Nábor a výběr pracovníků

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu ______________________________________________________________________

Nábor a výběr pracovníků Bakalářská práce

Vedoucí práce: Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Lenka Trnková

Brno 2008

Bakalářská práce

Nábor a výběr pracovníků

PODĚKOVÁNÍ

Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce panu Prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za odborné vedení při zpracování bakalářské práce a panu Vlastimilu Bradáči za poskytnutí informací o společnosti Faurecia.

3



PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 15. 5. 2008

………………………………..

4



ABSTRAKT

Disponovat správnou osobou, na správném místě a ve správný okamžik je velice důležité pro každou organizaci. Procesy náboru a výběru jsou těsně spjaty. Obě tyto činnosti jsou zaměřeny k získání vhodně kvalifikovaných zaměstnanců. Proto se tato bakalářská práce zabývá postupy náboru pracovníků z vnějších a vnitřních zdrojů a metody výběru v teoretické části. Praktická část popisuje využití těchto metod ve firmě Faurecia v Mladé Boleslavi a zhodnocuje míru fluktuace zaměstnanců ve firmě.

Klíčová slova: nábor, výběr, fluktuace.

ABSTRACT

For every organization it is very important to dispose of the right person, on the correct place, in right moment. The processes of recruiting and selecting are closely linked. Both these activities are specialized to obtain qualified employees. Therefore this work deals with procedures of recruiting and selecting workers from outer and inner sources and methods of selection in theoretic parts. In practical parts it describes usage of these methods in Faurecia firm in Mlada Boleslav and it evaluates extent of labour turnover in the firm.

Key words: recruiting, selecting, turnover.

5



OBSAH

1.

2.

ÚVODNÍ ČÁST ....................................................................................................... 8 1.1.

Úvod…………………………………………………………………………..8

1.2.

Cíl……………………………………………………………………………..9

1.3.

Materiál a metody………………………………………….......……………..9

LITERÁRNÍ PŘEHLED ........................................................................................ 10 2.1.

Definice a význam personálního plánování……………....……....………….10

2.2.

Cíl personálního plánování………………...………………………………...10

2.3.

Personální informační systém…………..…………………………………...10

2.4.

Nábor zaměstnanců……………………..…………………………………...11

2.4.1.

Cíl náboru ............................................................................................... 11

2.4.2.

Náborové postupy ................................................................................... 11

2.4.3.

Vnitřní zdroje.......................................................................................... 12

2.4.4.

Vnější zdroje ........................................................................................... 13

2.4.5.

Metody získávání pracovníků................................................................. 14

1.

Inzerce......................................................................................................... 14

2.

Úřad práce................................................................................................... 14

3.

Internet ........................................................................................................ 14

4.

Školy ........................................................................................................... 15

5.

Personální agentury..................................................................................... 15

6.

Headhunting................................................................................................ 15

2.4.6. 2.5.

3.

Administrativní procedury..... ................................................................. 16 Výběr zaměstnanců………..………………………………………………...16

2.5.1.

Cíl výběrového procesu .......................................................................... 16

2.5.2.

Předvýběr ................................................................................................ 16

2.5.3.

Metody výběru pracovníků a jejich použití ............................................ 17

2.5.4.

Rozhodování ........................................................................................... 21

2.5.5.

Administrativní procedury...................................................................... 22

2.5.6.

Závěrečná fáze výběru pracovníků ......................................................... 22

VÝSLEDKY........................................................................................................... 23 3.1.

Představení společnosti Faurecia……………………...…………………….23

3.2.

Organizační struktura personálního útvaru………......……………………...24

6



3.3.

Vývoj počtu zaměstnanců…………...……………………………………….25

3.4.

Hlášení pracovního místa……………………..……………………………..26

3.5.

Nábor zaměstnanců………………………………..………………………...27

3.5.1.

Vnitřní zdroje.......................................................................................... 27

3.5.2.

Vnější zdroje ........................................................................................... 28 Výběr zaměstnanců………………….....……………………………………30

3.6. 3.6.1.

Předvýběr ................................................................................................ 30

3.6.2.

Přijímací pohovory ................................................................................. 31

3.6.3.

Rozhodnutí o přijetí ................................................................................ 32

3.6.4.

Přijímání zaměstnanců............................................................................ 33

3.6.5.

Dokumenty požadované od uchazečů..................................................... 34

3.7.

Fluktuace zaměstnanců……………...……………………………………….34

3.8.

Důvody odchodů zaměstnanců……………...……………………………….37

3.9.

Náklady na nábor pracovníků……………....………………………………..38

4.

DISKUZE ............................................................................................................... 39

5.

ZÁVĚR ................................................................................................................... 41

6.

LITERATURA………………………..…………………………………………..42

7.

SEZNAM TABULEK A OBRAZKŮ..…………………………………………...44

8.

PŘÍLOHY…………………………………………………………………………45

7



1. ÚVODNÍ ČÁST

1.1. Úvod „Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje.“ (Tomáš Baťa)

Jedním z nejvýznamnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost či neúspěšnost firem v náročném konkurenčním prostředí tržního hospodářství je kvalita fungování lidského faktoru, proto je nutné vybrat kvalifikované pracovníky, kteří budou ochotní pracovat a budou mít potřebné dovednosti, schopnosti a zkušenosti. Za nejdůležitější činností v řízení lidských zdrojů je považován nábor a výběr pracovníků. Náborem a následným výběrem pracovníků se ve větších organizacích zabývá personální oddělení. Procesy náboru a výběru jsou těsně spjaty, avšak každý proces vyžaduje odlišnou řadu dovedností a odborných znalostí. Nábor pracovníků usiluje o získání lidského kapitálu nejprve z vnitřních zdrojů a pokud nejsou k dispozici vhodní lidé v organizaci, zaměřuje se na získání pracovníků z vnějších zdrojů. Důležité je zvolení vhodných metod, které jsou v této bakalářské práci podrobně popsány. Správná metoda nám může přinést větší počet uchazečů, ze kterých si následně budeme moci vybrat ty nejlepší pracovníky pro naši organizaci. Po ukončení náborových procesů následuje výběr pracovníků. Výběr pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu). V procesu výběru se posuzuje způsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Výběru pracovníků musí předcházet výběr kritérií hodnocení uchazečů a výběr metod tohoto hodnocení. Kritéria hodnocení i použité metody musejí být přiměřené obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce a jí odpovídající požadavkům na pracovníka. Záleží i na tom, kolik peněžních prostředků je podnik ochoten poskytnout na nábor a výběr pracovníků. Procesy náboru a výběru pracovníků patří mezi velice nákladné investice na získání lidského kapitálu a špatně vybraní kandidáti by mohli vést k neúspěchu celé firmy. Každý personální pracovník by proto měl pečlivě zvážit, které metody budou použity na nábor a výběr pracovníků v dané organizaci.

8



1.2. Cíl

Základní stavební kámen úspěšné firmy tvoří převážně lidské zdroje. Proto se chci ve své bakalářské práci zabývat náborem z vnitřních a vnějších zdrojů a následně metody výběru pracovníků. Cílem práce je blíže tento proces popsat, jak funguje ve firmě Faurecia v Mladé Boleslavi a také zhodnotit míru fluktuace v ní.

1.3. Materiál a metody

O procesu náboru a výběru pracovníků, metodách a kritériích při výběrovém řízení zaměstnanců je vydáno velké množství odborných publikací zabývajících se touto zajímavou tématikou. V teoretické části jsem, proto použila získané informace z odborných publikací, internetových zdrojů, které se touto tématikou zabývají a v praktické části jsem spolupracovala s vedoucím personálního oddělení, který mi poskytl informace a materiály, potřebné k vypracování bakalářské práce o společnosti Faurecia. Údaje získané od společnosti Faurecia jsou sledovány za období 2004-2007. Zjištěné informace jsem zpracovávala pomocí textového editoru Microsoft Word a tabulkového procesoru Microsoft Excel.

9



2. LITERÁRNÍ PŘEHLED

2.1. Definice a význam personálního plánování

Personální plánování představuje proces předvídání, stanovení cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace. Zahrnuje v sobě odhadování potřeby pracovní síly v současnosti, její plánování, přičemž musíme odhadovat vývoj potřeby pracovníků v závislosti na vývoji výroby, ekonomické situaci, situaci na trhu, konkurenci a mnoha jiných faktorech. Je tedy nutno sladit plánování personální a podnikové, pokrýt potřebu pracovní síly v podniku, ale i plánovat personální rozvoj pracovníků. (Koubek, 2005)

2.2. Cíl personálního plánování

Do personálních aktivit, zahrnujících cíle organizace můžeme zařadit (Mayerová, 2000): -

plánování pracovní síly a řešení politiky zaměstnanosti, přijímání a rozmisťování pracovníků;

-

úpravy platů a mezd ve vztahu k systému odměn;

-

vytváření organizačního designu;

-

vzdělání, výcvik a rozvoj pracovníků;

-

vztahy zaměstnanců, jejich pozitivní usměrňování;

-

zajišťování služeb zaměstnancům, zdraví, bezpečí a prosperitu.

2.3. Personální informační systém

PIS můžeme být definován jako systém, který konvertuje údaje z interních a externích zdrojů do informací, a který komunikuje tyto informace ve vhodné formě ke všem manažerům, aby jim tak umožnil včas přijímat efektivní rozhodnutí pro plánování, řízení a kontrolu všech aktivit.(Bělohlávek, 2006) Výhody PIS (Koubek, 2005) : -

usnadňuje a zkvalitňuje personální práci personalistům i manažerům;

-

umožňuje efektivní propojení personalistů a liniových manažerů;

10



-

zvyšuje význam personálního útvaru;

-

snižuje náklady personální práce;

-

urychluje provádění personální činností (administrativy, analýz);

-

umožňuje aktualizaci údajů, analýzu vývojových trendů;

-

umožňuje efektivní zahrnutí a využívání dat o vnějších podmínkách.

2.4. Nábor zaměstnanců

Jednou z nejzávažnějších činností personálního útvarů je nábor pracovníků. Náboroví pracovníci se zabývají vyhledáváním schopných a vhodných uchazečů o zaměstnání v dané organizaci. Metody, které přitom užívají jsou různé. Neexistuje jediná a nejlepší náborová metoda. Základními nástroji jsou však popis práce a pracovní vymezení. (Mayerová, 2000)

2.4.1. Cíl náboru

Cílem náboru je především získat zásobu vhodných kandidátů na uvolněná místa a provádět náborové aktivity účinným a nákladově efektivním způsobem (Foot, 2005).

2.4.2. Náborové postupy

Prvním krokem v náborovém procesu je důležité analyzovat, zda máte volné místo, jež si přejete obsadit (Foot, 2005). Před náborem na novou nebo již existující pozici je vhodné shromáždit veškeré informace o povaze dané pracovní pozice, což zahrnuje nejen pracovní náplň, ale také cíl práce, požadované výsledky práce a jak se tato pracovní pozice hodí do struktury společnosti. Je proto nezbytné, aby společnost měla přesné charakteristiky popisu pracovních míst, aby náboráři mohli jednat aktivně. Pro obsahovou charakteristiku profese se používá profesiografická metoda. Rozumí se jí popis profese a stanovení podmínek a požadavků, za nichž je vykonávána (Mayerová, 2000). Nábor však není důležitý jen pro organizaci. Je to dvousměrný

11



komunikační proces. Zájemci o práci potřebují pokud možno přesné informace o tom, co jim organizace může nabídnout a organizace na druhé straně požadují přesné informace o tom, jací by byli ze zájemců zaměstnanci. (Milkovich, 1993)

2.4.3. Vnitřní zdroje

V první řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů. (Armstrong, 1999) Využití vnitřních zdrojů je snadněji proveditelné a efektivnější, protože organizace má podrobnější informace a zkušenosti s vlastními zaměstnanci, takže lépe může odhadnout jejich předpoklady k práci. (Mayerová, 2000)

Tab.1: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů. Výhody •

Nevýhody

otevření možnosti postupu ( zvyšuje •

omezený výběr

sepětí s podnikem, zlepšuje podnikové •

náklady na vzdělávání

•

klima)

podniková slepota

•

nízké náklady na získávání pracovníků, •

•

znalost organizace

•

znalost spolupracovníků

•

pletichaření

•

vědomí vlastních schopností

•

obavy

•

udržení úrovně mezd a platů

•

rychlejší obsazení místa

•

automatické povyšování

•

uvolnění místa pro mladě zájemce

•

přeložení neřeší potřebu bez dalšího

•

průhledná personální politika

•

regulovatelnost personálním plánem

•

cílevědomé řízení personálu

•

zabránění fluktuaci

zklamání

kolegů,

méně

uznání,

rivalita

z odmítnutí

dlouholetého

pracovníka

vzdělávání

Zdroj: (Mayerová, 2000)

12



2.4.4. Vnější zdroje

Pokud nejsou k dispozici vhodní lidé v organizaci, můžeme se zaměřit na vnější zdroje, které přinášejí také jisté výhody a nevýhody při získávání uchazečů.

Tab.2: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Výhody

Nevýhody

•

širší možnost výběru

•

•

nové impulsy pro organizaci

•

příchozí je rychleji akceptován a •

vyšší náklady na získávání a profesní přípravu zvyšování fluktuace

uznáván

•

negativní účinek na organizační klima

•

přesné pokrytí potřeby

•

riziko zkušební lhůty

•

příchozí přesněji vnímá nedostatky •

neznalost

podniku,

seznámení

potřebuje čas a peníze

v organizaci •

obsazení místa trvá děle

•

stres z přechodu na nové působiště

•

představa vyššího platu

•

blokování zaměstnancům

Zdroj: (Mayerová, 2000)

13

postupu

dlouholetým



2.4.5. Metody získávání pracovníků

Ať už jsou pro přijetí do zaměstnání stanoveny jakékoli požadavky, prvotní je, aby potenciální zájemci byli vůbec o nabízeném místě informování. (Milkovich, 1993) Při volbě způsobu získávání pracovníků se opíráme o tři kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. (Armstrong, 1999) Volba metod získávání pracovníků, také závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či z vnějších zdrojů. (Koubek, 2005) Za nejpoužívanější metody se považuje:

1. Inzerce Inzerce je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. (Armstrong, 1999) Používáme inzerci v denním tisku, odborných periodikách, na vývěskách umožňuje oslovení nejširšího okruhu zájemců. Existují i specializované tiskoviny (např. příloha Hospodářských novin Kariéra). (Bělohlávek, 2006) Inzerce v novinách je finančně náročná a je tedy nutné, aby organizace zvážila jak finanční náklady, tak zejména správně formulovaný a srozumitelný obsah inzerátu a je třeba také zvážit, které noviny budou použity, protože různé tiskoviny se obracejí k různým druhům čtenářů. (Mayerová, 2000)

2. Úřad práce Eviduje zájemce o zaměstnání a nezaměstnané pracovníky. Jde o dosti bohatý zdroj, nicméně zřídka zde objevíme uchazeče v úzkoprofilových profesích. (Bělohlávek, 2006) Výhodou ale je, že je tato metoda velmi levná. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro organizaci. Samy také zajišťují potřebné informace o uchazeči, mohou zajistit předběžný výběr a poskytují materiály uchazečům. (Koubek, 2005)

3. Internet Průzkum uskutečněný Association of Graduate Recruiters zjistil, že internet je druhým nejefektivnějším médiem pro nábor vysokoškolsky

14



vzdělaných pracovníků. Umožňuje interaktivní inzerci a poskytuje přístup k mnohem většímu množství informací, než lze uvést v běžné inzerci. Pokud se rozhodnete využít možností internetu, musíte si rozmyslet, zda budete inzerovat na vlastních stránkách nebo využijete služeb agentury. Nic vám ale nebrání umístění inzerátu, jak na vlastních stránkách (intranetu), tak využití služeb agentury (www.job.cz, www.prace.cz ). (Dale, 2007)

4. Školy Školy jsou jedním z největších zdrojů nových pracovníků. Velká část organizací má na školách kontakty a spolupracuje s nimi za oboustranně výhodných podmínek – školy doporučují nejschopnější studenty a organizace poskytují jistotu podmínek a odborného růstu. (Bělohlávek, 2006)

5. Personální agentury Personální agentury obstarávají celý průběh náborové kampaně za klienta – prezentují inzeráty, zvou uchazeče a dělají s nimi rozhovory. Tyto firmy obvykle mají i vlastní databázi zájemců o zaměstnání, ze které pak nabízejí vhodné typy organizacím. Jindy zapůjčují firmám flexibilní skupiny pracovníků k pokrytí výpadků. (Bělohlávek, 2006)

6. Headhunting Headhunting je metoda přímého výběru pracovníků. Používá se při výběru středního (vyššího) top managementu a specializovaných odborníků. Jedná se o cílené oslovení pracovníka působícího na stejné či obdobné pozici u konkurenční společnosti. Nespornou a největší výhodou tohoto výběru je získání

kvalitního

zaměstnance,

který

již

nepotřebuje

dlouhodobé

zaškolování a odbornou přípravu. Nevýhodou této metody je vysoká nákladnost. Cena za nalezení požadovaného manažera se pohybuje okolo 20% jeho hrubého ročního příjmu, minimálně 250.000 Kč. [13]

15



2.4.6. Administrativní procedury

Koncovým aspektem procesu náboru, jemuž musíme věnovat pozornost je to, jak přistupujete k jednání s uchazeči. Budete muset navrhnout administrativní procedury zaměřené na následujícím otázky: •

přijímání přihlášek telefonem nebo formou návštěvy

•

zasílání formulářů a informací

•

seznamování se s obdrženými přihláškami (Foot, 2005)

2.5. Výběr zaměstnanců

Zatímco úloha náboru je vyhledání vhodných uchazečů o zaměstnání, úlohou výběru je posouzení každého uchazeče vzhledem k uvažované profesi. (Mayerová, 2000) Potřebné je také zajistit, aby kandidátům práce vyhovovala a aby tak nebyl pravděpodobný jejich brzký odchod jinam. (Foot, 2005)

2.5.1. Cíl výběrového procesu

Cílem výběru je posouzení kvalifikačních a osobnostních předpokladů konkrétního pracovníka, i rozhodnutí, zda se daný uchazeč jeví jako nejvhodnější. (Mayerová, 2000)

2.5.2. Předvýběr

Významnou fází získávání pracovníků je tzv. předvýběr. Během něho se z celého souboru uchazečů, zpravidla na základě jimi předložených dokumentů, vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin: •

velmi vhodní (jsou pozváni k výběrovým procedurám)

•

vhodní (jsou zařazeni do dalších procedur výběru tehdy, jestliže počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující)

•

nevhodní (pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkování za jejich

16



zájem o práci v organizaci). (Koubek, 2005)

2.5.3. Metody výběru pracovníků a jejich použití

Mezi metody výběru pracovníků můžeme zařadit (Koubek, 2005): •

Dotazník – zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Zpravidla se dotazník zakládá do osobního spisu pracovníka a je zdrojem informací evidence pracovníků.

•

Zkoumání životopisu – patří rovněž mezi dosti oblíbené metody výběru pracovníků, zpravidla se však používá kombinaci s jinou metodou. Posuzovatelé se v životopisu soustřeďují na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Zkoumání životopisu je univerzální metodou výběru.

•

Testy pracovní způsobilosti -

Testy inteligence – hodnotí možnosti velkého rozsahu dovedností jako slovní, aritmetické a prostorové myšlení. (Foot, 2005)

-

Testy schopností – zaměřují se nejen na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci, ale i na řadu duševních schopností. (Koubek, 2005)

-

Testy znalostí a dovedností – mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků, jimž se uchazeč naučil zejména ve škole nebo během přípravy na povolání. (Koubek, 2005)

-

Testy osobnosti – představují skupinu často různě nazvaných testů různého záběru, které je možné označit jako psychologické testy. Mají ukázat různé stánky uchazečovy osobnosti - zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní apod. Problém je validita a spolehlivost těchto testů, která limituje jejich použitelnost při výběru pracovníků. (Koubek, 2005)

-

Skupinové metody výběru pracovníků – mohou mít různou podobu, vždy však jde o jakousi simulaci řešení nějakého problému či hraní určité role. Metoda je vhodná pro výběr pracovníků do manažerských funkcí a míst vedoucích pracovníků. (Koubek, 2005)

17



Mezi okrajové formy testu patří i grafologie (rozbor písma), polygraf (detektor lži), testy čestnosti (integrity) či drogové testy. (Koubek, 2005) •

Assessment centre Využití assessment center (dále jen AC) je jednou z nejspolehlivějších

metod výběru pracovníků. Metoda je vhodná pro posuzování manažerů na vyšší úrovni, jinde je málo využívána pro časovou náročnost a nákladovost. AC je spíše metoda, než místo, ačkoliv některé organizace, mohou mít kanceláře vyhrazené na hodnocení, výběrové a rozvojové účely. (Foot, 2005) AC je založeno na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilosti uchazeče o manažerskou funkci. Pomocí AC můžeme také hodnotit pracovní výkon současných manažerů. (Koubek, 2005) V AC jsou obvykle používány následující techniky: (Montan, 2002)

•

-

Skupinová diskuse

-

Individuální prezentace

-

Individuální či skupinové řešení problému

-

Řízení porady

-

„Třídění došlé pošty“

-

Hraní rolí

-

Zjišťování faktů

-

Manažerské hry

-

Případové studie

-

Řízený rozhovor s účastníkem

-

Sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem

-

Některé metody psychodiagnostiky

Pohovor – je nejpoužívanější i nejvhodnější a klíčovou metodou výběru pracovníků. Aby však byl nejlepší metodou, musí být dobře připraven. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má tři cíle: 1. získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči 2. poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní 3. posoudit osobnost uchazeče

18



Výběrový pohovor může mít různé podoby. Podle množství a struktury účastníků se rozeznávají následující typy pohovoru (Koubek, 2005) : a) Pohovor 1+1, kdy pohovor s uchazečem vede jen představitel organizace. Posuzování uchazeče může být tedy dosti subjektivní, na druhé straně však tento typ pohovoru umožňuje vytvořit otevřenější atmosféru. b) Pohovor před panelem posuzovatelů, který bývá tvořen 34 osobami důvěrně seznámenými s obsazovaným pracovním místem a jeho požadavky. Doporučuje se, aby členy panelu byli bezprostřední nadřízený obsazovaného pracovního místa, personalista a zkušený psycholog. Tento typ pohovoru umožňuje všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče. Je vhodný při obsazování jakýchkoliv, především pak náročnějších pracovních míst. c) Postupný pohovor je sérií pohovorů 1+1 s různými posuzovateli a jeho cílem je zachovat výhody a překonat nevýhody obou předchozích typů. Je však časově náročnější a únavnější a nezřídka dochází k tomu, že s každým dalším pohovorem v řadě se snižuje spontánnost odpovědi uchazeče. d) Skupinový pohovor je pohovorem, kdy na jedné straně je skupina uchazečů, na druhé straně jeden nebo více posuzovatelů. Šetří čas a lépe umožňuje posoudit osobnost uchazečů.

Podle obsahu a průběhu se rozeznávají následující formy pohovoru: a)

Nestrukturovaný pohovor - kdy obsah, postup i časový rozvrh jsou utvářeny v průběhu pohovoru a cíle pohovoru nebývají stanoveny buď vůbec nebo jsou stanoveny jen rámcově. Není to vhodná forma pohovoru zejména proto, že nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů, nedává

19


Nábor a výběr pracovníků jim stejnou šanci a umožňuje uplatňování subjektivního přístupu k uchazečům.

b)

Strukturovaný pohovor - kdy obsah, sekvence otázek i čas, který je možné věnovat jednotlivým otázkám, jsou předem připraveny a plánovány, pohovor je standardizován, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům o určité pracovní místo a k posuzování odpovědí uchazečů slouží předem připravené modelové odpovědi. Strukturovaný pohovor je považován za efektivnější, spolehlivější a přesnější, protože snižuje pravděpodobnost opomenutí některých pro posouzení uchazeče nezbytných skutečností a zároveň snižuje rozdíly v hodnocení uchazeče u různých posuzovatelů, zvyšuje pravděpodobnost, že stejně vhodní uchazeči budou hodnoceni stejně bez ohledu na to kdo a kdy je hodnotí.

c)

Polostrukturovaný pohovor se snaží spojit výhody a eliminovat nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Je však náročný na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné proškolení. Používají se dvě podoby této formy pohovoru. V prvním případě je část pohovoru strukturovaná a část představuje volně plynoucí pohovor, přičemž obě části na sebe navazují a každá má vymezený čas. Ve druhém případě jsou předem stanovené cíle pohovoru,

posuzovatel

však

přistupuje

k pohovoru

pružně, ale nesmí zapomenout na to, že ke konci pohovoru musejí být všechny stanovené cíle splněny. •

Reference – je hodnocení pracovníka jinou, spolehlivou osobou, zejména předchozím nadřízeným. Má podobu písemného doporučení, hodnocení na hodnotící stupnici nebo třeba telefonického hovoru. Reference se používá k ověření informací získaných jinými metodami. Reference podléhají celé řadě chyb. Mnozí referující nejsou schopni nebo nechtějí podat objektivní hodnocení. Reference lze tedy úspěšně použít při

20



výběru pokud je referující osoba spolehlivá, dobře orientovaná a ochotná podat objektivní a pravdivé informace. (Bělohlávek, 2006) •

Ukázka práce – názornou ukázkou profesionálních schopností uchazeče je provádění činnosti, pro kterou je přijímán. Například administrativní pracovník může u počítače předvést, jak umí pracovat v excelu. (Bělohlávek, 2006)

Tab.3: Validita personálního výběru Metody výběru

Koeficient korelace

strukturovaný pohovor

0,62

ukázka práce

0,55

test schopností

0,54

assessment centre

0,41

životopisné údaje

0,40

test osobnosti

0,38

nestrukturovaný pohovor

0,31

reference

0,13

grafologie

0,00

astrologie

0,00

Zdroj: (Bělohlávek, 2006)

Validita se často měří korelačním koeficientem, kde hodnoty blízké 0,0 znamenají, že metoda není vhodná, zatímco vyšší koeficienty blížící se k 1,0 potvrzují oprávněnost použití metody (Smith, 1994). (Bělohlávek, 2006)

2.5.4. Rozhodování

Jakmile dokončíte nezbytné prověřování, musíte najít nějaký způsob, jak propojit informace, které jste o uchazečích shromáždili, abyste mohli vybrat toho nejvhodnějšího. Jednoduchý způsobem, jak toho dosáhnout, je využití matice, kterou jste si vytvořili při přípravě profilu zaměstnance. Takto budete moci propojit všechny informace, které máte k dispozici a odhlédnout od svých

21



okamžitých dojmů o uchazečích. (Dale, 2007)

2.5.5. Administrativní procedury

Po ukončení výběrového procesu, je mnoho věcí, které je potřeba udělat (Foot, 2005) : •

Úspěšný kandidát. -

Nabídnout místo úspěšnému kandidátovi.

-

Zajistit jeho přijetí na místo.

-

Dohodnout detaily jmenování.

-

Potvrdit detaily písemně.

-

Zkontrolovat kvalifikaci.

-

Vyřídit administrativní úkoly.

•

Neúspěšný kandidát. -

Informovat kandidáty o výsledku.

-

Poskytnout zpětnou vazbu, je-li to vhodné.

•

Připravit adekvátní záznamy.

•

Monitorovat proces.

2.5.6. Závěrečná fáze výběru pracovníků

Závěrečnou fází procesu výběru pracovníků je potvrzení nabídky zaměstnání poté, co jsme dostali příznivé reference a uchazeč absolvoval lékařské vyšetření, potřebné např. pro účely penzijního a životního pojištění nebo ke zjištění fyzické vhodnosti a zdravotní způsobilosti potřebné pro danou práci. V této fázi by měla být také vypracována pracovní smlouva. [14]

22



3. VÝSLEDKY

3.1. Představení společnosti Faurecia

Firma

SAI

Automotive

Bohemia

s.r.o.

je

významným

dodavatelem

automobilového průmyslu, je výrobcem přístrojových desek, obložení dveří a dalšího plastového vybavení interiéru vozidel. Mezi používané technologie patří vstřikování, pěnování, kašírování, frézování, ultrasonické, tepelné a vibrační svařování a montáž. Firma SAI Automotive Bohemia s.r.o. byla založena 9. února 1995 jako dceřiná společnost francouzské firmy Sommer Allibert A.S. Základní kapitál byl 100 000,Kč. Ve stejném roce začínají projektové práce a v září 1996 je zahájena stavba. Již v prosinci 1996 je do Mladé Boleslavi přemístěna výroba laminace z Peine ze SRN. Probíhá zkouška zahájení výroby laminovaných přístrojových desek v závodě. Od května 1997 se plně rozbíhá samostatná výroba, v červnu je dosaženo plné denní kapacity. V roce 1998 dochází k navýšení základního kapitálu společnosti na 110 000 000,- Kč, začíná rozšiřování závodu o 6 000 m2 a výroba přístrojových desek pro vůz Octavia. Objem výroby dosahuje v prosinci 1 998 600 ks přístrojových desek. V roce 1999 činí základní kapitál společnosti 220 miliónů Kč. Je dokončeno rozšíření závodu a v červnu probíhá certifikační audit. Začíná výroba přístrojových

23



desek pro vůz Fabia a obložení dveří pro firmy Opel v Polsku a Suzuki v Maďarsku. V roce 2000 začíná jednání o prodeji automobilových oborů firmy Sommer Allibert S.S. skupině Faurecia a k prodeji dochází začátkem roku 2001. V roce 2001 SAI Automotive Bohemia s.r.o. dceřinou společností francouzské firmy Faurecia a patří do skupiny „interiéry vozidel“. Dochází k dalšímu rozšiřování závodu a základní kapitál společnosti činí 700 miliónů Kč. Faurecia je dodavatelem firem Škoda, VW, Opel, Suzuki a výrobky této firmy směřují do České republiky, Polska, Maďarska, Španělska a na Slovensko. V roce 2006 závod zaměstnává zhruba 800 lidí a vyrábí přístrojové desky k vozům Škoda Fabia, BMW série 1, VW Touareg, Audi A6, Audi Q7 a dveřní panely k vozům Opel Agila, Suzuki Wagon a VW Polo.

3.2. Organizační struktura personálního útvaru

Organizační struktura personálního útvaru ve firmě Faurecia se za poslední čtyři roky nezměnila.

Personální oddělení je tvořeno: •

Vedoucím personálního oddělení

•

Koordinátorem pro trénink a rozvoj zaměstnanců

•

Employee Empowerment koordinátorem

•

Personálním referentem

•

Mzdovou účetní

Personální oddělení se zabývá nejen náborem a výběrem zaměstnanců, které popisuji v bakalářské práci, ale řeší i mzdovou administrativu, která zahrnuje výměru a výplatu mezd. Dále zajišťuje pracovněprávní záležitosti spojené se vznikem, průběhem a ukončováním pracovních poměru, hodnocení a vzdělávání zaměstnanců i vyjednávání s odbory.

24



3.3. Vývoj počtu zaměstnanců

Tab.4: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2004 - 2007 rok počet zaměstnanců

2004

2005

2006

2007

651

708

808

950

Počet zaměstnanců

Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2004-2007 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2004

2005

2006

2007

Rok

Obr.1: Graf vývoje počtu zaměstnanců v letech 2004 - 2007

Jak je zřejmé z výše uvedeného grafu, počet zaměstnanců ve firmě Faurecia neustále roste. V současné době dosáhl počtu 950 zaměstnanců. Největší nárůst za poslední čtyři roky byl v roce 2007, který činil 142 zaměstnanců. Tento nárůst byl zapříčiněn nedávným požárem ve firmě, kde vyhořel jeden ze skladů s plastovými díly. Firma byla proto v posledních 5 měsících nucena přijmout více pracovníků na splnění podnikových cílů. Firma v příštím roce plánuje rozšiřování výroby, takže můžeme předpokládat, že růstový trend zaměstnanců bude nadále pokračovat.

25



3.4. Hlášení pracovního místa

Obr.2: Postup při hlášení volného pracovního místa, přijímání zaměstnanců (Zdroj: Faurecia)

•

Existence volného pracovního místa musí být v souladu s rozpočtem a organizační strukturou útvaru.

•

Příslušný vedoucí nahlásí volné pracovní místo, tzn. vyplní formulář „Hlášení volného pracovního místa“ [příloha č. 1] a nechá jej schválit ředitelem závodu. Ve formuláři je nezbytné vyplnit podrobně kvalifikační a speciální požadavky na kandidáty.

•

Vedoucí předá hlášení po schválení ředitelem včetně aktualizovaného popisu pracovní činnosti na personální oddělení. K tomuto kroku slouží formulář

26



„Popis práce funkčního místa“ v českém a anglickém jazyce do personálního oddělení. •

Personální oddělení zajistí zadání volného pracovního místa do databáze Recruitsoft a požádá centrálu o souhlas s náborem nového zaměstnance.

•

V případě povolení náboru centrálou vedoucí personálního oddělení rozhodne o zdrojích pro získávání nových zaměstnanců (interní obsazení, internet,

inzerce,

oslovení

zprostředkovatelských

firem,

agenturní

zaměstnání).

3.5. Nábor zaměstnanců

Nábor zaměstnanců ve firmě můžeme rozdělit na dvě kategorie a to nábor z vnitřních a vnějších zdrojů.

3.5.1. Vnitřní zdroje

Firma Faurecia využívá systém burzy pracovních míst, prostřednictvím nástěnky personálního oddělení, kde jsou prezentovány aktuálně volné pozice a stanovuje zodpovědnosti jednotlivých vedoucích organizační jednotky. Burza pracovních míst zabezpečí preferenci zaměstnanců společnosti Faurecia před externími zájemci při obsazování volných míst s cílem: •

omezení fluktuace

•

zvýšení identifikace zaměstnanců se společností

•

zvýšení motivace zaměstnanců společnosti v rámci jejich personálního rozvoje

•

optimální využití současné kvalifikace zaměstnanců společnosti

•

zvýšení žádoucí mobility uvnitř společnosti

Nezávisle na systému burzy pracovních míst si společnost ponechává právo přemisťovat pracovníky s přihlédnutí k potřebám společnosti.

27



Za dodržování zásad systému burzy pracovních míst zodpovídá každý vedoucí příslušné organizační jednotky. Koordinátorem systému burzy pracovních míst ve společnosti je personální oddělení.

Nabídku volného místa k internímu obsazení zveřejní personální oddělení obvyklým způsobem na firemní vývěsce a intranetu. Doba vyvěšení je 14 dní, lhůta pro přihlášení uchazeče je 14 kalendářních dní od termínu zveřejnění. V burze pracovních míst se může o místo ucházet každý pracovník společnosti. Uchazeč není povinen informovat svého nadřízeného o svém záměru. Zájemci z řad zaměstnanců se k účasti na výběrovém řízení přihlašují formulářem „Žádost o zařazení na volné pracovní místo“. [příloha č.2] Tento formulář si zájemci mohou vyzvednout na personálním oddělení.

Pro nábor z vnitřních zdrojů je také hojně využíván SW Taleo, který umožňuje inzerci manažerských a expertních pozic na intranetu společnosti. Zároveň jsou tyto pozice prezentovány i na stránkách firmy www.faurecia.com .

3.5.2. Vnější zdroje

Metod získávání pracovníků z vnějších zdrojů je celá řada. Firma Faurecia se neomezuje jen na některou z nich, ale používá více možností. Mezi nejpoužívanější patří: •

Integrovaný portál MPSV

•

Úřad práce

•

Katalog pracovních příležitostí TU LBC

•

Prezentace v rámci Dnů otevřených dveří vysokých škol ČR

•

Internetové zdroje ( www.jobs.cz )

•

Inzerce v lokálním tisku

•

Relace v lokální rozhlasovém vysílání

•

Personální agentury

28



Úřad práce Úřad práce slouží nejen osobám hledající zaměstnání, ale i organizacím hledající pracovníky. Firma využívá obě varianty. Jak nabízení pracovního místa, tak hledá i v registraci nezaměstnaných osob. V dnešní době je ale velice obtížné najít kvalifikovaného pracovníka, jelikož nezaměstnanost neustále klesá a je více pracovních nabídek než uchazečů. Pokud se firma rozhodne využít externích zdrojů k náboru pracovníků, má povinnost ohlašovat volná pracovní místa do pěti kalendářních dnů na Úřadu práce v Mladé Boleslavi Katalog pracovních příležitostí TU Liberec Katalog pracovních příležitostí je projekt, který seznamuje studenty s profilem firem z České republiky a aktuální nabídkou volných pracovních míst. Katalog pracovních příležitostí není určen pouze absolventům školy, ale všem studentům, protože velká část firem nabízí nejen zaměstnání, ale i spolupráci již během studia formou praxí, podnikových stipendií či vypracování diplomových prací. Katalog je přehledně zpracován tak, aby umožňoval studentům snadný a ucelený přehled nabídek firem s ohledem na zaměření (elektrotechnika, stavebnictví, strojírenství, chemie, architektura či ekonomické směry).

Prezentace v rámci Dnů otevřených dveří ve Faurecii Firma Faurecia realizuje každým rokem Den otevřených dveří pro rodinné příslušníky zaměstnanců i zájemce o případnou práci ve firmě. Bývá zde připraven bohatý kulturní a doprovodný program. Celý den připravuje a realizuje agentura Palmer production, s.r.o. z Liberce.

Internetové zdroje V dnešní době je využívání internetových zdrojů pomalu nezbytností. Firma Faurecia uvádí své inzeráty na dvou internetových stánkách. První patří mezi domovskou stránku firmy www.faurecia.com , jako druhý internetový zdroj využívá portál www.jobs.cz . Firma tuto metodu využívá především proto, že jsou zde nízké náklady a uchazečům umožňuje rychlý přístup k nabídce

29



zaměstnání a následnou reakci na nabízené místo.

Personální agentury Personální agentury mohou pomoci při vyhledávání uchazečů a tím firmě ušetřit čas, avšak bohužel ne peníze. Personální agentury bývají velice drahé na nábor pracovníků, proto firma většinou využívá tuto metodu při náboru výše postavených pracovníků (manažerů, ředitelů). Personální agentury mají k dispozici seznamy lidí hledající zaměstnání a také využívají předplacené inzertní služby. Pracovníci

personálního

oddělení

spolupracují

hned

s několika

personálními agenturami. •

HelpMB

•

Sky Select

•

Accord Group

•

Falta

•

Challenge

Personální agentura dostane od firmy požadavky na uchazeče a poté začne realizovat nábor pracovníků. Při dohodě s firmou provádí i částečný výběr. Po skončení náborového, popř. výběrového procesu agentura prezentuje své výsledky a představuje vhodné kandidáty firmě Faurecia. Firma si pak pozve vybrané uchazeče na další pohovor s vedoucím personálního oddělení.

3.6. Výběr zaměstnanců

3.6.1. Předvýběr

Interní uchazeči Po uplynutí termínu pro přihlášení provede personální pracovník a příslušný vedoucí výběr vhodných uchazečů.

30



Externí uchazeči Externí uchazeči, kteří žádají o zaměstnání ve firmě předloží na personálním oddělení životopis v českém a anglickém evetn. německém jazyce včetně dokladů o vzdělání, osvědčení a certifikátů. Personální pracovník přidělí uchazeči evidenční číslo na formuláři. Personální oddělení originály nabídek eviduje, vyhodnocuje a sjednává termíny pohovorů uchazečů s příslušným vedoucím. Jedná se většinou o vedoucího pracovníka minimálně o jednu úroveň vyšší, než je úroveň obsazovaného pracovního místa. Vedoucí pracovník obdrží z personálního oddělení kopii nabídky uchazeče a co v nejkratším termínu se musí vyjádřit, zda chce kandidáta pozvat či nikoliv k osobnímu jednání. V případě negativního stanoviska vedoucí pracovník toto napíše na titulní stránce kopie materiálů uchazeče, který obdržel z personálního oddělení. V opačném případě si materiály uchazeče ponechá pro osobní rozhovor. Termín, kdy se kandidáti dostaví na jednání stanovuje personální oddělení. Kandidáti, kteří byli vybráni jsou vyrozuměni písemnou formou, kdy se mají dostavit na pohovor.

3.6.2. Přijímací pohovory

Mezi nejčastěji využívanou metodu výběru, patří ve firmě pohovory postupné, které jsem blíže popsala v literárním přehledu. Struktura a délka pohovoru je dána odpovídající pozicí. U méně zodpovědných pracích provádí pohovor personální referent sám. Jedná se především o dělnické profese. Při obsazování vyšší pozice se účastní pohovoru vedoucí personálního oddělení ve spolupráci s příslušným přímým nadřízeným (operátoři). Zajištění vhodných prostorů pro konání pohovoru, potřebnou dokumentaci a sestavení časového plánu zajišťuje některý z pracovníků personálního oddělení. Nejčastěji jsou pohovory konány v zasedací místnosti na personálním oddělení. Pohovor je zahájen personalistou, který přivítá uchazeče, obeznámí je s průběhem pohovoru, údaji o firmě, pracovní pozicí a po dokončení pohovorů vezme uchazeče na prohlídku provozu.

31



Další fází pohovoru je ověřování informací, které poskytl uchazeč v podobě životopisu, certifikátu a diplomu. U dělníků a operátorů se posuzuje odborná způsobilost, která se provádí dle potřeby individuálně s ohledem na povahu pracovního místa. U manažerských pozic se hojně využívá metoda assessment center. Úkoly jsou předem sestavovány dle potřeby pracovního místa, které vytváří vedoucí personálního oddělení. Pohovor bývá zpravidla strukturovaný. Účastníci vedoucí pohovor vyplňují formulář Hodnocení pohovoru, který je uveden v příloze č.5. Formulář napomáhá k lepšímu vyhodnocení uchazečů a snaží se předejít halo efektu. Po skončení pohovoru se všemi účastníky, vedoucí pohovor zhodnotí každého kandidáta ve formuláři Hodnocení kandidáta, který je uveden v příloze č.4, dle plnění požadavků uvedených v Hlášení volného pracovního místa. Po uzavření výběrového řízení se vyplněné formuláře, kopie životopisu a osobní materiály předají na personální oddělení, kde jsou založeny. Tyto dokumenty obsahují osobní data a pouze personální oddělení má písemné pověření kandidáta k jejich uchování. Při jejich distribuci musí však dodržovat pravidla bezpečnosti na ochranu osobních údajů dle zákona 101/2000 Sb.

3.6.3. Rozhodnutí o přijetí

Po ukončení výběrového řízení informuje personální oddělení písemně všechny uchazeče o výsledku výběrového řízení.

Interní uchazeči Personální oddělení předá písemné sdělení vybranému zaměstnanci o úspěšném absolvování výběrového řízení. Zaměstnanec je povinen informovat stávajícího vedoucího, tím že předá kopii sdělení, které obdržel z personálního oddělení.

Externí uchazeči Jako to bylo u interních uchazečů, personální oddělení zašle písemné sdělení vybranému zaměstnanci o úspěšném absolvování výběrového řízení a

32



další informace ohledně podpisu pracovní smlouvy a nástupu do zaměstnání.

3.6.4. Přijímání zaměstnanců

Interní uchazeči Nástup do nové funkce se uskuteční po uplynutí 2 měsíců od 1.dne měsíce následujícího po předání písemného sdělení z personálního oddělení, které zaměstnanec předal příslušnému vedoucím. Je však možná dohoda mezi stávajícím a přejímajícím vedoucím o dřívějším termínu přestupu. Stávající vedoucí vyplní formulář „Osobní změnový list zaměstnance“ a předá jej v co nejkratším čase přejímajícímu vedoucímu. Přejímající vedoucí vyplní zmíněný formulář s uvedením profese a mzdového zařazení zaměstnance a předá jej ke schválení řediteli závodu. Po schválení je formulář předán na personální oddělení, kde se připraví změna pracovní smlouvy, mzdový výměr a popis pracovní činnosti pro přestupujícího zaměstnance. Příslušné dokumenty musí byt vyřízeny i podepsány nejpozději v den zahájení nové činnosti zaměstnance.

Externí uchazeči Příslušný vedoucí organizační jednotky projedná s novým zaměstnancem datum nástupu a předloží v personálním oddělení návrh na profesní a mzdové zařazení zaměstnance. Příslušný vedoucí také zpracuje pro nově nastupujícího zaměstnance tzv. „Plán zapracování zaměstnance“ , kde naplánuje činnosti a termíny, v nichž by měl nový zaměstnanec v průběhu zkušební doby zvládnout zapracování pro výkon funkce dle pracovní smlouvy. Všichni noví zaměstnanci absolvují minimálně 2 týdenní nástupní praxi na pracovních místech výroby, logistiky a dalších oddělení firmy. Personální oddělení připraví pracovní smlouvu a ve spolupráci s příslušným vedoucím organizační jednotky popis pracovní činnosti. Každý nový zaměstnanec před nástupem do pracovního poměru absolvuje vstupní lékařskou prohlídku u lékaře závodní preventivní péče a příslušná nástupní školení.

33



Nejpozději v den nástupu obdrží zaměstnanec pracovní smlouvu, kartu pro evidenci docházky, zápisník bezpečnosti práce, pracovní řád, pracovní oděv. Zaměstnanci je také přiděleno osobní číslo a je povinen zúčastnit se nástupního školení. Potvrzení o účasti na nástupním školení založí personální oddělení do osobní karty zaměstnance.

3.6.5. Dokumenty požadované od uchazečů

Každý zaměstnanec před nástupem do firmy musí předložit tyto doklady: •

Občanský průkaz,

•

Zápočtový list od předchozího zaměstnavatele

•

Dokladu o vzdělání

•

Průkaz zdravotní pojišťovny

•

Vyplněný osobní dotazník

•

Číslo účtu u peněžního ústavu, kam mu má být převedena mzda

•

Případně potvrzení o evidenci z úřadu práce

• Ke všem kopiím dokumentů musí předložit originály k internímu ověření.

3.7. Fluktuace zaměstnanců

Fluktuace zaměstnanců je jeden z trvalých problému, který nedává spát mnoha personalistům, a především tehdy pokud se jedna o odchod kvalitních, dlouholetých zaměstnanců, lidí výkonných a loajálních. Personální oddělení ve firmě Faurecia sleduje a provádí rozbor přírůstku a úbytku zaměstnanců v každém roce. Pro svůj rozbor využívá jednoduchý vzorec pro výpočet fluktuace:

Celkový počet zaměstnanců, kteří odešli za 1rok *100 Průměrný počet zaměstnanců za 1 rok 34



Jak je zřejmé z níže uvedené tabulky firma Faurecia vykazuje značnou míru odchodů. Fluktuace firmy se pohybuje mezi 26 – 51 %. Fluktuace má však dvě stránky. Negativní odchody a pozitivní odchody zaměstnanců. Mezi negativní vlivy můžeme zařadit (Mayerová, 2000): •

Snížení produktivity práce

•

Ztráta zaškolených zaměstnanců

•

Zvýšené náklady na nábor a výběr nových pracovníků

•

Demoralizace opakovaně fluktuujících pracovníků

•

Možný únik citlivých informací o firmě

Mezi pozitivní vlivy můžeme zařadit: •

Noví pracovníci přinášejí do organizace nové podněty

•

Bez určité obměny pracovníků organizace stagnuje

•

Organizace může získat za méně vhodného pracovníka vhodnějšího

35



Tab.5: Fluktuace zaměstnanců v letech 2004 - 2007 rok dělníci THZ

2004

2005

2006

2007

26,25%

34,09%

34,06%

50,18%

43,62%

35,71%

33,10%

40,69%

Fluktuace zaměstanců v letech 2004 - 2007 55,00% 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 2004

2005

2006 rok

dělníci

THZ

Obr.3: Graf fluktuace zaměstnanců v letech 2004 - 2007

36

2007



3.8. Důvody odchodů zaměstnanců

Fluktuace zaměstnanců může mít hned několik důvodů. Nejčastější důvody odchodů zaměstnanců jsem vyjádřila pomocí níže uvedeného grafu. Jak je patrné, zaměstnanci odcházejí z 80% z důvodů celkové nespokojenosti, z 8% se jim zdá práce příliš náročná, nebo důvodem je nemoc, důchod, výkon trestu a 4% nevyhovují platové podmínky. Bohužel firma nesleduje bližší důvody celkové nespokojenosti ve firmě, což také není povinnost pracovníka uvádět při odchodu. Personální oddělení by měl najít způsob jak tyto informace od docházejících zaměstnanců získat. Tyto informace by pak mohly vyhodnotit, zjistit kde se vyskytuje problém a následně navrhnout řešení.

Důvody odchodů zaměstnanců v roce 2007 0%

8%

4%

8%

80%

celková nespokojenost příliš náročná práce neshody se spolupracovníky nebo s vedoucím důchod, nemoc, výkon trestu neuspokojivé platové podmínky

Obr.4:Důvody odchodů zaměstnanců v roce 2007

37



3.9. Náklady na nábor pracovníků

V uvedené tabulce můžeme vidět zvyšující se náklady ve firmě, které jsou především způsobeny neustálým nárůstem počtu pracovníků. I tak tyto náklady jsou velké a personální oddělení by mělo udělat analýzu těchto nákladů a zvážit nutnost některých investic na nábor pracovníků.

Tab.6: Náklady na nábor pracovníků v letech 2004 – 2007 (v Kč) rok

2004

2005

2006

2007

889 000

920 000

1 100 000

1 220 000

Náklady na nábor pracovníků

Náklady na nábor pracovníků v letech 2004 - 2007 1 250 000 1 200 000 1 150 000

Kč

1 100 000 1 050 000 1 000 000 950 000 900 000 850 000 800 000 2004

2005

2006

2007

rok

Obr.5: Grafické znázornění nákladů na nábor pracovníků v letech 2004-2007

38



4. DISKUZE Firma Faurecia si uvědomuje, že lidské zdroje jsou základním stavebním kamenem úspěšné firmy, proto se velmi důkladně věnuje procesu náboru a výběru pracovníků. Cílem mé práce bylo seznámení se s procesy náboru a výběru pracovníků ve firmě Faurecia v Mladé Boleslavi a zhodnocení zda firma využívá veškeré možné a pro firmu efektivní prostředky pro nábor a výběr pracovníků. Vycházela jsem z teoretických znalostí, které jsem získala studiem příslušné literatury a internetových zdrojů. Při náboru pracovníků dává firma přednost získávání pracovníků z vnitřních zdrojů firmy. Využívá k tomu burzu pracovních míst, prostřednictvím nástěnky personálního oddělení, kde jsou prezentovány volná pracovní místa. Tuto metodu považuji za velice výhodnou, protože jde o nejlevnější způsob náboru pracovníků z vnitřních zdrojů a nese řadu výhod, které uvádí MAYEROVÁ (2000). Dalším způsobem náboru pracovníků z vnitřních zdrojů firma využívá SW Taleo, který umožňuje inzerci manažerských a expertních pozic na intranetu společnosti. Systém náboru pracovníků z vnitřních zdrojů je velice dobře propracován. Jediné co se dá vytknout je příliš dlouhé schvalování pracovního místa. Po zadaní žádosti volného pracovního místa do intranetového systému musí být dané místo schváleno nejen ředitelem závodu, že může být přijat nový pracovník, ale i centrální společností Faurecia ve Francii. Dle mého názoru je tento proces zbytečně zdlouhavý a neefektivní. Při hledání uchazečů o zaměstnání z vnějšího prostředí, firma využívá všechny dostupné metody. Mezi nejpoužívanější řadí úřady práce, integrovaný portál MPSV, katalog pracovních příležitostí TU LBC, prezentaci v rámci Dnů otevřených dveří ve Faurecii, internetové zdroje, inzerci v lokálním tisku, relaci v lokálním rozhlasovém vysílání i personální agentury. Firma se snaží tzv. „nahodit sítě“ v co největším rozsahu. Firma samozřejmě využívá metody podle druhu obsazení pracovního místa. Při obsazování vyšších manažerských pozic využívá i tzv. headhunting (Lovci hlav). Jde o velice nákladnou metodu, proto je využívána jen velmi zřídka. Dalším krokem je výběrové řízení, u kterého jsem neshledala závažné nedostatky. Struktura a délka pohovoru je dána odpovídající pozicí. U dělnických profesí jsou využívány i testy pracovní způsobilosti, které jsou tvořeny personálním oddělením a provádí se dle potřeby individuálně s ohledem na povahu pracovního místa. U manažerských pozic se využívá metoda assessment center.

39



Personální oddělení si vybere a pozve vybraného uchazeče do firmy k podpisu pracovní smlouvy a ujednání pracovních podmínek. Jako velice přínosné pro adaptaci nového pracovníka hodnotím tzv. „Plán zapracování zaměstnance“, který je naplánován příslušným vedoucím a obsahuje činnosti a termíny, které bude nový zaměstnanec v průběhu zkušební doby absolvovat.

40



5. ZÁVĚR Neexistuje žádná metoda náboru a výběru pracovníků, která by naprosto spolehlivě uměla vybrat toho skutečně nejlepšího a zaručila by, že vybraný jedinec bude stoprocentně plnit úkoly pracovního místa a vykazovat pracovní chování, jaké pracovní místo, pracovní skupina a společnost vyžadují. Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila i na míru fluktuace ve firmě Faurecia, která se pohybuje mezi 26 – 51 %. U firem tohoto počtu zaměstnanců to není nic neobvyklého, ale i přesto je to převratné číslo. Sledované období bylo v letech 2004 – 2007. U dělnických profesí byla fluktuace zaměstnanců nejvyšší v roce 2007, která dosáhla 50,18% a u technicko-administrativních pracovníků byla fluktuace nejvyšší v roce 2004 a dosahovala 43,62%. Příčinnou takto vysoké fluktuace může být i fakt, že v dnešní době není nezaměstnanost, proto firma snižuje nároky na požadované místo a přijímá i nekvalifikované pracovníky, kteří jsou později propuštění pro nezvládnutí pracovní náplně nebo odcházejí sami. Z výše uvedeného rozboru odchodů pracovníků vyplývá, že 80% zaměstnanců odchází z důvodů celkové nespokojenosti ve firmě. Personální oddělení bohužel dále nezkoumá příčiny celkové nespokojenosti, což považuji za nedostatek, jelikož by tento rozbor mohl zlepšit pracovní podmínky a zmenšit míru fluktuace ve firmě. S mírou fluktuace úzce souvisí i náklady na nábor pracovníků, které ve firmě hodnotím jako vysoké. Od roku 2004 se neustále zvyšují a v roce 2007 činí náklady na nábor pracovníků 1 220 000 Kč, což může být způsobeno zvýšením přírůstku o 142 zaměstnanců. U náboru jsem nezjistila žádné výrazné nedostatky, které by bránili činnosti personálnímu

oddělení.

Nábor

je

prováděn

především

z vnitřních

zdrojů

prostřednictvím burzy pracovních míst a SW Taleo. Při náboru z vnějších zdrojů jsou využity všechny dostupné metody, které uvádí příslušná literatura. V samotném výběru pracovníků jsem nezjistila žádné výrazné nedostatky. Pohovory jsou prováděny formou strukturovaného pohovoru s vedoucím personalistou a příslušným přímým nadřízeným. Firma Faurecia dle mého názoru má procesy náboru a výběru pracovníků dostatečně propracovány, proto by důsledek vysoké fluktuace měla hledat v jiných oblastech. Měla by se více zaměřit na odměňování a rozvoj pracovníků, čímž by se mohla snížit i míra fluktuace a náklady na nábor pracovníků ve firmě.

41



6. LITERATURA

[1] Armstrong, M.: Personální management, Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5

[2] Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O.: Management. Brno: Computer Press, 2006.

724 s. ISBN 80-251-0396-X

[3] Clegg, B.: Vedení pohovoru. Brno: CP Books, 2005. 94 s. ISBN 80-251-0616-0

[4] Dale, M. Vybíráme zaměstnance. Brno: Computer Press, 2007. 181 s. ISBN 97880-251-1522-0

[5] Donnelly, J. H., Gibson, J. L. a Ivancevich, J. M.: Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3

[6] Fischerová-Katzerová, V., Češková-Lukášová, D.: Grafologie pro personalisty a manažery. Praha: Grada Publishing, 2007. 152 s. ISBN 978-80-247-1552-0

[7] Foot, M.; Hook, C.: Personalistika. Praha: Computer Press, 2005. 462 s. ISBN 80-7226-515-6

[8] Hroník, F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4

[9] Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3

[10]Mayerová, M., Růžička, J.: Moderní personální management. Praha: Nakladatelství H&H, 2000. 173 s. ISBN 80-86022-65-X

[11] Milkovich, G.; Boudreau, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada a.s., 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3

42



[12] Montan, P.: Assessment centre. Praha: Pragoeduca, 2002. 92 s. ISBN 80-7310004-5

Internetové zdroje

[13] http://www.profeskontakt.cz/executive-search-headhunting.php

[14]http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/ziskavani-a-vyberpracovniku-pokracovan/1001663/45018/#b10

43



7. SEZNAM TABULEK A OBRAZKŮ

Tabulky Tab.1: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů. Tab.2: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Tab.3: Validita personálního výběru Tab.4: Vývoj počtu pracovníků v letech 2004 – 2007 Tab.5: Fluktuace zaměstnanců v letech 2004 – 2007 Tab.6: Náklady na nábor pracovníků v letech 2004 - 2007

Obrázky Obr.1: Graf vývoje počtu zaměstnanců v letech 2004 – 2007 Obr.2: Postup při hlášení volného pracovního místa, přijímání zaměstnanců. Obr.3: Graf fluktuace zaměstnanců v letech 2004 - 2007 Obr.4: Důvody odchodů zaměstnanců v roce 2007 Obr.5: Grafické znázornění nákladů na nábor pracovníků v letech 2004-2007

44



8. PŘÍLOHY Příloha č.1: Hlášení volného pracovního místa Příloha č.2: Žádost o zařazení na volné pracovní místo Příloha č.3: Spis kandidáta ( Candidate File ) Příloha č.4: Hodnocení kandidáta ( Candidate Evaluation ) Příloha č.5: Hodnocení pohovoru ( Interview Evaluation Form )

45

Nábor a výběr pracovníků

Recommend Documents