Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport

1

AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 NYILVÁNTARTÁSI SZÁM: 01–0793-04 NYILVÁNTARTÁSI SZÁM: 01–0793-04

Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport

Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő partner:

2

AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 NYILVÁNTARTÁSI SZÁM: 01–0793-04

I.

A centrum és a periféria

Mindig, amikor valami új valósul meg, az első kérdés, hogy hol is jön ez létre. Melyik országban, illetve, hogy az adott ország centrum-ország-e vagy periféria-ország. A centrum-országok tematizálják azt, ami a legjobb gyakorlat, legyen szó akár politikáról, akár társadalmi berendezkedésről, akár gazdaságról, akár kultúráról, akár működési rendszerekről, bármiről. A perifériaországok állandóan igazodnak.

A periféria-országokban általában az történik, hogy semmi másról nem szól az élet, mint lemaradásról vagy minták átvételéről. Ilyenformán úgy tűnik, hogy azok a jó ciklusok, amikor mintaátvételi ciklusban vagyunk, mert akkor felzárkózunk. Ez azonban óriási tévedés. Amikor egy periféria-ország felzárkózik, általában nem tesz mást, mint konzerválja a lemaradását a többiekkel szemben.

Hogy kell ezt érteni egy munkaszervezetben? Ha azt akarjuk megnézni, hogyan működtek az úgynevezett innovatív cégek, a legjobbak az elmúlt 20 évben, hogy mik ennek a tapasztalatai, hogy mi az, ami megvolt, mi az, ami megvan, és mi az, ami nincs meg – ez a rossz értelemben vett best practice – akkor semmi más nem történik, mire bevezetjük, mint hogy az innovatív cégeket lemásoljuk.

Nem azt a kérdést érdemes feltenni, hogy ezek az innovatív cégek, munkaszervezetek hogyan működtek az elmúlt 20 évben, hanem, hogy mi a következő 10 év iránya, és hogy hogyan kell arra felkészülni, ahogy a legjobb 10 év múlva működni fog – mert ahhoz érdemes egyedül fel-

3


zárkózni. Ahhoz érdemes egyedül nyúlni, hogy a következő 10 évben hogyan fogunk működni. Minden más csak a lemaradás konzerválása.

4


II.

A rendszer fogalma és előfeltételei

Ne papírokban keressük a rendszert, mert nincs ott. Jó, ha dokumentálunk, de a szervezet és a rendszer szó nem szinonimák. Mert a rendszer nem a papír, hanem az emberek gondolkodása. Ergo, ahol az emberek nem hajlandóak tudatosan gondolkodni, ott nincs rendszer.

Tegyük fel, megbíznak minket azzal, hogy legyünk az ügyvezetői a Heaven Marketing nevű cégnek. Ha értjük ennek a szónak a jelentését, nem tehetjük meg többé, hogy bemegyünk, és elővesszük a papírokat: „Hogy nézett ki a piramismodell? Ki ki alá tartozott?” Majd az első 2-3 hét alatt újraszabjuk ezt a munkaszervezetet, hogy ki ki alá tartozzon. És utána letesszük a papírt, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy kedves tulajdonos, ez a rendszer. A tulajdonos pedig, ha van esze, azt mondja, hogy ez ostobaság. Az, ami papíron áll, semmi ahhoz képest, ami az emberek agyába és szívébe van írva. Tehát ez nem rendszer.

A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Ahhoz, hogy valahol rendszer legyen, kettő, azaz kettő előfeltételnek kell teljesülnie: az első előfeltétel úgy hangzik, hogy rend. Az első előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy a munkaszervezetben dolgozó emberek kivétel nélkül vagy legalább érdemi többségben elkötelezett hívei legyenek a rendnek. Hogy akarják a rendet, hogy értsék, másképp hosszú távon, vizionálisan nem lehet működni. Nem azért, mert egy ostoba főnök megköveteli, hanem azért, mert a dolgozó érti, hogy különben az, aminek ő a része, szétesik, és ez nem a vezetőn múlik, hanem rajta. Ezzel a belső szándékkal kezdődik el.

Ha egy barátunk felhív azzal, hogy baj van, és éjszaka menjünk el hozzá, segítsünk neki, a folyamat nem azzal kezdődik el, hogy beülünk a kocsiba, hanem azzal a belső érzéssel, hogy szeret-

5


jük őt. Ez pedig ennek a következménye, és minden, ami a rendszert szüli, csak annak a következménye lehet, hogy megvan ez a rend iránti hajlam. Ha ez nincs meg, akkor nem lesz rendszer.

A másik előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy ha ez a kérlelhetetlen vágy már megvan az emberekben, minden negatívum dacára, kudarcok dacára, hibák dacára mindig megvan, akkor ehhez hozzá tudjuk rendelni a rend megteremtésére alkalmas eszközöket. Ekkor a rend iránti hajlam találkozik a rendet megteremteni képes eszközökkel. Ezek az eszközök viszont gondolkodási eszközök. Tehát a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz.

III.

Retorzió és prevenció – Mit tegyünk egy munkaszervezetben?

A büntetőpolitikában mindenhol két elv a meghatározó a büntetőpolitika kialakításában: az elsőt úgy hívják, a retorzió elve, azaz a rossz kerüljön börtönbe, ha megérdemli, és álljon ezzel helyre a társadalmi igazságérzet. Billentsük helyre azt, ami kibillent. A másik elv a prevenció, a megelőzés elve. Azért használjuk e populáris példát, mert ezen keresztül jól látszik, hogy ha értelmesen végiggondoljuk, arra fogunk feltenni mindent, hogy lehetőség minél kevesebb bűncselekményt kövessenek el, nem arra, hogy utána hogy lesz retorzió!

Egy munkaszervezetben pontosan ugyanez történik: amíg a munkaszervezet nem áll be arra a stratégiai irányra, hogy működési rendszere lényege, hogy mindent a megelőzésre tegyen fel, nem arra, hogy hogyan működtet egy utólagos ellenőrzési, javítási rendszert! Olyan nincs, hogy 100%. De ebbe az irányba kell tartanunk. Az élet egyik nagy kérdése, hogy mi a fontosabb: hol vagyunk vagy hova tartunk. E kettő közül a hova tartunk mindig fontosabb.

6


IV.

A munkaszervezeti működés kérdései

Mielőtt rátérnénk a munkavégzés tíz alaptörvényére, tisztáznunk kell néhány fogalmat. Kezdjük a munkaszervezeti működés két alapkérdésével, térjünk ki a vízióra, illetve a stratégia-taktika párosra.

Egy munkaszervezetben mindig csak két kérdésre keressük a választ: az egyik a „Mit?”, a másik pedig a „Hogyan?”. A „mit” kérdés úgy hangzik, hogy először is, tisztában vagy-e a vízióval – vagy a közszolgáltatások terén azt mondanánk, hogy tudod-e, mi a neked rendelt feladat, amit el kell látnod. Mielőtt továbblépnénk, gyorsan tisztázzuk ennek a szónak a jelentését: a vízió többjelentésű szó, s e közül a több jelentés közül két jelentéstartalmat tartunk igazán fontosnak. Az időegyenes egy meghatározott pontján, legyen ez a perfekt jelen, eszünkbe jut egy üzleti ötlet. És amikor ez eszünkbe jutott, elkezd bennünk önálló életet élni, és megnyit nekünk egy jövőképet. Megnyit egy víziót: eszünkbe jutott az ötlet, és látunk egy víziót, hogy merre mehetünk. Gondoljunk bele: aki működési folyamatokkal foglalkozik, honnan tudná megmondani, hogy erre kell-e másnap menni vagy arra, ha nincsen víziója, ha nem tudja, hogy mi az az alapvető irány, ami fele tartani akar. Azaz a vízió jelenti magát az ötletet, vagy közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a nonprofit szektorban a nekünk rendelt feladatot, és az ez által megnyitott jövőképet, azt, hogy merre tartunk.

Időegyenes Vízió

7


A „hogyan” kérdés úgy hangzik, hogy ha már az utolsó szegletéig tisztában vagyunk azzal, hogy mi a víziónk, akkor válaszoljunk arra a kérdésre, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. Ugyanez a közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a civil szektorban: ha már pontosan tudjuk, hogy mi a nekünk rendelt feladat – közigazgatásban mondjuk a törvény által nekünk rendelt feladat –, akkor határozzuk meg, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. A „hogyan” mindig a működési rendszer, mindig a cselekvés kérdése.

Az emberek általában rosszul használják a stratégia és a taktika szót. Azt gondolják, hogy a fontos kérdések a stratégiai kérdések, a nem fontosak meg legyenek a taktikaiak. Ha helyesen használjuk ezt a szót, a stratégia nem más, mint az irány meghatározása: hol vagyunk, mi a víziónk, és milyen irányba tartunk, hogyan megyünk a vízió felé. A taktika pedig azon cselekvések láncolata, amelyek minket ebbe az irányba visznek. Ahol vízióválság van, ott irány sem lesz, mert a vízió teljes ismerete szükséges ahhoz, hogy az irányt meghatározhassuk.

Projektmenedzsmentben a projekt a vízió helyére belépő fogalom. A szó a latinból származik, azt jelenti, hogy kivetítődés. Innen vette át a projektmenedzsment: ez egy a jövőre kivetített eredményhalmaz, amit el lehet érni. A különbség az, hogy a víziót soha nem érhetjük el, viszont projektek láncával közelíthetünk hozzá.

Jó, ha tudjuk, hogy a menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. Ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az összes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék?

8


Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető.

Ha tisztában vagyunk a vízióval, és hogy milyen projektek láncolatával tudjuk ezt elérni, akkor már csak egy kérdés van: a hogyan. Hogy milyen rendszerben tudjuk ezt megvalósítani. A rendszer nem a szervezet egésze, ez a szó értelmezhető mindenkire külön-külön. Mert a rendszer az, ahogy gondolkodunk.

V.

Az értékesítői szemléletmód

Manapság, sőt már 14-15 éve egyre kevesebbszer beszélnek a marketingről, és egyre többször értékteremtésről. Jól tudjuk Kotler óta, hogy a marketing nem az értékesítéssel azonos, hanem a marketing nem más, mint az ügyfélszükségletek teljes körű kielégítése, tehát a teljes üzleti folyamat, nem pedig annak egy részfolyamata. Ennek a folyamatnak a szíve maga az értékesítés. Olyan, mintha piciben ez a szó magában hordozná az egész értékteremtő folyamat lényegét.

Ha a raktárunkban fényképezőgépek vannak, az értékesítő és a pénzügyi vezető különbözőképpen fog gondolkodni róluk. A pénzügyi vezető azt mondja, ezeknek a gépeknek van gyártási költségük, tehát ezek a termékek valamennyit érnek, és ha eladjuk, legalább a gyártási költség-

9


nek vissza kell jönnie. Az értékesítő ezzel szemben azt mondja, hogy a termék önmagában értéktelen, és értékké egyetlen ember kezében válhat, a vevőében.

Az értékteremtési folyamatot az a személy viszi a hátán, aki képes uralni, hogy a termékek a vevő saját akaratából kerüljenek a vevő birtokába. Önmagában semmilyen árunak, szolgáltatásnak nincs értéke. Ezért kötelező egy munkaszervezetben mindenkinek értékesítői szemléletmódot tanulnia.

Az értékesítés, legyen az aktív vagy passzív, nem a vevő tájékoztatása. Az értékesítés a vevő vásárlói folyamatának uralása. Az értékesítésnek két típusa van: az aktív és a passzív. Az aktív értékesítés az, amit az értékesítő indít el, a passzív pedig, amit a vevő.

A legnagyobb veszélyben a back office-ban dolgozók vannak. A back office/front officeszemlélet az, amikor a céget kettéhasítjuk: azt mondjuk, kétféle munkatárs dolgozik nálunk. Az egyik, akinek az ügyfelei alapvetően külső ügyfelek, azaz vevők, munkaszervezeten kívüli ügyfelek. Ők dolgoznak a front office-ban. És mi a back office sajátossága? Olyan munkaszervezeti rész, ahol az ott dolgozók ügyfelei nem külső ügyfelek, hanem belsők. Aki front office-ban dolgozik, az az értékesítő, neki fontos ez a szemlélet.

El kell jutnunk odáig, hogy kimondjuk, a munkaszervezetünk legfontosabb szereplője nem a felsővezető, hanem a vevő. A folyamatrendszerek ezt nevesítik is: ez a magfolyamat, amit a vevő indít el, a vevőhöz érkezik, és a vevő fizet érte. Tehát olyan munkaszervezetet kell kialakítani, ahol mind a back office-ban, mind a front office-ban igazolható, hogy a folyamatok a vevő felé tartanak, mert az ügyfél-elégedettség az abszolút mértéke mindennek.

10


Minden üzleti működés gyökere egy pszichológiai axiómára vezethető vissza: Az emberek többségében elégedettségre törekednek. Ha ez az állítás nem igaz, akkor mindaz, amit a marketing, a marketingből következő szakismeretek, például az értékesítés vagy a minőségrendszerek tanítanak, hamis. Ennek igaznak kell lennie, különben nincs abszolút mércéje annak, hogy jól dolgozunk-e, vagy nem.

Ebből az következik, hogy egy munkaszervezetet a következő alapra érdemes építeni: dolgozzanak olyan emberek ott, akik elégedettségre törekednek. Ez az irányuk, a szándékuk. Nem abban találnak identitást, hogy elmondják, mi működik rosszul, hanem abban, hogy megpróbálják kitalálni, hogyan működhetne jobban. Aki saját maga nem elégedettségre törekvő ember, hogy fogja ezt az élményt másokban, a vevőben reprodukálni?! Ha nem tudja, mi az, elégedettnek lenni, nem tudja reprodukálni!

VI.

A cím magyarázatai

Ezen fogalmak tisztázása után végre hozzáláthatunk a tíz alaptörvény megfejtéséhez. Mielőtt azonban ezt megtennénk, magyarázzuk meg a címet! Hiába érthető ugyanis minden szó különkülön, mégis meg kell magyaráznunk a címet.

Az első tisztázandó kérdés, hogy milyen szemléletmóddal közelítjük meg azt a világot, mely a mi munkánkat foglalja magába, mely a mi munkánk világa. Miért? Mert ebből következik majd, hogy hogyan érdemes gondolkodni, amiből pedig az, hogy hogyan érdemes cselekedni. Tehát nem azzal foglalkozunk, hogyan csináljunk valamit holnap másképp, hanem azzal, hogyan tekintsünk másképp a dolgokra.

11


A tapasztalat azt mutatja, hogy az ember cselekszik, aztán megint, és újra, s e cselekvések során hibákat követ el. Ezek a hibák tapasztalattá lesznek: morális, szakmai mércék jönnek létre bennünk, s ezek adják a szemléletmódot. Azt mondják, ha segíteni akarsz egy emberen, adj neki egy halat, ha meg akarod menteni, adj neki hálót. Hogyan értelmezzük ezt a munkaszervezetek nyelvére? Ha megmondjuk valakinek, mit tegyen, az egy idő után elveszik, nem marad meg benne. Tanítsuk meg gondolkodni! Sokáig áltathatjuk magunkat, de egy idő után be kell látnunk, a cselekvésre ható mondatoknak („Ezt így csináld, ezt úgy”) csak rövid távon van értelme. Mert lehet, hogy a másik jól csinálja először, másodszor, sokadszor, de hosszú távon ebből semmi nem marad. Jövője csak annak a munkaszervezetnek van, ahol az emberek hajlandóak gondolkodni.

Ha valakinek azt mondjuk, nyissa ki az ablakot, az egy cselekvésre ható mondat. De ha azt közöljük vele, milyen melegünk van, rögtön gondolkodásra ösztönözzük, és ez a helyes gondolkodás fog aztán helyes cselekvést szülni.

Miért fontos ez? Mert van egy hibás, hamis sztereotípia, amellyel minden nap szembesülünk, sőt, azzal is, hogy ez nem igaz, mégis elhisszük: Az emberi cselekvések uralhatóak. De ez nem igaz. Ez téves elképzelés.

Gondoljunk bele: mivel írunk, a kezünkkel vagy az agyunkkal? Az agyunkkal, a kezünk csak végrehajtja a parancsot. Rá kell tehát jönnünk, hogy az emberi cselekvések uralhatatlanok, csak az emberi gondolkodás uralható. Minőségi folyamat vagy minőségi eredmény csak a helyes gondolkodás következménye lehet. Helyes cselekvést csak helyes gondolkodás szülhet, illetve még egy valami: a véletlen. El kell dönteni, hogy a véletlent akarjuk-e uralni vagy a gondolkodási folyamatainkat. A kérdés persze költői, mert a véletlennek az a sajátja, hogy azt nem lehet. Tehát minden a gondolkodásban dől el, ezért az embereket gondolkodni kell tanítani.

12


A cím azt is jelenti, hogy van tíz olyan kérdés, amit nem elég elfogadni, amivel egyet kell érteni. Ezekben a kérdésekben konszenzusra kell jutni. Definiáljuk gyorsan, mi a különbség konszenzus és kompromisszum között. A konszenzus olyan megállapodás, amellyel teljes mértékben egyetértenek azok, akik megkötik. A kompromisszum ellenben az a pont, amellyel mindenki egyetért, de ebben az esetben mindenki enged valamenynyit.

Tehát a munkavégzés tíz alaptörvénye az a tíz kérdés, melyekben mindenképpen konszenzusra kell jutni. Szükséges megmagyarázni az alaptörvény szó jelentését is. Hívjuk ehhez segítségül a szó ellentétét, hiszen egy-egy szó sokszor jobban megérthető annak ellentétéből. Az alaptörvény ellentéte pedig az axióma, ami egy olyan alapállítás, amelyet elfogadunk, pedig önmagában nem igazolható, bizonyítható, mégis logikus rendszer következik belőle.

Hogyan szoktak nem hívők a hívőkre tekinteni? Azt mondják, nem hisznek Istenben, mert nem igazolható a létezése. És mit mond a hívő? Azt kérdezi, ha a nem-hívők egyik fő tudománya a matematika, ki igazolta valaha, hogy egy meg egy az kettő? Tehát ilyen értelemben nincs különbség a vallás és a matematika között, hiszen mindkettő egy-egy axiómára épül.

Az alaptétel vagy alaptörvény egy rendszer olyan alapállítása, amely önmagában is igazolható kell, hogy legyen. Ne feledjük azonban, hogy az alaptörvények rendszere érdekes számunkra, az, ahogy összekapcsolódnak, és egymásból következnek. Egyben, egészben kell tehát vizsgálni őket. Ha különkülön próbáljuk, sehova nem jutunk.

13


VII. 1.

A munkavégzés tíz alaptörvénye A vizionális működés törvénye MINDEN

SZAVUNK, GONDOLATUNK ÉS CSELE-

K E D E T Ü N K C É LJ A , H O G Y Ü G Y F E L E I N K Ö R Ö K R E AZ ÜGYFELEINK MARADJANAK.

A vízió nem azt mondja meg, mit tegyünk holnap, csak azt, merre tartunk. Természeténél fogva nem lehet rövid távú. Soha nem érdemes rövid távon gondolkodni. A kérdés itt már az, mi a helyes cselekvés a hosszú távú vízió létrejötte érdekében. Itt érkezünk el a működési rendszerek egyik sarkalatos pontjához, a felelősséghez való viszonyhoz. Miért olyan fontos ez? Illusztráljuk egy példával a felelősség fontosságát!

Egy fiú és egy lány járnak. Egyik este találkoznak, s a lány azt mondja, terhes. Két reakció lehetséges ekkor. Az egyik, hogy a fiú kettőt visszalép, látszik rajta, hogy küzd az egyensúlyával. A másik, hogy előrelép, és két lábbal beleáll a felelősségbe.

A kétfajta gondolkodási logika között a felelősséghez való hozzáállás a különbség. A hosszú távon gondolkodó érti a felelősség fogalmát. Nem sodródik az élettel, a felelősséggel, hanem benne él. Tehát az alaptörvény szükségszerű következménye a kötelező felelősségvállalás egy munkaszervezetben. Előnyt kell kovácsolni abból, hogy egymásra vagyunk utalva. Nem mindegy, hogy mi van a másikkal, a céggel, de ezek együtt működnek csak. Ha egy másik szempontból vizsgáljuk ezt az alaptörvényt, rájövünk, hogy kétfajta működésről beszélhetünk: az egyszerű és a vizionális működésről. Az egyszerű működés lényege, hogy az ügyfél-elégedettség, minden abszolút mércéje csak addig számít, amíg megállapodást nem kötünk az ügyféllel.

14


Ezzel szemben a vizionális működés célja az örök ügyfél. Mindenki szembesítse magát azzal a kérdéssel, hogy „Vajon minden gondolatom, cselekedetem célja az örök ügyfél?” Ez adja egy cég gerincét. Ez már moralitás, amit itt úgy értelmezhetünk, hogy harmóniába kell helyeznünk a három emberi alapképességet, a gondolkodást, a cselekvést és a kommunikációt. Ennek kell jelen lenni egy munkaszervezetben. Gondolkodás

Örök ügyfél

Kommunikáció

Cselekvés

Ha ez nincs meg, nem leszünk sikeresek, az ügyfél megbüntet minket. Hogyan büntethet meg minket az ügyfél? 1. „Javítsd ki, nem kérem vissza a pénzt.” – Ez a legenyhébb. 2. Jóvátételt, engedményt kér. 3. Nem engedi a javítást, mindent vissza kell vennünk. Ennek is két esete van: •

Visszavesszük a 100 rosszat.

•

Visszavesszük mindet. Honnan tudhatná, hogy a maradékban már nem lesz hibás?!

4. Nemcsak visszaadja a kerékpárokat, de ő maga soha többé nem lesz a megrendelőnk. 5. Rossz hírünket kelti, ezzel a még lehetséges megrendelőket is rávéve, hogy ne forduljanak hozzánk.

15


A vizionális működés törvénye magába foglalja az extenzív és intenzív gondolkodás ellentétét is. Az extenzív gondolkodás a középkorban alakult ki. Azt fejezte ki, milyen gondolkodási rendszert használtak a vándorló népek: ha már nem volt több termőföld, továbbmentek. Csak a rövidtávú jövőre voltak tekintettel.

Egy idő után azonban a népek letelepedtek, kialakult az intenzív gazdálkodás, illetve az intenzív gondolkodás. Ez azt jelentette, hogy úgy kellett megművelniük földjeiket, hogy azok még évek múltán is termők maradjanak. Hosszú távra terveztek tehát, céljuk az örök ügyfél lett. Fontosnak tartjuk itt két újabb fogalom bevezetését: az upselling és a cross-selling. Az upselling felülértékesítést jelent, azt, hogyan tudunk egy termékből többet eladni. A cross-selling ezzel szemben szélesítés, keresztértékesítés. Azt jelenti, hogyan érjük el, hogy több ügyfelünk legyen, illetve, hogy ha már vannak ügyfeleink, miért ne csak tőlünk vásároljanak.

Upselling és cross-selling

Upselling

Cross-selling

16


2.

A menedzsmentrendszerek / az eredményfelelősség törvénye EREDMÉNYEKET

A K A R U N K E LÉ R N I , N E M P E D I G

TEVÉKENYKEDNI, ÉS FELELŐSSÉGGEL AKARUNK DOLGOZNI.

Először definiáljuk, mi is az a menedzsmentrendszer! Hogy ezt megtehessük, az utóbbi évtizedek tipikus működési modelljéből, a piramismodellből indulunk ki. A menedzser mint kifejezés egy hierarchikus kifejezés volt, ennek a fontos szereplőnek a piramisban betöltött szerepére utalt, és biztos, hogy a piramisban a vezetői szinten volt az a személy, akit menedzsernek hívnak. És ha több vezetői szint van, akkor akár több szinten is menedzsernek hívták ezt a személyt.

Tehát egy olyan világba csöppenünk a menedzser fogalmával, ahol gyakorlatilag egy piramisban gondolkodó munkaszervezetben a vezető beosztású emberek összefoglaló neve volt a menedzser. Ezek az emberek, miközben azzal vannak elfoglalva, hogy a munkaszerveztük minél hatékonyabban működjön, elkezdenek gondolkodni például azon, „hogy létezhet az, hogy mindent kétszer kell kérnem. Hogy létezhet az, hogy néha az az érzésem, hogy hülyékkel vagyok körülvéve. Hogy létezhet az, hogy nekem mindig szájba kell rágnom a cselekvéseket; hogy létezhet az, hogy az emberek nem gondolkodnak”. E kérdések csúcsa az, hogy „hogyan tudnám elérni a proaktivitást az embereimben”. Nem az a proaktivitás, hogy amikor kérjük, hogy munkatársaink aktívak legyenek, akkor aktívak, hanem a proaktivitás lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Hogy végre azt vegyük észre, hogy aki valamin dolgozik, jobban ért hozzá, mint mi.

17


Mert mi derült ki? Az, hogy az összes vezetői jó szándék ellenére ennek a piramis-modellnek, ami a klasszikus modell volt gyakorlatilag 30-35 éven keresztül, az a következménye, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Szétválik a kettő, és a munkaszervezetben lesznek emberek, akik gondolkodnak, és lesznek emberek, akik meg nem, akik cselekednek. Kialakul egy olyan modell, amikor a vezető már azt is képes elhinni, hogy a vezetői szerep lényege, hogy a vezető gondolkodjon, a nem vezetői szerep lényege meg, hogy a többi cselekedjen. Vagy azt, hogy az a különbség a vezető és a nem-vezető között, hogy az egyik fontos dolgokat csinál, a másik meg nem fontos dolgokat. Akkor minek csinálja?!

Ergo: elkezdték egyre többször használni a menedzser és a menedzsment fogalmát egymás mellett. A menedzser fogalmából az következik, hogy maga a menedzsment mint szó, amit rengetegszer használunk, a vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Sőt, nem egyszerűen csak a vezetőség, hanem a döntéshozatalra felhatalmazott vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Gondoljunk bele: hányszor mondanak olyat egy munkaszervezetben, hogy ez menedzsmentkérdés, majd a menedzsment eldönti. Egy szakszervezetben ez így hangzana: ez elnökségi kérdés, az elnökség majd eldönti. A menedzsment gyakorlatilag a vezetőséggel, a döntésképességgel rendelkező vezetőséggel volt azonos.

Ebben a világban, ahol a munkafolyamatok ekként rendeződnek, elkezdtek egyre többször használni egy kifejezést. Nem azt mondták, hogy menedzsment, hanem azt, hogy menedzsmentrendszer. És ez az egy szó, amit hozzátettek, felborította az eredeti, sztenderd gondolkodásmódot. Tudniillik azzal, hogy azt mondják, menedzsmentrendszerek, tehát nem egyszerűen menedzserként használják, hanem egy rendszerben kezdenek el beszélni a menedzser fogalmáról, kijelentik, hogy ez már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem egy működési logika. Egy olyan működési logika, ami valamitől különbözik.

18


Egyébként ez a valami nyilván a tevékenykedő munkaszervezet, amit van szerencsénk megtapasztalni (sajnos többségében), hogy ha közigazgatási szolgáltatásokat veszünk igénybe. Tehát átalakul egy működési logikává ez a fogalom. Míg a piramismodellről elmondhatjuk, hogy egy idő után mindenki a vezetőhöz rohant újabb utasításért, a menedzsmentrendszerek kérdése már: „Mit javasolsz?” Itt már csak az eredmény számít, és az eredményfelelősség lesz az objektív mérce.

19


Hadüzenetek

Az, hogy a menedzsment kifejezéssel párhuzamosan elkezdik használni azt a szót, hogy menedzsmentrendszerek, ami már kendőzetlenül egy új filozófia, nem pedig egy rajzra vihető működési modell, totális hadüzenet a tevékenykedő munkaszervezetnek. E totális hadüzenet lényege:

1. Nincs többé kifogáskultúra. Nincs több kifogás, nem érdekelnek többet a kifogások. Jusson eszünkbe, mi történt a Római Birodalomban Caesar és Augustus között. Caesar beengedi az első provinciabelit a szenátusba. Augustusnál ül más a szenátusban, mint provinciabeli? Fogjuk fel úgy: a vezető beengedi az első kifogást a munkaszervezetbe, és azt veszi észre, hogy fél évvel később kifogások halmazának a tetején ül. Tehát nem érdekelnek tovább a kifogások, az eredmények érdekelnek.

2. Hadat üzen a szívességkultúrának. Annak, hogy egy munkaszervezetnek az legyen a fokmérője, hogy ki tesz nekem szívességet. Hogy „Jaj, de jó fej volt a Piri”, meg „Jaj, de jó fej volt a Lali”. Arról a munkaszervezetről, amelyben ismert a szívesség fogalma, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett. Azt tudjuk, hogy aki ott dolgozik, annak nem tették tisztává és világossá, hogy soha nem tesz szívességet azzal, hogy ott van. Két nagyon fontos dilemma vetődik itt fel: az egyik, hogy minden vezetői félelem ellenére nincs más utunk, mint az embereket szembesíteni a saját szabad akaratukkal. Nevezetesen, hogy a saját szabad akaratából van ott. Ha ő elveszíti a közvetlen kapcsolatát aközött, amit a szabad akaratának vélt, meg aközött, amit csinál, és nem tudja megmondani, hogy miért van ott, akkor a cselekvési és magatartásbeli defektusok indulnak el. Ezeket ilyenkor egy vezető nem tudja másképp kezelni, mint hogy összecsomagoltatja az illetővel a holmiját, és nem ki-

20


rúgja, hanem azt mondja neki: „egy órád van az épület előtt, és gondold újra az életed. Ha nem akarsz itt dolgozni, akkor menj a szabad akaratod irányába. De ha itt vagy, akkor minden pillanatban a saját szabad akaratodból tudd levezetni, hogy miért vagy itt. Erre tudj magadnak választ adni, különben baj lesz”.

A vezetői szerep leginkább olyan, mint egy csehovi darab, ahol nagyon vékony pengeélen kell táncolni ahhoz, hogy hiteles legyen. Amikor az ember Csehovot néz, az egyik színházban túljátsszák, és túl ironikus, és nevet a közönség végig, a másikban meg mindig beléjük fojtódik a szó, mert szomorú. A pengeél lényege, hogy hogyan tartja meg a kettő közötti állapotot. Nagyon sokszor a vezetői szerep paradoxonok mentén írható le. Egy fontos paradoxon a szívességkultúrához: Hogyan tudja azt a vezető elérni, hogy egyrészről minden munkatársának világos legyen, hogy nem tesz szívességet azzal, hogy ott van, másrészről pedig, hogy nem esik abba a hibába, hogy a nélkülözhetőség kultuszát építse fel? Hogy nem esik a vezető abba a hibába, hogy minden egyes munkatársának azt mondja: „Figyelj, ne tartsd magad olyan fontosnak, ha nem te csinálod, akkor majd csinálja más.”? Hogyan lehet egyszerre lebontani úgy a szívességkultúrát, hogy ezzel egyidejűleg a nélkülözhetetlenség kultuszát építse a munkaszervezetben?

A nélkülözhetetlenség kultuszáról jusson eszünkbe az a történet, amikor az író reggel levelet kap, és azt felbontja a komornyik. Az író a nappalijában téblábol, a komornyik minden levelet felolvas neki, és az írón látszik, hogy nem tud még figyelni, mert ő attól kezdve kezd élni, amikor fizikailag is mozog, és látszik, hogy jár az agya, mert ha gondolkodik, ahhoz járkálni kell. De ő még ül, és nem figyel a levelekre. De nem baj, mert a komornyik már betéve tudja, mire mit válaszolna, azaz hiába olvassa, már teszi is félre, mert tudja, hogy mi vele a teendő. Az egyik levélnél, miközben olvas a komornyik, azt mondja neki az író: „Olvassa csak ezt fel

21


még egyszer!” A levélben a következő áll: Mit gondol az emberiség jövőjéről? Merre tart az emberiség? Mi az emberi élet célja és értelme? Egyedi és nélkülözhetetlen véleményére nemcsak belföldi olvasótáborunk széles hada figyel, hanem a teljes művelt nyugaton élő magyarság is. Egy laptól kapta tehát a felkérést, hogy írja meg válaszait ezekre az egzisztenciális kérdésekre. És az író abban a pillanatban felpattan, járkál, cikáznak a fejében a gondolatok, gondolkodik az emberiség jövőjén és nagyon sok mindenen közben. Még nincs mit diktálnia, de azt érzi, hogy az emberiség nyílegyenesen a beteljesedés felé halad. Minden úgy lesz, ahogy a legszebb álmaiban. Eltelik öt perc, s miközben gondolkodik, és keresi a szavakat, elfelejti a levélben feltett kérdéseket, és elkéri még egyszer ezt a papírt. A kezébe veszi, és azt látja, hogy ez a levél körülbelül az 50. fénymásolat. Tehát rajta kívül még legalább 50 embernek volt egyedi, utánozhatatlan és nélkülözhetetlen véleménye, amire a külföldi széles magyarság is majd figyel. Ekkor tovább járkál, de minden ólomlábakon zajlik már. Gondolkodik, és megint nem tudja, mit mondjon, csak egy érzése van: hogy az emberiség hanyatt-homlok a veszedelembe rohan.

Az a fontos vezetői dilemma itt, hogy miközben szabadulunk a szívességkultúrától, aközben hogyan nem követjük el azt a még nagyobb hibát, hogy a nélkülözhetőségre építő munkaszervezeti filozófiát építjük.

3. Hadat üzen a segítségkultúrának. Annak, hogy amikor bármi nem megy, segítséget kell kérni. Pirit a szeretjük, mert segít, és Katit nem, mert nem segít. Vannak, akik segítenek, és vannak, akik nem. Az, hogy teljesíteni tudunk, azon múlik, hogy van-e bennünk erre szándék, és vajon van-e a környezetünkben annyi ember, aki még ráadásul segíteni is akar nekünk.

22


Erre is azt mondhatjuk, amit a szívességkultúrára: egy munkaszervezetről, amelyben segítségekre kell építeni, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett munkaszervezet. Itt nem az a dolgozók gondolkodásának alapja, hogy itt nem segítünk egymásnak, hanem dolgozunk. Egy munkaszervezeti működés alapvetően nem segítségekre épít, azaz a segítség az, amikor annak ellenére, hogy valakinek nem tartozik a munkakörébe, vagy nem tartozik bele a munkafolyamataiba, bennmarad velünk még három órát, hogy hamarabb mehessünk haza, vagy az, amikor miattunk egy órával hamarabb jön. De nem épülhet minden a segítségre.

4. A negyedik hadüzenet, hogy a szubjektív mércétől szabadulni kell. A tevékenykedő munkaszervezetek szubjektív mércéjétől. Mi dönti el, hogy jól dolgozunk-e? Érdekből indulnak el az asztal alatti játszmák, amiről persze csak az érdekeltek tudnak, hogy ki kivel ebédel, hogy ki kivel cigizik… Azt, hogy a munkánk mennyit ér, hogy mikor jutunk előre, csupa szubjektív ismérv dönti el. Ennek a szubjektív kultúrának a helyére lép egy objektív zsinórmérték, és ez az objektív zsinórmérték az eredménykultúra, az eredményfelelősség. Az eredményekért, az eredmények eléréséért való felelősségvállalás két dolgot jelent: azt, (1) hogy kell hozzá egy felelősséget vállalni akaró ember, aki már érti, (2) hogy nem a tevékenykedésért, hanem az eredményekért kell, hogy ezt vállalja. Ezt jelenti az eredményfelelősséggel gondolkodó ember. Ehhez persze az kell, hogy felelősségteljes ember legyen. Itt is feltűnik egy vezetői dilemma: ha már választani kell néhány esetben, akkor az okos felelőtlen vagy az ostoba felelősségteljes dolgozót válasszuk? Ezt minden vezető eldönti magában. Persze a legjobb az, ha mindenki okos és felelősségteljes.

23


A menedzsmentrendszerek ismérvei

A menedzsmentrendszerek első objektív ismérve: az összes munkavégzésben (nem csak a vezető folyamataiban) minden munkatársnak, aki a munkaszervezetben dolgozik, az összes munkájában tiszta és világos, hogy mi a cél. Ez az, ami a legegyszerűbbnek hangzik. De ha próbára tennénk, meglepetés érne minket. Ha minden munkatársunktól megkérdeznénk, hogy vajon minden munkafolyamatában tudja-e, miért csinálja.

Második objektív ismérv: egy menedzsment-rendszerben kizárólag eredményfelelősséggel gondolkodunk. Azaz azt, hogy helyesen dolgozunk-e vagy nem, hogy elégedettek-e velünk vagy nem, hogy jónak tartják-e a munkánkat vagy nem, egyetlen egy dolog dönti el: hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem következik be.

Talán ez a legfontosabb ismérve a menedzsmentrendszereknek. Az eredményfelelősség szó jogi kifejezés, ezért nem nagyon találjuk meg menedzsment-szaknyelvben. Arra mutat rá, hogy – hasonlatosan ahhoz, ahogy ez a jogban működik – létezik egy általános felelősségfok, és létezik egy fokozott felelősségfok. Az általános felelősségfokot úgy definiálja a magyar jogrendszer (tegyük hozzá, itt polgárjogi felelősségről van szó), hogy „megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható”. És ez a zsinórmértéke annak, hogy valaki helyesen jár el, vagy nem. Ehhez képest van egy ún. fokozott felelősség, amikor a jogalkotó azt mondja, hogy nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény.

24


Például: az öt leggyakrabban használt szerződéstípusban benne van a megbízási szerződés és a vállalkozási szerződés. Mit jelent a megbízási szerződés a jogban? Azt, hogy ha megbízunk valakit, hogy valamilyen tevékenységet lásson el, akkor ő azzal tartozik elszámolással, hogy azt a tevékenységet ellátta-e, vagy nem. Ha ügyvédhez fordulunk, akkor ő azonnal megbízási szerződést irat alá velünk, amivel nem azt mondja, hogy megnyeri nekünk a pert, hanem azt, hogy ellátja a képviseletünket.

Mondhat prognózisokat arra vonatkozóan, hogy az eredmény mi lesz, de nem írja alá, hogy megnyeri a pert azért, mert a megbízási szerződés lényege nem az, hogy valamilyen eredményt el kell érni, hanem az, hogy valamilyen tevékenységet el kell látni.

Például van egy hajónk, aminek van motorszerkezete, és egy csomó mindent el lehet rajta rontani. Ez sikerül is, és azzal hív fel a kedves telepvezető, hogy ezeket a javításokat elvégezzék-e. Csak lesünk, amikor megtudjuk, hogy majdnem 120.000 Ft-ot kell kifizetni. Jó, ha kell, kell. Ha 3 hét múlva kimegyünk a telepre, mikor fogjuk kifizetni azt a pénzt? Akkor, hogy ha ők igazolják nekünk, hogy olyan tevékenységet láttak el, amiről a kívülálló joggal gondolhatja, hogy ezt hajójavításnak hívják, vagy akkor, hogy ha megjavították a hajót, és működik? A vállalkozási szerződésnek az a lényege, hogy előre rögzítünk valamilyen eredményt, és magát a teljesülést ahhoz kötjük, hogy ez az eredmény bekövetkezik-e. Fekete vagy fehér. Az eredményfelelősség lényege, hogy nincs pardon. Vagy bekövetkezik egy eredmény, vagy nem következik be, vagy fekete, vagy fehér. Menedzsmentrendszerek úgy gondolják, hogy eredményfelelősségben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés. Nincs több szubjektív mérce.

25


Az eredményfelelősség fogalmáról jusson eszünkbe, amikor a lelkes egyetemista, aki befejezte tanulmányait, elhelyezkedik az első munkahelyén, egy minisztériumban. Azt mondja: „Szeretnék sokat dolgozni, jól dolgozni, de azért szeretnék nyugalomban is”. Erre találtak ki egy minisztériumot. Jelentkezik a Gazdasági Minisztériumba, és azt mondja neki a főnöke: „Az az elvárásom veled szemben, hogy minden egyes nap napi jelentést készíts nekem. Tudni akarom, mit csinálsz, mit cselekszel.” Eltelik egy nap, két nap, hét nap, készíti minden este a napi jelentést. Két és fél héttel a belépése után, egy szerdai napon történik, hogy este háromnegyed nyolckor elküldi a napi jelentését. Dagad a melle, pirosodik az arca, és diadalittasan arra gondol, hogy ha egy kis esze van a főnökének, akkor valószínűleg közvetlen maga mellé, a vezetői szobába fogja ültetni a következő naptól, mert ilyen kiváló munkatársat, még nem hordott a föld a hátán. Annak ellenére, hogy fél ötkor haza lehetett volna menni, fél nyolcig maradt benn. A napi jelentésben pedig a következő szerepel: ma értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam. Másnap a főnök hívatja. A dolgozónk irtózatosan örül ennek, hiszen ezt várta, erre készült. A főnök most fogja ott hirtelen megformázni a szobrát agyagból. Behívja a főnök, és megkérdezi – s már a kérdés is furcsa –: „Mit csináltál te tegnap?” „Hogyhogy mit csináltam? Értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam”. És visszakérdez a kedves főnök, hogy „Ne haragudj… és ez micsoda? És ez kit érdekel? Először is, jegyezd meg, hogy nem gépeltél, faxoltál, ajánlatot írtál…, hanem hány oldalt faxoltál, hány értekezleten vettél részt, és ott milyen megállapodásokat kötöttél, és hány ajánlatot készítettél? Tehát először is jegyezd meg, hogy talán tedd mérhetővé a tevékenységedet! De még ez is semmi, mert jegyezd meg, hogy senkit nem érdekel itt, hogy te mit tevékenykedsz. Az érdekel, hogy milyen eredményeket értél el. Nem az a kérdés, hogy hány ajánlatot írtál, hanem az, hogy hányat fogadtak el. Hány üzletet akviráltál ezáltal. Például: Nem az az érdekes, hogy te milyen értekezleten vettél részt, hanem az, hogy ez milyen cselekvéseket

26


szült. Jegyezd meg, hogy itt az minősít téged, hogy milyen eredményeket érsz el, nem az, hogy mit tevékenykedsz.”

A menedzsment-rendszerek 3. ismérve nem más, mint maga a nyíl. Azaz, hogy egy olyan működési rendszerben vagyunk, amely tudatosan akar tervezni. A harmadik ismérv a tudatos tervezés iránti szándék minden munkában. Ha ezzel foglalkozunk, ha ezt mérjük, ne azt kérdezzük, hogy szoktuk ezt hívni, hanem azt, hogy mi a valóság. Tehát: nagyon sok munkaszervezet van, ami menedzsmentrendszernek tartja magát, de nem az. Ebből a logikából fakadóan nincs olyan munkaszervezet, amely 100%-ig menedzsmentrendszer lenne. Amikor az ember egy menedzsmentrendszert működtet, az nem egy állapot, hanem egy irány. Hogy abba az irányba tartunk-e, hogy a menedzsmentrendszerek logikájával működjünk. Mert ebben az állapotban 100%-osan soha nem leszünk. Cél

Eredmény

A két szubjektív ismérv a „sikerre vinni” szókapcsolatból vezethető le. A 4. ismérv egyben az első szubjektív ismérv: a sikerkultúra. Ennek két jelentése is fontos számunkra: (1) döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. De nem ez a szó igazi jelentése. A jelentés sava-borsa ugyanis nem a „siker” mellé, hanem a szóhoz rendelt ige, tehát a „vinni” mellé rendezhető. (2) A sikerkultusz arra hívja fel a figyelmet, hogy akkor, amikor dolgozunk (és ez nyilván nem csak a munkára igaz), annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Hogy nekünk sikerül-e csinálni, vagy nem. Mert amibe az ember a hitét helyezi, nagy többséggel van úgy, és sokkal nagyobb a valószínűsége,

27


hogy úgy lesz. Tehát arra hívja fel a figyelmet, hogy ez egy filozófia. Ez a siker filozófiája, de nem a sikeré, hanem a sikerbe vetett hité. És nem mindegy, hogy az ember mibe helyezi a hitét.

Lássunk egy példát: Hol van meg először Verocchio Dávid-szobra? Hát nem agyban? Nem az anyagban, az agyban. És először mindaz, amit a jövőre kivetítünk, a vízió, és a vízió sok apró kis mozaikkockára bontva, először nem valóságában lesz meg, hanem az ember hitében. Ha ez a hajtóerő nincs meg, akkor nem lesz meg. Vagy ha meglesz, az a véletlen műve. A sikeresen alakuló vízió tudatos alakulása nem tudja nélkülözni az emberek hitét, akik a munkaszervezetben dolgoznak.

Vajon hogyan értelmezi Kőmíves Kelemen történetét a munkavállaló? A történet így szól: Kőmíves Kelemen építi „magos Déva várát”, amit napközben épít, az éjszaka leomlik. A történet azzal fejeződik be, hogy akinek a felesége először érkezik, azt beépíti a várfalba. Megjön Kőmíves Kelemen felesége, be is építik, és innentől kezdve áll a vár. A munkavállaló számára arról szól ez a történet, hogy tévedésben vagyunk, ha azt hisszük, hogy a munkaidőnket akarják. Azt akarják, hogy beépítsük a várfalba a hitünket, a szeretetünket, az alázatunkat, az áldozathozatali készségünket, mert másképp nem fog semmi megépülni. A lényeg ez, és nem a tégla vagy az idő. Ez pedig nem a vezető érdeke, hanem azé, aki dolgozik, mert ezzel nem a vezetőt rombolja, hanem a saját életminőségét.

A menedzsmentrendszerek utolsó ismérve olyan fontos, hogy külön alaptörvényben rögzítjük.

28


3.

A pozitivitás törvénye A

CSELEKVŐ EMBEREKBEN HISZÜNK, AKIK MINDIG A MEGOLDÁSOKAT KERESIK.

A menedzsmentrendszerek 5. ismérve (ami egyben a második szubjektív ismérv) ugyancsak a „sikerre vinni” szóból következik, és ez nem más, mint a pozitivitás, a pozitív gondolkodás. Ez megint csak angolszász találmány, angolszász országokból vesszük át. A pozitív gondolkodás megtanítására a ’90es évek elejétől kezdve rengeteg program, tréning indult, ilyen például a Darner-tréning. Kosztolányi írja, hogy „a fordítás ferdítés”: amikor idegen szavakat veszünk át, a jelentésüket gyakorlatilag a saját arcunkra szabjuk. Tehát amikor meg akarjuk tudni azt, hogy mi magyarok kik vagyunk, akkor csak azt kell megnéznünk, hogy a jövevényszavak jelentését mi hogyan módosítottuk. A pozitív gondolkodás azzal a rossz percepcióval honosodott meg Magyarországon, hogy az nem más, mint amikor az ember meg tud feledkezni arról a rossz helyzetről, amiben van, képes elképzelni egy jó helyzetet, és pusztán azért, mert el tudja felejteni a roszszat, és el tud képzelni egy jót, majd úgy is lesz.

Tehát ad absurdum a pozitívan gondolkodó ember az, aki még a rajzszögről is képes elhinni, hogy olyan finom, mint a cvekedli. És megeszi, mert ez a pozitív gondolkodás. A pozitív latin szó, ahol azt jelenti, „van”, a negatív meg azt, hogy „nincs” – tehát a pozitív kultusz a „van” kultusza, nem az, hogy meg akarok szabadulni attól, ami a valóság, még ha az rossz is, hanem a „van” kultuszát akarom, azt, ami létezik. A „van” kultusza azt jelenti, hogy mindig, minden körülmények között a pozitív ember tisztában akar lenni azzal, hogy milyen helyzetben van, legyen az a legrosszabb vagy a legjobb. Reális helyzetelemzési képességgel rendelkező józanságot jelent.

29


A gondolkodás józanságát jelenti. Akármi is legyen a helyzet, azt jobb, ha tudjuk, mint ha nem. A nyelv érdekessége, hogy ezt a szót mindig igével használja: tehát a szó jelentése nem más, mint hogy a „van”-ban, legyen az a legjobb vagy a legrosszabb, hogyan tudok mindig és minden körülmények között cselekvő ember maradni. Az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legrosszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar.

Az európai futballkultúrában ehhez a gondolkodáshoz a legközelebb a német gondolkodás áll. Az, amit úgy szoktunk hívni, hogy német mentalitás. Ha a csapat 5:0-ra vezet, a németek a 90. percben is azt keresik, hogy hogyan lőhetnek még 3 gólt. És ha a 90. percben az ellenfél vezet 5:0-ra, akkor az a kérdés, hogyan lesz 5:1. És vérrel, verejtékkel harcolnak az utolsó percben is.

A pozitívan gondolkodó embernek tehát két ismérve van: az egyik, hogy reális helyzetelemző képességgel rendelkezni akaró ember, a másik, hogy mindig cselekedni akar. Cselekvő akar maradni. Nem azt keresi, hogy a külvilág mit tehet érte. Azt keresi, hogy ő mit tehet az ügyért. Ez az ötödik, szubjektív ismérv tipikus amerikai sajátosság. Ezzel választást lehetett nyerni Amerikában (Kennedy).

30


4.

A minőség törvénye

MINŐSÉG

AZ, AMIT AZ ÜGYFÉL MINŐSÉGNEK

T A R T , D E A J O B B S ZÁ L L Í T Ó S ZE R E P É N E K F E L V É T E L É R E TÖ R E K S Z Ü N K .

Hogy ezt a törvényt megértsük, válasszuk el egymástól a minőség és a minőségsztenderd fogalmát!

Ha a bevásárlóközpontban leveszünk a polcról egy konzervet, amire a következő van írva: „Minőségi áru”, és ezt látva azt gondoljuk, ha ezt megvesszük, biztosan ízleni fog. Megvesszük, kibontjuk, és nem ízlik. A megoldás az, hogy ezen a terméken nem azt akarják feltüntetni, hogy ez minőségi áru, hanem azt, hogy minőségsztenderdeknek megfelelő áru. A minőségsztenderd fogalma azt takarja, ami a sztenderdet választók körében abszolút. A fogyasztói társadalom gyakorlatilag sztenderdek láncolata: amit veszünk, döntő többségében sztenderd.

Ha valaki székgyártással foglalkozik, rögzít egy minőségszintet. Rögzíti, hogy az a szék, amit gyárt, formailag, tartalmilag, mennyiségileg, időben és költségekben milyen legyen. Nincs is más minőség paraméter, csak ez az öt. Rögzíti, és keresi azokat az ügyfeleket, akiknek a saját privát minőségi elvárása egyezőségben van azzal a minőségsztenderddel, amit létrehozott.

31


Egy minőségsztenderd nem más, mint egy rögzített minőségszint. Pont az a működési rendszerek nagy hibája, még azoké is, amelyek ismerik a minőségsztenderd fogalmát, hogy egy idő után elhiszik, hogy pusztán azért, mert sztenderdeknek megfelelően működnek, elégedettek lesznek az ügyfelek.

Tegyük fel, hogy egy étterem üzemeltetésével foglalkozunk, amit hívjanak Bohémiának hívnak. Ebben az étteremben léteznek különböző sztenderdek: hogy működik a ruhatár; hogy kimegyünk-e a kedves vendég elé; hogyan visszük ki az étlapot; vagy az étlapon a sztrapacska leírása az, hogy…; vagy elkészítési metódusa az, hogy… Pusztán azért, mert ezeket az utolsó kockáig betartjuk, még nem biztos, hogy aki bejön hozzánk, elégedett lesz. Két fogalmat kell bevinnünk a munkaszervezetbe: a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Rögzített minőségszinteket kell létrehozni úgy, hogy közben ne feledkezzünk meg arról, hogy minden egyes folyamatban a cél az ügyfél elégedettsége.

32


A minőségrendszerek ismérvei

Kimondtuk, hogy a menedzsmentrendszereknek öt ismérve van. Ezeket láthattuk a második és harmadik alaptörvényben. Vannak azonban olyan ismérvek, amelyek csak egy minőségrendszerre igazak.

6. ismérv (minőségrendszerekben az első): ügyfélkultusz. Belép az ügyfélközpontúság mindenhatósága. Az a relatív mérce, amit ügyfél-elégedettségnek hívunk. Ez lesz minden abszolút mércéje. Nem egyszerűen az eredmény lesz az objektív mérce (objektív abban az értelemben, hogy előre kiszámítható), hanem az ügyfél által meghatározott eredmény lesz a munkafolyamatok mércéje.

Ez az üzletember és a művészember konfliktusa. Kire figyel egy művészember? Csak magára. Nem kérdez meg mást, hogy szerinte hogy jó. Mert nála egy mérce van: a művészember saját, belső mértéke. Vele szemben ott áll egy minőségmenedzser, akinek nem az a dolga, hogy magára figyeljen, hanem az, hogy minden idegszálával az ügyfélre figyeljen. A mérce nem az, amit ő jónak tart, hanem az, amivel az ügyfél elégedett lesz.

Tehát az itt a dilemma, hogy az ember nem magából, hanem az ügyfél elvárásaiból indul ki. Ezért egy minőségrendszerben nem kérdezhetjük meg munkatársunkat, hogy szerinte jó-e ez így. Senkit nem érdekel ugyanis, hogy szerintünk hogy jó, csak az, hogy az ügyfél szerint hogy jó. Tehát az egyetlen személy, akit megkérdezhetünk, az ügyfél. A munka abszolút fokmérője pedig, hogy ő elégedett-e vagy sem.

33


7. ismérv (minőségrendszerekben a második): kiegyensúlyozottság, kiszámíthatóság, megingathatatlanság, kibillenthetetlenség, azaz a robusztusság. A robusztusság nem szinonimája a hibamentességnek. Nem szabad olyan működési rendszernek hinni, amely azt állítja magáról, hogy hiba nélkül tud dolgozni. A kérdés nem az, hogy lesznek-e hibák, hanem hogy mit kezdünk a hibákkal. Akkor is lehet egy rendszer robusztus, hogy vannak hibák. Az egyensúlyi gazdaság például nem azt jelenti, hogy a gazdaság sohasem billen ki az egyensúlyából, hanem azt, hogy ha kibillen, akkor megvannak az önmechanizmusai, amelyekkel visszabillenti magát. Megvan a saját korrekciós mechanizmusa. Ugyanez a lényege a robusztusságnak is: lesz hiba a rendszerben, de megvan az önkorrekció arra, hogy visszabillenjen.

Robusztusság például, ha felveszünk egy új munkatársat, legyen a neve Ildikó. Ildikó odamegy a nap elején a pénzügyi vezetőhöz, aki legyen Fruzsina. Fruzsina sok megbízást ad Ildikónak: 8-at. Ildikó dolgozik. Beviszi Fruzsinához az első outputot, egy dokumentumot. Fruzsina azt mondja: „Ildikó, egész életemben rád vártam”. Ildikó kimegy, azt mondja magának: „Szuper. Minőségrendszerben dolgozom. Ennek az a lényege, hogy úgy menedzseljem a munkámat, hogy az ügyfelem elégedett legyen. Fruzsina elégedett? Igen. Akkor minőségi a rendszerem? Igen!” Beviszi egy órával később a második outputot. Fruzsina azt mondja: „Ildikó, gondold újra az életed, ez tragikus.” Ildikó kimegy, elkezd javítani, de előtte végiggondolja: „Most akkor minőségi az én rendszerem? Nem, már nem az.” Beviszi a harmadikat, Fruzsina megint megdicséri. Beviszi a negyediket, Fruzsina megint nem örül. Ildikó ekkor elgondolkodik azon, hogy „hát ez nem lehet minőségrendszer, mert nincs olyan, hogy egyik pillanatban igen, a másikban nem.”

E példának pedig az a lényege, hogy valaki előre definiált kereteken, tűréshatárokon belül kiegyensúlyozottan képes azt a minőségszintet hozni, amit a minőségsztenderdekben meghatároznak.

34


Jó szállító – jobb szállító

A minőségrendszerek különbséget tesznek jó szállító és jobb szállító között. Jó szállító az a személy, aki pontosan meg tudja csinálni azt, amit az ügyfél tollba mond neki, amit az ügyfél elvár tőle. A jobb szállító pedig az, aki jobban tudja, mire van szüksége az ügyfélnek, mint ő maga. A minőségrendszerekben ez az egyetlen kiskapu az életben maradásra. Ez az egyetlen lehetőség, hogy az ember ne érezze azt, hogy monoton módon, elvtelenül, gondolkodás nélkül semmi máson nem dolgozik, mint amit tollba mondanak neki. Jobb szállító az lehet, aki szakmailag jobban ért valamihez, mint az ügyfél. Ha pedig tudjuk, hogy az eredmény helyére a minőség fogalma lép, tudjuk azt is, hogy mindig jobb szállítónak kell lennünk, azaz folyamatosan fejlődnünk kell.

Cél

Minőség

35


5.

A transzparencia törvénye MINDEN,

A M I T L Á TH A T Ó V Á T E S Z Ü N K , T I S Z T U L ,

F E J L Ő D I K , É S Á T L Á TH A T Ó V Á V Á L I K .

A ’90es évek elejétől belépett egy új kulcsfogalom a best practice mellett a működésbe, ez a transzparencia. Mit jelent ez a szó? A transzparencia első szinten láthatóságot jelent. A transzparens általában a plakát, a hirdetés, a hirdetési hely szinonimájaként szerepel. De van egy minőségrendszerek által hozzárendelt jelentése: átláthatóság, áttekinthetőség. A következő jelentéstartalmat veszi fel a szó: valami, ami a rendbe akar tartani. Ha valaki azt kéri, tegyük transzparenssé a folyamatunkat, az nem azt jelenti, hogy küldjük el e-mailen, hogy mutassuk meg, mi lesz az eredménye, hanem azt, hogy áttekinthetővé, átláthatóvá, világossá kell tenni.

Az orvosságok orvossága, a szuperlatívusz, az, ami gyógyít minket, ami gyógyítja a működési rendszereket, egyes-egyedül ez a szó. Ha gyógyulni akar egy munkaszervezet, azt azzal kell kezdenie, hogy a transzparencia égövébe helyezi a teljes működését. Ha vezetőként egy olyan cégnél dolgozunk, ahol van raktár, mikor lesz nagyobb rend: ha havonta megnézzük, vagy ha évente? Mikor lesz nagyobb rend: amikor a vezető benn van a cégnél, vagy amikor szabadságon van?

Rájönnek, hogy a klasszikus minőségmenedzsment-rendszer, ami utólagos ellenőrzés rendszereként vonult be a minőségmenedzsmentbe, önbecsapás. Azok a minőségi rendszerek, amelyek az eredménnyel azonosítják a minőség fogalmát, azzal csapják be magukat, hogy, ha a transzparencia olyan, mint egy lámpa, akkor ezzel a lámpával megvilágítják az eredményt, és azt mondják, ha az eredmény minőségi, akkor minőségi a rendszer is. Az a lényeg, hogy a vevő mit lát. De azt

36


már nem nézik, hogy milyen javítások, milyen erőlködések, milyen vezetői folyamatok (menteni a menthetőt) eredményeképpen jön létre az a minőség – ha egyáltalán létrejön.

Mi történik akkor, ha ez a lámpa nem az eredményt világítja meg, hanem a teljes az eredményhez vezető folyamatot? Kiderül, hogy az eredményhez vezető folyamat egyszerűen tragikus. Rájövünk arra, és ez a folyamatgazdai gondolkodás lényege, hogy egy rendszert úgy akarunk működtetni, egy munkafolyamatot akként akarunk felépíteni, hogy elindul egy céllal, befejeződik egy eredménnyel, a minőség pedig nem más, mint a teljes az eredményhez vezető folyamat. Nem egyszerűen az eredményt akarjuk minőségivé tenni, hanem az ahhoz vezető teljes folyamatot. Ezért a minőségrendszerek alapállítása, hogy amennyiben a minőséghez vezető folyamat minőségi, úgy az eredmény is minőségi lesz.

A folyamatrendszerek alaptétele az lesz, hogy minden munka egy folyamat. Ez a mondat viszont teljesen felforgatja azt a világot, azt a piramisvilágot, amit jó 30 éve berendeztünk. Mert mi a folyamat szó ellentéte? Ez a paradoxon: az eredmény. Aki folyamatokban gondolkodik, nem azt mondja, hogy nem számít az eredmény, hanem azt, hogy az eredmény a folyamatunk része, mert annak az outputja.

37


A transzparencia hatásai

A transzparencia szó átláthatóságot jelent. Azt jelenti, hogy átláthatóvá tesszük folyamatainkat a külső ügyfél számára (mondjuk a kontrollpontok segítségével), de a belső ügyfél számára is, mert ő így tudni fogja, hogy mi történt az adott folyamatban azelőtt, hogy ő bekapcsolódott, mi fog történni utána, és mi lesz a végeredmény. A transzparencia tehát egy munkaszervezeten belül motivációs tényezőként funkcionál. Szívesebben, és nagyobb hatékonysággal dolgozunk, ha valamit nem rajtunk kívül hoznak létre, hanem mi magunk is beletehetjük gondolatainkat, javaslatainkat. A transzparencia megjelenése lehet, amikor például egy üzleti tárgyalást el tudnánk végezni magunk is, de elviszünk valakit, aki végignézheti – így a transzparencia a betanítás eszközévé is válhat.

38


6.

A folyamatminőség törvénye NEMCSAK

A Z E R E DM É N Y , H A N E M A Z E R E D -

MÉNYHEZ VEZETŐ FOLYAMAT MINŐSÉGÉT IS B I Z T O S Í TA N I A K A R J U K .

A folyamatminőség törvénye szerint a folyamatok minőségét akarjuk biztosítani, nem az eredményét.

Van három szereplő, aki nem engedi, hogy ne folyamatokban gondolkodjunk. Nézzük meg ezt a három szereplőt.

Akinek ez leghamarabb jut eszébe: a tulajdonos. Neki nem mindegy, hogy 16 vagy 86 Ft-ból végezzük el az eredményhez vezető folyamatot. Mert ha a tulajdonos megbíz minket, hogy vigyünk oda egy telefont valakinek, és ezt megnézi, akkor azt mondja, neki nem mindegy, hogy ezt a telefont erre vagy arra visszük körbe, vagy közben elszívunk egy cigarettát, vagy odaviszszük egyenesen, optimális úton. Ezek közül az utak közül, ahogy a folyamat megtervezhető, csak egyet hívunk optimálisnak.

Tehát a tulajdonos az első olyan személy, aki nem engedi, hogy ne folyamatrendszerek irányába tartsunk. Akinek nem mindegy, hogy mennyi az egyezőség ára, azaz mennyibe kerül egy folyamat akkor, ha nincs hiba. És az sem mindegy, hogy mennyi az eltérés ára, azaz mennyibe kerül neki a létrejött hibahalmaz, a javítás, ahelyett, hogy megelőznénk a hibákat. A második ilyen szereplő a vevő, a külső ügyfél. Ma még helyzeti előny, ha megmutatjuk a vevőnek az eredményhez vezető folyamatot. Pár év múlva már nem lesz az.

39


Gondoljunk arra, hogy ha étkezünk valahol, mennyire mindegy volt 20 éve, hogy áll össze az étel, és mennyire nem mindegy ma, hogy mi van abban a rántott húsban, hogy áll össze az a pizza.

Innentől kezdve úgy tűnik, hogy fontosabb szereplőt már nem tudunk mondani, hiszen a vevő a rendszerünk legfontosabb szereplője. De van egy harmadik szereplő, amit az irodalmi források az ember belső hangjaként, az ember belső moráljaként szoktak azonosítani. A harmadik szereplő az a folyamatgazda, akiben egy cseppnyi önérzet, önbecsülés és fejlődési hajlam van, mert neki nem mindegy, hogyan dolgozik. Az a folyamatgazda, akinek, amikor dolgozik, saját magával szemben van elszámolnivalója.

Hogyan biztosíthatjuk a folyamatok minőségét? Folyamatmenedzsment-rendszerekben, tehát megelőzési, és nem utólagos ellenőrzési rendszerekben a gondolkodás és cselekvés viszonya úgy írható le, hogy a gondolkodási folyamatok megelőzik a cselekvési folyamatokat.

A rendszer azt mondja, hogy nem kell lemondanunk az utólagos ellenőrzésről, de építsük be a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pontokat is, azaz működtessük párhuzamosan kontrollpontok és ellenőrzési pontok rendszerét. MINŐSÉG

Cél

Eredmény

40


Ezen kívül legyünk tisztában a folyamatokban betöltött szerepekkel: ügyfél, szállító, folyamatgazda. A folyamatgazda uralja azt a folyamatot, amivel megbízza az ügyfél, a szállító pedig a folyamatgazda szállítója.

Ha valakitől azt a megbízást kapjuk, hogy vigyünk el neki egy telefont, és tegyük le pontosan a bal keze elé úgy, hogy könnyen elérje, majd kérdezzük meg, elégedett-e, úgy szervezzük meg a folyamatot, hogy azt mondjuk, álljanak sorba az emberek, és adják át egymásnak a telefont. Mit mond magáról az első ember? „Én annak a folyamatnak vagyok a folyamatgazdája, hogy ez a telefon a szállítómtól az ügyfelemhez kerüljön. Ki az ügyfelem? A következő ember.” A következő ember azt mondja: „Én annak a folyamatnak vagyok a folyamatgazdája, hogy a telefon a szállítómtól az ügyfelemhez kerüljön. Ki a szállítóm? Az első ember, aki saját magát folyamatgazdának tartotta. Ki az ügyfelem? A következő ember. És engem ügyfelének tartott az első szereplő, de én saját magamat folyamatgazdának tartom.” És így tovább, míg végül a telefon megérkezik az utolsó emberig, aki teljesíti a megbízást.

7.

Az együttműködés és szinergia törvénye MINDIG,

MINDEN KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT

EGYÜTTMŰKÖDŐK VAGYUNK EGYMÁSSAL, RANGRA, NEMRE, KORRA ÉS BEOSZTÁSRA VALÓ TEKINTET NÉLKÜL.

Egy jól szervezett munkaszervezetben kötelező és az emberek szándéka szerint való, hogy együttműködjünk egymással. Általános jelenség, hogy mindenki ismeri a közösségi érdeket, mindenki tekintettel van a másikra, de csak szavakban. Ha azonban cselekvésre kerül a sor, már csak a saját érdekek számítanak.

41


Ezért csak közösségi ösztönző rendszert érdemes kitalálni, hogy mindenkinek jobb legyen, és az legyen az érték, hogy egymást segítjük. Ezen kívül szinergikus hajlamunknak is kell lennie. A szinergia az energiák összhangjának megteremtése. A lényeg, hogy az energiák egy munkaszervezeten belül egy irányba haladjanak.

8.

A rend és rendszer törvénye A

R E N D I R Á N T I E M B E R I H A J LA M B A N H I S Z Ü N K ,

É S A Z E Z T M E G T E R E M T E N I K É P E S E S Z K ÖZ Ö K B E N , ÍGY SZÜLETIK A RENDSZER.

Egy munkaszervezeten belül nem mindegy, hogy rendről és rendszerről vagy rendszerről és rendről beszélünk. Aki a rendszer és rend kettősében hisz, annak célja, hogy rendet teremtsen. A rend az ógörög ’cosmos’ szóból eredeztethető, ellentéte a káosz. Aki tehát ebben hisz, általában hisz az eszközökben, a gépekben, és ezek segítségével, azaz különböző rendszerek segítségével próbál rendet teremteni. Az ilyen ember általában nem talál semmi érdekeset a már létező rendben, ezért kivonul abból, és újabb káoszt keres magának.

A rend és rendszer hívei azonban pont ennek ellenkezőjében hisznek. Kimondtuk, hogy a rendszer nem egy szervezet egésze, hanem az abban a munkaszervezetben dolgozók gondolkodása, gondolkodási folyamatai. Így egy munkaszervezetben mindenkiben ott a rendszer, mindenki külön-külön egy kis építőkockája annak. Mindenkiben megvan a rend iránti hajlam, az, hogy a rendbe akar tartani, és a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz.

42


9.

Az állandó jobbítás és fejlődés törvénye NEM

JÓL, HANEM JOBBAN AKARUNK DOLGOZNI,

E Z É R T N E M E LÉ R N I , H A N E M M E G H A L A D N I A K A R J U K A K Ü L S Ő É S B E L S Ő ÜG Y F E L E K Á L T A L M E G H A T Á R O Z O T T TE L J E S Í T M É N Y S Z I N T E T .

Az állandó jobbítás és fejlődés törvénye a nyugati országokban honos best practice-, vagy a Keleten kialakult Kai Zen-szemléletmódot tárja elénk. Mindkettő ugyanazt jelenti: a legjobban csinálni valamit. A Kai Zen szó szerinti fordításban annyit tesz: „Csináld jobban.” A törvény szerint tehát nem jól, hanem jobban kell dolgoznunk, s ennek célja az ügyfél-elégedettség. Erre a gyakorlatra a legnagyobb veszélyt a benchmarking, a mintaátvétel folyamata jelenti. Best practice és benchmarking

A best practice az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Nyilván természetes emberi cél, hogy amit végzünk, azt a legjobb gyakorlat szerint végezzük. Fussunk végig azon, hogy mit szoktak gondolni a best practice-ről, és mi a valóság: azt szokták gondolni róla, hogy ez a filozófia nem más, mint amikor egy munkaszervezet nyitott a külvilágra, bizonyos időközönként körbenéz, mondjuk fél- vagy egyévente, és azt mondja: „Ezt jobban csinálják, mint mi, át kéne venni, itt és itt meg büszkék vagyunk magunkra”. Amit át kéne venni, arra programot készítünk, majd átvesszük. Ez a benchmark, a folyamat pedig a benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe.

43


Tegyük fel, hogy fiatal gyerekek edzőtáborban vannak, és az a feladat, hogy minél messzebb rúgják a labdát. Ezt méri is az edző, akit Sanyi bácsinak hívnak. Az egyik gyerek 37 méterre rúgja, de a másik azt mondja: „Én 38-ra akarom rúgni”.

Ez a benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Egyes cégek azt hiszik, hogy a best practice nem más, mint körbetekintés, benchmarking, és e minták átvétele.

Működni szokott (de nem helyes), hogy működünk valahogy, és ennek a működésnek adunk valamilyen állandóságot. Ez nagyon természetes és érthető cselekvés egy vezető részéről, különösen ügyvezetői szinten. Azt mondja a vezető, hogy már nem kapkod, és nagyon meggondolja, ha változtat. Berendezi arra az agyát, hogy működünk valahogy, és szeretne annak biztonságos rendszert adni, hogy hogyan lépked a jobba, aztán a még jobba. És belenyugszik abba, hogy legalább félévente vagy évente indít egy olyan folyamatot, amely során megnézi, hogyan lehet jobb a cége. Ekkor valamilyen állandóság-szinten áll, működik valahogy a cég, majd berendezkedik egy magasabb állandóság-szintre. Majd fél év múlva megint, és újra, majd megint, és újra. Egy idő után elhiszi a vezető, hogy ez a best practice.

De nem ez a best practice. A best practice szemléletmód nem más, mint amikor egy munkaszervezetben dolgozó összes ember rájön arra, hogy soha többé nem kapjuk vissza már az állandóságnak azt a fogalmát, amiben évtizedekig voltunk. Hogy az állandóság az annak a biztonsága, hogy a dolgok nem változnak, és ha változnak, akkor annak a változásnak van egy előre ütemezett rendje. Ami a helyébe lép, az új állandóság nem más, mint a változás állandósága. A változásé, ami ez esetben a fejlődés. A jobbító szándék állandósága.

44


A best practice nem más, mint amikor egy vezető el tudja érni, hogy többségben legyenek egy munkaszervezetben azok, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat feszegessék. Nem várunk fél vagy egy évet: ha tudjuk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?! És miért csak mi végezzük jobban?! Miért nem intézményesítem azt a rendszert, hogy ha valamit kitaláltam, akkor végezze mindenki jobban.

Ez az a pont, ahol a szabály fogalmáról leválik a sztenderd fogalma egy munkaszervezetben. Mert a szabály vagy utasítás az, amit az utolsó kockáig be kell tartani, a sztenderd pedig az, ami ad egy minőségszintet a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. És meg kell mondani minden egyes nap, hogyan lehet jobban csinálni. Hogy 37 lépés helyett hogy lesz 35, hogy 16000 Ft költség helyett hogy lesz 13000, hogy 45000 Ft bevétel helyett hogyan lesz 60000.

Ez a fogalom az, amiről a közélet mint life-long-learning-ről, vagy mint tanuló munkaszervezetről beszél. A tanuló munkaszervezetnek nem az a mércéje, hogy hány képzésen vesznek részt az emberek. Az a mércéje, hogy ők hogy gondolkodnak. Az, hogy amit ma végeznek, azt holnap jobban akarják-e csinálni. Ha ezek az emberek többségben vannak, akkor van esélye a munkaszervezetnek fennmaradni.

Olyan ez, mint amikor a 16 éves gyerek, aki sajnos a középiskolában soha nem tanult legalább minimális pénzügyi ismereteket, beteszi a pénzét a bankba, amit a nagyitól kapott, 50.000 Ft-ot, és azon lelkendezik otthon, hogy de jó, kaptam rá 6% kamatot, és a pénzem többet ér. Aztán elmagyarázzuk neki, hogy az a pénz az esetek nagy többségében pont ugyanannyit ér, mint egy évvel ezelőtt, ugyanis létezik egy másik fogalom, az infláció.

45


Ha ezt a példát a munkaszervezetek nyelvére fordítjuk, az infláció megjelenéséről beszélhetünk a munkában. Ha holnap nem akarjuk jobban csinálni azt, amit ma csinálunk, akkor majd a konkurencia csinálja, és majd mással szállíttat magának az ügyfél.

A best practice megértése ma még nagy előny, de abba az irányba tart a világ, hogy ez nem előny lesz, hanem elvárás. Az, aki ezt a ritmust nem tudja felvenni, megszűnik. Adjunk egy példát a menedzsmenthez azoknak is, akik a közszolgálati vagy civil szektorban dolgoznak. A menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. És ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az öszszes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék?

Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető.

46


Értelmezhető egy önkormányzati hivatalban a szolgáltatás mint fogalom? A szolgáltatás kedvezményezettje maga az ügyfél. A közszolgáltatások terén talán nem szeretnénk ügyfelek lenni, amikor egy építési engedélyt adnak ki nekünk az önkormányzatnál, vagy akkor, amikor személyi igazolványt kell cseréltetnünk? Ugyanebbe a tevékenységi körbe tartozik a rendőrség. Az talán nem szolgáltat tevékenységének jelentős részében? De nem tartozik ide klasszikus értelmében a bíróság vagy a katonaság.

10. A misszió törvénye SZEMÉLYES

ELKÖTELEZETTSÉGÜNK VAN A

MUNKASZERVEZET SIKERES MŰKÖDÉSÉBEN ÉS MUNKAFOLYAMATAINKBAN, AMIKET VÉGZÜNK.

Az alaptörvény kimondja, hogy nem érhetünk el semmit, ha nincs személyes elkötelezettségünk a munkaszervezet sikeres működésében, illetve az általunk végzett munkafolyamatokban. A misszió szónak csak pozitív jelentése van, azonban mindig határhelyzetben derül csak ki, van-e missziónk. Nem kötelező lennie, de víziónak mindig lennie kell egy munkaszervezetben, különben elvesztünk.

47


VIII.

Hasznos kifejezések

Aktív értékesítés: amikor az értékesítő indítja el az értékesítési folyamatot.

Ellenőrzési pont: a cselekvést követő fixált gondolkodási pont.

Alaptörvény: egy rendszer olyan alapállítása, amely önmagában is igazolható kell, hogy legyen.

Eredményfelelősség: ebben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés, nincs több szubjektív mérce.

Általános felelősségfok: „Megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható”. Axióma: olyan alapállítás, amelyet elfogadunk, pedig önmagában nem igazolható, bizonyítható, mégis logikus rendszer következik belőle Back office: az itt dolgozók ügyfelei nem külső ügyfelek, hanem belsők. Belső ügyfél: a munkaszervezeten belüli ügyfél. Benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Best practice: az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Centrum-ország: innovatív, élen járó ország. Cross-selling: keresztértékesítés.

Fokozott felelősségfok: nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény. Folyamatgazda: a folyamat egyik szereplője, aki a folyamatot uralni akaró menedzser és a jó gazda szerepét akarja egyesíteni. Úgy vigyáz minden folyamatára, mint a sajátjára. Front office: az itt dolgozók ügyfelei alapvetően külső ügyfelek, azaz vevők, munkaszervezeten kívüli ügyfelek. Jó szállító: az a személy, aki pontosan meg tudja csinálni azt, amit az ügyfél tollba mond neki, amit az ügyfél elvár tőle. Jobb szállító: az a személy, aki jobban tudja, mire van szüksége az ügyfélnek, mint ő maga. Kai Zen: „Csináld jobban.” Kompromisszum: az a pont, amellyel mindenki egyetért, de ebben az esetben mindenki enged valamennyit.

48


Konszenzus: olyan megállapodás, amellyel teljes mértékben egyetértenek azok, akik megkötik. Kontrollpont: a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pont. Külső ügyfél: a munkaszervezeten kívüli ügyfél. Marketing: az ügyfélszükségletek teljes körű kielégítése, tehát a teljes üzleti folyamat, nem pedig annak egy részfolyamata. Menedzser: az a személy a munkaszervezetben, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes, ehhez megvannak a gondolkodási technikái. Minőség: a teljes az eredményhez vezető folyamat. Nem egyszerűen az eredményt akarjuk minőségivé tenni, hanem az ahhoz vezető teljes folyamatot. Minőségsztenderd: ami a sztenderdet választók körében abszolút, rögzített minőségszint. Misszió: küldetés. Passzív értékesítés: amikor az értékesítési folyamat a vevőtől indul. Periféria-ország: a centrum-országokhoz állandóan igazodó ország. Piramismodell: a klasszikus modell 30-35 éven keresztül. Jellemzője, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok.

Pozitivitás: az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legrosszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar. Prevenció: Megelőzés. Proaktivitás: lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Reális helyzetelemzés: a releváns információkat tartalmazza rendszerbe helyezve. Rendszer: az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Retorzió: Büntetés. Robusztusság: kiegyensúlyozottság, kiszámíthatóság, megingathatatlanság, kibillenthetetlenség. Sikerkultúra: döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. A sikerkultusz arra is felhívja a figyelmet, hogy amikor dolgozunk, annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Stratégia: az irány meghatározása: hol vagyunk, mi a víziónk, és milyen irányba tartunk, hogyan megyünk a vízió felé.

49


Szabály: az, amit az utolsó kockáig be kell tartani.

Transzparencia: átláthatóság, áttekinthetőség; valami, ami a rendbe akar tartani.

Szállító: a folyamat egyik szereplője.

Upselling: felülértékesítés.

Szinergia: az energiák összhangjának megteremtése.

Ügyfél: a folyamat egyik szereplője.

Sztenderd: egy minőségszintet ad a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. Taktika: azon cselekvések láncolata, amelyek minket a stratégiai cél irányába visznek.

Ügyfélkultusz: az ügyfélközpontúság mindenhatósága. Az ügyfél által meghatározott eredmény lesz a munkafolyamatok mércéje. Vízió: jelenti magát az ötletet és az ez által megnyitott jövőképet.

50


IX. I.

Tartalomjegyzék

A centrum és a periféria ................................................................................................2

II.

A rendszer fogalma és előfeltételei ..........................................................................4

III.

Retorzió és prevenció – Mit tegyünk egy munkaszervezetben? ...........................5

IV.

A munkaszervezeti működés kérdései .....................................................................6

V. Az értékesítői szemléletmód.........................................................................................8 VI.

A cím magyarázatai ................................................................................................. 10

VII.

A munkavégzés tíz alaptörvénye ........................................................................... 13

1.

A vizionális működés törvénye ............................................................................... 13

2.

A menedzsmentrendszerek / az eredményfelelősség törvénye .......................... 16 Hadüzenetek ............................................................................................................................ 19 A menedzsmentrendszerek ismérvei ................................................................................. 23

3.

A pozitivitás törvénye ............................................................................................. 28

4.

A minőség törvénye ................................................................................................. 30 A minőségrendszerek ismérvei............................................................................................ 32 Jó szállító – jobb szállító....................................................................................................... 34

5.

A transzparencia törvénye ...................................................................................... 35 A transzparencia hatásai ....................................................................................................... 37

6.

A folyamatminőség törvénye .................................................................................. 38

7.

Az együttműködés és szinergia törvénye.............................................................. 40

8.

A rend és rendszer törvénye................................................................................... 41

9.

Az állandó jobbítás és fejlődés törvénye ............................................................... 42 Best practice és benchmarking ........................................................................................... 42

10.

A misszió törvénye ............................................................................................... 46

VIII.

Hasznos kifejezések ............................................................................................ 47

IX.

Tartalomjegyzék ..................................................................................................... 50

Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport

Recommend Documents