MOTIVATIE VAN WERKNEMERS De invloed van het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie op de voorkeur en effectiviteit van beloningen

MOTIVATIE VAN WERKNEMERS De invloed van het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie op de voorkeur en effectiviteit van beloningen Een empirisch onderzoek bij de Koninklijke Luchtmacht

Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Amsterdam Business School Master Accountancy & Control, variant Management Accounting & Control Roetersstraat 11 1018 WB Amsterdam Studentnummer: Student: Datum:

0347876 M. Rijneveldshoek 10-01-10

Eerste beoordelaar:

Tweede beoordelaar:

Dr. Victor S. Maas Universiteit van Amsterdam

Dr. ir. Sander van Triest Universiteit van Amsterdam

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Probleemstelling

5

1.1 Inleiding

5

1.2 Vraagstelling

5

1.3 Relevantie

6

1.4 Structuur

8

Literatuur

10

2.1 Definitie van motivatie

10

2.2 Hoe werkt motivatie?

11

2.3 Door welke beloningen worden werknemers gemotiveerd?

13

2.4 Waardoor worden werknemers gemotiveerd?

17

3.

Hypothese ontwerp

21

4.

Methode van onderzoek

28

4.1 Onderzoeksobject

28

4.2 Onderzoeksmethodiek

30

4.3 Ontwerp van de vragenlijst

32

Resultaten

35

5.1 Algemene karakteristieken van de ondervraagden

35

5.2 Betrouwbaarheid gegevens

39

5.3 Descriptive statistics en correlatie tabel

41

5.4 Resultaten van de getoetste hypothesen

44

1.

2.

5.

6.

5.4.1 Hypothese H1

45

5.4.2 Hypothese H2

46

Conclusie en discussie

50

6.1 Belangrijkste conclusies

50

6.1.1 Hypothese H1

50

6.1.2 Hypothese H2

50

1

6.1.3 Beantwoording centrale vraag

7.

51

6.2 Oorzaak niet-ondersteunde hypothesen

52

6.3 Invloed bevindingen op de bestaande kennis t.a.v. het onderwerp

53

6.4 Beperkingen van het onderzoek

53

6.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

55

Literatuurlijst

56

-2-

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de Master opleiding Accountancy & Control die ik de afgelopen jaren op de UvA heb doorlopen. In dit voorwoord wil ik kort een aantal mensen bedanken. Allereerst natuurlijk mijn vriendin Elize, die ik vele avonden alleen heb moeten laten voor het volgen van allerlei colleges in het ‘verre’ Amsterdam. Om het afronden van mijn scriptie mogelijk te maken is Elize in september 2009 zelf maar voor een paar maanden naar Afghanistan vertrokken . Mijn ouders (Arie & Ria) mogen op deze plek uiteraard ook niet ontbreken. Zij hebben mij van jongs af aan gesteund en gestimuleerd bij alle opleidingen die ik heb gevolgd.

Helaas heeft Amsterdam nooit in de buurt gelegen van mijn woonplaats (Papendrecht en later Breda) of werk (Breda en later Eindhoven). Toch was het na een lange auto-/treinrit altijd fijn om met de ‘jongens’, onder het genot van een lekker hapje en drankje, te mijmeren over die goede oude tijd op de KMA. Met name mijn jaargenoten Bart en Jack, maar ook mijn ‘ouderejaars’ Tjidde, Jimmy en Dirk: het was gezellig!

Uiteraard wil ik mijn werkgever bedanken voor de faciliteiten die het heeft geboden om mijn studie uit te voeren. Naast studieverlof en een bijdrage aan de kosten, is het onderzoek voor deze scriptie binnen de Luchtmacht uitgevoerd. Specifiek wil ik hier mijn achtereenvolgende ‘bazen’ Stef, Robert, Henk, Perry en Marie-José bedanken voor alle steun die zij mij tijdens de studie hebben gegeven.

-3-

Ten slotte wil ik mijn scriptiebegeleider Victor bedanken voor alle tijd en energie die hij in het begeleiden van mijn scriptie heeft gestoken. De bijeenkomsten heb ik altijd als zeer prettig en leerzaam ervaren en door onze discussies vertrok ik altijd weer met veel nieuwe ideeën (en werk). Ondanks de soms wat trage voortgang van mijn scriptie (uitzending, nieuwe functie, nieuwe woning en nog een hele hoop andere smoesjes) hield hij mij altijd enthousiast over het onderwerp.

Ik wens u veel leesplezier toe! Michael Rijneveldshoek, 10 januari 2010

-4-

1.

Probleemstelling

1.1 Inleiding Het doel van dit onderzoek is om vast te stellen door welk soort beloningen verschillende groepen werknemers worden gemotiveerd. De variabele die hierbij onderzocht wordt is het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie. Uit o.a. de ‘expectancy theory’ blijkt dat de motivatie van een individu mede bepaald wordt door de mate waarin een beloning wordt gewaardeerd. De verwachting is dat mensen die werkzaam zijn op verschillende niveaus in de organisatie, afwijkende voorkeuren (behoeften) hebben en dus ook door andere beloningen gemotiveerd worden. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zal gebruik worden gemaakt van een schriftelijke vragenlijst.

1.2 Vraagstelling In dit onderzoek wordt ingegaan op de vraag door welke incentives werknemers in de hele organisatie worden gemotiveerd. Het begrip incentives moet hier ruim worden opgevat. Het gaat dus niet alleen om financiële beloningen, maar ook om zaken als promotie, erkenning, macht en zelfstandigheid. De variabele die onderzocht zal worden is het niveau waarop een werknemers werkzaam is. Het doel van het onderzoek is om vast te stellen of het niveau waarop een werknemer werkzaam is van invloed is op de relatie tussen een incentive en de motivatie van een werknemer. Als basis voor dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

“Is het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie van invloed op de voorkeur en effectiviteit van incentives?”

-5-

In figuur 1 wordt de onderzoeksvraag schematisch weergegeven.

Beloning

Niveau

Behoefte

Motivatie

Figuur 1: Schematische weergave onderzoeksvraag

Ten eerste zal dus onderzocht worden of het niveau waarop een medewerker werkzaam is van invloed is op de behoefte aan bepaalde beloningsinstrumenten. Vervolgens wordt getoetst of deze relatie van invloed is op het verband tussen de beloning die een medewerker ontvangt en zijn of haar motivatie.

1.3 Relevantie Wetenschappelijke relevantie Er is reeds veel onderzoek verricht naar het belonen van werknemers. Merchant, Van der Stede en Zheng (2003) onderscheiden hierin twee categorieën. De economische categorie is met name gebaseerd op de ‘agency theory’. De tweede categorie, de gedragswetenschappen, is gebaseerd op theorieën uit de psychologie en sociologie. Het onderzoek binnen de economische categorie richt zich voornamelijk op geld gebaseerde beloningssystemen. Voorbeelden van onderzoeken zijn het bestaan van een bonus plan, de grootte van beloningen en de mate waarin beloningen gebaseerd zijn op (winst)prestatiemaatstaven (Merchant, Van der Stede en Zheng, 2003). De gedragswetenschap heeft juist veel aandacht besteed aan

-6-

doelstellingen en het proces om tot deze doelstellingen te komen. Geen van beide categorieën heeft onderzoek gedaan naar het totale incentive plan; salaris verhoging, bonus componenten, promotie en niet monetaire incentives zoals prijzen en awards (Merchant, Van der Stede en Zheng, 2003). Merchant, Van der Stede en Zheng (2003) geven aan dat de vooruitgang in accounting onderzoek wordt gehinderd doordat onderzoekers zich te veel richten op één onderzoeksdiscipline. Op het (onderzoeks)gebied van incentive systemen bestaan grote verschillen tussen de economische wetenschap en de gedragswetenschap, terwijl zij hetzelfde object van onderzoek hebben. Wanneer onderzoekers kennis zouden nemen van theorieën uit andere onderzoeksgebieden en deze ook zouden gebruiken bij hun eigen onderzoek zou dit tot een completer beeld van bijvoorbeeld een incentive systeem leiden (Merchant, Van der Stede en Zheng, 2003). Zo richt het economische onderzoek naar incentive systemen zich met name op het top mangement niveau en de gedragswetenschappen op het middenmanagement. Slechts een klein gedeelte van het onderzoek richt zich op werknemers die geen management taak bekleden (Merchant, Van der Stede en Zheng, 2003).

De toegevoegde waarde van dit onderzoek is dat werknemers op alle niveaus in de organisatie onderwerp van onderzoek zijn. Doordat eerder onderzoek zich met name op het management heeft gericht, is deze variabele beperkt onderzocht. Daarnaast is in tegenstelling tot veel eerder onderzoek het totale incentive plan (financieel en niet-financieel) onderzocht. Voor het ontwikkelen van de hypothesen is gebruik gemaakt van theorieën uit beide onderzoeksdisciplines. Hiermee is getracht een zo compleet mogelijk beeld te geven van de huidige stand van de literatuur.

-7-

Maatschappelijke relevantie Naast dat motivatie zowel voor de economische- als de gedragswetenschappen een interessant en populair onderwerp voor onderzoek is, heeft het in de dagelijkse praktijk een belangrijk gevolg. Motivatie zorgt namelijk voor ‘productie’, waardoor het van belang is voor o.a. managers, coaches en ouders (Ryan en Deci, 2000). Er worden in de praktijk veel verschillende soorten incentives gebruikt om werknemers te motiveren. Wanneer organisaties in staat zijn om het beloningspakket per individu op maat te maken zal dit de laagst mogelijke kosten voor het bedrijf met zich meebrengen (Merchant & van der Stede, 2003). Ook Stajkovic en Luthans (2001) geven aan dat wanneer bepaald kan worden welke incentives onder welke omstandigheden de grootste motiverende werking hebben dit grote gevolgen zal hebben voor het verbeteren van de prestaties en het verlagen van de kosten. Dit is echter geen gemakkelijke taak, waardoor bedrijven meestal kiezen voor één beloningssysteem. De uitkomst van dit onderzoek kan aanknopingspunten bieden om de beloningssystemen van bedrijven per organisatieniveau in te richten, waardoor deze beter aansluiten op de behoeften van werknemers en de effectiviteit van de beloningssystemen verhoogd wordt.

1.4 Structuur Het verslag van dit onderzoek is als volgt opgebouwd. In dit hoofdstuk is het probleem behandeld. De onderzoeksvraag is beschreven en de relevantie van het onderzoek is verklaard. In hoofdstuk twee zal het theoretisch kader worden uitgewerkt. Op basis van de bestaande literatuur zal het begrip motivatie worden uitgelegd. Daarna zal op basis van verschillende theorieën worden verklaard waardoor werknemers worden gemotiveerd. Naar aanleiding van het theoretisch kader zullen de hypothesen worden geformuleerd in hoofdstuk drie. Hoofdstuk vier betreft de beschrijving en verantwoording van de onderzoeksmethode en

-8-

een beschrijving van de locatie van het onderzoek. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen van het onderzoek besproken, waarna in hoofdstuk zes de conclusies, beperkingen van het onderzoek en mogelijke aanbevelingen voor vervolgonderzoek aan bod komen.

-9-

2.

Literatuur

Voordat de hypothesen geformuleerd kunnen worden zal op basis van literatuuronderzoek worden bepaald wat het wetenschappelijk onderzoek met betrekking tot de onderzoeksvraag tot nu toe heeft opgeleverd. In §2.1 zal eerst het begrip motivatie worden uitgewerkt. Daarna zal in §2.2 worden toegelicht waarom beloningen effect hebben op de motivatie van werknemers. Vervolgens wordt in §2.3 onderscheid gemaakt naar de verschillende soorten beloningen die voorhanden zijn. Ten slotte worden in §2.4 de factoren beschreven die van invloed zijn op de relatie tussen beloningen en de motivatie van werknemers.

2.1

Definitie van motivatie

Om te kunnen onderzoeken waardoor werknemers worden gemotiveerd is het van belang om eerst te bepalen wat onder motivatie wordt verstaan. Vroom (1964) geeft aan dat de term motivatie op zeer veel verschillende manieren wordt gebruikt en dat psychologen geen eenduidige beeld hebben van het proces waarnaar het begrip verwijst. Zelf omschrijft hij motivatie als het proces wat ertoe leidt dat mensen keuzes maken uit verschillende vormen van vrijwillige activiteiten. Bij motivatie gaat het om begrippen als energie, richting, volharden en het bereiken van doelen (Ryan en Deci, 2000/2). Een aantal, voor dit onderzoek, relevante definities van het begrip motivatie luiden als volgt;

“Gemotiveerd zijn betekent dat je ergens toe wordt bewogen. Iemand die geen prikkel of inspiratie krijgt om iets te doen wordt gezien als ongemotiveerd, terwijl iemand die geactiveerd wordt tot het behalen van een doel gemotiveerd is” (Ryan en Deci, 2000/1, p.54).

- 10 -

“Motivatie is het proces dat zorgt voor de intensiteit, richting en volharding waarmee een individu een bepaald doel nastreeft” (Robbins en Judge, 2007, p.186).

2.2

Waarom hebben beloningen effect op de motivatie van werknemers?

Over het algemeen wordt aangenomen dat incentives tot een hogere inzet van werknemers leiden (Bonner & Sprinkle, 2002). Dit principe verklaart echter niet hoe dat plaatsvindt. Bonner & Sprinkle (2002) geven aan dat een (geldelijke) beloning niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. De relatie tussen beloningen, de inspanning van een werknemer en het uiteindelijke resultaat is niet rechtlijnig en wordt o.a. beïnvloed door de persoonlijke eigenschappen van een werknemer, de taak variabelen, de omgevingsfactoren en het incentive schema. Eén en ander is weergegeven in het door Bonner & Sprinkle (2002, p.304) ontwikkelde conceptueel raamwerk (zie figuur 2).

Cognitive and motivational Mechanisms (Expectancies, Self-Interest/ Expected Utility, Goals, Self-Efficacy, etc.)

Effort Monetary Incentives

(Direction, Duration, Intensity, Strategy Development)

Person Variables (Skill, etc.) Task Variables (Complexity, etc.) Environmental Variables (Assigned Goals, etc.) Incentive Scheme Variables (Rewarded Dimension of performance, etc.)

Figuur 2: Conceptueel raamwerk voor het effect van geldelijke beloningen op inzet en prestaties

- 11 -

Task performance

Dit raamwerk is onder meer gebaseerd op de expectancy theory. Hoewel er ook kritiek is op deze theorie wordt de expectancy theory door de meeste onderzoeken bevestigd (Robbins en Judge, 2007). Vroom (1964) beargumenteerd dat het gedrag van mensen op werk en hun doelen niet zo eenvoudig zijn te voorspellen als eerder is aangenomen. Er is niet een eenduidige principe om de motivatie van alle mensen te verklaren. De prestatie van een werknemer is afhankelijk van individuele factoren als persoonlijkheid, vaardigheden, kennis, ervaring en bekwaamheden. Vroom (1964) voorspelt dat individuen verschillende doelstellingen hebben en dat de mate van motivatie afhankelijk is van de verwachting dat bepaald gedrag tot een bepaalde uitkomst zal leiden en in hoeverre die uitkomst door iemand wordt gewaardeerd. Er zijn drie variabelen te onderscheiden (Vroom, 1964); 

‘Expectancy’ (verband tussen inzet en resultaat); de mate waarin iemand verwacht dat een bepaalde inzet tot een bepaald resultaat zal leiden.



‘Instrumentality’ (verband tussen de prestatie en de beloning); de mate waarin iemand verwacht dat een bepaald resultaat tot een bepaalde beloning zal leiden.



‘Valence’ (aantrekkelijkheid); de waarde die een individu hecht aan een bepaalde beloning voor het werk. Dit onderzoek richt zich op de derde variabele van het model van Vroom, de

aantrekkelijkheid van een beloning voor een individu. Merchant & van der Stede (2003) onderkennen ook dat één van de voorwaarden voor een effectief beloningssysteem is dat de beloning gewaardeerd moet worden. Wanneer een beloning geen waarde heeft zal deze een werknemer ook niet motiveren. Robbins (1992) geeft aan dat beloningen het meeste effect hebben als ze specifiek gericht zijn op individuele behoeften. In de rest van deze paragraaf zal de relatie tussen een beloning en de inzet van werknemers verklaard worden door middel van de behoeften die werknemers hebben aan een bepaalde beloning.

- 12 -

De voorkeur voor bepaalde soorten beloningen verschilt per individu. Dit wordt verklaard in het ‘Hierarchy of needs model’, welke ontwikkeld is door Abraham Maslow. Centraal bij deze theorie staat dat elk menselijk wezen wordt gemotiveerd door bepaalde behoeften. Onderaan de hiërarchie staan de zogenaamde basisbehoeften als water, voedsel en slaap (Maslow, 1970). Pas wanneer deze behoeften zijn bevredigd kan er aan andere zaken worden gedacht. Maslow (1970) geeft aan dat na deze basisbehoeften er behoefte aan veiligheid ontstaat. Veiligheid heeft te maken met het creëren van stabiliteit. Dit zal met name worden bereikt door een thuis en de familie. Daarna komt de behoefte aan liefde en de behoefte om bij een groep te willen horen (Maslow, 1970). Mensen willen geliefd zijn bij anderen en door hen worden geaccepteerd en gewaardeerd. De volgende stap is de behoefte aan gevoel van eigenwaarde (prestaties leveren). Hierin zijn twee typen te onderscheiden; eigenwaarde die het gevolg is van bekwaamheid van een taak en eigenwaarde die het gevolg is van aandacht en erkenning door anderen (Maslow, 1970). Als laatste onderkent Maslow (1970) de behoefte aan zelfverwezenlijking (zich zelf verder ontwikkelen). Mensen die alles al hebben kunnen hun potentieel maximaliseren door op zoek te gaan naar kennis, vrede, en zelfvoldoening.

2.3

Type beloningen

In de vorige paragraaf is uiteengezet waarom beloningen effect hebben op de motivatie van werknemers. In deze paragraaf zal nader worden ingegaan op de verschillende type beloningen die in de literatuur worden onderscheiden. Binnen de economische wetenschap wordt de motivatie (en sturing) van werknemers met name benaderd vanuit de agency theorie. De agency theorie geeft een verklaring voor het effect van incentives op de inspanning van een werknemer. Bij deze theorie wordt

- 13 -

aangenomen dat individuen rationeel zijn, hun nut maximaliseren en alleen worden gemotiveerd door eigenbelang. Eigenbelang is een functie van nut welke bepaald wordt door rijkdom en vrije tijd. De agency theorie voorspelt dan ook dat individuen geen inspanning in een taak zullen steken tenzij het individu daar zelf (economisch) beter van wordt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat financiële incentives een cruciale rol spelen in het motiveren en sturen van werknemers, aangezien incentives het nut van individuen (werknemers) verhogen (Bonner en Sprinkle, 2002). Lazear (2000) bevestigd de relatie tussen financiële incentives en de motivatie van werknemers om harder te werken. Een Amerikaans bedrijf (gespecialiseerd in het zetten van glas in auto’s) die van vast loon overgaat naar stukloon ziet de productiviteit van de werknemers toenemen met 44%. De toename komt gedeeltelijk doordat bestaande werknemers harder gaan werken en gedeeltelijk doordat zo’n systeem harde werkers aantrekt (Lazear, 2000). Ook Prendergast (1999) geeft in zijn review van bestaande literatuur aan dat over het algemeen werknemers worden gemotiveerd door prestatie beloningssystemen.

Bij de agency theorie ligt de nadruk dus op geldelijke beloningen. Deci en Ryan hebben de ‘cognitieve evaluatie theorie’ ontwikkeld, waarin de waarde van een incentive (externe prikkel) anders wordt beoordeeld. Medewerkers worden namelijk gemotiveerd als aan twee aspecten van werk is voldaan. Ten eerste moeten de werknemers autonomie ervaren (Deci en Ryan, 1985). Mensen hechten veel waarde aan zelfstandigheid en vrijheid om zelf beslissingen te nemen. Ten tweede geven Deci en Ryan (1985) aan dat een medewerker competent moet zijn om het werk uit te kunnen voeren. Indien aan deze twee voorwaarden is voldaan zal een medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn om het werk uit te voeren. Incentives ondermijnen juist de intrinsieke motivatie omdat ze de werknemers te veel sturen/beheersen. In tegenstelling tot de agency theorie wordt beweerd dat werknemers niet gemotiveerd

- 14 -

worden door externe (financiële) prikkels, de extrinsieke motivatie ‘verdringt’ juist de intrinsieke motivatie (Deci en Ryan, 1985). De werknemer ziet zichzelf niet langer meer als degene die zelfbepalend is. Ook volgens de ‘dual factor theory’ (Herzberg, Mausner en Snyderman, 1959) motiveren geld en andere voordelen (werkomstandigheden, veiligheid en de onderlinge relaties) de werknemers juist niet. Deze factoren zijn nodig om te voorkomen dat mensen ontevreden worden. Het continue verrijken van de werkzaamheden zal een werknemer wel motiveren. Dit door prestaties, erkenning voor prestaties, verantwoordelijkheden voor taken, interesse in het werk, bevordering tot taken op een hoger niveau en groei.

De resultaten van onderzoeken, die zich bezig houden met de vraag waardoor werknemers worden gemotiveerd, laten een gevarieerd beeld zien. Uit onderzoek (Watson Wyatt Worldwide, 1999), dat gehouden is onder 7500 Amerikaanse werknemers op alle niveaus en uit alle grote industrieën, is gebleken dat geldbeloningen voor slechts 11% het commitment van een werknemer aan het bedrijf bepalen. Werkzekerheid en de afwezigheid van stress bepalen voor respectievelijk 11% en 7% het commitment van een werknemer. Locke (1980) hebben 80 studies over motivatie en hun invloed op de productiviteit geëvalueerd. Hieruit blijkt dat door het nemen van loonmaatregelen (loon/bonussen op basis van prestaties) de productiviteit met gemiddeld 30% stijgt (Locke, 1980). Wanneer alleen doelen worden vastgesteld stijgt de productiviteit gemiddeld met 16% (Locke, 1980), pogingen om werk interessanter en uitdagender te maken leiden tot een verhoging van 8 tot 16% (Locke, 1980) en participatie van werknemers bij het besluitvormingsproces veroorzaakt een gemiddelde stijging van minder dan één procent (Locke, 1980). Uit een door Caudron (1993) gehouden onderzoek blijkt dat het werken voor een leider met visie en waarden de

- 15 -

belangrijkste lange termijn motivators zijn. Salarisverhoging en bonussen komen slechts op de tweede plaats. In 1995 is een enquête gehouden onder 1500 werknemers, hieruit bleek dat erkenning de belangrijkste motivator op de werkplek is (Robbins en Judge, 2007). Uit deze onderzoeken blijkt dus duidelijk dat er naast geld nog veel andere zaken zijn die werknemers motiveren. Niet-financiële beloningen kunnen voor de werknemers van grote waarde zijn terwijl ze het bedrijf weinig geld kosten.

Om structuur te brengen in de grote verscheidenheid aan beloningen, zal bij dit onderzoek gebruik worden gemaakt van de indeling zoals Robbins (1992, p.248) heeft ontwikkeld (zie figuur 3). BELONINGEN INTRINSIEKE Participatie in besluitvorming, grotere vrijheid en discretie, meer verantwoordelijkheid, interessanter werk, mogelijkheden voor persoonlijke groei, meer diverse activiteiten

EXTRINSIEKE Directe (financiële) vergoedingen  Bonus, loon, opties, winstdeling, betaling overwerk

Indirecte (financiële) vergoedingen 

Bescherming, onbetaald verlof, diensten en faciliteiten

Niet-financiële vergoedingen  Zelfbepaalde kantoorinrichting, eigen parkeerplaats, visitekaartje, eigen secretaresse, zelf bepaalde werktijden Figuur 3: Onderverdeling beloningen conform Robbins (1992)

Allereerst wordt er onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke beloningen. Intrinsieke motivatie is de natuurlijke motivatie van individuen om goed te presteren. De intrinsieke beloningen zijn over het algemeen niet kwantificeerbaar, komen voort uit de aard van het werk en zijn niet tastbaar. Bij extrinsieke motivatie werken mensen omdat ze door iets buiten henzelf worden aangezet, ze worden van buitenaf geprikkeld. De extrinsieke beloningen worden onderverdeeld in drie soorten vergoedingen. De directe en indirecte

- 16 -

vergoedingen zijn (al dan niet direct) in geld uit te drukken. De niet-financiële vergoedingen zijn dit niet en zijn veelal van symbolische waarde.

2.4

Factoren die van invloed zijn op de relatie tussen beloning en motivatie van werknemers

In het door Bonner & Sprinkle (2002) ontwikkelde raamwerk wordt inzichtelijk gemaakt dat de relatie tussen een beloning en de inspanning van een werknemer beïnvloed wordt door o.a. de persoonlijke eigenschappen van een werknemer en de taak variabelen. In deze paragraaf zal, aan de hand van bovengenoemde indeling, de voorkeur van werknemers voor bepaalde beloningen worden verklaard.

Persoonlijke eigenschappen Persoonlijke eigenschappen zijn de variabelen die gerelateerd zijn aan het individu die de taak uitvoert (Bonner & Sprinkle, 2002). Dit zijn dus eigenschappen die een individu al bezit, ongeacht het werk dat de persoon uitvoert. McGregor legt in zijn ‘theorie X en Y’ een verband tussen de eigenschappen van een werknemer en de wijze waarop deze gemotiveerd dient te worden. Door McGregor worden twee uiterste visies op medewerkers gegeven; 

Theorie X (McGregor, 1960) geeft aan dat medewerkers lui zijn en geen verantwoordelijkheid willen dragen. Deze medewerkers moet je precies instrueren en scherp

controleren.

Ze

worden

gemotiveerd

door

fysiologische-

en

veiligheidsbehoeften. 

Theorie Y (McGregor, 1960) geeft juist aan dat medewerkers graag willen werken en verantwoordelijkheid willen dragen. Ze willen zich kunnen ontplooien en willen

- 17 -

autonomie in de werkuitvoering. Leidinggevenden kunnen deze medewerkers motiveren met sociale- en waarderingsbehoeften.

McClelland gaat er bij zijn ‘need for achievement’ theorie ook van uit dat een dieper liggende eigenschap bepalend is voor het ontstaan en continueren van motivatie. McClelland (1976) onderscheidt drie type motieven/eigenschappen; 

Prestatiemotief; de behoefte om uit te blinken, iets te bereiken volgens bepaalde maatstaven, succes te hebben.



Machtsmotief; de behoefte om anderen te beïnvloeden zodat zij zich anders gaan gedragen.



Sociale motief (affiliatie); de wens vriendschappelijke en nauwe interpersoonlijke relaties te onderhouden.

McClelland concludeert dat de voorkeur van werknemers voor één van de motieven gevolgen heeft voor de wijze waarop een werknemer gemotiveerd dient te worden. Werknemers met bijvoorbeeld een sterke prestatiebehoefte worden vooral gemotiveerd door werksituaties met uitdaging en competitie (Stoner, Freeman en Gilbert, 1996). Zij geven de voorkeur aan autonomie, variatie en regelmatige feedback van leidinggevenden. Werknemers met een lage prestatiebehoefte geven juist de voorkeur aan stabiele, veilige en voorspelbare situaties. Het is dus belangrijk dat het individu en de taken op elkaar worden afgestemd. De competenties van werknemers worden hierbij als uitgangspunt genomen.

Davis, Schoorman en Donaldson (1997) geven aan dat bij de ‘stewardship theory’ werknemers niet als individualistisch, opportunistisch en zelfverrijkend worden beschouwd, maar juist als collectieve en betrouwbare mensen die dezelfde doelen als de organisatie

- 18 -

nastreven. Managers worden niet gemotiveerd door individuele doelen, maar treden op als ‘beheerder’ wiens motieven in lijn zijn met de doelen van de aandeelhouders. Zelfs wanneer dit niet overeenstemt zal de ‘steward’ meer waarde hechten aan de belangen van het bedrijf dan aan zijn eigen belangen (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Dit veronderstelt dus dat er een relatie is tussen het succes van de organisatie en voldoening van de steward. Een steward gelooft dat door het nastreven van de organisatiedoelen, ook de persoonlijke behoeften worden vervuld. Niet iedere werknemers vertoont de eigenschappen van een steward. Werknemers die zich sterk identificeren met de organisatie zullen zich eerder als een steward gedragen dan werknemers met een beperkte identificatie (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Werknemers met een sterke identificatie zullen namelijk het succes van de organisatie zichzelf toerekenen, waardoor een relatie ontstaat tussen het succes van de organisatie en voldoening van de steward. De behoeften van een steward bestaan uit de hogere behoeften in de pyramide van Maslow, de groei behoefte van Alderfer en het prestatie en sociale motief van McClelland. De steward wordt dus gemotiveerd door intrinsieke motivatie, zoals mogelijkheden tot groei, succes, opname in de groep en zelfverwezenlijking (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997).

Taak variabelen Taakvariabelen zijn gerelateerd aan het werk zelf. Voorbeelden van deze variabelen zijn complexiteit, inzet gevoeligheid (in hoeverre meer inzet leidt tot betere bedrijfsprestaties) en de aantrekkelijkheid van een taak (Bonner & Sprinkle, 2002). Stajkovic en Luthans (2001) geven aan dat niet alleen de verschillende incentives (geld, erkenning en feedback) een ander effect hebben op de prestaties, maar dat dit ook afhangt van de specifieke hoedanigheid van de taak en het domein. De werking van de incentives is dus afhankelijk van de groep

- 19 -

werknemers, de taken die door hen worden uitgevoerd en de context waarin dit plaatsvindt. Doordat het quasi experiment van Stajkovic en Luthans (2001) wordt uitgevoerd bij werknemers in een fabriek heeft geld het grootste effect op de prestaties, gevolgd door sociale erkenning en feedback. Geld heeft voor deze werknemers een hoge waarde omdat ze een relatief laag salaris hebben. Hoewel erkenning niet direct in extra geld resulteert heeft het een motiverende werking omdat het een indicatie is voor een mogelijke (tastbare) beloning als salarisverhoging of overplaatsing naar een betere functie in de toekomst. Feedback heeft het minste effect op de prestaties van deze werknemers omdat het geen goede indicatie is voor toekomstige (geldelijke) beloningen. Daarnaast voeren de werknemers relatief eenvoudige taken uit die steeds herhaald worden. De behoefte aan feedback is dan zeer gering (Stajkovic en Luthans, 2001). Stajkovic en Luthans verwachten dat de variabele taakcomplexiteit in belangrijke mate de motiverende werking van bepaalde incentives bepaalt. Bij meer complexe taken, zoals deze door professionals en managers worden uitgevoerd, zal feedback waarschijnlijk de grootste motiverende werking hebben, gevolgd door erkenning en geld. Geld heeft dan de laagste motiverende werking omdat complexe taken een hoog opleidingsniveau vereisen en als gevolg daarvan ook beter betaald worden. Een geldbeloning heeft echter bij deze goed verdienende groep wel een symbolische waarde en wordt gebruikt als vergelijkingsmiddel. De motiverende werking hiervan is echter onvoldoende waardoor feedback noodzakelijk blijft (Stajkovic en Luthans, 2001).

- 20 -

3.

Hypothese ontwerp

In dit hoofdstuk worden, op basis van het in hoofdstuk twee besproken theoretisch kader, de hypothesen voor het onderzoek geformuleerd. Over het algemeen wordt aangenomen dat (geldelijke) beloningen leiden tot meer inzet van werknemers (Bonner & Sprinkle, 2002). Dat deze relatie in werkelijkheid niet zo eenvoudig is wordt door Bonner & Sprinkle (2002) in hun artikel uiteengezet. Het effect van beloningen op de inzet van werknemers varieert namelijk en kan zelfs negatief zijn. Vroom (1964) onderbouwt met zijn model dat motivatie afhankelijk is van de verwachting dat bepaald gedrag tot een bepaalde uitkomst zal leiden en in hoeverre die uitkomst door iemand wordt gewaardeerd. Ook Merchant & van der Stede (2003) geven aan dat één van de voorwaarden voor een effectief beloningssysteem is dat de beloning gewaardeerd moet worden. Wanneer een beloning geen waarde heeft zal deze een werknemer ook niet motiveren.

McGregor onderscheidt twee uiterste type medewerkers. Het ene type medewerker is lui en wil geen verantwoordelijkheid dragen. Deze werknemers moeten gemotiveerd worden door directe en indirecte vergoedingen. De ander wil graag werken, verantwoordelijkheid dragen, zichzelf ontplooien en zelfstandigheid in de werkuitvoering. Deze medewerkers moeten juist gemotiveerd worden door intrinsieke beloningen. Hoewel McGregor extreme persoonlijkheden gebruikt, kan wel betoogd worden dat naarmate een werknemer zich hoger in de hiërarchie bevindt de mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid toeneemt. De werknemers laag in de organisatie hebben over het algemeen minder verantwoordelijkheden en minder zelfstandigheid, waardoor zij volgens de theorie van McGregor door directe en indirecte vergoedingen gemotiveerd worden. Verondersteld kan dus worden dat naarmate een

- 21 -

werknemer zich hoger in de organisatie bevindt de behoefte aan directe en indirecte vergoedingen zal afnemen.

Stajkovic en Luthans (2001) verwachten dat de variabele taakcomplexiteit in belangrijke mate de motiverende werking van de verschillende incentives bepaalt. De werknemers die relatief eenvoudige taken uitvoeren gaven de voorkeur aan geldelijke beloningen. De behoefte aan feedback is gering, omdat zij relatief eenvoudige taken uitvoeren die steeds herhaald worden. Stajkovic en Luthans verwachten dat bij complexe taken juist de behoefte aan geld zal afnemen ten opzichte van de behoefte aan feedback. Verondersteld kan worden dat naarmate werknemers een functie hoger in de organisatie bekleden, de taken die worden uitgevoerd complexer worden, de behoefte aan feedback zal toenemen en de behoefte aan directe vergoedingen (geld) zal afnemen.

In de behoeftepiramide van Maslow wordt onderscheid gemaakt naar verschillende soorten behoeften. Uitgangspunt hierbij is dat eerst in de onderliggende behoeften moet zijn voorzien voordat er behoefte ontstaat aan het volgende niveau. Hoe hoger medewerkers in de organisatie werkzaam zijn, hoe meer salaris zij zullen verdienen. Vanuit de behoeften theorie kan dan ook geredeneerd worden dat hoe hoger men zich in de organisatie bevindt de behoefte aan directe en indirecte vergoedingen zal afnemen. In deze behoeften is namelijk reeds voorzien. Deze stelling wordt wel wat genuanceerd door Lawler (1981) die stelt dat geld als beloning voor individuen altijd belangrijk zal blijven. Geld is belangrijk omdat het tot andere zaken leidt die aantrekkelijk zijn als eten, luxe goederen, financiële onafhankelijkheid en status. Op deze manier kan het veel behoeften van individuen bevredigen. Zelfs al is in de

- 22 -

(materiële) basisbehoeften van mensen voorzien, dan nog kan geld belangrijk zijn omdat het bijvoorbeeld voor status zorgt.

Op basis van de hierboven beschreven theorieën zijn naar aanleiding van de taken die worden uitgevoerd, de reeds vervulde behoeften en de mate van verantwoordelijkheid, verwachtingen geuit t.a.v. de behoefte aan financiële (directe en indirecte) beloningen. Dit leidt tot de volgende hypothesen;

H1a; Naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt zal de behoefte aan directe vergoedingen afnemen.

H1b; Naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt zal de behoefte aan indirecte vergoedingen afnemen.

McGregor betoogt dat de medewerker die graag werkt, verantwoordelijkheid draagt, zichzelf wil ontplooien en zelfstandigheid wilt in de werkuitvoering gemotiveerd wordt door intrinsieke beloningen. Naarmate een werknemer zich hoger in de hiërarchie bevindt zal over het algemeen de mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid toenemen. Hierdoor kan verwacht worden dat de behoefte aan intrinsieke beloningen zal toenemen. McClelland legt ook een verband tussen de eigenschappen van een werknemer en de wijze waarop deze werknemer het beste gemotiveerd kan worden. Werknemers met een sterke prestatiebehoefte presteren het best in werksituaties met uitdaging en competitie. Deze werknemers worden gemotiveerd door intrinsieke beloningen als autonomie, variatie en regelmatige feedback van superieuren. Geredeneerd kan worden dat het prestatiemotief (de

- 23 -

behoefte om uit te blinken, succes te hebben) over het algemeen groter is bij werknemers hoger in de organisatie. In de stewardship theory wordt betoogd dat de motieven van werknemers (stewards) in lijn zijn met de doelen van de organisatie, danwel dat zij meer waarde hechten aan de belangen van het bedrijf. Een steward wordt gemotiveerd door intrinsieke beloningen als groeimogelijkheden, succes en zelfverwezenlijking. Niet ieder werknemer bezit de eigenschappen van een steward. De werknemers met een sterke identificatie met de organisatie zullen zich eerder als een steward gedragen. Te verwachten valt dat naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt de identificatie met de organisatie zal toenemen. Dit wordt veroorzaakt doordat (top) managers meer invloed en/of bevoegdheden hebben, waardoor zij het succes/falen van de organisatie zichzelf meer kunnen toerekenen.

Zoals reeds bij de eerste hypothese is uiteengezet, kan verondersteld worden dat naarmate werknemers een functie hoger in de organisatie bekleden, de bijbehorende taken complexer worden, waardoor de behoefte aan directe vergoedingen als geld zullen afnemen en de behoefte aan intrinsieke beloningen als feedback zullen toenemen.

Normaal gesproken zullen medewerkers meer salaris gaan verdienen naarmate zij een hogere positie binnen een organisatie bekleden. Vanuit de behoeften theorie van Maslow kan dan ook geredeneerd worden dat voor werknemers hoger in de organisatie de basisbehoeften reeds vervuld zullen zijn. Hierdoor ontstaat de behoefte aan intrinsieke beloningen als erkenning, meer verantwoordelijkheden en participatie in de besluitvorming. Dit wordt bevestigd door Merchant & van der Stede (2003) die aangeven dat hoogopgeleide kenniswerknemers eerder gemotiveerd zullen worden door trots bij volbrenging dan door

- 24 -

geld. Aangezien hoogopgeleide werknemers over het algemeen functies vervullen in de top van de organisatie steunt deze bevinding de verwachting dat de behoefte aan intrinsieke beloningen zal toenemen.

De bovenstaande theorieën geven een indicatie welke zaken van invloed zijn op de behoefte aan intrinsieke beloningen. Dit heeft tot de volgende hypothese geleid;

H1c; Naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt zal de behoefte aan intrinsieke beloningen toenemen.

De niet-financiële beloningen zijn niet kwantificeerbaar en hebben met name een symbolische waarde. In lijn met deze gedachte geeft Lawler (1981) aan dat bepaalde beloningen een motiverende werking hebben vanwege hun symbolische waarde. De toewijzing van een bepaald kantoor kan voor werknemers belangrijk zijn, aangezien het een indicatie is voor macht en status. In deze context wordt verwacht dat naarmate een werknemer hoger in de organisatie werkzaam is de behoefte aan niet-financiële vergoedingen zal toenemen. Dit is gebaseerd op de behoeften theorie van Maslow. Aangezien voor (top) managers de behoefte aan directe en indirecte vergoedingen reeds is vervuld, zal de behoefte voor managers ontstaan om zich onderling te onderscheiden door bijvoorbeeld een eigen parkeerplaats, secretaresse en een mooi ingericht kantoor. De kanttekening die hierbij geplaatst dient te worden is de verwachting van Stajkovic en Luthans (2001) dat bij de hogere inkomens geld een symbolische waarde krijgt en een instrument kan worden voor sociale vergelijking. Op basis van de behoeften theorie van Maslow t.a.v. beloningen met een symbolische waarde, is de volgende hypothese geformuleerd;

- 25 -

H1d; Naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt zal de behoefte aan nietfinanciële vergoedingen toenemen.

Het eerste deel van de hypothesen heeft, op basis van de theorie zoals behandeld in §2.4 , een verband gelegd tussen de positie van werknemers en de behoefte aan verschillende soorten beloningen. Vervolgens kan o.a. op basis van de ‘expectancy theory’ en het ‘hierarchy of needs model’, die in §2.2 zijn behandeld, verondersteld worden dat de behoefte aan een bepaalde beloning effect heeft op de relatie tussen de ontvangen beloning en de motivatie van werknemers. Het komt er bij beide theorieën op neer dat beloningen alleen dan zin hebben als werknemers er behoefte aan hebben. Dit leidt tot de volgende hypothesen;

H2a; Het effect van directe vergoedingen op de motivatie van werknemers is afhankelijk van de behoefte aan directe vergoedingen.

H2b; Het effect van indirecte vergoedingen op de motivatie van werknemers is afhankelijk van de behoefte aan indirecte vergoedingen.

H2c; Het effect van intrinsieke beloningen op de motivatie van werknemers is afhankelijk van de behoefte aan intrinsieke beloningen.

H2d; Het effect van niet-financiële vergoedingen op de motivatie van werknemers is afhankelijk van de behoefte aan niet-financiële vergoedingen.

- 26 -

De hypothesen zijn conform de schematische weergave van de onderzoeksvraag (zie figuur 1) in figuur 4 weergegeven.

Beloning

Niveau

Behoefte

H2A t/m D

H1A t/m D

Motivatie

Figuur 4: Schematische weergave van de hypothesen

- 27 -

4.

Methode van onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode beschreven. Eerst zal in §4.1 het onderzoeksobject worden toegelicht, waarna in §4.2 de onderzoeksmethodiek nader wordt bekeken. Tenslotte zal in §4.3 de wijze waarop de variabelen worden gemeten aan bod komen.

4.1

Onderzoeksobject

Het onderzoek draait om de vraag waardoor werknemers worden gemotiveerd en de invloed van het niveau waarop men werkzaam is hierop. Het onderzoek zal binnen één bedrijf worden uitgevoerd. Door het onderzoek binnen één bedrijf uit te voeren worden zoveel mogelijk factoren die de voorkeur van werknemers kunnen beïnvloeden uitgesloten. Factoren als het type bedrijf, de normen en waarden en de sfeer worden dan zo veel mogelijk constant gehouden. Indien er daadwerkelijk verschillen worden geconstateerd tussen de verschillende niveaus kan deze relatie met grotere zekerheid worden vastgesteld. Dit komt dus ten goede aan de interne validiteit van het onderzoek. Het nadeel van het gebruik van één bedrijf is dat dit de externe validiteit beperkt. Het zal lastiger worden om te voorspellen of de bevindingen voor alle type ondernemingen gelden. Het onderzoek zal bij het Ministerie van Defensie worden uitgevoerd. De voornaamste reden voor deze keuze is dat defensie een strakke en heldere hiërarchie heeft. De werknemers (militairen) zijn zich ook zeer bewust van de verschillende niveaus in de organisatie. Aangezien het niveau in de organisatie een belangrijke variabele is in dit onderzoek, zal de heldere afbakening van de verschillende niveaus ten goede komen aan het onderzoek. Om te voorkomen dat cultuurverschillen tussen de verschillende krijgsmachtdelen (Koninklijke Landmacht, Koninklijke Luchtmacht, Koninklijke Marine en Koninklijke Marechaussee) van

- 28 -

invloed zijn op de resultaten is besloten om het onderzoek toe te spitsen op de Koninklijke Luchtmacht (KLu). De KLu is een groot bedrijf met ruim 10.000 medewerkers, werkzaam op alle niveaus in de organisatie. Alle personeelsleden vallen bij de KLu onder hetzelfde (formele) beloningssysteem. Als gevolg van de Defensienota 2000 is in het arbeidsvoorwaardenakkoord 2000-2001 overeengekomen om het bezoldigingssysteem te flexibiliseren (Handboek P&O KLu). Het totaal van de aan de militair toegekende beloningen kan door het akkoord in één jaar maximaal 20% van het jaarsalaris bedragen. De volgende beloningsinstrumenten worden onderscheiden (Handboek P&O KLu); 

Periodieken: wanneer de werknemer normaal functioneert wordt zijn salarisnummer jaarlijks automatisch met één verhoogd. Indien de militair niet naar behoren functioneert kan de jaarlijkse verhoging van het salarisnummer achterwege worden gelaten.



Functioneringstoelage: een maandelijkse toelage (voor tenminste één jaar) voor personeel dat het maximumsalaris van de voor hem/haar geldende salarisschaal heeft bereikt. Deze toelage is ook bedoeld als beloning voor langdurig uitstekend functioneren.



Functioneringsgratificatie: een éénmalige grote geldelijke beloning, welke bedoeld is voor de geleverde prestatie gedurende één à twee jaar.



Geldelijke beloning: een kleine geldelijke beloning voor een eenmalige goede prestatie.



Geschenk: een bepaald goed (bijvoorbeeld een cadeaubon) wordt toegekend aan de werknemer voor een eenmalige goede prestatie.

- 29 -



Schriftelijke blijk van waardering: de ‘tevredenheidsbetuiging’ wordt toegekend als gevolg van een goede prestatie en kan eventueel worden gecombineerd met de andere instrumenten.



Belonen van groepen: een bedrag wordt beschikbaar gesteld voor een gezamenlijke activiteit (dagje uit, diner).



Onderscheidingen en eretekens: voor het waarderen en erkennen van militairen bestaan diverse onderscheidingen. Zo bestaan er o.a. onderscheidingen voor bijzondere verdiensten (o.a. Orde van Oranje Nassau), dapperheidsonderscheidingen (o.a. militaire Willems-Orde) en eretekens voor deelname aan vredesoperaties1.

De KLu onderkent dat geld niet de enige motivator is. De inhoud van de functie, de beroepstrots, het gevoel dat een zinvolle bijdrage aan de samenleving wordt geleverd, werkomgeving, omgang met collega’s, ontplooiingsmogelijkheden en de wijze van leidinggeven zijn hier voorbeelden van (Handboek P&O KLu). Met name de rol die de leidinggevende hierin speelt wordt benadrukt. Leidinggevenden dienen de medewerkers te begeleiden, duidelijke eisen te stellen, op een juiste wijze te corrigeren, zijn/haar waardering uit te spreken en op een passende wijze rekening te houden met persoonlijke omstandigheden.

4.2

Onderzoeksmethodiek

Uit het onderzoek van Merchant, Van der Stede en Zheng (2003) blijkt dat economisch onderzoek met name gebruik maakt van archief onderzoek terwijl de gedragswetenschap met name gebruik maakt van ‘survey onderzoek’. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van een schriftelijk vragenlijst. Een vragenlijst is namelijk de meest praktische manier om een groot

1

http://www.mindef.nl/personeel/handboekonderscheidingen/index.aspx

- 30 -

aantal werknemers uit alle lagen van de organisatie met elkaar te kunnen vergelijken. Daarnaast is bij dit onderzoek het gehele beloningsbeleid bestudeerd. Archief onderzoek is niet mogelijk als gevolg van het ontbreken van relevante data. Een quasi experiment waarbij een vergelijking wordt gemaakt tussen de output van verschillende groepen werknemers die door verschillende beloningen worden gemotiveerd, is bij defensie niet mogelijk. De output van defensie is namelijk niet of zeer moeilijk meetbaar. Ten slotte is het met een ‘case study’ niet mogelijk om werknemers op verschillende rangsniveaus met elkaar te vergelijken.

Het onderzoek is gehouden onder werknemers van alle niveaus in de organisatie. In totaal zijn 250 medewerkers aangeschreven, verdeeld over de verschillende rangen; 1) Generaal (8) 2) Kolonel (22) 3) Luitenant-Kolonel (25) 4) Majoor (25) 5) Kapitein (25) 6) Luitenant (25) 7) Adjudant (25) 8) Sergeant-Majoor (25) 9) Sergeant (25) 10) Korporaal (25) 11) Soldaat (20) Gezien het beperkte aantal Generaals, Kolonels en Soldaten werkzaam binnen de KLu, is ervoor gekozen om voor deze rangen een afwijkend aantal medewerkers aan te schrijven. Hierbij zijn de mensen die nog met hun initiële opleiding bezig zijn, buiten beschouwing gelaten. De selectie van werknemers binnen de rangen heeft middels een aselecte steekproef plaatsgevonden, welke wel evenredig verdeeld is over de verschillende KLu onderdelen en binnen de verschillende functiegroepen. In de vragenlijst is de respondenten gevraagd naar een aantal persoonlijke karakteristieken, zoals leeftijd, geslacht en functiegroep. Een aantal

- 31 -

van deze gegevens zal vergeleken worden met de karakteristieken van de populatie, zodat een oordeel kan worden gegeven over de representativiteit van de steekproef.

Om de response rate zo hoog mogelijk te krijgen is de vragenlijst in hardcopy verstuurd. Er is niet voor gekozen om een online enquête te houden. Dit komt omdat niet alle werknemers bij de KLu over een (eigen) computer beschikken. Met name de werknemers in de lagere rangen (zoals op de technische werkplaatsen) moeten een computer delen. Om de kans op reactie bij de verschillende rangsniveaus gelijk te houden is er dus voor gekozen om de vragenlijst op papier te verzenden. De (concept) vragenlijst inclusief de aanbiedingsbrief is eerst getest bij drie KLu werknemers van een verschillende rangsniveau. Naar aanleiding van deze pilot en bijbehorende evaluatie zijn de vragen aangepast om deze duidelijker en begrijpelijker te maken voor het ontvangende publiek. De aanbiedingsbrief is aangepast met het oogmerk zoveel mogelijk respondenten te krijgen. Voor het analyseren van de vragenlijsten is gebruik gemaakt van het statistische analyseprogramma SPSS 15.0.

4.3

Ontwerp van de vragenlijst

Voor het testen van de hypothesen en in het verlengde daarvan het beantwoorden van de centrale vraag, is gebruik gemaakt van een schriftelijke vragenlijst. Het is dus van belang dat in de vragenlijst de juiste vragen worden gesteld die aansluiten op de onderzoeksvraag en de in hoofdstuk drie geformuleerde hypothesen.

Bij het opstellen van een vragenlijst dient een afweging te worden gemaakt tussen betrouwbaarheid en relevantie. Een bestaande vragenlijst, die reeds in eerder onderzoek is

- 32 -

gebruikt en getest, scoort hoog op de variabele betrouwbaarheid. De gebruikte vragen hoeven echter niet direct van toepassing te zijn voor het eigen onderzoek, waardoor de relevantie afneemt (Smith, 2003). De bij dit onderzoek gebruikte vragenlijst bestaat uit twee onderdelen en een aantal algemene vragen met betrekking tot de persoonlijke karakteristieken. Hierbij dient de rang van de respondent te worden vermeld, welke een belangrijke variabele voor dit onderzoek is. Het eerste onderdeel bestaat uit 30 motivatiefactoren waarvan de respondent op een ‘5 points Likert scale’ aan moet geven in hoeverre er behoefte bestaat aan de genoemde motivatiefactor en in hoeverre op dat moment in die behoefte wordt voorzien. Dit deel van de vragenlijst is, voor zover bekend, niet eerder gebruikt in onderzoeken. Hierdoor is de lijst met motivatiefactoren ontwikkeld op basis van de door Merchant en van der Stede (2003) onderkende beloningen. De lijst met beloningen is aangepast en aangevuld zodat deze herkenbaar is voor de medewerkers van de KLu. De motivatiefactoren zijn middels het in hoofdstuk drie beschreven raamwerk (Robbins, 1992) onderverdeeld in intrinsieke en extrinsieke beloningen. Dit ten behoeve van het toetsen van de hypothesen, waar deze indeling ook wordt gehanteerd. In bijlage 1 is per motivatiefactor aangegeven in welke categorie deze valt. Het tweede deel van de vragenlijst bestaat uit zeven korte stellingen die, middels een ‘5 points Likert scale’, de motivatie van de respondent meet. De vragenlijst is mede gebaseerd op vragenlijsten uit de psychologische literatuur (Van Breukelen, 2001 en Van Knippenberg & Van Schie, 2000). Het doel van dit deel van de vragenlijst is om inzicht te krijgen in de relatie tussen enerzijds de behoefte aan en realisatie van bepaalde motivatiefactoren en anderzijds de motivatie van werknemers. Het gaat er dus uiteindelijk om de ‘drivers’ van

- 33 -

motivatie te bepalen. Hierdoor is ervoor gekozen om een ‘overall indicator’ van motivatie te gebruiken en zijn een aantal vragen uit bestaande vragenlijsten gebruikt;       

Normaal gesproken ben ik enthousiast over mijn werk Op het werk voelt het vaak alsof de dag nooit eindigt Ik vind het geen probleem om onbetaald overwerk te verrichten als dat nodig is Ik zet mij voor 100% in op mijn werk Ik moet mijzelf vaak dwingen om naar werk te gaan Ik ben erg tevreden met mijn werk Ik ben zeer gemotiveerd om hard te werken

Op basis van de (volledige) vragenlijst kan een relatie gelegd worden tussen de rang, voorkeur voor bepaalde beloningen en aan de hand van de realisatie hiervan kan beoordeeld worden welk effect dit op de motivatie heeft. Aangezien het grootste deel van de vragenlijst niet eerder gebruikt is in wetenschappelijk onderzoek zal de betrouwbaarheid van enkele constructies worden getoetst. De betrouwbaarheid wordt doorgaans gemeten middels de Cronbach Alpha. Deze maatstaf geeft aan in hoeverre de verschillende items (vragen) van een constructie daadwerkelijk één en hetzelfde meten (Smith, 2003). Dit zal worden toegepast voor de onderverdeling van de beloningen en voor de constructie die de motivatie van werknemers meet.

- 34 -

5.

Resultaten

5.1

Algemene karakteristieken van de ondervraagden

Van de 250 verstuurde enquêtes zijn in totaal 129 geretourneerd (responsiepercentage van 51,6%). Bij twee vragenlijsten was alleen de behoefte aan een bepaalde motivatiefactor ingevuld en niet de realisatiegraad. Deze vragenlijsten zijn derhalve buiten beschouwing gelaten. Verder zijn bij een aantal vragenlijsten de persoonlijke gegevens niet (volledig) ingevuld. Voor het onderzoek is met name de rang een belangrijke variabele. Indien de rang van de ondervraagde ontbrak, is de vragenlijst ook buiten beschouwing gelaten. Dit betrof in totaal 12 vragenlijsten. Het aantal bruikbare enquêtes komt hiermee in totaal op 115 stuks, waarmee het responsiepercentage uiteindelijk 46% bedraagt.

Absoluut 99 15 114

% 86,8 13,2 100,0

20-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar

23 33 36 19 111

20,7 29,7 32,4 17,1 100,0

Ja Nee

83 29 112

74,1 25,9 100,0

Geslacht

Man Vrouw

Leeftijdsopbouw

Leidinggevende functie

≤1 jaar Duur 2-3 jaar functievervulling 4-6 jaar 7-10 jaar ≥11 jaar

Aantal jaar bij Defensie

≤5 jaar 6-10 jaar 11-15 jaar 16-20 jaar 21-25 jaar 26-30 jaar ≥31 jaar

Absoluut 21 29 37 25 2 114

% 18,4 25,4 32,5 21,9 1,8 100,0

6 29 17 10 19 18 15 114

5,3 25,4 14,9 8,8 16,7 15,8 13,2 100,0

Tabel 5.1: Algemene karakteristieken v.d. ondervraagden

Zoals bij §3.2 reeds is beschreven zijn de vragenlijsten middels een aselecte steekproef verdeeld. Ze zijn echter wel evenredig verdeeld over de rangen, KLu onderdelen en functiegroepen. De karakteristieke gegevens in tabel 5.1 m.b.t. het geslacht, leeftijdsopbouw en leidinggevende functie zouden dus moeten overeenkomen met die van de gehele KLu

- 35 -

populatie. Uit tabel 5.1 blijkt dat 87% van de ondervraagden tot het mannelijk geslacht behoort. Dit komt vrijwel overeen met de totale KLu populatie2, waarvan 91,3% tot het mannelijk geslacht behoort. Opvallend is het hoge aantal leidinggevende functies onder de ondervraagden. Dit wordt wellicht veroorzaakt doordat in de vragenlijst geen definitie wordt gegeven van wat onder een leidinggevende functie wordt verstaan. Het grootste deel van de ondervraagden vervult de huidige functie tussen de vier en zes jaar. Dit wordt grotendeels verklaard door het beleid van de KLu ten aanzien van de functievervulling. In principe geldt hiervoor dat militairen te maken hebben met een minimale functievervulling van twee jaar en een maximale termijn van vijf jaar. Voor schaarse functiegebieden als techniek is hiervoor een uitzondering gemaakt en zijn deze termijnen, voor wat betreft het maximum, losgelaten. De duur van de functievervulling is geen onderzoeksvariabele, maar kan wel van invloed zijn op de voorkeur voor bepaalde motivatiefactoren. Dit geldt eveneens voor het aantal jaar dat iemand werkzaam is bij Defensie. Hierbij is een piek te zien in de categorie van zes tot tien jaar. Deze piek wordt veroorzaakt door de duur van de verschillende contracten. Contracten met een onbepaalde tijd hebben een minimale dienverplichting van veelal zes jaar. Contracten met een bepaalde tijd variëren meestal tussen de vier en de tien jaar.

In tabel 5.2 is aan de linkerkant opgenomen hoe de 115 geretourneerde vragenlijsten over de verschillende rangsniveaus zijn verdeeld. Tevens is het reactiepercentage (aantal geretourneerde vragenlijsten gedeeld door het aantal verstuurde vragenlijsten) per rang

2

Voor dit onderzoek wordt met de term ‘KLu populatie’ alle militairen bedoeld welke eind 2008 werkzaam zijn binnen het Commando Luchtstrijdkrachten. Hierbij zijn de militairen in opleiding en de reservisten buiten beschouwing gelaten.

- 36 -

opgenomen. Opvallend is het relatief lage aantal respondenten bij de rangen van sergeantmajoor (28%), korporaal (28%) en soldaat (15%). Een goede verklaring hiervoor ontbreekt. Ter vergelijking zijn aan de rechterkant de gegevens van de totale KLu populatie aangaande de verdeling over de rangen weergegeven. Wanneer de percentages van de respondenten met die van de populatie worden vergeleken zijn grote verschillen merkbaar. Dit wordt veroorzaakt doordat de vragenlijsten (bijna) evenredig over de rangen zijn verdeeld, terwijl uit de populatiegegevens blijkt dat de medewerkers niet evenredig verdeeld zijn over de rangen.

Rang Generaal (LtGen, GenMaj, Cdre) Kolonel Luitenant-Kolonel Majoor Kapitein Luitenant Adjudant Sergeant-Majoor Sergeant Korporaal Soldaat Total

Respondenten Respondenten absoluut % Reactie % 6 5,2 75,0 15 13,0 68,2 12 10,4 48,0 18 15,7 72,0 12 10,4 48,0 11 9,6 44,0 12 10,4 48,0 7 6,1 28,0 12 10,4 48,0 7 6,1 28,0 3 2,6 15,0 115 100,0 46

Populatie Populatie absoluut % 8 0,1 39 0,5 152 1,8 471 5,6 626 7,4 678 8,0 677 8,0 1194 14,1 2263 26,7 2143 25,3 221 2,6 8472 100

Respondenten als % vd populatie 75,0 38,5 7,9 3,8 1,9 1,6 1,8 0,6 0,5 0,3 1,4 1,4

Tabel 5.2: Aantal geretourneerde vragenlijsten per rang versus de KLu populatie

In tabel 5.3 wordt de verdeling van de ingevulde vragenlijsten over de functiegebieden inzichtelijk gemaakt. Uit de tabel valt op te maken dat de data verspreid afkomstig is van werknemers uit verschillende functiegebieden van de KLu.

- 37 -

Functiegroep Absoluut % Actieve Luchtverdediging 5 4,3 Bedrijfseconomische zaken 10 8,7 Brandweer 1 0,9 Communicatie en Informatie Systemen 5 4,3 Elektronica 7 6,1 Gevechtsleiding 5 4,3 Grondoperatiën 16 13,9 Inlichtingen & Veiligheid 6 5,2 KLu Algemeen 3 2,6 Logistiek 9 7,8 Luchtverkeersleiding 2 1,7 Militaire Sport 2 1,7 Personeel & Organisatie 6 5,2 Techniek 18 15,7 Vliegoperatiën 13 11,3 Arts 1 0,9 Onbekend 6 5,2 Totaal 115 100,0 Tabel 5.3: Aantal geretourneerde vragenlijsten per functiegebied

Ten slotte is het van belang te weten of de werknemers die de vragenlijst hebben geretourneerd een goede afspiegeling zijn van de groep mensen die zijn aangeschreven. Hiertoe is voor een aantal variabelen het verschil getoetst tussen vroege en late respondenten, waarbij wordt verondersteld dat late respondenten een goede indicatie zijn van mensen die niet hebben gereageerd. Het onderscheid in vroege en late respondenten is gemaakt op basis van de gemiddelde datum van binnenkomst. In bijlage 2 is de SPSS output opgenomen van de t-toets die is uitgevoerd voor de behoefte en realisatie van de vier verschillende soorten beloningen en voor de rang en motivatie van werknemers. Uit deze output blijkt dat alleen bij de rang en bij de realisatie van niet-financiële vergoedingen een significant verschil bestaat tussen vroege en late respondenten. De late respondenten hebben gemiddeld een lagere rang dan de vroege respondenten. De relatief lagere reactie bij de rangen van soldaat, korporaal en sergeant-majoor werd al bevestigd door tabel 5.2. Het verklaart wellicht ook waarom late respondenten gemiddeld een lagere score toekennen aan de realisatie van niet-financiële

- 38 -

vergoedingen. Zoals verderop uit §5.3 zal blijken bestaat er namelijk een sterke significante correlatie tussen de rang en de realisatie van niet-financiële vergoedingen. Aangezien de late respondenten gemiddeld een lagere rang hebben, is het niet onlogisch dat zij ten opzichte van de vroege respondenten een lagere realisatie van niet-financiële vergoedingen onderkennen. De geconstateerde verschillen tussen vroege en late respondenten zullen geen grote gevolgen hebben voor de representativiteit van de steekproef. Bij de genoemde rangen zijn namelijk wel voldoende vragenlijsten geretourneerd voor het goed kunnen uitvoeren van de toets. Daarnaast wordt het beeld van de late/niet respondenten (lagere realisatie van niet-financiële vergoedingen) bevestigd in de uitgevoerde toets. Het niet reageren door de lagere rangen heeft derhalve geen gevolgen gehad voor de uitkomsten van het onderzoek.

5.2

Betrouwbaarheid gegevens In §4.3 is reeds uiteengezet dat de voor dit onderzoek gehanteerde vragenlijst

grotendeels nieuw is en niet in eerder onderzoek is gebruikt. Dit betekent dus ook dat de betrouwbaarheid van de uitkomsten van de gestelde vragen niet eerder getoetst is. Betrouwbaarheid gaat over de vraag in hoeverre de verschillende items van een ‘constructie’ ook daadwerkelijk één en hetzelfde meten. De vragenlijst zoals deze voor dit onderzoek is gebruikt bestaat uit twee onderdelen. Het eerste deel bevat 30 motivatiefactoren. Deze motivatiefactoren kunnen volgens de in hoofdstuk 3 beschreven indeling onderverdeeld worden in globaal vier soorten beloningen. Deze indeling is gebruikt om het toetsen van de hypothesen mogelijk te maken. De vier soorten beloningen zijn elk op zichzelf een constructie dat uit meerdere motivatiefactoren bestaat. Voor het meten van de betrouwbaarheid van deze constructies wordt gebruik gemaakt van de Cronbach alpha (waarde tussen de 0 en 1), die de

- 39 -

correlatie tussen de items meet. Een vuistregel is dat de alpha tenminste 0.5, maar het liefst hoger dan 0.7 moet zijn voor een betrouwbare maatstaf. Tabel 5.4 geeft de Cronbach alpha van de vier soorten beloningen weer. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar de behoefte en de gerealiseerde waarde per beloning. Uit de tabel valt op te maken dat de betrouwbaarheid van de behoefte en realisatie aan intrinsieke beloningen en aan indirecte vergoedingen voldoet aan de vuistregel zoals hierboven beschreven. De constructie zoals deze opgezet is voor de behoefte en realisatie aan directe vergoedingen en niet-financiële vergoedingen blijkt echter onvoldoende betrouwbaar te zijn. Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de opzet van de constructies. De constructies zijn een optelsom van factoren (beloningsinstrumenten) en meten niet noodzakelijkerwijs hetzelfde.

Cronbach's Alpha

N of Items

Behoefte aan intrinsieke beloningen

0,742

13

Realisatie van intrinsieke beloningen

0,862

13

Behoefte aan directe vergoedingen

0,439

2

Realisatie van directe vergoedingen

-0,447

2

Behoefte aan indirecte vergoedingen

0,688

10

Realisatie van indirecte vergoedingen

0,631

10

Behoefte aan niet-financiële vergoedingen

0,419

5

Realisatie van niet-financiële vergoedingen 0,527 5 Tabel 5.4: Reliability statistics (Cronbach alpha v.d. 4 soorten beloningen)

Ten slotte geeft tabel 5.5 de betrouwbaarheid weer van de motivatie van de werknemers, zoals deze door de zeven korte stellingen wordt gemeten. Met een Cronbach’s alpha van 0,777 betreft dit een betrouwbare maatstaf.

- 40 -

Cronbach's N of Alpha Items Motivatie van de medewerker 0,777 7 Tabel 5.5: Reliability statistics (Cronbach alpha v.d. gemeten motivatie v.d. werknemers)

5.3

‘Descriptive statistics’ en correlatie tabel

In tabel 5.6 zijn de ‘descriptive statistics’ van de voor dit onderzoek van belang zijnde variabelen weergegeven. Bij de ondervraagden is de behoefte en realisatie aan intrinsieke beloningen gemiddeld het hoogst. De minste behoefte bestaat aan niet-financiële vergoedingen, terwijl de laagste realisatie bij de indirecte vergoedingen wordt ervaren. De mate waarin de ondervraagden zelf aangeven gemotiveerd te zijn, laat een hoge gemiddelde score van ongeveer vier punten zien (loopt van 1-5). In bijlage 3 zijn de descriptive statistics opgenomen van alle afzonderlijke beloningsinstrumenten.

Rang Behoefte aan intrinsieke beloningen Realisatie van intrinsieke beloningen Behoefte aan directe vergoedingen Realisatie van directe vergoedingen Behoefte aan indirecte vergoedingen Realisatie van indirecte vergoedingen Behoefte aan niet-financiële vergoedingen Realisatie van niet-financiële vergoedingen Overall score motivatie Valid N (listwise) Tabel 5.6: Descriptive statistics

N 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115

Minimum Maximum 1,0 11,0 2,7 4,7 1,5 4,8 1,0 5,0 1,0 4,0 1,5 4,3 1,1 3,6 1,2 4,0 1,0 4,6 2,6 5,0

Mean 5,400 3,802 3,275 3,117 2,404 2,769 2,262 2,454 2,315 4,078

Std. Deviation 2,7714 0,3607 0,5615 0,7618 0,6718 0,5663 0,5059 0,5727 0,6770 0,5409

In bijlage 4 is de correlatie tabel gevoegd van de voor dit onderzoek van belang zijnde variabelen. Voor de resultaten van de correlatie tussen de rang en de vier soorten beloningsinstrumenten wordt verwezen naar §5.4. Wat verder opvalt is dat de overall indicator voor motivatie een vrij sterke positieve correlatie heeft met de realisatie van zowel intrinsieke beloningen als niet-financiële vergoedingen. Dit betekent dat de motivatie van

- 41 -

werknemers toeneemt als de organisatie meer voorziet in de behoefte aan intrinsieke en nietfinanciële beloningen.

In tabel 5.7 zijn de belangrijkste uitkomsten weergegeven van de correlatie zoals deze uitgevoerd is tussen de rang en de behoefte aan afzonderlijke beloningsinstrumenten. Aangezien het ordinale (=rangschikkende) data betreft zou van niet-parametrische statistische technieken gebruik moeten worden gemaakt. In de (onderzoek)praktijk wordt voor het onderzoeken van ordinale data echter ook gebruik gemaakt van parametrische technieken. In de tabel zijn dus zowel de (parametrische) ‘Pearson correlation’ als de (niet-parametrische) ‘Spearman correlation’ weergegeven. Indien de correlatie significant is voor een significantieniveau van 5% danwel 1%, zijn deze respectievelijk blauw en geel gearceerd. Het significantieniveau stelt de kans voor dat H0 gelijk heeft, maar H1 gelijk krijgt. Er wordt dus een foute conclusie getrokken. De kans op die fout moet zo klein mogelijk worden gehouden, waardoor in de praktijk vaak een niveau van 5% of 1% wordt aangehouden. Een significante correlatie houdt dus in dat met een betrouwbaarheidsinterval van 95% of 99%, de behoefte aan een bepaald beloningsinstrument verklaard wordt door de rang. Uit de tabel valt op te maken dat dit voor dertien beloningsinstrumenten opgaat. De codering van de rangen in SPSS is conform §4.2 gekozen. Dit betekent dat de codering start met een Generaal (= 1 punt) en eindigt met een Soldaat (= 11 punten). Naarmate een hogere rang wordt bekleed zal bij een negatieve coëfficiënt dus de behoefte aan de betreffende beloning toenemen. Een positieve coëfficiënt betekent dat de behoefte hoger in de organisatie juist afneemt.

- 42 -

Erkenning Sig. (2-tailed) Geldelijke beloning Sig. (2-tailed) Feedback vd leidinggevende Sig. (2-tailed) Onbetaald verlof Sig. (2-tailed) Uitbetaling overwerk Sig. (2-tailed) Auto van de zaak Sig. (2-tailed) Persoonlijke groei Sig. (2-tailed) Verantwoordelijkheid in de taakuitvoering Sig. (2-tailed) Promotiemogelijkheden Sig. (2-tailed) Dienstreis naar het buitenland Sig. (2-tailed) Participatie in de besluitvorming Sig. (2-tailed) Sportfaciliteiten Sig. (2-tailed) Schriftelijke blijk van waardering Sig. (2-tailed) Flexwerken Sig. (2-tailed) Thuiswerken Sig. (2-tailed) Interessant werk Sig. (2-tailed) Eigen kantoorruim te Sig. (2-tailed) Autonomie Sig. (2-tailed) Onderscheiding Sig. (2-tailed) PC-prive/f iets project Sig. (2-tailed) Openbare lofspraak Sig. (2-tailed) Titel als gevolg van een opleiding/studie Sig. (2-tailed) Gereserveerde parkeerplaats Sig. (2-tailed) Auto met chauffeur Sig. (2-tailed) Werkzekerheid Sig. (2-tailed) Cursus in het kader van de functievervulling Sig. (2-tailed) Meer vakantiedagen Sig. (2-tailed) Toewijzing van een belangrijke taak Sig. (2-tailed) Uitdagend werk Sig. (2-tailed) Deeltijdfunctie Sig. (2-tailed) ** *

Rang (Pearson Correlation) -0,103 0,274 0,021 0,821 -0,160 0,088 0,167 0,076 0,163 0,081 -0,103 0,276 0,016 0,868 -0,347 0,000 0,018 0,852 0,113 0,231 -0,426 0,000 0,340 0,000 0,119 0,206 0,187 0,047 -0,262 0,005 -0,259 0,005 -0,526 0,000 -0,367 0,000 0,043 0,650 0,205 0,028 0,046 0,629 -0,010 0,914 -0,146 0,119 -0,542 0,000 0,045 0,631 0,232 0,013 0,150 0,109 -0,283 0,002 -0,080 0,398 0,051 0,587

Rang (Spearman Correlation) -0,097 0,303 0,002 0,983 -0,122 0,192 0,217 0,021 0,175 0,062 -0,125 0,187 0,023 0,811 -0,314 0,001 0,077 0,414 0,088 0,348 -0,416 0,000 0,292 0,002 0,126 0,181 0,204 0,030 -0,250 0,007 -0,236 0,011 -0,514 0,000 -0,333 0,000 0,061 0,518 0,224 0,016 0,040 0,672 -0,008 0,932 -0,169 0,071 -0,579 0,000 0,092 0,330 0,269 0,004 0,118 0,207 -0,273 0,003 -0,074 0,430 0,052 0,584

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

Tabel 5.7: Correlatie rang versus afzonderlijke behoefte aan beloningsinstrumenten

- 43 -

Het tweede deel van de hypothesen richt zich op de veronderstelling dat de effectiviteit van beloningen (op motivatie) bepaald wordt door de behoefte aan diezelfde beloningen. Om hiervoor een algemene indicatie te krijgen is bij iedere ingevulde vragenlijst het verschil berekend tussen de behoefte aan een beloningsinstrument en de realisatie. De verschillen van de 30 motivatiefactoren zijn getotaliseerd, waarna een correlatie is uitgevoerd met de motivatie van een werknemer. Uit de resultaten blijkt dat er een sterke negatieve correlatie bestaat (zie tabel 5.8). De correlatie is significant en de negatieve coëfficiënt duidt erop dat naarmate het verschil tussen behoefte en realisatie groter wordt de motivatie van een werknemer afneemt.

Sig. (2-tailed)

Pearson Correlation -0,555 0,000

Spearman Correlation -0,446 0,000

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) Tabel 5.8: Correlatie van het verschil tussen behoefte en realisatie beloningsinstrumenten versus de motivatie van werknemers

5.4

Resultaten van de getoetste hypothesen

In deze paragraaf zullen de resultaten van de in hoofdstuk drie beschreven hypothesen worden behandeld. Om aan te kunnen geven of de hypothesen al dan niet ondersteund worden door de data dient eerst een geschikte statistische techniek gekozen te worden. Zoals uit figuur 3.1 blijkt kunnen voor dit onderzoek twee soorten relaties worden onderscheiden; 

Oorzaak-gevolg relatie tussen het rangsniveau van de ondervraagden en de behoefte aan bepaalde beloningsinstrumenten.



Interactie relatie; het effect van (de realisatie aan) beloningsinstrumenten (=onafhankelijke variabele) op de motivatie van de ondervraagden (=afhankelijke

- 44 -

variabele) hangt af van de behoefte aan die beloningsinstrumenten (=‘moderator’ variabele). Zowel de afhankelijke als de onafhankelijke variabelen zijn op een ordinale schaal gemeten. De oorzaak-gevolg relatie is derhalve middels een correlatie getoetst en voor de interactie relatie is (in eerste instantie) gebruik gemaakt van een regressie analyse. In de navolgende subparagrafen zullen de hypothesen achtereenvolgens worden behandeld.

5.4.1

Hypothese H1

Het eerste deel van de hypothesen richt zich op de relatie tussen het rangsniveau en de behoefte aan bepaalde beloningsinstrumenten. In tabel 5.9 zijn de belangrijkste gegevens van de desbetreffende correlatietabel (zie bijlage 4) samengevat.

Directe vergoedingen (H1A) Sig. (2-tailed) Indirecte vergoedingen (H1B) Sig. (2-tailed) Intrinsieke beloningen (H1C) Sig. (2-tailed) Niet-financiële vergoedingen (H1D) Sig. (2-tailed)

Rang (Pearson Correlation) 0,125 0,183 0,194 0,038 -0,255 0,006 -0,442 0,000

Rang (Spearman Correlation) 0,119 0,205 0,193 0,039 -0,242 0,009 -0,430 0,000

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) Tabel 5.9: Correlatie tussen rang en vier soorten beloningen (H1)

Uit de tabel blijkt dat er een significante correlatie bestaat tussen de rang en de behoefte aan indirecte vergoedingen, intrinsieke beloningen en niet-financiële vergoedingen. Voor de intrinsieke en niet-financiële beloningen betreft dit een negatieve correlatie, welke significant is voor een significantieniveau van 1%. Voor indirecte vergoedingen geldt een

- 45 -

positieve correlatie voor een significantieniveau van 5%. De correlatie met de behoefte aan directe vergoedingen is niet significant. Conform de codering van de rangen, zoals in §5.3 is uiteengezet, houdt de negatieve coëfficiënt bij intrinsieke beloningen en niet-financiële vergoedingen in dat werknemers hoger in de organisatie meer behoefte hebben aan deze beloningsvormen. De positieve coëfficiënt bij indirecte vergoedingen veronderstelt juist dat werknemers hoger in de organisatie hier minder behoefte aan hebben.

5.4.2

Hypothese H2

Het tweede deel van de hypothesen betreft het toetsen van de interactie relatie waarbij het effect van de realisatie aan beloningsinstrumenten op de motivatie van de ondervraagden afhangt van de behoefte aan die beloningsinstrumenten. Aangezien de gegevens gemeten zijn op een ordinale schaal worden de hypothesen in eerste instantie getoetst middels een regressieanalyse. In tabel 5.10 zijn de belangrijkste gegevens van de SPSS output (zie bijlage 5) samengevat. Uit de tabel blijkt dat bij een significantieniveau van 5% geen van de Beta’s van de interactietermen (=behoefte x realisatie van de verschillende beloningsvormen) significant zijn.

Interactieterm van; Directe vergoedingen (H2A) Indirecte vergoedingen (H2B) Intrinsieke beloningen (H2C) Niet-financiële vergoedingen (H2D)

Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta -0,151 0,087 -0,916 0,054 0,173 0,229 0,030 0,164 0,154 0,083 0,097 0,444

t -1,731 0,310 0,181 0,858

Collinearity Statistics Sig. Tolerance VIF 0,086 0,031 32,731 0,757 0,015 66,149 0,857 0,005 186,625 0,393 0,024 41,103

Tabel 5.10: Output regressie interactierelatie (H2)

Om meer inzicht te krijgen in het interactie-effect is tevens een ‘factorial ANOVA’ toets uitgevoerd. Deze toets wordt gebruikt als de onafhankelijke variabelen categorisch verdeeld zijn. Hiertoe is de data middels de mediaan verdeeld over twee categorieën. In tabel 5.11 is dit schematisch weergegeven.

- 46 -

Realisatie

Laag

Behoefte Hoog

Totaal

Laag

Gem motivatie groep 1

Gem motivatie groep 2

Gem motivatie 'lage realisatie'

Hoog

Gem motivatie groep 3

Gem motivatie groep 4

Gem motivatie 'hoge realisatie'

Totaal

Gem motivatie 'lage behoefte'

Gem motivatie 'hoge behoefte'

Gem motivatie

Tabel 5.11: Schema ‘Factorial ANOVA’ van de behoefte en realisatie vier soorten beloningsinstrumenten

Uit de ‘factorial ANOVA’ van bijlage 6 blijkt bij deze toets de interactierelatie van niet-financiële vergoedingen wel significant te zijn. Daarnaast zijn significante effecten te onderscheiden voor de behoefte aan indirecte vergoedingen en de realisatie van niet-financiële vergoedingen en intrinsieke beloningen. Een significant effect houdt in dat het verschil tussen de gemiddelde scores van twee groepen significant is. In de figuren 5 t/m 7 zijn de genoemde effecten schematisch weergegeven.

Figuur 5

- 47 -

Figuur 6

Figuur 7

- 48 -

Voor de indirecte vergoedingen betekent dit dus concreet dat de gemiddelde motivatie van werknemers met een lage behoefte aan indirecte vergoedingen significant verschilt van de motivatie van werknemers met een hoge behoefte aan indirecte vergoedingen. In tabel 5.12 zijn de gemiddelde scores op motivatie voor de significante verschillen weergegeven. Hieruit blijkt dat de groep werknemers die een hoge score toekennen aan de realisatie van nietfinanciële vergoedingen en de realisatie van intrinsieke beloningen, ook significant hoger scoren op de mate van motivatie. De groep werknemers met een lage behoefte aan indirecte vergoedingen scoort eveneens significant hoger op motivatie.

Variabele Behoefte aan indirecte vergoedingen Realisatie niet-financiële vergoedingen Realisatie intrinsieke beloningen Tabel 5.12: Gemiddelde score op motivatie

Laag 4,191 3,878 3,780

Hoog 3,959 4,304 4,466

- 49 -

6.

Conclusie en discussie

In dit hoofdstuk (§6.1) komen de conclusies aan bod, die op basis van de in hoofdstuk 5 beschreven bevindingen getrokken kunnen worden. De conclusies m.b.t. het toetsen van de hypothesen vormen de basis voor het beantwoorden van de centrale vraag van dit onderzoek. Daarna zal in §6.2 een analyse worden gegeven waarom bepaalde hypothesen niet worden ondersteund. In §6.3 zal de toegevoegde waarde van dit onderzoek voor de huidige stand van de literatuur worden toegelicht. Ten slotte komen de beperkingen van het onderzoek aan bod (§6.4) en worden aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan (§6.5).

6.1

Belangrijkste conclusies

6.1.1 Hypothese H1 Met hypothese H1 (a t/m d) is onderzocht of er een relatie bestaat tussen het rangsniveau van werknemers en de voorkeur voor bepaalde beloningsinstrumenten. Uit de correlatie blijkt dat de hypothesen H1 b, c en d worden ondersteund door de data. Dit betekent dat naarmate een werknemer zich hoger in de organisatie bevindt; 

De behoefte aan indirecte beloningen zal afnemen



De behoefte aan intrinsieke beloningen zal toenemen



De behoefte aan niet-financiële vergoedingen zal toenemen

6.1.2 Hypothese H2 Met hypothese H2 (a t/m d) is onderzocht of het effect van de realisatie aan beloningsinstrumenten op de motivatie van de ondervraagden afhangt van de behoefte aan die beloningsinstrumenten. De hypothesen worden niet ondersteund door de regressieanalyse. Deze conclusie is niet in lijn met de bestaande literatuur over motivatie. Zo betoogt Vroom

- 50 -

(1964) in de ‘expectancy theory’ dat de mate van motivatie o.a. afhankelijk is van de waarde die een individu hecht aan een bepaalde beloning voor het werk. Ook vertoont het totale verschil tussen de behoefte en realisatie van de 30 motivatiefactoren een sterke negatieve correlatie met de motivatie van werknemers. Ten slotte blijkt de interactie relatie van nietfinanciële vergoedingen bij de ‘factorial ANOVA toets’ wel significant te zijn. Zoals ook uit figuur 6 valt op te maken, heeft een lage of hoge behoefte aan niet-financiële vergoedingen invloed op de relatie tussen de realisatie van niet-financiële vergoedingen en de motivatie van een werknemer.

6.1.3

Beantwoording centrale vraag

Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag “Is het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie van invloed op de voorkeur en effectiviteit van incentives?”, zijn de uitkomsten van de hypothesen op een rijtje gezet (zie tabel 6.1). Verwachte Werkelijke Hypothese relatie relatie H1a Positief Positief H1b Positief Positief H1c Negatief Negatief H1d Negatief Negatief H2a Interactie Nvt H2b Interactie Nvt H2c Interactie Nvt H2d Interactie Nvt Tabel 6.1: Uitkomsten hypothesen

Significant Nee Ja Ja Ja Nee Nee Nee Nee/Ja

Uitkomst Verworpen Aangenomen Aangenomen Aangenomen Verworpen Verworpen Verworpen Tegenstrijdig

Op het eerste deel van de centrale vraag kan bevestigend geantwoord worden. Het niveau waarop een werknemer werkzaam is in de organisatie is voor drie van de vier onderscheiden beloningsinstrumenten van invloed op de voorkeur van incentives. Het tweede deel van de centrale vraag moet door de uitkomsten van hypothese H2 negatief beantwoord worden. Alleen bij één van de twee uitgevoerde toetsen van H2d is een significante interactie relatie geconstateerd.

- 51 -

6.2

Oorzaak niet-ondersteunde hypothesen

Van de eerste hypothesen wordt alleen H1a niet ondersteund door de data. Dit beeld wordt bevestigd door tabel 5.7, waaruit blijkt dat er geen relatie bestaat tussen de rang en de behoefte aan de twee afzonderlijke beloningsinstrumenten (geldelijke beloning en uitbetaling overwerk) van de ‘directe vergoedingen’. Ondanks dat in de literatuur meerdere aanwijzingen zijn voor een relatie tussen het rangsniveau en de behoefte aan directe vergoedingen, zijn in hoofdstuk 3 ook al enkele tegengeluiden weergegeven. Zo stelt Lawler (1981) dat geld voor individuen altijd belangrijk zal blijven. Het leidt namelijk tot andere zaken als luxe goederen, financiële onafhankelijkheid en status. Dit beeld wordt bevestigd door zowel Stajkovic en Luthans (2001) als Bonner en Sprinkle (2002) die betogen dat geld bij de hogere inkomens een symbolische waarde krijgt en een instrument kan worden voor sociale vergelijking. Daarnaast

bestaat

een

geldelijke

beloning

bij

de

KLu

meestal

uit

een

functioneringsgratificatie, welke toegekend wordt op basis van de geleverde prestaties van één à twee jaar. Aangezien de gratificatie veelal ‘voor de troepen’ wordt uitgereikt, geeft dit naast een financiële beloning ook erkenning voor de geleverde prestaties. Er bestaat dus een grote kans dat het beeld van de ondervraagden bij het beantwoorden van deze vraag beide componenten bevat.

Van het tweede deel van de hypothesen wordt alleen H2d gedeeltelijk ondersteund door de data. Zoals reeds in §6.1.2. is besproken komt dit beeld niet overeen met de bestaande literatuur. Ook een aanvullende regressie (verschil tussen behoefte en realisatie met motivatie) toont aan dat de behoefte wel degelijk van invloed is op de effectiviteit van beloningen op motivatie. De reden dat deze hypothesen toch verworpen zijn is moeilijk te bepalen. Wellicht dat het te maken heeft met de gebruikte constructies. Uit tabel 5.4 blijkt al dat de constructies

- 52 -

niet allemaal even betrouwbaar zijn. Vraagtekens kunnen dus gezet worden of de verschillende items (vragen) van een constructie daadwerkelijk één en hetzelfde meten. Ten eerste is de indeling zoals Robbins (1992) heeft ontwikkeld niet wetenschappelijk onderbouwd. Daarnaast zijn de 30 motivatiefactoren op basis van subjectiviteit ingedeeld in de vier soorten beloningscategorieën.

6.3

Invloed bevindingen op de bestaande kennis t.a.v. het onderwerp

De toegevoegde waarde van dit onderzoek is de bewezen relatie tussen de rangen en de behoefte aan bepaalde beloningsinstrumenten. In tegenstelling tot veel eerder onderzoek is deze

uitgevoerd

op

alle

niveaus

van

de

organisatie,

waarbij

alle

mogelijke

beloningsinstrumenten zijn meegenomen. Hierbij is geconstateerd dat het niveau waarop een werknemer acteert van invloed is op zowel de voorkeur voor bepaalde individuele beloningen als op bepaalde groepen beloningen.

6.4

Beperkingen van het onderzoek

De beperkingen van het onderzoek zijn met name het gevolg van de wijze waarop deze is opgezet. Ten eerste betreft het een ‘survey onderzoek’, waarbij gebruik is gemaakt van een schriftelijke vragenlijst. Ondanks dat in de aanbiedingsbrief benadrukt is dat de vragenlijsten anoniem behandeld worden, blijkt uit enkele reacties dat mensen hieraan twijfelden. Dit komt ook naar voren in enkele geretourneerde vragenlijsten, waarbij de persoonlijke gegevens niet (volledig) zijn ingevuld (zie § 5.1). Zoals Smith (2003) aangeeft bestaat het risico bij dit soort onderzoeken, dat ondervraagden sociaal wenselijke antwoorden geven. Daarnaast kan de vraag worden gesteld of de vragen in de enquête voldoende helder zijn beschrijven. Ondanks dat de vragenlijst vooraf getest is bij verschillende werknemers (en als gevolg daarvan

- 53 -

aangepast), zijn twee vragenlijsten foutief geretourneerd. Voor alle aangeschreven medewerkers van de KLu is dezelfde vragenlijst gebruikt. Het risico bestaat dat niet alle ondervraagden hetzelfde beeld hebben bij de beschreven motivatiefactoren. De vragenlijst is bij een relatief grote groep uitgezet en met een responsiepercentage van 46% komt dit neer op 115 bruikbare vragenlijsten. Dit aantal is ruim voldoende om goede conclusies te kunnen trekken, maar de gegevens zijn kwalitatief van aard en daarom beperkt te generaliseren. Daarnaast is reeds in §5.1 aangegeven dat het aantal respondenten bij de rangen van sergeant-majoor, korporaal en soldaat relatief laag is.

Voor dit onderzoek is een bewuste keuze gemaakt om het binnen één bedrijf uit te voeren. Door het onderzoek binnen één bedrijf uit te voeren worden zoveel mogelijk andere factoren constant gehouden. Dit komt dus ten goede aan de interne validiteit. Ondanks dat getracht is om binnen de KLu een zo breed mogelijke werknemersgroep te bereiken (zie tabel 5.3), bestaat het risico dat de resultaten van dit onderzoek slechts beperkt extern valide zijn. Daarnaast is voor een Defensie onderdeel (non-profit organisatie) gekozen vanwege de sterke hiërarchie en de transparantie in verschillende (werk)niveaus. De vraag kan dan gesteld worden in hoeverre de resultaten ook gelden voor ‘profit organisaties’. Zo zal naast een cultuurverschil, waarschijnlijk ook de beloningsvormen verschillen. De externe validiteit komt ten slotte in het gedrang vanwege het relatief hoge aantal leidinggevenden die de vragenlijsten hebben geretourneerd.

Als laatste beperking voor het onderzoek geldt de betrouwbaarheid van de vragenlijst en de gehanteerde constructies. Aangezien bijna geen relevante vragenlijsten uit eerder wetenschappelijk onderzoek voorhanden waren, is er een vragenlijst voor dit onderzoek

- 54 -

ontwikkeld. De constructies zijn op betrouwbaarheid beoordeeld en laten een verschillend beeld zien.

6.5

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

In de vorige paragraaf is aangegeven dat de externe validiteit van dit onderzoek beperkt is doordat het bij één bedrijf is uitgevoerd en daarnaast binnen een non-profit organisatie. Vervolgonderzoek bij een profit organisatie is noodzakelijk om meer zekerheid te krijgen over de geldigheid van de bevindingen bij bedrijven met een andere cultuur en/of een andere beloningsstructuur. Daarnaast is meer onderzoek nodig om de veronderstelde interactie van de behoefte aan bepaalde beloningen op de relatie tussen de realisatie van beloningsinstrumenten en motivatie te kunnen aantonen. Hiervoor is het wellicht noodzakelijk om de gebruikte constructies van de beloningsinstrumenten (conform onderverdeling Robbins, figuur 3) aan te passen danwel een totaal andere onderzoeksmethode toe te passen. Ten slotte kan het interessant zijn om andere drivers van de behoefte aan beloningsinstrumenten te onderzoeken. Dit onderzoek heeft zich gericht op het werkniveau in de organisatie. Gebleken is dat voor bepaalde beloningsinstrumenten de behoefte gedeeltelijk verklaard wordt door de rang. Er zijn uiteraard veel andere factoren die hierop van invloed zijn. Verondersteld kan worden dat ook de leeftijd, functiegroep, duur van de huidige functievervulling en het geslacht van invloed zijn op de behoefte aan beloningen en in het verlengde daarvan de motivatie.

- 55 -

7.

Literatuurlijst

Artikelen Alderfer, C.P. (1969). An empirical test of a new theory of human need. Organizational behaviour & human performance, 4, (2), 142-175. Bonner, S.E. en Sprinkle, G.B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organisations and society, 27, 303-345. Boone, K. en Cummings, L. (1981). Cognitive evaluation theory: an experimental test of processes and outcomes. Organizational Behavior and Human Performance, 28, (3), 289310. Caudron, S. (1993). Motivation? Money is only number 2. Industry week, 242, (22), 33. Davis, J.H., Schoorman, F.D. en Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review, 22, (1), 20-47. Deckop, J.R., Mangel R. en Cirka, C.C. (1999). Getting more than you pay for: organizational citizenship behaviour and pay-for-performance plans. Academy of Management Journal, 42, (4), 420-428. Eaton, J. en Rosen, H.S. (1983). Agency, delayed compensation and the structure of executive remuneration. Journal of Finance, 1489-1505. Keating, P.J. (1995). A framework for classifying and evaluating the theoretical contributions of case research in management acoounting. Journal of management accounting research, 7, 66-86. Kohn, A. (1993). Why incentives cannot work. Harvard Business Review (SeptemberOctober), 54-63. Lazear, E.P. (2000). Performance pay and productivity. The American economic review, 90, (5), 1346-1361. Locke, E.A. (1980). The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. Changes in working life, Duncan, K.D., London, 363-383. Maslow; A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50, (4), 370-396. Merchant, K.A., Van der Stede, W.A. en Zheng, L. (2003). Disciplinary constraints on the advancement of knowledge: the case of organizational incentive systems. Accounting, Organizations and society, 28, 251-286.

- 56 -

Mitchell, T.R. en Mickel, A.E. (1999). The meaning of money: an individual difference perspective. Academy of management review, 24, (3), 568-578. Ouchi, W.G. (1980). Markets, Bureaucracies, and clans. Administrative Science Quarterly, 25, (March). Prendergast, C. (1999). The provision of incentives in firms. Journal of Economic Literature, 37, 7-63. Ryan, R.M. en Deci, E.L. (2000/1). Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, 25, 54-67. Ryan, R.M. en Deci, E.L. (2000/2). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, (1), 68-78. Stajkovic, A.D. en Luthans, F. (2001). Differential effects of incentive motivators on work performance. Academy of management Journal, 4, (3), 580-590. Van Breukelen, J.W.M. (1991), Personeelsverloop in organisaties. Niet gepubliceerd proefschrift: Universiteit Leiden. Van Knippenberg, D. en Van Schie, E.C.M. (2000). Foci and correlates of organizational identification. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, (2), 137–147. Watson Wyatt Worldwide (1999), Work USA 2000 ‘Employee Commitment and the bottom Line’.

Boeken Deci, E.L. en Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self determination in human behavior. New York: Plenum press. Herzberg, F., Mausner, B. en Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons Inc. Lawler, E. E. (1981). Pay and organizations development. Reading, MA: Addison-Wesley. Maslow, A.H. (1970). Motivation and personality (2nd edition). New York: Harper & Row. McClelland, D.C. (1976). The achieving society. New York: Irvington Publishers. McGregor, D (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill Book company. Merchant, K.A. en Van der Stede, W.A. (2003). Management control systems. Prentice Hall. Nelson, B. (1994). 1001 ways to reward employees. New York: Workman.

- 57 -

Robbins, S.P. (1992). Essential of organizational behavior (3rd edition). New Jersey: Prentice Hall. Robbins, S.P. en Judge, T.A. (2007). Organizational Behavior (12th edition). New Jersey: Prentice Hall. Smith, M. (2003). Research methods in accounting. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. en Gilbert, D.R. (1996). Management. Schoonhoven: Academic Servive, Economie en Bedrijfskunde. Vertaling van: Management (6th edition). New Jersey: Prentice Hall. Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Bronnen van Defensie Handboek P&O KLu

- 58 -

BIJLAGE 1 -Indeling motivatiefactoren-

- 59 -

Verdeling motivatiefactoren over 4 soorten beloningen Motivatiefactor

Intrinsieke Beloning

Erkenning; goed werk wordt opgemerkt en prestaties worden erkend door uw leidinggevende Geldelijke beloning; o.a. een functioneringsgratificatie

Directe vergoeding

Indirecte vergoeding

Nietfinanciele vergoeding

X X

Feedback vd leidinggevende; functioneringsgesprek en/of tussentijdse feedback Onbetaald verlof

X X

Uitbetaling overwerk

X

Auto van de zaak

X

Persoonlijke groei; m ogelijkheden voor ontwikkeling en opdoen van nieuwe vaardigheden Verantwoordelijkheid in de taakuitvoering

X X

Promotiemogelijkheden; goede loopbaanvooruitzichten

X

Dienstreis naar het buitenland

X

Participatie in de besluitvorming;

X

Sportfaciliteiten; f aciliteiten en de mogelijkheid om tijdens werkuren te sporten Schriftelijke blijk van waardering; bijvoorbeeld een tevredenheidsbetuiging Flexwerken; 36-urige werkweek

X X X

Thuiswerken

X

Interessant werk; stimulerend en gevarieerd werk

X

Eigen kantoorruim te

X

Autonomie; onafhankelijk werken, zonder strakke supervisie/sturing vd leidinggevende Onderscheiding; voor trouwe dienst, dapperheid

X X

PC-prive/f iets project; een gedeelte van de aanschafwaarde wordt door de werkgever betaald Openbare lofspraak; in aanwezigheid van de collega's een compliment krijgen Titel als gevolg van een opleiding/studie

X X X

Gereserveerde parkeerplaats

X

Auto met chauffeur

X

Werkzekerheid

X

Cursus in het kader van de functievervulling

X

Meer vakantiedagen

X

Toewijzing van een belangrijke taak

X

Uitdagend werk

X

Deeltijdfunctie

X 13

Subtotaal

- 60 -

2

10

5

BIJLAGE 2 -Verschil toetsen tussen vroege en late respondenten-

- 61 -

T-toets vroege en late respondenten

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

F Rang

Gemiddelde score van de behoefte aan directe vergoedingen

Gemiddelde score van de realisatie van directe vergoedingen Gemiddelde score van de behoefte aan indirecte vergoedingen Gemiddelde score van de realisatie van indirecte vergoedingen Gemiddelde score van de behoefte aan intrinsieke beloningen Gemiddelde score van de realisatie van intrinsieke beloningen Gemiddelde score van de behoefte aan niet-financiele vergoedingen Gemiddelde score van de realisatie van niet-financiele vergoedingen Gemiddelde score motivatie

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

,008

,255

1,338

,000

4,543

1,065

1,507

,313

1,119

,047

Sig. ,929

,615

,250

,985

,035

,304

,222

,577

,292

,830

t-test for Equality of Means

t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

-2,466

113

,015

-1,585

,643

-2,859

-,311

-2,527

32,636

,017

-1,585

,627

-2,862

-,308

-,129

113

,897

-,0235

,1814

-,3828

,3359

-,126

30,862

,900

-,0235

,1858

-,4026

,3556

1,380

113

,170

,2190

,1586

-,0953

,5333

1,260

28,852

,218

,2190

,1738

-,1366

,5745

,509

113

,612

,0686

,1347

-,1983

,3355

,483

29,957

,632

,0686

,1420

-,2214

,3586

,200

113

,842

,0241

,1205

-,2145

,2627

,166

26,634

,870

,0241

,1453

-,2742

,3223

,880

113

,381

,0753

,0856

-,0943

,2449

,805

28,901

,428

,0753

,0936

-,1162

,2668

1,590

113

,115

,2102

,1322

-,0518

,4723

1,882

40,222

,067

,2102

,1117

-,0155

,4360

,904

113

,368

,1229

,1359

-,1463

,3921

,886

30,987

,382

,1229

,1387

-,1600

,4057

2,404

113

,018

,3780

,1572

,0665

,6895

2,632

35,597

,012

,3780

,1436

,0866

,6694

1,903

113

,060

,2413

,1268

-,0099

,4925

1,996

33,599

,054

,2413

,1209

-,0045

,4871

- 62 -

BIJLAGE 3 -Descriptive statistics van alle afzonderlijke beloningsinstrumenten-

- 63 -

Descriptive statistics afzonderlijke beloningsinstrumenten

Behoefte aan erkenning Realisatie van erkenning Behoefte aan een geldelijke beloning Realisatie van een geldelijke beloning Behoefte aan feedback vd leidinggevende Realisatie van feedback vd leidinggevende Behoefte aan onbetaald verlof Realisatie van onbetaald verlof Behoefte aan uitbetaling overwerk Realisatie van uitbetaling overwerk Behoefte aan auto van de zaak Realisatie van auto van de zaak Behoefte aan persoonlijke groei Realisatie van persoonlijke groei Behoefte aan verantwoordelijkheid in de taakuitvoering Realisatie van verantwoordelijkheid in de taakuitvoering Behoefte aan promotiemogelijkheden Realisatie van promotiemogelijkheden Behoefte aan dienstreis naar het buitenland Realisatie van dienstreis naar het buitenland Behoefte aan participatie in de besluitvorming Realisatie van participatie in de besluitvorming Behoefte aan sportfaciliteiten Realisatie van sportfaciliteiten Behoefte aan een schriftelijke blijk van waardering Realisatie van een schriftelijke blijk van waardering Behoefte aan flexwerken Realisatie van flexwerken Behoefte aan thuiswerken Realisatie van thuiswerken Behoefte aan interessant werk Realisatie van interessant werk Behoefte aan eigen kantoorruimte Realisatie van eigen kantoorruimte Behoefte aan autonomie Realisatie van autonomie Behoefte aan een onderscheiding Realisatie van een onderscheiding Behoefte aan PC-prive/fiets project Realisatie van PC-prive/fiets project Behoefte aan openbare lofspraak Realisatie van openbare lofspraak Behoefte aan een titel als gevolg van een opleiding/studie Realisatie van een titel als gevolg van een opleiding/studie Behoefte aan een gereserveerde parkeerplaats Realisatie van een gereserveerde parkeerplaats Behoefte aan een auto met chauffeur

- 64 -

N 115 113 115 114 115 115 113 113 115 115 113 113 115 115 114 113 114 114 115 115 114 114 115 115 115 115 114 114 114 114 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115 114 114 115 115 115 115 115

Minimum 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5

Mean 3,870 3,204 3,270 2,570 3,687 2,991 1,894 1,690 2,965 2,235 2,416 1,522 4,026 3,043 4,000 3,761 3,789 2,904 2,652 2,539 3,789 3,456 3,165 2,991 3,165 2,209 2,904 2,588 2,754 1,684 4,165 3,678 3,496 3,270 3,878 3,652 2,791 2,774 3,113 2,261 3,061 2,702 2,643 2,417 1,791 1,687 1,548

Std. Deviation 0,5852 0,8146 0,8306 0,9864 0,7651 0,9128 1,0382 0,9736 1,0590 1,1108 1,4313 1,0186 0,7662 0,9495 0,6913 0,8480 0,8252 1,1442 1,0682 1,1183 0,6973 0,9420 0,9636 1,1810 0,8370 0,8934 1,3168 1,3555 1,1641 0,8654 0,6060 0,8741 1,1190 1,3975 0,7273 0,8588 0,9319 0,9557 1,2195 1,0520 0,9148 0,8301 1,1254 1,1771 1,0043 1,1874 1,0281

Realisatie van een auto met chauffeur Behoefte aan werkzekerheid Realisatie van werkzekerheid Behoefte aan een cursus in het kader van de functievervulling Realisatie van een cursus in het kader van de functievervulling Behoefte aan meer vakantiedagen Realisatie van meer vakantiedagen Behoefte aan toewijzing van een belangrijke taak Realisatie van toewijzing van een belangrijke taak Behoefte aan uitdagend werk Realisatie van uitdagend werk Behoefte aan een deeltijdfunctie Realisatie van een deeltijdfunctie Valid N (listwise)

- 65 -

115 115 115 114 114 115 115 115 115 115 115 115 115 103

1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1

5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

1,426 4,122 3,904 3,553 3,035 3,252 2,504 3,704 3,443 4,174 3,652 1,965 1,800

0,9828 0,7963 0,8269 0,9130 1,0469 0,9986 0,7988 0,6750 0,8603 0,5962 0,9737 1,0254 0,9570

BIJLAGE 4 - Correlatietabel-

- 66 -

- 67 Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Sig. (2-tailed) N

Rang Intrinsiek_B Intrinsiek_R 1,000 -0,242 -0,577 0,009 0,000 115,000 115,000 115,000 -0,255 1,000 0,364 0,006 0,000 115,000 115,000 115,000 -0,620 0,324 1,000 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000 0,125 0,351 -0,057 0,183 0,000 0,549 115,000 115,000 115,000 -0,022 0,175 0,202 0,818 0,062 0,030 115,000 115,000 115,000 0,194 0,318 -0,174 0,038 0,001 0,063 115,000 115,000 115,000 0,007 0,215 0,079 0,944 0,021 0,399 115,000 115,000 115,000 -0,442 0,293 0,211 0,000 0,001 0,024 115,000 115,000 115,000 -0,614 0,296 0,472 0,000 0,001 0,000 115,000 115,000 115,000 -0,606 0,325 0,750 0,000 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000

Direct_B Direct_R Indirect_B Indirect_R Niet_fin_B Niet_fin_R Motivatie 0,119 0,029 0,193 0,014 -0,430 -0,605 -0,567 0,205 0,758 0,039 0,883 0,000 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,302 0,142 0,268 0,226 0,309 0,342 0,380 0,001 0,131 0,004 0,015 0,001 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,038 0,189 -0,107 0,135 0,238 0,440 0,710 0,688 0,044 0,254 0,149 0,010 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 1,000 0,337 0,256 0,224 0,205 0,046 -0,085 0,000 0,006 0,016 0,028 0,622 0,367 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,361 1,000 0,272 0,324 0,050 0,101 -0,013 0,000 0,003 0,000 0,592 0,285 0,887 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,342 0,272 1,000 0,452 0,180 0,084 -0,237 0,000 0,003 0,000 0,054 0,372 0,011 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,230 0,328 0,464 1,000 0,253 0,361 0,054 0,013 0,000 0,000 0,006 0,000 0,566 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,196 0,032 0,191 0,229 1,000 0,690 0,233 0,035 0,736 0,041 0,014 0,000 0,012 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 0,021 0,061 0,035 0,363 0,668 1,000 0,471 0,822 0,517 0,714 0,000 0,000 0,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 -0,140 0,012 -0,229 0,041 0,219 0,499 1,000 0,137 0,897 0,014 0,667 0,019 0,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000 115,000

** *

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Pearson correlations appear below the diagonal, non-parametric Spearman correlations appear above the diagonal

Overall score motivatie

Realisatie van niet-financiele vergoedingen

Behoefte aan niet-financiele vergoedingen

Realisatie van indirecte vergoedingen

Behoefte aan indirecte vergoedingen

Realisatie van directe vergoedingen

Behoefte aan directe vergoedingen

Realisatie van intrinsieke beloningen

Behoefte aan intrinsieke beloningen

Rang

Correlations table

BIJLAGE 5 -Regressieanalyses hypothese H2-

- 68 -

Regressieanalyse H2 Interactie relatie; het effect van de realisatie aan bepaalde vergoedingen op de motivatie van de ondervraagden hangt af van de behoefte aan diezelfde vergoedingen.

H2A (directe vergoedingen) Model Summary(b)

Model 1

R ,223(a)

R Square ,050

Adjusted R Square ,024

Std. Error of the Estimate ,5344

Durbin-Watson 1,524

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van directe vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan directe vergoedingen, Realisatie van de directe vergoedingenxBehoefte aan directe vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

ANOVA(b)

Model 1

Sum of Squares 1,655

3

Mean Square ,552

Residual

31,701

111

,286

Total

33,357

114

Regression

df

F 1,932

Sig. ,129(a)

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van directe vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan directe vergoedingen, Realisatie van de directe vergoedingenxBehoefte aan directe vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

Coefficients

Model 1

(Constant) Realisatie van de directe vergoedingenxBehoefte aan directe vergoedingen Gemiddelde score van de behoefte aan directe vergoedingen Gemiddelde score van de realisatie van directe vergoedingen

Unstandardized Coefficients B Std. Error 3,222 ,670

a

Standardized Coefficients Beta

t

Collinearity Statistics Tolerance VIF

Sig. 4,812

,000

-,151

,087

-,916

-1,731

,086

,031

32,731

,224

,209

,315

1,069

,287

,098

10,155

,549

,295

,682

1,863

,065

,064

15,637

a. Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

- 69 -

H2B (indirecte vergoedingen) Model Summary(b) Adjusted R Std. Error of Square the Estimate R R Square Durbin-Watson ,284(a) ,081 ,056 ,5256 1,594 a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van indirecte vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan indirecte vergoedingen, Realisatie van de indirecte vergoedingenxBehoefte aan indirecte vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie Model 1

ANOVA(b)

Model 1

Regression

Sum of Squares 2,696

df 3

Mean Square ,899 ,276

Residual

30,661

111

Total

33,357

114

F 3,253

Sig. ,024(a)

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van indirecte vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan indirecte vergoedingen, Realisatie van de indirecte vergoedingenxBehoefte aan indirecte vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 4,791 1,099

(Constant) Realisatie van de indirecte vergoedingenxBehoefte aan indirecte vergoedingen Gemiddelde score van de behoefte aan indirecte vergoedingen Gemiddelde score van de realisatie van indirecte vergoedingen

Standardized Coefficients Beta

t 4,358

Sig. ,000

Collinearity Statistics Tolerance VIF

,054

,173

,229

,310

,757

,015

66,149

-,425

,409

-,445

-1,039

,301

,045

22,118

,053

,486

,050

,110

,913

,040

24,970

a. Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

H2C (intrinsieke beloningen) Model Summary(b)

Model 1

R ,755(a)

R Square ,570

Adjusted R Square ,559

Std. Error of the Estimate ,3594

Durbin-Watson 2,257

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van intrinsieke beloningen, Gemiddelde score van de behoefte aan intrinsieke beloningen, Realisatie van de intrinsieke beloningenxBehoefte aan intrinsieke beloningen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

- 70 -

ANOVA(b)

Model 1

Sum of Squares 19,018

3

Mean Square 6,339

Residual

14,339

111

,129

Total

33,357

114

Regression

df

F 49,073

Sig. ,000(a)

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van intrinsieke beloningen, Gemiddelde score van de behoefte aan intrinsieke beloningen, Realisatie van de intrinsieke beloningenxBehoefte aan intrinsieke beloningen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,653 2,060

(Constant) Realisatie van de intrinsieke beloningenxBehoefte aan intrinsieke beloningen Gemiddelde score van de behoefte aan intrinsieke beloningen Gemiddelde score van de realisatie van intrinsieke beloningen

Standardized Coefficients Beta

t ,803

Sig. ,424

,030

,164

,154

,181

,857

,005

186,625

,043

,525

,029

,082

,935

,032

31,671

,577

,650

,599

,888

,376

,009

117,505

a. Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

H2D (niet-financiële vergoedingen) Model Summary(b)

Model 1

R ,526(a)

R Square ,277

Collinearity Statistics Tolerance VIF

Adjusted R Square ,258

Std. Error of the Estimate ,4661

Durbin-Watson 2,014

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van niet-financiele vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan niet-financiele vergoedingen, Realisatie van niet-financiele vergoedingenxBehoefte aan niet-financiele vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

- 71 -

ANOVA(b)

Model 1

Regression

Sum of Squares 9,243

df 3

Mean Square 3,081 ,217

Residual

24,114

111

Total

33,357

114

F 14,183

Sig. ,000(a)

a Predictors: (Constant), Gemiddelde score van de realisatie van niet-financiele vergoedingen, Gemiddelde score van de behoefte aan niet-financiele vergoedingen, Realisatie van niet-financiele vergoedingenxBehoefte aan niet-financiele vergoedingen b Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

Coefficients

Model 1

(Constant) Realisatie van niet-financiele vergoedingenxBehoefte aan niet-financiele vergoedingen Gemiddelde score van de behoefte aan niet-financiele vergoedingen Gemiddelde score van de realisatie van niet-financiele vergoedingen

Unstandardized Coefficients B Std. Error 3,863 ,598

a

Standardized Coefficients Beta

t 6,461

Sig. ,000

Collinearity Statistics Tolerance VIF

,083

,097

,444

,858

,393

,024

41,103

-,385

,245

-,408

-1,573

,119

,097

10,321

,287

,272

,360

1,056

,293

,056

17,800

a. Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie

- 72 -

BIJLAGE 6 -Factorial ANOVA van de vier soorten beloningsinstrumenten-

- 73 -

Factorial ANOVA van de vier soorten beloningsinstrumenten

Directe vergoedingen Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie Source Corrected Model Intercept

Type III Sum of Squares ,139(a)

df 3

Mean Square ,046

,155

Sig. ,926

Partial Eta Squared ,004

F

1317,642

1

1317,642

4403,040

,000

,975

DirecteB_H_L

,000

1

,000

,001

,981

,000

DirecteR_H_L

,079

1

,079

,265

,608

,002

DirecteB_H_L * DirecteR_H_L

,044

1

,044

,146

,703

,001

Error

33,218

111

,299

Total

1946,061

115

F 2,044

Sig. ,112

Partial Eta Squared ,052

Corrected Total

33,357 114 a R Squared = ,004 (Adjusted R Squared = -,023)

Indirecte vergoedingen Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie Source Corrected Model

Type III Sum of Squares 1,746(a)

3

Mean Square ,582

1660,175

1

1660,175

5829,693

,000

,981

IndirectB_H_L

1,741

1

1,741

6,115

,015

,052

IndirectR_H_L

,198

1

,198

,695

,406

,006

IndirectB_H_L * IndirectR_H_L

,002

1

,002

,006

,939

,000

Error

31,610

111

,285

Total

1946,061

115

Intercept

df

Corrected Total

33,357 114 a R Squared = ,052 (Adjusted R Squared = ,027)

- 74 -

Intrinsieke beloningen Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie Source Corrected Model Intercept

Type III Sum of Squares 14,022(a)

3

Mean Square 4,674

F 26,833

Sig. ,000

Partial Eta Squared ,420

df

1642,027

1

1642,027

9426,779

,000

,988

IntrinsiekB_H_L

,603

1

,603

3,464

,065

,030

IntrinsiekR_H_L

9,524

1

9,524

54,678

,000

,330

,243

1

,243

1,397

,240

,012

Error

19,335

111

,174

Total

1946,061

115

33,357

114

IntrinsiekB_H_L * IntrinsiekR_H_L

Corrected Total

a R Squared = ,420 (Adjusted R Squared = ,405)

Niet-financiële vergoedingen Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: Gemiddelde score motivatie Source Corrected Model Intercept

Type III Sum of Squares 6,567(a)

3

Mean Square 2,189

F 9,070

Sig. ,000

Partial Eta Squared ,197

df

1370,459

1

1370,459

5678,263

,000

,981

Niet_finB_H_L

,191

1

,191

,791

,376

,007

Niet_finR_H_L

3,245

1

3,245

13,444

,000

,108

Niet_finB_H_L * Niet_finR_H_L

1,150

1

1,150

4,763

,031

,041

Error

26,790

111

,241

Total

1946,061

115

Corrected Total

33,357 114 a R Squared = ,197 (Adjusted R Squared = ,175)

- 75 -