Návrh optimalizace IS podle procesů ve firmě B:TECH, a.s

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze

Dita Perná

Návrh optimalizace IS podle procesů ve firmě B:TECH, a.s. Bakalářská práce

2012

Zadávací list

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Návrh optimalizace IS podle procesů ve firmě B:TECH, a.s. zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.

V Praze dne 20. 12. 2012

.................................... Dita Perná

Anotace Bakalářská práce se věnuje optimalizaci informačního systému pomocí metody Business System Planning. V současné době je pro jakoukoliv společnost téměř nezbytné, aby měla svůj vlastní informační systém odpovídající předmětu její činnosti. První část této práce se věnuje možným metodám pro modelování podnikových procesů v souvislosti s tvorbou informačního systému. Druhá část práce se zaměřuje na sestavení informačního kříže, který je součástí právě metody Business System Planning. V tomto informačním kříži jsou znázorněny kruhové vazby mezi jednotlivými daty a na jeho základě jsou navrženy změny oproti stávajícímu systému. Především se jedná o změny jednotlivých modulů informačního systému a dále pak o změny v přístupových právech jednotlivých zaměstnanců.

Klíčová slova Proces, informační systém, matice, Business System Planning, informační kříž.

Annotation The bachelor thesis is focused on optimization of information system by using the method of Business System Planning. At the present time, for any company is almost necessary to have its own information system corresponding to object its activities. The first part of this thesis is focused on possible methods for modeling business processes in the context of developing of information system. The second part of this thesis is focused on compilation of information cross that is part of the method called Business System Planning. This information cross shows the circular binding between individual data and on its basis are proposed changes against existing system. Primarily, it is about changes of individual modules of information system and thereafter about changes in access rights of individual employees.

Obsah: Úvod .................................................................................................................................. 7 1.

Teoretická část .......................................................................................................... 9 1.1.

Co je to proces .................................................................................................... 9

1.2.

Náležitosti modelování procesů ....................................................................... 10

1.3.

Metody a techniky modelování podnikových procesů ..................................... 11

1.3.1.

Metodika ARIS prof. Scheera ................................................................... 11

1.3.1.1.

Nástroje ARIS .................................................................................... 12

1.3.1.2.

Modelování procesů metodou ARIS.................................................. 12

1.3.2.

Metoda ISAC ............................................................................................ 13

1.3.2.1. 1.3.3.

Select Perspective...................................................................................... 17

1.3.4.

FirstStep .................................................................................................... 17

1.3.5.

Metodika DEMO prof. Dietze .................................................................. 18

1.3.6.

Business System Planning ........................................................................ 18

1.3.6.1. 2.

Fáze ISAC .......................................................................................... 14

Postup BSP ........................................................................................ 20

Praktická část .......................................................................................................... 27 2.1.

Popis metody .................................................................................................... 27

2.2.

Společnost B:TECH, a.s. .................................................................................. 27

2.3.

Organizační schéma ......................................................................................... 29

2.4.

Organizační jednotky ....................................................................................... 30

2.5.

Strategie společnosti ......................................................................................... 31

2.6.

Procesy ............................................................................................................. 31

2.7.

Entity ................................................................................................................ 34

2.8.

BSP matice ....................................................................................................... 35

2.8.1.

Strategie/organizační jednotky .................................................................. 35

2.8.2.

Procesy/organizační jednotky ................................................................... 39

2.8.3.

Procesy/třídy dat........................................................................................ 43

2.9.

BSP informační kříž ......................................................................................... 47

2.9.1.

První kvadrant ........................................................................................... 47

2.9.2.

Druhý kvadrant.......................................................................................... 49

2.9.3.

Třetí kvadrant ............................................................................................ 51

2.9.4.

Čtvrtý kvadrant.......................................................................................... 52

2.9.5.

Informační kříž – návrh ............................................................................. 54

2.9.6.

Informační kříž – B:TECH........................................................................ 55

2.9.6.1.

Shrnutí k informačním křížům........................................................... 56

2.9.6.2.

Jak číst z informačního kříže ............................................................. 56 5

2.10.

Návrhy úprav ................................................................................................ 58

Závěr ............................................................................................................................... 59 Seznam použitých zdrojů ................................................................................................ 60 Seznam obrázků .............................................................................................................. 61

6

Úvod V této práci se budu zabývat optimalizací informačního systému, k tomu využiji metodu Business System Planning (zkráceně BSP). Tato metoda je známá od roku 1981 a vyvinula ji společnost IBM. Toto téma jsem zvolila především proto, že mě velmi zaujala právě metoda BSP a především pak informační kříž, který vzniká z předem sestavených potřebných matic. Ve správně sestaveném informačním kříži je poté možno vidět jednotlivé kruhové závislosti jednotlivých faktorů a podle těchto dat lze provést kontrolu konzistence celého informačního systému. Pokud je v nějakých částech nevyhovující, lze tyto nedostatky odstranit. Pro to, abych došla k výsledkům, které budou co nejvíce zobrazovat skutečnost, aby byly co nejvíce vypovídající a především se z nich dalo vycházet pro další potřebné kroky, je nutné získat od společnosti, pro kterou budu tuto metodu aplikovat, co nejvíce aktuálních dat. Cílem této práce je vytvořit návrh informačního systému a ten poté porovnat se skutečným stavem informačního systému ve společnosti. Návrh informačního systému získám tak, že ze zjištěných dat vytvořím nejdříve matice. Na základě těchto matic poté vytvořím informační kříž, který se bude skládat ze čtyř kvadrantů a bude obsahovat čtyři základní faktory ovlivňující model neboli návrh informačního systému. Těmito faktory jsou činnosti neboli procesy ve firmě probíhající, funkce neboli organizační jednotky, entity neboli třídy dat a IS neboli jednotlivé moduly informačního systému. Až bude informační kříž hotový a zobrazí se kruhové závislosti, zjistím, zdali je nutné provést nějaké změny ve stávajícím informačním systému. Nejprve udělám statistický model návrhu, který poté porovnám se stávajícím informačním systémem. Následně budu argumentovat, v čem je statistický model lepší, než model stávající. V teoretické části uvedu některé možné metody modelování podnikových procesů v souvislosti s tvorbou informačního systému. Největší pozornost pak věnuji metodě Business System Planning, protože jak jsem již zmínila výše, tato metoda mě nejvíce zaujala a pomocí ní budu realizovat praktickou část své práce. V praktické části pak názorně předvedu využití metody Business System Planning. Tuto metodu využiji pro analýzu a návrh informačního systému ve společnosti B:TECH, a.s. Tato společnost má v současné době informační systém MS Dynamics Axapta. Výsledkem této práce bude vyladěný informační systém, navržený

7

podle procesů, kde bude jasně dané, která organizační jednotka má přístup k příslušným informacím a také bude dané, za jaké procesy má odpovědnost.

8

1.

Teoretická část Tato kapitola je volným přepracováním odpovídající části knihy Podnikové

procesy: Procesní řízení a modelování od docenta Řepy, 2007.

1.1.

Co je to proces Odpovědí na otázku „Co je to proces?“ existuje několik. Lépe řečeno existuje

velké množství definic pojmu proces. Ovšem podle [2, s. 6] „většina definic více nebo méně rozvádí definici procesu dle normy ČSN EN ISO 9001:2001, kde se uvádí, že proces je soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“. Tatáž literatura [2, s. 7] uvádí, že „proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům, při využití zdrojů a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka. Kde vstup představuje vždy definovanou vstupní veličinu a výstup pracovní výsledek činnosti. Vstup, respektive výstup, je ve formě výrobku či služby. Všechny ostatní vstupující veličiny (pracovníci, materiál, technika, pomůcky atd.) jsou zdroje. Zákazník je subjekt, kterému je výstup procesu určen.“

Obrázek 1 - Schéma procesu, zdroj [2, s. 7]

Příkladem procesu může být vaření těstovin. Vstupem jsou těstoviny. Dalšími vstupy by pak mohly být suroviny pro přípravu různých omáček na polití hotových špaget. Zdroji budou elektrický sporák, elektrická energie, která bude spotřebována, hrnec, voda, vařečka a ten, kdo těstoviny uvaří. Jednotlivými činnostmi pak bude přivedení vody v hrnci k varu, přidání těstovin, slití vody z hotových špaget, přidání omáčky a jako poslední činnost by bylo předání špaget zákazníkovi, například rodině. Další literatura [3, s. 41] uvádí, že „každý z procesů začne na základě nějakého podnětu (události), např. do podniku přijde objednávka, každý z těchto procesů by měl 9

mít nějaký výstup, anebo reakci na daný podnět, např. potvrzení, že objednávku zákazníka akceptujeme a budeme ji realizovat. Činnosti zahrnuté do procesu mají většinou přímou vazbu na funkce informačního systému (např. zaevidování objednávky). Vedle toho ale mohou zahrnovat i činnosti mimo tuto funkcionalitu, např. osobní projednání objednávky mezi manažerem prodeje a výroby.“ Je patrné, že tato dvě tvrzení jsou si velmi podobná. Ačkoliv první je spíše definice, vykládá téměř to stejné jako druhé tvrzení. Každý proces má vstup, činnosti, které v procesu probíhají a výstup.

1.2.

Náležitosti modelování procesů Pro modelování procesů lze využít různé způsoby. Některé přístupy pro

modelování procesů kladou důraz na lidskou stránku procesů, jiné naopak spíše kladou důraz na technologickou stránku. Ovšem všechny přístupy mají jistý společný základ. Podle [1, s. 71] „jsou základními prvky každého modelu podnikového procesu: 

proces,



činnost,



podnět,



vazba – návaznost“. Proces se modeluje jako skladba činností, které na sebe vzájemně navazují.

Přičemž jakoukoliv činnost lze samostatně pospat jako proces. Rozhodnutí, jestli činnost popsat jako proces nebo nikoli, se odvíjí od potřeby srozumitelnosti modelu nebo například od omezení potřebné velikosti modelu (omezená velikost pro tvorbu modelu). Jednotlivé činnosti probíhají na základě definovaných podnětů (důvodů). Z hlediska procesu může být podnětem vnější nebo vnitřní skutečnost. Vnějším podnětům se říká události. Vnitřním podnětům neboli situaci, v níž se činnost nachází, se říká stav procesu. Jak tamtéž literatura uvádí „jsou činnosti procesu řazeny do vzájemných návazností a návaznosti činností jsou popsány pomocí vazeb“. Vazby mohou být různé. Může to být prostá posloupnost, variantnost, paralelismus a jejich všechny možné kombinace.

10

1.3.

Metody a techniky modelování podnikových procesů

1.3.1. Metodika ARIS prof. Scheera Metoda ARIS, neboli Architecture of Integrated Information Systems, vyvinuta profesorem Dr. Augustem-Wilhelmem Scheerem, je tvořena podle [1, s. 73] „třemi základními pohledy, kterými jsou: 

organizace (čistě podnikový pohled)



funkcionalita (pohled na podnik očima informačního systému a technologií

[IS/ICT]) 

informace a řízení (informační a datový model podniku)“

Obrázek 2 – Architektura ARIS, zdroj [4]

Metodika ARIS nemá definovaný přesný postup. Poskytuje řadu pohledů a nástrojů pro modelování jednotlivých hledisek existence a fungování podniku, včetně procesů, které umožňují vzájemně provázanou analýzu a návrh podnikového systému. Podle [1, s. 44 - 45] je „přístup metodiky ARIS postaven na pěti základních pohledech na podnik, a to: 

Organizační pohled, který popisuje pracovníky a organizační jednotky, jejich

složení a vazby mezi nimi. 

Datový pohled, který je tvořen stavy a událostmi. Události definují změny stavu

informačních objektů (dat) a stavy souvisejícího okolí jsou také representovány daty. 

Funkční pohled, který tvoří funkce systému a jejich vzájemné vztahy (funkcí se

rozumí staticky viděný proces nebo činnost). Funkční pohled obsahuje: popis funkcí, 11

výčet jednotlivých částečných funkcí, které tvoří jeden logický celek a strukturu vztahů platných mezi funkcemi. 

Procesní pohled, který jako centrální pohled, zachycuje vztahy mezi jednotlivými

pohledy. V centru zájmu popisu jsou zde podnikové procesy jako centrální integrující prvek podniku. 

Výkonný pohled, který je relativně novým pohledem (ve starších verzích této

metodiky se nevyskytoval). Slouží jako hlavní nástroj realizace průběžného zlepšování procesů – představuje jednotlivé prvky měření procesů a jejich metriky (metrikou se rozumí způsob kvantifikace nějakého jevu či vlastnosti.“

Obrázek 3 - Pohledy ARIS, zdroj [1, s. 73-79]

1.3.1.1.

Nástroje ARIS

Metodika ARIS je spjata hlavně s počítačovými nástroji, přičemž modelovací nástroje tvoří pouze jedinou část, tzv. modelovací platformu. ARIS podle [1, s. 73-79] rozděluje „tři základní platformy modelů, a to: 

ARIS Design platform ( modelovací platforma, platforma návrhu),



ARIS Implementation platform (platforma implementace) a



ARIS Controlling platform (platforma controllingu – v tomto případě jde o

řízení a optimalizaci podnikových procesů). Hlavní využití nástrojů ARIS spočívá v návrhu, zavedení a řízení podnikových procesů firmy.“ Existuje velké množství modulů, které je možné společně sjednotit. 1.3.1.2.

Modelování procesů metodou ARIS

Z modelovací platformy ARIS, pro modelování podnikových procesů, je zajímavý nástroj ARIS Toolset. 12

Podle [1, s. 73-79] jsou „základem všech modelů procesní modely, přičemž procesní model je soustavou modelů různých druhů a úrovní: 

od přehledové úrovně (kde je modelován hlavní proud a vzájemné návaznosti

procesů na sebe) – přehled oblastí, skupin a podskupin procesů až na úroveň procesů; 

přes úroveň procesu (kde je popsán kontext každého procesu v termínech

souvisejících objektů [dokumentů, produktů, aktérů, atd.] a aspektů) – přehled hlavních charakteristik procesu; 

úroveň podprocesů (kde je popsáno základní řazení podprocesů, do nichž se

proces rozkládá) – přehled podprocesů popsaného procesu; 

až po úroveň činností (kde jsou procesy modelovány detailně jako struktura

činností a souvisejících objektů a aspektů) – přehled činností popsaného podprocesu. K modelování procesů používá ARIS Toolset sadu specializovaných diagramů, například diagram Value Added Chain, diagram ERM, diagram eEPC a další.“ 1.3.2. Metoda ISAC Metoda ISAC neboli Information System Work and Analysis of Chance se podle [1, s. 102] „zaměřuje na vývoj informačního systému zejména v jeho počátečních fázích. Hlavním předmětem zájmu této metody je především reálný systém, jehož má být vyvíjený informační systém modelem (tzv. business system). Orientace na problémy reality vede k potřebě je řešit přímo na úrovni business systému, nikoliv je přejímat do systému informačního.“ Metoda ISAC patří mezi tzv. problémově orientované metody, zaměřuje se na hledání příčin problémů pociťovaných uživateli. Čili se provádí analýza problémů uživatelů a hledají se vhodná řešení těchto problémů. Tato metoda patří k přístupům orientovaným na člověka, protože vývoj informačního systému se provádí pouze, pokud bude mít vliv na zlepšení práce lidí. Pokud by měl prostý přínos pro organizaci, není to důvod k potřebě vývoje informačního systému. Provádí se také analýza prováděných činností, aby se odstranily problémy, které případně mohou mít někteří lidé v organizaci při jimi prováděných činnostech. Ne vždy se tyto problémy musejí přímo odstranit, někdy se situace pouze zlepší. Tuto analýzu dokážou nelépe provést samotní účastníci procesů, čili uživatelé informačního systému, protože mají zkušenosti a také je motivuje zlepšení stávajícího stavu systému. Pokud je třeba vyvíjet či inovovat informační systém, vyvíjí ho metoda ISAC po subsystémech. Podle [1, s. 102-111] „jsou subsystémy lokální systémy, šité na míru dle skupin individuálních požadavků. Tyto subsystémy se mohou ve funkcích a obsahu 13

překrývat. Výhodou by měl být specifický vztah k lokálním potřebám. Předpokladem je, že řešení tzv. sub-problémů vyřeší problémy organizace jako celku.“ 1.3.2.1.

Fáze ISAC

Podle [1, s. 102-111] „má postup celkem pět fází, a to: 1) analýza požadavků na změny, 2) studie činností, 3) informační analýza, 4) návrh systému, 5) úprava prostředí. První tři kroky jsou zaměřeny na uživatele a jejich problémy, poslední dvě fáze jsou zaměřeny na návrh a implementaci systému zpracování dat. V současné době však mají význam hlavně první tři fáze metody. Etapu návrhu a implementace systému je lepší nahradit modernějšími přístupy.“ ad 1) Analýza požadavků na změny: Výsledkem této analýzy, je uvedení změn, které by se měly provést, aby se odstranily zjištěné problémy. Problémy se zjistí provedením analýzy problémů, dále se provádí analýza současného stavu organizace a potřeb. Tato analýza se skládá z pěti kroků, které obsahují následující [1, s. 102-111]: První krok: „Vytvoření seznamu problémů. Analýza zainteresovaných. Uspořádání problémů. Popis stávajících činností.“ Druhý krok: Vytvoření grafu činností A-grafu, ve kterém jsou zobrazeny množiny, například lidé, zásoby zboží. Také jsou v něm zobrazeny činnosti, které produkují ze vstupů výstupy a dále toky, které mohou být buď informační, nebo hmotné, které vyjadřují tok množin, například materiálu, do činností a z činností. Třetí krok: Vytvoření jednotné množiny cílů. Tato množina se vytváří na základě jednání se zainteresovanými skupinami lidí, které mají odlišné cíle s odlišnou přisuzovanou prioritou. Tyto cíle se sjednotí a sdruží.

14

Čtvrtý krok: „Posouzení současného stavu a analýza požadavků na změny – cíle (tj. co je požadováno) se porovnají s tím, co je k dispozici (tj. současný stav). Rozdíl mezi požadovaným stavem a stávající situací je definován v dokumentu Požadavky na změny. Poté se navrhnou možné alternativy změn a studie těchto alternativ.“ Pátý krok: „Výběr nejvhodnějšího přístupu ke změnám. Vytvoří se plán dalšího postupu a provede se analýza důsledků a dopadů rozsahu vývoje.“ ad 2) Studie činností: Podle [1, s. 102-111] „je výchozím bodem studie činností návrh nového systému, který je modelován a vyjádřen A-grafem“. Studie činností se skládá s šesti kroků, a to [1, s. 102-111]: První krok: „Analýza záměrů – studie přínosů očekávaných od navrhovaných změn.“ Druhý krok: „Generování alternativních úrovní realizace – cílem je navrhnout alternativní způsoby realizace subsystému. Alternativy musí být realistické a musí splňovat minimální požadavky (např. kapacity).“ Třetí krok: „Ověření úrovní realizovatelnosti – ověřuje se, zda jsou nároky realistické.“ Čtvrtý krok: „Analýza nároků a přínosů – pro každou alternativu realizace se provede porovnání nároků a přínosů.“ Pátý krok: „Výběr způsobu realizace – vybere se nejvhodnější způsob realizace.“ Šestý krok: „Koordinace informačních subsystémů – vytvoří se plán vývoje, přiřadí se priority, zdroje, harmonogram.“ ad 3) Informační analýza: Informační analýza se provádí pouze, pokud byl ve studii činností minimálně jeden informační subsystém zvolen jako vhodný k vytvoření. Na všechny probíhající procesy se nejdříve pohlíží jako na tzv. black boxes, tedy jsou známy vstupy i výstupy, ale není jasné, co je uvnitř. Čili se hledají různé možné transformace, které je potřeba provést, aby vznikly žádané výstupy. 15

[1, s. 102-111]„Je provedena analýza původu informací, jejímž výsledkem je množina tzv. I-grafů (Informačních grafů). I-grafy jsou modelem informačního systému, respektive subsystému, který je předmětem zájmu. Obsahují informační množiny, procesy zpracování informací a toky informací z procesů do procesů.“ Společně s analýzou původu informací se provádí analýza informačních množin. [1, s. 102-111]„Každá informační množina musí mít svoji definici (podstatu), strukturu (komponenty, tj. datové prvky či detailnější informační množiny) a případně i popis specifických rozlišovacích znaků (objem apod.).“ Analýza informačních množin tedy hledá údaje o struktuře informací, tyto údaje jsou nutné pro určení vstupů pro vytvoření výstupů. Následuje analýza logiky procesů. Tato analýza zahrnuje popis logiky jednotlivých procesů, které nemají žádný podřízený I-graf. Jako poslední se v této fázi provádí analýza vlastností systému. V této analýze se současná analýza [1, s. 102-111]„doplní o požadavky, které se daného prostředí týkají (například požadovaný rozsah dat, objem dat, doba odezvy systému, požadavky na bezpečnost).“ ad 4) Návrh systému: [1, s. 102-111]„V této fázi se navrhuje technologické řešení systému zpracování dat, tak aby byly splněny požadavky, které byly definovány a modelovány v předchozích třech fázích. Dalším krokem je návrh datových struktur, určení hranic automatizace a rozdělení do programů, to znamená sdružení procesů definovaných v Igrafech do programových celků. Dále se provede návrh jednotlivých programů. Posledním krokem je návrh ručních postupů, a to jednak postupů souvisejících s počítačově zpracovávanými procesy a jednak procesů, které se neautomatizují a i nadále se budou provádět ručně (procesy se rozdělují na prováděné ručně a prováděné na počítači).“ ad 5) Úprava prostředí: V této fázi se systém, který byl do této doby navržen nezávisle na prostředí upravuje na konkrétní technické prostředí. [1, s. 102-111]„Tato fáze se skládá ze tří kroků, a to: Studie technického prostředí. Úprava počítačových rutin. Vytvoření pomocných rutin. 16

1.3.3. Select Perspective Select Perspective je modelovací nástroj, který je určený pro modelování, vývoj a údržbu středních a velkých informačních systémů. [5] Podle [1, s. 112 - 122] „se projekt vývoje informačního systému podle této metodiky sestává ze tří základních fází, a to: 

návrh uspořádání systému,



návrh architektury systému,



sestavení systému. V jednotlivých fázích probíhá vývoj po jednotlivých částech, ovšem jednotlivé

části mohou být vyvíjeny souběžně. Z pohledu podnikových procesů je nevýznamnější první fáze, tedy fáze návrhu uspořádání systému. Provádí se analýza podnikově-procesních požadavků na systém, kvůli dostatečné vazbě na reálnou činnost. Pomocí této analýzy se ujasní základní požadavky na informační systém. Tyto požadavky se přemění do podoby jednotlivých složek, ty jsou poté sjednoceny a použity ve výsledné fázi systému. Podle [1, s. 112 - 122] „je cílem fáze návrhu uspořádání vytvořit logický základ propojení podnikových procesů a výsledného systému, tuto fázi tvoří tyto kroky: 

analýza podnikových procesů,



základní návrh architektury systému,



funkční rozdělení systému.“ „Metodika Select Perspective neposkytuje žádné specifické techniky pro

modelování procesů, její hodnota spočívá především v tom, že k tomu poskytuje diagramy a základní pravidla jejich používání.“ 1.3.4. FirstStep Podle [1, s. 112 - 122] „je tato metoda spojena s modelovacím nástrojem FirstStep a je orientovaná na využití technologie v procesech. Na rozdíl od předchozí metody Select Perspective není primárně zaměřena na informační systém. Jedná se tedy o obecnou metodiku zkoumání procesů, ovšem se silným důrazem jejich technické hledisko.“ Podle literatury tamtéž je definován následující postup modelování metody FirstStep:

17

1. „Vytvoření globálního modelu procesů – cílem je stanovení rozsahu sledované oblasti, určení toho, kam se bude směřovat renovační úsilí. Dalším cílem je ujasnění vztahu mezi procesy a globální pohled na průchod vstupů a výstupů procesem. 2. Mapování činností – podrobný popis procesu jako sledu jednotlivých činností. 3. Modelování zdrojů a organizační struktury – zdrojem procesu je osoba, zařízení nebo jiná entita, která provádí práci v organizaci. Každá činnost má své zdroje. Vytvoří se organizační struktura, která souvisí se sledovanou oblastí. Dále je třeba určit, jaký zdroj patří do jakého místa organizační struktury. Posledním krokem této části je přiřazení vlastníků k procesům, což umožní stanovit odpovědnost za provádění procesu a udržení jeho kvality. 4. Určení detailů jednotlivých činností – je nutné nadefinovat podrobnosti činností v kvantifikované formě zejména pro potřebu následných simulací procesů. Jedná se hlavně o přiřazené zdroje činnosti, vstupní a výstupní produkty, podpůrné zdroje a doba trvání činnosti. 5. Provedení analýzy a spuštění simulace – jakmile je sestaven model současného stavu procesu, přichází na řadu jeho prověření. To obnáší vytvoření sestav, spuštění simulací na modelu a jejich porovnání s výsledky a daty z reálného života.“ 1.3.5. Metodika DEMO prof. Dietze DEMO neboli Dynamic Essential Modeling of Organizations. Podle [1, s. 112 122] „tato metoda podnik a podnikový proces nevidí jako síť činností, ale jako síť komunikace. Komunikace je tak klíčovým pohledem metody na celý podnik.“ Podle literatury tamtéž „organizace sestává ze sociálních jedinců (lidí) nebo subjektů, které vykonávají dva druhy aktů, a to: 

Produkčními akty (P-akty) subjekty naplňují poslání organizace. Produkční akt

může být materiální (např. výroba nebo doprava) nebo nehmotný (např. uzavření pojišťovací smlouvy nebo zvolení prezidenta). 

Koordinačními akty (C-akty) subjekty vcházejí do vzájemných vztahů-

závazků a podrobují se jim. Tím iniciují a koordinují provádění produkčních aktů.“ 1.3.6. Business System Planning Metodu BSP neboli Business System Planning vyvinula firma IBM. Podle [1, s. 83] „byla tato metoda poprvé publikována v roce 1981. Je určena k analýze a návrhu informační architektury organizace v rámci realizace jejího 18

informačního systému. Cílem metody je pomoci při vytvoření takové informační architektury, která: 

podporuje všechny procesy probíhající v organizaci,



respektuje organizační strukturu organizace,



uspokojí všechny krátkodobé i dlouhodobé informační potřeby organizace.“ Dalšími cíly metody BSP, jsou pak podle [6] následující:



„Definovat informační architekturu tak, aby podporovala veškeré podnikové

cíle a procesy. 

Objektivně stanovit priority informačního systému bez ohledu na lokální

podnikové zájmy. 

Zabezpečit vývoj informačního systému tak, aby byla zaručena návratnost

investic vložených do vývoje informačního systému. 

Definovat data pako podnikové zdroje, které jsou plánovány,

řízeny a kontrolovány tak, aby byly využívány všemi útvary podniku. 

Zabezpečit řízení datových toků tak, aby účinně podporovaly veškeré strategické

cíle. 

Zvýšit důvěru vedení ve vytvoření efektivního systému s rychlou návratností

investic.“ Metoda BSP zachycuje všechny základní informační potřeby firmy, snaží se tedy zahrnout všechny její podstatné zdroje a faktory na ni působící. Proto se musí zajímat o základy fungování organizace jako celku. Je nutné znát strategické cíle firmy, její organizační strukturu, procesy ve firmě probíhající a také entity. Tato metoda slouží jak pro návrh informační architektury, tak pro mapování podnikových procesů a jejich základních souvislostí. Z toho vyplývá, že tato metoda má rozsáhlé možnosti svého použití. Podle [1, s. 83] „metoda BSP ve svém přístupu vychází z následující úvahy: Pokud jsou informační systémy organizace navrhovány jako samostatné celky, bez ohledu na data, potřebná a používaná v jiných systémech (subsystémech), vede to v konečném důsledku vždy k neintegrovaným a nepružným informačním systémům.“ Dále literatura [1, s. 83], „že se u systémů, které nejsou založeny na celopodnikovém datovém modelu, z důvodu zajištění měnících se požadavků na informace vynaloží až 80 % nákladů při vývoji každého nového projektu na přepracování existujících aplikačních programů a datových struktur“. Je zde uveden i příklad, jak se těmto problémům vyhnout, a to tak, že firma zavede metody, které by odpovídaly požadavkům informačního plánování, přičemž se předpokládá, že „na vytvoření tohoto plánu se 19

budou přímo podílet vedoucí pracovníci organizace. Účelem je využít strategické cíle organizace pro návrh plánu vývoje informačních systémů (subsystémů), které budou tyto cíle podporovat.“ Literatura [1, s. 84] uvádí, že „základní myšlenkou BSP je konstatování, že: Data jsou společným zdrojem.“ Z toho vyplývá, že „data by měla být navrhována a řízena z pohledu celé organizace“. Protože poté budou sloužit cílům organizace. Podle [1, s. 84] „se pro celou množinu dat používá pojem podniková data (business data), to jsou všechna data potřebná a užívaná v organizaci nezávisle na tom, kde a v jaké formě jsou uložena“. Dále tamtéž literatura uvádí : „... jestliže jsou jednou definována základní požadovaná data pro procesy probíhající v organizaci (např. pro nákup, prodej, výrobu, atd.), potom bude informační struktura stabilní, a to tak dlouho, dokud nedojde k zásadním změnám příslušných procesů (to je např. nákupu).“ Na témže místě je na závěr uvedeno, že metoda BSP vychází z předpokladu, že „informační systém v rámci celé organizace má být plánován shora dolů a implementován po částech zdola nahoru“. Přičemž dále uvádí, že plánování shora dolů znamená, že „skupina vrcholových vedoucích organizace, složená z ředitelů, profesionálů i odborníků z oblasti informatiky, vytvoří studii, v níž jsou vyjádřeny globální strategické cíle a další důležité informace. Tým provádějící studii tyto informace systematicky zapracovává do architektury informačního systému, která bude podporovat globální strategii organizace.“ 1.3.6.1.

Postup BSP

Postup metody BSP tvoří celkem 14 kroků. Konkrétně se podle [1, s. 84 - 92] jedná o následující kroky: 1) „Získání zadání od vrcholového vedení. 2) Příprava studie. 3) Zahájení studie. 4) Definování podnikových strategií. 5) Definování podnikových procesů. 6) Definice tříd dat. 7) Analýza současné informační podpory. 8) Projednání výsledků analýzy s vedením. 9) Formulace závěrů analýzy. 10) Definice informační architektury. 20

11) Určení priorit pro vývoj informačního systému v rámci informační architektury 12) Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení informačních systémů v podniku. 13) Návrh doporučení a plánu postupu. 14) Presentace výsledků.“ Nejdůležitější jsou kroky 4 až 7, které se označují jako Analýza organizace. Jak uvádí literatura [1, s. 84], tak „kroky 1 až 3, kroky 13 a 14 a krok 8 patří do oblasti projektového řízení. Kroky 4 až 7 jsou jádrem celého postupu. Kroky 10 až 12 se zabývají určením plánu vývoje informačního systému organizace na základě provedené analýzy.“ Všech čtrnáct kroků je důležitých a není možné žádný z nich zcela vypustit, ovšem jednotlivé kroky lze provést do různé hloubky, záleží na konkrétní situaci. ad 1) Získání zadání od vrcholového vedení: Úplně prvním krokem je získání zadání, čili získání veškerých informací o organizaci z různých úhlů pohledu a získání informace o datových potřebách organizace. Tyto informace nepodávají pouze vrcholoví manažeři, ale nejlépe je, pokud spolupracují i s vedoucími jednotlivých oddělení, tím se právě zajistí výše zmíněné různé úhly pohledu na věc. Ovšem je nutné, aby byl jednotný názor na účel a rozsah studie, protože pokud tento názor jednotný není, nemusí studie dojít k uspokojivým výsledkům a naděje a očekávání některých nejsou splněny. Vrcholové vedení, čili ředitel nebo majitel společnosti, by podle [1, s. 85] „mělo být tzv. sponzorem studie. Jemu jsou předkládány k ověření a schválení veškeré výsledky a prezentována veškerá konečná doporučení studie. Také je jeho úlohou podporovat práci týmu a působit jako spojovací článek mezi výkonnými vedoucími v organizaci a studijním týmem. Sponzoru studie přijímá závěrečné rozhodnutí.“ Dalším krokem je určení vedoucího řešitelského týmu. Literatura [1, s. 86] uvádí, že „jím může, ale nemusí být jeden z vrcholových vedoucích sponzorujících studii“. Dále literatura tamtéž uvádí, co se od vedoucího týmu očekává – „vedoucí týmu odpovídá za to, že bude studie dokončena v plánovaném termínu, vede a organizuje práci týmu. Na začátku projektu vybírá ostatní členy týmu, jimiž by měli být vedoucí těch úseků z organizace, jichž se studie bude týkat. Vedoucí musí mít takové postavení, aby mohl zajistit přístup členů týmu k důležitým pracovníkům 21

vrcholového vedení organizace. Zároveň musí přesně interpretovat myšlenky a náměty členů týmu.“ Další důležitou rolí pro zpracování studie je sekretář týmu, ten [1, s. 86]„odpovídá za vedení veškeré dokumentace spojené se studií a působí jako asistent vedoucího týmu“. Celý takto sestavený tým poté musí [1, s. 86]„analyzovat a určit informační potřeby organizace a doporučit budoucí obsah (procesy) informačního systému“. ad 2) Příprava studie: Tento krok zahrnuje veškeré činnosti, které je třeba provést před samotným zahájením studie, na starost ho má vedoucí týmu, který případně může využít služby externích spolupracovníků. V této fázi se vytváří veškeré harmonogramy, shromažďují se podklady a vybírají se pracovníci, s nimiž je nutné udělat interview. Výsledkem tohoto kroku je, jak uvádí literatura [1, s. 86] „dokument nazvaný řídící kniha studie, který obsahuje:  pracovní a časový plán studie;  seznam vedoucích pracovníků, se kterými je potřeba provést interview a harmonogram interview;  harmonogram kontrolních schůzek se sponzorem studie;  osnova závěrečné zprávy;  podkladové materiály o podniku a jeho informačních systémech (aplikacích), to jsou různé analýzy, diagramy apod.“ ad 3) Zahájení studie: Dojde k formálnímu zahájení studie, v rámci kterého probíhá úvodní schůzka týmu. Podle [1, s. 86] „na této schůzce:  sponzor studie prezentuje členům týmu cíle a účel studie a její očekávané výstupy;  vedoucí týmu shrne výsledky a stav příprav studie, obsah již zjištěných skutečností a přednese plán studie;  ředitel (vedoucí nebo jeho zástupce) pro informatiku v organizaci prezentuje stav informačního systému v organizaci (vychází se z něho při určení technického prostředí), dosavadní aktivity a problémy jeho úseku, tak aby řešitelský tým pochopil jeho současnou roli v organizaci.“

22

Analýza organizace V tuto chvíli začíná analýza organizace, která je nejdůležitější fází metody BSP. Zahrnuje kroky 4 až 7 respektive 3 až 9. Řešitelský tým zjišťuje informace ohledně organizační struktury, podnikových strategií, podnikových procesů, jaké jsou třídy dat. Důležitost této etapy vychází mimo jiné z toho, že [1, s. 87]„chyba v určení strategií a správných procesů se projeví ve všech následujících krocích“. ad 4) Definování podnikových strategií: Tým vrcholových vedoucích v tomto kroku uspořádává podnikové strategie. Jako podklad je možné využít dokument s globálními strategiemi společnosti. Podle [1, s. 87] by „výstupem tohoto kroku měl být seznam cílů organizace a strategií dosažení každého cíle“. V tomto kroku vznikne první matice, a to matice strategie/organizační jednotky. ad 5) Definování podnikových procesů: Řešitelský tým hledá a popisuje veškeré hlavní činnosti neboli procesy v organizaci a ve výsledné fázi vytvoří jejich seznam. Musí se jednat o procesy, které jsou pro organizaci jedinečné, musí v nich být viditelné hlavní činnosti, které dělají podnik jedinečným, přinášejí mu hodnotu. Pro každý proces je dobré určit, která organizační jednotka za něho odpovídá. Většinou by se mělo jednat o jednu odpovědnou jednotku. Pro zobrazení tohoto se vytvoří druhá matice, a to matice procesy/organizační jednotky. Podle [1, s. 88] „lze z matice procesy/organizační jednotky určit zátěž jednotlivých organizačních míst (sloupcové součty) a důležitost jednotlivých procesů (řádkové součty)“. ad 6) Definice tříd dat: V tomto kroku se určují třídy dat. Podle [1, s. 88] je třída dat „skupina informací o čemkoliv, pro co je třeba v podniku sledovat nějaké údaje“. Tato data poté budou obsažena v databázích nového informačního systému, případně subsystému. Je nutné určit příslušnost dat k podnikovým procesům, proto se vytvoří třetí matice, a to matice procesy/třídy dat. ad 7) Analýza současné informační podpory: V tomto kroku se vytváří tzv. informační kříž, který znázorní kruhové závislosti jednotlivých faktorů, majících vliv na informační systém. 23

Literatura [1, s. 89] uvádí, že se „provede inventura dosavadních aplikací v organizaci, a to jak aplikací soustředěných do centrálně budovaného informačního systému, tak i izolovaných aplikací roztroušených po organizaci. Účelem je odhalit, které procesy mají požadovanou, které nemají žádnou a které mají pouze částečnou informační podporu a kde existují možné redundance.“ Pro tvorbu informačního kříže se využijí matice vytvořené v krocích 4 až 6. S jeho pomocí je možné přijít na to, které procesy nejsou podporované žádnou složkou informačního systému nebo [1, s. 89] „třídy dat spravované informačním systémem, za jehož procesy odpovídá jiné funkční místo než funkční místo odpovědné za data“. ad 8) Projednání výsledků analýzy s vedením: Řešitelský tým dělá interwiev se všemi vedoucími pracovníky. Účelem těchto interwiev je uzavření analytické části studie a potvrzení jejích výsledků. Literatura [1, s. 90] uvádí, že „cílem těchto interview je:  ověřit dosud zjištěné skutečnosti a potvrdit tak předpoklady pro další vývoj procesů a dat ze strany organizace,  určit a doplnit, jaké informace potřebuje vedení vzhledem k cílům organizace i svým individuálním cílům,  odkrýt problémy v podniku, jejich možné příčiny a priority jejich řešení,  určit další priority vedoucích pracovníků.“ Dále literatura tamtéž uvádí tři množiny otázek, které by měly být při zjišťování požadavků kombinovány, protože preference každého člověka se liší a také má každý jiný způsob uvažování. Otázky vedou ke zjištění dalších požadavků, případně k upřesnění již zjištěných požadavků a informačních potřeb. Jedná se o následující kombinaci dotazů, pomocí kterých by mělo být dosaženo úplnější specifikace požadavků:  „Otázky zaměřené na zjišťování informací potřebných pro řešení problémů a pro podporu rozhodování. (např. Za co odpovídáte?, O čem rozhodujete?, Jaké informace potřebujete k rozhodnutí?)  Otázky zaměřené na zjišťování kritických faktorů úspěšnosti. (např. Jaké faktory jsou kritické pro úspěšnost Vaší práce a k dosažení definovaných cílů?)  Otázky zaměřené na zjišťování potřebných výstupů pro ně nezbytných vstupů z procesů, které se týkají činností, za které příslušní pracovníci odpovídají. (např. Jak hodnotíte současný IS a informace, které máte k dispozici – včasnost, přesnost, úplnost, cena atd.?)“ 24

ad 9) Formulace závěrů analýzy: V tomto kroku se třídí a uspořádávají materiály získané v předchozích krocích, a to informace o organizaci, zápisy a závěry z interview, vztahy mezi procesy a třídami dat, organizační struktura. Všechny tyto materiály slouží jako základ pro odsouhlasení budoucí informační architektury podniku. Postup tohoto kroku uvádí literatura [1, s. 90] následující:  „Nejprve se klasifikují problémy, které byly odhaleny v rámci jednotlivých interview.  Pro každý vedením definovaný problém se stanoví význam, který je mu přikládán, proces který problém způsobuje, další procesy, kterých se problém týká a možná řešení problému.  Nakonec se vypracuje seznam zásadních příčin a konečných důsledků problémů.“  Na základě tohoto seznamu se pak hledají příčiny, související s existujícími informačními systémy, nebo neexistencí vůbec žádných informací (tedy i informačního systému), nebo se nejedná vůbec o příčiny ze strany informačních systémů.“ ad 10) Definice informační architektury: V tomto kroku se definuje informační architektura organizace, která zobrazuje vztah mezi třídami dat, procesy a informačními systémy. Vymezení informačního systému se provádí na základě dat, která tento systém vytváří a užívá pro podporu nebo řízení odpovídajících podnikových procesů. Literatura [1, s. 91] uvádí následující postup:  „jako východisko se použije matice procesy/třídy dat;  procesy se přeskupí dle životního cyklu výrobku nebo služby, tj. ve směru od procesu strategického plánování až po obslužné procedury;  třídy dat se přeskupí tak, aby políčka označená jako „vytváří“ byla soustředěna okolo hlavní diagonály;  procesy se rozdělí dle jejich logické souvislosti, příbuznosti a tříd dat do skupiny tak, aby daná skupina tvořila jeden IS.“ ad 11) Určení priorit pro vývoj informačního systému v rámci informační architektury: [1, s. 91]„Pořadí vývoje jednotlivých částí informačního systému je založeno na jejich nezbytnosti, kterou definuje vedení podniku a na běžných hodnotících kritériích, jako jsou náklady, čas vývoje apod.“ 25

ad 12) Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení informačních systémů v podniku: [1, s. 91]„Výsledkem tohoto kroku jsou seznamy požadovaných změn.“ ad 13) Návrh doporučení a plánu postupu: [1, s. 92]„Plán postupu popisuje náklady, možné přínosy a harmonogramy pro doporučené projekty. ad 14) Prezentace výsledků: [1, s. 92]„Cílem je dosáhnout souhlasu vedení s doporučeními studie.“

26

2.

Praktická část V této části se budu věnovat praktickému využití metody Business System

Planning v podniku B:TECH, a.s. se sídlem v Havlíčkově Brodě.

2.1.

Popis metody Metodu BSP jsem z výše uvedených metod zvolila především proto, že k jejímu

použití nejsou třeba žádné další nástroje jako je tomu například u metody ARIS, Select Perspective nebo FirstStep. Jako nejvhodnější metodu pro tvorbu této práce jsem zvolila metodu interview. Interview probíhá se zástupcem výše zmíněné společnosti. Při rozhovorech zjišťuji potřebné informace o společnosti. Nejdříve se jedná o základní informace, tedy čím se firma zabývá a podobně. Poté jsou probírány podrobnější informace, především zjišťuji informace o datech, které potřebuji pro tvorbu matic, které jsou součástí metody BSP. V první řadě tedy probíráme strategie společnosti, organizační strukturu, jednotlivé procesy, které ve společnosti probíhají a dále pak entity neboli třídy dat. Z těchto dat poté vytvořím jednotlivé matice, konkrétně se bude jednat o tři matice, a to matice strategie/organizační jednotky, procesy/organizační jednotky a tou poslední bude matice procesy/třídy dat. Poté, co matice vytvořím, uspořádám jednotlivé sloupce a řádky matic do požadované podoby, která je nutná pro vytvoření informačního kříže z těchto matic. Jakmile sloupce a řádky uspořádám, přenesu data do informačního kříže. Data přenáším na základě předem stanovených pravidel pro tvorbu informačního kříže, aby byl tento kříž dostatečně vypovídající. Jakmile bude kříž vytvořen a zobrazí se kruhové závislosti, provedu návrhy úprav stávajícího informačního systému společnosti.

2.2.

Společnost B:TECH, a.s. Společnost B:TECH byla založena v květnu roku 2000 pod názvem Bohemian

Technologies, a.s. K přejmenování společnosti na současný název došlo v roce 2006. Ve stejném roce byla společnost certifikována dle ISO 9001:2000. V roce 2008 pak získala ocenění „čtvrtá nejrychleji rostoucí firma v Čechách za roky 2003 až 2006“ v žebříčku rostoucích firem Europe’s 500. V roce 2009 byla dokončena 27

restrukturalizace společnosti a společnost byla začleněna do holdingu B:ENTERPRISES. V témže roce také došlo k recertifikaci společnosti dle ISO 9001:2008. Společnost B:TECH patří mezi přední elektroinženýrské firmy v Čechách. Za dobu své působnosti společnost zrealizovala projekty ve více než 52 zemích světa. Společnost B:TECH se snaží být stálým a spolehlivým partnerem pro své zákazníky. Snaží se neustále inovovat poskytované produkty a služby a vnášet do nich nové myšlenky a moderní technologie. Snaží se být atraktivním a solidním partnerem pro své dodavatele. Pro zaměstnance vytváří prostředí, které vede k jejich zdokonalování se, růstu a možnosti realizování jejich myšlenek. Snaží se být ekologicky a společensky odpovědná společnost a také myslí na své akcionáře, kterým se snaží zajistit trvalý růst hodnoty a samostatnost. Společnost je také členem občanského sdružení Podnikáme bez korupce. Obchodními segmenty společnosti jsou následující: Energetika: obnovitelné zdroje energie (vodní elektrárny, bioplynové stanice, kogenerační jednotky). klasická energie (ostrovní provoz, kotle, parní a plynové turbíny). Zpracovatelský průmysl: čističky a úpravny vody, povrchová těžba, ekologické technologie, ropa a plyn, petrochemický průmysl. Výrobní průmysl: automotive, letecký průmysl, potravinářský průmysl, stavebnictví, automatizace budov. Společnost B:TECH poskytuje služby, jako je projektové řízení, vývoj softwaru, tvorba projektové dokumentace, materiálové dodávky, působení na místě realizace projektu a poté také zajišťuje servis a údržbu.

28

2.3.

Organizační schéma Společnost B:TECH zaměstnává více než 90 zaměstnanců.

29

2.4. 

Organizační jednotky Top management – tvoří ho vedoucí všech oddělení společnosti. Top

management odpovídá za chod společnosti. 

Management – je tvořen vedoucími oddělení včetně vybraných manažerů.

Mohou to být projektoví nebo obchodní manažeři. Management odpovídá za chod jednotlivých oddělení a za chod byznysu. 

Projektový manažer – odpovídá za realizaci zakázek, projektů.



Obchodní manažer – odpovídá za obchodní a marketingovou činnost.



Specialista plánování kapacit – odpovídá za plánování kapacit a zdrojů.



Personalista, náborář – odpovídá za náborovou činnost, interní i externí.



Specialista přípravy nabídek – odpovídá za vytváření nabídek pro potenciální

zákazníky. 

Softwarový specialista – odpovídá za plnění úkolů v rozsahu jeho softwarové

činnosti (programování, konfigurace softwaru). 

Technik přípravy zakázek – odpovídá za přípravu realizačního

rozpočtu a struktury zakázky. 

Technik (implementace) – odpovídá za konfiguraci technických zařízení dle

pokynů či návodů, které jsou dány projektem či zákazníkem. 

Servisní technik – odpovídá za činnosti dané supportem v rámci servisní

smlouvy. 

Specialista nákupu – odpovídá za optimální plnění požadavků nákupu (to

znamená nákupu služeb, materiálu či subdodávek), včetně organizování výběrových řízení. 

Manažer controllingu – odpovídá za vytváření kontrolních mechanismů s cílem

efektivního dodržování veškerých procesů. 

Finanční analytik – odpovídá za vytváření reportů pro optimální vyhodnocování

obchodní a realizační činnosti. 

Účetní – odpovídá za účetní agendu a její vedení v účetním softwaru

s dodržováním účetní legislativy. 

Majitel – vlastník společnosti.

30

2.5.

Strategie společnosti Strategické cíle společnosti B:TECH jsou následující:



Pokračovat se stávajícím produktem u stávajících zákazníků – společnost má

v současné době tři významné zákazníky a cílem je si tyto zákazníky udržet i do budoucna, pochopitelně má i několik menších zákazníků, se kterými chce také udržet dobré obchodní vztahy. 

Získat dva nové strategické zákazníky – cílem je získat konkrétně dva nové

zákazníky, jelikož toto číslo je pro společnost optimální, získávání více strategických zákazníků už by mohlo být neefektivní pro poskytování kvalitních služeb. 

Aktualizovat systém odměňování pro specialisty – cílem je změna výpočtu

odměn pro jednotlivé specializované zaměstnance, především se jedná o odměňování programátorů. 

Aktualizovat systém odměňování pro manažery – cílem je změna výpočtu

odměn pro jednotlivé manažery. 

Zrealizovat systém řízení odbornosti – tento cíl souvisí se systémy odměňování,

týká se různých stupňů odbornosti zaměstnanců, například nově přijatý zaměstnanec má jinou úroveň odbornosti než zaměstnanec, který ve společnosti pracuje již několikátým rokem. 

Implementovat informační systém.



Meziroční zvýšení obratu o 30 %.



Vytvořit marketingové oddělení – v současné době společnost nemá samostatné

marketingové oddělení, marketing provádí zaměstnanec z obchodního oddělení, což je nedostačující.

2.6.

Procesy Ve společnosti B:TECH probíhají procesy, které jsou níže podrobněji popsány.

Tyto procesy jsou klíčovými pro správné fungování a úspěšnost podniku. Jedná se tedy o procesy: 

Obchod – proces obchod zajišťuje veškeré činnosti, které jsou potřebné

k zajištění realizace projektů, zakázek. Garantem tohoto procesu je vedoucí obchodního oddělení, který v tomto oddělení zaměstnává další obchodní manažery. Hlavní náplň práce obchodních manažerů spočívá v podchycování obchodních příležitostí. Cílem jejich práce 31

je uzavírání kontraktů se zákazníky a naplňování předem stanoveného obchodního plánu. Další činností, která spadá pod tento proces je vytváření marketingové a reklamní strategie firmy. 

Smluvní jednání – proces smluvní jednání zajišťuje veškeré činnosti, které

vedou k uzavření obchodu. Jedná se o spojitý proces, který vede od obchodní příležitosti až k uzavření kontraktu. Zahrnuje nespočet obchodních jednání a aktivit směřujících právě k uzavření kontraktu. Konkrétně se jedná o obchodní schůzky, workshopy, prezentace, nabídkový proces a výběrová řízení. 

Realizace – proces realizace zahrnuje činnosti od obchodu, po odevzdání díla, až

po fakturaci. Garantem procesu je vedoucí oddělení realizace, který má pod sebou projektové manažery a přípraváře. Poté, co je uzavřen kontrakt, nastává řada činností vedoucích k úspěšné realizaci projektu. Mezi tyto činnosti patří příprava realizace, nákupy materiálů, služeb a subdodávek, změnová řízení, předání díla a dílčí nebo celková fakturace a také technická dokumentace. 

Náborová a personální činnost – proces zahrnuje získávání zaměstnanců a také

nastavení korektních podmínek pro stávající zaměstnance. Garantem náborové a personální činnosti je vedoucí personálního oddělení, který má pod sebou náborového specialistu, personálního specialistu a mzdového specialistu. Náborová činnost je prováděna na základě personálního plánu. Tato činnost je prováděna prostřednictvím interních náborových specialistů nebo externích personálních agentur. Personální činnost zahrnuje nastavování standardů a metrik, na základě kterých je definována odborná způsobilost zaměstnanců. Na základě tohoto jsou pak zaměstnanci zařazeni do příslušných tarifů. 

Plánování kapacit – proces zabezpečuje optimální přerozdělení kapacit a zdrojů

napříč všemi projekty. Garantem procesu plánování kapacit je vedoucí oddělení specialistů, který má pod sebou specialistu plánování kapacit a všechny softwarové specialisty. Tento proces zahrnuje vytváření a korekci plánu práce, ze kterého je patrný harmonogram prací jednotlivých specialistů. 

Subdodavatelské tendry – jedná se o proces pro výběr subdodavatelů, kteří

spolupracují na projektech. 32

Garantem subdodavatelských tendrů je vedoucí nákupu, který pod sebou má specialistu nákupu. Tento proces zahrnuje zpracovávání a vyhodnocování výběrových řízení pro výběr subdodavatele. 

Nákup služeb – proces zabezpečuje nákup služeb, a to jak subdodavatelských,

tak také dodavatelských. Garantem procesu nákup služeb je vedoucí nákupu, který zodpovídá za nákup služeb a jejich realizaci dle standardu nákupu včetně výběrových řízení. 

Nákup materiálu – proces zabezpečuje nákup materiálu pro realizaci daných

projektů. Garantem procesu nákup materiálu je vedoucí nákupu, který zodpovídá za nákup materiálu. 

Předání díla – proces zahrnuje veškeré činnosti, které zabezpečují předání díla

(např. předávací protokol, fyzická přejímka, atd.). Garantem procesu předání díla je příslušný projektový manažer. Jedná se o jeden z dílčích procesů realizace. 

Fakturace – proces zahrnuje vytvoření faktury vydané. Garantem procesu fakturace je projektový manažer, který zodpovídá za korektní vytváření faktur, v souladu se smluvním ujednáním včetně změnového řízení.



Platby dodavatelům – proces zahrnuje systém úhrady závazků. Garantem procesu platby dodavatelům je vedoucí nákupu, který zodpovídá za vytváření plánů plateb a splátkových kalendářů a také zodpovídá za udržování optimálního cash-flow.



Hodnocení dodavatelů – proces zahrnuje vytvoření systému pro objektivní

hodnocení dodavatelů. Garantem procesu hodnocení dodavatelů je vedoucí nákupu, který vytváří databázi dodavatelů a určuje hodnotící kritéria k jejich hodnocení. 

Hodnocení zákazníků – proces zahrnuje vytvoření systému pro objektivní

hodnocení zákazníků. Garantem procesu hodnocení zákazníků je vedoucí realizace, který vytváří databázi zákazníků a určuje hodnotící kritéria k jejich hodnocení. 

Servis – proces servis pokrývá postrealizační část vztahu se zákazníky. Garantem procesu je vedoucí servisního oddělení, který má pod sebou servisní specialisty. Vedoucí tohoto oddělení zodpovídá za vytváření supportů pro zákazníky v rámci smluvních ujednání. 33



Controlling – proces eliminuje chybovost ve všech částech systému. Garantem procesu controlling je finanční analytik. Jeho náplní práce je vytváření kontrolních mechanismů pro úspěšnou realizaci projektu.



Reporty – proces reportování výsledků a statistických dat pro vedení společnosti. Garantem procesu reporty je finanční ředitel, který zodpovídá za vytváření korektních reportů pro projektové manažery, management a představenstvo.

2.7.

Entity Ve společnosti B:TECH se vyskytují následující entity neboli třídy dat. Jedná se

vlastně o data, která jsou v podniku používaná a pro která se sledují nějaké údaje. 

Obchodní příležitost



Projekt



Změnové řízení – jedná se o více-práce, případně méněpráce na projektu



Požadavky – interní požadavky na nákup materiálu a služeb



Objednávka – přijaté objednávky od odběratelů



Faktura přijatá – nákup materiálu, služeb, či subdodávek



Předávací protokol – slouží pro předání díla



Faktura vydaná – prodej materiálu, služeb



Dodavatel – dodavatel materiálu, služeb, subdodávek



Zákazník – odběratel materiálu, služeb



Subdodavatel – dodává společnosti dílčí materiál, služby



Zaměstnanec



Servis



Platební morálka – schopnost podniku platit své závazky



Spokojenost s dodavatelem – soubor hodnot, které poměřují spokojenost

společnosti s dodavatelem 

Spokojenost se zákazníkem – soubor hodnot, které poměřují spokojenost

společnosti se zákazníkem 

Hodnocení – výsledné shrnutí všech měřitelných kritérií úspěšnosti projektu



Report – sestavené statistiky, grafy

34

2.8.

BSP matice Na základě informací zjištěných při interview se zástupcem společnosti B:TECH

vytvořím následující matice, které jsou součástí postupu metody BSP. 2.8.1. Strategie/organizační jednotky Jako první vytvořím matici strategie/organizační jednotky. Matici začnu vytvářet tak, že si nejdříve připravím jednotlivé řádky a sloupce. Do řádků vypíši jednotlivé strategické cíle společnosti a do sloupců uvedu organizační jednotky společnosti. Poté začínám tabulku vyplňovat. Do jednotlivých políček tabulky vepisuji buď lomítko nebo křížek, případně nechám políčko úplně prázdné. Lomítka a křížky označují, jak se daná organizační jednotka podílí na dosahování požadovaného strategického cíle. Křížek znamená, že se organizační jednotka výrazně podílí na dosažení daného strategického cíle a lomítko znamená, že se organizační jednotka pouze podílí na dosažení strategického cíle.

35

/

X

X

X X X X X X

X X

/

/

X

/ / /

/ X X X

/ / X X

/

Personalista, náborář

/

Majitel

/

Top management

Technik (implementace)

X

Účetní

Softwarový specialista

/

Finanční analytik

Specialista plánování kapacit

/

Manažer controllingu

Projektový manažer

X

Servisní technik

Technik přípravy zakázek

X

Specialista nákupu

Specialista přípravy nabídek

Pokračovat se stávajícím produktem u stávajících zákazníků Získat dva nové strategické zákazníky Aktualizovat systém odměňování pro specialisty Aktualizovat systém odměňování pro manažery Zrealizovat systém řízení odbornosti Implementovat informační systém Meziroční zvýšení obratu o 30% Vytvořit marketingové oddělení

Obchodní manažer

Strategie

Management

Organizační jednotky

/ / /

X X / /

/ / / /

/ / / /

/

/

/ / / /

/

/

/

/

/

X

X

X X X X X

X X /

Poté, co mám takto vytvořenou matici, je třeba ji uspořádat do potřebného tvaru, a to takového, aby v předních sloupcích byly útvary, které se nejvíce podílejí na plnění daných strategií. V této matici budu pohybovat se sloupci, tedy s organizačními jednotkami. Provedu to tak, že si oboduji jednotlivé křížky a lomítka. Křížky oboduji dvěma body a lomítka jedním bodem. Po obodování bude vypadat matice následovně.

36

1

2

2

2 2 2 2 2 2 16

2 2

1

1

2

1 1 1

1 1 1

1 2 2 2

2 1 1

1 1 1

1 1 1

5

5

11

7

5

5

1 1 2 2 10

1


1

Majitel

1

Top management


2

Účetní


1

Finanční analytik


1



2

Servisní technik


2

Specialista nákupu



Obchodní manažer

Strategie

Management


2

1

1

1

1 1

1

1

1 1 1

1

1

1

2

5

2

2

1

2

2

2 2 2 2 2 16

2 2 1

0

7

U jednotlivých sloupců sečtu body a sloupce seřadím sestupně od nejvyššího počtu po nejnižší počet bodů. Pokud se body u nějakých sloupců shodují, řadím tyto sloupce libovolně za sebou. Po seřazení podle bodů mi vznikne následující matice.

37

X X X X X

X X X X X

/ X X X

/

/

/

/

/

/

/

/

/

/

Majitel

X

/

Účetní

X

/

Finanční analytik

X

/


X

/

Specialista nákupu

X

Servisní technik

/


X


X



X


Obchodní manažer

X




Management

Strategie

Top management


X X / / X X

X / /

X X X /

/ / /

/ / /

/ / /

/ / /

/ / /

/

/

/

Takto vypadající matice je výsledná. Seřazené sloupce, tedy organizační jednotky, takto zafixuji a v následující matici takto zůstanou a už se s nimi nebude nijak hýbat.

38

2.8.2. Procesy/organizační jednotky Jako druhou vytvořím matici procesy/organizační jednotky. Do řádků připravím procesy, které ve společnosti probíhají, a do sloupců vepíši opět organizační jednotky. Ovšem u organizačních jednotek musím dbát na to, abych je zapsala v takovém pořadí, ve kterém jsem je v předchozí matici zafixovala. Procesy zatím mohu vepsat v libovolném pořadí, ovšem poté s nimi budu pohybovat. Poté, co tabulku připravím, vyplním ji potřebnými hodnotami. Hodnoty budou v tomto případě tvořit pouze křížky, přičemž křížky vyjadřují, jaká organizační jednotka daný proces provádí.

39

Majitel

X

Účetní

X

Finanční analytik

X


Servisní technik

X

Specialista nákupu


X


X


X X




Obchodní manažer


Management

Procesy (činnosti) Obchod Smluvní jednání Realizace Náborová, personální činnost Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Nákup služeb Nákup materiálu Předání díla Fakturace Platby dodavatelům Hodnocení dodavatelů Hodnocení zákazníků Servis Controlling Reporty

Top management


X X X

X X

X X X X

X X X

X X X

X X

X X

X

X X X X X

X

X

X

X X

X X

X X X

X

X X X

X 40

X X

X X

X

Abych mohla použít shlukovou analýzu, potřebuji uspořádat jednotlivé procesy tak, aby byla matice v diagonálním tvaru. V tomto případě ovšem nebudu řádky nijak bodovat a podle toho určovat jejich pořadí, ovšem budu s řádky libovolně pohybovat. Řádky sice pohybuji libovolně, ovšem musím se řídit jistými pravidly. První pravidlo je takové, že se snažím pohybovat řádky tak, aby se křížky co nejvíce blížily hlavní diagonále, což jsem nastínila výše. Hlavní diagonála je diagonála vedoucí z levého horního rohu do pravého spodního rohu. Pokud se nedaří pomocí prvního pravidla křížky uspořádat, existuje ještě pravidlo druhé, a to takové, že vrchní řádky tvoří takové řádky, kde je nejvíce křížků a spodní řádky naopak tvoří řádky s nejmenším počtem křížků. Poté, co jsem se řídila dvěma zmíněnými pravidly, vytvořila jsem matici, která vypadá následovně.

41

X X X X X X

X

X X X

X X

X

X

X X X X

X

X X X

X X X

X

X X

X 42

X

X X X X

Majitel

X X

Účetní

Specialista nákupu

X

Servisní technik


X

Finanční analytik

X

X


X X X X


X





X

X X X

Obchodní manažer


X X

Management

Procesy (činnosti) Realizace Controlling Reporty Obchod Smluvní jednání Předání díla Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace

Top management


X X

V této matici jsem tedy srovnala procesy do požadovaného pořadí. Ovšem diagonála nevyšla úplně přesně, což je způsobeno relativně malým rozsahem matice. Stejně jako jsem u první matice zafixovala organizační jednotky, zafixuji nyní procesy, tedy řádky této matice. Takto zafixované procesy použiji pro vytvoření následující matice, kde zůstanou řádky nezměněny. 2.8.3. Procesy/třídy dat Tato matice je třetí a zároveň poslední maticí. Do řádků zanesu procesy ve společnosti probíhající a do sloupců zanesu třídy dat neboli entity. Procesy zapíši v zafixovaném pořadí z předchozí matice, třídy dat zapíši v libovolném pořadí. V této matici jsou také pouze křížky, které vyjadřují, že entitu uvedenou ve sloupci potřebuji vidět pro daný proces.

43

X X

X X X

X X

X X

X X X

X

X

X X

X X

X

X X X

X

X

X

Report

Hodnocení

X

Spokojenost se zákazníkem

X

Spokojenost s dodavatelem

Zaměstnanec

X

Platební morálka

Subdodavatel

X

Servis

Zákazník

X X

Dodavatel

Faktura vydaná

X X

Předávací protokol

X

Faktura přijatá

Objednávka

X X

Požadavky

X X X

Změnové řízení

Projekt

Procesy (činnosti) Realizace Controlling Reporty Obchod Smluvní jednání Předání díla Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace

Obchodní příležitost

Třídy dat

X X X X

X

X

X X X

X

X

X X

X X

X X X

X X

X X

X X X X

X X

X X X

X X X 44

X X X

X X X X

X X X

Také tuto matici musím kvůli shlukové analýze převést do diagonálového tvaru. Tento tvar získám tak, že se opět budu řídit dvěma pravidly z předchozího kroku. Především se tedy budu snažit umístit křížky co nejblíže hlavní diagonále. Jelikož řádky mám zafixované, smím pohybovat pouze se sloupci. Po dokončení tohoto kroku mi vzniká následující matice.

45

Obchod

X

X

Smluvní jednání Předání díla

X

Subdodavatelské tendry

X

X

X

X

X

X

Nákup služeb Nákup materiálu

X

X

X

X

X

Faktura vydaná 6

Faktura přijatá 6

X X X

X

X

X

X

X X

X

X X

X X X

X X

X X

X X

X X

Platby dodavatelům Fakturace

X

X

Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů

X

X

X

X X

Dodavatel 6

X

X

X

X

Plánování kapacit

X X

X

Servis Hodnocení zákazníků

X X

Platební morálka 6 Spokojenost s dodavatelem 6 Subdodavatel 6

X

X X

Servis 5

X

Reporty

X

Požadavky 5

X X

Změnové řízení 3 Obchodní příležitost 3 Zaměstnanec 4, 5

X X

Zákazník 2, 3 Předávací protokol 2, 3 Objednávka 3

Projekt 2, 1

X X

Spokojenost se zákazníkem 2

Report 1

Procesy (činnosti) Realizace Controlling

Hodnocení 1

Třídy dat

X 46

X X

X X

X X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

V této matici mi vznikly shluky. Celkem mi vzniklo šest shluků, které se na některých místech prolínají, to jsem vyznačila přerušovanou čárou. Shluková analýza říká, že data v matici, která jsou umístěná ve shlucích kolem diagonály, mají podobné vlastnosti. Tato data s podobnými vlastnostmi mohu dát do jednoho modulu informačního systému. Protože je v této matici šest shluků, znamená to, že nově navržený systém bude mít šest modulů. Pro přehlednost jsem čísla shluků vepsala nahoru do názvu sloupců a jednotlivé shluky od sebe barevně odlišila. Kde jsou vepsány čísla dvě, tam dochází k prolnutí dvou shluků. Názvy jednotlivých, nově vzniklých, modulů jsou následující: 1 – Controlling

4 – Lidské zdroje

2 – Zákazník

5 - Servis

3 – Objednávky

6 - Účetnictví

Výše zmíněné názvy modulů jsou odvozeny od toho, jak vypadají jednotlivé shluky. Přesněji řečeno od toho, jaké třídy dat tyto shluky obsahují.

2.9.

BSP informační kříž Nyní na základě tří výše vytvořených matic sestavím informační kříž. Informační

kříž bude zobrazovat kruhové vazby mezi jednotlivými daty, slouží tedy pro kontrolu konzistence dat, čili k ověření, že ve výše uvedených maticích není žádná logická chyba. Kříž tvoří procesy, organizační jednotky, třídy dat a informační systém, to jsou vlastně jednotlivé moduly informačního systému. Celkem má tedy kříž čtyři kvadranty. Tyto kvadranty budu postupně vyplňovat hodnotami, přičemž tyto hodnoty budou opět znázorněny křížky. 2.9.1. První kvadrant První kvadrant je tvořen procesy a organizačními jednotkami. Hodnoty, které budou v tomto kvadrantu znázorněny, získám z druhé matice, tedy z matice procesy versus organizační jednotky. Tento kvadrant je totožný s uvedenou maticí, to znamená, že křížek udělám na témže místě, kde je křížek v matici. Například v matici je uvedeno, že proces realizace provádí následující organizační jednotky – projektový manažer, specialista plánování kapacit, softwarový specialista, technik přípravy zakázek, technik (implementace) a servisní technik. Čili na místě, kde se prolíná proces realizace s danými organizačními jednotkami v prvním kvadrantu, udělám křížek. První kvadrant tedy bude vypadat následovně. 47

Procesy

X

X X X

X X X X X

X X X X X

X

X

X

X

X

X X X

X X

X X

X

X

X X X X

X

X X X

X X X

X

X X X X X

X X

Organizační jednotky 48

Finanční analytik


Specialista nákupu

Specialista plánování kapacit Personalista, náborář Specialista přípravy nabídek Softwarový specialista Technik přípravy zakázek Technik (implementace) Servisní technik

Obchodní manažer


X

Majitel

X

Účetní

X

Management

Top management

Realizace X Controlling X Reporty Obchod X Smluvní jednání Předání díla Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace

2.9.2. Druhý kvadrant Druhý kvadrant tvoří organizační jednotky a třídy dat. Toto spojení dat není v maticích přímo vidět, proto si pomohu spojením dat z druhé a třetí matice. Tedy z matice procesy versus organizační jednotky a matice procesy versus třídy dat. Při vyplňování hodnot postupuji následovně:  V prvním kvadrantu se podívám, na kterém místě, tedy u jaké organizační jednotky, mají jednotlivé procesy znázorněny křížky.  V dalším kroku se podívám do třetí matice na proces, u kterého je v prvním kvadrantu křížek.  Dále ve třetí matici zjistím, zda se daný proces nachází v nějakém shluku.  Poté se podívám na to, u jakých tříd dat jsou v daném shluku u daného procesu znázorněny křížky, přičemž křížky mimo shluk neuvažuji.  Na místě, kde jsou u daného procesu a dané třídy dat ve shluku ve třetí matici křížky, zapíši tyto křížky k totožným třídám dat ve druhém kvadrantu, a to u všech organizačních jednotek, které na procesu pracují. Pro snazší pochopení tohoto uvedeného postupu uvádím příklad. Příklad uvádím na prvním procesu, a to procesu realizace a také ho rozdělím do výše zmíněných kroků:  V prvním kroku vidím, že proces realizace má křížky u šesti organizačních jednotek, a to projektový manažer, specialista plánování kapacit, softwarový specialista, technik přípravy zakázek, technik (implementace) a servisní technik.  Poté se podívám na proces realizace do třetí matice.  Vidím, že proces realizace se nachází ve shluku, a to konkrétně v prvním shluku.  Dále vidím, že v daném shluku jsou u procesu realizace zobrazeny křížky u tří tříd dat, a to u třídy dat hodnocení, report a projekt.  Nyní se vrátím do druhého kvadrantu. Jak jsem zmiňovala výše, v prvním kvadrantu u procesu realizace mám křížek nejprve u projektového manažera. To znamená, že u projektového manažera zanesu ve druhém kvadrantu křížky k odpovídajícím třídám dat, tedy křížek bude u hodnocení, reportu a projektu. To samé provedu u dalších organizačních jednotek, které mají v prvním kvadrantu u procesu realizace křížek. Čili další křížku u třídy dat hodnocení, report a projekt budou u specialisty plánování kapacit, dále u softwarového specialisty, technika přípravy zakázek, technika (implementace) a u servisního technika. Výše uvedené kroky provádím u všech procesů, které jsou uvedeny v prvním kvadrantu informačního kříže. Druhý kvadrant tedy vypadá následovně. 49

X X X X

X X

X X X

X X X

X X X

X X

X X X X X

X

X

X X

X X X X X

X X X X X 50

X

X X X X X X

Majitel

X X X

Účetní

Finanční analytik

X X

X X X

X

X X X

X X X


X X X

Specialista nákupu

X X X X X

Personalista, náborář Specialista přípravy nabídek Softwarový specialista Technik přípravy zakázek Technik (implementace) Servisní technik

X X X X X X X X


Obchodní manažer

X X

X X


X X X X X

Management

Třídy dat Hodnocení Report Projekt Spokojenost se zákazníkem Zákazník Předávací protokol Objednávka Změnové řízení Obchodní příležitost Zaměstnanec Požadavky Servis Platební morálka Spokojenost s dodavatelem Subdodavatel Dodavatel Faktura přijatá Faktura vydaná

Top management


X X X X X X

2.9.3. Třetí kvadrant Třetí kvadrant tvoří třídy dat a informační systém. Hodnoty pro tento kvadrant získám opět ze třetí matice, tedy z matice procesy versus třídy dat. Ve třetí matici se budu zaměřovat především na vytvořené shluky. Postup při vyplňování třetího kvadrantu je následující:  Ve třetí matici zjistím, zda se daná třída dat nachází v nějakém shluku, případně ve více shlucích.  Nachází-li se třída dat ve shluku (shlucích), zjistím, ve kterém (kterých).  Poté přejdu do třetího kvadrantu a u jednotlivých tříd dat zakreslím křížky u odpovídajících názvů modulů (moduly = shluky). Opět pro lepší přehlednost a pochopení uvádím příklad. Příklad uvádím na třídě dat hodnocení:  Podívám se do třetí matice na třídu dat hodnocení. Vidím, že tato třída dat se nachází v jenom shluku.  Nyní mě zajímá, ve kterém konkrétním shluku se nachází. Vidím, že se nachází v prvním shluku, tedy ve shluku, který jsem výše označila jako shluk s názvem controlling.  V posledním kroku přecházím do třetího kvadrantu a zakreslím křížek na místě, kde se prolíná třída dat hodnocení a modul controlling informačního systému. Takto postupuji u všech tříd dat. Pokud nějaká třída dat náleží do více shluků, postupuji tak, že křížek zakreslím u obou těchto shluků. V mém případě náleží do dvou shluků například třída dat projekt. Konkrétně tato třída dat náleží do shluků s názvy controlling a zákazník. To znamená, že ve třetím kvadrantu zakreslím u této třídy dat dva křížky, a to na místě, kde se prolíná třída dat projekt s moduly informačního systému controlling a zákazník. Po správném vyplnění vypadá třetí kvadrant následovně.

51

X X X X X X X X

X X X X

X

X X X X X X

Controlling 1

Zákazník 2

Objednávky 3

HR 4

Servis 5

Účetnictví 6

IS

Entity X Hodnocení X Report X Projekt Spokojenost se zákazníkem Zákazník Předávací protokol Objednávka Změnové řízení Obchodní příležitost Zaměstnanec Požadavky Servis Platební morálka Spokojenost s dodavatelem Subdodavatel Dodavatel Faktura přijatá Faktura vydaná

2.9.4. Čtvrtý kvadrant Čtvrtý kvadrant tvoří informační systém a procesy. Také pro tento kvadrant získávám hodnoty ze třetí matice, tedy z matice procesy versus třídy dat a stejně jako v předchozím kvadrantu se i pro tento kvadrant budu ve třetí matici zaměřovat především na vytvořené shluky. Postup pro vyplňování hodnot ve čtvrtém kvadrantu je následující:  Podívám se do třetí matice a zjistím, zda se určitý proces nachází v nějakém shluku, případně ve více shlucích.  Pokud se daný proces nachází ve shluku (shlucích), zjistím, ve kterém (kterých).  Poté přejdu do třetího kvadrantu a u daných procesů zakreslím křížky u odpovídajících názvů modulů. I v tomto případě uvádím příklad pro lepší pochopení. Příklad uvádím na procesu fakturace:

52

 Podívám se do třetí matice na proces fakturace a zjišťuji, zda se tento proces nachází v nějakém shluku. Vidím, že proces fakturace se v jednom ze shluků nachází.  Nyní zjistím, v jakém konkrétním shluku se tento proces nachází. Vidím, že se nachází v šestém shluku, tedy ve shluku, který jsem výše označila jako shluk s názvem účetnictví.  V následujícím kroku přecházím do čtvrtého kvadrantu a zakreslím křížek na místě, kde se prolíná proces fakturace s modulem informačního systému s názvem účetnictví. Výše uvedené kroku provedu pro všechny procesy. I v tomto případě může nastat, že určitý proces náleží do více shluků. Stejně jako u předchozího kvadrantu postupuji tak, že u daného procesu zakreslím více křížků, a to na místě, kde se proces prolíná s odpovídajícími moduly. Po správném vyplnění vypadá čtvrtý kvadrant následovně:

X X X

X

Zákazník 2

Objednávky 3

HR 4

Servis 5

Účetnictví 6

X X X X X

Controlling 1

X X X X

X X X X

X Realizace X Controlling X Reporty Obchod X Smluvní jednání X Předání díla Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace Procesy

IS

53

2.9.5. Informační kříž – návrh

X X X X X X X X X

X

X X X X X X

X X X X X

X

X

X

X

X

X X X

X X

X X

X

X

X X X X

X

X X X

X X X

X

X X X X X

X X

X X

X X X X

X X

X X X

Finanční analytik

X X X


X X X

Specialista nákupu

Servisní technik


X X X

X X X

X X X

X X

X

X X

X X X

X X


X X X


X X X X X


X X

X X X X X X X X


X X X X X


X

X X X

X

X

X X

X X X X X

X X X X X

54

X

X X X X X X

Majitel

X

Účetní

X

Obchodní manažer

X X X X

X Hodnocení X Report X Projekt Spokojenost se zákazníkem Zákazník Předávací protokol Objednávka Změnové řízení Obchodní příležitost Zaměstnanec Požadavky Servis Platební morálka Spokojenost s dodavatelem Subdodavatel Dodavatel Faktura přijatá Faktura vydaná

X X X


X X X X X

Zákazník 2

Objednávky 3

HR 4

Servis 5

Účetnictví 6

X X X X X

X

Management

X

X X

Top management

X X X

Controlling 1

X X X X

X X X X

X Realizace X Controlling X Reporty Obchod X Smluvní jednání X Předání díla Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace

X X X X X X

2.9.6. Informační kříž – B:TECH

X X X X

X X

X X

X

X

X X X X X X

X X X

X X

X X

X X X X

X X X

X X

X X

Hodnocení Report Projekt Spokojenost se zákazníkem Zákazník Předávací protokol Objednávka Změnové řízení Obchodní příležitost Zaměstnanec Požadavky Servis Platební morálka Spokojenost s dodavatelem Subdodavatel Dodavatel Faktura přijatá Faktura vydaná

X

X

X X X X

X

X X X

X X X

X

X X X X X

X X

X

X X X X X

X X

X X

X X X X X X X X

X X X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X

X

X X

X X X

X X

X X X

X X X

X

X

X X

X X X X X

X

X X 55

X X X X X

X

X X X X X X

Majitel

X

Účetní

X

Finanční analytik

X

X X


Lidské zdroje

X

Banka

Hlavní kniha

Závazky

Projekty

Nabídky

X X

CRM

X

X X X X

Pohledávky

X

X X

Specialista nákupu

X

X

X X X

Servisní technik

X

X


X

X X X X X

X

X


X

X

X X X X

X


X

X

X


X

X X

X X X


X

Realizace X Controlling X Reporty Obchod Smluvní jednání Předání díla X Servis Hodnocení zákazníků Plánování kapacit Subdodavatelské tendry Náborová, personální činnost Hodnocení dodavatelů Nákup služeb Nákup materiálu Platby dodavatelům Fakturace


X

Obchodní manažer

X X X X


X X X X X

Management

X X

X X X

Top management

X X X

Servis

X X X X X

X X X

X X X X X X

2.9.6.1.

Shrnutí k informačním křížům

První uvedený informační kříž, tedy návrh, vychází z předem sestavených matic a uvedené moduly informačního jsou mým návrhem na změnu, tedy neshodují se se skutečným stavem informačního systému ve společnosti B:TECH. Teprve až moduly uvedené ve druhém informačním kříži odpovídají modulům informačního systému společnosti. Z toho vyplývá, že třetí a čtvrté kvadranty výše uvedených informačních křížů se neshodují. Shodují se pouze první a druhé kvadranty, které v obou případech vycházejí ze skutečnosti. Uvedené jsou oba informační kříže především z toho důvodu, aby byl jasně vidět rozdíl mezi skutečným stavem a návrhem. Hlavní odlišnost je totiž právě v modulech informačního systému, jelikož jsem se zabývala právě návrhem optimalizace informačního systému společnosti. 2.9.6.2.

Jak číst z informačního kříže

Jak jsem uváděla již dříve, v informačním kříži se zobrazí kruhové vazby jednotlivých dat. Ovšem, aby byl informační kříž přínosem, je nutné vědět, jak z něho správně číst potřebné informace. Jak číst tyto potřebné informace uvádím níže. Nejprve s rozdělením do jednotlivých kvadrantů a poté celou kruhovou vazbu. Uvedené příklady vychází z prvního informačního kříže, tedy z návrhu. 

1. kvadrant: V prvním kvadrantu, který tvoří procesy a organizační jednotky, vidím, jaká organizační jednotka zodpovídá za daný proces. Například tedy vidím, že top management zodpovídá za reporty, controlling a smluvní jednání nebo dále vidím, že personalista náborář zodpovídá za reporty a náborovou a personální činnost.



2. kvadrant: Ve druhém kvadrantu, který tvoří organizační jednotky a třídy dat, vidím, jaké třídy dat potřebuje daná organizační jednotka vidět pro svou činnost. Například tedy mohu říct, že specialista plánování kapacit potřebuje pro svoji činnost vidět entity hodnocení, report, projekt, zaměstnanec a požadavky. Nebo vidím, že přístup k entitám hodnocení, report a projekt potřebuje nejvíce zaměstnanců společnosti.



3. kvadrant: 56

Ve třetím kvadrantu, který tvoří třídy dat a moduly informačního systému, vidím, jaké entity jsou obsaženy v daném modulu. Například tedy v modulu controlling nalezne zaměstnanec, který bude mít přístup, entity hodnocení, report a projekt. Nebo vidím, že entitu zaměstnanec najdu jak v modulu lidské zdroje, tak také v modulu servis. 

4. kvadrant: Ve čtvrtém kvadrantu, který tvoří moduly informačního systému a procesy, vidím, ve kterých modulech probíhají dané procesy. Například tedy proces fakturace prochází modulem účetnictví. Nebo mě zajímá, ve kterém modulu najdu proces servis a vidím, že proces servis se objevuje v modulu servis a objednávky.



kruhová vazba: Na základě kruhové vazby lze bezchybně nastavit přístupová práva zaměstnanců do jednotlivých modulů informačního systému. Například se chci dozvědět informace o přístupových právech k procesu plánování kapacit. Na základě informačního kříže na první pohled vidím, že za tento proces zodpovídá projektový manažer a specialista plánování kapacit. Dále vidím, že aby se tímto procesem mohli odpovědní zaměstnanci zabývat, potřebují mít přístup do dvou modulů informačního systému, a to modulů servis a lidské zdroje. Dále pak ještě vidím, že se v tomto modulu vyskytuje entita zaměstnanec. Pokud se zaměřím na projektového manažera, vidím, že potřebuje vidět poměrně dost entit neboli tříd dat. Z toho vyplývá, že určitě bude potřebovat mít přístup k většímu počtu modulů v informačním systému. Abych zjistila, ke kterým konkrétně, podívám se znovu do informačního kříže. V informačním kříži vidím, že potřebuje mít přístup k modulům controlling, zákazník, objednávky, lidské zdroje, servis a nakonec také i k modulu účetnictví. Je tedy zřejmé, že projektový manažer pro vykonávání své činnosti potřebuje mít přístup ke všem modulům informačního systému. Tímto způsobem bych mohla pokračovat u dalších libovolných dat, ať už tedy procesů, organizačních jednotek, tříd dat nebo modulů.

57

2.10. Návrhy úprav Na základě zjištěných skutečností navrhuji společnosti B:TECH především změnu v počtu modulů informačního systému. Doporučuji menší počet používaných modulů, konkrétně tedy navrhuji šest modulů místo stávajících deseti modulů. Přínosy:  Nižší náklady na správu informačního systému – jelikož systém bude obsahovat méně modulů, bude snazší údržba celého systému.  Nižší počet přístupových práv – zatímco na základě druhého informačního kříže (skutečnost) je třeba zhotovit sedmdesát přístupových práv k jednotlivým modulům, na základě prvního informačního kříže (návrh) je jich třeba zhotovit pouze čtyřicet sedm. Pro zajímavost účetní má podle skutečného stavu informačního systému v současné době nastaveno sedm přístupových práv, zatímco na základě návrhu informačního systému by jí stačilo pouze jediné přístupové právo.  Větší přehlednost – moduly budou obsahovat větší množství dat a tím pádem se usnadní vyhledávání požadovaných dat.  Urychlení práce s informačním systémem – jednotlivá data budou ucelená v modulech. Čili data, která spolu souvisí, budou na stejném místě a ne oddělená po různých ostatních modulech a uživatel nebude muset „přepínat“ mezi jednotlivými moduly.

58

Závěr Pomocí metody Business System Planning jsem provedla optimalizaci informačního systému ve společnosti B:TECH, a.s. Na základě interview se zástupcem výše zmíněné společnosti jsem nejprve zjistila aktuální data a informace o společnosti. Jednalo se o informace ohledně toho, čím se společnost zabývá, dále ohledně strategií společnosti, organizační struktury, ohledně procesů, které ve společnosti probíhají a v neposlední řadě ohledně entit, které ve společnosti používají. Na základě postupu metody Business System Planning jsem ze zjištěných dat a informací vytvořila matice. Tyto matice byly potřebné především pro sestavení informačního kříže. Jednalo se celkem o tři matice. Tyto matice bylo nutné po jejich vytvoření ještě dále upravit, abych mohla použít shlukovou analýzu. Úpravy jsem prováděla na základě pravidel pro jejich úpravu. První matici jsem upravila na základě obodování jednotlivých hodnot. Druhou a třetí matici jsem pak upravila tak, že jsem je převedla do diagonálového tvaru. Ve třetí sestavené matici se mi poté zobrazilo celkem šest shluků a na základě shlukové analýzy jsem pomocí těchto shluků navrhla moduly informačního systému. Na základě matic jsem poté podle pravidel pro tvorbu informačního kříže sestavila informační kříž, ve kterém se mi zobrazily kruhové závislosti. Na základě těchto závislostí jsem byla schopna určit, k jakým informacím mají přístup veškeré organizační jednotky, zjistit potřebná přístupová práva k jednotlivým modulům informačního systému, případně jsem také byla schopna určit, za jaké procesy mají příslušné organizační jednotky odpovědnost. Na základě praktického využití metody Business System Planning jsem zjistila, že by bylo potřeba provést změny ve stávajícím informačním systému. Proto jsem uvedla návrhy na změny a především pak přínosy, které by tyto změny společnosti přinesly. Největší změnou byla změna v počtu modulů informačního systému. Konkrétně navrhuji snížení počtu stávajících modulů informačního systému. Tato změna by společnosti přinesla nižší náklady na správu informačního systému, nižší počet přístupových práv, větší přehlednost a tím pádem usnadnění vyhledávání požadovaných dat a poté by tato změna pro společnost znamenala přínos v celkovém urychlení práce s informačním systémem.

59

Seznam použitých zdrojů [1] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 282 s. ISBN 978-80247-2252-8. [2] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru. Brno: Computer Press, 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. [3] GÁLA, Libor, Jan POUR a Prokop TOMAN. Podniková informatika. Praha: Grada Publishing, 2006. 484 s. ISBN 80-247-1278-4. [4] Wikipedia: ARIS Model. [online]. 2004 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/File:ARIS_Model.jpg [5] Select Perspective. Management mania [online]. 2011 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/select-perspective [6] BSP - Bussines system planning. Fakulta informatiky Masarykovy univerzity [online]. 2008 [cit. 2012-12-03]. Dostupné z: http://www.fi.muni.cz/~smid/mis-bsp.htm

60

Seznam obrázků Obrázek 1 – schéma procesu, zdroj [2, s. 7]. Obrázek 2 – architektura ARIS, zdroj [4]. Obrázek 3 – pohledy ARIS, zdroj [1, s. 73-79].

61

Návrh optimalizace IS podle procesů ve firmě B:TECH, a.s

Recommend Documents