Folyamatvezetés kompetenciacsoport

Folyamatvezetés kompetenciacsoport

Szakismereti kompetencia gyűjtemény

Együttműködő Partner:

 

1.Bevezető

A vezetői szerep az elmúlt évek során rengeteget változott. Teljesen átalakult az az elképzelés, hogy a vezető vezet, irányít, koordinál, szervez, tervez, dönt, ellenőriz. Új vezetők jelentek meg új feladatokkal. Jelen dokumentum arra tesz kísérletet, hogy a Best Practice fogalmából kiindulva bemutassa, miben áll ez a változás, és mi az az új szerep, amit a vezetők magukénak tudhatnak. A vezetők elemzésén és tipizálásán túl a jegyzet tanácsokkal is szolgál mindenkinek, aki menedzsmentrendszert működtet.

2

 

2.Best Practice

A Best Practice fogalma nagy vitákat vált ki nemcsak Európában, de az egész világon. Ez azért fordulhat elő, mert ugyan a menedzsmentrendszerekkel foglalkozók nagy része ismeri, de mindenki csak egyetlen, meghatározott ponton – a fogalom maga azonban folyamatosan változik. A viták alapját így tehát azon állapotok képezik, melyekben a Best Practice, azaz a legjobb gyakorlat található, amikor az egyes ember, a menedzser vagy menedzsmentrendszerrel foglalkozó találkozik vele. Olyan ez, mint amikor egy rég nem látott rokon látogat meg minket. Látott minket óvodás korunkban, aztán akkor, amikor leérettségiztünk, majd a diplomaosztónkon. Ő csak egy-egy adott pillanatban ismert, figyelt meg minket, csak ebben a pillanatban tudott felmérni minket. Mi viszont az eltelt időben rengeteget változtunk, fejlődtünk. Ilyen a Best Practice fogalma is. Lássuk, mit jelent a Best Practice, azaz a korszerű gyakorlat a folyamatvezetésben, és merre tart ma ez a fogalom!

3.Best Practice az elmúlt 20 évben

Az első elképzelés a Best Practice-ről az volt, hogy ez a fogalom semmi mást nem jelent, mint a legjobb gyakorlatot, amit adott időben a legjobban működő cég csinált. Ezt a tapasztalatot akarták más vállalatok is felhasználni. Hamar rájöttek azonban, hogy a tapasztalat növekedésével fordított arányban változik a nyitottság. Fordítsuk a tapasztalat-nyitottság kettősét emberi példára: egy 22 éves, a munka világába éppen bekapcsolódó személy olyan, mint egy fehér füzet, amit azzal írhatunk tele, ami nekünk tetszik. Egy 55 éves személy azonban már gyakorlatilag formálhatatlan. A vállalatok rájöttek, hogy valamilyen módon meg kell őrizniük a nyitottságot. Ezért aztán benchmarkokat, mintákat kerestek maguknak. Ha egy másik vállalat jobban csinált valamit, átvették tőle a folyamatot.

3

 

Ezt figyelhetjük meg a centrum és periféria országok esetében is: a periféria országok fel akarnak zárkózni a centrum országokhoz, ezért átveszik azok legjobb gyakorlatát. Eközben azonban a centrum országok is folyamatosan fejlődnek, ami azt eredményezi, hogy a periféria országok nem tudnak felzárkózni hozzájuk, hanem a minták átvételével csak újratermelik lemaradásukat. A periféria országok cégeinek számára tehát a benchmarking, a mintaátvétel a modernizációs folyamatot jelenti, ami azonban eredménytelen a centrum országok fejlődése miatt. Egy következő lépésben világossá válik, hogy nemcsak átvenni kell a mintákat, nemcsak elérni a célt, hanem meg is kell haladni azt. Így ez a mintaátvétel nem lehet esetleges, és a Best Practice stratégiai kérdéssé válik. Kialakul a Best Practice rendszere: ezt a rendszert minden esetben a vezető alakítja ki. Ilyen rendszer lehet például, hogy a vállalat évente/félévente felülvizsgálja, mit csináljon, és hogyan csinálja azt. Ekkor már a vezetők számára is fontos, hogy különbséget tegyenek hiba és fejlesztés között. A hiba ugyanis – ha produktív ereje van – a fejlesztés lehetőségét rejti magában, kivéve akkor, ha mindig ugyanazt a hibát követjük el, mert az egy helyben járás, toporgás. A hiba és a fejlesztés fontossága hangsúlyozásának azonban hátulütői is vannak: ha a féléves/éves felülvizsgálat gyakorlatát folytatjuk, és az egyik munkavállaló rájön egy hibára, lehet, hogy fél vagy akár egy évet is várnia kell, mire a hibát ki lehet javítani, mire az bekerül a vezetői programba. Ekkor már kiderül, hogy a munkaszervezet mérgezett, ugyanis a munkavállaló esetünkben nem arra keresi a választ, hogyan lehet jobban dolgozni, hanem csak ki akarja javítani a hibát, azaz arra keresi a választ, hogyan lehet jól dolgozni. Itt vetődik fel a kérdés: Dolga-e a vezetőnek, hogy mindenhez ő értsen a legjobban? Természetesen nem. De nem szabad elfeledni, hogy ekkor a munkavállalóban is kételyek ébrednek: Vajon engedi-e a vezető egyáltalán a változtatást? A vezető abban érdekelt, hogy minden munkavállalója jobban, egy jobb gyakorlat szerint dolgozzon, még akkor is, ha a munkavállaló pár nap múlva felülbírálja magát, és még tovább változik, fejlődik. A Best Practice célja, hogy a munkaszervezetben mindenki úgy akarjon dolgozni, ahogy azt legjobb fejlődési hajlama szerint egy év múlva tenné. A vezető számára a Best Practice szimbólummá válik, ugyanis a vezetőnek nagyobb időintervallumot kell befognia. Számára az a kérdés, hogyan dolgozna a legjobb vezető tíz év múlva.

4

 

Egy jó vezető tudja, hogy a korszerű gyakorlat alkalmazása korszerűtlen, mert mire adaptáljuk, már máshoz, egy újabb gyakorlathoz kell felzárkóznunk, így tehát nem tematizálunk, hanem csak válaszolgatunk. Következésképpen a periféria sem járhatja be ugyanazt az utat, mint a centrum.

4.A vezető folyamatai

Ha a vezető szerepét akarjuk definiálni, legelőször meg kell tudnunk, milyen munkafolyamatokat ural. A vezető első lépésben meghatározza saját vezetői főfolyamatának rendszerét, és értékteremtési folyamatokat tervez. Ezek után az értékteremtési koncepciót mindig egy adott helyzetre alkalmazza (például üzleti tervet készít). A vezető meghatározza az elvárásokat, uralja a teljesítményértékelési rendszert, valamint motivációs rendszert hoz létre. Folyamatvezetőt és folyamatgazdákat kell választania: olyan munkatársakat, akik adott területhez jobban értenek, mint ő maga. Ezen kívül a vezető hozza létre a szabályalkotás rendszerét is. Ne feledjük, hogy a legelső szabály, amit életre kell hívnunk, a szabályalkotás szabálya, azaz, hogy milyen koncepciónk van a szabályalkotásra, hogyan születnek a szabályok. Egy vezető állandó kapcsolatban áll a tulajdonossal is, és bár a vízió uralása, a vezető is felveheti e pozíciót, ha jobb szállítóvá akar válni. Teljesen tehát nem uralhatja a vezető a vízió folyamatát, de javaslataival hozzájárulhat ahhoz, így uralva a vízió fejlesztésének folyamatát. A tudatos javaslattételi kultúrában a vezető befolyásolja a tulajdonost: javaslatot tesz arra, hogy mit várjon el tőle a tulajdonos, tehát felveszi a jobb szállítói szerepet. Ezt a hozzáállást azonban nemcsak a vezetőtől várják el egy munkaszervezetben, hanem mindenkitől. Erre pedig a vezetőnek kell megtanítania munkatársait, így tehát a vezető egyszerre tréner, coach is. A stratégiaalkotás szintén a vezető folyamatai közé tartozik. Fontos tudni, hogy a stratégia nem a cél, hanem csak egy irány, így a célok meghatározása része lesz a stratégiaalkotás folyamatának. A cél mindig egy belátható pont a jövőben, vagy olyan pont, ami ugyan nem belátható, de úgy tűnik, érdemes rajta gondolkodni.

5

 

6

Cél, stratégia és vízió    CÉL    VÍZIÓ      Stratégia 

Egy vezetőnek azonban sokkal több feladata is van egy munkaszervezetben: delegál, azaz átruház, felhatalmaz, megbízásokat ad, képvisel. Delegálás és megbízás nem tekinthetők szinonim fogalmaknak. A delegálás ugyanis a megbízás egyik típusa, amikor állandósított munkafolyamattal bízunk meg egy munkavállalót. A vezető gazdálkodik az erőforrásokkal is. A klasszikus értelemben vett erőforrások a tőke, az ember (humánerőforrás), az eszközök és a módszerek. Elméletünk szerint azonban az ember mint olyan nem említhető együtt a többi erőforrással, hiszen minden más az emberből következik, ezért az ember a munkaszervezet lényege, alapköve. Módszer és rendszer is csak az emberek, a munkavállalók gondolkodásából születhet. Ugyanezen az elven tovább haladva eljutunk odáig, hogy rendszer és szervezet sem szinonimái egymásnak. Egy munkatársunk rendszere az ő három alapképességére (gondolkodás, cselekvés, kommunikáció) épül. Egy vezetőnek tehát azt kell meghatározni, hogy mik azok a rögzített cselekvési folyamatok, amelyek szerint a munkaszervezet működik, és amelyeket a munkavállalóknak el kell sajátítaniuk. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben, a szervezet pedig az emberek összessége. A vezető ezen kívül uralja a működési és értékteremtési rendszert. Gyakori hiba munkaszervezeteknél, hogy működésükről ábrát készítenek, és azt hiszik, ettől létrejön a rendszer. Ez azonban nem más, mint hierarchia.

 

Annak eszköze, hogy a munkaszervezetben minden érthető legyen, a transzparencia. Nemcsak a vezetőnek, a munkatársaknak is érteniük kell az egészet ahhoz, hogy azonosulni tudjanak vele, és közösen haladhassanak a vízió felé.

5.Transzparencia

A ’90es évek elejétől belép egy új kulcsfogalom a best practice mellett a működésbe, ez a transzparencia. Mit jelent ez a szó? A transzparencia első szinten láthatóságot jelent. A transzparens általában a plakát, a hirdetés, a hirdetési hely szinonimájaként szerepel. De van egy minőségrendszerek által hozzárendelt jelentése: átláthatóság, áttekinthetőség. A következő jelentéstartalmat veszi fel a szó: valami, ami a rendbe akar tartani. Ha valaki azt kéri, tegyük transzparenssé a folyamatunkat, az nem azt jelenti, hogy küldjük el e-mailen, hogy mutassuk meg, mi lesz az eredménye, hanem azt, hogy áttekinthetővé, átláthatóvá, világossá kell tenni. Az orvosságok orvossága, a szuperlatívusz, az, ami gyógyít minket, ami gyógyítja a működési rendszereket, egyes-egyedül ez a szó. Ha gyógyulni akar egy munkaszervezet, azt azzal kell kezdenie, hogy a transzparencia égövébe helyezi a teljes működését.

6.Döntésrendszer és döntési rendszer

Ha a vezető meg akarja határozni a gondolkodási folyamatokat, és rendszerbe akarja helyezni őket, tudatosan létre kell hoznia a munkaszervezet döntésrendszerét. Döntésrendszer és döntési rendszer azonban nem szinonimák, ahogy a döntésképesség és a döntési képesség sem azok. A döntés a három emberi alapképesség, a gondolkodás, a cselekvés és a kommunikáció találkozási pontja.

7

 

8

A döntés         

Gondolkodás 

   

 

Döntés 

   

Cselekvés  

Kommunikáció 

   

A döntésképesség cselekvőképességi kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kifejezése, tehát nem más, mint felhatalmazás. Ha azt mondja valaki, hogy döntésképes, az azt jelenti, hogy fel van hatalmazva arra, hogy döntsön. De ez nem azt jelenti, hogy jó döntést fog hozni. Pont ez szokott vezetői szerepzavart okozni, mert a vezető azt hiszi, hogy a döntésképességbe beletartozik a döntési képesség is, azaz a jó döntés meghozatalának képessége, ami egy gondolkodási képesség, és azt hiszi, hogy mindenről neki kell döntenie. Sőt egy idő után úgy hiszi, hogy vezetői legitimitásának lényege, hogy ő tudjon mindenről jól dönteni. Ha szétválasztjuk a döntésképességet és a döntési képességet, akkor látszik, hogy van egy döntéshez tapadó gondolkodási képesség és egy döntéshez tapadó cselekvőképesség. A cselekvőképességet fejezzük ki a döntésképességgel, a gondolkodási képességet pedig a döntési képességgel. Mit jelent a döntés? Az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik.

 

Mit jelent a javaslat? A gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel.

A döntési képesség, a döntésképesség, és a tudatos javaslattételi kultúra

Gondolkodás: döntési képesség

Cselekvés: döntésképesség Döntés

Gondolkodás

Javaslat

Döntés

Javaslat

Döntés Gondolkodás

Cselekvés

A döntésrendszerek paradoxonja, hogy két rendező elv létezik, azaz két irányba mehetünk, a gyorsaság vagy a felelősségvállalás irányába. A felelősségvállalás azt jelenti, hogy egy folyamatban az hozza meg a döntést, akinek abban a folyamatban a legnagyobb a felelőssége. Ha a gyorsaság felől tartunk a felelősségvállalás irányába, piramismodellt hozunk létre. Ha azonban a felelősségvállalás felől közelítünk a gyorsaság felé, delegáló rendszert hozunk létre. Úgy gyorsítjuk ekkor rendszerünket, hogy az vállalja a felelősséget, aki az adott munkafolyamatot végzi. Nincs olyan delegálási helyzet, amely ne járna együtt döntéssel, illetve a döntés átruházásával, és ezzel együtt a felelősség átruházásával is, ami így fokozott felelősségvállaláshoz vezet.

9

 

A döntésrendszer tehát csak akkor lehet megfelelő, ha a folyamatok a lehető leggyorsabban végbemennek. Ha azonban mindig az dönt, aki éppen a folyamat közelében van, akkor káoszt fogunk előidézni a munkaszervezetünkben. A kozmoszt nem azzal érjük el, ha mindent a felelősségvállalás vagy a gyorsaság irányába tolunk, hanem azzal, ha megtaláljuk az arany középutat e kettő között.

A döntésrendszerek paradoxonja

Munkaszervezet  

7.Delegálás és sztenderdizálás

Ahogy a delegálás nem szinonimája a megbízásnak, úgy a sztenderdizálásnak sem. A delegálás ugyanis egy vezetői sztenderdizálási technika. Ennek egyik fajtája a spontán delegálás: ezt a folyamatgazda indítja úgy, hogy minden munkafolyamatában, amelyben nem ő dönt, javaslatot tesz. Így – ha a folyamatgazda proaktív – egy delegálási rendszerért többet tud tenni, mint egy vezető. A ’70-es évek végén egy vezető munkája három fő részből állt: ellenőrzött, mások helyett dolgozott, illetve vagy nem csinált semmit, vagy megmondta, mit kell még egy vezetőnek tennie. Ekkor így írták le a vezetőt: „Vezet, irányít, szervez, ellenőriz, koordinál, dönt, tervez.” De az a kijelentés, hogy a vezető vezet, tautológia. Az vezető irányít is, de miért kelljen neki mások helyett gondolkodnia?! Miért legyen ő szervező, ha mindenki megszervezi a saját munkafolyamatait?! Ha létezik az ügyfél és a szállító, akkor nincs szükség még egy koordinátorra. Ezen kívül a vezető ellenőriz is, azaz utólagos gondolkodási folyamatokat végez.

10

 

A vezetőnek terveznie sem kell, mert minden folyamatgazda megtervezi saját munkafolyamatait. Ha pedig minden folyamatgazda dönthet saját munkafolyamataiban, a vezetői döntés is értelmetlenné válik. Ebből a leírásból mindjárt kitűnik, hogy rosszul szervezett munkaszervezetről beszélünk. Ezek a tulajdonságok az utólagos ellenőrzési rendszerek sajátjai, ahol nem vagy nem teljesen értik a sztenderdizálás fogalmát. Ezt a fogalmat az ilyen rendszerekben legtöbbször állandósításnak fordítják. Ennél azonban tágabb az értelme: az előzetes biztosítási rendszerek már nemcsak állandósításban, hanem jobbítva állandósításban, a jobbítás, a folyamatos fejlődés és változás állandósításában gondolkodnak, így a sztenderdizálás új értelmet nyer számukra.

8.Motiváció

A vezető egyik legfontosabb feladata egy munkaszervezetben, hogy motivációs rendszert hozzon létre. A motivációs rendszer három alapfogalma a motiváltság, a motiváló képesség és a motiválhatóság. Motiváltságunk belső erőforrásainkból fakad. A motiváló képesség azt jelenti, milyen energiákat, milyen erőforrásokat tud a vezető másokban motorizálni. Motiválhatóságunk pedig abban áll, hogy mekkora a nyitottságunk arra, hogy képesek legyünk befogadni és felismerni a motivációt.

Motivációs rendszer    Motiváltság      MOTIVÁCIÓ    Motiváló képesség  

Motiválhatóság 

11

 

9.Új vezetői szerep

Az új vezetői szerep a megelőzési kultúrára épül. Ha egy munkaszervezetben meghonosul a megelőzés, eldobhatjuk a vezető klasszikus értelmezését, hiszen minden vezető új szerepet fog felvenni. Ennek természetesen az lesz az előfeltétele, hogy a vezető tudatossá tegye a gondolkodási folyamatokat munkatársai körében.

10.

Romboljuk le a piramist!

Ha az új vezetői szerepet megértettük, azt is tudjuk, hogy az eddig ismert piramisrendszereknek, a piramismodellnek vesznie kell. Helyébe az előzetes biztosítási rendszerek lépnek, melyek már nem úgy épülnek fel, hogy fent gondolkoznak, lent pedig cselekszenek, nem úgy, hogy a piramis tetején levőket korlátlan felelősség terheli, lent pedig eluralkodik a felelősségmentesség, és nem úgy, hogy a gondolkodás csak ellenőrzésből áll. Egy munkaszervezeten belül mindenkinek gondolkodnia kell, és saját munkafolyamataiért mindenkinek felelősséget kell vállalnia. Mindenkinek előre kell gondolkodnia, nem utólag ellenőriznie.

11.

Új rendszer

Az előzetes biztosítási rendszerek már nem a vezetők alá, hanem a vevő, a külső ügyfél köré rendezik a munkafolyamatokat, hiszen az ügyfél nemcsak vevőjük, hanem az ő ügyük másik fele is úgy, ahogy ők is a vevő ügyének másik fele, így kiegészítik egymást. Ez misszió, és értéket is csak ennek megértésével hozhatunk létre. Ezt a missziót azonban nemcsak az üzleti, hanem a közszektorban is meg kell érteni, ha előrébb akarunk lépni.

12

 

Felmerül a kérdés, hogy milyen rendszer léphet a vertikálisan rendezett piramismodell helyére? Természetesen egy horizontálisan rendezett rendszer, amelyben a folyamatgazda köré rendezünk mindent, hiszen munkaszervezetünkben ő képviseli a külső ügyfelet:

Működési rendszer a munkaszervezetben  

 

13

 

14

12.

Az új vezetői szerep meghatározása

Ha definiálni akarjuk ezt az új szerepet, tudnunk kell, mi a feladata a munkaszervezetben a tulajdonosnak és a folyamatgazdának. Az ő szerepük meghatározása nélkül elképzelhetetlen a vezető szerepének megadása.

13.

A tulajdonos

Milyen folyamatokat ural a tulajdonos? Ő uralja a vízió folyamatát, ami nemcsak a jövőképet, de az ötletet és az általa megnyitott jövőképet jelenti. Ezen kívül ő választja ki a vezetőt (az eredeti vezetőt, lásd a Vezetők tipizálása c. fejezetben). Meghatározza az értéket és az értékrendet a munkaszervezetben, és ezt kifejezi szóval, gondolattal, cselekedettel. Ő uralja a tőkehasznosulás folyamatát. A társadalmi szerepvállalás, a misszió is az ő hatáskörébe tartozik. Küldetése van tehát a tulajdonosnak – nemcsak a külső ügyfelek (vevők) felé, hanem a teljes társadalmi környezet felé, akiket a külső ügyfelek véleménye befolyásolhat. Természetesen ő is meghatározza elvárásait, valamint ellátja a jogszabályok által definiált kötelező tevékenységeket. Jóváhagyja a stratégiát, megállapodást köt a vezetővel a stratégiáról (mert vízió és misszió nélkül stratégia sem létezik), de akár meg is határozhatja azt. A vízión túl stratégiai tervezési időszakokban gondolkodik a vezetővel együtt. Olyan jövőbeni távlatok ezek, melyek alapos becsléssel beláthatók.

 

14.

A folyamatgazda

Vizsgáljuk most meg, hogyan következtethetünk a vezetői szerepre a folyamatgazda szerepéből, feladataiból. A vezető maga is felveszi a folyamatgazdai szerepet: ő biztosítja a folyamatgazdák számára a vezetői inputokat. Öt vezetői inputot ismerünk, ezek a következők:

1. Elvárások: A vezető biztosítja, hogy minden a folyamatgazdákkal szemben támasztott elvárás tiszta és világos legyen. 2. Szabályok: A vezetőnek kell kialakítani a szabályalkotás és a sztenderdizálás rendszerét. 3. Eszközök: Mivel a munkavégzéshez különböző eszközök szükségesek (pl. papír, toll, számítógép…), ezeket is a vezető biztosítja. 4. Szakmai hozzáértés: A vezető feladata, hogy fejlessze a munkaszervezeten belül a szakmai hozzáértést. 5. Munka- és értékszemlélet: A vezetőnek kell meghatározni munkatársai számára a szemléletmódot, a mentalitást.

15.

A vezetői szerep

Ha már ismerjük a folyamatgazda és a tulajdonos szerepét, akkor rögtön kiderül, hogy a vezető nem tehet mást, mint hogy közvetít, azaz stratégiát alkot, javaslataival jobbítja a víziót és a missziót, és meghatározza az értékteremtési és működési rendszert a munkaszervezeten belül, tehát koncepciót alkot. Ezen kívül folyamata még, hogy a vezetői inputokat (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, munka- és értékszemlélet) sztenderdizálja.

15

 

A vezető három fő feladata tehát:

1. A tulajdonos szerepének felvétele a munkaszervezetben (azaz a tulajdonos folyamatainak uralása a tulajdonos helyett); 2. Koncepcióalkotás (értékteremtési, működési, döntéshozatali… rendszer); 3. A vezetői inputok sztenderdizálása.

Természetesen meghatározza a vezetői szerepet a munkaszervezet mérete, hiszen más lesz a szerepe egy cégvezetőnek, egy projektvezetőnek vagy egy osztályvezetőnek. Ezen kívül biztosan meghatározza még a vezetői szerepet a munkaszervezet profilja, tevékenységi köre, illetve a munkaszervezet tevékenységének célja. A vezetői szerep lényegét egy mondattal a következőképpen határozhatjuk meg: A vezető felveszi a folyamatgazdai szerepet saját szerepében, azaz úgy tud vezető lenni, mintha ő maga lenne a tulajdonos.

16.

A vezetők tipizálása

Vegyük most számba, milyen típusú vezetőket ismerünk! Megkülönböztetünk eredeti és származtatott vezetőt. Az eredeti vezető magától a tulajdonostól kapja felhatalmazását, míg a származtatott egy eredeti vezetőtől. Nevesíthetünk itt még egy kategóriát: ő a quasi-eredeti vezető, akit ugyan nem közvetlenül a tulajdonos nevez ki, de közvetlenül tartja vele a kapcsolatot. Egy másik elhatárolás szerint horizontális és vertikális vezetőkről beszélhetünk. A horizontális vezető olyan pozíciót tölt be, amely a munkaszervezet összes folyamatgazdájára értelmezhető, a vertikális pedig olyat, ami nem értelmezhető a munkaszervezet egészére, csak egy-egy projektre.

16

 

Vannak olyan vezetők, akik közvetlenül támogatják az értékteremtést és klasszikus támogató vezetők (akik például pénzüggyel, informatikával foglalkoznak). Az értékteremtési főfolyamat a for-profit szektorban az üzlet, a közszektorban pedig az ötlettől annak megvalósulásáig tartó folyamat. Az értékteremtési főfolyamat megtérülését mindig önmagában mérjük. A folyamatok terjedelme szerint tehát láthatunk főfolyamat- és részfolyamatvezetőket. A vezetői szerep ideje szerint megkülönböztethetünk határozott és határozatlan időre szóló vezetői szerepet. A határozatlan idejű értékteremtési főfolyamatot az üzletvezető vezeti, míg a határozott idejűt a projektvezető. Ő ekkor mandátumot kap a projekt idejére, ami addig érvényes, amíg a projekt véget nem ér, illetve addig – ha fenntartandó projektről van szó –, ameddig a megbízása szól, és utána vagy ő folytatja a projektet, vagy valaki más. Terület szerint meghatározhatunk regionális, országos, megyei, városi… vezetőket, profil szerint pedig divízióvezetőket különítünk el. Stratégiai vezető, aki a stratégia meghatározásával foglalkozik, és operatív, aki a taktikai terv megvalósulását uralja. Természetesen az a legjobb, ha ez a két pozíció egy kézben összpontosul, de a munkaszervezet méretének növekedésével egyre valószínűbb lesz, hogy ezek szétválnak.

17.

Rendszer és rendszeralkotás

A mai főáram a rendszert a szervezetben keresi, ezért az emberek között akar rendszert alkotni. Ez a viszony azonban hierarchiához vezet, melynek egyenes következménye a piramismodell. A megelőzési munkakultúra a rendszert nem a szervezet egészeként definiálja, hanem a munkafolyamatok összességeként, hiszen a piramismodellben rögzített szerepek, melyekben a piramisban feljebb álló mindig ügyfél, aki pedig alatta van, mindig szállító, nem megfelelőek, elavultak. Jelenleg a gondolkodásban keressük a rendszert. A rendszert csak a munkaszervezetben dolgozók gondolkodása adhatja. Minden a gondolkodás következménye lesz.

17

 

18

18.

A vezetői rendszer

A vezető feladata, hogy kialakítsa vezetői rendszerét. Ez a rendszer azt dokumentálja, hogy az eredeti vezetők hogyan osztják meg egymás között vezetői felhatalmazásukat. Hogyan határozzuk meg a vezetői rendszert? Először is a folyamatvezető inputokat kell rögzítenünk:

Elvárások: Ki és kivel szemben határozhatja meg a munkaszervezetben az elvárásokat. Az elvárások meghatározásának módszerei a megbízás (megbízást ügyfelünktől kaphatunk, aki lehet munkaszervezeten belüli és azon kívüli is), valamint a sztenderdizálás. Mindig a sztenderdizálás legyen a stratégiai irányunk, célunk pedig, hogy felismerjük a sztenderdizálási helyzeteket. Sztenderdizálási technika a munkakör meghatározása is, ami rögzíti az egy folyamatgazdával szemben támasztott összes elvárást. Fontos itt megjegyezni, hogy különbség van utasítás és sztenderd között is: az utasítás azért születik, hogy hozzá képest egyáltalán ne legyen eltérés, a sztenderd pedig azért, hogy ne legyen negatív eltérés hozzá képest, de lehetőséget ad a pozitív eltérésre.

Szabályok: Kinek van felhatalmazása szabályalkotásra és a szabályalkotás rendszerének meghatározására. A szabályok rendszerében is a sztenderdizálás legyen a stratégiai irányunk.

A szabályok rendszere

 

Külső

Belső

Fixált

Kógens

Utasítás

Teljesítményszint szerinti

Diszkozitív

Sztenderd

 

Eszközök: Ki dönt az eszközökről, illetve az eszközök rendszeréről. Materiális és immateriális eszközöket (pl. adatbázisokat) is értünk e fogalom alatt. Stratégiai irányunk itt is a sztenderdizálás.

Szakmai hozzáértés: Kinek van szerepe a kompetenciákban. E téren szintén a sztenderdizálás felé kell haladnunk. A kompetenciákat is többféleképpen osztályozhatjuk. Beszélhetünk horizontális és vertikális kompetenciákról. A horizontális kompetenciákhoz a munkaszervezetben a maga módján mindenkinek értenie kell. A vertikális kompetenciákhoz csak azoknak kell érteniük, akik az adott szakterületen dolgoznak, a vezetőnek éppen ezért az a feladata, hogy ezeket mindenkiben fejlessze.

A kompetenciák rendszere    Horizontális 

Vertikális 

Identitás, munkaszemlélet 

Értékteremtést támogató 

Alapképességek 

Szakmaspecifikus 

Folyamaturalás 

Vezetői 

Értékteremtés 

 

 

Horizontális kompetencia az identitás és munkaszemlélet meghatározása: kik vagyunk, mivé akarunk válni. Ide tartozik a vízió és a misszió fejlesztése, a stratégia, valamint a munkavégzési elvek és azok valós megnyilvánulása.

19

 

Az alapképességek fejlesztése (kommunikáció, cselekvés, gondolkodás) szintén a horizontális kompetenciák között talál helyet magának. Ide tartozik a személyiségfejlesztés, a cselekvési és kommunikációs készségek fejlesztése, valamint a kreatív és logikai gondolkodás. Fel kell ismernünk, hogy rengeteget beszélünk a „Mit-oldalról”, de nagyon keveset a „Hogyanról”. A folyamaturalási kompetenciák fedik a működési rendszer kompetenciáit. A folyamatok uralása és a sztenderdizálás ugyanúgy megjelenik itt, mint a projektfolyamatmenedzsment. Vezetőként fejlesztenünk kell az értékteremtési kompetenciákat is, azaz a „Mit-oldalt”. Ki kell alakítanunk a tiszteletet a vevő iránt, hiszen érték csak a vevő kezében keletkezhet, értékké valami csak az ő kezében válhat. Fontos tudni, hogy a for-profit szektorban az első számú értékteremtési kompetencia a marketing. Az értékteremtési kompetenciákhoz tartozik ezen kívül az elemzés, a tervezés, az ügyfélszolgálat, a kommunikáció és az értékesítés. Vezetőként meg kell tanítanunk munkatársainknak, mi történik az ötlettől az ötlet megvalósításáig. A vertikális kompetenciák közé tartoznak az értékteremtést támogató kompetenciák. Ilyen a pénzügy, a logisztika, a humánerőforrás-menedzsment, a jog vagy az informatika. Vertikális kompetenciaként tartjuk számon a szakmaspecifikus kompetenciákat, azaz azokat, amelyekhez csak az adott szakma képviselőinek kell érteniük. Ide tartoznak természetesen a vezetői kompetenciák is. Ezek a kompetenciák gyakorolják a legnagyobb hatást mind a horizontális, mind a többi vertikális kompetenciára.

A kompetenciák felépítése

Szakmaspecifikus Értékteremtést támogató Értékteremtési Folyamaturalási Alapképességek Identitás  

20

 

21

A kompetenciák rendszere

Alapképességek

Mit?

Hogyan?

Értékteremtés

Folyamaturalás

Értékteremtést támogató Szakmaspecifikus

Identitás

Munka- és értékszemlélet: Ki határozza meg a munka- és értékszemléletet.

 

19. Egy munkaszervezet vezetési rendszere

Egy munkaszervezet vezetési rendszerét többfajta ábrával is megjeleníthetjük. Ezek közül adunk közre néhányat:

      Értékteremtés

Támogató főfolyamat

22

 

23

A vezetési rendszert nagy valószínűséggel az eredeti vezető határozza meg:

Eredeti vezető

Munkafolyamat-vezető1

Munkafolyamat-vezetőn

   

Származtatott vezető

 

24

A következő ábrán mindenki az ügyféllel azonosul, mert mindenki az ő szállítója. Így a munkaszervezeten belüli minden folyamat az ügyfél támogató folyamatává válik:

  Társadalmi környezet      Származtatott vezető      Ügyfél      Eredeti vezető   

 

25

Ha ötvözzük a szereplőket, a folyamatokat és a gondolkodásmódot, a következő ábrát kapjuk:

   

Eredeti vezető

Tulajdonos

Elvárások Szabályok Eszközök Kompetenciák Szemlélet    

 

26

20. Az értékteremtési rendszer meghatározása

Az értékteremtési rendszert az üzleti, azaz a for-profit szektorban üzleti rendszernek hívjuk. Nem kell megijednünk e fogalomtól. Ha a következő fogalmakat definiálni tudjuk magunknak, kész is lesz az értékteremtési rendszerünk:

1. Ügyfél 2. Érték (hozzáadott érték) 3. Termék 4. Vízió 5. Misszió 6. Stratégia 7. Taktika 8. Feladat, ügy

 

27

21.

A vezetők elemzése

Hogyan tehetjük elemezhetővé a vezetői szerepet? Egy univerzális elemzési technikához, a megbízási kereszthez fordulunk válaszért: a megbízási kereszt négy kérdéscsoportban, összesen 11 kérdés alapján vezet végig minket az elemzés folyamatán:

 

28 Mit?

Ki?

Cégvezetői szerep meghatározása

(Cégvezető) Saját munkafolyamatai

Kivel? Külső szállítói környezet Belső szállítói környezet Reprezentáns szállítói környezet

Kinek? 1. Tulajdonos 2. Külső ügyfél (vevő) 3. Társadalmi környezet

Miért?

Forma

Mennyiség

1. Vízió, misszió, igényteremtési szándék

Jogi forma

Cég mérete

2. Ügyfélszükséglet

Székhely

Projektek száma Termékek száma Profilok száma

Tartalom Rendszer meghatározása Érték meghatározása Termék meghatározása Projekt meghatározása

Minek?

Idő

Költség

1. Vízió, misszió és profit folyamatának uralása

Stratégiai tervezési

Profit

2. Hozzáadott érték folyamatának uralása

időszak Az alapítás idejének uralása A cég határozott vagy határozatlan időre jött létre

Bevétel/Kiadás Eredmény közvetett és közvetlen uralása

 

29

Használjuk a megbízási keresztet mindenre, amit elemezni akarunk. Érdemes a megbízási kereszt alapján végiggondolni a cég- vagy intézményvezető, az üzletvezető, a termékfolyamatvezető (a sajtóban ő a főszerkesztő), a projektvezető és a horizontális folyamatvezető szerepét.

22.

Rendszeralkotási tanácsok

Ha rendszert alkotunk, gondoljuk először végig, mire akarunk rendszert létrehozni. Érdemes koncepciót létrehozni a következőkre:

1. Értékteremtési rendszer 2. Működési rendszer 3. Vezetői rendszer 4. Szabályrendszer 5. Sztenderdizálási rendszer 6. Fejlesztési rendszer 7. Teljesítményelemzési rendszer 8. Kompetenciák rendszere 9. Kontrollrendszer (a gondolkodás, a gondolkodási technikák rendszere) 10. Cselekvési rendszer 11. Kommunikációs rendszer

 

Ezeket természetesen kisebb egységekre is bonthatjuk. Az értékteremtés oldalán például beszélhetünk ügyfélszolgálati, tervezési vagy értékesítési rendszerről.

23.

A stratégiaalkotás folyamata

Ha a klasszikus vezetői szerepből indulunk ki, a stratégia szót az ’irányít’ igével helyettesíthetjük. A stratégia nem üzleti kifejezés: először hadászatban jelenik meg (az ógörög ’sztratégosz’ szóból: sztratégosz vagy stratéga az, aki meg tudja határozni, merre kell tovább menni). A stratégia szempontjából azonban kevés, ha csak azt tudjuk, hova akarunk megérkezni. Kell egy másik viszonyítási pont, ez pedig az a helyzet lesz, amiben jelenleg vagyunk. Ezt a helyzetet kell valószerűen értékelnünk, tehát reális helyzetelemzéssel kell rendelkeznünk. A stratégia azt határozza meg, hogyan haladunk a vízió irányába, és nem azt, hogyan válik a vízió valósággá. A stratégia mindig egy meghatározott időszakra szól, ez a stratégiai tervezés időszaka. Erre az időszakra vonatkoztatva akarjuk leírni azokat a célokat, amelyeket el akarunk érni. A stratégia nem foglalkozik a megvalósítással, mer ez már a taktika folyamata. Ettől függetlenül azonban mérőszámok mentén kell kifejeznünk, konkrétan, hogy mérhetővé tudjuk tenni.

30

 

A stratégiatervezés folyamata a következőképpen zajlik:

1. Vízió meghatározása 2. Helyzetelemzés 3. Stratégia meghatározása 4. Stratégiai célok rögzítése (ezeket először teljes egészben rögzítsük, csak ez után bontsuk le kisebb egységekre, például projektekre) 5. Stratégiai célok kifejezése mérőszámokkal

31

 

32