Návrh strategie budoucího rozvoje podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategie budoucího rozvoje podniku Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Sylvie Formánková, Ph.D.

Brno 2014

Bc. Soňa Němcová

Poděkování: Děkuji vedoucí diplomové práce Ing. Sylvii Formánkové, Ph.D, za vedení, odbornou pomoc a čas, který mi během tvorby diplomové práce věnovala. Rovněž patří můj dík vedení podniku Restaurace U Němců za odborné rady.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Návrh strategie budoucího rozvoje podniku vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 28. prosince 2013 …………………………………… Bc. Soňa Němcová

Abstract NĚMCOVÁ, S. Draft strategy for the future development of the company. Diploma thesis. Brno, 2014. This thesis describes the design strategy for the future development of Restarant U Němců. The main objective is to analyze the activity of the company compared to its other competitors, considering the opportunities, threats, strengths and weaknesses and propose a strategy for the future development of the company in the ceremony, which is currently considering the best options remain on the market and increase sales. The work is focused on a more detailed examination of the potential in organizing weddings in the chosen company. The thesis is carried out a survey of potential customers, which is required to determine which factors influence the selection of place for wedding. According to the methodology used, it was found that the proposed strategy in holding festive events, especially in the organization of weddings has the potential to increase the company´s competitiveness. Keywords Strategy, marketing research, SWOT analysis, business environment, restaurants, wedding, PESTE analysis, matrix SPACE.

Abstrakt NĚMCOVÁ, S. Návrh strategie budoucího rozvoje podniku. Diplomová práce. Brno, 2014. Diplomová práce se zabývá návrhem strategie pro budoucí rozvoj Restaurace U Němců. Hlavním cílem je na základě analýzy činnosti podniku její srovnání s ostatními konkurenty, zvážení příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek a navrhnout strategii pro budoucí rozvoj podniku v oblasti slavnostních událostí, který v současné době zvažuje optimální možnosti udržení se na trhu a zvýšení tržeb. Práce je zaměřena na podrobnější prozkoumání potenciálu v pořádání svateb ve zvoleném podniku. V rámci diplomové práce je provedeno dotazníkové šetření potenciálních zákazníků, jenž má za úkol zjistit, které faktory respondenty ovlivňují při výběru svatebního místa. Podle použité metodiky bylo zjištěno, že navržená strategie v konání slavnostních událostí a to především v organizaci svateb má potenciál pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Klíčová slova Strategie, marketingový výzkum, SWOT analýza, prostředí podniku, restaurace, svatba, PESTE analýza, matice SPACE.

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

13

2

Literární rešerše

15

2.1

Strategické řízení.............................................................................................................. 15

2.2

Strategie ............................................................................................................................... 16

2.2.1

Vize a poslání ........................................................................................................... 17

2.2.2

Stanovení cílů........................................................................................................... 17

2.3

2.3.1

Situační analýza vnějšího prostředí ................................................................ 20

2.3.2

Odvětvové prostředí ............................................................................................. 23

2.3.3

Vnitřní prostředí..................................................................................................... 30

2.4 3

4

Strategická analýza vnitřního a vnějšího prostředí ............................................ 18

Formulace strategie......................................................................................................... 33

Cíl a metodika

35

3.1

Cíl práce................................................................................................................................ 35

3.2

Metodika .............................................................................................................................. 35

Výsledky

36

Základní údaje Restaurace U Němců .................................................................................... 36 Základní informace ...................................................................................................................... 36 4.1

Vnější prostředí restaurace .......................................................................................... 38

4.1.1

Právní a politické prostředí................................................................................ 38

4.1.2

Ekonomické prostředí .......................................................................................... 40

4.1.3

Sociální prostředí ................................................................................................... 43

4.1.4

Technické a technologické prostředí.............................................................. 46

4.1.5

Ekologické prostředí ............................................................................................. 48

4.2

Oborové prostředí ............................................................................................................ 49

4.2.1

Analýza zákazníků restaurace ........................................................................... 49

4.2.2

Analýza zákazníků vyhledávající svatební prostory ................................ 50

Obsah

10

4.2.3

Analýza konkurence .............................................................................................. 52

4.2.4

Vliv dodavatelů ........................................................................................................ 57

4.2.5

Vliv substitutů .......................................................................................................... 59

4.3

Vnitřní prostředí podniku ............................................................................................. 59

4.3.1

Šťastný atom „7S“ ................................................................................................... 59

4.3.2

Průzkum výběru místa pro konání svateb.................................................... 62

4.4

Analýza svatebního potenciálu restaurace ............................................................. 67

4.5

Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí ................................................... 69

4.5.1

Matice IE (Internal – External Matrix) ........................................................... 69

4.5.2

Matice hodnocení strategické pozice SPACE ............................................... 70

4.5.3

SWOT analýza .......................................................................................................... 72

4.6

Strategie a analýza budoucího rozvoje podniku .................................................. 78

4.6.1

Strategie vyplývající ze SWOT analýzy .......................................................... 78

5

Diskuze

92

6

Závěr

96

7

Literatura

99

8

Přílohy

103

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13 Obr. 14 Obr. 15 Obr. 16 Obr. 17 Obr. 18 Obr. 19 Obr. 20 Obr. 21 Obr. 22 Obr. 23 Obr. 24 Obr. 25 Obr. 26 Obr. 27 Obr. 28 Obr. 29 Obr. 30 Obr. 31

Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podnik Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL, 2006, s 13 .................................................................................... 18 Strategická analýza Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, 2008, upraveno ........................ 19 Metoda SPACE Zdroj: PALÁTKOVÁ, 2013, s 69 .......................................... 19 Vnější a vnitřní prostředí Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, 2008, s 82 ........................ 21 Porterův model pěti sil Zdroj: KOZEL,MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ, 2011, s 38 ................................................................................................................... 24 Matice identifikace konkurentů Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 62 ................ 25 Matice nalezení konkurenčních výhod Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 83; JAKUBÍKOVÁ, 2008, s 117 ............................................................................ 26 Příklady faktorů sledovaných v rámci analýzy trhu Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 56 ...................................................................................................... 29 Etapy životního cyklu Zdroj: DEDOUCHOVÁ, 2001, s 25 .......................... 30 Model 7Ss Zdroj: TUPPER, DESZA, INGOLS 2011, s 90 .............................. 31 Porterovy soutěživé strategie Zdroj: DUCHOŇ, 2008, s 102 ..................... 34 Restaurace U Němců Zdroj: www.nemecpension.cz, 2009 ....................... 36 Mapa – Domašov Zdroj: www.mapy.cz, 2011 ............................................. 37 Sazby autorských odměn za užití děl Zdroj: www.osa.cz, 2011 ................ 39 Vývoj HDP od roku 2006 do 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013 ................ 40 Míra nezaměstnanosti v období od 2006 do 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013 ............................................................................................................... 41 Podíl nezaměstnaných v krajích ČR v % Zdroj: www.kurzy.cz, 2013....... 41 Počet volných míst a počet uchazečů v krajích v roce 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013 ..................................................................................... 42 Meziroční inflace v období 2006-2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013 ......... 42 Ceník služeb Zdroj: www.ecochemprofi.cz, 2013...................................... 47 Matice identifikace konkurentů Zdroj: Vlastní zpracování ....................... 53 Pohlaví a věk respondentů v % Zdroj: Dotazníkové šetření ..................... 62 Veletrhy uváděné respondenty v % Zdroj: Dotazníkové šetření .............. 63 Stránky zaměřené na svatby v % Zdroj: Dotazníkové šetření ................... 65 Počet hostů na svatební v hostině v % Zdroj: Dotazníkové šetření .......... 65 Preference místa obřadu v % Zdroj: Dotazníkové šetření ......................... 66 Částka investovaná do svatební hostiny Zdroj: Dotazníkové šetření ....... 67 Roční počet sňatků Zdroj: Český statistický úřad, 2013 ............................ 68 Sezónnost sňatečnosti Zdroj: Český statistický úřad, 2013 ...................... 69 Matice IE Zdroj: Vlastní zpracování ............................................................. 70 Matice hodnocení strategické pozice Restaurace U Němců Zdroj: Vlastní zpracování ..................................................................................................... 72

Seznam tabulek

12

Seznam tabulek Tab. 1 Příklady faktorů sledovaných v rámci PEST analýzy ................................. 22 Tab. 2 Zdroje konkurenční výhody .......................................................................... 26 Tab. 3 Počet obyvatel obce Domašov v roce 2012 ................................................. 43 Tab. 4 Vzdělávání podle stupňů v JHM .................................................................... 44 Tab. 5 Počet hostů ubytovaných v penzionech v JHM za rok 2012 ...................... 45 Tab. 6 Počet návštěvníků v České republice k 3. čtvrtletí 2013 ............................ 46 Tab. 7 Investice na ochranu životního prostředí v mil. Kč .................................... 48 Tab. 8 Složení obyvatelstva podle pohlaví v okrese Brno-venkov ....................... 49 Tab. 9 Počet mladých obyvatel podle věku v okrese Brno-venkov ...................... 50 Tab. 10 Počet obyvatel ve věku 40 – 59 let v okrese Brno - venkov ....................... 50 Tab. 11 Počet seniorů v okrese Brno - venkov ......................................................... 50 Tab. 12 Sňatky celkem v Jihomoravském kraji ......................................................... 51 Tab. 13 Sňatky celkem v okresu Brno - venkov ........................................................ 51 Tab. 14 Sňatky celkem v okresu Brno - město .......................................................... 52 Tab. 15 Průměrný věk při prvním sňatků můžu a žen ............................................. 52 Tab. 16 Složení obyvatelstva podle věku v Jihomoravském kraji ........................... 52 Tab. 17 Počet sňatků v Jihomoravském kraji............................................................ 67 Tab. 18 Faktory matice EFE a IFE .............................................................................. 69 Tab. 19 Hodnocení faktorů matice SPACE ................................................................ 71 Tab. 20 Identifikace faktorů ....................................................................................... 76 Tab. 21 Matice příležitostí pro blízkou budoucnost ................................................. 77 Tab. 22 Matice hrozeb pro blízkou budoucnost ....................................................... 77 Tab. 23 Náklady na vytvoření prostředí přátelské k rodinám s dětmi ................... 79 Tab. 24 Náklady na zlepšení cyklistického vybavení pro hosty penzionu ............. 80 Tab. 25 Rozvoz obědů a počáteční investice............................................................. 82 Tab. 26 Měsíční náklady na rozvoz obědů ................................................................ 82 Tab. 27 Odhadované výsledky pro první měsíc ........................................................ 83 Tab. 28 Odhadované výsledky pro druhý měsíc....................................................... 83 Tab. 29 Náklady spojené s modernizací prostoru kuřácké restaurace .................. 85 Tab. 30 Investice do svatebních obřadů .................................................................... 87 Tab. 31 Investice do výzdoby svatebního stolu ........................................................ 88 Tab. 32 Investice do oprav pokojů ............................................................................. 88 Tab. 33 Náklady celkem na investice......................................................................... 90 Tab. 34 Tržby za první rok pro 15 svateb ................................................................. 91 Tab. 35 Náklady za první rok pro 15 svateb ............................................................. 91 Tab. 36 Počet obyvatel v oblastech Brno – město a Brno – venkov ve vybrané věkové kategorii............................................................................................................. 93

Úvod

13

1 Úvod Manželství v dávné minulosti bylo záležitostí, která ovlivňovala nejen rodinu, ale i celý kmen. Souhlas rodičů ženicha o výběru manželky bylo v dřívější době samozřejmostí. První krok tedy učinili rodiče mladého muže, nebo pouze otec dívky pokud pocházeli z rozdílných společenských vrstev. Před uzavřením sňatku a manželské smlouvy, musel mladý muž, nebo otec zaplatit otci mladé dívky. Tato cena byla náhradou za služby, které dcera bude vykonávat a za úsilí a náklady, které rodiče vložili do péče a výchovy dívky. Svatební obřad, jako náboženský obřad či ceremoniál vůbec neexistoval. Znamení, že nevěsta patří do manželova domu, bylo, že si ženich nevěstu přivedl v den svatby do svého domu. Svatba probíhala bez formálního ceremoniálu, ale oslavy probíhaly velmi radostně. Nevěsta i ženich si oblékli nejlepší šaty, které měli a žena připravila pohoštění pro hosty. Každá země měla různé formy obřadů a podle tradice se vybíral poplatek za nevěstu. Ve 40. letech minulého století se poplatek za nevěstu rovnal průměrnému celoročnímu příjmu. V dalších letech byl poplatek zvýšen o pocit rodičů nevěsty za náklady do vzdělání nevěst. Rychle se tedy snížilo mnohoženství, jelikož manželé neměli víc peněz, než na 1 poplatek. Každá země má jiné tradice a každá tradice uctívá své předky, kteří stanovili již v dávné minulosti způsob řešení svatebních obřadů. (www.svatbysluzby.cz, 2013) Do té doby bylo manželství uzavíráno výhradně před bohem a bylo považováno za svaté. Dodnes se uchovala pouze tradice svatebního obřadu, buď církevní, nebo civilní. Civilní manželství je mladou institucí, která vznikla až v legislativě rakouského mocnářství v dubnu 1890. Poplatky za nevěsty se již téměř nevyskytují, samozřejmě záleží, jak rodina vnímá tuto tradici a zda dodržují rituály z minulosti. (www.svatby.cz, 2013). Nejznámější tradice dnešní doby jsou uvedeny v následujícím odstavci. Nevěsta by měla být v den svatby oblečena do nových šatů a měla by mít jednu věc půjčenou, jednu věc starou a něco darovaného a modrého. Při procházení špalírem na novomanžele hosté hází zrnka rýže, které symbolizují blahobyt a štěstí v budoucím životě. Oblíbenou pověrou je házení svatební kytice přes rameno nevěsty, kdy svobodná dívka, která jí chytne, se do roka vdá. V současné době restaurace dodržují některé zvyky například rozbíjení talíře a jeho zametání novomanžely, což ukáže, jak jsou schopni spolupracovat, přičemž střepy z talíře přináší štěstí, dále společná polévka pro snoubence apod. Současná situace v gastronomii je však poněkud rozdílná vzhledem k předchozím rokům, neboť vývoj v této oblasti jde rychle kupředu. Ze strany zákazníků narostly nároky na nabídku a kvalitu poskytovaných služeb v tomto odvětví. Hosté restauračních zařízení jsou totiž mnohem zkušenější a vzdělanější, tím pádem i náročnější než v uplynulých obdobích. Souvisí to s trendem větší informovanosti v mediálních prostředcích, s možností návštěvy řady moderních nových podniků s rozvojem nových trendů v přípravě a rozmanitých pokrmů.

14

Úvod

Významné místo v této problematice zaujímá i rozvoj cestovního ruchu, kdy se při návštěvách cizích krajin po celém světě setkáváme s velkým počtem novinek v gastronomickém provozu, ať již ve skladbě menu či úrovni stolování a poskytování dalších služeb v této oblasti pohostinství. Gastronomie je oblast, v které dochází k neustálému vývoji a zdokonalování oboru ke spokojenosti zákazníků. Poměrně důležitým faktorem je široká konkurence. Podniky, které mohou spojit gastronomickou nabídku s ubytovacími možnostmi, jsou určitě ve výhodě oproti ostatním restauracím, neboť mohou poskytovat v nabídce různé akce komplexně (svatby, rodinné oslavy, školení firem), při nichž je žádoucí možnost přenocování hostů. Obě oblasti stravování a ubytování jsou velice atraktivní a mají velké spektrum nabízených možností. V těchto oblastech je však jedno zásadní a poměrně důležité úskalí a tím je možnost a zajištěnost financování. V současné době se jedná o dost problematickou oblast z hlediska vlastního finančního zabezpečení či příznivého úvěrového postoje banky a bezproblémové návratnosti poskytnuté půjčky. Diplomová práce se zabývá současnou situací podniku Restaurace U Němců umístěnou v obci s 615 obyvateli v okrese Brno – venkov. Přestože se tato obec nachází jen cca 25 km od jihomoravské metropole – města Brna, tak současní hosté restaurace jsou tvořeni pouze z místních a ostatních obyvatel přilehlých obcí. V této lokalitě ovšem chybí jakákoliv atrakce, či historická památka, která by přilákala turisty a tím i nové hosty do restaurace. Proto majitelé podniku musí čerpat z potenciálu místních a okolních obyvatel. Samozřejmě i v okrese Brno – venkov jako v celé republice, působí ekonomické vlivy, které snižují kupní sílu zákazníků a nutí je rozmýšlet o penězích vynaložených na volný čas a tím i na návštěvu restaurace. Na základě výše uvedených skutečností, provoz restaurace v posledních letech pokryje náklady a zisk, který současný chod restaurace generuje, vystačí stěží na drobné servisní opravy celého areálu restaurace a penzionu. Majitelé přistupují ke svému podnikání s vědomím rodinné tradice a o restauraci se proto starají nadstandardně. V dnešní době to pochopitelně dávno nestačí. Nemají žádné marketingové vzdělání a neorientují se v rychlém nástupu nových gastronomických trendů a moderních technologií v oboru pohostinství. S věkem jim ubývá motivace pro nový rozvoj a modernizaci jejich podniku. Prostředí a tradice restaurace mají skvělé předpoklady pro úspěšné zacílení své nabídky na mladé rodiny, rodinné oslavy a především svatby. Tento potenciál je však třeba co nejdříve uchopit a s novou energií, potažmo analyzovanou vizí začít podnik měnit a tím dosahovat vyšších zisků a především konkurenceschopnosti. Každá nová změna a rozvoj podniku vyžaduje investici nejen finanční, ale především časovou. První zmíněný aspekt bude třeba projednat s majiteli a jejich finančními možnostmi, ten druhý bude částečně naplněn touto diplomovou prací a jejími výsledky.


15

2 Literární rešerše 2.1 Strategické řízení Lze všeobecně říct, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí na předvídání tržních příležitostí. Řešením potenciálních problémů strategického charakteru, může manažer předejít problémům v podniku. Vývojové trendy, jako je internacionalizace a globalizace mohou pomoci v každé oblasti podnikání. Ve strategickém řízení je nutno vyhodnocovat především faktory podnikového okolí, tzn. potřeby zákazníků, chování konkurence a dodavatelů. Nesmí se opomenout i faktory související s vnitřním prostředím podniku. KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL (2006) Podle Keřkovského a Vykypěla (2006, s 1) strategické řízení napomáhá zvyšovat kvalitu managementu a jejich rozhodování. Pomáhá podniku odhalit budoucí problémy a příležitosti. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucí fungování podniku. Zaměstnanci pracují lépe, když ví, co se od nich požaduje a očekává. Podle Mallya (2007) lze proces strategického řízení rozdělovat do pěti fází:  První fáze zahrnuje zjišťování současné mise, vize a cílů firmy. Má za úkol identifikovat skutečný stav strategického řízení a určit čeho chceme dosáhnout.  Druhá fáze se zabývá strategickou analýzou vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí firmy:  Analýza vnějšího prostředí (makrookolí) napovídá o okolních faktorech a jejich vlivech na fungování firmy.  Analýza odvětvového prostředí (mikrookolí) zohledňuje hrozby konkurentů, sílu dodavatelů, zákazníků a hrozby substitutů.  Analýza vnitřního prostředí ukazuje aktivitu uvnitř firmy. Určuje silné a slabé stránky firmy a klíčové oblasti uvnitř.  Třetí fáze je formulace strategie. Při formulaci je důležitá snaha přizpůsobit současné cíle a strategii firmy, tak aby byla lepší. Zahrnuje vzniklou konkurenční výhodu, protože výhody jsou neustále pod tlakem konkurence.  Čtvrtá fáze aplikuje strategii a zabývá se sladěním organizační struktury a procesů.  Pátá fáze je hodnocení a kontrola strategie, která monitoruje vývoj aplikace strategie do firmy. MALLYA (2007, s 27) Průběh strategického řízení je možno rozdělit do uvedených etap: tvorba vize, strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy, stanovení cílů, formulování strategií a implementace a kontrola daných strategií. ZAMAZALOVÁ (2010)

16


Proces strategického řízení není jen výsledkem uvedených kroků, ale záleží také na zkušenosti vedení a na citlivosti vývoje, který se odehrává v prostředí. Se strategickým řízením dále souvisí taktické a operativní řízení, jejichž úkolem je stanovit a kontrolovat postupy a prostředky, které poukazují na efektivní realizaci strategie firmy. ZAMAZALOVÁ (2010)

2.2 Strategie Strategie lze odvodit z řeckého slova „strategos“, které znamená v překladu vůdce. Podle Vebera (2009) lze strategii určit jako obraz celkového chování organizace a to zejména způsob činnosti, organizace a alokace zdrojů důležitých pro dosažení zamyšlených záměrů. „Cíle ukazují, čeho chtějí podnikatelské jednotky dosáhnout. Strategie je hrací plán, jak se k ním dostat.“ KOTLER (2007, s 94) Kourdiho (2011) strategie spočívá ve zvýraznění míst, kde by podnik mohl být úspěšným a zároveň na ty, která jsou zranitelná a slabá. Proces tvorby a zavedení strategie umožňuje manažerům podniku pochopit své zákazníky a konkurenci. Nejdůležitějším základem pro správnou strategii je pochopit přání a požadavky zákazníků. Podle Keřkovského aVykypěla (2006, s 8) strategie vyjadřuje základní představy o tom, jaké budoucí stavy mají být dosaženy. Strategie je cesta, kterou se má podnik vydat, aby byly dosaženy firemní cíle. Výše uvedené definice strategií, lze najít v dalších základních literaturách. Z dalších charakteristik strategie lze dále uvést. Hlavní postavou ve firmě při řízení je podnikatel, kterého nelze zařadit do žádného schématu. Podnikatel má charakteristiky jako jsou tvořivost, schopnost alternativního myšlení, spontánnost, odvaha, ctižádostivost a schopnost jít novými cestami. Důležitá je samotná osobnost podnikatele, který je v podniku v roli stratéga, který musí mít tři důležité vlastnosti, podle Srpové a Řehoře (2010), otevřenost, spontánnost a smyl pro realitu.  Otevřenost znamená komunikace s jinými lidmi a mít rozhled mimo svůj obor.  Spontánnost značí schopnost myslet originálně a vytvářet vlastní standard.  Smysl pro realitu znamená schopnost vidět věci takové, jaké jsou a nezůstávat u iluzí. Úspěšný podnikatel změní své představy v realitu. MALLYA (2007) Strategii založenou na souladu vnitřních podmínek a vnějších podmínek tržního prostředí vytvořili Raymond Miles a Charles Snow. Vazby vnitřních a vnějších podmínek byly zpracovány do čtyř typů strategií:  Prospektor se zaměřuje na inovace, tržní příležitosti a růst podniku. Tato strategie je spojena s vysokým rizikem.  Defender se snaží minimalizovat riziko a ochraňuje vydobyté pozice na trhu.


17

 Analyzér udržuje současnou tržní pozici a podstoupí riziko pouze při mírných inovacích.  Reaktor se chová nahodile. Podnik může fúzovat anebo přejít na jinou činnost. DUCHOŇ,ŠAFRÁNKOVÁ (2008)

2.2.1

Vize a poslání

Zamazalová (2010) uvádí pojem vize, jako strategický dokument vyjadřující představu úspěšné budoucnosti firmy, která vychází ze základních hodnot nebo filozofie, s níž jsou spojeny cíle a plány firmy. Vize by měla obsahovat soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její budoucnosti, to, čím je firma zvláštní a jedinečná. Usměrňovat způsoby jejich dosahování prostřednictvím společných hodnot sdílenými všemi pracovníky. Jádrem každé vize je výsledek, kterého má být dosaženo v zájmu zákazníka. Pojem vize je z latinského slova „visio“, neboli zření a má povahu vnitřního firemního dokumentu. Vize je pouhou představou o budoucím vývoji a postavení firmy, jsou to myšlenky, které mají snahu integrovat úsilí co nejširšího okruhu pracovníků a dosáhnout vymezených dlouhodobých záměrů. SRPOVÁ, ŘEHOŘ (2010) Kourdi (2011) uvádí, že vize není strategie a nenapovídá nic o tom, kam má podnik směřovat, nebo jak se má rozvíjet. Mise, neboli poslání firmy, může vyjadřovat přání firmy. Poslání firmy by mělo vycházet z toho, jak je firma chápána veřejností a jestli je oprávněná existence firmy a její provozované aktivity. Formulované mise spolu s vizí se stávají důležitou součástí procesu tvorby strategie a udává podnikatelům, vedoucím pracovníkům i ostatním zaměstnancům jasnou představu o podnikání a napomáhá vytvořit sounáležitost s firmou. SRPOVÁ, ŘEHOŘ (2010)

2.2.2

Stanovení cílů

Stanovení strategických cílů podniku je definováno jako žádoucí stav, jehož má být dosaženo v budoucnosti a který lze měřit kvalitativními nebo kvantitativními ukazateli. Cílem každého podniku by mělo být naslouchání potřeb svých zákazníků. Správnými kombinacemi marketingových nástrojů se mohou tyto potřeby a přání uspokojit a tím se naplní další cíle firmy. Podle Zamazalové (2010) mohou být cíle firmy různé:  Postavení firmy na trhu (podíl, velikost obratu).  Rentabilita (zisk, rentabilita z obratu).  Finanční cíle (ekonomické, sociální zabezpečení zaměstnanců).  Tržní prestiž a společenské postavení (image, prestiž, společenský vliv). ZAMAZALOVÁ (2010)

18


Cíl firmy je konkrétní stav, který má být dosažitelný během určitého časového období. Prostřednictvím cílů se formuluje vize do konkrétních výsledků, které představují závazek dosáhnout tyto výsledky v určitém čase. Po stanovení cílů je možno rozhodnout, které zdroje a jaké prostředky je potřeba pro jejich dosažení. Cíle by měly být stanoveny v souladu s metodikou SMART: specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický a termínovaný. SRPOVÁ, ŘEHOŘ (2010) Specifický cíl zaručuje dosažení těch nejlepších výsledků a měřitelný cíl. Akceptovatelný cíl by měl být uznán ze všech stran, které ho budou plnit. Realistický cíl by měl být dosažitelný a u termínovaného cíle by měl být stanoven termín dokončení. SRPOVÁ, ŘEHOŘ (2010)

Obr. 1 Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podnik Zdroj: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL, 2006, s 13

2.3 Strategická analýza vnitřního a vnějšího prostředí Analýza firmy je nezbytná pro globální, strategické, střednědobé a roční plánování a jejím účelem je získání globálního pohledu na tržní pozici a tržní potenciál firmy. Využívá různé techniky pro analyzování vztahů mezi okolím firmy, které zahrnují makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty atd. JAKUBÍKOVÁ (2008)


19

Obr. 2 Strategická analýza Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, 2008, upraveno

Metoda SPACE Zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí má za úkol metoda SPACE (strategic position and action evaluation), která má rozhodnout o nejlepší možné strategii. Vnější prostředí se posuzuje na základě stability prostředí a atraktivnosti odvětví. Hodnocení vnitřního prostředí využívá kritéria konkurenčních výhod a finanční síly. PALÁTKOVÁ (2013)

Obr. 3 Metoda SPACE Zdroj: PALÁTKOVÁ, 2013, s 69

Na základě zhodnocení jednotlivých faktorů se může stanovit současná a budoucí plánovaná pozice na trhu. První z pozic je agresivní postavení, které je dáno silnou konkurenční výhodou a relativně stabilním odvětvím. Za kritické faktory lze považovat vstup konkurentů do odvětví. Možné strategie jsou penetrance na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu a diverzifikace. Další pozice je označena konkurenčním postavením, kde je malá konkurenční výhoda v atraktivním a nestabilním prostředí. Vhodné jsou strategie minimalizace nákladů a strategie zaostření. Třetí postavení se nazývá konzervativní pozice, kdy má odvětví nízkou konkurenční výhodu a finančně silnou firmu. Posledním postavením je defenzivní pozice, která je tak ozna-

20


čována pro neatraktivní odvětví. Finanční situace znamená zvážení odchodu firmy z trhu, významnou inovaci, nebo restrukturalizaci nákladů a investic. PALÁTKOVÁ (2013), FOTR (2012) Matice IE Podle Fotra (2012) matice slouží ke stanovení vhodných strategií respektující analýzy prostředí. Na osu x jsou zaneseny interní faktory a na osu y hodnocení externích faktorů. Postavení je rozčleněno do tří oblastí, z nichž určitá skupina odpovídá vhodným strategiím.  Oblast I, II, IV označuje „stavěj a zajišťuj růst“ a příhodné strategie jsou penetrace na trh, rozvoj trhu.  Oblast III, V, VII znamená „udržuj a potvrzuj“ a vhodnými strategiemi jsou penetrace na trh a vývoj produktu.  Oblast VI, VIII, IX značí „sklízej a zbavuj se“ a vhodná je defenzivní strategie. FOTR (2012, s 52)

2.3.1

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýzou podle Jakubíkové (2008) je metoda, která zkoumá jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí, ve kterém firma podniká. Jedná se o makroprostředí a mikroprostředí, které působí, nebo ovlivňuje činnost podniku. Zkoumá vnitřní prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, image atd.) Obsah situační analýzy může být skryt pod pojmem 5C:  company – podnik,  collaborators – spolupracující firmy a osoby,  customers – zákazníci,  competitors – konkurenti,  elimate/kontext – makroekonomické faktory. Analýza prostředí firmy je uvedena metodou 4C:  customer – zákazník,  country-národní specifika,  cost-náklady,  cometitors – konkurence. JAKUBÍKOVÁ (2008) Vnější prostředí je rozděleno na makroprostředí a mikroprostředí. Faktory, které jsou součástí makroprostředí, působí na mikroprostředí s různou intenzitou a mírou dopadů.


21

Obr. 4 Vnější a vnitřní prostředí Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, 2008, s 82

2.3.1.1 Makroprostředí Makroprostředí nemůže firma ovlivnit, anebo jen velmi složitě. Poznání vnějšího okolí je důležité pro podnik, ve kterém má vliv. Zahrnuje šest faktorů, které působní na podnik, jsou to vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav atd.), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické aj. Pro zhodnocení vnějšího prostředí lze využít PESTE analýzu. JAKUBÍKOVÁ (2008) Podle počátečních písmen lze odvodit základní vlivy: politické (Political), ekonomické (Economic), sociální (Social), technologické (Technological) a ekologické (Ecologic). Další změnou lze dostat další varianty PEST, SLEPT(E), STEEP(LED). KOZEL, MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ (2011) PEST analýza Analýza prostředí je důležitá pro identifikaci změn a trendů, které jsou v okolí podniku zřejmé a mohou mít vliv ke stanovení, jak bude podnik na tyto vlivy a změny reagovat. Tabulka č. 1 uvádí podle Blažkové (2007) některé příklady faktorů v rámci PEST analýzy. Přírodní prostředí zahrnuje trendy, jako jsou nedostatek určitých surovin, rostoucí náklady na energii, vyšší dopady znečištění, vládní intervence do přírodních zdrojů, vyšší aktivita občanů a zájem o problémy v této oblasti. Technologické prostředí má tendence k rychlým technologickým změnám, vysokým rozpočtům na výzkum a vývoj, zlepšení produktů, služeb a zvýšení vládního dohledu. Politické prostředí, které obsahuje legislativu a orgány, prodělalo tři změny a to v objemu legislativy omezující podnikání, ve veřejných zájmových skupinách a v zesílení důrazu na etiku a v sociálně odpovědném jednání. Kulturní prostředí vykazuje trend směrem k větší společenskosti, konzervatismu a prosazuje se větší zájem o přírodu. KOTLER (2007)

22 Tab. 1

Literární rešerše Příklady faktorů sledovaných v rámci PEST analýzy

Politické/Právní

Ekonomické

Sociální

Technologické

legislativa regulující podnikání

HDP, ekonomický růst (obecný či určitého odvětví), výdaje spotřebitelů

rozdělení příjmů

vládní výdaje na výzkum

legislativa určující zdanění (podniků, jednotlivců)

monetární politika (úrokové sazby)

zaměření průmyslu na zlepšení technologií

předpisy pro mezinárodní obchod

vládní výdaje

demografické faktory (např. věková struktura obyv., pohlaví, povolání) pracovní mobilita

ochrana spotřebitele

politika proti nezaměstnanosti (minimální mzda, výhody v nezaměstnanosti) zdanění (vliv na příjem spotřebitelů, na spoření) měnové kurzy

změny životního stylu (práce z domova, více volného času) postoje k práci a volnému času vzdělání

vliv změn v informačních technologiích

inflace (vliv na náklady a prodejní ceny)

móda a záliby, koníčky, módní výstřelky kulturní faktory mající vliv na způsob užití výrobku regionální rozdíly

internet, satelitní komunikace

pracovní práva

předpisy a regulace upravující konkurenční prostředí vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení předpisy Evropské unie, jiné mezinárodní právo či nařízení předpisy na ochranu ochranných známek, patentů předpisy na ochranu prostředí

Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 54, upraveno

nové objevy, patenty, vývoj nových technologií míra technologického opotřebení

spotřeba energie a náklady na energii


2.3.2

23

Odvětvové prostředí

Odvětvové prostředí, ve kterém firma podniká, nebo také mikrookolí, které obsahuje aktéry blízko společnosti, může firma svými aktivitami výrazně ovlivnit. Prvním krokem je stanovení samotného odvětví, ve kterém analyzujeme prvky, tj. velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Stav v každém odvětví se neustále vyvíjí a mění. Nejčastější změny jsou růst odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu. JAKUBÍKOVÁ (2008) Do odvětvového prostředí lze zařadit:  partnery (dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravce),  zákazníky,  konkurenci,  veřejnost. JAKUBÍKOVÁ (2008, s 84) Cílem analýzy mikroprostředí je nalézt hybné síly, které jsou základem Porterova modelu. Firma zhodnotí, jak velký význam mají tyto faktory a jak se bránit vůči těmto silám. JAKUBÍKOVÁ (2008) Zmíněné faktory vytvářejí pro firmu hrozby, kterým se musí bránit. Srpová (2011) říká, že v rámci analýzy mikrookolí je potřeba zkoumat odvětví, ve kterém firma působí a zaměřit se na následující hlediska: struktura odvětví, trendy v odvětví, míra ziskovosti dosahovaná v odvětví a klíčové faktory způsobující změny v odvětví (sezónnost, lobbing, legislativa, citlivost na změnu kupního chování či kupní síly, závislost na informacích, dodavatelsko-odběratelské vazby, surovinová závislost, technologická náročnost, vysoký podíl fixních nákladů, kapitálová náročnost a tempo změn). Základní síly jsou podle Kozla, Mynářové a Svobodové (2011): 1 hrozba nových vstupů do odvětví, 2 soupeření mezi stávajícími firmami, 3 hrozba substitutů, 4 schopnost kupujících, 5 schopnosti dodavatelů.

24


Obr. 5 Porterův model pěti sil Zdroj: KOZEL,MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ, 2011, s 38

2.3.2.1 Hrozba konkurence Při poklesu tempa růstu prodeje nejsou zcela využity výrobní kapacity. Jestliže jsou výstupní bariéry příliš velké, způsobují cenové války. Mezi faktory, které ovlivňují soupeření mezi stávajícími firmami, jsou struktura odvětví, poptávkové podmínky a výška výstupních bariér. KOZEL, MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ (2011) Charakteristické vysoké vstupní a výstupní bariéry mohou přinést vysoké zisky, nebo další zvýšení nákladů. To jsou potenciální konkurenti, kteří nejsou součástí konkurenčního prostředí, ale mohou kdykoliv na trh vstoupit. Jediné co je může ovlivnit, jsou vstupní bariéry do odvětví, které zvyšují náklady. KOZEL, MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ (2011) Firma analyzuje své přímé, ale taky své nepřímé a potenciální konkurenty. Každá z firem by měla sledovat své konkurenty, ale neměla by to přehánět ani podceňovat. Zdravý přehled o stávajících konkurentech je pro podnik důležitý, ale měl by také uvažovat i o budoucích konkurentech poskytující výrobky či služby, které zákazníci mohou zaměnit za substituční výrobky či služby. Dále by měla uvažovat o dodavatelích na potenciálních trzích. Pro zjištění, kdo jsou přímí nebo nepřímí konkurenti, lze použít následující matici. BLAŽKOVÁ (2007)


25

Obr. 6 Matice identifikace konkurentů Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 62

Matice obsahuje dva faktory:  Společný trh ukazuje, do jaké míry si konkurenti konkurují na společných trzích. Tento faktor znamená, nakolik se překrývají trhy, na nichž podnikají konkurenti z hlediska uspokojení potřeb zákazníků. Tento pojem v matici říká, kdo je nepřímý či přímý konkurent.  Podobnost schopností znamená, jak jsou v silných stránkách firmy stejné. Definuje nakolik je daný konkurent schopný uspokojit potřeby daného trhu. BLAŽKOVÁ (2007) Analýza konkurence podle Blažkové (2007)je důležitou částí a slouží firmě:  k pochopení konkurenčních výhod nebo nevýhod oproti ostatním konkurentům,  k pochopení minulých, současných a budoucích strategií konkurentů,  k předpovědi, jak konkurenti zareagují na naše rozhodnutí,  k novým strategiím, díky nimž má podnik konkurenční výhodu,  k návratnosti investic, které se očekávají do budoucna,  ke zvýšení povědomí o příležitostech a hrozbách. Postup při analýze konkurentů vychází z bodu, kdy chce podnik provést dobrá strategická rozhodnutí. Musí porozumět tomu, kdo jsou vlastně jeho konkurenti. Pokud byli identifikováni hlavní konkurenti, vyhodnotí se jejich schopnosti, cíle, strategie, silné a slabé stránky. Hodnotí se také jak je konkurent schopný uspokojit potřeby zákazníků. Manažeři by měli předvídat strategie konkurence a naopak musí vědět, jak konkurence zareaguje na jejich strategie. Jednotlivé faktory, které působí na tržní pozici, se musí brát jako celek, neboť tak lze potom zjistit celkový vliv. K získání konkurenční výhody se vytvoří nové aktivity a strategie, které pomohou zareagovat na budoucí konkurenční strategie. BLAŽKOVÁ (2007)

26


2.3.2.2 Analýza konkurenční výhody Důležitou úlohou pro firmu je nalézt dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu. Jediným způsobem, jak si udržet pozici na trhu je odlišit se od konkurence, které nabízejí podobné výrobky, nebo služby stejným zákazníkům. Každá firma má něco specifického, co ostatní konkurenti nemají, ale výhoda může být pouze dočasná a neudržitelná. Podnik musí nalézt udržitelnou výhodu, tedy takovou, která je trvalá v čase, jedinečnou, cennou a nenapodobitelnou. Tato výhoda je většinou posuzována z hlediska ziskovosti, která může zajistit přesahující průměr v odvětví. Pak se o této firmě říká, že má konkurenční výhodu. BLAŽKOVÁ (2007) Tab. 2

Zdroje konkurenční výhody

Zdroje konkurenční výhody Produkce s nízkými náklady. Výrazná diferenciace výrobků či služeb. Dokonalá znalost zákazníků, trhu, konkurence, technologie, atd. Právní výhoda díky patentu, nebo autorským právům. Výhoda vytvořená díky efektivní komunikaci. Vyvinutí či použití nové technologie a neustálá inovace výrobků a služeb. Významné postavení firmy na trhu. Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 82-83, upraveno

K nalezení konkurenční výhody podle Blažkové (2007), může sloužit matice na obrázku č. 7. Nákladových výhod a výhod z diferenciace může podnik dosáhnout například:  konáním stejných věcí jako konkurence, ale lépe (lepší technologie, znalosti zaměstnanců, efektivnější organizační struktura),  konáním jiných věcí než konkurence (odlišné výrobky či služby, jiná logistika, komunikace, reklama).

Obr. 7 Matice nalezení konkurenčních výhod Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 83; JAKUBÍKOVÁ, 2008, s 117

Matice podle Blažkové (2007) měří relativní náklady, které jsou ve vztahu ke konkurenci a stupeň diferenciace výrobku či služeb určité firmy od konkurence. Posta-


27

vení firmy v matici se odvíjí od schopnosti vytvořit bariéry vstupu, rozpoznání značky distribučních cest, tvorby cen a dalších jevů. Pozice v matici jsou rozepsány v následujících podbodech:  udržení zvláštnosti – náklady a stupeň diferenciace jsou vysoké a firma má jedinečný výrobek, který uvádí na trh za nejvyšší cenu,  výjimečný úspěch – relativní náklady jsou nízké a diferenciace vysoká. Firma má vynikající pozici k příležitostnímu úspěchu, protože má výjimečný výrobek a možnost konkurovat za jakoukoli cenu,  víra v rostoucí trh – vysoké náklady a nízký stupeň odlišení, nezajišťují vždy nalezení konkurenční výhody. Díky komoditnímu výrobku a vysokým relativním nákladům může firma uspět pouze při rychlém růstu trhu,  udržení cenové výhody - nízké náklady a nízká odlišnost. Výrobky jsou podobné výrobkům konkurence a firma je schopna konkurovat pouze při udržení cenové výhody. BLAŽKOVÁ (2007) 2.3.2.3 Vliv dodavatelů a hrozba substitutů Stanou-li se substituty díky své ceně, výkonu nebo kvalitě přitažlivější, pak mohou někteří nakupující upřednostnit jiné produkty, nebo služby. Podniky se dostávají do konkurenčního vztahu s podniky v jiném odvětví, protože jsou jejich výrobky substituty. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitutů a je ovlivňována faktory, jakou jsou relativní výše cen, diferenciace substitutů a náklady na změnu. Odhadnutí síly substitutů lze sledovat pomocí růstu prodeje a porovnání s růstem prodeje vlastních výrobků odvětví. SEDLÁČKOVÁ, BUCHTA (2006) Substituční výrobky nahrazují produkty firmy. Síla dodavatelů je vysoká, jestliže jsou koncentrovaní, organizovaní a neexistují substituty. Do podmínek, za kterých mají dodavatelé větší sílu, lze zařadit neexistenci nebo malé množství dodávaných substitutů, odvětví ve kterém podnikáme, vysoká diferencovanost dodavatelů, hrozba integrace dodavatelů nebo neschopnost integrace kupujícího. KOZEL, MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ (2011), SRPOVÁ (2011) Vliv dodavatelů nezbytných pro obor uvádí Sedláčková, Buchta (2006), který může být důležitým ekonomickým faktorem, jelikož může snížit výnosnost jednotlivých podniků v odvětví. Silní dodavatelé surovin, energie, technologie, kvalifikované práce mohou snižovat zisky svých odběratelů. Mohou zvyšovat ceny vstupů, anebo snižovat kvalitu dodaných produktů. Podniky jsou nuceny minimalizovat svou závislost na dodávkách od svých dodavatelů a zvyšovat úroveň svých manažerů, školit vlastní personál a financovat investiční aktivity ze svých vlastních zdrojů. Vliv dodavatelů je vyšší, čím větší je vyjednávací síla, která je vysoká v případě těchto předpokladů:  je-li vstup do odvětví odběratelů důležitý, kdy rozhodným způsobem ovlivňuje kvalitu výstupu,  je-li odvětví dodavatelů ovládáno velkými podniky, které využívají svoji pozici,

28


 jsou-li dané vstupy natolik výjimečné, že pro kupujícího je nákladné přejít od jednoho dodavatele k jinému,  nejsou-li odběratelé důležitými zákazníky pro dodavatele, pak nemají motiv podporovat odběratele s nižšími cenami, nebo kvalitnějšími výrobky,  jestliže odběratelé nemají snahu vypovídající o zpětné integraci. SEDLÁČKOVÁ, BUCHTA (2006) 2.3.2.4 Vliv zákazníků Síla zákazníků v Porterově modelu je vysoká, jestliže jsou koncentrovaní, organizování a existují substituční výrobky. KOZEL, MYNÁŘOVÁ, SVOBODOVÁ (2011) Firma by měla nabízet výrobky, nebo služby poskytující přidanou hodnotu, kterou požadují zákazníci. Důležitým aspektem firmy je uvědomit si, kdo jsou jejich zákazníci a co požadují, jelikož spokojení zákazníci jsou pro podnik konkurenční výhodou. BLAŽKOVÁ (2007) Analýza zákazníků je důležitá například z pohledu inovací a proto je podstatné, aby se intenzivně prováděla analýza trhu v rámci strategické situační analýzy. Jsou sbírány, řazeny a vyhodnocovány informace o zákaznících a jejich přáních a preferencích. Nesplněná přání, nebo nespokojenost zákazníka by se měla okamžitě odstranit. Rozlišuje se několik druhů nesplněných potřeb zákazníků:  aktuální potřeby zákazníků - existují a zákazník si je uvědomuje,  latentní potřeby zákazníků – existují, ale zákazník si je ještě neuvědomuje,  budoucí potřeby zákazníků-ještě neexistují. TROMMSDORFF, STEINHOFF (2009) Podle Kourdiho (2011) je orientace na zákazníka nejdůležitějším aspektem pro každý podnik, který má být stabilní. Jestliže chce podnik poznat lépe své zákazníky, musí sbírat fakta, data a znalosti o současných i potenciálních zákaznících. Je potřebné, aby se zjistily požadavky zákazníků a jak vnímají služby a výrobky podniku. Toto zjištění podniku napomůže uspokojit požadavky zákazníků a zajistit dlouhodobé přežití. Orientace na zákazníka se dá podpořit analýzou trhu, segmentací trhu, data mining a vývojem výrobku. Analýza trhu Důležité je definovat trh, na kterém firma podniká. Pojem trh představuje celkovou hodnotu, nebo objem zboží či služeb, které uspokojí potřeby zákazníka. V případě špatného vymezení trhu, buď příliš úzce, nebo naopak široce, může být spojeno s vážnými důsledky pro podnik. V případě, že je trh vymezený příliš úzce, zůstávají nepovšimnutí potenciální konkurenti i požadavky zákazníků a podnik může zkrachovat při různých změnách na trhu. Naopak při širokém vymezení zákazníci využijí někoho, kdo lépe uspokojí jejich potřeby. BLAŽKOVÁ (2007) Staňková (2007) konstatuje, že malé firmy si zpravidla vyhledávají jeden určitý segment jako své zákazníky. Nemají obvykle zdroje, aby pokryly celý trh. Analý-


29

za trhu je označována jako systematický sběr, uchování, analýza a interpretace informací. Nejprve si podnik uvědomí potřeby zákazníků a potom přemýšlí o výrobcích či službě, kterými uspokojí tyto potřeby. Firmy by neměly uvažovat pouze o současných trzích, ale také o dalších typech podle úrovně dospělosti. Na současných trzích jsou potřeby uspokojovány existujícími dodavateli a konkurence je intenzivní. Nové firmy, které vstupují na trh, se mohou potkat s obtížemi. Na skrytých trzích si firmy uvědomují potřeby potenciálních zákazníků, ale žádná z firem nenabízí výrobek či službu uspokojující jejich skryté potřeby. Vstup na trh je snazší, jelikož zde neexistuje přímá konkurence. Trhy ještě neexistují, ale podle podmínek a trendů lze usoudit, že trh brzy vznikne. Může trvat i dlouhou dobu, než vzniknou, ale představují pro firmy nejvíce příležitostí. BLAŽKOVÁ (2007)

Analýza trhu



velikost trhu,



vymezení trhu,



míra růstu trhu,



atraktivita trhu,



ziskovost trhu,



vývoj a predikce poptávky,



predikce potřeb,



tržní trendy.

Obr. 8 Příklady faktorů sledovaných v rámci analýzy trhu Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007, s 56

Segmentace trhu Základem je rozčlenění cílového trhu na segmenty, kterým lze co nejlépe porozumět a poskytovat jim služby. Pomáhá pochopit zákazníkovy nákupní zvyklosti, díky čemuž jsou marketingové plány aktuální, zacílené a dobře implementované. Segmentuje se podle informací, jako je např. příjem, bydliště, věk a vzdělání zákazníků se vztahem k cílovému trhu. Internet pomáhá definovat skladbu trhu a díky zacílení na potenciální zákazníky je možné budovat věrnost stávajících zákazníků a analyzovat informace pro zlepšení efektivity marketingu. Trhy jsou děleny například podle povahy trhu a produktu, velikosti, nebo podle důvodu pro rozdělení. KOURDI (2011) Data Mining (dolování dat) Podle Kourdiho (2011) lze do počítačových systémů nahrát a analyzovat každou část transakce mezi podniky a jejich zákazníky. Pro maximální zisk je potřeba rozhodnout, jaké údaje sbírat a jakým způsobem. Je zapotřebí se vžít do role zákazníka a uplatnit zdravý rozum. Využitím informací ke zlepšení produktů a služeb lze následovně zvýšit ziskovost.

30


2.3.2.5 Model životního cyklu Podle Dedouchové (2001) mikrookolí prochází jednotlivými fázemi od vzniku až po zánik. Změny, které se vyskytnou během vývoje, vytvářejí pro firmu hrozby, které by měl manažer svými strategiemi potlačit. Vývoj mikrookolí prochází následujícími etapami:  vznik – představení nových podniků, poptávka je nízká, podniky jsou slabé a vytvářejí konkurenční pozici,  růst - nový výrobek je pro zákazníka důležitý a poptávka je po něm vysoká; podniky mají příležitost zvýšit podíl na trhu,  ustálení - nižší nárůst poptávky a zvyšování konkurence v oblasti kvality výrobků a cen,  dozrání - trh roste jen pomalu a konkurence je vysoká,  úpadek - vzniká z důvodů zastarávání výrobků a poptávka začíná klesat. V praxi nemusí vývoj odpovídat popsanému modelu. DEDOUCHOVÁ (2001)

Obr. 9 Etapy životního cyklu Zdroj: DEDOUCHOVÁ, 2001, s 25

2.3.3

Vnitřní prostředí

2.3.3.1 7 S Skupina „7S“ je charakteristická pro vnitřní vzájemně závislé faktory, které mohou ovlivnit úspěch podniku. Tento model byl vyvinut vedoucími poradenské firmy McKinsey & Co, jako inteligentní přístup k organizování s rozsáhlými zkušenostmi v strategické analýze, zvaný jako šťastný atom. Tento model obsahuje sedm širokých oblastí: (1) strategie, (2) struktura, (3) sdílené hodnoty, postoje a filozofie, (4)


31

přístup k personální organizaci a její celkovou orientaci na lidi, (5) administrativní systém, postupy používané pro provoz organizace včetně formální a neformální politiky, rozpočtování a programy, školení a finanční kontroly organizace, (6) dovednosti a schopnosti, (7) styl řízení, vůdčí schopnosti a způsob vedení managementu. Označení 7S znamená: strategie (strategy), struktura (structure), sdílené hodnoty (share value), zaměstnanci (staff), styl (style), systém (systems), schopnosti (skills), jak je uvedeno na obrázku č. 10. MONTANA, CHARNOV (2008) Strategie (Strategy) – strategie sama o sobě odkazuje na prostředky, kterými podnik dosáhne svých cílů. Je založena na kombinaci zdrojů a tržních možností. V této oblasti, by podnik měl brát v úvahu tržní podmínky, požadavky zákazníků a aktivní konkurenci v blízkém okolí. Struktura (Structure) – struktura se zabývá celkovou organizací podniku, koordinací funkčních jednotek a jakým způsobem zapadá vše do okolí podniku. Systém (Systems) – systémy podnikání jsou postupy používané pro kontrolu a využívání zdrojů. Styl (Style) – styl ukazuje obecný přístup podniku a zvláště důležitými prvky je styl vedení vrcholových manažerů. Zaměstnanci (Staff) – firma má k dispozici správné lidské zdroje a efektivně je používá. Dovednosti (Skills) – lidé používají své dovednosti a postřehy. Je to proces učení se všemi zúčastněnými zaměstnanci. Dovednosti nejsou pevně dané, ale v průběhu času se mění. WICKHAM (2000)

Obr. 10 Model 7Ss Zdroj: TUPPER, DESZA, INGOLS 2011, s 90

32


2.3.3.2 Marketingový výzkum Manažeři v podniku potřebují informace, aby mohli provést marketingový výzkum, plánovat ho a implementovat. Informace jsou nezbytným marketingovým kapitálem podniku a poskytují důležitou konkurenční výhodu. Konkurence je schopna okopírovat produktové řady, postupy a technologie, ale informace ne. Informace může manažer získat od založení firmy, kdy komunikuje se zákazníky, pozorováním a kladením otázek. Čím je větší nátlak konkurence, tím je potřeba více informací. KOTLER (2007) Marketingový výzkum obvykle probíhá ve dvou fázích. První etapou je sběr snadno získatelných informací a to sekundárních. Sekundární informace se mohou shromáždit z interních zdrojů marketingového informačního systému (účetnictví, výroční zprávy, atd.) a z externích zdrojů (informační databáze, statistiky, odborná literatura, atd). Druhá etapa používá primární informace, tj. informace, které nejsou veřejně dostupné a jsou získané pro potřeby daného výzkumu. Náročnost používaných výzkumných metod lze zadat výzkumné agentuře, která využívá kvantitativní i kvalitativní metody. Na kvantitativní metody výzkumu lze použít formu telefonického dotazování, osobních rozhovorů, anketárního šetření a dotazování. MACHKOVÁ (2009) Dotazníková metoda je nejpoužívanější a neoblíbenější metodou, ale není dostačující a má subjektivní charakter každého respondenta. Svou roli hraje i nejednoznačnost při vyjádření názoru respondenta. MIKULÁŠTÍK (2010) Metoda dotazování je používána pro získání primárních údajů a často je to jediná metoda, která se používá ve výzkumné studii. KOTLER (2007) K tomu, aby výsledky dotazování byly spolehlivé, je potřeba vzít soubor respondentů jako reprezentativní vzorek. Velikost vzorku pak odpovídá základnímu souboru respondentů. Na reprezentativním vzorku se provádí kvantitativními metodami výzkum. Základní podmínkou je stejná formulace a sled otázek pro každého respondenta, protože i drobná formulační změna může posunout smysl otázky. VYSEKALOVÁ (2007) 2.3.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí Situační analýza je základem a vede k odhalení silných (strenght) a slabých (weakness) stránek firmy. Silné a slabé stránky vychází z vnitřní situace firmy, které vyhodnocují zdroje firmy a jejich využití plnění cílů. Příležitosti a hrozby se vztahují k vnějšímu prostředí (makroprostředí). JAKUBÍKOVÁ (2008) Firmy by měly analýzu realisticky vyhodnocovat a neměly by přeceňovat přednosti organizace, ani podceňovat její slabiny. Tři fáze pro postup analýzy: 1 sběr informací, 2 určení priorit řešení problémů a alternativ jejich řešení, 3 shrnutí situace a doporučení změn. Výsledky tvoří podklady pro syntézu směřující k určení zdrojů konkurenční výhody a vytyčení konkurenční pozice firmy. ZAMAZALOVÁ (2010)


33

2.4 Formulace strategie Nejznámější osobnosti strategického managementu byli Igor Ansoff, který popsal koncept synergie a věnoval se podnikatelským příležitostem a formuloval paradigma strategického úspěchu. Richard Pascale, Anthony Athos byli spoluautoři konceptu „7S“, uplatnili „hard“ a „soft“ faktory a vyzdvihovali hybnou sílu konkurenceschopnosti. Tom Peters, Robert Waterman byli konzultanti firmy McKinsey a věnovali pozornost zákazníkovi. Kenichi Ohmae identifikoval klíčové faktory úspěšnosti, koncepce „3C“. Henry Mintzberg prosazoval, že kreativita, intuice a vizionářství jsou faktory vedoucí k úspěchu. Michael Porter přinesl nový pohled na konkurenceschopnost. FOTR (2012) Dedouchová (2001), Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001) a Palátková (2011) uvádí, že Ansoffova matice zahrnuje čtyři základní strategie: Strategie pronikání na trh (tržní penetrace)

Firma se snaží o získání většího podílu na trhu a zlepšuje svoji pozici u stávajících produktů na stávajících trzích. Podnik může sestavit plán, podle něhož bude podnik přesvědčovat zákazníky, aby si koupili další množství produktu např. cenovými slevami, lepší dostupnosti produktu a nové technologie. BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULEŘ (2001) Strategie rozvoje trhu

Firma se snaží o nalezení nových trhů pro stávající produkty, které může prodávat různými prodejními technikami a propagací. PALÁTOVÁ (2011) Strategie rozvoje produktu

Strategie rozvoje produktu je zaměřena na vývoj nových produktů, nebo služeb pro stávající trh. BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULEŘ (2001) Strategie diverzifikace

Strategie diverzifikace určuje nové produkty na nové trhy. Jedná se o kombinaci předcházejících strategií a je nejrizikovější variantou. PALÁTKOVÁ (2011), BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULEŘ (2001) Kotler (2007) uvádí konkurenční strategie pro všechny podniky, které si uvědomují, kdo jsou jejich konkurenti. Strategie tržních vůdců

Firmy se snaží udržet svoji tržní pozici. Výrazné inovace mohou vést k udržení podílu a pozice. JAKUBÍKOVÁ (2013) Strategie vyzyvatelů

Tržní vyzyvatel definuje strategický cíl, který se téměř vždy zabývá zvýšením tržního podílu. Vyzyvatel se musí rozhodnout, na koho zaútočí: na lídra trhu (riskantní); na firmy, které mají stejnou velikost a nejsou dostatečně financovány (vysoké ceny a neuspokojení zákazníků) a na malé místní a regionální firmy. KOTLER, KELLER (2013)

34


Strategie tržních následovatelů

Podniky, které následují lídra trhu a reprezentují zákazníkům podobné nabídky (obvykle ho kopírují ve všech činnostech). Rozlišují se čtyři strategie: padělatel (duplikace výrobků), klonovač (odchylky v napodobovaných výrobcích), imitátor (pouze některé prvky kopíruje), upravovatel (výrobky lídra vylepšuje). KOTLER, KELLER (2013) Strategie výklenkářů

Možnost role následovatele využívá strategie výklenkářů, kteří se stávají lídrem malého trhu neboli výklenku. Pro větší podnik není atraktivní, ale i přes to jí některé firmy využívají. KOTLER, KELLER (2013), JAKUBKOVÁ (2013) Porterovy generické strategie mohou být vymezeny z určitých oblastí nebo cílů: Strategie založená na diferenciaci svého produktu od konkurence.

Firma se snaží vytvořit diferencované produktové řady, nebo se odlišovat v poskytování služeb, aby působila jako vůdce v daném odvětví. Téměř většina zákazníků bude preferovat tuto značku, pokud cena nebude příliš vysoká. Strategie postavená na nízkých nákladech.

Podnik se snaží dosáhnout co nejnižších výrobních a distribučních nákladů, aby mohl konkurovat ostatním firmám nižší cenou a dostat větší podíl trhu. Strategie založená na výběru malého segmentu (focus strategy), ve kterém se firma chystá specializovat.

Firma se zaměří hned na několik tržních segmentů, aniž by usilovala o celý trh. Jestliže firma použije strategii z některých uvedených, bude se jí dařit. V případě, že se jí bude dařit nejlépe, bude dosahovat vysoký zisk. DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ (2008), KOTLER (2007), PALÁTKOVÁ (2013) Strategie

Požadavky na zdroje organizace

Diferenciace

silné marketingové schopnosti, silná koordinace, kreativita, silná znalostní základna, důraz na kvalitu a technologické řízení

Zaměření na náklady

tvrdá kontrola nákladů, inženýrské dovednosti, kontrola pracovních procesů, konstrukce vedoucí k plynulé výrobě

Zaměření

kombinace předchozích faktorů tak, aby bylo využito ke speciálnímu strategickému cíli

Obr. 11 Porterovy soutěživé strategie Zdroj: DUCHOŇ, 2008, s 102

Cíl a metodika

35

3 Cíl a metodika 3.1 Cíl práce Cílem diplomové práce je návrh strategie zaměřené na budoucí vývoj podniku se zaměřením na poskytování služeb v organizování slavnostních událostí. Konkrétně se jedná o poskytování svatebních služeb v restauraci a možnost ubytování svatebních hostů v penzionu. Dílčím cílem je zhodnocení současné situace restaurace a možnost investice do oblasti zajištění komplexních služeb v organizování svatebních hostin. Dalším cílem je navrhnout majitelům několik strategií, které by mohly podniku pomoci v době krize a odlišit od konkurence. Výsledkem práce bude návrh strategie, která pro podnik bude nejvhodnějším řešením a její opatření, které povedou ke zlepšení stávající finanční situace restaurace.

3.2 Metodika První část práce bude obsahovat literární rešerši, ve které budou vysvětleny základní pojmy ze zdrojů, jako jsou odborná literatura, vnitropodnikové materiály a údaje z internetových zdrojů. Druhou části budou výsledky, ve které budou uvedeny základní informace o podniku a jeho prostředí. Stávající situace podniku bude posouzená z hlediska situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, do které bude zahrnuta analýza SWOT, matice IE a matice SPACE. Základ pro analýzu vnější prostředí bude PESTE analýza, která vyhodnotí faktory, které ovlivňují prostředí podniku. Odvětvové prostředí bude posouzeno podle Porterova modelu 5 sil. Na základě matice identifikace konkurence budou posouzeni přímí konkurenti, kteří ohrožují podnik nejvíce a další konkurenti, kteří mají podobné schopnosti. K posouzení silných a slabých stránek bude vytvořen průzkum spokojenosti zákazníků. V rámci marketingového výzkumu bude zjištěno, co pokládají zákazníci za důležité při výběru místa konání svatební hostiny. Dotazník bude sestavován podle základních zásad, především, tak aby otázky byly jednoduché a srozumitelné. Pro respondenty bude vytvořeno 22 otázek, které budou mít za úkol zjistit od dotazovaných, jaké faktory je mohou nejvíce ovlivnit při výběru místa. Marketingový výzkum bude pouze pomůckou pro lepší aplikaci budoucí strategie. Hrozby a příležitosti budou posouzeny v tabulce identifikace faktorů s pravděpodobností výskytu a vlivu včetně matice priorit. Pro návrh budoucí strategie bude využita matice SWOT, kde budou odhaleny silné, slabé stránky a příležitosti a hrozby podniku. Z matice SWOT budou vytvořeny strategie pro blízkou budoucnost restaurace a penzion. Každá strategická oblast bude obsahovat nejvýznamnější příležitosti, hrozby a také silné a slabé stránky, z kterých budou vybrány nejdůležitější strategie. V diskuzi budou shrnuty výsledky a uvedené doporučení pro daný podnik.

36

Výsledky

4 Výsledky Základní údaje Restaurace U Němců Němec Milan Domašov, Na Náměstí 47 10554947 16. 5. 1990 Fyzická osoba podnikající podle živnostenského zákona nezapsaná v obchodním rejstříku. Předmět podnikání: pohostinství, ubytovací služby, ostatní ubytování, stravování v restauracích. Provozovatel: Sídlo: IČO: Datum vzniku: Právní forma:

Obr. 12 Restaurace U Němců Zdroj: www.nemecpension.cz, 2009

Základní informace Obec a okolí Domašova se nachází 25 km od Brna a byla již osídlena od nejstarších dob, o čemž svědčí nálezy z doby kamenné. Nejstarší písemná zmínka o Tomaškově, dnes Domašově, pochází z roku 1048. Původní část penzionu spolu s kostelem a farou patří mezi nejstarší objekty Domašova. Rodina současných majitelů restaurace a penzionu vlastní tento dříve zvaný jako „zájezdní hostinec“ od roku 1895, panem Emilem Svobodou. (www.nemecpension.cz, 2009) Penzion „U Němců“ poskytuje levné ubytování jen pár kilometru od Brna s kuřáckou restaurací a nově vybudovanou nekuřáckou restaurací. Nachází se v klidné obci na náměstíčku, která je dobře dostupná z dálnice.

Výsledky

37

Obr. 13 Mapa – Domašov Zdroj: www.mapy.cz, 2011

V roce 1990 byla provedena nynějšími majiteli rekonstrukce restaurace a ubytovacích prostorů. Nekuřácká restaurace byla otevřena v roce 2006 a nová část pokojů byla vybudována v roce 2004. Ubytování je ideální především pro návštěvníky, kteří přijíždí do Brna, ať už za zábavou, za poznáním, nebo jako hosté brněnských veletrhů či autodromu. Poskytují levné ubytování v příjemném prostředí obce Domašova. (www.nemecpenzion.cz, 2009) V blízkosti obce je Masarykův okruh, známý jako Grand Prix, který je vzdálený asi 6 km. Z dalších zajímavých míst je blízko centrum města Brna s hradem Špilberk, hrad Veveří, brněnská přehrada a další. V okolí restaurace je několik nových cyklostezek, které mohou návštěvníci využít v letním období. Hosté mohou také využít velkou uzavřenou zahradu s dvěma terasami. První má k dispozici zabudovaný gril a fontánku, která navazuje na nekuřáckou část a druhá prostornější terasa, na kuřáckou část restaurace. Na zahradě je k dispozici také velký altán, kde mají zákazníci možnost grilovat sele. Restaurace má 7 zaměstnanců, včetně dvou majitelů a 3 brigádníky, kteří pracují sezóně a podle výskytu akcí, které se v restauraci konají. Penzion nabízí levné ubytování pro 32 hostů po celý rok. Hosté mohou parkovat v uzavřené zahradě, do které mají výhled.

38

Výsledky

4.1 Vnější prostředí restaurace Základ pro analýzu vnějšího prostředí byla využita PESTE analýza, která hodnotí prostředí restaurace a penzionu. Nejdůležitější ovlivňující faktory jsou uvedeny v následujících kapitolách, které značí: právní a politické prostředí, ekonomické, sociální, technické a technologické prostředí a ekologické prostředí.

4.1.1

Právní a politické prostředí

Provozování restaurace je živností ohlašovací – řemeslnou a je k ní potřeba podnikatelské oprávnění, tedy živnostenský list. Odborná způsobilost pro hostinskou činnost znamená podle § 21 a 22 živnostenského zákona č. 455/1991 mít vzdělání v oboru a příslušnou délku praxe. Je také důležité pro restauraci vyjádření hygieniků, hasičů a dodržování bezpečnosti práce. Hygienické požadavky a normy jsou uvedeny v zákonech a nařízeních Evropského společenství. (www.restauracehotely.gastronews.cz, 2013) Důležité pro podnikání je průběh samotného podnikání a právní a politické klima. Základní faktor, který ovlivňuje motivaci podnikatele je celospolečenské klima. Podnikatelskému prostředí a legislativním aspektům čelí každý podnik. Menší a střední podnikatele velmi ovlivňuje kvalita podnikatelského prostředí. Malých podnikatelů se více dotýkají změny v legislativě České republiky než větších podniků. Každý podnik se musí řídit stejnými zákony, vyhlášky, pravidly a stanovy, jako jsou Zákoník práce, Občanský zákoník, Obchodní zákoník, Zákon o DPH, Živnostenské právo atd. Oblast hostinská činnost je stanovena nařízením vlády č. 469/2000 Sb., která obsahově popisuje náplň jednotlivých živností. Zákon č. 379/2005 Sb. o ochraně před škodami návykovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými výrobky, přikazuje mít vyvěšenou tabulku s nápisem zákaz prodeje osobám mladším 18 let. Dále musí zohledňovat vyhlášky týkající se provedení některých ustanovení zákona o povinném značení lihu 334/2013 Sb. Tato vyhláška vznikla po vyhlášené prohibici v roce 2012, kdy byl zákaz konzumace alkoholu v restauracích a barech. Stát provedl několik opatření a stanovil nové zákony, jako je zákon o povinném značení lihu 307/2013 Sb. Ubytovací provozovna a její podmínky jsou stanoveny v § 17 živnostenského zákona. Provozovna je dále označena klasifikací ve vyhlášce 137/1998 Sb. (www.mfcr.cz, 2013) Hygienické požadavky na přípravu pokrmů je velmi nestabilní téma, jelikož prochází neustále řadou legislativní změn. Tyto požadavky vychází zejména z nařízení Evropské unie. Vyhláška č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných. Z dalších vyhlášek stanovených Evropskou unii je např. Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin. (www.tillmann.cz, 2013)

Výsledky

39

Další vyhláškou penzion řeší rozdělování odměn vybraných kolektivním správcem v § 104. Od 1.1.2006 je Ochranný svaz autorský (OSA) pro práva k dílům hudebním oprávněn zastupovat Ochrannou organizaci autorskou – sdružení autorů děl výtvarného umění, architektury a obrazové složky audiovizuálních děl při výkonu kolektivní správy práva na užití děl provozováním televizního vysílání podle § 23 autorského práva. (www.cmkos.cz, 2013) Znamená to pro provozovatele, kteří mají televizní a rozhlasové přijímače uzavřít licenční smlouvu s OSA.

Obr. 14 Sazby autorských odměn za užití děl Zdroj: www.osa.cz, 2011

Dalšími vyhláškami je ustanoveno například povinné používání tekoucí teplé vody na toaletách, užívání papírových ručníků a další. Z provozu přípravy jídel jsou nejdůležitější nařízení v rámci souboru norem HACCP. Z nichž například vyplývá povinnost vydávání pokrmů několik hodin po zhotovení a zákaz skladování do druhého dne. V rámci těchto nařízení jsou rozděleny kuchyňské provozy na úseky přípravy teplých jídel, zpracování syrových surovin, zpracování zeleniny, úseky vydávaní jídel a další. Jedná se o preventivní opatření pro zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů, které přichází ke konečnému spotřebiteli. Důležitější je prevence biologických, chemických a fyzikálních rizik než kontrola hotových výrobků. (www.llc.czy, 2013) Sanitační řád je zpracován ve znění zákona č. 258/2000 Sb. a vyhlášky ministerstva zdravotnictví č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách hygieny při činnostech epidemiologicky závažných. (www.ecochemprofi.cz, 2013) Pro restauraci z hlediska hygienických předpisů a norem je nutná povinnost tato všechna nařízení uskutečňovat a dodržovat. Hygienické zásady se musí dodržovat především v kuchyňském provozu, kde se připravují pokrmy pro zákazníky a také výčepní zařízení se v restauraci musí pravidelně čistit a provádět kontroly,

40

Výsledky

které se zaznamenávají do sanitační knihy. Tyto hygienické požadavky jsou pravidelně kontrolovány pracovnicemi jihomoravské hygienické stanice. Důležitými předpisy, které jsou pro každou restauraci velmi zásadní, jsou vyhlášky týkající se prodeje a nákupu alkoholu. První částečná prohibice 14. září 2012 ovlivnila veškerou konzumaci alkoholu v restauracích a barech. Nová přísná pravidla přikazovala vystavení rodných listů ke každé vydané lahvi alkoholu. Z dalších očekávaných návrhů, jak zabezpečit konzumaci alkoholu, je nařízení otevření vždy pouze jedné láhve určitého alkoholu od jednoho druhu v restauraci, nebo baru. (interní zdroje)

4.1.2

Ekonomické prostředí

Znalost ekonomického prostředí je třeba brát v úvahu. Makroekonomická situace země ovlivňuje životní úroveň všech obyvatel a její dopad pociťují jednotlivé firmy a vcelku i stát. Z makroekonomických ukazatelů jsou důležité HDP, míra nezaměstnanosti, míra inflace a další. Makroekonomické okolí je dáno stavem ekonomiky. Ovlivňuje schopnost pak podniku dosáhnout odpovídající výnosnost. Důležitými makroekonomickými indikátory jsou: míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs a míra inflace. HDP Hrubý domácí produkt očištěný o cenové a sezónní vlivy klesl ve 2. čtvrtletí 2013 meziročně o 1,2 % ve srovnání s předchozím čtvrtletím, které bylo o 0,7 % vyšší. V druhém čtvrtletí 2013 bylo HDP – 1,3 %. Podle dostupných statistických zdrojů i obrázek č. 15 naznačuje, že v roce 2012 po nepřetržitých poklesech HDP v úhrnu o 3,1 % tuzemská ekonomika ve srovnání s předchozím čtvrtletím v poprvé vzrostla od prvního čtvrtletí roku 2012. (www.kurzy.cz, 2013)

Obr. 15 Vývoj HDP od roku 2006 do 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013

Míra nezaměstnanosti Míra nezaměstnanosti v ČR v měsíci říjnu byla 7,6 %, což je stejná hodnota jako v září. Celkově počet nezaměstnaných klesl o 377 osob, což je v počtu 556 tisíc ne-

Výsledky

41

zaměstnaných zanedbatelné číslo. Trh práce nenabízí nová pracovní místa, jelikož některé firmy zcela nezaplnily stávající kapacity výroby. V následujících měsících se neočekává žádné zlepšení, jelikož končí doba sezónních prací a začíná zimní období, kdy opět vzroste nezaměstnanost. Český trh práce bojuje s rozdílem mezi poptávkou a nabídkou pracovních míst. Podle metodiky EUROSTATu je nezaměstnanost v měsíci listopadu v České republice 7,7 % a průměr zemí EU je 10,8 %. (www.kurzy.cz, 2013)

Obr. 16 Míra nezaměstnanosti v období od 2006 do 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013

V Jihomoravském kraji (dále JHM) je poměrně vysoká nezaměstnanost spolu s dalšími šesti kraji. Následující tabulka ukazuje srovnání výše nezaměstnanosti jednotlivých krajů k 31. červenci 2013. JHM zaznamenává míru nezaměstnanosti 7,97 % a současně je vyšší než celková nezaměstnanost v celé České republice, která činila 7,5 %.

Obr. 17 Podíl nezaměstnaných v krajích ČR v % Zdroj: www.kurzy.cz, 2013

V okrese Brno- venkov je počet nezaměstnaných 8 881 osob a celkově v Jihomoravském kraji 63 427 osob (údaje k 1-2. čtvrtletí 2013). Volných pracovních míst je

42

Výsledky

pouze 350 a tudíž se na jedno pracovní místo hlásí průměrně 25,4 uchazečů. V následující tabulce je znázorněný stav počtu volných pracovních míst a počtu uchazečů podle krajů.

Obr. 18 Počet volných míst a počet uchazečů v krajích v roce 2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013

Míra inflace Spotřebitelské ceny vzrostly v říjnu o 0,2 % oproti září v roce 2013. Zvýšení zapříčinil zejména růst cen alkoholických nápojů, tabáku, odívání a obuvi. Meziroční růst spotřebitelských cen zpomalil až v říjnu na 0,9 %. Nejvyšší nárůst míry inflace byl v lednu 1,9 % a pak v červnu 2013 1,6 %, který je zaznamenán v obrázku č. 19. Meziměsíční růst cen alkoholických nápojů a tabáku ovlivnilo zvýšení cen lihovin o 3,3 % a lahvového piva o 2,5 %. Z potravin můžeme uvést např. ceny vajec o 2,5 %, másla o 2,2 % a nealkoholických nápojů o 1,8 %.

Obr. 19 Meziroční inflace v období 2006-2013 Zdroj: www.kurzy.cz, 2013

Výsledky

43

Důležitým aspektem pro restaurace je opětovné zvýšení DPH, kdy od ledna 2012 vzrostla snížená sazba DPH z 10 na 14 procent. Pro restauraci mělo toto navýšení zásadní dopad. Změnily se podstatně ceny surovin, alkoholu, nealkoholických nápojů, služeb nutných k provozu restaurace. Restaurace byla tudíž donucena zvýšit ceny svých pokrmů a nápojů. Od ledna 2013 se vláda dohodla na zvýšení obou sazeb pouze o jeden procentní bod z 14 na 15 procent a z 20 na 21 procent. (www.aktualne.cz, 2013) Zvyšování cen alkoholu o 3,3 % donutilo majitele restaurací zvednout téměř u všech alkoholových nápojů. Pravidelní zákazníci nepřijímají zvýšení cen snadno. Celkový pokles hostů zaznamenává restaurace od roku 2010, kdy se ceny nabízených pokrmů každoročně zvyšují. Návštěvnosti restaurace nepřispívá ani vysoká nezaměstnanost v okrese Brno – venkov. Lidé se snaží šetřit a návštěvu restaurace nechávají pouze na výjimečné oslavy, setkání a výročí.

4.1.3

Sociální prostředí

Obyvatelstvo Obec Domašov se nachází nedaleko města Brna, tudíž v JHM, v okresu Brno venkov. Jihomoravský kraj k 1.11.2013 zaznamenává 1 168 975 obyvatel. Podle statistického úřadu se hrubá mzda pohybuje kolem 24 953 Kč v republice a 23 378 Kč v JHM. Okres Brno venkov zaznamenává 187 obcí s počtem obyvatelů 207 837. Obec Domašov je malou vesnicí, která má pouze 606 obyvatel uvedených v tabulce č. 3. Tab. 3

Počet obyvatel obce Domašov v roce 2012

Počet obyvatel celkem 615

v tom muži 309

ve věku ženy 306

0-14 110

15-64 436

nad 65 69

Zdroj: Český statistický úřad, 2013

Vzdělání Česká republika upravuje podle českého právního řádu vzdělání základní, střední a vyšší odborné podle § 108 zákona č. 561/2004 Sb a předškolní, základní, střední, vyšší odborné a jiné vzdělávání v prováděcí vyhlášce č. 12/2005 Sb. (www.msmt.cz, 2013) V tabulce č. 4 je vidět rozřazení jednotlivých stupňů vzdělání v JHM za období 2010 až 2013. Česká republika poskytuje nejen základní vzdělání, ale také nabízí možnosti jazykové školy, různé zahraniční stáže, mezinárodní projekty a studium v zahraničí.

44 Tab. 4

Výsledky Vzdělávání podle stupňů v JHM

2010/2011 2011/2012 Předškolní vzdělávání školy 633 641 děti 36 377 38 072 Základní vzdělávání školy 477 475 žáci 84 974 85 672 Vzdělávání ve středních školách školy 143 144 žáci 60 184 56 500 obory gymnázií školy 42 42 žáci 16 920 16 340 odborného vzdělání školy 104 106 žáci 39 001 36 505 obory nástavbového studia školy 43 41 žáci 4 263 3 655 Vzdělávání v konzervatořích školy 2 2 žáci 513 505 Vyšší odborné vzdělání školy 14 14 studenti 3 737 3 615 Vysokoškolské studium školy 14 14 studenti 40 321 40 181

2012/2013 645 39 489 475 87 444 128 52 638 41 15 639 96 33 865

39 3 134 2 495 12 3 376 14 39 351


Domácnosti V JHM je téměř polovina domácností, které bydlí ve vlastním domě a náklady na bydlení přesahují 17 % čistých peněžních příjmů. Téměř 3,4 % domácností mělo životní příjmy pod hranicí životního minima a celkové peněžní příjmy domácností meziročně vzrostly o 2,5 %. Počet domácností se v JHM zvýšil za posledních 40 let o 120 tisíc. V dřívějších dobách byl průměrný počet osob v domácnosti 3 osoby a v dnešní době je to pouze 2,4 osoby. Problém snižování průměrného počtu osob v domácnosti je ovlivněn vývojem porodností, ale také počtem domácností, kde

Výsledky

45

bydlí pouze jednotlivci. V Jihomoravském kraji je 443 358 bytových domácností převážně se dvěma osobami (28,7 %) a s domácnostmi s jednou osobou (27,7 %). Téměř 16 tisíc bytů obydlovalo až 6 osob a tvořili 3,5 % z celkového počtu domácností. Byty, ve kterých bydlí více hospodařících domácností, jsou převážně v obcích od 500 do 5 tisíc obyvatel, což je 6,0 až 6,1 % z celkového počtu bytů. Z okresu JHM byl podíl těchto bytu nejvyšší v Brně – venkov (6,3 %) a nejnižší v Brně- městě (4,4 %). Úplné rodiny v Jihomoravském kraji tvoří manželské páry (89,9 %) a neúplné svazky (neformální soužití druha a družky) tvoří 9,9 %. Zbytek 0,2 % jsou registrované či faktické partnerství. Z více než 145 tisíc domácností jednotlivců je téměř polovina domácností důchodců. Pozoruhodným faktem je z hlediska rodinného stavu část žen, které jsou ovdovělé (45,2 %) a část mužů, kteří jsou svobodní (44,4 %) a to ve věku 25 až 34 let. (www.czso.cz, 2013) Cizinci Cizinců na území JHM se nachází (k 31.12. 2011) 36 386. Z toho 5 030 se nachází v okrese Brno - venkov a největší podíl zaujímají cizinci z Ukrajiny 2 113. Z dalších národností má největší podíl slovenská, vietnamská, ruská a menší zastoupení polská. (www.czso.cz, 2013) Cestovní ruch Za 1. až 3. čtvrtletí 2013 navštívilo JHM 925,4 tisíc hostů a převažovali především tuzemští návštěvníci. Ve srovnání s loňským rokem přibylo především zahraničních hostů. Počet přenocování je v JHM kraji stále nejnižší v republice a připadlo tak pouze 8,5 % hostů ze všech návštěvníků České republiky. Nejvíce zahraničních návštěvníků pochází z Polska (77,4 tisíc), Slovenska (44,5 tisíc) a Německa (36,9 tisíc). Tab. 5

Počet hostů ubytovaných v penzionech v JHM za rok 2012

Celkem Penziony 369 777 Zdroj: Český statistický úřad, 2013

nerezident 77 848

rezident 291 929

46 Tab. 6

Výsledky Počet návštěvníků v České republice k 3. čtvrtletí 2013

Česká republika v tom kraje: Hl.město Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský

31 581 319 10 323 075 1 444 055 2 496 185 1 134 133 3 471 709 831 759 2 010 478 2 563 763 772 341 837 566 1 878 165 1 158 521 1 261 505 1 398 064


Restaurace má v obci Domašov a okolních obcích velmi malé procento stálých zákazníků a téměř žádné potenciální zákazníky. Domašov má malý počet obyvatel a téměř polovina jsou senioři. Někteří obyvatelé Domašova a okolí přicházejí pravidelně do pivnice, která je součástí kuřácké restaurace, ale tržby z těchto pravidelných hostů nepokryjí ani náklady na provoz. Důležitým aspektem je návštěvnost Jihomoravského kraje, která není zanedbatelný. Brno je nejnavštěvovanějším místem Jihomoravského kraje. Penzion má dobrou pozici v blízkosti města Brna pro možnost ubytování návštěvníků, jak zahraničních, tak tuzemských. Velkou část návštěvníků v okolí Brna tvoří turisté, kteří navštěvují Grand Prix Brno V tomto období je penzion vcelku zaplněný a to také díky včas uzavřeným rezervacím.

4.1.4

Technické a technologické prostředí

Technologické zázemí restaurace ovlivňuje celkový chod restaurace. Důležité je vybavení kuchyně, které je potřeba neustále doplňovat a modernizovat v součinnosti s pracovníky kuchyně. Dalším potřebným zařízením je systém potrubí a píp ve výčepu. Je důležité pravidelné čištění chladícího zařízení a další inovativní pokroky týkající se pivovarnictví. Pro udržování správného chodu technologického zařízení a celého zázemí je ustanoven sanitační řád, což je řízený dokument, který by měl být dobře znám každému pracovníkovi potravinářského provozu. Při tvorbě sanitačního řádu se musí podnik řídit následujícími body:

Výsledky

47

1 Způsob a postupy čištění a dezinfekce provozních prostorů a výrobních zařízení s použitím čistících a dezinfekčních prostředků. 2 Osoby, které jsou odpovědné za organizaci a provádění čištění a dezinfekci. 3 Je potřeba vést dokumentaci o provedené dezinfekci a deratizaci. V následujícím obrázku je uveden příklad ceníků služeb firmy ECOCHEM Profi s.r.o., která se zabývá prodejem a expedicí produktů s chemickými účinky vhodné do hotelů, restaurací, penzionů, kanceláří atd. Z obrázku je vidět, že jsou to další nutné náklady, které nejsou zanedbatelné.

Obr. 20 Ceník služeb Zdroj: www.ecochemprofi.cz, 2013

Prostory kuchyňského zařízení musí být hygienicky schválené a pravidla na dodržování základních pravidel čistoty je dohlíženo. Důležité jsou například mycí přípravky na bázi enzymů, které rozpouští mastnotu a jsou bezpečné pro čističky odpadních vod. Další z důležitých podmínek je materiál a výrobky, které jsou určeny pro styk s potravinami, které nesmí uvolňovat složky, jenž by mohly ohrozit zdraví. Povrchy ani materiály, nesmí podléhat korozi nebo plísním a zároveň musí být omyvatelné a odolné proti chemikáliím. (www.hygiena.gastronews.cz, 2013) Majitelé penzionu musí zhodnotit, do které části restaurace investovat finanční prostředky. Nejdůležitější je samozřejmě vybavení kuchyně, kdy je v dnešní době řada technicky dokonalých zařízení bez kterých nelze fungovat. Samozřejmostí je, že nejmodernější a vybavené zařízení jsou finančně nákladná, což je třeba zajistit vlastním finančním krytím nebo spoluprácí s bankou.

48

4.1.5

Výsledky

Ekologické prostředí

Ochrana životního prostředí je dána závaznými právními předpisy, které se každoročně zpřísňují. Každá firma, živnostník, velký podnik, nemocnice, škola nebo obec musí svou činnost přizpůsobit daným požadavkům na životní prostředí. Nedodržení, nebo zanedbání přináší podniku vysoké pokuty a sankce u České inspekce životního prostředí (ČIŽP). Právní předpisy v oblasti ochrany prostředí stanovují minimální požadavky bezpečného chování všech subjektů. Nakládání s odpady, které firma nebude evidovat, může být sankcionováno vysokou pokutou až 50 milionu korun. Důležité je, aby si podnik stanovil podmínky pro správně plnění zákonů o životním prostředí. Při plnění těchto podmínek může firma zlepšit svoji pozici na trhu. Může to být zlepšení image subjektu před veřejností, hospodárnější využívání surovin a dalších zdrojů, snížení rizika ekologických nehod, zavedení pořádku v provozech, snížení provozních nákladů aj. (www.envirodesign.eu, 2012) Celkový objem vody jihomoravských domácností (www.czso.cz, 2013) vzrostl v roce 2012 proti roku 2011 o 1,8 % a meziročně se zvýšila cena vodného (4,4 %) a stočného (5,1 %). Finanční prostředky investovány do ochrany životního prostředí, jsou uvedeny v tabulce č. 7. Největší položkou jsou výlohy na nakládání s odpadními vodami v částce 11 846 mil. Kč. Druhou nejvyšší částkou je ochrana ovzduší a klimatu v částce 4 164 mil. Kč. Tab. 7

Investice na ochranu životního prostředí v mil. Kč

Rok Celkem Ochrana ovzduší a klimatu Nakládání s odpadními vodami Nakládání s odpady Ochrana a sanace půdu, podzemních a povrchových vod Omezování hluku a vibrací (kromě ochrany pracovišť) Ochrana biodiverzity

2012 25 617 4 164 11 846 3 148 2 583 1 009 300


Důležitou aktivitou posledních měsíců je kampaň za pití vody z vodovodu, která nabádá restaurace, kavárny i bary, aby nalévaly hostům vodu z „kohoutku“. Tato kampaň má přinést tři důvody proč vodu z „kohoutku“: cena, ekologie a zdraví. Důvodem je kritický postoj spotřebitelů ze zemí Evropy a severní Ameriky, kteří si

Výsledky

49

uvědomují, že balení a transport vody má neblahý vliv na životní prostředí. Voda z vodovodu může omezit velké množství odpadu z PET lahví. Voda z „kohoutku“ v České republice splňuje kritéria Evropské unie. (www.ekolist.cz, 2013) Podle spotřebitelů by se měla voda podávat zdarma a automaticky. V Restauraci U Němců se s tímto dotazem setkává obsluha čím dál častěji, ale majitelé podniku se zatím brání tomuto trendu, jelikož tržba z minerální vody je nezanedbatelnou položkou v příjmech každé restaurace nebo baru.

4.2 Oborové prostředí 4.2.1

Analýza zákazníků restaurace

Cílovou skupinou zákazníků restaurace jsou obyvatelé především okresu Brno venkov. V roce 2010 bylo v okrese 202 078 obyvatel, vzhledem k trendu posledních let, kdy se lidé z měst stěhují na venkov, se v roce 2012 zvedl počet obyvatel na 207 838. Tab. 8

Složení obyvatelstva podle pohlaví v okrese Brno-venkov

Počet obyvatel muži ženy

2010

2011

2 012

99 559 102 519

101 469 103 843

102 678 105 160


Cílovou skupinu lze rozdělit ještě do tří segmentů. Prvním segmentem jsou mladé rodiny s dětmi, druhý jsou lidé středního věku (zaměstnanci, podnikatelé) a třetím segmentem jsou senioři. Každý z vybraných segmentů má různé nároky a očekávání od restauračních zařízení. Mladé rodiny hledají příjemné často nekuřácké prostředí s dětským koutkem, zahradou a hřištěm. Podnikatelé a zaměstnanci v okrese Brno – venkov, hledají dobrou restauraci, kam mohou vzít svoji rodinu na nedělní oběd. Vyžadují, aby podnik vykazoval kvalitní služby příjemný personál a nepříliš vysoké ceny. Senioři, většinou spojí oběd s procházkou či výletem a hledají na prvním místě příznivé ceny a tradiční českou kuchyni. V podstatě každému z těchto segmentů může restaurace v Domašově vyjít vstříc v jejich požadavcích. Segment mladé rodiny Věkové rozmezí je vybráno podle úsudku o mladých rodinách, kdy nejčastější věk mladých manželů s dětmi je od 28 do 35 let. Což odpovídá 24 % z celkového počtu obyvatel v okrese Brno – venkov.

50 Tab. 9

Výsledky Počet mladých obyvatel podle věku v okrese Brno-venkov

Počet obyvatel podle věku 25 - 29 let 30 - 34 let 35 - 39 let

2010

2011

2 012

13 853 17 587 17 946

13 796 17 234 19 011

13 629 16 452 19 826


Segment podnikatelé a zaměstnanci Segment podnikatelů a zaměstnanců je v rozmezí věku 40 až 59 let, což jsou lidé v nejproduktivnějších letech. Největší skupinou, která je pro restauraci důležitá je tento segment. Tito zákazníci mají pro restauraci největší potenciál, protože navštěvují restaurace pravidelně. Nejvíc aktivit pořádané restaurací je určeno právě tomuto segmentu. Tab. 10

Počet obyvatel ve věku 40 – 59 let v okrese Brno - venkov

Počet obyvatel podle věku 40 - 44 let 45 - 49 let 50 - 54 let 55 – 59 let

2010

2011

2 012

14 097 13 057 12 247 13 326

14 640 13 622 12 242 13 255

15 346 13 968 11 978 13 155


Segment senioři Segment seniorů je brán od věku 60 a více let. Z celkového počtu obyvatel v okresu je 16,4 % seniorů. Tento vybraný segment nelze opomenout, jelikož jubilejní narozeninové oslavy pořádají lidé často právě v restauracích. Další z možností oslav jsou výročí svatby (diamantová, zlatá atd.). Tab. 11

Počet seniorů v okrese Brno - venkov

Počet obyvatel Od 60 let

2010

2011

2 012

45 306

46 471

47 596


4.2.2

Analýza zákazníků vyhledávající svatební prostory

Pro restauraci jsou důležití snoubenci z JHM a z tohoto blízkého okolí. Jelikož má restaurace možnost ubytování, není problém uspořádat svatbu i pro páry, které nejsou přímo z Jihomoravského kraje.

Výsledky

51

Podle tabulky č. 12 lze rozpoznat, že trend sňatků v JHM každým rokem klesá. Členění snoubenců podle rodinného stavu bylo uvedeno pouze k roku 2011.(www.czso.cz, 2013), kdy počet sňatků klesl na 4 894. Statistický úřad uvádí, že v roce 2012 se uskutečnilo 4 973 sňatků. (www.czso.cz, 2013) Dále jsou uvedeni snoubenci podle rodinného stavu před uskutečněním uvažovaného sňatku. Nejčastější výchozí stav před uvažovaným sňatkem jsou svobodné ženy a muži, ale skupina rozvedených mužů a žen není také nijak zanedbatelná. Snoubenci, kteří jsou ovdovělí, většinou volí svatební obřad v úzkém kruhu rodiny, nebo pouze sami se svědky Tab. 12

Sňatky celkem v Jihomoravském kraji

Sňatky celkem Snoubenci podle rodinného stavu: svobodní svobodné rozvedení rozvedené ovdovělí ovdovělé

2009

2010

2011

5 252

5 099

4 894

4 010 4 042 1 187 1 148 55 62

3 946 3 990 1 094 1 059 59 50

3 758 3 836 1 087 1 008 49 50


Pro podrobnější upřesnění je uvedena tabulka celkového počtu svateb v okrese Brno – venkov. Podle tabulky č 13 nedochází k větším výkyvům v počtu uzavírání sňatků v posledních 3 letech a to platí i pro jižní Moravu podle tabulky č. 12. Tab. 13

Sňatky celkem v okresu Brno - venkov

Počet sňatků Celkem

2010

2011

2012

879

827

866


Počet svateb v roce 2012 v okrese Brno – venkov (18 %) a Brno – město (35 %) činí 53 % z celkového počtu uzavřených sňatku v Jihomoravském kraji. Tento údaj by mohl být prognózou o poměrně velkém potenciálu mladých snoubenců v budoucím období pro vybraný podnik vzhledem k jeho umístění v blízkosti města Brna

52 Tab. 14

Výsledky Sňatky celkem v okresu Brno - město

Počet sňatků Celkem

2010 1 764

2011 1 667

2012 1 724


Důležitou informací je průměrný věk snoubenců, kteří vstupují do manželství. Vychází se z celkové situace společnosti, v které se posunula hranice vstupu do manželství díky rychlému tempu života a tlakem společnosti na výkony (osobní i pracovní) jedince. V tabulce č. 15 lze vidět, že každý rok se průměrný věk snoubenců zvyšuje, což by se mohlo z pohledu svatebního oboru zdát jako výhoda, jelikož starší lidé již mají vlastní finance a tudíž jsou ochotni do vlastní svatby investovat větší částku peněz. Tab. 15

Průměrný věk při prvním sňatků můžu a žen

Průměrný věk při prvním sňatku ženichů nevěst

2009

2010

2 011

30,5 27,8

30,9 28,1

31,0 28,5


Věková hranice u snoubenců pro uzavírání sňatků nemá pevné rozmezí. Nejvíce sňatků (854) je uzavíráno mezi 25 -29 věkem dívek a mužů. Další skupinou početně zastoupenou (727) je u nevěst opět věkové rozmezí 25 -29 avšak u ženichů 30 – 34 roků. V nejméně početné skupině jsou ženy ve věku 42,4 let a muži 46 let. Následující tabulka vypovídá o počtu obyvatel Jihomoravského kraje, kteří jsou v rozmezí věku vhodném pro sňatek. Tab. 16

Složení obyvatelstva podle věku v Jihomoravském kraji

Celkem ve věku 25–29 30–34

2010

2011

2 012

83 583 99 636

82 365 96 386

80 896 93 261


4.2.3

Analýza konkurence

Restaurace by se měla zabývat otázkou jak reagovat nejen na vznikající konkurenci v blízkém okolí, ale i na stávající konkurenci. Rozhodně by neměla nechávat inovaci konkurenčních podniků bez povšimnutí.

Výsledky

53

V dnešní době je velmi těžké uspokojit stávající i potenciální zákazníky, jelikož jejich nároky na kvalitu a služby rostou a podniky v oblasti gastronomie a ubytování se stále zdokonalují, vzdělávají se a snaží se nabídnout v rámci konkurenčního boje maximum. Restaurace, která se chce na trhu udržet, musí neustále obnovovat nabídku jídel podle sezónních trendů a držet krok s moderní gastronomií. I v oblasti péče o hosty a kompletního servisu se nesmí zahálet. V posledních letech se požadavky na kvalitu podávaných pokrmů a servis v pohostinství stále zvyšují, avšak i přes finanční krizi počet podniků stále stagnuje či dokonce roste. Restaurace a hotely musí o své zákazníky bojovat finančně náročnou reklamou, spolupracovat se slevovými portály a nabízet svoje služby pod cenou, aby pokryly, alespoň náklady na provoz. Pro zjištění, kdo jsou přímí nebo nepřímí konkurenti v blízkém okolí Restaurace U Němců, lze použít následující matici.

Obr. 21 Matice identifikace konkurentů Zdroj: Vlastní zpracování

4.2.3.1 Konkurence v oblasti svatebních služeb Nejdůležitější konkurenti v oblasti svatebních služeb jsou následně vypsáni a jsou určeny jejich silné a slabé stránky. Hotel Harmonie Hotel Harmonie se nachází v obci Zastávka vzdálené cca 20 km od Brna a je blíže tomuto městu než restaurace v Domašově. Hotel má sportovní centrum s bowlingem, squashem, fitness, saunou a nabízí další služby, které restaurace a penzion U Němců nemá. Restaurace je rozčleněná na několik prostor a má dva menší salónky a dvě menší školící místnosti. Kapacita restaurace je srovnatelná, ale ubytovací kapacita je větší. Nevýhodou pro tento hotel je, že neleží v bezprostřední blízkosti trasy dálnice D1 mezi Prahou a Brnem. Následně jsou popsány slabé stránky hotelu v oblasti pořádání svatebních hostin, které restauraci U Němců nahrávají v konkurenčním boji.

54

Výsledky

Slabé stránky:  Restaurace má specifický tvar, tudíž se nedá vytvořit klasická varianta uspořádání svatební tabule.  Malý prostor pro konání svatebních obřadů.  Malá terasa u restaurace.  Přes restauraci se prochází do sportovního areálu a do přilehlých salónků.  Možnost i druhé svatby v jednom prostoru.  Toalety jsou pro všechny prostory hotelu společné.  Na zahradě není žádná atrakce pro děti.  Rozsáhlejší komplex neumožňuje zaměstnávat většinu zaměstnanců z rodiny a tudíž je větší část personálu „jen“ zaměstnanci s menším osobním přístupem. Dále jsou popsány silné stránky hotelu Harmonie, ze kterých by se měla Restaurace U Němců poučit a snažit se je nabízet také. Silné stránky:  Modernější webové stránky.  Možnost další zábavy pro svatební hosty.  Dětský koutek v restauraci.  Větší kapacita ubytovacích prostorů.  Každodenní otevírací doba.  Místnosti pro školení a pořádání teambuldingů.  Další dva malé salónky.  Bezbariérový přístup. Hotel Harmonie je přímým konkurentem v nejbližším okolí a nabízí svatební servis již několik let. V posledních dvou letech se příprav svatebních hostin ujala manažerka hotelu a nabízí květinovou výzdobu, výzdobu restaurace, obřadů, ubytování svatebních hostů a další drobné služby. Obřady nabízí v zahradě, ale nenabízí žádné balíčky na výběr pro výzdobu svatebních obřadů. Pro novomanžele poskytují ubytování zdarma. Hotel Žebětínský dvůr Jak název prozrazuje, tak hotel Žebětínský dvůr se nachází v Žebětíně nedaleko Brna. Je to komplex složený z 8 salónků, které využívají jak na svatební hostiny, tak na rodinné akce, narozeniny aj. Jednou z výhod jsou opět salonky, které se mohou využít pro konání seminářů, školení a eventů. Je zde velké vyžití sportovních aktivit – squash, bowling, badminton, wally ball a venkovní bazén. Hotel má velkou vydlážděnou terasu s dětským koutkem venku.

Výsledky

55

Slabé stránky:  Některé salonky jsou staršího vybavení a ostatní jsou klasické strohé sály.  Žádný prostor pro konání svatebních obřadů.  Žádná zahrada ani zeleň.  Jen některé salonky mají svou terasu, kam mohou hosté vyjít z místnosti.  Možnost i několika svateb dohromady (velké vytížení personálu).  Malá plocha na parkování při tak velkém množstvím hostů. Ze silných stránek zle zmínit:  Využití jiné zábavy pro hosty – bowling.  Dětské hřiště na terase.  Moderní webové stránky.  Větší kapacita ubytovacích prostorů.  Každodenní otevírací doba.  Místnosti pro školení a pořádání teambuldingů.  Další salónky.  Možnost cateringu. Hotel je dalším přímým konkurentem, který pořádá svatební hostiny a je v blízkém okolí. Hotel opět nabízí novomanželům noc zdarma a další slevy na ubytování svatebních hostů. Nabízí škálu služeb, které mohou nabídnout snoubencům. Největší slabou stránkou je, že hotel nemá zahradu a je uprostřed centra Žebětína. Hotel U Crlíků Hotel U Crlíků se nachází ve středu obce Tetčice, které jsou vzdálené od Brna asi 20 km. Hotel má velkou ubytovací kapacitu až 51 pokojů. Ve dvou budovách je restaurace, sál a čtyři menší salonky. Hotel U Crlíků je dalším velkým konkurentem, jelikož také pořádá svatby. Slabé stránky, které může penzion využít ve svůj prospěch:  Dva salónky jsou pouze určeny ke školením, nebo pro oslavy menšího počtu. Nevhodné pro svatební hostinu.  Další dva salónky jsou propojeny, takže se nedá využít pro dvě akce současně.  Žádný venkovní prostor pro konání svatebních obřadů, jen výjimečně na malé zahradě.  Malá uzavřena zahrada u jednoho ze salónků, na kterou je výhled z části pokojů. Hosté tak ztrácejí soukromí.

56

Výsledky

 Možnost i několik svateb dohromady – pomalejší obsluha, pomalejší vydávání obědu atd.  Menší prostor pro parkování. Silné stránky:  Modernější webové stránky.  Možnost sportovních aktivit na tenisovém kurtu.  Dětský koutek na letní zahrádce.  Větší kapacita ubytovacích prostorů.  Každodenní otevírací doba.  Místnosti pro školení a firemních akcí.  Další dva malé salónky. Hotel Maximus Resort Hotel Maximus **** Resort se nachází v klidném prostředí za brněnskou přehradou. Hotel má nově vytvořený prostor pro konání svatebních obřadů za hotelovým areálem, kde je i wellness centrum. Kapacita ubytování je větší než má penzion a kromě restaurace dalších 5 kongresových místností. Nevýhoda těchto kongresových místností je, že jsou to jednoduché sály s vysokými stropy a malou terasou. Snoubencům, kterým nevadí společné předsálí pro další 4 sály, mohou tento hotel považovat za velmi atraktivní pro uspořádání svatební hostiny. Hotel Maximus Resort patří k těm dražším z nabídky hotelů, které nabízejí svatební služby. Hotel Barceló Brno Palace Hotel patří mezi jeden z nejluxusnějších hotelů v Brně a okolí. Do této skupiny konkurentů by se mohlo zařadit i několik dalších hotelů a restaurací v Brně. Za hotelem jsou Denisovy sady, kde se konají v letních měsících svatební obřady. Hotel má k dispozici jeden velký sál až pro 200 osob a dále 3 menší salonky až pro 100 hostů. Tento hotel si vybírají nevěsty, které chtějí převážně svatbu na klíč od svatebních agentur a neřeší finanční stránku příprav svatby. Byly záměrně vybrány prostory, kde je možný obřad, ubytování a svatební hostina v jednom. Hotel Barceló se nachází v kvadrantu, kdy společný trh je velmi malý a podobnost schopnosti je pouze v možnosti uspořádat svatební hostinu. 4.2.3.2 Konkurence restaurace Motel Kobero Motel Kobero se nachází asi 7 km od Domašova a jeho poloha je příznivá díky dálničnímu sjezdu na 178 km. Poloha motelu je tak ideální pro ubytování závodníků z Velké ceny, kde se během roku konají různé předváděcí akce, závody a setkání.

Výsledky

57

Pro penzion je to největší konkurent v ubytovacích možnostech, díky jeho poloze. Motel má 29 pokojů, restauraci a malý salónek. Tento konkurent ohrožuje penzion především ubytováním. Restaurace Na Růžku Restaurace Na Růžku je vzdálená od penzionu 6 km. Střídání majitelů a personálu v posledních měsících poměrně negativně ovlivňuje návštěvnost a oblíbenost tohoto podniku. Nabídka a složení pokrmů nikterak nepřesahuje možnosti Restaurace U Němců. V roce 2012 nový manažer, který v podniku již nepracuje, inovoval nabídku jídelního lístku a zavedl rozvoz pizzy po okolí. Nabídka pizzy je pro zákazníky atraktivní, ale restaurace musí konkurovat dalším pizzeriím v její blízkosti (např. Pizzerie U Radnice, rozvoz pizzy v dalších obcích). Restaurace U Raka Dalším možným konkurentem je nedaleká restaurace, která nabízí řecké speciality a má velmi diferencovanou nabídku. Provoz podniku zajišťuje také rodina, která jej vlastní. Je to důležitý konkurent díky nabídce netradičních pokrmů. Nevýhodou je umístění podniku v prvním podlaží domu. Zákazníci, kteří projíždí obcí, si nemusí všimnout venkovní reklamy připevněné v horní části budovy. Další z nevýhod je nemoderní interiér a velký počet schodů do restaurace. Pizzerie U Radnice Tak jako konkurenční restaurace „Na Růžku“ nabízí i tato bohatý výběr různých druhů pizzy. Výhodou je větší potenciál zákazníků, neboť Rosice jsou větší městečko. Pizzerie má příjemný interiér a útulnou vinárnu v podzemí. Časté střídání personálu v kuchyni se bohužel v poslední době projevilo v kvalitě pokrmů. Vedení tohoto podniku, vzhledem ke konkurenci, také přikročilo k rozvozu pizzy po blízkém okolí. Potenciální konkurencí je pouze otevření nově opravené restaurace v obci 8 km od Domašova. V počátečních měsících po otevření budou zákazníky v okolí Domašova jistě zajímat nové zrekonstruované prostory a navštíví je. Zákazníci jsou nároční a chtějí neustále změny a novinky. Po čase se nový objekt opět stane „známým“ a snad nebude pro restauraci takovou hrozbou.

4.2.4

Vliv dodavatelů

Dodavatelé byli vybírání již před několika lety a doposud je majitelé nezměnili. Restaurace je s jejich výběrem spokojena, kromě dodavatele ovoce. Bohužel je v okolí pouze jeden dodavatel, takže nemá restaurace na výběr. Dodávku čerstvého pečiva každé ráno zajišťují pekárny PENAM a.s. Nejbližším dalším dodavatelem je Jeřábkova pekárna ve Velké Bíteši, která však neprovádí rozvoz. Téměř žádný výběr nemá restaurace v dodávkách zeleniny a ovoce. Jezdí zde pouze jeden dodavatel HASPOL. Jelikož je pouze jediným dodavatelem pro velké

58

Výsledky

množství odběratelů na trase, kterou zaváží zbožím, nemá zájem snižovat ceny, nebo rozšiřovat nabídku sortimentu. Ovoce a zelenina by vycházela levněji např. z velkoobchodu MAKRO v Brně, kde je širší výběr a nižší ceny. Restaurace nemá však dostatečný počet zaměstnanců, ani potřebný čas jezdit pravidelně do velkoobchodu. (interní zdroje) Uzeniny a masné výrobky dováží společnost Hadač a Zapletal. Tento dodavatel má velmi širokou nabídku za příznivé ceny. Největším konkurentem je v blízkém okolí „Uzeniny Sláma“, ale jelikož nerozváží svoje produkty, je pro restauraci Hadač a Zapletal jedinou možnou dodávající firmou. Dalším dodavatelem je Bidwest Foodservis, který nabízí širokou škálu převážně zmražených výrobků. Jelikož je dodavatelem pro velké množství odběratelů, může si dovolit nabídnout různé akční slevy a nižší ceny. Restaurace si zvolila pro svoje dodávky uzenin a masa „Hadače“, jelikož zpracovává dobytek z českých chovů a jejich produkty jsou velmi kvalitní. Tento dodavatel si může dovolit stanovit vyšší ceny výrobků, které odpovídají jejich kvalitě. Mražené výrobky jsou dodávány firmou Bidwest Foodservis. Za období spolupráce změnila společnost několikrát svého majitele i jméno společnosti. Tento dodavatel přiváží suroviny ze zahraniční. Jelikož zaváží provozovny po celé Moravě, může konkurovat ostatním dodavatelům nižšími cenami. Alkoholické a nealkoholické nápoje přiváží majitel velkoobchodu FILLA spol. s r.o. Dodává i veškeré suroviny pro přípravu pokrmů (cukr, olej, vejce, mouka a další). Velkoobchod Filla má své konkurenty v okolí, ale jelikož rozváží zboží do provozoven, udržuje si své stabilní zákazníky. Dlouhodobější spolupráce přináší oběma stranám důvěru a spokojenost.(interní zdroje) Dodavatel kávy je firma Piazza d´Oro, která na začátku smlouvy dodala hrníčky s podšálky, cukry, sušenky a podtácky se svým logem. Dodavatelů, kteří nabízejí kávu, je v České republice několik. Dealeři těchto firem nabízí svoje produkty, avšak nenabízí nižší ceny, než které akceptuje vedení podniku. Pouze mohou poskytnout služby, servis, nebo vybavení ke kávě. Zákazníci Restaurace U Němců si zvykli na kvalitní kávu značky Piazza d´Oro. Vedení nemá důvod i přes značně vysokou cenu nabízené kávy měnit dodavatele. (interní zdroje) Hlavním dodavatelem piva je, podle interních zdrojů, brněnský pivovar STAROBRNO a.s., který v roce 2009 přešel pod vedení společnosti Heineken Česká republika a.s. Tento dodavatel poskytuje dodatečný servis – nové sklenice, podtácky, ubrusy, různé reklamní dárky, popisovací tabule a venkovní světelné reklamy. Pravidelně dojíždí dealer a nabízí novinky, které pivovar uvádí na trh. Konkurence se v oblasti pivovarnictví rozrůstá a to především výrobou malých pivovarů. Zákazníci jsou ovlivněni jejich nabídkou, jelikož nabízí netradiční druhy piva a kvalitní malovýrobu piva. Podle interních zdrojů restaurace pořádá občas „pivní dny“, kdy nabízí rozšířenou nabídku těchto malých pivovarů například Svijany, Černá hora, Dalešice, Zubr a další. Čištění pivního potrubí je prováděno každý měsíc soukromou firmou. Výsledek je zaznamenáván do sanitační knihy kvůli případné kontrole z Krajské hygie-

Výsledky

59

nické stanice Jihomoravského kraje, nebo zástupcem vedení společnosti Starobrno a.s.

4.2.5

Vliv substitutů

4.2.5.1 Substituty restaurace Blízkými substituty restaurace jsou fastfoody a rychlá občerstvení. Jelikož je restaurace v menší obci není ohrožení tak podstatné. Nejbližší provozovna rychlého občerstvení (KFC) je vzdálená 15 km od Domašova na dálnici u Devíti křížů a další pak ve městě Brně. Můžeme zmínit nejznámější Mc Donalds, KFC, Burger King a jiné. 4.2.5.2 Substituty výběru místa pro svatební hostinu Svatební obřad bude vždy dodržován podle zásad o uzavírání manželství podle Zákona o rodině 1963/94 Sb. Je nutná účast matriky, nebo kněze při církevním obřadu. Svatební hostinu si mohou snoubenci uspořádat doma na zahradě, v obecních kulturních sálech, nebo v místech, kde je pouze pronájem za prostory (venkovské statky, myslivecké chaty…). Snoubenci mají v tomto případě představu o méně nákladné hostině, ale neuvědomují si náročnost přípravy. Je zapotřebí obstarat catering, výzdobu, obsluhu a další nutné služby spojené s hostinou. Jedna z uvedených hrozeb ve SWOT analýze v kapitole 4.4 jsou rostoucí výdaje domácností. Tato skutečnost by pak mohla restauraci ohrozit, jelikož snoubenci mohou dávat přednost svatbě v domácím prostředí.

4.3 Vnitřní prostředí podniku 4.3.1

Šťastný atom „7S“

Strategie Restaurace aplikuje strategii rozvoje produktu. Nejdůležitějším cílem je udržet svou pozici na trhu s ohledem na stávající konkurenci a svým zákazníkům poskytovat nabídku jídel za přijatelné ceny a tomu odpovídající kvalitu služeb. Restaurace pořádá svatby ve výjimečných případech a nepodřizuje těmto oslavám svoji strategii. V případě, že by se majitelé rozhodli pro poskytování svatebních služeb, zvolili by strategii pronikání na trh a snažili by se přesvědčit zákazníky o dostupné nabídce poskytovaných služeb. Struktura Struktura podniku je stanovena podle pozic v restauraci. Řídící a kontrolní funkce vykonávají majitelé podniku. Podle interních zdrojů majitel vykonává provozní činnost a zabezpečuje technické zázemí restaurace a penzionu. Spolu s druhým zaměstnancem zastává funkci číšníka. Dále je zaměstnáno 5 zaměstnanců a příležitostně několik brigádníků na dohodu o provedení práce (maximálně 300 hodin za kalendářní rok). Majitelka restaurace vykonává i administrativní činnost a základy účetnictví. Účetnictví a daňové poradenství podniku vykonává účetní firma.

60

Výsledky

Systémy řízení Budova restaurace a penzionu se nachází v obci Domašov. Ze vstupní chodby je vchod do kuřácké, nekuřácké restaurace a penzionu. První části je kuřácká restaurace, která je rozdělena na jídelnu a pivnici. Prostor je rozdělen mobilní stěnou. Přilehlý salónek je určený pro setkání menšího počtu hostů. Z této kuřácké restauraci se vchází do velkého prostorného sálu, který byl vybudován v dřívějších letech. V létě roku 2013 byla zde pouze vyměněna okna. Kuřácká i nekuřácká část mají svůj bar a toalety. Druhou částí je nekuřácká restaurace v rustikálním stylu. Restaurace má provozní dobu 5 dní v týdnu. Otevírací doba:  Pondělí – úterý: zavřeno.  Středa- čtvrtek: od 11:00 do 22: 00 hodin.  Pátek: od 11: 00 do 24: 00 hodin.  Sobota: od 11:00 do 23: 00 hodin.  Neděle: od 11:00 do 23: 00 hodin. Rozsah úvazků v současné době restaurace:  číšník: plný úvazek,  kuchařka: plný úvazek,  pomocná síla v kuchyni: plný úvazek,  pomocná síla v kuchyni: poloviční úvazek,  uklízečka: plný úvazek,  majitel firmy- číšník OSVČ,  majitelka firmy-kuchařka OSVČ. Prostory kuchyně se nachází mezi kuřáckou a nekuřáckou části, takže není problém pro obsluhu přecházet mezi restauracemi. Obě části restaurace mají vchod na velkou uzavřenou zahradu, která má dvě terasy. Jedna terasa má zabudovaný gril a vodní fontánku. V zákoutí zahrady se nachází velký zahradní altán, ve kterém je zabudovaný gril na opékání selete. Malé děti mohou využít pískoviště, houpačky a skluzavku, které byly zbudovány v roce 2010. Penzion má opět dvě části a to původní část a nově postavenou část (v roce 2006). V nové části mají pokoje svoje vlastní sociální zařízení a ve starší části je sociální zařízení na chodbě. Penzion je otevřen celoročně, kromě některých dnů, kdy majitelé vyhlásí celofiremní dovolenou. Z důvodu, že někteří zaměstnanci mají malé děti, volí dovolenou v době prázdnin.

Výsledky

61

Při náboru zaměstnanců do kuchyně hraje hlavní roli výuční list a praxe v oboru. Podnik hledá spolehlivé, tvůrčí a zodpovědné pracovníky. Jinak lze hodnotit vlastnosti pracovníků přijímaných do kuchyně a jinak pracovníků na obsluhu. Toto odvětví je náročné i pro zaměstnance, jelikož víkendy jsou nejvíce frekventovanými dny a pracuje se i o svátcích. O výběru zaměstnanců rozhodují majitelé, ale se stávajícími zaměstnanci jsou již řadu let spokojeni a vzájemná spolupráce je vyhovující. Na jaře 2013 odešla hlavní kuchařka a majitelé byli nuceni zvážit stávající situaci. Pomocnou sílu v kuchyni museli využít jako hlavní kuchařku, která v restauraci působí již 15 let. Vedení bylo nuceno po této změně přijmout novou pracovní sílu do kuchyně. Některé dny nejsou zaměstnanci kuchyně zcela vytíženi, proto pomáhá pomocná síla při úklidu restaurace, nebo penzionu. Zaměstnanci jsou odměňování na základě měsíční fixní složky a to hotovostní platbou. Jelikož je restaurace otevřena převážně o víkendu a i o svátcích, dostávají zaměstnanci příplatky za odpracované hodiny. Spolupracovníci Majiteli restaurace a penzionu je od založení manželský pár. Plní funkci jednatelů firmy a zároveň jsou zaměstnanci podniku. Mají na starost objednávky surovin, zboží, čisticích prostředků a dalších. Majitelka má na starost administrativu, základní výpočty mezd a základy účetnictví. Zaměstnanců v restauraci je 7 včetně dvou majitelů, kteří jsou OSVČ. Dva číšníci, 2 zaměstnanci jako kuchaři a 2 zaměstnanci jako pomocná síla v kuchyni s jednou uklízečkou. Rozsah pracovních úvazků je uveden v předešlém výčtu. Styl vedení Styl vedení je především demokratický, jelikož jde o malý podnik. Komunikace mezi zaměstnanci a majiteli je oboustranná, přátelská a srdečná, což je v dnešní době poměrně vzácný jev, kterého si majitelé váží. Zaměstnanci jsou všichni z Domašova a z blízkého okolí a proto se znají i ostatní příslušníci jejich rodin. Spokojená a klidná pracovní atmosféra, pak příznivě působí i na zákazníky, kteří se rádi vracejí do restaurace, kde je příjemná obsluha a dobrá nálada. Schopnosti Během dlouhé doby, kdy funguje restaurace, mohli zaměstnanci nasbírat zkušenosti z provozu. Každý den přináší nové poznatky a nové požadavky od zákazníků, které se snaží zaměstnanci splnit. Přestup pomocné síly na pozici kuchař byl doprovázen několika kurzy, jednalo se o rekvalifikační kurz při změně pracovní pozice a další kurzy pro zdokonalení a poznání nových trendů v přípravě a úpravě pokrmů. Bohužel téměř většina kurzů je rozmístěna po celé České republice a ve městě Brně, které je pro zaměstnance nejblíže, se těchto kurzů pořádá poměrně málo. Nově přijatí zaměstnanci by měli mít zkušenosti z oboru a délka praxe je povinná minimálně 2 až 3 roky. V dnešní době je pozice číšníka obsazována i pracov-

62

Výsledky

níky, kteří nejsou vyučení v tomto oboru. Pozice kuchaře vyžaduje, aby pracovník měl výuční list, nebo maturitu z daného oboru. Velmi důležité je, aby se nový zaměstnanec bez problému začlenil do kolektivu.

4.3.2

Průzkum výběru místa pro konání svateb

V rámci dotazníkového šetření byl dotazník vyplněn 222 respondenty a poskytl důležité výsledky. Dotazník byl určen pro nevěsty a ženichy, kteří buď plánují svatbu, nebo kteří mají již po svatbě. První otázka rozřadila respondenty na ty, kteří svatbu odmítají a na respondenty, kteří mají buď před svatbou, nebo již po svatbě. Tato eliminační otázka vyřadila nevyhovující respondenty z průzkumu. Dotazník byl proveden elektronicky přes umbrelu.mendelu.cz, zaslán emailem, nebo prostřednictvím služby Facebook a na stránkách beremese.cz. Respondenti, kteří mají po svatbě, byli požádání před vyplněním dotazníku, aby odpovídali tak, jako když se rozhodovali před výběrem místa pro jejich svatební hostinu. Dotazník byl zacílen na respondenty z Jihomoravského kraje, kterých se účastnilo 74 %. Z dalších krajů to byla Vysočina 7 %, Moravskoslezský kraj 4 % a zbylých 15 % bylo rozděleno mezi ostatní kraje České republiky. První eliminační otázka, odkryla, že 11 % respondentů vůbec o svatbě neuvažuje a je pro ně nedůležitá. Potenciální snoubenci tvořili 34 % a plánují svatbu do dvou let. Na dotazník odpovědělo 87 % žen a 13 % mužů, což vypovídá o tom, že ženy se angažují v organizaci a přípravě svatby více než muži. 60,00% 50,00%

19-24 let 25 -30 let

40,00%

31 -36 let

30,00%

37 - 42 let

20,00%

43 - 48 let do 18 let

10,00%

nad 49 let

0,00% Muž

Žena

Obr. 22 Pohlaví a věk respondentů v % Zdroj: Dotazníkové šetření

Z obrázku č. 22 lze vidět, že dotazník nejvíce zaujal ženy ve věku 25 – 30 let, což se shoduje s údaji statistického úřadů, které uvádí nejčastější věk k uzavření sňatku mezi 25 a 34 rokem. Podle výzkumu má po svatbě 9 % žen a mužů ve věko-

Výsledky

63

vém rozmezí 25-30 let, což se také shoduje se statistickými údaji. Před svatbou, která se uskuteční do 2let má z dotazovaných osob 23 % žen a mužů ve věku 25-30 let a 18 % ve věku 19-24 let. Ostatní hodnoty jsou zanedbatelné. Svatba není důležitá pro 5 % respondentů, a to ve věku 19-24 let. V zásadě, tak uvažují velmi mladí lidé, kteří nepřemýšlí zatím o své budoucnosti. Respondenty lze rozdělit podle dotazníku na ty, kteří mají svatbu před sebou a jsou zaměstnání (23 %) a na ty, kteří uvažují o svatbě a jsou studenti (6 %). Zde vyplývá důležitá informace o financování svatby. Každý člověk si uvědomuje, že svatba je velmi nákladnou záležitostí a že by alespoň jeden z páru měl být zaměstnaný, aby měli částečné finanční jištění svatebních nákladů. Pro většinu respondentů je nejdůležitější vstřícnost personálu při sjednávání svatebních podmínek. Druhým nejdůležitějším faktorem pro respondenty je přizpůsobení svatebního menu požadavkům snoubenců a třetím faktorem je cena svatební hostiny. Lokalita, zahrada, nebo terasa a možnost ubytování svatebních hostů patří k faktorům, které mohou budoucí zákazníky ovlivnit, ale nejsou nejdůležitějšími v rozhodování o svatebním prostoru. Pro respondenty jsou méně důležité nové trendy v gastronomii, nebo uspořádání svatby na klíč. Z následujícího obrázku č. 23 lze vidět, že respondenti nemají téměř přehled o svatebních veletrzích. Svatební veletrh má poměrně krátkou tradici a lidé většinou hledají inspiraci pouze na internetu, nebo z informací a doporučení od přátel a známých. Třicet dva procent respondentů nevyplnilo otázku ohledně veletrhů, což značí o neinformovanosti dotázaných v této oblasti. Další respondenti (14 %) nevěděli a ostatní (22 %) uvedli různé veletrhy po celé republice (Bouzov, Nevěsta v Ostravě, Praha – Holešovice, M-palác Brno, Otrokovice a další). Dotazovaní z Jihomoravského kraje uváděli tři nejznámější veletrhy, které se konají v Brně. Prvním z nich je svatební veletrh na BVV (14 %), druhý je Svatební veletrh v nákupním centru Futurum (7 %) a poslední Svatební SHOW ve Wannieck Gallery (11 %). 2% 3%

15% 7%

1%

14%

1% 14% 11%

32%

Obr. 23 Veletrhy uváděné respondenty v % Zdroj: Dotazníkové šetření

Futurum -svatební veletrh Neznám Nevyplněné Svatební show Vaňkovka BVV -svatební veletr Svatební veletrh Olympie Zámek slavkov Hotel diplomat Praha - svatební veletrhy Ostatní

64

Výsledky

 Svatební veletrh na BVV se již nekoná. Poslední ročník tohoto veletrhu se uskutečnil 3. - 4.3.2012 pod záštitou agentury Magique moment.  Svatební veletrh v obchodním centru Futuru se koná 22. - 23.2.2014. Nevýhodou tohoto veletrhu je větší vzdálenost od centra a tím i menší návštěvnost brněnských zákazníků.  Svatební SHOW ve Wannieck Gallery se koná již po čtvrté ve dnech 25. 26.1. 2014. Respondenti by převážně vyhledávali na veletrzích prstýnky, svatební šaty. Svatební oznámení, svatební dekorace a inspirace tvoří 25 % faktorů, proč by lidé navštěvovali svatební veletrhy. Z průzkumu vyplývá, že 20 % respondentů má zájem najít na veletrhu prostor pro konání svatební hostiny. Otázka, ve které měli respondenti vyplnit první slova, která je napadnou při hledání svatebního místa, byla záměrně přidána do dotazníku, jelikož se restaurace chystá v blízké době obnovit svoje webové stránky, které jsou zastaralé. Otázka slouží k možným klíčovým slovům, které zadávají zákazníci do vyhledavače na internetu, když vyhledávají svatební prostory. Cena vytvoření nových webových stránek, které doposud restaurace poptávala, se pohybovala v rozmezí 35 000 50 000 Kč. Pro majitelé restaurace jsou to vysoké výdaje a musí zvážit návratnost této investice. Z průzkumu vyplynulo, že používaná slova jsou: místo pro svatební hostinu, nejlepší místo pro svatební hostinu, nejlepší svatba a restaurace, restaurace a svatba, restaurace a svatební hostina, svatba, svatba místo, svatba Brno a okolí, svatba v přírodě, svatební hostina a další. Nejvíce používané spojení bylo svatební hostina a dále svatební hostina Brno. Další otázka byla zaměřená na svatební stránky, které mohou respondenti vyhledat na internetu. Respondenti z 31 % neznají žádné stránky a 24 % respondentů neodpovědělo vůbec. Ze zbývajících 45 % dotazovaných, kteří se již se svatebními portály seznámili, jich nejvíce uvedlo „beremese.cz“. Tyto stránky jsou hojně navštěvované mezi nevěstami, které se mohou zde zdarma přihlásit a vyměňovat si mezi sebou názory, zkušenosti a rady.

Výsledky

65

neznám 1% 2%

5%

neodpovědělo

10%

2%

beremese.cz

31%

mojesvatba.cz

1%

slevosvatba.cz svatba.cz

24%

svatbadekor.cz 24%

svatební agentury ostatní

Obr. 24 Stránky zaměřené na svatby v % Zdroj: Dotazníkové šetření

Počet svatebních hostů byl další otázkou v dotazníku. Měl by objasnit představy snoubenců o velikosti prostoru restaurace pro jejich svatební hostinu. Počet svatebních hostů do 50 osob by preferovalo třicet čtyři procent respondentů. Skupinu do 100 svatebních hostů by upřednostňovalo 36 % dotázaných a třináct procent zastupuje menší skupinu o 30 hostech. 2%

0%0% 11%

4%

do 10 osob do 30 osob

36%

13%

do 50 osob do 100 osob do 150 osob

34%

do 200 osob

Obr. 25 Počet hostů na svatební v hostině v % Zdroj: Dotazníkové šetření

Z odpovědi na otázku, jaké by očekávali nabízené služby od restaurace, byli vybráni:  snoubenci, kteří by si rádi vše zařídili sami (především svatební oznámení a kadeřnici),  snoubenci, kteří by uvítali pomoc od restaurace (s výzdobou prostoru a svatebního stolu, nejméně by využili kontakt na kadeřnici a vizážistu).

66

Výsledky

Další otázkou bylo, zda účastníci průzkumu očekávají přítomnost svatebního koordinátora ve vybrané restauraci. Koordinátora by neočekávalo 75 % respondentů. Dvacet pět procent dotázaných odpovědělo kladně s předpokladem, že se jim bude věnovat na jedné nebo více osobních schůzkách a zbývající ženy a muži preferují komunikaci s koordinátorem telefonem nebo emailem. Z dotazníku vyplynul nezájem o svatební agentury u více než poloviny dotázaných. Důvody jsou zejména finanční náročnost a zájem o vlastní organizaci svatebního dne. V případě zájmu o svatební agenturu by využili její služby z důvodu poradenství při důležitých rozhodnutí. Na otázku zda by dotazovaní volili církevní (kaple či kostel) nebo civilní obřad, upřednostnilo 67 % civilní obřad. Otázka preferencí místa těchto obřadů má vypovídací schopnost o tom, zda má restaurace uvažovat o zbudování svatebního altánku na zahradě. Z obrázku č. 26 vyplývá, že 52 % účastníků výzkumu preferují konání svatebního obřadu v přírodě obklopeni zelení. Jiná atraktivní místa pro konání svateb přináší i dodatečné náklady pro snoubence. Například zámek ve Slavkově požaduje za pronájem prostorů sálů od 5 000 Kč do 7 000 Kč. Za uspořádání svatebního obřadu v zámeckém parku si účtují 6 000 Kč. Další náklady jsou fotografování v interiérech zámku a poplatek matrice. (www.zamek-slavkov.cz, 2009) V odpovědi na otázku zda je pro respondenty rozhodující vlastní prostor restaurace pro konání obřadu uvedlo 29 % kladnou odpověď a 71 % respondentů to nepovažuje za nejdůležitější faktor pro rozhodování o svatebním místě. Jiné Na zámku

8% 21% 15%

V kapli/v kostele V obřadní síni

22%

21%

V přírodě - na louce V zahradě restaurace, kde bude svatební hostina

9% 4%

V zámecké zahradě, v parku

Obr. 26 Preference místa obřadu v % Zdroj: Dotazníkové šetření

Poslední otázka má za úkol zjistit, jaká je představa finančních nákladů snoubenců na svatební hostinu v počtu 50 osob. Tyto kalkulace jsou velmi subjektivní, jelikož každý člověk má jiné představy o náročnosti svatebního menu i konzumaci nápojů. Jsou to možné částky, které by snoubenci byli ochotni investovat do svatební hostiny.

Výsledky

67

 Do 40 tisíc Kč 22 %.  Do 50 tisíc Kč 30 %.  Do 60 tisíc Kč 22 %. Zajímavá by byla diskuze s respondenty, kteří uvedli, že jsou ochotni investovat 20 000 Kč, čemuž odpovídá 400 Kč/osoba za celou svatební hostinu v restauraci. 3% 11%

9%

20%

do 20 tisíc do 30 tisíc do 40 tisíc do 50 tisíc do 60 tisíc nad 61 tisíc

19%

27%

Obr. 27 Částka investovaná do svatební hostiny Zdroj: Dotazníkové šetření

4.4 Analýza svatebního potenciálu restaurace Důležitými údaji jsou počty uzavřených sňatků, kdy v roce 2003 klesl poprvé v České republice roční počet sňatků pod 50 tisíc. Nárůst byl v roce 2007, kdy bylo uzavřeno o 4,3 tisíce manželství více, než v roce 2006. V roce 2011 bylo v České republice zaznamenáno 45 137 svateb, což bylo nejméně od roku 1918 (www.czso.cz, 2013). V následující tabulce je vidět pokles sňatků v Jihomoravském kraji. Tab. 17

Počet sňatků v Jihomoravském kraji

Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Počet 6 287 5 802 5 252 5 099 4 894 4 973


V obrázku č. 28 je vidět roční počet sňatků v České republice od roku 1950 do roku 2010, kde je vidět pomalý pokles.

68

Výsledky

Obr. 28 Roční počet sňatků Zdroj: Český statistický úřad, 2013

Zajímavým faktem je, že se v posledních čtyřech letech objevují páry, v nichž je alespoň jeden ze snoubenců cizinec. Podíl těchto manželství je 9 - 10 % na celkovém počtu sňatků. Z nejčastějších spojení dvou národností jsou ženy z Česka a muži ze Slovenska. Další z faktografie je, že v roce 2012 uzavřelo sňatek 36 % rozvedených mužů a 35 % rozvedených žen. I přes tento fakt, že někteří občasné uzavírají víc než jeden sňatek za život, sňatkovost dále klesá. (www.czso.cz, 2013) Rychlé životní tempo, možnost cestování a kariérní růst v zaměstnání často klade na mladé jedince vysoké časové i pracovní nároky. Tato situace vede mladé lidi k společnému soužití bez formálních závazků. Rostoucí nezaměstnanost a vysoké výdaje, které má v dnešní době každá domácnost, nepodporuje uzavírání sňatku mezi mladými lidmi. Lidé se nechtějí zadlužit a v některých případech nezbývá snoubencům než požádat banky o malou půjčku. Některé webové svatební stránky i nabízí půjčku na svatební šaty, či na svatební hostinu. Lidé pak v této situaci plánují svatbu v okruhu nejbližší rodiny, kdy obřad probíhá ve svatební síni s malým počtem hostů. Výdaje na svatbu jsou velmi finančně náročné. Snoubenci musí vše zařídit od cukroví, kapely, fotografa, oznámení, květinové výzdoby až po svatební šaty. Důležitou informací pro restaurace, které chtějí investovat do pořádání svatebních hostin je, že svatby jsou sezónní záležitosti, tudíž nevyřeší situaci klesajících tržeb přes celý rok. Nejfrekventovanějším obdobím uzavírání sňatků je období letních měsíců od června do srpna. V posledních letech, jak je vidět z obrázku č. 30, je nárůst svateb převážně v září. Měsíc květen není příliš vyhledáván, jelikož někteří snoubenci z důvodu pověr považují tento měsíc za nevhodný.

Výsledky

69

Obr. 29 Sezónnost sňatečnosti Zdroj: Český statistický úřad, 2013

4.5 Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí V této kapitole bude použita matice SPACE pro zhodnocení strategické pozice Restaurace U Němců, matice IE a SWOT analýza, která odhalí silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku.

4.5.1

Matice IE (Internal – External Matrix)

Matice je vytvořena sloučením výsledků matice EFE (vnější prostředí) a IFE (vnitřní prostředí). Pro získání strategie je nutné zakreslit celkové skóre do matice IE, která je zobrazena v obrázku č. 30. Tab. 18

Faktory matice EFE a IFE

Faktor Zvyšování cen energií a surovin Konkurence v blízkém okolí

Váha

Reakce Skóre

0,1

2

0,2

0,28

1

0,28

0,08

2

0,16

0,22

1

0,22

0,11

3

0,33

0,21

4

0,84

Nižší kupní síla Nároční zákazníci Větší zájem o služby pro děti Slavnostní oslavy Celkem

2,03

Faktor Kvalita nabízených pokrmů Cena nabízených pokrmů Příjemný, profesionální a rodinný přístup Neatraktivní webové stránky Nedostatečná propagace podniku Nízká návštěvnost Celkem

Váha Reakce

Skóre

0,17

3

0,51

0,17

3

0,51

0,25

4

1

0,09

1

0,09

0,15

1

0,15

0,17

1

0,17 2,43

Zdroj: Vlastní zpracování

Celkové skóre matice EFE je 2,03 a celkové skóre matice IFE je 2,43. Obě skóre vytvoří průnik, který přísluší sekci označené římskou číslicí V. Tato strategie je cha-

70

Výsledky

rakteristická pro udržení a posílení podniku. Firma je schopna splácet své závazky, ale neposouvá se vpřed. Z této pozice plyne, že by se podnik měl zapojit do nových možností svého rozvoje a inovovat služby a nabídku. V případě, že by firma zůstala ve stávající pozici, tak by jí mohla zastínit konkurence. Restaurace U Němců by tím mohla ztratit stávající postavení na trhu.

Obr. 30 Matice IE Zdroj: Vlastní zpracování

4.5.2

Matice hodnocení strategické pozice SPACE

Pro tvorbu matice SPACE je zapotřebí stanovit rysy vnějšího a vnitřního prostředí, které lze rozčlenit do čtyř kategorií. První skupinou, která určuje souřadnice osy x je finanční stabilita (FS) a stabilita prostředí (SP). Druhou skupinou, která definuje osu y je konkurenční výhoda (KV) a síla odvětví (SO). Tvorba matice SPACE se zhotoví podle následujících kroků:  Výběr množiny proměnných a oznámkování reakcí firmy na dané faktory.  Výpočet průměrných hodnot a jejich sečtení.  V posledním bodě bude zakreslen výsledný bod do grafu a stanoven konečný vektor. Jednotlivým faktorům je přiřazena váha v rozmezí (1 až 6 nebo -1 až -6). Známky by měly být stanoveny podle:1 (nejhorší) a 6 (nejlepší), -1 (nejlepší) a -6 (nejhorší). Výsledné hodnocení je zaznamenáno v tabulce č. 19.

Výsledky Tab. 19

71 Hodnocení faktorů matice SPACE

Finanční síla FS

3,58

Riziko podnikání Platební schopnost Zisk Srovnání s konkurencí Konkurenční výhoda KV Věrnost zákazníka Vliv dodavatele Kvalifikace pracovníků

3 4 3 3

0,25 0,33 0,25 0,25

-3 -3 -4

-3,31 0,23 0,23 0,31

Motivace zaměstnanců

-3

0,23

Síla odvětví SO Dynamika růstu odvětví Zájem o práci v oboru Odolnost vůči krizi Náročnost vstupu Stabilita prostředí SP Vývoj poptávky Konkurenční tlak Cena konkurence Cenová elasticita poptávky

4,73 1 6 3 5

0,07 0,40 0,20 0,33

-3 -4 -3

-3,33 0,20 0,27 0,20

-4

0,27


Součet dimenzí na ose x: X=SO+KV X=4,73 - 3,31 X=1,42

Součet dimenzí na ose y: Y=FS+SP Y=3,58 – 3,33 Y=0,25

Směrový vektor se nachází v pravém horním kvadrantu matice SPACE, jemuž odpovídá agresivní postavení. Podnik má výbornou pozici k zapojení silných stránek pro využití příležitostí ve vnějším prostředí, překonání slabých stránek a předcházení hrozbám. Výsledný vektor se nachází v bodě [1,42;0,25], který odpovídá agresivní strategii. Strategie přicházející v úvahu jsou pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků a v případě, že má podnik nadbytečné zdroje je vhodná dopředná nebo horizontální integrace a diverzifikace. Agresivní pozice je typická pro atraktivní a relativně stabilní odvětví, ve kterém má podnik konkurenční výhodu a dokáže také riskovat. Pronikání na trh – Restaurace U Němců by se měla snažit získat co největší tržní podíl pomocí nových zákazníků, které by mohla získat například cílenou propagací. Vývoj nových výrobků – podnik by se měl zaměřit na nové trendy v gastronomii a změnit skladbu jídelního lístku. Diverzifikace – díky nabídce nových služeb (komplexní zařízení svatby) by restaurace mohla oslovit nové cílové skupiny zákazníků.

72

Výsledky

Obr. 31 Matice hodnocení strategické pozice Restaurace U Němců Zdroj: Vlastní zpracování

4.5.3

SWOT analýza

Analýza vnějšího prostředí, která byla získána pomocí metody PESTE a Porterova modelu 5 hybných sil, odhalila příležitosti a hrozby podniku. Silné a slabé stránky byly vyjádřeny z analýzy šťastného atomu „7S“, pomocí nichž je vytvořena situační analýza vnitřního prostředí společnosti. SWOT analýza je zaměřena na příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky, které se vztahují i na svatební tématiku. 4.5.3.1 Silné stránky  Nekuřácká část restaurace.  Majitelé restaurace jsou zároveň zaměstnanci.  Nový interiér v rustikálním, venkovském stylu.  Příznivé ceny a velké porce.  Uzavřená zahrada s terasou a grilem.  Dětské houpačky, pískoviště a skluzavka.  Moderně vybavené pokoje s koupelnou, balkónem a výhledem do zahrady.  Dlouhá tradice již od roku 1895 a doporučení stálých zákazníků.  V blízkém okolí koňská farma.

Výsledky

73

 Dobrá dostupnost z dálnice D1 (exit 178 a 168).  Dobrá dopravní dostupnost (zastávka autobusu přímo před penzionem).  Velké parkoviště (zdarma) přímo před penzionem i uzavřené parkoviště ve dvoře.  Výhody pro ubytované na více nocí a pro hosty, kteří jsou stálými hosty.  Dobré zaměstnanecké vztahy.  Příjemný, stálý a komunikativní personál.  Služby Facebook, které restaurace využívá pro zveřejnění aktuálních akcí a novinek.  Dlouhá provozní doba, hlavně o víkendech.  Rodinný přístup k hostům.  Levné ubytování blízko Brna.  Návštěvníci z jiných evropských zemí.  Pořádání akcí během roku pro dospělé, mladistvé i nejmenší hosty.  Každý víkend aktuální nabídka jídel.  Lidé na internetu vyhledávají levné ubytování, což splňuje i název webových stránek (www.levny-penzion-brno.cz).  Příjemné prostředí pro konání oslav, promocí a různých rodinných setkání.  Vhodné místo pro konání svateb.  Velká zahrada a terasa pro svatební obřady. 4.5.3.2 Slabé stránky  Okolí není atraktivní, historické památky a turistické atrakce jsou ve větší vzdálenosti.  Klidná obec s malým počtem obyvatel.  Hosté pouze přes víkend.  Malá návštěvnost v zimních měsících (leden - březen).  Několik let stejný jídelní lístek.  Kuchyně je málo prostorná a má některé staré vybavení.  Kuřácká restaurace nemá moderní interiér.  Nedostatek peněz na opravu kuřácké části restaurace a dovybavení kuchyně.  Někteří zaměstnanci budou brzy odcházet do důchodu.  Malý počet zaměstnanců, zejména číšníků.

74

Výsledky

 Nedostatečná kapacita lůžek pro větší oslavy.  Zastaralé webové stránky. 4.5.3.3 Příležitosti  Dotace z EU.  Zahraniční turisté, kteří se stále vracejí.  Mladí lidé z měst, kteří se stěhují do obce Domašov a do blízkého okolí.  Spolupráce s google.cz, centrum.cz a volny.cz.  Možnost získání různých ocenění.  Slevové portály a možnost přilákání nových hostů.  Jezdecká škola.  Rychlé životní tempo, při kterém lidé nemají čas vařit doma.  Kurzy a školení pro kuchaře.  Okolí Bílého potoka.  Rozrůstající se firmy v blízkém okolí.  Větší zájem o služby pro děti.  Oblíbenost jízdních kol a cyklostezek.  Prezentace na různých veletrzích.  Rodinné akce, promoce, oslavy, svatby, školení atd.  Hosté vyhledávající nekuřácké prostředí.  V Jihomoravském kraji lidé uznávají stále svatbu jako tradici.  Lidé vyhledávají obřad, ubytování a svatební hostinu na jednom místě. 4.5.3.4 Hrozby  Snižující se tendence obyvatel se scházet a bavit se.  Zvýšení DPH.  Zvýšení cen surovin, cen alkoholu a nealkoholických nápojů.  Rostoucí výdaje domácností.  Zvyšující se tempo nezaměstnanosti.  Měnící se legislativa – nové vyhlášky a hygienické předpisy.  Zvýšení cen energií a plynu.  Hrozba další prohibice a kontrola jakosti alkoholu.

Výsledky

75

 Konkurence v obci Domašov.  Zákazníci jsou náročnější.  Konkurence v blízkém okolí.  Lidé šetří finance.  Brněnské degustační restaurace.  Všeobecný pokles počtu svateb.  Zvyšující se rozvodovost a žití na tzv. „hromádce. K určení vlivů příležitostí a hrozeb je vytvořena tabulka č. 20 matice identifikace faktorů a v následující tabulce matice priorit pro restauraci a penzion. Matice identifikace faktorů ukazuje pravděpodobnost výskytu a vlivu hrozeb a příležitostí. Pravděpodobnost je stanovena podle vlastního uvážení v rozmezí <1;3>. V následujících tabulkách je dále rozpracována matice příležitostí a matice hrozeb.

76

Výsledky

Tab. 20

Identifikace faktorů Faktor

Dotace z EU Zahraniční turisté Stěhující se mladí lidé Vyhledavače na internetu Spolupráce se google.cz, centrum.cz a volny.cz Různé ocenění Slevové portály Veletrhy Absence vaření doma a rychlé životní tempo Jezdecká škola Rodinné oslavy, akce Uzavírání sňatku v Jihomoravském kraji Nekuřácké prostředí Obřad, ubytování a svatební hostina na jednom místě Orientace na děti Oblíbenost jízdních. kol a cyklostezek Kurzy a školení pro kuchaře Snižující se tendence bavit se a scházet se Zvýšení DPH Zvyšující se náklady na energie Zvýšení cen surovin a nápojů Rostoucí výdaje domácností Zvyšující se tempo nezaměstnanosti Měnící se legislativa Prohibice a další zabezpečení Konkurence v obci Domašov Konkurence v blízkém okolí Zákazníci jsou nároční Lidé šetří finance Brněnské degustační restaurace Zvýšení rozvodovosti a žití na "hromádce" Pokles svateb


Příležitost a hrozba

Pravděpodobnost výskytu a vlivu Současnost Blízká buVzdálená doucnost budoucnost výskyt vliv výskyt vliv výskyt vliv

P P P P P

1 3 1 3 2

3 3 3 3 3

2 2 2 3 3

3 3 3 3 3

2 1 2 3 3

3 3 3 3 3

P P P P

1 3 2 2

2 2 2 3

1 2 1 2

2 2 2 3

1 1 1 3

2 2 2 3

P P P P P

2 3 3 3 3

3 3 3 3 3

3 3 2 3 3

3 3 3 3 3

3 3 2 3 2

3 3 3 3 3

P P P H

2 2 2 2

3 2 3 3

3 3 2 2

3 3 3 3

3 3 2 2

3 3 3 3

H H H H H H H H H H H H H

1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 1 2

1 2 2 3 3 2 1 1 2 3 3 2 2

1 2 2 3 2 1 1 2 2 3 3 1 2

1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2

2 2 2 3 2 1 1 2 2 3 3 1 2

2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2

H

1

1

2

3

2

3

Výsledky

77

Z tabulky identifikace faktorů jsou odvozeny příležitosti a hrozby, které se penzionu nejvíce týkají. Majitelé se mohou tak zaměřit na příležitosti, které by jim pomohly při podnikání.

Pravděpodobnost výskytu

Tab. 21

Matice příležitostí pro blízkou budoucnost

x

Vysoká

x

Vyhledavače na internetu, spolupráce na web.stránkách, orientace na děti, rodinné oslavy, obřad, ubytování a svatební hostina na jednom místě, jezdecká škola, nekuřácké prostředí, cyklostezky.

Střední

x

Slevové portály.

Dotace EU, zahraniční turisté, uzavírání sňatku v Jihomoravském kraji, kurzy a školení, absence vaření doma, přistěhovaní mladí lidé.

Nízká

x

Různé ocenění, veletrhy.

x

Nízká

Střední

Vysoká Intenzita vlivu


Hrozby, na které by se měli majitelé především zaměřit, jsou v tabulce č. 22. Nejméně významné faktory jsou vyloučeny a je zaměřeno na faktory, které se nacházejí nad hlavní diagonálou. Tab. 22

Matice hrozeb pro blízkou budoucnost

Pravděpodobnost výskytu

Vysoká

x

x

Zákazníci jsou náročnější, lidé šetří finance, rostoucí výdaje domácností.

Střední

x

Zvýšení rozvodovosti a žití na

Snižující se tendence scházet se,

„hromádce“.

náklady na energie, ceny surovin a alkoholu, zvyšující se tempo nezaměstnanosti, konkurence, pokles svateb.

Nízká

Zvýšení DPH.

Měnící se legislativa, prohibice,

x

Brněnské degustační restaurace.

Nízká Zdroj: Vlastní zpracování

Střední Intenzita vlivu

Vysoká

78

Výsledky

4.6 Strategie a analýza budoucího rozvoje podniku 4.6.1

Strategie vyplývající ze SWOT analýzy

Níže uvedené strategie pro blízkou budoucnost restaurace a penzionu vznikly na základě matice SWOT. Z každé strategické oblasti byly vybrány nejvýznamnější příležitosti a hrozby, které spolu se silnými a slabými stránkami může podnik využít pro rozšíření podnikatelského plánu a další rozvoj. 4.6.1.1 Návrh obecné strategie pro restauraci Strategie SO – maxi maxi Strategie založena na silných stránkách a příležitostech. 1 Osobní a rodinný přístup personálu a restaurace ve venkovském prostředí + rostoucí trend investování mladých rodin do svých dětí a důraz na kvalitu služeb a servisu v restauracích. Vyhledávání podniků přátelských k dětem. Rodiny s dětmi vyhledávají především nekuřácké prostory s možností zabavit své děti v dětském koutku nebo na přilehlém hřišti. Pokud má dnes rodina v rozpočtu vyčlenit peníze na stravování v restauraci, případně nějaký slavností oběd, pak pečlivě zvažuje všechny faktory jak daný podnik vybrat. Rozhoduje nejen prostředí, které by mělo být „babyfriendly“ (nekuřácké, dětská jídla, dětský koutek, židličky pro děti, hřiště případně zahrada), ale také servis restaurace – tedy přístup a ochota personálu obsloužit rodiny s dětmi, které nejsou vždy bezproblémové. Personál Restaurace U Němců tvoří z větší části rodina a dlouholetí pracovníci a tak by se dalo předpokládat, že jejich přístup bude přívětivý a profesionální. Avšak prostředí přátelské k rodinám s dětmi je třeba teprve vybudovat. Restaurace je nekuřácká a přímo na ni je napojena zahrada s terasou a dětskými houpačkami a pískovištěm. Je třeba brát v úvahu i nevlídné počasí a tak je třeba rozšířit a doplnit již existující dětský koutek v jedné části restaurace. V neposlední řadě je třeba upravit jídelní lístek nejen doplněním o dětské pokrmy, ale také rozšířit skladbu ostatních jídel, aby si vybrali i další členové rodiny. Restaurace má k dispozici dvě dětské židličky, což by v nejfrekventovanější dobu zřejmě nestačilo a tak by byla nutná investice minimálně do dalších dvou kusů. Pokud by bylo v rámci sociálních prostor místo, pak by bylo vhodné nainstalovat i přebalovací pult pro nejmenší a také vyčlenit případně místo pro klidné nakojení miminek. Určitě by malé hosty potěšil dárek v podobě omalovánek, pastelek či balónků, které by děti zabavily i během jejich pobytu v restauraci. Pokud by se předpokládalo, že se rodiny budou chtít ubytovat v penzionu, pak by bylo třeba nabízet dětské postýlky s lůžkovinami, dětskou vaničku, případně mobilní přebalovací pult. Odhadované náklady jsou uvedeny v tabulce č. 23. Pokud by byl podíl návštěv hostů

Výsledky

79

s dětmi většinový, pak by časem stálo za zvážení v nejvytíženějších obdobích zaměstnat pečovatelku o děti a nabízet tuto službu rodičům, kteří by si chtěli užít volný čas v penzionu pro sebe. Tuto službu by mohl vykonávat brigádník za 100 Kč/hodina. Velký zájem u rodin by jistě vzbudil bazén vybudovaný v zahradě penzionu, který by nalákal další potenciální hosty na strávení několika dnů v letních měsících. Tohle je ovšem velká investice s průběžnými náklady a nejistou návratností. V případě této strategie by bylo žádoucí využít také příležitosti v podobě populárních slevových portálů a nabízet výhodné balíčky právě pro rodiny s dětmi stejně jako určité slevy v rámci projektu Rodinné pasy, který je mezi mladými rodinami velmi oblíbený. Tab. 23

Náklady na vytvoření prostředí přátelské k rodinám s dětmi

Položka Nábytek (stoleček, židličky,..) Dárky pro děti s logem restaurace Koberec do hracího koutku Houpačky a průlezky Dětské postýlky 2 ks, dětské vaničky Přebalovací pulty 2 ks, židličky 2 ks Celkem

Cena 5 500 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč 60 000 Kč 8 000 Kč 5 000 Kč 83 500 Kč


2 Velká uzavřená zahrada s dvěma terasami přímo u restaurace + Česká republika je „stát cyklistů“, kteří ve volných chvílích vyhledávají vhodné cíle k výletům a na kole se zastavují v restauracích, aby se občerstvili. Tato strategie může být zaměřena na zákazníky, kteří využívají cyklostezky a zastaví se v restauraci na oběd, nebo na zákazníky, kteří se ubytují v penzionu a budou v rámci pobytu chtít využívat cyklostezky. Cyklisté mohou při návštěvě restaurace umístit kolo v uzavřené zahradě a mít je tak stále v dohledu. Dvě terasy uvnitř zahrady a velký altánek na grilování selat je ideální kombinací trávení volného času s přáteli, případně pro firemní akce, které mohou být spojeny právě s cyklovýlety. V nabídce služeb by mohl být také servis kol a jejich úschovna. Pro zákazníky, kteří by využili ubytování v penzionu, by byla připravena k zapůjčení kola pro dospělé a děti i dětské sedačky. Kola by byly uschovány v prostorách objektu penzionu. Pro ubytované hosty by bylo jistě příjemné využít tzv. „svačinové“ balíčky, které by si vzali na cestu a mapy cyklostezek v okolí. Pro hosty by se mohl zbudovat bazén na zahradě s lehátky, jako odpočinková zóna. Náklady na tuto strategii jsou vyčíslené v následující tabulce.

80 Tab. 24

Výsledky Náklady na zlepšení cyklistického vybavení pro hosty penzionu

Položka Cyklistická kola 4 ks Dětská kola 4 ks Dětské sedačky 2 ks Úschovna kol Stojan na kola a nářadí Mapy 10 ks Relaxační zóna v zahradě (vysázení keřů, květin, lehátka, nebo lavičky) Celkem

Cena 24 000 Kč 16 000 Kč 3 500 Kč 5 000 Kč 6 000 Kč 1 000 Kč 10 000 Kč 65 500 Kč


Servis kol by zajišťoval majitel restaurace, který se stará o provoz celého objektu. Důležitým aspektem v této strategii je řádné rozmístění směrových ukazatelů na všech cyklostezkách v okolí, které by upřesňovaly jak daleko a kterým směrem je Restaurace U Němců. Toto značení by mohlo být například ve formě dřevěných cedulí s potřebnými údaji. Finanční náklady spojené s tímto značením by nebyly až tak vysoké, ale časově náročné by bylo jejich rozmístění a spravování v průběhu cyklo-sezóny. 3 Levné ubytování v rodinném penzionu + jezdecká škola Hobit v Domašově. Tato kombinace silné stránky a příležitosti by mohla vytvořit strategii, která využije možnosti relativně levného ubytování v příjemném prostředí a zaběhnuté jezdecké školy přímo v obci Domašov. Místní jezdecká škola se nachází 10 minut chůze od penzionu a nabízí širokou škálu služeb. Vyjížďky na koních, nebo ponících, semináře, akce na míru a v neposlední řadě jezdeckou výuku. Jednou z důležitých činností je pořádání táborů pro děti a mladistvé, čehož by mohl penzion využít a poskytovat pro tyto příležitosti možnost ubytování a stravování. V dnešní době se mnoho lidí vrací k přírodě a mají zájem o koně. Zvláště zajímavou nabídkou, kterou by mohli lidé ocenit, je hipoterapie, která využívá přirozeného pohybu koně a stimuluje rehabilitační prvek. Využívá se například u dětí, které mají přerušené nervové dráhy, kde je tato metoda doplňkem léčení. (www.hipoterapie.cz, 2013) Spolupráce s jezdeckou školou a tedy poskytování ubytovacích služeb by napomohla k naplnění kapacit penzionu v nevytížených obdobích. Bylo by zřejmě třeba domluvit proškolení personálu školy na zmiňovanou hipoterapii, které se v současnosti nevěnují, případně by museli zaměstnat terapeuta, který by tuto činnost prováděl. V této souvislosti by bylo vhodné vytvořit rekreační balíčky, které by byly zaměřené právě na pobyt s programem v jezdecké škole Hobit. Příprava kurzů, táborů nebo akcí hipoterapie by se uskutečňovala prostřednictvím komuni-

Výsledky

81

kace s majitelkou restaurace a majitelkou školy, ovšem nejvíce času i financí by bylo třeba investovat do marketingu této aktivity a do efektivní reklamy na příslušných komunikačních kanálech. Vzhledem k tomu, že majitelé ani zaměstnanci restaurace nemají žádné zkušenosti s propagací a reklamou na internetu, pak by bylo zřejmě nutné na tuto strategii využít služeb reklamní agentury, která by pak se vším pomohla. Odhadovat předem náklady na tuto strategii je velmi složité, ale je možné si určit, že by majitelé měli investovat minimálně 50 000 Kč (úprava webových stránek, vytvoření zajímavého vizuálu pro propagaci, vytvoření reklamních tiskovin a reklama na internetu). Strategie ST – maxi mini Strategie založená na příležitostech a slabých stránkách. 4 Rozrůstající se firmy v blízkém okolí + pouze víkendová návštěvnost. Dnešní doba moderních technologii posouvá některé firmy v blízkém okolí k novým možnostem jejich růstu a tím i přijímání nových pracovních sil. Tento stav může restaurace využít ve svůj prospěch a nabízet těmto firmám rozvoz obědů. Důležité pro vytvoření strategie budou náklady na provoz, ceny a nabídka menu. Tento záměr činnosti by se vyplatil podle interních zdrojů, při odběru minimálně 90 – 100 porcí obědů. Nabídka by musela obsahovat alespoň 5 druhů menu, jelikož jsou zákazníci stále více nároční. U této strategie by si měli majitelé zjistit u potenciálních zákazníků, jestli mají smlouvu na stravování již s jiným dodavatelem, pokud ano, zda jsou s ním spokojeni, či by ho chtěli změnit. Důležitou informací při tomto průzkumu by byl počet odebíraných obědů. Negativním aspektem této oblasti je poměrně značná konkurence v okolí. Ve vzdálenosti do 10 kilometrů od restaurace jsou tři další podniky, které se tímto rozvozem zabývají. Například nejbližší konkurent je v obci Říčany, který již rozváží obědy do domů v Říčanech a blízkém okolí a hojně jej navštěvují místní obyvatelé přímo v restauraci. Výběr nabízených jídel a kvalita je dobrá a strávníci jsou s jeho nabídkou spokojeni. V této oblasti nabídka převyšuje poptávku, ale někdy se stává, že tyto firmy nejsou spokojeny se stávajícím dodavatelem, jelikož kvalita může mírně poklesnout a zaměstnanci požadují nového dodavatele. V uvedené tabulce jsou vyčísleny jednorázové investice do této strategie.

82

Výsledky

Tab. 25

Rozvoz obědů a počáteční investice

Položka Dodávka Pic up (ojeté) Fóliovač menu boxů Lednice Celkem

Cena 90 000 Kč 40 000 Kč 18 000 Kč 148 000 Kč


Tabulka č. 26 ukazuje nové měsíční náklady na zaměstnance (hrubá mzda) a ostatní náklady. Tab. 26

Měsíční náklady na rozvoz obědů

Položka Kuchař Pomocná síla v kuchyni – zkr. úvazek Řidič – zkr. úvazek Benzín Energie, voda Celkem

Cena /měsíc 16 000 Kč 8 500 Kč 8 000 Kč 10 000 Kč 5 000 Kč 47 500 Kč


Přínos z této strategie jsou zvyšující se tržby nejen přes letní, ale hlavně přes zimní období, kdy je návštěvnost restaurace menší. Týdenní absence návštěvnosti by se mohla vyřešit touto strategií. Stálí zaměstnanci by byli po celý rok více vytížení. Nabídka by se skládala z 5 druhů jídel a ceny by se pohybovaly od 65 Kč do 80 Kč. Pro výpočet je uvažována průměrná cena 73 Kč při objednávce minimálně 90 obědů.

Výsledky Tab. 27

83 Odhadované výsledky pro první měsíc

1.rok Obědy - tržby Mzdové a provozní náklady Investice Materiálové náklady Ztráta

Tržby/den 6 570 Kč

Tržby/měsíc 137 970 Kč 47 500 Kč

2 700 Kč

148 000 Kč 56 700 Kč -114 230 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování Tab. 28

Odhadované výsledky pro druhý měsíc

2.rok Obědy - tržby Mzdové a provozní náklady Materiálové náklady Ztráta z 1. měsíce Ztráta

Tržby/den 6 570 Kč

Tržby/měsíc 137 970 Kč 47 500 Kč

2700 Kč

56 700 Kč 114 230 Kč - 80 460 Kč


Ve třetím a čtvrtém měsíci by se stále projevovala ztráta. Zisk 21 550 Kč by se vytvořil až v 5. měsíci podnikání. V dalších měsících by zisk dosahoval stabilně částky 33 770 Kč. 5 Několik let stejný jídelní lístek + kurzy a školení pro kuchaře. V současné době restaurace nabízí typicky českou kuchyni, která vychází z klasických léty prověřených receptur a využívá poctivé suroviny bez instantních přísad. Tento styl kuchyně je pro Restauraci U Němců vhodný a není v plánu ho měnit. Při otevření nekuřácké části restaurace v roce 2006, majitelka restaurace (spolu s hlavní kuchařkou) vytvořila nový jídelní lístek, který obsahoval velkou nabídku různých pokrmů. Ovšem ani po 7 letech provozu restaurace se jídelní lístek nezměnil. Personálu kuchyně chybí jakékoliv vzdělávání a informovanost o novinkách a trendech v jejich oboru. Majitelka se snaží každý víkend doplňovat jídelníček o aktuální denní nabídku, ale zákazníci vyžadují nové přístupy moderní gastronomie, netradiční suroviny, novinky a chuťové zážitky. Tedy skladba jídelního lístku a malá flexibilita je slabou stránkou restaurace, která se ovšem díky kvalitní a chutné kuchyni nestane hrozbou odlivu zákazníků. Příležitostí, která je dostupná a může restauraci udělat velkou službu, je využití široké nabídky kuchařských kurzů a seminářů po celé České republice. Majitelka i další kuchařka by měly této nabídky využít a absolvovat některý z kurzů, který pomáhá porozumět novým trendům v gastronomii a ukazuje nové postupy a suro-

84

Výsledky

viny v přípravě nejen české kuchyně. K tomuto účelu by bylo nejvhodnější využít nabídky Pražského kulinářského institutu, který pořádá široké spektrum kuchařských kurzů se zaměřením na různé druhy kuchyně a umožňuje konzultaci s kuchařskými špičkami v oboru. V tomto institutu hostují také zahraniční odborníci, kteří vedou především úzce specializované semináře a přednášky pro profesionály. Kurzy jsou sice finančně náročné, ale pro uchopení této příležitosti a vytvoření nové moderní, ale klasické nabídky jídel, je tato investice nezbytná. V rámci odlišení se od konkurence by bylo dobré do jídelníčku minoritně začlenit i oblíbené pokrmy mezinárodní kuchyně. I tomuto tématu se věnuje několik specializovaných kuchařských škol. Samozřejmostí by mělo být průběžné využívání běžně dostupných nabídek, jako jsou například školení zdarma od dodavatele restaurace Bidwest Foodservise, největší kongres pro restauratéry a hoteliéry zvané HOREKA, který je při včasné registraci také zdarma. Finance vynaložené na uskutečnění této strategie jsou zhruba ve výši měsíčních nákladů na jednoho kuchaře restaurace. Strategie WO – mini maxi Strategie, která je kombinací hrozby a silné stránky. 6

Konkurence v okolí + dlouhá tradice a doporučení stálých zákazníků.

V okolí Domašova je několik restaurací, které jsou přímými konkurenty. Tito konkurenti jsou uvedeni v analýze konkurence v kapitole 4.2.3. V Domašově jsou dvě pivnice, které restauraci nikterak neohrožují, jelikož v posledních letech neinvestovali do vybavení vzhledem k časté změně nájemců. Nabídka a služby těchto pivnic jsou takřka pod úrovní standardu. Nově vzniklá konkurence v okolí by byla pro Restauraci U Němců hrozbou. V dnešní době vznikají nové podniky, ale vysoké nájmy, nebo vysoké provozní náklady nedají novým restauracím šanci uplatnit se dlouhodobě na přeplněném trhu. Restaurace U Němců má dlouholetou tradici a stálí zákazníci mají jistotu a důvěru v rodinný podnik. Někteří hosté pořádající v této restauraci rodinné oslavy se rozhodovali na základě doporučení svých známých a přátel, kteří zde byli v minulosti spokojeni. V restauraci je příjemná atmosféra a každého zákazníka si personál váží. V případě nové konkurence by majitelé byli donuceni pořádat různé akce a nabízet netradiční pokrmy. Inovace nabídky jídelního lístků by pomohla udržet si své stávající a přilákat nové zákazníky. Podle finančních možností by majitelé mohli investovat do úpravy webových stránek, vytvoření reklamních tiskovin a reklamy na internetu. Strategie WT – mini mini Strategie vzniklá kombinací hrozby a slabé stránky

Výsledky

85

7 Rostoucí výdaje domácností + malá návštěvnost v zimních měsících. Rostoucí výdaje domácností jsou hrozbou, která odrazuje zákazníky od dovolených trávených v penzionech či hotelích. Restaurace by se mohla této hrozbě bránit a nabízet v zimních měsících, kdy je návštěvnost menší, pobytové balíčky. Majitelům lze doporučit nabízení romantických pobytů spojených s výlety na koních ve spolupráci s jezdeckou školou v Domašově. V případě příznivých sněhových podmínek mohou hosté využít lyžařský vlek v nedaleké obci Zbraslav. Velké množství slevových portálů, které každý den nabízí nové pobytové zájezdy, může penzion využít ve svůj prospěch. Slevové portály mají provizi z nabízených služeb 10 -20 % z celkové částky pobytu. 8 Zákazníci jsou náročnější + kuřácká restaurace má nemoderní interiér. Zákazníci při výběru restaurace dávají přednost modernímu interiéru, zajímavé nabídce pokrmů a příjemné obsluze. Kuřácká restaurace má nemoderní vybavení a je potřeba provést celou rekonstrukci této části. V následující tabulce jsou vyčísleny náklady spojené s modernizací prostoru. Tato strategie ze všech uvedených je finančně nejnáročnější, ale vyřešil by se problém zvýšení návštěvnosti této části restaurace. Tab. 29

Náklady spojené s modernizací prostoru kuřácké restaurace

Položka Malířské práce Nábytek (židle a stoly) Dlažba Osvětlení Barový pult a jeho zázemí Celkem

Cena 20 000 Kč 250 000 Kč 100 000 Kč 8 000 Kč 50 000 Kč 428 000 Kč


Náklady jsou velmi vysoké a majitelé by museli zažádat některou finanční instituci o úvěr. Inovace kuřácké restaurace by byla příjemnou změnou pro všechny zákazníky, kteří kouří a hledají nové moderní prostředí. Po otevření restaurace by byla jistě velká návštěvnost, ale záleželo by na vedení podniku, zda by tuto návštěvnost udrželo. Změna interiéru by vyžadovala i změnu jídelního i vinného lístku.

86

4.6.1.2

Výsledky

Návrh strategie pro pořádání svatebních oslav

SO - Vhodné místo pro konání svateb + lidé vyhledávají obřad, ubytování a svatební hostinu v jednom prostoru. ST - Okolí není atraktivní (historické památky) + v Jihomoravském kraji lidé uznávají stále svatbu jako tradici. WO - Konkurence v blízkém okolí +vhodné místo pro konání svateb a oslav. WT - Nároční zákazníci +zastaralé webové stránky.

Uspořádání prostor Restaurace U Němců zajišťuje nepřerušený provoz pro běžné hosty i v případě, že jedna její část je uzavřena pro svatební hostinu. Velká zahrada, restaurace a penzion zaručí snoubencům uspořádání svatebního obřadu, hostiny a ubytovaní svatebních hostů v jednom místě. Lidé na vesnicích, nebo i ve městech v Jihomoravském kraji stále udržují tradiční způsob příprav svatební hostiny a obřadu. Snoubenci vyhledávají především atraktivní prostředí restaurace a nekladou důraz na okolí obce, nebo města. Výhodou obce Domašov je krásná příroda v blízkém okolí, kde se mohou novomanželé fotografovat například u nedalekého rybníka. Nevýhodou je nedostatečná propagace restaurace a zastaralé webové stránky, které již čtyři roky nejsou obnovovány. Podle interních zdrojů si majitelé tuto slabou stránku uvědomují. Konkurence podle analýzy v kapitole 4.2.3 je silná a restaurace musí zvolit vhodnou konkurenční výhodu, aby uspěla v konkurenčním boji. Zákazníci v okolí, kteří by chtěli pořádat rodinnou oslavu, nebo slavnostní událost volí Restauraci U Němců, jelikož má velkou uzavřenou zahradu plnou vzrostlé zeleně, ve které jsou houpačky, pískoviště a skluzavka. Rodinný přístup je přesvědčivým argumentem pro konání slavnostních událostí. Majitelé by měli vytvořit speciální nabídku pro konání těchto akcí, která se bude lišit od jídelního lístku, nebo navrhnout slevový systém pro stálé zákazníky. Těmto zákazníkům by se mohly poskytovat balíčky výzdoby, které by se nabízely i snoubencům – viz nabídka níže. Výhodou by byla i možnost ubytování hostů po slavnostní akci v penzionu. Slavnostní oslavy (narozeniny, promoce, životní jubilea a výročí svatby) se mohou konat v nekuřácké restauraci bez větších investic do interiéru nebo vybavení. Ze slavnostních událostí je vybrána možnost konání svatebních hostin a obřadů. Restaurace má dva prostory, které umožňují konání svatební hostiny. Prvním možným místem je velký sál, který navazuje na kuřáckou restauraci. Prostor slouží pro pořádání besídek, plesů a velkých narozeninových oslav. Výhodou sálu je velká kapacita až 120 osob. Ovšem nevýhodou je starší vybavení, vzhled a také nutnost průchodu kuřáckou restaurací při návštěvě toalet. Svatebčané často vybírají místo svatební hostiny podle možnosti trávit velkou část dne v přírodě nebo na terase restaurace. Tuto možnost zkoumaný podnik má. Pouze svatební hosté v sále nemají z dispozičního hlediska přístup do zahrady pouze na menší přilehlou zahrádku.

Výsledky

87

Druhý prostor je relativně nová nekuřácká restaurace s kapacitou 70 osob, která je postavena v rustikálním stylu a navazuje na velkou zahradu s terasou. Prostředí nekuřácké restaurace je ideální prostor pro náročnější klienty, kteří by rádi spojili svatební obřad a svatební hostinu v jednom místě. Svatební obřad Předpokladem pro konání svatebních obřadů je jejich zajištění u příslušné matriky. Restaurace by musela investovat do svatebního altánu, svatebních židlí a výzdoby celého obřadu, jak ukazuje následující tabulka. Tab. 30

Investice do svatebních obřadů

Položka Vybudování svatebního altánu Ozvučení svatebního obřadu Svatební potahy (min. 30 židlí) a výzdoba prostor obřadu Personál pro zajištění organizace obřadu za rok Venkovní opravy zahrady Výsadba květin (pelargonie do oken) Výsadba stromů, keřů, lavičky Celkem

Cena 50 000 – 60 000 Kč 8 000 Kč 6 500 Kč 80 640 Kč 15 000 – 16 000 Kč 5 000 – 6 000 Kč 15 000 – 20 000 Kč 180 140 – 197 140 Kč


Svatební altán by byl vybudován zděný v zákoutí zahrady. Restaurace by mohla použít vlastní židle pro svatební hosty při obřadu a pouze přikoupit bílé saténové potahy. Restaurace již vlastní několik bílých potahů, které využívala při příležitostných oslavách, ale satén je méně odolný materiál a některé se již nedají použít. Nákup nových potahů je tedy nutný v ceně 120 Kč/ks. Na výzdobu altánu se dají použít různé girlandy a barevné dekorace. Podél cesty by mohly být stojany na květinovou výzdobu. Výmalba a oprava zděných plotů a stávajícího altánu na grilování selat je vypočítána na 15 – 16 tisíc Kč i s prací natěrače. Vhodné by bylo umístit do oken truhlíky s pelargoniemi, které by zahradu oživily. Některé stromy je třeba vykácet, jelikož jsou staré a postupně usychají. Investice do zahrady by byly využity pro vytvoření příjemného prostředí svatebních obřadů a odpočinku hostů po svatební hostině.

88

Výsledky

Výzdoba svatebního stolu Na výzdobu svatebního stolu se používají především tzv. „organzy“ v barvě, kterou si určí nevěsta. K ní se ladí i ostatní doplňky – svíčky, perličky, mašle a další dekorace. Tab. 31

Investice do výzdoby svatebního stolu

Položka Organza na stoly a židle Svatební potahy (min. 30 židlí) Ostatní náklady Celkem:

Cena 1 000 Kč 3 600 Kč 2 000 – 5 000 Kč 6 600 – 9 600 Kč


Částka za organzy (na stoly a židle) je uvedena za jednu barvu. Zákazníci vybírají nejrůznější barvy výzdoby svatební tabule a různé dekorace. Některé nevěsty si chtějí výzdobu zařídit samy a nakoupit si svoje dekorace. Bílé potahy mají vysokou pořizovací cenu, kterou nevěsty nebudou chtít akceptovat. V restauraci bude zapotřebí také výměna starších potahů. V případě, že by se vyplatilo investovat do vybavení pro svatební hostiny, mohla by restaurace přemýšlet o zakoupení dalších drobností, které by se mohly snoubencům půjčovat například svícny, dekorační písek, vázičky apod. Ubytování Kapacita ubytování je 30 lůžek ve dvou typech pokojů. Prvním je pokoj s vlastním sociálním zařízením (17 lůžek) a druhým je pokoj se společným sociálním zařízením (13 lůžek). Penzion má ještě k dispozici 2 přistýlky a 1 dětskou postýlku na zapůjčení. Při konání svatebních hostin by bylo nutné starší část pokojů opravit. Nové matrace by byly nejnákladnější investicí do vybavení pokojů. Tab. 32

Investice do oprav pokojů

Položka Nové matrace Výmalba pokojů Záclony a závěsy Nábytek (noční stolky, židle) Celkem:

Cena 26 000 Kč 10 000 Kč 6 000 – 7 000 Kč 10 000 Kč 52 000 – 53 000 Kč


Nový zaměstnanec Další investicí pro restauraci by bylo přijetí nového zaměstnance na poloviční pracovní úvazek. Měl by na starost organizaci celé svatby, administrativu, schůzky se

Výsledky

89

snoubenci pro dojednání všech svatebních podmínek a asistenci u svatebních obřadů. Jeho finanční odměna by byla hrubá mzda ve výši 6 720 Kč. Dotazníkové šetření Podle výsledku dotazníkového šetření lze využít některá doporučení pro navrhovanou strategii v rámci propagace svatebního místa. Na otázku, jaký svatební veletrh respondenti znají, odpovídali převážně Svatební veletrh v nákupním centru Futuru a Svatební SHOW ve Wannieck Gallery Brno. Majitelé by tedy měli využít jeden z uvedených veletrhů a prezentovat prostory restaurace jako ideální místo pro svatební hostinu a obřad. Varianta ve Wannieck Gallery je finančně náročnější avšak prestižnější a mezi snoubenci i konkurencí známá. Obchodní centrum Futurum nabízí prostor, který by restaurace mohla využít: 4 stůl a židle. Cena za tento prostor je 3 335 Kč včetně DPH. V ceně jsou kontaktní údaje v katalogu vystavovatelů, profil firmy s prolinkem na www.svatebnifuturum.cz. Dalším nákladem je poskytnutí elektrické přípojky 220 V na 2 dny v částce 150 Kč. Restaurace by si dále mohla připlatit stůl, židle, skirt na stůl, roll-up a další možnosti. Wannieck Gallery nabízí stejný prostor: 4 m2 + stůl a židle. Cena je, ale oproti veletrhu ve Futuru 3 krát vyšší. Za tento prostor pořadatelé požadují 12 000 Kč včetně DPH. Z dalších nákladů je potřeba elektrická přípojka za 575 Kč. Na veletrhu lze rozdávat pouze letáčky, bez přítomnosti vystavovaného místa, za 3450 Kč/den. Dále organizátoři nabízí možnost objednání obědu po dobu veletrhu a v ceně je každý den 1,5 l vody pro vystavovatele. m2 +

Další propagace restaurace, by mohla být registrace na svatebních stránkách „beremese.cz“, které vyhodnotili i respondenti za nejznámější v dotazníkovém šetření. Firmy vystupují jako profesionálové a v ceně je nabízené: vizitka v katalogu firem, osobní stránka podniku (kontakt, ukázky, texty), fotoblog, eshop a přístup do fóra, kde se dá nevěstám nabízet zkušenosti, rady a služby. Cena je 229 Kč vč. DPH za měsíc nabízených služeb. Odhadované výsledky z konání svateb Obřady by byly snoubencům nabízeny ve formě tří balíčků. U všech obřadů by byla nabízena asistence nového zaměstnance, který by měl na starost průběh celého obřadu.  Balíček 1 – 15 židlí s bílým potahem, obřadní stolek a výzdoba altánu 2 000 Kč.  Balíček 2 – 25 židlí s bílým potahem, obřadní stolek, květinová výzdoba, výzdoba altánu 2 500 Kč.

90

Výsledky

 Balíček 3 – 30 židlí s bílým potahem, obřadní stolek, květinový výzdoba, výzdoba altánu a ozvučení obřadu 3 000 Kč. Svatební výzdoba restaurace by byla nabízena ve formě 2 balíčků, které by byly nevěstám zapůjčeny. Jednalo by se o organzu na stoly, svíčky, perličky, ubrousky a balónky.  Balíček 1 – organza na stůl, svíčky, perličky, ubrousky a balónky 20Kč/osoba.  Balíček 2 – organza na stůl, svíčky, perličky, ubrousky, balónky a mašle na židle 25 Kč/ osoba. Snoubencům by se mohly zapůjčovat k balíčkům výzdoby svatební potahy na židle za 35 Kč/ks. Jestliže lze předpokládat, jak je uvedeno v obrázku č. 29, že sezónnost sňatků je od dubna do měsíce října, tak možných víkendů pro konání svateb je 30. Když by bylo počítáno, že se obsadí víkendy od posledního víkendu v dubnu do půlky října, bylo by víkendů 25. Pro první rok investice bude počítáno s 15 obsazenými víkendy s průměrným počtem 50 hostů na svatební hostinu. Pro znázornění kalkulace byl vybrán balíček pro obřad č. 2 a pro výzdobu restaurace balíček č. 1. V kalkulaci je uveden předpoklad, že o bílé saténové potahy bude mít zájem pouze 50 % svateb. Cena menu a nápojů je uvedena podle interních zdrojů. Pro výpočet celkové ceny za ubytování je uvažována 50 % obsazenost penzionu. Tab. 33

Náklady celkem na investice

Položka Nákup - obřad Nákup - výzdoba Inovace - ubytování Celkem Zdroj: Vlastní zpracování.

Cena 215 500 Kč 9 600 Kč 53 000 Kč 278 100 Kč

Výsledky Tab. 34

91 Tržby za první rok pro 15 svateb

Položka

Ceny pro 1 svatbu

Celkem

Obřad – balíček 2 Balíček výzdoby balíček 1 Vypůjčení potahů na židle (pouze 6 svateb) Cena obědu a rautu - odhad Cena nápojů - odhad Ubytování (7 pokojů) Celkem

2500 Kč 20 Kč/osoba

37 500 Kč 15 000 Kč

35 Kč/ks

12 250 Kč

500 Kč/osoba 200 Kč /osoba 880 Kč/pokoj

375 000 Kč 170 000 Kč 92 400 Kč 702 150 Kč


Náklady na menu a nápoje byly stanoveny se 100 % marží restaurace. Potahy na židle byly započítány v celkové výši. Na obsluhu těchto sezónních svatebních akcí je nutno najmout jednu, nebo dvě pracovní síly navíc. Brigádníkům by byla navržena dohoda o provedení práce (podle Zákoníku práce č.262/2006 Sb.) s finanční odměnou 65 Kč. Svatební koordinátor by pracoval 20 hodin týdně. Tab. 35

Náklady za první rok pro 15 svateb

Položka Svatební koordinátor Balíček výzdoby balíček 1 Potahy na židle -nákup Náklad (oběd a raut) - odhad Náklad (nápoje) - odhad Obsluha (2 brigádník) Úklid pokojů a restaurace (brigádník) Režie provozu (ubytování) Celkem

Náklad pro 1 svatbu 1 600 Kč 7 Kč/osoba 120 Kč/ks 250 Kč/osoba 100 Kč /osoba 1 560 Kč

Celkem 24 000 Kč 5 250 Kč 7 200 Kč 187 500 Kč 85 000 Kč 23 400 Kč

520 Kč

7 800 Kč

1 050 Kč

15 750 Kč 355 900 Kč


Zisk za první rok svatební sezóny je 356 250 Kč. V prvním roce bude veškerý zisk z konaných svateb použit na úhradu počátečních nákladů v hodnotě 278 100 Kč. Dále z něho budou hrazeny mzdové náklady nového pracovníka v období mezi svatebními sezónami. V druhém roce je opět předpoklad uskutečnění 15 svateb v restauraci. Ostatní podmínky jsou stejné jako v kalkulaci pro první rok. V druhém roce již bude zisk vyšší, neboť počáteční investice budou uhrazeny a začne se tvořit finanční rezerva určená pro rozvoj a modernizaci podniku, která zde v minulosti chyběla

92

Diskuze

5 Diskuze V diplomové práci byla provedena analýza vnějšího, oborového a vnitřního prostředí podniku Restaurace U Němců. Byla analyzovaná současná situace podniku a proveden marketingový průzkum, který měl odhalit základní informace pro budoucí strategii konání svatebních hostin a obřadů. Práce pojednává o návrhu strategie pro budoucí rozvoj dané společnost. Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) by měl každý podnik usilovat o řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Ve strategickém řízení je nutné vyhodnotit veškeré faktory, které ovlivňují okolí podniku a to především potřeby zákazníků, chování konkurence a dodavatelů, což tato práce splňuje. Tyto faktory byly vyhodnoceny v kapitole 4.2 oborového prostředí. Je však třeba se zaměřit i na vnitřní prostředí firmy. Důležitým poznatkem je podle Vebera (2009) a Kourdiho (20011) vytvoření strategie jako koncept chování organizace. Strategie může být úspěšná při zaměření podniku na místa, která jsou slabá a naopak na místa, kterými může konkurovat na trhu. Potvrdila se Kourdiho definice strategie, která vybízí vedení společnosti co nejlépe pochopit přání a požadavky zákazníků. Malé firmy obvykle nemají zdroje k pokrytí celého trhu, a proto vyhledávají pouze určitý segment, na který se mohou zaměřit. Toto tvrzení podle Staňkové (2007) zcela vystihuje situaci zkoumaného podniku. Různé členění strategií nabízí Ansoff, Kotler nebo Porter. Z mého pohledu je nejvhodnějším členěním Ansoffova matice. Mnoho autorů uvádí její čtyři základní strategie. Jsou to pronikání na trh, rozvoj trhu, rozvoj produktu a strategie diverzifikace. S tímto členěním se ztotožňuji a na základě analýzy podniku dedukuji, že restaurace využívá strategii rozvoje produktu. V případě, že by se restaurace zaměřila do budoucna na organizování svatebních hostin a obřadů, byla by strategie zaměřená na diverzifikaci. Tohoto výsledku bylo dosaženo i v matici SPACE, která zhodnotila vnější a vnitřní prostředí. Konečný vektor byl zakreslen do výsledného kvadrantu, který značí agresivní postavení. Podle Palátkové (2013) je tato pozice dána relativně stabilním odvětvím, dobrou pozici k zapojení svých silných stránek a poučení se ze slabých stránek. Za kritické považuje vstup konkurentů, což přesně odpovídá prostředí zvoleného podniku. Návrhy strategií pro toto postavení jsou rozvoj trhu, rozvoj nových výrobků a diverzifikace. Tyto návrhy strategií by majitelé mohli využít pro nové služby v organizování slavnostních událostí, čímž by vznikl přísun nového segmentu zákazníků. Z matice IE jsem zhodnotila externí a interní faktory, které ovlivňují Restauraci U Němců. Firma je schopna splácet své závazky, avšak se neposouvá vpřed. Tento výsledek koresponduje se strategií matice SPACE a nabádá majitele, aby využili nové možnosti svého rozvoje. SWOT analýza, jako situační analýza vnějšího

Diskuze

93

a vnitřního prostředí byla sestavena podle Jakubíkové, Kotlera a dalších autorů tak, aby odhalila silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. Mnou zkoumaný podnik je zaběhnutá restaurace na venkově u města Brna a má rodinnou tradici. Areál, v kterém Restaurace U Němců nabízí pobyt nejen v penzionu, ale především v kuřácké, nekuřácké restauraci a uzavřené zahradě s dvěma terasami je vhodný pro různé slavnostní události a především svatby. Po podrobnější analýze vnějšího i vnitřního prostředí podniku jsem usoudila, že na běžné události typu narozeninová oslava, křtiny, výročí svatby atd. je restaurace celkem přijatelně zařízená a není potřeba se jí hlouběji věnovat. Ze SWOT analýzy vychází i přesto drobná doporučení pro využití příležitostí a snížení slabých stránek. Jsou to například úprava jídelního lístku a nové kurzy a školení pro pracovníky kuchyně a další. Podle diskuzí na portálu „beremese.cz“ usuzuji, že prostředí restaurace je ideálním místem pro konání nejen svatebních hostin, ale především obřadů a bude tedy splněn současný trend kompletní svatby na jednom místě bez nutnosti jakýchkoliv přesunů. Následující doporučení vychází z metodiky práce a slouží jako obecné nastínění budoucího rozvoje podniku. Snahou diplomové práce není detailní popsání veškerých kalkulací a možných výsledků, ale doporučení, jakým směrem by se mohli majitelé vydat, aby zlepšili dosavadní situaci firmy. Jelikož se strategická pozice podniku Restaurace U Němců nachází, podle matice SPACE v agresivním postavení, bylo by vhodné tohoto impulsu využít a zaměřit se na nové zákazníky (snoubence) a nabízet jim nové služby spojené s kompletní přípravou jejich svatebního dne. V dané tabulce jsou uvedeni potenciální zákazníci v rozmezí věku, který byl vyvozen jak z dotazníkového šetření, tak z údajů statistického úřadu. Tab. 36

Počet obyvatel v oblastech Brno – město a Brno – venkov ve vybrané věkové kategorii

Celkem ve věku

2 012

25–29

41 273

30–34

48 901


Počet mladých snoubenců ve věku 25 – 34 let je 90 174 a na tyto potenciální zákazníky v oblasti svatební tematiky by se mělo vedení restaurace zaměřit. V roce 2012 se uskutečnilo v počtu 4 973 sňatku v Jihomoravském kraji. V okrese Brno – venkov a Brno – město se uskutečnilo 2 590 sňatků, což je 52 % z celkových sňatků připadajících na Jihomoravský kraj. I přes celkově klesající tendenci počtu uzavíraných sňatků lze tuto strategii doporučit. Svatební oslavy podle statistických údajů v obr. 29 se konají zpravidla v období od poloviny měsíce dubna do konce října. V tomto období by mohla restaurace dosahovat vyšších zisků, které by částečně kompenzovaly menší ziskovost ve zbývajícím ročním období.

94

Diskuze

Součástí kapitoly 4.6.1.2 je také kalkulace nákladů, které by byly nutnou investicí pro úspěšné pořádání svatebních hostin a obřadů a vybudování jejich zázemí. Náklady potřebné pro vybudování tohoto svatebního zázemí jsou určeny kvalifikovaným odhadem. Tato strategie vyžaduje prvotní investice do úpravy prostoru pro svatební obřad a nákupu dekorací k výzdobě svatební tabule v restauraci v částce 278 100 Kč. V těchto investicích je mimo jiné i návrh na obnovu vybavení starších pokojů. Způsob financování nechávám na rozhodnutí majitelů firmy. Pro podporu této strategie je nutné reflektovat na výsledky dotazníkového šetření. Pro respondenty je nejdůležitější vstřícnost personálu při sjednávání svatebních podmínek, dále je to přizpůsobení svatebního menu jejich vlastním požadavkům a třetím nejdůležitějším faktorem při výběru restaurace je cena svatební hostiny. Prvnímu důležitému faktoru by restaurace mohla čelit silnou stránkou a tou je rodinné prostředí a příjemné chování zaměstnanců. Hlavní kuchařkou restaurace je sama majitelka podniku a tedy by mohla osobně jednat se snoubenci o návrhu svatebního menu a vyjít vstříc jejich přáním. Cena svatební hostiny by měla být příznivá, jelikož jednou z dalších silných stránek restaurace je kvalitní stravování za nízké ceny. Z dotazníkového průzkumu respondentů vyplynula jejich znalost svatebních veletrhů ve městě Brně. Jedná se například o Svatební veletrh v nákupním centru Futurum a Svatební SHOW ve Wannieck Gallery Brno. Majitelé by tedy měli využít jeden z uvedených veletrhů a prezentovat prostory restaurace jako ideální místo pro svatební hostinu a obřad. Varianta ve Wannieck Gallery je finančně náročnější avšak pro snoubence prestižnější. Z dalších možností propagace restaurace by byla registrace na nejznámějším svatebním portále „beremese.cz“. Zde by bylo vhodné využít nejen bannerovou reklamu, ale i registraci do katalogu firem. Svatební agenturu by si nevybrala většina respondentů z důvodu vyšších finančních nákladů, avšak podle odpovědí by uvítali pomoc s organizací celé svatby. Na základě tohoto faktu by bylo vhodné vytvoření nové pozice svatebního koordinátora, který by pomáhal snoubencům s řešením všech záležitostí ohledně svatebních příprav a zároveň by měl na starost celou svatební agendu a organizaci v den svatby. Respondenti neočekávají, že by restaurace zařídila jiné služby, než výzdobu svatební hostiny. Tato služba by byla jistě příjemným bonusem v jejich volbě dané restaurace. Svatební koordinátor by také mohl doporučovat kontakty na: fotograf, hudba, výroba zákusků nebo květinová aranžmá. Většina dotazovaných preferují svatební obřad v zahradě obklopené zelení, což dokazuje, že tento návrh strategie koresponduje s požadavky dotazovaných a restaurace by jej tedy měla nabízet. Navrhuji zbudování zděného svatebního altánu v zákoutí zahrady, vysázení dekorativních keřů, pestrého květinového záhonu a umístění laviček pro odpočinek svatebních hostů. Slabou stránkou podniku jsou zastaralé webové stránky, které je třeba v každém případě aktualizovat, stejně jako propagační materiály restaurace. Bylo by

Diskuze

95

třeba stanovit nejen vizuální styl stránek, ale i novou strukturu webových stránek a stanovit osobu, která by se starala o aktualizaci webu. Vybraná klíčová slova volená při vyhledávání na internetu, která uvedli respondenti do dotazníku, by mohla využít firma, která by nové webové stránky tvořila. Do této investice by majitelé však měli vložit finanční prostředky i v případě, že by nevyužili strategii svatebních hostin. Prezentace podniku na internetu je v dnešní době důležitou součástí úspěšného rozvoje firmy Každý člověk hledající informace využívá internet. Zajímavý a atraktivní vzhled stránek vytváří v podvědomí zákazníka představu o příjemném a moderním prostředí podniku ještě než ho osobně navštíví. Další zviditelnění podniku by mohlo být formou reklamy na sociálních sítích jako je například Facebook, který je v dnešní době velmi oblíbený a navštěvovaný. Dále bylo navrženo několik dalších podnikatelských strategií, z kterých mohou majitelé zkoumaného podniku vycházet, pokud by se nechtěli z jakéhokoliv důvodu věnovat svatebním událostem. Další analyzované strategie by mohly podniku zvýšit tržby a zajistit její další rozvoj. Podnik by se měl orientovat na upravení nabídky služeb a celkového konceptu restaurace se zaměřením na mladé rodiny s dětmi, cyklisty, rozvoz obědů a dalších. Důležitá je propagace všemi dostupnými způsoby a to především na internetu, což je činnost, kterou dosud restaurace využívala minimálně. V neposlední řadě by měla restaurace využít populárních slevových portálů a vytvořit zajímavé pobytové balíčky, kterými by mohla přilákat další nové zákazníky. Všechny odhadované investice jsou uvedeny u navrhovaných strategií viz kapitola 4.6.1.1

96

Závěr

6 Závěr Hlavním cílem diplomové práce bylo navržení strategie pro budoucí rozvoj Restaurace U Němců, která v současné době zvažuje svůj další vývoj pro udržení své stability na trhu, zvýšení obratu a konkurenceschopnosti. Dílčím cílem bylo zhodnocení současné situace podniku analýzou vnějšího, oborového, vnitřního prostředí a formulovat návrhy a doporučení, které by vedly ke zlepšení celkové pozice podniku. V rámci práce je strategie zaměřena na slavnostní události a to především na poskytování služeb v oblasti svateb. Analýza vnějšího prostředí byla zhodnocena metodou PESTE a oborové prostředí Porterovým modelem pěti sil. Na základě analýzy vnějšího prostředí bylo zjištěno, že se i na zvoleném podniku projevila hospodářská krize. Podle PESTE analýzy je stále vyšší nezaměstnanost v okrese Brno – venkov a lidé se snaží šetřit na výdaje spojené s provozem domácností. Tato situace zapříčinila pokles poptávky po nabízených službách, projevila se odlivem některých zákazníků a poklesem zisku. Podnik se přesto snaží překonat toto špatné období a zve své zákazníky na různé zábavné akce, taneční večery a víkendové aktuální nabídky pokrmů tradiční české kuchyně. Z vlivu sociálního prostředí lze zmínit rychlý životní styl. Mladí lidé často odkládají vytvoření vlastní domácnosti, narůstá společné soužití s rodiči a v důsledku toho klesá počet sňatků a zvyšuje se věková hranice vstupu do manželství. Dnešní doba, která je zaměřena především na technické a technologické pokroky vyžaduje přehled o nových trendech v této oblasti. Věk majitelů a nedostatek času ovlivňují negativně rychlost implementace technologických pokroků v kuchyňském zařízení. Restaurace sleduje konkurenci v okolí, u které musí pozorovat nabídku, kvalitu a ceny. Slabé stránky konkurence zaměřené na poskytování stejných služeb v blízkém okolí, by mohly být nápomocny k vytvoření konkurenční výhody pro Restauraci U Němců. Tou je nyní tradice, rodinný přístup majitelů a zaměstnanců a v neposlední řadě příjemné prostředí restaurace s uzavřenou zahradou a terasou. V rámci svatebních akcí by se mohla tato výhoda stát i důležitým faktorem pro výběr nejen prostoru pro obřad ale i svatební hostiny – tedy vše na jednom místě, což je jeden ze současných trendů v oblasti svateb. Pro analýzu vnitřního prostředí byl vybrán „šťastný atom“, který zhodnotil stávající situaci podniku. Podnik by měl využít různá školení a kurzy v oblasti gastronomie a rozšířit tak znalosti pracovníků kuchyně. Marketingový průzkum nastínil možná doporučení, která by majitelům mohla pomoci strategii lépe implementovat do podniku. Majitelé by se především měli zaměřit na vytvoření prostoru pro svatební obřady, zajistit poradenství pro potenciální snoubence, vytvoření zajímavé nabídky svatebního menu, které by se mohly

Závěr

97

upravit podle přání klientů. Dále by se měli zaměřit na obnovu webových stránek a především reklamu a propagaci v různých dostupných médiích a na regionálních svatebních veletrzích. Většina snoubenců má o svém svatebním dni různé představy a cílem restaurace by mělo být vyjít jim co nejlépe vstříc a jejich požadavky maximálně uspokojit. Z vytvořené matici IE, která hodnotí externí a interní faktory, je patrné celkové skóre. Firmě lze tedy doporučit zaměřit se na intenzivní podnikatelskou činnost a přicházet s novými nabídkami. Výsledky analýz podniku pomocí matice IE, SWOT a SPACE jsou téměř shodné a vybrané strategické postavení je poměrně podobné ve všech analýzách. Na základě výše uvedených informací lze doporučit majitelům některá opatření, která by stávající situaci zlepšila. 1 Investice do svatebních hostin a obřadů Restaurace U Němců se nachází v kvadrantu agresivní pozice, která nabádá k využití silných stránek podniku a možnosti diverzifikace. Tuto možnost by restaurace měla využít v rámci navrhované strategie a zaměřit se na potenciální zákazníky v okresech Brno – venkov a Brno – město. Novou službou by bylo poradenství a komfortní péče o zákazníky novým zaměstnancem, která by se mohla stát konkurenční výhodou proti okolním podnikům poskytujícím svatební služby. Tato strategie vyžaduje přípravu prostor pro konání svatebních obřadů a vytvoření několika typů balíčků výzdoby obřadu a svatební tabule, které by se nabízely snoubencům. K investicím vloženým do těchto služeb je třeba zahrnout i obnovu pokojů pro ubytování svatebních hostů. Z vytvořené kalkulace je i přes prvotní vložené investice patrné, že tato strategii se jeví jako výnosová a pro zkoumaný podnik je zcela vhodná. Investice může zpočátku vypadat jako riziková, ale v dalších letech by se majitelům mělo projevit rozhodnutí jako rentabilní. 2 Nové webové stránky a jídelní lístek Dnešní doba poskytuje různorodé nabídky, služby a zákazníci jsou stále náročnější. Aby podnik uspokojil tyto nároky a přání, musí obnovit nabídku na svých webových stránkách, které jsou zastaralé. Bylo by třeba provést výběrové řízení na tvůrce nových webových stránek a tím uspokojit akutní potřebu informovanosti potenciálních klientů. Nezávisle na ostatních strategiích majitelům doporučuji změnu skladby běžného jídelního lístku a dále vytvoření několika variant svatebních menu. Tato investice je sice časově i finančně náročná (kapitola 4.6.1.1), avšak pro udržení v konkurenčním boji nezbytně nutná. 3 Další možné strategie V případě, že by majitelé nevyužili strategii v pořádání svatebních hostin, mohou využít jednu z dalších nabízených variant, které byly vytvořeny ze SWOT analýzy. Velmi nákladnou je strategie rekonstrukce kuřácké restaurace. Obnovila by, ale návštěvnost zákazníků, kteří vyhledávají moderní interiér. Další možnou strategií je zaměření se na mladé rodiny s dětmi a vytvoření zázemí dětského koutku uvnitř

98

Závěr

restaurace a v zahradě. Pro cyklisty je navrženo zřízení půjčovny kol včetně servisu. Spolupráce s jezdeckou školou Hobit v Domašově by mohla vytvořit zajímavé pobytové kurzy s možností využití hipoterapie, jako léčebné metody. Další strategie je navázání kontaktu se slevovými portály, kterých je na trhu nepřeberné množství. Tato spolupráce by vedla k vytvoření zajímavých pobytů s různou tématikou v penzionu – valentýnské pobyty, pobyty se svatomartinským menu a další. Poslední navrhovanou strategií je možnost rozvozu obědů pro vybrané firmy z blízkého okolí restaurace. Značná konkurence v této oblasti je velkou její nevýhodou, ale v určité situaci a za dříve zmíněných podmínek by mohla být pro restauraci jediným řešením, jak se udržet na trhu. Uvažované strategie mají počáteční investice nicméně modernizace a rozvoj v jakékoliv oblasti oboru pohostinství je nutná. Majitelé Restaurace U Němců mají ve svém oboru praxi již řadu let a v provozování svého podniku byli dosud úspěšní. Silný tlak konkurence, informovanost a nároky veřejnosti a nutnost udržování moderních trendů v gastronomii v posledních letech nutí majitele k zásadním změnám. Dané situace pro mne byla jasným impulsem, abych se ve své diplomové práci zabývala touto problematikou. Zpracování výsledku této práce přineslo důležitá fakta, která by mohla přispět k úspěšnému budoucímu rozvoji podniku a posílení jeho konkurenceschopnosti. .

Literatura

99

7 Literatura BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 80-247-1535-X. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 260 s. ISBN 807179-603-4. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. FOTR, J. A SPOL. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 2. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. KOTLER, O. Moderní marketing. 4.vyd. Praha: Grada, 2007. 1040 s. ISBN 80-2471545-7. KOTLER, P., KELLER, K.L. Marketing management. 14. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5. KOURDI, J. Podniková strategie. Průvodce rozvojem vašeho byznysu. 1 vyd Brno: Computer Press, 2011. 300 s. ISBN 978-80-251-2725-4. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ,H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-80-2473527-6. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009.200 s. ISBN 978-80-247-2986-2. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4. MIKULAŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 328 s. ISBN 978-80-247-2339-6. MINTZBERG, H., QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Context, Cases. New Jersey: Prentice Hall, 1996. 487 s. ISBN 978-0-13-234030-4. MONTANA, P. J., CHARNOV, B. H. Management 4. vyd. New York: Barron´s Educational Series, 2008. 537 s. ISBN-13: 978-0-7641-3931-4.

100

Literatura

PALÁTKOVÁ, M. A KOL. Management cestovních kanceláří a agentur. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 224 s. ISBN 978-80-247-3751-5. PALÁTKOVÁ, M. Marketingový management destinací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 208 s. ISBN 978-80-247-3749-2. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 132 s. ISBN 80-7179-367-1. SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 272 s. ISBN 978-80-247-4004-1. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. A KOL. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SRPOVÁ. J. A KOL. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, 2011. 199 s. ISBN 978-80-247-4103-1. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007. 200 s. ISBN 978-80-7179-926-9. TUPPER, F. C., DESZA, G., INGOLS, C. Organizational chase. An Action-Oriented Toolkit. California: SAGE Publications, 2011. 495 s. ISBN 978-I-4129-8285-6. TROMMSDORFF, V. STEINHOFF, H. Marketing inovací. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2009. 302 s. ISBN 978-80-7400-092-8. VALACH, J. A KOL. Finanční řízení podniku. 1 vyd. Praha: EKOPRESS, 1997. 247 s. ISBN 80-901991-6-X. VEBER J. A KOL. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-8261-200-0. VYSEKALOVÁ, J. A KOL. Psychologie reklamy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 296 s. ISBN 978-80-247-2196-5. WICKHAM, P. Financial Times Corporate Strategy Casebook. London: Great Britain, 2000. 423 s. ISBN 0273-64342-8. ZAMAZALOVÁ, M. A KOL. Marketing. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 504 s. ISBN 97880-7400-115-4. INTERNÍ ZDROJE Restaurace U Němců. Majitelé – osobní rozhovor. INTERNETOVÉ ZDROJE Aktuálně [online] 2013 [cit. 2013–11–25] Dostupné na www: http://aktualne.centrum.cz/tema/legislativa_10301/podnikani_1265/ Aktuálně [online] 2013 [cit. 2013–11–25] Dostupné na www: http://wiki.aktualne.centrum.cz/finance/zvyseni-dph-sazba-dan-z-pridanehodnoty/

Literatura

101

Asociace hotelů a restaurací České republiky [online] 2013 [cit. 2013–11–23] Dostupné na www: http://www.ahrcr.cz/cz/ke-stazeni/metodiky-a-dokumenty/ostatni/oborovaprirucka-pro-hostinskou-cinnost-a-ubytovaci-sluzby/download Certifikace ISO [online] 2013 [cit. 2013–11–26] Dostupné na www: http://www.llc.cz/www/product.asp?Dom_Lang=cz_cs_ISO_22000&Menu_code =106&gclid=CMyIrbaYmrsCFUiN3godREsAFw Českomoravská konfederace odborových svazů [online] 2013 [cit. 2013–11–25] Dostupné na www: http://www.cmkos.cz/data/articles/down_3135.pdf Český statistický úřad. [online]. 2013 [cit. 2013-11-01]. Dostupné na www: http://www.czso.cz Ecochem profi [online] 2013 [cit. 2013–11–26] Dostupné na www: http://ecochemprofi.cz/12-sanitacni-rad-system-haccp Ekolist [online] 2013 [cit. 2013–11–26] Dostupné na www: http://ekolist.cz/cz/zelena-domacnost/rady-a-navody/reknete-si-v-restauracio-vodu-z-vodovodu Gastronews [online] 2013 [cit. 2013–11–28] Dostupné na www: http://hygiena.gastronews.cz/co-nesmi-chybet-v-hotelove-kuchyni Gastronews [online] 2013 [cit. 2013–11–28] Dostupné na www: http://restauracehotely.gastronews.cz/dokumenty_nutne_k_otevreni_restaurac e Hipoterapie [online] 2013 [cit. 2013–12-16] Dostupné na www: http://www.hipoterapie.cz Hotel Barceló Brno Palace [online] 2012 [cit. 2013–12–4] Dostupné na www: http://www.brnohotels.cz/barcelo-brno-palace_c.php?site=brno Hotel Harmonie [online] 2013 [cit. 2013–12–3] Dostupné na www: http://www.harmonie-centrum.cz/ Hotel U Crlíků [online] 2005 [cit. 2013–12–3] Dostupné na www: http://www.crlik.cz/index.php?id=102 Hotel Maximus resort[online] 2013 [cit. 2013–12–4] Dostupné na www: http://www.maximus-resort.cz/ Hotel Žěbětínský dvůr [online] 2012 [cit. 2013–12–3] Dostupné na www: http://www.zebetinsky-dvur.cz/ Kohoutkova.cz [online] 2013 [cit. 2013–12–5] Dostupné na www: http://www.voda-z-kohoutku.cz/ Kurzy [online] 2013 [cit. 2013–11–25] Dostupné na www: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/ Mapy.cz [online] 2011 [cit. 2013–12–8] Dostupné na www:

102

Literatura

http://www.mapy.cz/#!q=Doma%25C5%25A1ov&t=s&x=16.368922&y=49.2 45490&z=11&d=muni_6236_0_2 Ministerstvo financí České republiky [online] 2013 [cit. 2013–12–15] Dostupné na www: http://www.mfcr.cz Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online] 2013 [cit. 2013–12–1] Dostupné na www: http://www.msmt.cz/ Motel Kobero [online] 2009 [cit. 2013–12–4] Dostupné na www: http://www.kobero.cz/ Ochranný svaz autorský pro práva k dílům hudebním [online] 2011 [cit. 2013–12– 1] Dostupné na www: http://www.osa.cz/media/115105/sazebnik_osa2013_a5r.pdf.pdf Poradenské služby v oblasti podnikové ekologie [online] 2012 [cit. 2013–11–26] Dostupné na www: http://www.envirodesign.eu/ Restaurace U Němůc[online] 2009 [cit. 2013–11–20] Dostupné na www: http://levny-penzion-brno.cz Sňatečnost. Český statistický úřad. [online]. 2013 [cit. 2013-11-06]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/snatecnost. Specializovaný portál pro začínající podnikatele [online] 2011 [cit. 2013–11–23] Dostupné na www: http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/je-ceska-republika-rajempro-podnikani-nebo-podnikatelum-nepreje.html Statistická ročenka Jihomoravského kraje. Český statistický úřad [online] 2013 [cit. 2013–11–20] Dostupné na www: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/krajp/641011-12-xb Svatby.cz [online] 2013 [cit. 2013–12–10] Dostupné na www: http://www.svatby.cz/clanek.aspx?IDtema=1643&ID=2239 Svatbyslužby.cz. Váš online katalog svatebních služeb. [online] 2013 [cit. 2013–12– 10] Dostupné na www: http://www.svatbysluzby.cz/historie-svatby-c6.html Tillmann software, haccp zavedení a audit [online] 2013 [cit. 2013–12–15] Dostupné na www: http://www.tillmann.cz/component/ Zámek Slavkov Austerlitz [online] 2009 [cit. 2013–12–11] Dostupné na www: http://www.zamek-slavkov.cz/cz/svatby/

Přílohy

103

8 Přílohy 1.

Plánujete svatbu?

Z následujících možností vyberte jednu. Ano, v nejbližší době (1-2 roky) Ne, ale mám představu o tom, jak by měla svatba vypadat Ne, už mám po svatbě

2.

Ne, svatba není pro mě důležitá Co je pro Vás nejdůležitější při výběru restaurace pro Vaši svatební hostinu?

Z následujících možností vyberte pro každý řádek jednu. Nejdůležitější

Důležité

Méně důležité

Nedůležité

Lokalita (venkov, město..)

Možnost uspořádání obřadu ve stejném místě jako je restaurace Restaurace má zahradu, nebo terasu

Restaurace má k dispozici ubytování pro svatební hosty Vstřícný personál při domlouvání svatebních podmínek Restaurace je schopna zařídit svatbu na klíč Cena svatební hostiny

Přizpůsobení svatebního menu podle Vašich představ Restaurace nabízí nové trendy v gastronomii

3. Znáte nějaký svatební veletrh, který se koná ve Vašem okolí? Napište prosím, alespoň jeden, na který si vzpomenete.

Doplňte odpověď podle svých představ. 4. Co byste hledali na svatebním veletrhu?

Z následujících možností můžete vybrat několik, všechny nebo žádnou.

104

Přílohy

Prezentace svatebních prostor Kadeřnice, vizážistka Fotograf, hudba, cukroví a dorty Prstýnky, svatební šaty, svatební oděvy Svatební oznámení, svatební dekorace Pouze inspiraci Nové trendy v oblasti svateb Nabídku pro svatební obřad Svatební agenturu

5. Představte si, že máte před sebou internetový vyhledávač a hledáte nejvhodnější místo pro Vaši svatební hostinu. Která slova byste použil/a do řádku vyhledávání?

Doplňte odpověď podle svých představ.

6. Znáte nějaké stránky na internetu zaměřené na svatby? Doplňte odpověď podle svých představ.

7. Kolik hostů plánujete na Vaši svatbě? Z následujících možností vyberte jednu. do 10 osob do 30 osob do 50 osob do 100 osob do 150 osob do 200 osob

8. Zvolte prosím Vaše očekávání služeb v restauraci. Z následujících možností vyberte pro každý řádek jednu. Uvítal/a bych pomoc při výběru Květinová výzdoba

Výzdoba restaurace a svatebního stolu

Očekával/a bych kontakty na tyto služby

Zařídil/a bych si sám/sama

Chtěl/a bych, aby restaurace kompletně zařídila službu

Přílohy

105 Cukroví a svatební dort

Fotograf, kameraman

Kapela

Svatební oznámení

Kadeřnice, vizážista

9. Očekáváte, že je v restauraci koordinátor svateb, který se Vám bude po celou dobu příprav věnovat?

Z následujících možností vyberte jednu. Ano

10.

Ne Jaký způsob komunikace byste preferoval/a s koordinátorem svateb?

Z následujících možností vyberte jednu. Osobní schůzky (alespoň 1-2 schůzky) Osobní schůzky (alespoň 3-4 schůzky) Komunikace prostřednictvím e-mailů Komunikace prostřednictvím telefonu

11.Přemýšlel/a jste o svatební agentuře? Kdybyste si ji chtěl/a najmout z jakého důvodu? Z následujících možností můžete vybrat několik, všechny nebo žádnou. Poradenství při všech důležitých rozhodnutí (výzdoba, květiny, oznámení, hudba..) Jsem zaneprázdněna/ý a nemám dostatek času při přípravě svatebního dne Kompletní organizace svatebního dne Známí byli velmi spokojeni a svatba byla dokonalá

12. Z jakého důvodu byste nevyužil/a svatební agenturu? Z následujících možností můžete vybrat několik, všechny nebo žádnou. Příliš nákladné/drahé Svatbu si chci zařídit sám/sama, protože mě to baví Očekávám pomoc při přípravě od restaurace Známí nebyli spokojeni

106

Přílohy

13. Obřad preferujete: Z následujících možností vyberte jednu. Cirkevní Civilní

14. Místo obřadu, by mělo být: Z následujících možností vyberte jednu. Na zámku V kapli/v kostele V obřadní síni V zahradě restaurace, kde bude svatební hostina V přírodě - na louce V zámecké zahradě, v parku Jiné

15. Bylo by pro Vás rozhodující, kdyby restaurace měla prostory pro konání obřadů Z následujících možností vyberte jednu. Ano Ne 16. Jakou částku byste byl/a ochotna investovat za svatební hostinu pro 50 osob (svatební oběd, večerní raut a nápoje po celý den)

Z následujících možností vyberte jednu. do 20 tisíc do 30 tisíc do 40 tisíc do 50 tisíc do 60 tisíc

17.

nad 61 tisíc Vaše pohlaví:

Z následujících možností vyberte jednu. Žena Muž

18. Jste ve věkové kategorii: Z následujících možností vyberte jednu. do 18 let 19-24 let

Přílohy

25 -30 let 31 -36 let 37 - 42 let 43 - 48 let nad 49 let

19. Pocházíte z kraje: Z následujících možností vyberte jednu. Moravskoslezský Olomoucký Zlínský Jihomoravský Pardubický Vysočina Královéhradecký Liberecký Praha Středočeský Jihočeský Ústecký Karlovarský Plzeňský

20. Vaše obec/město je: Z následujících možností vyberte jednu. do 600 obyvatel od 601 do 2000 obyvatel od 2001 do 10 000 obyvatel nad 10 001 obyvatel

21. Vaše nejvyšší dosažené vzdělání Z následujících možností vyberte jednu. Základní Středoškolské s maturitou Středoškolské bez maturity Vyšší odborné

107

108

Přílohy

Vysokoškolské vzdělání (Bc.) Vysokoškolské vdělání

22. Jaké je Vaše převažující zaměstnání Z následujících možností vyberte jednu. Student Zaměstnanec Podnikatel,OSVČ Mateřská dovolená Jiné

Návrh strategie budoucího rozvoje podniku

Recommend Documents