Sztenderdizálás kompetenciacsoport

Sztenderdizálás kompetenciacsoport

Szakismereti kompetencia gyűjtemény

Együttműködő Partner:

Tartalomjegyzék 1

Tartalomjegyzék ______________________________________________________________ 1 Bevezetés: A sztenderdizálás helye a munkaszervezetben________________________ 3 Rendszerek a munkaszervezetben______________________________________________ 4 A sztenderdizálás mint kompetencia ___________________________________________ 6 Szabályalkotás, kompromisszum és konszenzus ____________________________________ 7 Kompetenciafejlesztés a munkaszervezetben ______________________________________ 7 A sztenderdizálás koncepciói___________________________________________________ 9 A sztenderdizálás céljai _________________________________________________________ 9 Az eredmény minőségparaméterei ____________________________________________ 12 Crosby ötösfogata _________________________________________________________ 13 A koncepcióalkotás koncepciója ______________________________________________ 18 Dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni, sztenderdizálni __________________________ 20 A szabályok rendszerezési szempontjai ________________________________________ 23 Szabályalkotási stratégia létrehozása __________________________________________ 27 A következtetés és a tanulság __________________________________________________ 28 Mi az a sztenderd? ___________________________________________________________ 30 A sztenderdek környezete ____________________________________________________ 31 A sztenderdizálás mint horizontális kompetencia ______________________________ 36 Mikor sztenderdizálunk? _____________________________________________________ 37 A sztenderdek sztenderdje ____________________________________________________ 38 A cselekvés koncepciója _______________________________________________________ 40 A sztenderdizálás eredménysztenderdje _______________________________________ 44 A megbízási kereszt használata _________________________________________________ 46 A sztenderdek sztenderdje megbízási keresztben _________________________________ 49 A sztenderdizálás legitimációja ________________________________________________ 57

Mi NEM sztenderdizálás?! ____________________________________________________ 57 Sztenderdizálás nélkül?! _______________________________________________________ 59 A sztenderdizálás koncepciója ________________________________________________ 60 A sztenderdizálás rendszere __________________________________________________ 62 Mit és hogyan vagy hogyan és mit? _____________________________________________ 66 A sztenderdizálás módszerei __________________________________________________ 69 Az eredménysztenderd ________________________________________________________ 71 Az eredményhez vezető folyamat sztenderdizálása ________________________________ A munkamenetsztenderd____________________________________________________ Az időzítéssztenderd _______________________________________________________ A folyamatsztenderd _______________________________________________________ A komplex sztenderd _______________________________________________________

72 72 73 73 76

A teljesítménysztenderd ______________________________________________________ 77 A műszerfalsztenderd ________________________________________________________ 79 A teljes sztenderd ____________________________________________________________ 81 Az egyszerűsített sztenderd ___________________________________________________ 81 Az egyszerűsített sztenderd felépítése ________________________________________ 81 A kódex __________________________________________________________________ 83 A sztenderdizálás módszereinek ábrázolási lehetőségei_________________________ 84 A leggyakoribb sztenderdizálási folyamatok terület és módszer szerint _________ 87 Befejezés _____________________________________________________________________ 91 Hasznos kifejezések __________________________________________________________ 92

2

Bevezetés: A sztenderdizálás helye a munkaszervezetben

Ha sztenderdizálásról beszélünk, először is meg kell tudnunk, hol helyezkedik el ez a fogalom a munkaszervezeti működésben, mihez kapcsolódik, mit jelent pontosan, mennyire fontos vagy fontos-e egyáltalán a mindennapi munkavégzés szempontjából. A sztenderdizálást mint fogalmat a rendet leíró, a rendet körbevevő fogalmak sorában találjuk meg. Nincs olyan munkaszervezet, amely ne akarna rendben, rendesen működni. Ehhez a rendhez természetesen minden esetben hozzá kell rendelni az azt megteremteni képes eszközöket, azaz „szerszámokat”, csak így jöhet végül létre a rendszer. A rend azonban nem jöhet létre magától, mint ahogy nem is önmagáért való – ez a hosszútávú működés egyik előfeltétele. Először tehát rend iránti hajlamnak kell bennünk élnie, azaz akarnunk kell a rendet magunk körül. Ily módon a rendszer nem külső befolyás hatására jön létre, és nem papírok tömkelegén keresztül nyilvánul meg, hanem bennünk él. Egy munkaszervezeten belül pedig nemcsak a vezetők feladata, hogy a rendet megteremtsék, hanem minden egyes munkatársnak is, hiszen a rendszer egy belső, mindenkiben meglévő akaratot feltételez. Éppen ezért a rendszerépítés sohasem lehet kizárólag dokumentáció, azaz olyan szabályok halmaza, amelyeket be kell tartani. Minden egyes munkatársnak tudnia kell a munkaszervezetben, hogy milyen folyamatokat kell uralnia – így jöhet létre végül az egység.

3

Rendszerek a munkaszervezetben 4

Ma még sokan úgy hiszik, egyetlen egy rendszer van a munkaszervezetben, ezért csak azzal foglalkoznak, mi lesz a termék, amit előállítanak, létrehoznak. Ezek a munkaszervezetek csak a „Mit?” kérdésre keresik a választ. A „Mit?” rendszerén kívül azonban létezik egy másik is: a „Hogyan?” rendszere. Nemcsak az a fontos ugyanis, hogy mit állítunk elő, vagy milyen értéket hozunk létre, ezt valamilyen módon el is kell érni, meg kell valósítani. A munkaszervezetek ma általában az értékteremtési rendszert határozzák meg, tehát a „Mit?” kérdésével foglalkoznak. Fontosnak tartják a víziót (az ötlet és az általa megnyitott jövőkép), a projekciót (a vízió azon szelete, amelyet megvalósíthatóvá teszünk, és időben is definiáljuk), illetve az értékteremtési rendszer legkisebb egységét, a feladatot. A munkaszervezeten belül azonban létezik egy másik rendszer is: ezt működési rendszernek hívjuk, és ez már ténylegesen a „Hogyan?” kérdésre keresi a választ – arra, hogy miképp dolgozunk a mindennapokban, arra, hogy milyen módon, milyen módszerekkel fogjuk megvalósítani az elképzelt víziót, a projekciókat és feladatokat. A sztenderdizálás mint kompetenciacsoport ide tartozik. Működési kompetencia, tehát nem azt tűzi ki céljául, hogy jobb legyen az érték vagy akár az értékesítés, hiszen nem az értékteremtési rendszerbe kell elhelyeznünk.

HOGYAN?

MIT?

Működési rendszer

Értékteremtési rendszer

A sztenderdizálás a működési rendszer szíve, ez a fogalom a teljes működés motorja. Lehet, hogy nem is tudjuk, hogy sztenderdizálunk, és nem látjuk, milyen fontos ez a fogalom, de minden egyes pillanatban ez hajtja előre a munkaszervezetet.

Egy 14-15 éves diák egyszer elment egy nyári táborba. A többiek között már rangidősnek számított, megtehette, hogy válogat a lányok között. Megjegyzett magának körülbelül 3-5 kritériumot, amelyek alapján kiválasztotta, ki legyen a barátnője. Ezek alapján azonban 12 lányt is talált. A tábor vége felé, amikorra már nyári románcok szövődtek a diákok között, találkozott egy 40 éves férfival, aki azt a feladatot adta neki, hogy állítsa sorba ezt a 12 lányt. A diáknak tetszett az ötlet, meg is próbálkozott vele. Elkészült a lista, majd amikor a fiú megmutatta a férfinak, az megkérdezte: „Gondoltál arra, hogy közülük ki lesz majd a feleséged?” Természetesen nem, sőt magát a kérdést is teljesen értelmetlennek tartotta a diák. Annyira furcsa és megmagyarázhatatlan volt ez a találkozás, hogy a fiúnak egész életében megmaradt az emlékei között. Évekkel később a fiú, aki azóta férfivá érett, már a lányok nevére sem emlékezett, de ekkor értette meg, hogy akkor régen a táborban a 40 éves önmagával találkozott. Visszagondolt az akkor készített listára, és rájött, hogy a felesége nemhogy az első 5-ben nem lett volna benne, de a 12-ből csak 10. lett volna. Ekkor döbbent rá, hogy a férfi tulajdonképpen azt kérdezte tőle: „Ki az, aki hosszú távon is fontos számodra?”

A sztenderdizálás fogalma ugyanilyen. Valószínűleg csak 10. lenne a kompetenciák listáján, mert a legtöbb ember nem ismeri fel ennek jelentőségét elsőre. Emellett azonban érett(ebb) fejjel hamar rájövünk, milyen fontossággal bír ez a kompetencia a munkaszervezeti működés szempontjából, hiszen ez hajtja előre a teljes munkaszervezetet.

5

A sztenderdizálás mint kompetencia 6

Jelenleg a sztenderdizálás a legtöbb munkaszervezetben perifériára szorul. Ugyan helyesen a minőségmenedzsment témaköréhez sorolják, de még mindig azt hiszik, hogy a minőséget menedzselni, azaz a minőség keletkezésének folyamatát uralni csak egy vagy néhány munkatárs feladata. Ez a munkatárs pedig a minőségügyi vagy minőségirányítási vezető, aki általában egyedül van a munkaszervezetben, és nem kedvelik túlságosan. Szélmalomharcot vív annak ellenére, hogy a legtöbb esetben igaza van. Ez a felfogás azonban kezd egyre inkább tarthatatlanná válni. A sztenderdizálás nem vertikális kompetencia, hanem horizontális. Ez azt jelenti, hogy nemcsak egy vagy néhány embernek kell értenie hozzá a munkaszervezetben, hanem saját folyamatain, saját munkáján belül, arra levetítve mindenkinek. Minőség az, amit az ügyfél annak tart, és ki engedhetné meg magának egy munkaszervezetben, hogy az ügyfél ne legyen elégedett vele?! Éppen ezért mindenkinek magában kell megvalósítania a sztenderdizálást. Mint mondtuk, ma még úgy hiszik, a sztenderdizálás csak a vezetőt érinti, csak az ő kompetenciája. Ez leginkább a piramismodell alapján berendezkedő cégekre jellemző, ahol a gondolkodási folyamatok a piramisban felfelé, míg a cselekvési folyamatok lefelé tartanak. Ha azonban ebben a rendszerben működünk, a vezető egy idő után nem tehet mást, mint hogy intézményesíti az utólagos gondolkodási folyamatok, azaz az ellenőrzés rendszerét. Lehet, hogy az ügyfél az eredménnyel végül elégedett lesz, de nem látja, hogy az milyen áron került hozzá, milyen áron készült el, és hogy milyen rendszer működik a munkaszervezetben. Ez is azt mutatja, hogy egy munkaszervezetben mindenkinek kötelessége sztenderdizálnia.

Szabályalkotás, kompromisszum és konszenzus 7

A sztenderdizálást mint fogalmat leginkább talán a szabályalkotás szóval helyettesíthetjük, hiszen a sztenderd maga is egyfajta szabály: Az a belső (azaz munkaszervezeten belüli) szabály, amit vagy úgy kell csinálni, ahogy leírták, vagy jobban. Azok a szabályok, amelyeket az alkot, akinek aztán azt később be kell tartania, jobban tudnak működni, mint azok, amelyeket a szabály célcsoportján kívül hoznak meg. Így nagyobb lesz a szabállyal való azonosulás, és már nem is a szabály betartásáról kell beszélni, hanem annak megvalósításáról. Ily módon pedig konszenzuális rendszert alakíthatunk ki, míg ellenkező esetben kompromisszumos rendszerről beszélhetünk, ahol a szabályokat csak betartják, de igazából képtelenek azonosulni velük. Ez természetesen azt is jelenti, hogy a munkatársak közül (munkaköréhez mérten) mindenkinek értenie kell a szabályalkotáshoz, illetve a sztenderdizáláshoz. Innen pedig egyenes út vezet a vezető sztenderdizálási szerepének megértéséhez is. A vezetőnek ugyanis rá kell jönnie, hogy idejének legalább egyharmad részében nem utasítania kell kollégáit, nem a „fejük fölött” kell szabályokat alkotnia, hanem az a feladata, hogy tanítsa, eddze munkatársait, hogy ők legyenek képesek szabályokat alkotni.

Kompetenciafejlesztés a munkaszervezetben

A vezetőnek tehát az a dolga, hogy fejlessze a kompetenciákat a munkaszervezetben. E kompetenciák közé tartozik a sztenderdizálás is. A sztenderdizálás azonban csak a kompetenciafejlesztés egyik irányát adja meg. Ezen kívül még három irány létezik, és az így előttünk megnyíló 4 irányba egyszerre kell haladnunk.

1. Az egyéni alapképességek fejlesztése adja meg a munkaszervezetnek az alapot. 2. A szervezeti kompetenciák jelentik az emelkedést a munkaszervezetben. A szervezet egy közösséget jelent, emberek csoportját, akik együtt dolgoznak. A

szervezeti kompetenciák tehát azt mutatják meg, hogyan tudunk együtt, közösségben dolgozni. 3. Ha a „Mit?” kérdésre keressük a választ, értékteremtési kompetenciákkal foglalkozunk. Ezek a kompetenciák adják a munkaszervezetben az irányt. 4. Ha pedig a „Hogyan?” kérdés kerül előtérbe, akkor a szervezet motorját, hajtóerejét vesszük górcső alá: a működési kompetenciákat. Így a sztenderdizálás arról szól, hogy mi viszi előre a munkaszervezetet.

Szervezeti kompetenciák

Hogyan? – Működés

Mit? – Értékteremtés

Egyéni alapképességek

8

A sztenderdizálás koncepciói 9

E fejezetben meghatározzuk, mit jelent a sztenderdizálás mint fogalom. Koncepciót alkotunk tehát a sztenderdizálásra, és ennek legegyszerűbb módja a fogalom leírása. Az üzenetet azonban nem elég leírni, közvetíteni is kell. Éppen ezért le is kell rajzolni, vizualizálni kell a koncepciót! Egy másik lehetőség, ha történetbe ágyazzuk, hiszen az emberek nagy százaléka képeket, ábrákat és történeteket jegyez meg. Egy tehetséges vezető kiválóan tudja átadni üzenetét, és ez választja el őt az átlagos vezetőtől. Ne feledjük azonban, hogy ezt meg lehet (és vezetőként kell is) tanulni. Edward de Bono úgy tartja, az európai kultúra ott hibázik, hogy mindig, minden esetben hatalomközpontú, és az az egyetlen kérdés, hogy ki fog nyerni, hogy kinek lesz igaza. Ez azonban nem járható út: elképzelhető, hogy hibázunk, de azt meg kell mutatni, ki kell emelni, hogy tanulhassunk belőle, és e sok kis hiba mentén alkothassuk meg a teljes, hibátlan egészet. Ezért mindig az a cél, hogy merjünk véleményt mondani, és éppen ezért a sztenderdizálás koncepciójának kapcsán több véleményt is közreadunk, kiemelve azok erényeit és hibáit is, míg végül eljutunk a sztenderdizálás meghatározásához.

A sztenderdizálás céljai

Első koncepciónk szerint a sztenderdizálás során három alapvető célt tűzhetünk ki, illetve érhetünk el: Egységesítés (különböző szabványok által) Közös célok megvalósítása Üzleti eredmény

Ez a három cél pedig a rajzon is jelzett belső ciklussal (tervezés – cselekvés – ellenőrzés – beavatkozás) valósítható meg.

10

Egységesítés

Tervezés Beavatkozás

Cselekvés Ellenőrzés

Közös célok megvalósítása

Üzleti eredmény

E koncepcióval kapcsolatban két kérdés merülhet fel: Mit jelent általában az egységesítés? Ha azt, hogy mindenki ugyanazt a célt akarja elérni, akkor ez a kifejezés, illetve a rajzon is megjelenő „Közös célok megvalósítása” tökéletesen ugyanazt fejezi ki, és az ábra azonnal értelmezhetetlenné válik. Milyen viszonyban áll egymással az egységesítés és a sztenderdizálás kifejezés? Ez a két kifejezés bizonyos értelemben szinonima (sőt az egységesítés egyszerre célja is a sztenderdizálásnak), így pedig tautológiához érünk, azaz önmagával próbáljuk megmagyarázni a fogalmat. Egy másik meghatározás szerint a sztenderdizálás a változékonyság normák, rendszerek és szabályok általi csökkentése a vevő elégedettsége céljából.

Ez a koncepció már közelebb áll a megoldáshoz, hiszen a sztenderdizálásnak mindenképpen következménye a rendszer, ezért a sztenderdizálás egy a rendhez rendelhető eszköznek minősül. Az is teljességgel kizárt, hogy a sztenderdizálás fogalma érthető legyen a szabályok fogalma, a szabályok ismerete nélkül. Emellett a sztenderdizálásnak kizárólag akkor lehet értelme, ha az a külső ügyfelek elégedettségét szolgálja, hiszen a sztenderdizálás soha nem lehet öncélú, soha nem lehet csak belső szervezeti kompetencia, hanem a szervezeten kívülre kell mutatnia, kifelé kell irányulnia. A változékonyság csökkentése pedig azt jelenti, hogy rendszerünket okvetlenül robusztussá kell tennünk. A koncepció hibája az, hogy a változékonyság szót használja. A sztenderdizálás témakörén belül léteznek szakkifejezések, melyek pontosan leírják, bemutatják az adott jelentést, de ez a szó nincs köztük. Nyugodtan használhatnánk helyette a hiba, az eltérés vagy akár a negatív eltérés fogalmát, és rögtön kitisztul a kép: a sztenderdizálás célja, hogy robusztus (kiegyensúlyozott, kibillenthetetlen) legyen a munkaszervezetünk. Egy harmadik elmélet szerint a sztenderdizálás a folyamat olyan beállítása, mely az optimális működés alapja lesz. Ez a működés minden szempontból optimális lesz, így ez válik a rendszer működésének alapjává. A koncepció nagy erénye, hogy az optimális szót használja, hiszen a sztenderdizálás maga is egy optimalizálási folyamatot jelöl. Az optimalizálás fogalmában benne van az is, hogy egy munkaszervezetben minden pillanatban azt gondolhatjuk, hogy működésünk a legjobb, a legoptimálisabb, de tudnunk kell azt is, hogy ez az állítás soha nem lehet igaz, hiszen mindig lehet fejlődni, mindig lehetünk jobbak. A tökéletesség mint szó nem létezhet a munkaszervezetben, hiszen ez magával hozza a leállást és a megakadást. Éppen ezért a sztenderdizálás állandó optimalizálási folyamat, amely sosem érhet véget, és soha nem jelölhet befejezettséget. A sztenderdizálás annak megértése, hogy egy munkaszervezetben a működési rendszert, illetve annak építését soha nem fejezhetjük be, mert mindig lehet fejlődni. Az optimalizálás mint fogalom magába olvasztja a pozitivitást, a pozitív hozzáállást is, és ha ezt minden pillanatban el akarjuk érni, az azt fogja jelenteni, hogy egy állandó, soha be nem fejeződő folyamatban vagyunk. Emellett azonban a definíció maga állandóságot sugall, mégpedig a „beállítás” miatt. Rossz üzenetet hordoz a meghatározás, és visszatér az utólagos ellenőrzés rendszerébe, ahol a hangsúlyt a feladatok kiosztására helyezték. Ez a rendszer pedig nem konszenzust szül, hanem kompromisszumot. De nem szabad csak feladatkiosztásban gondolkodnunk! Kössünk inkább megállapodásokat: nem az a fő, hogy valamit nélkülünk elérjenek, hogy egy ránk is vonatkozó folyamatot nélkülünk állítsanak be, hanem az, hogy mi magunk tegyük ezt meg.

11

Ne feledjük el, hogy egy vezetőnek nem az a dolga, hogy mindenhez ő értsen a legjobban, hanem az, hogy olyan embereket, munkatársakat tudjon maga köré gyűjteni, akik a saját folyamataikhoz kiválóan értenek, és ez után, hogy megtanítsa nekik a horizontális kompetenciákat, így például a sztenderdizálást. E definícióval kapcsolatban felmerül a kétértelműség kérdése is: nem tudjuk meg pontosan, mire vonatkozik a „minden szempontból” kifejezés. Egy meghatározás pedig sohasem lehet kétértelmű, hiszen akkor önmaga gyenge pontját mutatja meg. Ha pedig ez a kifejezés azt jelenti, hogy a sztenderdizálás, az optimalizálás minden egyes minőségszempontnak megfelel, akkor felvetődik a kérdés, hogy mik lehetnek ezek az elvárások, illetve hogy ki az, aki meghatározhatja ezeket az elvárásokat. Hogy ezt megtudjuk, meg kell ismernünk az eredmény minőségparamétereit, valamint Crosby ötösfogatát.

Az eredmény minőségparaméterei

Az eredmény minőségparaméterei azt mutatják meg, hogy milyen elvárásokkal találhatjuk szembe magunkat egy folyamat kapcsán. Ezek az elvárások lehetnek formaiak, tartalmiak, mennyiségre, időre és költségekre vonatkozók. Ha tehát ezeket a sztenderdizálás kapcsán vizsgáljuk, ki kell mondanunk, hogy az optimalizálás folyamata csak abban az esetben működhet, ha az eredményre vonatkozó mind az 5 paramétert fejlesztjük, optimalizáljuk.

12

13

Az eredmény minőségparaméterei

Forma

Tartalom

Mennyiség

OPTIMALIZÁLÁS

Idő

Költségek

Crosby ötösfogata

Van egy alapösszefüggés, amit a munkaszervezetben dolgozó folyamatgazdának gyorsan meg kell tanítani. Ez pedig az, hogy a folyamatgazda dolga az, hogy minden folyamata az ügyfél felé tartson, aki lehet külső (vevő) vagy belső ügyfél (állandó közvetlen belső ügyfél: vezető; állandó közvetett belső ügyfél: tulajdonos), és az abszolút fokmérője mindennek, hogy az ügyfél elégedett legyen. Ezt úgy is szoktuk mondani, hogy első a vevő. Erről azonban csak egy tanult, de kezdő folyamatgazda gondolja, hogy igaz. Úgy kell az ügyfél érdekét szolgálnia a folyamatgazdának, hogy ezt szinkronba tudja helyezni a külső szállítói, a belső szállítói, a folyamatvezetői, a külső sztenderdizátori (jogszabályalkotói) és a külső társadalmi környezettel. Ez a Crosby-ötösfogat. Mit jelent ez? – kérdi Crosby. Azt, hogy folyamatgazdának lenni a legnehezebb dolog a világon. „De van egy rossz hírem” – mondja ő: „Egy munkaszervezetben mindenki folyamatgazda.”

14 Állandó belső ügyfél (folyamatvezető, tulajdonos)

Folyamatgazda

Belső szállítói környezet

Ügyfél

Szállító

Külső sztenderdizátor (jogszabályalkotó)

Külső társadalmi környezet

Ez a két összefüggés azt jelenti, hogy a folyamatok optimalizálásakor egyszerre Crosby ötösfogatára is figyelnünk kell, és ezzel is összhangba kell helyeznünk a teljes működést.

15

A sztenderdizálás egy újabb leírása az irány, a szabály és a szabvány fogalmát kívánja rendszerbe helyezni, és kimondja, hogy a sztenderdizálás egy irányt mutató szabályrendszer. Ha vizualizálni akarnánk, leginkább egy navigációs készülékre, egy GPS-re hasonlítana.

Ha irányt mutató szabályrendszerről beszélünk, és tudjuk, hogy a sztenderdizálás horizontális vezetői cél, meg kell kérdeznünk magunktól, hogy mit tudunk sztenderdizálni a munkaszervezetben. A munkaszervezetben sztenderdizálhatjuk a következőket: Azonosság: Minden pillanatban meg kell tudnunk mondani, hogy kik vagyunk, mi a víziónk, a missziónk, hogy milyen értéket hozunk létre, és ezt milyen profilban tesszük. Azzal kell azonosítanunk magunkat, akik leszünk, akivé válunk, mert fejlődést csak így érhetünk el. Irány: Tudnunk kell, merre megyünk, hova tart a munkaszervezet (dinamika). Rend: Annak, aki hosszú távra tervez, érdeke, hogy tudja, hogyan lesz rend a munkaszervezetben (statika). Mód: Sztenderdizálhatjuk módszereinket is, azaz megválaszolhatjuk a „Hogyan?” kérdését. Meg kell tudnunk mondani, hogyan fogjuk megvalósítani az azonosságot, az irányt, a rendet. Ez tulajdonképpen a papíron és gondolkodásban rögzített folyamatok készséggé alakítása.

16

Érdekes, hogy az azonosság, az irány, a rend és a mód meghatározásával eljutunk az ügyfelek horizontális céljaihoz is. Az ügyfelek céljai a következők lehetnek: Meg akarja ismerni önmagát (transzparencia, átvilágítás) Sztenderdizálni, állandósítani és jobbítani szeretné a hogyan-oldalt (stratégia, irány, dinamika) Sztenderdizálni, állandósítani és jobbítani szeretné a mit-oldalt (rendszer, statika) Önálló megvalósítás (módszer)

Egy munkaszervezetben az azonosságot és a koncepciót lehet tehát sztenderdizálni. A koncepció különleges szó: szinonimája mind a stratégiának (irány), mind a rendszernek (rend), mind a módszernek (mód) úgy, hogy eközben e három fogalom nem szinonimája egymásnak. Ez abból adódik, hogy a koncepció fogalmát különböző környezetekben különböző szavakkal magyarázhatjuk. Fel kell tennünk magunknak azt a kérdést is, hogy a szabvány ugyanazt a fogalmat takarja-e, mint a sztenderd. Abban mindenképpen megegyeznek, hogy mindkettő olyan elvárásokat rögzít, amit az ügyfelek fogalmaznak meg, sőt ezek az elvárások nem egyszeri esetre értendők, hanem időtlenek, határozatlan idejűek. Jó példa erre az autógyártás, ahol meghatároznak egy szabványt, és ez után minden egyes legyártott autónak a szabványt kell követnie, ugyanúgy kell kinéznie. Mondhatnánk, hogy abban különböznek, hogy míg a szabványtól egyáltalán nem lehet eltérni, addig a sztenderdtől igen, ez azonban nem igaz, ugyanis a szabványtól is el lehet térni. De amíg a szabványok tűréshatárt szabnak meg, addig a sztenderdekben benne van a jobbítás után annak állandósítása is. A szabvány tehát a sztenderdek csoportjába tartozik ugyan, de a sztenderdnek csak egy típusa. A fogalomhoz hozzátartozik az is, hogy csak kézzelfogható outputok esetében beszélhetünk szabványokról. A szabvány tehát egy olyan sztenderd, amely fizikailag kézzelfogható outputot rögzít.

17

A sztenderdizálás arról szól, hogy nemcsak állandósítani kell, hanem egyszerre jobbítani is, tehát a sztenderdizálás maga a jobbítás állandósítása. Ezért nem érdemes csak jól dolgozni, hanem mindig jobban kell dolgoznunk, mert különben elrohan mellettünk a világ. Ezért a sztenderdizálás nem vezetői kompetencia, hanem mindenkinek szüksége van rá a munkaszervezetben.

A koncepcióalkotás koncepciója

Ha már tudjuk, hogy a koncepció fogalma egyszerre funkcionálhat a stratégia, a rendszer és a módszer szinonimájaként, akkor jó, ha tisztában vagyunk a koncepció megalkotásának módszereivel is. Ez a fejezet a koncepcióalkotási modellt mutatja be, és a leggyakrabban használt gondolkodási módszereket veszi sorra, melyeket egy-egy koncepció megalkotásához fel szoktunk használni. Ez a koncepcióalkotás koncepciója.

18

19

A koncepcióalkotás koncepciója és módszerei

1. A koncepcióalkotás tárgyának meghatározása 2. Az ok(ok) és a cél(ok) tisztázása 3. Stratégiát vagy rendszert alkotunk? 4. Személyek vagy fogalmak vagy folyamatok koncepcióját készítjük? 5. Mérési szakasz: elemek számbavétele 6. Elemzési szakasz: az elemek egymáshoz való viszonyának meghatározása, erre 14 féle módszerünk van: 1)

csoportra osztás (kettes, hármas stb.)

2)

kiindulási pont keresése

3)

halmazelmélet (mi minek része)

4)

sorrendbe állítás

5)

szűkítés (ki kell venni egyet ahhoz, hogy elinduljon a gondolkodás: a -1 módszere)

6)

bővítés (a +1 módszere)

7)

szinonima keresése (jelentéstanilag)

8)

ellentétpárok keresése

9)

kakukktojás keresése (ami nem illik bele, kivétel, kimaradó)

10)

koordinátarendszerben elhelyezni (függvényábrázolás)

11)

etimológiai elemzés (a szó eredetének vizsgálata)

12)

párba állítás

13)

párhuzam keresése

Dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni, sztenderdizálni

Sikeresen meghatároztuk, miből áll a sztenderdizálás. Meg kell tudnunk azonban azt is, hogy mi a kapcsolata a mind a munkaélet, mind a mindennapi élet kapcsán sokszor előforduló és sokszor használt fogalmakkal, úgy mint dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni. E fogalmak nagy fontossággal bírnak már csak azért is, mert ezek segítenek teljes képet alkotni és komplett rendszerbe helyezni magát a sztenderdizálást. Egy halmazelmélet szerint a sztenderdizálás a legnagyobb, legkülső halmaz, mely az összes többi fogalmat egyesíti magában. Munka közben (értsd: amikor dolgozunk) ugyanis fejlődhetünk és jobbíthatunk is, ez pedig maga a tanulási folyamat. Fejlődés és jobbítás ebben az elméletben szinonimák.

Sztenderdizálni

Dolgozni

Fejlődni

Jobbítani

Tanulni

20

Felmerülhet azonban a kérdés, hogy ez a két fogalom valóban teljesen fedi-e egymást, és hamar ki is derül, hogy ez így nem igaz. Apró különbség van csak a kettő között, de fontos kiemelni: fejlődés lehet az is, hogy valaki képes egy folyamatot robusztussá és kiszámíthatóvá tenni, azaz megtanul valamit valahogy csinálni, állandósít egy folyamatot, tehát rutint szerez benne. Ez egyszersmind azt is jelenti, hogy fejlődésünk első szakasza mindig a minták átvétele, egy tanulási folyamat, és csak ezt követheti a minta elhagyása, a jobbítás fázisa, azaz a pozitív irányba való eltérés. Egy másik koncepció az öt szó közül négyet szinonimának tekint, melyekhez hozzáadja még a tanítás gondolatát is, ezek ugyanis együtt úgy tudnak a sztenderdizálás szinonimájává válni, ha képesek vagyunk a sztenderdet megtanítani a munkatársainknak. Az egyenletet kívülről és belülről is érik hatások: külső hatás az egyezőség, tehát az az állapot, amikor az eredmény megfelel a megállapodásban foglaltaknak – itt jelenik meg tehát az ügyfél. Belső hatás lehet a hiba, hiszen senki sem gondolhatja, hogy képesek lehetünk hiba nélkül dolgozni. Ez a koncepció azonban csakis és kizárólag abban az esetben lehet igaz, ha a munkaszervezetünkben a munkavégzés mércéje nem az, hogy jól dolgozzunk, hanem az, hogy minden esetben jobban. Ezt pedig egy munkaszervezetben mindenkinek önmagában kell megvalósítania.

Hiba (belső)

(dolgozni = tanulni = fejlődni = jobbítani = tanítani) = sztenderdizálni

Egyezőség (külső)

21

Harmadik megközelítésünk szerint a dolgozni és tanulni szavak kombinációja a jobbítás, és a jobbítás miatt lehet sztenderdizálni, így ez maga a fejlődés.

Dolgozni

+

Tanulni

Fejlődni

Jobbítani

Sztenderdizálni

Ez az elmélet axiomatikusan tekint a dolgozni és a tanulni kifejezésekre. Nem tudja igazolni azt sem, hogy ezek szinonimák lennének, de azt sem, hogy nem azok. Mindenesetre tudja, hogy ezekből kell kiindulnia, mert ezekre logikus rendszer épülhet. A kérdés itt már csak az, hogy egy munkaszervezetben érdekünkben áll-e, hogy dolgozni és tanulni ne legyenek szinonimák, a válasz pedig az, hogy ezt sosem állíthatjuk, hiszen egy extenzív munkatárs gondolkodása, ösztönei itt a szó szoros értelmében leállnak, és nem tud továbblépni. Extenzív munkatársnak hívjuk azokat, akik a káoszt kedvelik, és akik számára a munkafolyamatok is csak addig érdekesek, amíg rendet nem tesznek a káoszban. Ezzel szemben intenzív munkatárs az, aki tudja, ha már egyszer rend van körülötte, akkor azt fenn is kell tartania, illetve jobbá kell tennie a már létező rendszert. Aki így gondolkodik, az a hibára is más szemszögből fog tekinteni: a hiba számára a fejlődés motorja lesz, és céljává válik, hogy mindig „okosabb” hibákat kövessen el.

22

A szabályok rendszerezési szempontjai 23

Hogy teljes képet kaphassunk a szabályok rendszeréről, ugyanúgy járunk el, mint a sztenderdizálás fogalmának meghatározásakor: több koncepciót adunk közre, hogy ezek segítségével végül kialakuljon egy kép a szabályokról. Koncepcióalkotáson jelen esetben nem stratégiát vagy módszert, hanem rendszeralkotást értünk: a szabályok logikai rendszerét szeretnénk megkreálni. Koncepciót viszont csak az tud alkotni, aki nemcsak megérti a logikai összefüggéseket, de azokat át is tudja adni környezetének, azaz át tudja vinni az üzenetet. Az üzenetátvitel két legjobb módszere az ábrakészítés (vizualizálás) vagy az üzenet történetbe való ágyazása. Mindkét módszer lényege, hogy nem részleteiben akarjuk megérteni a rendszert, hanem egy összefüggő egészként kívánjuk látni.

Első koncepciónk szerint, ha a jogszabályokhoz hozzárendeljük a teljesítményszintet, megkapjuk az utasítást. Ha itt eltérést is engedünk, akkor megjelenik a szabály fogalma. Ha pedig ez az eltérés pozitív irányú, akkor alakul ki a sztenderdizálás.

Jogszabály

Teljesítményszint Utasítás Eltérés Szabály Pozitív eltérés Sztenderdizálás

Fontos tudni, hogy mi az, amitől eltérhetünk, és mi az, amitől nem. Éppen ezért az első fontos megállapításunk a koncepcióval kapcsolatban az, hogy a jogszabályok nem állhatnak egyetlen halmazból, hiszen ezek között is van, amitől el lehet térni (ezek az úgynevezett diszpozitív szabályok), és vannak olyanok is, amelyektől nem (ezek a cogens szabályok – jellegzetességük, hogy nem törekednek egyetértésre, hanem az a céljuk, hogy betartsák őket). Ha e logika mentén haladunk tovább, kimondhatjuk, hogy ha a jogszabályok esetében találtunk olyanokat, amelyektől el lehet térni, és olyanokat is, amelyektől nem, akkor ugyanennek a kettősségnek a munkaszervezeten belüli szabályoknál is érvényesülnie kell (A belső szabályok között ezek lesznek az utasítások és a sztenderdek). Ha pedig az jogszabályokat kimondottan jogilag értelmezzük, akkor ezeken belül is találunk egy utasításokkal teli halmazt. Az utasítás emellett nem tűr eltérést, míg a szabály igen. Az ábra szerint azonban a szabály megengedi az eltérést, az utasítás pedig a szabályok részhalmaza. Ez azt jelentené, hogy vannak olyan szabályok, amelyek utasítások, és vannak olyanok, amelyek nem azok. A teljesítményszint alapvetően az emberre, a dolgozóra, a munkatársra, a folyamatgazdára vonatkozik, ezért nem adható utasításba. A teljesítményszint az a mérce, melyet minden pillanatban meg akarunk haladni. A teljesítményszintet pedig az ügyfél határozza meg. Ily módon minden munkaszervezeti rendszer szubjektív, hiszen egyetlen szubjektív tényezőre, az ügyfél értékítéletére épül. Ugyanilyen módon szubjektívak a projekciók és a tulajdonosi vízió is – habár a munkaszervezetek sokszor azt hiszik, objektív rendszert működtetnek, ez semmi esetre sem lehet igaz. A teljesítményszintet leginkább talán egy egyenessel írhatjuk le: ez a sztenderdizálás és a szabályok közötti egyenes, ami elérheti a sztenderdizálás külső határát, de onnantól kezdve már pozitív eltérésnek hívjuk – ezért az ábra rossz sorrendben tünteti fel a sztenderdizálást és a pozitív eltérést.

24

25

Pozitív eltérés

Sztenderdizálás

Szabályok Teljesítményszint

Második koncepciónk kimondja, hogy a szabályok rendszerén belül találhatók az utasítások (ahol az eltérés nem lehetséges), valamint a sztenderdek, melyek esetében meg kell említeni a teljesítményszintet, ami a pozitív eltérés motorja, és magát a pozitív eltérést. A negatív eltérést ez a koncepció a hibával azonosítja, ami ily módon azt jelenti, hogy az eltérés nem minden esetben egyezik meg a hibával. A jogszabályok e meghatározás szerint külön rendszert alkotnak.

26

Szabályok

Jogszabályok

Teljesítményszint

Pozitív eltérés

Utasítások

Sztenderdek

Az egyetlen kérdés, ami felmerülhet e koncepcióval kapcsolatban, hogy a jogszabályok miért nem találhatók meg a szabályok halmazán belül annak ellenére, hogy – miként nevük is mutatja – mindenképp helyet követelnek maguknak itt: A szabályok egyik típusa a jogszabály. Harmadik és egyben utolsó koncepciónk megpróbálja rendszerbe helyezni az utasítás, a sztenderd, valamint a cogens és diszpozitív szabály fogalmát is. Kiindulópontja, hogy léteznek külső és belső szabályok is. A külső szabályok a jogszabályokat foglalják magukba. Ezek között pedig találhatunk olyanokat, melyek megengedik az eltérést, azaz nem fixálják a teljesítményszintet, és olyanokat, melyek fixálják a teljesítményszintet, tehát egyáltalán nem engedik meg az eltérést. A belső szabályokhoz tartozik a sztenderd és az utasítás fogalma, a külsőkhöz pedig a cogens és diszpozitív szabályok. E négy közül a sztenderd és a cogens szabály tekinthető kiindulópontnak, ugyanis egyrészről ha nem felelünk meg a cogens szabályoknak, nem létezhetnek sztenderdek sem, másrészről pedig a sztenderdek engednek utat a fejlődésnek. Stratégiánk mindig az, hogy az utasítások felől haladjunk a sztenderdek felé.

27

Belső szabályok

Külső szabályok (jogszabályok)

Fixált teljesítményszint

Utasítás

Cogens szabály

Nem fixált teljesítményszint

Sztenderd

Diszpozitív szabály

Szabályalkotási stratégia létrehozása

Tegyük fel, hogy munkaszervezetünkben azt a megbízást kapjuk, hogy szabályalkotási stratégiát hozzunk létre. Ekkor első lépésben meg kell vizsgálnunk, mi is tulajdonképpen a stratégia, és csak ez után alkothatjuk meg ezt a szabályokra vonatkoztatva. A stratégia (irány) fogalmáról mindenképpen tudnunk kell, hogy soha nem a fellegekben jár, hanem mindig konkrét. Gondolkodást határoz meg, sohasem cselekvést, és irányt ad, azt mutatja meg, hogy merre menjünk. Ennek értelmében szabályalkotási stratégia például, ha kimondjuk, hogy szét kell választani a belső és a külső szabályokat a munkaszervezetben, ezen belül pedig mindig törekednünk kell a nem fixált teljesítményszintre. Célunk, hogy minél kevesebb legyen az utasítás a munkaszervezetben, és minél több a sztenderd. Miért van szükség arra, hogy a sztenderdekre törekedjünk, és próbáljunk minél kevesebb utasítással dolgozni? Azért, hogy minél több munkafolyamatunkban érezhessük, hogy ezeket nemcsak betartani kell, nemcsak elfogadni, hanem azonosulást várnak, és lehetőleg jobban kell csinálni őket, mint ahogy leírták. Ne feledjük el azt sem, hogy a megelőzési rendszerekben az utasítás az a szabálytípus, ami egyszerre belső, és amitől egyáltalán nem lehet eltérni, de az utólagos ellenőrzés rendszerében ez a szó a megbízás szinonimájává vált. Ezek a rendszerek következésképpen

rosszul használják az utasítást mint fogalmat. E rendszerek sajátja az is, hogy a gondolkodási folyamatok felfelé, míg a cselekvési folyamatok lefelé tartanak, azaz a vezető gondolkodik, dönt és alkot szabályokat. De miért csak a vezető a szabályalkotó a munkaszervezetben, hiszen nem csak ő dolgozik, nem neki kell mindent tudni?! Ily módon egy munkaszervezetben mindenkinek feladata lesz, hogy sztenderdeket alkosson, a vezető legfeljebb kontrollpontot jelenthet ebben a folyamatban. Ezért a sztenderdizálás nem kizárólag vezetői kompetencia. Azért is fontos ez a megállapítás, mert azokat a szabályokat, amelyeket magunknak alkotunk, jobban és nagyobb eséllyel tartjuk be, mint azokat, melyeket ránk erőltetnek, ezekkel a szabályokkal ugyanis sokkal jobban tudunk azonosulni. A sztenderd megengedi a folyamatos jobbítást is, tehát a következtetések és tanulságok levonása után újabb, mindig jobb sztenderdek készülhetnek. Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki lehet-e egészíteni szabályalkotási stratégiánkat? E stratégiát még két pont beillesztésével tehetjük teljessé, amely eredményeképpen a stratégia a következő lesz:

Szét kell választani a belső és a külső szabályokat a munkaszervezetben, ezen belül pedig mindig törekednünk kell a nem fixált teljesítményszintre. Célunk, hogy minél kevesebb legyen az utasítás a munkaszervezetben, és minél több a sztenderd. A cogens szabályokat komolyan kell venni, és mindig be kell tartani őket. Célunk, hogy minél több külső szabály épüljön be a belső szabályok rendszerébe.

A következtetés és a tanulság

Az előző fejezetben említettük már a következtetés és a tanulság fogalmát is. A kérdés most az, hogy ezek megegyeznek-e, illetve miben különböznek, ha egyáltalán különböznek egymástól. Bár nagyon hasonló jelentéssel bír a két fogalom, szét kell választanunk őket, nem mehetünk el mellettük szó nélkül. A tanulság is egyfajta következtetés, annak mintegy részhalmazaként értelmezhető. Ez azonban olyan következtetés, amelyben már benne van a szubjektum is. A tanulságot

28

mindenki (egyesével) magának vonja le, tehát ez minden esetben szubjektív, és levonásakor nem akarjuk feltétlenül, hogy a külvilág, a munkaszervezet, a minket körülvevő emberek azonosuljanak vele. Ezzel szemben a következtetés objektív, teljes mértékben nélkülözi a szubjektum befolyását. Eredményekre, mérőszámokra épít, ezek alapján jön létre. A következtetéseket mindig le kell vonni, ezt pedig sokszor nem tesszük meg. Ily módon tehát (annak ellenére, hogy a tanulságok levonása is eredményre vezethet) a következtetések lesznek igazán fontosak a sztenderdizálás, a sztenderdek szempontjából.

29

Mi az a sztenderd? 30

Miután tisztáztuk a sztenderdizálás fogalmát, és emellett rendszerbe helyeztük a szabályokat is, meg kell tudnunk azt is, hogy miből áll, illetve mire szolgál egy adott sztenderd. Eddigi módszerünkön nem változtatunk: több vélemény közreadásával színesítjük a képet, mely így folyamatosan formálódik, míg végül teljessé lesz. Egy meghatározás szerint a sztenderd nem más, mint a sztenderdizálási folyamat outputja. Ezzel a definícióval azonban újra csak egy tautológiát találunk, ahogy azt már a sztenderdizálás céljainál is láthattuk (azaz önmagával akarjuk megmagyarázni egy fogalom jelentését), így ezt mindenképp el kell vetnünk. Mások azt mondják, hogy a sztenderdizálásból, a jobbítás állandósításából kell kiindulnunk. Ez horizontális kompetencia, és a cogens szabályok halmazából juthatunk el a sztenderdekig. Ez azonban nem lehet igaz állítás, hiszen a cogens szabályoknak az a sajátjuk, hogy mindig, minden esetben be kell tartani őket, míg a sztenderdeket nem, így tehát ha a cogens szabályok halmazát vesszük kiindulópontnak, soha nem fogunk eljutni a sztenderdekig. Az előző meghatározás egy módosított verziója, hogy a sztenderd olyan diszpozitív belső szabály, amelytől pozitív irányba eltérhetünk, ezáltal pedig a sztenderd az állandó jobbítást szolgálja a munkaszervezetben. E megállapítás azonban rögtön a legelején megdől, hiszen egy sztenderd nem tartozhat a diszpozitív szabályok kategóriájába, a diszpozitív szabályok ugyanis mindig külső szabályok – ahogy azt már a szabályok rendszerének meghatározásánál is láthattuk –, ezzel szemben pedig a sztenderd a belső (munkaszervezeten belüli) szabályok halmazának egyik legfőbb alkotóeleme. Emellett a sztenderd nemcsak megengedi, hogy állandóan jobbítsunk, hanem meg is követeli azt. Ha egy munkaszervezetben dolgozva rájövünk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, mint ahogy eddig tettük, akkor nemcsak az a feladatunk, hogy mi magunk jobban csináljuk, hanem az is, hogy munkaszervezetünkben mindenki megtudja, hogyan kell jobban csinálni, és végül csinálja is. Azért is fontos, hogy a sztenderdek megkövetelik az állandó jobbítást, mert egy munkaszervezetben dolgozva nem derül ki semmi arról a munkatársról, aki csak követni tudja a szabályokat: azt sem tudjuk meg róla, hogy tehetségtelen lenne, de azt sem, hogy tehetséges. De ha azokat vizsgáljuk, akik sztenderdeket alkotnak, rögtön látjuk, hogy megpróbálnak túllépni önmagukon, kilépni önmagukból, ezért mindenképpen tehetséges embereknek tekinthetők. Negyedik meghatározásunk kimondja, hogy a sztenderd a folyamatok, illetve azok eredményének egységesítésére szolgáló eszköz. De ha már folyamatokban gondolkodunk, akkor

miért csak az eredményt akarjuk sztenderdizálni?! Tény, hogy az ügyfél minden esetben csak az eredményt ismeri, mert csak azt látja, de nem mindegy, hogy mivel azonosítja azt. Az ügyfél ugyanis az eredményt nemcsak az outputban látja, hanem egyszerre az ahhoz vezető folyamatban is. Következő definíciónk szerint a sztenderd olyan elvárások halmaza, amelyek nem egy adott esetre, hanem hosszú távra vonatkoznak. E meghatározás már nagyon közel áll a sztenderd valós meghatározásához, és nagy előnye, hogy megjelenik benne az is, hogy a sztenderdizálás nem egyszerűen cél a munkaszervezetben, hanem stratégia is.

A sztenderd a belső szabályok azon típusa, amely rögzít egy teljesítményszintet, de ebben megengedi a pozitív eltérést.

A sztenderdek környezete

A sztenderd definiálásával újabb koncepcióalkotáshoz érkezünk: meg kell határoznunk, hogy mi alkotja egy sztenderd környezetét, és rendszerbe kell helyeznünk a sztenderdeket. A környezetét hét újabb fogalommal írhatjuk le: kompromisszum, utasítás, jó szállító (aki meg tud felelni ügyfele elvárásainak), állandósítás, jobb szállító (aki jobban tudja, mire van szüksége ügyfelének, mint az ügyfél maga), jobbítás és konszenzus. E szavak köré úgy alkothatunk koncepciót, hogy két működési rendszer, az utólagos ellenőrzési rendszer és a proaktivitás égövébe helyezzük őket. Ily módon ellentétpárok jönnek létre, s ezeken keresztül a stratégiát, az irányt is szemléltetni tudjuk.

31

Utólagos ellenőrzés

Proaktivitás

Utasítás

Sztenderd

Állandósítás

Jobbítás

Jó szállító

Jobb szállító

Kompromisszum

Konszenzus

Egy másik megközelítés ugyanilyen ellentéteket alkot, de nem a két különböző típusú működési rendszer körül szervezi meg őket, hanem egyszerűen csoportokat alkot, amiket a jobbítás fogalma fog összekötni, és ez a fogalom jeleníti meg a stratégiát is.

Sztenderd

Utasítás Kompromisszum Jó szállító

Jobbítás

Konszenzus Jobb szállító Állandósítás

32

Egy harmadik verzió kimondja, hogy a kompromisszum olyan logikai rendszer outputja, amely az emberektől mindig az elfogadást várja el, soha nem az egyetértést. De a konszenzus sem feltétlenül jelenti, hogy mindenki egyetért! Létezik például 51%-os kompromisszum, amikor 51% fogadja el a döntést, és 51%-os konszenzus is, amikor 51% ért egyet az adott döntéssel. Ha a cél az egyetértés, annak következménye az azonosulás lesz, azaz a résztvevők hinni fognak a döntésben, egy kompromisszumos rendszer viszont csak maximum 62,5%-os egyetértési indexet tud produkálni. Ezért a célunk mindig az, hogy az utasítások felől a sztenderdek irányába, a kompromisszumosból a konszenzusos rendszerek felé, az állandósítás felől a jobbítás felé tartsunk, hogy jó szállítóból képesek legyünk jobb szállítókká válni. Ez az elmélet a jövőben tűz ki orientációs pontokat, stratégiát alkot. Semmi sem lehet állandó, hiszen körülöttünk minden változik, ezért a jobbítást és a fejlődést a változás szinonimájává akarjuk tenni.

Utasítás

Sztenderd

Kompromisszum

Konszenzus

Jó szállító

Jobb szállító

Állandósítás

Jobbítás

Stratégia

Ugyanezt az elképzelést ábrázolhatjuk koordinátarendszerben is. Ebben az origón áll a kompromisszum, az utasítás, az állandósítás és a jó szállító, a horizontális tengelyen helyezkedik el a jobbítás és a jobb szállító fogalma, a vertikálison pedig a sztenderd, a konszenzus és az elégedettség. Az ideális (mind a vertikális, mind a horizontális tengelyen maximális értékű) pontban találjuk a víziót, amit sohasem érhetünk el, hiszen mire elérnénk, az már megváltozik. A vízió felé vezető út pedig a stratégia. Az utasítások száma egyenes arányosságban áll a kompromisszumok számával, a sztenderdeké pedig a konszenzusokéval. A vezető, aki kompromisszumos rendszert működtet, magát ügyfélnek tekinti, amikor szabályt alkot. Aki viszont konszenzusra épülő

33

rendszerben dolgozik, az szabályalkotáskor szállítóként gondol magára, és munkatársait meg akarja nyerni a szabálynak, azaz egyetértést akar elérni.

Elégedettség, konszenzus, sztenderd

Az elégedettség azért szerepel a koordinátarendszerben, mert mindig csak ügyfelünk elégedettsége lehet a célunk, ezért nem köthetünk vele kompromisszumot, hanem mindig törekednünk kell a konszenzusra – ha azt szeretnénk, hogy ügyfelünk hosszú távon is az ügyfelünk maradjon. Így kölcsönösen elégedettek lehetünk.

Vízió, ideális pont

Stratégia

Kompromisszum, utasítás

Jobbítás, jobb szállító

Állandósítás, jó szállító

Még szemléletesebbé tehetjük ezt az ábrát, ha a fogalmakat egy nyílba helyezzük, és e nyílon belül is jelezzük a stratégiai irányokat.

34

Utasítás

Stratégia

Konszenzus

Belső szabályok

Kompromisszum

35

Sztenderd

Stratégiai cél: a jobbítás állandósítása

Jó szállító

Állandósítás

Stratégia

+

Sztenderdizálás

Jobb szállító

Folyamatos jobbítás

A sztenderdizálás mint horizontális kompetencia

A sztenderdekről, illetve a sztenderdizálásról már tudjuk, hogy az emberi szemléletmódot változtatják meg, hiszen azt szimbolizálják, hogy nem érdemes csak jól dolgozni, hanem mindig jobban kell. Pontosan ezért lesz a sztenderdizálás a működési rendszer szíve, motorja, a munka mértéke pedig: „Dolgozz jobban!” Ha pedig ez az állítás igaz egy emberre a munkaszervezetben (vezető), akkor már csak az a kérdés, hogy milyen módon lehet igazzá tenni minden egyes munkavállalóra. Így a sztenderdizálás a dolgozni, fejlődni, tanulni szavak szinonimája lesz, és már nem vezetői, hanem horizontális kompetenciaként funkcionál, amihez – munkaköréhez mérten – mindenkinek értenie kell. A sztenderdizálás nem felelősségvállalást jelent, hanem munkavégzést, hiszen a felelősségvállalás mindig egyéni, míg a munkavégzés közösségben történik. Ha egy ember a munkaszervezetben jobban tud valamit csinálni, akkor azt mindenkinek a tudtára kell adnia – ezért is horizontális kompetencia a sztenderdizálás. Azzal is igazolható, hogy horizontális kompetencia a sztenderdizálás, hogy a hiba nem a vezetőnél következik be a munkaszervezetben, hanem annál a folyamatgazdánál, aki az adott munkafolyamatot uralja, annál, aki elköveti azt. Ez természetesen azt jelenti, hogy a hiba mindenképpen ok a sztenderdizálásra, de ezt a folyamatot nem sztenderdizálhatja a vezető, hanem csak a folyamatgazda, akinél a hiba bekövetkezett. A sztenderdizálás folyamata pedig minden esetben két ciklusból áll: először állandósítani kell, azaz az a kérdés, hogy miként lesz egy folyamat robusztus, reflexszerű, kibillenthetetlen. Itt azonban nem állhatunk meg, hiszen ez csak rövid távon növeli a gondolkodási folyamatokat, hosszú távon csökkenti. El kell jönnie a második fázisnak, a jobbításnak is. A sztenderd tulajdonképpen a szokás helyére lép. Ezen keresztül azonban azt is meg lehet érteni, hogy nem elég csak félig megérteni egy sztenderdet, illetve a sztenderdizálás fogalmát (tehát csak állandósítani), mert ez magával hozza majd, hogy a szokások rabjai leszünk, és nem leszünk képesek fejlődni. A szokás tehát rövid távon hasznos, de hosszú távon hátráltathat minket.

36

Megfigyelhető a tendencia, hogy egyre több kompetencia kapcsán jövünk rá, hogy nem csak a vezetőkre tartozik (10-ből körülbelül 7-nél). Ilyen például a time management (időgazdálkodás): régebben csak a vezetőket képezték, hogy gazdálkodni tudjanak az idejükkel, de a saját idejét, munkaidejét mindenkinek külön-külön is uralnia, menedzselnie kell. Ez azt hozza magával, hogy a vezető többé már nem abban érdekelt, hogy csak ő értsen ehhez a kompetenciához, hanem mindenki más is a munkaszervezetben. Ugyanilyen tendenciát figyelhetünk meg az utasítás szó kapcsán is: jelentése megváltozott. Régebben a szó jelentése mindig az adott környezethez, mondathoz idomult. Létezett például egyszerű utasítás, de munkautasítás is. Ez azonban mindig csak egy esetre szólt. Ha viszont a tartalma több esetet is felölelhet – és miért ne ölelhetne fel többet –, akkor az már szabály.

Mikor sztenderdizálunk?

Két alaphelyzetet ismerünk, amelynek következménye lehet a sztenderdizálás. Ezek közül az egyiket már említettük is: a hiba bekövetkezte. Ha a hiba az ok a sztenderdizálásra, akkor abnormális, hogy ne az sztenderdizáljon, akinél a hiba felmerült. A másik ilyen helyzet az, amikor nem kell hiba a sztenderdizáláshoz. Ha pedig van ilyen folyamatunk, az azt jelenti, hogy folyamatainkban mást se csinálunk, mint sztenderdizálunk: a kiegyensúlyozottság lesz a fő szempont, ezt akarjuk elérni. Abban vagyunk érdekeltek, hogy a fejlődni, dolgozni, tanulni, jobbítani és sztenderdizálni szavak szinonimák legyenek a munkaszervezetben. Tudnunk kell, hogy száz eset, száz munkafolyamat közül körülbelül kilencven ismétlődik. Egy műveleti utasítás például szintén azt rögzíti, hogy miként végezzünk el egy munkafolyamatot minden egyes esetben, amikor az előfordul (de egy műveleti utasítás csak állandósítani akar, jobbítani nem). Ha pedig egy munkafolyamat ismétlődik, akkor fel kell tennünk a kérdést (már a megállapodás megkötésekor, hiszen minden munkafolyamat megállapodással kezdődik), hogy sztenderdnek számít-e. Így elérhetjük, hogy ne kelljen egyegy munkafolyamatra újra és újra megállapodást kötni, hanem ahol csak lehet, mindig ugyanúgy kelljen elvégezni – ezáltal teljes működési rendszerünk gyorsabbá válik.

37

A sztenderdek sztenderdje 38

A fejezet címe azt hivatott kifejezni, hogy nem elég egyszerűen sztenderdeket alkotni, hanem ezt is rendszerben kell megtennünk. Ily módon az első sztenderd, amit megalkotunk, a sztenderdek sztenderdje arról fog szólni, hogy milyen módon alkossunk sztenderdeket. A szabályalkotásnak is vannak tehát szabályai. Ugyanilyen például egy másik szakterületről, a jogból vett példa, a jogalkotásról szóló törvény, ami azt szabályozza, hogy milyen módon szülessenek a későbbiekben a törvények. Ezért a legelső szabály, ami egy munkaszervezetben megszületik, a szabályok szabálya arról fog szólni, hogy mire és hogyan alkossunk sztenderdeket. Fontos tudni, hogy az utólagos ellenőrzési rendszerek nem használják tudatosan a sztenderd fogalmát, ezért ott ez nem értelmezhető – a fogalmat a megelőzési, illetve proaktív rendszerek sajátítják ki maguknak. E működési rendszerek sajátossága, hogy nem egyszerűen csak eredményekben gondolkodnak, hanem a folyamatokat akarják sztenderdizálni. Éppen ezért alaptételük, hogy minden munka egy folyamat. Ha ebből a tézisből indulunk ki, háromféle sztenderdre biztosan rábukkanunk: Eredménysztenderd (hogyan állandósítjuk az eredményt egy munkafolyamatban) Az eredményhez vezető folyamat sztenderdje (hogyan állandósítjuk az eredményhez vezető folyamatot egy munkafolyamatban) Műszerfalsztenderd (hogyan állandósítjuk a mérési rendszert egy munkafolyamatban)

Ne feledjük el, hogy – mint már említettük – az ügyfél az eredményt nem kizárólag az outputtal azonosítja, hanem az ahhoz vezető folyamattal is. Ez azt jelenti, hogy felül kell bírálnunk eddigi elképzelésünket az eredmény fogalmáról a következő lépések mentén: 1. Az eredmény az, amit a vevő megkap, de már nemcsak az eredmény számít, hanem a folyamat is, ezért azt is transzparenssé kell tennünk. 2. Ily módon a minőséget a teljes, az eredményhez vezető folyamat képviseli.

3. Az eredmény már nemcsak abból áll, amit a folyamat végére létrehozunk, hanem az ahhoz vezető folyamatból is: ezért az eredmény az output és az outputhoz vezető folyamat összessége.

Eredmény, eredményhez vezető folyamat és output viszonya

Cél

Cél

Eredmény

Eredményhez vezető

Eredmény

Eredmény Cél

Output Outputhoz vezető folyamat

39

A cselekvés koncepciója

Azért, hogy jobban megérthessük a sztenderdek sztenderdjét, meg kell találnunk azokat a pontokat, ahol minden folyamatgazda minden esetben ugyanazt végzi egy munkafolyamatban, azaz meg kell határoznunk a munkafolyamatokban a cselekvés koncepcióját. Cél és eredmény között az eredményhez vezető folyamatban három alapvető szakaszt különböztetünk meg. Az első a megállapodáskötési szakasz, melynek outputja a megállapodás. Ez rögzíti ügyfelünk elvárásait az eredményre vonatkozóan. Ez az a pont, amikor az utolsó szegletéig tudjuk, mi az ügyfelünk elvárása. A megállapodás rögzíti a teljesítményszintet (az ügyfélelvárások összességét). Ezt követi a folyamattervezési szakasz. Ebben a stádiumban kell megterveznünk a teljes folyamatot, mely a kívánt eredményhez fog vinni minket. Ennek outputja a folyamatterv. A folyamatterv azt a pontot jelöli, ahol kijelenthetjük, tudjuk, hogyan fogunk eljutni a megállapodástól az outputig. A folyamatterv nem egyenlő a tervezés fogalmával: Míg a tervezés arról szól, hogyan tervezünk meg egy teljes cselekvéssort az első inputtól az utolsó outputig, addig a folyamattervezés a megállapodáskötési szakasz után következik a cselekvés koncepciójában. Folyamatok tervezésére használhatjuk a folyamatmodell technikáját. Ezt a módszert 9 dobozzal lehet szemléltetni. Az első oszlop tartalmazza az inputokat, a szállítókat és az inputokkal szemben támasztott elvárásokat. Az inputok után a második oszlopban magát a folyamatot tervezzük meg: Itt jelenik meg a folyamat neve, a folyamatgazda, valamint a workflow vagy business flow, azaz a munkamenet. Itt fog látszani az is, hogy milyen módon használjuk fel a kapott inputokat. A harmadik oszlopban található az eredmény, amit el akarunk érni, az arra vonatkozó elvárások, valamint az ügyfél.

40

A teljes folyamatmodellt befolyásolják a folyamatvezetői inputok: Olyan inputok ezek, melyeket a folyamatvezetőnek kell biztosítania, és amelyek nélkül képtelenek lennénk dolgozni. Ezek a következők: Elvárások, Szabályok, Eszközök, Szakmai hozzáértés (kompetenciák), Érték- és munkaszemlélet.

Létezik azonban egy még szélesebb kör, amely hatást gyakorol a teljes folyamatra: a tulajdonosi inputok alkotják ezt a kört. A tulajdonosi inputok a következők: A vízió meghatározása, A misszió meghatározása, Az érték meghatározása, A tőkefolyamat uralása és Az eredeti vezető kiválasztása (eredeti vezetőnek hívjuk azt a vezetőt, aki a tulajdonostól kapja felhatalmazását, származtatott vezető pedig az, aki egy eredeti vezetőtől).

41

42

Ha már tudunk folyamatot tervezni, és ismerjük a cselekvés alapsztenderdjét (koncepcióját), azt gondolhatnánk, nem kell mást tennünk, mint a sztenderd szerint eljárni. Ez azonban gépiességet szülne, és megölné a gondolkodást a folyamatainkban. A cselekvés azonban soha nem lehet gépies! A cselekvésből nem vonhatjuk ki a gondolkodási folyamatokat. A gondolkodás áthatja a teljes cselekvési folyamatot, és kontrollpontokban ölt testet. A kontrollpontok lehetnek belsők (magunknak határozzuk meg) és külsők (amiről a folyamat ügyfelével – legyen ez az ügyfél külső vagy akár belső ügyfél – megállapodást kötünk). Ezen kívül a kontrollpont megjelenhet a cselekvés előtt, ekkor ez megelőzési pont, valamint a cselekvés után is, ekkor ez egy ellenőrzési pont. A gondolkodási folyamatok összessége pedig a műszerfalban (dashboard, control panel) fejezhető ki, hiszen a műszerfal azon releváns mérőszámok összessége, amelyek támogatnak minket gondolkodási folyamatainkban, hogy meg tudjuk ítélni, az egyezőségbe, a pozitív eltérésbe vagy a negatív eltérésbe tartunk-e. Ha például egy tanár egy diákot készít fel az érettségire 12 hét alatt 4 év anyagából, akkor tudja, hogy a 3. alkalom végére kell eljutniuk az első év anyagának végére, a 6. alkalom már a második év végét jelenti, és így tovább. Ha a folyamat nem a kívánt mederben halad, a tanárnak el kell gondolkoznia a folytatáson, hiszen veszélybe kerülhet az egész teljesülése. Ha egy értékesítőnek 800 személyt kell felhívnia 8 nap alatt, akkor ez azt fogja jelenteni, hogy naponta 100 főt kell elérnie. Ha ez nincs meg, a negatív eltérés felé tart, ha túlteljesíti, a pozitív eltérés felé. Saját műszerfala jelzi tehát számára, hogy uralja-e a munkafolyamatot. Ha nincs műszerfalunk, ha nem látjuk magunk előtt a munkafolyamathoz tartozó releváns mérőszámokat, nem uralhatjuk a munkafolyamatainkat.

43

44

A cselekvés alapsztenderdje Eredményhez vezető folyamat

Folyamattervezés

Folyamatterv

Megállapodáskötés

Megállapodás

Cél

Eredmény

Terv szerinti végrehajtás

A sztenderdizálás eredménysztenderdje

A szabályalkotás szabályának meghatározására használhatjuk a megbízási kereszt technikáját. Ez egy univerzális elemzési és tervezési technika, mely négy kérdéscsoportban 11 kérdésre keresi a választ:

I.

A megállapodás tárgya 1. Mit elemzünk/tervezünk?

II.

Folyamatszereplői környezet 2. Ki a sztenderdizálás folyamatgazdája? 3. Ki a sztenderdizálás ügyfele? 4. Ki működik közre szállítóként?

III.

Ügyfélszándék, ügyfélmotiváció 5. Mi a sztenderdizálás oka? 6. Mi a sztenderdizálás célja?

IV.

Az eredmény minőségparaméterei 7. Mi a sztenderdizálás formája? 8. Mi a sztenderdizálás tartalma? 9. Mik a sztenderdizálás mennyiségi mérőszámai? 10. Mi a sztenderdizálás ideje? 11. Mik a sztenderdizálás költségei?

A „mit” a megállapodás tárgya. A „ki” a folyamatgazda, a „kivel” a szállító, a „kinek” pedig az ügyfél. Beszélhetünk fixált és nem fixált ügyfelekről: fixált ügyfél az, aki a megbízást követően a folyamatban marad, tehát a teljesítés is neki szól. Nem fixált ügyfél az, aki a megbízás után nem marad a folyamatban (ilyen például, amikor a szülők megrendelik a gyerekeknek az esküvőt). Hogyan rejti magában a megbízási kereszt technikája azt, hogy egy megállapodáskötési folyamatot nem az ügyfélnek, hanem a szállítónak kell uralnia? Nem azon múlik a megállapodáskötés, hogy ügyfélként mindent jól elmondunk-e, hanem azon, hogy a szállító jól kérdez-e. Ha az ügyfélnek kellene kérdeznie, akkor a „ki” kérdéshez azt írnánk, szállító, a „kivel” kérdéshez pedig azt, hogy a szállítóm szállítója. Ha a magunk szerepéből indulunk ki, folyamatgazdák vagyunk, de ha az ügyféléből, akkor szállítók. Minden csak nézőpont kérdése. Azzal, hogy a „ki” kérdéshez a folyamatgazdát írjuk be, annak a szerepéből indulunk ki, akit az ügyfél szállítójának hív, tehát a folyamatot nem az ügyfélnek, hanem a szállítónak kell uralnia. A „miért” az ok, a „minek” a cél. A „forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek” pedig az eredmény minőségparaméterei, azok a tulajdonságok, amelyek meghatározzák az eredményt. A megbízási kereszt alapvetően a megállapodáskötés sztenderdizálására jött létre azért, hogy ne csak a folyamat végén kérdezzük meg ügyfelünket arról, hogy elégedett-e a munkánkkal, hanem az elvárt eredményt, azaz a minőséget már a folyamat elején, a megállapodás

45

megkötésekor rögzítsük. Aki megtanul megállapodást kötni, az egyben meg fogja tanulni azt is, hogyan kell meghatározni egy eredményt.

A megbízási kereszt használata

Hogy bemutassuk a megbízási kereszt működését, egyelőre még nem kifejezetten a sztenderdizálással foglalkozunk, hanem egy mindenki által ismert folyamaton, a fénymásoláson „teszteljük” a technikát. A fénymásolás ismétlődő folyamatnak tekinthető, tehát sztenderdizálható (vannak nem sztenderdizálható folyamatok, ilyen például a „nagy ötlet” megszületése). A fénymásolás folyamatgazdája egy munkaszervezetben minden egyes munkatárs, vagy az a személy (fénymásoló), aki ezt a folyamatot uralja (ha van erre kijelölt személy). Szállító lehet a folyamatban az a személy, aki a dokumentumot készítette, aki megbízást adott, aki meghatározta a fénymásolás folyamatát, vagy az, aki biztosítja, hogy mindig legyen papír vagy festék a fénymásolóban. Ügyfél az, aki megbízást adott a fénymásolásra, vagy egy dedikált személy, ha valaki másnak kell átadnunk a fénymásolatot. A fénymásolás oka lehet például, hogy valaki nem volt jelen, amikor a dokumentum készült, rossz a memóriánk, ezért jobb, ha megvan a dokumentum még egy példányban. Ok lehet még a jogszabályi kötelezettség is, illetve egyszerűen az, hogy megbízást kaptunk. A fénymásolás célja a több példány létrehozásán túl az, hogy több személy számára is transzparenssé tudjuk tenni a dokumentumot. A forma a tintafelhasználás szerint különbözhet, de megadhatjuk itt a papírméretet (pl. A4, A3), illetve azt, hogy tűzve másolunk-e. A tartalom természetesen a dokumentum tartalma lesz, de ide tartozik az is, hogy színesben vagy fekete-fehéren másolunk-e.

46

Mennyiségi mérőszám ebben az esetben, hogy a dokumentum minden oldalát lefénymásoljuk-e vagy csak néhányat, valamint az is, hogy hány példány készül összesen. A fénymásolás idejénél elgondolkozhatunk azon, hogy adott idő alatt hány oldalt tud lefénymásolni a gép, hogy most kell-e fénymásolnunk vagy csak később, illetve, hogy mennyi ideig tart számunkra a művelet. A költségek kérdése azért fontos, mert az egyezőség árát rögzíti a munkafolyamatban: minden munkafolyamatról tudnunk kell, hogy mennyibe kerül, különben nem tudjuk uralni. Nemcsak közvetlen, hanem közvetett költségei is vannak egy munkafolyamatnak. A fénymásolás esetében is számolhatunk közvetlen, dologi költségekkel (mennyibe kerül a fénymásolás oldalanként), de közvetett költségekkel is (ilyen például a személyi költség, hiszen a fénymásolással töltött munkaidőt ki kell fizetni).

47

48

A sztenderdek sztenderdje megbízási keresztben 49

A sztenderdizálás folyamatgazdája több személy is lehet. Mondhatjuk például, hogy senki nem sztenderdizál, de ekkor kijelentjük, hogy nem fejlődik a munkaszervezetünk, és ha valaki (pl. egy konkurens) nálunk jobban dolgozik, munkaszervezetünk elveszett. Helyes válasznak tűnhet a tulajdonos, de ez csak egy egyszemélyes cégnél lehet igaz. A vezető is sztenderdizálhat, azaz dönthet úgy, hogy ő lesz a sztenderdizátor akkor, amikor műveleti utasítást ad. Ekkor azonban a folyamatgazdák nem fognak azon gondolkodni, hogy miként lehetne jobban csinálni az adott műveletet – de még ha gondolkodnak is ezen, nem lesznek érdekeltek abban, hogy mindenki jobban csinálja. Ez azt fogja eredményezni, hogy a rendszerből elveszik a gondolkodó ember: ha pedig a folyamatgazdák rájönnek, hogyan lehetne jobban csinálni, de nem teszik, akkor is rosszabbul fog működni a rendszer egészen addig, amíg a vezető el nem jut erre a pontra. A rendszer maga korrupt lesz, hiszen a javaslatokat rejteni fogja. A sztenderdizálás folyamatgazdája mindenki, aki a munkaszervezetben dolgozik. Ezt azzal lehet indokolni, hogy ha az ügyfél szempontjából vizsgáljuk a munkafolyamatot, akkor egy szállítót látunk magunk előtt, mögötte pedig az ő szállítóját (a szállító szállítója). Tehát folyamatgazdaként ügyfelünknek szállítói vagyunk, ez pedig azt jelenti, hogy még a vezető is lehet folyamatgazda a saját, illetve szállító az ügyfél nézőpontjából, és a sztenderdizálásban még a vezető is szállítói szerepet vesz fel, hiszen egy sztenderd azokat, akiknek szól, ügyfeleinek tekinti, meg akarja győzni őket.

Ügyfél

Szállító

Folyamatgazda

Folyamat Szállító

Ügyfél

A vezető tehát el akarja érni, hogy egyetértsünk a sztenderddel, ezért nem utasítást ad, nem ügyfélnek tekinti magát, hanem szállítói pozíciót vesz fel. Ez a hozzáállás egyszersmind azt is magával vonja, hogy senkinek nincs joga kritizálni egy sztenderdet a munkaszervezetben, csak akkor, ha tud helyette jobbat mondani. Ne feledjük el azt sem, hogy a vevő nem sztenderdizál, hanem az elvárásait fogalmazza meg – a sztenderdek viszont ezeknek az elvárásoknak kívánnak megfelelni. Szállítóként lép a folyamatba először is a külső sztenderdizátor, azaz a jogszabályalkotó, akinek meg kell felelni, akihez a belső szabályokat igazítani kell. A következő szállító a tulajdonos, aki a tulajdonosi inputokat uralja. Ezek mindig közvetettek, a folyamatgazdához a vezetőn keresztül jutnak el. A tulajdonosi inputok (vízió, misszió, érték, tőkefolyamat, eredeti vezető kiválasztása) nélkül a munkaszervezet sem létezhetne, így értelmetlen lenne a sztenderdizálás is. Ennek ellenére meg kell jegyeznünk, hogy igen ritka, kivételes eset az, amikor a tulajdonosi inputokhoz kell nyúlni, de van arra példa, hogy ezek fontossá válnak. Milyen lenne például, ha egy energiaitalokat gyártó cégnél az első, amit meglátunk, egy kávéautomata lenne?! Ily módon a kávéautomata, illetve a kávéfőzés sztenderdje rögtön közeli kapcsolatba kerül a cég víziójával. A harmadik szállító a sztenderdizálásban a folyamatvezető, aki folyamatrendszerekben már nem a piramis csúcsán áll, és nem tekinti magát minden esetben ügyfélnek, hanem keretet ad a működésnek. Ő az, aki a folyamatgazdák számára a folyamatvezetői inputokat biztosítja (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet). A vezető ekkor felismeri, hogy neki igazából az a dolga, hogy tanítsa a folyamatgazdákat, és trénerként kezd funkcionálni (pl. megtanítja, hogyan kell szabályokat alkotni). A folyamatvezető által biztosított inputok pedig a következőket takarják:

1. Elvárások: az adott cégben dolgozó munkatársak számára legyen világos, mik az elvárások feléjük, azaz milyen munkakörben dolgoznak, ott milyen teljesítményt kell elérni, mik azok az egyéb mérőszámok, melyeknek meg kell felelniük a munkájuk során. Ha tiszták az elvárások, nincs leállás, nincsenek félreértések. 2. Szabályok: külső és belső szabályt különböztetünk meg. A külső szabályok azok a jogszabályok, melyeket nem a cég hozott, de befolyásolják annak működését. Ilyen például az adózás, a szabadságok, a közbeszerzési szabályok. Belső szabályok azok,

50

melyeket az adott cég hoz saját működésének hatékonyságára, például hogy hogyan kell a napi munkaidőt nyilvántartani, mennyivel előbb kell jelezni, hogy szabadságra megyünk, van-e napi jelentés a munkanapok végén… 3. Eszközök: a mozdítható és nem mozdítható javak összessége egy cégben, például, hogy milyen helyiségben működik a cég, milyen az eszközparkja, autók, tollak, papírok, számítógépek… (mindazok az eszközök, melyekkel nap mint nap dolgozunk). 4. Know-how, azaz a szakmai hozzáértés, a kompetencia: ilyen lehet az informatikai, nyomdai, menedzselési… ismeretek halmaza. 5. Érték- és munkaszemlélet: a munkához való hozzáállásunk, a motiváció, az elszántság befolyásolja munkánkat.

Negyedik szereplőként nem szabad elfelejteni a szakértőket, hiszen hozzáértők segítségét is igénybe vehetjük. A szakértő természetesen lehet munkaszervezeten belüli (belső) és kívüli (külső) is. A sztenderdizálás rendszeréhez a vezető adja a kiindulópontot, magához a sztenderdizálási folyamathoz azonban nem. A kérdés itt újra csak a hozzáállás: 1. A vezető úgy hiszi, mindenhez neki kell értenie, mert ez fogja biztosítani számára a legitimitást. 2. A vezető abban érdekelt, hogy adott folyamathoz az értsen a legjobban, aki végzi, tehát a folyamatgazdák és a szakértők alkossanak egy közös halmazt a munkaszervezeten belül. Ennek ellenére előfordul, hogy külső szakértő segítségét vesszük igénybe (pl. ügyvéd, könyvvizsgáló), ezzel pedig elérkezünk a sztenderdizálási rendszerek egy igen lényeges pontjához, a szakmai hozzáértés diktatúrájához: A demokrácia egy munkaszervezetben rossz rendszer, nem tartható, ezért más elven kell működni, ez pedig a diktatúra – de nem az a diktatúra, amikor csak a diktátor szava számít! Tudni kell, hogy nem lehet mindenki egyenlő, és nem szólhat bele mindenki ugyanabba a kérdésbe, mert nem mindenki ért hozzá. Aki viszont ért az adott kérdéshez, annak kötelessége kinyilvánítani a véleményét. Ily módon például informatikai kérdésekben az informatikai vezető fog dönteni, és lehet, hogy kicsit drágábban fog venni számítógépeket, de ezeknek hosszabb lesz az élettartamuk, jobban működnek, és többé nem számít az sem ilyen esetekben, hogy fekete, piros

51

vagy éppen rózsaszínű a monitor. A vezető dolga innentől kezdve pedig az lesz, hogy megtalálja a hozzáértőket.

Ezen kívül szállító lehet még bárki, aki részt vesz az adott folyamatláncban, tehát a folyamatgazda. Megemlíthetjük itt még a konkurencia és a vevő szerepét is. A konkurencia az a piaci szereplő, akitől tanulhatunk, ha valamit jobban csinál. A vevő kifogásokkal, elvárásokkal, kritikákkal segítheti rendszerünk működését, de ő az egyetlen, akinek nem kell tudnia, hogyan része a folyamatláncnak, sőt azt sem kell értenie, hogy benne van a folyamatláncban, ezért az ő szerepe igazán különleges. A konkurencia és a vevő azonban nem a működési, hanem az értékteremtési rendszernél fontosak, ezért itt nem tárgyaljuk az ő szerepüket. Kivételes esetekben azonban szállítója lehet az ügyfél, a vevő egy szabálynak. Ez csak utasítások esetén fordulhat elő. Ilyen például, amikor adott területen akkor is köpenyt kell hordanunk, ha nem akarjuk, mert ez egészségvédelmi előírás (egy utasításban is lehet azonban tűréshatár, csak a pozitív eltérés, a teljesítményszint meghaladása értelmezhetetlen itt). A szállítók sorrendjét ábrával is szemléltetjük. Ezen azért kerül a folyamatgazda a legbelső, legkisebb körbe, mert amikor elindul egy munkafolyamat, számára elsősorban a szakértők és a folyamatvezetői inputok lesznek fontosak, s a munkafolyamat innen gyűrűzik kifelé a tulajdonosi inputok, majd a jogszabályalkotó irányába.

52

53

Jogszabályalkotó

Tulajdonosi inputok

Folyamatvezetői inputok

Szakértő

Folyamatgazda

A sztenderd ügyfele elsősorban az, aki a sztenderdet megvalósítja (a folyamatban résztvevő személyek, akikre a sztenderd vonatkozik), ily módon pedig az is, aki a sztenderdet készíti. Ügyfélként kiemelhető még a vezető, illetve közvetetten a tulajdonos is. A folyamatnak természetesen ügyfele a vevő is, hiszen a teljes sztenderdizálási folyamat az ő érdekeit, elvárásait hivatott szolgálni. Ok lehet a sztenderdizálásra az, ha bekövetkezett egy hiba, de az is, ha magas a kockázata annak, hogy a hiba bekövetkezik. Stratégiánk legyen mindig az, hogy minél több olyan helyzetbe kerüljünk, ahol már a magas kockázat is elég a sztenderdizáláshoz. A sztenderdizálásnak oka lehet az is, hogy ismétlődő folyamatról van szó. Itt kell megjegyeznünk, hogy akkor is sztenderdizálhatunk egy folyamatot, ha ugyan nagyon ritkán ismétlődik (pl. évente), de az eltérés árának nagyon magas a kockázata (ilyen az üzleti terv,

ahol a kevés ismétlődés miatt nem érezzük a sztenderdizálás kényszerét, mégis meg kell tennünk). Ok lehet ezen kívül, hogy úgy látjuk, robusztussá, azaz kibillenthetetlenné tehető egy folyamat (nem minden ismétlődő folyamat tehető robusztussá: pl. sokszor kell ötleteket gyűjteni, ez a folyamat azonban mégsem tehető robusztussá). Akkor sztenderdizálhatunk, ha a következő esetek állnak fenn egyszerre:

1. Hiba következett be

ÉS ismétlődő folyamatról van szó;

2. Hiba következett be

ÉS kevésszer ismétlődik a folyamat, de nagyon magas az

eltérés árának kockázata; 3. A hiba bekövetkezésének magas a kockázata

ÉS ismétlődő folyamatról van szó;

4. A hiba bekövetkezésének magas a kockázata

ÉS kevésszer ismétlődik a folyamat, de

nagyon magas az eltérés árának kockázata; 5. Robusztussá tehető a folyamat.

A sztenderdizálás célja elsősorban az állandósítás és a jobbítás, de ide lehet sorolni az optimalizálást (működés, munkafolyamatok optimalizálása), illetve a megelőzést is. A megelőzés még akkor is cél, amikor a sztenderdizálás oka a hiba bekövetkezte, hiszen ekkor azt akarja megelőzni, hogy a hiba még egyszer előforduljon. Ezért a sztenderdizálás a hiba fogalmát is átalakítja: ha meg tudjuk előzni, akkor ez hosszú távon az egyezőség árának része lesz, míg ha folyamatosan csak javítani akarunk, akkor a hiba mindig csak az eltérés árába számíthat bele – így a munkaszervezet célja, hogy a munkavállalók minél okosabb hibákat kövessenek el. A sztenderd formájánál ki kell emelni, hogy egy sztenderd mindig transzparens (azaz egyrészt hozzáférhető, másrészt átlátható és érthető, kizárja annak a lehetőségét, hogy mást és mást értsünk rajta). Ezen kívül a sztenderd mindig dokumentált, és megfelel a belső formai szabályoknak (pl. betűtípus, betűméret). A sztenderd tartalma többféle lehet: készíthetünk eredménysztenderdet, folyamatsztenderdet, műszerfalsztenderdet, illetve a háromból összeálló teljes sztenderdet.

54

A sztenderd mennyiségi mérőszáma az egy. Minden munkafolyamatra egy sztenderd van, és ez azt is jelenti, hogy például egy módosított sztenderdnek nem élhetnek a munkaszervezetben korábbi verziói, mert az káoszhoz vezet. A sztenderdizálás ideje a hiba bekövetkezése után azonnal bekövetkezik, kivéve, ha az azonnali javítás többe kerülne, mint egy ideig úgy hagyni a hibát. Így például ha egy képzésen nincs kréta vagy filc, a tréner nem hagyhatja fél órára magukra a résztvevőket, amíg elmegy filcet keresni, mert ez több kárt okoz, mint amennyi hasznot hajt. A sztenderdizálás költségeibe beleszámítanak a személyi és dologi költségek, a külső szakértői díjak, az eljárási költségek. A költségek kapcsán meg kell jegyeznünk, hogy semmi értelme a sztenderdizálásnak, ha maga a sztenderdizálási folyamat többe kerül, mint a hiba, amit megelőzhetnénk általa.

55

56

A sztenderdizálás legitimációja 57

Tegyük fel, hogy munkaszervezetünkbe új kolléga érkezik, és mi kapjuk a feladatot, hogy meggyőzzük, szüksége van a sztenderdizálási kompetenciára. Ehhez mindenképp szükséges, hogy először magunkat győzzük meg a sztenderdizálás létjogosultságáról, hogy először mi magunk tudjunk azonosulni vele. Ehhez pedig mindenképp át kell alakítanunk magunkban az értelmes és eszes emberről alkotott képünket. Egy értelmes ember tudja, hogy munkájának csak az alsó rétege az ész, de a szívét is bele kell tennie, különben csak félig adja magát, csak félig van jelen. Egy eszes ember az esze fölött már szívvel is dolgozik. Ha csak ésszel dolgozunk, pénzért adjuk el magunkat és az időnket, és innentől kezdve nem lesz víziónk, missziónk, de ügyünk sem – csak mi magunk leszünk. Még az is lehet, hogy tökéletesnek fogjuk hinni magunkat, de tökéletes munka és tökéletes dolgozó nem létezik, neki ugyanis nincs minőségszemlélete, hiszen önmagát teszi a dolgok mértékévé.

Mi NEM sztenderdizálás?!

Feladatunk tehát az, hogy meggyőzzük új munkatársunkat, szüksége van a sztenderdizálásra. Ebben az esetben többféleképpen is eljárhatunk. Adhatunk például az új munkatársnak két feladatot úgy, hogy az egyikhez mellékeljük a sztenderdet is, az ő feladata pedig az lenne, hogy döntse el, melyik verzió hatékonyabb. Ez a módszer azonban nem lehet célravezető hosszú távon, hiszen ekkor az új munkatárs azt fogja látni, hogy a kezébe adják a sztenderdet, tehát nem neki kell megalkotnia, és azt fogja hinni, hogy a sztenderdizálás vezetői folyamat. Gondolhatunk arra is, hogy a sztenderdizálás nem más, mint állandósítás és jobbítás, aminek a munkaszervezetben a rend a következménye, ezáltal pedig az ügyfelek elégedettsége is nő. Mindemellett sikerélményt jelent, ha valamit sztenderdizálni tudunk. Ez a koncepció azonban nem számol azzal, hogy a kompetenciáról mást kell meggyőzni, nem önmagunkat, a sikerélmény pedig teljesen szubjektív érzet (lehet, hogy másnak nem jelent sikerélményt, ha sztenderdizálni tud), azaz nem tud mindenki belehelyezkedni ebbe az elképzelésbe.

Megfogalmazódhat bennünk, hogy a sztenderdizálást a motiválás alapjává kell tennünk, hiszen csak a pénz nem viheti előbbre a munkaszervezetet. Ha rendszert szervezünk, két kiindulópontunk lehet: egyrészt mindenképp szükségünk van egy vízióra, mert ebből tudjuk levezetni a stratégiát, az irányt. Másrészt el kell döntenünk, hogy van-e missziónk vagy nincs (a misszió megléte nem okvetlenül szükséges a működéshez), de tudnunk kell, hogy a misszió önmagában kifelé, a külső társadalmi környezet felé irányul, ezért a pénz soha nem lehet misszió. Ne feledjük azt sem, hogy ha nincs missziónk, nem lesz ügyünk sem, hiszen az ügy fogalma a misszióéból eredeztethető. Tehát ha a motiválás alapja a sztenderdizálás, akkor ebben a fogalomban megjelenik a szív is. Ez a koncepció már igen közel jár a megoldáshoz, ám rossz kiindulópontot választ. Ne a motiváció legyen a kiindulópontunk, hanem először is tudjuk meg, hogy új munkatársunk hajlandó-e tudatosan gondolkodni. Ha van benne rend iránti hajlam, akkor a rend létrehozásának módszerét is hajlandó lesz elsajátítani. Ha pedig rend és rendszer már készen van, akkor lesz ő is képes jobban dolgozni (nem csak jól), és tudatosan (tehát gondolkodási folyamatában rögzített módon) meghaladni az ügyfélelvárásokat. Ezek után tegyünk fel neki összesen négy kérdést. Ha mind a négyre igennel válaszol, ő maga is azonnal látni fogja, hogy sztenderdizálnia kell.

Zavar, ha nem kell gondolkodni egy munkafolyamatban? Zavar, ha egy munkafolyamat nagyon összetett, és nincs rá módszer? Zavar, ha nem kritizálhatsz? Zavar, ha az ügyfél nem elégedett?

Ezen a ponton szoktunk beleesni a csapdába, amikor azt hisszük, mi magunk még sohasem sztenderdizáltunk. Ez a kijelentés azonban nem lehet igaz! Csak néhány példa a sztenderdizálásra a munkaéleten kívülről: otthon helye van a fogkefének, a cipőnek, egyfajta sztenderdizálást jelentenek a társadalmi normák is, és már kisgyerekkorunkban megtanuljuk a szüleinktől, hogy köszönni kell. A privát (értsd: munkán kívüli) életben tehát ugyanúgy létezik a sztenderdizálás, csak nem így hívjuk, hanem sokfajta más névvel illetjük. Innentől kezdve viszont az lesz a kérdés: Mi nem sztenderdizálás?! Ha abból indulunk ki, hogy a sztenderd a szabályok egyik fajtája, akkor eszünkbe juthat, hogy minden szabály alól

58

van kivétel. A szabály azonban a kivételeivel együtt él, és azokkal együtt érvényes. A munkaéletben csupán egyetlen egy folyamatot ismerünk, amit nem lehet sztenderdizálni: ez az alkotás, a teremtés, az új létrehozásának folyamata. Ez a teremtő erő, a kreativitás, míg a sztenderdizálás a rend megteremtésének ereje.

Sztenderdizálás nélkül?!

Ha már sikerült meggyőznünk új kollégánkat arról, hogy a sztenderdizálásra szükség van, igazoljuk számára azt is, hogy sztenderdizálási kompetencia nélkül képtelen lesz dolgozni! A meggyőzés után ez már sokkal könnyebben fog menni. Először is új munkatársunknak rá kell jönnie, hogy e kompetencia nélkül olyan lesz, mint egy szemellenzős ló, tehát csak előre fog majd látni, oldalra viszont nem. Nem fogja látni, merre tart a munkaszervezet, és egy idő után csak kapálódzik majd, lemarad. Jó módszer lehet az is, ha türelmesek vagyunk vele. Adjunk neki feladatot: válasszon egy munkafolyamatot, amit sokszor – akár naponta többször is – elvégez, és csinálja ezt egy hónapig, de minden nap máshogy. Egy idő után rá fog jönni, hogy nem tud mindig újabb és újabb módszert kitalálni, hogy egyes verziók többe kerültek, elkészítésük hosszabb ideig tartott… Az egy hónap leteltével rá fog jönni, hogy adott pillanatban csak egy adott módszer lehet helyes. Egy harmadik lehetőség, hogy elmagyarázzuk neki, hogy sztenderdizálni, dolgozni, tanulni, fejlődni és jobbítani szinonim fogalmak. Ha pedig munkaszervezetünk erre az axiómára épül, akkor sztenderdizálás nélkül képtelenség dolgozni. Itt elmondhatjuk, hogy természetesen léteznek nem sztenderdizálható folyamatok, így a munkaszervezet sem épülhet teljes mértékben erre, egy munkaszervezetben ugyanis a kreativitás, a vizionálás is szerepet játszik. Ennek aránya azonban sokkal kisebb, mint a sztenderdizálásé. Míg a sztenderdizálás (ami egy, a bal – logikus – agyféltekében lejátszódó folyamat, és outputja a javaslat) a munkaszervezeti működés nagyjából 90 százalékát teszi ki, addig a vizionálás (ami egy, a jobb – kreatív – agyféltekében lejátszódó folyamat, és outputja az ötlet) csak körülbelül 10 százalékban van jelen.

59

A sztenderdizálás koncepciója 60

Ha egy munkaszervezet, illetve egy folyamatgazda tisztában van saját azonosságával, azaz tudja, mi a víziója, a missziója, milyen értéket hoz létre, mi az értékrendje, illetve mik a profiljai, akkor az azonosságban való bizonyossága három meghatározó kérdésnek nyit utat:

1. Mi az irány? 2. Milyen rend veszi körül? 3. Milyen módon fogja ezt elérni?

Az irány megfelelője a stratégia, aminek mindenképpen előfeltétele a vízió vagy a projekció (határozott időre szóló, megvalósítható ötlet). Ha a rend találkozik az azt megteremteni képes eszközökkel, rendszer jön létre. Ha pedig a mód találkozik az azt megteremteni képes eszközökkel, módszert kapunk. E három fogalomnak az az érdekessége, hogy ezek ugyan nem szinonimái egymásnak, de a koncepció mindhárom szónak (külön-külön és más-más kontextusban) szinonimája lehet. Koncepciót alkothatunk egy fogalomra vagy fogalmak halmazára, egy folyamatra vagy folyamatok halmazára, illetve egy személyre vagy személyek halmazára, azaz egy szervezetre. A koncepciónak lehet horizontális és vertikális tárgya is. Horizontális tárgya a stratégia, a rendszer vagy a módszer. A fogalom/fogalmak, folyamat/folyamatok, személy/szervezet adják a koncepció vertikális tárgyát. A koncepcióalkotás mindig fogalmakkal kezdődik, hiszen az első lépés, hogy az azonos fogalmakon mindenkinek ugyanazt kell értenie. Ha a szervezetre akarunk koncepciót alkotni, gondolkodjunk el a személyeken, azon, hogy kik dolgoznak nálunk. Ha működési koncepciót szeretnénk, forduljunk a folyamatokhoz, ha pedig értékteremtésit, akkor a fogalmakkal kell foglalkoznunk. Érdekes, hogy az utólagos ellenőrzési rendszerek (a folyamatrendszerekkel szemben) koncepciót csak a személyek rendszerére alkotnak, és egyáltalán nem foglalkoznak a folyamatokkal.

61

A koncepcióalkotási modell

TÁRGY

Fogalom/Fogalmak Folyamat/Folyamatok Személy/Szervezet

Stratégia Rendszer Módszer

Tehát ha azt akarjuk megfejteni, mi a sztenderdizálás koncepciója, tulajdonképpen azt keressük, hogy mi a sztenderdizálás stratégiája, rendszere és módszere. A sztenderdizálás stratégiája a fejlődés, a jobbítás és az állandósítás (robusztussá tétel), tehát a jobbítás állandósítása. Munkafolyamatainkban eddig csak az eredményt, tehát a folyamat végét ismertük, de a sztenderdizálás hatására maga az eredmény is meg fog változni: jobbá fog válni. Különbséget kell tennünk a sztenderdizálás mint cselekvési folyamat (mert ez ekkor csakis és kizárólag állandósítást jelent) és a sztenderdizálás mint attitűd, beállítódás között (mert ez ekkor már munkaszemléleti kérdés). A sztenderd egy aktuális pillanatban rögzített best practice, hiszen ez maga a jobbítás állandósítása, és a folyamatgazdák a sztenderdizáláson keresztül fejleszthetik a munkaszervezetet. A sztenderdizálás annak a munkaszervezetnek a valósága, ahol tehetséges emberek akarnak együtt dolgozni.

A sztenderdizálás rendszere 62

A sztenderdizálás rendszerét a sztenderdizálás területein keresztül érthetjük meg. Sztenderdizálhatjuk a munkafolyamatokat. Ebbe a körbe tartozik, része a munkafolyamat sztenderdjének az eredmény sztenderdizálása is, hiszen abból az alaptételből indulunk ki, hogy minden munka egy folyamat, az eredmény pedig az output és az ahhoz vezető folyamat összessége. A teljesítményszintet szintén a munkafolyamat sztenderdjében határozzuk meg. Minőség az, amiben előzetesen az ügyfelünkkel megállapodunk, ezért ez is részét képezi a munkafolyamatnak. Beszélhetünk itt még minőségsztenderdekről, azaz rögzített minőségszintekről, amit a vevőnek kínálunk, és akinek tetszik, amit kínálunk neki, az vevőnk lesz. A munkafolyamatok robusztussá tétele után szükség van arra is, hogy az egy folyamatgazdához tartozó összes munkafolyamatot le tudjuk írni, meg tudjuk határozni. Erre a célra jött létre a munkakör sztenderdje. Ezek után természetesen definiálnunk kell a munkaszervezetünkben dolgozó folyamatgazdák egymáshoz való viszonyát, hiszen csak így kaphatunk tiszta é világos képet saját működésünkről. Ezt a működési folyamatrendszer vagy működési folyamattérkép elkészítésével, összeállításával érhetjük el. Ez tartalmazza a teljes cégre (azaz nem egy folyamatgazdára) vonatkozó munkafolyamatok összességét, tehát amiikor összeállítjuk, a munkaszervezetben található folyamatok logikai rendszerét fogjuk megkapni. Tehát minden munkafolyamatot és munkakört sztenderdizálnunk kell, de egységes logika alapján. Vigyázzunk, hogy ne keverjük össze a folyamatmodell és a folyamattérkép kifejezéseket! A folyamatmodell egy adott munkafolyamatra vonatkozik, azt írja le, míg a folyamattérkép a teljes munkaszervezet munkafolyamatainak rendszerét mutatja be. Saját folyamatgazdáink és munkafolyamataink bemutatásával azonban nem ér véget a sztenderdizálási folyamat. El kell gondolkoznunk azon is, hogy munkaszervezetünk milyen értéket hoz létre, és hogy ez miben ölt testet. Az érték az ügyfelünk, illetve a vevőnk számára minden esetben a termékben jelenik meg, ezért ez lesz az első, amit itt sztenderdizálnunk kell. Termékünk lehet immateriális (nem kézzelfogható) és materiális (kézzelfogható), azaz szolgáltatás és áru, de mára egyre inkább terjed a szolgáltatásba csomagolt áru. Általános vélemény, hogy egy árut sokkal könnyebb sztenderdizálni, mint egy szolgáltatást (pl. egy képzést), hiszen az áru kézzelfogható, így könnyebben leírhatók a tulajdonságai. A termék az, amiért a külső ügyfelek közvetlenül vagy közvetetten fizetnek

(ne feledjük el, hogy például az egészségügyi szolgáltatások is pénzbe kerülnek – ezeket adó formájában fizetjük meg). Sztenderdizálhatunk egy projektet vagy üzletet, azaz az értékteremtési főfolyamatot. Az értékteremtési főfolyamat az a folyamat, melynek megtérülését önmagában mérjük (pl. egy étteremben soha nem lehet szempont, hogy egy adag étel elkészítése megéri-e a vállalkozásnak, hanem csak az, hogy egészben nyereséges tud-e maradni, így itt egy értékteremtő főfolyamaton belül sok értékteremtő folyamat lesz). Közszolgálati rendszerekben azonban értelmezhetetlen a profit fogalma, ezért honosodott meg az üzlet helyett az értékteremtés fogalma (de éppen ezért szinonimák). Egy értékteremtő főfolyamatnak két célja lehet, ezek közül az egyik a profit, a másik pedig a rentábilis vagy finanszírozható veszteséggel való működés. Egy értékteremtő főfolyamat lehet határozatlan idejű, ez az üzlet (pl. egy étterem működtetése), illetve lehet határozott idejű, határozott időre szóló, ez pedig a projekt (pl. egy konferencia megszervezése – itt nyer értelmet a projektcég mint kifejezés). Az értékteremtési vagy üzleti főfolyamat állandó belső ügyfele minden esetben a tulajdonos, míg az állandó külső ügyfél, tehát a vevő a termékfolyamat ügyfele lesz. Ily módon a termékfolyamat is része az üzleti főfolyamatnak, és célunk mindig ugyanaz: hogy a vevőnél ugyanannyi vagy nagyobb mértékű benefit, előny keletkezzen, mint a tulajdonosnál. Ez a vizionális működés képlete.

63

64

Vállalkozás

Állandó külső ügyfél

Állandó belső ügyfél

Benefit Vevő

=

Tulajdonos

> Termék

Üzlet

Itt vetődhet fel a kérdés, hogy a tervezés fogalma is a sztenderdizálási területek közé tartozik-e. Tervezés és sztenderdizálás majdnem szinonim fogalmak, a terv ugyanis a sztenderdek azon típusa, amely ugyan egyszeri, kitüntetett esetre, de hosszabb távra születik, és amit az eltérés árának magas kockázata miatt sztenderdizálunk. Ilyen például az üzleti terv. Ez természetesen azt is jelenti, hogy aki megtanul sztenderdizálni, az tudni fog üzleti tervet is készíteni. Ha már meghatároztuk az értékteremtési főfolyamatot vagy főfolyamatokat, ezek alapján létrehozhatjuk a cég- vagy intézménysztenderdet. Mint említettük, a sztenderdizálás ugyanúgy értelmezhető az üzleti szektorban, mint a közszolgálatiban, ezért nemcsak cégeket, vállalkozásokat sztenderdizálhatunk, hanem bármilyen intézményt is. Ez azt jelenti, hogy összesen hat területet sztenderdizálhatunk egy munkaszervezetben. E hat területen kívül nem létezik más sztenderdizálási terület. Ezeket pedig összesen két részre, két nagy egységre oszthatjuk, s mindkettőben haladhatunk a részből az egész, a kisebb egységtől a nagyobb felé. A sztenderdizálás két oldala a mit és a hogyan kérdésekre felel. A „mit” jelenti az értékteremtési oldalt, ide kerül az a három fogalom, ami az értékteremtést definiálja. Az értékteremtési rendszer sztenderdizálása kizárólag a terméknél

kezdődhet, és csak a teljes munkaszervezetnél érhet véget, hiszen abból kell kiindulnunk, hogy az érték az a fizikailag kézzel nem fogható output, ami a vevőnél keletkezik. A „hogyan” a működési rendszer kérdése, ezért ezt az oldalt a működést meghatározó fogalmak fogják alkotni. Ily módon a sztenderdizálás rendszere a következőképpen foglalható táblázatba:

RÉSZ

EGÉSZ

MIT? (Értékteremtés)

HOGYAN? (Működés)

Termék

Munkafolyamat

Üzlet (értékteremtés, projekt)

Munkakör

Cég/intézmény

Működési folyamatrendszer

Ha tesztelni akarjuk ezt a koncepciót, azt leginkább a márka fogalmával tehetjük meg. A márka biztosan az értékteremtési oldalhoz tartozik, de van egy érdekessége: attól függően, hogy mit reprezentál, megjelenhet a terméknél, az üzletnél vagy akár a teljes cégnél is. Ha a terméket mint outputot vizsgáljuk, akkor maga a folyamatgazda fogja jelenteni a márkát, hiszen az ügyfél ezt az ő nevével azonosítja. Üzlet esetében természetesen a márkanevet (pl. Sony, Nike stb.) kell a márka alatt értenünk. Egy cégnél szintén beszélhetünk márkanévről, ami belép a folyamatgazda helyére. Akkor fordulhat ez elő, amikor az ügyfél már egészében beszél a cégről, és nem emeli ki a folyamatgazdát, aki az adott terméket létrehozta számára. Fontos tudni, hogy egy márkanév soha nem lehet jogi személy. Komoly vállalkozások ugyanazzal a márkajelzéssel reprezentálják a terméket, az üzletet, valamint a céget is. Ebben van a legnagyobb erejük, de a legnagyobb veszély is ebben rejlik, hiszen ha például egy cégcsoporton belül bármelyik vállalkozás rosszabb helyzetbe kerül, az a csoport többi vállalkozására is negatív hatással lesz.

65

66

Mit és hogyan vagy hogyan és mit?

Ha fogalmakkal, folyamatokkal, illetve személyekkel kapcsolatban kérdéseink merülnek fel, ezek közül a két legfontosabb mindenképpen a mit és a hogyan, hiszen meg kell találnunk az összetartozó kifejezéseket, és ezeket valamilyen módon rendszerbe kell helyeznünk. A hogyan kérdése azonban még e kettő közül is fontosabbnak mondható, mert kevesebben tudnak válaszolni rá. Ezért a címben felvetett kérdésre a válasz: hogyan és mit. Foglalkozzunk először a hogyan, a működés kérdésével! A két kérdés érdekessége, hogy a mit-oldalon, azaz az értékteremtés oldalán újra előjönnek, újra megjelennek, ezért a következő ábrával szemléltethetjük ezt a koncepciót:

HOGYAN?

MIT? MIT? (Értékteremtés)

HOGYAN? (Működés)

Ha egy munkaszervezeten belül a szakismereteket akarjuk rendszerezni, látni fogjuk, hogy először a gondolkodásról szóló ismereteket kell elsajátítanunk, tehát azt, hogy milyen módon gondolkodjunk. Ezt követhetik csak a működést felölelő szakismeretek. Ma a legtöbb munkaszervezetben a működési szakismeretekkel egyáltalán nem foglalkoznak. Végül a tényleges szakismeretek halmazához érkezünk el:

HOGYAN? 1. Gondolkodásról szóló ismeretek

MIT?

3. Szakismeretek

MIT?

2. Működési ismeretek

HOGYAN?

67

A sztenderdizálás területeinek táblázata elfordítva ráilleszthető erre a táblázatra. Emellett azonban szükségünk van a sztenderdizálás módszereire is, hogy teljes képet kaphassunk, hogy végleges lehessen a koncepciónk.

HOGYAN?

MIT? 1. Termék

A sztenderdizálás módszerei

2. Értékteremtés (üzlet, projekt)

MIT?

3. Cég/Intézmény 4. Munkafolyamat 5. Munkakör 6. Működési folyamatrendszer

HOGYAN?

68

A sztenderdizálás módszerei 69

A módszer fogalma alapvetően egy technikát takar, ami megmutatja, hogyan csináljunk meg valamit. Ezt a szót hallva arra gondolhatunk, hogy az elemzés és a tervezés lehet a sztenderdizálás módszere. Ez azonban nem lehet igaz, hiszen az elemzés csak egy állomása, lépése az induktív gondolkodási folyamatnak, ami mérésből, elemzésből és következtetésből áll. Tervezéskor ugyanilyen gondolkodási folyamatunk van, ráadásul kimondtuk már, hogy a terv a sztenderd egy típusa, és hogy a két szó annyira közel áll egymáshoz, hogy majdnem szinonimák. Ily módon tautológiába ütközünk, hiszen a szót önmagával kívánjuk magyarázni. A módszerek kérdésénél eszünkbe juthat a best practice, a legjobb gyakorlat fogalma is. A best practice az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet, a sztenderd pedig egy éppen aktuális pillanatban rögzített best practice. A best practice azonban szimbólum, aminek az irányába tartunk, de ami folyamatosan változik előttünk – célunk, hogy mi magunk alakítsuk. A best practice ilyen szempontból a vízióval mutat rokonságot. Ha a módszer és a technika fogalmát hasonlítjuk össze, kimondhatjuk, hogy lényegében megegyezik a kettő. Az egyetlen különbség, hogy a módszer elméleti síkon értelmezhető, míg a technika ennek a gyakorlati vetülete, tehát egy már készséggé tett módszer. Célunk mindig az, hogy készséggé tett módszerünk, azaz technikánk legyen. Ha a sztenderdizálás módszereit vesszük górcső alá, tulajdonképpen azt kérdezzük, melyek azok a sztenderdek, azok a fajták, amelyek a 6 sztenderdizálási terület mindegyikére elkészíthetők. Ahogy már említettük, biztosan készíthetünk sztenderdet az eredményre, az ahhoz vezető folyamatra, illetve a műszerfalra, amit a folyamat során használunk.

70

2. Folyamatsztenderd

1. Eredménysztenderd Outputhoz vezető folyamat Output

Input (ügyfélelvárások)

Megállapodáskötés

Folyamattervezés

Megállapodás

Terv szerinti végrehajtás

Folyamatterv

Gondolkodás

3. Műszerfalsztenderd

Ezeken kívül azonban még 6 típusát ismerjük a sztenderdizálási módszereknek. Összesen tehát 9 sztenderdizálási módszer létezik: 1. Eredménysztenderd 2. Munkamenetsztenderd 3. Időzítéssztenderd 4. Folyamatsztenderd 5. Komplex folyamatsztenderd 6. Teljesítménysztenderd 7. Műszerfalsztenderd 8. Teljes sztenderd 9. Egyszerűsített sztenderd

Az eredménysztenderd 71

Eredménysztenderdet akkor használunk, ha a folyamat végén létrejövő eredményt akarjuk az utolsó szegletéig meghatározni. A sztenderd elkészítésének technikája a már ismert megbízási kereszt, amely 4 kérdéscsoportban 11 kérdésre keresi a választ: Mit?; Ki?; Kivel?; Kinek?; Miért?; Minek?; Forma?; Tartalom?; Mennyiség?; Idő?; Költségek?. Mindennek az eredménysztenderd az alapja, ezért e nélkül egyetlen sztenderd sem képzelhető el.

Cél

Eredmény

Az eredményhez vezető folyamat sztenderdizálása 72

Az eredményhez vezető folyamat sztenderdizálására négy módszert ismerünk. Ha a legegyszerűbbtől haladunk a legnehezebb felé, ezek a következők:

1. Munkamenetsztenderd 2. Időzítéssztenderd 3. Folyamatsztenderd 4. Komplex folyamatsztenderd

A munkamenetsztenderd

Munkamenetsztenderdet (workflow, businenss flow) akkor használunk, ha a folyamatállomások egymásutániságát, sorrendjét akarjuk rögzíteni. A sztenderd azon a felismerésen alapszik, hogy általában a rossz sorrendben elvégzett folyamatok váltják ki az eltérés árát. A munkamenetsztenderd célja, hogy rögzítse a folyamatállomások sorrendjét, mert ez a minőségi munka előfeltétele, illetve a minőségszint lényege.

1.

2.

3.

4.

5. folyamatállomás

73

Az időzítéssztenderd

Az időzítéssztenderd (timing, timing-sztenderd) már nemcsak a folyamatállomások sorendjét tartja fontosnak, hanem az időtényezőt is, ezért időpontot vagy időintervallumot rendel az egyes folyamatállomásokhoz. A sztenderd célja, hogy ne csak az állomásokat rögzítsük, hanem az időpontokat, illetve az időtartamot is. Az időzítéssztenderd lényege, hogy a különböző mérőszámok közül az időt, az időtartamot tartja a legfontosabbnak.

Folyamatállomás

Időpont

Időtartam

1. folyamatállomás

9.00 – 9.15

15 perc

2. folyamatállomás

9.15 – 10.25

10 perc

3. folyamatállomás

10.25 – 10.55

30 perc

4. folyamatállomás

10.55 – 12.00

1 óra 5 perc

5. folyamatállomás

12.00 – 12.30

30 perc

A folyamatsztenderd

Egy folyamatsztenderd esetében a kérdés már nemcsak az, hogy milyen egymás utáni vagy időrendi sorrendbe állítjuk a folyamatállomásokat, hanem az is, hogy milyen inputokat kapunk a folyamatunkhoz, mi lesz az output, amit létrehozunk, illetve, hogy mik az elvárások ezekkel szemben. Ezért folyamatsztenderd összeállításához a folyamatmodell technikáját használjuk. Ez a – korábban már említett – technika alapvetően 9 dobozból áll: Input, szállító, elvárások az inputtal szemben (forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek); folyamat megnevezése,

folyamatgazda, business flow (ez lehet munkamenet-, de időzítéssztenderd is); output, ügyfél, elvárások az outputtal szemben (forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek). Ezt a 9 dobozt fogja körbe az 5 folyamatvezetői input (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet), majd a legkülső körben jönnek elő a tulajdonosi inputok (vízió, misszió, érték, tőkefolyamat, eredeti vezető kiválasztása), de ezek olyan ritkán jutnak szerephez, hogy a folyamatmodell-ábra nem is foglalkozik velük. A folyamatmodell érdekessége, hogy nem alá- és fölérendeltségben gondolkozik, mint az utólagos ellenőrzési rendszerek, hanem a folyamat közepére helyezi a folyamatgazdát, aki így, maga körül körültekintve mindennel kapcsolatban áll, ami a folyamatban történik.

74

75

A komplex sztenderd 76

Komplex folyamattervre akkor van szükségünk, ha egy folyamaton belül a különböző folyamatállomásokat más-más folyamatgazda uralja. Ekkor nem elég, ha csak az első inputot és az utolsó outputot tisztázzuk, hanem fontos, hogy folyamatállomásonként az összes inputot és outputot. A komplex folyamattervezést tulajdonképpen folyamatmodellek egymásra halmozásával érhetjük el: az első folyamatmodellben szereplő output lesz a második inputja is egyben, annak outputja pedig a harmadik inputja stb.

Folyamatmodell 1 Input

Folyamatmodell 3 Input/Output

Folyamatmodell 2

Input/Output

Output

Nem kell azonban feltétlenül elkészítenünk minden folyamatmodellt, ez a feladat ugyanis egyszerűen megoldható táblázatban is, ahol egymás alá rögzítjük a folyamat nevét, a szállítót, a folyamatgazdát, az ügyfelet, valamint az outputtal szemben támasztott elvárásokat (forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek). De még ezt a táblázatot is egyszerűsíthetjük, hiszen az első ügyfél lesz a következő folyamat folyamatgazdája, és ugyanez a helyzet a szállítókkal is, ezért csak a legelső szállítót és a legutolsó ügyfelet kell megadnunk.

A teljesítménysztenderd

A teljesítménysztenderd lényege, hogy egyben akarja definiálni az összes ügyfélelvárást mind az outputra, mind az ahhoz vezető folyamatra vonatkozóan. Ezért a teljesítménysztenderd tulajdonképpen egy eredménysztenderd és egy folyamatsztenderd összessége. Ha teljesítménysztenderdet alkotunk, használjuk a 12+2 lépcsős megállapodáskötési modellt. Ez tartalmazza a megbízási kereszt kérdéseit, de ezen felül továbbiakat is felvet. Ezeket a kérdéseket pontosan megválaszolva biztosak lehetünk abban, hogy mindent megtudtunk az outputról és az outputhoz vezető folyamatról is. Az alábbi kérdések tisztázását kell uralnunk a 12+2 lépcsős megállapodáskötési modell alapján eljárva:

77

78

A műszerfalsztenderd 79

A műszerfalsztenderd arra szolgál, hogy a munkafolyamat alatt sztenderdizálhassuk a gondolkodási folyamatokat. A műszerfal tartalmazza az adott munkafolyamatra vonatkozó összes releváns mérőszámot (forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek), és megmutatja, hogy az egyezőségbe, a negatív eltérésbe vagy a pozitív eltérésbe tartunk-e. A műszerfalsztenderd a teljes mérési és elemzési rendszer meghatározása egy munkafolyamatban. Egy műszerfalsztenderdnél mindig az a kérdés, hogy az adott munkafolyamathoz tartozó releváns mérőszámok máskor is ugyanazok lesznek-e, azaz, hogy ugyanígy fogunk-e mérni és elemezni legközelebb is. A műszerfalsztenderd elkészítésére nincs általános technika, hiszen ez minden munkafolyamatban más, így munkafolyamatonként, típusonként kell sztenderdizálnunk. Stratégiai műszerfalról akkor beszélünk, amikor ügyfelünk okából és céljából indulunk ki. A legjobb eset az, amikor összesen egy stratégiai mérőszámot találunk. Előfordulhat azonban, hogy ügyfelünknek több célja is van, ekkor természetesen lehet több stratégiai mérőszámunk, de törekedjünk arra, hogy háromnál több ne legyen, mert lehet, hogy e pontok nagy száma miatt nem fogjuk tudni uralni a folyamatot, elveszítjük a fonalat. A taktikai műszerfal a releváns mérőszámok összessége, tehát a forma, a tartalom, a mennyiség, az idő és a költségek mérése. A mérőszámok ezen kívül vonatkozhatnak magára a folyamatra is, valamint léteznek igen/nem típusú mérőszámok is.

Szállító1

1.

1.

1.

2.

1.

3.

2.

4.

2.

5.

Összesen:

Szállító2

Idő

Szállító3

2

4

Időtartam

Költség

Határidő

Mennyiség

Tevékenység

Részfolyamat

Egy műszerfal mindig dedikált gondolkodási pontokat mutat. Ezek a kontrollpontok lehetnek külsők és belsők, de a folyamatgazda dönthet arról, hogy bevonja-e a folyamatba a külső ügyfelet. Műszerfal lehet például a következő:

5 nap

09. 22.

3

1

3 nap

09. 25.

5

3

2 nap

09. 27.

80

A teljes sztenderd 81

A teljes sztenderd – ugyanúgy, mint a teljesítménysztenderd – több más, már ismert sztenderd összetétele. Lényege, hogy nemcsak az outputot, az ahhoz vezető folyamatot vagy a műszerfalat akarja sztenderdizálni, hanem mindhármat egyszerre. Éppen ezért a teljes sztenderd úgy áll össze, hogy összeillesztünk egy eredménysztenderdet, egy folyamatsztenderdet és egy műszerfalsztenderdet.

Az egyszerűsített sztenderd

Két esetben készíthetünk egyszerűsített sztenderdet: Ha fontos a gyorsaság; Ha az, akinek készítjük, nem rendelkezik sztenderdizálási kompetenciákkal. Az egyszerűsített sztenderd 5 egységből áll össze, de felírható 3 részben is. Az első és az utolsó részegység azonban nagy fontossággal bír, ezért külön kezeljük őket.

Az egyszerűsített sztenderd felépítése

1. Sztenderd neve: Ez egy folyamat vagy folyamatok halmaza, de mindenképpen CSELEKVÉST rögzít (tevékenységet, részfolyamatot, főfolyamatot) 2. Beazonosítási tények, szempontok (fejléc): a) Ki készítette? (Ki a sztenderdizátor/Ki a sztenderdizálás folyamatgazdája) b) Kik a szállítók? Ők a hozzáértő szállítók – erre épül a szakmai hozzáértés diktatúrája. Tanulságos, ha hozzáértő szállítóként mindig olyan személyt tüntetünk fel, akit egyébként a munkaszervezet nem tart annak. Ekkor hamar rájövünk, hogy a folyamatban hiba van.

Mi magunk is alkothatunk szabályokat. Ez azt jelenti, hogy nem kell például minden informatikával kapcsolatos szabályt az informatikai vezetőnek létrehoznia, hanem megtehetjük mi is, de be kell őt vonnunk a folyamatba szállítóként. c) Ki hagyta jóvá? d) Személyi hatály: Kire vonatkozik? e) Időbeni hatály: Mennyi időre szól? f) Mikor készült? Mikor hagyták jóvá? g) Területi hatály: Melyik telephelyen érvényes a szabály? h) Vonatkozó külső szabályok i) Vonatkozó belső szabályok j) Folyamat típusa (kategória): Folyamatainkat minden esetben tipizálnunk kell, kategóriába kell őket sorolnunk (pl. pénzüggyel kapcsolatos folyamatok). Itt rögzítjük azt is, hogy folyamatunk milyen folyamatcsoportokból áll, és ezek a csoportok fognak megjelenni a szabálypontoknál. 3. Konszenzuális tények (azon pontok, amelyekben egyet kell érteni): Ezzel a ponttal tudjuk kifejezésre juttatni, hogy a szabály lényege nem az, hogy mindenki teljes mértékben egyetértsen vele. Ha ugyanis mindig mindenben egyet akarunk érteni, akkor káoszt teremtünk munkaszervezetünkben. A konszenzuális tények a szabály okait és céljait veszik górcső alá. Itt el kell mondanunk, hogy egy ok és egy cél biztosan létezik, de ha túl sokat akarunk meghatározni, úgy megint csak a káosz felé fogunk tartani. Ezért maximalizáljuk az okok és célok számát 3-ban! 4. Szabálypontok: Fontos, hogy csoportosítsuk őket (az előzőekben meghatározott csoportok szerint), és hogy nevet adjunk a csoportoknak. Általános szempont, hogy ha a sztenderd egészben meghaladja a 2 oldalt, akkor csoportosítani kell a folyamatokat, hiszen egyben, „ömlesztve” soknak tűnhet a sztenderd, és félő, hogy a munkatársak nem fogják végigolvasni. Ez a csoportosítás nagyban hasonlít az írott médiában látható szövegközi címek használatára, melyek segítik a megértést, a feldolgozást. Fontos tudni a szabálypontokról, hogy megjelenhet

82

köztük sztenderd- és utasításjellegű is, és emellett a logikai sorrendre, az egymásutániságra is ügyelnünk kell. 5. Kockázati pontok (veszélyek): A potenciális hibaforrásokat listázzuk itt – ez a műszerfalak legegyszerűbb változata (hiszen egy okos ember a hibáit saját hasznára fordítja, azok nem történnek meg vele újra, sőt másokat is figyelmeztetni tud azok bekövetkeztére).

A konszenzuális tények és a szabálypontok közé beékelhetünk egy újabb pontot: A szabályra vonatkozó irányelvek. Olyan elvek ezek, melyek gondolkodási zsinórmértéket jelentenek. Ezek közvetetten befolyásolják a cselekvést, tehát a gondolkodásra hatnak. Abban különböznek az egyszerű szabálypontoktól, hogy azok kizárólag cselekvéseket definiálnak, az irányelvek ezzel szemben áthatják a szabálypontokban rögzített cselekvést. A szabálypontok és a hibaforrások közé is beírhatunk még egy pontot: Ezek lesznek a meghatározó mérőszámok. Ez a pont ugyanolyan figyelmeztetés, mint az utolsó, csak míg az a negatívumokra figyel, ez a pozitívumokra. Ez tehát azt írja le, hogy mire kell odafigyelni, míg az utolsó pont azt, hogy mit kell elkerülni.

A kódex Bár a kettőnek van köze egymáshoz, az egyszerűsített sztenderdnek nem szinonimája a kódex. Egy kódexben ugyanis csak a nevet és a szabálypontokat határozzuk meg, ez tehát még az egyszerűsített sztenderdnél is egyszerűbb.

83

A sztenderdizálás módszereinek ábrázolási lehetőségei

Ezzel tehát teljes a listánk: meghatároztuk a sztenderdizálás rendszerét és módszereit is. 9 sztenderdizálási módszerünk van, és emellett 6 területtel is rendelkezünk, ami azt jelenti, hogy összesen 9x6, azaz 54 fajta sztenderdet készíthetünk. Ez azonban csak lehetőség, hiszen léteznek összevont sztenderdek, és egyes esetekben nem érdemes minden sztenderdet összeállítani, hanem választani kell ezek közül. Ekkor már csak az a kérdés, hogy miként tudjuk átvinni az üzenetet úgy, hogy mások számára is érthetővé váljon. Az üzenetátvitel két legjobb módja a történetmesélés és az ábrakészítés, azaz a vizualizálás. Mi a második megoldást választjuk: a sztenderdizálás módszereit rajzba, ábrába foglaljuk. Első verziónk abból indul ki, hogy tudjuk, sztenderdizálási helyzethez érkeztünk. Ekkor el kell döntenünk, hogy az, akinek sztenderdet készítünk, hozzáértőnek számít-e, hogy rendelkezik-e sztenderdizálási kompetenciával. Ha nem, akkor egyszerűsített sztenderdet készítünk. Ha nagyon magas szintű a hozzáértése, de gyorsan, hirtelen kell a szabályt megalkotni, akkor is egyszerűsített sztenderd fog készülni. Ha pedig magas szintű a hozzáértése, de nem kell gyorsan szabályt alkotni, akkor alaposságra van szükség, és újabb döntési helyzetben találjuk magunkat: a teljes cselekvést sztenderdizáljuk vagy csak a cselekvés egy részét. Ha a teljes cselekvés akarjuk sztenderdizálni, választhatunk, hogy teljes sztenderdet vagy teljesítménysztenderdet készítünk. Ha csak a cselekvés egy részét akarjuk sztenderdizálni, akkor sztenderdizálhatjuk az eredményt, az eredményhez vezető folyamatot vagy a műszerfalat. Az eredményhez vezető folyamat esetében újra választanunk kell: a munkamenetet, az időzítést, a folyamatot sztenderdizáljuk, vagy komplex folyamatsztenderdet készítünk.

84

Sztenderdizálási módszer

Egyszerűsített sztenderd

Nincs hozzáértés vagy gyorsaság kell

Sztenderdizálási helyzet

85

Teljes sztenderd Teljes cselekvés Teljesítménysztenderd Sztenderdizálás célja Eredménysztenderd

Időzítéssztenderd

Cselekvés egy része Van szakmai hozzáértés, alaposság kell

Munkamenetsztenderd

Eredményhez vezető folyamat

Folyamatsztenderd

Műszerfalsztenderd

Komplex sztenderd

Második verziónk kiindulópontja, hogy a sztenderdizálás egy gondolkodási folyamat eredménye, ami a cselekvésre akar hatni, ezért a sztenderdizálási módszereket a cselekvés alapsztenderdjének mentén értelmezzük.

2. Munkamenetsztenderd 3. Időzítéssztenderd 4. Folyamatsztenderd 1. Eredménysztenderd 5. Komplex sztenderd Cél

Eredmény Eredményhez vezető folyamat

6. Teljesítménysztenderd

7. Műszerfalsztenderd

8. Teljes sztenderd

9. Egyszerűsített sztenderd

86

A leggyakoribb sztenderdizálási folyamatok terület és módszer szerint

Mostanra már tudjuk, milyen sztenderdizálási területek és módszerek léteznek, azt azonban nem, hogy mit érdemes felhasználni, ha egy adott területen akarunk sztenderdizálni. Ezért most sztenderdizálási területenként haladva vizsgáljuk meg, mely módszereket érdemes, lehet, illetve kell használni. E fejezetben nem választjuk szét az eredményhez vezető folyamat különböző sztenderdjeit (munkamenet-, időzítés-, folyamat- és komplex folyamatsztenderd), hanem közösen folyamatsztenderdként említjük. Ha az értékteremtési oldalt vesszük szemügyre, három fogalommal találjuk szembe magunkat: termék, üzlet (értékteremtés, projekt) és cég/intézmény. A működési oldalon ugyanígy három fogalmunk lesz, a munkafolyamat, a munkakör, valamint a működési folyamatrendszer vagy folyamattérkép. Termék esetében tipikus az eredménysztenderd használata, hiszen ezzel tudjuk meghatározni a termék összes tulajdonságát. Emellett azonban a termék definiálható egy teljesítménysztenderddel is (eredmény- és folyamatsztenderd összessége, technikája a 12+2 lépcsős megállapodáskötési modell). Ez azt is jelenti, hogy a termékfolyamat is meghatározható egy folyamatsztenderdben. Megjelenhet itt még a műszerfalsztenderd, hiszen egy terméket úgy is meghatározhatunk, hogy a hozzá tartozó releváns mérőszámokat írjuk le. Egy termék műszerfala nem más, mint a termék ügyfélelégedettség-mérési rendszere, ahol stratégiai és taktikai mérőszámok jelenhetnek meg. Az eredmény-, folyamatés műszerfalsztenderd összessége a teljes sztenderd, egy termék esetében tehát erről is beszélhetünk. Ha terméket sztenderdizálunk, és gyorsan, hirtelen kell ezt megtennünk, vagy az, akinek a sztenderd készül, nem rendelkezik sztenderdizálási kompetenciával, az egyszerűsített sztenderd is jó megoldás lehet (az egyszerűsített sztenderd egy terméknél például a használati utasítás). Ez tehát azt jelenti, hogy termékek esetében mind a 9 sztenderdizálási módszer használható – de a tapasztalat azt mutatja, hogy leggyakrabban az eredménysztenderd fordul elő. Ha üzletet sztenderdizálunk, akkor tulajdonképpen üzleti tervet készítünk. Mivel egy üzleti terv nagy fontossággal bír, nincs értelme egyszerűsített sztenderdet készíteni, de ugyanígy értelmetlen csak egy teljesítménysztenderdet létrehozni. Éppen ezért itt helyes megoldás lehet a teljes sztenderd, ami nemcsak az eredményt és a folyamatot kívánja meghatározni, hanem az ahhoz tartozó műszerfalat is, így adva teljes képet az üzletről.

87

Mint az az előző két bekezdésből valószínűleg világossá vált, az értékteremtési entitások mindegyike az eredménysztenderddel kezdődik, ezért egy cég vagy intézmény esetében is biztosan meghatározható az eredménysztenderd: kik dolgoznak a cégnél, kivel, mik a profilok, mennyi a bevétel és a kiadás, mikor alapították a céget, határozott időre alapították-e… Műszerfalsztenderdet is készíthetünk: ez egy cég esetében nem más, mint a tulajdonos elvárásainak meghatározása. Az egyszerűsített sztenderd egy cég esetén ugyanúgy értelmetlen, mint az üzletnél. Egy cég összes folyamatát nem határozhatjuk meg egyben, ezért a folyamatsztenderd és a teljes sztenderd sem használható itt. Most áttérünk a működés oldalára, ahol az első fogalom, amivel találkozunk, a munkafolyamat. Ugyanúgy, mint a termék esetében (az értékteremtési oldalon), itt is használható mind a 9 fajta sztenderdizálási módszer, tehát meghatározhatjuk, hogy egy munkafolyamatnak mi legyen az eredménye, mi legyen az ahhoz vezető folyamat, mik legyenek az azt mérő releváns mérőszámok. Ezen kívül kombinálhatjuk a különböző sztenderdeket, és készíthetünk teljesítménysztenderdet vagy teljes sztenderdet is. Ha pedig a gyors megértésre akarunk törekedni, fordulhatunk az egyszerűsített sztenderdhez is. E sztenderdek közül mindenki választhat magának, teljesen szubjektív ezek megítélése, hiszen mindenkinek más szimpatikus, más tulajdonság fontosabb. Ha a gyakoriságot vizsgáljuk, azt mondhatjuk, hogy a leginkább használt módszer a folyamatsztenderd (azon belül is a munkamenetsztenderd). A leghatékonyabb technika azonban a teljesítménysztenderd, hiszen ha a 12+2 kérdésre válaszolni tudunk, akkor biztosan tudjuk uralni folyamatainkat. A munkaköri leírás az egy folyamatgazda által uralt folyamatok összességét tartalmazza, és ez éppúgy sztenderdizálható, mint egy adott munkafolyamat. Sajátossága, hogy már nem egy adott munkafolyamatra koncentrál, hanem egy adott folyamatgazdára, és az ő össze folyamatát kívánja definiálni. Munkaköri leírások készítésére tipikusan eredménysztenderdet használunk, de értelmezhető itt a teljesítménysztenderd (egy munkakörnél meghatározhatjuk a vezetői inputokat is), valamint a műszerfalsztenderd is, hiszen egy munkakörnek is vannak mérőszámai. Egy munkaköri leírás összetettsége miatt itt az egyszerűsített sztenderd teljesen értelmetlen. Egy működési folyamatrendszernél nem érdemes eredménysztenderddel próbálkozni, hiszen ez a munkaszervezet összes folyamatát hivatott bemutatni. Éppen ezért itt csak a folyamatsztenderdek, azok különböző változatai jöhetnek számításba. Ha működési folyamattérképet készítünk, három technikát érdemes alkalmazni. Az első a folyamatok terjedelem szerinti elhatárolása: beszélhetünk itt főfolyamatokról (főfolyamat az, amiről egy cég eldönti, hogy az; főfolyamat az, aminek a megtérülését önmagában mérjük), részfolyamatokról, valamint tevékenységekről (a tevékenység a munkafolyamatok azon

88

legkisebb egysége, amit ugyan lehet, de nem érdemes további részekre bontani). Egy másik lehetőség, hogy az értékteremtő folyamatok rendszerét határozzuk meg a munkaszervezetben:

CÉG

Üzleti főfolyamat

Üzleti főfolyamat

Üzleti főfolyamat

Termék

Termék

Termék

Termék

Termék

Termék

Termék

A harmadik technika, amit alkalmazhatunk, hogy az úgynevezett front office és back office folyamatokat határozzuk meg a cégnél. Ne feledjük el azonban, hogy egy munkaszervezetben nem lehet olyan módon különbséget tenni a folyamatgazdák között, hogy ki találkozik az ügyfelekkel és ki nem, azaz ki része az ügyfélszolgálati rendszernek és ki nem. Az ügyfélszolgálati rendszernek minden folyamatgazda a része, hiszen mindenki az ügyfelek elégedettségéért dolgozik, és mindenki az ügyfelek folyamatát, a magfolyamatot támogatja (magfolyamat az, amit a vevő indít, ami a vevőhöz érkezik, és amiért a vevő fizet, hacsak tudatosan le nem mondunk a fizetésről – a folyamatok tartalma szerint két típust ismerünk: magfolyamat és támogató folyamat).

89

Működési folyamattérkép

Munkakör

Munkafolyamat

Cég

Üzlet

Termék

90

Eredménysztenderd Folyamatsztenderd Műszerfalsztenderd Teljesítménysztenderd Teljes sztenderd Egyszerűsített sztenderd

A működési folyamatrendszer kifejezésnél általános hiba, hogy a rendszer helyett a modell szót használjuk. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a folyamatmodell technikája egy adott folyamat megtervezésére alkalmas, míg a folyamatrendszer vagy folyamattérkép a folyamatok egymáshoz való viszonyát írja le. Ugyanígy tipikus hiba, hogy nem teszünk különbséget szervezet és működés között, és azt mondjuk, szervezeti folyamatrendszer. De a szervezet emberek összessége, működtetni pedig folyamatokat lehet, ezért a szervezet vezetése megegyezik az emberek vezetésével, a működés vezetése pedig a folyamatok vezetésével.

Befejezés 91

Mint láthattuk, a sztenderdizálási kompetencia szerves részét képezi a munkaszervezeti működésnek nemcsak az üzleti, hanem a közszektorban is. Ez a kompetencia jelenti a fejlődés motorját, csak ez hajtja és hajthatja előre a munkaszervezeteket. Ehhez természetesen az is szükséges, hogy az adott cégnél vagy intézménynél olyan folyamatgazdák dolgozzanak, akik maguk is szeretnének fejlődni. Senki nem lehet azonban jobb, amíg legalább jó nem tudott lenni. Ezt támasztja alá a sztenderdizálási folyamat két fázisa is, ahol először állandósítunk, a folyamatok rutinszerűek lesznek, és csak ha ez megvan, kezdhetünk el a fejlődésen gondolkozni, továbblépni. Ahhoz, hogy a sztenderdizálás mint kompetencia el tudjon mélyülni bennünk, először magát a sztenderdizálási folyamatot is állandósítanunk kell. Ehhez segítenek hozzá minket a sztenderdizálás koncepciói, a sztenderdizálási területek és módszerek. Ahogy említettük már, mindent sztenderdizálhatunk, kivéve a „nagy ötletet”. Ez kreatív folyamat, kifejezetten a jobb agyféltekét mozgatja, ezért nem állandósítható. De azt is kimondtuk, hogy a munkaszervezetekben általában maximum 10 százaléknyi a kreatív folyamatok aránya, ami azt jelenti, hogy munkaéletünk nagy részében sztenderdizálunk. Ily módon különösen fontossá válik a kompetencia mindenki számára, és bízunk benne, hogy egyre nagyobb teret nyer e kompetencia tanítása is a jövőben – hiszen ma a munkaszervezetek csak igen csekély része foglalkozik az értékteremtési rendszer mellett a működésivel is.

Hasznos kifejezések 92

A cselekvés alapsztenderdje: azt fejezi ki, hogy mi az, ami mindig megtörténik cél és eredmény között. A gondolkodás alapsztenderdje: Az emberi gondolkodási folyamat menete. A

szakmai hozzáértés diktatúrája: mindenki, nem a vezető célja miatt, hanem saját jól felfogott érdeke miatt elfogadja, hogy a legjobban működni akkor tudunk, ha egy adott kérdésbe csak az szólhat bele, aki ért hozzá.

A teljesítményszint meghaladása: Eltérés a tervezett eredményhez képest, ez azonban mindig jó. Az eredmény minőségparaméterei: forma, tartalom, mennyiség, idő, költségek. Belső kontrollpont: mi magunk állapítjuk meg a folyamat azon a részeinél, ahol gondolkodási pontot érdemes alkalmaznunk, hogy megnézzük, még mindig jó irányba haladunk-e. Belső szabályok: a vezetői utasítások (amiket kötelező betartani), a receptúra (a szakmai hozzáértés) és a sztenderdek (azok az előírások, melyeket úgy végzünk, ahogy le vannak írva, vagy jobban). Belső szállító: a munkaszervezeten belüli folyamatgazda.

Belső ügyfél: a munkaszervezeten belüli ügyfél. Benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Best practice: az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Business flow: ütemterv.

ütemezés,

beosztás,

Cég/intézmény: A sztenderdizálás rendszerének harmadik, legnagyobb egysége az értékteremtési oldalon. Cogens szabályok: olyan jogszabályok, melyek jellegzetessége, hogy nem törekednek egyetértésre, hanem az a céljuk, hogy betartsák őket. Crosby ötösfogata: úgy kell az ügyfél érdekét szolgálnia a folyamatgazdának, hogy ezt szinkronba tudja helyezni a külső szállítói, a belső szállítói, a folyamatvezetői, a külső sztenderdizátori és a külső társadalmi környezettel.

Deduktív logika: magyarázó logika. Akkor használjuk, ha kérdeznek minket. Diszpozitív szabály: olyan jogszabály, amitől el lehet térni. Döntés: az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik. Döntési képesség: a meghozatalának gondolkodási képesség.

jó

döntés képessége,

Döntésképesség: cselekvőképességi kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kifejezése, tehát nem más, mint felhatalmazás. Egyezőség ára: az a pénzben kifejezett érték, amennyibe a folyamat kerül, ha nincs benne hiba. Egyezőség: amikor nincs eltérés a megállapodáshoz képest. Egyszerűsített sztenderd: sztenderdizálási módszer, melyet akkor használunk, ha fontos a gyorsaság; vagy ha az, akinek készítjük, nem rendelkezik sztenderdizálási kompetenciákkal. Elemzés: a releváns értelmezése.

információk

Ellenőrzés: utólagos vizsgálat. Ellenőrzési pont: a cselekvést követő fixált gondolkodási pont.

Eltérés ára: az a pénzben kifejezett érték, amennyibe a hiba és annak következményei kerülnek. Eltérés: a teljesítményszinttől való eltérés jelentheti a teljesítményszint meghaladását (pozitív eltérés) és a hibát (negatív eltérés). Elvárások: a folyamatvezetői inputok egyik fajtája. Emberek vezetése: szervezet vezetése. Eredeti vezető: az a vezető, aki a tulajdonostól kapja felhatalmazását. Eredmény: az output és az outputhoz vezető folyamat összessége. Eredménysztenderd: sztenderdizálási módszer, melyet akkor használunk, ha a folyamat végén létrejövő eredményt akarjuk az utolsó szegletéig meghatározni. Értékés munkaszemlélet: a folyamatvezetői inputok egyik fajtája. Érték: az a fizikailag kézzel nem fogható output, ami a vevőnél keletkezik. Értékteremtési főfolyamat: az a folyamat, melynek megtérülését önmagában mérjük. Eszközök: a folyamatvezetői inputok egyik fajtája. Extenzív munkatárs: aki a káoszt kedveli, és aki számára a munkafolyamatok is

93

csak addig érdekesek, amíg rendet nem tesz a káoszban.

szakaszban, tehát tervezni tudunk, előre tudunk gondolkodni.

Feladat: az értékteremtési rendszer legkisebb egysége.

Folyamattervezési szakasz: A cselekvés alapsztenderdjében a második szakasz.

Fixált ügyfél: aki a megbízást követően a folyamatban marad, tehát a teljesítés is neki szól.

Folyamatvezető: a folyamatvezetői inputok folyamatgazdája.

Folyamatgazda: a folyamat egyik szereplője, aki a folyamatot uralni akaró menedzser és a jó gazda szerepét akarja egyesíteni. Úgy vigyáz minden folyamatára, mint a sajátjára. Folyamatmodell: a folyamat megtervezését segítő modell. Folyamatok vezetése: a működés vezetése. Folyamatszereplők: ügyfél, folyamatgazda, szállító. Folyamatsztenderd: sztenderdizálási módszer. Esetében a kérdés már nemcsak az, hogy milyen egymás utáni vagy időrendi sorrendbe állítjuk a folyamatállomásokat, hanem az is, hogy milyen inputokat kapunk a folyamatunkhoz, mi lesz az output, amit létrehozunk, illetve, hogy mik az elvárások ezekkel szemben.

Folyamatvezetői input: elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet. Forma: küllem, helye.

szolgáltatásnál

annak

Határozatlan időre szóló értékteremtő főfolyamat: üzleti főfolyamat. Határozott időre szóló értékteremtő főfolyamat: projekt. Horizontális kompetencia: amihez nemcsak egy vagy néhány embernek kell értenie a munkaszervezetben, hanem saját folyamatain belül mindenkinek. Idő: a legtöbb esetben határidőt vagy megvalósítási időszakot jelöl. Időzítéssztenderd: sztenderdizálási módszer. Lényege, hogy a különböző mérőszámok közül az időt, az időtartamot tartja a legfontosabbnak.

Folyamatterv: A cselekvés alapsztenderdjében a folyamattervezési szakasz outputja.

Induktív logika: következtető logika. Akkor szoktuk használni, amikor belső gondolkodási folyamataink vannak.

Folyamattervezés: tervezés akkor, amikor még nem vagyunk a végrehajtási

Intenzív munkatárs: az, aki tudja, hogy ha már rend van körülötte, akkor azt fenn

94

is kell tartania, illetve jobbá kell tennie a már létező rendszert. Irány: stratégia. Javaslat: a gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel. Jó szállító: az a személy, aki pontosan meg tudja csinálni azt, amit az ügyfél elvár tőle.

Koncepció horizontális tárgya: stratégia, rendszer vagy módszer. Koncepció vertikális tárgya: fogalom/fogalmak, folyamat/folyamatok, személy/szervezet. Koncepció: szinonimája mind a stratégiának (irány), mind a rendszernek (rend), mind a módszernek (mód) úgy, hogy eközben e három fogalom nem szinonimája egymásnak.

Jobb szállító: az a személy, aki jobban tudja, mire van szüksége az ügyfélnek, mint az ügyfél maga.

Konkurencia: az a piaci szereplő, akitől tanulhatunk, ha valamit jobban csinál.

Kérdés: információhiány.

Konszenzuális rendszer: egyetértésre épülő rendszer.

Klasszikus input: a szállítótól érkező input. Kompetencia: a folyamatvezetői inputok egyik fajtája, társkifejezései a szakmai hozzáértés, a receptúra vagy a knowhow, szakmai hozzáértést jelent. Komplex folyamatsztenderd: sztenderdizálási módszer, amire akkor van szükségünk, ha egy folyamaton belül a különböző folyamatállomásokat más-más folyamatgazda uralja. Kompromisszum: olyan logikai rendszer outputja, amely az emberektől mindig az elfogadást várja el, soha nem az egyetértést. Kompromisszumos rendszer: elfogadásra épülő rendszer.

Konszenzus: olyan logikai rendszer outputja, amely az emberektől mindig az egyetértést várja el, soha nem az elfogadást. Kontrollpont: a cselekvést megelőző fixált gondolkodási pont. Költségek: az egyezőség meghatározását jelenti.

árának

Következtetés: mindig azzal az igével írjuk le, ami a gondolkodási folyamat eredménye, tehát döntést hozunk, javaslatot teszünk, vagy állítunk. Külső kontrollpont: célja, hogy bevonja az ügyfelet az adott folyamatba. Külső szabályok: a jogszabályok, melyek között léteznek cogens (mindig

95

kötelező betartani) és diszpozitív szabályok (betartása egy lehetőség). Külső szállító: a munkaszervezeten kívüli folyamatgazda, akit a jog és a marketing beszállítónak hív. Külső sztenderdizátor: jogszabályalkotó. Külső ügyfél: a munkaszervezeten kívüli ügyfél. Magfolyamat: az, amit a vevő indít, ami a vevőhöz érkezik, és amiért a vevő fizet, hacsak tudatosan le nem mondunk a fizetésről. Márka: a vevő vásárlói folyamatának lerövidítése. Megállapodás: A cselekvés alapsztenderdjében a megállapodáskötési szakasz outputja. Megállapodáskötés: az a pont, amikor biztosan tudjuk, mi az ügyfél elvárása, mi a teljesítményszint. Megállapodáskötési szakasz: A cselekvés alapsztenderdjében az első szakasz. Megbízási kereszt: a megállapodáskötési folyamat állandósítására szolgáló gondolkodási technika. Mennyiség: az kifejeződése.

eredmény

mennyiségi

Mérés: releváns információk gyűjtése. Minőség: a teljes az eredményhez vezető folyamat. Nem egyszerűen az

eredményt akarjuk minőségivé tenni, hanem az ahhoz vezető teljes folyamatot. Minőségsztenderd: ami a sztenderdet választók körében abszolút, rögzített minőségszint. Munkafolyamat: A sztenderdizálás rendszerének legkisebb egysége a működési oldalon. Munkakör: A sztenderdizálás rendszerének második egysége a működési oldalon, egy folyamatgazda által uralt folyamatok összessége. Munkamenetsztenderd: sztenderdizálási módszer, melyet akkor használunk, ha a folyamatállomások egymásutániságát, sorrendjét akarjuk rögzíteni. Működési folyamatrendszer: A sztenderdizálás rendszerének harmadik, legnagyobb egysége a működési oldalon, a folyamatok egymáshoz való viszonyát írja le. Működési folyamattérkép: működési folyamatrendszer. Műszerfal: a összessége.

releváns

mérőszámok

Műszerfal: azon releváns mérőszámok összessége, amelyek támogatnak minket gondolkodási folyamatainkban, hogy meg tudjuk ítélni, az egyezőségbe, a pozitív eltérésbe vagy a negatív eltérésbe tartunk-e.

96

Reprezentáns ügyfél: akit egy cég referenciaként, az ügyfelek ügyfeleként szokott emlegetni.

Műszerfalsztenderd: sztenderdizálási módszer, a teljes mérési és elemzési rendszer meghatározása egy munkafolyamatban. Negatív eltérés: hiba. Nem fixált ügyfél: aki a megbízás után nem marad a folyamatban.

Robusztusság: kiegyensúlyozottság, kiszámíthatóság, megingathatatlanság, kibillenthetetlenség. Stratégia: irány.

Nem reprezentáns szállító: nélkülözhető, lecserélhető folyamatban.

aki a

Szabályok: a folyamatvezetői inputok egyik fajtája.

Nem reprezentáns ügyfél: akit emlegetünk referenciaként.

nem

Szabvány: olyan sztenderd, amely fizikailag kézzelfogható outputot rögzít.

Piramismodell: jellemzője, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Pozitív eltérés: a teljesítményszint meghaladása. Projekció: a vízió azon szelete, amelyet megvalósíthatóvá teszünk, és időben is definiáljuk. Projekt: határozott időre szóló értékteremtő főfolyamat. Reális helyzetelemzés: a releváns információkat tartalmazza rendszerbe helyezve. Rendszer: A rend és az azt megteremteni képes eszközök összessége. Reprezentáns szállító: aki nélkülözhetetlen az ügyfél számára.

Szállító: a folyamat egyik szereplője. Származtatott vezető: az a vezető, aki egy eredeti vezetőtől kapja felhatalmazását. Szervezet: közösség, együtt dolgozó emberek. Sztenderd: Az a belső szabály, amit vagy úgy kell csinálni, ahogy leírták, vagy jobban. A sztenderd a belső szabályok azon típusa, amely rögzít egy teljesítményszintet, de ebben megengedi a pozitív eltérést. Sztenderdizálás: a jobbítás állandósítása, a robosztussá tehető folyamatok állandósítása. Tanulság: olyan következtetés, amelyben már benne van a szubjektum is. Tartalom: az eredmény funkcionalitását jelzi. Technika: egy már készséggé tett módszer.

97

Teljes sztenderd: sztenderdizálási módszer, mely egy eredmény-, egy folyamat- és egy műszerfalsztenderdből áll össze. Teljesítményszint: az a szint, amiben szeretnénk megállapodni, amit a megbízási kereszt rögzít. Teljesítménysztenderd: sztenderdizálási módszer, mely egy eredmény- és egy folyamatsztenderdből áll össze. Termék1: A sztenderdizálás rendszerének legkisebb egysége az értékteremtési oldalon; amiben az érték az ügyfelünk, illetve a vevőnk számára minden esetben testet ölt. Lehet immateriális (nem kézzelfogható) és materiális (kézzelfogható), azaz szolgáltatás és áru. Termék2: az, amiért a külső ügyfelek közvetlenül vagy közvetetten fizetnek. Terv szerinti végrehajtás: A cselekvés alapsztenderdjében a harmadik szakasz. Terv: a sztenderdek azon típusa, amely ugyan egyszeri, kitüntetett esetre, de hosszabb távra születik, és amit az eltérés árának magas kockázata miatt sztenderdizálunk. Tervezés: arról szól, hogyan tervezünk meg egy teljes cselekvéssort az első inputtól az utolsó outputig. Transzparencia: átláthatóság, áttekinthetőség; valami, ami a rendbe akar tartani.

Tulajdonosi inputok: vízió, misszió, érték, tőke, eredeti vezető kiválasztása. Tűréshatár: a teljesítményszinttől való olyan eltérés, amelyet az ügyfél még elfogad. Utasítás: olyan belső szabály, amelytől nem lehet eltérni. Ügyfél: a folyamat egyik szereplője. Ügyfelek horizontális céljai: transzparencia, sztenderdizálás: Mit – Rendszer, sztenderdizálás: Hogyan – Stratégia, önálló megvalósítás (módszer) Üzlet (értékteremtés, projekt): A sztenderdizálás rendszerének második egysége az értékteremtési oldalon. Vertikális kompetencia: olyan kompetencia, amihez kifejezetten csak egy vagy néhány embernek kell értenie a munkaszervezetben. Vezető: aki meghatározza a folyamatok rendjét, hogy azok képesek legyenek a vevőelégedettségnek megfelelően működni. Vízió: az ötlet és az általa megnyitott jövőkép.

98