Kvalita od píky: Model pro malý podnik Grace Duffy Převzato z časopisu Quality Progress č.7/2004 s laskavým svolením ASQ, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
Kolem 84 % společností ve Spojených stá− tech má méně než 50 zaměstnanců.1 A pro− tože malé až střední společnosti se musí trvale zlepšovat nebo zanikají, je imple− mentace programů jakosti velmi důležitá. Menší společnost sice nebude vykazovat tak obrovské výnosy jako společnost velká, ale to nijak nesnižuje vliv, jaký má pro− gram jakosti na návratnost investice.
50 nebo méně slovy • Všechny firmy mají stejný cíl: uspokojovat zákazníky, majitele a zaměstnance Jedním ze způsobů jak toho dosáhnout, je program jakosti • Řada majitelů malých firem neví, odkud začít • Jednou z možností je použít metodologie vycházející z kritérií Baldrigeovy ceny (Baldrige Award).
Začínáme s jakostí Jakákoli společnost, pokud chce přežít, musí uspokojovat zákazníky, majitele a za− městnance. Dennodenní rutina často odvra− cí pozornost od toho, co je pro společnost dobré. Kombinace konfliktu mezi priorita− mi a sporu o zdroje vytvářejí pro dosažení dokonalosti organizace velkou bariéru. Menší společnosti mají také menší „tlumící vrstvu“, která by ochránila jejich zákazníky před chybou a plýtváním. V malé firmě znamená plánování jakosti a obchodní plánování jedno a totéž. Nej− vhodnějším okamžikem, kdy začít s pro− gramem jakosti, je na samém počátku plánování, kdy je důležité zapracovat ja− kost do samotného výrobku anebo služby. Dostat jakost do již existující firemní kul− tury je obtížnější, avšak stejně nezbytné. Menší firmy mají oproti velkým určité výhody. • Malé firmy jsou schopny rychlejšího po− hybu, protože novátorské myšlenky schvalují a rozvíjejí rychlejším tempem. • Komunikační kanály jsou kratší a jedno− dušší. • Při snaze dostat nápady na trh je třeba překonávat méně byrokratických bariér • Zaměstnanci nabývají rozhodovacích do− vedností rychleji tím, že uplatňují přidě−
GRACE L. DUFFY je prezidentkou společnosti Management and Performance Systems v Tavares na Floridě. Titul MBA v oboru řídících a informačních systémů získala na Georgia State University v Atlantě a je jedním z autorů knihy vydané ASQ Quality Press Guide to Process Improve− ment and Change. Duffy je také členkou ASQ, certifikovanou manažerkou jakosti a mimořádnou členkou pro audit a zlepšování.
SVĚT JAKOSTI • 4/2004 • 25
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
lené pravomoci • Zaměstnanci mají tendenci vytvářet úzce propojený a efektivní pracovní tým2
Obrázek 1: Pojmy z oblasti implemen− tace programu jakosti
Tyto výhody jsou důležitým odrazovým můstkem pro vedení, které s programem ja− kosti začíná. Obrázek 1 znázorňuje integra− ci prvků úspěšného podniku do tří zásad, které podporují úplný systém jakosti.3 Sku− tečně integrovaný systém jakosti je založen na třech zásadách: zaměření na zákazníka, zlepšování procesu a celkové angažova− nosti. Zaměření na zákazníka zahrnuje po− třeby jak interních tak externích zákazníků. Zlepšování procesu je krví v organismu or− ganizace, která chce udržet svůj růst. Cel− ková angažovanost představuje prostředek, kterým společnost realizuje své každodenní činnosti probíhající na základě prvních dvou zásad. Prvky uvedené na Obrázku 1 jsou pře− vzaty z kritérií, na jejichž základě je udělo− vána Baldrigeova národní cena za jakost (Malcolm Baldrige National Quality Award). I když existují i jiné modely, které mohou vedení malých podniků úspěšně po− moci rozdělit jejich procesy do měřitelných a stabilních komponent4, malé až střední
Cíl Integrovaný systém jakosti
Zásady Zaměření na zákazníka
Zlepšování procesu
Celková angažovanost
Prvky Vůdcovství Strategické plánování Zaměření na zákazníka a trh Informace a analýza Zaměření na lidské zdroje Řízení procesu Výsledky podniku
26 • SVĚT JAKOSTI • 4/2004
podniky v soutěži Fortune 100 využívají při svém soutěžení právě tato kritéria. Webové stránky Baldrigeovy ceny dokonce zdarma nabízejí nástroj, který může pomo− ci libovolně velké společnosti, aby posou− dila svou počáteční pozici z hlediska jakosti (tento nástroj je možné stáhnout ve formátu PDF). Jedním z kroků doporučo− vaných manažerům v průběhu plánování obchodních činností je analýza SWOT (sil− né stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby)5. Nástroj sebehodnocení podle Baldrigeovy ceny je pro tradiční analýzu SWOT vynikajícím doplňkem.
Návrh úspěšného procesu Tabulka 1 ilustruje metodu s využitím pěti fází, které podporují systematický pro− jekt zlepšování způsobu práce v organiza− ci.6 Tato metoda, známá jako rekonstrukce základních procesů (core process redesign), působí na společnost jako celek a nikoli na nějakou skupinu činností, které si označí− me nálepkou „jakost“. Aby byla jakost účinná, musí být zabudována do každé jed− notlivé fáze podnikání. Metoda rekonstrukce základních procesů pokládá v každé fázi dvě klíčové otázky: 1. Podporuje studovaný proces strategické poslání společnosti? 2. Je studovaný proces nutný ke splnění požadavků našich zákazníků? Do této metody lze pak snadno zapojit Baldrigeův model. Každý prvek programu jakosti se stává mega−procesem pro navr− hování pomocí metody rekonstrukce zá− kladních procesů. Prvky dokonalého výkonu podle Baldri− geova modelu jsou uvedeny na Obrázku 1: • Vůdcovství • Strategické plánování • Zaměření na zákazníka a trh • Informace a analýza • Zaměření na lidské zdroje • Řízení procesu • Výsledky podniku S využitím fází uvedených v Tabulce 1 ustaví vedení a zaměstnanci společnosti tý− my, které se budou postupně těmito prvky zabývat.
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
Fáze jedna: Zaměření
Fáze dva: Posuzování Fáze tři: Vyjednávání
Fáze čtyři: Rekonstrukce Fáze pět: Implementace
Vytvoření týmu
Mapování procesu
Identifikace nesplněných Postup „ACT“ potřeb zákazníka
− Analýza dopadů − Schválení
Tým: • Poslání • Rozsah • Cíle • Strategické vazby • Měření
Posouzení a ověření potřeb zákazníka
• Projednání platných požadavků • Stanovení cílů zlepšení a jakým způsobem bude měřena úspěšnost
• Analýza (Analyze) • Závěr (Conclude) • Zkouška (Test)
• Úprava • Sledování a měření
Výstup: • Stanovit potřebu změny a řídící zásady
Výstup: • Pochopit stávající situace podniku
Výstup: • Definovat reálné požadavky a mezery ve výkonu
Výstup: • Vypracovat plán změn • Pilotní zkouška • Úpravy
Výstup: • Dramatické zlepšení výkonu
Odkaz: 1. G. Dennis Beecroft. Grace L. Duffy a John Moran, The Executive Guide to Improvement and Change, ASQ Quality Press, 2003
Fáze zaměření
Fáze posuzování
Přestože je nutné, aby vrcholové vedení bylo aktivní ve fázi zaměření na každý prvek, v mnoha společnostech s méně než 50 zaměstnanci se vedoucí tým musí účast− nit všech fází. Jak ukazuje Obrázek 1, cel− ková angažovanost je pro každý účinný systém jakosti kritickým faktorem. Vrcholové vedení se obvykle účastní fáze zaměření na základě posouzení organizace a podrobné analýzy údajů, jakými jsou na− příklad sebehodnocení pomocí Baldrigeova modelu nebo analýza SWOT, které jsme zmínili výše. Pro potřebu navržení sedmi prvků majitelé nebo výkonné vedení vytvá− řejí týmy, členy týmů jsou vůdčí osobnosti a zaměstnanci. Soustřeďují zdroje organiza− ce tak, aby zlepšili vybrané procesy. Když se tyto týmy poprvé sejdou, majitelé a vý− konné vedení se musí rovněž zaměřit na požadavky, které klade práce těchto týmů. V průběhu fáze zaměření na vytvoření programu jakosti se vyžadují dvě hlavní činnosti: 1. Identifikace rozsahu navrhované práce 2. Dokumentace dohod se „sponzorem“ tý− mu, který je výkonným pracovníkem.
Skutečná práce začíná teprve ve fázi po− souzení. Tým zahajuje své působení tak, že shromáždí základní údaje ze dvou oblastí: 1. Způsobilosti procesu 2. Potřeby zákazníka Stanovení způsobilosti procesu − co je společnost schopna provádět nebo dodávat − zahrnuje zmapování toku činností tak, jak momentálně probíhají, a měření jejich vstupů, výstupů a přidané hodnoty, pro každou jednotlivě a dohromady. Obrázek 2 (na straně 28) ukazuje příklad vyplněného listu s dodavateli, vstupy, pro− cesy, výstupy, zákazníky (SIPOC), a to pro distribuční proces programu dálkového stu− dia na veřejné univerzitě. Tento graf je vhodný k identifikaci rozsahu prvku, který chceme do programu jakosti zapracovat. Jestliže společnost pracuje například na prvku strategického plánování, tímto způ− sobem může identifikovat, čím strategické plánování začíná, jaké činnosti jsou sou− částí takového plánování, a čím končí. Spodní část tabulky pomáhá společnosti identifikovat vstupy a výstupy prvku strate− gického plánování, společně s dodavateli a zákazníky tohoto procesu. S tím, jak tým postupně pracuje na blokovém diagramu stávajícího stavu, pravděpodobně narazí na nějakou zbytečnou práci nebo zbytečné hlášení a již v tomto kroku je může elimi− novat. Jedná se o totiž dynamický proces. Se zlepšováním není nutné čekat až na do−
Sponzor týmu, který je členem výkonné− ho vedení, přezkoumá předpoklady, které tým provedl ohledně původního procesu tak, aby bylo zajištěno, že práce proběhnou v souladu s posláním, rozsahem, cíly, stra− tegickými vazbami a měřením úspěšnosti.
Tabulka 1: Metoda rekonstrukce základních procesů
SVĚT JAKOSTI • 4/2004 • 27
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
Obrázek 2: Příklad diagramu SIPOC pro definici procesu
končení procesu. Malá společnost je při provádění opatření pružnější než firma vel− ká z důvodu menší byrokracie. Obrázek 3 ilustruje blokové schéma procesu získání kávy.7 Vypracování takového diagramu je pro tým, který proces dobře zná, výhodné, protože tak okamžitě nalézá příležitosti ke zlepšení. (Odkazy na tento a další základní nástroje jakosti viz „Knihovna jakosti pro podnikatele“) Pro změření úspěšnosti pro− cesu je také důležité posouzení potřeb zá− kazníka. Tato složka fáze posuzování zahrnuje identifikaci zákazníků procesu, dokumentaci jejich stávajících potřeb, které jsou týmu známy a které lze očekávat v bu− doucnosti, a plánování způsobu, jak pokrýt mezery ve znalostech a pochopení těchto potřeb. Přestože by posuzování způsobilosti pro− cesu a potřeb zákazníka mělo probíhat sou− časně, a to proto, aby bylo možné zajistit jejich sladění, nese s sebou tento postup dvě rizika: 1. Mezery ve výkonu, které nastávají v pří− padě, že proces nesplňuje potřebu zákaz− níka, mohou zůstat nepovšimnuty. 2. Může se stát, že příležitosti k růstu nebo
rizika, která jsou pro podnik kritická, zů− stanou nepovšimnuty. To nastává tehdy, jestliže proces poskytuje více, než jsou potřeby zákazníka. Společnosti musí ta− kové situace využít, protože každý pro− ces, který probíhá v souladu s budoucím pravdivým očekáváním, může podniku poskytnout konkurenční výhodu. Fáze posuzování se zabývá výkonem ve třech dimenzích: 1. Doba procesu (doba cyklu nebo výrobní kapacita) 2. Náklady (fixní a variabilní) 3. Přepracování a vady (jakost výrobku nebo služby) Jestliže proces z hlediska těchto tří dimenzí probíhá úspěšně a je postaven tak, aby splňoval příslušné požadavky zákazní− ka, měl by být zákazník spokojen. Uvě− domme si však, že tyto tři rozměry představují interní opatření k implementaci programu jakosti. Zákazníkovi je lhostejné, co musí společnost udělat a jaké náklady musí na práci vynaložit. Jediné co zákazní− ka zajímá, jsou výstupy ve formě výrobků a služeb a také rozhraní s těmi, kteří jim výstupy poskytují.
Začínáme s:
Končíme s:
Potřebou naplánovat vyučovací hodinu
Procesy / činnosti: 1. 2. 3. 4. 5.
Plánování vyučování Vyučovací hodina s vyučujícím (?) Zpracování na audio/video médiu Poskytnutí média studentům prostřednictvím videa nebo CD Opakovat kroky dva až čtyři 16x, 32 x nebo 48x za semestr
Vstupy: • Pět až šest rozvrhářů na katedře • Dostupnost / kapacita místností • Požadavky na hodiny • Systémová technologie
Dodavatelé: • Rozvrháři na katedře • Technici provádějící vkládání dat
28 • SVĚT JAKOSTI • 4/2004
Odučenou vyučovací hodinou
Výstupy: • Média • Známky z vyučovací hodiny • Zvládnutí předmětu (?)
Zákazníci: • Studenti − primární • Zaměstnanci − sekundární • Profesoři
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
Fáze vyjednávání Fáze vyjednávání je zásadně významná pro vrcholové vedení. Vůdcovství ve spo− lečnosti musí na dostatečnou dobu ustoupit tak, aby bylo možné ověřit, že do procesu navrhování programu jakosti byli jako part− neři přizváni všichni, kteří na něm mají ně− jaký zájem. Vyjednávání o platných potřebách zákaz− níka je důležité k pochopení partnerství v procesu. Potřeba není platným požadav− kem dokud se společnost nezaváže k její− mu splnění. Vyjednávání zahrnuje diskuse, společný přístup a řešení problémů v rámci spolupráce. Vedení by v průběhu této fáze mělo vyhledávat příležitosti, kdy může brát i dávat. Vyjednávání znamená pružnost, takže vedení musí zohledňovat prospěch celého systému podniku. Tato fáze se ob− vykle uzavírá přehodnocením cílů.
Fáze rekonstrukce Přehodnocení cílů ve fázi vyjednávání obvykle vede k fázi rekonstrukce, protože společnost pravděpodobně provede roz− hodnutí o tom, jak by proces mohl fungo− vat lépe. To se obvykle projeví v řadě kvalifikovaných odhadů na jejichž základě vedení určí pilotní zlepšení. Odhady nazý− váme kvalifikovanými proto, že vycházejí z pečlivé analýzy platných údajů.
Start
Chceš kávu?
NE ANO
Jdi do kuchyňky
Je káva připravená?
NE ANO
C (C= diagram pro přípravu kávy)
Nalij kávu
Chceš smetanu / cukr?
NE ANO
Přidej smetanu / cukr
Vrať se do kanceláře
Konec
Tato fáze nabízí přirozené synergie ply− noucí z toho, že do jedné místnosti shro− máždíme ty správné lidi. Menší podniky takové shromáždění lidí, kteří mají nejlepší znalosti o určitém pracovním procesu, provedou snáze. Zabývají se možnostmi budoucích úspor, jako je například snížení nákladů, zkrácení doby procesu a zvýšení
Obrázek 3: Příklad diagramu k identifikaci kroků procesu
Knihovna jakosti pro podnikatele Do referenční knihovny základního programu jakosti navrhuji následující texty. Uvedené knihy se často využívají v seminářích k certifikaci ASQ a v rámci výukových programů na vysokých školách a ve firmách na podporu základní koncepce, jejichž cílem je dokonalý výkon organizace. Tento seznam není v žádném případě vyčerpávající. 1. Quality Planning and Analysis, (Plánování a analýza jakosti), čtvrté vydání, Frank M. Gryna, McGraw−Hill Irwin, 2001 2. The Management and Control of Quality (Řízení a kontrola jakosti), páté vydání, James R. Evans a William M. Lindsay, Southwestern, 2002 3. The Quality Improvement Handbook (Příručka zlepšování jakosti), John E. Bauer, Grace L. Duffy a Russel T. Westcott, ASQ Quality Press, 2002 4. The Memory Jogger II. (Běžec pamětí II.), Michael Brassard a Diane Ritter GOAL/QPC, 1994 5. The Executive Guide to Improvement and Change
(Průvodce výkonného manažera při zlepšování a změnách), G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy a John W. Moran, ASQ Quality Press, 2003 6. From Baldrige to the Bottom Line (Od Baldrige k hospodářskému výsledku), David W. Hutton, ASQ Quality Press, 2000 7. Measuring and Managing Customer Satisfaction (Jak měřit a řídit spokojenost zákazníka), Sheila Kessler, ASQ Quality Press, 1996 8. The Team Handbook (Příručka pro tým), druhé vydání, Peter R. Scholtes, Brian L. Joiner a Barbara J. Streibel, Oriel, 2000
SVĚT JAKOSTI • 4/2004 • 29
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
jakosti výstupů nebo služeb. V tomto oka− mžiku již vedení společnosti začíná vyvo− zovat závěry ohledně změn, které je třeba učinit ke splnění potřeb zákazníka. K lepšímu řízení nezamýšlených důsled− ků změny, které se nezbytně v průběhu implementace objeví, nabízí fáze rekon− strukce následující tři kroky: 1. Analýza procesu s hledáním kořenových příčin či hnacích sil, které stojí za meze− rami ve výkonu 2. Vyvození závěrů o tom, jaká změna tyto mezery zaplní 3. Ověření těchto závěrů v tom smyslu, zda byla zvolena správná zlepšení a zda jdou závěry dostatečně daleko. Tento cyklus tří kroků lze snadno imple− mentovat, protože kdykoli začne tým popi− sovat stávající proces, obvykle skončí tím, že analyzuje navrhovaná zlepšení.
Fáze implementace
Obrázek 4: Angažování organizace
Poslední fází je implementace. V tomto okamžiku by měl být vůdčí tým již připra− ven vyzkoušet a doladit nové standardy toho, jak mají pracovní toky probíhat v sys− tému jako celku. Důležitou součástí fáze rekonstrukce posledního základního proce− su je stanovení ukazatelů, kterými měříme dosažený pokrok a úspěšnost. Nejvyšší výkonný úředník / prezident
Indikátory úspěchu Aby byla společnost úspěšná, musí pravi− delně svůj výkon měřit a vypracovávat o něm hlášení. Pokud je systém měření vý− konu navržen a implementován účinným způsobem, provádí následující:8 • Podporuje strategický plán organizace tím, že dává vedení hmatatelné ukazatele a cíle, které jsou vztaženy ke každoden− ním činnostem • Poskytuje výkonným manažerům dosta− tečné a včasné informace, které se týkají efektivity provozu, a to ještě před tím, než dojde k významným finančním dopadům. • Vytváří pracovní prostředí, které podporu− je a odměňuje spolupráci mezi klíčovými funkčními oblastmi směrem k dosažení žádaných výsledků. • Je hnací silou změn tím, že soustřeďuje zdroje a směruje chování ke konkrétním hmatatelným výsledkům. • Stanovuje mechanismus přidělování a vy− nucování odpovědnosti, který současně rozpozná a odměňuje vynikající výkon. Cílem měření jsou procesy a funkce, které, pokud jsou efektivně prováděny a ří− zeny, hrají nezastupitelnou úlohu při dosa− hování pozitivních finančních výsledků. Klíčovými aspekty definování efektivních měření jsou:
Výkonní manažeři funkčních oblastí Manažeři a vedoucí týmů
Cíle společnosti Zaměstnanci podniku
Cíle
Úkoly
Měření a ukazatele
Vyhlášení vize
Politika uplatněná směrem dolů A další
Stanovená opatření a termíny Úkoly sdělované směrem nahoru
30 • SVĚT JAKOSTI • 4/2004
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
• Identifikace těch oblastí podnikání, které jsou kritické pro úspěch společnosti, včet− ně oblasti financí, spokojenosti a provozu. • Účast manažerů oddělení a manažerů funkčních oblastí, kteří kontrolují klíčové oblasti, na celkovém návrhu opatření a je− jich implementaci. Na definování nejdůležitějších měření úspěšnosti, která určují dosažený pokrok a výsledky související s každým jednotli− vým procesem, by se měly podílet všechny úrovně organizace. Většina manažerů dobře ví, jaké jsou odpovědnosti jejich podříze− ných, ale obvykle mají k dané činnosti příliš daleko na to, aby zde mohli nějak pomoci. Je vhodné zvážit následující body: • Upravit je jednodušší než vytvářet něco nového. Kdekoli je to možné, použijte měření, která se již provádějí a která se ve vašem oboru k měření výkonu již běžně používají. • Měření, která slouží k porovnání úspěš− nosti jednotlivých oddělení, by se měla vzájemně doplňovat. Je velmi pravděpo− dobné, že taková měření budou na určité úrovni vzájemně závislá. • Měření úspěšnosti musí být relevantní pro danou funkci, na kterou jsou použita. • Měření úspěšnosti by měla být definová− na tak, aby byla relevantní v i budoucnos− ti, kdy se bude podnik v průběhu času vyvíjet. • Měření úspěšnosti by mělo být relativně snadné na výpočet i na pochopení. Aby bylo takové měření efektivní, musí jeho informaci porozumět jak členové předsta− venstva tak poslední dělník.
• Ne všechna efektivní měření jsou kvanti− tativní. Řada oblastí podnikání využívá měření, která staví na časovém rámci, frekvenci výskytu a jiných kvalitativních parametrech.
Lidský faktor Jak tedy může malý podnik transformo− vat všechny tyto integrační procesy do vy− soce efektivního systému jakosti? Měl by k tomu použít své dostupné zdroje. Lidské zdroje ve společnosti jsou nesmírně cenné v případě, že společnost udržuje takové prostředí, ve kterém mohou být úspěšné. Do návrhu a implementace nového pro− gramu jakosti je třeba angažovat všechny úrovně organizace. Vedení by se při vytvá− ření své vize mělo držet pravidla „odshora dolů a zase zpět nahoru“, o vizi by se mělo s celou organizací podělit a naslouchat ná− mětům všech jednotlivců, kterých se změ− ny dotknou. Obrázek 4 ukazuje úrovně angažovanosti nutné pro implementaci programu jakosti v rámci podniku libovolné velikosti.9 Výkonní manažeři jsou odpovědní za stra− tegické plánování, analýzu SWOT, průzku− my mezi zákazníky i na trhu a za vytvoření firemní vize. Jakmile vrcholové vedení určí pro společnost obecný směr, manažeři jed− notlivých funkčních oblastí převedou tuto vizi na úroveň taktiky. Určí se cíle k pod− poře firmy jako celku a funkce, které pod− nik spoluvytvářejí. Každá funkční oblast spolupracuje se středními manažery a s manažery první linie a identifikuje konkrétní taktické cíle.
Neúplný seznam modelů zlepšování jakosti 1. Plánuj − udělej − zkontroluj − jednej nebo Plánuj − udělej − prostuduj − jednej 2. Náklady na jakost a návratnost investice 3. Národní cena za jakost Malcolm Baldrige National Quality Award, Kanadský institut pro jakost nebo
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Evropská cena za jakost Šest sigma Štíhlá výroba Řízení dodavatelského řetězce ISO 9001 nebo ISO 14000 Rozhodování: evoluční a revoluční Rekonstrukce základního procesu
10. Audity vedením 11. Metody zlepšování procesu podle Josepha M. Jurana a Franka Gryna 12. Celkové řízení jakosti (TQM) 13. Analýza selhání a jeho vlivů 14. Analýza přidané hodnoty 15. Řízení statistického procesu
Odkaz 1. G. Dennis Beecroft. Grace L. Duffy a John Moran, The Executive Guide to Improvement and Change, ASQ Quality Press, 2003
SVĚT JAKOSTI • 4/2004 • 31
KVALITA OD PÍKY: MODEL PRO MALÝ PODNIK
Manažeři první linie, vedoucí týmů a řado− ví zaměstnanci se jednotlivými cíly zabý− vají v tom smyslu, aby byly zajištěny konkrétní výstupy ke splnění požadavků zákazníka.
Jak zůstat aktuální
Vaše připomínky Pokud si přejete sdělit nám své připomínky k tomuto článku, zašlete je laskavě Diskusní radě časopisu Quality Progress na nebo na e−mail:
[email protected]
Vrcholové vedení musí provádět častá přezkoumání předpokládaných vlivů navr− hovaných změn na lidi a systémy v organi− zaci. Jak mohou takové změny ovlivnit kompetence těch, kteří práci provádějí? Jak mohou tyto změny ovlivnit shromažďování a použití informací potřebných k provedení práce? Jaké odměňovací mechanismy jsou k dispozici k tomu, aby bylo možné po− vzbuzovat trvalé využívání nových a zlepšených procesů jakosti? Majitelé spo− lečnosti se musí na celý systém podívat i z hlediska jiných systémů. Úspěšná implementace integrovaného programu ja− kosti je tedy iterativním procesem. Vyšší management je odpovědný za to, že zváží doporučení týmu ve vzájemném kontextu. Nezapomeňte, že změny provedené v jed− nom procesu neprobíhají ve vakuu − všech− ny procesy musí být vyladěny tak, aby systém jako celek fungovat optimálně. Me− toda rekonstrukce základního procesu se přizpůsobuje jednotlivým oborům, protože se soustřeďuje na zlepšování procesů, a na ty pracovní toky, které dodávají výrobky či služby společnosti zákazníkům. Implementace programu jakosti je jed−
nosměrný proces. Posloupnost směrem do− lů, kterou ukazuje Obrázek 4 (na straně 30) musí obsahovat silný prvek zpětné vazby. Uplatnění politiky směřuje v rámci organi− zace směrem dolů a data určitých zásahů a jejich dokončení musí být organizaci zpětně nahlášena. V případě úkolů, které vyžadují další zdroje nebo navýšení, musí tok rovněž směrovat zpět po žebříčku ve− dení směrem nahoru. Řádné využití dyna− miky týmové činnosti podporuje silnou vertikální i horizontální komunikační síť v rámci společnosti. Model rekonstrukce základního procesu je flexibilní posloupnost, která podporuje libovolný počet struktur programů jakosti. Já zde používám model dokonalého výko− nu podle Malcoma Baldrige proto, že jej často využívají podniky všech velikostí. Jiným běžně využívaným modelem je ISO 9001. Obvykle jsou k dispozici místní poradci v oboru jakosti, kteří vám s oběma těmito možnostmi dokáží pomoci. Řadu modelů nabízí vložená sekce „Neúplný seznam modelů zlepšování jakosti“ a knihy uvedené v „Knihovně jakosti pro podnika− tele“ obsahují ještě mnohé další. Integrace programu jakosti do podniku není jednorá− zová záležitost. Jakmile je program imple− mentován a odzkoušen, musí být zaveden trvalý cyklus měření a zlepšování, který za− jistí jeho zdokonalování. Snaha o zavedení jakosti do všech oblastí firmy není malý úkol, ale jeho přínosy a výsledky za vyna− ložené úsilí rozhodně stojí.
ODKAZY 1. Joseph R. Jablonski, Implementing TQM (Implementace TQM), Pfeiffer, 1992, str. 14 2. Arthur H. Kuriloff, John M. Hemphill Jr. A Douglas Cloud, Starting and Managing the Small Business (Zakládáme a řídíme malý podnik), třetí vydání, McGraw−Hill, 1993 3. Arthur R. Tenner a Irving J. DeToro, Total Quality Management: Three steps to Continuous Improvement (Celkové řízení jakosti: Tři kroky k trvalému zlepšování), Addison Wesley, 1992 4. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy a John W. Moran The Executive Guide to Improvement and Change (Průvodce výkonného manažera při zlepšování a změnách), ASQ Quality Press, 2003 5. James R. Evans a William M. Lindsay, The Management and Control of Quality (Řízení a kontrola jakosti), páté vydání, Southwestern, 2003 6. G. Dennis Beecroft, The Executive Guide to Improvement and Change (Průvodce výkonného manažera při zlepšování a změnách), viz odkaz č. 4 7. John E. Bauer, Grace L. Duffy a Russel T. Westcott , The Quality Improvement Handbook (Příručka zlepšování jakosti ), ASQ Quality Press, 2002 8. G. Dennis Beecroft, The Executive Guide to Improvement and Change (Průvodce výkonného manažera při zlepšování a změnách), viz odkaz č. 4 9. Jablonski, Implementing TQM (Implementace TQM), viz odkaz č. 1 32 • SVĚT JAKOSTI • 4/2004