Folyamaturalás kompetenciacsoport

1 

         

Folyamaturalás kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény

Együttműködő partner:

   

2  

1.

Bevezető

Először is, magyarázzuk meg a PQM fogalmát. Miért teszünk így? Örkény István azt mondja, hogy ha egy történet címe igazán jó, akkor a címből kiderül a történet. Ha pedig rossz a cím, akkor rossz a történet is. Ergo, ha nem tudjuk igazolni, hogy a folyamat minőség-menedzsment cím nagyon találó, akármilyen egyszerűen hangzik, akkor az egész történet nem ér egy fabatkát sem.

2.

Három kérdés A PQM fogalmának tisztázásához tegyünk fel magunknak három kérdést: • • •

Kit hívnak ma menedzsernek, mit jelent ez a fogalom? Kit hívnak ma minőségmenedzsernek? Ki az a folyamatmenedzser?

Van tehát 3 rendszerünk. Az egyik rendszert úgy hívják, menedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a menedzser, van egy másik rendszerünk, amit úgy hívnak, minőségmenedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a minőségmenedzser, és van egy harmadik rendszer, a folyamatmenedzsment vagy folyamat-minőségmenedzsment rendszer, amelynek a főszereplője a folyamatmenedzser. A főszereplők folyamatain keresztül pontosan megérthetjük, hogy mi a rendszer működésének logikája. Az első kérdés úgy hangzik: ma kit értünk azon a fogalmon, hogy menedzser? Ez egy jövevényszó, ahogy egyébként az üzleti szaknyelvben számtalan szót egy az egyben átveszünk az angolból, ez egy az angolszász kultúrából átvett szó. Ne csodálkozzunk azon, hogy több jelentéssel vettük át, mert nemcsak az üzleti életben van így, hanem mindig, amikor a magyar nyelvet használjuk. Sajnos ennek az a következménye, hogy az egyik munkaszervezetben a menedzser kifejezést az egyikben ezzel, a másikban azzal, a harmadikban amazzal a jelentéssel használják, így az ember ahány helyre megy, mindig meg kell kérdeznie, hogy „jó, jó, te vagy a menedzser, de mit csinálsz?!” Pedig ennek van egy közös gyökere ennek a jelentésnek: ahogy ezt, ahol kitalálták, használják.

3  

Tehát a kiindulópontunk az, hogy ahol kitalálták, ott hogyan használják a menedzser szót, azaz a nagyon sokféle jelentésből mi a helyes, vagy mi a közös a különböző jelentésekben. A ’70-80-90-es években a menedzser fogalma gyakorlatilag a vezető fogalmával volt azonos. Lehet, hogy valahol a vezérigazgatót hívták menedzsernek, lehet, hogy valahol az ügyvezetőt, lehet, hogy valahol valamilyen vezetői hierarchiában valamilyen szinten álló személyt hívtak menedzsernek, de egy biztos: hogy valamilyen vezetői pozíciót jelölt ki. Azért biztos ez, mert ezeknek az évtizedeknek a klasszikus működési modellje nem más, mint egy piramis. A munkaszervezet egy piramisban akarja rendezni magát, mivel az a célja, hogy a hierarchiát, a hatalmi viszonyokat bemutassa a munkaszervezetben; a mindennapokra fordítva azt, hogy ki ki alá tartozik. Azzal teremtettünk rendet a munkaszervezetünkben, hogy létrehoztuk ezt a piramist, és azt gondoltuk, majd ettől lesz rend. Úgyhogy a menedzser mint kifejezés egy hierarchikus kifejezés volt, ennek a fontos szereplőnek a piramisban betöltött szerepére utalt, és biztos, hogy a piramisban a vezetői szinten volt az a személy, akit menedzsernek hívnak. És ha több vezetői szint van, akkor akár több szinten is menedzsernek hívták ezt a személyt. Tehát egy olyan világba csöppenünk a menedzser fogalmával, ahol gyakorlatilag egy piramisban gondolkodó munkaszervezetben a vezető beosztású emberek összefoglaló neve volt a menedzser. Ezek az emberek, miközben azzal vannak elfoglalva, hogy a munkaszerveztük minél hatékonyabban működjön, elkezdenek gondolkodni például azon, „hogy létezhet az, hogy mindent kétszer kell kérnem. Hogy létezhet az, hogy néha az az érzésem, hogy hülyékkel vagyok körülvéve. Hogy létezhet az, hogy nekem mindig szájba kell rágnom a cselekvéseket; hogy létezhet az, hogy az emberek nem gondolkodnak”. E kérdések csúcsa az, hogy „hogyan tudnám elérni a proaktivitást az embereimben”. Nem az a proaktivitás, hogy amikor kérjük, hogy munkatársaink aktívak legyenek, akkor aktívak, hanem a proaktivitás lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Hogy végre azt vegyük észre, hogy aki valamin dolgozik, jobban ért hozzá, mint mi. Mert mi derült ki? Az, hogy az összes vezetői jó szándék ellenére ennek a piramis-modellnek, ami a klasszikus modell volt gyakorlatilag 30-35 éven keresztül, az a következménye, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Szétválik a kettő, és a munkaszervezetben lesznek emberek, akik gondolkodnak, és lesznek emberek, akik meg nem, akik cselekednek. Kialakul egy olyan modell, amikor a vezető már azt is képes elhinni, hogy a vezetői szerep lényege, hogy a vezető gondolkodjon, a nem vezetői szerep lényege meg, hogy a többi cselekedjen.

4  

Vagy azt, hogy az a különbség a vezető meg a nem-vezető között, hogy az egyik fontos dolgokat csinál, a másik meg nem fontos dolgokat. Akkor minek csinálja?! Ergo: elkezdték egyre többször használni a menedzser és a menedzsment fogalmát egymás mellett. A menedzser fogalmából az következik, hogy maga a menedzsment mint szó, amit rengetegszer használunk, a vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Sőt, nem egyszerűen csak a vezetőség, hanem a döntéshozatalra felhatalmazott vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Gondoljunk bele: hányszor mondanak olyat egy munkaszervezetben, hogy ez menedzsmentkérdés, majd a menedzsment eldönti. Egy szakszervezetben ez így hangzana: ez elnökségi kérdés, az elnökség majd eldönti. A menedzsment gyakorlatilag a vezetőséggel, a döntésképességgel rendelkező vezetőséggel volt azonos. Ebben a világban, ahol a munkafolyamatok ekként rendeződnek, elkezdtek egyre többször használni egy kifejezést. Nem azt mondták, hogy menedzsment, hanem azt, hogy menedzsmentrendszer. És ez az egy szó, amit hozzátettek, felborította az eredeti, sztenderd gondolkodásmódot. Tudniillik azzal, hogy azt mondják, hogy menedzsmentrendszerek, tehát nem egyszerűen menedzserként használják, hanem mint egy rendszer kezdenek el beszélni a menedzser fogalmáról, kijelentik, hogy ez már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem egy működési logika. Egy olyan működési logika, ami valamitől különbözik. Egyébként ez a valami nyilván a tevékenykedő munkaszervezet, amit van szerencsénk megtapasztalni (sajnos többségében), hogy ha közigazgatási szolgáltatásokat veszünk igénybe. Tehát átalakul egy működési logikává ez a fogalom.

3.

A rendszer előfeltételei

Ennek a menedzsmentrendszerek elnevezésnek még az is a következménye, túl azon, hogy egy működési logikát takar, hogy soha többet nem gondolkodhatunk úgy a rendszer fogalmáról, ahogy gondolkodtunk korábban. Tehát nem mondhatja magának a vezető, ha ezt a szót érti, hogy ez egy működési filozófia, hogy „kapok egy mandátumot arra, hogy X céget vezessek”.

5  

Tegyük fel, megbíznak minket azzal, hogy legyünk az ügyvezetői a Heaven Marketing nevű cégnek. Ha értjük ennek a szónak a jelentését, nem tehetjük meg többé, hogy bemegyünk, és elővesszük a papírokat: „Hogy nézett ki a piramismodell? Ki ki alá tartozott?” Majd az első 2-3 hét alatt újraszabjuk ezt a munkaszervezetet, hogy ki ki alá tartozzon. És utána letesszük a papírt, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy kedves tulajdonos, ez a rendszer. A tulajdonos pedig, ha van esze, azt mondja, hogy ez ostobaság. Az, ami papíron áll, semmi  ahhoz képest, ami az emberek agyába és szívébe van írva. Tehát ez nem rendszer. 

A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Ezért mondtuk, hogy a menedzsmentrendszer már egy szemléletmódot, egy működési, gondolkodási modellt ad. Ergo: a rendszer többet ezt nem jelentheti. A rendszer a magyar nyelvben egy rövidített összetett szó: egy szó, amit képzővel látunk el. Ahhoz, hogy valahol rendszer legyen, kettő, azaz kettő előfeltételnek kell teljesülnie: az első előfeltétel úgy hangzik, hogy rend. Az első előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy a munkaszervezetben dolgozó emberek kivétel nélkül vagy legalább érdemi többségben elkötelezett hívei legyenek a rendnek. Hogy akarják a rendet, hogy értsék, másképp hosszútávon, vizionálisan nem lehet működni. Nem azért, mert egy ostoba főnök megköveteli, hanem azért, mert a dolgozó érti, hogy különben az, aminek ő a része, szétesik, és ez nem a vezetőn múlik, hanem rajta. Ezzel a belső szándékkal kezdődik el.

Ha egy barátunk felhív azzal, hogy baj van, és éjszaka menjünk el hozzá, segítsünk neki, a folyamat nem azzal kezdődik el, hogy beülünk a kocsiba, hanem azzal a belső érzéssel, hogy szeretjük őt. Ez pedig ennek a következménye, és minden, ami a rendszert szüli, csak annak a következménye lehet, hogy megvan ez a rend iránti hajlam. Ha ez nincs meg, akkor nem lesz rendszer.

A másik előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy ha ez a kérlelhetetlen vágy már megvan az emberekben, minden negatívum dacára, kudarcok dacára, hibák dacára mindig megvan, akkor ehhez – kiegészítem ezt a szót egy képzővel: -szer, azaz szerszámok, eszközök – hozzá tudjuk rendelni a rend megteremtésére alkalmas eszközöket. Ekkor a rend iránti hajlam találkozik a rendet megteremteni képes eszközökkel.

6  

Ezek az eszközök viszont gondolkodási eszközök. Tehát a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz.

7  

4.

Menedzsmentrendszerek

Elkezdik tehát használni a menedzsmentrendszerek fogalmat, és innentől kezdve már nem lehet ezt a vezetőséggel azonosítani, e mögött működési filozófiát kell keresni, amit pont annak a hiánya szült, hogy a vezető mily mértékben fuldokol az őt körbevevő ostobaságban. Mert a vezető fuldokol abban, hogy nem gondolkodnak körülötte az emberek, hogy nincsen cselekvést megelőző gondolkodási folyamat, és csak az működik, amit ellenőriz. Ez a fogalom a hierarchikus típusúból elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá. A kompetenciát és társkifejezéseit, mondjuk a szakmai hozzáértést vagy receptúrát vagy know-how-t nagyon sokan, amikor különböző üzleti fórumokon kommunikálnak egymással, hibásan használják: azt mondják, hogy „ehhez a kérdéshez nekem nincs kompetenciám”. Ilyenkor jusson mindig eszünkbe, hogy ő azt akarja mondani, hogy neki erre nincs felhatalmazása, holott e helyett azt mondja, nem ért hozzá. Tehát el kell döntenie, hogy felhatalmazása nincs ahhoz, hogy döntsön, vagy pedig nem ért hozzá, mert a kompetencia szakmai hozzáértést jelent. A menedzsmentrendszer elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá, ami azt jelenti, hogy nem hierarchikus jelentése lesz a menedzser szónak, hanem azt a személyt fogja kijelölni a munkaszervezetben, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes, ehhez megvannak a gondolkodási technikái. Átalakul egy olyan fogalommá, ahol egy értelmes munkaszervezetben ki kell jelentenie a vezetőnek, hogy többé a menedzser és a vezető fogalma nem jelenti ugyanazt, és neki az a célja, hogy nála csak menedzserek dolgozzanak. Olyan személyek, akik képesek a maguk munkafolyamatát helyes gondolkodással és cselekvéssel uralni. A konklúzió az, hogy egy hierarchikus típusú fogalomból az elmúlt 10 évben kompetenciatípusú fogalommá alakult a menedzsment – és ennek sajnos még kevés jelét látjuk Magyarországon. A következő 10 év egyik forradalma ez: mi a menedzser fogalmán vagy mást fogunk gondolni, mást fogunk érteni, vagy pedig azt a bizonyos mást nem így fogjuk hívni. Meghagyjuk régi fogalomnak a menedzsert, és lesz egy új fogalom, ami azt a személyt jelöli ki, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes: ez a fogalom pedig valószínűleg a folyamatgazda vagy a folyamatmenedzser kifejezés lesz. Ez az első forradalom egy munkaszervezetben, ami megtörténik, mert azt mondja a vezető, hogy „eddig sem akartam, és továbbá sem akarom, hogy vezetői privilégium legyen a gondolkodás, azaz teríteni akarom a gondolkodási folyamatokat a munkaszervezeten belül”.

8  

Jelentések Nézzük meg a jelenben, hogy a menedzser és menedzsment szavaknak milyen jelentései vannak. Több jelentést, történetet is felsorakoztatunk. Ezekben az a közös vonás, hogy szeretnénk azt a minimumot megragadni, amivel általában egyet szoktak érteni, akármilyen jelentésben is használják a menedzser kifejezést egy munkaszervezetben. Az első jelentés a következő: Végy egy érett üzletembert! Az érett üzletember alatt értsük azt a személyt, aki már rég rájött arra, hogy a dolgok nem abban teljesednek ki, hogy a végletekig tudja bonyolítani akkor, amikor üzleti vagy működési folyamatokkal foglalkozik, hanem a dolgok lényege akkor tud igazán kiteljesedni, ha ez végtelenül egyszerű. Már rájött arra, hogy nem attól jó, nemes és kimagasló értékű valami, és nem attól hoz nagy profitot, hogy bonyolult, hanem attól, hogy egyszerűen működik. Tehát elérkezik oda, hogy „first rule is simplicity”, az első számú szabály az egyszerűség. Egyszerűségében egy működési folyamatot akként ragad meg, hogy sok 100 kérdés helyett mindig csak két kérdésre keresi a választ: az egyik a „Mit?”, a másik pedig a „Hogyan?”. A „mit” kérdés úgy hangzik, hogy először is, tisztában vagy-e a vízióval – vagy a közszolgáltatások terén azt mondanánk, hogy tudod-e, mi a neked rendelt feladat, amit el kell látnod. Mielőtt továbblépnénk, gyorsan tisztázzuk ennek a szónak a jelentését: a vízió többjelentésű szó, s e közül a több jelentés közül két jelentéstartalmat tartunk igazán fontosnak. Az időegyenes egy meghatározott pontján, legyen ez a perfekt jelen, eszünkbe jut egy üzleti ötlet. És amikor ez eszünkbe jutott, elkezd bennünk önálló életet élni, és megnyit nekünk egy jövőképet. Megnyit egy víziót: eszünkbe jutott az ötlet, és látunk egy víziót, hogy merre mehetünk. Gondoljunk bele: aki működési folyamatokkal foglalkozik, honnan tudná megmondani, hogy erre kell-e másnap menni vagy arra, ha nincsen víziója, ha nem tudja, hogy mi az az alapvető irány, ami fele tartani akar. Azaz a vízió jelenti magát az ötletet, vagy közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a nonprofit szektorban a nekünk rendelt feladatot, és az ez által megnyitott jövőképet, azt, hogy merre tartunk.          

Időegyenes   

 

Vízió 

9  

A „hogyan” kérdés úgy hangzik, hogy ha már az utolsó szegletéig tisztában vagyunk azzal, hogy mi a víziónk, akkor válaszoljunk arra a kérdésre, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. Ugyanez a közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a civil szektorban: ha már pontosan tudjuk, hogy mi a nekünk rendelt feladat – közigazgatásban mondjuk a törvény által nekünk rendelt feladat –, akkor határozzuk meg, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. A „hogyan” mindig a működési rendszer, mindig a cselekvés kérdése. Az első percepció, amit a menedzsment fogalmához érdemes kötni az, hogy ez gyakorlatilag egy a működési rendszerek közül. A menedzsmentrendszer nem más, mint a működési rendszerek egyik típusa. Tehát aki menedzsment ismereteket tanul, az egy jottányival sem lesz kreatívabb, egy jottányival fogja jobban érteni a vízióját. De ha a víziójával tisztában van, akkor ezt egy jobb működési rendszerben tudja megvalósítani. A menedzsment második jelentése: alapvetően kétfajta logikájú működési rendszer van, és ez a kétféle logikájú működési rendszer szül utána különböző verziókat. Az egyik a menedzsmentrendszerek logikája, a másik pedig a tevékenykedő munkaszervezet logikája. A tevékenykedő munkaszervezettől akar menekülni a menedzsment munkaszervezet. A menedzsment kifejezés az angolszász kultúrából érkezik. Egy idegen kultúrából átvett szó jelentése pedig megérthetetlen a kultúra lelkének megértése nélkül: tehát mi nem értjük a menedzsment kifejezést addig, amíg nem értjük, hogy az angolszász kultúrának mi a lelke. Mivel a nyelv egyenlő a lélekkel, a nyelvben ott van az emberi lélek, ezért pusztán, ahogy az angol nyelvet elemezzük, ahogy hallgatjuk, kiderül, hogy annak mi a lelke. Ez egy olyan nyelv, ahol az ember az igét akarja elkapni a mondatban. Ha az ige megvan, akkor már a mondat fele megvan. Azért, mert ez a nyelv ez egy cselekvő nyelv. És ez a nyelv az igéből, a cselekvésből vezeti le magát. Az a kultúra, ahol az angol nyelvet beszélik, azt üzeni nekünk, hogy valószínűleg cselekvő kultúrába érkezünk. Sőt, ha ennek az amerikai változatát hallgatjuk, akkor egy olyan cselekvő kultúrába érkezünk, ami még ráadásul nagyon gyorsan is akar cselekedni, mert az összes szót összevonja és rövidíti. A menedzsment mint szó nem érthető meg anélkül az ige nélkül, amelyből jön ez a kifejezés, és ez az ige a „to manage”, amit egyébként rengeteg mondatkontextusban használ az angol. Azt mondja például, hogy „befejeztem ezt a munkát” vagy „végrehajtottam ezt a küldetést”, vagy „a végére értem annak, hogy…”

10   

Ami a szó lelkéhez a leginkább közel áll ezek között a jelentések között, az a „sikerre vinni”. Ugyanis ez egy emberi hozzáállást kifejező ige. Azt az emberi hozzáállást akarja kifejezni, hogy aki ezt a cselekvést végzi, az minden idegszálával abban érdekelt, hogy sikert érjen el. Ragadjuk meg ennek az igének csak ezt a jelentését a magyarban, s ebből következik, hogy egy menedzsmentrendszerben egy adott munka akként írható le, hogy elindul egy céllal, befejeződik egy eredménnyel, és menedzselni nem más, mint sikerre vinni ezt a célt. Ez egy dologban mérhető, hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem. Úgyhogy ezen a pici rajzon cél és eredmény között ott van minden, amit egy menedzsmentrendszerről tudni érdemes.      

Cél 

Eredmény

11   

5.

A menedzsmentrendszerek ismérvei

A menedzsment-rendszerek első objektív ismérve: az összes munkavégzésben (nem csak a vezető folyamataiban) minden munkatársnak, aki a munkaszervezetben dolgozik, az összes munkájában tiszta és világos, hogy mi a cél. Ez az, ami a legegyszerűbbnek hangzik. De ha próbára tennénk, meglepetés érne minket. Ha minden munkatársunktól megkérdeznénk, hogy vajon minden munkafolyamatában tudja-e, miért csinálja. Második objektív ismérv: egy menedzsment-rendszerben kizárólag eredményfelelősséggel gondolkodunk. Azaz azt, hogy helyesen dolgozunk-e vagy nem, hogy elégedettek-e velünk vagy nem, hogy jónak tartják-e a munkánkat vagy nem, egyetlen egy dolog dönti el: hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem következik be. Talán ez a legfontosabb ismérve a menedzsmentrendszereknek. Az eredményfelelősség szó jogi kifejezés, ezért nem nagyon találjuk meg menedzsment-szaknyelvben. Arra mutat rá, hogy – hasonlatosan ahhoz, ahogy ez a jogban működik – létezik egy általános felelősségfok, és létezik egy fokozott felelősségfok. Az általános felelősségfokot úgy definiálja a magyar jogrendszer (tegyük hozzá, itt polgárjogi felelősségről van szó), hogy „megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható”. És ez a zsinórmértéke annak, hogy valaki helyesen jár el, vagy nem. Ehhez képest van egy ún. fokozott felelősség, amikor a jogalkotó azt mondja, hogy nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény.

Például: az öt leggyakrabban használt szerződéstípusban benne van a megbízási szerződés és a vállalkozási szerződés. Mit jelent a megbízási szerződés a jogban? Azt, hogy ha megbízunk valakit, hogy valamilyen tevékenységet lásson el, akkor ő azzal tartozik elszámolással, hogy azt a tevékenységet ellátta-e, vagy nem. Ha ügyvédhez fordulunk, akkor ő azonnal megbízási szerződést irat alá velünk, amivel nem azt mondja, hogy megnyeri nekünk a pert, hanem azt, hogy ellátja a képviseletünket. Mondhat prognózisokat arra vonatkozóan, hogy az eredmény mi lesz, de nem írja alá, hogy megnyeri a pert azért, mert a megbízási szerződés lényege nem az, hogy valamilyen eredményt el kell érni, hanem az, hogy valamilyen tevékenységet el kell látni.

12   

Ha például van egy hajónk, aminek van motorszerkezete, és egy csomó mindent el lehet rajta rontani. Ez sikerül is, és azzal hív fel a kedves telepvezető, hogy ezeket a javításokat elvégezzék-e. Csak lesünk, amikor megtudjuk, hogy majdnem 120.000 Ft-ot kell kifizetni. Jó, ha kell, kell. Ha 3 hét múlva kimegyünk a telepre, mikor fogjuk kifizetni azt a pénzt? Akkor, hogy ha ők igazolják nekem, hogy olyan tevékenységet láttak el, amiről a kívülálló joggal gondolhatja, hogy ezt hajójavításnak hívják, vagy akkor, hogy ha megjavították a hajót, és működik?

A vállalkozási szerződésnek az a lényege, hogy előre rögzítünk valamilyen eredményt, és magát a teljesülést ahhoz kötjük, hogy ez az eredmény bekövetkezik-e. Fekete vagy fehér. Az eredményfelelősség lényege, hogy nincs pardon. Vagy bekövetkezik egy eredmény, vagy nem következik be, vagy fekete, vagy fehér. Menedzsmentrendszerek úgy gondolják, hogy eredményfelelősségben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés. Nincs több szubjektív mérce.

Az eredményfelelősség fogalmáról jusson eszünkbe, amikor a lelkes egyetemista, aki befejezte tanulmányait, elhelyezkedik az első munkahelyén, egy minisztériumban. Azt mondja: „Szeretnék sokat dolgozni, jól dolgozni, de azért szeretnék nyugalomban is”. Erre találtak ki egy minisztériumot. Jelentkezik a Gazdasági Minisztériumba, és azt mondja neki a főnöke: „Az az elvárásom veled szemben, hogy minden egyes nap napi jelentést készíts nekem. Tudni akarom, mit csinálsz, mit cselekszel.” Eltelik egy nap, két nap, hét nap, készíti minden este a napi jelentést. Két és fél héttel a belépése után, egy szerdai napon történik, hogy este háromnegyed nyolckor elküldi a napi jelentését. Dagad a melle, pirosodik az arca, és diadalittasan arra gondol, hogy ha egy kis esze van a főnökének, akkor valószínűleg közvetlen maga mellé, a vezetői szobába fogja ültetni a következő naptól, mert ilyen kiváló munkatársat, még nem hordott a föld a hátán. Annak ellenére, hogy fél ötkor haza lehetett volna menni, fél nyolcig maradt benn. A napi jelentésben pedig a következő szerepel: ma értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam. Másnap a főnök hívatja. A dolgozónk irtózatosan örül ennek, hiszen ezt várta, erre készült. A főnök most fogja ott hirtelen megformázni a szobrát agyagból. Behívja a főnök, és megkérdezi – s már a kérdés is furcsa –: „Mit csináltál te tegnap?” „Hogyhogy mit csináltam? Értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam”.

13   

És visszakérdez a kedves főnök, hogy „Ne haragudj… és ez micsoda? És ez kit érdekel? Először is, jegyezd meg, hogy nem gépeltél, faxoltál, ajánlatot írtál…, hanem hány oldalt faxoltál, hány értekezleten vettél részt, és ott milyen megállapodásokat kötöttél, és hány ajánlatot készítettél? Tehát először is jegyezd meg, hogy talán tedd mérhetővé a tevékenységedet! De még ez is semmi, mert jegyezd meg, hogy senkit nem érdekel itt, hogy te mit tevékenykedsz. Az érdekel, hogy milyen eredményeket értél el. Nem az a kérdés, hogy hány ajánlatot írtál, hanem az, hogy hányat fogadtak el. Hány üzletet akviráltál ezáltal. Például: Nem az az érdekes, hogy te milyen értekezleten vettél részt, hanem az, hogy ez milyen cselekvéseket szült. Jegyezd meg, hogy itt az minősít téged, hogy milyen eredményeket érsz el, nem az, hogy mit tevékenykedsz.”

A menedzsment-rendszerek 3. ismérve nem más, mint maga a nyíl. Azaz, hogy egy olyan működési rendszerben vagyunk, amely tudatosan akar tervezni. A harmadik ismérv a tudatos tervezés iránti szándék minden munkában. Ha ezzel foglalkozunk, ha ezt mérjük, ne azt kérdezzük, hogy szoktuk ezt hívni, hanem azt, hogy mi a valóság. Tehát: nagyon sok munkaszervezet van, ami menedzsmentrendszernek tartja magát, de nem az. Ebből a logikából fakadóan nincs olyan munkaszervezet, amely 100%-ig menedzsmentrendszer lenne. Amikor az ember egy menedzsmentrendszert működtet, az nem egy állapot, hanem egy irány. Hogy abba az irányba tartunk-e, hogy a menedzsmentrendszerek logikájával működjünk. Mert ebben az állapotban 100%-osan soha nem leszünk. Cél 

Eredmény 

A két szubjektív ismérv a „sikerre vinni” szókapcsolatból vezethető le: A 4. ismérv egyben az első szubjektív ismérv: a sikerkultúra. Ennek két jelentése is fontos számunkra: (1) döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. De nem ez a szó igazi jelentése. A jelentés savaborsa ugyanis nem a „siker” mellé, hanem a szóhoz rendelt ige, tehát a „vinni” mellé rendezhető. (2) A sikerkultusz arra hívja fel a figyelmet, hogy akkor, amikor dolgozunk (és ez nyilván nem csak a munkára igaz), annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Hogy nekünk sikerül-e csinálni, vagy nem.

14   

Mert amibe az ember a hitét helyezi, nagy többséggel van úgy, és sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy úgy lesz. Tehát arra hívja fel a figyelmet, hogy ez egy filozófia. Ez a siker filozófiája, de nem a sikeré, hanem a sikerbe vetett hité. És nem mindegy, hogy az ember mibe helyezi a hitét. Lássunk egy példát: Hol van meg először Verocchio Dávid-szobra? Hát nem agyban? Nem az anyagban, az agyban. És először mindaz, amit a jövőre kivetítünk, a vízió, és a vízió sok apró kis mozaikkockára bontva, először nem valóságában lesz meg, hanem az ember hitében. Ha ez a hajtóerő nincs meg, akkor nem lesz meg. Vagy ha meglesz, az a véletlen műve. A sikeresen alakuló vízió tudatos alakulása nem tudja nélkülözni az emberek hitét, akik a munkaszervezetben dolgoznak.

Vajon hogyan értelmezi Kőmíves Kelemen történetét a munkavállaló? A történet így szól: Kőmíves Kelemen építi „magos Déva várát”, amit napközben épít, az éjszaka leomlik. A történet azzal fejeződik be, hogy akinek a felesége először érkezik, azt beépíti a várfalba. Megjön Kőmíves Kelemen felesége, be is építik, és innentől kezdve áll a vár. A munkavállaló számára arról szól ez a történet, hogy tévedésben vagyunk, ha azt hisszük, hogy a munkaidőnket akarják. Azt akarják, hogy beépítsük a várfalba a hitünket, a szeretetünket, az alázatunkat, az áldozathozatali készségünket, mert másképp nem fog semmi megépülni. A lényeg ez, és nem a tégla vagy az idő. Ez pedig nem a vezető érdeke, hanem azé, aki dolgozik, mert ezzel nem a vezetőt rombolja, hanem a saját életminőségét.

Hamvas Béla gondolata: aki a hittel, a hit fontosságával foglalkozik, az jó, ha tudja, hogy a hitnél van egy fontosabb szó, a hűség. Amikor már valamiben hiszek, onnantól kezdve az igazi fokmérőm a hűség lesz. Az ahhoz való hűség, és ez lesz az abszolút mércéje annak, hogy kifejezzem a valamihez való tartozásomat. A menedzsment-rendszerek 5. ismérve (ami egyben a második szubjektív ismérv) ugyancsak a „sikerre vinni” szóból következik, és ez nem más, mint a pozitivitás, a pozitív gondolkodás. Ez megint csak angolszász találmány, angolszász országokból vesszük át. A pozitív gondolkodás megtanítására a ’90es évek elejétől kezdve rengeteg program, tréning indult, ilyen például a Darner-tréning. Kosztolányi írja, hogy „a fordítás ferdítés”: amikor idegen szavakat veszünk át, a jelentésüket gyakorlatilag a saját arcunkra szabjuk. Tehát amikor meg akarjuk tudni azt, hogy mi magyarok kik vagyunk, akkor csak azt kell megnéznünk, hogy a jövevényszavak jelentését mi hogyan módosítottuk.

15   

A pozitív gondolkodás azzal a rossz percepcióval honosodott meg Magyarországon, hogy az nem más, mint amikor az ember meg tud feledkezni arról a rossz helyzetről, amiben van, képes elképzelni egy jó helyzetet, és pusztán azért, mert el tudja felejteni a rosszat, és el tud képzelni egy jót, majd úgy is lesz. Tehát ad absurdum a pozitívan gondolkodó ember az, aki még a rajzszögről is képes elhinni, hogy olyan finom, mint a cvekedli. És megeszi, mert ez a pozitív gondolkodás. A pozitív latin szó, ahol azt jelenti, „van”, a negatív meg azt, hogy „nincs” – tehát a pozitív kultusz a „van” kultusza, nem az, hogy meg akarok szabadulni attól, ami a valóság, még ha az rossz is, hanem a „van” kultuszát akarom, azt, ami létezik. A „van” kultusza azt jelenti, hogy mindig, minden körülmények között a pozitív ember tisztában akar lenni azzal, hogy milyen helyzetben van, legyen az a legrosszabb vagy a legjobb. Reális helyzetelemzési képességgel rendelkező józanságot jelent. A gondolkodás józanságát jelenti. Akármi is legyen a helyzet, azt jobb, ha tudjuk, mint ha nem. A nyelv érdekessége, hogy ezt a szót mindig igével használja: tehát a szó jelentése nem más, mint hogy a „van”-ban, legyen az a legjobb vagy a legroszszabb, hogyan tudok mindig és minden körülmények között cselekvő ember maradni. Az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legrosszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar.

Az európai futballkultúrában ehhez a gondolkodáshoz a legközelebb a német gondolkodás áll. Az, amit úgy szoktunk hívni, hogy német mentalitás. Ha a csapat 5:0-ra vezet, a németek a 90. percben is azt keresik, hogy hogyan lőhetnek még 3 gólt. És ha a 90. percben az ellenfél vezet 5:0-ra, akkor az a kérdés, hogyan lesz 5:1. És vérrel, verejtékkel harcolnak az utolsó percben is.

A pozitívan gondolkodó embernek tehát két ismérve van: az egyik, hogy reális helyzetelemző képességgel rendelkezni akaró ember, a másik, hogy mindig cselekedni akar. Cselekvő akar maradni. Nem azt keresi, hogy a külvilág mit tehet érte. Azt keresi, hogy ő mit tehet az ügyért. Ez az ötödik, szubjektív ismérv tipikus amerikai sajátosság. Ezzel választást lehetett nyerni Amerikában (Kennedy). Az a rendszer nevezheti magát menedzsmentrendszernek, ahol ezt az öt ismérvet fel tudjuk ismerni legalább lényegében: hogy a munkafolyamatokban tiszta és világos a cél, hogy eredményfelelősséggel gondolkodnak az emberek, hogy tudatos tervezési folyamat megy végbe, hogy él a sikerkultusz és hit, az ember nem a munkaidejét adja, és a pozitívan gondolkodik.

16   

Ez az a cél, amit közelítünk, elérni pedig soha nem fogjuk. Nem rossz hír ez, hanem jó. Miért? Azért, mert van egy olyan működési kulcsfogalmunk, ami gyakorlatilag az elmúlt 10 évben kezdett meghonosodni a munkaszervezetekben, és ami pont ezt a szemléletet várja tőlünk. Ez pedig a best practice.

Hadüzenetek Az, hogy a menedzsment kifejezéssel párhuzamosan elkezdik használni azt a szót, hogy menedzsmentrendszerek, ami már kendőzetlenül egy új filozófia, nem pedig egy rajzra vihető működési modell, totális hadüzenet a tevékenykedő munkaszervezetnek. E totális hadüzenet lényege: 1. Nincs többé kifogáskultúra. Nincs több kifogás, nem érdekelnek többet a kifogások. Jusson eszünkbe, mi történt a Római Birodalomban Caesar és Augustus között. Caesar beengedi az első provinciabelit a szenátusba. Augustusnál ül más a szenátusban, mint provinciabeli? Fogjuk fel úgy: a vezető beengedi az első kifogást a munkaszervezetbe, és azt veszi észre, hogy fél évvel később kifogások halmazának a tetején ül. Tehát nem érdekelnek tovább a kifogások, az eredmények érdekelnek. 2. Hadat üzen a szívességkultúrának. Annak, hogy egy munkaszervezetnek az legyen a fokmérője, hogy ki tesz nekem szívességet. Hogy „Jaj, de jó fej volt a Piri”, meg „Jaj, de jó fej volt a Lali”. Arról a munkaszervezetről, amelyben ismert a szívesség fogalma, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett. Azt tudjuk, hogy aki ott dolgozik, annak nem tették tisztává és világossá, hogy soha nem tesz szívességet azzal, hogy ott van. Két nagyon fontos dilemma vetődik itt fel: az egyik, hogy minden vezetői félelem ellenére nincs más utunk, mint az embereket szembesíteni a saját szabad akaratukkal. Nevezetesen, hogy a saját szabad akaratából van ott. Ha ő elveszíti a közvetlen kapcsolatát aközött, amit a szabad akaratának vélt, meg aközött, amit csinál, és nem tudja megmondani, hogy miért van ott, akkor a cselekvési és magatartásbeli defektusok indulnak el. Ezeket ilyenkor egy vezető nem tudja másképp kezelni, mint hogy összecsomagoltatja az illetővel a holmiját, és nem kirúgja, hanem azt mondja neki: „egy órád van az épület előtt, és gondold újra az életed. Ha nem akarsz itt dolgozni, akkor menj a szabad akaratod irányába. De ha itt vagy, akkor minden pillanatban a saját szabad akaratodból tudd levezetni, hogy miért vagy itt. Erre tudj magadnak választ adni, különben baj lesz”. A vezetői szerep leginkább olyan, mint egy csehovi darab, ahol nagyon vékony pengeélen kell táncolni ahhoz, hogy hiteles legyen.

17   

Amikor az ember Csehovot néz, az egyik színházban túljátsszák, és túl ironikus, és nevet a közönség végig, a másikban meg mindig beléjük fojtódik a szó, mert szomorú. A pengeél lényege, hogy hogyan tartja meg a kettő közötti állapotot. Nagyon sokszor a vezetői szerep paradoxonok mentén írható le. Egy fontos paradoxon a szívességkultúrához: Hogyan tudja azt a vezető elérni, hogy egyrészről minden munkatársának világos legyen, hogy nem tesz szívességet azzal, hogy ott van, másrészről pedig, hogy nem esik abba a hibába, hogy a nélkülözhetőség kultuszát építse fel? Hogy nem esik a vezető abba a hibába, hogy minden egyes munkatársának azt mondja: „Figyelj, ne tartsd magad olyan fontosnak, ha nem te csinálod, akkor majd csinálja más.”? Hogyan lehet egyszerre lebontani úgy a szívességkultúrát, hogy ezzel egyidejűleg a nélkülözhetetlenség kultuszát építse a munkaszervezetben?

A nélkülözhetetlenség kultuszáról jusson eszünkbe az a történet, amikor az író reggel levelet kap, és azt felbontja a komornyik. Az író a nappalijában téblábol, a komornyik minden levelet felolvas neki, és az írón látszik, hogy nem tud még figyelni, mert ő attól kezdve kezd élni, amikor fizikailag is mozog, és látszik, hogy jár az agya, mert ha gondolkodik, ahhoz járkálni kell. De ő még ül, és nem figyel a levelekre. De nem baj, mert a komornyik már betéve tudja, mire mit válaszolna, azaz hiába olvassa, már teszi is félre, mert tudja, hogy mi vele a teendő. Az egyik levélnél, miközben olvas a komornyik, azt mondja neki az író: „Olvassa csak ezt fel még egyszer!” A levélben a következő áll: Mit gondol az emberiség jövőjéről? Merre tart az emberiség? Mi az emberi élet célja és értelme? Egyedi és nélkülözhetetlen véleményére nemcsak belföldi olvasótáborunk széles hada figyel, hanem a teljes művelt nyugaton élő magyarság is. Egy laptól kapta tehát a felkérést, hogy írja meg válaszait ezekre az egzisztenciális kérdésekre. És az író abban a pillanatban felpattan, járkál, cikáznak a fejében a gondolatok, gondolkodik az emberiség jövőjén és nagyon sok mindenen közben. Még nincs mit diktálnia, de azt érzi, hogy az emberiség nyílegyenesen a beteljesedés felé halad. Minden úgy lesz, ahogy a legszebb álmaiban. Eltelik öt perc, s miközben gondolkodik, és keresi a szavakat, elfelejti a levélben feltett kérdéseket, és elkéri még egyszer ezt a papírt. A kezébe veszi, és azt látja, hogy ez a levél körülbelül az 50. fénymásolat. Tehát rajta kívül még legalább 50 embernek volt egyedi, utánozhatatlan és nélkülözhetetlen véleménye, amire a külföldi széles magyarság is majd figyel. Ekkor tovább járkál, de minden ólomlábakon zajlik már. Gondolkodik, és megint nem tudja, mit mondjon, csak egy érzése van: hogy az emberiség hanyatthomlok a veszedelembe rohan.

18   

Az a fontos vezetői dilemma itt, hogy miközben szabadulunk a szívességkultúrától, aközben hogyan nem követjük el azt a még nagyobb hibát, hogy a nélkülözhetőségre építő munkaszervezeti filozófiát építjük. 3. Hadat üzen a segítségkultúrának. Annak, hogy amikor bármi nem megy, segítséget kell kérni. Pirit a szeretjük, mert segít, és Katit nem, mert nem segít. Vannak, akik segítenek, és vannak, akik nem. Az, hogy teljesíteni tudunk, azon múlik, hogy van-e bennünk erre szándék, és vajon van-e a környezetünkben annyi ember, aki még ráadásul segíteni is akar nekünk. Erre is azt mondhatjuk, amit a szívességkultúrára: egy munkaszervezetről, amelyben segítségekre kell építeni, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett munkaszervezet. Itt nem az a dolgozók gondolkodásának alapja, hogy itt nem segítünk egymásnak, hanem dolgozunk. Egy munkaszervezeti működés alapvetően nem segítségekre épít, azaz a segítség az, amikor annak ellenére, hogy valakinek nem tartozik a munkakörébe, vagy nem tartozik bele a munkafolyamataiba, bennmarad velünk még három órát, hogy hamarabb mehessünk haza, vagy az, amikor miattam egy órával hamarabb jön. De nem épülhet minden a segítségre. 4. A negyedik hadüzenet, hogy a szubjektív mércétől szabadulni kell. A tevékenykedő munkaszervezetek szubjektív mércéjétől. Mi dönti el, hogy jól dolgozunk-e? Érdekből indulnak el az asztal alatti játszmák, amiről persze csak az érdekeltek tudnak, hogy ki kivel ebédel, hogy ki kivel cigizik… Azt, hogy a munkánk mennyit ér, hogy mikor jutunk előre, csupa szubjektív ismérv dönti el. Ennek a szubjektív kultúrának a helyére lép egy objektív zsinórmérték, és ez az objektív zsinórmérték az eredménykultúra, az eredményfelelősség. Az eredményekért, az eredmények eléréséért való felelősségvállalás két dolgot jelent: azt, (1) hogy kell hozzá egy felelősséget vállalni akaró ember, aki már érti, (2) hogy nem a tevékenykedésért, hanem az eredményekért kell, hogy ezt vállalja. Ezt jelenti az eredményfelelősséggel gondolkodó ember. Ehhez persze az kell, hogy felelősségteljes ember legyen. Itt is feltűnik egy vezetői dilemma: ha már választani kell néhány esetben, akkor az okos felelőtlen vagy az ostoba felelősségteljes dolgozót válasszuk? Ezt minden vezető eldönti magában. Persze a legjobb az, ha mindenki okos és felelősségteljes.

19   

Best practice és benchmarking A best practice az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Nyilván természetes emberi cél, hogy amit végzünk, azt a legjobb gyakorlat szerint végezzük. Fussunk végig azon, hogy mit szoktak gondolni a best practice-ről, és mi a valóság: azt szokták gondolni róla, hogy ez a filozófia nem más, mint amikor egy munkaszervezet nyitott a külvilágra, bizonyos időközönként körbenéz, mondjuk fél- vagy egyévente, és azt mondja: „Ezt jobban csinálják, mint mi, át kéne venni, itt és itt meg büszkék vagyunk magunkra”. Amit át kéne venni, arra programot készítünk, majd átvesszük. Ez a benchmark, a folyamat pedig a benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe.

Tegyük fel, hogy fiatal gyerekek edzőtáborban vannak, és az a feladat, hogy minél messzebb rúgják a labdát. Ezt méri is az edző, akit Sanyi bácsinak hívnak. Az egyik gyerek 37 méterre rúgja, de a másik azt mondja: „Én 38-ra akarom rúgni”.

Ez a benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Egyes cégek azt hiszik, hogy a best practice nem más, mint körbetekintés, benchmarking, és e minták átvétele. Működni szokott (de nem helyes), hogy működünk valahogy, és ennek a működésnek adunk valamilyen állandóságot. Ez nagyon természetes és érthető cselekvés egy vezető részéről, különösen ügyvezetői szinten. Azt mondja a vezető, hogy már nem kapkod, és nagyon meggondolja, ha változtat. Berendezi arra az agyát, hogy működünk valahogy, és szeretne annak biztonságos rendszert adni, hogy hogyan lépked a jobba, aztán a még jobba. És belenyugszik abba, hogy legalább félévente vagy évente indít egy olyan folyamatot, amely során megnézi, hogyan lehet jobb a cége. Ekkor valamilyen állandóság-szinten áll, működik valahogy a cég, majd berendezkedik egy magasabb állandóság-szintre. Majd fél év múlva megint, és újra, majd megint, és újra. Egy idő után elhiszi a vezető, hogy ez a best practice. De nem ez a best practice. A best practice szemléletmód nem más, mint amikor egy munkaszervezetben dolgozó összes ember rájön arra, hogy soha többé nem kapjuk vissza már az állandóságnak azt a fogalmát, amiben évtizedekig voltunk.

20   

Hogy az állandóság az annak a biztonsága, hogy a dolgok nem változnak, és ha változnak, akkor annak a változásnak van egy előre ütemezett rendje. Ami a helyébe lép, az új állandóság nem más, mint a változás állandósága. A változásé, ami ez esetben a fejlődés. A jobbító szándék állandósága. A best practice nem más, mint amikor egy vezető el tudja érni, hogy többségben legyenek egy munkaszervezetben azok, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat feszegessék. Nem várunk fél vagy egy évet: ha tudjuk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?! És miért csak mi végezzük jobban?! Miért nem intézményesítem azt a rendszert, hogy ha valamit kitaláltam, akkor végezze mindenki jobban. Ez az a pont, ahol a szabály fogalmáról leválik a sztenderd fogalma egy munkaszervezetben. Mert a szabály vagy utasítás az, amit az utolsó kockáig be kell tartani, a sztenderd pedig az, ami ad egy minőségszintet a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. És meg kell mondani minden egyes nap, hogyan lehet jobban csinálni. Hogy 37 lépés helyett hogy lesz 35, hogy 16000 Ft költség helyett hogy lesz 13000, hogy 45000 Ft bevétel helyett hogyan lesz 60000. Ez a fogalom az, amiről a közélet mint life-long-learning-ről, vagy mint tanuló munkaszervezetről beszél. A tanuló munkaszervezetnek nem az a mércéje, hogy hány képzésen vesznek részt az emberek. Az a mércéje, hogy ők hogy gondolkodnak. Az, hogy amit ma végeznek, azt holnap jobban akarják-e csinálni. Ha ezek az emberek többségben vannak, akkor van esélye a munkaszervezetnek fennmaradni.

Olyan ez, mint amikor a 16 éves gyerek, aki sajnos a középiskolában soha nem tanult legalább minimális pénzügyi ismereteket, beteszi a pénzét a bankba, amit a nagyitól kapott, 50.000 Ft-ot, és azon lelkendezik otthon, hogy de jó, kaptam rá 6% kamatot, és a pénzem többet ér. Aztán elmagyarázzuk neki, hogy az a pénz az esetek nagy többségében pont ugyanannyit ér, mint egy évvel ezelőtt, ugyanis létezik egy másik fogalom, az infláció. Ha ezt a példát a munkaszervezetek nyelvére fordítjuk, az infláció megjelenéséről beszélhetünk a munkában. Ha holnap nem akarjuk jobban csinálni azt, amit ma csinálunk, akkor majd a konkurencia csinálja, és majd mással szállíttat magának az ügyfél. A best practice megértése ma még nagy előny, de abba az irányba tart a világ, hogy ez nem előny lesz, hanem elvárás. Az, aki ezt a ritmust nem tudja felvenni, megszűnik.

21   

Adjunk egy példát a menedzsmenthez azoknak is, akik a közszolgálati vagy civil szektorban dolgoznak. A menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. És ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az összes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék? Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető. Értelmezhető egy önkormányzati hivatalban a szolgáltatás mint fogalom? A szolgáltatás kedvezményezettje maga az ügyfél. A közszolgáltatások terén talán nem szeretnénk ügyfelek lenni, amikor egy építési engedélyt adnak ki nekünk az önkormányzatnál, vagy akkor, amikor személyi igazolványt kell cseréltetnünk? Ugyanebbe a tevékenységi körbe tartozik a rendőrség. Az talán nem szolgáltat tevékenységének jelentős részében? De nem tartozik ide klasszikus értelmében a bíróság vagy a katonaság.

22   

6.

A második kérdés: Ki az a minőségmenedzser?

Mit jelentett a minőségmenedzser évtizedeken keresztül? Egy személyt vagy személyek halmazát, akik egy osztályba rendeződnek, ez a MEO, a Minőségellenőrző Osztály. A szókincsünkbe is beépült ez a szó: lemeózni, azaz leellenőrizni. Tehát az a személy vagy személyek halmaza, akiknek kénytelen-kelletlen el kell fogadniuk, hogy az emberek a munkaszervezetben dolgoznak, mindenki végzi a dolgát, nekik pedig az a dolguk, hogy megmondják a többieknek, hogyan kellene végezni a dolgukat ahhoz, hogy azzal az ügyfél elégedett legyen. A minőségmenedzser egy olyan személy, aki sokszor Don Quijote-i küzdelmet vív a saját munkaszervezetében. A meg-nem-értettséget kevesen értik úgy, mint ők: teljesen világos, hogy jó ügyet szolgálnak, de gyakorlatilag elszeparáltak a munkaszervezetben, sőt vannak olyan helyek, ahol azért tartanak ilyen pozíciót, mert máshol is tartanak, és vannak olyanok, ahol azért, mert megkérdezné tőlük a vevő, hogy hol van a minőségmenedzser vagy a minőségbiztosítással foglalkozó vezető. „Vak dióként dióba zárva lenni” – mondta Babits. Ebből a bezárt helyzetből a kitörés az, hogy végre helyesen értjük a minőség fogalmát, és leszámolunk azzal a nézettel, ami hosszú évtizedeken keresztül meghatározó volt, mégpedig azzal, hogy a minőség csak érzet, megfoghatatlan, leírhatatlan, a vevő érzi magában, hogy ez minőség. A minőség egy relatív, de mérhető fogalom. Azt jelenti, valami, amivel az ügyfél elégedett. A minőségrendszerekbe elsőként vonult be az a mondat, hiszen ez minden minőségrendszer alaptétele, a minőség első törvénye: „Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart”.

7.

Minőség és minőségsztenderd

A köznyelvi egyszerűsítés persze mindent elkövet azért, hogy e fogalom jelentését félreértsük, ugyanis a köznyelv összemossa a minőség és a minőségsztenderd fogalmát.

Ha a bevásárlóközpontban leveszünk a polcról egy konzervet, amire a következő van írva: „Minőségi áru”, és ezt látva azt gondoljuk, ha ezt megvesszük, biztosan ízleni fog. Megveszszük, kibontjuk, és nem ízlik.  

23   

A megoldás az, hogy ezen a terméken nem azt akarják feltüntetni, hogy ez minőségi áru, hanem azt, hogy minőségsztenderdeknek megfelelő áru. A minőségsztenderd fogalma azt takarja, ami a sztenderdet választók körében abszolút. A fogyasztói társadalom gyakorlatilag sztenderdek láncolata: amit veszünk, döntő többségében sztenderd.

Ha valaki székgyártással foglalkozik, rögzít egy minőségszintet. Rögzíti, hogy az a szék, amit gyárt, formailag, tartalmilag, mennyiségileg, időben és költségekben milyen legyen. Nincs is más minőség paraméter, csak ez az öt. Rögzíti, és keresi azokat az ügyfeleket, akiknek a saját privát minőségi elvárása egyezőségben van azzal a minőségsztenderddel, amit létrehozott.

Egy minőségsztenderd nem más, mint egy rögzített minőségszint. Pont az a működési rendszerek nagy hibája, még azoké is, amelyek ismerik a minőségsztenderd fogalmát, hogy egy idő után elhiszik, hogy pusztán azért, mert sztenderdeknek megfelelően működnek, elégedettek lesznek az ügyfelek.

Tegyük fel, hogy egy étterem üzemeltetésével foglalkozunk, amit hívjanak Bohémiának hívnak. Ebben az étteremben léteznek különböző sztenderdek: hogy működik a ruhatár; hogy kimegyünk-e a kedves vendég elé; hogyan visszük ki az étlapot; vagy az étlapon a sztrapacska leírása az, hogy…; vagy elkészítési metódusa az, hogy… Pusztán azért, mert ezeket az utolsó kockáig betartjuk, még nem biztos, hogy aki bejön hozzám, elégedett lesz.

Két fogalmat kell bevinnünk a munkaszervezetbe: a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Rögzített minőségszinteket kell létrehozni úgy, hogy közben ne feledkezzünk meg arról, hogy minden egyes folyamatban a cél az ügyfél elégedettsége.

Fokozott minőségszinten működő alrendszerek A minőség első törvénye: „Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart”. Ezt minden minőségrendszer elismeri. Ez a minőségrendszerek alaptétele. De vannak ún. fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Az ilyen alrendszerekben nem igaz a minőség első törvénye. Ilyen az egészségügy és az oktatás, valamint jogi értelemben az, ahol veszélyes üzem van.

24   

Ha ezekben az alrendszerekben igaz lenne a minőség első törvénye, akkor a tanárnak át kéne engednie a diákját, ha az költségtérítéses képzésben vesz részt, akkor is, ha rosszul teljesít, hiszen fizetett a diplomáért. Az oktatás és az egészségügy tehát fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Nagy hiba azonban, ha ezeket nem akarjuk minőségrendszerként működtetni. Hiba, amikor egy egészségügyi intézményben a páciens nem ügyfél. Ezért vissza kell helyezni a rendszerbe az ügyfél fogalmát. Az ügyfél fogalmának visszahelyezése a rendszerbe nem más, mint azon folyamatterjedelem kijelölése, amikor a páciens ügyfélnek tarthatja magát a rendszerben. Ez a magfolyamat. Ha a minőség fogalmát ki tudjuk szabadítani abból a börtönből, hogy csak néhány ember minőségmenedzser a munkaszervezetben, akit minőségellenőrnek/irányítónak/biztosítónak vagy e vezetői fokok valamelyikének hívunk, akkor nagyon gyorsan rájövünk arra, hogy egy munkaszervezetben mindenki minőségmenedzser. Mert a minőségmenedzser az, aki úgy tudja uralni a munkáját, hogy az ügyfelei elégedettek legyenek vele. Nézzük meg e fogalmakat nyelvi szempontból is, hogy jobban megérthessük őket: a magyar nyelv úgy működik, hogy összetett szavaknál az utolsó szó jelentését kell először érteni, és az a kérdés, hogy az azt megelőző szó hogyan módosítja annak jelentését. Vegyük a folyamatminőségmenedzsment szót. Az első kérdés, hogy mit jelent a menedzsment, a második, hogy mit jelent a minőség, a harmadik pedig, hogy a minőség fogalma hogyan módosítja a menedzsment kifejezést. A következő kérdés, hogy mit jelent a folyamat, és hogy a folyamat mint szó hogyan módosítja a minőségmenedzsment kifejezést. Kérdésünk, hogy egy menedzsmentrendszert a minőség szó, ami nem más, mint egy relatív fogalom, hogyan módosít. Elindul egy munkafolyamat egy céllal, és az eredmény helyére belép a minőség fogalma. A célunk, hogy sikerre vigyük a célt, ami nem más, mint a minőségi eredmény létrehozása. Az összes magát minőségmenedzsment-rendszernek hívó rendszer ezzel az egyszerű logikával akar működni.

8.

A minőségrendszerek ismérvei

Kimondtuk, hogy a menedzsmentrendszereknek öt ismérve van. Vannak azonban olyan ismérvek, amelyek csak egy minőségrendszerre igazak.

25   

6. ismérv (minőségrendszerekben az első): ügyfélkultusz. Belép az ügyfélközpontúság mindenhatósága. Az a relatív mérce, amit ügyfél-elégedettségnek hívunk. Ez lesz minden abszolút mércéje. Nem egyszerűen az eredmény lesz az objektív mérce (objektív abban az értelemben, hogy előre kiszámítható), hanem az ügyfél által meghatározott eredmény lesz a munkafolyamatok mércéje. Ez az üzletember és a művészember konfliktusa. Kire figyel egy művészember? Csak magára. Nem kérdez meg mást, hogy szerinte hogy jó. Mert nála egy mérce van: a művészember saját, belső mértéke. Vele szemben ott áll egy minőségmenedzser, akinek nem az a dolga, hogy magára figyeljen, hanem az, hogy minden idegszálával az ügyfélre figyeljen. A mérce nem az, amit ő jónak tart, hanem az, amivel az ügyfél elégedett lesz. Tehát az itt a dilemma, hogy az ember nem magából, hanem az ügyfél elvárásaiból indul ki. Ezért egy minőségrendszerben nem kérdezhetjük meg munkatársunkat, hogy szerinte jó-e ez így. Senkit nem érdekel ugyanis, hogy szerintünk hogy jó, csak az, hogy az ügyfél szerint hogy jó. Tehát az egyetlen személy, akit megkérdezhetünk, az ügyfél. A munka abszolút fokmérője pedig, hogy ő elégedett-e vagy sem. 7. ismérv (minőségrendszerekben a második): kiegyensúlyozottság, kiszámíthatóság, megingathatatlanság, kibillenthetetlenség, azaz a robosztusság. A robosztusság nem szinonimája a hibamentességnek. Nem szabad olyan működési rendszernek hinni, amely azt állítja magáról, hogy hiba nélkül tud dolgozni. A kérdés nem az, hogy lesznek-e hibák, hanem hogy mit kezdünk a hibákkal. Akkor is lehet egy rendszer robosztus, hogy vannak hibák. Az egyensúlyi gazdaság például nem azt jelenti, hogy a gazdaság sohasem billen ki az egyensúlyából, hanem azt, hogy ha kibillen, akkor megvannak az önmechanizmusai, amelyekkel visszabillenti magát. Megvan a saját korrekciós mechanizmusa. Ugyanez a lényege a robosztusságnak is: lesz hiba a rendszerben, de megvan az önkorrekció arra, hogy visszabillenjen.

Robosztusság például, ha felveszünk egy új munkatársat, legyen a neve Ildikó. Ildikó odamegy a nap elején a pénzügyi vezetőhöz, aki legyen Fruzsina. Fruzsina sok megbízást ad Ildikónak: 8-at. Ildikó dolgozik. Beviszi Fruzsinához az első outputot, egy dokumentumot. Fruzsina azt mondja: „Ildikó, egész életemben rád vártam”. Ildikó kimegy, azt mondja magának: „Szuper. Minőségrendszerben dolgozom. Ennek az a lényege, hogy úgy menedzseljem a munkámat, hogy az ügyfelem elégedett legyen. Fruzsina elégedett? Igen. Akkor minőségi a rendszerem? Igen!” Beviszi egy órával később a második outputot. Fruzsina azt mondja: „Ildikó, gondold újra az életed, ez tragikus.”

26   

Ildikó kimegy, elkezd javítani, de előtte végiggondolja: „Most akkor minőségi az én rendszerem? Nem, már nem az.” Beviszi a harmadikat, Fruzsina megint megdicséri. Beviszi a negyediket, Fruzsina megint nem örül. Ildikó ekkor elgondolkodik azon, hogy „hát ez nem lehet minőségrendszer, mert nincs olyan, hogy egyik pillanatban igen, a másikban nem.”

E példának pedig az a lényege, hogy valaki előre definiált kereteken, tűréshatárokon belül kiegyensúlyozottan képes azt a minőségszintet hozni, amit a minőségsztenderdekben meghatároznak.

Jó szállító – jobb szállító A minőségrendszerek különbséget tesznek jó szállító és jobb szállító között. Jó szállító az a személy, aki pontosan meg tudja csinálni azt, amit az ügyfél tollba mond neki, amit az ügyfél elvár tőle. A jobb szállító pedig az, aki jobban tudja, mire van szüksége az ügyfélnek, mint ő maga. A minőségrendszerekben ez az egyetlen kiskapu az életben maradásra. Ez az egyetlen lehetőség, hogy az ember ne érezze azt, hogy monoton módon, elvtelenül, gondolkodás nélkül semmi máson nem dolgozik, mint amit tollba mondanak neki. Jobb szállító az lehet, aki szakmailag jobban ért valamihez, mint az ügyfél. A marketingrendszereknek, azaz a korszerű üzleti gondolkodásnak és a minőségrendszereknek ugyanaz az axiómája, ugyanarra a tőre vezethetők vissza. (Jól tudjuk Kotler óta, hogy a marketing nem az értékesítéssel azonos, hanem a marketing nem más, mint az ügyfélszükségletek teljes körű kielégítése, tehát a teljes üzleti folyamat, nem pedig annak egy részfolyamata.) Ez egy pszichológiai axióma: Az emberek többségében elégedettségre törekednek. Ha ez az állítás nem igaz, akkor mindaz, amit a marketing, a marketingből következő szakismeretek, például az értékesítés vagy a minőségrendszerek tanítanak, hamis. Ennek igaznak kell lennie, különben nincs abszolút mércéje annak, hogy jól dolgozunk-e, vagy nem.

9.

Két másik forradalom

A második forradalom, amin egy munkaszervezetnek túl kell esnie, a minőség forradalma: az, amikor a vezetők rájönnek arra, hogy a munkaszervezetükben nem egy-egy minőségmenedzsernek kell dolgoznia, hanem mindenkit minőségmenedzserré kell tenniük, azaz a saját munkafolyamataiban mindenkinek meg kell tudnia felelni az ügyfélelvárásoknak.

27   

A harmadik forradalom (a forradalom szó itt nem harcot jelent, hanem bibliai eredetű, és az emberek belső változását értjük alatta.) azzal a kérdéssel kezdődik, hogy ki az a folyamatmenedzser vagy folyamatgazda? A folyamatgazda a folyamatot uralni akaró menedzser és a jó gazda szerepét akarja egyesíteni. Az, aki úgy vigyáz minden folyamatára, mint a sajátjára. Aki képes folyamataiban felvenni az üzleti pozíció maximumát, ami pedig az, hogy olyan gondossággal figyel rá, mintha ő lenne a tulajdonos. A folyamatgazdai szerep egyben a minőségrendszerek harmadik ismérve (összességében a nyolcadik), és ezzel a szereppel rögtön meg is válaszoltuk a jegyzet elején feltett harmadik kérdésünket.

10. Transzparencia A ’90es évek elejétől belépett egy új kulcsfogalom a best practice mellett a működésbe, ez a transzparencia. Mit jelent ez a szó? A transzparencia első szinten láthatóságot jelent. A transzparens általában a plakát, a hirdetés, a hirdetési hely szinonimájaként szerepel. De van egy minőségrendszerek által hozzárendelt jelentése: átláthatóság, áttekinthetőség. A következő jelentéstartalmat veszi fel a szó: valami, ami a rendbe akar tartani. Ha valaki azt kéri, tegyük transzparenssé a folyamatunkat, az nem azt jelenti, hogy küldjük el e-mailen, hogy mutassuk meg, mi lesz az eredménye, hanem azt, hogy áttekinthetővé, átláthatóvá, világossá kell tenni. Az orvosságok orvossága, a szuperlatívusz, az, ami gyógyít minket, ami gyógyítja a működési rendszereket, egyes-egyedül ez a szó. Ha gyógyulni akar egy munkaszervezet, azt azzal kell kezdenie, hogy a transzparencia égövébe helyezi a teljes működését. Ha vezetőként egy olyan cégnél dolgozunk, ahol van raktár, mikor lesz nagyobb rend: ha havonta megnézzük, vagy ha évente? Mikor lesz nagyobb rend: amikor a vezető benn van a cégnél, vagy amikor szabadságon van? Rájönnek, hogy a klasszikus minőségmenedzsment-rendszer, ami utólagos ellenőrzés rendszereként vonult be a minőségmenedzsmentbe, önbecsapás. Azok a minőségi rendszerek, amelyek az eredménnyel azonosítják a minőség fogalmát, azzal csapják be magukat, hogy, ha a transzparencia olyan, mint egy lámpa, akkor ezzel a lámpával megvilágítják az eredményt, és azt mondják, ha az eredmény minőségi, akkor minőségi a rendszer is. Az a lényeg, hogy a vevő mit lát. De azt már nem nézik, hogy milyen javítások, milyen erőlködések, milyen vezetői folyamatok (menteni a menthetőt) eredményeképpen jön létre az a minőség – ha egyáltalán létrejön.

28   

Mi történik akkor, ha ez a lámpa nem az eredményt világítja meg, hanem a teljes az eredményhez vezető folyamatot? Kiderül, hogy az eredményhez vezető folyamat egyszerűen tragikus. Rájövünk arra, és ez a folyamatgazdai gondolkodás lényege, hogy egy rendszert úgy akarunk működtetni, egy munkafolyamatot akként akarunk felépíteni, hogy elindul egy céllal, befejeződik egy eredménnyel, a minőség pedig nem más, mint a teljes az eredményhez vezető folyamat. Nem egyszerűen az eredményt akarjuk minőségivé tenni, hanem az ahhoz vezető teljes folyamatot. Ezért a minőségrendszerek alapállítása, hogy amennyiben a minőséghez vezető folyamat minőségi, úgy az eredmény is minőségi lesz. A folyamatrendszerek alaptétele az lesz, hogy minden munka egy folyamat. Ez a mondat viszont teljesen felforgatja azt a világot, azt a piramisvilágot, amit jó 30 éve berendeztünk. Mert mi a folyamat szó ellentéte? Ez a paradoxon: az eredmény. Aki folyamatokban gondolkodik, nem azt mondja, hogy nem számít az eredmény, hanem azt, hogy az eredmény a folyamatunk része, mert annak az outputja. MINŐSÉG

Cél

Eredmény

29   

11. A piramis-modell hibái1 A piramis-modelleknek az a sajátja, hogy a piramis tetején ülő személy hozzászokik ahhoz, hogy ő mindig ügyfél. Mert aki alatta van, az mindig szállító. Az alatta levő hozzászokik ahhoz, hogy neki a vezető mindig ügyfele, de az alatta levők mindig a szállítói. Egészen a piramis aljáig tart ez, ahol a portás azt gondolja, hogy ő mindig csak szállító, és soha nem ügyfél. De mindenki téved. A piramisrendszer nagy hibája, hogy nem tud kialakulni értelmes folyamatgondolkodás, mert folyamatrendszerekben 3 folyamatszereplő létezik: ügyfél, folyamatgazda, szállító. A folyamatgazda uralja azt a folyamatot, amivel megbízza az ügyfél, a szállító pedig a folyamatgazda szállítója.

Ha valakitől azt a megbízást kapjuk, hogy vigyünk el neki egy telefont, és tegyük le pontosan a bal keze elé úgy, hogy könnyen elérje, majd kérdezzük meg, elégedett-e, úgy szervezzük meg a folyamatot, hogy azt mondjuk, álljanak sorba az emberek, és adják át egymásnak a telefont. Mit mond magáról az első ember? „Én annak a folyamatnak vagyok a folyamatgazdája, hogy ez a telefon a szállítómtól az ügyfelemhez kerüljön. Ki az ügyfelem? A következő ember.” A következő ember azt mondja: „Én annak a folyamatnak vagyok a folyamatgazdája, hogy a telefon a szállítómtól az ügyfelemhez kerüljön. Ki a szállítóm? Az első ember, aki saját magát folyamatgazdának tartotta. Ki az ügyfelem? A következő ember. És engem ügyfelének tartott az első szereplő, de én saját magamat folyamatgazdának tartom.” És így tovább, míg végül a telefon megérkezik az utolsó emberig, aki teljesíti a megbízást.

Egy folyamatrendszerben tehát mindhárom folyamatszerepet ugyanannyiszor veszi fel mindenki. A ’90-es években a piramismodellbe, a hagyományos működési formákba akarták behozni a folyamat fogalmát. Ez Amerikában BPM (Business Process Management), Németországban POM (Prozessorientiertes Management). Ez lehetetlennek bizonyult, mert a piramismodell logikája alapvetően hibás, hiszen nem igaz, hogy mindenki, aki fölöttünk van, ügyfél, és mindenki, aki alattunk van, szállító.

                                                         1

A piramismodell hibáit lásd az 1. számú mellékletekben.

30   

Ha a vezérigazgató kap egy dokumentumot a titkárnőjétől, amit jóvá kell hagynia. Ebben a folyamatrelációban az ügyfél a vezérigazgató, a szállító a titkárnő. Az igazgató azt mondja: „Elfoglalt vagyok. Itt mindenki hozzám igazodik. Mindenki várhat, mindenki a szállítóm, mert mindenki alattam van a piramisban. Az is, aki adta, és az is, akinek én továbbadom.” Ekkor elkezdenek tornyosulni az akták.

Ehhez képest mi történik, ha a vezető már érti, hogy minden munka egy folyamat? Azt mondja: „Én annak a folyamatnak vagyok az ügyfele, hogy ezt a dokumentumot megkapjam. Annak a folyamatnak vagyok a folyamatgazdája, hogy ezt jóváhagyjam, és minden jogom megvan arra, hogy azt mondjam, ez rossz, és visszadobjam. Annak a folyamatnak vagyok a szállítója, hogy ezt az ügyfelemnek, akinek ezzel dolgoznia kell, átadjam. Tehát a nálam keletkező output az input az ő folyamatgazdai szerepéhez. Tehát én mint a piramis tetején ülő ember is felveszem mindhárom szerepet, és nem igaz, hogy mindig ügyfél vagyok.” A piramis-modell sajátossága, hogy a gondolkodási folyamatok felfele, a cselekvési folyamatok pedig lefele tartanak. Az, amit organikusan egymásnak teremtettek, az egyszerre gondolkodni és cselekedni képes ember eltűnik. Következménye, hogy ezek a gondolkodási folyamatok csak ellenőrzésben jelennek meg. Tehát a vezető, akihez a gondolkodási folyamatok tartanak, csak ellenőriz. Mi az ellenőrzés? Utólagos vizsgálat. Az ellenőrzési pont egy cselekvési folyamatot követő fixált gondolkodási pont. Két esete létezik: az egyik, hogy magunk ellenőrizzük magunkat (önellenőrzés), a másik, amikor az a személy ellenőriz minket, akinek a munkát végeztük, tehát az ügyfél, többségében a vezető. Nem az a személy gondolkodik, aki a cselekvést végzi, hanem a folyamat ügyfele. Azzal, hogy gondolkodás és cselekvés szétválik, és a vezető elhiszi, hogy csak az ellenőrzés tartja össze a rendszert, intézményesíti a cselekvési folyamatokat követő fixált gondolkodási folyamatokat ahelyett, hogy a cselekvéseket megelőző fixált gondolkodási folyamatokat alakítaná ki a cégénél. Ennek következménye az, hogy a vezető azt kezdi érezni, hogy felfele tart a korlátlan felelősség, hogy mindenért ő vállal felelősséget, és minél lejjebb megy, annál inkább találkozik felelőtlenséggel, azaz felelősség és felelőtlenség szétválik. De e hibák mellett eltörpül, hogy sokszor a legjobb gondolkodású vezetőt is megtéveszti a piramis-modell, ha sokáig nézi. De ha őt nem is, a munkaszervezetében dolgozó többi munkatársat igen, mert nézik, és egy idő után azt gondolják, hogy a vezérigazgató a legfontosabb ember a cégnél. Pedig ez nem igaz. De ha nem ő, akkor ki?!

31   

Kitörés a piramis-modellből Az egyik megoldás az, ha megfordítjuk a piramist. Tehát a legfontosabb a dolgozó ember a munkaszervezetben. Ez a klasszikus demokráciamodell kísérlete a munkaszervezetek világában, de egy jó munkaszervezet tisztában van azzal, hogy a demokrácia nem működik. Ezért nem is valósít meg demokráciát, de diktatúrát sem. A szakmai hozzáértés diktatúráját találhatjuk meg náluk. Rájön arra, hogy nem működőképes rendszer az, ahol mindenkinek ugyanannyit ér a szava, függetlenül attól, hogy ért-e hozzá vagy nem. A szakmai hozzáértés diktatúrája azt jelenti, hogy mindenki, nem a vezető célja miatt, hanem saját jól felfogott érdeke miatt elfogadja, hogy a legjobban működni akkor tudunk, ha egy adott kérdésbe csak az szólhat bele, aki ért hozzá. Az érdekünk, hogy arra hallgassunk, aki ért hozzá. A fordított piramis totális zsákutca, mert abba az irányba viszi a rendszert, hogy nem demokrácia lesz, hanem anarchia. A másik klasszikus kitörési pont a piramis-modellekből: azt mondjuk, mi nem akarunk többet egyáltalán piramis-modellt építeni, azaz nem akarunk olyan céget építeni, ahol a hierarchiában a vezérigazgató köré rendezzük a működést, hanem egy olyan céget akarunk építeni, ahol a vevőfolyamatok köré rendezzük a működést. Mert a mi legfontosabb szereplőnket úgy hívják, hogy vevő, és ő része a mi rendszerünknek. Aki PR-ral foglalkozik, az jól tudja, hogy milyen nehéz meghúzni a belső és a külső PR fogalmát egy munkaszervezetben. Vajon a vevő érezheti, hogy ő a mi közösségünk része? Ő a külső vagy a belső PR része? Az a trükk, hogy a belsőé. A vevőnek ne lenne folyamata egy munkaszervezetben?! A vevőnek nincs folyamata nálunk?! A cég maga olyan, mint egy falra tett kép. Megvannak a vevőfolyamatok a képen valahol. Köré rendezzük a szervezeti működést, azaz e folyamatok támogatását. Mert a vevőfolyamathoz képest minden más csak támogató folyamat. A vezetői szerep pedig nem az, hogy a piramis csúcsán állunk, hanem maga a képkeret. Vezető az, aki meghatározza a folyamatok rendjét, hogy azok képesek legyenek a vevőelégedettségnek megfelelően működni. A vezető az a személy, aki nem fent áll, hanem keretbe foglalja a folyamatok működését. A folyamatok rendszerét pedig úgy alakítja ki, hogy nem saját maga alá, hanem a vevő köré akarja rendezni a folyamatok halmazát, amivel nagyon súlyos dolgot mond ki. Azt mondja, hogy nálunk minden folyamat a vevő folyamatán kívül támogató folyamat, még a vezetői folyamat is, mert mind azt támogatja, hogy a vevő elégedett legyen.

32   

A folyamatmenedzser szó azt a személyt jelöli ki, aki már nem az eredményt, hanem az eredményhez vezető folyamatok minőségét akarja biztosítani, és nem akarja többet magát azzal becsapni, hogy csak azért, mert az output, amit letesz az asztalra, minőségi, attól ő minőséginek nevezheti a munkáját. Van három szereplő, aki nem engedi, hogy ne folyamatokban gondolkodjunk. Nézzük meg ezt a három szereplőt. Akinek ez leghamarabb jut eszébe: a tulajdonos. Neki nem mindegy, hogy 16 vagy 86 Ft-ból végezzük el az eredményhez vezető folyamatot. Mert ha a tulajdonos megbíz minket, hogy vigyünk oda egy telefont valakinek, és ezt megnézi, akkor azt mondja, neki nem mindegy, hogy ezt a telefont erre vagy arra visszük körbe, vagy közben elszívunk egy cigarettát, vagy odavisszük egyenesen, optimális úton. Ezek közül az utak közül, ahogy a folyamat megtervezhető, csak egyet hívunk optimálisnak. Tehát a tulajdonos az első olyan személy, aki nem engedi, hogy ne folyamatrendszerek irányába tartsunk. Akinek nem mindegy, hogy mennyi az egyezőség ára, azaz mennyibe kerül egy folyamat akkor, ha nincs hiba. És az sem mindegy, hogy mennyi az eltérés ára, azaz mennyibe kerül neki a létrejött hibahalmaz, a javítás, ahelyett, hogy megelőznénk a hibákat. A második ilyen szereplő a vevő, a külső ügyfél. Ma még helyzeti előny, ha megmutatjuk a vevőnek az eredményhez vezető folyamatot. Pár év múlva már nem lesz az. Gondoljunk arra, hogy ha étkezünk valahol, mennyire mindegy volt 20 éve, hogy áll össze az étel, és mennyire nem mindegy ma, hogy mi van abban a rántott húsban, hogy áll össze az a pizza. Innentől kezdve úgy tűnik, hogy fontosabb szereplőt már nem tudunk mondani, hiszen a vevő a rendszerünk legfontosabb szereplője. De van egy harmadik szereplő, amit az irodalmi források az ember belső hangjaként, az ember belső moráljaként szoktak azonosítani. A harmadik szereplő az a folyamatgazda, akiben egy cseppnyi önérzet, önbecsülés és fejlődési hajlam van, mert neki nem mindegy, hogyan dolgozik. Az a folyamatgazda, akinek, amikor dolgozik, saját magával szemben van elszámolnivalója.

A minőségrendszerek megoszlása Magyarországon Nincs olyan, hogy abszolút, nincs olyan, hogy 100%-ig minőségmenedzsment-rendszer vagy folyamat minőség-menedzsmentrendszer, hanem mindig ebbe az irányba tartunk.

33   

Tevékenykedő munkaszervezetek

Menedzsment munkaszervezetek

Minőségmenedzsment-rendszerek Folyamat minőség-menedzsmentrendszerek

A következő 10 év története leírható a következőképpen: ebben a körben találjuk az összes Magyarországon működő munkaszervezetet. A körben van egy kisebb halmaz, ez foglalja magába a menedzsment munkaszervezeteket. Tehát a tevékenykedő munkaszervezetek köre szorul kívülre. Ez ma körülbelül 50-50% Magyarországon, a menedzsmentrendszerek jelentősen túlreprezentálva az üzleti szektorban, a tevékenykedő munkaszervezetek pedig jelentősen túlreprezentálva a közszolgáltatások terén. A menedzsmentrendszerek halmazán belül van egy kisebb halmaz, ez a minőségmenedzsment-rendszerek halmaza. Ne úgy képzeljük ezt el, mint egy halmazelméletet, hanem úgy, hogy egymást meghaladó piramisokat teszünk egymásra. Ezen belül van egy még kisebb halmaz, ez a folyamat minőség-menedzsmentrendszerek halmaza. A következő 10 év fejlődése így írható le: tételezzük fel, hogy a Balaton víztükrét látjuk. Ebbe beledobunk egy követ, és a víz elkezd kifelé hullámzani. Egyre több tevékenykedő munkaszervezet alakul át menedzsment munkaszervezetté. Egyre több menedzsmentrend-

34   

szer alakul minőségmenedzsment-rendszerré, és egyre több minőségmenedzsment-rendszer alakul folyamatminőség-menedzsmentrendszerré.

Konfliktusok egy házasságban – forradalmak Tegyük fel, hogy 28-an alapítunk egy céget, mert úgy gondoljuk, véghez tudjuk vinni azt a víziót, amit kitaláltunk. Elindulunk egy közös úton. Körülbelül olyanok leszünk, mint amikor ketten összeházasodnak, és előre tudják, és kijelentik: „Sok nehézség lesz az életünkben, de mi ezt együtt meg tudjuk úgy élni, hogy jobb legyen utána nekünk.” Tehát mi kijelentjük, hogy rengeteg konfliktus lesz. Azért vagyunk együtt, mert ezt mi meg tudjuk oldani. E konfliktusok között van három olyan kiemelkedő pont, amelyek elérésekor választanunk kell. Jó irányba kell mennünk, mert különben eltévedünk. Az első ilyen pont, amikor abba a dilemmába érkezünk, hogy rendszerünk tevékenykedő vagy menedzsmentrendszer legyen-e. A kérdés költői, mert a világ abba az irányba tart, hogy a tevékenykedő rendszerek a fejlődés perifériájára kerülnek. Mi jól döntünk, jó szemlélettel építjük tovább a rendszerünket, és a következő nagy dilemma, a következő nagy forradalom az lesz, hogy vajon minőségmenedzsment-rendszert akarunk-e építeni vagy nem? Megint költői a kérdés, mert a fejlődés perifériájára szorulunk, ha nem minőségmenedzsment-rendszert építünk. Megyünk tehát tovább a minőségmenedzsment-rendszer útján, és eljön a harmadik dilemma. Egy működési rendszerben minőségmenedzsernek lenni nem más, mint az ügyfél elvárásainak megfelelően teljesíteni, uralni a folyamatainkat. Mindenkinek ezt a szemléletet kell tükröznie. A kérdés tehát az, hogy eredmény- vagy folyamatmenedzsment-rendszert akarunk építeni? Eredménymenedzsment az, amit eddig klasszikus minőségmenedzsmentként aposztrofáltunk, ahol az eredménnyel azonosítjuk a minőség fogalmát. A folyamatmenedzsment nem más, mint az eredményhez vezető folyamat azonosítása a minőséggel. Az eredménymenedzsment-rendszereket szokták utólagos ellenőrzési rendszernek is hívni, ahol már eleve az elnevezés is hibás, hiszen az ellenőrzés csak utólagos lehet, tehát elég lenne ellenőrzési rendszernek hívni. A folyamatmenedzsmentet klasszikus elnevezéssel PQM-nek hívják. De nem időtálló egyik elnevezés sem, a következő miatt: a ’90-es évek közepéig mindig, amikor minőségrendszerekről beszéltek, ezek alatt kizárólag azon rendszereket értették, melyek piramisban épülnek fel, melyek az eredményt akarják minőségivé tenni.

35   

Belépett azonban Dávid Góliát mellé, és azt mondta: „Én már nem Quality Management vagyok (QM), hanem Process Quality Management (PQM), azaz érzékeltetni akarom az elnevezéssel is, hogy más vagyok, mint Góliát, és le fogom győzni. De hosszú távon nem úgy fognak hívni engem, hogy folyamatminőség, hiszen tudom, hogy a minőség fogalma helyére lép a folyamat. Ha ezt tudom, akkor nem fogom folyamat-folyamatrendszernek hívni a rendszerem, azaz Quality Quality Managementnek.” Gondoljuk meg: amikor azt mondjuk, eredménymenedzsment, az a minőségmenedzsment szinonimája akként, hogy a minőség fogalmának helyére az eredményt illesztjük. Amikor azt mondjuk, folyamatmenedzsment, az megint csak a minőségmenedzsment szinonimája akként, hogy a minőség fogalmának helyére a folyamatot illesztjük. Tehát hosszú távon az egyik rendszert folyamatmenedzsment-rendszernek, a másikat pedig, a régi klasszikus minőségrendszert eredménymenedzsment-rendszernek fogják hívni. Ez tehát a harmadik eldöntendő kérdés, ahol az eredménymenedzsment-rendszerek a fejlődés perifériái. Ez pedig úgy fog kitűnni, mint ahogy soha nem gondoltuk, hogy nem hallgatunk többé fekete bakelit lemezt, és eljön az idő, mikor már az se biztos, hogy CD-t hallgatunk. Ennek viszont nem abban megerősítenie minket, hogy a folyamatmenedzsment-rendszer jobb! Épp ellenkezőleg, kétkedővé kell tennie minket. 30 vagy 15 évvel ezelőtt nem beszélhettünk volna ezekről a fogalmakról. Eltelik még harminc év, és nem lesz minden igaz, amit most olvasnak. A kétkedő ember ugyanis a legfontosabb a munkaszervezetben. Ha őt képes meggyőzni a vezető, akkor sokkal erősebb ő is, a cég is. Ha nem, akkor baj van.

36   

12. Tudod, akarod, hiszed? Vegyünk egy vezetőt egy átlagos cégnél. Megbízást ad egy munkatársának, mondjuk, 25 munkafolyamatról. Ez után analizál, számol, és a következőre jön rá: „Ez a munkatárs, aki egy átlagos munkatárs az én átlagos cégemben, 25 munkafolyamatból elvégzett nyolcat, körülbelül 1/3-ot úgy, ahogy elvártam. Megcsinált másik nyolcat úgy, hogy hiba volt benne, tehát javítani kellett, de nem voltak nagy hibái. Megcsinált ötöt úgy, hogy nagyok benne a hibák, és nekem, mint vezetőnek kell összesöpörnöm a forgácsot, és elvégeznem helyette. Hozzászoktat ahhoz, hogy vezetőként a munkafolyamataimban segédmunkás vagyok a saját cégemben, mert mások helyett dolgozom. Még mindig marad négy megbízás, amit ez a munkatárs elfelejt, mert le sem írja.”

Ez egy nagyon optimista arány. A probléma a következő: az, ahogy a vezető reagál a folyamatgazda fejlődésére. Ha ez a folyamatgazda nyolc helyett már kilencet teljesít jól, és kilenc helyett már tízet, akkor ő közben már tapsol. Akkor, amikor arra a lehetetlen, soha el nem érhető fokra elér, hogy 25-ből 25-öt valósít meg jól, gyakorlatilag őt kéne kinevezni az EU soros elnökének, vagy lehetőség szerint legyen ő az, aki még visszamenőleg is bekerül a történelemkönyvekbe az összes magyar király helyére. A valódi jég, amit át kéne törnünk, a következő: munkatársunk jól akarja-e végezni a dolgát, vagy jobban. Az, aki arra rendezkedik be, hogy mindig csak jól végezze a dolgát, ott fog kikötni, hogy van, amit jól végez, van, amit hibával, van, amit nagy hibákkal, és van, amit elfelejt. Túlvállalja magát. Nem a hibák számán kell változtatni, hanem az alaphelyzetet kell megváltoztatni: ne jól akarjon dolgozni, hanem jobban. Azaz ne azt a célt tűzze ki maga elé, hogyan éri el, amit az ügyfél elvár tőle. Ha például van egy mennyiségi teljesítményszint, akkor ne az lebegjen a szeme előtt, hogy azt valahogy súrolni kell, hanem az a kérdés, hogy hogyan haladja meg azt, amit elvárnak tőle. Aki ezzel a szemlélettel dolgozik, fog hibázni, de a belső törekvése mindig az lesz, hogy meghaladja a teljesítményszintet, amit elvárnak tőle.

37   

13. A minőségfejlődés története A példa a Csepel kerékpárgyárról szól. Azért erről, mert az új minőségi rendszerek először általában az ipari szektorba érkeznek meg, és onnan jönnek át a szolgáltató szektorba. Tehát minden minőségi újítás a termelésből érkezik a szolgáltatásba, ami azért is érdekes, mert ha tudni akarjuk, hogy a szolgáltató szektorban hogyan fogunk dolgozni, akkor megnézhetjük például a Toyota modelljét vagy akár az összes japán működési modellt. Nekik ugyanis a génjeikben van a transzparencia: ha elmegyünk egy japán étterembe, minden a szemünk láttára történik. A 6 legfontosabb lépcső a minőségfejlődés történetében:

I. A Csepel megbízást kap a Ducatus-művektől, hogy szállítson le 1000 db kerékpárt. A Ducatus-művek egyébként azzal foglalkozik, hogy különböző információkat oktatási cégekhez juttat el, ehhez kellenek a kerékpárok. Megérkezik az 1000 kerékpár. A Ducatus-művek vezetője ezeket átveszi. Eltelik 4 hét, visszamegy a Csepel kereskedelmi igazgatójához, és azt mondja: „Itt nagy a baj, ugyanis kiderült, hogy az 1000 kerékpárból 100 darab hibás”.

Érdemes itt végiggondolni, hogy mivel büntethet meg minket egy ügyfél hiba esetén: 1. „Javítsd ki, nem kérem vissza a pénzt.” – Ez a legenyhébb. 2. Jóvátételt, engedményt kér. 3. Nem engedi a javítást, mindent vissza kell vennünk. Ennek is két esete van: • Visszavesszük a 100 rosszat. • Visszavesszük mindet. Honnan tudhatná, hogy a maradékban már nem lesz hibás?! 4. Nemcsak visszaadja a kerékpárokat, de ő maga soha többé nem lesz a megrendelőnk. 5. Rossz hírünket kelti, ezzel a még lehetséges megrendelőket is rávéve, hogy ne forduljanak hozzánk. A Ducatus-művek igazgatója azt mondja, hogy javítsa ki a 100 kerékpárt a Csepel. Mi történik? Elindul még egyszer a gépsor, és van egy ember, aki azt mondja: „Ne 100-at gyártsunk! Ha 1000-ből 100 hibás volt, akkor 100-ból valószínűleg 10 hibás lesz, és abból a 10-ből is 1 hibás lesz, tehát már 111-nél járunk. Ugyanakkor az az egy lehet, hogy hibás. Gyártsunk 112-t, mert ennyiből lesz 100 helyes.” Legyártják, ki is próbálják.

38   

A minőségfejlődés első állomása, hogy a folyamat végére bekerül egy ellenőrzési pont, hogy ne a vevőnél derüljön ki a hiba.

II. A Csepel megint megkapja ezt a megrendelést, és van valaki, aki rájön, hogy ha itt és itt lenne ellenőrzési pont, tehát nem csak a folyamat végén, akkor 1000 db kerékpár legyártása esetén, amiből 100 hibás volt, 50-ről már a folyamat közben kiderülne, hogy hibás. Tehát meg tudjuk spórolni a szakasz egy részét. További 22-ről egy későbbi ponton derül ki, hogy hibás, tehát azt onnantól lehet megspórolni. További 11-ről egy még későbbi ponton derül ki, hogy hibás, tehát azt onnantól lehet megspórolni. A folyamat kevesebbe fog kerülni.  

E

E

E

E

E

III. Ugyanaz történik, mint a II. esetben, de ezek már nem véletlenszerű, hanem állandó, fixált ellenőrzési pontok lesznek. Ne a kiderülés lehetősége legyen meg, hanem annak biztonsága.  

E

E

E

E

E

IV. Elburjánzik az ellenőrzési pontok száma, és azt mondja a vezető: erre már külön ember kell, legyen ő a minőségirányítási vezető, csapata pedig a minőségirányítási ellenőrök/referensek. Létrehoz egy pici céget a nagy cégben, a MEO-t (Minőségellenőrző Osztály), és ennek a pici cégnek az a dolga, hogy végigkövesse a termelést, hogy megnézze, hol a hiba.

39   

V. Megérkezünk a ’80-as évek elejére, a TQM (Total Quality Management) korszakába. A szónak nincs magyar fordítása. Azt szokták mondani rá, hogy Teljeskörű Minőségirányítás vagy Totális Minőségmenedzsment. E logika mozgatórugója, hogy a vállalatvezetés azt az abszolút célt tűzi ki, hogy a munkaszervezetben ne legyen hiba. Ennek érdekében teljeskörű, minden részletre, minden szegmensre kiterjedő minőségrendszert akar működtetni.

Olyan, mint amikor a papa, aki beszállt segíteni takarítani a mamának, a kanapé mögé nem ment be a porszívóval, de ez még véletlenül sem derülhet ki. Az utolsó szegletéig bemásznak a porszívóval mindenhova, hogy a hiba írmagját is kiirtsák. Ezért a totális minőségrendszereknek megvan az a negatív tulajdonsága, hogy nem tudnak mit kezdeni a hibával, a hiba közellenség.

A TQM-gondolat azzal a jelentésével, amivel felruházták, megbukott. A TQM ugyanis azzal a logikával építi fel saját logikáját, gondolkodási rendszerét, hogy az emberi cselekvések uralhatóak. Az emberi cselekvések azonban nem uralhatóak. Azok a rendszerek, melyek dokumentumok halmazában akarják leírni, hogy mit hogyan kell csinálni, szembesülni fognak vele, hogy „a törvény kőtáblái halott kövek”, hogy nincs megtartó erő a papírban. Tehát az emberi cselekvések nem uralhatóak. Gondoljunk bele: mivel írunk, a kezünkkel vagy az agyunkkal? Az agyunkkal, a kezünk csak végrehajtja a parancsot. Rá kell tehát jönnünk, hogy az emberi cselekvések uralhatatlanok, csak az emberi gondolkodás uralható. Minőségi folyamat vagy minőségi eredmény csak a helyes gondolkodás következménye lehet. Helyes cselekvést csak helyes gondolkodás szülhet, illetve még egy valami: a véletlen. El kell dönteni, hogy a véletlent akarjuk-e uralni vagy a gondolkodási folyamatainkat. A kérdés persze költői, mert a véletlennek az a sajátja, hogy azt nem lehet. VI. Folyamatrendszerek, PQM. Rájövünk, hogy csak az emberi gondolkodási folyamatok uralhatóak, nem a cselekvési folyamatok, így amikor rendszert építünk, az emberek gondolkodási folyamatait kell fejlesztenünk, és egységesítenünk a munkaszervezetben ahhoz, hogy ez ne papírok halmaza, hanem valóban rendet teremteni képes eszköztár legyen a kezünkben. Az eszköz a rendhez nem a papír, hanem a szemléletmód, amivel az emberek jelen vannak, ahogy az emberek gondolkodnak.

40   

A PQM-nek két ága létezik: az első opció úgy szól, hogy a PQM a TQM melléktermékeként jött létre. Olyan, mint az Ikrek című film, amelyben Arnold Schwarzenegger a TQM és Danny de Vito a PQM, azaz egy melléktermék. A PQM azért jött létre, mert azon kezdtek gondolkodni, hogyan tudnák a piramis-modellt lapítani, hogyan tudnának kevesebb vezetői szinttel dolgozni. Hogyan tudnák elérni, hogy ha egy ember 10-et képes irányítani, akkor legyen képes 50-et. Azt akarták elérni, hogy laposabb legyen a szervezet, kevesebbe kerüljön a működés. Ha ezzel az iránnyal foglalkozunk, azt fogjuk hallani, hogy „gyerünk tovább eredménykultusz, piramis, utasítás, csak folyamatban”. Tehát hozzuk be a folyamat kifejezést, és lapítsuk a piramisunkat lehetőleg három szintre: tulajdonosi, folyamatvezetői és folyamatgazdai szintre. Emellett elindul egy másik irány, amely miközben egy még totálisabb minőséget akar létrehozni a cselekvések uralása által, a rendszer fő tételét cáfolja meg: hogy az emberi cselekvések uralhatóak. Nem azt kell elérni, hogy totális gondolkodásmentesség legyen a cégben, hanem ennek az ellenkezőjét, hogy csak gondolkodó ember legyen a cégben. Mit jelent ez? Nem azt, hogy mindenki képes Nietzschét úgy megérteni, ahogy mondjuk egy filozófus, hanem azt, hogy azokban a munkafolyamatokban, melyekben dolgozik, képes gondolkodni.

41   

14. A minőség négy törvénye Minden minőségi rendszer erre a négy kérdésre keresi először a választ: 1. 2. 3. 4.

Mi a minőség? Mi a minőség rendszere? Mi a minőség teljesítményszintje? Hogyan mérhető a minőség?

I. Mi a minőség? Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart, mondja általában a minőségrendszer, de erre a folyamatgondolkodó azt feleli, hogy ez neki már pongyola. A kérdés, hogy konkrétan mi a minőség? Cél és eredmény között kell, hogy legyen egy olyan pillanat, amikor a szállító kijelentheti, az utolsó szegletéig tudja, mi az ügyfele elvárása. Ez a pillanat a megállapodás. Nem a megállapodás-kötés folyamata, hanem a megállapodás. Tehát a folyamatrendszer azt mondja, hogy azt a teljesítményszintet, amit az ügyfél elvár tőlem, a megállapodásban kell az utolsó szegletéig lefektetni. Ezért nem mindegy, hogy milyen megállapodás-kötési kultúrát vezetünk be a munkaszervezetben nemcsak a vevőkkel, hanem belső ügyfél-szállítói megállapodásokra is. Egy folyamatrendszer szerint nem minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart, hanem minőség az, amikor nincs eltérés a megállapodáshoz képest. Vagy minőség az, amikor az eredmény egyezőségben van a megállapodással. Abszolút mércéje, hogy megfeleljen annak, ami a megállapodásban rögzítve van. Tehát az ügyfél nem azt kapja, amit a legjobbnak tart, hanem azt, amiben megállapodtunk.

A Crosby-ötösfogat Van egy alapösszefüggés, amit a munkaszervezetben dolgozó folyamatgazdának gyorsan meg kell tanítani. Ez az, hogy a folyamatgazda dolga az, hogy minden folyamata az ügyfél felé tartson, aki lehet külső vagy belső ügyfél, és az abszolút fokmérője mindennek, hogy az ügyfél elégedett legyen. Ezt úgy is szoktuk mondani, hogy első a vevő. Erről azonban csak egy tanult, de kezdő folyamatgazda gondolja, hogy igaz.

42   

Vegyünk egy példát: Megbíz minket egy München melletti német cég azzal, hogy szállítsunk le hozzá hulladékot. Megállapodunk az ügyféllel: csütörtök 14.00-ra ott lesz a telepeden a hulladék. Dolgozunk, felhívjuk a szállítónkat, aki a mi telephelyünkre hozza a hulladékot. Ő azt mondja: „Hogy tudnád leszállítani csütörtök 14.00-ra akkor, amikor én a te telepedre leghamarabb csütörtök 18.00-ra tudom vinni a szemetet, és neked még ki kell vinned Münchenbe, ami másfél nap, és még fel is kell pakolnod?! Gyorsan módosíts, és legyen szombat 16.00 a határidő, mert különben nem megy!” Tehát belép egy újabb szereplő, a külső szállító. Nincs mit tenni, felhívjuk a megbízót, hogy csak szombatra sikerülhet. Azt mondja, jó lesz úgy is. Szervezzük a munkafolyamatot, és azt mondja nekünk az állandó belső ügyfelünk, aki nem más, mint a folyamatvezető (mögötte mindig értsük ott a tulajdonost is): „Az autópályán hétvégén külön díjat kell fizetni. Nem fogok ezért külön fizetni.” Újra fel kell hívni az ügyfelet, megmondani, hogy a szállítás hétfőn 00.01 perckor kezdődik, és leszállítani legfeljebb kedd 14.00-ra tudunk majd. Azt mondja, jó lesz így is. Ennél a pontnál úgy érezzük, már semmi nem jöhet közbe. Szervezzük a folyamatot, és a következőt vesszük észre: hétfőn nem lehet Ausztrián átmenni kamionnal. Tehát a szállítást úgy kezdődhet el, hogy kétórás út után pont éjfélre érjünk a határhoz, különben nem tudunk átmenni a határon. A negyedik szereplő a vevő után a külső sztenderdizátor, azaz a jogszabályalkotó. Tehát nem egyszerűen úgy kell uralni a folyamatot, hogy a külső vagy belső ügyfél elégedett legyen vele, hanem azt harmóniába kell helyezni a külső szállítói érdekkel, a vezetői érdekkel és a jogszabályalkotó szándékával is. Ekkor újra felhívjuk a kedves ügyfelet: „Szerdán 16.00-ra már biztosan ott lesz. Mehet?” „Rendben, menjen.” A következőt veszem észre: Gizi nem áll szóba Judittal. Judit nem áll szóba Hajnival. Hajni nem áll szóba Petivel, Peti Pistivel, Pisti Enikővel. Közben Hajni idegbeteg, mert már elege van ebből. Azt is észreveszem, hogy van további egy szereplői csoport, a belső szállítói környezet, amellyel harmóniába kell helyeznem a folyamatomat vagy azért, mert együttműködési deficit van a cégnél, vagy mert (és ez fordul elő legtöbbször) gondos emberek vannak a cégnél, csak mindegyiknek sok munkafolyamata van, és az egyik fontosabb, mint a másik. Sokszor baj nehéz ezek prioritási sorrendjét meghatározni. Felhívjuk újra az ügyfelet: „Ígérem, hogy csütörtök 14.00-ra megérkezik.” Megtervezzük a folyamatot, megkezdődik a szállítás úgy, hogy szerdán szállítjuk, minden működik. Szerda reggel bekapcsoljuk a rádiót, és a következőt halljuk: „München mellett több ezer ember tüntet a szemét ellen.” Rájövünk, hogy az ötödik a külső társadalmi környezet.

43   

Tehát úgy kell az ügyfél érdekét szolgálnia a folyamatgazdának, hogy ezt szinkronba tudja helyezni a külső szállítói, a belső szállítói, a folyamatvezetői, a külső sztenderdizátori és a külső társadalmi környezettel. Ez a Crosby-ötösfogat. Mit jelent ez? – kérdi Crosby. Azt, hogy folyamatgazdának lenni a legnehezebb dolog a világon. „De van egy rossz hírem” – mondja ő: „Egy munkaszervezetben mindenki folyamatgazda.”

Állandó belső ügyfél (folyamatvezető, tulajdonos)

Folyamatgazda

Belső szállítói környezet

Ügyfél

Szállító

Külső sztenderdizátor (jogszabályalkotó)

Külső társadalmi környezet

II. Mi a minőség rendszere? Az utólagos ellenőrzési rendszerekben ez az ellenőrzés, az intézményesített, fixált, utólagos gondolkodás. Hogy ezt el tudjuk kerülni, gondolkodó emberekre van szükségünk egy munkaszervezetben, mert az utólagos ellenőrzés állapotából csak ők billenthetnek ki minket. A minőség rendszere a megelőzés lesz. Hogyan szokhatunk le az utólagos ellenőrzésről? Keressük meg az ellenőrzési pontokat, a hibákat, ezek okait, és helyezzünk kontrollpontot a hibák elé.

44   

III. Mi a minőség teljesítményszintje? A teljesítményszint az ügyfél elvárásainak összessége egy adott munkafolyamatban. A teljesítményszint mindig egyfajta mérce, viszonyítási pont. Crosby szerint a minőség teljesítményszintje a nulla hiba (az eredményhez vezető folyamatban). Ez tehát azt jelenti, hogy nincs eltérés az eredményhez vezető folyamatban. IV. Hogyan mérhető a minőség? A minőség mérése az egyezőség és az eltérés árának állandó mérése. Az egyezőség ára azt a pénzben kifejezett értéket jelenti, amennyibe egy folyamat kerül akkor, ha nincs benne hiba. Az eltérés ára az a pénzben kifejezett érték, amennyibe a hiba kerül.

45   

15. Az utólagos ellenőrzési és az előzetes biztosítási rendszerek összehasonlítása2

Utólagos ellenőrzési rendszerek CÉL

Eredmény 1

Cselekvés (végrehajtás) Ell.

Ell.: Ellenőrzés

Eredmény 2

Jav.

Ell.

Eredmény 3

Jav.

Ell.

EREDMÉNY

Jav.

Önellenőrzés

Jav.: Javítás

A ’70-es évek végén egy vezető munkája három fő részből állt: ellenőrzött, mások helyett dolgozott, illetve vagy nem csinált semmit, vagy megmondta, mit kell még egy vezetőnek tennie. Ekkor így írták le a vezetőt: „Vezet, irányít, szervez, ellenőriz, koordinál.” De az a kijelentés, hogy a vezető vezet, tautológia. Az vezető irányít is, de miért kelljen neki mások helyett gondolkodnia?! Miért legyen ő szervező, ha mindenki megszervezi a saját munkafolyamatait?! Ha létezik az ügyfél és a szállító, akkor nincs szükség még egy koordinátorra. Ezen kívül a vezető ellenőriz is, azaz utólagos gondolkodási folyamatokat végez. Ebből a leírásból mindjárt kitűnik, hogy rosszul szervezett munkaszervezetről beszélünk. A vezetői szerep ilyen felfogása hamar elavult, helyébe az inputok és szabályok rendszere lépett. Kétfajta inputot különböztetünk meg: klasszikus, a szállítótól érkező, illetve folyamatvezérlő inputról (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, mentalitás) beszélhetünk.

                                                         2

Az utólagos ellenőrzésre épülő és az előzetes biztosítási rendszerek összehasonlítását lásd a 2. számú mellékletben

46   

A szabályoknak szintén két fajtája van: külső és belső. Külső szabályok a jogszabályok, melyek között léteznek kógens (mindig kötelező betartani) és diszpozitív szabályok (betartása egy lehetőség). Belső szabályok a vezetői utasítások (amiket kötelező betartani), a receptúra (a szakmai hozzáértés) és a sztenderdek (azok az előírások, melyeket úgy végzünk, ahogy le vannak írva, vagy jobban). A sztenderdek rögzített minőségszintek. Az előzetes biztosítási rendszerek rájönnek, hogy nem jó, ha mindig csak ellenőrzünk, és már az első pillanattól kezdve mást kell tennünk. Rájönnek, hogy cél és eredmény között van egy pont, amikor biztosan tudjuk, mi az ügyfél elvárása. Ez a pont pedig a megállapodás megkötése. Ha előre ismerjük az elvárt eredményt, megtervezhetjük a hozzá tartozó folyamatot, amit a cselekvés alapsztenderdje fog kifejezni. Cél

MEGÁLLAPODÁS

Eredmény

16. A cselekvés alapsztenderdje

A munkafolyamat cselekvési alapsztenderdje azt fejezi ki, hogy mi az, ami mindig megtörténik cél és eredmény között. Az előzetes biztosításra épülő rendszerekben a folyamat mindig hosszabb, mint az utólagos ellenőrzési rendszerekben. Cél

Megállapodás

FOLYAMATTERV

Folyamattervezés

Eredmény

Terv szerinti végrehajtás

47   

17. A sztenderdizálás A vezetőnek mindig különbséget kell tennie robosztussá tehető, állandósítható és robosztussá nem tehető, nem állandósítható folyamatok között. Ami robosztussá tehető, azt azzá is kell tenni, tehát sztenderdizálni kell. Ha sztenderdizálunk, az ismétlődő és állandósítható folyamatoknál időt nyerhetünk, hiszen ha már van egy sztenderdünk, csak egy megállapodásra lesz szükségünk. Ez a sztenderdizálásra épülő előzetes biztosítási rendszerek ismertetőjegye. Cél

Eredmény

Végrehajtás

Az eltérés ára az utólagos ellenőrzési, az előzetes biztosítási és a sztenderdizálásra épülő előzetes biztosítási rendszerekben:

Cél

E1

E2

E3

Cél

M

FT

Eredmény

Cél

Eredmény

Eredmény

UE:

EB:

SZEB:

E: Eredmény

M: Megállapodás

FT: Folyamatterv

48   

A napi jelentés Márai Sándor Füveskönyve novellák halmaza, bölcseleti esszenciák ezek. Az egyik A fecsegőkről című. Arról az embertípusról ír itt Márai, aki pontosan úgy adja vissza az élet anyagát, ahogy kapja. Ha azt hallja délelőtt, hogy „Képzeld, Péter elment a színházba tegnap”, akkor délután azt mondja Gabinak, hogy „Képzeld el, azt hallottam Julitól, hogy Péter elment a színházba tegnap”. Ezek az emberek nem emésztik meg az életet. Kikről beszél ő? Azokról, akik nem gondolkodnak. Márai nyelvi sajátosságokról is ír, így például amikor az ilyen ember múlt időben beszél, azt állandóan át kell váltania jelenre. Mindent a jelenben kell felidéznie. De az ember ne tartozzon azok közé, akik nem dolgozzák fel az élet anyagát. Készítsünk napi jelentést! Ennek három része van: 1. Mi a nap tanulsága? Mert annak a napnak, aminek nincs tanulsága, nem volt értelme. Abból semmi sem marad meg. A kérdés nem az, hogy van-e tanulság, mert a gondolkodó ember minden nap tanul valami újat. A kérdés az, hogy meg lehet-e teremteni ennek hitelét, ahol az emberek ezt értik. 2. Törekedjen arra a vezető, hogy a munkatársai fejében az ötlet és a javaslat fogalmát elválassza, mert ezek nem szinonimák. Az ötlet a kreatív agyfélteke, a javaslat a logikus agyfélteke outputja. A második rész tehát elérni, hogy a dolgozó ne akarjon olyan napot, ahol legalább egy javaslatot nem tud valamire tenni. 3. A jelentés harmadik része pedig, hogy nem akarjuk, hogy legyen olyan nap, amikor nincs ötletünk.

49   

18. A gondolkodás alapsztenderdje

Mi is a gondolkodás alapsztenderdje? Az emberi gondolkodási folyamat menete. Kiindulópontunk a következő: Lehet-e uralni az emberi cselekvéseket? Önmagukban nem. Tehát csakis a gondolkodási folyamatot uralhatjuk. Helyes cselekvés pedig a helyes gondolkodási folyamat vagy a véletlen következménye. Használjuk ugyan a cselekvési technikák kifejezést, de cselekvési technikák nem léteznek. A cselekvési technika nem más, mint valami, amit már végiggondoltunk, s átültetjük a cselekvésbe. Valami olyan, amit többször végzünk. Mivel többször végezzük, a helyes gondolat képes rögzülni a cselekvéseinkben. Ez akkor is így van, amikor tudattalan gondolkodás előzi meg a cselekvést: ilyen, amikor felemeljük a kezünket, hogy megvakarjuk a fejünket. Ez egy az ismétlődő cselekvésekben rögzült gondolkodás. Állandósított, sztenderdizált rendszerek felé haladunk, hiszen ezzel időt spórolhatunk meg. A helyes gondolat szülte rögzült emberi cselekvés a sztenderdizálásra épülő rendszer legmagasabb célja és legnagyobb veszélye is, mert jó, ha rögzül egy cselekvés, de ebben a cselekvésben már nem fogunk gondolkodni. Tehát a sztenderdizálás csak akkor működhet hosszú távon, ha ezzel mint gondolkodó ember nem vonulunk ki folyamatainkból. Ez azt jelenti, hogy amikor egy ügyvezető a munkatársai elé tesz egy szabályt, és azt mondja, az utolsó kockáig beszabályozta, hogy mit csináljanak, akkor ők azt végiggondolják, és rögzül a cselekvéseikben. Az ügyvezető egy ideig azért volt ideges, mert nem jól dolgoztak, aztán azért, mert nem tartották be a szabályokat, és amikor végre rögzültek a szabályok, és azt hinné, pihenhet, akkor kell a leginkább odafigyelnie. Elkezd ugyanis a gondolkodás kivonulni a folyamatokból. Tehát csak az emberi gondolkodási folyamatok uralhatóak. Mit jelent ez? Azt, hogy tudjuk, mi a gondolkodás folyamata, és ezt tudatosan műveljük. Az alapsztenderd olyan valami, ami nem kreativitás függvénye. Az alapsztenderd az a tipikus menet, ahogy az ember gondolkodik, és ez adja az alapját az összes gondolkodási folyamatnak, amikor ezeket az állomásokat az ember tartalommal tölti fel.

50   

A logika rendszere A görög filozófia rendszerében (ha nagyon le akarjuk egyszerűsíteni) a Kr.e. 6-4. században két nagy vonulat fut egymás mellett. Az egyik azt gondolja, hogy mindennek, ami van a világon, mértéke az ember. De ha mindennek mértéke az ember, akkor az van jól, amit az ember megszab. Elérünk oda, hogy Dosztojevszkij megírja a Bűn és bűnhődést. A kérdés itt már az, hogy lehet-e mértéke az ember egy másik embernek. A másik, a transzcendentális vonulat azt mondja, hogy nem mindennek mértéke az ember, és végveszéllyel fenyeget, amikor az ember ezt elhiszi. Azaz különbséget tesz teremtő és teremtett között, teljesen mindegy, hogy ezt egy többistenhitű vagy egyistenhitű rendszerben teszi meg. Ennek a vonulatnak a nagy hármasa Szókratész, Platón és Arisztotelész (ebben a sorrendben). Arisztotelésznél kerül teljes rendszerbe a logika, és e fogalomhoz két újabb társul, melyeket mind a mai napig használunk: induktív (következtető) és deduktív (magyarázó) logika. Úgy is szokták ezt mondani, hogy van az a gondolkodás, amikor az egyediből tartunk az általános felé, és van az, amikor az általánosból tartunk az egyedi felé. Az induktív logika azt jelenti, hogy információkat gyűjtünk a környezetünkből, ezeket feldolgozzuk valahogy, majd utána leszűrünk egy következtetést.

Például, ha egy tanár bemegy egy terembe, és azt látja, hogy Anikó ül, Gergő ül, Zoltán ül, és tudja azt is, hogy nekik ez a hallgatói pozíciójuk, akkor azt gondolhatja, hogy mindenki, aki a teremben van, és ül, hallgató.

A magyarázó logika nyilván ennek pont a fordítottja, ahol a kiindulópont az, hogy mindenki, aki a teremben van, és ül, hallgató, mert Zoltán a teremben van, és ül, Gergő is a teremben van, és ül…

Normális esetben akkor használunk deduktív logikát, ha kérdeznek minket. A deduktív logikát ugyanis a külvilágból bármely más személytől érkező kérdés indukálja. Induktív logikát akkor szoktunk használni, amikor belső gondolkodási folyamataink vannak.

51   

Ne gondoljuk azonban azt, hogy nincs olyan, ami külső gondolkodási folyamat, és induktív, vagy belső és deduktív. Például van olyan, hogy hangosan gondoljuk végig, hogy X dolog mit jelent, és mi következik belőle.

A gondolkodás alapsztenderdje folyamatmodellben Hét dobozt rajzoltunk egymás mellé. Célunk az induktív logika lebontása az utolsó szegletéig. Állításunk a következő: az induktív gondolkodásmód három fázisból áll: mérésből, elemzésből és következtetésből. Ez akkor is így működik, amikor a gondolkodás csak egy ezredmásodpercig tart, és akkor is, amikor 5 napig. Miért kell mégis több doboz? Mert valamivel elkezdődik a mérési folyamat, tehát van valamilyen inputja, és lesz valamilyen outputja, ami egyben az elemzési folyamat inputja, és így tovább. Végül létrejön az emberi gondolkodási folyamat eredménye. Határozzuk meg tehát, mit jelent ez a három fogalom, hiszen fizikailag kézzelfoghatóvá akarjuk tenni a gondolkodási folyamatot. Mérés: releváns információk gyűjtése. Elemzés: A releváns információk értelmezése. Következtetés: több definíciója is van, ezért csak később térünk rá vissza. Az emberi gondolkodási folyamat lehetséges eredményei: döntés, javaslat és állítás. A döntés a vállalati működés szimbóluma, mert megmutatja, hol találkoznak a gondolkodási és cselekvési folyamatok. Ha az emberi gondolkodási folyamat outputja a döntés, akkor e köré két fogalom, a döntésképesség és a döntési képesség társul. Döntésképesség: cselekvőképességi kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kifejezése, tehát nem más, mint felhatalmazás. Ha azt mondja valaki, hogy döntésképes, az azt jelenti, hogy fel van hatalmazva arra, hogy döntsön. De ez nem azt jelenti, hogy jó döntést fog hozni. Pont ez szokott vezetői szerepzavart okozni, mert a vezető azt hiszi, hogy a döntésképességbe beletartozik a döntési képesség is, azaz a jó döntés meghozatalának képessége, ami egy gondolkodási képesség, és azt hiszi, hogy mindenről neki kell döntenie. Sőt egy idő után úgy hiszi, hogy vezetői legitimitásának lényege, hogy ő tudjon mindenről jól dönteni.

52   

Ha szétválasztjuk a döntésképességet és a döntési képességet, akkor látszik, hogy van egy döntéshez tapadó gondolkodási képesség és egy döntéshez tapadó cselekvőképesség. A cselekvőképességet fejezzük ki a döntésképességgel, a gondolkodási képességet pedig a döntési képességgel. Mit jelent a döntés? Az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik. Mit jelent a javaslat? A gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel.

A döntési képesség, a döntésképesség, és a tudatos javaslattételi kultúra: Döntés Gondolkodás: döntési képesség

Cselekvés: döntésképesség

Javaslat Gondolkodás

Döntés Gondolkodás

Cselekvés

Az egyik probléma az, hogy a vezető elhiszi, csak ő rendelkezik döntésképességgel ahelyett, hogy javaslatot kérne a hozzáértőktől, és azzal a képességgel vértezné fel magát, hogy mérlegelni tudjon, és tudjon hallgatni az okos szóra. A másik az, hogy az összes ember, akinek egy folyamatban elveszik a döntésképességét, egy idő után azt fogja hinni, nem is kell gondolkodnia, nem is kell javaslatot tennie. A gondolkodó ember egy munkaszervezetben a gondolkodáson kívül onnan ismerhető fel, hogy nem azt kérdezi, mit csináljon, hanem azt mondja: „Azt javaslom, hogy…” Mond egy alternatívát vagy kettőt, akár hármat. Ezek között sem a vezetőnek kell dönteni, hanem azt mondja: „Azt választanám, hogy…” Ez a munkaszervezeti javaslattételi kultúra, és ez a gondolkodási intelligencia legmagasabb mérőszáma. Ezért nem magyaráztuk meg a következtetés szót: mert mindig azzal az igével írjuk le, ami a gondolkodási folyamat eredménye, tehát döntést, javaslatot teszünk, vagy állítunk.

53   

Azt már tudjuk, mivel fejeződik be egy gondolkodási folyamat. Vagy újabb gondolkodási folyamat követi vagy cselekvés. De mivel kezdődik a gondolkodási folyamat? Egy kérdéssel, ami lehet külső és belső is, mert magunkat is kérdezhetjük. S ez a kérdés nem mindig kérdés formájában fogalmazódik meg. A kérdés szó itt főleg az információhiány szimbóluma. Mi a mérés célja? Hogy minden releváns információ a rendelkezésünkre álljon. Ha, például, van egy üzletágunk, amit be akarunk zárni, és ennek bezárásához 116 releváns információra van szükség, miért döntenénk már a 86. után?! Mi az elemzési folyamat outputja? (Reális) helyzetelemzés: ez a releváns információkat tartalmazza rendszerbe helyezve. Valóságon nyugvó adataink vannak itt, amelyeknek két típusa van: faktum és mért adat. A faktumot nem kell mérni, pl. reggel felkel a nap. A releváns információknak két típusa van (tehát nem a valóságos, reális, hanem a releváns információknak): az egyik a faktum, a másik a sejtés. Vagy tudjuk valamiről, hogy micsoda, vagy pedig sejtjük. A munkafolyamatokban az emberi gondolkodás egyik általános célja, hogy megszűrje, kiirtsa a sejtéseket. A munkában pedig a sejtés a kockázat szinonimája. Minél több a sejtés, annál nagyobb a hiba kockázata, lehetősége. Tehát mérni azt jelenti, hogy a releváns információkban megkülönböztetjük a faktumokat és a sejtéseket, és a sejtéseket mérjük. Erre született meg a kérdés: „Tudod, mérted vagy sejted?” (Jorge) Azért fontos kérdése a folyamatrendszereknek, mert azzal szembesülünk minden egyes másodpercben, hogy nem szabad teret engedni a sejtéseknek, és vannak faktumok, de ha valami nem az, hanem sejtés, akkor azt mérni kell, információt kell róla gyűjteni. E gondolat következménye a tudatos kockázatelemzési folyamat. Mit jelent egy folyamatmenedzser számára a kockázat? Eltérést a tervezett eredményhez képest. A pozitív eltérés is eltérés, mert van, hogy úgy térünk el pozitívan, hogy az rossz. Ezen kívül a teljesítményszintet is meg lehet haladni, ez mindig jó. Például amikor szállítóként fel tudjuk mérni, hogy ha hamarabb készülünk el, az ügyfelemnek jobb lesz. Tehát a kockázat az eltérés veszélye. A kockázatelemzés pedig nem más, mint annak valószínűsége, hogy az előzetesen kitűzött eredmény nem következik be. Jó üzletember és jó folyamatgazda az lehet, akinek prognózisai valósággá válnak, tehát igazolni tudja, hogy gondolkodási folyamata be tudja fogni az egész rendszert az összes külső körülménnyel. Ha valaki azt akarja, hogy a cselekvései helyesek legyenek, annak a gondolkodási folyamatát kell megerősítenie. Ez mutatja az utólagos ellenőrzési rendszerek hibáját, ahol először cselekszünk, majd egy ellenőrzési pontnál visszanézünk, hogy jól cselekedtünk-e.

54   

A gondolkodás alapsztenderdje Input

Mérés

Output/Input Elemzés Output/Input

Következtetés

Eredmény

A releváns információk összessége A gondolkodási folyamat eredménye Releváns információk gyűjtése Reális helyzetelemzés Kérdés (külső/belső)

A rendelkezésre álló releváns információk értelmezése

55   

19. Hogyan illesszük össze a gondolkodás alapsztenderdjét a cselekvés alapsztenderdjével? Erre a kérdésre két válasz létezik. Az egyik úgy szól, hogy folyamatmenedzsmentrendszerekben, tehát megelőzési, és nem utólagos ellenőrzési rendszerekben a gondolkodás és cselekvés viszonya úgy írható le, hogy a gondolkodási folyamatok megelőzik a cselekvési folyamatokat.

GONDOLKODÁS

K

RIÖ

Mér.

CSELEKVÉS

RHE

El.

D/J/Á

C

M

FT

E

Köv.

K: Kérdés

RIÖ: Releváns információk összessége

RHE: Reális helyzetelemzés

D: Döntés

J: Javaslat

Á: Állítás

C: Cél

M: Megállapodás

FT: Folyamatterv

E: Eredmény

Mér: Mérés

El: Elemzés

Köv: Következtetés

A másik válasz, hogy a józan paraszti ész szerint a gondolkodási folyamatok megelőzik a cselekvési folyamatokat.

56   

A rendszer azt mondja, hogy nem kell lemondanunk az utólagos ellenőrzésről, de építsük be a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pontokat is, azaz működtessük párhuzamosan kontrollpontok és ellenőrzési pontok rendszerét. Gondolkodunk, azaz mérünk, elemzünk, következtetünk, aztán cselekszünk. A cselekvés lehet a megállapodás-kötési szakaszban, lehet a folyamattervezési szakaszban, és lehet a terv szerinti végrehajtási szakaszban. Ez a művelet ismétlődik több százezerszer. Ha másképp akarjuk megfogalmazni: az egyik rajzot (a két alapsztenderd) elfordítjuk 90 fokkal. Haladunk a cselekvésben, és közben végig uraljuk a gondolkodási folyamatot. MK

FT

TSZV

K

MK: Megállapodás-kötés

FT: Folyamattervezés

E

TSZV: Terv szerinti végrehajtás K: Következtetés

M

E: Elemzés

M: Mérés

57   

20. A megbízási kereszt3 A megbízási kereszt a megállapodás-kötési folyamat állandósítására szolgáló gondolkodási technika. Áttérünk a cselekvés alapsztenderdjére, és azt vizsgáljuk, hogyan lehetne állandósítani egy jobb munkakultúrában a megállapodás-kötési szakaszt, tehát hogyan lehetne megtanítani az embereket arra, hogy ne véletlenszerűen, hanem tudatosan kössenek megállapodást, ne véletlenszerűen jussanak eszükbe azok a kérdések, amelyeket egy megállapodás-kötés során tisztázni kell, hanem ez egy tudatos gondolkodási folyamat eredménye legyen. A megbízási kereszt azt üzeni, hogy a megállapodás-kötéskor előforduló kérdéseket négy csoportra lehet osztani: • • • •

A megállapodás tárgya (Mit?), A folyamatszereplői környezet (Ki? Kivel? Kinek?), Az ügyfélszándék megértése (Miért? Minek?), Az eredmény minőségparaméterei (Forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek).

Ez az első, rövid magyarázat. Most nézzük meg konkrétan a kérdéseket: A „mit” nyilván a megállapodás tárgya. A „ki” a folyamatgazda, a „kivel” a szállító, a „kinek” pedig az ügyfél. Hogyan rejti magában a megbízási kereszt technikája azt, hogy egy megállapodás-kötési folyamatot nem az ügyfélnek, hanem a szállítónak kell uralnia? Nem azon múlik a megállapodás-kötés, hogy ügyfélként mindent jól elmondunk-e, hanem azon, hogy a szállító jól kérdez-e. Ha az ügyfélnek kellene kérdeznie, akkor a „ki” kérdéshez azt írnánk, szállító, a „kivel” kérdéshez pedig azt, hogy a szállítóm szállítója. Ha a magunk szerepéből indulunk ki, folyamatgazdák vagyunk, de ha az ügyféléből, akkor szállítók. Minden csak nézőpont kérdése. Azzal, hogy a „ki” kérdéshez a folyamatgazdát írjuk be, annak a szerepéből indulunk ki, akit az ügyfél szállítójának hív, tehát a folyamatot nem az ügyfélnek, hanem a szállítónak kell uralnia. A „miért” az ok, a „minek” a cél. A „forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek” pedig az eredmény minőségparaméterei.                                                          3

A megbízási keresztet lásd a 3. számú mellékletben

58   

Tehát négy nagy területbe tartozó 11 kérdéscsoportról beszélhetünk. Kérdéscsoportról, mert például a „forma” sem egy kérdés, hanem lehet, hogy tíz. Egy nyomdai szolgáltatásnál a papír például lehet A4-es, B5-ös, lehet színes, nem színes…

Főszabályok „Mit”: mindig cselekvésre köss megállapodást. Aki nem cselekvésre köt megállapodást, az nem fogja érteni a folyamat terjedelmét. Ugyanis a cselekvés azt jelenti, hogy valamilyen igét rejt majd magában a megállapodás, és ez az ige fejezi majd ki a folyamat terjedelmét. Ha pedig nem cselekvésre állapodunk meg, akkor rosszul fogunk kérdezni a cselekvés terjedelmét illetően. „Ki”: (1) Minden KONKRÉT munkafolyamatnak egy folyamatgazdája van. Tehát olyan rendszert akarunk kiépíteni, ahol minden konkrét munkafolyamatnak egy felelőse van, ezért nincs olyan, hogy egy konkrét munkafolyamatot hárman végezzenek. A rendszer akkor áll jól össze, ha minden konkrét munkafolyamatnak egy folyamatgazdája van, de ez csak az együttműködés rendszerében valósítható meg, és ez a csapatmunka. (2) Az egész folyamatot a szállító, és nem az ügyfél szemszögéből kell vizsgálni, tehát a folyamatot a szállító uralja. „Kivel”: Mivel a kérdés a szállítókról szól, lássuk, kik is ők! Megkülönböztetünk külső és belső szállítót. A belső szállító a munkaszervezeten belüli folyamatgazda, míg a külső a munkaszervezeten kívüli folyamatgazda, akit a jog és a marketing beszállítónak hív. A szállítók másik rendszerezésében (főleg termékfolyamatok menedzselésével foglalkozóknak fontos) a reprezentáns és a nem reprezentáns szállító fogalmába ütközünk. Reprezentáns szállító az, aki nélkülözhetetlen az ügyfél számára (tehát az ügyfél ragaszkodik például egy bizonyos folyamatgazdához. A marketingben ez a márka legmagasabb foka, amikor egy ember neve a márka. Jó folyamatgazda az, aki mindig arra törekszik, hogy márkává váljon a neve). Nem reprezentáns szállító az, aki nélkülözhető, lecserélhető a folyamatban (ilyen például egy jegyszedő a focimeccsen).

59   

„Kinek”: A munkaszervezetben meg akarjuk honosítani a belső és a külső ügyfél fogalmát. Régebben a munkaszervezetek úgy dolgoztak, hogy az ügyfél fogalmán kizárólag a vevőt értették. Voltak olyan munkaszervezetek (ez tipikus TQM sajátosság), amelyek a ’80-as, ’90-es években elkezdték használni a belső vevő fogalmát. De a belső vevő marketing értelemben nonszensz, hiszen a vevőnek az a lényege, hogy külső. Ennek lett aztán az a megoldása, hogy egy munkaszervezetben meg akarják teremteni a külső ügyfél mellett (ami a vevő szinonimája) a belső ügyfél kultúráját is. Mit jelent a belső ügyfél kultúrája? Azt, hogy ha a szállító már érti, hogy az egész rendszer a vevőért működik, és egy munkaszervezeten belül van egy ügyfele, akkor eszébe kell jutnia annak, hogy az ő elégedettségéért pontosan ugyanannyit kell dolgozni, mint a vevőéért. A minőségrendszereket építő emberek, folyamatrendszerekkel foglalkozók ekkor rájönnek, hogy amennyi hasznot hajt egy munkaszervezetben az a mondat, hogy „Első a vevő”, annyi kárt okoz. Az ügyfélre vonatkozó főszabály csak a marketingben lehet az, hogy „Első a vevő”. A menedzselési rendszerekben több az ügyfélre vonatkozó főszabály is létezik: 1. Nincs különbség belső és külső ügyfél között. 2. Ha választani kell a belső és a külső ügyfél között, akkor mindig a külső ügyfél az első. Ez a marketing főszabály, és csak azért áll a második helyen a menedzsment-rendszereknél, mert ezek a rendszerek meg akarják teremteni a belső ügyfél kultúráját. 3. A 2. szabály alól az a kivétel, tehát megelőzi a belső ügyfél a külsőt akkor, ha több külső ügyfél érdekében lép fel. Ilyen például, ha megérkezik az igazgató, és azt mondja, tele van munkával és holmikkal, de a sarkon egy busznyi ember keresi a szállodát, úgyhogy ki kéne menni valakinek, hogy nekik segítsen, nehogy végül másik helyre menjenek.

Létezik a reprezentáns és a nem reprezentáns ügyfél fogalma is. Reprezentáns ügyfél az, akit egy cég referenciaként, az ügyfelek ügyfeleként szokott emlegetni. Nem reprezentáns ügyfél az, akit nem emlegetünk referenciaként. „Miért” és „minek”: A szállító hamarabb akarja megérteni, mi az ügyfél oka és célja, mint hogy megállapodna, mert ha ő ért ahhoz, amit csinál, akkor lehet, hogy az ügyfél által gondolt eredménynél jobbat tud javasolni.

60   

Például, ha bemegyünk egy autókereskedésbe, és azt mondjuk: „Kérek egy gyors kocsit”, definiáljuk a célt. Ekkor a szállító hamarabb akarja tisztázni, mi számunkra a gyors, mint hogy javaslatot tegyen. A szállító visszanéz az időben, és tisztázza, mi késztette az ügyfelet arra, hogy a jelenben megbízási szándékkal lépjen fel. A cél nem más, mint hogy milyen jövőbeni célt akar elérni azzal, hogy megbízza a szállítót. Az ok mindig a megbízás előtti helyzetet fejti meg. Az eredmény minőségparaméterei: ezekkel tesszük objektívvá az eddig csak szubjektíven felfogott minőséget. Azzal, hogy formailag, tartalmilag, mennyiségileg, költségben és időben meghatározzuk az eredményt, végérvényesen leszámolunk a hagyományos minőségmennyiség-gondolkodással. Ha mind az öt paramétert pontosan definiáljuk, nem marad semmi, amit a minőségről még el tudnánk mondani. Forma és tartalom leválaszthatatlan egymásról, gyakorlatilag nem kezelhetők külön. Ha egy képzésen megkérdezzük, hogy van-e olyan dokumentum, amelyet megkaphatnánk, mert az előző alkalmon nem tudtunk részt venni, és kapunk két ugyanolyat, amelyekből választhatunk: az egyik ép, a másik el van tépve. Természetesen az épet fogjuk választani, mert bár a kettő tartalma ugyanaz, formailag különböznek. Az esetek többségében azonban az emberek tartalmi hibát tulajdonítanak a formainak is, mert a kettő leválaszthatatlan egymásról. Tehát a jó tartalomnak formailag is látszódnia kell, és a jó formának a tartalomban is meg kell jelennie. A jó folyamatgazda dolga, hogy a munkája formailag és tartalmilag is minőségi legyen. A forma definiálása nyilván valamiféle küllem. Tegyük gyorsan hozzá, hogy a forma definiálása másképp működik áruknál és szolgáltatásoknál, mert egy árunál a forma egyértelműen azt jelöli, ahogy kinéz, egy szolgáltatásnál viszont lehet a küllem (például hogy néz ki egy jegyzetfüzet – de ez ekkor már fizikailag kézbe vehető output, a szolgáltatás egy kis, árusított része), de egy szolgáltatásnál a forma leginkább annak helyére utal. A tartalom az eredmény funkcionalitását jelzi. A mennyiség ugyanennek a mennyiségi kifejeződése. Az idő a legtöbb esetben határidőt vagy megvalósítási időszakot jelöl. A költségek fogalma az egyezőség árának meghatározását jelenti. Megállapodást kötünk, és kiderül, hogy ezt mennyiért lehet megcsinálni. Az egyezőség ára az a pénzben kifejezett érték, amennyibe a folyamat kerül, ha nincs hiba.

61   

Egy kígyószerű nyíl mutatja meg a kérdéscsoportok sorrendjét. Nem foglalkozunk előbb a „kinek” kérdéssel, mint a „mit” kérdéssel, és nem foglalkozunk előbb az eredmény definiálásával, mint az ügyfélszándékkal, az okkal és a céllal. Mert az ügyféltől nem elvárható, hogy ismerje az okot, de a szállítótól igen.

A kézfogás Mi következik ezek után? A munkafolyamatok legnagyobb felelősséggel járó fizikai aktusa: a kézfogás. Mit jelent ez? 1. Rendben, meglesz, tisztában vagyunk az utolsó szegletéig az ügyfél elvárásaival. 2. Ismerjük a tűréshatárokat. 3. Ismerjük kontrollpontokat. 4. Ismerjük a folyamatvezérlő inputokat. 5. Meg tudjuk tervezni optimálisan a folyamatot. 6. Végre is tudjuk hajtani. 7. Ha hibázunk, azt mi fogjuk észrevenni, nem az ügyfél. 8. Mi tervezzük meg a javítást, nem az ügyfél. 9. Mi javítunk, nem az ügyfél. 10. Mi fogunk megelőzni, hogy még egyszer ez ne fordulhasson elő, nem az ügyfél.

62   

21. A megállapodás-kötés egyéb kérdései Milyen kérdések tehetők még fel a megbízási kereszt kapcsán? Ezek a megbízási kereszt kérdéscsoportjaihoz rendelhető más paraméterek, melyekről a folyamatgazda dönti el, hogy adott helyzetben megkérdezi-e, vagy nem. Ezek a tűréshatárok, a kontrollpontok, illetve a folyamatvezérlő inputok.

Tűréshatárok

Tegyük fel, hogy egy cég marketingesei vagyunk, és leadtunk a nyomdába valamilyen prospektust. Beszélünk a nyomdával, ahol azt mondják, jövő hét szerdára kész lesz az anyag. Megtervezzük, hogy utána mit teszünk. Kedden hívnak a nyomdából: „Sajnos, csak jövő hét hétfőre lesz kész az anyag”. Amit terveztünk, megpróbáljuk áttenni a következő hétre.

Egy másik példa: Felhívjuk a nyomdát, ahol közlik, hogy szerdára vállalható a dolog, de attól függ, hogy lesz-e elég papírjuk, vagy ki sztrájkol éppen az adott héten, tehát elképzelhető a csúszás, ezért tervezzünk inkább úgy, hogy szerda és hétfő között leszállítják nekünk a prospektusokat. Elfogadjuk, és mindent úgy tervezünk, hogy akkor se csússzunk, ha hétfőre jön meg az anyag.

Mindkét esetben ugyanott vagyunk tulajdonképpen, hiszen csak hétfőn kaptuk meg a prospektusokat, de attól, ahogyan kommunikálták ezt nekünk, a második példában a tervezett folyamatban vagyunk, azaz számíthattunk erre. Az első példa hiba, eltérés, amit a nyomda okozott. A második példa a tűréshatár példája. A tűréshatár a teljesítményszinttől való olyan eltérés, amivel az ügyfél még elégedett. Ez így tulajdonképpen nem is eltérés, mert ha az ügyfél már a megállapodás-kötéskor rábólint valamilyen eltérésre, akkor onnantól kezdve azt már megállapodás szerinti teljesítésként kezeli. A teljesítményszint az a szint, amiben szeretnénk megállapodni, amit a megbízási kereszt rögzít.

63   

A tűréshatárok fajtái 30 tűréshatárt ismerünk, melyeket 3*5*2-es csoportokra tűréshatárt ismerünk. Az első csoport intervallumbeli eltérést jelenít meg: pozitív, negatív, illetve intervallum (pozitív-negatív) tűréshatár. A folyamatgazda dönti el, hogy felajánl-e tűréshatárt ügyfelének, de ha megteszi, akkor érdemes az okát is ismertetni, így téve transzparenssé a folyamatot. A tapasztalat azt mutatja, hogy a folyamatgazdák tűréshatárokat inkább a belső, mint a külső ügyfél felé ajánlanak fel.

Pozitív tűréshatár, ha valamilyen teljesítményszinttől fölfele térünk el. Például megbeszéljük, hogy egy értekezlet délután négy órakor kezdődjön, de 16.10-ig várunk a résztvevőkre. Ha valaki 16.10-re fut be, még tűréshatáron belül van. Negatív tűréshatár a lefelé való eltérés, tehát például 16.00-kor kezdődik az értekezlet, de az érkezőket 15.50-től várjuk, azaz csak korábbi érkezést fogadunk el, késést nem. A pozitív-negatív tűréshatár a kettő vegyítése, azaz például az értekezlet 16.00-kor kezdődik, de a résztvevők megérkezhetnek 15.50-től 16.10-ig. Ez a legtöbbször használt tűréshatár.

A második csoport, melynek öt tagja van, a minőség paramétereit fejezi ki. A formához például valamilyen színbeli eltérést rendelhetünk: mondjuk piros terítőket szeretnénk, de még a rózsaszín is belefér a stílusba. Tartalmi eltérés lehet például, ha elemzést akarunk készíttetni, amelyben minimum 10 fejezetnek kell lennie, de nagyon jó lenne, ha még másik kettő témára is ki tudnánk térni, vagy 10 fejezetet szeretnénk, de elégedettek vagyunk már nyolccal is. Amivel legtöbbször találkozunk, az időbeli vagy a költségbeli tűréshatár. A harmadik csoport elemzését kezdjük egy példával: A cégünk karácsonyra az összes munkavállalójának egy piros Porschét akar rendelni karácsonyra. Ezek a Porschék begördülnek majd a cég elé, és karácsonykor mindenki átveheti a személyre szóló autót. Eljön a nagy nap, ekkor két esetet látunk. Az egyik, hogy begördül, mondjuk, 20 Porsche, semmi eltérés nincs közöttük. A másik, hogy begördül 20 Porsche, az egyik sötét piros, a másik világos piros, a harmadik rózsaszínes piros. Tehát mindegyik a piros szín tartományán belül van, csak éppen eltérő árnyalatúak.

64   

Az első esetben fixáltuk a tűréshatárt, például kiválasztottunk egy színárnyalatot. A második esetben nem tettük ezt meg.

Különleges tűréshatárok Létezik még három tűréshatár, melyek a folyamat három szereplőjére vonatkoznak. Ezeket különleges tűréshatároknak nevezzük. Ezek a tűréshatár folyamatgazdában, a tűréshatár szállítóban, és a tűréshatár ügyfélben. Tűréshatár folyamatgazdában Ha büntetőügyünkkel elmegyünk egy híres ügyvédhez, rögtön otthagyunk egy csomó pénzt, majd megállapodunk vele, hogy 2 milliót fizetünk még neki. Az első tárgyalási napon azt látjuk, hogy a sztárügyvéd nem jött el, csak egy ügyvédbojtárt küldött be maga helyett. Innentől kezdve mindig tisztázni fogjuk, hogy helyettesíthető-e a folyamatgazda. Egy másik példa erre, amikor a cégünk igazgatójának elege van abból, hogy kiad nekünk egy feladatot, és mi mindig mást bízunk meg vele. Ekkor kiköti, hogy nincs tűréshatár folyamatgazdában, azaz nem bízhatunk meg a feladattal mást, nekünk kell végrehajtani. Tűréshatár szállítóban Fixált szállító az, akihez a folyamat ügyfele ragaszkodik, akit a megállapodásban kiköt az ügyfél. Nála fel sem vetődik a szállítói tűréshatár, hiszen ez a zéró tűréshatár esete. Jelentősége, hogy így nem kerül olyan ember a folyamatba, akit az ügyfél nem akar. Tűréshatár ügyfélben Vannak fixált, nem helyettesíthető ügyfelek, és vannak olyan esetek, amikor például nem kell az outputot a vezérigazgató kezébe adnunk, hanem az asztalán hagyhatjuk, leadhatjuk a titkárnőjénél, vagy egy harmadik személyhez kerülhet.

Kontrollpontok A kontrollpontok a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pontok. Hol érdemes kontrollpontot alkalmazni, mi célja van a kontrollpontoknak? A külső kontrollpontok célja, hogy bevonja az ügyfelet az adott folyamatba.

65   

Képzeljük magunkat abba a helyzetbe, hogy bútort rendelünk az új lakásunkba. Ha nincs épp raktáron, akár 4-6 hetet is várunk, mire megkapjuk. Azt mondja tehát a szállító, hogy 6 hét múlva érkezik az új bútor. 5 hét letelte után már megkérdezzük magunktól: „Biztos, hogy nem telt le még ez az idő?” Felhívjuk a gyárat, rákérdezünk. A gyárnál persze nem értik, miért hívogatjuk őket. Hogy lehetne ezt megelőzni? Ha a gyár már saját tapasztalatából tudja, hogy az ügyfél körülbelül az 5. héten veszti el a türelmét, egy kontrollpont alkalmazásával a 4. héten tájékoztathatja az ügyfelet arról, hogy áll az adott folyamat. Ilyen tájékoztatás lehet például egyszerűen az, hogy letelt 4 hét, még kettőt kell várni, vagy az, hogy a bútor már megérkezett az országba.

A kontrollpont célja tehát, hogy megelőzzük az ügyfél feleslegesen feltett kérdéseit és azt, hogy az ügyfél elveszítse a bizalmát bennünk, és ezzel mi is veszítsünk a hitelünkből. Erre sokszor jó módszer a szerepek megfordítása. Képzeljük el, hogy mi vagyunk a folyamat ügyfele, és hogy mikor vesztenénk el mi a türelmünket. A kontrollpontok alkalmazása bizalomépítő hatású is, hiszen minél inkább be tudjuk vonni a külső ügyfelet a folyamatba, annál nagyobb bizalma lesz felénk. Mikor alkalmazunk még külső kontrollpontot? Akkor, ha valamiben nem tudtunk még megállapodni. Ez lehet például a határidő, vagy akár az ár. Használjuk őket akkor is, ha „mindegy” vagy „bármi áron”-helyzetbe kerülünk, hiszen természetesen nem mindegy, hogy mondjuk egy ajándék 100 vagy 1000 forintért jut el a címzetthez, vagy nem mindegy, hogy ez az ajándék rózsaszín vagy kék színű. Ilyen esetben akkor jár el jól egy folyamatgazda, ha több lehetőséget ajánl ügyfelének, aki ezekből már tud választani. Fontos kontrollpontot alkalmazni, ha folyamatunkban bármiféle elágazás van. Például az ügyfél választhat A, B, C és D megoldási módok közül. Ma már a taxiban megkérdezi a sofőr, hogy milyen útvonalon szeretnénk menni, van-e kedvenc útvonalunk. Kontrollpontot alkalmaz tehát, és megkérdezi, melyik elágazással, melyik választással lesz az ügyfél a legelégedettebb. Így tudja elkerülni, megelőzni az olyan negatív visszajelzéseket, mint például, hogy „nem a legrövidebb úton vitt”, „nem a látványosságok felé mentünk”… Mikor kell még? Akkor, ha esetleg nincs elágazás, úgy is megy végbe a folyamat, ahogy elterveztük, de annyira hosszú, hogy az ügyfél figyelmét csak kontrollpontokkal tudjuk fenntartani. Ez ekkor egyfajta tájékoztatási pont, ami a folyamatra való rálátást biztosítja az ügyfél számára. A kontrollpont negatívumként szokott megjelenni a gondolkodásban: „profi vagyok”, „ne szóljon bele az ügyfél”…

66   

De ha meg akarjuk előzni az ügyfél felesleges kérdéseit, ha meg akarjuk könnyíteni a munkánkat, alkalmazzuk őket. Ezzel az ügyfél játékterét is szűkítjük, hiszen ő is csak a kontrollpontok elérésekor lesz jogosult kérdezni, javasolni, információt kérni. Ez a módszer nagyon jól működik belső ügyfelek esetén is. Vannak olyan esetek, amikor az adott folyamat egészét nem tudjuk, vagy nem akarjuk transzparenssé tenni. Ilyen például egy műtét vagy egy bankon belüli pénzügyi folyamat. Ilyenkor azért, hogy transzparens legyen a folyamat, videóra veszik az egész műtétet, amit aztán a páciens megkap. Tehát a kontrollpont, illetve a transzparencia azt is védi, aki felajánlja azt. Belső kontrollpontot mi magunk állapítunk meg a folyamat azon a részeinél, ahol gondolkodási pontot érdemes alkalmaznunk, hogy megnézzük, még mindig jó irányba haladunk-e. Klasszikus menedzselési hiba, hogy például van egy fél éves folyamatunk, és ahogy telik az idő, kihullanak az információk, valamilyen észre nem vett eltérés lép fel, s ha ezeket nem kezeljük időben, a folyamat végére eltérésben leszünk. A belső kontrollpont tulajdonképpen annak belátása, hogy nem vagyunk mindenhatóak. Mikor érdemes belső kontrollpontot megállapítani? A folyamatban fellépő kritikus pontok előtt. A kritikus pont az a pont, ami után valamilyen visszafordíthatatlan lépés következik, vagy olyan döntési/aláírási helyzet, ami már pénzügyi kiadással is jár. Érdemes a belső kontrollpontot minden olyan pont előtt alkalmazni, ahol úgy érezzük, fennáll a hiba lehetősége, valamint minden átadás előtt. Alkalmazzuk ezen kívül bármi előtt, ami kikerül a kezünkből, uralásunkból. A transzparencia hatásai A transzparencia szó átláthatóságot jelent. Azt jelenti, hogy átláthatóvá tesszük folyamatainkat a külső ügyfél számára (mondjuk a kontrollpontok segítségével), de a belső ügyfél számára is, mert ő így tudni fogja, hogy mi történt az adott folyamatban azelőtt, hogy ő bekapcsolódott, mi fog történni utána, és mi lesz a végeredmény. A transzparencia tehát egy munkaszervezeten belül motivációs tényezőként funkcionál. Szívesebben, és nagyobb hatékonysággal dolgozunk, ha valamit nem rajtunk kívül hoznak létre, hanem mi magunk is beletehetjük gondolatainkat, javaslatainkat. A transzparencia megjelenése lehet, amikor például egy üzleti tárgyalást el tudnánk végezni magunk is, de elviszünk valakit, aki végignézheti – így a transzparencia a betanítás eszközévé is válhat.

67   

Folyamatvezérlő inputok Tegyük fel, hogy ajánlatot kell írnunk egy termékről. A megbízási kereszt szerint megkötünk egy megállapodást. De mi történik, ha nincs számítógépünk, nem tudjuk használni a szövegszerkesztőt, vagy nem tudjuk, hogy ez a mi munkakörünkbe tartozik vagy máséba? Vannak olyan kérdések a megállapodás-kötés körül, amelyek nem tartoznak szorosan a megállapodáshoz, nem érintik az ügyfelet, de munkafolyamatainkhoz elengedhetetlenek. Ezeket nevezzük folyamatvezérlő inputoknak. Ezek olyan bemenő információk, melyek minden folyamatot támogatnak, és amelyek nélkül nem tudna működni az adott munkaszervezet. Olyan inputok ezek, melyeket a folyamatvezetőtől kapunk meg. Ki a folyamatvezető? Ő is folyamatgazda: a folyamatvezérlő inputok folyamatgazdája. Azokat az inputokat uralja, melyek nélkül elképzelhetetlen egy munkaszervezet működése. Melyek ezek az inputok? 4 + 1 ilyenről beszélhetünk: Elvárások: az adott cégben dolgozó munkatársak számára legyen világos, mik az elvárások feléjük, azaz milyen munkakörben dolgoznak, ott milyen teljesítményt kell elérni, mik azok az egyéb mérőszámok, melyeknek meg kell felelniük a munkájuk során. Ha tiszták az elvárások, nincs leállás, nincsenek félreértések. Szabályok: külső és belső szabályt különböztetünk meg. A külső szabályok azok a jogszabályok, melyeket nem a cég hozott, de befolyásolják annak működését. Ilyen például az adózás, a szabadságok, a közbeszerzési szabályok. Belső szabályok azok, melyeket az adott cég hoz saját működésének hatékonyságára, például hogy hogyan kell a napi munkaidőt nyilvántartani, mennyivel előbb kell jelezni, hogy szabadságra megyünk, van-e napi jelentés a munkanapok végén… Eszközök: a mozdítható és nem mozdítható javak összessége egy cégben, például, hogy milyen helyiségben működik a cég, milyen az eszközparkja, autók, tollak, papírok, számítógépek… (mindazok az eszközök, melyekkel nap mint nap dolgozunk). Know-how, azaz a szakmai hozzáértés, a kompetencia: ilyen lehet az informatikai, nyomdai, menedzselési… ismeretek halmaza. Mentalitás: a munkához való hozzáállásunk, a motiváció, az elszántság befolyásolja munkánkat. Ezeket az inputokat tehát a folyamatvezető uralja. Neki az a dolga, hogy úgy rendezze az inputokat, hogy azok mindenki számára átláthatóak és elérhetőek legyenek.

68   

Az utólagos ellenőrzési rendszerben ezek a „hagyomány útján” kerülnek a köztudatba: ha kifogy a nyomtatópatron, megkérdezünk egy régebb óta ott dolgozót, hogyan és kitől is kéne újat igényelni. Az előzetes biztosítási rendszerek viszont erre építkeznek. A jó folyamatgazda tehát végiggondolja a megállapodás megkötésekor, hogy mi az, ami a rendelkezésére áll, és mi az, amit be kell szereznie a folyamatvezetőtől vagy az ő általa biztosított rendszeren keresztül. A gyakorlat azonban azt mondja, hogy nem mindig tudjuk ezeket már a megállapodás-kötéskor végiggondolni, hanem valószínűleg a folyamattervezés során derül majd ki, hogy mire lehet még szükségünk.

69   

22. A megbízási kereszthez tartozó, de abban nem szereplő kérdések Olyan kérdések ezek, melyek bármely megállapodás-kötésnél felmerülhetnek, de nem szerves részei a megbízási kereszt technikájának. Ügyfélelvárások a folyamatgazdához annak szállítójával kötendő megállapodásokra (akár fixált, akár nem fixált szállítóról van szó). Ilyen, amikor elmegyünk egy autójavítóhoz, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy az autógumit mindenképp a Pirelli cégtől szeretnénk megrendelni. Az előző pont speciális esete, ami, annak ellenére, hogy különleges, elég gyakran fordul elő. Ez a megállapodás-kötés teljesítéséhez az ügyfél által biztosítandó inputok tisztázása. Akkor fordulhat elő, amikor a folyamatgazda ügyfele egyben a folyamatgazda szállítója is. Ilyen például, amikor az ügyvezető megkéri a titkárnőt, hogy kapcsoljon neki valakit. A titkárnőnek azonban nincs meg a telefonszám, ezért felméri a helyzetet, és rögtön tisztázza az ügyfél által biztosítandó inputokat. Ezek nemcsak klasszikus, hanem folyamatvezérlő inputok is lehetnek. Annak tisztázása, hogy az ügyfélnek van-e valamilyen konkrét elvárása az eredményhez vezető folyamattal kapcsolatban, hiszen nemcsak az eredményben, de az eredményhez vezető folyamatban is megállapodhatunk. Jogi kérdések. Három kérdés merül itt fel: 1. A megállapodás módosíthatóságának tisztázása. 2. A megállapodás megszűnésének tisztázása. Ennek négy esete létezik: - Elállás akkor, ha a megszűnést egyoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés még nem kezdődött meg. - Megszüntetés akkor, ha a megszűnést kétoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés még nem kezdődött meg. - Felmondás akkor, ha a megszűnést egyoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés már megkezdődött. A felmondás lehet rendes és rendkívüli – a határozott idejű szerződéseket nem lehet rendesen felmondani, ezért már annak megkötésekor rögzíteni kell az azonnali hatályú felmondásra okot adó tényeket. - Felbontás akkor, ha a megszűnést kétoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés már megkezdődött. 3. A szerződést biztosító mellékkötelezettségek (ködbér, foglaló, előleg).

70   

23. A folyamattervezés A folyamat megtervezését folyamatmodell4 segíti. Folyamattervezés során akarjuk megtalálni annak az optimális módját, ahogy az inputtól eljutunk az outputig. De folyamattervezésnek nem azt hívjuk, amikor leülünk reggel az asztalunkhoz, átgondoljuk mit kéne elvégezni, és azokat hogyan tudnánk a legjobban megoldani. Folyamattervezésnek azt nevezzük, amikor még nem vagyunk a végrehajtási szakaszban, tehát tervezni tudunk, előre tudunk gondolkodni. A folyamatmodell 9 különböző részből áll. A 6-ossal kezdődő oszlop az input oszlop. Azokat az információkat gyűjti egybe, melyeket fel fogunk használni az adott folyamathoz. A 3-assal kezdődő oszlop az output oszlop, tehát a kimenő oszlop, az, ami meg fog születni. A középső oszlop pedig a folyamat oszlopa. A nem sorszámozott rész a folyamatgazda része, amit középre helyeztünk, tehát a folyamatban történő összes dolog a folyamatgazda köré van rendelve, nélküle nem működne. A kitöltés sorrendje: 1. A folyamat megnevezése. 2. Business flow: Ütemezés, beosztás, ütemterv néven is ismert. Tartalmazza a lépéseket, melyeken végig kell mennünk az első inputtól az utolsó outputig. Mindenképpen tartalmaznia kell az általunk meghatározott optimális menetet, tehát azt, hogy hogyan fogjuk a legkevesebb időráfordítással, költséggel, energiaráfordítással elérni az adott folyamat célját. Érdemes azt is végiggondolni, hogy milyen egyéb forgatókönyvek létezhetnek az adott folyamatra, ha például bekövetkezik egy nem várt hiba (akár külső okból). Ezek a vészforgatókönyvek segíthetnek egyensúlyba hozni a kibillent folyamatot. Tartalmaznia kell a kontrollpontokat is: hol mérünk mi, hol mér az ügyfél. Ezzel párhuzamosan a másik két oszlop is elkezd majd megtelni, azaz inputokat és outputokat is fogunk találni. Ekkor tehát választhatunk, hogy az inputokat vagy az outputokat írjuk össze először. A folyamatmodell az outputokat ajánlja nekünk. Definiáljuk először, hogy mit kell létrehozni az adott folyamatból, és ehhez aztán rendeljük hozzá az inputokat. Mikor fordul meg ez a logika? Ha nem azt tudjuk, mit akarunk létrehozni, hanem megnézzük, mink van, és abból majd kitalálunk valamit.                                                          4

A folyamatmodellt lásd a 4. számú mellékletben

71   

3. Outputok: Feltüntetjük az összes a folyamatból létrejövő dolgot. Az első az, amit a megállapodásban elvállaltunk. De ilyen lehet a létrejövő szerződés, a teljesítés-igazolás… Klasszikus menedzselési hiba, amikor csak a létrejövő outputtal foglalkozunk, annak utóéletével nem: hiszen a szerződést vagy a teljesítés-igazolást iktatni kell (mondjuk a pénzügyi osztályon). Éppen ezért minden egyes outputhoz fel kell tüntetni annak ügyfelét. Az ez alatt található kereszt a megbízási keresztből már ismert minőségparamétereket tartalmazza: annyi ilyen keresztünk lesz, ahány outputunk. Mi az, ami egy folyamat tervezésekor minden esetben input? A megállapodás, ami nélkül nem kezdhetünk bele a folyamattervezésbe. Nagyon ajánlott a folyamat legvégén beiktatni az ügyfélmérést: kérdezzük meg az ügyfelet, hogy elégedett volt-e a folyamattal. Miért fontos ez? Mert vannak olyan dolgok, melyeket még a legjobb folyamattervező sem lát meg a tervezés során, s ilyen esetekben az ügyféltől tanulhat. Ekkor a homlokára csap: „Tényleg, erre nem is gondoltam!” Kis dolgok ezek, melyek azonban versenyelőnyt jelenthetnek más cégekkel szemben. Nagyon sokszor ódzkodnak az ügyfélméréstől, mert félnek a negatív véleményektől. Lesznek ilyenek, de ezekre szükség van a fejlődés érdekében. Az ügyfelek mérése (beleértve a külső és belső ügyfelet is) a tanulás, fejlődés egyik legjobb módja. Az ügyfélmérés során ügyeljünk arra, hogy ne legyen egyoldalú a folyamat, tehát hogy nemcsak a külső, de a belső ügyfél szava is számít, mert lehet, hogy amit a külső ügyfél hibának lát, annak pontosan úgy kellett a munkaszervezeten belül végbemennie.

A folyamatmodell kitöltése Tegyük fel, hogy PQM-képzésre jelentkezünk. Ekkorra már megvan a megbízásunk, lássuk tehát magát a folyamatmodellt! A folyamat megnevezése tehát PQM-képzésen való részvétel. A folyamatgazda jelen esetben a jelentkező, tehát mi magunk. Az elvárásokat is rögzítettük a megbízási keresztben. Business flow: A tervezés első lépése a megállapodás-kötés (ebben benne van a jelentkezés, a visszaigazolás…). A következő lépés az egyes képzési alkalmakon való részvétel. El kell gondolkodni azon, hogy alá kell-e írni egy szerződést, a képzésen is dokumentációt kell vezetni (jelenléti ív). Ha van költségünk, ide kerülnek a befizetések is. A képzés végén lehet vizsgaalkalom, az utolsó lépés pedig a tanúsítvány átvétele. Vészforgatókönyv is létezhet: ha nem tudunk elmenni egy alkalomra, kitől fogunk jegyzetet kérni…

72   

Mi minden jön létre a PQM-képzés folyamatából? Jegyzet, tudás, tanúsítvány, szerződések (hiszen a cégeknek is dokumentálniuk kell az ilyen képzéseket, és esetleges ellenőrzés esetén be is kell mutatniuk ezeket a szerződéseket). Az ügyfélnél felsorolhatjuk, kik lesznek a tanúsítvány, a létrejövő szerződések ügyfelei. Elvárások az outputtal szemben: nem kell tudnunk, mit kell a tanúsítványnak tartalmaznia, ilyenkor nyugodtan beírhatjuk, hogy „sztenderd szerint”, hiszen a tanúsítványok elkészítésére is megvannak a vonatkozó jogszabályok. Milyen inputokra van szükség, hogy ez létrejöhessen? Megállapodás, szerződések, feltüntethetjük, kik a szállítók (az oktató cég). Elvárások az inputtal szemben: mi mindent kell tartalmaznia a feltüntetett inputoknak. Ekkor gondoljuk végig, milyen folyamatvezérlő inputokra lehet szükségünk; például céges autó, hogy a képzés helyszínére érjünk.

73   

A műszerfal Szlengként indult, szakszó lett belőle a menedzsment-rendszerekben. Vizuálisan az autó vagy a repülőgép műszerfalára emlékeztet. Egy autó műszerfala megmutatja nekünk, hogy azt a folyamatot, ami velünk történik, hogyan értelmezzük. Támogatja a gondolkodásunkat, hogy meg tudjuk ítélni, uraljuk-e a folyamatainkat, vagy nem. A műszerfal releváns mérőszámok összessége. Ezeket egy jó műszerfal elemzi is számunkra, ilyen például az autóban a hűtővíz hőmérséklete: ha nem megfelelő, kigyullad egy piros lámpa. Munkafolyamatainkat akkor uraljuk, ha minden esetben magunk elé tudunk képzelni egy ilyen műszerfalat az összes releváns mérőszámmal. Milyen típusú mérőszámok lehetnek a műszerfalon? Mennyiségi, formai, tartalmi, időbeni, költségbeli. A jó folyamatgazdának nemcsak jó gondolkodásrendszere kell, hogy legyen, hanem szinergikus hajlama is. A szinergia az energiák összhangjának megteremtése. Szinergiát kell teremteni például az ügyfél okai és céljai között.

24. A folyamatszereplők elemzése A folyamatszereplők elemzését táblázatban adjuk meg. Ebben a táblázatban a folyamatgazdai és szállítói pozíciókat mesterségesen elválasztottuk egymástól, mert az ügyfél szempontjából ezt a két pozíciót ugyanaz a személy tölti be, tehát ugyanazt kellene beírnunk. A szállítói pozíciót csak a megállapodás-kötésre, a folyamatgazdait pedig csak a folyamat megvalósítására, tehát a teljesítésre értelmeztük. Ne feledjük el, hogy csak az a folyamatgazda uralja konkrétan azt a folyamatot, amit végez, aki tudja, mennyi az egyezőség és az eltérés ára.

74 

A FOLYAMATSZEREPLŐK ELEMZÉSE

Alkalmas – teljesítményszint: tudatos

Jobb: szakismeretei vannak, különbséget tesz az eltérés és a teljesítményszint meghaladása között

Alkalmatlan

Alkalmas – tűréshatár: gondolkozik, kommunikál, cselekszik

Aki nem tudja, mit akar

• Tudja, mit akar, mi a célja (Mit?) • Tudhatja az okot, de ez nem várható el; általában a cél és ok egy egyvelegét tudja (Miért?) • Válaszolni tud a „ki” kérdésre (ügyfél). • Válaszolni tud a „kinek” kérdésre (folyamatgazda)

A megbízási kereszt összes kérdésére tudja a választ magától

Nem tud megállapodást kötni

VALAHOGY tud megállapodást kötni (de mindig máshogy)

Robosztus megállapodás-kötési technikája van

Jobban tudja az ügyfelénél, mire van szüksége az ügyfélnek

Aki nem tudja uralni az egyezőséget a megállapodáshoz képest

Tudja uralni az egyezőséget valahogy, de nincsenek kialakult technikái

Robosztus technikával képes uralni az egyezőséget a megállapodáshoz képest

Meg tudja haladni a teljesítményszintet

Folyamatvezető

Nem tudja uralni a folyamatvezérlő inputokat

VALAHOGY tudja uralni a folyamatvezérlő inputokat

Képes sztenderdizálni a folyamatvezérlő inputokat

Tulajdonosi folyamatokat képes uralni

Tulajdonos (a tulajdonos uralja a tőkefolyamatokat, az ötleteket, a víziót, és egy fő, az ügyvezető kinevezését)

Nincs tőkéje, ötlete, víziója, nem tud folyamatvezetőt választani

Vannak ötletei, de nincs pénze, vagy fordítva

Van tőkéje, víziója, és folyamatvezetőt is tud választani

Erre nincs abszolút válasz, mert az mindenkinek szubjektív (például: „Újít”; „Többet dolgozik”; Hagy dolgozni”)

Ügyfél

Szállító (megállapodáskötésre értelmezve) Folyamatgazda (a folyamat megvalósítására értelmezve)

Aki a szállító helyett képes uralni a megállapodás-kötési, illetve a folyamatgazda helyett a teljesítési folyamatot, ha kell (ezt erősíti az utólagos ellenőrzési rendszer)

Zseniális

A folyamatgazda képes belépni a folyamatvezető helyére (például saját folyamatait sztenderdizálja, és azt a folyamatvezetővel elismerteti)

Szuperlatívusz

A folyamatgazda képes belépni a tulajdonos helyére

75   

25. Mellékletek  

1. számú melléklet: A piramis-modell hibái   1.

A döntési rendszer felfelé központosított

2.

Elkülönül a rendszeren belül a gondolkodás (felfelé) és a cselekvés (lefelé), ezáltal dezorganikussá válik.

3.

Idő plusz a hatékonyság és a gyorsaság rovására.

4.

Idő plusz a felelőskereséssel és a hibajavítással.

5.

Belső kommunikációs hibák, főleg a szintek között.

6.

Kockázat plusz vezetői pozícióban.

7.

A külső ügyfél fogalma nem szerepel a rendszerben, a kulcsszereplő a vezérigazgató.

8.

Az ügyfél- és szállítói szerep fixált, személyhez kötött.

9.

A rendszer nem ismeri a belső ügyfél fogalmát.

10. Információdeficit a döntéseknél. 11. A döntésképesség korlátozásával gondolkodási deficit alakul ki, ezáltal megszűnik a javaslattételi kultúra. 12. Információvesztés. 13. Belső rugalmatlanság, nehezen változik a rendszer. 14. Nehezen alkalmazkodik a külső környezethez. 15. Fenntartása drága, mert nem lapos. 16. Nem megbízásokat, hanem utasításokat adnak. 17. A team-munka félreértelmezése. 18. Az EVTF-ek (Egységesített Vállalati Támogató Folyamatok) túlpozícionáltak. 19. A rendszer „vezetőérzékeny”.

76   

2. számú melléklet: Az utólagos ellenőrzési és az előzetes biztosítási rendszerek összehasonlítása    

Utólagos ellenőrzési rend­ szerek 

Előzetes biztosítási rendsze­ rek 

1. Mi a minőség rendszere? 

Utólagos ellenőrzés 

Megelőzés 

2. Mi a minőség fogalma? 

Amit az ügyfél annak tart 

Nincs eltérés a megállapo‐ dáshoz képest 

3. Mivel azonosítja a minő­ ség fogalmát? 

Végeredmény 

Folyamat 

4. Mi a minőség teljesít­ ményszintje? 

Nulla hiba a végered‐ ményben 

Nulla hiba 

5. Hogyan méri a minősé­ get? 

Eltérést és egyezőséget  Egyezőséget és eltérést mér mér (azért mér, hogy hibát  találjon, és közelebb  kerüljön az egyezőséghez) 

6. Kinek kell uralnia a minő­ ség folyamatát? 

A folyamat ügyfele (több‐ ségében a vezető) 

Folyamatgazda 

7. Mi által uralható a minő­ ség folyamata? 

Utólagos gondolkodás 

Előzetes gondolkodás 

8. Mi a rendszer fogalma? 

Szervezeti hierarchia, a  szervezet egésze 

A rendet megteremteni  képes gondolkodási  technikák összessége 

9. Mi a tipikus szervezeti  felépítése? 

Piramis 

Fordított, illetve lapított  piramis 

10. Mi a menedzser fogal­ ma? 

Vezető 

Folyamatgazda 

11. Mi a leggyakrabban  használt vezetői eszköze? 

Utasítás 

Sztenderdizálás 

12. Mi a gondolkodási  folyamatok megnyilvánulási  formája? 

Ellenőrzési pont 

Kontrollpont 

13. Mi a döntésrendszere? 

Felfelé központosított 

Delegáló 

14. Mi a döntési rendszere? 

Felfelé központosított 

Tudatos javaslattételi kul‐ túra 

77    15. Mi az ügyfél eszköze a  folyamat uralására? 

Feladat 

Megbízás 

78   

3. számú melléklet: A megbízási kereszt   Mit? 

Ki? 

                       

Kivel? 

                           

Kinek? 

                      Miért? 

Forma 

Mennyiség 

       

Tartalom 

      Minek?       

Idő 

Költség 

79   

4. számú melléklet: A folyamatmodell

Elvárások

FOLYAMATMODELL

Szabályok

6. Input

1. Folyamat megnevezése

3. Output

7. Szállító

Folyamatgazda

4. Ügyfél

8.

2.

5.

Elvárások az inputtal szemben forma mennyiség

Business flow

tartalom

tartalom költség

Eszközök

 

Elvárások az outputtal szemben forma mennyiség

idő

költség

idő

Know how

80   

26. Hasznos kifejezések   A cselekvés alapsztenderdje: azt fejezi ki, hogy mi az, ami mindig megtörténik cél és eredmény között.

Ezekkel tesszük objektívvá az eddig csak szubjektíven felfogott minőséget.

A gondolkodás alapsztenderdje: Az emberi gondolkodási folyamat menete.

Belső kontrollpont: mi magunk állapítjuk meg a folyamat azon a részeinél, ahol gondolkodási pontot érdemes alkalmaznunk, hogy megnézzük, még mindig jó irányba haladunk-e.

A minőség forradalma: amikor a vezetők rájönnek arra, hogy a munkaszervezetükben nem egy-egy minőségmenedzsernek kell dolgoznia, hanem mindenkit minőségmenedzserré kell tenniük. A minőség mérése: az egyezőség és az eltérés árának állandó mérése. A minőség rendszere: a megelőzés. A minőség teljesítményszintje: nulla hiba. A szakmai hozzáértés diktatúrája: mindenki, nem a vezető célja miatt, hanem saját jól felfogott érdeke miatt elfogadja, hogy a legjobban működni akkor tudunk, ha egy adott kérdésbe csak az szólhat bele, aki ért hozzá. A teljesítményszint meghaladása: Eltérés a tervezett eredményhez képest, ez azonban mindig jó. Általános felelősségfok: úgy definiálja a magyar jogrendszer, hogy „megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható”. Az eredmény minőségparaméterei: forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek.

Belső szabályok: a vezetői utasítások (amiket kötelező betartani), a receptúra (a szakmai hozzáértés) és a sztenderdek (azok az előírások, melyeket úgy végzünk, ahogy le vannak írva, vagy jobban). Belső szállító: a munkaszervezeten belüli folyamatgazda. Belső ügyfél: a munkaszervezeten belüli ügyfél. Benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Best practice: az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Business flow: ütemterv.

ütemezés,

beosztás,

81    Crosby-ötösfogat: úgy kell az ügyfél érdekét szolgálnia a folyamatgazdának, hogy ezt szinkronba tudja helyezni a külső szállítói, a belső szállítói, a folyamatvezetői, a külső sztenderdizátori és a külső társadalmi környezettel. Deduktív logika: magyarázó logika. Akkor használjuk, ha kérdeznek minket.

Elvárások: a folyamatvezérlő inputok egyik fajtája. Eredményfelelősség: ebben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés, nincs több szubjektív mérce. Eszközök: a folyamatvezérlő inputok egyik fajtája.

Döntés: az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik.

Faktum és mért adat: a reális, valóságon nyugvó adatok két típusa. A faktumot nem kell mérni.

Döntési képesség: a jó döntés meghozatalának képessége, gondolkodási képesség.

Faktum és sejtés: a releváns információk két típusa. Vagy tudjuk valamiről, hogy micsoda, vagy pedig sejtjük.

Döntésképesség: cselekvőképességi kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kifejezése, tehát nem más, mint felhatalmazás. Egyezőség ára: azt fejezi ki, hogy mennyibe kerül egy folyamat akkor, ha nincs hiba. Elállás: a megállapodás megszüntetésének egyik fajtája. Akkor következik be, ha a megszűnést egyoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés még nem kezdődött meg. Elemzés: a releváns információk értelmezése. Ellenőrzés: utólagos vizsgálat. Ellenőrzési pont: a cselekvést követő fixált gondolkodási pont. Eltérés ára: az a pénzben kifejezett érték, amennyibe a hiba kerül.

Felbontás: a megállapodás megszüntetésének egyik fajtája. Akkor következik be, ha a megszűnést kétoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés már megkezdődött. Felmondás: a megállapodás megszüntetésének egyik fajtája. Akkor következik be, ha a megszűnést egyoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés már megkezdődött. Lehet rendes és rendkívüli – a határozott idejű szerződéseket nem lehet rendesen felmondani, ezért már annak megkötésekor rögzíteni kell az azonnali hatályú felmondásra okot adó tényeket. Fokozott felelősségfok: nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény.

82    Fokozott minőségszinten működő alrendszerek: az egészségügy és az oktatás, valamint jogi értelemben az, ahol veszélyes üzem van.

Induktív logika: következtető logika. Akkor szoktuk használni, amikor belső gondolkodási folyamataink vannak.

Folyamatgazda: a folyamat egyik szereplője, aki a folyamatot uralni akaró menedzser és a jó gazda szerepét akarja egyesíteni. Úgy vigyáz minden folyamatára, mint a sajátjára.

Javaslat: a gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel.

Folyamatmenedzser: azt a személyt jelöli ki, aki már nem az eredményt, hanem az eredményhez vezető folyamatok minőségét akarja biztosítani. Folyamatmodell: a folyamat megtervezését segítő modell. Folyamatszereplők: ügyfél, folyamatgazda, szállító. Folyamattervezés: tervezés akkor, amikor még nem vagyunk a végrehajtási szakaszban, tehát tervezni tudunk, előre tudunk gondolkodni. Folyamatvezérlő input: elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, mentalitás. Folyamatvezető: a folyamatvezérlő inputok folyamatgazdája. Fordított piramis: a piramis-modellből való egyik kitörési kísérlet. Forma: küllem, szolgáltatásnál annak helye. Idő: a legtöbb esetben határidőt vagy megvalósítási időszakot jelöl.

Jó szállító: az a személy, aki pontosan meg tudja csinálni azt, amit az ügyfél tollba mond neki, amit az ügyfél elvár tőle. Jobb szállító: az a személy, aki jobban tudja, mire van szüksége az ügyfélnek, mint ő maga. Kérdés: információhiány. Kézfogás: a munkafolyamatok legnagyobb felelősséggel járó fizikai aktusa. Klasszikus input: a szállítótól érkező input. Kockázat: Eltérés a tervezett eredményhez képest. A pozitív eltérés is eltérés, mert van, hogy úgy térünk el pozitívan, hogy az rossz. Kockázatelemzés: annak valószínűsége, hogy az előzetesen kitűzött eredmény nem következik be. Kompetencia: a folyamatvezérlő inputok egyik fajtája, társkifejezései a szakmai hozzáértést, a receptúrát vagy a know-how, szakmai hozzáértést jelent.

83    Kontrollpont: a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pont. Költségek: az egyezőség árának meghatározását jelenti. Következtetés: mindig azzal az igével írjuk le, ami a gondolkodási folyamat eredménye, tehát döntést, javaslatot teszünk, vagy állítunk. Kritikus pont: az a pont, ami után valamilyen visszafordíthatatlan lépés következik, vagy olyan döntési/aláírási helyzet, ami már pénzügyi kiadással is jár.

zik be, ha a megszűnést kétoldalúan kezdeményezték, és a teljesítés még nem kezdődött meg. Menedzser: az a személy a munkaszervezetben, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes, ehhez megvannak a gondolkodási technikái. Menedzsment: egy működési rendszer elnevezése. Menedzsmentrendszer: már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem működési logika.

Külső kontrollpont: célja, hogy bevonja az ügyfelet az adott folyamatba.

Mentalitás: a folyamatvezérlő inputok egyik fajtája.

Külső szabályok: a jogszabályok, melyek között léteznek kógens (mindig kötelező betartani) és diszpozitív szabályok (betartása egy lehetőség).

Mennyiség: az eredmény a mennyiségi kifejeződése.

Külső szállító: a munkaszervezeten kívüli folyamatgazda, akit a jog és a marketing beszállítónak hív.

Minőség: a teljes az eredményhez vezető folyamat. Nem egyszerűen az eredményt akarjuk minőségivé tenni, hanem az ahhoz vezető teljes folyamatot.

Külső ügyfél: a munkaszervezeten kívüli ügyfél. Magfolyamat: azon folyamatterjedelem kijelölése, amikor a páciens ügyfélnek tarthatja magát a rendszerben. Megállapodás-kötés: az a pont, amikor biztosan tudjuk, mi az ügyfél elvárása. Megbízási kereszt: a megállapodás-kötési folyamat állandósítására szolgáló gondolkodási technika. Megszüntetés: a megállapodás megszüntetésének egyik fajtája. Akkor követke-

Mérés: releváns információk gyűjtése.

Minőség: az, amikor nincs eltérés a megállapodáshoz képest. Minőségmenedzser: aki úgy tudja uralni a munkáját, hogy az ügyfelei elégedettek legyenek vele. Minőségsztenderd: ami a sztenderdet választók körében abszolút, rögzített minőségszint. Műszerfal: a releváns mérőszámok öszszessége.

84    Negatív tűréshatár: ha valamilyen teljesítményszinttől fölfele térünk el. Nem reprezentáns szállító: aki nélkülözhető, lecserélhető a folyamatban. Nem reprezentáns ügyfél: akit nem emlegetünk referenciaként. Piramis-modell: a klasszikus modell 30-35 éven keresztül. Jellemzője, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Pozitív tűréshatár: ha valamilyen teljesítményszinttől fölfele térünk el. Pozitivitás, pozitív gondolkodás: az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legroszszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar. Pozitív-negatív tűréshatár: a pozitív és a negatív tűréshatárok vegyítése. PQM: folyamat minőség-menedzsment. Proaktivitás: lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Reális helyzetelemzés: a releváns információkat tartalmazza rendszerbe helyezve. Rendszer: az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Reprezentáns szállító: aki nélkülözhetetlen az ügyfél számára.

Reprezentáns ügyfél: akit egy cég referenciaként, az ügyfelek ügyfeleként szokott emlegetni. Robosztusság: kiegyensúlyozottság, kiszámíthatóság, megingathatatlanság, kibillenthetetlenség. Sejtés: a kockázat szinonimája. A munkafolyamatokban az emberi gondolkodás egyik általános célja, hogy megszűrje, kiirtsa a sejtéseket. Sikerkultúra: döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. A sikerkultusz arra is felhívja a figyelmet, hogy amikor dolgozunk, annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Szabály: az, amit az utolsó kockáig be kell tartani. Szabályok: a folyamatvezérlő inputok egyik fajtája. Szállító: a folyamat egyik szereplője. Szinergia: az energiák összhangjának megteremtése. Sztenderd: egy minőségszintet ad a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. Sztenderdizálás: a robosztussá tehető folyamatok állandósítása.

85    Tartalom: az eredmény funkcionalitását jelzi. Teljesítményszint: az a szint, amiben szeretnénk megállapodni, amit a megbízási kereszt rögzít. Tevékenykedő munkaszervezet: utólagos ellenőrzési rendszerben működő munkaszervezet. TQM: teljes minőség-menedzsment. Transzparencia: átláthatóság, áttekinthetőség; valami, ami a rendbe akar tartani. Tűréshatár folyamatgazdában: a folyamatgazda helyettesíthetőségének kérdése. Tűréshatár szállítóban: fixált szállító az, akihez a folyamat ügyfele ragaszkodik, akit a megállapodásban kiköt az ügyfél. Tűréshatár ügyfélben: vannak fixált és nem fixált ügyfelek. Tűréshatár: a teljesítményszinttől való olyan eltérés, amivel az ügyfél még elégedett. Ügyfél: a folyamat egyik szereplője. Ügyfélkultusz: az ügyfélközpontúság mindenhatósága. Az ügyfél által meghatározott eredmény lesz a munkafolyamatok mércéje. Ügyfélmérés: az ügyfelek megkérdezése, hogy elégedettek voltak-e a folyamattal. A tanulás, fejlődés egyik legjobb módja.

Vezető: aki meghatározza a folyamatok rendjét, hogy azok képesek legyenek a vevőelégedettségnek megfelelően működni. Vízió: jelenti magát az ötletet és az ez által megnyitott jövőképet.

86 

Tartalomjegyzék 1.

Bevezető ............................................................................................................................. 2

2.

Három kérdés .................................................................................................................... 2

3.

A rendszer előfeltételei ...................................................................................................... 4

4.

Menedzsmentrendszerek ................................................................................................... 7 Jelentések ........................................................................................................................................... 8

5.

A menedzsmentrendszerek ismérvei ............................................................................... 11 Hadüzenetek .................................................................................................................................... 16 Best practice és benchmarking ...................................................................................................... 19

6.

A második kérdés: Ki az a minőségmenedzser? ............................................................. 22

7.

Minőség és minőségsztenderd ......................................................................................... 22 Fokozott minőségszinten működő alrendszerek ........................................................................... 23

8.

A minőségrendszerek ismérvei ........................................................................................ 24 Jó szállító – jobb szállító ................................................................................................................. 26

9.

Két másik forradalom...................................................................................................... 26

10.

Transzparencia ............................................................................................................ 27

11.

A piramis-modell hibái................................................................................................ 29

Kitörés a piramis-modellből ........................................................................................................... 31 A minőségrendszerek megoszlása Magyarországon .................................................................... 32 Konfliktusok egy házasságban – forradalmak ............................................................................. 34

12.

Tudod, akarod, hiszed? ............................................................................................... 36

13.

A minőségfejlődés története ........................................................................................ 37

14.

A minőség négy törvénye ............................................................................................ 41

A Crosby-ötösfogat.......................................................................................................................... 41

15.

Az utólagos ellenőrzési és az előzetes biztosítási rendszerek összehasonlítása ......... 45

16.

A cselekvés alapsztenderdje ........................................................................................ 46

 

87   

17.

A sztenderdizálás ......................................................................................................... 47

A napi jelentés ................................................................................................................................. 48

18.

A gondolkodás alapsztenderdje................................................................................... 49

A logika rendszere ........................................................................................................................... 50 A gondolkodás alapsztenderdje folyamatmodellben ................................................................... 51

19. Hogyan illesszük össze a gondolkodás alapsztenderdjét a cselekvés alapsztenderdjével? ................................................................................................................. 55 20.

A megbízási kereszt ..................................................................................................... 57

Főszabályok ..................................................................................................................................... 58 A kézfogás ........................................................................................................................................ 61

21.

A megállapodás-kötés egyéb kérdései ......................................................................... 62

Tűréshatárok ................................................................................................................................... 62 A tűréshatárok fajtái ..................................................................................................................................... 63

Különleges tűréshatárok ................................................................................................................. 64 Tűréshatár folyamatgazdában ...................................................................................................................... 64 Tűréshatár szállítóban .................................................................................................................................. 64 Tűréshatár ügyfélben .................................................................................................................................... 64

Kontrollpontok ................................................................................................................................ 64 A transzparencia hatásai ............................................................................................................................... 66

Folyamatvezérlő inputok ................................................................................................................ 67

22.

A megbízási kereszthez tartozó, de abban nem szereplő kérdések............................. 69

23.

A folyamattervezés....................................................................................................... 70

A folyamatmodell kitöltése ............................................................................................................. 71

24.

A műszerfal .................................................................................................................. 73

25.

A folyamatszereplők elemzése ..................................................................................... 73

26.

Mellékletek................................................................................................................... 75

1. számú melléklet: A piramis-modell hibái.................................................................................. 75 2. számú melléklet: Az utólagos ellenőrzési és az előzetes biztosítási rendszerek összehasonlítása ............................................................................................................................... 76 3. számú melléklet: A megbízási kereszt ....................................................................................... 78 4. számú melléklet: A folyamatmodell........................................................................................... 79

27.

Hasznos kifejezések ..................................................................................................... 80

Tartalomjegyzék ...................................................................................................................... 86