MVO activiteiten in tijden van financiële crisis

22 Juli 2009 Begeleider: Mark van der Veen Universiteit van Amsterdam, Faculteit Economie en Bedrijfskunde Bachelor scriptie

MVO activiteiten in tijden van financiële crisis Veranderingen in het MVO-beleid van het midden- en klein bedrijf in tijden van financiële crisis

Madeleine Vos Studentnummer 5603935 Westermarkt 25-3 1016 DJ Amsterdam [email protected]

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1. Aanleiding

4

2. Probleemstelling

6

2.1. Doelstelling

6

2.2. Relevantie

6

2.3. Vraagstelling en conceptueel model

7

2.4. Typering van het onderzoek

9

2.5. Opbouw van deze scriptie

9

3. Theoretische basis

11

3.1. Inleiding

11

3.2. Energie

13

3.3. Afval

14

3.4. Arbeidsparticipatie & diversiteit

16

3.5. Kwaliteit van arbeid

17

3.6. Communicatie & transparantie

18

3.7. Ketenverantwoordelijkheid & Duurzaam inkopen

19

3.8. Maatschappelijk betrokken ondernemen

20

3.9. Conclusie

21

4. MVO-activiteiten in tijden van crisis.

23

4.1. Inleiding

23

4.2. Vraagstelling en hypothesen

24

4.3. Methode

25

4.4 Resultaten

26

4.4.1. Verandering in aandacht voor MVO-activiteiten

26

4.4.2. Oorzaken voor de verandering in aandacht voor MVO-activiteiten 29 4.5. Conclusie

30

4.6. Discussie

31

4.6.1. Sterke en zwakke punten van dit onderzoek

31

4.6.2. Vergelijking met het onderzoek van McKinsey

32

4.6.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek

33

5. Samenvatting voor managers

34

Bibliografie

37

Bijlage : de enquête

39 2

Voorwoord

Voor u ligt een scriptie die het resultaat is van een onderzoek naar de veranderingen in het MVO-beleid van het midden- en kleinbedrijf (MKB) in tijden van financiële crisis. Met deze scriptie sluit ik de Bachelor Economie & Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam af. Mijn interesse voor dit onderwerp is gewekt tijdens een gesprek met Willem Lageweg, directeur van MVO Nederland. Ik kwam bij hem om informatie in te winnen over de invloed van MVO-activiteiten op de financiële presaties van bedrijven. Willem Lageweg vertelde mij wat hij hierover wist en gelezen had en dat er nog veel onderzoek op dit gebied nodig is. Hij bracht me toen op het idee om onderzoek te gaan doen naar MVO-beleid in tijden van financiële crisis. Omdat veel bedrijven het door de financiële crisis moeilijk hebben leek het mij erg interessant om te onderzoeken hoe dit zich vertaalt naar veranderingen in MVOactiviteiten die bedrijven in de bedrijfsvoering implementeren. Willem Lageweg stelde mij voor aan Nelleke Jacobs, medewerker kennismanagement bij MVO-Nederland, die hier ook erg mee bezig is. Met haar heb ik het onderzoeksvoorstel verder uitgewerkt tot wat het nu is geworden. Ook heeft MVO-Nederland mij haar database ter beschikking gesteld, zodat ik gemakkelijk aan geschikte respondenten kon komen. Daarom wil ik graag van deze gelegenheid gebruik maken om Nelleke Jacobs te bedanken voor haar hulp. Zonder haar enthousiasme, goede ideeën en kritische blik was het niet gelukt om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Ten slotte wil ik graag mijn scriptiebegeleider Mark van der Veen bedanken voor het waken over het academische niveau van mijn scriptie. Door het belang van mechanismen en kritisch nadenken te benadrukken heeft hij ervoor gezorgd dat dit uiteindelijk een goed gestructureerde scriptie is geworden.

Madeleine Vos Amsterdam, Juli 2009

3

1. Aanleiding

Door verschillende factoren heeft maatschappelijke verantwoord ondernemen de laatste jaren steeds meer aandacht gekregen van bedrijven, consumenten en overheden. Klanten vragen steeds explicieter duurzaam geproduceerde goederen; de wetgeving rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen begint steeds meer vorm te krijgen; bedrijven worden zich bewust van de kostenbesparingen die maatschappelijk verantwoord ondernemen met zich mee kan brengen en de druk van stakeholders loopt op (MVO Nederland, 2009). Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent het naast het streven naar winst ook rekening houden met het effect van bedrijfsactiviteiten op het milieu en oog hebben voor mensen binnen en buiten het bedrijf. Dit wordt ook wel de ‘triple bottomline’ of ‘drie P’s’ genoemd: People, Planet, Profit. (MVO Nederland, 2009). Het gaat er bij maatschappelijk verantwoord ondernemen om een balans te vinden tussen deze drie aspecten van ondernemen. In deze scriptie zal de definitie gehanteerd worden die in 2000 is geformuleerd door de Sociaal Economische Raad (SER): ‘MVO betekent dat een bedrijf naast het streven naar winst (profit) ook zwaarwegend rekening houdt met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en dat het bedrijf oog heeft voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er om bij alle bedrijfsactiviteiten een permanente balans te vinden tussen people, planet en profit, de drie p’s.’ De integratie van MVO speelt bij iedere bedrijfsbeslissing een rol, bij elke beslissing moet opnieuw de afweging tussen People, Planet en Profit gemaakt worden. De definitie van de SER suggereert al de voordelen die maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft op het milieu en de stakeholders van een bedrijf. Maar wat zijn de redenen voor een bedrijf om een bepaald thema binnen MVO wel of niet te implementeren in de bedrijfsvoering? Sinds de zomer van 2007 bevindt de wereld zich in een financiële systeemcrisis. Door de recessie die hierdoor is ontstaan komen veel bedrijven in financiële problemen en is het vertrouwen in de markt sterk beschadigd. Bij veel bedrijven zal er dus bezuinigd moeten worden. Is dit een reden om de MVO-activiteiten binnen het bedrijf aan te passen? Denken managers dat er in deze roerige tijden geen ruimte is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en besluiten ze hier massaal op te bezuinigen of is maatschappelijk verantwoord ondernemen juist een antwoord op de problemen van veel bedrijven? Of besluiten bedrijven andere MVO-activiteiten dan voorheen in de bedrijfsvoering toe te passen? Het antwoord op deze vragen zou inzichten kunnen verschaffen in de manier waarop bedrijven reageren op de

4

crisis. Bovendien zou een indicatie kunnen geven van ideeën die bedrijven zelf hebben over de financiële resultaten van MVO-activiteiten.

5

2. Probleemstelling

2.1 Doelstelling Tegen de achtergrond van de financiële crisis en veranderingen in het gedrag van bedrijven die hieruit kunnen voortkomen zal deze scriptie onderzoek doen naar de duurzame activiteiten van bedrijven. Er zal onderzocht worden wat de redenen zijn voor een bedrijf om bepaalde activiteiten die verband houden met MVO (MVO-activiteiten) te implementeren in de bedrijfsvoering. Ook zal in deze scriptie onderzocht worden welke MVO-activiteiten binnen bedrijven vaak plaatsvinden en of die bedrijven hier in de financiële crisis verandering in brengen. Door middel van enquêtes onder bedrijven die MVO-activiteiten in de bedrijfsvoering hebben geïntegreerd zal onderzocht worden welke veranderingen bedrijven ten tijden van financiële crisis doorvoeren in het MVO beleid. Hiermee zou ik tot een top 10 willen komen van MVO-activiteiten die in tijden van financiële crisis veel door bedrijven gedaan worden

2.2 Relevantie In deze scriptie zal eerst onderzocht worden welke MVO-activiteiten binnen bedrijven gedaan worden en of die bedrijven hier in de financiële crisis verandering in brengen. Aan de hand van de eventueel gevonden trend in de verschuiving van MVO-activiteiten kunnen managers gaan nadenken over hoe ze met de MVO-activiteiten binnen het eigen bedrijf om kunnen gaan. De beslissingen van andere bedrijven kunnen hierin een leidraad zijn, zeker als er een groter aantal bedrijven geënquêteerd wordt. Bedrijven kunnen nog veel van elkaar leren op het gebied van MVO-activiteiten. Er is nog relatief weinig onderzoek gedaan naar welke MVO-activiteiten een positief en welke een negatief effect hebben op het bedrijfsresultaat. Deze relatie is ook niet vanzelfsprekend omdat er veel externe variabelen zijn die een rol spelen. Hierdoor is het de vraag of er algemene verbanden te vinden zijn, waarschijnlijker is dat deze relatie contextgevoelig is. Geen twee bedrijven zijn immers hetzelfde. Dit onderzoek kan wel inzichten geven in welke MVO-activiteiten in tijden van financiële crisis meer uitgevoerd worden dan in ‘normale’ tijden. Managers kunnen hiervan leren wat ze zouden kunnen doen om het bedrijf beter uit de crisis te laten komen. Een academische relevantie van deze scriptie is ook aanwezig. Academici zullen vooral geïnteresseerd zijn in het onderzoek naar een mechanisme in het gedrag van bedrijven tijdens de financiële crisis. Er is weinig onderzoek gedaan naar wat bedrijven ten tijden van financiële crisis veranderen in het uitvoeren van MVO-activiteiten, terwijl dit juist veel 6

informatie over het gedrag en de ideeën van managers kan geven. Ook de beschrijving van belangrijke thema’s binnen MVO met daarbij redenen voor bedrijven om een activiteit wel of niet te implementeren in de bedrijfsvoering is interessant voor academici. Ondanks dat deze informatie wel beschikbaar is, is hij tot op heden niet in één artikel samengevoegd. Deze scriptie zal dit overzicht proberen te bieden.

2.3. Vraagstelling en conceptueel model De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Wat zijn de redenen voor bedrijven op een bepaald MVO thema wel of niet te integreren in de bedrijfsvoering en heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven op MVO-activiteiten?”Deze hoofdvraag zal worden opgesplitst in een aantal deelvragen: -

Wat zijn de redenen voor een bedrijf om een bepaald MVO thema te integreren in de bedrijfsvoering?

-

Wat zijn de redenen voor een bedrijf om een bepaald MVO thema niet te integreren in de bedrijfsvoering

-

Welke informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen in de financiële crisis is in de literatuur beschikbaar?

-

Heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven?

In dit onderzoek wordt op een beschrijvende manier een nieuw model opgebouwd. Het is dus een theorie ontwikkelend onderzoek. De vragen die hierboven gesteld zijn kunnen worden samengevat in het conceptueel model dat in figuur 1 is weergegeven. De link tussen ‘financiële crisis’ en ‘MVO-activiteiten geïntegreerd in de bedrijfsvoering’ zal in eerste instantie in deze scriptie onderzocht worden. Door de financiële crisis hebben bedrijven zijn veel bedrijven genoodzaakt om te bezuinigen. Het is denkbaar dat dit invloed heeft op de MVO-activiteiten die geïntegreed zijn in de bedrijfsvoering. Sommige MVO-activiteiten kunnen te kostbaar worden en daardoor worden geschrapt, terwijl anderen juist geïntensiveerd worden omdat ze een kostenvoordeel veroorzaken. Ook zien sommige bedrijven MVOactiviteiten als een kans om een concurrentievoordeel te bemachtigen door subjectieve redenen als een goede reputatie en goede relaties met stakeholders. De MVO-activiteiten die geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering hebben op hun beurt invloed op de financiële prestaties van bedrijven. Deze relatie zou zoals aangegeven een verklaring kunnen bezitten voor de relatie tussen de financiële crisis en MVO-activiteiten geïntegreerd in de bedrijfsvoering. 7

De derde relatie in dit model is die tussen de financiële crisis en de financiële prestaties MVO bedrijven. De financiële crisis zal invloed hebben op de financiële prestaties van MVO bedrijven doordat de vraag op de markt afneemt doordat het vertrouwen van de consument in veel sectoren geschonden is. Ook deze relatie zou een onderliggende verklaring voor de resultaten van het onderzoek kunnen zijn en zal later onderzocht kunnen worden. De laatste relatie in dit model is een e modererende relatie die zich bevind tussen de relatie tussen financiële crisis en financiële prestaties MVO bedrijven en de relatie tussen MVO-activiteiten geïntegreed in de bedrijfsvoering en financiële prestaties van bedrijven. De invloed die de financiële crisis op de financiële prpestaties van MVO bedrijven heeft zou de relatie tussen MVO-activiteiten geïntegreed in de bedrijfsvoering en financiële prestaties van MVO bedrijven kunnen veranderen. Door de contextverandering is het mogelijk dat MVOactiviteiten in tijden van crisis een andere uitwerking hebben op financiële prestaties dan in ‘normale’ tijden het geval is.

Deze scriptie zal zich beperken tot de relatie tussen ‘financiële crisis’ en ‘MVOactiviteiten geïntegreerd in de bedrijfsvoering’ Om dit te kunnen doen zullen eerst de MVO activiteiten die geïntegreed kunnen worden in de bedrijfsvoering bestudeerd worden.

Figuur 1: Het conceptueel model

8

2.4 Typering van het onderzoek Het onderzoek dat ik zal uitvoeren zal uit twee delen bestaan. Het eerste deel zal bestaan uit een beschrijvend literatuuronderzoek. Dit literatuuronderzoek zal antwoord geven op de volgende drie deelvragen: -

Wat zijn de redenen voor een bedrijf om een bepaald MVO thema te integreren in de bedrijfsvoering?

-

Wat zijn de redenen voor een bedrijf om een bepaald MVO thema niet te integreren in de bedrijfsvoering

-

Welke informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen in de financiële crisis is in de literatuur beschikbaar?

De laatste deelvraag luidt: -

Heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven?

Deze deelvraag zal worden beantwoord met een onderzoek in de vorm van een survey. Ik zal primaire data gaan verzamelen door midden van ‘self-administered’ enquêtes. De enquêtes zullen ‘internet mediated’ zijn. Ik kies voor deze methode omdat ik op deze manier zoveel mogelijk data van managers van uit het MKB krijg. Met MVO Nederland heb ik afgesproken dat ik mijn enquête naar hun partnerbestand mag sturen en dat hij gepromoot zal worden op hun website. Hierdoor weet ik zeker dat ik bedrijven bereik waar ook echt MVO-activiteiten plaatsvinden.

2.5 Opbouw van deze scriptie Zoals u reeds heeft kunnen lezen begint het eerste hoofdstuk van dit onderzoek met de aanleiding van dit onderzoek. Daarna wordt in hoofdstuk twee ingegaan op de probleemstelling van dit onderzoek. Eerst wordt het doel van het onderzoek bepaald waarna de relevantie, vraagstelling, het type onderzoek en de opbouw van het onderzoek besproken worden. Vervolgens zal hoofdstuk drie een literatuuronderzoek bevatten naar de redenen van een bedrijf om een bepaald MVO thema wel of niet te integreren in de bedrijfsvoering. Samen met MVO Nederland zijn hier de zeven belangrijkste thema’s binnen MVO voor opgesteld. Elk van deze thema’s zal apart behandeld worden waarna er een conclusie zal zijn. Het vierde hoofdstuk bevat een survey die inzicht zal geven in de veranderingen in het MVO beleid van bedrijven tijdens de financiële crisis. Het vijfde hoofdstuk zal een top 10 MVO-activiteiten in financiële crisis gegeven worden. Ten slotte bevat hoofdstuk 6 het nawoord en aanbevelingen voor verder onderzoek. Het tekstschema van deze scriptie is weergegeven in figuur 2.

9

Hoofdstuk

Inhoud

Hoofdstuk 1

Aanleiding

Hoofdstuk 2

Probleemstelling

Hoofdstuk 3

Theoretische basis

Hoofdstuk 4

MVO activiteiten in tijden van crisis (survey)

Hoofdstuk 5

Nawoord

Bibliografie Figuur 2: tekstschema van deze scriptie

10

3. Theoretische basis

3.1. Inleiding Om de hoofdvraag van dit onderzoek: “Wat zijn de redenen voor bedrijven om een bepaald MVO thema wel of niet te integreren in de bedrijfsvoering en heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven op MVO-activiteiten?” te kunnen beantwoorden, moet eerst duidelijkheid ontstaan over wat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) inhoudt en wat verstaan wordt onder MVO-activiteiten. MVO is een visie op ondernemen die op veel verschillende manieren wordt gedefinieerd en geïnterpreteerd door academici en managers. In deze scriptie zal de definitie gehanteerd worden die in 2000 is geformuleerd door de Sociaal Economische Raad (SER): ‘MVO betekent dat een bedrijf naast het streven naar winst (profit) ook zwaarwegend rekening houdt met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en dat het bedrijf oog heeft voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er om bij alle bedrijfsactiviteiten een permanente balans te vinden tussen people, planet en profit, de drie p’s.’ Voor deze definitie is gekozen vanwege het algemene en volledige beeld wat deze definitie schetst, zonder in te gaan op een tal van contextuele aspecten van de bedrijfsvoering die per onderneming verschillen. Over of er een positieve relatie bestaat tussen MVO-prestaties en financiële prestaties lopen de meningen uiteen. In een onderzoek van McKinsey in 2009 gaf tweederde van de geënquêteerde CFOs en driekwart van investeringsprofessionals aan dat zij denken dat MVO-activiteiten waarde creëren voor aandeelhouders. Hoeveel waarde zij dachten dat de activiteiten creëren is uiteengezet in figuur 1 (McKinsey, 2009, p.2). Het onderzoek van van Dijk & Wong in 2007 liet ook al zien dat vooral milieu-, MBO-, werknemers- en goed bestuursactiviteiten een positieve invloed hadden op de financiële prestaties van een bedrijf (van Dijk & Wong, 2007, p.490). Een argument voor een negatief effect van MVOactiviteiten op financiële prestaties berust op de gedachte dat ondernemingen die duurzaam opereren gemiddeld meer kosten maken dan er opbrengsten tegenover staan (van Dijk & Wong, 2007, p. 488). Het onderzoek van McKinsey vroeg ook aan ondernemers hoe deze thema’s waarde zouden kunnen creëren, hun antwoorden zijn weergegeven in figuur 2. Een positief effect op de reputatie van het bedrijf wordt in dit onderzoek als belangrijkste reden gegeven voor het waarde creërende effect van MVO-activiteiten. Ook het motiveren van werknemers en het voldoen aan verwachtingen van de maatschappij vinden CFOs belangrijke redenen voor deze relatie. 11

Opvallend is dat professionals op het gebied van MVO-activiteiten onzekerder zijn over de toegevoegde waarde van MVO-activiteien dan CFOs en investeringsprofessionals. Maarliefst 53% van hen durft niet te zeggen of MVO-activiteiten waarde creeren voor de aandeelhouder. Ook zijn zij die hier wel een uitspraak over willen doen gemiddeld wat negatiever dan CFOs en investeringsprofessionals.

Figuur 1: Toegevoegde waarde van MVO-activiteiten

Figuur 2: Hoe MVO-activiteiten waarde creëren

12

Over de invulling van MVO hebben academici en managers ook uiteenlopende opvattingen. In 2005 heeft MVO Nederland tien thema’s opgesteld die de tien belangrijkste maatschappelijke problemen weergeven, deze thema’s vormen volgens MVO Nederland de speerpunten in het MVO beleid voor bedrijven. Deze thema’s waren: klimaatverandering, armoedebestrijding, biodiversiteit, concurrentiekracht, arbeidsparticipatie, mensenrechten, kwaliteit van arbeid, gezond leven, duurzame langbouw en leefbaarheid (MVO Nederland, 2005). Niet ieder van deze thema’s is op elk bedrijf van toepassing, elk bedrijf moet voor zichzelf beslissen welke van deze thema’s in de specifieke situatie van het bedrijf aan de orde zijn. Omdat in deze scriptie het MKB centraal staat en er in de afgelopen vier jaar zich al enige wijzigingen in deze thema’s hebben voorgedaan is samen met Nelleke Jacobs, medewerker kennismanagement MVO Nederland, tot een zeven tal thema’s gekomen waar de MVO activiteiten in deze scriptie op gebaseerd zullen zijn. Deze zeven thema’s zijn: energie, afval, arbeidsparticipatie & diversiteit, kwaliteit van arbeid, transparantie & communicatie, ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen en maatschappelijk betrokken ondernemen. In de volgende paragraven zal beschreven worden hoe de zeven genoemde thema’s waarde kunnen creëren voor het bedrijf en haar omgeving en wat de redenen zijn voor een bedrijf om een thema wel of niet te integreren in de bedrijfsvoering. Daarna zal hierover een conclusie worden getrokken.

3.2. Energie Binnen het thema energie vallen drie MVO-activiteiten die in deze scriptie behandeld zullen worden: energiebesparing, groene stroom en CO2 compensatie. Bij het opwekken van energie uit fossiele brandstoffen (kolen, olie en gas) komt koolstofdioxide (CO2) vrij. Koolstofdioxide in de atmosfeer versterkt het broeikaseffect, met klimaatveranderingen als gevolg. Door als bedrijf energie te besparen worden deze negatieve gevolgen voor het milieu verminderd. Bovendien levert energiebesparing levert een kostenvoordeel op. Hoe minder energie wordt gebruikt, hoe lager de energierekening is en hoe meer geld een bedrijf dus aan andere doeleinden kan besteden. Ook bestaan er subsidies en fiscale regelingen om energiezuinig ondernemen financieel nog aantrekkelijker te maken (MVO Nederland, 2009). De aanschafkosten van een timer op de verwarming en lichten en spaarlampen wegen niet op tegen de besparingen die ermee gedaan worden op de energierekening. Het besparen ven energie levert ook meteen een besparing in de portemonnee op. De enige reden voor een bedrijf om deze MVO-activiteit niet in de

13

bedrijfsvoering te implementeren is de moeite die het kost om werknemers in dit opzicht op te voeden. Groene stroom is elektriciteit, opgewekt uit duurzame energiebronnen, zoals windenergie, waterkracht, zonne-energie en bio-energie. Hierdoor raken de natuur en de atmosfeer minder vervuild. Groene stroom wordt geleverd via het gewone elektriciteitsnet, er veranderd dus niets aan de stroom in het bedrijfspand. De elektriciteitsleverancier wordt echter verplicht de gebruikte energie op een duurzame wijze te produceren (Essent, 2009). Groene stroom is bij de meeste aanbieders wel iets duurder dan stroom opgewekt uit fossiele brandstoffen. Dit kan een reden zijn voor een bedrijf om deze MVO-activiteit niet in de bedrijfsvoering te implementeren. Ondanks het besparen van energie en het inkopen van groene stroom zullen er toch broeikasgassen ontstaan. Het is mogelijk om deze uitstoot te compenseren, wat het verstoorde CO2 evenwicht in de atmosfeer herstelt. Dit is mogelijk door het planten van bomen of door te investeren in duurzame energie (MVO Nederland, 2009). Het nadeel van het compenseren van de gebruikte CO2 door bosaanplant slechts een tijdelijke oplossing kan worden door het grote ruimtebeslag, ook is er vaak onvoldoende zicht op de uitvoering van de compensatie projecten (Milieucentraal, 2009). Bedrijven implementeren deze MVO-activiteit vaak niet in de bedrijfsvoering wegens de onzichtbaarheid van het effect van de maatregel en omdat deze maatregel het bedrijf geld kost maar geen financieel voordeel oplevert.

3.3. Afval Afval scheiden is het zoveel mogelijk aan de bron scheiden, gescheiden houden en gescheiden afgeven van afvalstoffen. Nascheiden of sorteren door de inzamelaar valt hier niet onder. Het doel van afvalscheiding is het bereiken van producthergebruik, materiaalhergebruik of toepassing van afvalstoffen in brandstof (Senternovem, 2009). Het gescheiden inleveren van afval spaart grondstoffen en energie uit, en voorkomt veel milieuvervuiling. Ook financieel is het aantrekkelijk, op elke kilo afval die niet naar de verbrandingsoven gaat wordt tien cent bespaard (Milieucentraal, 2009). Voor bedrijven is het verplicht afval te scheiden als er meer van een afvalgroep geproduceerd wordt dan in figuur 3 is weergegeven. Als er minder afval geproduceerd wordt is het scheiden van afval vrijwillig, de kosten ervan worden door de overheid op zich genomen.

14

Figuur 3: Richtlijn afvalscheiding (bron: Senternovem 2009).

In figuur 4 is weergegeven hoeveel van het geproduceerde niet gevaarlijke afval er in 2006 werd gescheiden per bedrijfstak. Te zien is dat Nederlandse bedrijven weinig van hun afval gescheiden inleveren. De enige twee uitzonderingen zijn de voedingsindustrie, waar 50% van het afval gescheiden wordt en in de basismetaal bedrijfstak, waar 23% van het afval gescheiden wordt (Senternovem, 2009). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat mensen vanuit gemakzucht het afval niet scheiden en het voor bedrijven sneller en dus goedkoper is het afval op één plaats te verzamelen. Ook is een mogelijke verklaring dat bedrijven zich individueel zich niet verantwoordelijk voelen voor dit collectieve probleem (Berends, 2003). Tenslotte kan aan de hand van de gegevens uit figuur 5 het belang van het scheiden van afval worden aangestipt. Zoals in de figuur te zien is wordt veel van het gescheiden ingeleverde afval hergebruikt en beland slechts een klein deel op de stortplaats. Bedrijven scheiden vaak afval omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor het afvalprobleem, vanwege fiscale voordelen of vanwege wettelijke verplichtingen. Redenen voor een bedrijf om deze MVO-activiteit niet in de bedrijfsvoering te implementeren zijn de moeite die het kost om het afval te scheiden en de eventuele kostennadelen die hiermee gemoeid zijn (Senternovem, 2009).

15

Figuur 4: Gescheiden aangeboden afval per bedrijfstak (bron: CBS)

Figuur 5: Afvalproductie en wijze van verwerking (bron: CBS)

3.4. Arbeidsparticipatie & Diversiteit Bij het thema arbeidsparticipatie en diversiteit staat een pluriforme organisatie centraal die zich kenmerkt door een heterogene groep werknemers die ook bereid is nieuwe werknemers aan te nemen die afwijken van de meerderheid en bewust met de verschillen tussen werknemers om te gaan. Bij diversiteitbeleid staat gelijke behandeling vanuit erkenning van diversiteit en een veranderingsproces van de organisatiecultuur centraal (Scholingsmand, 2003). Onderzoek heeft aangetoond dat innovatieve en succesvolle organisaties vaak opzettelijk heterogene werkeenheden in het leven roepen om zoveel mogelijk gezichtspunten aan de orde te kunnen laten komen bij het oplossen van problemen (Van der Wel e.a., 2005, pp. 27) Door angst voor het onbekende en verandering worden verschillen tussen mensen

16

vaak als problematisch en bedreigend gezien. Daarmee wordt echter voorbij gegaan aan de productieve kanten van diversiteit: vernieuwing van ideeën, inventiviteit, creativiteit, flexibel ingestelde mensen, nieuwe invalshoeken. Diversiteit brengt een proces op gang, dat leidt tot een organisatie die meegaat in de ontwikkelingen van de maatschappij, en die de kansen van die ontwikkelingen steeds weet te benutten voor de eigen organisatiedoelen (van der Wel e.a., 2005, pp. 27-28). Uit deze informatie kan opgemaakt worden dat bedrijven naar diversiteit binnen het bedrijf steven om meer creativiteit binnen het bedrijf te realiseren, beter in staat te zijn kansen te benutten en beter tot oplossingen te kunnen komen bij problemen. De angst die werknemers kunnen hebben voor het onbekende en de trainingsactiviteiten die moeten worden georganiseerd om diversiteit binnen het bedrijf tot een succes te maken kunnen een reden zijn om dit MVO thema niet in de bedrijfsvoering te implementeren.

3.5. Kwaliteit van arbeid Betrokkenheid en tevredenheid krijgen steeds meer aandacht van het management. Dat is niet alleen goed en leuk voor de medewerkers, maar ook voor het management zelf. Boomsma stelt in zijn boek dat tevreden medewerkers zetten zich meer in voor het bedrijf, minder snel van baan veranderen, meer aandacht hebben voor externe en interne klanten, minder snel in een stresssituatie komen, een hogere werkdruk aan kunnen, zich minder snel ziek melden en meer plezier in hun werk hebben en dit ook uitstralen (2001, pp. 12-13). Hij wordt in zijn mening onder meer gesteund door het landelijke MeToO-onderzoek. Wel maakt Boomsma meteen de kanttekening dat tevredenheid alleen niet genoeg is. Om deze voordelen te kunnen genereren is ook betrokkenheid een vereiste (2001, p.13). Tevredenheid van medewerkers komt dus de kwaliteit van arbeid ten goede. Boomsma gaat ervan uit dat tevredenheid ontstaat als aan de verwachtingen is voldaan. Als het resultaat overeenkomt met de wensen is men tevreden, de wensen zijn vervuld. Tevredenheid is dus een erg persoonlijke aangelegenheid (Boomsma, 2001, p. 60). Toch waagt Boomsma zich aan een aantal factoren die kwaliteit van arbeid kunnen beïnvloeden: uitdaging in het werk, mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling, teamgevoel en een goede relatie tot de directe chef zijn belangrijke factoren die kwaliteit van arbeid bepalen (Boomsma, 2001, p. 12). Een reden voor bedrijven om niet veel aandacht aan dit MVO thema te besteden is dat er aan sommige activiteiten die de kwaliteit van arbeid kunnen verhogen, zoals cursussen voor werknemers, kosten verbonden zijn. Ondanks dat deze kosten zichzelf vaak op lange termijn terugverdienen als de kwaliteit van de arbeid die een werknemer levert stijgt zijn er bedrijven die de opbrengsten van een verhoogde kwaliteit van arbeid binnen hun bedrijf niet vinden opwegen tegen de koster ervan. 17

3.6. Communicatie en Transparantie Het advies van de SER uit 2000: ‘De winst van waarden’ besteedt een heel hoofdstuk (hoofdstuk 6) aan communicatie met belanghebbenden. Openheid is het kenmerk van een integere organisatie. Het is belangrijk dat ondernemingshandelen transparant is, open communicatie met de stakeholders is hierbij essentieel. De onderneming doet er goed aan duidelijkheid aan stakehoders te verschaffen over de eigen doelstellingen en over de realisatie van deze doelstellingen. Door openheid kan de onderneming vertrouwen winnen bij haar stakeholders, haar reputatie versterken en zowel klanten als werknemers aan zich binden. De maatschappelijke omgeving vraagt ook om een open houding en een heldere communicatie (SER, 2000, h6). Een onderneming kan haar positie in de maatschappelijke dialoog versterken door haar doelstellingen en waarden in een bedrijfscode vast te leggen en hiermee zowel interne als externe belanghebbenden inzicht te geven in haar handelen en de uitkomsten daarvan. Ook is het belangrijk dat een bedrijf bereid te is de maatschappelijke dialoog aan te gaan over de doelstellingen van de onderneming inclusief de effecten van voorgenomen investeringen (SER, 2000, h6). De sociaal economische raad (SER) stelt daarnaast dat transparantie en volledige en betrouwbare informatie over producten ertoe kan bijdragen dat duurzame producten een groter marktaandeel verwerven. Transparantie in de toeleveringsketen is volgens de SER ook nodig om het reputatiemechanisme goed te laten werken. Ten slotte is transparantie in de keten van belang als het gaat om het formuleren van de vraag naar producten. Onvoldoende transparantie kan ertoe leiden dat de vraag van de consument ergens in de keten blijft steken en zich dus niet vertaalt in een adequaat aanbod (SER, 2000, h6). Bedrijven kunnen aandacht besteden aan communicatie en transparantie om vertrouwen te winnen bij stakeholders, de reputatie van het bedrijf te versterken en klanten en werknemers aan zich te binden. Redenen voor bedrijven om dit MVO thema minder aandacht te geven is dat sommige bedrijven denken dat de kosten die goede communicatie en verhoogde transparantie met zich mee brengen niet opwegen tegen de opbrengsten die hieruit voortvloeien. Ook kan het bij kleinere bedrijven zo zijn dat er in mindere mate belangstelling is voor meer communicatie en transparantie daar het bedrijf weinig stakeholders heeft of al erg open van aard is.

18

3.7. Ketenverantwoordelijkheid en Duurzaam inkopen Door toenemende globaliseringen worden bedrijven in steeds vaker onderdeel in een netwerk van internationale leveranciers en afnemers. Veel ondernemingen exporteren producten naar buitenlandse consumenten en importeren deelproducten of grondstoffen van leveranciers in armere landen omdat de productiefactor arbeid daar goedkoper is. De meeste bedrijven vinden dit ‘goedkoop inkopen’ van strategisch belang. De toename van de productiecapaciteit in deze landen kan ook de nodige sociale en economische ontwikkeling op gang brengen wat bij kan dragen aan de vermindering van armoede. Wel moet rekening gehouden worden met een aantal valkuilen. Leveranciers in arme landen zijn bijvoorbeeld vaker geneigd tot het schenden van mensenrechten. Ook is milieuwetgeving in de meeste niet-westerse landen minder streng waardoor deze leveranciers minder maatregelen hoeven te nemen om het milieu en hun personeel te beschermen (van Weperen, 2007, p.5). VBDO beschouwt maatschappelijk verantwoord ketenbeheer als een belangrijk onderdeel van MVO. In deze scriptie wordt voor verantwoord ketenbeheer de definitie van VBDO gehanteerd: ‘Maatschappelijk verantwoord ketenbeheer is het beheersen en minimaliseren van duurzaamheidrisico’s in de toeleveringsketen. De toeleveringsketen van een onderneming bestaat uit directe en indirecte leveranciers en onderaannemers.’ Verantwoord ketenbeheer dient overigens duidelijk onderscheiden te worden van ketenaansprakelijkheid. Bedrijven kunnen in het algemeen niet aansprakelijk worden gesteld voor de acties van andere bedrijven in de toeleveringsketen (SER, 2000, pp. 59-60). Zowel VBDO als Collingnon e.a. noemen een positief effect op de reputatie van het bedrijf een belangrijke reden om zorgvuldig met ketenbeheer om te gaan. Een goede reputatie levert veel positieve effecten op zoals het aantrekken van kapitaal en gemotiveerde medewerkers (van Weperen , 2007, p.5). In deze tijd van massacommunicatie is een bedrijf dat niet aan verantwoord ketenbeheer doet is zijn reputatie erg kwetsbaar voor ernstige beschadigingen en het kan lang duren voordat een beschadiging hersteld is (Collingnon e.a., 2006, p.4). Zowel nationale overheden als internationale samenwerkingsverbanden zoals de Europese Unie introduceren steeds meer wetgevingen die bedrijven verplichten verantwoord om te gaan met de keten waarin zij zich bevinden. Er zijn veel sectoren waar bedrijven in codes afspreken verantwoord met hun keten om te gaan, hoewel deze codes geen wettelijke status hebben zetten ze wel de standaard in de sector (Collingnon e.a., 2006, p.5). Collingnon e.a. stellen ook dat bedrijven verantwoord ketenbeheer bedrijven helpt anticiperen op signalen uit de maatschappij waardoor sneller op wensen van consumenten kan worden ingespeeld. Ook kan verantwoord ketenbeheer een stimulans voor innovatie zijn als alternatieve 19

producten, diensten of processen moeten worden gevonden die wel aan de eisen voldoen. Tenslotte is belangrijke reden voor het implementeren van maatschappelijk verantwoord ketenbeheer in de bedrijfsvoering de concurrentiepositie. Als concurrenten profileren met hun ketenbeheer zullen andere bedrijven hierop moeten reageren (Collingnon e.a., 2006, p.4). De belangrijkste reden die genoemd wordt om verantwoord ketenbeheer niet te implementeren in de bedrijfsvoering is het kostenvoordeel dat gehaald kan worden uit het werken met goedkope arbeidskrachten en minder strenge milieuwetgeving.

3.8. Maatschappelijk Betrokken Ondernemen Bij maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) stellen bedrijven geld, goederen of medewerkers beschikbaar voor maatschappelijke projecten. Voorbeelden van maatschappelijke kwesties waar een bedrijf mee in aanraking kan komen zijn jeugdzorg, integratie, overgewicht, verpaupering, mensenrechten en ontwikkelingssamenwerking. De inzet voor maatschappelijke projecten kan een stimulans zijn voor medewerkers, ook verbetert het hun reputatie en marktkansen (MVO Nederland, 2009). Omdat in de praktijk bedrijven het vaak lastig vinden om te weten welke richtlijnen ze precies moeten volgen heeft de International organization for Standardization (ISO) besloten de ISO 26000 Guidance of social responsibility op te stellen. Hier staan ook veel richtlijnen in die onder MBO vallen zoals mensenrechten en maatschappelijke betrokkenheid (SER, 2003). Het is voor bedrijven van groot belang zich aan deze richtlijnen te houden omdat anders mogelijk grote schade aan de reputatie van het bedrijf toegebracht kan worden. Organisaties als Anmesty International kunnen hier een katalyserend effect hebben. Een reden voor bedrijven om MBO kwesties niet in de bedrijfsvoering implementeren is dat het op korte termijn een kosten nadeel met zich mee kan brengen. Het bedrijf sluit zich bijvoorbeeld af van goedkope arbeid waarbij mensenrechten geschonden worden en stellen geld, goederen of medewerkers beschikbaar zonder daar onmiddellijk iets voor terug te verwachten.

20

3.9. Conclusie Elk van de zeven thema’s die in de voorafgaande paragraven besproken zijn hebben een financieel effect op de bedrijfsvoering. Soms is dit effect negatief op korte termijn, investeren in werknemers en nieuwe schone technieken kost immers in eerste instantie geld. Ook leidt Aandacht besteden aan extra elementen in de bedrijfsvoering soms af van de core business van het bedrijf. De voordelen van MVO-activiteiten implementeren in de bedrijfsvoering zijn echter zeker ook aanwezig. Soms zijn kostenvoordelen voorhanden zoals in zake het energiebeleid van het bedrijf. Bij de meeste thema’s zijn kostenvoordelen echter pas op lange termijn aanwezig. Het kost immers tijd voordat een werknemer echt efficiënter gaat werken en de consument inziet hoe duurzaam een product geproduceerd wordt. Naast de financiële voordelen van MVO-activiteiten in de bedrijfsvoering, zijn er ook een tal van immateriële voordelen die zeker niet vergeten mogen worden. Zo is het effect van MVO-activiteiten op de reputatie van een bedrijf van groot belang en kan de motivatie van werknemers essentieel zijn voor het succes van een bedrijf. Figuur 6 geeft de economische gevolgen van elk van de zeven behandelde thema’s weer. De SER concludeert in het rapport ‘De winst van waarden’ dat maatschappelijk ondernemen voor veel ondernemingen nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee brengt die soms tot ingrijpende veranderingen binnen ondernemingen kunnen leiden. Over het algemeen zal maatschappelijk ondernemen op langere termijn lonen. Het kan evenwel op gespannen voet staan met kortetermijnbelangen en dan spanningen opleveren met bepaalde belanghebbenden in de onderneming (SER, 2000). De literatuur die in deze scriptie behandeld is, kan deze conclusie ondersteunen.

21

figuur 6: de economische gevolgen van de 7 thema’s

22

Kostenvoordeel energierekening en fiscale regeling

Kosten afvalophalen worden door overheid betaald

Meer creativiteit Kan beter kansen benutten Betere oplossingen bij problemen Lagere turn-over Meer aandacht voor klanten Betere kwaliteit werknemers

Energie

Afval

Arbeidsparticipatie & diversiteit

Maatschappelijk betrokken ondernemen

Reputatie versterken Versterking relatie met stakeholders

Vertrouwen winnen van stakeholders Reputatie versterken Loyale klanten en werknemers Ketenverantwoordelijk- Reputatie versterken heid & duurzaam Verbeterde concurrentiepositie inkopen Voldoen aan wetgeving Sneller reageren op wens klant

Communicatie & transparantie

Kwaliteit van arbeid

Positieve gevolgen

Thema

Lange termijn

Lange termijn

Duurdere leveranciers Kosten gemoeid met controle leveranciers Kosten gemoeid met activiteiten

Lange termijn

Kan kosten met zich meebrengen

Lange termijn

Lange termijn

Korte termijn

Afvalscheiden kost tijd en moeite

Angst voor verandering Kosten van trainingactiviteiten Kosten van trainingsactiviteiten

Korte termijn

Lange of korte termijn

Aanschafkosten en groene stroom is duurder

Negatieve gevolgen

Subjectief

Subjectief

Subjectief

Subjectief

Subjectief

Objectief

Objecttief

Objectief of subjectief

Laag

Gemiddeld

Laag

Gemiddeld

Laag

Hoog

Erg hoog

Mate van kwantificeerbaarheid

4. MVO-activiteiten in tijden van crisis

4.1. Inleiding McKinsey heeft in 2009 onderzoek gedaan onder 84 CFO’s, 154 investeringsprofessionals en 87 MVO-professionals waarin gevraagd werd of MVO in tijden van crisis belangrijker, even belangrijk of minder belangrijk is voor de aandeelhouderswaarde van een bedrijf. Ook werd onderscheid gemaakt tussen milieuactiviteiten, maatschappelijke-activiteiten en activiteiten in zake goed bestuursschap. De resultaten van dit onderzoek zijn te zien in figuur 7. Omdat deze scriptie over het gedrag van bedrijven gaat zal ik me beperken tot de meningen van CFO’s. McKinsey heeft het onderzoek gedaan onder grote bedrijven, aangezien deze scriptie over het MKB gaat moet er rekening gehouden worden met de mogelijkheid dat deze scriptie andere uitkomsten zal hebben. In zake milieuactiviteiten is de meerderheid van mening dat dit in tijden van economische crisis minder belangrijk (45%) of even belangrijk (43%) is. Maatschappelijke activiteiten vinden de geënquêteerde CFOs even belangrijk gebleven (44%) en activiteiten van goed bestuursschap zijn even belangrijk (46%) of belangrijker (37%). Opvallend is dat de investeringsprofessionals Milieu- en sociale activiteiten minder belangrijk vinden geworden en alleen meer waarde hechtten aan activiteiten van goed bestuursschap. McKinsey heeft zijn onderzoek uitgevoerd onder grote bedrijven. Om tot een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek: “Wat zijn de voor- en nadelen van het integreren van MVO-activiteiten in de bedrijfsvoering van een bedrijf en heeft de financiële crisis invloed op het beleid van midden- en klein bedrijven op MVO-activiteiten?” te kunnen komen moet onderzocht worden hoe MVO-bedrijven handelen in tijden van crisis. Handelen bedrijven zoals McKinsey voorspeld en wordt er in ongeveer 45% van de bedrijven evenveel gedaan aan MVO-activiteiten en zullen de bedrijven die wel iets veranderen minder doen aan milieu- en sociale activiteiten en meer aan activiteiten van goed bestuur? In dit hoofdstuk zal door middel van empirisch onderzoek onderzocht worden wat bedrijven veranderen in het MVO-beleid.

23

Figuur 7: Het belang van MVO-activiteiten in tijden van crisis

4.2 Vraagstelling en Hypothesen Om een antwoord te kunnen geven op de vraag ‘heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven?’ zal in dit hoofdstuk empirisch onderzoek naar dit onderwerp worden gedaan. Dit empirisch onderzoek probeert antwoord te geven op de volgende vragen: -

Hebben bedrijven in 2009 meer aandacht voor MVO-activiteiten dan in 2008?

-

Als er een verandering geconstateerd wordt, wat is de reden van deze verandering?

De vraag ‘Hebben bedrijven in 2009 meer aandacht voor MVO-activiteiten dan in 2008?’ zal worden opgesplitst in zeven thema’s, zodat per thema kan worden bekeken of er voor dat thema meer of minder aandacht is dan voorheen. De verwachting is dat MKBs ongeveer dezelfde resultaten als grote bedrijven laten zien. Na aanleiding van het onderzoek van McKinsey uit 2009 kan dus worden verwacht dat er weinig verandering in het MVO-beleid zal zijn. Waar er wel een verandering optreedt zal minder gedaan worden aan milieu- en sociale activiteiten en meer aan activiteiten van goed bestuur. Concreet betekent dit dat verwacht wordt dat er minder aandacht zal zijn voor de thema’s energie, afval, arbeidsparticipatie & diversiteit, kwaliteit van arbeid en maatschappelijk betrokken ondernemen. De verwachting is dat er meer aandacht zal zijn voor de thema’s communicatie & transparantie en ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen.

24

4.3 Methode De enquête is verstuurd naar de managers van midden- en klein bedrijven uit de database van MVO-Nederland. Voor deze bedrijven is gekozen omdat de bedrijven uit deze database al eerder interesse in MVO-activiteiten hebben getoond. Bij bedrijven die helemaal geen MVOactiviteiten in hun bedrijfsvoering geïntegreerd hebben is ook geen verandering in MVObeleid waar te nemen. Van de 390 benaderde bedrijven uit verschillende sectoren hebben 56 bedrijven de enquête geheel ingevuld. Er is dus een response-rate van 14,36% gerealiseerd. Zes van deze bedrijven waren geen midden- of kleinbedrijf en moesten uit het sample worden verwijderd wat 50 bedrijven over liet voor analyse. De zeven thema’s die in paragraaf 3.1 gedefinieerd zijn: energie; afval; arbeidsparticipatie & diversiteit; kwaliteit van arbeid; communicatie & transparantie; ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen en maatschappelijk betrokken ondernemen worden gemeten aan de hand van een twee of drietal items per thema. De items bestaan uit een 4-punts likert schaal, de enquête is te zien in bijlage 1. Er wordt zowel naar de aandacht voor de zeven thema’s in 2008 als 2009 gevraagd waardoor er in totaal 14 schalen ontstaan. De data vergaard uit de 50 ingevulde enquêtes wordt ingevoerd in SPSS waardoor statistische bewerkingen mogelijk worden. Eerst wordt een varimax factoranalyse op alle 14 schalen uitgevoerd om te controleren of daadwerkelijk gemeten wordt wat gemeten moet worden. Vervolgens wordt een Cronbach’s alpha betrouwbaarheidsanalyse op alle 14 schalen uitgevoerd om de betrouwbaarheid van de schalen te controleren. Daarna wordt per thema met een t-test gemeten of de gemiddelde waarde van de schaal in 2008 afwijkt van de gemiddelde waarde van de schaal in 2009. Dit wordt gedaan met een one-sample t-test waarbij de gemiddelde waarde van 2008 de test-value is en de schaal van 2009 de test variabele. Er wordt bij deze test een betrouwbaarheidsinterval van 95% gehanteerd. Nu kan geconcludeerd worden of het gemiddelde van de schaal in 2008 afwijkt van het gemiddelde van de schaal in 2009. Af te lezen is ook of de afwijking naar boven of naar beneden is. Daarna worden de antwoorden van de participanten op de vraag ‘Wordt er binnen uw bedrijf dit jaar meer of minder aandacht aan MVO-activiteiten besteed dan vorig jaar?’ vergeleken met de analyse van de resultaten. Als de antwoorden op deze vraag sterk afwijken van de conclusies van de enquête kan het ofwel zijn dat bedrijven meer aan aandacht voor MVO-activiteiten denken te hebben dan eigenlijk het geval is ofwel dat bedrijven aandacht hebben voor MVO-activiteiten die niet in deze enquête meegenomen zijn. Tenslotte worden de reden die managers aangeven voor de eventuele verandering in hun MVO-beleid geanalyseerd. 25

4.4 Resultaten

4.4.1 Verandering in aandacht voor MVO-activiteiten Van de 50 ondervraagde managers denkt 46% dat er binnen hun bedrijf in 2009 een beetje meer aandacht was voor MVO-activiteiten dan in 2008, 20% geeft zelfs aan dat er veel meer aandacht was voor MVO-activiteiten. 30% van de geënquêteerden geeft aan even veel aandacht te schenken aan MVO-actititeiten en slechts 4% zegt hier minder aandacht voor te hebben. In deze paragraaf zal per thema onderzocht worden of er een aandachtsverschuiving heeft plaatsgevonden in 2009 ten opzichte van 2008.

Freqentie

Procenten van totaal

Een beetje minder

2

4

Even veel

15

30

Een beetje meer

23

46

Veel meer

10

20

Totaal

50

100

Figuur 8: Antwoorden op de vraag: ‘Wordt er binnen uw bedrijf dit jaar meer of minder aandacht aan MVO-activiteiten besteed dan vorig jaar’

Met de factoranalyse werd uit de items die het thema energie 2008 meten één principale factor geëxtraheerd met een eigenwaarde groter dan 1. Deze factor verklaarde 53.323% van de totale variantie. De betrouwbaarheid van deze schaal is met 0.556 matig aangezien de grens voor een redelijk betrouwbare schaal op 0.600 ligt. Als het item ‘Het nemen van energiebesparende maatregelen in 2008’ uit de schaal gehaald zou worden zou de betrouwbaarheid toe nemen tot 0.570. Besloten wordt dit item toch in de schaal te laten omdat het verwijderen van dit item de vergelijkbaarheid met de schaal van energie in 2009 in gevaar zou kunnen brengen. Met de factoranalyse werd uit de items die het thema energie 2009 meten ook één principale factor geëxtraheerd met een eigenwaarde groter dan 1. Deze factor verklaarde 57.843% van de totale variantie. De betrouwbaarheid van deze schaal is met 0.629 redelijk. Een one-sample t-test waarbij de test-value het gemiddelde van 2008 is en de test variabele het gemiddelde van 2009 laat zien dat het gemiddelde in 2009 van 8.1800 op een 95% betrouwbaarheidsniveau significant afwijkt van het gemiddelde in2008: 7.3800. De exacte test waarden zijn te vinden in figuur 9 en 10.

26

Uit de items die de thema’s afval 2008 en afval 2009 meten werd beiden één principale factor geëxtraheerd met een eigenwaarde groter dan 1. Deze factor verklaarde respectievelijk 71.148% en 65.620% van de totale variantie. De betrouwbaarheid van beide thema’s is slecht met een score van 0.594 voor 2008 en 0.470 in 2009. Ondanks dat deze schalen valide zijn moet met het trekken van conclusies met deze schalen opgepast worden vanwege de lage betrouwbaarheid. De one sample t-test laat zien dat het gemiddelde in 2009 van 6.5400 op een 95% betrouwbaarheidsinterval significant afwijkt van het gemiddelde in 2008. Ook de exacte testwaarden van deze test zijn te vinden in figuur 9 en 10. Zowel de factoranalyse als de betrouwbaarheid analyse van de schalen arbeidsparticipatie & diversiteit 2008 en 2009 wijzen erop dat deze schalen zowel valide als betrouwbaar zijn. De one sample t-test van deze schaal wijst erop dat het gemiddelde in 2009 niet significant afwijkt van het gemiddelde in 2008. De waarden van de analyses zijn te zien in figuur 9 en 10 Ook voor de schalen kwaliteit van arbeid in 2008 en 2009 en communicatie & transparantie in 2008 en 2009 geldt dat de factoranalyse en betrouwbaarheid analyse erop wijzen dat de schalen zowel valide als betrouwbaar zijn. De one sample t-test van de schaal kwaliteit van arbeid wijst uit dat het gemiddelde in 2009 op deze schaal niet afwijkt van het gemiddelde in 2008. De test van de schaal communicatie & transparantie laat op een 95% betrouwbaarheidsinterval wel een significante afwijking zien van het gemiddelde in 2009 (6.6200) ten opzichte van het gemiddelde in 2008 (5.8600). Ook de waarden van de analyses van deze schalen zijn te zien in figuur 9 en 10 Uit de items die de thema’s ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen 2008 en 2009 meten werd beiden één principale factor geëxtraheerd met een eigenwaarde groter dan 1. Deze factor verklaarde respectievelijk 70,719% en 66,711% van de totale variantie. De betrouwbaarheid van beide thema’s is goed met een score van 0.792 in 2008 en 0.748 in 2009. Als het item ‘Het inkopen van duurzame facilitaire producten en diensten in 2009 (bijv. koffie, thee, kantoorartikelen)’ uit de schaal zou worden verwijderd is het mogelijk de betrouwbaarheid van deze schalen nog iets te verbeteren. Dit wordt echter niet gedaan omdat de schaal dan enkel externe ketenverantwoordelijkheid zou meten en het zelf kopen van duurzame producten achterwege zou laten. De t-test van deze schaal laat op een 95% betrouwbaarheidsinterval zien dat het gemiddelde in 2009 significant afwijkt van het gemiddelde in 2008. De exacte waarden van deze analyse zijn te zien in figuur 9 en 10. De schaal maatschappelijk betrokken ondernemen bestaat in eerste instantie uit de items ‘Het organiseren van of meedoen aan steunacties voor ontwikkelingslanden’; ‘Het 27

stimuleren van het doen van vrijwilligerswerk onder werknemers’ en ‘Het ondersteunen van maatschappelijke organisaties’. Uit de factoranalyse van deze schaal worden echter twee principale factoren geëxtraheerd. Dit is niet de bedoeling aangezien deze schaal slechts één thema behoort te meten. Ook is de betrouwbaarheid van deze schaal erg slecht met een Cronbach’s alpha van 0.514 in 2008 en 0.414 in 2009. Om dit te verbeteren wordt besloten het item ‘Het stimuleren van het doen van vrijwilligerswerk onder werknemers’ uit deze schaal te verwijderen. Na het verwijderen van dit item wordt er slechts één principale factor met een eigenwaarde groter dan 1 geëxtraheerd die in 2008 74.173% en in 2009 72.662%van de gehele variantie verklaren. Bovendien is de betrouwbaarheid gestegen tot 0.647 in 2008 en 0.611 in 2009, waardoor deze schaal betrouwbaar genoeg is om conclusies te kunnen trekken. De t-test die op deze schaal uitgevoerd is laat geen significant verschil zien tussen het gemiddelde in 2009 en het gemiddelde in 2008.

Schaal

Energie 2008 Energie 2009 Afval 2008 Afval 2009 Arbeidsparticipatie & Diversiteit 2008 Arbeidsparticipatie & Diversiteit 2009 Kwaliteit van arbeid 2008 Kwaliteit van arbeid 2009 Communicatie & Transparantie 2008 Communicatie & Transparantie 2009 Ketenverantwoordelijkheid & Duurzaam inkopen 2008 Ketenverantwoordelijkheid & Duurzaam inkopen 2009 Maatschappelijk betrokken ondernemen 2008 Maatschappelijk betrokken ondernemen 2009

Hoeveelheid van totale variantie verklaard (in %) 53.323 57.843 71.148 65.620 82.045

Aantal items 3 3 2 2 2

Aantal Betrouwbaarheid factoren (Cronbach’s alpha) 1 0.556 1 0.629 1 0.594 1 0.470 1 0.780

80.161

2

1

0.753

81.438 82.906 75.222

3 3 2

1 1 1

0.885 0.895 0.660

67.710

2

1

0.522

70.719

3

1

0.792

66.711

3

1

0.748

74.173

3

1

0.647

72.662

3

1

0.611

Figuur 9: De resultaten van de factor- en betrouwbaarheidsanalyse per schaal

28

Thema

Gemiddel de 2008

Gemiddeld e 2009

T-waarde

Significantie

Energie Afval Arbeidsparticipat ie & Diversiteit Kwaliteit van arbeid Communicatie & Transparantie Ketenverantwoor delijkheid & Duurzaam inkopen MBO

7.3800 6.0200 3.9400

8.1800 6.5400 3.9400

2.413 3.555 0.000

0.020 0.001 1.000

Afwijking gemiddelde 2008 t.o.v. 2009 Ja Ja Nee

8.5000

8.6200

0.314

0.755

Nee

5.8600

6.6200

4.710

0.000

Ja

7.6400

8.5200

2.592

0.013

Ja

4.7400

4,9200

,782

0.438

Nee

Figuur 10: De resultaten van de one-sample T-test

4.4.2 Oorzaken voor de verandering in aandacht voor MVO-activiteiten In figuur 11 is weergegeven wat de managers aangeven als oorzaak voor de verandering in aandacht voor MVO-activiteiten binnen hun bedrijf. 20% van de geënquêteerde managers geeft de vraag van klanten aan als belangrijkste oorzaak van de verandering in het MVObeleid van het bedrijf. 4% Geeft aan dat deze reden wetgeving is, 10% noemt kostenbesparing als belangrijkste reden en nog eens 4% geeft aan dat de druk van stakeholders de belangrijkste reden is van een verandering in het MVO-beleid. Opvallend is dat 62% van de geënquêteerden aangeeft dat hun bedrijf een andere reden heeft om te kiezen voor een verandering in aandacht voor MVO-activiteiten. Bij navraag onder deze respondenten blijkt dat 64.5% van hen de filosofie van het bedrijf en intrinsieke motivatie de belangrijkste reden vindt voor de verandering in het MVO-beleid. 19.4% Geeft aan dat alle mogelijkheden die in de vraag voorkwamen een rol spelen. De overige respondenten noemen de crisis en de wens van het personeel als redenen, 9.7% geeft aan geen reden te hebben. Reden Vraag van klanten Wetgeving Kostenbesparing Druk van stakeholders Anders

Frequentie 10 2 5 2 31

Procenten van totaal 20 4 10 4 62

Figuur 11: De oorzaken voor de verandering in aandacht voor MVO-activiteiten

29

4.5 Conclusie Na aanleiding van de resultaten van de enquête kan geconcludeerd worden dat in de thema’s arbeidsparticipatie & diversiteit; kwaliteit van arbeid en maatschappelijk betrokken ondernemen geen verandering is opgetreden in de aandacht die bedrijven aan deze thema’s schenken. Na aanleiding van deze resultaten kan worden geconcludeerd dat de hoogtijdagen van financiële crisis in het jaar 2008 geen invloed hebben gehad op deze thema’s. Bedrijven hebben niet meer en niet minder aandacht voor deze thema’s gekregen. De thema’s energie; afval; communicatie & transparantie en ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen hebben wel een verandering in aandacht ondervonden in dit jaar. Was de gemiddelde score op het thema energie in 2008 nog 7.3800, in 2009 was dit gestegen tot een gemiddelde van 8.1800. De statistische tests geven aan dat bedrijven in deze tijd van financiële crisis meer aandacht hebben gekregen voor het thema energie. De gemiddelde score op het thema afval is gestegen van 6.0200 in 2008 naar 6.5400 in 2009. De T-test geeft hier ook aan dat in 2009 significant meer aandacht was voor dit thema dan in 2008. Omdat de betrouwbaarheid van de schaal voor afval onder de maat is (0.594 in 2008 en 0.470 in 2009) kan hier ondanks de aanwijzingen die de T-test biedt geen bindende conclusie uit getrokken worden. Ook voor het thema communicatie & transparantie is een significante verandering waargenomen in aandacht. Waar in 2008 de score op dit thema nog 5.8600 was is deze in 2009 gestegen naar 6.6200. Er kan dus geconcludeerd worden dat de financiële crisis ook invloed heeft op de aandacht van bedrijven voor het MVO-thema communicatie en transparantie. De gemiddelde score voor ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen is gestegen van 7.64 in 2008 naar 8.52 in 2009. Ook voor dit thema kan de conclusie worden getrokken dat de financiële crisis er invloed op heeft gehad. Geen enkel thema heeft een negatieve verandering in aandacht ondervonden. De ranking van populariteit van de zeven thema’s is ook nagenoeg hetzelfde gebleven. In 2009 zijn de scores wat dichter bij elkaar komen te liggen maar alleen de thema’s afval en communicatie & transparantie verwisselen van plaats. Dit is weergegeven in figuur 12.

30

Rankschikking thema’s 2008 Kwaliteit van arbeid Ketenverantwoordelijkheid & vernantwoord inkopen Energie Afval

Scores thema’s 2008 8.5000 7.6400

Communicatie & transparantie Maatschappelijk betrokken ondernemen Arbeidsparticipatie & diversiteit.

5.8600

7.3800 6.0200

4.7400 3.9400

Rankschikking thema’s 2009 Kwaliteit van arbeid Ketenverantwoordelijkheid & vernantwoord inkopen Energie Communicatie & transparantie Afval

Scores thema’s 2009 8.6200 8.5200 8.1800 6.6200 6.5400

Maatschappelijk betrokken 4.9200 ondernemen Arbeidsparticipatie & 3.9400 diversiteit.

Figuur 12: Rankschikking van de populariteit van de zeven thema’s

4.6 Discussie

4.6.1. Sterke en zwakke punten van dit onderzoek Voor dit onderzoek zijn 50 managers geënquêteerd, allen werkzaam in het midden- en klein bedrijf maar in verschillende sectoren. Het aantal managers is was voor de meeste schalen voldoende om tot valide en betrouwbare gegevens te kunnen komen. Voor de schalen energie in 2008; afval in 2008 en afval in 2009 is het helaas niet gelukt om tot schalen te komen die betrouwbaar genoeg waren om er conclusies aan te verbinden. Hierdoor geeft dit onderzoek goed weer hoe bedrijven per thema hun MVO-beleid veranderen in tijden van financiële crisis. De items waaruit de schalen bestaan meten allen één factor wat aangeeft dat de items goed meten wat gemeten moet worden. Ook is de betrouwbaarheid van de meeste items goed. Wel is het zo dat voor dit onderzoek de bedrijven uit verschillende sectoren in één schaal terecht gekomen. Het is mogelijk dat sommige verschillen alleen in sommige sectoren voorkomen. In de enquête is wel gevraagd naar de sector waarin het bedrijf opereert maar het bleek met deze dataset niet mogelijk om hiervoor de corrigeren. Ook is het niet gelukt om een link te leggen tussen de verschillende redenen voor de veranderingen in MVO-beleid en de verschillende thema’s. Een ander zwak punt van dit onderzoek is dat alle geënquêteerde managers uit de database van MVO Nederland komen. Deze bedrijven hebben interesse getoond in MVOactiviteiten en zijn om die reden opgenomen in de database van MVO Nederland. Deze bedrijven zijn dus in de meeste gevallen al actief bezig met het integreren van MVOactiviteiten in de bedrijfsvoering. In het geval van deze dataset is het niet erg dat de

31

geënquêteerde bedrijven tot deze database behoren. Om een verandering in MVO-activiteiten waar te kunnen nemen is het immers van belang bedrijven te onderzoeken die reeds met MVO-activiteiten bezig zijn. Tenslotte is de link tussen de periode 2008-2009 en de financiële crisis niet waterdicht. Het is mogelijk dat er andere redenen zijn dan de financiële crisis waardoor bedrijven in 2009 meer aandacht hebben voor MVO-activiteiten dan in 2008. Veel bedrijven noemen immers de vraag van klanten en de filosofie van het bedrijf als redenen voor de toename in aandacht voor MVO-activiteiten.

4.6.2. Vergelijking met het onderzoek van McKinsey McKinsey heeft in zijn onderzoek onder grote bedrijven in 2009 geconcludeerd dat bedrijven milieuactiviteiten minder of even belangrijk vinden in tijden van financiële crisis. Maatschappelijke activiteiten zouden bedrijven even belangrijk vinden en activiteiten van goed besuurschap zouden even belangrijk of belangrijker zijn voor bedrijven in tijden van financiële crisis. De verwachting was dat in het MKB ongeveer hetzelfde beeld gevonden zou worden. Op het gebied van milieuactiviteiten laat dit onderzoek echter een ander beeld zien dan aan de hand van het onderzoek van McKinsey voorspeld was. Zowel de thema’s energie en afval hebben aan geschonken aandacht gewonnen. Er is dus niet zoals voorspeld sprake van dat managers deze thema’s minder of even belangrijk vinden, managers vinden deze thema’s juist belangrijker geworden en schenken er meer aandacht aan. Op het gebied van maatschappelijke activiteiten laat deels een ander beeld zien dan voorspeld was. De thema’s arbeidsparticipatie & diversiteit en maatschappelijk betrokken ondernemen krijgen even veel aandacht voor de financiële crisis als daarna. Bij thema ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen is echter een stijging in aandacht van bedrijven waargenomen. Ook de voorspelling wat betreft de maatschappelijke activiteiten is dus niet in lijn met de waargenomen veranderingen. Dit thema heeft aan geschonken aandacht gewonnen, terwijl het onderzoek van McKinsey de verwachting creëerde dat deze aandacht juist geslonken zou zijn. Op het gebied van activiteiten van goed bestuurschap voldoen de gevonden resultaten wel aan de verwachting die door het onderzoek van McKinsey geschapen was. Hoewel de aandacht voor het thema kwaliteit van arbeid gelijk gebleven is, is de aandacht voor het thema communicatie & transparantie gestegen.

32

De verschillen tussen dit onderzoek en het onderzoek van McKinsey kunnen voortkomen uit het verschil in geënquêteerde doelgroep. Waar McKinsey onderzoek deed naar grote bedrijven concentreert dit onderzoek zich op het MKB. Ook zitten de vragen die McKinsey aan respondenten stelde anders in elkaar dan de vragen die bij dit onderzoek gesteld werden. McKinsey vroeg naar globale meningen van CFO’s over de effecten van de crisis; het belang van MVO-beleid in de crisis en hoe MVO-beleid waarde voor het bedrijf kan creëren. Dit onderzoek heeft meer diepgang op het gebied van MVO-activiteiten in de crisis. Het specialiseert zich meer op één onderwerp waar de respondenten meerdere vragen over gesteld worden waardoor een duidelijker beeld kan worden gegeven van de veranderingen in de verschillende thema’s. Het onderzoek van McKinsey is gericht op de waarde die MVO-beleid heeft voor de organisatie en vraagt managers naar hun mening. Dit onderzoek probeert ook na te gaan of het bedrijf handelt naar de mening van managers.

4.6.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek Over MVO-activiteiten in tijden van financiële crisis is nog veel onderzoek te doen. Verder onderzoek naar hoe de financiële crisis MVO-activiteiten in verschillende sectoren beïnvloed zou erg interessant zijn. Ook zou het interessant zijn te onderzoeken welke redenen bedrijven hebben om welk thema meer of minder aandacht te geven. Deze gedragsanalyse zou duidelijkheid kunnen geven over welke MVO-activiteiten managers zelf als waarde toevoegend beschouwen. Daarnaast zou het interessant zijn een grotere dataset te gebruiken en daarbij ook bedrijven buiten de database van MVO Nederland te betrekken. Dit zou een algemener en betrouwbaarder beeld kunnen schetsen van de situatie rondom veranderingen in MVO-activiteiten. Dit onderzoek zou immers ook bedrijven bevatten die puur om financiële redenen MVO-activiteiten implementeren in de bedrijfsvoering en bedrijven die pas nu in de crisis MVO-activiteiten beginnen toe te passen. Ook kan bij de bedrijven die hebben aangegeven dat de crisis hun MVO-beleid heeft beïnvloed een dieper, eventueel kwalitatiever, onderzoek uitgevoerd kunnen worden. Tenslotte zou onderzoek naar de invloed van MVOactiviteiten op de financiële prestaties van bedrijven veel duidelijkheid over het implementeren van MVO-activiteiten in de bedrijfsvoering kunnen geven. Met die informatie kunnen ook conclusies worden getrokken over wanneer het verstandig is welke MVOactiviteit aandacht te schenken

33

5. Samenvatting voor managers

Introductie Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent het naast het streven naar winst ook rekening houden met het effect van bedrijdsactiviteiten op het milieu en oog hebben voor mensen binnen en buiten het bedrijf. Het gaat er bij maatschappelijk verantwoord ondernemen om een belans te vinden tussen deze drie aspecten van ondernemen. Bij iedere beslissing moet opnieuw de afweging tussen stakeholders, milieu en winst gemaakt worden. Sinds de zomer van 2007 bevindt de wereld zich in een financiële systeemcrisis. Door de resessie die hierdoor ontstaan is komen veel bedrijven in financiële problemen en is het vertrouwen in de markt sterk beschadigd. Deze scriptie zal onderzoeken hoe dit zich vertaalt naar veranderingen in MVO-activiteiten die bedrijven in de bedrijfsvoering implementeren. Om de hoofdvraag van dit onderzoek: ‘Wat zijn de redenen voor bedrijven op een bepaald MVO thema wel of niet te integreren in de bedrijfsvoering en heeft de financiële crisis invloed op het MVO-beleid van midden- en klein bedrijven (MKB) te kunnen beantwoorden zal eerst literatuuronderzoek worden verricht naar de zeven belangrijkste thema’s binnen MVO. Daarna zal emprisch onderzoek gedaan worden naar de invloed van de financiële crisis op het MVO beleid van het MKB.

De zeven belangrijkste thema’s binnen MVO De zeven belangrijkste thema’s binnen maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn gedefinieërd in samenwerking met MVO Nederland. Deze thema’s zijn: energie; afval; arbeidsparticipatie & diversiteit; kwaliteit van arbeid; communicatie & transparantie; ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen en maatschappelijk betrokken ondernemen. Het thema energie omvat energiebesparing, groene stroom en CO2 compensatie. Bedrijven implementeren dit thema in de bedrijfsvoering omdat energiebesparing leidt tot een lagere energierekening. Ook zijn er subsidies en fiscale regelingen om energiezuinig ondernemen financieel nog aantrekkelijker te maken. Negatieve economische gevolgen voor het bedrijf kunnen de aanschafkosten voor timers en spaarlampen zijn. Ook is groene stroom bij de meeste aanbieders wat duurder dan ‘gewone’ stroom. CO2 compenstatie is nog niet erg populair wegens de onzichtbaarheid van deze maatregel voor stakeholders. Het thema afval gaat over afval verminderen en scheiden. Positieve economische gevolgen voor het bedrijf hiervan zijn dat de kosten van het gescheiden ophalen van afval door de overheid wordt betaald, waar voor ongescheiden afval het bedrijf zelf moet betalen. 34

Een nadeel van deze maatregel is dat het scheiden van afval in sommige gevallen wat tijd en moeite kan kosten. Bij het thema arbeidsparticipatie & diversiteit staat een pluriforme organisatie centraal die zich kenmerkt door een heterogene groep werknemers. Een reden om dit thema te implementeren in de bedrijfsvoering is dat een pluriforme organisatie creativiteit bevorderd. Verschillende gezichtspunten leiden tot het beter in staat zijn om kansen te benutten en het beter oplossen van problemen die binnen het bedrijf ontstaan. Angst voor verandering en de kosten van de benodigde trainingsactiviteiten voor werknemers kunnen de implementatie van dit thema in de weg staan. Het thema kwaliteit van arbeid buigt zich over de betrokkenheid en tevredenheid van werknemers. Dit zijn de twee belangrijkste elementen die de kwaliteit van arbeid ten goede komen. Als een bedrijf dit thema implementeert in de bedrijfsvoering kan het een lagere turnover, meer aandacht voor klanten en minder stresssituaties onder werknemers verwachten. Een negatief economisch gevolg van dit thema is dat aan de benodigde trainingsactiviteiten kosten verbonden zijn. Communicatie & transparantie wint en versterkt het vertrouwen van stakeholders. Het is goed voor de reputatie van het bedrijf en werkt de loyaliteit van zowel werknemers als klanten in de hand. Er zijn soms wel kosten aan dit thema verbonden als betere jaarverslagen, communicatie en accountants nodig zijn om dit thema te verwezenlijken. Het thema ketenverantwoordelijkheid en duurzaam inkopen omvat het waken over duurzaamheidsrisico’s in de toeleveringsketen en het zelf duurzaam inkopen van materialen door het bedrijf. Dit thema versterkt de repuatie van het bedrijf , verbetert de concurrentiepositie verbeteren, stelt het bedrijf in staat sneller te reageren op de wens van consumenten en zorgt dat het bedrijf voldoet aan de wetgeving. Negatieve economische gevolgen voor het bedrijf kunnen gevonden worden in duurdere leveranciers en de kosten gemoeid met het controleren van leveranciers. Bij maatschappelijk betrokken ondernemen stellen bedrijven geld, goederen of medewerkers beschikbaar voor maatschappelijke projecten. Positieve economische gevolgen voor het bedrijf kunnen de versterking van de reputatie en de versterking van de relatie met stakeholders zijn. De kosten die gemoeid zijn met de maatschappelijke projecten of het beschikbaar stellen van medewerkers kunnen een reden zijn om dit thema niet te implemeteren in de bedrijfsvoering.

35

MVO-activiteiten in tijden van crisis Er is een enquête gehouden onder 50 managers van MKBs waarin hen gevraagd werd of ze binnen hun bedrijf aandacht aan een bepaalde activiteit besteeden in 2008. Vervolgens is dezelfde vraag gesteld over 2009. Met deze data is eerst voor elk thema, wat weer bestond uit meerdere activiteiten, een factor- en betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd om te onderzoeken of de vragen van de enquête voldoende valide en betrouwbare gegevens verzamelden. Daarna is een t-test uitgevoerd om te onderzoeken of de aandacht voor MVO-activiteiten in 2008 af week van de aandacht voor MVO-activiteiten in 2009. In de t-test werd gebruik gemaakt van een 95% betrouwbaarheidsinterval. De factoranalyses hebben uitgewezen dat alle thema’s voldoende valide gemeten worden. De betrouwbaarheid van sommige thema’s laat echter wel wat te wensen over. Het thema afval bevindt zich met een score van 0.594 in 2008 en 0.470 in 2009 onder de betrouwbaarheidsmaat van 0.6. Dit geld ook voor het thema energie in 2008 (0.556) en communicatie & transparantie in 2009 (0.522). Voor deze gegevens moet dus opgepast worden met het trekken van conclusies. De t-test liet zien dat de aandacht voor de thema’s energie; afval; communicatie & transparantie en ketenverantwoordelijkheid & duurzaam inkopen in 2008 afwijkt van de aandacht voor deze thema’s in 2009. Tijdens de crisis is de aandacht voor deze thema’s gestegen. Voor de thema’s arbeidsparticipatie & diversiteit; kwaliteit van arbeid en maatschappelijk betrokken ondernemen is met de t-test geen afwijking gevonden. Dit betekent dat de aandacht voor deze drie thema’s gelijk is gebleven. Opvallend is dat aan geen enkel thema is gedurende de financiële crisis minder aandacht besteed. Als oorzaken voor deze veranderingen in aandacht voor MVO-activiteiten binnen hun bedrijf geven managers vooral de vraag van klanten. Ook de filosofie van het bedrijf en intrinsieke motivatie blijken erg belangrijke redenen voor managers om de aandacht voor de verschillende MVO-activiteiten aan te passen. 10% van de ondervraagden geeft kostenbesparingen aan als de belangrijkste reden voor de verandering in aandacht voor MVOactiviteiten binnen hun bedrijf.

36

Bibliografie Baltussen, 2008, W, e.a., Kansen en belemmeringen in duurzame ketenvorming: Primair bedrijf in ketens?, LEI Wageningen UR, Den Haag Berends, 2003, De race tegen het afval: een onderzoek naar intentie en gedrag van mensen bij het scheiden van afval, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam Bonini, S., Brun, N., Rosenthal, M., (2009), Valuing social corporate responsibility, McKinsey Global Survey Results. Cohen, M.A. Fenn, S.A., Konar, S. (1994) Environmental and financial performance: Are they related. Washington D.C.: investor responsibility research centre. Collignon, M., C.J.L. Hogenhuis-Kouwenhoven & E.J. Stork, 2006. Responsible purchasing: a practical business guide. KPMG Global Sustainability Services. Cramer, J., Aarsen, W., (2002), Ondernemen met hoofd en hart: duurzaam ondernemen: praktijkervaringen, Uitgeverij van Gorcum Derwall, J., Gunster, N, Bauer, R.& Koedijk, K (2004), The eco-efficiency premium puzzle, financial analyss journal, 61(2), 51-63 Essent, 2009, Groene stroom van Essent, Essent, ’s Hertogenbosch Janssen Groesbeek, M., (2009), Duurzamer ondernemen. Amsterdam/Anterpen. Uitgererij Business Contact. Jeucken, M.H.A., Tilburg, R.A.. (1999), Koersen op duurzaam ondernemen. ESB 84e jaargang, nr. 4230, pagina 864. Keijzers, G., (2000), Investeren in duurzaam ondernemen. ESB 85e jaargang, nr. 4273, p.752 Mahler, D. e.a., (2009) “Green” winners: the performance of sustainability focussed companies during the financial crisis., A.T. Kearney Milieu centraal, 2009, Klimaatcompenstatie (http://www.milieucentraal.nl/pagina.aspx?onderwerp=Manieren%20van%20klimaatcom pensatie), 12 juni MVO Nederland, 2005, Het maatschappelijk verslag 2005: Delen en doen in MVO Nederland, MVO Nederland, Utrecht. MVO Nederland, 2009. Homepage (www.mvonederland.nl), 15 juni SenterNovem, 2009, Afvalscheiding (http://www.senternovem.nl/uitvoeringafvalbeheer/afvalscheiding_bedrijven/afvalsche iding/index.asp Scholingsmand, 2003, Gelijke Behandeling op de agenda van de OR, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Sociaal Economische Raad, 2000, De winst van waarden, SER, publicatienummer 11. Sociaal Economische Raad, 2003, Duurzaamheid vraagt om openheid; op weg naar een duurzame consumptie, SER, publicatienummer 2. Stoops, H.W.J., Smit, R.E, Boleij, S., (2001), Duurzaamheid niet duur betaald. ESB 86e jaargang, nr. 4339, p.948 Tulder, R., (2000), Waarde(n) vol ondernemen. ESB 85e jaargang, nr. 4288, p. D16 Van Beurden, P., Gössling. T., (2008), The worth of values, a literature review on relation between corporate social and financial performance, journal of business ethics, 82, 407-424 Van der Wel, A, Mol, I, Schouten, L, 2005, Maatschappelijk verantwoord ondernemen bij de overheid: De rol van de ondernemingsraad bij het maken van verantwoorde afwegingen, Kluwer, Deventer Van Dijk, R., Wong, A. (2007), Duurzaam ondernemen economisch zinvol, ESB, august pp. 488-490

37

Van Weperen, E.J., Dijkstra, G.A., 2005, VBDO transparantie meetlat, Vereniging van Beleggers voor duurzame ontwikkeling. Van Weperen, E.J., 2007, VBDO benchmark maatschappelijk verantwoord ketenbeheer, Vereniging van beleggers voor duurzame ontwikkeling

38

Bijlage 1: de enquête

39

MVO-activiteiten binnen het MKB Voorbeeld - Dit is een voorbeeldversie van de enquête, er worden geen resultaten geregistreerd.

Pagina 1 * 1. Wat is de grootte van uw bedrijf?

j Zelfstandig zonder personeel k l m n j 1-100 Medewerkers k l m n j 100-250 Medewerkes k l m n j Meer dan 250 medewerkers k l m n

* 2. In welke sector opereert uw bedrijf?

j Bouw k l m n j Detailhandel k l m n j Financieel k l m n j Groothandel k l m n j Horeca k l m n j Industrie k l m n j Landbouw, Bosbouw, visserij k l m n j Persoonlijke diensten k l m n j Vervoer k l m n j Zakelijke diensten k l m n j Overig k l m n

Pagina 2 Aan welke van de volgende activiteiten heeft uw bedrijf in respectievelijk 2008 en 2009 aandacht besteed?

* 3. Het inkopen van groene stroom in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 4. Het inkopen van groene stroom in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 5. Het nemen van energiebesparende maatregelen in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n Pagina 1 van 6

* 6. Het nemen van energiebesparende maatregelen in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 7. Het compenseren van CO2 uitstoot in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 8. Het compenseren van CO2 uitstoot in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 3 * 9. Het verminderen van afval in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 10. Het verminderen van afval in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 11. Het scheiden van afval in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 12. Het scheiden van afval in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 13. Het realiseren van een diversiteit aan werknemers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 14. Het realiseren van een diversiteit aan werknemers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n Pagina 2 van 6

Pagina 4 * 15. Het bewust aannemen van werknemers met een achterstand op de arbeidsmarkt in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 16. Het bewust aannemen van werknemers met een achterstand op de arbeidsmarkt in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 17. Het rekening houden met de wensen en tevredenheid van werknemers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 18. Het rekening houden met de wensen en tevredenheid van werknemers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 19. Het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 20. Het stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 5 * 21. Het stimuleren van teambuilding onder werknemers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 22. Het stimuleren van teambuilding onder werknemers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 23. Het actief communiceren van de MVO-activiteiten die binnen het bedrijf plaatsvinden in 2008 Pagina 3 van 6

Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 24. Het actief communiceren van de MVO-activiteiten die binnen het bedrijf plaatsvinden in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 25. Het waarborgen van transparantie in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 26. Het waarborgen van transparantie in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 6 * 27. Het bevorderen van het mensenrechtenbeleid van leveranciers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 28. Het bevorderen van het mensenrechtenbeleid van leveranciers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 29. Het organiseren van of meedoen aan steunacties voor ontwikkelingslanden in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 30. Het organiseren van of meedoen aan steunacties voor ontwikkelingslanden in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 31. Het stimuleren van het doen van vrijwilligerswerk onder werknemers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 4 van 6

* 32. Het stimuleren van het doen van vrijwilligerswerk onder werknemers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 7 * 33. Het ondersteunen van maatschappelijke organisaties in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 34. Het ondersteunen van maatschappelijke organisaties in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 35. Het stellen van duurzaamheidseisen aan leveranciers in 2008 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 36. Het stellen van duurzaamheidseisen aan leveranciers in 2009 Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 37. Het inkopen van duurzame facilitaire producten en diensten in 2008 (bijv. koffie, thee, kantoorartikelen) Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

* 38. Het inkopen van duurzame facilitaire producten en diensten in 2009 (bijv. koffie, thee, kantoorartikelen) Heel weinig

Redelijk weinig

Redelijk veel

Heel veel

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 8 * 39. Wordt er binnen uw bedrijf dit jaar meer of minder aandacht aan MVO-activiteiten besteed dan vorig jaar? Veel minder

Een beetje minder

Even veel

Een beetje meer

Veel meer

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

j k l m n

Pagina 5 van 6

* 40. Wat is de reden van deze verandering?

j Vraag van klanten k l m n j Wetgeving k l m n j Kostenbesparing k l m n j Druk van stakeholders k l m n j Anders, gelieve te specificeren k l m n

* 41. Verwacht u dat er binnen uw bedrijf in 2010 veranderingen in aandacht voor verschillende MVO-activiteiten zullen zijn? Zo ja, wat zijn uw verwachtingen?

Powered by CheckMarket

Pagina 6 van 6