NÁVRH PODNIKATELSKÉ STRATEGIE FIRMY EURODISTRIBUTION, S.R.O

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

NÁVRH PODNIKATELSKÉ STRATEGIE EURODISTRIBUTION, S.R.O.

FIRMY

CONCEPT OF ENTREPRENEURIAL STRATEGY OF FIRM EURODISTRIBUTION, S. R. O.

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. KAREL ROZEHNAL

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2008

Ing. JAROSLAV ROMPOTL

ANOTACE: V dnešním silně konkurenčním prostředí je pro zajištění úspěchu firmy nutné věnovat zvýšenou pozornost procesu strategického řízení. Tato práce se zabývá rozborem a aplikací jeho dílčích částí a metod. Těmi jsou především analýza okolí, konkurence a klíčové vnitřní faktory, které podnikatelský subjekt v různé míře ovlivňují. Na základě zjištěných informací a vyhodnocení současného stavu společnosti je stanoven návrh možných směrů rozvoje společnosti s cílem zlepšení její pozice na trhu a potlačení slabých stránek firmy.

ANNOTATION: In today´s high competitor´s environment is necessary to pay increased attention of the process of strategic management for indemnity success of the company. This thesis deals with analysis and application of partial components and methods of process strategic management. By those are first of all - analysis environs, competition and crucial inside factors, which affect in various measure are on entrepreneurial subjekt. On the basis of ascertained informations and evaluation of the contemporary state of company is determined the proposal of possible directions of development of company, with a view to innovation her position in the marketplace and suppression of weak pages of company.

Klíčová slova Podnikatelská strategie, internetový obchod, internet, swot analýza, vnitřní a vnější prostředí, konkurence, trh, gps navigace, zákazníci, strategie, cíle

Keywords Bussines strategy, e-shop, internet, swot analysis, internal and external environment, competition, market, gps navigation, customers, strategy, objectives

BIBLIOGRAFIE: ROZEHNAL, K. Návrh podnikatelské strategie firmy EuroDistribution, s.r.o.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 91 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Jaroslav Rompotl.

PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Návrh podnikatelské strategie firmy EuroDistribution, s.r.o.“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucího práce, s použitím literárních pramenů a publikací, které jsem všechny uvedl v seznamu literatury. Jsem si vědom, že se na vytvořenou práci vztahují práva a povinnosti vyplývající z autorského zákona (zák. č. 121/2000 Sb.).

V Brně dne 20. 5. 2008 podpis

PODĚKOVÁNÍ: Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Jaroslavu Rompotlovi za cíleně orientované vedení při plnění úkolů realizovaných v návaznosti na diplomovou práci. Taktéž velmi děkuji paní Paulíkové za poskytnuté rady a informace během celého studia.

OBSAH: 1 ÚVOD..................................................................................................................................- 10 2 VYMEZENÍ PROBLÉMU, CÍLŮ PRÁCE A POSTUP ŘEŠENÍ ................................- 11 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE .......................................................................- 12 3.1 POJMY STRATEGIE A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ................................................................ - 12 3.1.1 Strategie...............................................................................................................- 12 3.1.2 Strategické řízení .................................................................................................- 13 3.2 PRINCIPY PRO ÚSPĚCH FIRMY..................................................................................... - 16 3.3 VIZE A MISE FIRMY ..................................................................................................... - 17 3.3.1 Vize firmy.............................................................................................................- 17 3.3.2 Mise firmy............................................................................................................- 17 3.4 CÍLE FIRMY................................................................................................................. - 18 3.5 FIREMNÍ STRATEGIE ................................................................................................... - 20 3.6 OKOLÍ FIRMY .............................................................................................................. - 22 3.7 STRATEGICKÉ ANALÝZY ............................................................................................ - 23 3.8 OBECNÉ OKOLÍ ...................................................................................................... - 24 3.8.1 SLEPTE analýza..................................................................................................- 24 3.9 OBOROVÉ OKOLÍ ................................................................................................... - 26 3.9.1 Porterův model konkurenčního prostředí – 5-ti sil..............................................- 26 3.9.2 Analýza jednotlivých sektorů ...............................................................................- 28 3.10 VNITŘNÍ FAKTORY ............................................................................................... - 29 3.10.1 Zkoumané vnitřní faktory ...................................................................................- 29 3.10.2 „7S“ firmy McKinsey ..........................................................................................- 30 3.11 PORTFOLIOVÁ ANALÝZA BCG................................................................................... - 31 3.12 SWOT ANALÝZA ........................................................................................................ - 31 3.13 MARKETINGOVÝ PŘÍSTUP .......................................................................................... - 32 3.14 FORMULACE STRATEGIE ............................................................................................ - 33 3.14.1 Generické strategie..............................................................................................- 33 3.14.2 Strategické varianty.............................................................................................- 35 3.14.3 Strategické metody...............................................................................................- 36 4 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ........................................................................- 38 4.1 POPIS SPOLEČNOSTI .................................................................................................... - 38 -

4.1.1 Provozovny ..........................................................................................................- 39 4.2 HISTORIE A VÝVOJ SPOLEČNOSTI ............................................................................... - 40 4.3 PROVOZOVNY ............................................................................................................. - 41 4.3.1 Kamenná prodejna ..............................................................................................- 41 4.3.2 Internetový obchod ..............................................................................................- 42 5 ANALÝZA SOUČASNÉ SITUACE ................................................................................- 44 5.1 OBECNÉ OKOLÍ ........................................................................................................... - 44 5.1.1 Charakteristika kraje...........................................................................................- 44 5.1.2 Společenský faktor ...............................................................................................- 44 5.1.3 Politické a legislativní prostředí České republiky ...............................................- 45 5.1.4 Ekonomické faktory .............................................................................................- 45 5.1.5 Technologický faktor ...........................................................................................- 46 5.1.6 Ekologický faktor.................................................................................................- 47 5.2 OBOROVÉ OKOLÍ ........................................................................................................ - 47 5.2.1 Současná situace na trhu obchodních firem........................................................- 47 5.2.2 Formy elektronického obchodování ....................................................................- 48 5.2.3 Konkurence..........................................................................................................- 52 5.2.4 Porterův model 5-ti sil.........................................................................................- 56 5.3 VNITŘNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI .............................................................................. - 59 5.3.1 Vize, mise a cíle společnosti ................................................................................- 59 5.3.2 Organizační struktura společnosti.......................................................................- 61 5.3.3 Zaměstnanci a pozice ve firmě............................................................................- 62 5.3.4 Ekonomická a finanční situace firmy..................................................................- 63 5.3.5 Marketingový mix ................................................................................................- 65 5.4 SWOT ANALÝZA ........................................................................................................ - 68 6 NÁVRHOVÁ ČÁST ..........................................................................................................- 70 6.1 STRATEGIE VEDOUCÍHO POSTAVENÍ V NÁKLADECH .................................................. - 72 6.2 STRATEGIE OMEZENÍ .................................................................................................. - 74 6.3 KOMBINOVANÁ STRATEGIE EXPANZE A STABILITY ................................................... - 74 6.3.1 Návrh zřízení nových oddělení ............................................................................- 75 6.3.2 Návrhy zlepšení v oblasti marketingového mixu .................................................- 78 7 ZÁVĚR ...............................................................................................................................- 88 8 POUŽITÉ ZDROJE ..........................................................................................................- 89 -

-8-

9 PŘÍLOHY...........................................................................................................................- 91 -

Seznam obrázků: OBRÁZEK 1: POZICE STRATEGIE VE FIRMĚ [3]......................................................................... - 13 OBRÁZEK 2: PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ [1]..................................................................... - 14 OBRÁZEK 3. STRATEGIE V PROSTŘEDÍ [3] ................................................................................. - 18 OBRÁZEK 4: HIERARCHIE FIREMNÍCH STRATEGIÍ [1] ................................................................ - 20 OBRÁZEK 5: ČLENĚNÍ OKOLÍ PODNIKU DLE HOULDENA [1] ..................................................... - 22 OBRÁZEK 6: ČLENĚNÍ OKOLÍ PODNIKU DLE JAUCHA A GLUECKA [1]....................................... - 23 OBRÁZEK 7: PORTERŮV MODEL PĚTI KONKURENČNÍCH SIL [5]................................................. - 26 OBRÁZEK 8: RÁMEC „7-S“ OD FIRMY MCKINSEY [2] ............................................................... - 30 OBRÁZEK 9: MATICE RŮST-PODÍL [2] ....................................................................................... - 31 OBRÁZEK 10: PŘÍSTUPY K REALIZACI PODNIKATELSKÝCH ZÁMĚRŮ [1] ..................................... - 31 OBRÁZEK 11: MODEL CHOVÁNÍ SPOTŘEBITELE [2]................................................................... - 32 OBRÁZEK 12: MARKETINGOVÝ MIX [2] ..................................................................................... - 32 OBRÁZEK 13: PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ OBCHODU [2]........................................... - 33 OBRÁZEK 14: LOGO SPOLEČNOSTI ............................................................................................ - 40 OBRÁZEK 15: INTERIÉR KAMENNÉ PRODEJNY ........................................................................... - 41 OBRÁZEK 16: UKÁZKA WEBOVÉHO PROSTŘEDÍ E-SHOPU WWW.SKVELECENY.CZ - MOBILY ........ - 42 OBRÁZEK 17: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ............................................................ - 62 OBRÁZEK 18: TABULKA SWOT ANALÝZY SPOLEČNOSTI EURODISTRIBUTION S.R.O. ................... - 69 OBRÁZEK 19: ORGANIZAČNÍ SCHÉMA S NOVÝMI ODDĚLENÍMI ................................................... - 76 OBRÁZEK 20: TABULKA PLÁNOVANÝCH NÁKLADŮ ..................................................................... - 77 OBRÁZEK 21: ZÍSKANÉ OCENĚNÍ OD SPOLEČNOSTI MIO DIGIWALKER...................................... - 91 -

Seznam grafů: GRAF 1: POČET ZÁKAZNÍKŮ NAKUPUJÍCÍCH DANÉ ZBOŽÍ NA ČESKÉM INTERNETU V ROCE 2006 - 50 GRAF 2: POČET NAKUPUJÍCÍCH NA ČESKÉM INTERNETU V LETECH 2002 – 2006....................... - 51 GRAF 3: VÝVOJ TRŽEB SPOLEČNOSTI ........................................................................................ - 63 -

-9-

1 Úvod Tato

diplomová

práce

nese

název

„Návrh

podnikatelské

strategie

firmy

EuroDistribution, s.r.o.“ a zabývá se především možnostmi dalšího rozvoje této společnosti, která byla založena a má sídlo ve Vyškově. Její detailní popis se nachází ve čtvrté kapitole této práce. Na úvod lze říci, že společnost vznikla za účelem nákupu a prodeje zboží konečným spotřebitelům, především v oblasti spotřební elektroniky. Pro svou činnost využívá internetový obchod a kamenné provozovny. Analyzovanou společnost jsem si vybral zejména z toho důvodu, že jsem byl ve firmě nějaký čas zaměstnán a tudíž obor a tržní oblast, ve které firma působí mi nejsou cizí. Teoretické poznatky získané během studia a jejich aplikace by měly být přínosem pro budoucí rozvoj. Smyslem této práce je zejména odhalení a popsání principů a přístupů pro volbu a tvorbu strategie firmy. Praktická část je věnována analýze společnosti a prostředí ve kterém se nachází. Ta by měla vést k odhalení slabých a kritických míst a následnému stanovení možných návrhů a řešení s využitím příležitostí a silných stránek. Cílem je stanovení optimální skladby zboží, služeb a přístupů vedoucích k posílení tržení pozice a růstu společnosti. V dnešním velmi turbulentním a informačními technologiemi prosyceném prostředí, považuji otázku strategického myšlení, přístupů a užití marketingového mixu za velmi důležitou a klíčovou pro zajištění úspěchu. Ostrá konkurence na trhu internetových obchodů, jejich zvyšující se počet a rostoucí obliba u zákazníků vedoucí k růstu tržeb, jsou pak důkazem toho, že chce-li firma „přežít“ a být úspěšnou v tomto oboru, musí důkladně a pečlivě neustále analyzovat veškeré své činnosti, hledat možná řešení problémů, ale především usilovat o udržení již stávajících zákazníků a snažit se o získávání nových s cílem zajistit jejich spokojenost a návrat. Doufám tedy, že předložená diplomová práce přispěje k lepší orientaci vedení firmy v otázkách strategického řízení, marketingu a dalších činnostech a bude vést k potlačení možných slabých stránek a zvýšení a upevnění celkové tržní pozice společnosti. - 10 -

2 Vymezení problému, cílů práce a postup řešení Jak již bylo z části zmíněno v úvodu, za hlavní problém bych považoval nedostatečnou angažovanost firmy v marketingových činnostech, zejména pak v oblasti propagace společnosti, řadám široké veřejnosti zejména v okrese Vyškov. Taktéž průzkum a zjišťování potřeb zákazníků se mi jeví jako nedostatečné. Proto si myslím, že by bylo vhodné věnovat této oblasti zvýšenou pozornost. Vysvětlení, které by situaci objasnilo, je dle mého soudu možné hledat v nedostatečném počtu zaměstnanců a časovém vypětí, vzhledem k nabízenému portfoliu zboží a služeb. Taktéž ve skutečnosti, že současné povinnosti a vytížení majitelů společnosti nedovolují provádět jednotlivé analýzy a rozbory na takové úrovni, která by vedla k odhalení a následnému potlačení existujících nedostatků a potíží, jejich řešení a tím i ke zvyšování konkurenční výhody a zlepšení pozice na trhu. Postup řešení by měl spočívat v analýze všech klíčových a relevantních faktorů, kterými je firma ovlivňována a to jak v obecném (použití SLEPTE analýzy), tak i oborovém okolí, a to především důkladný rozbor trhu, konkurentů a zákazníků (použití Porterova modelu 5-ti sil). To vše by mělo vést ke zjištění příležitostí a hrozeb pro firmu, tj. získání první části SWOT tabulky. Druhou část pak dotváří odhalení silných a slabých stránek společnosti, které zjistíme z analýzy vnitřních faktorů. Na základě zjištěných informací se pokusím naznačit možné budoucí směry a způsoby rozvoje společnosti s ohledem na faktor proveditelnosti a akceptovatelnosti. Průběžně zhodnotím i jednotlivé přínosy a vhodnost návrhů. Jednotlivé kroky, přístupy, používané způsoby a metody analýz jsou dále rozebrány a vysvětleny v teoretické části. Konkrétní výstupy, týkající se již jen dané firmy jsou obsaženy v části praktické. Cílem by mělo být stanovení takových opatření, vedoucích k posílení tržní pozice společnosti, zvýšení povědomí o firmě, optimalizaci organizační struktury firmy a návrhu vhodné skladby nabízeného zboží a služeb.

- 11 -

3 Teoretická východiska práce V této části práce se zabývám teoretickými postupy, přístupy a východisky pro tvorbu strategie ve firmě. Objasňuji základní pojmy a metody, které se k formulování strategií nejčastěji používají. Zmíněny jsou jen některé, základní a dle mého názoru klíčové a nejpoužívanější přístupy. Výčet metod a hledisek v práci uvedených, které je možné v praxi použít proto není rozhodně úplný a není to ani smyslem této práce. Lze říci, že dosažení podnikatelského úspěchu na daném trhu závisí především na včasnosti a správnosti odhadu budoucího vývoje, využití tržních příležitostí a eliminaci potenciálních hrozeb. Proto je nutné pečlivě vyhodnocovat jak makroekonomické vlivy, konkurenci, detailně třídit zákazníky, ale také analyzovat i faktory interní. Získané informace pomáhají pak při tvorbě návrhu vhodných strategií.

3.1 Pojmy strategie a strategické řízení 3.1.1 Strategie Výkladů významu slova strategie je možné nalézt mnoho, vybírám tedy: „Strategie je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.“

[10]

V ekonomické oblasti je možno nalézt další definice, které by se daly vyjádřit zejména jako: – strategie je určení dlouhodobých cílů podniku a posloupnosti průběhu jednotlivých akcí pro splnění daných cílů, při vynaložení nezbytně nutných zdrojů. Jiní definují strategii jako model či plán, který integruje organizaci hlavních cílů, politiku a sled jednotlivých činností do jednoho celku. Podle profesora Mintzberga, tradiční definice opomíjí skutečnost, že strategie může vznikat na základě vnitřních potřeb podniku a to bez ohledu na nutnost vytvářet formální plány. Dále profesor předpokládá, že strategie je více než co podnik zamýšlí či plánuje dělat v budoucnu, je to totiž i to, co dělá a co musí udělat, aby byl úspěšný. [7]

- 12 -

Strategie však musí být nadřazena organizační struktuře firmy.

Obrázek 1: Pozice strategie ve firmě [3]

3.1.2 Strategické řízení Tento pojem lze charakterizovat jako proces, kterým se stanovují vize a poslání dané organizační jednotky a následně se z nich vyvozují, či tvoří strategické cíle na základě předešlé strategické analýzy a trendů budoucího vývoje v okolí. Hledá se a volí optimální strategie rozvoje firmy, či jednotek firmy tak, aby byly efektivně využity zdroje organizace v souladu s příležitostmi na trhu. Následnou součástí strategického řízení je implementace zvolených strategických plánů a zavedení zpětné vazby, tj. pravidelného monitorování a vyhodnocení s možností včasných úprav či změn, v případě, že na trhu došlo ke změně. Hlavním smyslem celého procesu strategického řízení je získání v určeném čase pro organizaci silnější konkurenční výhody a tím i zlepšení pozice na trhu, oproti té současné. [4]

- 13 -

Obrázek 2: Proces strategického řízení [1]

Z krátkodobého hlediska a v určité tržní oblasti je jistě zcela běžné, že fungují firmy, které strategické řízení vůbec neuplatňují a přesto na trhu působí a zůstávají. Z dlouhodobého hlediska je prakticky nemožné bez vymezení základních cílů, přístupů a stanovení variant jak těchto cílů dosáhnout a jejich vzájemné provázanosti na daném trhu úspěšně dlouhodobě prosperovat. A pokud ano, tak je pouze otázkou času, kdy se na trhu objeví takové konkurenční firmy, které svým strategickým přístupem získají větší podíl na trhu a budou daleko úspěšnější, natolik, že tržní podíl přeberou. Strategické řízení tedy zvyšuje pravděpodobnost úspěchu firmy. Je to zejména tím, že veškerá klíčová rozhodnutí ve firmě jsou prováděna na základě znalosti věci a trhu. Strategické řízení by mělo být předmět a náplní činnosti TOP managementu firmy a dané strategie by měly být východiskem pro další činnost na nižších stupních ve firmě. Při tvorbě strategií je vhodné využívat i služby externistů, kteří nejsou spoutání předchozí činností ve firmě, zaběhlými stereotypy a názory a mohou přinést „nový vítr” a nové směry při uvažování o různých variantách. [1]

- 14 -

Strategické řízení klade vysoké nároky na výpovědní hodnotu a vyžaduje komplexnost zpracovávaných informací, kvalitní osobnost manažera, jeho znalost oboru, schopnost predikce, intuice, rychlosti rozhodování a v neposlední řadě na závisí na míře podstoupitelného rizika a faktoru času. Míra a propracovanost strategií závisí na velikosti daného subjektu. Dá se však řici, že v určitém rozsahu a ve smyslu relevantních potřeb je možné analýzu a tvorbu strategie provádět u každé firmy. Navrhovaná opatření pak vedou ke zlepšení firemní situace. U velkých firem, působích zejména na globálních trzích, kde je silná konkurence, je strategické řízení však činnost nezbytná pro přežití. Pozornost manažerů se zaměřuje na 3C: Customers – orientace na zákazníky – získávání nových a udžení a péče o stávající. Competitors – orientace na konkurenci – co dělají a jaké chyby. Company – orientace na vlastní firmu – vytváření konkurenčních předností firmy.

Oblasti, kterými se strategie zabývá: Kvalita – je nutné se zaměřit jednak na kvalitu ve výrobě, ale i při obsluze zákazníků, kteří očekávají pouze vysoce kvalitní výrobky a přístup. Výkonost firmy – všechny procesy ve firmě je třeba sladit a řídit ve smyslu nejvyšší výkonnosti a efektivity. Hospodárnost – jde o maximální využití zdrojů, efektivnost a ekonomiku nákupů, skladování s cílem snižování nákladů. [1]

- 15 -

3.2 Principy pro úspěch firmy Na trhu existuje spousta firem, některé z nich jsou velmi úspěšné, jiné pak méně, ale v rámci možností a jimi nastavených parametrů, jsou pořád platnými „hráči“ na trhu a považují se za úspěšné. Další firmy mohou být úspěšné jen dočasně a některé úspěchu nedosáhnou nikdy a svou činnost ukončí. Čím je tedy dána a vymezena úspěšnost firmy? A jakými způsoby jí dosáhnout? Tak jako v životě existuje spousta hledisek pro definování oblastí úspěchu. Nejinak je tomu i u firem. Je tedy neobjektivní posuzovat úspěch firmy jen z hlediska jednoho parametru. Vždy je nutné posoudit ty faktory a ukazatele, které jsou pro vedení či majitele obecně „stakeholders“ firmy klíčové. Kromě různých hledisek, jako jsou např. tržní podíl, pověst firmy, míra spokojenosti a počet zákazníků, aj., zůstává hlavním měřítkem posuzování úspěšnosti firem – dosažený zisk. O úspěchu a neúspěchu firmy v daném prostředí rozhoduje v převážné míře to, jak dokáže firma reagovat na tlaky a síly působící v okolí. Nejlepší situací však je, když sama organizace v rámci svých možností ovlivňuje toto okolí a utváří jej. [1] Podstata úspěšnosti firmy se ukrývá v důsledném zkoumání současného stavu firmy a predikování stavů budoucích, analýze prostředí a zjišťování všech faktorů, které ji ovlivňují, a to ať už pozitivních – tj. příležitostí, tak i negativních tj. hrozeb. Následné určení toho v čem je firma silná či naopak, jaké jsou její slabiny, vede při správné kombinaci s příležitostmi k tvorbě vhodných strategií a optimálních variant. Jejich včasná realizace je významnou konkurenční výhodu firmy a předpokladem úspěchu. Základní principy moderní firmy: ™ rychlá a pružná reakce na změny,

™ hledání inovačních příležitostí,

™ aktivní přístup při vytváření

™ absolutní zaměření všech činností na zákazníka,

poptávky, ™ hledání nových trhů,

™ vysoká výkonnost,

™ řízení společnosti jako celku,

™ kvalitní top management.

- 16 -

Posun v myšlení všech pracovníků ve firmě a jejich orientace směrem k zákazníkovi je klíčovým faktorem pro úspěch a přežití firmy na trhu. Zákazník je totiž v konečné fázi ten, kdo rozhoduje jestli produkt či službu u dané firmy zakoupí. Firma, která aktivně zjišťuje přání a potřeby zákazníků a snaží se o jejich uspokojování má větší pravděpodobnost úspěchu na trhu. Firma by nejen měla uspokojovat potřeby, ale svou činností vyvolávat u zákazníků potřeby nové. To je možné zajistit tvorbou nového produktu či služby nebo přidáním další hodnoty na hodnotovém řetězci, která v zákaznících vzbudí zájem. Firma též, musí mít jako jeden ze základních cílů udržení stávajících zákazníků a usilovat o zisk nových. Je dokázáno, že udržení stávajícího loajálního zákazníka je mnohem levnější a pro firmu výhodné, nežli získání nového.

3.3 Vize a mise firmy 3.3.1 Vize firmy Je možné definovat jako – základní představu vlastníků či zakladatelů firmy o: •

předmětu podnikání,

•

segmentu zákazníků,

•

uspokojovaných potřebách,

•

skladbě nabízeného sortimentu výrobků a služeb,

•

cílech, které je žádoucí dosáhnout,

3.3.2 Mise firmy Ve stručnosti se dá označit jako poslání firmy. Lze říci, že jde o – základní strategický záměr vlastníků a top managementu. Vymezuje prvotní účel existence dané organizace. Může mít podobu určitých firemních principů, hodnot a zásad vytyčujících rozvoj společnosti, pracovní podmínky, kulturu a vystupování firmy na veřejnosti. [1]

- 17 -

3.4 Cíle firmy Obecně cíl podniku je určitý žádoucí stav či bod, kterého chce podnik dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Stupeň naplnění cíle lze označit jako nejdůležitější kriterium hodnocení činnosti. Cíl musí mít vymezeno časové hledisko a musí být jasně specifikovatelný. V podniku může existovat celá řada cílů, jako jsou např. ziskovost, tržní podíl, spokojenost zákazníků, celkový růst, obrat, hospodárnost, produktivita, zlepšení vztahů zaměstnanců a vedení společnosti, aj. Kromě stanovení takovýchto obecných cílů, je však nutné vytvořit cíle, které jsou měřitelné a časově určené. [1] Cíle je vhodné stanovit ve třech postupných krocích: 1. Formulace obecných cílů. 2. Formulace cílů pro jednotlivé oblasti činností (specifické). 3. Stanovení priorit významnosti cílů. [1] Při tvorbě cíle si musíme klást otázku, kam chceme v budoucnu dojít? Naopak při volbě strategie, tj. způsobu jak daný cíl naplnit, si klademe otázku - jakým způsobem k danému cíli, na základě čeho, tam dojdeme? Nástrojem pomocí něhož převádíme strategii do podnikové činnosti, jsou plány.

Obrázek 3. Strategie v prostředí [3]

- 18 -

Principy pro stanovení cílů: Cíle by měly být SMART =>

S – (stimulant) – stimulující, M – (measurable) - měřitelné, A – (accept) – akceptovatelné, R – (realistic) – realistické, T – (timing) - termínované (časově orientované).

Každý z cílů je možno rozložit na dílčí subcíle, které je nutné realizovat, aby došlo k naplnění cíle hlavního. Cíle, je ovšem nutné časem upravovat, či zcela měnit a ne striktně dodržovat. Je tomu tak proto, že v okolí dochází k neustálým změnám veličin, faktorů a zejména předpokladů, za kterých byly stávající cíle vytyčeny a vytvářeny. K úpravě cílů dochází z důvodu změny životního stádia trhu a výrobků, při změně v poptávce nebo z důvodu nových aspirací manažerů firmy. Cíle mohou být v organizace rozebírány a formulovány různým způsobem. Odlišnost je způsobena mírou a stupněm centralizace, resp. decentralizace v daném podniku a mírou participace při jejich tvorbě. Vždy tedy záleží na tom, do jaké míry jsou cíle výsledkem diskusí mezi lidmi a počtem zúčastněných osob. Cíle, které si firma stanoví by měly být motivující, avšak splnitelné. Všichni, kdo se na jejich plnění podílí, musí totiž věřit, že je v jejich silách kýženého stavu dosáhnout.[1]

- 19 -

3.5 Firemní strategie Délka rozhodovacího horizontu, na který se strategie tvoří, závisí zejména na: •

potřebách dané firmy a typu podnikání,

•

vnějších vlivech a turbulencích prostředí,

•

délce vývojového cyklu (od vývoje až po uvedení na trh),

•

již předem domluvených závazcích.

Formulují se tři typy strategií, dle objektu:

Corporate strategy (firemní) Business strategy (obchodní) Functional strategy (funkční)

Obrázek 4: Hierarchie firemních strategií [1]

Firemní strategie Vymezuje základní podnikatelské rozhodnutí vlastníků o lokalitě, odvětví, formě řízení, atp. Je základním východiskem pro navazující strategie. Smyslem je vymezení jednotlivých oblastí, ve kterých bude organizace působit. Stává se tak primárním zdrojem pro následné určení SBU (strategické obchodní jednotky), vymezení směru strategického rozvoje a budoucího vývoje.

- 20 -

Obchodní strategie Definuje základní strategické cíle jednotlivých SBU a způsoby vedoucí k jejich dosažení. Postupně rozpracovává cíle stanovené firemní strategií. Pro vymezení obchodní strategie je možno využít rozšířený marketingový mix, tj. pozornost je věnována do těchto oblastí: cena, výrobek, propagace, trh, lidé, procesy a plánování. Horizontální strategie Slouží zejména k řešení vzájemných strategických vztahů mezi jednotlivými obchodními jednotkami a koordinuje zájmy jednotlivých SBU, které tímto propojuje. Hlavními důvody pro tvorbu těchto strategií je sjednocení dílčích cílů a zájmu v daných SBU a stanovení výsledné cenové politiky, potlačení problémů a nesouladu, podpora přenosu a využívání know-how a posílení vztahů v organizaci. Funkční strategie Je logickým pokračováním hierarchie předchozích stupňů a zabývá se strategickým řízením klíčových částí v jednotlivých specifických oblastech, jakým jsou funkce obchodní, technické, finanční, personální, aj. [1]

Charakteristika SBU SBU - Strategy business unit (strategická obchodní jednotka), může mít podobu: SBU jako celá firma - pohybuje-li se firma v jedné oblasti podnikání SBU jako určitá vnitřní organizační jednotka společnosti - např. divize firmy. SBU bez ohledu na organizační strukturu - např. různé oblasti podnikání.

- 21 -

3.6 Okolí firmy Prostředí, ve kterém se firma, resp. SBU nachází, je bohatě strukturováno a zahrnuje faktory, které jsou na jedné straně zdrojem vytváření podnikatelských příležitostí, avšak na straně druhé působí jako hrozby a ohrožují tak její existenci. Okolí je proto nutné pečlivě monitorovat a provádět systematickou analýzu s cílem odhalit vývojové trendy, které předurčují a ovlivňují budoucí vývoj firmy. Výsledné přizpůsobení organizace všem vlivům je klíčem pro budoucí a dlouhodobý úspěch.

Obrázek 5: Členění okolí podniku dle Houldena [1]

Vnější prostředí podniku je možné rozdělit do dvou skupin. Prvním je obecné, tj. nejvzdálenější okolí, nejbližší – druhé, se označuje jako oborové.

- 22 -

Obrázek 6: Členění okolí podniku dle Jaucha a Gluecka [1]

3.7 Strategické analýzy Analýza podnikového okolí by měla být uskutečňována ve třech základních, navazujících krocích: 1) Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, při nichž byla zformulována, včetně zjištění míry jejího naplnění. 2) Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. 3) Ohodnocení významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku, určení nových příležitostí a hrozeb. [1] MAP přístup k analýze Jeho uplatnění by mělo být základem při provádění analýz okolí firmy. MAP je zkratkou těchto pojmů:

Monitorování

– přemýšlíme, které faktory ovlivňují firmu.

Analýza klíčových faktorů –ovlivňujících chod firmy, označují se jako ohnisková zóna. Predikce (předpověď) vývoje klíčových faktorů.

- 23 -

Kvalita analýzy závisí na prostoru, který je pro zpracování vyhrazen, dále pak na kvalitě a šíři poskytnutých informací a především na osobnosti toho, kdo analýzu provádí, na jeho schopnostech, povaze a způsobu myšlení.

3.8 OBECNÉ OKOLÍ Faktory obecného okolí a procesy v něm probíhající se týkají všech firem na trhu. Někdy je toto okolí označováno také jako nejvzdálenější okolí podniku. Zejména v posledních desetiletích můžeme pozorovat některé nové skutečnosti, se kterými musí stratégové počítat a být na ně připraveni a které podstatným způsobem neustále mění přístupy k tvorbě strategií. Smyslem analýzy vnějšího okolí je identifikace příležitostí (O) a hrozeb (T), které okolí přináší. Tvoří podklady pro první část SWOT tabulky. Mezi nejvýznamněji rostoucí faktory v okolí, patří: ™ globalizace - zostřuje konkurenci a klade tak nároky na vysokou kvalitu, ™ informatizace – dramatický rozvoj prostředků pro přenos a zpracování dat, ™ intelektualizace – zvýšení podílu tvůrčích činností lidí, ™ akcelerace – zrychlování vývoje, výroby, dodání zboží, ™ ekologizace – zvýšení ekologického povědomí u obyvatelstva, ™ hospodárnost – zisk většího množství na výstupu při stejném vstupu.

3.8.1 SLEPTE analýza Slouží pro detailní pohled a charakteristiku obecného okolí a patří k nejčastějším způsobům kategorizace tohoto okolí. Název je složen z počátečních písmen 6-ti hlavních faktorů, které jsou charakterizovány níže, a které v menší či větší míře ovlivňují každý podnikatelský subjekt.

- 24 -

3.8.1.1 Faktory obecného okolí • SOCIÁLNÍ FAKTORY U této oblasti je nutné zkoumat především faktory, kterými jsou: vývoj a věková struktura populace, rozložení příjmů ve společnosti, nezaměstnanost, změny životního cyklu a vnímání hodnot obyvatelstva, pracovní preference, geografie, aj. • LEGISLATIVNÍ FAKTORY Jsou zaměřeny na existenci a funkčnost podstatných zákonných norem z oblasti obchodního práva, daňových zákonů, pracovně-právních vztahů, autorských zákonů, vymahatelnosti práva, apod. • EKONOMICKÉ FAKTORY Ovlivňují situaci podniků z pohledu současného a budoucího vývoje ekonomiky. Je vhodné prosto sledovat tyto faktory: Stádium hospodářského cyklu ekonomiky, vývoj HDP, míru inflace, úrokové sazby, vývoj kurzu koruny vůči jiným měnám, daňové zatížení, regulační politiku státu, dotace, podporu podnikání, daňové zatížení či zvýhodnění podniků, nezaměstnanost, aj. Řada těchto faktorů může pozitivně ovlivňovat, ale také komplikovat dosahování strategických cílů podniku. • POLITICKÉ FAKTORY U této oblasti je potřeba zkoumat postoj a vliv aktivity vlády na celkovém utváření ekonomické situaci státu a její stabilitu. Podstatná je i tvorba daňových zvýhodnění, dotací, státních zakázek, či naopak uvalení cla, působení antimonopolního úřadu, aj. • TECHNOLOGICKÉ FAKTORY Pozornost je třeba věnovat technickým novinkám a významným vynálezům, které mohou pozitivně ovlivnit pozici a chod firmy a zlepšit její postavení. Dále nově zaváděným technologiím a jejich včasné implementaci do firmy (rozvoj služeb internetu, elektronických plateb, aj.). • EKOLOGICKÉ FAKTORY Ekologické a klimatické faktory mohou být taktéž hrozbou pro určité firmy. Jde zejména o dodržování ekologických standardů a norem, a to jak při výrobě produktů, tak při jejich následné likvidaci a recyklaci.

- 25 -

3.9 OBOROVÉ OKOLÍ Analýza tohoto okolí bývá též nazývána jako industry analýza a je zaměřena do tří sektorů: konkurence, dodavatelé a zákazníci firmy, které dané okolí firmy tvoří a podstatně společně s celkovou atraktivitou odvětví ovlivňují. Rozbor probíhá ve dvou krocích. Prvním z nich je Porterův model konkurenčního prostředí. Druhým je analýza konkrétních dodavatelů, zákazníků a konkurentů.

3.9.1 Porterův model konkurenčního prostředí – 5-ti sil Ziskovost firem v dané oblasti podnikání je především určena působením těchto pěti sil: 1. Rivalitou firem působících na trhu (konkurence v odvětví). 2. Hrozbou vstupu nových konkurentů (noví nabízející). 3. Vyjednávací silou dodavatelů. 4. Vyjednávací silou zákazníků (kupní síla). 5. Hrozba substitutů a komplementů. [5]

Obrázek 7: Porterův model pěti konkurenčních sil [5]

- 26 -

1) Rivalita firem Určuje intenzitu konkurenčního boje. Je vysoká a roste tehdy, když: •

v daném oboru působí velké množství firem,

•

jedná-li se o lukrativní odvětví,

•

klesá poptávka po nabízených produktech,

•

nabízené produkty jsou málo diferenciované,

•

na trhu působí firma, která pro zvýšení svého podílu snižuje radikálně ceny.

2) Hrozba vstupu nových konkurentů (noví nabízející) Souvisí s barierami pro vstup na daný trh. Jsou-li vysoké, je relativně nízká hrozba vstupu nových konkurentů. Riziko vstupu konkurence je snižováno zejména těmito podmínkami: •

existující firmy uplatňují významné nákladové výhody (economies of scale),

•

při obsazenosti distribučních kanálů stávajícími firmami,

•

při vysoké loajalitě stávajících zákazníků,

•

při silné agresivitě firem vůči nově vstoupivším,

•

výrobky jsou natolik specifické, že je není snadné vyrábět,

•

jedná-li se o monopolní firmu.

3) Vyjednávací síla dodavatelů •

roste, když je dodavatel na trhu velký a významný či snad monopolista,

•

neexistují-li na trhu ekonomicky rozumné substituty,

•

roste, když je zákazník pro dodavatele nedůležitý a málo informovaný,

•

dodavatel je schopen vertikální integrace dopředné (převzetí oboru odběratele).

4) Vyjednávací síla zákazníků (kupní síla) •

roste, když je zákazník monopolní,

•

zákazník je velkým z hlediska poptávky či z dlouhodobého hlediska,

•

roste při možnosti přejít bez obtíží ke konkurenci,

•

roste při možnosti vertikální integrace zpětné.

- 27 -

5) Hrozba substitutů a komplementů •

na trhu vznikne nový produkt, který plně nahradí stávající,

•

existují cenově dostupnější a pro odběratele zajímavé substituty,

•

jsou minimální náklady při přechodu na substitut či komplement. [5]

3.9.2 Analýza jednotlivých sektorů Detailní popis každého ze tří sektorů, tj. zákazníků, dodavatelů a konkurentů firmy je druhou a nedílnou součástí analýzy oborového okolí. 1. Zákazník Existují tři hlavní kategorie – přímí spotřebitelé, velkoobchod-maloobchod a instituce. V každé třídě působí rozdílné faktory a různá intenzita ovlivňujících zákazníka. Je nutné zkoumat jaké potřeby, chování a očekávání zákazníci mají a co je pro ně nejdůležitější při rozhodování o budoucích nákupech. 2. Dodavatelé Zkoumají se a kategorizují jednotliví dodavatelé, jejich podmínky dodávek, dostupnost a celkové náklady. 3. Konkurence Je složitou oblastí analýzy, která se snaží poodhalit čím konkurenti získávají svůj tržní podíl, jak se situace na trhu vyvíjí, jaké panují na trhu zvyklosti. Je nutné třídit jednotlivé konkurenty a důkladně monitorovat všechny substituty na trhu.

- 28 -

3.10 VNITŘNÍ FAKTORY Analýza interních faktorů má za cíl odhalit a identifikovat silné a slabé stránky, které má každá firma. Ty tvoří druhou část SWOT analýzy. Je vhodné nalézt odpovědi na tyto otázky: Co podnik dělá zvláště dobře? Dá se to nějakým způsobem vyčíslit? Když ano, tak jak? Co dělá firma špatně, jaké jsou její slabiny? Vadí to co dělá špatně pro budoucí fungování jednotky? [1]

3.10.1 Zkoumané vnitřní faktory •

Vědecko-technický rozvoj (R+D)

Tento faktor přispívá k rozvoji a vytváření konkurenční výhody, zkvalitnění produktů a služeb a tím i ke snižování nákladů. Firma může být v pozici inovátora, který přichází na trh s něčím novým, nebo může být následovníkem, který zaujme vedoucí postavení na trhu nebo se při daných podmínkách a stabilním vývoji trhu zhostí pozice imitátora. •

Finanční a rozpočtový

Smyslem rozboru této oblasti je zjištění finančního zdraví podniku a jeho výsledků. Stává se primárním zdrojem pro tvorbu budoucích rozpočtů a posouzení různých variant investic v budoucnu. Základní informace je možné nalézt v účetních výkazech dané firmy. Finanční ukazatele je možné zkoumat a následně porovnávat mnoha způsoby, např. využitím časových řad, porovnáním k nějaké hodnotě, či pyramidální analýzou. Základními ukazateli jsou likvidita, míra zadluženosti, ziskovosti a aktivity, aj. •

Marketingový a distribuční

Při nabídce velkého množství produktů, nebo u obchodních firem je otázka marketingových funkcí velmi důležitá a klíčová pro dosažení úspěchu. Důraz se klade na zkoumání oblasti: struktura trhu, celkový a relativní podíl na trhu, tvorba cenové

- 29 -

strategie pro daný produkt, průzkum trhu, účinnost a formy reklamy, skladba sortimentu, míra servisu a poskytovaných služeb, způsoby dodávek, balení, aj. •

Personální a podnikové zdroje

Předmětem analýzy by měl být rozbor organizační struktury podniku, účinnost informačních systémů, hospodárnost se zdroji, kvalita zaměstnanců, pracovní klima, aj. •

Výroba, produkty a služby

Je zaměřen na oblast hospodárnosti a účinnosti při procesech probíhajících ve firmě, na pružnost a schopnost reagovat na požadavky zákazníka, dostupnost materiálu, zboží a zařízení.

3.10.2 „7S“ firmy McKinsey Analýzu interního prostředí lze provádět také metodou „7S“ firmy McKinsey, která slouží k odhalení rozhodujících faktorů podmiňujících úspěch firmy při realizaci strategie. Dle tohoto přístupu je třeba na každou organizaci pohlížet jako na množinu 7 faktorů, které se vzájemně ovlivňují a působí na sebe při plnění dané strategie. Jednotlivé faktory začínají od písmene S z anglických slov: •

Sharp values (sdílené hodnoty).

•

Strategy (strategie).

•

Structure (struktura).

•

Systems (systémy řízení).

•

Style (styl manažerské práce).

•

Staff (spolupracovníci).

•

Skills (schopnosti).

Obrázek 8: Rámec „7-S“ od firmy McKinsey [2]

- 30 -

3.11 Portfoliová analýza BCG (Boston Consulting Group – Bostonská poradenská skupina) – matice: růst-podíl. Zobrazuje

postavení

jednotlivých

produktů

(jejich konkurenční schopnost) a konkrétní podíl na tržbách.

Hvězdy – vedoucí postavení na trhu Krávy – produkují velkou peněžní hotovost Otazníky – potřeba velká finanční hotovost Psi – slabé tržní podíly.

Obrázek 9: Matice růst-podíl [2]

3.12 SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na rozboru 4 faktorů. Ty tvoří východiska k plánování opatření, strategií a k reakcím organizace na změny vnějšího prostředí. Jednotlivá písmena v názvu SWOT označují počáteční písmena anglických slov: Strenghs (S) (silné stránky firmy, její přednosti), Weaknesses (W) (slabé stránky firmy, nedostatky), Opportunities (O) (příležitosti ve vztahu k vnějšímu prostředí), Threats (T) (hrozby přicházející z vnějšího prostředí). [23] Kombinací křížových vlivů interního a externího prostředí je tvořena vhodná strategie.

Obrázek 10: Přístupy k realizaci podnikatelských záměrů [1]

- 31 -

3.13 Marketingový přístup Zajímá-li se podnikatelský subjekt o uspokojení poptávky na trhu, potřeby a zájmy kupujících, má vysokou pravděpodobnost dosažení zisku. Tržní příležitosti, kterými je možné zvýšit svůj podíl na trhu: •

Nabídka produktů, kterých je na trhu nedostatek.

•

Nabídka produktu či služby novým, lepším způsobem.

•

Nabídka zcela nového produktu či služby.

Obrázek 11: Model chování spotřebitele [2]

Marketingový přístup se opírá o znalost marketingového mixu.

Obrázek 12: Marketingový mix [2]

- 32 -

3.14 Formulace strategie

Obrázek 13: Proces strategického plánování obchodu [2]

Na základě všech zjištěných informací je možné formulovat příslušnou strategii. Při formulování možné strategie je nutné si položit tyto otázky: 1) Na jakém základě hodlá firma konkurovat? 2) Jakým směrem se chce ubírat a vyvíjet? 3) Jakým způsobem plánovaný vývoj uskutečníme? A následně je nutné na ně nalézt příslušnou odpověď: Ad 1) Formulace příslušné generické strategie. Ad 2) Formulace určité strategické varianty. Ad 3) Formulace určité strategické metody. [1]

3.14.1 Generické strategie 3.14.1.1 Strategie vedoucího postavení v nákladech Tato strategie se používá u firem, které neinklinují k příliš častým změnám v nabízeném sortimentu a využívají úspor z rozsahu (uplatnění economies of scale). Snaží se o nabídku standardních produktů, pro standardní zákazníky s cílem „šetřit, kde se dá“. Mezi rizika tohoto přístupu však patří skutečnost, že tuto metodu je možno použít jen při velkých produkcích a při zastarání technologie hrozí nenávratnost vysokých investic.

- 33 -

Také je třeba mít na paměti, že zákazníci opouštějí standardizované zboží a hledají velmi často individuálnost. [1]

3.14.1.2 Strategie diferenciace Existují 4 základní způsoby jak provést diferenciaci (odlišení se): a) vysoká technická úroveň, b) vysoká kvalita produktu, c) zřízení různých podpor k produktům - poprodejní služby a servis, d) cesta nabídky – „více hodnoty, za cenu srovnatelnou s konkurencí“. Použití této strategie, má výhodu zejména ve skutečnosti, že konkurence není tak „ostrá“ jako u nákladových strategií. Vznikají tak vysoké bariery vstupu a nižší hrozba substitutů, díky vhodnému odlišení se. Tento přístup je vhodný v prostředích s cenově méně pružnou poptávkou a také spíše v prostředích nedokonalé konkurence. I u tohoto přístupu existující rizika. Kvůli diferenciaci dochází k vysokým cenám produktů a jsou-li vysoké příliš, nemusí být nalezena adekvátní poptávka na trhu a zákazníci tak ztratí zájem o tyto výrobky. Dalším úskalím tohoto přístupu je skutečnost, že není snadné neustále vytvářet a inovovat produkty, tak aby byly stále jedinečné a odlišné na trhu.

3.14.1.3 Fokus strategie (úzkého zaměření) Æ úzké zaměření se na nízké náklady, Æ úzké zaměření s diferenciací. Tyto strategie jsou vhodné a doporučované zejména začínajícím firmám, které nemohou a ani nejsou schopny sledovat otázku velkých objemů a uplatňování úspor z rozsahu. Úzkým zaměřením do jedné oblasti tak mohou docílit úspěšnosti.

- 34 -

3.14.2 Strategické varianty 1) Expanze (expansion strategy). 2) Omezení (retrenchment strategy). 3) Stabilita (stability strategy). 4) Kombinace (combination strategy). Strategické varianty je možné vzájemně kombinovat, s cílem naleznout optimální řešení jak pro danou část podniku, tak pro výsledné splnění cílů. Možností je použití kvantitativního přístupu (změna nabízeného množství, typu) nebo kvalitativní přístup (funkce, kvalita, služby).

3.14.2.1 Strategie expanze První z možných směrů, kterým se může firma vydat, je cesta expanzivního přístupu, tj. rozpínání firmy. Obvykle hojně uplatňovaná při začátku životního cyklu. Je ovšem nejrizikovější variantou a klade vyšší nároky na investice. Tato strategie se doporučuje v kombinaci příležitostí a silných stránek firmy. Expanze může probíhat v rovině nové výroby, zavádění nových technologií, tvorbě nových výrobků, vstupu na nový trh, taktéž může dojít k rozšíření funkcí a služeb směrem k zákazníkovi, zřízení nových prodejen, aj.

3.14.2.2 Strategie omezení Tato strategie vychází z předpokladu „něco“ omezit. V praxi se pak většinou jedná o snížení počtu vyráběných či nabízených kusů produktů, či jejich úplné stažení z nabídky, opuštění určitého trhu, eliminaci některé z funkcí v hodnotovém řetězci. Je uplatňována zejména při klesajícím životním cyklu výrobku, či za účelem potlačení vlivu slabých stránek a hrozeb pro podnik.

- 35 -

3.14.2.3 Strategie stability Tato metoda je vhodná a žádoucí u firem, které jsou ve stádiu zralosti, nacházejí se v relativně neměnném prostředí a dělají svou stávající činnost dobře. Je nejméně rizikovou ze všech tří variant. U tohoto přístupu nedochází ani k omezení objemu či potlačení nabídky některého z produktů, ale firma svou pozornost zaměřuje do oblasti snižování nákladů, hledání úspor, důkladnější segmentace trhu a optimalizace strategie činností podniku. Je vhodná pro potlačení slabých stránek s využitím příležitostí.

3.14.2.4 Kombinovaná strategie Všechny tři výše zmíněné strategie je možné a žádoucí v různé míře kombinovat. Kombinace může probíhat formou: •

Paralelní - části variant, jsou naplňovány souběžně.

•

Sekvenční – od určitého okamžiku se provádí postupně realizace určité strategie.

Vhodnost obou přístupů závisí na typu podnikání, okolnostech a řešené problematice.

3.14.3 Strategické metody Výběrem strategické metody se firma snaží nalézt způsob, jakým výše zmíněnou strategii naplní. První z metod je metoda interní a její podstata spočívá v tom, že si organizace sama vlastními silami a ze svých zdrojů buduje a realizuje rozvoj, aniž by došlo ke spojení s jinými subjekty. Největší výhodou je, že zůstává stále stejný vlastník, tedy i rozhodovací pravomoci a realizace probíhá dle představ současných vlastníků. Mezi hlavní nevýhody pak patří velká finanční náročnost a fakt, že ne vždy je interní metoda vhodná a proveditelná svépomocí. Druhá metoda je zaměřena na spojení se s jiným subjektem a nazývá se akvizice. Cílem je získání výrobních prostor, zařízení či sítě prodejen. Akvizice může proběhnout koupí, fúzí, sloučením, aj. Výhodou je opět fakt, že nabyvatel získává plné vlastnictví subjektu a tím i kompetence v řízení firmy jsou ve vlastní režii. - 36 -

Třetí způsob je smíšená metoda, při které dochází k získání určité části podniku, či jeho prostor, licencí, prodejen. Způsoby nabytí mohou být konsorce, nákupem licencí, franchising, aj. V tomto případě se však už jen jedná o částečné řízení bez vlastnictví firmy. Dochází většinou ke vstupu cizího kapitálu a současný vlastník ztrácí většinou firemní podíl a tím i rozhodovací pravomoci. Je mnohdy těžce určitelný vlastník a tím i hierarchie a struktura ve vedení firmy. Je to však velmi dobrý způsob, jakým lze zajistit nákladné technologie či pozici na existujících trzích. Při výběru strategie by měly být splněny a zodpovězeny tyto kriteria: 1) Suitability (vhodnosti) •

Jak navrhovaná strategie využívá specifické vlastnosti firmy?

•

Jak dalece překonává obtíže plynoucí ze strategické analýzy?

•

Jak využívá příležitosti a silné stránky firmy?

•

Jaký je soulad dané strategie s posláním podniku a dochází k účinné redukci strategické mezery firmy?

2) Feasibility (proveditelnosti) •

Jak navrhovaná strategie využívá specifické vlastnosti firmy?

•

Jak dalece překonává obtíže plynoucí ze strategické analýzy?

•

Jak využívá příležitosti a silné stránky firmy?

•

Jaký je soulad dané strategie s posláním podniku a dochází k účinné redukci strategické mezery firmy?

3) Akceptability (přijatelnosti) •

Je přijatelná zvolená strategie pro nejvýznamnější představitele firmy a pro silné, rozhodující externí partnery – stakeholdery?

Výsledkem hledání a formulace strategie by mělo být, že: •

Vybraná strategie musí maximálně redukovat strategickou mezeru.

•

Vybraná strategie se musí opírat o příležitosti a silné stránky firmy.

•

Vybraná strategie musí co nejvíce potlačit hrozby a slabé stránky firmy. - 37 -

[1]

4 Charakteristika společnosti

4.1 Popis společnosti Název subjektu:

EuroDistribution s.r.o.

Sídlo:

Vyškov

Adresa:

Masarykovo nám. 62/28

PSČ:

682 01 VYŠKOV

IČO:

27684750

DIČ:

CZ27684750

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Spisová značka:

C 51844 vedená u rejstříkové soudu v Brně

Den zápisu:

26.dubna 2006

Předmět podnikání:

- zprostředkování obchodu a služeb, - velkoobchod, - specializovaný maloobchod smíšeným zbožím, - maloobchod motorovými vozidly a jejich příslušenstvím - maloobchodní prodej a pronájem zvukových a zvukově obrazových záznamů a jejich nenahraných nosičů, - maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, - maloobchod použitým zbožím, - poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software, - zpracování dat, služby databank, správa sítí, - výroba a opravy elektrických přístrojů pracujících na malém napětí.

- 38 -

Statutární orgán:

2 jednatelé.

Způsob jednání:

Každý z jednatelů je samostatně oprávněn k provádění všech úkonů jménem společnosti.

Společníci:

2 společníci, kteří jsou zároveň jednatelé společnosti. Každý ze společníků má obchodní podíl ve výši 50 %. Každý společník má ve společnosti vklad ve výši 100 000,- Kč.

Základní kapitál:

200 000,- Kč. [12]

4.1.1 Provozovny Internetový obchod:

SkveleCeny.cz

Sídlo:

Vyškov

Adresa:

Náměstí Svobody19/11

PSČ

682 01 VYŠKOV

Kamenné prodejny:

SkveleCeny.cz

Sídlo:

Vyškov

Adresa 1:

Jana Šoupala 1

Adresa 2:

Sušilova 3

PSČ

682 01 VYŠKOV

URL:

http://www.skveleceny.cz

- 39 -

4.2 Historie a vývoj společnosti Obchodní společnost EuroDistribution, s.r.o. byla založena v dubnu roku 2006 ve Vyškově. Vznikla v podstatě transformací malé firmy Imei, která působila na trhu přibližně dva roky. Její hlavní podnikatelskou činností byl nákup a prodej nových a použitých mobilních telefonů, příslušenství a poskytování pozáručního servisu. Po vstupu nového společníka do firmy došlo ke změně názvu a právní formy, na společnost s ručením omezeným. Proběhly nutné rekonstrukce, přesun do nových prostor s cílem vybudování větší prodejny. Nejdůležitější změnou bylo zřízení internetového obchodu s hlavním cílem rozšíření působnosti firmy. Společnost tak začala provozovat kromě další kamenné provozovny i internetový obchod SkveleCeny.cz, ve kterém je postupně rozšiřován nabízený sortiment zboží. Zpočátku se jednalo převážně o oblast spotřební elektroniky, počítačových komponentů a příslušenství. V současné době je v nabídce 8 odlišných skupin nabízeného zboží, které jsou detailněji popsány dále v práci a tvoří jednotlivé sekce v e-shopu. Růst firmy vedl k pronájmu a přesunu do nových skladovacích prostor a ke vzniku expedičního zázemí firmy nutného pro internetové obchodování. Působení firmy na internetu si vyžádalo i změnu v dosavadních strategiích a přístupech k prodeji. Prvotní pilotní verze internetového obchodu byla nahrazena modernější verzí, která je používána doposud. V současné době společnost buduje novou kamennou prodejnu v centru města a svou činnost a specializaci zaměřuje do oblasti nabídky GPS navigací. V roce 2007 obdržela firma certifikát od společnosti MIO DigiWalker.

Obrázek 14: Logo společnosti

- 40 -

4.3 Provozovny Aktivity společnosti by se daly rozdělit do dvou oblastí. První z nich je provoz klasické kamenné prodejny a druhou pak internetový obchod.

4.3.1 Kamenná prodejna Činnost kamenné prodejny je primárně zaměřena do oblasti prodeje mobilních telefonů a kompletního příslušenství, bazar s těmito přístroji a poskytování pozáručního servisu. S postupnou změnou velikosti prodejen je rozšiřován i sortiment. Jde o oblast počítačových doplňků a příslušenství, mp3 přehrávačů, základní typy GPS navigací, LCD monitorů, záznamových a paměťových médií, a další. V současné době slouží i jako odběrní místo pro internetové objednávky. Od samotného vzniku společnosti dochází k neustálé změně sídla prodejny. Důvod je v nutnosti navýšení prodejní plochy s cílem maximalizace počtu nabízeného a zejména vystavovaného zboží. V době zpracování této práce jsou dokončovány stavební úpravy a firma přesídlí do nových prodejních prostor o ploše cca 70 m2, oproti současným asi 30 m2. Vznikne tak nová prodejní plocha s příjemným interiérem. Velkým přínosem je zlepšení atraktivity a polohy prodejny. Bude se totiž nacházet na frekventované ulici v komplexu nového obchodního domu v těsném sousedství České spořitelny. Firma očekává posilnění tržní pozice zejména vůči firmě Mobil Centrum XXL, která nabízí taktéž sortiment mobilních přístrojů. Zvýšená frekventovanost zákazníků je pak předpokladem zvýšení realizovaných prodejů.

Obrázek 15: Interiér kamenné prodejny

- 41 -

4.3.2 Internetový obchod Důvodem zřízení internetové obchodu SkveleCeny.cz, byl záměr oslovit daleko vyšší počet zákazníků, než tomu bylo možné jen s pomocí malého kamenného obchůdku umístěného v centru města Vyškov, a tím podstatně zvýšit svou konkurenční pozici na trhu. E-shop nabízí možnost uspokojit širokou řadu uživatelů sítě internet. Díky tomu, že je v podstatě virtuální, je možné nabízet libovolnou škálu zboží, bez nutnosti velkých skladovacích prostor a docílit tak úspory nákladů. Název obchodu SkveleCeny.cz pak umožňuje zařazení libovolné skupiny zboží do nabídky, aniž by byla narušena struktura doposud nabízeného zboží vzhledem k názvu obchodu. Jde o název dobrý, neutrální, který je lehce zapamatovatelný, avšak který trochu svazuje při stanovení cen. Zpoždění v přecenění zboží pak může vést k negativním reakcím zákazníků, jelikož vyšší cena je mnohdy důvodem proč zákazník navštíví konkurenční obchod.

Obrázek 16: Ukázka webového prostředí e-shopu www.skveleceny.cz - sekce mobily

- 42 -

Je také důležité uvést, že internetový obchod tohoto typu a s touto skladbou nabízeného sortimentu zboží je na Vyškovsku první a jediný. Z toho plynou dle mého soudu zjevné výhody, kterých je možné a žádoucí při vhodné strategii využít. Postupná nabídka zboží z oblasti mobilních telefonů a počítačů se rozrostla o sekci parfémů, doplňků a příslušenství pro automobily, sportovní doplňky, mp3 přehrávače, GPS navigace a naposledy i o pneumatiky. V nabídce je tedy 8 hlavních skupin zboží. V poslední době se společnost věnuje rozvoji a specializaci v oblasti nabídky GPS navigací. Prostředí e-shopu se vyznačuje příjemnými odstíny barev v pastelovém provedení, Nabídka zboží je ucelena v jednotlivých kategoriích a je možné provádět základní filtraci. Postup objednávky je velmi snadný a je popsán i v návodu. Společnost uvádí jednu ze základních informací o své firmě, tou jsou veškeré kontakty společnosti, což vzbuzuje dojem seriozního prodejce. Objednané zboží je možné zaplatit bankovním převodem, dobírkou a nebo v hotovosti při osobním odběru. Firma též nabízí nákup na splátky se společností CETELEM. Forma dodání je bohužel jen pomocí přepravních služeb České pošty, chybí služby externího přepravce např. společnosti PPL. Provoz internetového obchodu však klade velký důraz na zpracování velkého množství dat nutných jak pro vlastní účely, tak pro zákazníky. V rychlém prostředí internetu je důležitá aktuálnost a úplnost zveřejňovaných informací. Internetový obchod „běží“ na modulárním systému společnosti ShopSys®, zabývající se tvorbou aplikací pro e-shopy. Předností tohoto systému je variabilita, která dovoluje přidávání dalších modulů či sekcí sloužících zákazníkům (ankety, diskusní fórum). Systém také umožňuje dohrání potřebných dat pro vnitřní správu a možnou provázanost mezi účetními, expedičními systémy, aj. Práce s daty sebou přináší i nutnost zvýšené ochrany a bezpečnosti. Je nutné provádět nejen zálohu dat uložených v systému a na serveru, ale také dbát o aktuálnost antivirových a antispywarových programů chránících a zaštiťujících bezpečnost a potlačujících nebezpečné útoky z internetové sítě. Obsluha informačních systémů klade vysoký důraz na stanovení pravidel, míru oprávnění a přístupových práv.

- 43 -

5 Analýza současné situace

5.1 Obecné okolí Při analýze okolí firmy vycházím z teoretických kroků uvedených ve třetí kapitole této práce. Je nutné si uvědomit působení sociálních, legislativních, ekonomických, politických, technologických a ekologických faktorů, které zahrnuje SLEPTE analýza. Popisovaná společnost je díky internetovému obchodu schopna oslovit zákazníky z celého

území

České

republiky.

Avšak

kamenná

prodejna

je

umístěna

v Jihomoravském kraji a proto je nutné zmapovat i tuto oblast, resp. okres Vyškov. Zdrojem informací jsou data z ČSÚ. [13]

5.1.1 Charakteristika kraje Jihomoravský kraj i město Vyškov má výhodné geografické umístění a patří k regionům s významným ekonomickým potenciálem. Je zde dobrá dopravní síť a významné průmyslové zóny, což vede k dobré zaměstnanosti a tím k potlačování nezaměstnanosti, která dosáhla v minulém roce hodnoty cca 5%. Okres Vyškov má 119 obcí, celkem 87.443 obyvatelů, kde 70,9% tvoří lidé ve věkové skupině 15-64. Ve městě Vyškov působí 6 středních škol a řada základních. Je zde tedy možné hledat v řadách zejména středoškoláků potenciální zákazníky v oblasti mobilních přístrojů, přehrávačů, apod. sortimentu zboží.

5.1.2 Společenský faktor Demografie ČR se vyznačuje mírným nárůstem počtu obyvatel i jejich průměrného věku a přibývá vysokoškolsky vzdělaných jedinců, což je skupina zákazníků nejvíce využívající síť internet, ale především realizující nákupy v internetových obchodech. Je však také nutno zmínit že populace stárne a zvyšuje se jak hranice odchodu do důchodu, tak počet lidí v neproduktivním věku. V Jihomoravském kraji patří zákazníci zejména

- 44 -

do střední příjmové třídy, a i přes rostoucí průměrnou mzdu (23 435,- Kč), patří tento region spíše k těm horším a pouze 2/3 obyvatel dosáhnou této částky. Vzdělanost a důraz na ní, patří tradičně k velmi dobrým devizám České republiky. Je předpokladem pro perspektivní rozvoj společnosti a ekonomiky a tím i ke zvyšování životní úrovně. Každá firma by pak měla podporovat a usilovat o vzdělávání svých zaměstnanců a zvyšování jejich odborné kvalifikace.

5.1.3

Politické a legislativní prostředí České republiky

Forma a stabilita vlády, je pro oblast, ve které se firma pohybuje druhořadá. Její vliv na tento sektor je v podstatě nízký. U občanů však dlouhodobě přetrvává podle průzkumů nedůvěra ve stabilitu a důvěryhodnost vlády kvůli mnohým excesům. Největším problémem, který znepříjemňuje život nejen podnikatelům, je složitost zákonů ČR, vymahatelnost práva a soudní systém. Vysoká míra administrativních úkonů a stupeň daňové zátěže, pak zpomalují rozvoj podnikání v ČR. Pro internetové obchody jsou důležité zejména oblasti úpravy elektronických plateb, elektronického podpisu a ustanovení související s reklamačním řádem, 14-denní lhůtou pro vrácení zboží, apod. Velmi kontroverzním a diskutovaným zákonem je taktéž zákon o výběru poplatků, tzv. autorská daň svazu autorského (OSA), který zvyšuje konečnou cenu u každého záznamového nosiče, či média. Dalšími možnými problémy jsou celní poplatky a postupy při nákupu zboží přímo od zahraničních výrobců.

5.1.4

Ekonomické faktory

Ve srovnání s ekonomikami ostatních států EU je tržní prostředí v ČR ještě stále nezdravé. Import výrobků velmi lehce vytláčí výrobky tuzemské. Vstupem do EU byly odstraněny celní bariery, což pomohlo rozvoji trhů a vstupu zahraničních firem. Jedním ze základních souhrnných ukazatelů hospodářské úrovně daného území je výše hrubého domácího produktu na obyvatele. Vývoj HDP v ČR byl v průběhu posledních let velmi uspokojivý a tento trend nadále pokračuje. Oproti minulému roku došlo k nárůstu počtu pracujících v oblasti obchodu o 8,5 tis., na celkových 626,9 tis. Meziročně se zvýšily tržby celkově o 6,2 %. Prodejny s nábytkem, elektronikou a železářským zbožím se na tomto výsledku podílely 27,4 %. - 45 -

Česko patří svým zdaněním ve srovnání s jinými zeměmi k lepšímu průměru. Negativní vliv však měla změna sazeb u DPH z 5% na 19%, resp. 9%. Potěšující je příznivý vývoj zaměstnanosti navazující na předešlé roky. Obecná míra nezaměstnanosti činí 4,7 %, což je nejlepší výsledek od roku 1997, avšak stále přetrvává poměrně vysoký podíl dlouhodobě nezaměstnaných oproti jiným státům. Míra inflace vzrostla v roce 2007 na 2,8 %, dochází k nárůstu indexů spotřebitelských cen a to prakticky ve všech základních oblastech. Nejvíce pak u potravin, nájemného a energií. Naopak pokles cen zaznamenaly domácí spotřebiče, audiovizuální zařízení a zařízení pro zpracování dat, tedy sortiment který nabízí i analyzovaná společnost. Dlouhodobě pozitivní trend vývoje zaznamenává posilující koruna vůči cizím měnám, významné jsou pak historické hodnoty kurzu CZK/EUR a CZK/USD, což má příznivý vliv na nákup zboží ze zahraničí. Rok od roku dochází stále k větší oblibě spotřebitelských úvěrů, tj. půjček, které slouží k nákupu různého sortimentu zboží, nejvíce pak spotřebních předmětů, nejčastěji v oblasti automobilů a elektroniky. Splátkový prodej podstatným způsobem zlepšuje dostupnost daného produktu i bez nutnosti finanční hotovosti, což se projevuje rostoucím počtem uskutečněných prodejů.

5.1.5

Technologický faktor

Zahrnuje především skutečnosti, které souvisí s vývojem technologických prostředků, materiálů, uplatňováním nových trendů do procesů, produktů, ale i běžného života. Poslední desetiletí jsme svědky zavádění a rozvoje nových technologií, miniaturizace přístrojů a integrace nových funkcí, což vede ke vzniku nových multifunkčních přístrojů. Je nutné aby firma sledovala trendy a snažila se nejen tyto produkty nabízet ale i informovat o vývoji. Zavádění a uvolňování technologií i pro komerční využití má pak velký vliv na rozvoj nových produktů, inovačních cyklů a tvorbu nových modelových řad. Příkladem je rychlý nástup GPS navigací, které se bleskově během zhruba tří let masově rozšířily. Firma musí též sledovat zkvalitňování služeb internetu a nové trendy ve způsobu plateb. Jejich včasnou implementací tak může zvyšovat svoji konkurenční pozici. - 46 -

5.1.6

Ekologický faktor

Je kladen důraz na zvyšující se ochranu životního prostředí, snižování emisí a zavádění důsledných norem, stanovujících nakládání s odpady a jejich sběr. Pro firmu je tak důležitý systém sběru použitých akumulátorů, starých nefunkčních přístrojů a jejich odevzdání do recyklačních sběrných dvorů. Systém zpětného odběru přinesl zavedení platby příspěvku na likvidaci historických elektrospotřebičů, který je nutné účtovat k ceně produktů. Ostatní faktory a normy se obchodní firmy prakticky nedotýkají.

5.2 Oborové okolí 5.2.1 Současná situace na trhu obchodních firem V dnešní době, kdy panuje mezi firmami tvrdá konkurence a nároky ze strany zákazníků jsou neustále rostoucí, má šanci na úspěch jen dynamicky a marketingově přemýšlející firma, která naslouchá potřebám trhu a přáním zákazníků. Úspěch firmy, její obliba a postavení na trhu jsou zejména v případě internetového obchodování silně závislé na koncových zákaznících, kteří rozhodují o tom, který z obrovského počtu internetových obchodů působících v ČR zvolí. Internetové obchody mají v současné době druhý největší obrat v ČR po řetězcích hypermarketů. A jejich tržby meziročně rostou o několik desítek procent. Trend vývoje je takový, že nakupování na internetu se stane běžnou součástí lidského života. Napomáhá tomu i masivní, avšak ne stále dostačující penetrace internetu v českých domácnostech. Internetové prostředí je charakteristické zejména svou dynamičností a rychlostí podání a zpracování informací. Jelikož firma provozuje i internetový obchod (e-shop), považuji za nutné objasnit a shrnout základní pojmy a skutečnosti, které s touto formou obchodování úzce souvisejí.

- 47 -

Internet je rostoucí prostředí, které vyniká řadou unikátních vlastností a je tudíž zajímavým nástrojem z hlediska komerčního využití. Pro firmy je pomocníkem při prezentaci firmy, ale zejména při obchodování. Na rozdíl od klasického obchodu se e-commerce při přenosu informací a dat spoléhá čistě na elektronickou rovinu. Zvyšování rychlosti zpracování a přenosu dat má pro obchod velký význam a v konečném důsledku znamená pro obchodníky ale i Česko nevyjímaje zvýšení exportního potenciálu a konkurenceschopnosti. Elektronický obchod se stává významným motorem světového hospodářství 21. století. I přes chybějící ucelenou právní úpravu, platí základní pravidla podnikání stejně jako v klasické formě obchodu. V zásadě rozeznáváme dva základní modely elektronického obchodu a to: B2B a B2C.

5.2.2 Formy elektronického obchodování B2B - Business to Business Tento druh elektronického obchodování se používá v distribučních a prodejních sítích, ve kterých mohou mezi sebou komunikovat výrobci, pobočky, distributoři, velkoobchody, dealeři nebo obchodní zástupci. U tohoto modelu zná předem prodávající své odběratele a jsou stanoveny podmínky nákupu. Tuto formu obchodování používá společnost EuroDistribution s.r.o., pro zajištění produktů do svých obchodů. B2C - Business to Consumer Tento druh elektronického obchodování je zaměřen na prodej koncovým zákazníkům. Jedná se o obdobu klasického "kamenného" obchodu na Internetu. Internetový obchod má však oproti klasickému obchodu nespočet výhod vyplývajících z jeho povahy. Především je známo jméno každého nakupujícího včetně jeho adresy, což je pro běžný obchod obrovský průlom mající důsledky v přizpůsobení nabídky a marketingu k individuálnímu přístupu ke každému zákazníkovi. Tento systém obchodování používá společnost ve svém e-shopu při prodeji koncovým zákazníkům. [11]

- 48 -

5.2.2.1 Výhody a nevýhody elektronického obchodování

Výhody pro provozovatele internetového obchodu ¾ Minimální náklady na zahájení provozu. ¾ Vznik nového distribučního kanálu a výhod oproti konkurenci. ¾ Podstatné snížení nákladů na skladování a provoz kamenné prodejny. ¾ Internetový obchod je pro zákazníky k dispozici 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. ¾ Nejjednodušší způsob jak rozšířit počet svých zákazníků a maximalizovat zisk. ¾ Oslovení nejširšího a neustále se zvětšujícího okruhu zákazníků. ¾ Automatizace procesů, odstranění chybovosti. ¾ Prodejce zná jméno a adresu každého zákazníka => zacílení. ¾ Působnost firmy snadno přesahuje hranice města, regionu či země. ¾ Zatím dosud nejlepší způsob provozu obchodu. Nevýhody pro provozovatele internetového obchodu ¾ Nebezpečí "pirátů", zlodějů myšlenek. ¾ Hrozby omezující bezpečnost e-shopu a IS (viry, spywaru, škodlivý software). ¾ Někdy slabá a nedostatečná právní ochrana. ¾ Možná nezralost trhu pro nabízený produkt, službu. ¾ Silná konkurence a možnost srovnání cen => nižší marže. ¾ Zákonná lhůta možnosti vrácení zboží do 14 dnů bez udání důvodu. Výhody nákupu na internetu z pohledu zákazníka ¾ Nákup a objednávka realizovatelná z pohodlí domova, kanceláře 24 hodin denně ¾ Úspora času při výběru zboží. ¾ Více možností platby (bankovní účet, dobírka, splátky, hotově - kurýr). ¾ Doručení zboží až do domu nebo kanceláře mnohdy ZDARMA. ¾ Mnohdy nižší ceny než v kamenných obchodech. ¾ Možnost vyzvednutí zboží v pobočce kamenného obchodu (existuje-li). ¾ Větší aktuálnost, slevy, akce a výprodeje. ¾ Možnost srovnání nabídky u více prodejců. ¾ Detailní a ucelené informace zobrazené u výrobků (typ, rozměry, parametry,aj.).

- 49 -

¾ V mnoha obchodech je zobrazena aktuální dostupnost zboží a skladová zásoba. ¾ Anonymita při nákupu zboží např. erotického charakteru. ¾ Možnost vrácení zboží do 14 dnů v zákonné lhůtě bez udání důvodů.

Nevýhody nákupu na internetu pro zákazníka ¾ V některých případech horší vymahatelnost zálohy na objednané zboží. ¾ Nevrácení platby za zboží, které nebylo zasláno. ¾ Někdy zbytečné průtahy – čekání na objednané zboží. ¾ Nevýhody jsou však kompenzovány převažujícími výhodami.

Sortiment zboží, který je na českém internetu nejvíce nakupován zobrazuje následující graf. Tradičně nejoblíbenější kategorii oblast elektra následuje - nákup vstupenek, knih, zájezdů, parfémů, hudby a další komodity.

(Pramen GfK Praha)

Graf 1: Počet zákazníků nakupujících dané zboží na českém internetu v roce 2006

- 50 -

Strategie současného podnikání a přístupů k prodeji zboží na internetu již nespočívá pouze v nejnižší ceně, jak tomu bývalo v počátcích. Cena samozřejmě zůstává jedním z klíčových kriterií, avšak ne jediným či nejdůležitějším. Zákazníka ovlivňují další faktory, jako jsou design a provedení internetového obchodu, snadnost podání objednávky, objektivnost a množství zveřejněných informací, pověst daného obchodu, rychlost doručení zboží, způsoby dodání a platby. Mnohdy důležitým atributem je i existence kamenné pobočky, způsob komunikace, technická linka pro konzultaci dotazů a problémů, reklamační podmínky, aj. Mezi další způsoby, kterými lze docílit návratu zákazníka a podání nové objednávky je i věrnostní program, výhody plynoucí z registrace, podání vyšší míry informací o nabízených produktech, apod. U zákazníků se již také vžila nepsaná pravidla, jako např. doba odeslání zboží by za normálních okolností neměla přesáhnout 3 pracovní dny od podání objednávky. Následné zpoždění by mělo být firmou oznámeno, konzultováno a případně by mělo být zákazníkovi umožněno

storno

objednávky.

Splnění

výše

uvedených

faktorů

zvyšuje

pravděpodobnost, že si zákazník z velkého počtu obchodů vybere náš e-shop.

(Pramen GfK Praha)

Graf 2: Počet nakupujících na českém internetu v letech 2002 – 2006

Data zpracovaná v grafu končí rokem 2006. Rostoucí trend pokračoval i v roce minulém a je dán zejména rostoucí penetrací vysokorychlostního internetu v českých domácnostech. Počet lidí s přístupem na internet se podle statistiky NetMonitor za

- 51 -

poslední rok zvýšil o desetinu na cca 4,5 milionu a průměrná rychlost připojení činí 2Mbit/s. Jedná se tak o přírůstek asi 10 % nových uživatelů českého internetu ročně a dochází k postupné standardizaci rychlosti, která již dovoluje plně využívat služeb internetu. [18] Internetové obchody jsou stále oblíbenější. V loňském roce nakoupilo online přes 10 milionů zákazníků. Nákup přes internet vyzkoušelo 85 % české internetové populace. Mezi nejčastější uživatele internetu patří věková skupina 16-44 let, která využívá internet z více jak 55%. Tento údaj má velký význam pro strategii a marketingovou komunikaci, tj. jaké způsoby aplikovat směrem do tohoto segmentu zákazníků.

5.2.3 Konkurence Konkurenčních subjektů působících na území České republiky a nabízejících stejný či podobný sortiment zboží a služeb jako analyzovaná společnost je mnoho a dochází tak k velmi silnému konkurenčnímu boji. Zkoumaná firma provozuje jak internetový obchod tak i kamennou prodejnu a proto je nutné popsat oba tyto trhy. V oblasti internetových obchodů, kterých jsou v ČR řádově desítky až stovky se zaměřím především na ty větší a významnější. U kamenných obchodů zmiňuji jen ty, které mohou být zajímavé pro zákazníky jihomoravského kraje, resp. okresu Vyškov a jsou přímou konkurencí pro firmu. Platí, že malé obchody kladou větší důraz na přístup k zákazníkům, velké řetězce pak tlačí ceny dolů a těží z pozice „velkého hráče“.

5.2.3.1 Internetové obchody Uváděný výčet internetových obchodů rozhodně není úplný a jsou zde zmíněny pouze nejvýznamnější firmy působící v oboru.

- 52 -

Kasa.cz – jedno z největších internetových obchodních center působících na trhu v ČR od roku 1999. Svou působnost rozšiřuje i do Polska, Německa, Slovenska a Rakouska. Dosahuje rekordních obratů a je držitelem mnoha certifikátů. Kamenná pobočka je pouze v Praze. Disponuje cca 80 tisíci položkami zboží a zaměřuje se na sortiment mobilních telefonů, GPS, digitálních přístrojů, audio-video techniky, PC a příslušenství, bílé techniky, potřeb pro dům a zahradu, sport a outdoor, auto-moto-pneu, kosmetiku, hodinky, zábavu, nábytek a další. Je obdobou klasického velkého nákupního domu s rozsáhlými skladovými prostory. Vltava.cz – nejstarší český internetový obchod s 12letou tradicí na trhu. Svou nabídku má ještě širší nežli Kasa.cz. Držitel ocenění Internetový obchod roku 2005-2007. Spolupracuje s mnoha spřátelenými weby, ve své nabídce má ještě navíc oproti Kasa.cz i sekci knihy, hudba, víno, hračky, dovolená, lékárna a další. Provozuje i Electrohall.cz. Mall.cz – je nákupní galerie sdružující pod jednou střechou specializované obchody, k dnešnímu dni je jich 24, které kromě vlastního prodeje nabízejí svým zákazníkům i odborné poradenství a široký repertoár doplňkových služeb, opět gigant na trhu. Jedna z nejrychleji rostoucích společností ve střední Evropě pro rok 2006. Pro své obchody používá perfektní marketingové zacílení nástrojů společnosti Google. Cybex.cz – zaměřuje svou činnost do oblasti nabídky hardwaru, softwaru, mobilních zařízení a spotřební elektroniky, je tedy ještě více specializovaný. Provozovatelem tohoto obchodu je společnost Vltatava.cz. Centrála firmy je v Brně, kde jsou též možné osobní odběry. Korunka.cz – obchodní dům, fungující od roku 2000, který patří mezi nejrychleji rostoucí internetové obchody, má podobnou, ale ještě širší skladbu zboží nežli analyzovaná společnost EuroDistribution,s.r.o. Alza.cz – největší obchod s počítači a elektronikou v ČR, působí i jako velkoobchod. Má pobočku v Brně. Má dominantní postavení na trhu IT, 65000 shlédnutí e-shopu/den. Alfacomputer – vysoce specializovaná ostravská firma, mající pobočky v Brně a Ostravě. Zaměřuje se na oblast PC komponentů a příslušenství, PDA a GPS zařízení,

- 53 -

multimediálních přehrávačů, foto a video. Během několika let si svým přístupem a cenami vybudovala velmi dobrou pověst seriózního prodejce vykazuje velmi rychlý růst tržeb. Czechcomputer, Softcom – dva velmi podobné a silné specializované obchody, zaměřené na oblast IT a elektro. Datart – silná síť kamenných prodejen se sortimentem elektra, která rozšiřuje svou činnost i do oblasti internetového obchodování a posiluje tak svou pozici na trhu. ElectroWorld – gigantický řetězec nabízející sortiment elektrospotřebičů a elektroniky. Svou pozici taktéž posiluje svým internetovým obchodem. GPS Navigace Shop – malý specializovaný obchod s gps navigacemi a systémy, který zaujímá přední pozice ve vyhledávačích. Používá tedy velmi vhodnou skladu klíčových vyhledávaných slov. Mobilpohotovost – specializovaný obchod s nabídkou mobilních telefonů a digitálních fotoaparátů s několika pobočkami, zejména pak v Praze a Brně. Ucelená nabídka telefonů, včetně jejich výkupu a následného prodeje použitých telefonů z něj činí velmi silného specializovaného konkurenta, zejména v regionu. AAAMOBIL – firma provozující tři obchody – AAAmobil, AAAnavigace, AAAfoto. Na trhu působí od roku 1999 a má jedny z největších kamenných prodejen v Brně a Olomouci. Je držitelem několika certifikátů kvality. Nejlevnější obchod.cz – konkurenčně i velikostí velmi podobný obchod jako je analyzovaná firma, nabízí ještě širší sortiment zboží, zejména pak v oblasti domácích spotřebičů. Má kamennou pobočku v Brně a v Praze. Na trhu však působí delší dobu, aktivně spolupracuje se společností. Internetové obchody mobilních operátorů – jelikož se firma pohybuje v oblasti mobilních telefonů jsou konkurencí i nabídky jednotlivých operátorů v jejich e-shopech. Jejich nevýhodou je však mnohdy úzká nabídka dotovaných telefonů a menší možnost věnovat se zákazníkům po stránce technických dotazů. Ovšem díky výhodným cenám

- 54 -

a věrnostním programům zajišťujícím velmi nízké ceny přístrojů při zřízení paušálu působí odliv specializovaným prodejnám mobilních telefonů. Pokračovat ve výčtu možných dalších konkurentů je zbytečné, jelikož skladba nabízeného sortimentu je stejná či podobná. Tyto obchody pak mají největší význam v místě svého sídla, kde vhodnou nabídkou a především způsoby komunikace se zákazníkem mohou získat místní trhy. Proto výše zmíněné obchody považuji za nejvýznamnější konkurenty, jelikož svým přístupem oslovují zákazníky z celé ČR.

5.2.3.2 Kamenné obchody Níže uvedené subjekty považuji pro firmu z hlediska konkurence za nejvýznamnější v oblasti regionu města Vyškov. Elektro Spáčil – český řetězec nabízejí sortiment domácích elektrospotřebičů, který ve svých pravidelně rozesílaných letácích nabízí i modely nejprodávanějších a cenově zajímavých přístrojů z oblasti výpočetní a spotřební elektroniky a tím pokrývá základní segment trhu. Výhodou jsou nízké ceny avšak malý výběr typů modelů v dané kategorii, či méně značkové přístroje. Okay elektrospotřebiče, Mag Elektro – maloobchodní řetězce s domácími spotřebiči a elektronikou, disponující širokou sítí svých prodejen. Mají pobočky i ve Vyškově. Zaměřují se především na nabídku zboží s nejlepším poměrem cena/výkon. Výhodou je rozvoz zboží do místa bydliště většinou zdarma. Hele, Euronics – aliance sdružující drobné prodejce domácích elektrospotřebičů, pokrývá celou ČR a ve svých letácích nabízí vybrané modely značkových přístrojů většinou s dobrým poměrem cena/výkon vzhledem k dané značce. Taktéž působí i rozsáhle ve Vyškově. Hypermarkety – ve svých nabídkách mají vždy jen zlomek z celkové šíře, kterou daná oblast zahrnuje. Nabízí většinou levné, někdy méně kvalitní značky a snaží se svou

- 55 -

nabídkou pokrýt základní segment trhu. Většinou však chybí odbornější přístup oproti specializovaným prodejnám. Jedná se hypermarkety Hypernova a Kaufland. Značkové prodejny mobilních telefonů a příslušenství – ve Vyškově působí dvě a to T-mobile a O2. Jsou autorizovanými prodejci těchto operátorů, nabízí zejména možnost zřízení smlouvy a prodej přístrojů daného operátora. Mobil centrum XXL – zřejmě nejsilnější konkurent společnosti pro okres Vyškov v oblasti nabídky mobilních telefonů a příslušenství. Tato firma má prostornou prodejnu, ve které může plně nabídnout šíři sortimentu a zejména vystavit modelové řady všech značek telefonů. Věnuje se též bazarovému prodeji a zřizování tarifů u operátorů O2 a T-mobile. Její slabší stránkou je však méně kvalitní pozáruční servis a absence

e-shopu.

Eura – e-shop, zaměřující se na prodej PC sestav a komponentů. Jeho nejsilnější stránkou je výhodná poloha kamenné prodejny v obchodní zóně Hypernova. AutoCont Vyškov – kamenná prodejna s PC, příslušenstvím a mobilními telefony opírající se o internetový obchod společnosti AutoCont. Nejvíce směřuje svou činnost do nabídky služeb internetového připojení.

5.2.4 Porterův model 5-ti sil Ke zjištění pozice společnosti EuroDistribution, s.r.o. na rozsáhlém existujícím trhu, je nutné provést analýzu z hlediska možného vstupu nových konkurentů, exitující rivality, vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů a hrozby substitutů. 1) Rivalita S počtem konkurentů, kteří se na trhu vyskytují roste i vzájemná rivalita. Sortiment zboží, který společnost nabízí se nachází v nabídce mnoha obchodů nejen těch internetových. Pozice silných hráčů na trhu jsou již dávno jasně stanoveny. Zejména velké internetové obchodní domy jsou schopny díky svým vysokým odběrům zboží od

- 56 -

výrobců zajistit trvale nízké ceny, dosáhnout velkých obratů a vynaložit vysoké finanční prostředky na internetové reklamní kampaně. Ročně tak zvyšují tržby a to řádově o desítky %, což je v řádu statisíců korun. Kamenné obchody, nejvíce pak gigantické řetězce, oslovují zákazníky pravidelným rozesíláním kvalitních letáků s vyobrazeným zbožím přímo do domácností. Jedná se o nabídku zboží s výhodným poměrem cena/výkon. Ne všechny jsou ale schopny zajistit osobní přístup k zákazníkovi, nabídnout technickou pomoc a rady. V oblasti internetových obchodů také platí, že ne každý zákazník nakoupí zboží, aniž by si ho předem neprohlédl či nevyzkoušel. Zde se tedy naskýtá možnost, jak se odlišit od konkurence. Zejména nabídkou cenově výhodných produktů v internetovém obchodě s možností prohlédnutí či vyzvednutí objednaného zboží v kamenné prodejně. Pouze osobitým přístupem k jednotlivým zákazníkům, zjišťováním jejich potřeb a poskytnutím kvalitního servisu či služeb, lze docílit zvýšení konkurenční pozice a zájmu zákazníků. Společnost EuroDistribution s.r.o. nepodceňuje sílů jednotlivých konkurentů a zejména pro oblast Vyškova posiluje svou současnou pozici přesunem do nové větší a atraktivnější kamenné prodejny, ve které bude možno nabízet lepší služby. 2) Hrozba vstupu nových firem Založit si internetový obchod a vstoupit tak na velký trh je v dnešní době velmi snadné. Cenová náročnost se odvíjí od kvality provedení e-shopu, šíře jeho funkcí, kterými disponuje a způsobu provozu – tj. pronájem, koupě, vlastní či externí server, apod. Ostatní náklady pak souvisí zejména s tím, jestli firma bude či nebude mít i kamennou pobočku, tj. personál na prodejně. Dále pak s velikostí skladových prostor. Vstup je tedy velmi snadný, avšak prosadit se na relativně nasyceném trhu je již horší. Dostat se do povědomí nových zákazníků není jednoduchá záležitost a reklamní kampaně či reklama vůbec, jsou velmi drahou záležitostí, zejména v počátcích, kdy musí firma nabízet zboží s velmi minimální marží, s ohledem na velké obchody, což se projeví v pozvolném růstu zisku. Nejvýhodnější pozice pro vstup nové firmy na internetový trh je taková, když existující kamenný obchod rozšíří svou působnost i za hranice regionu, ve kterém působí a pobočka pak slouží pro místní již zaběhlou klientelu zákazníků a osobní odběr zboží. O vstupu na tento trh svědčí i snahy dříve pouze klasických

- 57 -

kamenných řetězců, které svou činnost přesouvají i na trh internetový – typickým zástupcem této skupiny je společnost Datart. 3) Síla dodavatele Na trhu působí několik hlavních distributorů a velkoobchodů, od kterých firma odebírá zboží pro svůj obchod (EdSystem, Alza.cz, Agora, Winner, Aligátor, a další). Dodací podmínky pak záleží na počtu odebraných kusů, stabilitě a pravidelnosti, z čehož pak plynou i množstevní slevy, či prodloužení termínů splatnosti faktur. V oblasti příslušenství pro mobilní zařízení nakupuje firma maximálně u dvou dodavatelů, formou distribučního dealera. Podstata nákupu zásob od nižšího počtu dodavatelů spočívá nejen ve výhodnějších nákupních cenách, ale i v ucelenosti a jednotě značky, jednodušším reklamačním řízení, apod. Díky elektronické formě obchodování a jednání s dodavateli (B2B), dochází i k podstatnému zefektivnění a zjednodušení objednávek. 4) Síla zákazníků Mezi nejdůležitější faktory pro výběr internetového obchodu zákazníkem pak patří to, jak obchod působí jako celek, jaké má reference a jakou pozici zaujímá ve vyhledávači. Dále pak design stránek, jednoduchost kroků při nákupu a vytvoření objednávky, apod. Důležitým parametrem je také cena, která je mnohdy u daného sortimentu klíčová a je lehce srovnatelnou veličinou pomocí různých internetových srovnávacích portálů. K silným nástrojům zákazníka patří také možnost bezdůvodně vrátit objednané zboží ve lhůtě 14 dnů od převzetí objednávky. To slouží zejména k ochraně spotřebitele, jelikož si není schopen při internetové formě nákupu prohlédnout stav zboží. Nejsilnější skupinu zákazníků využívajících internetové obchody tvoří věková skupina 16 - 55 let. Zákazníky kamenného obchodu zkoumané firmy jsou pak obyvatelé Vyškovska. Opět převládá zejména mladší generace, především z důvodu nabízeného sortimentu GSM telefonů a příslušenství. Díky prodeji přístrojů i použitých, dokáže oslovit širokou skupinu zákazníků i z nižší cenové skupiny. Firma zvýšila počet svých zákazníků internetového obchodu zejména díky lepší pozici v internetových vyhledávačích a kompletní ucelenou nabídkou přístrojů v oblasti GPS navigací.

- 58 -

5) Hrozba substitutu Mezi největší hrozby pro firmu v oblasti substitutů patří zejména méně kvalitní značky přístrojů a médií neznámého původu, které svou nízkou cenou mohou oslovit řadu zákazníků, avšak svou nekvalitou způsobují zvýšené finanční ztráty při nákupu. Vedou mnohdy k řadám potíží a vzbuzují v zákaznících nedůvěru a nechuť v daný produkt. Je proto vhodné a žádoucí komunikovat se zákazníkem a doporučit mu vhodnou značku, model či parametr tak, aby se předcházelo zbytečným ztrátám a byla maximalizována spokojenost uživatele.

5.3 Vnitřní analýza společnosti Část informací týkajících se společnosti a popis obou prodejen jsou již obsaženy v kapitole čtvrté. Pro získání komplexního přehledu o společnosti uvádím další základní faktory.

5.3.1 Vize, mise a cíle společnosti Vize firmy Základní představou majitelů společnosti je snaha o vytvoření komplexního internetového nákupního centra, které díky šíři a skladbě nabízeného sortimentu je schopno oslovit širokou veřejnost při zachování skvělých cen s možností využití osobního odběru v kamenné pobočce.

- 59 -

Mise firmy Současnou misi (poslání) firmy lze vytyčit v několika bodech: Pro kamennou prodejnu: ™ Jde zejména o zajištění kompletní šíře ihned dostupného a vystavovaného sortimentu mobilních telefonů a příslušenství za podpory bazarového prodeje. ™ Realizace pozáručního servisu a poradenství k těmto přístrojům pro širokou skupinu místních zákazníků. ™ Zajištění stálé nabídky veškerých typů paměťových médií a příslušenství k PC. ™ Možnost prohlédnutí a osobního odběru zboží při objednávce z e-shopu. ™ Zajištění kompletní nabídky GPS navigací na místním trhu. Pro internetový obchod: ™ Stále se rozšiřující a zkvalitňující nabídka zboží různých kategorií s cílem oslovení nejširší skupiny zákazníků a kvalitní uspokojení jejich potřeb. ™ Zajištění kompletní nabídky GPS navigací určených pro český trh, včetně pravidelné aktualizace map za nejvýhodnější ceny na trhu. Firma se snaží ve svém počínání zahrnout především takové aspekty, které zaručují solidní jednání, přesnost, odbornost a snahu maximálně vyjít vstříc všem svým zákazníkům a uspokojit tak jejich potřeby.

Cíle firmy Žádoucí stavy, kterých chce společnost dosáhnout jsou stanoveny převážně v obecné rovině. Z časového hlediska je prvořadým cílem dokončení a zařízení bezproblémového chodu nové kamenné prodejny a přesun do těchto prostor. Následuje přijetí vhodných kandidátů na pozici skladník a reklamační technik. Tyto cíle mají jasně definovaný časový horizont a jsou nejvíce operativní, měly by být naplněny do začátku léta.

- 60 -

Mezi taktické cíle, patří zejména radikální zvýšení počtu realizovaných objednávek na e-shopu z řad místních zákazníků, který je v současnosti velmi nízký. Dále postupné navýšení počtu zaměstnanců a zefektivnění správy e-shopu. Mezi strategické cíle společnosti patří zejména vytvoření vedoucího postavení na trhu GPS zařízení v regionu Vyškova a posílení pozice prodejce mobilních telefonů a zařízení v horizontu dvou let. Strategickým cílem v oblasti internetového obchodování je to zvýšení počtu unikátních návštěvníků obchodu minimálně na dvojnásobek současné hodnoty a tím i zvýšeni tržeb, opět v horizontu dvou let a ještě větší zaměření a specializace do oblasti GPS navigací, což povede k vytvoření obchodního domu schopného nabídnout za velmi výhodné ceny tyto přístroje.

5.3.2 Organizační struktura společnosti Jelikož společnost se řadí svým počtem zaměstnanců mezi malé firmy (tj. do 10-ti), je i systém řízení poměrně přímý a operativní. Společnost je řízena dvěma majiteli, kteří jsou zároveň jednatelé společnosti. Míra pravomocí, kompetence při řízení a jednání ve jménu společnosti jsou u obou stejné v plném rozsahu. Společnost v zásadě tvoří dvě hlavní SBU (strategické podnikatelské jednotky), které mohou být za určitých okolností svébytné a nezávislé jedna na druhé. Každý ze společníků má na starost řízení jedné z nich, tj. SBU1 – oblast kamenný obchod a SBU2 – oblast internetový obchod. Obě jednotky jsou však provázány a veškeré činnosti s nimi související by se daly shrnout jako realizace horizontální strategie. Je totiž nutné, aby spolu obě vzájemně komunikovaly a kooperovaly. Jedná se zejména o zajištění dodání objednaného zboží v internetovém obchodu na pobočku kamenného obchodu a předání podkladů k objednávce, zaevidování do systému, a jiné. Taktéž musí zaměstnanci kamenné prodejny informovat zákazníky o možnosti využití e-shopu firmy, či poskytnout rady ohledně této formy nákupu. Mimo tuto provázanost

- 61 -

je nutná vzájemná spolupráce i s dalšími odděleními, kterými jsou sklad a expedice a oddělení ekonomické a nákupu.

Obrázek 17: Organizační struktura společnosti

5.3.3 Zaměstnanci a pozice ve firmě 2 x Prodavač/ technik v kamenné prodejně. 1 x Pracovník v ekonomickém úseku firmy. 1 x Pracovník reklamačního oddělení. 1 x Pracovník expedice a skladu. 1 x Pracovník na e-shopu/technické podpory. Jednotlivé pracovní pozice ve firmě se prolínají a tak i pracovní náplň zaměstnanců může být proměnlivá a různorodá. Jedná se zejména o správu e-shopu ze strany prodavačů, či záskok a výpomoc v expedičním oddělení, při zvýšeném počtu objednávek, apod. Externě s firmou spolupracuje účetní. Dále pak servisní technik, který vykonává opravy mobilních telefonů. Společnost se snaží získávat kvalifikované zaměstnance zejména na pozici prodejců v kamenné prodejně a do technického oddělení e-shopu. Prodávající musí mít přehled o problematice všech těchto elektronických zařízení, zejména pak

- 62 -

v oblasti mobilních technologií, gps navigací, správy sítí, apod. Zde jsou totiž mnohdy nutná mnohá nastavení, která zákazníci sami nezvládnou nebo potřebují prokonzultovat. V současné době firma hledá zaměstnance na pozici skladník a reklamační technik. Firmě však stále chybí servisní technik, který by se věnoval konfiguraci a opravám pc zařízení, dále je dle mého soudu nízký počet produktových specialistů, kteří by měli ve své kompetenci jednotlivé sekce internetového obchodu a jejich správu, což se projevuje neaktuálností udávaných cen v internetovém obchodě. Taktéž ve firmě není pozice IT technika, který by se plně věnoval správě a konfiguraci e-shopu a prostředí v něm. Zejména pak činnostem - vkládání nových informací, tvorba a údržba zákaznické sekce, technické zajištění reklamy na internetových serverech. Z hlediska rozsahu nabízených položek – přibližně 22.000 ks, se mi jeví počet zaměstnanců firmy jako velmi nízký a nevyvážený, což z dlouhodobého hlediska není možné a udržitelné.

5.3.4 Ekonomická a finanční situace firmy Současná ekonomická situace společnosti se dá označit jako stabilizovaná a rostoucí. Je však obtížné dělat meziroční srovnání výsledků hospodaření, jelikož první rok hospodaření společnosti pod novým názvem měl pouze 8 měsíců. Porovnáním dosažených tržeb uvedených v grafu, však zjistíme jak se pozitivně projevilo zřízení internetového obchodu v části roku 2006 oproti předcházejícímu stavu z roku 2005, tj. tržbám původní malé firmy. V ývoj tr že b s pole čnos ti 35000 30000 Kč (tis.)

25000 20000

Tržby

15000

Hospodářský výsledek

10000 5000 0 2005

2006

2007

Rok

Graf 3: Vývoj tržeb společnosti

- 63 -

Skokový meziroční nárůst tržeb ve výši přibližně 230% je sice velký, ale nikoliv překvapivý a je patrný u všech takto začínajících podnikajících subjektů. Je to dáno rozšířením sortimentu o oblast MP3 přehrávačů a pneumatik. Především pak ale rozšířením nabídky o oblast GPS navigací, které se podstatnou měrou podílejí na výši těchto tržeb. Vyšší počet objednávek byl způsoben zejména krátkodobou internetovou placenou reklamou formou PPC systémů, zaměřenou na oblast navigací a celkovým zlepšením pozice obchodu ve vyhledávačích díky optimalizaci stránek pro vyhledávače. Pro letošní rok se očekává opět nárůst tržeb avšak v pozvolnějším trendu přibližně o 3075%, v závislosti na možném zvyšování počtu zákazníků, kterého lze docílit pouze zlepšováním přístupů v oblasti marketingu a obecně pozitivním vývojem trhu. Tržní podíl společnosti je poměrně malý, jelikož firmy působící v oboru vykazují řádově o desítky až stovky % vyšší tržby, které nadále rostou. Jako příklad lze uvést společnosti typu Alfacomp, které vykazovaly roční tržby přibližně ve výši 440 mil. Kč ve stejném období. Gigant v oblasti českých internetových obchodních domů Kasa.cz pak dosáhl za loňský rok rekordní hodnotu tržeb 1,28 mld. Kč. Nejinak je tomu u obchodů společnosti Mall.cz. Proto růst tržeb je základním předpokladem rozvoje firmy a je jedním z hlavních klíčových cílů společnosti. Hospodářský výsledek firmy se jeví jako velmi nízký, to je způsobeno zejména tím, že společnost neustále rozvíjí svou činnost a navyšuje množství zboží, jež je trvale skladem. Finanční výdaje směřovaly v prvním roce zejména do zřízení a vybudování expedičního a skladového centra, dále bylo nutné uhradit krátkodobý bankovní úvěr, nutný v počátku podnikání pro rozjezd společnosti. Ve druhém roce došlo ke zvýšení počtu zaměstnanců a postupnému navyšování mezd. Počátek roku 2008 je ve znamení nutných investic do vytvoření nové prodejny a jejího technického vybavení. Společnost se snaží o včasnou úhradu krátkodobých závazků z obchodního styku, jelikož převážná část zboží je nakupována na fakturu. Schopnost včas splácet pak vede k lepší pozici u dodavatele a k možnému prodloužení termínů splatnosti, které se pohybují ve lhůtě 15 dní. Zajištění peněžních prostředků je relativně bezproblémové, jelikož platby za dodané zboží koncovým zákazníkům jsou relativně bezpečně ošetřeny. Při přímém odběru je to formou hotovostní platby. Při objednávce v e-shopu, neobdrží zákazník zboží dříve, než-li je složena částka na účet v bance nebo uhrazena dobírka.

- 64 -

Možná rizika je možné spatřovat v nutnosti vrátit peníze zákazníkovi tehdy, využije-li své právo na vrácení zboží v zákonné lhůtě 14 dnů. Je-li takových případů mnoho může to vést k dočasné absenci finančních prostředků a tím i neschopnosti splácet své závazky. Příjmy společnosti tvoří přibližně ze 2/3 tržby z prodeje zboží v internetovém obchodě, zbytek pak vykazuje kamenná prodejna. Průměrná obchodní marže je ve výši přibližně 12%, avšak dílčí hodnota se liší v závislosti na daném sortimentu zboží.

5.3.5 Marketingový mix Do vnitřní analýzy společnosti by měly spadat i prvky marketingového mixu, které zahrnují tzv. 4P (produkt, cena, místo a propagace). Produkt Nabídka zboží v internetovém obchodě je komplexní a záměrně rozdělena do několika (8) kategorií. Velké obchodní domy mají skupin ještě mnohem více, čímž zasahují i do absolutně nesourodých oblastí a maximalizují zájem zákazníků. Rozšíření nabízeného sortimentu má za cíl oslovení většího počtu uživatelů internetu. Primární oblast elektroniky je rozšířena o parfémy, které jsou velmi poptávaným zbožím, především v období Vánoc, ale obecně zaznamenává tento sortiment rostoucí trend a oblibu nákupu i během roku. Sekce mobilní telefony nabízí veškeré modely oficiálně určené pro český trh. Oblast počítačových komponentů je taktéž téměř úplná, avšak mnohdy kvůli časové vytíženosti chybí aktualizace cen, což vede k tomu, že si produkt zákazník objedná jinde. Nově přidaná skupina – pneumatiky, přinesla především v období výměny zimních pneu za letní, velmi výrazné zvýšení počtu denních objednávek. Oblast GPS navigací, které se nyní společnost věnuje nejvíce, je silně perspektivní segment s výbornou prognózou vývoje do budoucna. Prodej těchto zařízení neustále roste a díky klesající ceně se stávají pomalu, ale jistě standardní výbavou automobilů a kol.

- 65 -

Společnost se stala držitelem certifikátu autorizovaného prodejce od společnosti MIO DigiWalker, předního výrobce těchto zařízení. O takováto podobná ocenění by měla společnost usilovat i nadále, protože jsou zárukou kvalitního autorizovaného prodejce a zvyšují tak prestiž společnosti. Co však v nabídce chybí a vzhledem k zaměření obchodu by tam být mělo, je nabídka digitálních fotoaparátů, DVD přehrávačů a autorádií. V kamenném obchodě je nejvíce zastoupena skupina mobilních telefonů a příslušenství, dále pak nejčastěji prodávané produkty z oblasti počítačových komponentů a záznamových médií. Vhodné je rozšíření o vystavené, nejvíce prodávané skupiny modelů notebooků. Pro zákazníky, kteří nechtějí telefon nový je k dispozici bazar těchto přístrojů. Na celkovém počtu prodaných přístrojů se použité podílí asi z 1/3. Společnost také provádí customizaci a opravy těchto přístrojů. Některé produkty jsou trvale skladem, jde o skupinu nejčastěji prodávaného zboží. Jiné, je-li to operativně možné jsou objednávány až v případě podání objednávky ze strany zákazníků. Produkty z oblasti GPS navigací jsou z 90% skladem trvale. Cena Tak jako mnoho firem, má i společnost EuroDistribution s.r.o. nastaveny dvě hladiny cen. Nižší ceny jsou v internetovém obchodě a o 5-20% jsou pak ceny vyšší v kamenném. V oblasti GPS navigací se snaží firma držet velmi nízké ceny, u některých modelů téměř nejnižší na trhu, lišící se řádově korunami. To vede k výborné pozici ve „srovnávacích vyhledávačích cen“ na internetu a zvyšování prodejů těchto zařízení. Oblast navigací je také nejvíce aktualizovanou oblastí celého obchodu. V zásadě se však společnost snaží svou vyváženou cenovou politikou oslovit všechny skupiny zákazníků a být cenově konkurenceschopná velkým obchodům. V nabídce firmy jsou jak velmi levné, avšak značkové přístroje, nechybí však ani produkty v dražší cenové hladině. Místo Společnost k distribuci zboží zákazníkovi používá dva kanály. Prvním je osobní prodej nebo odběr v kamenné prodejně, která v nových prostorách v centru města bude více konkurenceschopná než-li ta stávající a osloví větší počet potenciálních zákazníků.

- 66 -

Druhým kanálem je distribuce a nákup pomocí internetu, který přináší zákazníkům úsporu času. Firma pro dodání zboží využívá balíkových služeb České pošty. Při nákupu nad 10.000,- Kč je doprava zdarma. Naopak zajištění zboží do obchodu je realizováno buď osobním odběrem, vlastní dopravou, službami přepravních společností nebo České pošty. Propagace a komunikace Propagace a komunikační politika patří do oblasti, které společnost nevěnuje až tak velkou pozornost. Přitom se jedná o velmi silný a důležitý nástroj, kterým lze oslovit zákazníky a získat jejich přízeň. V současné době nepoužívá společnost žádnou z forem placené reklamy. Během dvou let však byla několikrát krátkodobě využita služba PPC reklamy, tj. placené reklamy – tematických odkazů v internetovém vyhledávači Google. Princip spočívá ve skutečnosti, že při zadání vhodné kombinace (nejlépe) nejvíce hledaného slova či spojení do lišty vyhledávače, dojde k výpisu odkazů v pravé části obrazovky - seznamu firem u kterých se dané slovní spojení (produkt) nachází. Takže v případě navigací, lze nalézt toto slovo, resp. produkt v dané prodejně. Výhoda této formy je v tom, že se neplatí za zobrazení v liště, ale až za kliknutí na odkaz. Tj. v momentu kdy internetový uživatel vstoupí na stránky firmy. Cena se pohybuje dle pozice na které se odkaz zobrazí, přibližně však v rozmezí 2 – 5,- Kč za proklik, zajišťující dobrou pozici. Zhruba dvouměsíční kampaň měla vliv na zvýšení počtu unikátních zákazníků v internetovém obchodě na průměrných 2000 návštěvníků za den a tím i nárůstu tržeb. Pro srovnání obchodní domy vykazují v průměru 17.000 shlédnutí. Mimo tuto formu reklamy, používá několik málo neplacených forem. Na internetu je to zobrazení v některých tematicky orientovaných vyhledávačích a „srovnávačích“ cen. U kamenné prodejny jde o stojanovou reklamu s letáky vybraného akčního zboží. V počátcích využívala společnost u kamenné prodejny loajalitu stávajících zákazníků a těžila z pověsti seriozního prodejce mobilních telefonů, který je schopen zajistit kvalitní servis. Tento počet zákazníků je však třeba navýšit a oslovit je nabídkou i ostatního sortimentu. Také je ovšem pravda, že v začátcích podnikání byly finanční prostředky nutně v první řadě směřovány do rozvoje společnosti, úhrady bankovního úvěru a rozšiřování a naskladňování prodejny. Tudíž byly vynakládány do primárně klíčové oblasti podnikání zajištující chod. Minimálně pak do oblasti propagace.

- 67 -

Ovšem bez reklamy to nejde, což dokazuje i skutečnost, že malá část občanů okresu Vyškov ví o možnosti nákupu v internetovém obchodu firmy a o jeho nabídce. Počet objednávek zákazníků z Vyškova na e-shopu je velmi malý, v průměru 25 za měsíc. Největší lokální konkurent v oblasti mobilních telefonů (Mobil Centrum XXL), tak neztratil své výraznější postavení a to především díky pravidelně otiskované reklamě v místním regionálním tisku a díky své poloze a velikosti prodejny. U firmy také chybí podpora prodeje v podobě soutěží, bonusů či zvýhodněných slevových akcí. V oblasti komunikace se zákazníkem v internetovém prostředí využívá firma klasické nástroje jako je e-mail, ICQ a telefon. Chybí však linka technické podpory, která by byla zdarma nebo zajištěná pomocí Skype utility. Je nutné nezapomínat na to, že internetový obchod nemůže svou statičností nahradit informační služby kamenného, ve kterém je možno dotaz prokonzultovat s prodavači, kteří jsou schopni zákazníka nasměrovat nebo přesvědčit.

5.4 SWOT analýza Na základě výše provedených analýz jednotlivého prostředí a faktorů, je nutné pro celkové zhodnocení společnosti vymezit a shrnout její silné a slabé stránky, taktéž příležitosti a hrozby, které vyplývají z rozboru okolí. Jejich přehled uvádím v tabulce. Vzájemná kombinace stránek by měla vést k celkovému zlepšení vnitřního stavu firmy, čímž i možnosti růstu společnosti na trhu.

- 68 -

Obrázek 18: Tabulka SWOT analýzy společnosti EuroDistribution s.r.o.

- 69 -

6 Návrhová část Na základě provedených analýz a s ohledem na budoucí vývoj trhu je dalším logickým postupným krokem formulace cíle, kterého je třeba dosáhnout, aby došlo k odstranění zjištěných slabých stránek a potlačení vlivu hrozeb. Způsob jakým daný cíl splnit je návrh příslušné strategie, která bude zahrnovat dílčí opatření a možná řešení. Společnost si od vstupu na internetový trh slibovala rozšíření nabízeného sortimentu zboží a tím i zvýšení tržeb. Zřízení internetového obchodu SkveleCeny.cz umožnilo v tomto virtuálním obchodě nabídnout daleko širší sortiment zboží, což se pozitivně projevilo na postupném zvyšování tržeb. Předpoklad byl tedy do určité míry naplněn. Růst počtu objednávek v e-shopu byl zapříčiněn použitím jedné z forem reklamy vhodné pro internetové prostředí a to: krátkodobá placená reklamní kampaň na portálu vyhledávače Google. Díky čemuž došlo ke zvýšení počtu unikátních zobrazení e-shopu a nárůstu reálných zákazníků. Vedení společnosti začalo postupem času směřovat své činnosti související s nabídkou na e-shopu primárně do oblasti GPS navigací, která se stala hlavním zdrojem tržeb, jelikož na tuto oblast byla reklama zacílena. Otevření nové kamenné prodejny a tím už i finální zakotvení po řadě přesunů, finančních investic a hektických počátků umožní majitelům firmy se více věnovat řízení společnosti, zejména pak marketingovým činnostem, které jak vyplynulo z analýzy jsou velmi nedostatečné, zejména pak v oblasti propagace a komunikace. Hlavním cílem s ohledem na vytyčenou misi společnosti, která obsahuje aspekty solidního jednání, přesnosti, odbornosti a snahy maximálně vyjít vstříc svým zákazníkům při uspokojování jejich potřeb, je vytvoření komplexního internetového obchodního centra, které obslouží širokou skupinu zákazníků. Je proto nutné, aby firma učinila takové kroky, které povedou směrem k budoucímu rozvoji a maximalizaci počtu uskutečněných objednávek a tím i k nárůstu tržeb, který se pro tento rok očekává přibližně 30-75%, zejména díky další oblasti - nově nabízenému sortimentu pneumatiky. Dalším cílem, který je nutné splnit je zvýšení povědomí o internetovém obchodě u regionálních zákazníků, kterých jak vyplynulo v analýze je v e-shopu velmi málo. - 70 -

Aby došlo k naplnění hlavních cílů považuji za klíčové zaměřit se na marketingové činnosti firmy, které tvoří slabou stránku společnosti a následné zajištění a zvýšení způsobů propagace řadám široké veřejnosti. Pro splnění cíle je také nutná změna či úprava doposud nabízeného sortimentu zboží. Rozšíření má pochopitelně za cíl oslovení ještě širší skupiny zákazníků a umožnění pohodlného nákupu potřebného zboží skrze e-shop a jeho možný následný odběr na kamenné prodejně. Snížení počtu produktů dává pak větší prostor pro specializaci prodávajícího a možnost lépe zprostředkovat detailnější informace. Má-li být daná navrhovaná strategie úspěšná musí splňovat především kriteria vhodnosti a proveditelnosti. Jelikož vedení společnosti si chce ponechat 100 % vlastnictví firmy a tím i rozhodovací pravomoci v řízení, všechny následné návrhy řešení budou patřit do oblasti interních metod rozvoje společnosti.

Pro rekapitulaci tedy uvedu, za jakým účelem jsou dále uváděné kroky navrženy: •

Zlepšení marketingových činnosti firmy.

•

Růst počtu zákazníků a tržeb.

•

Zvýšení povědomí o firmě u místních potenciálních zákazníků.

•

Zkvalitnění služeb pro zákazníky.

•

Zlepšení efektivity procesů ve firmě.

•

Snížení časového vytížení všech osob ve společnosti.

•

Optimalizace skladby sortimentu.

- 71 -

6.1 Strategie vedoucího postavení v nákladech Jelikož společnost působí na trhu relativně krátkou dobu a svou velikostí i tržním podílem je firmou malou, nemá velký smysl, aby směry rozvoje společnosti směřovaly do oblasti strategie vedoucího postavení v nákladech. Tj. zajištění obrovských obratů při velmi nízké ceně nabízeného širokého sortimentu zboží. Šíře nabízeného počtu zboží je nutná proto, že při pouze jedné oblasti nabízeného zboží by se hospodaření firmy nestalo rentabilní. Minimální obchodní marže by nezajistila prostředky nutné pro chod takovéhoto obchodu. Vůči gigantickým obchodním domům jako jsou Kasa.cz, Mall.cz, Vltava a další, je tento přístup téměř nerealizovatelný. Jelikož tyto společnosti už expandovaly i na zahraniční trhy a posilují tak ještě více své postavení. Přesto, chtěla-li by se firma tímto směrem ubírat, musela by splnit tyto základní kroky: •

podstatně navýšit a rozšířit nabízené kategorie zboží,

•

navázat nové obchodní kontakty,

•

zajistit velké skladové prostory a expediční centrum,

•

výrazným způsobem optimalizovat logistiku skladování,

•

zvýšit počet zaměstnanců řádově o desítky,

•

vyčlenit produktové specialisty pro jednotlivé oblasti zboží,

•

zajistit fungující a rychlou správu e-shopu,

•

změnit a zvýšit kvalitu informací v internetovém obchodě,

•

zřídit rozsáhlejší marketingové a ekonomické oddělení,

•

vložit obrovské finanční prostředky do internetové reklamy a kampaní.

Uvedené kroky nutné pro realizaci této strategie je sice možné se pokusit naplnit, avšak z časové hlediska je horizont jejich bezproblémového splnění v řádu několika let. Z finančního hlediska by se jednalo o obrovskou investici čítající statisíce korun s nejistou návratností. Protože síla stávajících velkých internetových obchodů je natolik velká, že by na reklamní kampaň jistě zareagovali a díky své pozici by dokázali potlačit snahy expandující firmy. Tuto investici by musela firma krýt z cizích zdrojů, nejlépe dlouhodobým bankovním úvěrem. Je sice pravdou, že výše zmiňované velké - 72 -

internetové obchody také začínaly jako malé e-shopy, ale to bylo v počátcích nejen rozvoje internetu a internetového připojení, ale především v počátcích internetového obchodování vůbec, jelikož tehdejší technologie neumožňovaly takové možnosti jako dnes. Navíc za dobu své existence většinou delší než 10 let si vybudovaly tak silné zázemí a povědomí na trhu, že jejich pozice je málo čím otřesitelná. Taktéž skutečnost, že mají pobočky v dalších státech EU z nich dělá obrovsky silné hráče, kteří si můžou dovolit investovat nemalé finanční prostředky do různorodé reklamní kampaně. Svou důvěru u zákazníků posilují taktéž vlastnictvím řady ocenění a certifikátů, které z nich činí velmi bezpečné a seriozní obchody vhodné k nákupu zboží na internetu. Pozici velkého a významného internetového obchodního centra je proto nutné budovat v pozvolnějším tempu, opírajíce se o zajištěné, fungující vnitřní činnosti, jednotlivá oddělení, efektivní provoz a správu e-shopu. Tento stav je pak výchozím bodem pro možnou expanzi i na zahraniční trh. Splnění všech základních kroků by sice vedlo k zajištění požadovaného velkého počtu zákazníků i ke zlepšení propagace, povědomí o firmě i nárůstu tržeb. Ovšem finanční, technická a časová náročnost skýtá tak velké riziko, že tuto cestu nedoporučuji.

Dále uváděné návrhy a možnosti rozvoje budou zaměřeny více do oblasti diferenciace a úzkého zaměření na jednotlivé oblasti či produkty, zlepšení a zajištění většího množství a kvality služeb, než-li doposud. Mají za cíl zajištění stability firmy a takové pozice, která je vhodná pro další rozvoj a rozšiřování sortimentu.

- 73 -

6.2 Strategie omezení Jak název napovídá, tento přístup je zaměřen do oblasti „něco“ omezit. Vzhledem k nízkému počtu zaměstnanců (produktových specialistů) a jejich vytíženosti a tím i nemožnosti včas aktualizovat obsah internetového obchodu, zejména pak zajistit pravidelné a rychlé přecenění cen u produktů, dala by se zvážit možnost odebrání některé ze skupin produktů. Získal by se tak větší prostor pro správu menšího počtu nabízených sekcí a jejich aktuálnost, větší specializaci prodávajících a vznikl by prostor pro jiné činnosti. Snížení nabízených druhů by však v konečném důsledku mělo vliv na snížení tržeb plynoucí z absence produktů. Jelikož nižší počet kategorií zboží znamená menší možnost oslovit různé segmenty populace. Omezení by muselo být velmi radikální, jelikož současné pracovní pozice, které jsou nutné pro udržení chodu společnosti, jsou dosti vytíženy a čas pro správu e-shopu by nenašly. Strategie tedy nepočítá s přijetím nových zaměstnanců, čímž by vznikla úspora mzdových nákladů, ale z hlediska rozvoje společnosti by došlo k potlačení její síly a potenciálu, který společnost má a byla by tato strategie v současné době zbytečná a ku škodě. Nabídka sortimentu není zase natolik široká, aby bylo nutné její omezení, které by vedlo k podstatnému snížení dosavadních tržeb a tedy zpět do situace v počátcích podnikání. Proto tuto variantu nedoporučuji.

6.3 Kombinovaná strategie expanze a stability Smyslem tohoto přístupu je s využitím kombinace silných stránek a příležitostí firmy potlačit hrozby a eliminovat slabé stránky s cílem upevnění a zlepšení pozice na rozsáhlém trhu a zkvalitnění nabídky služeb. Je nejméně rizikovou ze všech strategií a měla by být východiskem pro budoucí rozvoj společnosti. Je určena ke zlepšení všech činností nutných k provozu obchodu a zkvalitnění šíře poskytovaných služeb – tedy přístup stability společnosti s využitím částečné expanze v podobě rozšíření produktů.

- 74 -

Jak již bylo uvedeno v části zabývající se interní analýzou, firma má nízký počet zaměstnanců, což se projevuje jejich celkovou vytížeností a nemožností se věnovat oblastem, kterými jsou důkladná a pravidelná správa e-shopu, propagace a ostatní marketingové činnosti, zajištění servisu v oblasti PC a další. Níže uvedené návrhy, by měly přispět k zefektivnění všech procesů. Proto jako první krok považuji nutné zřízení dvou nových oddělení (marketingu a IT) a začlenění do organizační struktury. Dále pak přijetí několika nových pracovníků.

6.3.1 Návrh zřízení nových oddělení Oddělení marketingu Vymezení a pracovní náplň tohoto oddělení: Má na starost propagaci firmy navenek a to různými způsoby. Věnuje se činnostem souvisejícím s hledáním marketingových příležitostí, tvorbě reklamních kampaní, přípravě podkladů pro propagaci a to jak v prostředí internetu, tak formou klasických způsobů reklamy v tisku či jiných médiích. Vytváří týdenní / měsíční návrh skladby akčního zboží na leták – Top 10 za SkveleCeny a zajišťuje jeho distribuci. Zabývá se zjišťováním zákaznických potřeb – vytváří ankety pro internetový obchod, které následně vyhodnocuje a předává podklady jednotlivým produktovým specialistům a nákupnímu oddělení. Vyhodnocení provádí i v oblasti realizovaných objednávek, zjišťování způsobu odkud přicházejí zákazníci do obchodu, efektivnosti zobrazování obchodu ve vyhledávačích, aj. Dále navrhuje možnosti lepší komunikace se zákazníky, provádí jejich segmentaci dle různých kriterií a zajišťuje tvorbu věrnostního programu a slevových akcí. Tato funkce ve společnosti není a vykonává ji v omezené míře jeden z jednatelů společnosti.

- 75 -

Oddělení IT Pracovník tohoto oddělení bude mít na starost kompletní správu webového prostředí, úpravy, rozšiřování a nastavení jednotlivých modulů a správu hardwaru společnosti. Je zodpovědný za vkládání aktuálních informací o novinkách a akcích v obchodě. Dále zpracovává podklady od jednotlivých produktových specialistů a vedení společnosti a vkládá je do webového prostředí (odkazy na tematicky laděné weby, zajímavé články o dané problematice, aj.). Technicky zpracovává a zabezpečuje realizaci internetové kampaně, umisťuje reklamu na různé servery, vyhledává a navazuje kontakty s partnery, registruje firmu ve vyhledávačích. Tato funkce ve společnosti přímo není a vykonává ji z části jeden z jednatelů společnosti.

Obrázek 19: Organizační schéma s novými odděleními

- 76 -

Dalším nutným krokem je vytvoření pracovní pozice spadající z části do oddělení nákupu a z části do internetového obchodu, jde o funkci tzv. produktový specialista, který jedná s dodavateli, objednává jednotlivé produkty, aktualizuje a upravuje ceny, přičemž se specializuje pouze na určitou oblast, či skupinu produktů, kterým detailně rozumí. Tj. firma by měla mít nejméně dva takové zaměstnance, kteří si rozloží daný sortiment a budou schopni o daných produktech podat zákazníkům dostatečně široké a přesné informace. Tj. stávají se technickou pomocí pro zákazníky, kteří potřebují upřesnit parametr, nastavení nebo osvětlit jakoukoliv jinou oblast. Pro danou sekci zboží vyhledávají informace o novinkách a trendech, které slouží nejen pro úpravu nabídky, ale zejména k informování zákazníků skrze vložené odkazy na dané webové stránky nebo psaní vlastních recenzí. Při zajištění těchto pracovních pozic je možné zvážit ještě přijetí servisního technika, který se bude věnovat servisu nejen mobilních telefonů, čímž by se zkrátila doba oprav, které jsou nyní řešeny externím technikem. Ale také kompletaci a opravě PC sestav, jež chybí v nabídce společnosti, čímž by došlo nejen k rozšíření doposud poskytovaných služeb, ale také k možnosti nabízet vlastní PC sestavy pro různé skupiny uživatelů. Tento technik by sídlil v bývalé prodejně v centru města, kde by vykonával výše zmíněné činnosti.

Pozice Pracovník market. oddělení IT technik Produktový specialista (2x) Servisní technik Celkové měsíční náklady Technické vybavení - 5 x notebook Ostatní

Mzdové a ostatní náklady zaměstnavatele 18 900 Kč 24 300 Kč 43 200 Kč 24 300 Kč 110 700 Kč 75 000 Kč 10 000 Kč

Obrázek 20: Tabulka plánovaných nákladů

- 77 -

Mzdové náklady zaměstnavatele uvedené v tabulce vyjadřují plánované měsíční vynaložení finančních prostředků při výplatě nástupní mzdy. Plán počítá i s přijetím servisního technika. Celkově tedy 110.700,- Kč. Pro výkon na jednotlivých pozicích je zajistit potřebné technické vybavení, což je v tomto případě notebook, který by měl plně stačit na plánovaný rozsah činností. Jedná se o základní modely kancelářských notebooků včetně operačního systému. Ostatní vybavení již ve firmě je. Částka 10.000,Kč je vyhrazena na základní vybavení servisního technika. Jde tedy o jednorázový výdaj v hodnotě 85.000,- Kč. Pro pokrytí těchto měsíčních nákladů je nutné zajistit zvýšení měsíčních tržeb o 923.000,-, což představuje výši nutných tržeb s průměrnou hodnotou obchodní marže 12%. Jde tedy o nutné denní zvýšení tržeb v průměru o 39.000,- Kč.

6.3.2 Návrhy zlepšení v oblasti marketingového mixu 6.3.2.1 Produkt Současná skladba produktů se jeví jako vyvážená a komplexní. Přesto bych do nabídky zakomponoval tematicky příbuzné produkty, které jsou stále velmi poptávány nejen na trhu internetových obchodů a které tvoří nabídku mnoha podobných e-shopů umožňujících nákup. Jednou ze stávajících sekcí jsou mp3 přehrávače a proto by bylo vhodné do této skupiny zakomponovat i příbuzná mp3-autorádia, která patří i do skupiny auto-moto. Mezi přehrávače se řadí i velmi rozšiřující se DVD-rekordéry, či set-top boxy, které taktéž nejsou nabízeny a bylo by vhodné zvážit jejich začlenění. Velmi často nakupovaným sortimentem jsou digitální fotoaparáty, které společnost sice nabízela v počátcích avšak jen v omezeném množství značek. Doporučuji taktéž začlenit. Možná je i možnost rozšíření o nabídku satelitních kompletů či navázání spolupráce s firmami, které se této oblasti věnují. Nejsilnější a nejvíce aktualizovanou oblast tvoří GPS navigace, na kterou jsou zaměřena i klíčová slova ve vyhledávačích a reklama společnosti. Navrhuji zvážit možnost zřízení půjčovny těchto zařízení, zvláště v období blížících se letních měsíců. Je to dobrý

- 78 -

způsob, kterým lze přesvědčit zákazníka o výhodách těchto zařízení. Půjčovna by byla umístněna v kamenné prodejně, kde by personál poskytoval rady a technické informace. V oblasti mobilních telefonů je vhodné rozšíření o možnost sjednání smlouvy – paušálu u některého z operátorů působících na trhu. Jedná se tedy o zajištění služeb operátora T-mobile či O2. Čímž dojde společně se širší nabídkou vystavených přístrojů k zacelení mezery v nabídce služeb, oproti konkurenční firmě Mobile Centrum XXL. Rozšíření produktů má za cíl především ucelení nabídky v oblasti elektroniky, zvýšení pravděpodobnosti počtu oslovených potenciálních zákazníků a tím i tržeb. Ovšem skupinou výrobků, které v současné době nedoporučuji zahrnovat do nabídky vůbec, je sekce domácích elektrospotřebičů – bílého elektra. Z hlediska počtu prodejen umístěných jen ve městě Vyškov by bylo velmi obtížné konkurovat těmto uskupením, které navíc podporují svůj obchod pravidelnou barevnou letákovou reklamou. U těchto spotřebičů si lidé většinou rádi fyzicky daný produkt prohlédnou a dostanou k němu rozsáhlé informace. Zákazník má navíc většinou u dané firmy zajištěn rozvoz zboží, který je zdarma v okruhu 10 – 30 km, a to i při ceně nižší než 10.000,- což je limit, jež má stanovena zkoumaná společnost při zasílání zboží, aby nebyla cena účtována. Taktéž by bylo nutné podstatně zvětšit skladové prostory, což z hlediska náročnosti a současné situace není možné a bylo by to velmi neefektivní, i když zmiňovaná skupina sortimentu je velmi hojně poptávanou oblastí. Další nutností je zajištění detailních informací o nabízených produktech, jejich skladové dostupnosti, odkazu na stránky výrobce, případně dodání technických novinek v dané oblasti. Tyto činnosti jsou pak v kompetenci produktového specialisty, který plní funkci prodejce v kamenné prodejně, a je proto vhodné zřídit přímý kontakt na něj v podobě komunikačního nástroje typu ICQ, Skype nebo bezplatné telefonní linky. Pro podporu důvěryhodnosti je možné připojit i fotografie jednotlivých prodejců. Důležité je i třídění produktů dle různých kategorií a doplnění možnosti srovnání jednotlivých produktů z hlediska parametrů a ceny. Vhodné je připojit k danému produktu i graf vývoje cen v čase. Velmi silný nástroj simulující rady prodavače je umístění informace, které zboží

- 79 -

je nejčastěji nakupováno s vybraným produktem a tvoří tak jeho komplement. Tyto kombinace lze vytvářet buď objektivním zjištěním, nebo na základě určitého klíče vhodnosti. Např. s nákupem mobilu je kupováno i toto příslušenství - tato paměťová karta, této kapacity, apod. Také je dobré zařadit na titulní strany jednotlivých sekcí výčet, např. deseti nejprodávanějších produktů týdne. Tato opatření mají za cíl usnadnit zákazníkovi výběr a doporučit další vhodné produtky. Zjištění, kterým z produktů nabídku obchodu rozšířit lze provádět mnoha způsoby. Nejjednodušší a nejrychlejší je však forma ankety umístěné přímo v e-shopu, kde zákazníci sami zvolí z předem stanovených možným kategorií, které produkty nejvíce postrádají, tyto ankety pak vyhodnocuje marketingové oddělení či produktový specialista a na jejich základě je rozšířen a doplněn sortiment. Rozšíření o další nové produktové sekce není vyloučeno, jelikož firma má neutrální název – SkveleCeny.cz, který dokáže obsáhnout libovolný sortiment zboží a není tudíž zaměřena jen do jedné oblasti. Pro zajištění větší efektivity při práci se zásobami, je nutné znát aktuální počty všech skladových položek nabízeného zboží. Ne všechny kategorie zboží mají v současnosti svou aktuální skladovou dostupnost zaznamenanou v systému a musí se tedy stav zjišťovat mechanickým přepočítáním příslušným zaměstnancem v obchodě nebo ve skladu, což vede k časovým ztrátám. Chybí tedy ucelenější záznam v systému, který by po prodání dané položky změnil skladovou zásobu a upravil její hodnotu v informačním systému. Je proto dobré zavést důkladný systém evidence, kde každá položka bude mít svůj kód a bude jasně specifikovaná. S využitím čárových EAN kódů je to přehledný a efektivní způsob, který přispěje ke zjednodušení a zrychlení evidence zásob. Provázanost modulu sklad s prostředím e-shopu by též neměla činit problém. Těchto úprav lze docílit využitím dalšího zaměstnance ve skladu, kterého hodlá firma přijmout.

- 80 -

6.3.2.2 Místo V této oblasti bych se zaměřil zejména na způsoby dodávek zboží k zákazníkovi. Kromě současných možností bych doplnil i doručení zboží některou z přepravních společností, nejlépe pak typu PPL, která nabízí on-line možnost sledování zásilky a mnohým zákazníkům může více vyhovovat, než-li služby České pošty. Také je vhodné zvážit zřízení terminálu pro platbu platebními kartami v kamenné prodejně, jelikož je to způsob, kterého využívá stále větší počet především mladších zákazníků. Kamenná prodejna by pak pro podporu prodeje a jednodušší zjištění informací zákazníků o daných produktech měla mít k dispozici terminál s připojením na stránky e-shopu a možností realizovat svou objednávku, nemá-li dotyčný přístup na internet. Výhodou pak zůstává, že objednané zboží v závislosti na jeho typu je možné si ihned odebrat, je-li skladem s výhodou ceny internetového obchodu.

6.3.2.3 Cena Cena hraje klíčovou roli při rozhodování zákazníka, ve kterém z e-shopů zboží objednat. Splňují-li všechny základní pravidla serióznosti a nabízí-li identické výrobky je při neloajálnosti zákazníka rozhodujícím parametrem cena. Proto je dobré pravidelně aktualizovat ceny, tj. nedopustit, aby u produktů byly staré doporučené ceny, které u jiných obchodů již klesly natolik, že je rozdíl významný. Pro lepší zvýhodnění zákazníka a ocenění jeho velkých odběrů je dobré zavést množstevní slevy a třídění dle kategorií, např. student.

6.3.2.4 Propagace a komunikace Propagaci a reklamě je ve firmě věnována poměrně malá pozornost. Důvod spočívá ve vytíženosti vedení a v absenci marketingového oddělení, které jsem navrhoval zřídit. Reklama je klíčový způsob, kterým lze oslovit občany a vytvořit z nich zákazníky. O pozitivním efektu reklamy svědčí i skutečnost, že v průběhu, kdy společnost využívala služeb PPC reklamy AdWords, tj. placené reklamy v internetovém vyhledávači Google, vzrostl počet unikátních shlédnutí, tj. navštívení obchodu na - 81 -

v průměru necelých 2000 za den. Jelikož byla reklama zaměřena na klíčová slova PDANavigace, byli tito uživatelé, kteří do obchodu zavítali, přímo poptávajícími či zajímajícími se o oblast navigací. V zájmu zvyšování počtu objednávek a zákazníků doporučuji v této formě placené reklamy rozhodně pokračovat, jelikož její vypuštění se projevilo ve snížení počtu shlédnutí asi v průměru o 600 za den. Pro ještě vyšší zefektivnění této formy reklamy navrhuji kromě služeb vyhledávače Google využít i konkurenční obdobnou službu Sklik portálu Seznam.cz. Mnoho uživatelů totiž při hledání informací používá druhý ze zmiňovaných vyhledávačů. Cena za tuto reklamu se účtuje až při reálném kliknutí na odkaz, který je v pravé části obrazovky, ne za jeho shlédnutí. Zobrazovaná pozice pak závisí na nastavení jaká částka z virtuálního konta bude věnována na jedno kliknutí a tím i zobrazovanou pozici. Platí, že v průměru stačí nastavit 2 – 5 Kč za proklik a cena se většinou sama přizpůsobí. Služba Google AdWords je silný nástroj, kterým lze oslovit a získat zákazníky. Umožňuje: ™ Přesné zacílení reklamních kampaní. ™ Kontrolovat rozpočet reklam. ™ Jednoduše vytvářet, upravovat a plánovat reklamy. ™ Prakticky okamžité zobrazení reklamy na Google během několika minut. ™ Denní rozpočet už od 0,21 Kč. Služeb tohoto nástroje využívala v počátcích a doposud užívá i společnost Mall.cz, která se díky těmto kampaním stala jedním z předních obchodních domů na českém trhu. [28]

- 82 -

Internetová kampaň Je placenou formou reklamy, je relativně drahá, ale přináší velmi slušné výsledky. Prezentuje obchod s využitím dynamické flash reklamy. Při umístění na vhodný, hojně čtený server jakým je např. portál Novinky.cz, který zaručuje 1,5 mil. unikátních shlédnutí, je dobrým místem pro získání vysokého množství uživatelů, kteří po kliknutí zavítají do internetového obchodu. Při počtu zobrazení 3 x 1 000 000, tj. např. tří pondělí v měsíci (nejvíce navštěvovaný den), celkově tedy 3 000 000 zobrazení skrze server Novinky.cz by se koncová cena této kampaně pohybovala přibližně kolem 170 000,- Kč bez DPH. Využitím silného sloganu, např. GPS navigace za skveleceny.cz, je s přicházející letní sezonou a dobou dovolených silnou reklamní zbraní, která by měla zajistit díky podstatnému zvýšení denních objednávek, návratnost investice vložené do reklamy. Je vhodné tuto kampaň realizovat s podporou reklamy typu PPC a to na obou serverech jak Google tak Seznam.cz. Toto kombinované využití reklamy by mělo zapříčinit ještě větší zvýšení počtu unikátních shlédnutí denně v daném měsíci a vést k nárůstu počtu registrovaných zákazníků a tržeb, které by pokryly náklady kampaně.

Reklamní dynamické bannery Jejich tvorbou by se měl zabývat nejlépe IT technik ve firmě a hledat pro ně vhodné umístění. Nabízí relativně levnou formu reklamy v prostředí různých internetových serverů. Jedná-li se o menší avšak tematicky zaměřený server nebo portál, který navštěvuje určitá skupina zákazníků, je vhodné umístit na jejich stránky odkaz. Příkladem může být např. určité fórum sdružující mladé uživatele, kteří oblast spotřební elektroniky hojně využívají. Cena takovéto reklamy by se pohybovala v závislosti na velikosti a umístění banneru okolo 1.500 – 4.500,- Kč za měsíc. Umístění odkazu na odborných tematicky zaměřených serverech zabývajících se recenzemi jednotlivých produktů, je též předpokladem příchodu zvýšeného počtu oborově zaměřených zákazníků.

- 83 -

Neplacené formy internetové reklamy Některé z nich společnost využívá i nyní, jde především o umístění webové adresy a informací o obchodu do co nejširšího počtu vyhledávačů, seznamů internetových obchodů, jako jsou ceskeshopy.cz, nejlepsiceny.cz, monitor.cz, shopy.cz, e-shopy.org a mnoho dalších. Samozřejmostí je optimalizace e-shopu pro internetové vyhledávače tak, aby byly schopny zobrazit obchod a to nejlépe na prvních pozicích, nejvýše však do třetí stránky vyhledávačů, jelikož s přibývajícím počtem stránek klesá zájem uživatelů, který je 100% max. na prvních třech stranách. Odkaz na internetový obchod je také vhodné umístit na stránky města a podobné regionální weby, kde chybí. Lze zde i pravidelně zobrazovat elektronickou verzi akčního letáku, tak aby uživatelé měli přehled. Tento způsob je vhodnou alternativou klasické inzerce v novinách a je určen především uživatelům z regionu Vyškova.

Klasické formy reklamy Pro kamenný obchod a pro občany z regionu Vyškova je nutné vytvořit reklamu regionální, nejlépe s využitím místních periodik. Cena se liší v závislosti na barevném a velikostním provedení a počtu a pravidelnosti opakování zveřejnění. Je to však nezbytná forma, která zajistí informovanost zákazníků, přiblíží možnost nákupu v internetovém obchodě, který je ve městě jediný a zapříčiní tak zvýšení v současné době nízkého počtu zákazníků, kteří uskutečňují objednávku v internetovém obchodu. Cena jednoho uveřejnění inzerátu se pohybuje od 150 – 3500,- Kč za jedno otištění. Nezbytná je i forma letákové reklamy, např. formátu A5, distribuované například do místních středních škol. V nabídce by bylo zhruba 10 nejvíce prodávaných výrobků za akční cenu, které svou povahou jsou pro tento segment zákazníků zajímavé. Jedná se především o nabídku záznamových médií, pamětí, flashdisků, LCD monitorů, mp3 přehrávačů, základního PC příslušenství, apod. Její podstatou je zobrazení vhodné kombinace těchto výrobků za velmi výhodnou cenu s cílem oslovení uživatelů především středních škol. Je to levná forma reklamy realizovatelná ve vlastním nákladu. Vyloučena není ani podpora pomocí regionálních či internetových rádií, kde prvotní reklama je vždy se slevou.

- 84 -

Další způsoby reklamy typu - barevné letáky do schránek, billboard, jsou vzhledem k povaze zkoumané firmy neadekvátní a příliš nákladné. Za zvážení by ještě stála možnost nechat si udělat tzv. „pojízdnou reklamu“, která se vyznačuje graficky pěkným provedením a bývá umístěna na některém z prostředků hromadné dopravy. Ve Vyškově by pak tedy připadala v úvahu možnost umístit jej na některý z místního MHD dopravních prostředků – autobusů. Výhodou je, že upoutávku na společnost shlédne velký počet občanů. Cena za takovýto typ reklamy je závislá na velikosti reklamní plochy. Pronájem plochy zadního skla se pak pohybuje přibližně okolo 1.250,- Kč za měsíc.

Public Relations Pro podporu reklamní kampaně je vhodné, veřejnost informovat, např. zajímavým článkem o novinkách v oblasti GPS navigací, trendech, obecných vlastnostech, apod., umístněným buď v regionálním tisku – Vyškovské noviny, nebo navázáním spolupráce s některým z významných serverů zabývajících se touto oblastí. Zveřejnění článku na internetu má jedno velké pozitivum. U každého článku je vždy otevřená diskuse, ve které se čtenáři mohou vyjadřovat a lze sledovat jejich reakce.

Podpora prodeje Pro udržení stávajících zákazníků či z důvodu jejich registrace je vhodné zřídit věrnostní programy, kde členství zaručuje nižší ceny, možnost výhry v soutěžích, stažení zábavného softwaru, či map zdarma nebo zvýšenou technickou podporu.

Smyslem všech výše zmíněných opatření je zejména skutečnost, že budou-li se na stránkách zveřejňovat pravidelné, lákavé a zajímavé informace, budou se i zákazníci častěji sami vracet a přihlašovat na stránky firmy. Pro společnost tak bude jednodušší předat jakoukoliv aktuální informaci a bude možné pečovat o loajálního zákazníka.

- 85 -

Společnost by však také měla usilovat o získání různých spotřebitelských ocenění, např. od Sdružení obrany spotřebitelů, organizace APEK apod., které zvyšují nejen prestiž společnosti, ale jsou i zárukou bezpečného obchodu. A tím zajišťují v očích zákazníků důvěryhodnost a zvyšují předpoklad realizace nákupu.

Tato navrhovaná kombinovaná strategie částečné expanze a stability měla za cíl odstranění slabých stránek společnosti. Návrhová řešení jsou rozdělena na část, ve které doporučuji rozšíření stávající organizační struktury a přijetí nových pracovníků. V další části jsem se zaměřil na oblasti, které je nutné ošetřit a zlepšit. Navrhl jsem jednotlivé kroky a oblasti vedoucí k odstranění slabých stránek. Vytvoření dalšího oddělení a přijetí nových zaměstnanců sice způsobí zvýšení mzdových nákladů, ale je nezbytné z pohledu zajištění klíčových funkcí a efektivního chodu velkého obchodního domu a všech vnitřních procesů. Umožní také potlačení současného časového vytížení všech pracovníků a především vedení společnosti. To dovolí plně se věnovat řízení společnosti a hledání dalších příležitostí na trhu. Návratnost investice do reklamních kampaní spočívá ve vhodném načasování všech propagačních akcí a jejich vzájemné kombinaci. Tuto oblast bude mít na starost marketingové oddělení. Je nutné pravidelně vyhodnocovat změny, které kampaň přinesla a přizpůsobovat ji všem dalším okolnostem. Předpokládám však, že vhodným zacílením reklamy a využitím potenciálu obyvatel regionu Vyškova lze dosáhnout navýšení zákazníků na dvojnásobek i více, než-li je současná a dosáhnout i plánovaného zvýšení tržeb. Vhodně nastavená a zaměřená reklama zejména v obdobích blížících se dovolených – na oblast GPS navigace, začátku školního roku – MP3 přehrávače a oblast výpočetní technikynotebooky, období výměny pneu a v neposlední řadě období Vánoc, by měla zajistit dosáhnutí mnohem vyšších hodnot obratů než-li doposud a než-li jsou očekávány. Díky komplexní nabídce se tato firma může stát sílící a rostoucí společností, tak jak tomu bylo a je u velkých internetových domů, která navíc může nabídnout spotřebitelům možnost odebrání zboží na kamenné prodejně.

- 86 -

Všechna navrhovaná opatření je v případě jejich zavedení nutné průběžně monitorovat a kontrolovat jestli opravdu plní svá poslání a zda-li jsou přínosné. Dojde-li ke změnám v prostředí je pochopitelně nutné včas zareagovat a provést nezbytná opatření. Tato strategie zaměřená na stabilitu, se mi jeví jako nejvhodnější ve smyslu odstranění současných slabin firmy a je vhodná pro její další rozvoj a rozšiřování nabízeného sortimentu zboží a služeb s využitím příležitostí trhu a okolí, které je nutné neustále monitorovat. Nutné kroky související s rozšířením počtu zaměstnanců považuji za nezbytné a klíčové pro využití současného potenciálu společnosti při jejím rozvoji a působení nejen na internetovém trhu, který zaznamenává neustále rostoucí trend ve zvyšování nejen počtu e-shopů, ale především počtu uživatelů sítě internet nakupujících touto formou. Poskytnutím kvalitní šíře kompletních informací, zajištěním snadného procesu objednávky v příjemném a přehledném prostředí webového rozhraní, realizací technické podpory a včasným a rychlým dodáním zboží ve stanovené lhůtě lze zajistit nejen vysoký počet spokojených zákazníků a tím i růst tržeb, ale především dosáhnout pověsti kvalitního a vyhledávaného českého internetového obchodního domu a ve městě Vyškov si vybudovat silnou konkurenční výhodu. 6.3.2.5 Přínosy navrhovaných opatření ™ ucelení a rozšíření nabídky zboží a služeb, ™ vytvoření marketingového oddělení, ™ zlepšení činnosti produktových specialistů, ™ efektivní chod e-shopu, který je jediný tohoto typu ve městě, ™ optimalizace logistických procesů, ™ zajištění aktuálnosti, kompletnosti a větší šíře informací, ™ usnadnění nákupu, ™ podstatné zvýšení povědomí o společnosti, ™ oslovení vyššího počtu uživatelů, ™ růst tržeb kamenné prodejny a e-shopu, ™ zvýšení počtu registrovaných zákazníků, ™ výhodnější konkurenční pozice kamenného obchodu v okrese, ™ zajištění prostoru majitelům společnosti při jejím řízení. - 87 -

7 Závěr V předložené práci jsem se zabýval stanovením vhodné podnikatelské strategie pro obchodní společnost EuroDistribution s.r.o. Hlavním cílem bylo vytyčení budoucího směru rozvoje společnosti a rozšíření nabídky sortimentu zboží a služeb. V práci jsem analyzoval celou řadu faktorů prostředí, které tuto firmu ovlivňují a přinášejí sebou řadu příležitostí, ale i určité hrozby. Definoval jsem také silné a slabé stránky společnosti. Na základě těchto informací, které jsou uvedeny ve SWOT tabulce, jsem navrhl možné varianty strategií. Jako optimální řešení jsem určil přístup postavený na stabilitě a zlepšování současného stavu veškerých činností ve firmě za pomoci postupného rozšiřování sortimentu, především z oblasti elektroniky. Mezi slabé stránky patřila i nedostatečná marketingová činnost společnosti a proto jsem uvedl i nejvhodnější možné způsoby realizace opatření s cílem tento handicap odstranit. Za dobu své dvouleté existence, prošla společnost řadou změn, které si vyžádali jak spoustu času a přesunů, tak finančních prostředků. Proto myslím, že zřízení dvou nově navrhovaných oddělení, jmenovitě IT a marketingového, které chybí a následné přijetí dalších zaměstnanců, je vhodným začátkem pro zefektivnění všech procesů a zajištění rostoucího počtu obsloužených zákazníků. Rostoucí trend obliby internetových obchodů je dán zejména zvýšením počtu uživatelů sítě internet, úsporou času a nižší cenou, kterou sebou nákup přináší, ale také přístupem jednotlivých e-shopů k zákazníkovi. Dále také šíří poskytnutých informací, možností dopravy zdarma a dalšími faktory. Jen firma, která dokáže nabídnout bezproblémový a snadný proces objednávky v příjemném a přehledném prostředí webového rozhraní, poskytuje kompletní informace o produktu, zajišťuje technickou podporu, včasné a rychlé dodání zboží ve stanovené lhůtě mnoha způsoby a zkoumá potřeby zákazníků, má velkou šanci být vyhledávanou a úspěšnou na trhu nejen internetových obchodů. Jsem přesvědčen, že mnou navrhované přístupy, které využívají teoretických poznatků získaných za dobu studia a praktické zkušenosti získané během působení ve firmě, mohou být užitečné a přínosné při dalším rozvoji společnosti.

- 88 -

8 Použité zdroje 1. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. 2. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 3. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Vítková Lenka. Praha : Grada Publishing, a. s., 2006. 204 s. Dostupný z WWW: . ISBN 80-247-1389-6. 4. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. MANAGEMENT. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2001. s. 358. ISBN 80-85839-45-8. 5. VEBER, J. a kol.. Management : Základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2003. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 6. COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování - praktická příručka manažera. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 232 s. ISBN 80-7169-641-2. 7. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. 8. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management 2. Brno : MZLU, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. 9. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing : Základy a principy. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0. 10. Strategie [online]. 2008, 29.1.2008 [cit. 2008-03-02]. Dostupný z WWW: . 11. Elektronický obchod [online]. 2008, 15.01.2008 [cit. 2008-01-24]. Dostupný z WWW:. 12. Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. 2004, 25.1.2008 [cit. 2008-01-25]. Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/>. 13. Český statistický úřad | ČSÚ [online]. 2008 [cit. 2008-05-02]. Dostupný z WWW: . 14. Stav Internetu v zemích EU [online]. 1997 [cit. 2008-05-02]. Dostupný z WWW: .

- 89 -

15. LUPA - server o českém internetu [online]. 1998 [cit. 2008-03-20]. Dostupný z WWW: . 16. Měšec.cz - server o osobních financích [online]. 1999 [cit. 2008-04-15]. Dostupný z WWW: . 17. Onlineobchody.com [online]. 2005 [cit. 2008-01-20]. Dostupný z WWW: . 18. Novinky.cz - Počet uživatelů internetu roste ročně o deset procent [online]. 2003, 22. 11. 2007 [cit. 2008-01-24]. Dostupný z WWW:. 19. TOPlist

-

Vše

[online].

1997

[cit.

2008-05-08].

Dostupný

z

WWW:

1996

[cit.

2008-04-20].

Dostupný

z

WWW:

z

WWW:

. 20. Moderní

řízení

[online].

. 21. SkveleCeny.cz

[online].

2006

[cit.

2008-01-21].

Dostupný

. 22. Nákupy na internetu: jaké jsou trendy? [online]. 1997 , 26.4.2007 [cit. 2008-05-03]. Dostupný z WWW: . 23. Co obsahuje podnikatelský plán - SWOT analýza [online]. 2007 [cit. 2008-01-22]. Dostupný z WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/podnikatelsky-plan/coobsahuje-podnikatelsky-plan-swot-an/1001521/39287/>. 24. Internetové obchody online [online]. 2007 [cit. 2008-04-10]. Dostupný z WWW: . 25. Monitor.cz - srovnání cen [online]. 2008 [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . 26. Kasa.cz - internetové obchodní centrum [online]. 1999 [cit. 2008-04-25]. Dostupný z WWW: . 27. GfK Praha - Institut pro výzkum trhu [online]. 2008 [cit. 2008-02-20]. Dostupný z WWW: . 28. Google Adwords [online]. 2008 [cit. 2008-05-03]. Dostupný z WWW: .

- 90 -

9 Přílohy

Obrázek 21: Získané ocenění od společnosti MIO DigiWalker

- 91 -