Naam deelnemer : Martijn de Winter Relatienummer : Groepsnummer : Opleiding : Hoger Management voor Zorg en Welzijn. Datum : januari 201

1

Naam deelnemer Relatienummer Groepsnummer Opleiding Module Datum

: Martijn de Winter : 1710713 : : Hoger Management voor Zorg en Welzijn : HRM : januari 201

2

Generatie Z en Babyboomers

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ..............................................................................................................................2 Voorwoord........................................................................................................................................3 Inspiratie ..........................................................................................................................................3 Inleiding............................................................................................................................................4 Definitie - Wat willen we bereiken? ..............................................................................................5 1.1 Mijn organisatie ..........................................................................................................................5 1.2 Opdrachtgever ...........................................................................................................................5 1.3 Probleemstelling / kans ..............................................................................................................5 1.4 Vraagstelling en deelvragen.......................................................................................................5 1.5 Doelstelling ................................................................................................................................6 1.6 Persoonlijke doelen....................................................................................................................6 2. Verdieping - Wat zijn kenmerken en achtergronden?.............................................................7 2.1 Positionering HRM binnen Amerpoort ........................................................................................7 2.2 Ouder worden binnen Amerpoort ...............................................................................................7 2.3 Hoe Leren en Ontwikkeling ouderen zich...................................................................................8 2.4 Empowerment ............................................................................................................................8 2.5 Diversen kijkwijzen .....................................................................................................................8 2.6 Investor In People ......................................................................................................................8 2.7 Active Aging ...............................................................................................................................9 2.8 Negatief beeld ouderen ..............................................................................................................9 2.9 Welke soorten leiderschap zijn nodig om dit te managen ..........................................................9 2.10 Welke soorten begeleiding zijn er nodig in gesprekken ...........................................................9 2.11 Competenie management ......................................................................................................10 2.12 Naar Andere organisaties: .....................................................................................................10 2.13 HRM voor de toekomst, .........................................................................................................10 2.14 Maak een analyse van de huidige situatie .............................................................................10 2.15 Conclusies .............................................................................................................................11 3. Strategie - Welke aanpak kiezen we? .....................................................................................12 3.1 Genereer alternatieve oplossingsrichtingen en ideeën. ...........................................................12 3.2 Strategie...................................................................................................................................12 3.3 Bijdrage aan de doelstelling .....................................................................................................13 4. Uitvoering – Wie doet wat en wanneer ...................................................................................14 4.1 Uitwerking van het canvas model op de Ipad...........................................................................14 4. 2 Uitwerking Kosten en Inkomsten )opbrengsten via canvas .....................................................14 4. 3 Haalbaarheid...........................................................................................................................15 5. Verkopen en managen van het plan – Hoe houden we koers? ............................................16 5.1 Draagvlak .................................................................................................................................16 Bijlage 1 afbeeldingen en onderzoek .........................................................................................17 Bijlage 2 Literatuulijst ..................................................................................................................21

Martijn de Winter

2

3


Voorwoord De frontplaat is bewust gekozen om de generatie verschillen die er zijn te benadrukken. De eerst kever is gebouwd in 1937 en de laatste in 2004, voor mij de mooiste auto die ooit gebouwd is en nog steeds rondrijd. Daarna is type 2 op de markt gekomen, weliswaar vol met techniek en niet meer met mechanische techniek. Dus symboliseert ook de generaties die vanaf die tijd zijn opgegroeid. Babyboomers zijn geboren tussen ruwweg 1946 en 1964. Het is de eerste generatie in de geschiedenis die zichzelf een naam heeft gegeven. De babyboomers zijn opgegroeid met steeds meer rechten en waarschijnlijk steeds minder plichten Deze generatie is de motor geweest achter de snelle ontwikkelingen op economisch en maatschappelijk gebied en heeft mede daarin een cultuur ontwikkeld. Na deze generatie kwam generatie X (1964-1979) een verloren generatie die niet onder de vleugels van de babyboomers uit heeft kunnen komen, dit was een periode van economische stagnatie en hoge jeugd werkeloosheid. Zelf kom ik uit de generatie X. Generatie Y (1980-1992), “geen inspiratie verwend door materiële overvloed”. Deze generatie is opgegroeid met internet, mobiele telefoon, en email, maar kan zich nog wel een wereld zonder herinneren. Iedereen die tussen de jaren 1992 en 2010 is geboren rekenen we tot de generatie Z, in 2020 zullen de eerste leden van deze generatie de werkvloer opstromen Deze generatie groeit op in een wereld van overvloed met relatief weinig beperkingen.1 De babyboomers hebben hard gewerkt om de maatschappij op te bouwen en gaan nu genieten van het pensioen. Deze mensen worden steeds ouder en zullen ook verzorgt moeten worden als ze ouder worden. Generatie Y zal hiervoor verantwoordelijk gaan worden. Weliswaar zien we nu al krapte op de arbeidsmarkt ontstaan in de zorg. Door de krapte zal de druk op de werknemers toenemen en er zal ook nog meer gevraagd worden van werknemers (Boender) De belangrijkste oorzaak voor de sterk toenemende vergrijzing van de bevolking is gelegen in de geboorteontwikkelingen in het verleden: de babyboomgeneratie van 1946-1970 begint sinds 2011 de leeftijd van 65 jaar te passeren. De toename van de levensverwachting blijft, net als in het verleden, ook in de toekomst van belang voor de toename van het aantal ouderen. (VWS) Het is belangrijk me dit voorwoord te beginnen. De babyboomers hebben de welvaart opgebouwd waar we nog steeds de vruchten laten we hier stil bij staan en nog steeds dankbaar voor zijn. Verschillen tussen babyboomers en generatie Z worden steeds groter, weliswaar heeft deze laatste generatie veel aan de babyboomers te danken. Inspiratie  ‘De ziel denkt nooit zonder beeld’ (Aristoteles)  ‘Zeldzaam zijn degenen die met hun eigen ogen zien en met hun eigen hart voelen’ (Albert Einstein)  ‘You can never have an impact on society if you have not changed yourself’(Nelson Mandela)  ‘Youth cannot know how age thinks and feels. But old men are guilty if they forget what it was to be Young’ (J.K. Rowling)  ‘We zijn er meer toe geneigd om ons door handelen een nieuwe manier van denken eigen te maken dan ons door een nieuwe manier van denken een nieuwe manier van handelen eigen te maken’ (Karl Weick)  ‘In the sky there is no distinction of east and west; people create distinctions out of their own minds and then believe them to be true’ (Buddha)

Martijn de Winter

3

4


Inleiding Als manager kleinschalig wonen werk ik nu bijna 8 jaar in deze functie voor de stichting Amerpoort. Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor 4 locaties, 60 cliënten en geef ik leiding aan 54 medewerkers. Mijn begroting bedraagt € 1.600.000. Dit is mijn laatste Business Case (hierna te noemen BC) en elke keer is het weer en flinke klus om deze goed te verwerken. Weliswaar leer ik er wel heel veel van. Vanwege persoonlijke redenen (te druk op het werk en thuis, vanwege diversen oorzaken) heb ik de opleiding even on hold gezet voor een dik jaar. Ik schrijf deze BC in het nieuwe format en moet wel weer enige theorie opfrissen. Mijn vorige BC ging over het invoeren van een nieuw format voor het jaarplan binnen Amerpoort. Ik ben er toen in geslaagd de discussie op gang te brengen, hoe om te gaan met het jaarplan binnen Amerpoort, voorheen was het een papieren tijger, nu een werkbaar instrument om de koers te bepalen voor de komende twee jaar. In deze BC Wil ik me richten op ouderwordende medewerker. In de praktijk gebeurd het veel dat ik met oudere medewerkers om tafel zit omdat ze niet mee kunnen komen in het arbeidproces. Hierbij denken sommige dat er privileges zijn om het werk gemakkelijker te maken. Aan de andere kant wordt het werk steeds ingewikkelder en komt er meer druk op te staan en is er minder ruimte om tijd en/of en andere functies voor deze medewerkers te creëren. Deze ontwikkeling wil ik onderzoeken maar ook breed trekken in de huidige tijdsgeest daar de toekomst ook voorspeld dat er steeds minder mensen op de arbeidsmarkt beschikbaar komen maar mensen wel steeds ouder worden. Tevens kon ik binnen Amerpoort geen beleid terug vinden hoe men omgaat met de ouder wordende medewerker. Bij navraag bij directeur P en O (Personeel en Organisatieontwikkeling) klopte dit ook. In het jaarplan van 2013 is hierover wel het een en ander over terug te vinden, dit zal nog beschreven worden in deze BC. Hoofdstuk 2 is uitgebreid beschreven, hier heb ik bewust voor gekozen dit zo te doen daar er nog niet veel theorie beschikbaar is binnen Amerpoort over dit onderwerp. In deze BC heb ik gebruik gemaakt van hyperlinkjes (ctrl muisklik)om de beschreven tekst door middel van (zelfgemaakte) modellen te benadrukken en te verduidelijken.

Martijn de Winter

4

5


1. Definitie - Wat willen we bereiken? 1.1 Mijn organisatie Amerpoort is een organisatie die als core business heeft: het begeleiden van cliënten met een verstandelijk beperking. Amerpoort levert de volgende functies binnen de AWBZ; persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, verblijf en behandeling, onderverdeeld in ZZP3 tot en met ZZP8 en de klassen om cliënten ambulant te mogen begeleiden. Uit het jaardocument van 2011 blijkt dat Amerpoort 2196 cliënten bedient er 2417 personeelsleden werken en er minimaal 324 voorzieningen zijn. De bedrijfsopbrengsten waren in 2011 €111.692.371. Helaas is het organogram te groot om in de BC te verwerken. Maar Amerpoort bestaat uit 4 primaire divisies: Kind en Jeugd, BinG (LVB), Nieuwenoord (ernstig gehandicapt) en de divisie waarin ik werkzaam ben de divisie Regio. Deze divisie richt zich op kleinschalig wonen in de samenleving (MVB cliënten). De organisatie heeft een raad van toezicht die toezicht houd op een eenhoofdig raad van bestuur. Het MT bestaat uit Raad van bestuur, divisiedirecteuren die de divisies zoals hierboven beschreven aansturen, Directeur Financiën en Informatie, Directeur Personeel en Organisatieontwikkeling, Directeur Huisvesting, Directeur projecten en een bestuurssecretaris. Vanzelfsprekend is er een OR en een Centrale Cliënten Raad die overleg voert met de raad van bestuur. Amerpoort kan gezien worden als een professionele organisatie (Tiggelaar) typeert hiermee het model van Mintzberg. Decentralisatie en bureaucratie gaan hand in hand. Weliswaar zie ik in het primaire proces vel vormen terug van democratie en motivatie 1.2 Opdrachtgever Ik heb geen echte opdrachtgever voor de BC. Dit onderwerp trekt me erg aan in mijn huidige functie. Bij cliënten als bij medewerkers zie ik de vergrijzing toeslaan en ik ben op zoek hoe we daar antwoord op moeten geven. Vanzelfsprekend zal ik de BC delen met de directeur P en O, om mijn bevindingen kenbaar te maken en haar te bespreken wat Amerpoort ermee kan doen. 1.3 Probleemstelling / kans Aanleiding: Ik loop er al even tegen aan dat oudere medewerker (vaak 50+) niet meer goed mee kunnen komen in het arbeidsproces. De ontwikkelingen en wat wij als Amerpoort vragen gaan soms te snel of mensen zijn niet meer juist/actueel opgeleid. De zorg moet het steeds doen met minder geld. Oudere medewerkers kunnen veel overdragen aan kennis maar het aanwenden van nieuwe kennis en daar naartoe werken is niet vanzelfsprekend. Oudere medewerkers kunnen niet meer zoals in het verleden rustig afbouwen in hun eigen functie en/of een andere functie bekleden die minder werkdruk en/of vraagt van medewerkers. Bij navraag bij directeur P en O is er nog geen duidelijk beleid op de ouder wordende medewerker, wel ziet Amerpoort dat het wel aandacht moet hebben om problemen in de toekomst te voorkomen. Tevens weten we dat de aanwas van nieuw personeel in de toekomst minder zal zijn en zien we de zorg voor de ouder wordende cliënt ook toeneemt waardoor er meer handen aan het bed moeten komen/zijn. Reden te meer om zuinig te zijn op de medewerkers die we in huis hebben en deze goed te benutten. Amerpoort positioneert zich goed door zich te richten op de jongere medewerker. Het aanwenden van jongere medewerkers via scholen en een eigen website werpt zijn vruchten af. 1.4 Vraagstelling en deelvragen Vraagstelling: Wat moet Amerpoort doen om medewerkers die ouder worden te laten blijven meedoen in het arbeidsproces, binnen of buiten Amerpoort. Binnen de wetenschap dat we in 2020 een tekort hebben aan medewerkers op de arbeidsmarkt? Deelvragen: 1. Hoe anticipeert Amerpoort op de leervragen van oudere medewerkers? 2. Hoe anticipeert Amerpoort op de (competentie) ontwikkelingen van (oudere) medewerkers? 3. Hoe bereid Amerpoort medewerkers voor op het ouder worden? 4. Wat doet Amerpoort om Demotie vanzelfsprekend te laten zijn? 5. Hoeveel oudere medewerkers komt er in de toekomst aan? 6. Hoe gaat Amerpoort om me generatie verschillen? 7. Is de afdeling P en O goed voorbereid op de komst van de ouder wordende medewerker?

Martijn de Winter

5

6


1.5 Doelstelling Doelstelling: Te komen tot een businessplan hoe Amerpoort om zal gaan met de ouder wordende medewerker. Dit plan zal in Q3 2013 gerealiseerd zijn in een beleidsformulering. de volgende criteria zijn van belang: 1. Demotie is uit de taboe sfeer 2. Amerpoort weet welke mogelijkheden er zijn voor (oudere) medewerkers, evenals de medewerker zelf. 3. Amerpoort weet hoeveel ouderen medewerkers er in de toekomst aankomen en heeft daarvoor een strategisch plan. 4. De oudere medewerker weet welke verwachtingen Amerpoort heeft van (oudere) medewerkers 5. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het gesprek met hun leiding gevende en bepalen daarin de loopbaan. 6. De medewerker leert om generatieverschillen te overbruggen 7. We weten welke instrumenten we kunnen inzetten om de komst van ouder wordende medewerkers haalbaar vorm te geven.

1.6 Persoonlijke doelen 1. Op een gestructureerde en methodische manier een onderwerp uitschrijven en stilstaan bij alle consequenties die daaruit kunnen voorkomen. Daar ik vaak snel werk en van de grote lijnen ben sta ik niet altijd stil bij de essentie. Dit realiseer ik door een goede planning te maken waarin ik reservetijd (afronden BC twee weken voor de inlever datum) heb ingebouwd. 2. Ontwikkelen in het schrijven van strategie en beleidsnota’s. Dit realiseer ik door feedback te vragen op mijn schrijfstijl door ervaringsdeskundigen binnen Amerpoort. 3. Kennis en kunde opdoen die ik nu nog niet beheers. Door het lezen van boeken en informatie vanaf internet raad te plegen kan ik hierin voldoen. 4. Ik wil me meer profileren bij het MT om mezelf meer zichtbaar te maken. Hierdoor kan ik veel leren door feedback die ik kan ontvangen. Daar ik deze opleiding doe om in de toekomst eventueel MT te ambiëren beschrijf ik bewust en onderzoek ik bewust hoe strategie in haar werk kan gaan. 5. Het schrijven van een goede BC heeft me in het dagelijkse werk al veel opgeleverd. Ik heb een afdeling financieel gezond gemaakt (van 300.000,- in de min naar 50.000,- in de plus). De BC levert geld op, maar ik wil ook door middel van de BC meer literatuur kennis tot me nemen

Martijn de Winter

6

7


2. Verdieping - Wat zijn kenmerken en achtergronden? 2.1 Positionering HRM binnen Amerpoort Binnen Amerpoort is de HRM functie nog als Personeel en Organisatieontwikkeling benoemd, dit heeft mede te maken dat de afdeling zich heeft moeten herpositioneren. Sinds de aanstelling van een nieuwe directeur 3-4 jaar geleden heeft er veel verandering plaatsgevonden op deze afdeling. De toekomstige rol van HRM heeft in zich het strategisch partner zijn, maar begrijpt of ontdekt daarnaast ook wat de sleutel krachten/vaardigheden zijn van individuen, teams en de organisatie die leiden tot succes en die in de lijn liggen met de organisatiestrategie (Mike Losey, pp. 106, 107) Binnen Amepoort zie ik deze ontwikkeling sterkt terug. (Pol, 2011) gebruikt de typeringen van Cozijnsen2, de gebieden A en B zijn binnen de organisatie vaak gebieden die we zien veranderen, welke natuurlijk essentieel zijn. Wil je echt strategisch veranderen binnen de organisatie dan zal het meer gevolgen moeten hebben voor meerdere groepen binnen de organisatie. Wanneer ik het jaarplan van 2013 onder de loep neem (zie uitwerking in bijlage) lees ik veel acties die betrekking hebben op meerdere groepen binnen de organisatie. De kolomen D en C zijn behoorlijk gevuld. Daar binnen het HRM (alsook Amerpoort) verantwoordelijk laag op de werkvloer erg belangrijk is, vervuld de manager hierin een erg belangrijke rol. Mijn werkzaamheden die ik in het HRM gebied plaatsvinden zijn terug te vinden in het uitgewerkte tabel vanuit de theorie van Ulrich (Biemans, 2010, pp. 54-62) vanuit P en O krijg ik advies over de drie aangegeven gebieden (lijnmanagement) Ik voer veranderingen door (capaciteitsmanagement) Geld en personeelsinzet worden met elkaar ingezet. Ontwikkelen van de medewerker en/of uitstroom management van de organisatie. Inrichten van nieuw locaties en samenwerken met andere instellingen zijn werkzaamheden die ik dagelijks doe. Sommige cijfers geven weer dat in 2020 een kwart van de medewerkers ouder zijn dan 50 jaar. Om de traditionele modellen dan nog vorm te blijven geven zal in de deze innovatieve en snelle tijd waarin vaak ontwikkelingen plaatsvinden niet het antwoord gegeven kunnen worden. Iedere organisatie zal zich moeten gaan onderscheiden. De aanpak van de ouder wordende medewerker is een belangrijk onderwerp dat ook bij Amerpoort in 2013 in het jaarplan is verweven om hier beleid aan te gaan geven. Dit is een complexe beweging die moet gaan plaats vinden daar de literatuur dit ook beschrijft en dit onderdeel in kwadrant C is ingedeeld. 2.2 Ouder worden binnen Amerpoort In 2012 is er door PGGM en presentatie geweest voor Personeel en Organisatie ontwikkeling vanuit deze presentatie vallen de volgende zaken op: vanaf 2005 tot 2011 zien we (zie afbeelding) dat vanaf 49 jaar de medewerkers toenemen in de zorg in vergelijking met 2005, kortom een toename van oudere medewerkers is al zichtbaar, maar is nu nog zichtbaar. In 2022 zien we (zie afbeelding) in de zorg een forse toename plaatsvinden oudere medewerkers van 50.000 medewerkers plaatsvinden vanaf 45 jaar, vanaf 50 jaar 100.000 en 55 jaar 150.000, kortom meer dan een verdubbeling ten opzichte van de cijfers van 2011. . Wanneer de ontwikkeling zoals deze nu vorm heeft zo doorgaat dan zullen er tot 2020, 480.000 mensen extra nodig zijn volgens VWS. Doordat mensen ouder worden neemt de vraag naar zorg dus ook toe. Om een voorbeeld te noemen zullen er in 2025, 263.000 mensen zijn met hartfalen t.o.v. 179.000 vanuit 2003, een toename van 47% meer. VWS3 onderschrijft dus dat er echt iets moet gebeuren in de zorg en neemt ook pittige maatregelen zoals in het regeerakkoord van Rutte 2 is afgesproken. (VWS) Binnen Amerpoort gaan er ook veel medewerkers ouder worden (zie afbeelding). Ik wil me beperkten tot de leeftijd vanaf 45 tot en met 65 jaar. In 2012 praten we dan over en groep van 882 mensen. De verwachting is dat deze groep in 2022 bestaat uit 1220 medewerkers. Kortom een toename van 338 medewerkers. Bij een totaal personeelsbestand van 2417 medewerkers kun je dan vaststellen dat meer dan de helft van de medewerkers ouder zijn dan 45 jaar. In 2039 is de grijze druk 49% De komende decennia zal de grijze druk sterk toenemen; van 26% in 2011 naar 49% in 2039 (zie afbeelding). De grijze druk geeft de verhouding aan tussen het aantal 65-plussers en de potentiële beroepsbevolking (20-64-jarigen). In 2011 zijn er nog ruim vier potentieel werkende op elke oudere, in 2039 is dit afgenomen naar twee potentieel werkende voor iedere 65-plusser (VWS)

Martijn de Winter

7

8


2.3 Hoe Leren en Ontwikkeling ouderen zich Wat veranderd er zoal als men ouder word, let wel bij een ieder zal dit anders verlopen en op een andere leeftijd plaatsvinden, wel zijn er veel overeenkomsten . Er zal een afname van fysieke en mentale belastbaarheid plaatsvinden, o.a fysieke belastbaarheid, spierkracht en uithoudingsvermogen. Door een verandering in de hersenen neemt de reactiesnelheid af als ook de geheugen capaciteit. Sterker nog dan bij fysieke belastbaarheid word de afname van mentale belastbaarheid gecompenseerd doordat men meerkennis heeft opgebouwd en men meer ervaring heeft opgebouwd in lastige situatie. De hersteltijdbehoefte zal toenemen vanaf 50 jaar ouderen zijn gevoeliger voor slaapverstoringen in hun dag en nachtritme. Naarmate men ouder wordt nemen de gezondheidproblemen toe, chronische kwalen nemen vaak toe. Het langdurig ziekteverzuim neemt vaak toe en korte verzuim neemt vaak af. Vaak wordt gedacht dat het leervermogen achteruitgaat. Het leervermogen blijft voldoende op peil als men maar in training blijft. Ouderen leren anders dan de jongere generaties. Als cursussen goed zijn afgestemd op de op de individuele deelnemers hoeven er bij oudere geen problemen op te treden4. De arbeidsmotivatie zal ook veranderen, hierover schrijf ik in Active aging verder hoe dit eruit kan zien. Door levenservaring nemen de sociale –emotionele en politieke vaardigheden toe. Daarmee beschikken ze over een grote politieke en werk- strategieën en – methoden. Veel ouderen hebben vaak langere tijd hetzelfde werk gedaan en geen nieuwe kennis en ervaringen opgedaan, hierdoor zijn ze kwetsbaar bij veranderingsprocessen, er zal en toename plaatsvinden van de ervaringsconcentratie (Bruinsma, pp. 18-21) De Leercirkel van Kolb geef divers stijlen aan van leren. Door een vragen lijst kan een medewerker erachter komen in welke stijl hij leert. Dit kan erg handig zijn om te ervaren en in te zien hoe men leert zeker als men al even iet meer in de schoolbanken heeft gezeten (Biemans, 2010, p. 213) Binnen Amerpoort maken we hier ook gebruik van. 2.4 Empowerment Een medewerker is empowerder wanneer deze zijn eigen verantwoordelijkheid wil waarmaken, zijn eigen visie heeft en ook daadwerkelijk wil bijdragen aan de volbrenging van zijn eigen visie. Betrokken worden en nadenken over de organisatie zijn hierin ook belangrijke waarden die hierin vanzelfsprekend zijn. Binnen een lerende organisatie die Amerpoort is, mag je fouten maken, als je hier maar van leert en het de volgende keer op een juiste manier doet. (Biemans, 2010, p. hfst 3.6) 2.5 Diversen kijkwijzen Daar de HRM functie binnen bedrijven steeds meer de rollen gaat vervullen van change agent en strategic partner is er ook vaker kritiek op het model (ook door Urlich zelf). Om tegemoet te komen aan de kritiek heeft Quinn een model dat beter aansluit bij de huidige tijdsgeest. Daar waar we steeds meer willen zien dat HRM als strategisch partner naast de Raad van bestuur gaat samen werken geeft dit model daarop meer antwoord. In deze tijd ontwikkeld er snel en veel. De spanning tussen vernieuwing en beheersing en anderzijds tussen ontwikkelen en prestenen komen in dit model goed terug. Organisaties moeten blijven vernieuwen en innoveren om aangesloten te blijven in de huidige markt. Binnen Amerpoort zie ik dit veel terug. We ontwikkelen veel maar HRM Model Quinn soms ook te snel. Dit vraagt om een vernieuwende, innovatieve cultuur en een management stijl die deze innovatie ondersteunt en stimuleert. Daarnaast moet men betrouwbaar en in control blijven. In de rol van Vernieuwer, mensontwikkelaar, beheerser en markgericht (Businesspartner). Binnen Amerpoort merk ik wel dat dit model steeds meer zichtbaar worden. (Pol, 2011, p. H. 7) In de rol van vernieuwer zie ik nog wel kansen. In het jaarbudget van 2013 is een budget (ongeveer 300.000,-) opgenomen voor Innovatie dit is mede ook voor P en O. De rol van vernieuwer word (nog) niet systematisch opgepakt. 2.6 Investor In People Vanuit de test 5komt naar voren dat het commitment aan de ontwikkeling van medewerkers en organisatie is lager dan ik wenst, De afstemming tussen de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en de strategische doelen van de onderneming is naar mijn mening nog niet voldoende verankerd, Mijn visie en ambitie word onvoldoende gerealiseerd op de werkvloer. Mijn management speelt hierin een belangrijke rol. Mijn organisatie leert nog onvoldoende van de ervaringen. Er wordt in de beoordelingscyclus niet altijd structureel teruggekeken op de effecten van ontwikkelingsactiviteiten,positieve en negatieve resultaten worden niet goed geëvalueerd

Martijn de Winter

8

9


Binnen mijn huidige baan wordt de nadruk gelegd op productie en dat ik uitkom met het geld. Als ik een tekort heb in mijn budget (gelukkig heb ik dit zelden ) word er overal op ingezoomd. Wanneer het goed gaat dan doen we dit niet en leren daar dus niet van. In kwartaal gesprekken wordt ik afgerekend op output en cijfers. Investor in people (IIP) is een theorie die daar verder invulling aan kan geven. IIP is een keurmerk dat een organisatie zich kan verwerven. Door zichtbaar, permanent, systematische en vanuit en strategisch perspectief alle medewerkers traint en ontwikkelt. In het gedachte goed van IIP is training en ontwikkeling van medewerkers een investering in het duurzame succes. Weliswaar slaagt dit model alleen goed als je het als geheel invoert binnen jou organisatie. Vaak zie je dat mensen zich ontwikkelen op punten die voor het uitvoeren van de functie essentieel zijn. Hierbij lukt het mij nog niet dit te koppelen aan de doelstellingen die de organisatie stelt 2.7 Active Aging Het bevorderen van duurzame inzetbaarheid begint al bij de eerste werkdag en is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. De Kern van Active Aging benaderd elke levensfase en de levensbehoefte van de medewerker. Zie schema (www.activeaging.nl) waarin benadrukt word dat interesse en levensinstellingen in het leven van een ieder verschuift. Voorheen was het beleid (als dit er al was) van organisatie geënt op de medewerkers van 50-55, daarna werden medewerkers ontzien. Dit is erg herkenbaar voor Amerpoort. Belangrijk is het om ‘Duurzame inzetbaarheid’ de gehele loopbaan af te stemmen op iemands kwaliteiten en ambitie. Deze aandacht en acties die daaruit voortvloeien maken het mogelijk dat meer mensen met plezier en succes langer blijven werken: de doelstelling van Active Aging. Het 5V model maakt inzichtelijk hoe we de ouder wordende medewerker goed kunnen vitaliseren. Het is het essentieel 5-V- Model oog te hebben voor de kracht van mensen in bepaalde levensfasen, dit is anders dan de focus op de beperking te leggen. In het jaarplan van P en O staat ook dat de vitaliteit van de medewerkers vergroot moet worden. Kortom een goede bevestiging dat Amerpoort op de goede weg is, weliswaar wordt 75% van de managers hierop aangesproken . 2.8 Negatief beeld ouderen Demotie moet uit de taboesfeer en vanzelfsprekend passen binnen leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wanneer er sprake is van demotie beleid en werkgever richt zich op maximaal inzetbaarheid van de medewerkers dan zijn de volgende criteria van belang. 1 een ouder medewerker heeft recht op erkenning en waardering voor wat tot stand gebracht werd (hij heeft de cultuur opgebouwd. 2. Zijn werken levenservaring is van belang voor en moet doorklinken in nieuw ontwikkelingen. 3. Disfunctioneren moet in relatie worden gezien met zijn positief en niet noodzakelijk als gevolg van persoonlijk falen. (Biemans, 2010, p. 6.2.6). Hierop sluit het 5 v model ook prima aan. Het inzetten op een duurzaam personeelsbeleid voor alle medewerkers en een beroep dan op de vitaliteit van alle medewerkers zal demotie uit de taboe sfeer kunne trekken binnen Amerpoort. 2.9 Welke soorten leiderschap zijn nodig om dit te managen Het managent van Amerpoort heeft en niet eenduidige stijl van leidinggeven. Er zijn zeer veel diversen stijlen van management aanwezig. De cliëntenpopulatie is ook zo divers dat dit diversen stijlen van leiding geven vraagt. Ik wil wel kort stilstaan welke leiderschap stijlen in de toekomst van belang gaan zijn om veranderingen vorm te geven. Herkenbaar is wel dat Amerpoort een informele stijl heeft en daarin visionair zijn producten blijft ontwikkelen. Dit sluit aan op hetgeen Collins (2001) aangeeft en hetgeen nodig is voor de toekomst. Weliswaar zie ik nog niet veel moedige leiders binnen Amerpoort rondlopen. Deze managers typeren zich door: sterke, persoonlijke visie van effectief leiderschap , ze leggen een visie op succes en zoeken verbinden met de ander. Ze zijn stevig geworteld in de waarden en gedragingen en verzamelen de moed om te doen wat goed is en noodzakelijk is en zijn bescheiden. Deze leiders kunnen binnen Amerpoort creatieve innovatie stimuleren alsmede ook innovaties producten en oplossingen (Mike Losey, p. H 16) 2.10 Welke soorten begeleiding zijn er nodig in gesprekken Jaarlijks voer ik FG gesprekken, het evalueren hiervan en bijstellen hiervan zou beter kunnen, door tijdsdruk kom ik hier niet aan toe. Martijn de Winter

9

10


Weliswaar mag dit geen excuus zijn. Amerpoort is een organisatie waarin ontwikkeling belangrijk is. We pakken dingen snel aan en proberen hier snel acties op te zetten. Het evalueren van acties en daarvan leren en verder uitwerken is niet het sterkste punt van de organisatie. In de HR Cyclus6 komt naar voren dat in de doorstroom de monitoring van gemaakte afspraken belangrijk is. Dit komt ook terug in het begeleiden en beoordelen van medewerkers. Wanneer we dit niet doen door 1 maal per jaar met de medewerker om tafel t zitten kunnen we niet goed en tijdig analyseren of de medewerker vorderingen maakt of niet. Binnen Amerpoort voer ik nog steeds functioneringsgesprekken. In dit tweezijdige gesprek geef ik mijn beeld op het werkgedrag van de medewerker en de werkrelaties centraal. Er worden na dit gesprek tweezijdige afspraken gemaakt. 2.11 Competenie management Binnen Amerpoort zijn we sinds 1,5 jaar bezig met het ontwerpen van competentie en aan de hand van die competenties zet ik via de TMA methode 7 360 graden feedback in. De uitkomst van deze gesprekken gebruik ik om medewerkers hun eigen leerdoelen te laten formuleren in SMART termen. We hebben geen Performance Management met daaraan gekoppeld POP gesprekken. Door middel van competenties kun je medewerkers beter sturen op het zichtbare gedrag dat ze laten zien en aan de andere kant vraag ik aan hun competenties te laten zie die Amerpoort wil zien. Zeker in de ontwikkeling met de ouder medewerker is het van belang het zichtbare gedrag te laten verbeteren. Competenties die verbeteren met de leeftijd zijn vakbekwaam, betere sociale vaardigheden, betere emotie regulatie, geduld etc. (De Lange et al., 2006; 2010; Nauta, de Lange, 2010): De competenties kunnen wanneer je geen computerprogramma hebt zichtbaar gemaakt worden door de competentie waaijer8 waar alle competenties in kaart zijn gebracht. 2.12 Naar Andere organisaties: Benchmarken, jezelf vergelijken met andere organisatie is ook goed om te beseffen waar je staat als organisatie. Hierin kun je beleid ouderen toetsen (Biemans, 2010) Dit is essentieel daar de ontwikkelingen binnen de maatschappij snel gaan. Benchmarking kan bepaalde verschijnselen berklaren in de organisatie, het kan de noodzaak onderstrepen bepaalde actie uit te voeren bv meer vorm geven aan beleid voor ouderen, tevens kan het draagvlak creëren bij het management om bepaalde maatregelen te nemen. Tevens kan het als basis dienen om de eigen prestatie te meten ten opzichte van anderen en ook de beste (Biemans, 2010) 2.13 HRM voor de toekomst Flexibele schillen Een eerste ontwikkeling waaraan HRM een bijdrage moet leveren, is aan flexibele schillen. Flexibele schillen geven de organisatie meer bewegingsruimte om krachtiger met de eisen van de omgeving om te gaan (Vinke, 2010). Schillenmodel Atkinson, (Kluijtmans) kan wel de uitstroom vergroten van oudere medewerkers naar andere sectoren. Zeker daar er samenwerking met andere organisaties in is verweven. Generaties De uitdaging is niet om generaties te veroordelen. Het gaat erom elkaar beter te begrijpen en een betere samenwerking tot stand te brengen. Het gaat om de waarde die iedere unieke generatie kan toevoegen. Dat is toevoegen aan het organisatiebelang en het persoonlijke belang van andere generaties. Daar moeten vooral managers zich op richten. Dat betekent aandacht geven aan generatiemanagement en bruggen bouwen over de generatiekloof heen. Het Nieuwe Werken HNW past in het huidige tijdsgewricht. Het tijd- en werkplekonafhankelijk werken maakt het werken effectiever, efficiënter, leuker en uitdagender. Dat is de belofte. (Vinke) 2.14 Maak een analyse van de huidige situatie Om te komen tot een goede SWOT wil me beperken tot vier punten per gebied voor de uitwerking verder hanteer ik de indeling van Quinn, zoals eerder beschreven. Deze SWOT analyse heb ik al verwerkt in de confrontatiematrix om te komen tot welke gebieden ik me zal richten Vernieuwer De HRM afdeling neemt een goede strategisch positie in binnen Amerpoort. Hierin zie ik ook dat er steeds vaker ruimte is voor innovatie. Helaas is dit nog niet zichtbaar voor de ouder wordende medewerker. Beheerser Het nieuw werken is er al even maar kan wel kansen bieden . Bedenk hierbij dat de oudere medewerker bijvoorbeeld na bijscholing minder fysiek werk kunnen doen vanuit huis. Dit maakt het ook voor hen een stuk makelijker. Binnen Amerpoort zijn er zeer veel programma om de bedrijfsvoering vorm te geven dit zou meer met elkaar geïntegreerd kunnen worden. Daarnaast zie ik dat sociale media belangrijk voor Amerpoort is, medewerkers worden er o.a. mee binnen gehaald, anderzijds zie je ook dat oudere mensen hier moeten mee hebben, generatieverschillen worden dan zichtbaar. Mensontwikkelaar Ouderen medewerkers kunnen zeker leren als ze dit maar eerder hebben gedaan hier ligt dus een kans. Er wordt nog niet consequent met competenties gewerkt. De ouder wordende medewerker zou men juist goed kunnen begeleiden als je zichtbaar maakt welk gedrag je wenst. Wanneer dit zichtbaar is in een

Martijn de Winter

10

11


goed gesprek dan is monitoren niet vanzelfsprekend voor Amerpoort Performance Management bied hierin oplossingen. De HR cyclus verloopt niet goed, binnen Amerpoort monitoren we de gesprekken niet voldoende om het resultaat te kunnen toetsen. Businesspartner Medewerkers binnen Amerpoort worden binnen gehaald omdat ze ontwikkelinggericht zijn, als men dit niet is dan pas je niet bij Amerpoort. Dit is een kracht die ook van belang is bij de ouder wordende medewerker. Het doorvoeren van vitaliteit binnen de gehele organisatie is essentieel het werken met het 5-v model geeft meer perspectief aan de medewerker. Het is moeilijk antwoord te geven hoe verschillende generaties met elkaar gaan samenwerken. De ontwikkelingmogelijkheden binnen Amerpoort zijn beperkt, mede door de huidige krappe financiering kunnen er geen extra functies gecreëerd worden, Amerpoort is een erg platte organisatie. Het invoeren van een levensfase bewust beleid is er nog niet, in het jaarplan wordt wel gesproken over vitaliteit. HRM Leader Amerpoort is een sterk merk, we hebben een goed imago. Dit moeten we gebruiken om de medewerkers binnen te blijven houden, maar ook om de oudere medewerkers aan ons te blijven binden. Het is belangrijk om een vaste kern medewerkers te blijven behouden in het bedrijf. Let wel het tekort van medewerkers kan en zal ook door flexibele mensen worden opgevangen. Je ziet dat de huidige generatie Z en X niet erg hecht aan een vast contract, deze kunnen prima fungeren in de flexibele schil als deze dit willen. De financieren zal in de toekomst niet beter worden, dit is een grote bedreiging, anders zullen we door innovatie hierop antwoord moeten geven. 2.15 Conclusies Vanuit de vraagstelling wil ik de volgende conclusie trekken: Om te kunnen anticiperen op de leervragen en ontwikkeling van de ouder wordende medewerker is het van belang dat een ieder in de organisatie een lerende houding heeft en vanuit die houding blijft leren, op die manier kunnen de ouder medewerkers meekomen en blijven leren in de organisatie waardoor ze geen achterstand oplopen. →Ik stel vast dat we binnen Amerpoort de HR cirkel niet goed vorm geven, het monitoren van gesprekken doen we niet voldoende. Weliswaar heb ik 1 maal per jaar FG gesprekken met medewerkers. Hierdoor kunnen medewerkers niet altijd tijdig bijgestuurd worden in hun ontwikkelingen. Ik spreek hier dan over competentie ontwikkeling maar ook het plannen van de loopbaan en daarin het ouder worden van de medewerker bespreekbaar maken. →Binnen Amerpoort is het niet altijd mogelijk om te anticiperen als medewerkers ouder worden. Als medewerkers ouder worden dan hebben we daarvoor niet altijd genoeg stil gestaan om de medewerker vitaal te maken waardoor we hen nog optimaal konden benutten. Let wel dit gaat dan vaak over de mentale kant van de mens. →Het totale personeelsbestand zal in 2022 voor meer dan 50% ouder zijn dan 45 jaar, in 2039 zal de grijze druk op zijn hoogte punt zijn. Volgens de statistieken zal binnen Amerpoort het grootste gedeelte van de medewerkers ouder zijn of worden. Een serieus probleem dat beleid moet krijgen. →Generatie verschillen blijken niet altijd makkelijk oplosbaar te zijn. Samenwerking, verbinding maken met elkaar en scholing op maat bieden hierin wel uitkomst. →De naam Personeel en Organisatie ontwikkeling geeft niet het goede beeld van de afdeling. Uit het schema van Cozijnsen9 dat ik heb uitgewerkt met het jaarplan blijkt dat de afdeling behoorlijk haar HRM positie waarmaakt. Ik had een ander beeld van deze afdeling en had vaak voor ogen dat P enO voor werving en selectie is en voor advies voor mij en niet verder op strategisch niveau. Het model van Quin sluit aan bij de huidige tijd en zal ook binnen Amerpoort vanzelfsprekend worden, mede om ook de ouder wordende medewerker te blijven stimuleren. →Amerpoort doet trouw elke drie jaar aan een Benchmark waarin het haar marktwaarde bepaald en daarop strategische actie onderneemt, intern en extern. In veel theorie komt terug dat je bij bepaalde modellen (IIP en Active Aging) de geel organisatie daarop moet instellen. Ik denk dat dit voor Amerpoort niet haalbaar is daar we wel op de goede weg zijn, wel kunnen er nuttige dingen uit te halen.

Martijn de Winter

11

12


3. Strategie - Welke aanpak kiezen we? 3.1 Genereer alternatieve oplossingsrichtingen en ideeën. In het business plan zal ik me moeten richten op een aantal zaken die binnen Amerpoort verbeterd moeten worden rond het beleid ouderen. Ik ga geen expliciete actie uitzetten speciaal voor de oudere medewerker, op die manier stigmatiseer ik hen. Belangrijker is dat we alle medewerkers op dezelfde manier benaderen. Een goede montering is dan essentieel in het functioneren alsmede het tijdig inzetten van het 5v model. In de confrontatiematrix zal ik verschillende methodes beoordelen. Hierin gebruik ik scores van 5, 3 en 1 om helder te krijgen op welke gebieden ik me ga richten binnen Amerpoort. Opties: 1. Performance mangement zal een goed middel zijn om de gesprekken binnen de organisatie beter te monitoren. Op die manier herken je bij medewerkers of ze de afgesproken doelen wel of niet na kunnen komen. Van daaruit kun je mensen mobiliseren dus ook de oudere medewerker. Op deze manier voorkom je dat deze met je in gesprek gaat als er problemen zijn. Let wel deze methode is goed haalbaar als je als leiding gevende niet meer dan 30 mensen aanstuurt (Biemans, 2010) Binnen PM is het van belang om te werken op het zichtbare gedrag dus het inzetten van competenties binnen het gehele bedrijf moet vanzelfsprekend zijn. 2. Het 5-V-Model kun je prima inzetten om de vitaliteit zichtbaar te maken bij medewerkers die ouder worden. Let wel dit model kun je bij alle medewerkers toepassen dus niet alleen bij oudere medewerkers. 3. Het blijven toepassen van empowerment blijft essentieel, het nemen van eigen verantwoordelijkheid en je binden aan doelstellingen motiveert de medewerker. 4. Daar we nog niet weten hoe de stroom van ouderen medewerkers gaan verlopen, blijft een innoverende houding van belang. Wanneer de problemen zichtbaar worden kunnen we snel en innovatief proberen het probleem aan te pakken. Binnen Innovatie, is een sturende, moedige leidinggevende houding vanuit het management essentieel alsmede kan de denkwijze vanuit Quinn als vernieuwer hierin ook bijdrage een biedt. 5. IIP is een mooie leermethode, waarin de lerende organisatie lerend te werk gaat. Hierdoor zal elke medewerkers blijven leren in zijn gehele loopbaan. Daar IIP in de gehele organisatie ingebed moet worden twijfel ik over de haalbaarheid 6. Active Aging gaat voor een duurzame inzetbaarheid in alle levensfase. Dit past ook wel binnen de vitaliteitgedachte die Amerpoort wil nastreven 7. De schillen van Atkinson maken duidelijk dat een statische arbeidsmarkt binnen het bedrijf niet meer vanzelfsprekend is. Binnen de zorg hechten mensen nog vaak aan een vaste baan. Door het model van Atkinson te bekijken, kun je to de conclusie komen dat generaties misschien bij elkaar kunnen komen, de babyboomers en hechten aan een vast contract terwijl generatie X en Y opgeroeid dat niet meer vast is en alles aan verandering onderhevig kan zijn. 3.2 Strategie Vanuit het beslissingsmodel maak ik de volgende keuzes, vanuit de gegeven scores: Optie 1 en 2 ga ik invoeren, optie 3 en 6 laat ik meewegen. Door middel van performance management (PM) zal er een goede voortgang gemeten kunnen worden bij alle medewerkers, deze voortgang zal door evaluatie gesprekken onderhouden worden. Hierdoor kun je als snel monitoren of de medewerker probleem heeft in het functioneren heeft of ambitie, tevens kun je hierin de beperkingen die ouder worden met zich meebrengen bespreken en opzoek gaan naar een oplossing. De stijl van leidinggeven hierin is essentieel De kenmerken zoals eerder benoemd kunnen hierin verstekend werken naar de medewerker, vanuit moed kunnen mooie stappen gezet worden waar men trots op kan zijn. Binnen de PM is het toepassen van werken vanuit competenties vanzelfsprekend dus we kunnen het gedrag toetsen. Voor oudere medewerkers is dit ook essentieel daar deze veel ervaring hebben en n dus hierin vaak veel competenties hebben verworven. Wanneer er in het gesprek aanknopingpunten zijn dat de medewerker niet vitaal genoeg is in welk opzicht dan ook, kunnen manager en medewerker samen werken via het 5-v-model. Om inzichtelijk te krijgen waar een medewerker hulp bij nodig heeft. Vanzelfsprekend is iedere medewerker empowerment genoeg om in zijn functie te kunnen werken, eigenaarschap van je eigen loopbaan maar ook van de doelstelling van de organisatie zijn essentieel om enthousiast en met passie je werk te blijven doen. Voor manager en medewerker is het goed duidelijk te hebben dat Ambities veranderen in de levensfase, let wel

Martijn de Winter

12

13


veranderen maar niet verdwijnen. Wanneer je dit met elkaar inziet kun je de levensfase gebruiken om erachter te komen dat andere werkzaamheden beter bij je passen, Demotie zou dan een goed alternatief zijn. Helaas heb ik geen duidelijk alternatief of oplossing kunnen achterhalen voor het beslechten van de generatie verschillen. Doordat deze er zijn zal er wel altijd ene stigmatiserend beeld blijven over diversen generatie. Inzicht en inzicht hoe bepaalde culturen zijn opgebouwd en elkaar aanvullen zijn hierin van belang. Het gesprek hierover met elkaar en daarin samenwerken moeten dan vanzelfsprekend zijn. 3.3 Bijdrage aan de doelstelling Vanuit de doelstelling komt ik nu tot de volgende nieuwe bijgestelde formulering : Op Q3 2013 zal er een businessplan gerealiseerd zijn in vanuit de volgende beleidsformulering: Een betere monitoring van het functioneren van de medewerker zal plaatsvinden, waarbinnen manager en medewerker minimaal elk kwartaal de afgesproken doelen evalueren. Vanzelfsprekend is medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. De manager zal door zijn gegeven stijl van leidinggeven de medewerker sturen/coachen. Dit alles is gekoppeld aan de doelstelling van de organisatie waarin de medewerker zich herkent. Binnen deze cyclus zal de vitaliteit bij alle medewerkers (100%) duurzaam zichtbaar zijn. De resultaten zullen zichtbaar zijn bij een lager (lange)ziekteverzuim bij medewerkers die ouder zijn dan 50. Waarbij ik 0,5% wil besparen. De uitstroom van medewerkers aan het einde van de carrière zal op een positieve manier plaatsvinden.

Martijn de Winter

13

14


4. Uitvoering – Wie doet wat en wanneer In vorige BC had ik in dit hoofdstuk een opsomming van activiteiten wie wat doet, hetgeen eruit zag als een boodschappen lijstje. Daar innovatief belangrijk is om anders te kunnen gaan denken kies ik hier voor een andere methode: Om dit alles goed in te voeren wil ik gebruik maken van het Business Model Canvas (Osterwalder). Vanuit dit nieuwe model wordt er op een andere manier gekeken om een business model in te voeren. Alle elementen zitten er in om een goede BC te maken. Het mooie van deze methode is dat ik dit met meerdere mensen samen kan gaan maken. Visueel aan de muur. Voor deze BC zal ik een opzet doen van hetgeen ik hier heb uitgewerkt. Het canvas model heeft wel wat weg van het INK model, er zijn ook zeker facetten vanuit het INK model die hierin terug komen. In de Waardepropositie beschrijf ik wat ik wil bereiken. 4.1 Uitwerking van het canvas model op de Ipad

4. 2 Uitwerking Kosten en Inkomsten )opbrengsten via canvas op Ipad

Martijn de Winter

14

15


Hieronder heb ik de kosten nog gespecificeerd Leden FWG Directeur P en O 70 Manager P en O 60 Manager Wonen 60 Mederwerker Arbo 55 Medewerker opleidingen 50 P en O Functionaris 55 Onderzoekskosten, benchmark PR materiaal Totaal:

Inzet tijd 4 uur 12 uur 12 uur 12 uur 12 uur 12 uur

Kosten €400,€420,€420,€390 €360,€390 €10000,€500,12780

Op (http://www.aovvt.nl/) is een sjabloon beschikbaar waarmee je kan uitrekenen wat het ziekte verzuim kost. Wanneer Amerpoort het ziekte verzuim door middel van een goed beleid voor de oudere werknemer in kan zetten en kan verminderen kan dit bij een verlaging van 0,5 % al € 367.378 opleveren. De vervangingskosten worden dan ook verminderen met € 385.747 Wanneer er twee oudere ervaren medewerkers afgekocht moeten worden kost dit al minimaal 60.000,- per medewerker. Als we dit kunnen voorkomen levert dit ook al 120.000,- op. Het bepalen van het inzetten van scholing is nog niet in geld uit te drukken alsmede het binnenhouden van ervaringen van kennis en ervaring zie wordt overgedragen. 4. 3 Haalbaarheid Ik denk zeker dat het plan haalbaar is, zeker daar ik gebruik maak van beproefde methodes die in de praktijk al hun nut bewezen hebben. Op het punt van innovatie heb ik wat twijfel daar het zittende management niet veel risico zal nemen dus eerst goed doorbouwde plannen wil zien voor ze ergens voor kiezen. Steve Jobs heeft grootse dingen gedaan door gewoon een duidelijk visie te hebben en daarin ook risico nam. Kortom op dat gebied heb ik wel twijfel. Over de verder invoeren van het plan; als ik kan aantonen dat o.a. het ziekteverzuim naar beneden kan gaan door het kiezen van een structurele goede methode die gemaakt en bedacht is door een werk groep (zie mensen en middelen) heeft dit project wel kansen van slagen. Let wel ik heb geen tijdsplanning kunnen hanteren daar ik eerst de werkgroep moet formeren. Begin februari 2013 staat er een afspraak met de directeur P en O om dit plan door te nemen. Hierna kan ik een tijdsplanning maken als er een werkgroep geformeerd zal worden.

Martijn de Winter

15

16


5. Verkopen en managen van het plan – Hoe houden we koers?

5.1 Draagvlak Ik heb al overleg en een interview gehad met de directeur P en O. Vanuit de al aanwezige kennis die op deze afdeling aanwezig is besef ik me dat ik met dit voorstel misschien deuren open die al lang open staan. Desondanks is het voor de organisatie van belang te weten wat er leeft op de werkvloer en vanuit die gedachte is het goed dat P en O weet wat er leeft en wat aangepakt moeten worden. Ik geloof erin dat een werkgroep die ik in het canvas model meeneem, goed beleid kan ontwikkelen om dit probleem strategisch aan te vliegen. Ik ga met dit BC naar de directeur P en O en laat het haar lezen (afspraak staat begin februari 2013). In een gesprek met haar zal ik van gedachten wisselen welke strategie Amerpoort zal moeten volgen. Hierin zal ik dringend aangeven dat er een werkgroep geformeerd moet worden om vitaliteit onder de loep te nemen en in het beleid operationeel te maken. Zonder draagvlak vanuit het primaire proces zal P en O ook geen beleid kunnen voeren. Vanuit het INK kunnen we de sterke en zwakke punten van de organiseren via een SWOT analyseren. Via bovenstaand PDCA schema wil ik de plannen die we maken borgen en in een tijdpad zetten. Dit tijdspad zal in de overleggen die met de werkgroep volgen geëvalueerd worden en/of bijgesteld door de voorzitter. Ik heb geen presentatie gegeven. Wel wil ik samen met de werkgroep het canvas model gaan uitwerken. Dit werkt stimulerend en geeft snel richting waar we naar toe gaan en/of willen. Ik heb al erg veel presentaties gegeven maar het geven van een interactieve presentatie is altijd wel wat moeilijker. Een goede voorbereiding hierop is dan essentieel. Daarnaast zal ik me laten assisteren door een vakinhoudelijke medewerker daar ik niet alle kennis heb op HRM gebied.

Martijn de Winter

16

17


Bijlage 1 afbeeldingen en onderzoek Jaarplan 2013 P en O volgens Cozijnen A Leertraject startende gedragsdeskundigen. Professionalisering van gedragsdeskundigen

De informatie op intranet is opgeschoond Harmony webaccess is beschikbaar voor de medewerkers van het Flexbureau

Training voor begeleiders hoe om te gaan met de ouder wordende cliënt (zowel 3eals 4e levensfase) Leeraanbod cyclisch / systematisch werken is in het opleidingsaanbod opgenomen Amerpoort werkt naast het ROCMN samen met andere passende opleidingsinstituten Managers kunnen gebruik maken van een online assessment tool om de aspirantmedewerkers te toetsen op competenties en stabiliteit. Managers kunnen hun sollicitantenstroom volledig digitaal inzien en afhandelen

B

Martijn de Winter

D Verder optimaliseren / uitbouwen iLearn De kwaliteit v/h aanbod BIG is in didactisch opzicht verbeterd. Daar waar het wenselijk is, is het aangepast naar elearning Digitale salarisstrook is ingevoerd. Amerpoort beschikt over digitale personeelsdossiers die zowel door leidinggevende als medewerker geraadpleegd kunnen worden Administratieve processen van P&O Services (zowel PA als SA) evenals de relaties met andere afdelingen /betrokkenen zijn beschreven Uitvoeren van een medewerkersonderzoek binnen heel Amerpoort Verlagen van de uitstroom van medewerkers met 5 % ten opzichte van 2012 • Beleid op gebied van e-learning • Op een aantal onderwerpen zijn e-learning modules ontwikkeld Amerpoort heeft strategisch beleid voor competentieontwikkeling. Op basis van de kantoorvisie3 is er een pilot uitgevoerd met betrekking tot Het Nieuwe Werken (HNW) (?) Advies over mogelijkheden zelfroosteren binnen Amerpoort. Binnen een online oplossing medewerkers zelf hun eigen werktijd laten kiezen / rooster laten samenstellen Strategische personeelsplanning toepassen in de praktijk

Binnen de verschillende zorgdivisies is capaciteitsmanagement geïmplementeerd Amerpoort heeft voor medewerkers in het primaire proces loopbaanpaden beschreven Amerpoort wil de vitaliteit van medewerkers faciliteren en vergroten met uiteindelijk duurzame inzetbaarheid als doel. De vitaliteitsgedachte wordt actief uitgedragen door het gehele MT en tenminste 75% van de managers C

17

18


Werkzaamheden in de gebeiden van theorie van Ulrich

Leeftijdsfase Active Aging Eerste prioriteit

Tweede prioriteit Familie & vrienden

21 - 34 Werk Familie & 35 - 54 vrienden Werk Familie & 55 - 69 vrienden Gezondheid Vanaf 70 Gezondheid Bewustzijn

Historie 2005-2011 zorg algemeen

Forecast zorg algemeen tot 2023

Toekomst ontwikkeling per medewerker in GHZ tot 2022

De grijze druk

Martijn de Winter

Derde prioriteit

Vierde prioriteit

Gezondheid Bewustzijn Gezondheid Bewustzijn Werk Familie & vrienden

Bewustzijn Hobby’s

18

19


Verwachte toekomstontwikkeling binnen Amerpoort tot 2022

HR Cyclus

Martijn de Winter

19

20


Confrontatiematrix

Financiering 2

Generatie verschillen

Arbeidskrapte 3

1

Antwoord op komst ouderen

Het nieuwe werken 1

4

Flexibele schillen 2

Bedreigingen

3 Wees onderscheidend

4 Ouderen kunnen leren

Maximaal 3 scores per regel zowel horizontaal als verticaal

Wegingsfactor

Kansen

Sterkten

Wegingsfactor

Amerpoort sterk merk Ontwikkelingsgericht Goed aanbod leren

Zwakten

Sociale media Monitoren van gesprekken Vitaliteit Demotie is taboe Geen competenties

4

5

3

5

2

5

3 3

1

1

83 1

3

1

5

4

1

3

3

2

3

3

54

1

3

116 1

93

1 1 63

5

3 16

20

5

5

1 165

132

25

5 7

156

20 90

20

13

Weighting factor

Beslissingstabel

Criteria Intern haalbaar Verbeteren Vitaliteit Beter monitoring Toetsen op gedrag Eigen verantwoordelijkheid Blijven leren Generaties beslechten Innovatie Draagvlak Intern

8 10 10 6 8 6 4 4 8

1

2

3

4

1

1 1 1

1

1

1 1 1 1

Martijn de Winter

6

7

1 1

1 1

1

1 1

1 1

46

Result

5

1

36

1

24

18

6

24

4

20

21


Bijlage 2 Literatuulijst Literatuurlijst boeken/Artikelen Boek Boek Boek Boek Boek Boek Boek Boek Boek Boek Ipad

P. Biemans E.Pol A.J. Stein R. Vinke J. Ahlers en R. C.W. Boender M. Losey, S. Meisinger, D. Ulrich Gerben Bruisma F. Kluitmans Alexander Osterwalder en Y. Pigneur Ben Tiggelaar Business Model Foundry

HRM voor Manager (Ebook) Strategisch HRM (Ebook) Strategische HRM in de publieke sector (Ebook) HRM voor de toekomst (Ebook) Generatie Z (Ebook) The Future of HRM Leeftijd Levensfase en Arbeid Leerboek HRM Business Model Generatie MBA in 1 dag Business Model Toolbox

Literatuur van internet http://www.integraalmanagement.com http://www.101managementmodellen.noordhoff.nl http://www.organisatiecockpit.nl www.amerpoort.nl (ook intranet) Presentatie VWS

Presentatie PGGM 2 x www.leeftijdophetwerk.nl

Bronvermelding: 1

Generatie Z – Jos Ahlers en Rene C.W. Boender blz 55 tm 58 Cozijnsen, A.J. (2004) Anders veranderen 3 Presentatie VWS, congres in voor zorg: http://www.slideshare.net/IvzCommunicatie/actuele-beleidsontwikkelingen-langdurige-zorg-door-vws 4 Langer werken en voorgezet leren, van Zjev van Dun 5 http://www2.employabilityscan.info/web-adv105/results/default.asp?sid=1357201811&mode=print 6 Presentatie module HRM Wim van Schaik 7 http://www.e-assessment.nl/NL/klanten-en-partners.html 8 www.competentiemodel. THEMA 9 Cozijnsen, A.J. (2004) Anders veranderen 2

Martijn de Winter

21

Naam deelnemer : Martijn de Winter Relatienummer : Groepsnummer : Opleiding : Hoger Management voor Zorg en Welzijn. Datum : januari 201

Recommend Documents