EUR. Prognóza ministerstva financí předpokládá do budoucna stabilní kurz na hladině 27,3 CZK/EUR. Následující směnný kurz je koruna vůči dolaru. Zde je patrné v posled-

36


ních letech posilování dolaru vůči koruně. ČNB vidí příčinu posilování dolaru v nárůstu rizikové averze ve světě. Dolar je dle slov ČNB považován za jednu z bezpečných a velmi likvidních měn. V současném vývoji směnných kurzů se nabízí příležitost pro exportéry, ti budou mít svoje produkty levnější a více konkurenceschopné (⟶ O8). Následující dvojicí ukazatelů je vývoz a dovoz zboží a služeb. Zde bylo v posledních letech zaznamenáno mnoho velkých výkyvů. Současné hodnoty predikují růstem, jak vývozu, tak i dovozu zboží a služeb. Dále ministerstvo financí uvádí, že v roce 2014 bude zahraniční obchod představovat polovinu přírůstku HDP a v roce 2015 čtvrtinu.

Vlastní práce a diskuze Tab. 4

37

Makroekonomické údaje

Ukazatel HDP (mld. Kč)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

3662,6 3848,4 3759,0 3790,9 3823,4 3845,9 3855,0 3974,0

Státní dluh/HDP (%)

24,4

26,0

31,3

35,5

39,2

43,4

-

-

Míra nezam. (%)

5,3

4,4

6,7

7,3

6,7

7,0

7,0

6,9

Míra inflace (%)

2,8

6,3

1,0

1,5

1,9

3,3

1,4

2,4

Výdaje na spotřebu dom. (v %)

4,1

3,0

0,2

1,0

0,5

-2,2

-

-

CZK/EUR

27,8

25,0

26,4

25,3

24,6

25,1

26,0

27,3

CZK/USD

20,3

17,0

19,1

19,1

17,7

19,6

19,6

20,2

Vývoz. zboží. a služ. (růst %)

11,3

3,9

-10,9

15,5

9,5

4,4

0,3

3,8

Dovoz zboží a služ. (růst %)

12,9

2,7

-12,0

15,5

7,0

2,2

0,7

3,2

Zdroj: ČSÚ (2014)

Tato část ekonomického prostředí byla zaměřena na obecné makroekonomické veličiny národního hospodářství a směnné kurzy, v následující části budou uvedeny údaje zabývající se již blíže odvětvím mlékárenství a činiteli, které jej bezprostředně ovlivňují. Následující tabulka ukazuje vývoj bilance produkce a užití mléka v letech 2007 až 2013.

38 Tab. 5

Vlastní práce a diskuze Vývoj bilance produkce a užití mléka (v mil. l)

Ukazatel Produkce mléka Nákup do mlékáren Dovoz výrobků Celková nabídka Domácí spotřeba

2008 2009 2010 2 727,7 2 707,6 2 612,5 2 368,6 2 291,7 2 251,4 810,2 853,7 848,8 3 249,9 3 243,1 3 160,1 2 214,6 2233,2 2 197,0

2011 2012 2 663,7 2 740,7 2 303,9 2 381,8 853,0 898,5 3 217,6 3 349,0 2 138,5 2201,0

2013 2 742,0 2319,0 905,0 3 285,6 2 135,6

Zdroj: SVZ mléko (2013)

Tabulka č. 5 zobrazuje v první kolonce vývoj produkce mléka. Ta je po propadu v letech 2009, 2010 a 2011 opět rostoucí. Úbytek v počtu dojnic je kompenzován zvyšující se dojivostí. Převažující část produkce mléka putuje do mlékáren. Dovoz mléka a mléčných výrobků v roce 2012 dosahuje 40,8 % podílu na domácí spotřebě. Došlo k nárůstu objemu dovozu tekutého mléka a smetany, jogurtů a kefírů, syrovátky, sýrů a tvarohů. Dovoz u sýrů a tvarohů se meziročně zvýšil (⟶ T4) o 4 175 t na 82 522 t, tj. o 5,3 % (největšími dovozci jsou Německo a Polsko). Dále se zvýšil dovoz tekutého mléka, o 10 285 t na 83 235 t. V tomto roce došlo také k meziročnímu zvýšení vývozu mléka a mléčných výrobků o 76 mil. l. tj. o 7,5 %. Svůj podíl na tom tvořil růst vývozu sýrů, který meziročně stoupl o 7,3 %, tj. o 2 252 t na celkových 33 302 t. Sociálně-kulturní Počet obyvatel v České republice dle posledních údajů osciluje kolem hodnoty 10,5 milionu osob. Přičemž počet narozených oproti minulým letům klesá a začíná se zhruba rovnat počtu zemřelých. Údaje jsou uvedeny v následující tabulce. Tab. 6

Počet obyvatel, porodnost a úmrtnost

Počet obyvatel Narození Zemřelí

2007 10 322 689 114 947 104 636

2008 10 429 692 119 842 104 948

2009 10 491 462 118 667 107 421

2010 10 571 247 117 446 106 844

2011 10 496 672 108 990 106 848

2012 10 509 286 108 955 108 189

Zdroj: ČSÚ (2013)

Věkové složení obyvatelstva z dat sčítání lidu v roce 2011 uvádí 1,5 milionu obyvatel ve věku 0 – 14, v produktivním věku 15 – 65 uvádí přibližně 7,3 milionu obyvatel a v důchodovém věku 65 a více - 1,6 milionu obyvatel. V porovnání s minulými sčítáními vyplynulo několik faktů – roste počet obyvatel ČR (díky vyšší porodnosti a zvyšování počtu cizinců), česká populace stárne, roste počet vzdělaných lidí (1 117 830 vysokoškolsky vzdělaných lidí), přibývá lidí, kteří nemají vůbec žádné vzdělání (dle dat ze sčítání 47 253) a dále roste počet rozvedených i svobodných. Dalším důležitým ukazatelem je vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy. Hodnoty od roku 2007 do roku 2012 uvádí následující tabulka.

Vlastní práce a diskuze Tab. 7

39

Průměrná hrubá měsíční mzda (v Kč)

2007 Průměrná hrubá měsíční mzda (Kč)

2008

20 957

2009

22 592

2010

23 344

23 864

2011 24 455

2012 25 112

Zdroj: Finance.cz (2014)

Průměrná hrubá měsíční mzda vykazuje v posledních letech růst, od roku 2007 zvýšil o více než 4000 Kč. Město Olešnice, ve kterém je mlékárna postavena, leží v Jihomoravském kraji. Následující text bude proto věnován nastínění sociálního a kulturního prostředí tohoto kraje. Počet obyvatel je 1 168 650, průměrný věk u mužů je 39,9 a u žen 43,0. Naděje na dožití je v tomto kraji 75,21 let u mužů a 81,71 let u žen. Městské obyvatelstvo tvoří 62 % obyvatel kraje. Průměrná hrubá měsíční mzda je 22 506 Kč (⟶ T5). Podíl nezaměstnaných je zde 10,42 %. Dle sčítání lidu v roce 2011 má Jihomoravský kraj druhý nejvyšší počet vysokoškolsky vzdělaného obyvatelstva v ČR - 143 968 lidí (⟶ O9) s vysokoškolským diplomem. Velice důležité pro odvětví mlékárenství jsou preference obyvatelstva. To z čeho je složen jídelníček domácností, se odráží na tržbách potravinářského průmyslu. Následující tabulka reflektuje spotřebu mléčných výrobků na obyvatele a rok v kilogramech. Tab. 8

Spotřeba mléčných výrobků (v kg)

Ukazatel Konzumní mléko Máslo Sýry celkem Tavené Přírodní Tvarohy Ostatní mléčné výrobky Mléčné konzervy

2007

2008

2009

2010

2011

2012

52,0

57,0

59,8

57,7

57,7

58,9

4,2 13,7 2,6 11,1 3,4

4,7 12,9 2,4 10,5 3,4

5,0 13,3 2,4 10,9 3,4

4,9 13,2 2,1 11,0 3,4

5,0 13,0 2,1 10,9 3,4

5,2 13,4 2,2 11,2 3,4

32,3

32,2

32,7

32,5

32,5

33,2

1,9

1,8

2,0

1,8

1,4

1,4

Zdroj: SVZ mléko (2013)

První příčku ve spotřebě mléčných výrobků si drží konzumní mléko. Jeho spotřeba v posledních letech vzrostla o více než 5 litrů. Mírný nárůst zaznamenalo i množství spotřebovaného másla. Mezi sýry klesá obliba sýrů tavených a roste spotřeba sýrů přírodních. Spotřeba tvarohů je za posledních šest let konstantní s hodnotou

40


3,4 kilogramu. Ostatní mléčné výrobky jako jogurty, podmáslí si drží hodnoty mezi 32 a 33 kilogramy. Z uvedených dat lze konstatovat, že obliba mléčných výrobků mezi spotřebiteli je buď v posledních letech stále stejná či dokonce roste. Češi dlouhodobě patří k nadprůměrným mléčných výrobků. To představuje především pro mlékárny velkou příležitost (⟶ O10). Pro lepší přehlednost jsou hodnoty spotřeby jednotlivých mléčných výrobků uvedeny v následujícím grafu.

Obr. 3

Graf spotřeby mléčných výrobků v ČR

Poslední část sociálně kulturního prostředí se zaměřuje na velkou příležitost pro tuzemské mlékárny, tou jsou spotřebitelé na zahraničních trzích. České mléčné výrobky jsou pověstné svou kvalitou a přitom relativně levné (⟶ O11). Mnoho mlékáren má kapacity pro produkci desítek či stovek tun daného výrobku. Dle studie společnosti Tetra Pak by poptávka po mléčných výrobcích měla celosvětově stoupnout (⟶ O12) do roku 2020 až o 30% (novinky.cz, 2014). Tahouny této poptávky by dle předsedy Českomoravského svazu mlékárenského měly být rozvojové země v čele s Čínou a Indií. Další potenciální příležitost představuje výroba tradičních sýrů jiných kultur. Jde například o arabské sýry Akawi, balkánský sýr či italskou mozzarellu. Ať už pro domácí či evropskou poptávku nebo pro trh třetích zemí (⟶ O13). Technologické a technické prostředí Důležitost oblasti výzkumu a vývoje je nesporná. Firmy, které chtějí zůstat konkurenceschopné a efektivní, by měly sledovat rozvoj techniky a technologie. Technický a technologický rozvoj souvisí s náklady, kvalitou výrobků a služeb a zároveň s celkovou produktivitou práce. Organizace jsou nuceny investovat do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií a zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců (Pošvář, Chládková, 2009).


41

Dle Českého statistického úřadu má největší podíl na investování výzkumu a vývoje podnikatelský sektor, dále pak vysokoškolský a vládní. Poslední příčku zabírá neziskový. Následující tabulka zobrazuje částky investované do výzkumu a vývoje v ČR. Od roku 2008 suma těchto výdajů neustále roste. Tab. 9

Výdaje na VaV v jednotlivých sektorech (mil. Kč)

Sektory Podnikatelský Vládní Vysokoškolský Neziskový ČR celkem

2007 29 345 11 306 9 158 199 50 009

2008 29 249 11 325 9 090 208 49 872

2009 28 743 11 836 10 022 274 50 875

2010 30 564 11 469 10 616 324 52 974

2011 34 717 12 403 15 288 345 62 753

2012 38 790 13 322 19 879 369 72 360

Zdroj: ČSÚ (2014)

V počtu zaměstnaných osob ve výzkumu a vývoji opět vede podnikatelský sektor následovaný vysokoškolským a vládním. Údaje jsou pro přehlednost zpracovány do následující tabulky. Od roku 2007 počet pracovníků ve výzkumu a vývoji vzrostl z počtu 73 081 na 87 528 zaměstnaných. Počet zaměstnaných během let 2007 – 2012 v jednotlivých sektorech výzkumu a vývoje zobrazuje následující tabulka. Tab. 10

Výzkum a vývoj v ČR zaměstnanost v jednotlivých sektorech

Sektory Podnikatelský Vládní Vysokoškolský Neziskový ČR celkem

2007 31 847 14 836 26 162 236 73 081

2008 32 745 15 091 26 376 296 74 508

2009 33 480 14 776 27 215 317 75 788

2010 35 629 14 058 27 844 372 77 903

2011 38 415 14 335 29 149 384 82 283

2012 42 443 14 484 30 301 300 87 528

Zdroj: ČSÚ (2014)

Český statistický úřad zdůrazňuje význam výzkumu a vývoje, jak pro produkci a šíření nových technologických znalostí, tak i pro rozvoj kvalifikovaných lidských zdrojů. Tyto faktory následně ovlivňují ekonomický a technologický rozvoj společnosti a její konkurenceschopnost. Dále zmiňuje důležitost spolupráce vysokoškolského sektoru se sektorem podnikatelským. Konkrétně v oboru potravinářství je nutné zavést určitý systém kontroly, který zajistí nezávadnost potravin. Evropský parlament v nařízení č. 852/2004 zavedl povinně pro všechny výrobce potravin systém HACCP, tedy Systém analýzy rizika a stanovení kritických bodů. Tento systém navíc vytváří vhodný základ pro budoucí přechod firmy na mezinárodní standardy (⟶ O14) bezpečnosti potravin vyžadované retailovými řetězci – IFS (International Food Standard) a BRC (British Retail Consorcium Scheme). (Věstník Ministerstva zemědělství, 2014) Technologické prostředí a jeho vývoj vytváří pro firmy řadu příležitostí. Jednou z nich je bezplatný marketing na sociálních sítích (⟶ O15). Další příležitost

42


představuje možnost nákupu modernějších výrobních zařízení či dalších technologií, které dokáží zefektivnit stávající výrobu podniku (⟶ O16). Přímo pro odvětví mlékárenství existují specializované firmy nabízející spolupráci při výzkumu, prodej a instalaci nových strojů, obalové materiály či mlékařské kultury a další pomocné látky (⟶ O17). Ekologické V následující části bude stručně nastíněn trend biopotravin. Dle ministerstva zemědělství díky zvýšené poptávce po biopotravinách vzrostl počet výrobců potravin. Dále označuje tento obor za velice perspektivní. Biopotraviny jsou dle zákona označovány národním logem BIO (biozebra) a logem EU (motiv listu s evropskými hvězdami). Jednou z výhod pro producenty biopotravin, mimo možnost používat uvedená loga, je bodové zvýhodnění při hodnocení investičních projektů (⟶ O18). V následující tabulce jsou zobrazeny ukazatele vývoje trhu biopotravin v ČR. Tab. 11

Vývoj trhu biopotravin v ČR

Ukazatel Celkový obrat s biopotravinami včetně vývozu (mld. Kč) Spotřeba biopotravin v ČR (mld. Kč) Podíl na celkové spotřebě potravin a nápojů (v %) Spotřeba na obyvatele a rok (Kč) Podíl dovozu na obratu biopotravin (v %) Podíl řetězců na obratu biopotravin (v %)

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0,84

1,39

1,95

1,98

2,10

2,24

0,76

1,29

1,8

1,61

1,59

1,67

0,35

0,55

0,75

0,65

0,63

0,65

74

126

176

154

151

158

56

62

57

-

46

60

67

68

74

68

67

64

Zdroj: Eagri.cz (2013)

V tabulce lze spatřit velmi pozvolný růst trhu s biopotravinami. Podíl na celkové spotřebě potravin a nápojů je ale stále zanedbatelný. Spotřeba na obyvatele a rok


43

se stále pohybuje okolo 150 Kč (tedy cca 6 EUR), což neznačí velký zájem o biopotraviny. Mléko a mléčné výroby si na maloobchodním obratu v biopotravinách v tuzemsku udržují druhou příčku. Největším výrobcem biopotravin v mlékárenství je OLMA, a.s., mezi největší výrobce patří také Mlékárna Valašské Meziříčí, spol. s.r.o. a POLABSKÉ MLÉKÁRNY a.s. (⟶ T6). Prodejem se zabývá mnoho maloobchodních řetězců (⟶ O19), některé mají pro tento účel i vlastní značení biopotravin (např. Biostyle v Penny či Selský dvůr v řetězci Albert). Bio a další zdravé potraviny jsou dále prodávány na farmářských trzích, právě obliba a zvyšující se počet těchto událostí představuje velkou příležitost (⟶ O20). Největší spotřeba biopotravin existuje trvale ve skandinávských a alpských zemích. V roce 2011 byl největší podíl biopotravin na celkové spotřebě potravin a nápojů dosažen v Dánsku, Švýcarsku a Rakousku (mezi 6 až 7 %). Největší roční spotřebu biopotravin na obyvatele dosahuje Švýcarsko (177 EUR). (Ministerstvo zemědělství - Zpráva o trhu s biopotravinami, 2011). Z předchozího textu je patrné, že západní země jsou v tomto směru daleko před námi. Proto zde existuje velký potenciál ke zlepšení. 4.1.2

Oborové prostředí

Klasifikace oboru Výroba mléčných výrobků v systému CZ-NACE obor CZ-NACE 10.5 obsahuje třídy 10.51 – zpracování mléka, výroba mlékárenských výrobků a sýrů a 10.52 – výroba zmrzliny. Přehled oborů potravinářského odvětví CZ-NACE 5 je uveden v následující tabulce. Ve struktuře je zahrnuta sekce, oddíl, skupina a třídy. Tab. 12

Kód C 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9

Zařazení oboru do CZ-NACE

Zařazení výroby mléčných výrobků v CZ-NACE Název Zpracovatelský průmysl Výroba potravinářských výrobků Zpracování a konzervování masa a masných výrobků Zpracování a konzervování ryb, korýšů a měkkýšů Zpracování a konzervování ovoce a zeleniny Výroba rostlinných a živočišných olejů a tuků Výroba mléčných výrobků Výroba mlýnských a škrobárenských výrobků Výroba pekařských, cukrářských a jiných moučných výrobků Výroba ostatních potravinářských výrobků Výroba průmyslových krmiv

Zdroj: Panorama potravinářského průmyslu 2012

Obor výroby mléčných výrobků se dle publikace Panorama potravinářského průmyslu, vydávaného ministerstvem zemědělství, řadí ke klíčovým potravinář-

44


ským oborům. V rámci odvětví výroby potravinářských výrobků CZ-NACE 10 si z hlediska tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb sledovaný obor udržuje dlouhodobě 3. pozici viz graf.

Obr. 4

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, Zdroj: Eagri.cz (2013)

V grafu je fialovou barvou vyznačeno obor výroby mléčných výrobků. Zaujímá v rámci odvětví 16,3 %. Tab. 13

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v b. c. u 10.5

Rok Tržby (v mil. Kč)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

44 046

41 212

36 276

37 040

38 080

38 349


Tato tabulka zobrazuje vývoj tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb v běžných cenách pro obor výroby mléčných výrobků. Stoupající trend byl ukončen krizovými roky 2008 a 2009 – kdy byl zaznamenán nejhlubší propad. Současný trend má vzestupnou tendenci, nicméně stále nedosáhl hodnoty předkrizových let. Konkurence mezi stávajícími podniky Český mlékárenský průmysl čelí silnému konkurenčnímu prostředí. Ceny na trzích a další vývoj sektoru určují silné nadnárodní společnosti. V České republice dnes působí ze světové TOP 20 pět mlékárenských skupin (Lactalis, Danone, Bongrain, Bel, Theo Müller), velmi silná je i italská skupina Brazzale (⟶ T7). Dle údajů Čes-


45

komoravského mlékárenského svazu dosáhl celkový podíl zpracovaného mléka v mlékárnách zahraničních investorů 40 %. Mezi českými mlékárenskými společnostmi dochází k fúzím, jejichž cílem je zvýšení výkonnosti, úspor, zvýšení podílu na trhu, koncentrace znalostí či snížení fixních nákladů na jednotku produkce atd. (⟶ T8) Své komerční aktivity spojily tři české mlékárny (Moravia Lacto a.s., Mlékárna Olešnice RMD a Bohemilk a.s.), které působí pod skupinou Interlacto. Největší podíl na trhu s mlékem v roce 2011 (cca 14,5 %) kontrolovala společnost AGROFERT HOLDING, a.s. (⟶ T9) prostřednictvím akvizice dvou mlékáren (OLMA, a.s. a Mlékárna Hlinsko, a.s.). Podle šetření Českomoravského mlékárenského svazu byly dodávky mléka na území České republiky v roce 2011 zpracovány v celkem 36 mlékárenských společnostech, přitom 10 nejvýznamnějších (MADETA a.s., Mlékárna Pragolaktos, a.s., Mlékárna Hlinsko, a.s., OLMA, a.s., ORRERO a.s., Mlékárna Klatovy, a.s., Mlékárna Kunín a.s., NET KRALOVICE, spol. s r.o., Moravia Lacto a.s. a Bohemilk, a.s.) nakoupilo 72,7 % celkového objemu dodávek (1 605,8 mil. l). Možnosti tuzemské výroby jsou v posledních letech tlumeny konkurenčními dovozy mléčných výrobků z evropských zemí, zejména pak z Německa, Belgie a Polska (⟶ T10). Dále pak zpracovatelé mléka čelí vývozu velkého objemu mléčné suroviny ke zpracování do zahraniční (⟶T11), zejména do sousedního Bavorska a Saska (SVZ mléko, 2013). Dle slov předsedy představenstva Mlékárny Olešnice, RMD panuje v současnosti pro mlékárny, jak na tuzemském tak na zahraničním trhu velice tvrdé konkurenční prostředí, ve kterém je obtížné obstát. Naopak Oldřich Obermaier, jednatel společnosti Bongrain ČR vidí mlékárenství jako dobrý a stabilní byznys. I přesto, že výdaje na nákup mléka tvoří zhruba 80 % celkových nákladů. Jelikož jsou ale výrobky jako Sedlčanský Hermelín či Pribináček relativně dražší, s vyšší přidanou hodnotou, výkyvy v ceně mléka je tolik nepostihují (hn.ihned.cz, 2014). Podniky proto volí rozdílené strategie od agresivní strategie průniku na nové trhy, přes diverzifikační až po výrazně obranné strategie. Největší stávající konkurence pro Mlékárnu Olešnici, RMD je tvořena výrobci bílých sýrů Akawi. Dle výroční zprávy se na celkových tržbách za výrobky a služby podílí export, tedy bílé sýry 40 %. Bílé sýry jsou jednou z kategorií sýrů přírodních. A právě v současnosti představují přírodní sýry významnou exportní komoditu (⟶ O21). Své uplatnění našly v roce 2012 na trzích 38 destinací (Itálie 50,8 %, Slovensko 12,2 %, Spojené arabské emiráty 7,7 %, Francie 6,2 %, Saudská Arábie 5,7 % a Libanon 5,2 %). Výrobcem sýrů Akawi je Mlékárna Madeta a.s. s výrobní linkou na bílé sýry v Plané nad Lužnicí (⟶ T12). Výrobu sýrů Akawi spustila také mlékárna LACRUM Velké Meziříčí, s.r.o., ale současná produkce nepředstavuje velkou hrozbu. Větší hrozbu pro dodávky sýrů Akawi dle interních informací tvoří mlékárny na Blízkém východě. Pokud by některá z nich dokázala realizovat výrobu sýrů Akawi na stejné úrovni jako mlékárny tuzemské, mohly by díky kratším dopravním cestám, do Spojených arabských emirátů či Libanonu, vytlačit konkurenci z České Republiky (⟶ T13). Následující tabulka zobrazuje vývoj produkce přírodních sýrů v ČR.

46 Tab. 14

Vlastní práce a diskuze Výroba přírodních sýrů v tunách

Sýry přírodní Bílé v solném nálevu Plísňové

2003

2009

2010

2011

2012

94 392,6

81 155,5

81 043,9

79 470,3

80 732,1

10 191,8

8 197,8

7 150,7

6 654,1

7 261,1

12 015,1

12 265,7

11 889,2

12 780,5

13 230,4

Zdroj: SVZ Mléko (2013)

Kolonka bílých sýrů v solném nálevu zobrazuje množství vyrobeného sýru Akawi v České republice. Oproti roku 2003 je zde výrazný pokles. Klesající tendence je zastavena až rokem 2012. Růst souvisí pravděpodobně se spuštěním nové výrobní linky v závodě Madety. Poslední kolonka zobrazuje růst produkce plísňových sýrů. Ta v současné době dosahuje dokonce vyšších hodnot než v roce 2013. Růst produkce souvisí se zvýšenou poptávkou po tomto typu sýru (⟶ O22). Jde například o Pivní sýr, Romadur, Blaťácké zlato, Olomoucké tvarůžky, Hermelín, Vltavín apod. Hrozbu pro Mlékárnu Olešnici, RMD představují producenti tvarohu. Konkrétně tvarohu, který je vyráběn bez přídavku syřidel, pouze kyselou cestou. Tento postup výrobní postup vyžadují vegetariáni či některá náboženství (⟶ O23). V České republice patří k výrobcům tvarohu mlékárna Madeta a.s., Polabské mlékárny či Jaroměřická mlékárna (⟶ T14). Pozice mlékárny v rámci odvětví zobrazuje následující graf.

Obr. 5

Objem zpracovaného mléka denně ve vybraných mlékárnách ČR

Tento graf ilustruje velikost jednotlivých mlékárenských závodů a jejich srovnání s Mlékárnou Olešnicí, RMD. První mlékárna MADETA a.s. je největším zpracovatele mléka v České republice. Hodnot milionů litrů denně by dosáhla taktéž Pražská


47

Pragolaktos, a.s., kterou vlastní německý Müller, jejich nákup činí také hodnoty 1 000 000 milionu litrů mléka denně, nicméně 300 000 putuje ke zpracování do mlékárny Leppersdorfu u Drážďan. Leppersdorfská mlékárna schopná přijmout 4,7 milionu litrů denně, představuje obrovskou konkurenci. Kvůli ní podle předsedy Českomoravského svazu mlékárenského Jiřího Kopáčka už skončily prakticky všechny mlékárny v severních Čechách, protože nemají surovinu. Dalšími v grafu jsou mlékárny OLMA a.s. a Mlékárna Hlinsko, a.s. – obě patřící do skupiny AGROFERT, a.s. Mlékárna ORERRO, a.s. v Litovli patří italské skupině Brazzale. Vlastníkem Mlékárny Klatovy a.s. a Mlékárny Kunín a.s. je francouzská společnost Lactalis. NET Kralovice, spol.s r.o. (majitel německý Bechtel) téměř veškerou svoji výrobu přerušila a prodává mléko do zahraničí, hlavně do německých mlékáren v Chamu a Leppendorfu. Moravia Lacto, a.s., BOHEMILK, a.s. a Mlékárna Olešnice, RMD, patří do české skupiny INTERLACTO, spol. s r.o.. Předposlední v grafu je LACRUM Velké Meziříčí, s.r.o. s výhradně českým kapitálem. Následující tabulka byla vypracována dle Bulletinu Ústavu zemědělské informatiky. Člení mlékárenské podniky dle objemu zpracovaného mléka za rok do jednotlivých segmentů. Tab. 15

Členění mlékáren dle objemu zpracovaného mléka ročně

Objem zpracovaného mléka za rok Více jak 100 mil. l 50 – 100 mil. l 20 – 50 mil. l Méně než 20 mil. l

Počet podniků v ČR 5 11 7 15

Zdroj: UZEI (2011)

První segment má mimořádně silné postavení na domácím nákupním trhu a zpracovává téměř polovinu nakoupeného mléka. Mlékárna Olešnice, RMD spadá v tomto členění do třetího segmentu. Roční objem je cca 36 000 000 litrů zpracovaného mléka. Poslední segment tvoří mlékárny regionálního významu. Dle Jiřího Kopáčka je možné, že dojde v odvětví k redukci menších mlékáren. Mlékárny se dále specializují a koncentrují1. (⟶ T15) Hrozby vstupu nových konkurentů – bariéry vstupu „Nižší efektivnost a produktivita, cenové tlaky a požadavky obchodních řetězců na kvalitu výrobků se odrážejí v nízké rentabilitě podnikání, která nevytváří vnitřní zdroje na nezbytnou modernizaci podniků. Investiční a další podpory zpracovatelského průmyslu ze zdrojů EU a z národních zdrojů jsou relativně velmi nízké. Pro přežití stávajících podniků je nutností buď razantní snižování nákladů, které je realizováno především tlakem na co nejnižší cenu a tím je snižována i kvalita potravinářské produkce“ (Ministerstvo zemědělství - Strategie pro růst, 2013). Tato predikce se netýká pouze malých mlékáren, největší tuzemská mlékárna Madeta chce z 6 původních závodů zachovat 3 (e15.cz, 2010). 1

48


Takto nastiňuje situaci v odvětví a tedy i potencionální bariéry vstupu pro nové subjekty ministerstvo zemědělství. Další uvedené členění bariér vstupu do odvětví bude dle Portera. Prvním zmíněným faktorem jsou úspory z rozsahu, ty jsou dosažitelné pouze vstupem s velkými kapacitami, což je vzhledem k nasycenosti trhu velmi obtížné. Diferenciace produktu existuje u vybraných druhů výrobků. Propagace za účelem získání loajality zákazníků vyvolává značné náklady, přesto se o ni v různých formách snaží mnoho podniků. Jde ale spíše o podniky nadnárodních společností. Za zmínku stojí například Sedlčanský hermelín či Lučina, oba výrobky pocházejí z Povltavských mlékáren a.s., Activia od Danonne či výrobky společnosti Muller. V rámci EU se uplatňují systémy specificky chráněných potravin. Státem jsou podporovány marketingové systémy KLASA a „Regionální potravina“. Na privátní bázi se rozvíjí např. systém „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“ (Ministerstvo zemědělství – Strategie pro růst, 2013). Což představuje i pro menší, regionální podniky možnost propagace svých výrobků namísto drahých reklamních spotů. Přístup k distribučním kanálům, díky množství obchodních řetězců a distribučních firem, nepředstavuje významnou překážku vstupu. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu by se uplatnilo pouze u nově vstupujících firem do odvětví zpracování mléka. Vládní politika a politika Evropské unie, působí na odvětví určováním standardů jakosti mléka a mléčných výrobků. Velký vliv má také agrární politika vůči producentům mléka, která má vliv na výši výroby a tím i výkupní ceny mléka. Další překážku představuje velké množství technických, technologických hygienických a veterinárních norem či vývozní licence nutné k možnosti exportu do třetích zemí. Před dovozem mléčných výrobků z třetích zemí je chráněn dovozními cly a stanovenými kvótami pro některé produkty. Dalším faktorem je velká kapitálová náročnost vstupu pro nové podniky. Vybudování nové mlékárny s moderním vybavením je velice kapitálově náročné. Ale i přes tento fakt se počet podniků v odvětví zvyšuje. Další tabulka zobrazuje vývoj počtu podniků v rámci CZ-NACE 10.5. Tab. 16

Počet podniků v rámci CZ-NACE 10 v letech 2007-2012

CZ-NACE 10.5

2007 188

2008 178

2009 186

2010 229

2011 199

2012 248


Zatímco v roce 2011 probíhala výrobní koncentrace a počet podniků se meziročně snížil, v roce 2012 došlo meziročně k výraznému nárůstu počtu podnikatelských subjektů o 49 podniků tj. o 25 % (⟶ T16). Vstup nové konkurence na trh probíhá zejména získáním rozhodujícího podílu v mlékárnách nadnárodními společnostmi. Jde například o získání Povltavských mlékáren francouzskou společností Groupe Soparind Bongrain v 1996, či koupí majoritního podílu v litovelském ORERRU italskou společností Brazzale v roce


49

20002. Tímto způsobem taktéž vstoupila na mlékárenský trh společnost AGROFERT, a.s. – odkoupením akcií společnosti OLMA a.s. v roce 2008 a následně u Mlékárny Hlinsko, a.s. v roce 2011. Hrozby substitutů Substitučních výrobků je v tomto odvětví velice málo. I přesto jich můžeme několik nalézt v téměř každém supermarketu. Jde o výroby tvořené rostlinnými tuky, které na úkor kvality lákají nižší prodejní cenou. Jde například o margarín, pomazánky nahrazující másla a náhražky tavených sýrů. Jako další substitut lze uvést také sójové mléko, nahrazující mléko kravské. Nicméně ani jeden z těchto produktů není schopen plnohodnotně vynahradit mléčné výrobky a proto nepředstavují pro mlékárenské odvětví velkou hrozbu. Vyjednávací vliv dodavatelů Pro mlékárny jsou na dodavateli mléka jiné mlékárny a malí či velcí prvovýrobci. A to jestli mlékárna situovaná do regionu s velkým množstvím dodavatelů pro ni představuje velkou konkurenční výhodu. Mlékárna Olešnice, RMD leží na pomezí krajů Jihomoravského, Pardubického a Vysočiny. A právě Vysočina je krajem s druhým největším počtem krav v ČR3. Důležitý je i ukazatel výroby mléka a právě v kraji Vysočina dosahuje nejvyšší hodnoty ve srovnání s ostatními kraji v ČR – 482 000 000 litrů (⟶ O24). V současné době funguje v Evropském společenství systém mléčných kvót. Producent mléka, který dodává mléko schválenému dodavateli, musí být držitelem individuální kvóty mléka pro dodávky, producent realizující prodej mléka či mléčných výrobků, musí být držitelem individuální kvóty pro přímý prodej (SZIF, 2014). Následující graf zobrazuje procentuální plnění vnitrostátní kvóty mléka.

Mlékárna ORERRO, a.s. se díky zahraničnímu kapitálu a zkušenostem stala největší továrnou na parmezán na světě (life.ihned.cz, 2013). 3 Jde o 83 162 krav pro rok 2013, prvním je Jihočeský kraj s počtem 84 822 krav (SVZ mléko, 2013) 2

50

Obr. 6


Procentuální plnění vnitrostátní kvóty (SZIF, 2013)

Tento graf zobrazil plnění stanovených mléčných kvót. Je patrné, že kromě období 2005/2006 existuje v plnění kvót pro dodávky celkem malá rezerva, naopak pro přímý prodej značná. Konkrétní hodnota kvóty pro dodávky byla v kvótovém roce 2012/2013 stanovena na 2 883 911 857 kg a pro přímý prodej 22 172 160 kg. Nepoměr těchto čísel jasně ilustruje závislost dodavatelů na jejich odběratelích – mlékárnách (⟶ O25). Další důležitou hodnotou pro dodavatele je výkupní cena mléka. Tu mlékárna určuje podle aktuální ceny na světových trzích s komoditami. Tab. 17

Průměrná výkupní cena kravského mléka (2007 - 2013)

2007 Mléko kravské (kč/l)

8,219

2008 8,756

2009 6,198

2010 7,349

2011 8,274

2012 7,789

2013 8,400

Zdroj: ČSÚ (2014)

Na cenu mléka se odráží mnoho faktorů. Jedním z nich, který je naprosto nepředvídatelný, je počasí. Právě jeho vliv se odráží na množství krmiv tím i na cenu množství mléka. Nejhlubší propad v ceně mléka je zaznamenán v roce 2009, současné hodnoty vykazují růst, ten je předpokládán i do budoucna. Mezi dodavatele mléka patří velcí regionální prvovýrobci jako VSP Group (s počtem 720 dojnic) či Zemědělské družstvo Dolní Újezd (s počtem dojnic 2 500),


51

dále mlékárna zpracovává i mléko od ostatních členů skupiny INTERLACTO, s.r.o. – skupina tak lépe využívá této suroviny. Závislost na mlékárnách a tím i nižší vyjednávací síla prvovýrobců je zřejmá, nicméně je pro mlékárny nutné ve výkupních cenách mléka dělat jisté kompromisy. Například k uzavření závodu Madety v Prachaticích, přispěla nedohoda o cenách mléka s dodavateli, která vedla ke snížení dodávek této suroviny do mlékárny. V současné době je zejména v Čechách značná poptávka po mléčné surovině (⟶ T17). Vyjednávací síla dodavatelů se také odvíjí od jejich velikosti. V tom představuje pro mlékárenský průmysl hrozbu tzv. mléčný balíček, ten dovoluje, aby se producenti mléka za účelem získání větší vyjednávací síly mohli sdružit do organizace, která může kontrolovat až třetinu národní produkce mléka. Nyní mohou mít odbytová družstva maximální podíl 15% (⟶ T18). Vyjednávací vliv odběratelů ,,Relativně nižší efektivnost a exportní výkonnost ústí do větší závislosti na odběratelích na domácím trhu, především obchodních řetězců s větší ekonomickou silou (ovládají zhruba 80 % maloobchodu potravin). Potravináři jsou tímto tlačeni do co nejnižší ceny výrobků‘‘. Takto opět vidí situaci na trhu ministerstvo zemědělství a kromě posouzení současné situace v potravinářství, tímto vystihuje vyjednávací sílu odběratelů. Ceny konečné produkce jsou formovány právě přirážkami obchodních řetězců. A díky množství potenciálních dodavatelů, ať už z tuzemska či ostatních zemí Evropské unie, si řetězec může dovolit diktovat podmínky (⟶ T19). Následující graf zobrazuje rozdíl v cenách zemědělských prvovýrobců, cenách zpracovatelů mléka a cenně, kterou za polotučné pasterované mléko zaplatí spotřebitel. V grafu jsou zřetelné marže mlékáren i maloobchodních řetězců. Údaje jsou uvedeny v korunách za litr mléka.

52


Obr. 7 Srovnání cen zemědělských, potravinářských a spotřebitelských u mléka, Zdroj: SVZ mléko (2013)

Odběrateli mlékárny Olešnice jsou řetězce typu Ahold, Kaufland, Tesco, Billa, Hruška, Jednota a další maloobchodní prodejny, dále nemocnice, základní a mateřské školy a také výrobky Mlékárny Olešnice odebírají do skladů ostatní členové skupiny INTERLACTO, kteří je dále distribuují svým odběratelům. Dalšími odběrateli výrobků mlékárny Olešnice jsou země na blízkém východě. Obchod s nimi je zprostředkováván pomocí obchodních společností např. LAKTOS, a.s., Tobwell s.r.o. či Lacnea a.s. a v poslední době i přes společnost INTERLACTO (⟶ O26). Velkou vyjednávací silou disponují řetězce, důležité je také dodržování podmínek stanovených odběrateli na blízkém východě. Jejichž důležitost pro mlékárnu a tím i vyjednávací síla je značná. Specifikum těchto jednání je to, že tito odběratelé neuznávají kurzy měny a proto nejde s cenou dle vývoje kurzu pohybovat (⟶ T20, O27).

4.2 4.2.1

Definování příležitostí a hrozeb Příležitosti O1 – Označení Klasa O2 – Označení Regionální potravina O3 – Označení „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“ O4 – Program rozvoje venkova O5 – Program Kvalitní evropské mléčné výrobky O6 – Zrušení mléčných kvót v roce 2015 O7 – Hospodářský růst


O8 – Kurz amerického dolaru a eura O9 – Zvyšující se počet vysokoškolsky vzdělaných lidí O10 – Dlouhodobá obliba mléčných výrobků v tuzemsku O11 – Kvalitní a levné tuzemské mléčné výrobky O12 – Stoupající poptávka po mléčných výrobcích v Číně a Indii O13 – Tradiční sýry jiných kultur (muslimové, židé atd.) O14 – BRC a IFS certifikáty O15 – Marketing na sociálních sítích O16 – Nákup moderní techniky a nové technologií O17 – Firmy nabízející kompletní sortiment pro mlékárenskou výrobu O18 – Zvýhodnění producentů biopotravin O19 – Obchodní řetězce prodávající biopotraviny O20 – Farmářské trhy O21 – Významná exportní komodita – sýry Akawi O22 – Zvyšující se obliba zrajících sýrů O23 - Vegetariáni O24 – Výhodná poloha Mlékárny Olešnice v regionu O25 – Závislost dodavatelů na mlékárnách O26 – Obchodní smlouvy společnosti INTERLACTO na Blízkém východě O27 – Muslimští odběratelé nerespektují vývoj směnných kurzů 4.2.2

Hrozby T1 – Zrušení mléčných kvót v roce 2015 T2 – Vyšší sazba DPH v ČR oproti sousedním zemím T3 – Klesající výdaje domácností na spotřebu T4 – Zvýšení dovozu sýrů a tvarohů T5 – Průměrná hrubá mzda v ČR a v Jihomoravském kraji T6 – Mlékárny s výrobky bio T7 – Působení nadnárodních společností v odvětví T8 – Fúze a akvizice tuzemských mlékáren T9 – Zvyšující se tržní podíl společnosti AGROFERT HOLDING a.s. T10 – Dovoz mléčných výrobků z Polska či Německa T11 – Vývoz mléčné suroviny do zahraničí T12 – Mlékárna Madeta vyrábějící sýry Akawi T13 – Blízkovýchodní mlékárny T14 – Tuzemští výrobci tvarohu T15 – Specializace, redukce a koncentrace podniků v odvětví T16 – Nové podniky v odvětví mlékárenství T17 – Konkurenční poptávka po mléčné surovině v ČR T18 – Zvyšování vyjednávací síly a tržního podílu odbytových družstev T19 – Silná vyjednávací pozice řetězců T20 – Muslimští odběratelé nerespektují vývoj směnných kurzů

53

54

4.3


Charakteristika vnitřního prostředí

Datum zápisu do obchodního rejstříku: 26. srpna 1994 Spisová značka: Dr 2487 vedená u Krajského soudu v Brně Obchodní firma: Mlékárna Olešnice, rolnické mlékárenské družstvo. Zkráceně Mlékárna Olešnice, RMD Sídlo: Tržní 376, 679 74 Olešnice Identifikační číslo: 48911020 Právní forma: Družstvo Předmět podnikání: výroba mléčných výrobků, obchodní činnost včetně zahraniční s výjimkou činností taxativně stanovených živnostenským zákonem, výroba krmných směsí včetně jejich komponentů, hostinská činnost Předseda představenstva: Ing. Antonín Kolář Místopředseda představenstva: MVDR. Oldřich Gojš Člen představenstva: Ing. Václav Klejch Prokura-ředitel družstva: Ing. Václav Mirvald Základní členský vklad: 10 000 Kč Zapisovaný základní kapitál: 38 523 862 Kč (or.justice.cz, 2014) 4.3.1

Historie a současnost mlékárny

Mlékárna Olešnice, RMD je tradičním českým výrobcem mléčných výrobků. Její historie se začala psát položením základního kamene místními rolníky roku 1936. Následující rok se už v novém provozu rolnického mlékárenského družstva, začaly zpracovávat první litry mléka. Výrobní sortiment tvořilo konzumní mléko, smetana, máslo, podmáslí, tvaroh, zrající sýry a gouda. Mlékárna byla v těchto letech schopna zpracovat kolem 270 litrů mléka denně. Roku 1953 bylo rolníkům vlastnictví odebráno a mlékárna byla znárodněna. V následujících desetiletích se mlékárna stávala součástí různých mlékárenských podniků a proběhlo zde několik modernizací, při poslední reorganizaci byla mlékárna začleněna do národního podniku Lacrum Brno. Koncem let 70. mlékárna zpracovávala denně kolem 40 000 litrů mléka, v letech 80. již kolem 120 000 litrů. Roku 1994 byla mlékárna privatizována dodavateli mléka, kteří z ní udělali opět rolnické mlékárenské družstvo, kterým je dodnes. Od roku 2000 je RMD hlavním akcionářem společnosti Lacto Morava, a.s. Firmy, která se zabývá distribucí výrobků z dovozu, provádí vlastní obchodní činnost a spolupracuje na obchodní expanzi mimo ČR. V roce 2006 se majoritním vlastníkem členských podílů Mlékárny Olešnice, RMD, stala společnost Interlacto, spol. s r. o. Tímto krokem se Mlékárna Olešnice začlenila do skupiny mlékáren vedle Moravia Lacto, a.s., a Bohemilk, a.s. Tato skupina je v současnosti třetí největší zpracovatel mléka v ČR a je významným vývozcem mlékárenských výrobků do celého světa. Dnes je Mlékárna Olešnice, RMD schopna denně zpracovávat 200000 litrů mléka a smetany. Dodavatelé mléka jsou prvovýrobci z oblastí Blanenska, Svitavska a Žďárska, tedy z jedné z nejméně ekologicky zatížených oblastí v ČR. Sorti-


55

ment je tvořen speciálními druhy tvarohů, sýrových specialit, másla a zejména bílých sýrů akawi, které jsou stěžejním exportním produktem. Kromě dlouholeté tradice pracuje společnost také na dalším rozvoji, v posledních letech byl rozšířen sortiment tvarohů splňující parametry tzv. funkční potraviny, další inovací bylo zhodnocení syrovátky formou jejího zahuštění. Společnost klade důraz na zvyšování kvality všech procesů. Splňuje veškeré požadavky veterinárních a hygienických norem EU, což potvrzuje vlastnictvím certifikátů ISO 9002 a ISO 14000. Dále má společnost zaveden certifikovaný systém environmentálního managementu dle normy ISO 14001:2005, čímž deklaruje kladný přístup k ochraně životního prostředí. Vysoká úroveň podmínek činnosti v mlékárně je dále doložena získáním certifikátů BRC a IFS (mleko.cz, 2014). 4.3.2

Porterův Hodnotový řetězec

Pro bližší seznámení s podnikem jsou na následujících stranách uvedeny primární a sekundární činnosti Mlékárny Olešnice, RMD. Primární činnosti V Mlékárně Olešnice, RMD je výrobní surovinou mléko. O jeho nákup se stará oddělení nákupu, to také zajišťuje dopravu mléka od prvovýrobců, jako jsou VSP Group či Zemědělské družstvo Dolní Újezd, do mlékárny. K dopravě jsou najímány cisternové vozy od dopravní společnosti BODOS a.s. Při převozu mléka jsou odebírány kontrolní vzorky a měřeno množství odebraného mléka. Objem nakupovaného syrového mléka a jeho nákupní cena je zobrazen v následující tabulce. Tab. 18

Nákup mléka, Mlékárna Olešnice, RMD

2007 Objem nakoupeného mléka (mil. l) Cena (Kč/l)

2008

2009

2010

2011

2012

56,5

43,4

33,8

30,1

31,3

34,4

8,33

7,68

6

7,35

8,2

7,65

Zdroj: Výroční zprávy Mlékárny Olešnice, RMD

Objem nakoupeného mléka mezi roky 2007 a 2008 značně klesl, klesající trend byl zastaven v roce 2010, od této doby opět stoupá. Snahou mlékárny je zajistit dostatečné množství mléka pro vlastní výrobu a minimalizovat přebytky ve vstupní surovině, které by mohly být zdrojem ztrát vlivem výkyvů na trhu s mlékem a mléčnými výrobky (⟶ S1). Cena za výkup syrového mléka je odvozena od ceny této komodity na trhu. Přejímání mléka jednotlivých svozových linek se provádí v příjmové části mlékárny. Mléko musí vyhovovat stanoveným parametrům, sleduje se vzhled, vůně, kyselost, tučnost a teplota mléka. Mléko jakostně méně kvalitní se vytřídí a zpracuje zvlášť. Kvalitativně přejaté mléko se přečerpá do zásobních tanků, kde je

56


tepelně ošetřeno či zchlazeno. Takto akumulované mléko se pak dále ošetřuje a zpracovává. Vstupní surovinou do Mlékárny Olešnice je i pasterizovaná smetana, kterou nakupuje od ostatních mlékáren, nebo ji pro ně zpracovává na máslo ve zpracovatelských nákladech. Objednávka od zákazníka přichází na odbytové oddělení, zde je zpracována a požadavek na množství výrobků je předán do provozu mlékárny. Provoz mlékárny je rozdělen na následující části: sýrárnu, máslárnu a tvarohárnu. V každé z těchto částí probíhá jiný technologický proces zpracování mléka do výsledného produktu. Na sýrárně je mléko sýřeno a sýrové zrno odděleno od syrovátky. Následně je lisováno, rozkrájeno, jednotlivé kusy jsou ručně zabaleny do plachetek a znovu lisovány (⟶ W1). Poté jsou sýry po laboratorní kontrole uloženy do solných lázní. Odtud putují buď na ochucení (výroba sýrů Gyros, Satyr, Vezír atd.), do zrací místnosti k výrobě pivního sýra, či jsou pomocí zavíračky plechovek uzavřeny v plechovkách se solným nálevem. Jde o sýr Akawi, který je velkou konkurenční výhodou mlékárny a stěžejním exportním produktem (⟶ S2). Využívání mikrobiálních syřidel otevírá cesty pro export na blízkovýchodní trhy, kde odběratelé z náboženských důvodů vyžadují garanci naprosté absence živočišných syřidel. Jde převážně o Dubaj, Spojené arabské emiráty, Saudskou Arábii či Libanon (⟶ S3). Poptávané jsou i ve Švédsku, Francii a Pobřeží slonoviny tedy státy s početnou muslimskou menšinou. Zájem o olešnický bílý sýr projevily v minulosti i některé tuzemské židovské obce. Muslimové dříve požadovali ruční balení sýrů, dnes již tento postup není podmínkou. Riziko při výrobě tohoto typu bílého sýra představuje možnost nákazy sýrů bakterií. Nákaza se projevuje senzorickou závadou (zápachem) nepravidelně až po delším skladování. (⟶ W2) Tento problém se objevil v roce 2011 a způsobil finanční ztráty a výrazný pokles prodejů. S nízkou prodejností se v současnosti potýká pivní sýr, navzdory rostoucí poptávce po zrajících sýrech. Jedním z faktorů může být i neatraktivní design výrobku (sýr je zabalen pouze v podlepené hliníkové fólii), který dostatečně neupozorňuje na exkluzivitu zboží (⟶ W3). Dalším exkluzivní výrobek představuje sýr El Grillo, který získal od Ministerstva zemědělství ČR ocenění Mlékárenský výrobek roku 2008 či sýr Saint Laurent. Značkou Klasa jsou označeny kořeněné sýry Gyros, Satyr a Rabín. Značkou „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“ je označen sýr Imperiál přírodní a s pažitkou a značkou Regionální potravina Dezertní sýr (⟶ S4). Na sýrárně je z mlékárny nejvyšší podíl ruční výroby, jde například o aplikaci mazu na pivní sýr či vážení, krájení a kořenění trojúhelníkových sýrů, ty jsou následně opět ručně vkládány do lisu, který je zabalí do plastové fólie a zavakuuje. Zejména při krájení i vzniká značné množství odřezků nebo naopak bývají sýry těžší než je deklarovaná hmotnost, tím je snižována efektivnost výroby (⟶ W4). Na tvarohárně probíhá proces srážení mléka bez použití syřidla pouze tepelným srážením, na nejmodernější lince – jediné tohoto typu v ČR (⟶ S5). Tvaroh je oceňován pro svoji konzistenci a vyšší obsah sušiny. Jde o tvaroh jemný, měkký a premium. Roku 2011 byla skupina olešnických tvarohů rozšířena o tvaroh jemný a měkký s probiotickou kulturou (⟶ S6). Na tvarohárně také probíhá stáčení polotučného mléka do 12l sáčků (⟶ S7), které jsou uloženy v papírovém kartonu a


57

výroba mléka polotučného 1l Ecolean. Sáčky s polotučným mlékem poptávají zejména nemocnice, školy a restaurační zařízení v blízkém okolí. Mléko polotučné 1l Ecolean je poptáváno velice málo. Nižší zájem je zapříčiněn nepraktickým obalem, který je sice ekologický, materiálově úsporný a snadno recyklovatelný, ale po otevření mléka již nejde uzavřít. Mléko má také kvůli šetrné pasteraci trvanlivost pouze 10 dní (⟶ W5). Výroba původního krabičkového mléka a ostatních tekutých výrobků v kartonech se od roku 2008 realizuje v Jihlavě. Značkou Klasa jsou označeny tvaroh jemný, měkký, premium a mléko polotučné 1l Ecolean. Značkou „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“ má Olešnický tvaroh s probiotickou kulturou měkký a jemný“. Výroba másla byla ukončena v sesterském závodu Moravia Lacto a přenesena do Olešnice a máslárna byla následně modernizována. Nicméně v posledních letech představuje nejméně rentabilní částí provozu mlékárny (⟶ W6) a pouze v roce 2012 dokázala dosáhnout zisku. Sortiment je tvořen tradičním máslem v hliníkové fólii, Horáckým máslem v pergamenu, dále malým 10 a 20 gramovým máslem a máslem ochuceným. Značkou Klasa a „Český výrobek – garantováno Potravinářskou komorou ČR“ je označeno máslo v hliníkové fólii, nicméně Horácké máslo označované jako „retro“ ani jednu z těchto značek nemá (⟶ W7). Značkou Klasa jsou také označeny 10 a 20 gramová másla. Při výrobě sýra a tvarohů, je vedlejším produktem syrovátka. Ta je odváděna do sběrných nádrží, z tvarohárny je prodána jako krmná pro hospodářská zvířata, ale ze sýrárny je dále využita (⟶ S8). Proces se nazývá elektrodialýza – demineralizace syrovátky. Takto upravená syrovátka má široké uplatnění na světových trzích, používá se pro farmaceutický průmysl, dětskou a kojeneckou výživu. Dále tato metoda dává možnost k rozšíření stávajícího sortimentu o nové typy mléčných výrobků, především v oblasti zdravé výživy. Výrobky z tvarohárny, máslárny či sýrárny jsou uskladněny v chlazených skladech a distribuovány do skladu expedičního. Odtud putují k jednotlivým odběratelům. Sýry Akawi jsou přímo v mlékárně naloženy do chladícího kontejneru a odtud míří do Hamburku. Z Hamburku jsou lodní dopravou transportovány do cílových destinací. Řízení obchodních a marketingových záležitostí bylo přeneseno do závodu Moravia Lacto v Jihlavě. Výrobky Mlékárny Olešnice jsou tedy značeny značkou Moravia (⟶ W8). Jde o jeden z kroků zeštíhlování a specializace v rámci skupiny INTERLACTO. Mlékárna Olešnice má vlastní webové stránky, které jsou ovšem pouze v češtině a poskytují jen základní informace o produktech a podniku (⟶ W9). Propagace dále probíhá pomocí billboardů, podnikové prodejny, ostatních společností skupiny INTERLACTO, přepravních kamionů, propagačních materiálů či letáků obchodních řetězců. Mírným nedostatkem je označení transportního meziskladového vozu logem Vodňanská drůbež, a.s. (⟶ W10) Propagace je v mlékárně spojena s účastí na veletrhu Salima či na gastronomické výstavě DANUBIUS GASTRO v Bratislavě, Země živitelka apod. (⟶ S9) Mlékárna má i jednoho obchodního zástupce pro Českou a Slovenskou republiku, propagací na zahraničním trhu se zabývá společnost INTERLACTO například návštěvou veletrhů

58


v Dubaji. Přesto jsou marketingové záležitosti řešeny firmou pouze okrajově, spotřebitelské preference jsou sledovány minimálně, a tedy zde existuje velký prostor pro zlepšení (⟶ W11). Sekundární (podpůrné) činnosti Mlékárna Olešnice, RMD je členem skupiny INTERLACTO, s.r.o. (⟶ S10) a mimo Moravia Lacto, a.s., Bohemilk, a.s. do mlékárenské divize této skupiny patří dále Jima – spol, s.r.o. a Lacto Morava, a.s., které se zabývají prodejem mlékárenských produktů. Mimo mlékárenskou divizi společnost tvoří i divize zemědělská. Právní formou mlékárny je rolnické mlékárenské družstvo. To je tvořeno statutárním orgánem-představenstvem, kontrolní komisí a jednotlivými členy. V případě mlékárny jsou členové právnické osoby – INTERLACTO, s.r.o. s majetkovým podílem 79,28 %, Moravia Lacto, a.s. s podílem 5,99 % a Mlékárna Olešnice, a.s. s podílem 14,73 %. Mlékárna je členěna do jednotlivých oddělení. Jde o ekonomické oddělení zahrnující účetní a personální, výrobně technické oddělení složené z výrobního náměstka, technického náměstka, zásobování, manažera jakosti a vedoucího vývoje. Dalším článkem je nákup mléka a obchodní oddělení. Za chod mlékárny je zodpovědný prokurista-ředitel. Tomu jsou také podřízeny jednotlivé oddělení mlékárny. Prokurista-ředitel je zároveň členem představenstva – statutárního orgánu Mlékárny Olešnice. Organizační strukturu Mlékárny Olešnice zobrazuje následující schéma. Prokurista-ředitel

Výrobní náměstek

Vedoucí vývoje

Vedoucí obchodního oddělení

Ekonomické oddělení

Technický náměstek

Vedoucí nákupu

Mistři provozů

Referenti prodeje

Údržba

Úklid

Vedoucí skladu

Čistička odpadních vod

Expedice

Obchodní zástupce

Příjem

Podniková prodejna

Obr. 8

Manažer jakosti

Laboratoře

Infrastruktura Mlékárny Olešnice, RMD

O řízení pracovních sil se starají náměstci či vedoucí jednotlivých podnikových útvarů. Management koná každodenní porady, kde je zhodnocena stávající činnost a předloženy návrhy na zlepšení přímo vedoucím jednotlivých útvarů. Ten je řeší či v případě závažnějších rozhodnutí předkládá řediteli závodu. Takto funguje i najímání pracovních sil, nedostatek je přednesen vedoucímu oddělení, ten jej prezentuje řediteli a po schválení je tímto úkolem pověřena personální pracovnice. Pra-


59

covníci jednotlivých oddělení jsou pravidelně školeni v BOZP a PO a také v dodržování hygienických předpisů. Nicméně další školení, kurzy za účelem zvyšování kvalifikace jak jednotlivých pracovníků či managementu v podniku téměř neprobíhá (⟶ W12). Chod jednotlivých stanovišť a případné zaškolování je zajišťován pracovníky s delší pracovní praxí. Pro obsluhu složitějších zařízení, či na vedoucí pozice, je již vyžadována škola s odpovídajícím zaměřením, do výroby není požadována. Počet pracovníků se mění, jádro tvořící dlouholetí zaměstnanci (⟶ S11) se smlouvou na dobu neurčitou zůstává, zaměstnanci se smlouvou na dobu určitou se často obměňují. O víkendech a prázdninách jsou také na směny využíváni brigádníci. Odměňování pracovníků mají na starosti mistři výroby, kteří k tomu mají vyčleněný fond. Prémie bývají udělovány na základě rozhodnutí představenstva družstva. Průměrný stav pracovníků a průměrnou hrubou mzdu zobrazuje následující tabulka. Tab. 19

Průměrný stav pracovníků a průměrná hrubá mzda v Mlékárně Olešnice, RMD

2007 Průměrný stav. prac. Průměrná hrubá mzda

2008

2009

2010

2011

2012

169

150

129

123

125

120

17 004

16 702

17 135

16 932

16 943

19 465

Zdroj: Výroční zprávy Mlékárny Olešnice, RMD

Průměrný stav pracovníků stále klesá, největší skok byl zaznamenán mezi roky 2008 a 2009. Důvodem byl přechod z dvousměnného na jednosměnný provoz na sýrárně. Průměrná hrubá mzda je stále velice nízká a i přes zvýšení v roce 2012 o 15 % stále výrazně zaostává za republikovým průměrem a neprezentuje Mlékárnu Olešnice, RMD coby atraktivního zaměstnavatele pro kvalifikovanější část zájemců o zaměstnání (⟶ W13). O technologický rozvoj a inovace se stará vedoucí vývoje. Mlékárna v tomto směru vyvíjí značné množství aktivit (⟶ S12). Výdaje na investice zobrazuje následující tabulka. Tab. 20

Výdaje na investice v Mlékárně Olešnice, RMD

2007 Investiční výdaje (mil. Kč)

13 079

2008

2009

650

2 155

2010 7 019

2011 7 330

2012 2 404

Zdroj: Výroční zpráva Mlékárny Olešnice, RMD

V roce 2007 byly započaty práce na modernizaci máslárny, s cílem postupného zpracování mléčného tuku pro celou skupinu INTERLACTO. Dále byla rozšířena

60


tvarohárna o 50 %, s cílem možnosti uspokojit požadavky trhu i v sezónních špičkách. Poslední investicí v tomto roce byla modernizace sýrárny a klimatizace ve výrobních prostorách. Celkově bylo proinvestováno 13 mil. Kč. V roce 2008 nastává útlum investičních aktivit kvůli nepříznivé hospodářské situaci družstva. V roce 2009 byl dokončen projekt modernizace technologie zpracování másla zahájený v roce 2007, který byl zařazen do dotačního titulu Programu rozvoje venkova. Úspěšné ukončení tohoto programu umožnilo následně čerpat dotační podporu ve výši 5,727 mil. Kč a roku 2010 byla podepsána další dohoda o poskytnutí padesátiprocentní dotace na rozšíření výroby tvarohů o nové druhy a balení v hodnotě 15,5 mil. Kč. Tento projekt byl v roce 2011 úspěšně ukončen. V roce 2012 byla rekonstruována stanice na přečištění odpadních vod v hodnotě 5,220 mil. Kč a dokončena v roce následujícím. Finanční podpora čerpaná prostřednictvím Ministerstva životního prostředí činila 80 % investičních nákladů. Dále byl zahájen projekt v rámci dalšího kola Programu rozvoje venkova o hodnotě 53,600 mil. Kč., který se týká využití syrovátky pro inovace ve výrobě. Součástí tohoto projektu je i spolupráce s vývojovým pracovištěm MILCOM a.s. a s Výzkumným ústavem mlékárenským s.r.o. (⟶ S13). Ke konci roku 2012 byly v rámci projektu vynaloženy finanční prostředky ve výši 9,810 mil. Kč. Ostatní investice v hodnotě 2,404 mil. Kč představovaly náhrady zastaralých či nefunkčních zařízení, technické zhodnocení, reklamu atd. Do budoucna jsou plánovány investice do údržby a modernizace budov, neboť jejich technický stav mnohdy neodpovídá požadavkům pro moderní potravinářský provoz (⟶ W14). Kontrola kvality ve společnosti probíhá prostřednictvím kritických bodů. V těchto bodech hrozí kontaminace výrobků, a proto jsou za účelem zamezení kontaminace kontrolovány. V mlékárně působí veterinární kontrola, manažer jakosti a vzorky výroby jsou také testovány v laboratoři. O vysokém hygienické standartu mlékárny vypovídá i získání certifikátů BRC a IFS (⟶ S14). 4.3.3

Weckertova analýza

V následující části práce bude provedena Weckertova analýza vnitřního prostředí podniku. Za účelem vyšší vypovídací schopnosti této analýzy, byla předložena zaměstnancům Mlékárny Olešnice. Analýza faktorů úspěchu Faktory (potenciály) úspěchu jsou charakterizovány jako určité funkční nebo provozní oblasti podniku, které jsou z hlediska úspěchu důležitější než jiné. Pokud se na ně manažeři podniku zaměří a konkurenti to neudělají, získává organizace konkurenční výhodu (Pošvář, Chládková, 2007). Dotazník na tyto potenciály byl předložen managementu mlékárny Olešnice. U faktorů úspěchu je nejdříve hodnocena jejich současná síla a dále jejich význam budoucí. Síla faktorů v podniku je dotazníku značena X, jejich budoucí význam jako X. Řádku kde mezi těmito značkami vzniká prostor jednoho či více políček je nutné věnovat další pozornost.


Silné

Velmi silné

Středně silné

X X X X X X

X X X X

X

X X X X X

X X X X X X XX

X X X X

X X

X X

X X

X X X X X X X X

X X X X X X

X X

X

X X Významný

X X

Velmi významný

X

Středně významný

Jaký bude význam těchto faktorů pro podnik v budoucnu?

X X X

XX

Sotva významný

Motivující styl vedení zaměstnanců Jednoznačné cíle známé všem v podniku Jednoduchá, efektivní organizace Dobré informace a komunikace Vysoký vlastní kapitál Přísné řízení nákladů Controlling s vypovídající schopností Dobrá odbytová organizace Dobrá poradenství zákazníkům Dobrý servis Účinná propagace Dobrý styk se zákazníky Velká šíře/hloubka sortimentu Vysoká dodavatelská schopnost Přesné dodržování termínů (spolehlivost) Technologické know-how Ochranná práva Atraktivní design výrobků Dobré balení výrobků Vysoký stupeň inovací Racionální výrobní zařízení Dobrá organizace práce Vysoká produktivita Vysoké využití kapacit Velká pružnost Vysoká kvalita Dobré podnikové klima Motivující systém odměňování Cíleně zaměřené další vzdělávání Silná pozice jako odběratele při jednáních Výrobky a služby optimální pro zákazníky

Nevýznamný

Schopnosti podniku

Jak silné jsou tyto faktory úspěchu v podniku?

Slabé

Faktory úspěchu v Mlékárně Olešnici, RMD

Velmi slabé

Tab. 21

61

62


Největší mezera (tři prázdná pole) byla označena v bodě „cíleně zaměřené další vzdělávání“, podnik v tomto směru nevyvíjí kromě povinných školení téměř žádnou aktivitu. Pracovníci mlékárny nejsou nijak motivováni k rozšiřování své kvalifikace a pracovních schopností (tento nedostatek je již označen jako W13). Do další kategorie (dvě prázdná pole) spadá „motivující systém odměňování“, „vysoký stupeň inovací“, „racionální výrobní zařízení“, „atraktivní design výrobků“, „dobré poradenství zákazníkům“ a „dobrá odbytová organizace“. Motivující systém odměňování je velkým problémem Mlékárny Olešnice, tento problém jasně vyplývá z analýzy hodnotového řetězce uvedeného dříve. Dle názoru podnikového managementu je faktor stupně inovací slabý (⟶ W15), přičemž právě inovace budou hrát v budoucnu významnou roli. Středně silně je hodnocen faktor „racionální výrobní zařízení“, přičemž právě snižování nákladů pomocí využívání racionálních výrobních zařízení rozhodující v soupeření se stávající konkurencí na trhu a tedy do budoucna velmi významné (⟶ W16). Bod „poradenství zákazníkům“ je hodnocen jako středně silný, s velmi velkou rolí v budoucnu. Současný design výrobků je označen jako středně silný, mnoho výrobků má téměř stejný obal od doby svého uvedení do prodeje, přičemž právě tomuto faktoru, tedy atraktivitě obalů je kladen do budoucna značně velký význam, obal je to co upoutává pozornost zákazníka a pokud v tomto faktoru Mlékárna Olešnice zaostává, představuje to pro ni velkou nevýhodu. Příkladem může být stávající design speciality - pivního sýru (označeno již jako W3). Jako středně silný faktor je hodnocena odbytová organizace. Mlékárna Olešnice má sice vlastní odbyt s několika pracovníky, nicméně ústřední odbytové a obchodní oddělení je umístěno do Jihlavy. Obchodní zástupci nabízejí celý sortiment společnosti INTERLACTO, čímž je značně rozšířena možnost výběru pro potencionálního odběratele. Problém nastává v komunikaci mezi odbytovým, obchodním oddělením a výrobou. Přislíbené objednávky řetězcům je častokrát problematické či nemožné splnit, kvůli vytížení stávajících kapacit výroby Mlékárny Olešnice (⟶ W17). Poslední kategorií problematický míst (jedno prázdné pole) tvoří body „dobrý servis“, „účinná propagace“, „dobrý styk se zákazníky“, „vysoká dodavatelská schopnost“, „přesné dodržování termínů“, „ochranná práva“, „dobré balení výrobků“, „dobrá organizace práce“, „vysoká produktivita“, „vysoké využití kapacit“, „velká pružnost“, „dobré podnikové klima“, „silná pozice jako odběratele při jednáních“ a „výrobky a služby, které optimálně vyhovují potřebám zákazníků“. Bod „dobrého balení výrobků“ je jedním z nedostatků, příkladem je smrštitelná fólie olešnického tvarohu. Ta totiž nejde otevřít, aniž by byla poškozena celistvost výrobku. V případě znečištěného obalu hrozí při otevírání kontaminace výrobku vnější částí obalu. Tento problém nastává i u balení trojhranných sýrů (⟶ W18). Velice kladně je v podniku hodnocen „vysoký vlastní kapitál“ - jde částečně i o vliv skupiny INTERLACTO, která disponuje značnými zdroji (⟶ S15), „přísné řízení nákladů“, „controlling s vypovídající schopností“ a také „kvalita výrobků" (⟶ S16). Náklady jsou přesně spočítány a důkladně sledovány ve všech činnostech podniku (⟶ S17). Controlling společnosti probíhá formou každoročních porad všech vedoucích manažerů jednotlivých společností skupiny, kde jim majoritní


63

vlastník předkládá na základě sledování trhu cíle, které by měly být během roku dosaženy (⟶ S18). Analýza odbytu Analýza odbytu byla realizována pomocí doporučeného dotazníku, jehož respondenty byli pracovníci odbytového oddělení v Mlékárně Olešnici, RMD. Kladné odpovědi ukazují silné stránky firmy, naopak záporné poukazují na slabiny, které by měly být odstraněny. Tab. 22

Analýza odbytu Mlékárny Olešnice, RMD

Hodnotící otázky Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? Je početní obsazení jednotlivých oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? Jsou zaměstnanci odbytu pravidelně školeni? Je současná odbytová cesta podniku optimální? Je vývoj růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? Je podíl podniku na trhu uspokojivý? Orientuje se podnik na budoucí vývoj trhu? Je nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? Nabízí firma zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? Organizoval se odbyt podle jednotlivých prodejních polí? Má firma písemně formulovanou koncepci marketingu? Posuzují zákazníci náš podnik tak, jak si přejeme (image)? Je míra, v jaké je podnik znám, optimální?

ANO

NE NE NE

ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO NE ANO NE

Ze 14 otázek bylo kladně zhodnoceno 9 a 5 záporně. Prodejní výkony v jednotlivých oblastech, nejsou stejně dobré. Početní obsazení oblastí, na které je trh rozdělen, není optimální (⟶ W19). V současné době je rozdělen pouze na velkoobchod a maloobchod. Dále firma nenabízí úplný sortiment a nemá formulovanou marketingovou koncepci (tento problém je již označen jako W12). Kladně je naopak hodnoceno školení zaměstnanců, současná odbytová cesta, podíl podniku na trhu (⟶ S19) či orientace podniku na budoucí vývoj (⟶ S20). Analýza potřeb zaměstnanců V této analýze je zjišťována a následně vyhodnocena spokojenost zaměstnanců v podniku. Jednotlivé faktory byly zaměstnanci nejdříve ohodnoceny z hlediska jejich zastoupení v podniku (značeno X) a následně z hlediska jejich významu pro zaměstnance (značeno X).

64


Vzniklá mezera mezi značkami značí problém, který by měl být řešen. Dotazník byl předložen zaměstnancům z jednotlivých částí mlékárny za účelem vyšší vypovídající schopnosti.

X X X X

X X

X X X

Silný

X

X X X X X X X XX

X

Velmi dobře

Dobře

Uspokojivě

X

X X X X

Průměrný

Jaký význam pro Vás mají?

X

Malý

Bezpečnost pracoviště Vysoký příjem Dobré pracovní klima Příspěvek na penzijní připojištění Přídavek na jízdné Pohyblivá pracovní doba Převzetí odpovědnosti Činnost bohatá na rozmanitost Možnost kariérního postupu Stravné Odměny za dobře odvedenou práci Dostatečné ochranné pomůcky Dovolená dle potřeb zaměstnance

Žádný

Potřeby zaměstnanců

Jak hodnotíte v podniku tyto faktory?

Dostatečně

Spokojenost zaměstnanců v podniku

Nedostatečně

Tab. 23

Značně problematický je bod „odměny za dobře odvedenou práci“ ten je v mlékárně hodnocen nedostatečně, přičemž je jeho význam respondenty uváděn jako silný. Další mezera byla označena v bodě „vysoký příjem“ - hodnoceno jako dostatečné, přičemž respondenti tomuto bodu přikládají velkou důležitost (tato slabá stránka je již označena jako W14). Mezera (dvě prázdná pole) taktéž vznikla u dojíždějících pracovníků v bodu „příspěvku na jízdné“ - který v podniku není zaveden, respondenti tomuto bodu dávají průměrný význam. Problémem v podniku je „možnost kariérního postupu“, tento bod je značen jako dostatečný přičemž jeho váha je průměrná (⟶ W20).


65

Analýza rizik v podniku Tato analýza je zaměřena na analyzování rizik, které by mohly ohrozit chod podniku. Hodnocen je výskyt účinek a pravděpodobný výskyt rizik, následně je hodnocena připravenost podniku na tyto rizika. Černým znaménkem X je značen účinek a pravděpodobnost rizika a současná vybavenost podniku proti výskytu rizika je vyznačena červeným X. V dotazníku jsou zaznamenány odpovědi podnikového managementu.

X

Náhrada výrobků novými technologiemi

X

Chování konkurenčního podniku na trhu

XX X

Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou

X X

Odchod důležitého zákazníka

XX

Výpadek pohledávek

XX X

X

Dobře

Velmi dobře

Vůbec ne

XX

Výpadek strojního zařízení

Jak dobře je podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen?

X

Špatně

Obchodní politika státu (a EU)

X

Průměrně

Přerušení provozu podniku vlivem požáru nebo pracovních sporů

Žádný

X XX

Vývoj úroků směrem nahoru

Riziko

Malý

Vývoj konjunktury směrem dolů

Průměrný

Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika?

Velký

Analýza rizik v podniku

Velmi velký

Tab. 24

Vývoj konjunktury směrem dolů má na Mlékárnu Olešnici velký vliv nicméně pravděpodobnost výskytu je hodnocena jako menší a vyzbrojení ve srovnání s odvětvím průměrné. Na tržbách mlékárny se odrážejí podmínky hospodářství, nicméně pravděpodobnost výskytu hrozeb katastrofických pro provoz podniku je nepravděpodobná. Vývoj úroků je dle odpovědí v dotazníku průměrným rizikem a mlékárna je proti tomuto riziku zajištěna dobře. Tímto zajištěním je myšleno členství

66


ve skupině INTERLACTO, která může chybějící kapitál zajistit. Náhrada výrobků novými technologiemi je hodnocena průměrně a taktéž je i vyzbrojen podnik. Chování konkurenčního podniku je rizikem průměrným a mlékárna je v tomto směru vyzbrojena dobře. Přerušení podniku vlivem požáru či právních sporů je malé a vyzbrojení velice dobré. Odchod důležitého zákazníka představuje průměrné riziko a podnik je na tuto alternativu dobře vyzbrojen, výpadek pohledávek je hodnocen obdobně. Velký vliv má ovšem obchodní politika státu a Evropské unie. Ta určuje pravidla a právě na jejich rozhodnutích je odvětví mlékárenství značně závislé. Výpadek strojního zařízení je malým rizikem, použitá výrobní technika není náchylná k výpadkům a případné problémy jsou okamžitě řešeny servisním týmem (⟶ S21). 4.3.4

Finanční analýza

Finanční analýza byla provedena na základě údajů z rozvahy a výkazu zisků a ztrát z let 2007 až 2012. Údaje potřebné pro finanční analýzu jsou součástí přílohy. Jednotlivé ukazatele jsou uváděny v procentech a zaokrouhleny na 1 desetinné místo matematicky. Ostatní ukazatele jsou zaokrouhleny na desetinná místa 2. Ukazatele rentability Rentabilita tržeb vyjadřující schopnost podniku transformovat zásoby na hotové peníze. Záporná hodnoty ukazatele v roce 2008 je způsobena záporným výsledkem hospodaření, v ostatních letech je hodnota kladná, v roce 2012 dokonce více než trojnásobná oproti roku předchozímu. Tento trend je způsoben racionálním hospodařením s mléčnou surovinou - snahou o minimalizaci přebytků, které je následně problematické zpeněžit, a taktéž již zmíněným rekordním ziskem. Rentabilita vlastního kapitálu v porovnání s odvětvím dosahuje hodnot nižších. Po překonání ztrátového roku se zvyšuje hodnota pasiv společnosti, zatímco vykázaný zisk se po počátečním zvýšení stále snižuje, což vede k poklesu rentability. Změnu přináší až rok 2012. Hodnota rentability celkového kapitálu ukazuje produkční sílu podniku. Nejvýraznější propad je zaznamenán v roce 2008 i ve srovnání s odvětvím, které v rentabilitě celkového kapitálu dosahovalo kladných hodnot. Rok následující je ovšem oproti odvětví již o 4 procentní body lepší. V porovnání jednotlivých let je opět nejlepší rok 2012. Tab. 25

ROS ROE ROA

Ukazatelé rentability

2007 1,9 14,3 7,8

2008 -3,6 -27,7 -9,5

2009 3,4 17,4 11,0

2010 3,0 12,4 6,5

2011 1,8 7,0 4,7

2012 6,9 23,0 16,0


67

Ukazatele aktivity Obrat aktiv zobrazuje efektivitu využití aktiv v podniku, doporučená minimální hodnota je jedna. Tuto hodnotu podnik přesahuje ve všech zkoumaných letech. Pokles pod hodnotu 2 v posledních letech je způsoben snížením celkových tržeb a zvyšováním hodnoty aktiv – zejména krátkodobých pohledávek a krátkodobého finančního majetku. Z čehož vyplývá, že podnik stále méně efektivně využívá stávající vybavení (⟶ W21). Cestou je vyřazení nerentabilních aktiv či lepší odbyt stávající produkce. Doba obratu zásob se pohybuje stále okolo dvou týdnů. Odvětví je v tomto směru vždy minimálně o 3 dny horší. Následující ukazatel doby splatnosti závazků v jednotlivých letech osciluje mezi 43 až 55 dny. To je způsobeno snahou udržet si stávající dlouhodobé dodavatele mléčné suroviny z okolí. Doba inkasa pohledávek se neustále zvyšuje, z 27 dnů v roce 2008 na 55 dnů v roce 2012. To je způsobeno stále větší závislostí mlékárny na obchodních řetězcích, či obchodních firmách. V posledních letech dochází k situaci, že doba splatnosti závazků je kratší, než doba splatnosti pohledávek (⟶ W22). Tab. 26

Ukazatele aktivity

Obrat aktiv Doba obratu zásob Doba splatnosti závazků Doba inkasa pohledávek

2007 2,78

2008 2,57

2009 2,17

2010 1,98

2011 1,93

2012 1,85

11,9

14,4

12,1

14,4

14,8

12,1

49,5

54,2

52,5

49,8

43,9

48,8

30,9

26,4

29,9

43,2

54,6

55,1

Ukazatele zadluženosti Ukazatel celkové zadluženosti má jasně klesající charakter, kvůli zvyšujícímu se množství vlastních zdrojů – především zisku, který je převáděn do dalších období (⟶ S22). Ve vývoji zadluženosti podnik kopíruje vývoj v odvětví. Ukazatel úrokového krytí zobrazuje, kolikrát lze využít vytvořený zisk na splácení nákladových úroků, které jsou tvořeny úroky plynoucími z úvěrového zatížení a pokut z prodlení splatnosti společnosti. Záporných hodnot tento ukazatel dosahuje v krizovém roce 2008, vlivem vykázané ztráty. V ostatních letech mlékárna přesahuje doporučenou hodnotu 5, v roce 2012 dokonce o 31,3 procentních bodů. V porovnání s odvětvím se Mlékárna Olešnice, kromě roku 2008 nijak významně neodchyluje.

68


Tab. 27

Ukazatele zadluženosti

2007 Celková zadluženost Krátkodobá zadluženost Dlouhodobá zadluženost Úrokové krytí

2008

2009

2010

2011

2012

62,98

67,29

56,73

52,31

50,99

44,89

36,79

38,87

40,86

33,74

29,35

25,18

11,09

16,74

7,42

7,00

7,34

6,75

6,4

-7,2

11,4

10,5

7,3

36,3

Ukazatele likvidity První ukazatel udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé cizí zdroje společnosti. K doporučené hodnotě 1,5 – 2,5 se podnik blíží pouze v roce 2012. V případě pohotové likvidity je patrný stoupající trend blížící se k doporučeným hodnotám od 1 do 1,5, těch bylo dosaženo v roce 2012. V ostatních letech by se podnik v případě problémů musel spoléhat na prodej zásob. Nejpřísnější ukazatel hotovostní likvidity by měl dosahovat hodnot 0,2 až 0,5, nicméně krom roku 2012 nedosahoval ani poloviny doporučené minimální hodnoty. Přesto je z tabulky jasně patrný trend přibližování k doporučeným hodnotám, kterých odvětví mlékárenství dle BULLETINU ÚZEI dosahuje a z nichž některé již byly v roce 2012 olešnickou mlékárnou dosaženy. Tab. 28

Ukazatele likvidity

2007 Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

4.4

2008

2009

2010

2012

0,77

0,65

0,59

0,81

0,97

1,33

0,56

0,43

0,44

0,63

0,79

1,15

0,01

0,02

0,02

0,07

0,09

0,36

Definování silných a slabých stránek

4.4.1

2011

Silné stránky

S1 – Efektivní hospodaření v nákupu mléka S2 – Výroba sýrů Akawi S3 – Absence pouřívání živočišných syřidel S4 – Značky KLASA a „Český výrobek“ S5 – Jedinečná technologie výroby tvarohů v tuzemsku S6 – Tvaroh s probiotickou kulturou


S7 – Dodávání mléka do nemocnic, škol a restauračních zařízení S8 – Technologie využití syrovátky S9 – Účast na výstavách a potravinářských veletrzích S10 – Členství ve skupině INTERLACTO s.r.o. S11 – Dlouholetí a zkušení zaměstnanci S12 – Investice do nových výrobních technologií S13 – Čerpání dotací z Programu rozvoje venkova S14 – Vlastnictví certifikátů BRC a IFS S15 – Vysoký vlastní kapitál S16 – Kvalitní výrobky S17 - Přísné sledování nákladů S18 – Controlling s vypovídající schopností S19 – Uspokojivý podíl na trhu S20 – Orientace na budoucí vývoj trhu S21 – Servisní tým S22 – Snižující se zadluženost podniku 4.4.2

Slabé stránky

W1 – Ruční mačkání sýrů W2 – Možnost nákazy sýrů bakterií W3 – Design pivního sýru W4 – Ruční krájení ochucených sýrů W5 – Polotučné mléko 1l Ecolean W6 – Ztrátový provoz máslárny W7 – Horácké máslo W8 – Výrobky podniku uváděny pod značkou Moravia W9 – Webové stránky W10 – Logo cizího podniku na mlékárenském nákladním voze W11 – Marketing mlékárny W12 – Chybějící možnost prohlubování kvalifikace zaměstnanců W13 – Nízké mzdy a další odměny za odvedenou práci W14 – Špatný současný stav budov W15 – Inovace W16 – Některé stávající výrobní zařízení W17 – Komunikace mezi obchodním oddělením a výrobou W18 – Balení výrobků W19 – Neoptimální početní obsazení míst na které je trh rozdělen W20 – Malá možnost kariérního postup v podniku W21 – Podnik stále méně efektivně využívá stávající vybavení W22 – Doba splatnosti závazků je kratší než doba inkasa pohledávek

69

70

4.5 Tab. 29


SWOT analýza SWOT matice Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

S2: Výroba sýrů Akawi

W3: Design pivního sýru

S3: Nepoužívání živočišných

W4: Ruční krájení sýrů

syřidel

W9: Webové stránky

S5: Technologie výroby tvarohu

W10: Logo na nákladním voze

S10: INTERLACTO s.r.o.

W11: Marketing podniku

S11: Zkušení zaměstnanci

W13: Nízké mzdy a odměny

S13:Využívání Programu rozvoje

W17: Komunikace mezi

venkova

obchodním oddělením a výrobou

S14:Certifikáty BRC a IFS

W19: Balení výrobků

Příležitosti (O)

Strategie SO (maxi-maxi)

Strategie WO (mini-maxi)

O1: Označení Klasa

(S3 -O13): Košer výrobky pro

(W4 – O16): Zlepšení systému

O2: Regionální potravina

židovské obce

krájení sýrů

O5: Program Kvalitní evropské

(S2 – S10 – O26 - O27): Obchod se

(W9 - W10 - W11 – O15): Návrh

mléčné výrobky

sýry bez zprostředkovatele

na zlepšení propagace mlékárny

O13: Mléčné výrobky jiných kultur

(S5 – S10 - S14 - O5): Získání

(W3 – O1 – O2 – O22): Návrh na

O15: Marketing na sociálních

licence pro vývoz do Ruska

zlepšení designu pivního sýru

Hrozby (T)

Strategie ST (maxi-mini)

Strategie WT (mini-mini)

T4: Zvýšení dovozu sýrů a tvarohů

(S2 – S13 - T12 – T13): Rozšíření

(W19 – T4 – T14): Nový obal na

T5: Průměrná hrubá mzda

solných lázní

tvarohy

T7: Nadnárodní společnosti v

(S2 – S11 - T12 – T13 ): Zavedení

(W13 – T5): Návrh na zlepšení

odvětví

trojsměnného provozu na sýrárně

odměňování zaměstnanců

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

sítích O16: Nákup moderní techniky O22: Obliba zrajících sýrů O26: Zahraniční obchod bez využití obchodních firem O27: Fixní cena sýrů Akawi

T12: Sýry Akawi Madety

(W17 - T7): Zlepšení komunikace

T13: Blízkovýchodní mlékárny

mezi výrobou a odbytem

T14: Výrobci tvarohu


4.6

71

Formulace strategií

V následující části bude představeno několik návrhů strategií pro Mlékárnu Olešnici, RMD. Některé mají podobu pouze obecných doporučení, nicméně vybrané strategie jsou již za pomocí údajů získaných v podniku alespoň částečně vyčísleny. Tyto doporučené strategie představuje - rozšíření solných lázní, zavedení trojsměnného provozu na sýrárně, zlepšení systému krájení sýrů, návrh na zlepšení propagace a návrh na změnu designu pivního sýru. 4.6.1

Strategie SO (maxi-maxi)

Strategie SO využívají silných stránek, konkurenčních výhod Mlékárny Olešnice a příležitostí z vnějšího prostředí. Košer výrobky pro židovské obce Řada olešnických výrobků ať sýrů či tvarohů, vlivem používaných výrobních postupů splňují kritéria košer potravin. Pro zařazení do listu košer potravin je ovšem nezbytná přítomnost rabína při celém výrobním postupu. Což je pro realizaci obtížné, nicméně nepoužívání syřidel z trávicího traktu přežvýkavců a jiných savců či tepelné srážení tvarohů, zajišťuje splnění základních parametrů pro košer potraviny. A právě nabídnutí těchto výrobků židovským organizacím, či upozornění na současné výrobní postupy, by mohly Mlékárně Olešnici zajistit zajímavý segment zákazníků. Mimo náboženských menšin by stávající výrobní postup mohl zaujmout i vegetariány a vegany. Což by se také mohlo odrazit na poptávce po mléčných produktech z Olešnice. Obchod se sýry Akawi bez zprostředkovatele V současné době probíhá prodej sýrů přes obchodní firmy například LAKTOS a.s., Tobwell s.r.o. či Lacnea a.s. Ti zprostředkovávají obchody s Akawi na Blízkém východě a v dalších zemích. Avšak toto zprostředkování je zatíženo marží. Využití obchodních firmem ovšem není jedinou variantou, jak sjednat obchod s odběrateli sýrů Akawi. Díky vstupu Mlékárny Olešnice do skupiny INTERLACTO je možné oslovit a sjednat obchodní smlouvy pomocí zástupců společnosti INTERLACTO s.r.o. přímo s konečným odběratelem a vyhnout se tak maržím zprostředkovatelů. Což již bylo v minulosti několikrát uskutečněno, nicméně v malé míře. Důležité je taktéž sledování kurzu koruny vůči dolaru, protože při dlouhodobě fixních cenách u odběratelů lze při oslabení koruny k dolaru dosáhnout lepších zisků. Či naopak se pokusit u nových odběratelů dosáhnout ceny pohyblivé a vyhnout se tak finančních ztrát při posílení koruny. Získání licence pro vývoz do Ruska Hospodářský prostor Ruska, čítající více než 140 milionů obyvatel představuje obrovskou příležitost. Možnost jak se na ruském trhu prosadit představuje zapojení se do propagačního programu „Kvalitní evropské mléčné výrobky“, který dotován

72


Evropskou komisí, Státním zemědělským intervenčním fondem a Českomoravským svazem mlékárenským. Program se mimo jiné zaměřuje na tvarohy a tvarohové speciality, které jsou konkurenční výhodou Mlékárny Olešnice. Pro získání licence je nezbytné absolvovat přísné veterinární kontroly a také mít již smluveného ruského odběratele. Druhý bod nepředstavuje velkou překážku, protože společnost INTERLACTO s.r.o. již ruské odběratele má. Překážkou jsou přísné kontroly ruské veterinární správy, jimiž Mlékárna Olešnice v roce 2009 neprošla. Nicméně vlastnictví certifikátů BRC a IFS by již mohly představovat dobrý základ pro absolvování těchto auditů. V minulosti bylo do Ruska dodáváno olešnické máslo a právě získáním licence by mlékárna mohla na tuto tradici navázat a tyto dodávky obnovit, což by mohlo zajistit zisk jinak ztrátovému provozu máslárny. 4.6.2

Strategie ST (maxi-mini)

Navržené strategie ST využívají silných stránek mlékárny – výroby sýrů Akawi či využívání programu rozvoje venkova, k udržení či navýšení současného podílu na trhu s bílými sýry a tedy i omezení hrozeb - Madety a.s. a mlékáren na Blízkém východě, posunutím současných limitů produkce. Rozšíření solných lázní Bílé sýry jsou po vylisování rozbaleny z plachetek a vloženy na síta do železných košů. Z jedné výroby (2700 litrů mléka) je vyrobeno cca 800 bílých sýrů o váze kolem 500 gramů (počet je u každé výroby jiný vlivem ručního mačkání či toho jak je syrné zrno ve vanách rozhrnuto). Těchto 800 sýrů naplní 25 sít, což představuje 1,5 koše. Při dvousměnném provozu je vyrobena celkem 19 výrob (10 ráno a 9 odpoledne), a tedy je naplněno 28,5 koše. Sýry v těchto koších musí být na 24 hodin uloženy do solných lázní. Solných lázní má sýrárna v současnosti 8 s kapacitou 34 košů. Je tedy možné další navýšení o 3 výroby, čímž je produkční možnost sýrárny limitována. Což by v případě budoucího zavedení trojsměnného provozu či přechodu na strojové lisování sýrů mohl být problém. Tento limit by bylo možné zvýšit prodloužením solné lázně číslo 7 a 8 (ostatní lázně jsou již u zdí). Takto by se mohla zvýšit současná produkce o 4 koše tedy na 38. Investice do těchto nerezových van by se dle informací získaných v podniku pohybovala okolo 1 milionu korun. Podnik by ji částečně mohl financovat z dotací Programu rozvoje venkova. Zavedení trojsměnného provozu na sýrárně Jak již bylo nastíněno ve strategii předchozí, současné využití kapacit sýrárny není optimální. Maximální denní produkce představuje 19 výrob, tedy 28,5 koše. Čímž ovšem není plně využita stávající kapacita solných lázní. Stále by do nich bylo možné umístit 5,5 koše. Současnou produkci by bylo možné navýšit přechodem z dvousměnného na třísměnný provoz. Z čehož na první směnu by připadlo 8 výrob, na druhou a třetí 7. Tím by se snížily současné nároky na pracovníky sýrárny (každá pracovnice sýrárny za směnu zabalí a „umačká“ přes 900 sýrů) a umožnilo za pracovní den vyprodukovat 33 košů. A tedy i lépe využít stávajících kapacit. Vy-


73

tvořilo by se tak i cca 8 nových pracovních míst, což by při průměrné hrubé mzdě pracovníka sýrárny 17 000 Kč představovalo měsíční mzdový náklad 136 000 Kč. A navýšení ze současného množství 427 200 sýrů na 528 000 kusů, tedy z 213,5 tun na 264 tun. Nicméně jelikož nejsou dostupné údaje o nákladech na výrobu sýru ani výše zisku, lze pouze odhadovat, jestli by se tato strategie kladně promítla do zisku společnosti. Pokud by ovšem došlo k zavedení trojsměnného provozu a současně k rozšíření objemu van na 38 košů (první směna 9 výrob, druhá a třetí 8), bylo by možné měsíčně vytvořit celkem 600 000 kusů sýrů, tedy již 300 tun. Čehož by bylo dosahováno za zachování téměř stejného počtu výrob za směnu, jako v současnosti. Lze tedy předpokládat, že by tato strategie již zisková byla. 4.6.3

Strategie WO (mini-maxi)

Následující návrhy strategií se snaží pomocí příležitostí z vnějšího prostředí zlepšit stávající nedostatky ve výrobě a propagaci. Zlepšení systému krájení sýrů V současné době jsou hranaté bílé sýry o hmotnosti 460 až 600 gramů krájeny na trojúhelníky o hmotnosti 125 gramů. Toto krájení je prováděno ručně a ne vždy se daří krájet trojúhelníky o stanovené hmotnosti, čímž vzniká značné množství znehodnoceného sýru. Dále je při relativně přesném seříznutí sýru většinou několik gramů věnováno navíc. Tuto situaci by mohl řešit nákup kráječky sýrů, která by čtverec přesně rozdělila na trojúhelníky. Ta by umožnila alespoň z části eliminovat vznik ztrát z krájení sýrů. Cena kráječe se pohybuje kolem 20 000 Kč, cena se liší dle typu a provedení kráječe. Trojúhelníky bílého sýru (o váze 125 gramů) jsou mlékárnou prodávány do obchodů v cenně 17 Kč/ks. Pokud by průměrné ztráty na každý hranatý sýr představovaly 20 gramů, tj. 2,72 Kč (ztráta na hranatém sýru), tak zamezením této ztráty při prodeji 20 000 ks (trojhranného sýra) týdně, by se náklad na kráječku sýrů vrátil cca za 8 dní. Došlo by taktéž k úspoře jednoho pracovníka, který se zabývá kontrolou váhy trojhranných sýrů. Návrh na zlepšení propagace mlékárny Stávající propagace mlékárny není ve srovnání s konkurencí dostatečná, firma se prezentuje pouze pomocí billboardů, letáků, internetových stránek či účasti na výstavách. Dále Mlékárna Olešnice, RMD nevystupuje pod vlastní značkou, ale využívá značku skupiny - Moravia. O to víc je problematické představit svoje výrobky potencionálním zákazníkům. A také zlepšit povědomí o Olešnické Mlékárně. Stávající internetové stránky by měly zobrazovat více informací o produktech, ne pouze jméno produktu, váhu, obsah tuku, trvanlivost a způsob balení. Je třeba informovat zákazníka alespoň částečně o výrobním postupu – ten má Mlékárna Olešnice v tuzemsku při výrobě tvarohu a sýrů jedinečný. Deklarace bezlepkovosti, nepoužívání živočišných syřidel či přítomnost zdraví prospěšných látek, probiotické kultury či například to, že olešnický tvaroh splňuje podmínky košer potraviny.

74


Právě zdůrazněním těchto předností mohou výrobky Mlékárny Olešnice, které jsou relativně dražší, konkurovat levnějším a tím pádem i více prodávaným výrobkům. Dalším nedostatkem stávajících webových stránek jsou chybějící jazykové mutace, přestože firma usiluje o licenci o vývoz do Ruska či dlouhodobě přes obchodní společnosti dodává výrobky na blízký východ, internetové stránky firmy jsou pouze v češtině. Mlékárna i přes odkaz na webových stránkách se stále neprezentuje na sociálních sítích, kde je možnost vytvořit si reklamu zdarma a také se zákazníky komunikovat. Výrobky Mlékárny Olešnice jsou na trhu k dostání nejčastěji v obchodních řetězcích a právě na prodejní místa či probíhající akce by na svých stránkách také mohla upozornit. Mlékárna Madeta využívá i stránku youtube.com, kde pomocí videí z provozu firmy prezentuje nové výrobky potenciálním spotřebitelů. Této transparentnosti, prezentací výrobních prostor, tedy počátku cesty výrobku ke spotřebiteli, využívají například pivovary. Mlékárna na svých stránkách o sobě prozrazuje v tomto směru pouze několik základních informací. K nápravě současného stavu by mohla pomoci spolupráce s marketingovou agenturou, která by současné líbivé avšak informačně nedostatečné stránky mohla za cenu jednorázové platby cca 50 000 Kč upravit (aw-dew.cz, 2014). Nebo je možné sjednat spolupráci s některou z vysokých škol. Ať už v úpravě současné webové prezentace, tak ve vytvoření stránek na sociálních sítích. Dalším drobným nedostatkem současné propagace je využívání nákladního vozidla s logem původního vlastníka. Cena polepu nákladové části logem je dle orientační ceny od 5 500 Kč, pokud je polep realizován digitálním tiskem, orientační cena je od 24 000 Kč (polepy-aut.cz, 2014). Návrh na změnu designu pivního sýru Jednou ze specialit sortimentu výrobků Mlékárny Olešnice, je pivní sýr spadající do kategorie sýrů zrajících pod mazem. Pro zlepšení podmínek stávající výroby, byla vybudována i nová zrací místnost. Nicméně stávající produkce těchto sýrů je velice malá, vlivem nedostatečné poptávky. To je ovšem v rozporu s tuzemským trendem, který je právě v poptávce po zrajících sýrech rostoucí. Jednou z příčin malé poptávky může být i neatraktivní design tohoto výrobku. Tento sýr o hmotnosti 450 gramů je zabalen pouze v hliníkové fólii s nálepkou. Čímž působí v porovnání s obaly zrajících sýrů konkurence velice nevýrazně, všedně. Což při maloobchodní cenně 125 Kč, nepředstavuje pro zákazníka doposud neznalého kvality výrobku, atraktivní koupi. Podpořit stávající exkluzivitu výrobku a tím i zvýšit jeho prodejnost, by pomohla změna stávajícího balení. Tato změna by spočívala v umístění sýru do dřevěné krabičky. Po vzoru například francouzských sýrů, které jsou v krabičkách umístěny běžně. Cena jedné této krabičky je 12 Kč (dle informací získaných v podniku), čímž by vzrostly náklady produkce a taktéž i konečná cena výrobku. Nicméně v kombinaci s líbivým potiskem, by pro zákazníka mohl představovat dostatečně atraktivní zboží. Změnou by mohla projít i gramáž výrobku v krabičce. Přestože stávající cena po přepočtu na gramáž ostatních zrajících sýrů je s cenou těchto sýrů srovnatelná,


75

v ceně za jeden kus zboží je velká. To vede spotřebitele k výběru zboží s nižší gramáží a tedy i relativně nižší cenou. Další podporou prodeje by mohlo zajistit i získání označení Klasa či Regionální potravina, které tento výrobek stále nemá. 4.6.4

Strategie WT (mini-mini)

Strategie mini-mini vycházejí z kombinací slabých stránek prostředí podniku a hrozeb z prostředí vnějšího. Hrozbu představují tuzemští výrobci i dovozci tvarohu a taktéž hrubá mzda, která je u jiných zaměstnavatelů v Jihomoravském kraji vyšší, což by mohlo způsobit odchod zaměstnanců za prací jinam. Tyto hrozby by se daly zaměřením na slabé stránky omezit a právě tím se následující strategie zabývají. Balení tvarohů Olešnické tvarohy trojúhelníkové o váze 200 gramů jsou baleny do smrštitelné fólie. Výrobek je touto fólií pevně obepnut a je tak zachován jeho charakteristický tvar. Problém nastává při snaze zabalený výrobek otevřít, aniž by došlo k poškození soudržnosti tvarohu uvnitř. Fólie taktéž při rozříznutí častokrát vnější částí pronikne do výrobku, což může způsobit jeho znehodnocení z hlediska hygieny. Tento problém by mohla vyřešit perforovaná fólie, která by šla snadněji odtrhnout a tím pádem i zajistila snadnější přístup do výrobku omezení poškození výrobku při otevírání. Stejný nedostatek je i u olešnických sýrů, které jsou ovšem baleny vakuově baleny ve fólii plastové. Zde by taktéž perforace fólie zajistila snadnější manipulaci pro konečného spotřebitele. Náklady na jeden metr současné fólie představují 5,4 Kč, přičemž z jednoho metru je zabaleno 32 trojúhelníkových sýrů. Cena, za kterou prodává Mlékárna Olešnice sýry obchodním řetězcům je 17 Kč/ks z čehož náklady na fólii představují 0,17 Kč. A tedy i vynaložení nákladů na nákup fólie nové by se nijak výrazně nepromítlo na ceně výrobku. Odměňování zaměstnanců Současná průměrná hrubá mzda v mlékárně je hluboko pod celostátním průměrem, což se odráží i na spokojenosti zaměstnanců. Podnik již krizová léta přestál a na jeho chodu se do značné míry odráží právě kvalitní práce zaměstnanců, přesto je tento faktor v podniku přehlížen a mzdy jsou drženy stále velice nízko. Podnik tím šetří na nákladech, které se promítají do cen konečných výrobků a těží z pozice jednoho z hlavních zaměstnavatelů v regionu. Přesto je do budoucna nutné zaměstnance lépe motivovat ať již zvýšením základní mzdy či zlepšením systému odměn stanovených dle výše podnikového zisku. V současnosti prokurista-ředitel vyčlení částku na prémie, kterou následně předá vedoucím jednotlivých podnikových útvarů, kteří částku dle zásluh rozdělí. Prémie jsou čtvrtletní a roční. Současný pracovní kolektiv je tvořen dlouholetými pracovníky, někteří jsou již v podniku několik desítek let, a pokud bude stávající mzdová politika zachována, bude mít Mlékárna Olešnice do budoucna problém za ně najít vhodnou náhradu.

76


Současná průměrná hrubá mzda je v podniku 19 465 Kč. Což je oproti průměrné hrubé mzdě v ČR rozdíl téměř 6 000 Kč a oproti Jihomoravskému kraji 3000 Kč. Podnik by tedy tento faktor měl zohlednit a mzdové ohodnocení zaměstnanců zlepšit, zvláště v současných letech kdy je stabilní a ziskový. Zlepšení komunikace mezi výrobou a obchodním oddělením Bezproblémový chod informačního systému podniku je velice důležitý, zejména v současném konkurenčním boji mezi mlékárnami a taktéž v konfrontaci se striktními podmínkami obchodních řetězců. A právě dobrá spolupráce výroby a obchodního oddělení, by měla být v tomto systému jednou z priorit. Obchodní oddělení bylo z hlavní části přeneseno z Mlékárny Olešnice do Jihlavy, tedy závodu Moravia Lacto a.s., jako jeden z kroků specializace v rámci skupiny. Zde působí obchodní zástupci, kteří nabízejí produkty celé skupiny INTERLACTO odběratelům. Problém nastává v komunikaci mezi tímto obchodním oddělením a výrobou. Častokrát je dojednané podmínky obchodních zástupců obtížné splnit, z důvodů omezených kapacit výroby v Mlékárně Olešnici, RMD. Tuto situaci by řešila lepší komunikace mezi obchodními zástupci a výrobou, která by jim mohla sdělit ještě před dojednáním dodávek odběratelům vytížení stávajících kapacit výroby a tedy i potencionální množství výrobků, které je ještě možné odběratelům nabídnout.

Závěr

77

5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo navrhnutí vhodných strategií pro potravinářský podnik Mlékárnu Olešnici, RMD. Za tímto účelem byla provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Na základě těchto analýz byly dále identifikovány příležitosti, hrozby a silné a slabé stránky. Následně byly navrženy vhodné strategie, z nichž vybrané byly i ekonomicky zhodnoceny. K analýze vnějšího prostředí společnosti byla použita PESTE analýza a Porterův model hybných sil v odvětví. Analýza PESTE zhodnotila politicko-právní, ekonomické, sociální, technické a ekonomické prostředí, se zaměřením na důležité vlivy pro odvětví potravinářství. Využitím Porterova modelu hybných sil bylo analyzováno oborové prostředí. Ve vnějším prostředí byly určeny vlivy, které na obor mlékárenství či na Mlékárnu Olešnici, RMD působí a tyto vlivy byly rozčleněny na příležitosti a hrozby. Příležitost představuj například program Kvalitní evropské mléčné výrobky, označení Klasa či Regionální výrobek, moderní technologie a jejich vývoj, ale také i zvyšující se obliba zrajících sýrů mezi spotřebiteli. Hrozbu představuje především konkurence – mlékárna Madeta a.s., nadnárodní společnosti v odvětví, tuzemští výrobci tvarohu či zvyšující se dovoz mléčných výrobků ze zahraničí, ale taktéž i současná hrubá mzda v České republice a Jihomoravském kraji. Část práce zabývající se vnitřním prostředím začíná představením Mlékárny Olešnice, RMD a její historie. Pro popis vnitřního prostředí mlékárny a klasifikaci faktorů byla použita metoda Porterova hodnotového řetězce. Pomocí finanční analýzy bylo zhodnoceno hospodaření a finanční situace podniku. Pro větší vypovídací schopnost faktorů vnitřního prostředí byla využita Weckertova analýza, jejíž respondenti byli zaměstnanci a management Mlékárny Olešnice. Pomocí údajů vyplývajících z těchto analýz byly identifikovány silné a slabé stránky tohoto podniku. Mezi silné stránky lze zařadit členství ve skupině INTERLACTO s.r.o., výrobu sýrů Akawi, jedinečnou výrobu tvarohu či zkušené zaměstnance. Slabou stránkou je marketing, ruční krájení sýrů, internetové stránky, design pivního sýru, odměňování zaměstnanců či současné balení výrobků. V kapitole formulace strategií jsou uvedeny návrhy strategií, z nichž několik z nich bylo dle údajů získaných z podniku i částečně vyčísleno. Hlavní doporučené strategie jsou: návrh na zlepšení propagace mlékárny, zlepšení systému krájení sýrů, návrh na změnu designu pivního sýru, rozšíření solných lázní a zavedení trojsměnného provozu na sýrárně.

78

Literatura

6 Literatura BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., 2002. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. Ceník. Polepy-aut.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.polepyaut.cz/cenik.html Ministerstvo zahraničí ČR. Potravinářský průmysl v ČR [online]. 2011 [cit. 201401-03]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Podnikani/Firmy-vCR/Potravinarsky-prumysl-v-CR DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J M., 1997. Management. 1. vyd. Praha: Grada. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada Publishing, 1992. ISBN 80-85424-88-6. Jak získat značku Regionální potravina. Ceskapotravina.net [online]. 2013 [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.ceskapotravina.net/content/jakziskat-znacku-regionalni-potravina-0 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7179-578-X. KISLINGEROVÁ, E., Finanční analýza: krok za krokem. vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 137 s. ISBN 80-717-9321-3. KISLINGEROVÁ, E., Manažerské finance. Praha: C. H. Beck, 2007. 745 s. ISBN 978807179-903-0. KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. Vyd. Praha: Grada, 2010, 205 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3349-4. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishinng, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. KOTLER, P., KELLER, K. L., Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

Literatura

79

GREPLOVÁ, K. Když jsme začali vyrábět parmezán na Moravě, Italové tomu nemohli uvěřit. Ihned.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://life.ihned.cz/c1-60478860-kdyz-jsme-zacali-vyrabet-parmezan-namorave-italove-tomu-nemohli-uverit KUČEROVÁ, R., Mlékárenský průmysl v ČR po vstupu do EU. Agris.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.agris.cz/Content/files/main_files/72/150784/76Kucerova.pdf KUTNER, D. Madeta bude vyrábět jen ve třech závodech. Zprávy.e15.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/byznys/obchod-asluzby/madeta-bude-vyrabet-jen-ve-trech-zavodech Makroekonomické údaje. Czso.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistiky Mlékárna Olešnice, RMD [online]. 2001 [cit. 2014-01-03]. Dostupné z: http://mleko.cz/index.php Mlékárna Olešnice, rolnické mlékařské družstvo. Justice.org [online]. [cit. 2014-0512]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl?subjektId=isor%3a198846&klic=82u1s5 Normy v potravinářském průmyslu – zaměřeno na HACCP. Eufic.org [online]. 2013 [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.eufic.org/article/cs/page/FTARCHIVE/artid/Normy_v_potravina rskem_prumyslu_-_zamereno_na_HACCP/ Nový občanský zákoník 2014. Peníze.cz [online]. 2013 [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://zakony.penize.cz/novy-obcansky-zakonik-2014 Obyvatelstvo - roční časové řady. Czso.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_hu Oldřich Obermaier: Mlékárenství je dobrý a stabilní byznys. Hn.ihned.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://hn.ihned.cz/c1-61849500-oldrichobermaier-mlekarenstvi-je-dobry-a-stabilni-byznys

80

Literatura

Panorama potravinářského průmyslu 2011. Eagri.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/248299/mz_panorama_2011_final.pdf Panorama potravinářského průmyslu 2012. Eagri.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/261451/Panorama_potravinarskeho_prumys lu_2012_web.pdf PORTER, M. E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7157-748-6. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 125 s. ISBN 978-80-7157-748-5. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H., 2009. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně. 261 s. Ediční středisko MZLU v Brně, 2436. ISBN 978-80-7375-347-4. Prohlášení guvernéra ČNB Miroslava Singera. CNB.cz [online]. 2013 [cit. 2014-0512]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/tiskove_zpravy_cnb/2013/2013 1120_singer_reakce.html Průměrná hrubá měsíční mzda. Finance.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.finance.cz/makrodata-eu/trh-prace/statistiky/mzda/ Situační a výhledová zpráva mléko. Eagri.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/285568/svz_mleko_2013.pdf Strukturální a ekonomické aspekty ekonomické aspekty mlékárenského oboru v ČR. Uzei.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.uzei.cz/data/usr_001_cz_soubory/bu1112.pdf Szif.cz: Společná organizace trhu. [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.szif.cz/irj/portal/anonymous/sot

Literatura

81

Tvorba webových stránek ceník. Aw-dev.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://www.aw-dev.cz/tvorba-webovych-stranek-cenik/ TICHÁ, I., HRON, J., Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002, 235 s. ISBN 978-80-213-0922-7 VEBER, J., 2009. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Věstník ministerstva zemědělství. Eagri.cz [online]. [cit. 2014-05-14]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/mze/legislativa/pravni-predpisymze/vestniky-mze/ WECKERTE, H A KOL., Podnikáme na náročných trzích III.: Vytváříme a realizujeme strategii prosperity. Praha: Průmysl a obchod, Profit, a.s., 1992. 407 s. ISBN 80-85603-17-9. Zemědělství: kontrola stavu SZP pomůže zemědělcům čelit novým výzvám. Europa.eu [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://europa.eu/rapid/pressrelease_IP-08-1749_cs.htm Zpráva o trhu s biopotravinami v ČR. Eagri.cz [online]. [cit. 2014-05-12]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/227591/Zprava_o_trhu_s_biopotravinami_za _rok_2011_final.pdf

82

Přílohy


A Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty 2008

83

84



85

86



B Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty 2010

87

88



89

90



91

92


C Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty 2012


93

94



95

96



97

Návrh vhodných strategií pro potravinářský podnik

Recommend Documents