De invloed van vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering
Begeleider / Examinator Medebeoordelaar
: mevr. Lic. M.J.H. Coun : dhr. Drs. W.M.P. Hunfeld en Bé Albronda
21 juni 2010 Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen Afstudeerrichting Strategie en Organisatie Lisa Bosch Studentnummer 838733278
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Voorwoord Voor u ligt de scriptie, die ter afsluiting dient van de master “Strategy & Organization”, behorend bij het vakgebied Managementwetenschappen. Bij deze master opleiding is er gekozen voor de specialisatie “implementation and change management” (ICM). Het onderwerp van deze scriptie is “ de invloed van vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering”. De context van het empirisch onderzoek is het overgaan naar een geautomatiseerd kassysteem binnen de bankshops van de ABN AMRO Bank. Binnen de specialisatie ICM kan de student kiezen uit een viertal thema’s waarbinnen de afstudeeropdracht moet worden gemaakt. Bij deze afstudeeropdracht is er gekozen voor het thema ”effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties)” van Martine Coun. Mijn interesse voor dit onderwerp is gewekt doordat ikzelf 2,5 jaar als middenmanager heb gewerkt binnen de ABN AMRO Bank en wij als middenmanager een verandering moesten doorvoeren. De ene middenmanager deed dit veel effectiever dan de andere. Dit intrigeerde me. Immers de randvoorwaarden en de context waarbinnen dit plaatsvond was bij iedere middenmanager gelijk. Waarom was dan juist de ene middenmanager effectiever in het doorvoeren van de verandering dan de andere? Doordat ik me dit afvroeg, had ik besloten om juist dit thema aan te grijpen voor mijn scriptie. Aangezien het te lang terug in de tijd is om mijn eigen middenmanager periode te gebruiken voor het empirisch onderzoek, is besloten om een actueel onderzoeksgebied te kiezen. Middels mijn oude contacten en netwerk begreep ik dat het overgaan naar het geautomatiseerde kassysteem op dit moment een verandering is die actueel is binnen de ABN AMRO Bank. Vandaar dat ik heb gekozen om deze verandering te gebruiken voor mijn empirisch onderzoek. Veel oud collega’s binnen de ABN AMRO Bank hebben mij geholpen om het empirisch onderzoek uit te voeren binnen hun district. Denk aan de drie districtdirecteuren (Gaby van Kesteren, Arnoud Stam en Stephan van den Beld) van wie ik alle informatie kreeg die maar nodig was. Daarnaast hebben de medewerkers die de enquête hebben ingevuld en de middenmanagers mij geholpen. De HR business partner en Diane Schwegler (hoofd implementatie management) hebben mij eveneens op weg geholpen binnen de ABN AMRO Bank. Ik wil bij deze dan ook iedereen die heeft bijgedragen aan de scriptie binnen ABN AMRO Bank van harte bedanken. Tevens wil ik Martine Coun bedanken, die mij continue weer op weg hielp met haar zeer bruikbare tips en mij gesteund en gemotiveerd heeft. De leescommissie die bestaat uit Kristel, Heleen, Berend en Arjan hebben me erg geholpen doordat zij mij van feedback hebben voorzien, bedankt. Als laatste wil ik mijn vriend Harry Homan bedanken, die zich vele weekenden zonder mij moest vermaken. En die mij iedere keer weer aanmoedigde. Rest mij niets anders dan u veel plezier toe te wensen met het lezen van deze scriptie! Lisa Bosch Amsterdam, 21 juni 2010
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 2
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Samenvatting Het doel van deze afstudeeropdracht is om meer kennis te vergaren over de invloed van het kenmerk “vertrouwen in de middenmanager” op “de effectiviteit van een verandering”. Volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995) moet een middenmanager een hoge mate van integriteit hebben, de juiste competenties hebben en de bereidwillendheid om de verandering door te voeren. Dit samen bepaalt of hij/zij het vertrouwen van zijn/haar medewerker krijgt. Vervolgens is het ook belangrijk na te gaan hoe het gesteld is met de neiging tot vertrouwen van de medewerkers. Immers, als de middenmanager wel voldoet aan alle voorwaarden, maar de medewerker is per definitie argwanend en vertrouwd van nature niemand, dan is er nog steeds geen vertrouwen in de middenmanager. De centrale onderzoeksvraag van deze scriptie is; “Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager (door de medewerkers) op de effectiviteit van een verandering?” Als uitgangspunt voor het empirisch onderzoek worden de factoren van vertrouwen van Mayer, Schoorman en Davis (1995) gebruikt: namelijk welwillendheid, bekwaamheid en integriteit. Daarnaast is de variabele “neiging tot vertrouwen” als moderator opgenomen. Tevens zijn er nog specifieke items van “vertrouwen” gemeten die het geheel versterken. Effectiviteit van verandering wordt met behulp van de drie factoren van Nutt (1998) gemeten. Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen het kantorennet van de ABN AMRO Bank. Het gaat hier om een verandering die een kostenbesparende insteek heeft waarbij de kassen van de ABN AMRO Bankshops worden geautomatiseerd. De middenmanagers die de verandering gaan doorvoeren zijn het object binnen het empirisch onderzoek. Via een vooronderzoek is bij een referentiegroep middels interviews geïnventariseerd wat de mogelijkheden voor het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek met betrekking tot vertrouwen zijn. Vervolgens zijn de middenmanagers en medewerkers via een vragenlijst ondervraagd en uit de resultaten blijkt dat er geen samenhang is tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. Vervolgens is de groep respondenten (de medewerkers) in tweeën gesplitst, in een groep waarbij “de neiging tot vertrouwen” laag is en een groep waarbij “de neiging tot vertrouwen” hoog is. Daaruit bleek dat bij de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” laag is, er sprake is van samenhang. Bij de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” hoog is, daarbij is er geen samenhang geconstateerd. Dit geeft aan dat juist voor de medewerkers die sceptisch zijn, het belangrijk is bij een organisatieverandering, dat zij vertrouwen hebben in de middenmanager. Door alle perikelen binnen ABN AMRO Bank, is het te verwachten dat de medewerkers juist steeds sceptischer worden en dat het dus erg belangrijk is, dat zij vertrouwen hebben/houden in hun manager. Uit het literatuuronderzoek kwam naar voren dat de middenmanager een hele belangrijke rol heeft bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). Volgens Bachman (2002) faciliteert vertrouwen, de coördinatie van verwachtingen en staat zij complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan. Dit geeft het belang van vertrouwen weer. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om een grotere groep respondenten te onderzoeken, bij meerdere verschillende organisaties.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 3
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek 1.2 Theoretisch belang 1.3 Maatschappelijk belang 1.4 Praktisch belang voor de opdrachtgever 1.5 De centrale onderzoeksvraag en de deelvragen 1.6 Kernbegrippen 1.7 Opbouw van het rapport
6 6 6 7 8 8 9 9
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Middenmanager 2.1.1 Wat is een middenmanager? 2.1.2 De rol van de middenmanager 2.1.3 Succesvolle middenmanagers 2.2 Vertrouwen 2.2.1 Wat is vertrouwen? 2.2.2 Factoren die van invloed zijn op vertrouwen 2.2.3 Verschillende vormen van vertrouwen 2.3 De relatie tussen vertrouwen in de middenmanager en de verandering 2.3.1 Voorwaarden voor effectieve verandering 2.3.2 Het verband tussen vertrouwen in de manager en de verandering 2.4 Conclusie en conceptueel model
10 10 10 10 12 13 13 14 16 18 18 19 20
Hoofdstuk 3 Methodologie 3.1 Hypothesen 3.2 Onderzoeksopzet 3.3 Populatie 3.4 Operationalisatie van de variabelen 3.4.1 Algemene gegevens 3.4.2 Vertrouwen in de middenmanager 3.4.3 De moderator “de neiging tot vertrouwen van de medewerker” 3.4.4 De mediator “vertrouwen” 3.4.5 De effectiviteit van de verandering 3.5 Gebruikte data-analyse-methoden 3.5.1 Omschrijving factoranalyse 3.5.2 Omschrijving betrouwbaarheidanalyse 3.5.3 Omschrijving correlatieanalyse 3.5.4 Omschrijving mediator analyse
22 22 22 23 25 25 25 26 26 27 27 27 28 28 29
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 4
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten 4.1 De respondenten 4.2 Factoranalyse 4.2.1 Factoranalyse “vertrouwen in de middenmanager” 4.2.2 Factoranalyse “effectiviteit van de verandering” 4.3 Betrouwbaarheidanalyse 4.4 Gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen 4.5 Correlatieanalyse 4.5.1 Correlatie “vertrouwen in manager” en “effectiviteit verandering” 4.5.2 Correlatie “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en “effectiviteit verandering” 4.5.3 Correlatie “vertrouwen in manager” en “effectiviteit verandering”, met de modererende invloed van “neiging tot vertrouwen” 4.5.4 Correlatie “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en “effectiviteit verandering”, met de modererende invloed van “neiging tot vertrouwen” 4.6 Mediator analyse 4.7 Analyse van de resultaten
35 36 36
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen 5.1 Beantwoording centrale vraagstelling en deelvragen 5.1.1 Beantwoording deelvraag 1 5.1.2 Beantwoording deelvraag 2 5.1.3 Beantwoording deelvraag 3 5.1.4 Beantwoording deelvraag 4 5.1.5 Beantwoording deelvraag 5 5.1.6 Eindconclusie 5.2 Terugkoppeling naar theorie en praktijk 5.3 Aanbevelingen
39 39 39 39 40 40 40 41 41 42
Geraadpleegde literatuur
43
Bijlage 1 interview HR business partner / districtdirecteur Bijlage 2 interview kas/balie medewerker die is verplaatst, met als doel, hoe is vertrouwen opgebouwd? Bijlage 3 vragenlijsten uit de literatuur Bijlage 4 vragenlijst “vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering”, Engelse vragen Bijlage 5 vragenlijst “vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering” Bijlage 6.1 SPSS factoranalyse voor factoren die vertrouwen in de middenmanager meten Bijlage 6.2 SPSS factoranalyse voor factoren die de effectiviteit van de verandering meten Bijlage 7 SPSS betrouwbaarheidanalyse (schaalanalyse) Bijlage 8 SPSS correlatie analyse (voor 2 groepen)
46
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
30 30 31 31 32 32 33 34 34 34 34
47 49 51 55 62 64 65 70
Pagina 5
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1 een beschrijving gegeven van de achtergrond en de aanleiding voor het onderzoek. In paragraaf 2 wordt het theoretisch belang weergegeven. In paragraaf 3 het maatschappelijk belang en in paragraaf 4 het praktisch belang van deze scriptie. In paragraaf 5 wordt de centrale onderzoeksvraag beschreven met de bijbehorende deelvragen. Tot slot wordt er in paragraaf 6 een verklaring gegeven van de gebruikte begrippen en in de laatste paragraaf een opbouw van dit rapport. 1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Dit onderzoek richt zich op het thema ”effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties)” van Martine Coun. Binnen dit onderzoeksthema worden scripties geschreven die de bestaande literatuur onderzoeken op de algemene onderzoeksvraag. “Wat onderscheidt een effectieve veranderingsmanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen?” In de praktijk van organisatieverandering blijkt dat de ene veranderingsmanager effectiever is in het implementeren van veranderingen dan de andere. In dit onderzoeksthema worden scripties geschreven waarin studenten op zoek gaan naar een antwoord op de vraag hoe dit komt. De literatuur geeft hier geen éénduidig antwoord op. Wel worden er verschillende factoren benoemd die op de een of andere manier invloed hebben op de “effectiviteit van veranderingen”. Factoren die benoemd worden zijn “de context”, “de gekozen veranderingsstrategie”, “de politieke steun voor een veranderingstraject vanuit het topmanagement”, “de inbreng van een consultant” en ook “de invloed van de veranderingsmanager op het middenniveau”. Vanuit de praktijk en vanuit de literatuur is bekend dat de middenmanager (in het thema gaat daar de specifieke interesse naar uit) een cruciale rol speelt in het daadwerkelijk tot stand brengen van de veranderingen. In de praktijk komt het voor dat de ene middenmanager een verandering effectiever implementeert dan een andere middenmanager, terwijl de randvoorwaarden identiek zijn. Bij de ene middenmanager wordt de verandering sneller geaccepteerd dan bij de andere middenmanager. Komt dat doordat medewerkers meer vertrouwen hebben in deze middenmanager? In deze scriptie wordt onderzocht welke invloed vertrouwen heeft op de effectiviteit van een verandering. 1.2 Theoretisch belang Er is veel geschreven over de rol van middenmanagers en zijn/haar competenties die nodig zijn om een verandering effectief door te voeren. Rouleau (2005) geeft aan dat de competenties van de middenmanagers van essentieel belang zijn voor het overbrengen van de verandering. Middenmanagers moeten zelf achter de verandering staan, om zodoende de verandering geloofwaardig over te brengen. De middenmanager heeft als verandermanager een zeer belangrijke rol om deze verandering juist te doen slagen. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 6
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Over het falen of succesvol zijn van veranderingen is veel geschreven. Werkman, Boonstra en Elving (2005) geven aan dat organisatiekenmerken, de steun voor de verandering en het managen van veranderprocessen, het succes bepalen voor veranderingen. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderproces toenemen (Strauss, 1998). Volgens Higgs en Rowland (2005) heeft de rol van de leider duidelijk impact op het succes van de verandering. Het gedrag van de leider is heel essentieel voor de manier waarop de medewerkers met de verandering omgaan. Mayer, Davis en Schoorman (1995) geven aan dat vertrouwen steeds belangrijker wordt. Ze hebben een model ontwikkeld waarbij rekening wordt gehouden met de kenmerken van diegene die vertrouwd wordt en tevens met de kenmerken van diegene die vertrouwen dient te hebben. In organisaties gelden er bepaalde sociale regels, waarden en normen (Bachman, 2002). Diegene die vertrouwen moet hebben in een persoon (bijvoorbeeld “in de middenmanager”), gaat er vanuit, dat deze middenmanager (die ook bekend is met de sociale regels), zich niet met bedriegen bezighoudt, maar deze sociale regels respecteert. Een logisch gevolg is dat als de middenmanager laat zien, dat hij/zij deze regels respecteert, hij/zij automatisch meer vertrouwen krijgt van de teamleden. De middenmanager is het object van deze afstudeeropdracht. Zoals in deze paragraaf aangegeven, blijkt uit de literatuur, dat er allerlei factoren zijn die van belang kunnen zijn voor een effectieve middenmanager (bij veranderingen). Er is veel geschreven en ook onderzoek gedaan over vertrouwen, in relatie tot het functioneren van organisaties. Over het onderwerp “vertrouwen in de middenmanager” en in relatie tot het effectief functioneren van een middenmanager bij organisatieveranderingen, is veel minder bekend en veel minder onderzoek naar gedaan. Daarom wordt in deze afstudeeropdracht de focus gelegd op het kenmerk vertrouwen. Dit wordt verder uitgewerkt bij de vraagstelling. De invloed van het kenmerk “vertrouwen” in de middenmanager wordt daarbij ook verder uitgewerkt. Het theoretisch belang van deze afstudeeropdracht is om meer kennis te vergaren over hoe de verandermanager effectief kan omgaan met een verandering en de invloed van het kenmerk “vertrouwen in de middenmanager” op de “effectiviteit van de verandering”. 1.3 Maatschappelijk belang In 2008 is ABN AMRO Bank in een overnamestrijd geraakt. Zij is toen gekocht door het bankentrio Santander / Fortis en RBS. Doordat Fortis bank o.a. het Nederlandse deel van ABN AMRO Bank in handen kreeg, is de Nederlandse tak van de ABN AMRO Bank in de gevarenzone terechtgekomen. Hierdoor is het noodzakelijk geweest dat de ABN AMRO Bank (het deel wat nog over was) en het Nederlandse deel van Fortis in overheidshanden is terechtgekomen. Op dit moment is men bezig met een integratie slag tussen de ABN AMRO Bank en de Fortis Bank. Fortis Bank Nederland en ABN AMRO Bank gaan samen. Het is de bedoeling dat deze “nieuwe” bank weer wordt verkocht door de overheid. Het maatschappelijke belang in deze, is dat de integratie en verkoop van deze bank zo goed mogelijk verloopt. Al deze ontwikkelingen hebben nogal wat impact op het personeel van de ABN AMRO Bank en de Fortis bank. Daarnaast ziet men dat kostenbesparende veranderingen binnen de bank zichzelf steeds sneller opvolgen (om de concurrentie voor te kunnen zijn). Bij deze kostenbesparende veranderingen wordt er een steeds prominentere rol van de middenmanager Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 7
Scriptie - Can I trust you to trust me?
verwacht. Voorheen werd bijvoorbeeld binnen ABN AMRO Bank een verandering opgelegd door hoger management, daarbij werd fysieke begeleiding gegeven door het hoofdkantoor. Tegenwoordig wordt er een draaiboek gemaakt en moet het middenkader de verandering zelf doorvoeren. Hierdoor wordt er een andere rol verwacht van het middenkader. En indien deze verandering effectief wordt doorgevoerd, kan er veel geld worden bespaard. Doordat er de aankomende periode nogal wat gaat veranderen voor de medewerkers van zowel Fortis Bank Nederland als ABN AMRO Bank, is het juist interessant om het empirisch onderzoek binnen de ABN AMRO Bank uit te voeren. Middels dit onderzoek, is het de bedoeling dat er een bijdrage wordt geleverd aan de praktijk. In deze tijd, is het voor de ABN AMRO Bank van belang om te weten, hoe een middenmanager als verandermanager, effectief kan worden ingezet. En welke invloed vertrouwen hierop heeft. Met name in een organisatie waarbij de medewerkers al veel te verduren hebben gehad op het “vertrouwensvlak” vanwege alle perikelen. Dit is gebleken uit de interviews die er met de medewerkers en de districtdirecteuren zijn geweest. Daarnaast kan men zich ook afvragen of het reëel is om een middenmanager als verandermanager te laten optreden. En als een organisatie daar voor kiest, is het een idee om de manager ook op de competentie “vertrouwen” te selecteren? Juist in een tijdperk waarbij de ene verandering de andere verandering opvolgt? Dit onderzoek moet een bijdrage leveren aan de inzichten hoe een middenmanager binnen de ABN AMRO Bank op een effectieve manier een verandering kan implementeren. Het maatschappelijke belang is, om zo snel mogelijk één sterke bankorganisatie te creëren, die vervolgens goed kan worden verkocht, zodat de overheid minimaal haar investering zal terugverdienen. 1.4 Praktisch belang voor de opdrachtgever Het praktisch belang voor de opdrachtgever is om met de kennis voortkomend uit het onderzoek, toekomstige verandertrajecten effectiever in te zetten, doordat men de wetenschap heeft, hoe de middenmanager als verandermanager het meest effectief kan worden ingezet. In de eerste plaats wordt er een toetsend onderzoek uitgevoerd. Dat wil zeggen dat er getoetst wordt of de theorie die is gelezen, ook van toepassing is binnen een particuliere regio van de ABN AMRO Bank (zie hoofdstuk 3.3 waar een uitleg wordt gegeven van het onderzoeksgebied). Het specifieke verandertraject is “het overgaan naar een geautomatiseerd kassysteem”. Dit toetsen wordt gedaan aan de hand van een aantal interviews. Met deze informatie kan er dan weer specifieker worden gezocht naar wetenschappelijke literatuur. Daarna wordt er een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. 1.5 De centrale onderzoeksvraag en de deelvragen Centrale onderzoeksvraag Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering? Deelvragen; 1) Uit welke factoren is vertrouwen opgebouwd en hoe werkt het mechanisme vertrouwen? Een antwoord op deze deelvraag wordt gezocht in de wetenschappelijke literatuur die bekend is met vertrouwen (zie 5.1.1) 2) Welke rol speelt vertrouwen van medewerkers in middenmanagers in het algemeen? Naar een antwoord op deze vraag wordt gezocht in zowel de literatuur (in hoeverre er in de literatuur vertrouwen specifiek wordt gemaakt bij middenmanagers, in plaats van “management” als algemeen gegeven), als middels het empirisch onderzoek (zie 5.1.2). 3) Onder welke voorwaarden kan het kenmerk vertrouwen leiden tot een effectieve verandering? Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 8
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Deze deelvraag zal middels empirisch onderzoek en literatuuronderzoek onderzocht worden (zie 5.1.3). 4) Op welke manier speelt vertrouwen in de middenmanager een rol bij veranderingen? Deze deelvraag zal middels empirisch onderzoek en literatuuronderzoek onderzocht worden (zie 5.1.4). 5) Welke invloed heeft het kenmerk vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van de verandering? Een antwoord op deze vraag wordt middels empirisch onderzoek bekeken (zie 5.1.5). 1.6 Kernbegrippen Bij deze een verklaring van de kernbegrippen en hun definities zoals die in het onderzoek een rol spelen. Competenties: Competenties zijn ontwikkelbare vermogens van mensen om in voorkomende situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen, dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken. Competenties zijn samengesteld van karakter, verwijzen naar onderliggende vaardigheids-, kennis- en houdingsdomeinen en worden in een context toegepast en ontwikkeld (www.encyclo.nl). Effectiviteit van verandering: de mate waarin een verandering is geïmplementeerd, toegevoegde waarde heeft en de tijd waarbinnen de verandering geïmplementeerd is (Nuth 1998). Middenmanager: iedere manager één en/ of twee lagen lager dan de CEO en één niveau boven de medewerkers (Huy, 2001). Vertrouwen: De bereidheid van een partij om zich kwetsbaar op te stellen ten aanzien van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de ander zich zo gedraagt op de manier zoals belangrijk is voor diegene die vertrouwen dient te hebben, waarbij diegene waar vertrouwen naar uitgaat niet kan worden gecontroleerd (dus geen vertrouwen op basis van controle, aangezien dit geen vertrouwen is (Mayer, 1995). 1.7 Opbouw van het rapport In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van de achtergrond en de aanleiding voor het onderzoek. Vervolgens wordt het theoretisch en maatschappelijk belang van dit onderzoek weergegeven. Het praktisch belang voor de opdrachtgever wordt uitgelegd. Tot slot volgt de centrale onderzoeksvraag met de deelvragen en worden de kernbegrippen beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van deze scriptie weergegeven met als resultaat het conceptueel model. In hoofdstuk 3 wordt een beschrijving gegeven van de methodologie van het onderzoek. De hypothesen, de onderzoeksopzet, populatie, operationalisatie van de variabelen en de gebruikte data-analyse-methoden worden beschreven. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt geprobeerd om een antwoord te geven op de centrale vraagstelling en de deelvragen gevolgd door een conclusie. Vervolgens vindt er een terugkoppeling naar theorie en praktijk plaats en worden er aanbevelingen gedaan.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 9
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden de resultaten van de uitgevoerde literatuurstudie weergegeven als theoretische basis voor dit onderzoek. Het uitgangspunt van deze literatuurstudie is om een antwoord te krijgen op de deelvragen zoals genoemd in paragraaf 1.5. De centrale vraag en de deelvragen zijn dan ook het startpunt voor dit literatuuronderzoek. Aangezien de middenmanager het object is in deze scriptie, wordt deze beschreven in de eerste paragraaf van dit literatuurhoofdstuk. Paragraaf 2 van dit hoofdstuk gaat in op het om het begrip vertrouwen. In paragraaf 3 gaat het om vertrouwen in de middenmanager in relatie tot de verandering. Tot slot wordt er in paragraaf 4 een conclusie van het literatuuronderzoek weergegeven en het conceptueel model opgesteld aan de hand van de literatuur. 2.1 Middenmanager Veranderingen volgen zichzelf steeds sneller op. Daarnaast wordt de middenmanager steeds vaker ingezet als verandermanager (Caldwell, 2003). Soms krijgen ze daarbij hulp van een organisatieadviseur, in andere gevallen is de organisatieadviseur zelf de veranderingsmanager. 2.1.1 Wat is een middenmanager? Huy (2001) definieert de middenmanager als elke manager twee niveaus onder het topmanagement en één niveau boven de uitvoerende medewerkers. Hij beweert dat de middenmanager een waardevolle bijdrage levert aan de verwezenlijking van organisatieveranderingen die door het topmanagement vaak niet herkend wordt. De bijdrage vindt plaats op verschillende gebieden: 1) Middenmanagers hebben vaak waardevolle vernieuwende ideeën die ze graag willen realiseren als ze voldoende steun krijgen. Door hun unieke positie (dicht bij de dagelijkse operatie en de klant) hebben zij een goed beeld van welke problemen er zijn. Daarnaast zitten ze voldoende hoog in de organisatie om een goed overzicht te hebben. Ze zien op die manier voldoende mogelijkheden om problemen op te lossen en groei mogelijk te maken. 2) Ze gebruiken hun informele netwerk binnen de organisatie zodanig dat substantiële en blijvende veranderingen mogelijk worden. Communicatie is een belangrijk aspect bij het initiëren en implementeren van veranderingen. Middenmanagers hebben vaak het vertrouwen van de medewerkers, omdat zij ook vaak veel ervaring van de operatie hebben. Door hun ervaring kunnen middenmanagers de ideeën op de juiste manier aan de medewerkers overbrengen. 3) Ze hebben aandacht voor de emotionele behoeften van hun medewerkers en zorgen ervoor dat er voldoende focus op de verandering blijft. 4) Ze regelen de balans tussen continuïteit en verandering (Huy, 2001). 2.1.2 De rol van de middenmanager Balogun en Hailey (1999) refereren in hun boek naar Guth en MacMillan (1986), zij geven aan dat middenmanagers vaak worden gekarakteriseerd als resistent voor verandering en dat zij zorgdragen voor krachtige blokkades tegen veranderingen die hun eigen belangen beschermen. Recent onderzoek heeft aangetoond (Fenton-OÇreevy, M., 2001), dat sommige middenmanagers juist de zondebok zijn, die worden geremd door hun leidinggevenden / de senior managers.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 10
Scriptie - Can I trust you to trust me?
In ieder geval is de rol van de middenmanager een waardevolle rol, doordat ze fungeren als spreekbuis voor de plannen van het senior management en vaak verantwoordelijk zijn voor de structuren die bedacht zijn door het senior management (Floyd en Wooldridge, 1986). Balogun en Hailey nemen in hun boek het model op (zie figuur 1) dat is voortgekomen uit een onderzoek van Balogun in 2003. Hierbij gaat het om de rol die middenmanagers vervullen. In feite vervullen de managers een complexe en veeleisende rol binnen verandering. Zij moeten namelijk: 1) Zelf een persoonlijke verandering doormaken (undertaking personal change). 2) De benodigde veranderingen doorvoeren in hun eigen team (implementing changes to department). 3) Hun eigen personeel aansturen en helpen met hun persoonlijke verandering (helping others through change). 4) Naast de verandering, ervoor zorgdragen dat het bedrijf gewoon doorgaat (keeping the business going). Nature of activity Orientation
Sensemaking Peers/self
Undertaking personal change
Team
Helping others through change
Coordinating and management Keeping the business going
Implementing changes to department
Figuur 1: Interpretation as the key middle manager task (Balogun, 2003) Balogun (2003) beschrijft de middenmanagers als “verander intermediairs”. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het absorberen van de verandering en dienen deze zo goed mogelijk door te geven. De interpretatie van de verandering door de middenmanager is cruciaal. Hun interpretatie van wat nodig is, ondersteunt; a) de verandering die zij persoonlijk ondergaan, b) de verandering om het personeel aan te moedigen de verandering te ondergaan c) de verandering die plaatsvindt op de afdeling van de manager. Door de veelheid van taken, kan het zijn dat de middenmanager het niet meer kan bolwerken. Als gevolg kan dit betekenen dat er te weinig tijd is voor belangrijke verander gerelateerde activiteiten, zoals communicatie met het personeel, “team building”, adviseren en coachen. De visie op middenmanagers als “verander intermediairs” laat een ander beeld zien dan de middenmanager als bron van weerstand. Het laat zien dat de middenmanager nog lang niet alle support krijgt die zo belangrijk is voor de verandering. De middenmanager moet voldoende vaardigheden/competenties hebben en tijd om zijn/haar intermediair rol te kunnen vervullen. Organisatieadviseurs moeten de “spil” rol herkennen bij middenmanagers en hun voorzien van de benodigde vaardigheden en support. Caldwell (2003) geeft aan dat steeds meer middenmanagers zich bezighouden met het implementeren van veranderingen. Traditioneel is de middenmanager de persoon met het Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 11
Scriptie - Can I trust you to trust me?
legale gezag om werk gerelateerde activiteiten te sturen; eigenlijk is de middenmanager de supervisor. Dit past in het klassieke model van management, waarin de middenmanager, organiseert, aanstuurt, controleert en prestaties beoordeeld. Echter in een wereld waarbij er sprake is van continue veranderingen, wordt er anders naar deze traditionele rol van de middenmanager gekeken. Door de enorme hoeveelheid informatie voorzieningen, processen en noodzakelijke competitieve markten, leiden deze tot een organisatie die minder hiërarchisch is en meer flexibel. Dit heeft de rol van de middenmanager aanzienlijk veranderd. Floyd en Wooldridge hebben in een onderzoek van 1990 besproken dat organisatie prestaties positief worden beïnvloed door de betrokkenheid van middenmanagement bij strategische processen. In een onderzoek van 1997 wordt de strategische invloed van de middenmanager besproken. Als de middenmanager meer invloed kan uitoefenen naar zowel de medewerkers als richting top management, werkt dit positief ten aanzien van de prestaties van de onderneming. We kunnen dan ook concluderen dat de strategische rol van de middenmanager van belang is voor organisaties. 2.1.3 Succesvolle middenmanagers In het onderzoek van Rouleau (2005) komt heel duidelijk naar voren dat de competenties van de middenmanagers van essentieel belang zijn voor het overbrengen van de verandering. In zijn artikel wordt een casus beschreven van een modebedrijf wat zich in het topsegment bevindt. In dit modebedrijf wordt een strategische verandering doorgevoerd. Bij deze strategische verandering zijn er twee middenmanagers betrokken die hierin een cruciale rol vervullen. Deze middenmanagers houden zich in eerste instantie bezig met ‘sensemaking’, de manier waarop de middenmanagers zelf de strategische verandering begrijpen en vervolgens interpreteren. Daarna wordt beschreven hoe de middenmanagers zich bezig houden met ‘sensegiving’, de manier waarop de strategische verandering wordt gecommuniceerd naar anderen om draagvlak te creëren. In deze casus zijn de twee middenmanagers die zich met de verandering bezig houden, uitermate goed. Zij voelen haarfijn aan hoe ze de stakeholders (belanghebbenden) moeten beïnvloeden. Er wordt dan ook terecht aangegeven, dat lang niet alle middenmanagers net zo sociaal competent zijn als de middenmanagers die worden beschreven in deze casus. In dit onderzoek komt naar voren dat het van belang is om de juiste middenmanagers te selecteren om draagvlak te creëren voor een “strategische” verandering. De middenmanagers moeten er zelf achterstaan, om zodoende de verandering geloofwaardig over te brengen. In de conclusie van het onderzoek staat een uitspraak die een antwoord geeft op de centrale onderzoeksvraag van het thema “effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties)”, zie paragraaf 1.1, “Wat onderscheidt een effectieve veranderingsmanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen?”, namelijk; “Succesvolle middenmanagers bezitten praktische vaardigheden, inclusief creatieve en emotionele capaciteiten gerelateerd aan hun professionele en sociale competenties.” Aan het einde van deze paragraaf kunnen we concluderen dat middenmanagers een hele waardevolle rol hebben bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). In het boek van Balogun en Hailey (2003) wordt aangegeven dat de rol van de middenmanagers sterk is veranderd. Midden jaren 80 werden zij nog gekarakteriseerd als resistent tegen verandering. Tegenwoordig worden zij gezien als veranderintermediairs met Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 12
Scriptie - Can I trust you to trust me?
een veelheid van taken en moeten zij daardoor voldoende vaardigheden en competenties hebben. Caldwell (2003) beaamt dat de rol van de middenmanager drastisch is veranderd, door een wereld waarbij er continue sprake is van veranderingen. Volgens Rouleau (2005) bezitten de succesvolle middenmanagers praktische vaardigheden, inclusief creatieve en emotionele capaciteiten, gerelateerd aan hun professionele en sociale competenties. 2.2 Vertrouwen In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op het begrip vertrouwen. In eerste instantie gaat het om de betekenis van vertrouwen. Vervolgens is er gekeken welke factoren van invloed zijn op vertrouwen. Aan het einde van deze paragraaf gaat het om de verschillende vormen van vertrouwen. 2.2.1 Wat is vertrouwen? Volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995) zijn onderzoeken in organisaties over “vertrouwen” een lastig onderzoek, ondanks het feit dat er een grote mate van interesse is in het onderwerp. Dit komt vooral door: 1) problemen met de definitie van vertrouwen 2) een gebrek aan duidelijkheid tussen de relatie ‘risico’ en ‘vertrouwen’ 3) er is verwarring tussen vertrouwen en de uitkomsten daarvan, een gebrek aan specifiek vertrouwen dat leidt tot verwarring op analyse niveau 4) tevens is er een gebrek aan het feit dat men aan 2 partijen moet denken bij vertrouwen, diegene die vertrouwen dient te hebben en diegene die vertrouwd wordt. Ad 1) De definitie van vertrouwen voorgesteld in het onderzoek van Mayer, Davis en Schoorman (1995); De bereidheid van een partij om zich kwetsbaar op te stellen ten aanzien van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de ander zich zo gedraagt op de manier zoals belangrijk is voor diegene die vertrouwen dient te hebben, waarbij diegene waar vertrouwen naar uitgaat niet kan worden gecontroleerd (dus geen vertrouwen op basis van controle, aangezien dit geen vertrouwen is) Ad 2 /3) Een belangrijk onderwerp is hoe de verhouding is tussen “risico” en “vertrouwen“. Tevens komt het voor dat er bij onderzoek naar vertrouwen, “vertrouwen” en “medewerking” door elkaar worden gehaald. Het kan best zijn dat een medewerker wel meewerkt en doet of hij/zij de persoon vertrouwt, terwijl dit niet zo is. Door regels en een gebrek aan beschikbare alternatieven, kan een partij meewerken, zelfs al is er geen sprake van vertrouwen. Het is dus belangrijk om vertrouwen en medewerking te scheiden. Je kunt immers samenwerken met iemand zonder vertrouwen. Bij externe regels, waar diegene die de ander moet vertrouwen, wordt gestraft als hij/zij misleidend gedrag vertoont, is het goed mogelijk dat men zich wel coöperatief opstelt, maar dat er geen motieven zijn om iemand te vertrouwen. Diegene kan immers het “risico” niet lopen om zich niet aan deze regels te houden. Ad 4) In deze scriptie is diegene die vertrouwen moet hebben, de medewerker die de verandering ondergaat. De partij waar vertrouwen naar uit zou moeten gaan, is de middenmanager. Er worden door Mayer, Schoorman en Davis (1995) drie eigenschappen genoemd van de diegene die vertrouwd dient te worden, om zodoende dat vertrouwen te krijgen, namelijk; Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 13
Scriptie - Can I trust you to trust me?
1 ) bekwaamheid, bevoegdheid, vermogen 2) welwillendheid 3) integriteit Ad 1) Bekwaamheid is die groep van vaardigheden, competenties en karakteristieken die een partij in staat stelt om invloed uit te oefenen op een specifiek gebied. Ad 2) Welwillendheid is intentie van de manager om het goed te doen voor de medewerker. Dit heeft niets te maken met een egocentrisch winst motief. Welwillendheid is de perceptie van een positieve geste van de manager naar de medewerker. Ad 3) De relatie tussen integriteit en vertrouwen houdt in dat de manager voldoet aan bepaalde principes die de medewerker acceptabel vindt. Integriteit bestaat uit consistentie, eerlijkheid en openheid van de manager. Het gaat om de combinatie van de drie karakteristieken (bekwaamheid, welwillendheid en integriteit) die ervoor zorgen dat de manager wordt vertrouwd. Als de 3 factoren allemaal aanwezig zijn, dan is er een grote kans dat de manager wordt vertrouwd. Integriteit is al van belang, in de beginfase, van het vertrouwen vormen. Een ander belangrijke factor die bepaalt of de manager wordt vertrouwd, volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995), is de neiging tot vertrouwen van de medewerker. Als de manager niet integer is, dan ligt het aan de medewerker zijn neiging tot vertrouwen, of de manager wordt vertrouwd ja/nee. Beiden zijn van belang (“de drie factoren die het vertrouwen in de manager bepalen” en “de neiging tot vertrouwen”) om het vertrouwen in de middenmanager te bepalen. 2.2.2 Factoren die van invloed zijn op vertrouwen Mayer, Davis en Schoorman (1995) hebben een model ontwikkeld (zie figuur 2) waarbij rekening wordt gehouden met de kenmerken van diegene die vertrouwd wordt en tevens met de kenmerken van diegene die vertrouwen dient te hebben.
Figuur 2: Het voorgestelde model van vertrouwen van Mayer, Davis en Schoorman, 1995 Vertrouwen zal uiteindelijk leiden tot risico nemen in de relatie, oftewel de bereidheid om zich kwetsbaar op te stellen (door de medewerker). Voor een valide model van het variabele “vertrouwen” is het van belang dat er een differentiatie wordt aangebracht tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 14
Scriptie - Can I trust you to trust me?
zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Daarnaast zijn er een aantal zaken van belang voor de context van de verandering zoals; welke belangen zijn er in het spel, hoe is de machtbalans in de relatie tussen medewerker en manager en hoe is de perceptie van risico nemen van de medewerker. Mayer, Schoorman en Davis (2005) noemen een aantal beperkingen inzake het model: 1) De bijdrage om vertrouwen te begrijpen in een sociaal systeem, ligt buiten de scope van het model. 2) Vertrouwen zoals het is opgenomen in het model, is niet gericht op het vertrouwen van de medewerker aan de middenmanager. 3) Het model richt zich op vertrouwen in een organisatie relatie. 4) De labels voor de pijlen van het model, zijn geselecteerd uit vroegere literatuur over vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren binnen de interne relaties van een organisatie. In eerste instantie is er sprake van een theoretisch startpunt; namelijk dat het sociale mechanisme van vertrouwen kan worden geconceptualiseerd, gebaseerd op een beslissing waarbij men uitgaat van een positieve bijdrage tegenover toekomstig vertrouwen. Van te voren heeft men geen garantie dat diegene die men vertrouwt, misbruik maakt van het éénzijdige vertrouwen. Met andere woorden, vertrouwen faciliteert de coördinatie van verwachtingen en staat complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders misschien weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan (als er geen vertrouwen zou zijn geweest). Doordat er bepaalde waarden en normen zijn in een organisatie, verwacht men dat managers zich aan sociale regels houden, hierdoor ontstaat vertrouwen. De analyse van vertrouwen en macht als twee centrale mechanismen voor de coördinatie van de sociale relaties tussen de individuele actoren binnen een organisatorische context leidt tot de conclusie dat twee verschillende patronen van organisatorische controle kan worden gereconstrueerd: 1) Bij sterk gereguleerde organisaties, is het vertrouwen in elkaar al efficiënt vanwege het feit dat structuren hier al automatisch voor zorgdragen. 2) Bij zwak gereguleerde organisaties zijn juist de individuele pogingen voor samenwerking tussen partijen belangrijk. Volgens Bachman (2002) geniet “macht” de voorkeur boven “vertrouwen”, ondanks het feit dat vertrouwen veel voordelen biedt voor een relatie, is het heel lastig om vertrouwen op te bouwen zonder een sterke veiligheidscontrole. In organisaties gelden er bepaalde sociale regels, waarden en normen. Diegene die vertrouwen moet hebben in een persoon (bijvoorbeeld de middenmanager), gaat er vanuit, dat deze middenmanager (die ook bekend is met de sociale regels), zich niet met bedriegen bezighoudt, maar deze sociale regels respecteert. Bachman (2002) geeft aan middels zijn theorie dat als de middenmanager laat zien, dat hij/zij deze sociale regels respecteert, hij/zij automatisch meer vertrouwen krijgt van de teamleden. Mayer, Schoorman en Davis hebben in 2007 nog een artikel gepubliceerd inzake het vertrouwen model. Het doel van het artikel is dat zij het artikel van 1995 opnieuw hebben bekeken en een aantal zaken opnieuw de revue hebben laten passeren. Ze (Mayer, Schoorman en Davis, 2007) hebben hun gedachtegang uitgebreid inzake de wederzijdsheids van vertrouwen, door expliciet te herkennen dat ondanks dat er een Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 15
Scriptie - Can I trust you to trust me?
relationele leiderschapsconstructie is, vertrouwen niet altijd twee kanten op werkt en dat de wederzijdsheid ook niet noodzakelijk is. De belangrijkste nieuwe richtingen van vertrouwensonderzoek volgens Mayer, Schoorman en Davis (2007) is de rol van “ontroering en emotie”, “schending van vertrouwen” en “reparatie”. Mayer, Schoorman en Davis (2007) zijn van mening dat deze nieuwe richtingen nieuwe dimensies kan toevoegen aan het vertrouwensmodel en voor waardevol onderzoek in de toekomst kan zorgdragen. Een ander gebied waar men groei in interesse ziet, is de rol van internationale en culturele dimensies op het vertrouwensmodel. Mayer, Schoorman en Davis (2007) geven aan dat in eerste instantie in het vertrouwensmodel de focus lag op algemeenheden. Een aanbeveling van Mayer, Schoorman en Davis (2007) is dat het nu mogelijk is om een aantal specifieke variabelen toe te voegen aan het model, denk aan de relatie tussen supervisor en ondergeschikte. Een andere variabele is “macht” en “informatie”. 2.2.3 Verschillende vormen van vertrouwen Covey (2006) geeft aan dat één van de kenmerken van vertrouwen is, dat vooral vertrouwen een karakter eigenschap is, waar men zich naar dient te gedragen. Dat geldt ook voor de middenmanagers. Je kunt wel vertrouwen uitstralen, maar als je gedrag anders laat zien, is er alsnog geen vertrouwen van de medewerkers. Mayer, Davis en Schoorman (1995) benoemt deze factor “de integriteit van de manager”. Volgens Covey zijn er 3 soorten vertrouwen; 1) Strategisch vertrouwen, het vertrouwen dat werknemers hebben in de mensen die het bedrijf leiden om de juiste beslissingen te nemen. 2) Vertrouwen in de organisatie, dat is het vertrouwen in het bedrijf. 3) Persoonlijk vertrouwen, dat is het vertrouwen van werknemers in de leidinggevenden. Covey noemt een ander kenmerk van vertrouwen, dat is vertrouwen als competentie, dat houdt in dat er naar vertrouwen moet worden gekeken als vaardigheid. In Nederland wordt Sigrid de Wever beschouwd als deskundige op het gebied van vertrouwen. Zij heeft een artikel gepubliceerd over de rol van vertrouwen tussen organisaties onderling (2005) en welke impact vertrouwen heeft op strategische hulpbronnen. In dit artikel benoemt zij vier verschillende typen van vertrouwen; Type 1, dyadische onverwoestbaar vertrouwen: Dit soort vertrouwen is gebaseerd op regelmatige en directe interacties, het is een soort van welwillendheid gebaseerd op deze regelmatige contacten. Type 2, dyadische breekbaar vertrouwen: Ondanks dat dit soort vertrouwen is gebaseerd op regelmatige en directe interacties, is er geen gevoel van welwillendheid. Type 3, algemeen onverwoestbaar vertrouwen: Dit soort van vertouwen bestaat zonder dat er interactie is geweest, er is een gevoel van welwillendheid. Type 4, algemeen breekbaar vertrouwen: Er is geen vertrouwen, er is geen interactie, er is geen gevoel van welwillendheid. Hosmer (1995) heeft het met name over “de morele plicht van managers” in plaats van vertrouwen. Hosmer verwijst in zijn literatuurstudie naar Butler and Cantrell (1984). Zij noemen vijf specifieke componenten van vertrouwen of karaktereigenschappen van mensen. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 16
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Het belang van deze verschillende componenten is afhankelijk van de persoon die vertrouwd dient te worden (medewerker of manager); 1) integriteit, 2) bekwaamheid, 3) consistentie, 4) trouw / welwillendheid, 5) eerlijkheid. Bekwaamheid is de enige component van vertrouwen dat geen morele waarde is. Dit geeft weer aan hoe moeilijk deze componenten te meten zijn. Volgens Hosmer (1995) is er een verband tussen “de morele waarde van managers” en “de prestaties van organisaties”. Kortom, als de “morele waarde” van managers hoog is, zijn de prestaties van de organisaties ook hoog. Jones (1995) gaat niet dieper in op het kenmerk vertrouwen, maar geeft aan dat een aantal ethische principes (zoals “vertrouwen” / “betrouwbaarheid” en “bereidwilligheid”) kunnen resulteren in een competitief voordeel voor organisaties. In het artikel van Jones wordt wederom aangegeven dat bedrijven die contracten sluiten op basis van vertrouwen en medewerking een groter concurrerend voordeel hebben dan bedrijven die niet deze criteria handhaven om contracten te sluiten. Tinsley (1996) heeft de drie artikelen van Mayer / Davis / Schoorman, Hosmer en Jones (deze zijn allen gepubliceerd in 1995) onder de loep genomen en zijn visie hierop gegeven. Hij geeft aan dat Mayer, Davis en Schoorman “bekwaamheid, welwillendheid en integriteit” zien als de drie factoren die vertrouwen bepalen. Echter, Tinsley (1996) is van mening dat “welwillendheid” en “integriteit” apart benaderd dienen te worden van “bekwaamheid” en tevens in een gescheiden model moet worden opgenomen. Sommige mensen met veel bekwaamheden, zijn niet te vertrouwen. Anderzijds zijn er betrouwbare mensen met lage capaciteiten/bekwaamheden. Het kan moeilijk zijn om iemand zijn capaciteiten/bekwaamheden te meten, echter het meten van de betrouwbaarheid van een persoon is nog veel moeilijker (Tinsley, 1996). Tinsley (1996) heeft meer met het begrip geloofwaardigheid i.p.v. vertrouwen; Managers, medewerkers en andere stakeholders (belanghebbenden) kunnen boodschappen beoordelen door zichzelf af te vragen; “Is de verzender van de boodschap competent/capabel en betrouwbaar?”, met ander woorden, “Heb ik voldoende geloofwaardigheid in deze persoon om deze boodschap aan te nemen en er naar te handelen?” In het artikel van Tinsley (1996) komt dus duidelijk naar voren dat sommige mensen met veel bekwaamheden, niet per definitie te vertrouwen zijn. Anderzijds zijn er betrouwbare mensen met lage capaciteiten/bekwaamheden. Volgens Tinsley (1996) is het meten van de betrouwbaarheid van een persoon heel erg moeilijk. Aan het einde van deze paragraaf kunnen we concluderen dat Mayer, Davis en Schoorman drie eigenschappen hebben benoemd die het vertrouwen in de manager bepalen (1995), namelijk bekwaamheid, integriteit en welwillendheid. Daarnaast is “de neiging tot vertrouwen” van de medewerker van belang. Mayer, Davis en Schoorman hebben een model van vertrouwen ontwikkeld (1995), waarbij het van belang is dat er een differentiatie is tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren. Zijn voorkeur ligt bij “macht” in plaats van “vertrouwen”, aangezien het heel lastig is om vertrouwen op te bouwen Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 17
Scriptie - Can I trust you to trust me?
zonder een veiligheidscontrole. Hosmer verwijst naar Butler en Cantrell (1984) voor de componenten van vertrouwen; integriteit, bekwaamheid, consistentie, trouw/welwillendheid en eerlijkheid. 2.3 De relatie tussen vertrouwen in de middenmanager en verandering Bij de relatie tussen “vertrouwen in de middenmanager” en “de verandering”, is het van belang wat het effect is van wel/geen vertrouwen in de manager op de verandering. In eerste instantie wordt er bepaald welke voorwaarden er zijn voor een effectieve verandering (paragraaf 2.3.1). Daarna wordt het verband gelegd tussen vertrouwen in de middenmanager en een effectieve verandering (paragraaf 2.3.2). 2.3.1 Voorwaarden voor effectieve verandering Volgens Werkman, Boonstra en Elving (2005) bepalen organisatiekenmerken, de steun voor verandering en het managen van veranderprocessen, het succes van veranderingen. Bij organisatiekenmerken moet je denken aan bijvoorbeeld innovatieve en/of bureaucratische organisaties. Bij bijvoorbeeld innovatieve organisaties zijn werknemers vertrouwd met verandering en streven zij verandering ook actief na. In bureaucratische organisaties daarentegen streven managers naar stabiliteit (Schein 1992). De steun voor verandering kan worden gestimuleerd indien mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderproces toenemen (Strauss, 1998). Uit de theorie van Werkman, Boonstra en Elving (2005) komt naar voren dat de manager zelf de keuze maakt voor welke veranderstrategie hij/zij kiest. Deze keuze hangt weer samen met 5 configuraties in het verandervermogen van organisaties. De configuratie waar een bedrijf zich in begeeft, bepaalt hoeveel draagvlak er is voor een verandering (dus ook, hoe effectief deze verandering is). Indien het gaat om een effectieve verandering die wordt ingezet door een middenmanager, is er sprake van een effectieve verander manager. Visser (2005) geeft als aanbeveling dat de middenmanager in de rol van verandermanager, goed moet nadenken over de sociale kant van communicatie en goed moet kijken naar de manier waarop non-verbaal wordt gecommuniceerd (door de medewerker) om succesvol te zijn. Beyer and Trice (1982) herkennen drie soorten benaderingen inzake implementaties: 1) Bindende, samenhangende benaderingen proberen rekening te houden met de gevoelens van belanghebbenden en probeert de belanghebbenden te overtuigen. 2) Informerende benaderingen creëren een link tussen experts en potentiële personen die het idee (de verandering) moeten adopteren. 3) Controlerende benaderingen hebben managers nodig die de juiste/nuttige beslissingen maken en die actie ondernemen zodat deze juiste beslissingen worden geadopteerd. Macht onderscheidt bindende, informerende en controlerende benaderingen. Bindende benaderingen hebben weinig macht nodig, informerende benaderingen hebben een gemiddelde macht nodig en controlerende benaderingen hebben veel macht nodig. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 18
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Om de kans op succes te vergroten moeten onderzoekers volgens Beyer en Trice zich richten op “contingentie denken”, hierbij gaat het erom dat de hoeveelheid macht die in bepaalde situaties moet worden geïmplementeerd, in balans is, om zodoende succesvol te zijn. Mc Nish (2002) benoemt negen richtlijnen waaraan men moet voldoen, om een project te laten slagen; 1) Senior management moet publiekelijk hun steun aan de verandering uiten. 2) De verandering moet aangemoedigd worden. 3) Mensen die de juiste vaardigheden bezitten die trekken het implementatieproces. 4) Het team wat zich bezighoudt met de implementatie van de verandering moeten het succes van de verandering ondersteunen. 5) Er moet reclame worden gemaakt voor het succes van de verandering. 6) Men moet de voordelen van de verandering uiten (naar buiten brengen). 7) Er moet gedegen onderzoek worden gedaan naar de veranderingen in de praktijk. 8) Indien een praktisch probleem zich voordoet, moeten er middelen beschikbaar zijn. 9) Betrokken personeel moet goed worden geïnformeerd over wat er van hun wordt verwacht in de nieuwe situatie. Het voordeel van richtlijnen 5 en 9, die in het bijzonder genoemd worden door McNish (2002) als verantwoordelijk voor het succes of het falen van een project, is dat de middenmanager hier zelf invloed op kan uitoefenen. Hij/zij kan zelf reclame maken voor het succes van de verandering. Ook kan hij/zij het betrokken personeel goed informeren. Richtlijn 1 kan de middenmanager namelijk niet zelf beïnvloeden. Hij kan het wel kenbaar maken bij het senior management, maar als het senior management zich niet geroepen voelt om publiekelijk steun te uiten, dan houdt het op. Volgens Nutt (1998) wordt het succes van een verandering vastgesteld middels “de graad/omvang/grootte van hoe een strategische beslissing wordt geadopteerd”, zijn “waarde” en zijn “installatie tijd”. Om te meten of een beslissing succesvol is, zijn er de volgende succes factoren (Nutt, 2008); - “Adoptie”, de adoptie (acceptatie) van de strategische beslissing wordt als een succes factor gezien. - “Waarde”, de voordelen/waarden van de strategische beslissing is een succes factor. Een “waarde” kan zijn een kostenbesparing, dit geldt voor de casus van het afstudeerproject. Het geautomatiseerde kassysteem heeft als waarde; een kostenbesparing. Tevens kunnen er ook andere waarden van belang zijn. Denk aan, het marktaandeel of het service niveau. Indien deze “waarden” afnemen kan men zich afvragen of dit nog opweegt tegen de kostenbesparing waarde. Van belang is dus ook wat de concurrent in deze doet. Wat is hun werkwijze? Raakt het bedrijf door de nieuwe werkwijze klanten kwijt? - “Efficiëntie”, er zijn 2 vormen van tijd die van belang zijn voor een implementatie van een beslissing. De tijd die het kost om de noodzaak van de verandering in te zien. De tijd die het kost om een plan te ontwikkelen die tot acceptatie leidt. 2.3.2 Het verband tussen vertrouwen in de middenmanager en een succesvolle verandering Higgs en Rowland (2005) vragen zich af hoe het kan dat 70% van de veranderinitiatieven faalt. Zij kijken specifiek naar het leiderschapsgedrag van de manager. Er worden vijf competenties genoemd van leiders/managers in relatie tot een succesvolle implementatie: 1) Anderen moeten betrokken worden bij de verandering door de noodzaak van de verandering uit te leggen. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 19
Scriptie - Can I trust you to trust me?
2) De leider dient uit te leggen dat de verandering structureel is en continue wordt gesteund met voldoende middelen. 3) Anderen bij het gehele veranderproces betrekken en betrokkenheid creëren. 4) Implementeren en beheren veranderingen. 5) Faciliteren en ontwikkelen vaardigheden. Volgens Higgs en Rowland (2005) kunnen we concluderen dat de rol van de middenmanager die de verandering moet aansturen, duidelijk impact heeft op het succes van de verandering. Het gedrag van de middenmanager is heel essentieel voor de manier waarop de medewerkers met de verandering omgaan. 2.4 Conclusie en conceptueel model Middenmanagers hebben een hele waardevolle rol bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). De rol van de middenmanager is door de jaren heen sterk veranderd. De middenmanagers worden tegenwoordig gezien als veranderintermediairs met een veelheid van taken en daardoor moeten zij voldoende vaardigheden en competenties hebben (Balogun en Hailey, 2003). Er zijn drie eigenschappen die het vertrouwen in de manager bepalen; 1) bekwaamheid, 2) integriteit, 3) welwillendheid. Daarnaast is “de neiging tot vertrouwen” van de medewerker van belang (Mayer, Davis en Schoorman, 1995). Volgens Butler en Cantrell (1984) zijn er vijf componenten van vertrouwen; 1) integriteit, 2) bekwaamheid, 3) consistentie, 4) trouw/welwillendheid, 5) eerlijkheid. Mayer, Davis en Schoorman hebben een model van vertrouwen ontwikkeld (1995), waarbij het van belang is dat er een differentiatie is tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren. Zijn voorkeur ligt bij “macht” in plaats van “vertrouwen”, aangezien het heel lastig is om vertrouwen op te bouwen zonder een veiligheidscontrole. Het succes van een verandering wordt vastgesteld middels; 1) de graad / omvang / grootte van hoe een strategische beslissing wordt geadopteerd, 2) zijn waarde, 3) zijn installatie tijd. Er zijn drie factoren genoemd die de effectiviteit van een verandering meten; 1) adoptie, 2) waarde, 3) efficiëntie (Nutt, 1998).
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 20
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Door de inzichten vanuit de literatuur is er het volgende conceptueel model ontstaan:
Figuur 3: Conceptueel model Uitleg conceptueel model: Volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995) zijn er drie kenmerken die het vertrouwen in de middenmanager bepalen, bekwaamheid, welwillendheid en integriteit. Daarnaast is het van belang of diegene die de middenmanager wel/niet vertrouwd, de algemene neiging heeft tot vertrouwen. Dit wordt gemeten. Deze neiging tot vertrouwen wordt beschouwd als moderator (de invloed van). Daarnaast worden er nog specifieke items van vertrouwen gemeten in het onderzoek van Mayer, Davis en Schoorman (1995). Deze variabele is de mediator en versterkt dus het geheel. De effectiviteit van de verandering wordt gemeten middels de drie factoren adoptie, waarde en efficiëntie (Nutt, 1998).
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 21
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 3 Methodologie In dit hoofdstuk wordt de methodiek weergegeven van het empirisch onderzoek. In paragraaf 1 staat een beschrijving van de hypothesen. Vervolgens wordt in paragraaf 2 een uitleg gegeven over de onderzoeksmethode, welke variabelen binnen het onderzoek worden gemeten en op welke wijze dit gebeurd (dataverzameling). In paragraaf 3 wordt de populatie omschreven van waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Daarna wordt in paragraaf 4 een operationalisatie gegeven van de variabelen. In de laatste paragraaf (5) wordt een uitleg gegeven van de data-analysemethoden en een verantwoording waarom deze analyses zijn uitgevoerd. 3.1 Hypothesen De volgende hypothesen zijn verkregen dankzij theoretische inzichten, middels empirisch onderzoek worden deze vijf hypothesen onderzocht: H 1) Er zijn verschillende factoren van vertrouwen die je kunt herkennen in een verandertraject. H 2) Een hoge mate van vertrouwen in de ABN AMRO Bank middenmanager draagt positief bij aan de organisatieverandering. H 3) Een hoge mate van vertrouwen dat de ABN AMRO Bank middenmanager uitstraalt draagt positief bij aan de organisatieverandering. H 4) Indien het team geen vertrouwen heeft in de middenmanager, kunnen we concluderen dat de middenmanager geen effectieve middenmanager is. H 5) Als het team vertrouwen heeft in de middenmanager dat hij/zij de verandering op een juiste wijze kan implementeren (bijvoorbeeld doordat de middenmanager ervaring hierin heeft en zich al bewezen heeft), kan het zo zijn, dat het team de verandering veel makkelijker accepteert en hierdoor positief is over de verandering. 3.2 Onderzoeksopzet In deze paragraaf wordt aangegeven welke onderzoeksmethode er wordt gehanteerd, welke variabelen binnen het onderzoek worden gemeten en op welke wijze dit gebeurt. Zoals aangegeven in de vorige paragraaf zijn er eerst interviews gehouden. Er is dus in eerste instantie een toetsend onderzoek geweest. Dat wil zeggen dat middels de interviews is nagegaan of de theorie die in eerste instantie is gelezen, ook van toepassing is binnen een particulier district van de ABN AMRO Bank (met als specifiek verandertraject, het ontkassen van de bankshops). Met deze informatie is er weer specifieker gezocht naar literatuur (de interviewvragen zijn opgenomen in bijlage 2). Daarna is er een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Een uitleg over de organisatie wordt gegeven in de volgende paragraaf. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd aan de hand van vragenlijsten (surveys, zie bijlage 5) die door de verkoopadviseurs van de bankshop zijn ingevuld. Bij alle bankshops die zijn betrokken in dit onderzoek, is de middenmanager zelf diegene die het verandertraject heeft uitgevoerd. In paragraaf 3.1 zijn de hypothesen van dit onderzoek geformuleerd. Door middel van dit onderzoek worden deze hypothesen getoetst aan de empirie. Om tot de juiste survey te komen zijn er vragenlijsten van Mayer en Davis (1999) gebruikt (zie bijlage 3). In eerste instantie zijn er algemene vragen opgenomen en daarna de vragen uit de literatuur (zie bijlage 4), waarbij de vragen om de effectiviteit van de verandering te meten Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 22
Scriptie - Can I trust you to trust me?
zijn gebruikt uit de scriptie van André Hoekstra (2007), zijn bron is Nutt (1998). Vervolgens zijn de Engelse vragen vertaald naar het Nederlands en is er nog een toelichting bij gemaakt om het één en ander duidelijk te maken. De uiteindelijke survey is opgenomen in bijlage 5. In eerste instantie zijn er een aantal proefenquêtes uitgezet (naar één bankshop met drie medewerkers). Vervolgens is er contact gezocht met diegene die de proefenquêtes hebben ingevuld, om feedback te vragen. Uit de feedback kwam naar voren dat het niet aan te bevelen is om de naam van de bankshopmanagers op de enquêtes te vermelden. Doordat er soms maar drie medewerkers zijn van een bankshop die een vragenlijst kunnen invullen, waarbij er ook gevraagd wordt naar het geslacht en aantal jaren in dienst, werd de anonimiteit van degene die de enquête invult, niet gewaarborgd. Dit kan voor sommigen een reden zijn om de enquête niet terug te sturen. Na de feedback is besloten om de naam weg te laten van de bankshopmanager. Hierdoor komt in het onderzoek niet naar voren bij welke specifieke bankshopmanager er meer vertrouwen is, of juist minder. Tevens kwam er feedback over “de verandering”. Dit was niet duidelijk toegelicht in de vragenlijst. Hierdoor waren er medewerkers die niet begrepen uit de enquête dat het ging om de verandering naar “het geautomatiseerde kassysteem” (zij dachten dat de integratie met Fortis werd bedoeld). Dit is vervolgens duidelijker geformuleerd in de enquête. 3.3 Populatie Er wordt een specifiek verandertraject onder de loep genomen, waarbij een middenmanager een verandering gaat doorvoeren. Op dit moment is er een verandertraject gaande binnen de bankshops van de ABN AMRO Bank in Nederland. Het verandertraject heeft een kostenbesparende insteek. De kassen van de bankshops worden geautomatiseerd. Hierdoor verdwijnen alle bemande kas balies uit de ABN AMRO Bank kantoren (bankshops). Dit verandertraject wordt gebruikt voor het empirisch onderzoek. De populatie bestaat uit managers die leidinggeven in de ABN AMRO bankshop. Bij deze eerst even een uitleg van de terminologie betreffende ABN AMRO Bank. Een bankshop is niets anders dan de moderne benaming van het ouderwetse bank kantoor waar de klanten zelf naar toe kunnen gaan om hun bankzaken te regelen. Doordat de ABN AMRO Bank een “retail” uitstraling wilde (dus echt een winkel waar de klant zijn bank producten kan kopen) is destijds besloten om de kantoren meer “open” in te richten, om zodoende toegankelijker te zijn voor klanten. In een bankshop werken verkoopadviseurs en kas balie medewerkers. De verkoopadviseurs helpen de klanten met de aankoop van de producten. Als een klant een rekening komt openen, wordt dit ook gezien als de “aankoop” van een product. De kas balie medewerkers voorzien de klant van hun contante geld. De leidinggevende van een bankshop is de bankshopmanager (de middenmanager). De bankshopmanager wordt aangestuurd door de districtmanager. Er zijn zakelijke en particuliere districten, waarbij een particulier district “particuliere klanten” bediend en een zakelijk district “de bedrijven”. Echter een bedrijf met een omzet tot en met Eur 300.000,- wordt ook door de medewerkers van de bankshop bediend. Alle bankshops vallen onder een particulier district. Als er wordt gesproken over “de verandering” gaat het om de verandering naar het “geautomatiseerde kassysteem”. In de nieuwe situatie verdwijnt de kas balie, met haar kas balie medewerkers. Daarvoor in de plaats komt een kasmachine die gevuld moet worden. Dit gaat op bestelling. Bij de meeste bankshops gebeurt het bijhouden van de kasmachine (dit Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 23
Scriptie - Can I trust you to trust me?
houdt o.a. in; het onderhoud van de machine, de administratie, het vullen van de machine) door de medewerkers zelf. Soms kan het zijn dat dit bijhouden van de kasmachine is uitbesteed. Dit betekent dat de verkoopadviseurs hier niet mee belast zijn. In dat geval wordt het kantoor buiten het onderzoek gehouden. De verkoopadviseurs is de groep die wordt geënquêteerd. Zij vullen een vragenlijst om het vertrouwen in de middenmanager te bepalen en om te bepalen of ze vinden dat de verandering effectief is geweest. Alleen de verkoopadviseurs die werkzaam waren voor en na de verandering zijn geënquêteerd. Er zijn ongeveer 500 ABN AMRO bankshops in Nederland. Deze bankshops zijn verdeeld over 5 regio’s. Iedere regio heeft weer meerdere districten. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in één van de regio’s. Het gaat hier om de regio Noord Holland Midden, met de volgende districten; district Haarlem, district IJmond, district Uithoorn, district Haarlemmermeer. District Haarlem heeft de volgende bankshops; kantoor Andalusië, kantoor Heemstede, kantoor Zandvoort, kantoor Rijksstraatweg/Zijlstraat, kantoor Bloemendaal, kantoor Houtplein. Kantoor Bloemendaal en kantoor Houtplein Haarlem gaan halverwege 2010 pas over naar het geautomatiseerde kassysteem en zijn daarom niet meegenomen in het empirisch onderzoek. Binnen district Haarlem zijn de vragenlijsten uitgezet bij kantoor Andalusië, kantoor Heemstede, kantoor Zandvoort en kantoor Rijksstraatweg en Zijlstraat. District IJmond heeft de volgende bankshops; kantoor Castricum, kantoor Beverwijk, kantoor IJmuiden, kantoor Santpoort. Kantoor IJmuiden hoeft zelf niet haar kasmachines bij te houden, dit wordt uitbesteed (kantoor IJmuiden is daardoor niet betrokken in het onderzoek). Kantoor Santpoort en kantoor IJmuiden gaan pas halverwege 2010 om naar “het geautomatiseerde kassysteem”. Bij district IJmond is alleen kantoor Castricum meegenomen in het onderzoek. District Uithoorn bestaat uit de kantoren Aalsmeer, Uithoorn, Mijdrecht en Vinkeveen. Kantoor Aalsmeer, kantoor Mijdrecht en kantoor Vinkeveen zijn meegenomen in het onderzoek. Kantoor Uithoorn staat halverwege 2010 op de planning betreffende het veranderingstraject “het geautomatiseerde kassysteem”. District Haarlemmermeer bestaat uit de kantoren Hoofddorp, Schiphol crewcentre / Schiphol triport, Badhoevedorp, Zwanenburg en Nieuw Vennep. Bij kantoor Zwanenburg en kantoor Schiphol worden de kasmachines door een externe partij bijgehouden (deze kantoren worden dus uit het onderzoek gehouden). De verwachting is dat kantoor Hoofddorp halverwege 2010 om gaat naar “het geautomatiseerde kassysteem”. Kortom, alleen kantoor Nieuw Vennep en kantoor Badhoevedorp worden meegenomen in het empirisch onderzoek. In de gehele regio zijn er 38 enquêtes uitgezet onder 38 verkoopadviseurs van bovenstaande kantoren die de verandering hebben meegemaakt naar het “geautomatiseerde kassysteem” en waarbij de kasmachines door deze verkoopadviseurs bediend worden. Van de 38 uitgezette enquêtes, was de respons 24 (63%). Om duidelijkheid te krijgen op het gebied van het verandertraject (informatie over de casus), zijn er meerdere interviews afgenomen. Er is gesproken met drie district directeuren, een HR Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 24
Scriptie - Can I trust you to trust me?
business partner en meerdere kassiers (hoe is vertrouwen opgebouwd) en bankshopmanagers (zie bijlage 1 en 2). 3.4 Operationalisatie van de variabelen 3.4.1 Algemene gegevens In de vragenlijst worden er in eerste instantie een aantal algemene vragen gesteld, namelijk geslacht, leeftijd, aantal jaren in dienst en welke functie diegene heeft. Alle respondenten werken als medewerker verkoopadviseur, dus alleen leeftijd, geslacht en aantal jaren in dienst van de algemene vragen, zijn in deze van belang. Variabele Algemeen Functie
Code ALG FUN
Variabele ALG1 ALG 2 FUN1 FUN2
Vraag nr. 1 2 3 4
Items 2 2
Schaal N.v.t. N.v.t.
Omschrijving Wat is uw geslacht? Wat is uw leeftijd? Hoe lang bent u al werkzaam bij AAB 1 ? Wat is uw functie?
Bron N.v.t. N.v.t. Antwoord schaal Man / vrouw Leeftijd: Aantal jaar: Functie:
Vervolgens zijn er vragen gesteld om de variabelen te meten. Er zijn meerdere variabelen uit de literatuur die de factor vertrouwen meten. 3.4.2 Vertrouwen in de middenmanager In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de vragenlijsten van Mayer en Davis (1999). Er worden door Mayer, Davis en Schoorman (1995) drie eigenschappen/variabelen genoemd om vertrouwen te krijgen; 1) de bekwaamheid, bevoegdheid en het vermogen van de middenmanager, 2) de welwillendheid van de middenmanager, 3) de integriteit van de middenmanager. Het gaat om de combinatie van deze drie variabelen of de middenmanager wordt vertrouwd. Variabele Bekwaamheid
Code BEK
Items 6
Welwillendheid
WEL
5
Integriteit
INT
6
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Mayer & Davis, 1999 Mayer & Davis, 1999 Mayer & Davis, 1999
Bovenstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende variabelen die komen tot het meten van “vertrouwen in de middenmanager”. De tabel bestaat uit een kolom met de variabelen bekwaamheid, welwillendheid en integriteit. 1
ABN AMRO Bank Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 25
Scriptie - Can I trust you to trust me?
In de tweede kolom wordt aangegeven welke code deze variabele heeft in de vragenlijst ten behoeve van de verwerking van de gegevens en de analyse. De derde kolom geeft het aantal items per variabele weer (het aantal vragen). De kolom schaal geeft weer welke antwoordmogelijkheden de respondent heeft. Er zijn in totaal zeventien items opgenomen om vertrouwen in de middenmanager te meten. Dit gebeurt aan de hand van een vijfpuntschaal van Likert die loopt van “helemaal niet mee eens” tot “helemaal mee eens”. 3.4.3 De moderator “de neiging tot vertrouwen van de medewerker” Naast de drie factoren die vertrouwen bepalen in de middenmanager, wordt er ook gekeken naar de medewerker zijn/haar neiging tot vertrouwen. Deze variabele wordt ook gemeten in dit onderzoek. Een moderator modereert en een mediator medieert. Oftewel: Een moderator heeft invloed op het effect dat een bepaalde onafhankelijke variabele op een afhankelijke heeft. De interactie tussen moderator en onafhankelijke is dan significant. Variabele Neiging tot
Code NEIG
Items 8
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Mayer & Davis, 1999
Er zijn in totaal acht items opgenomen om de neiging tot vertrouwen van de medewerker te meten. Dit gebeurt aan de hand van een vijfpuntschaal van Likert die loopt van “helemaal niet mee eens” tot “helemaal mee eens”. 3.4.4 De mediator “vertrouwen” De variabele vertrouwen wordt als een aparte variabele opgenomen in dit onderzoek. De vragenlijsten van Mayer en Davis (1999) zijn hiervoor gebruikt (4 items) en de vragenlijsten van Mayer en Gavin (2005) zijn hiervoor gebruikt (6 items). Deze variabele is de mediator. Een moderator modereert en een mediator medieert. Een mediator is een variabele die tussen de af- en onafhankelijke variabele in staat (als je het uit tekent). Het komt er meestal op neer dat je vindt dat je uit je onafhankelijke variabele de afhankelijke kunt voorspellen. Je verwachting is echter dat dit effect niet rechtstreeks is, maar via de mediator. Variabele Vertrouwen
Code VERT
Items 10
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Mayer & Davis, 1999 / Mayer & Gavin, 2005
Er zijn in totaal tien items opgenomen om de mediator vertrouwen te meten. Dit gebeurt aan de hand van een vijfpuntschaal van Likert die loopt van “helemaal niet mee eens” tot “helemaal mee eens”.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 26
Scriptie - Can I trust you to trust me?
3.4.5 De effectiviteit van de verandering Dit betreft variabelen die gaan over het succes van de verandering. De driedeling van Nutt (1998), adoptie, waarde en efficiëntie, is de beste keuze om verder te werken als methode voor het meten van succes oftewel veranderingsbereidheid. Met de verandering wordt bedoeld, “de verandering naar het geautomatiseerde kassysteem”. Met de nieuwe organisatie wordt bedoeld, de nieuwe organisatie nadat de kas is weggehaald (dit heeft dus niets met de integratie met Fortis te maken). Variabele Adoptie
Code ADO
Items 2
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Nutt 1998/ André Hoekstra 2007 Waarde WAA 2 Helemaal niet mee Nutt 1998/ eens – Helemaal André mee eens Hoekstra 2007 Efficiëntie EFF 2 Helemaal niet mee Nutt 1998/ eens – Helemaal André mee eens Hoekstra 2007 Bovenstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende variabelen die komen tot het meten van “de effectiviteit van de verandering”. De tabel bestaat uit een kolom met de variabelen adoptie, waarde en efficiëntie. In de tweede kolom wordt aangegeven welke code deze variabele heeft in de vragenlijst ten behoeve van de verwerking van de gegevens en de analyse. De derde kolom geeft het aantal items per variabele weer (het aantal vragen). De kolom schaal geeft weer welke antwoordmogelijkheden de respondent heeft. Er zijn in totaal zes items opgenomen om de effectiviteit van de verandering te meten. Dit gebeurt aan de hand van een vijfpuntschaal van Likert die loopt van “helemaal niet mee eens” tot “helemaal mee eens”. 3.5 Gebruikte data-analyse-methoden Voor de verwerking van de data wordt er gebruik gemaakt van statistische- of analyse software (SPSS). In eerste instantie zijn de antwoorden van de enquêtes ingevoerd. Daarna zijn de items opnieuw gecodeerd. Vervolgens is er een factoranalyse gedaan, een betrouwbaarheidanalyse, een correlatieanalyse en een mediator analyse (de resultaten zijn in hoofdstuk 4 verwerkt). In deze paragraaf wordt een uitleg/omschrijving gegeven van de verschillende dataanalysemethoden. 3.5.1 Omschrijving factoranalyse Factoranalyse is een multivariate statistische techniek die voor een groot aantal geobserveerde variabelen een kleiner aantal achterliggende variabelen identificeert. Deze niet geobserveerde, achterliggende variabelen worden factoren genoemd. Belangrijk is dat de factoren bijna evenveel van de variatie verklaren als de geobserveerde variabelen. Factoranalyse wordt gebruikt voor datareductie en om inzicht te krijgen in de structuur van de dataset. Een goede factoroplossing bepaalt een relatief klein aantal factoren die samen een groot deel van de variantie die in de oorspronkelijke variabelen aanwezig is, verklaren. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 27
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Het vinden van een of meer achterliggende (mogelijk hypothetische) variabelen is het doel van factoranalyse. Doordat bij een factoranalyse op elk moment in het proces veel eigen interpretatie van de uitvoerder wordt gevraagd, kunnen twee verschillende personen daardoor met exact dezelfde dataset tot andere conclusies komen. Waar de ene persoon drie factoren meent te onderscheiden, kan een ander van mening zijn dat het in werkelijkheid om vijf factoren gaat. Om deze reden heeft factoranalyse in een aantal wetenschappelijke disciplines aan belang ingeboet. Er zijn twee specifieke groepen waar een factoranalyse voor wordt uitgevoerd. In eerste instantie wordt er een factoranalyse uitgevoerd voor de drie factoren, bekwaamheid, welwillendheid en integriteit (Mayer, Davis en Schoorman 1995). Dit zijn de drie factoren die het vertrouwen in de middenmanager meten. Ondanks het feit dat deze drie factoren al door Mayer zijn getoetst, is toch besloten om een factoranalyse toe te passen. De reden hiervoor is dat er in de literatuur door Butler en Cantrell (1984) vijf factoren worden genoemd om het vertrouwen in de middenmanager te meten. Zij benoemen nog een extra factor, namelijk “consistentie”. Tevens hebben zij de factor “welwillendheid” opgesplitst, in “welwillendheid van de manager om zijn/haar medewerkers te beschermen” en “welwillendheid om ideeën en informatie te delen met de medewerkers”. Tinsley (1996) is van mening dat “welwillendheid” en “integriteit” apart benaderd dienen te worden. Doordat in de literatuur door verschillende auteurs verschillende soorten/vormen van vertrouwen worden benoemd, is besloten om een factoranalyse uit te voeren voor de factoren die “vertrouwen in de middenmanager” bepalen. Tevens wordt er een factoranalyse gedaan voor de drie factoren die de effectiviteit van de verandering meten. André Hoekstra (2007) heeft in zijn scriptie ook een factoranalyse toegepast op deze drie factoren. In zijn scriptie is besloten om één factor uit te sluiten en twee factoren te hanteren in plaats van drie. Doordat er slechts twee items per factor zijn, is besloten om ook een factoranalyse toe te passen in deze scriptie, om te bepalen of in deze scriptie ook het aantal factoren kan worden teruggebracht. Het Kaiser-Meyer-Olkin criterium (KMO) geeft een antwoord op de vraag of factoranalyse wel de aangewezen analysemethode is. De waarde van KMO kan liggen tussen 0 en 1. Bij lage waarden van KMO (kleiner dan 0,50) moet factoranalyse niet toegepast worden, omdat de variabelen weinig of niets gemeenschappelijk hebben. Bij hoge waarden (groter dan 0,70) kan factoranalyse zonder bezwaar toegepast worden, bij waarden tussen 0,50 en 0,70 zal factoranalyse als beschrijvende en/of verklarende analysetechniek van beperkte betekenis zijn. 3.5.2 Omschrijving betrouwbaarheidsanalyse Nadat door de factoranalyse de nieuwe variabelen zijn gevormd, dient te worden bezien of de vragen behorend bij deze variabelen wel een voldoende mate van samenhang vertonen, oftewel, er wordt een betrouwbaarheidsanalyse toegepast. Dit gebeurt aan de hand van een schaalanalyse. Ter verduidelijking, de betrouwbaarheidsanalyse wordt uitgevoerd om een antwoord te krijgen op de vraag, of de nieuwe variabelen wel voldoende betrouwbaar zijn in de verdere analyse. 3.5.3 Omschrijving correlatieanalyse Nadat de factoranalyse en betrouwbaarheidsanalyse is toegepast, is de volgende stap om de vooraf gestelde hypothesen te toetsen met de empirie. Dit gebeurt middels de correlatieanalyse (aan de hand van de enquêtes die zijn teruggekomen en middels het programma SPSS). Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 28
Scriptie - Can I trust you to trust me?
De correlatieanalyse is een techniek om de samenhang tussen twee variabelen vast te stellen. De resultaten van deze correlatieanalyse worden in hoofdstuk 4 weergegeven. Een begrip dat bij de correlatieanalyse veelvuldig wordt gebruikt, is de significantie. Significantie is een term uit de statistiek, die aangeeft of aangenomen kan worden dat een verschil wel of niet door toeval is ontstaan. Men spreekt van een significante uitkomst als deze uitkomst in sterke mate de veronderstelling ondersteunt dat het verschil niet door toeval is ontstaan, maar door iets anders. De correlatieanalyse wordt in eerste instantie uitgevoerd voor de variabele “vertrouwen in de manager” en de “effectiviteit van de verandering”. Ook wordt er een correlatieanalyse uitgevoerd voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de effectiviteit van de verandering”. Vervolgens wordt er gekeken naar de moderende invloed van de variabele “neiging tot vertrouwen”. Dat wordt uitgevoerd middels de splitsing van de data in twee groepen. Waarbij de mediaan op drie ligt. Groep één; neiging tot vertrouwen (score één tot drie) is laag en groep twee neiging tot vertrouwen is hoog (score drie tot vijf). Om dan wederom de correlatieanalyse uit te voeren. De moderende invloed wordt uitgevoerd bij de samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” / de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en “de effectiviteit van de verandering”. 3.5.4 Omschrijving mediatoranalyse Om mediatie te kunnen aantonen moet aan vier voorwaarden worden voldaan (Baron & Kenny, 1986). De eerste eis is dat de onafhankelijke variabele een significant effect op de afhankelijke variabele moet hebben (voorwaarde één). Als tweede moet de onafhankelijke variabele ook een significant effect op de mediator hebben (voorwaarde twee). Deze mediator moet vervolgens een significant effect op de afhankelijke variabele hebben wanneer gecontroleerd wordt op het effect van de onafhankelijke variabele (voorwaarde drie). Als vierde en laatste voorwaarde moet het resterende effect van de onafhankelijke variabele afnemen en liefst verdwijnen wanneer de mediator wordt meegenomen in de analyse (voorwaarde vier). Men kijkt per stap of aan de bovenstaande vier voorwaarden van Baron en Kenny (1986) is voldaan. Per stap worden steeds drie variabelen bekeken, de onafhankelijke, de mediator en de afhankelijke. Mayer en Davis (1999) hebben een aantal specifieke items van “vertrouwen” opgenomen in de vragenlijsten. In dit onderzoek zijn deze vragen ook opgenomen om te kijken of deze het geheel versterken.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 29
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten beschreven. In paragraaf 1 wordt een beschrijving gegeven van de respondenten. Vervolgens worden in paragraaf 2 de resultaten weergegeven van de factoranalyse. In paragraaf 3 staan de resultaten van de betrouwbaarheidsanalyse. De gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen worden in paragraaf 4 weergegeven. Paragraaf 5 geeft de resultaten weer van de correlatieanalyse. In paragraaf 6 staan de resultaten van de mediator analyse. Tot slot wordt in paragraaf 7 de interpretatie van de hypothesen weergegeven. 4.1 De respondenten In de gehele regio zijn er 38 enquêtes uitgezet onder 38 verkoopadviseurs die de verandering hebben meegemaakt naar het “geautomatiseerde kassysteem”. Deze verkoopadviseurs zijn zelf verantwoordelijk voor het bijhouden van de nieuwe kasautomaten. De respons was uiteindelijk 26 enquêtes. Van de 26 enquêtes zijn er twee niet volledig ingevuld, deze zijn dan ook buiten de statistische analyse gehouden. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 31,25 jaar. Door een paar uitschieters naar boven in leeftijd, ligt de mediaan lager, namelijk op 28 jaar. Het gemiddelde jaren in dienst van de 24 respondenten ligt vrij hoog, namelijk op 8,67 jaar. Dit komt met name door een paar uitschieters. Er zijn drie verkoopadviseurs, waarvan de ene verkoopadviseur 30 jaar in dienst is en twee andere verkoopadviseurs zijn beiden 28 jaar in dienst. De mediaan ligt dan ook aanzienlijk lager, op 3,5 jaar in dienst. In onderstaande tabel en diagrammen zijn de resultaten van de algemene kenmerken van de respondenten weergegeven. Kenmerken respondenten Leeftijd Periode in dienst
Gemiddelde 31,25 jaar 8,67 jaar
Mediaan 28 jaar 3,5 jaar
Figuur 4: Leeftijd en periode in dienst respondenten geslacht
leeftijd
20
4
3
Frequency
Frequency
15
10
5
2
1
0
0
man
vrouw
geslacht
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
19,00 22,00 23,00 25,00 27,00 28,00 31,00 33,00 34,00 35,00 36,00 38,00 42,00 43,00 45,00 46,00 50,00
leeftijd
Pagina 30
Scriptie - Can I trust you to trust me?
hoe lang in dienst?
5
Frequency
4
3
2
1
0 1,00
2,00
3,00
4,00
8,00
9,00
10,00
11,00
12,00
20,00
21,00
28,00
30,00
hoe lang in dienst?
Figuur 5: Geslacht, leeftijd en periode in dienst, in staafdiagrammen 4.2 Factoranalyse In deze paragraaf wordt de factoranalyse toegepast voor de factoren die “vertrouwen in de middenmanager” meten en de factoren die de “effectiviteit van een verandering” meten. 4.2.1 Factoranalyse “vertrouwen in de middenmanager” De KMO waarde is 0,567 (zie bijlage 6.1). Er kan dus wel een factoranalyse worden toegepast, de waarde is immers hoger dan 0,5, echter, doordat de waarde tussen de 0,5 en 0,7 ligt, zal de factoranalyse als beschrijvende en/of verklarende analysetechniek van beperkte betekenis zijn. De vragen die zijn opgenomen in de enquête om het vertrouwen in de middenmanager te meten, zijn eveneens terug te vinden in bijlage 6.1. Volgens Mayer (1995) zijn deze in drie factoren onder te brengen, namelijk bekwaamheid (zes items), welwillendheid (vijf items) en integriteit (zes items). Volgens de rotated Component Matrix kunnen we de volgende componenten onderscheiden (zie ook bijlage 6.1). Factor 1 BEK2 0,679 BEK3 0,612 BEK5 0,553 WEL2 0,679 WEL4 0,865 WEL5 0,897
Factor 2 WEL1 0,839 WEL 3 0,925 INT2 0,688 INT3 0,775
Factor 3 BEK1 0,861 BEK4 0,644 BEK6 0,817 INT5 0,515
Factor 4 INT1 0,663 INT4R -0,806 INT6 0,781
De interpretatie van de factoranalyse is als volgt; Factor 1 Variabele “betrokkenheid van de middenmanager in werk en naar de medewerkers” Factor 2 Variabele “integer handelen van de middenmanager” Factor 3 Variabele “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” Factor 4 Variabele “normen en waarden van de middenmanager” Volgens de factoranalyse wordt item INT5 bij factor 3 ingedeeld. De vraag “ik waardeer de normen en waarden van de bankshopmanager” (INT5) hoort niet thuis bij “bekwaamheid en gedrag van de manager”, maar eerder bij factor 4 “normen en waarden”van de middenmanager. Er is besloten om deze vraag te laten vervallen. Tevens is deze vraag onder de 0,6 en samen met INT4R de laagste. INT4R is negatief en vervalt ook. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 31
Scriptie - Can I trust you to trust me?
4.2.2 Factoranalyse “effectiviteit van de verandering” Volgens de KMO waarde (0,639), zie bijlage 6.2, kan er wel een factoranalyse worden toegepast, de waarde is hoger dan 0,5, echter, doordat de waarde tussen de 0,5 en 0,7 ligt, zal de factoranalyse als beschrijvende en/of verklarende analysetechniek van beperkte betekenis zijn. De vragen die zijn opgenomen in de enquête om de effectiviteit van de verandering te meten, zijn opgenomen in bijlage 5. Volgens Nutt (1998) zijn deze in drie factoren onder te brengen, namelijk adoptie, waardering en efficiëntie. Volgens de rotated Component Matrix kunnen we twee factoren onderscheiden (zie ook bijlage 6.2). Factor 1 WAA1 0,802 WAA2 0,781 EFF1 -0,496 ADO2R 0,622
Factor 2 ADO1 -,808 ADO2R 0,611 EFF2R 0,624
De interpretatie van de factoranalyse is als volgt; Factor 1 Variabele “waardering van de verandering” Factor 2 Variabele “efficiëntie en adoptie van de verandering” EFF1 Deze vraag vervalt. ADO2R Deze vraag heeft nagenoeg dezelfde waarde bij beide factoren, er is besloten om deze in factor 2 in te delen. ADO1 Deze vraag vervalt. 4.3 Betrouwbaarheidanalyse Nadat door de factoranalyse de nieuwe variabelen zijn gevormd, dient te worden bezien of de vragen behorend bij deze variabelen wel een voldoende mate van samenhang vertonen, oftewel, er wordt een betrouwbaarheidanalyse toegepast. Dit gebeurt aan de hand van een schaalanalyse. In onderstaande tabel worden de variabelen die in dit onderzoek die naar voren komen getoond (a.d.h.v. de factoranalyse) en daarop wordt de betrouwbaarheidanalyse toegepast (A= Cronbach’s Alpha en N = aantal vragen). Variabelen Factor 1 vertrouwen in mm 2 Factor 2 vertrouwen in mm Factor 3 vertrouwen in mm Factor 4 vertrouwen in mm Mediator vertrouwen Moderator “neiging tot vertrouwen” medewerker Factor 1 effectiviteit verandering Factor 2 effectiviteit verandering
A 0,925 0,902 0,898 0,808 0,657→0,800 0,557→0,734
N 6 4 3 2 10→8 8→5
0,667
2
0,591
2
2
middenmanager Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 32
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bij de factoren die het vertrouwen in de middenmanager meten is geen één item verwijderd, aangezien alle waardes ruim boven de 0,2 liggen. Bij de mediator “vertrouwen” zijn twee items die een negatieve waarde hebben in de interitem correlation matrix, verwijderd. Het gaat om VERT1R en VERT9. Daarna wordt cronbach’s alpha 0,800. Bij de moderator “neiging tot vertrouwen” medewerker zijn drie items verwijderd (Item NEIG1R, item NEIG2 en item NEIG4R). Daarna wordt cronbach’s alpha 0,734. Bij de factoren die de effectiviteit van de verandering meten, zijn geen items verwijderd, aangezien alle waardes ruim boven de 0,2 liggen. 4.4 Gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen De onderstaande tabel geeft een overzicht van de gemeten variabelen en het resultaat daarvan. In de eerste kolom staat de standaard deviatie weergegeven. De standaarddeviatie is een indicator voor de spreiding van uitkomsten rondom een gemiddelde. Deze indicator wordt ook wel spreiding of standaardafwijking genoemd. Hoe groter een standaarddeviatie hoe minder homogeen de antwoorden van de respondenten in de steekproef zijn geweest. Vervolgens wordt weergegeven de variaties, de gemiddelden en de minimum en maximum gescoorde waarde van de totale populatie. Variabelen Std. Variance Range Minimum Maximum Deviation Factor 1 4,72256 22,303 16 14 30 vertrouwen in mm Factor 2 2,48145 6,158 8 12 20 vertrouwen in mm Factor 3 2,25181 5,071 7 8 15 vertrouwen in mm Factor 4 1,45213 2,109 5 5 10 vertrouwen in mm Totaal 9,44310 89,172 31 44 75 vertrouwen in mm Mediator 4,65241 21,645 17 22 39 vertrouwen Moderator 2,65361 7,042 13 11 24 “neiging tot vertrouwen” medewerker Factor 1 1,57367 2,476 6 3 9 effectiviteit verandering Factor 2 1,69344 2,868 8 2 10 effectiviteit verandering Totaal 2,79622 7,819 12 6 18 effectiviteit verandering Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 33
Scriptie - Can I trust you to trust me?
4.5 Correlatieanalyse In deze paragraaf worden de verschillende correlaties weergegeven. 4.5.1 Correlatie “vertrouwen in manager” en “effectiviteit verandering” In eerste instantie wordt er een correlatie analyse uitgevoerd voor de onafhankelijke variabele “vertrouwen in de middenmanager” en de afhankelijke variabele “de effectiviteit van de verandering” (zie bijlage 8). De correlatie is 0,297 met een significantieniveau van 0,08 tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” zwak is en niet significant (p>0.05). 4.5.2 Correlatie “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en “effectiviteit verandering” Na de factoranalyse zijn er vier factoren naar voren gekomen (uit de literatuur kwamen er drie kenmerken van vertrouwen in de middenmanager naar voren). Het gaat om de factor “betrokkenheid in werk en naar de medewerkers”, de factor “integer handelen van de middenmanager”, de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de factor “normen en waarden van de middenmanager”. De factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” meet of de middenmanager de verandering op een juiste wijze kan implementeren. Om hypothese 5 te kunnen toetsen, wordt er een correlatie analyse uitgevoerd voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “de effectiviteit van de verandering”. De correlatie is 0,264 met een significantieniveau van 0,106 tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” zwak is en niet significant (p>0.05). 4.5.3 Correlatie “vertrouwen in manager” en “effectiviteit verandering”, met de modererende invloed van “neiging tot vertrouwen” Vervolgens is er gekeken naar de modererende invloed van neiging tot vertrouwen. De resultaten zijn verdeeld in twee groepen. Er is een groep die een lage neiging tot vertrouwen heeft en een groep die een hoge neiging tot vertrouwen heeft. De mediaan ligt bij drie. In eerste instantie is er een correlatie analyse toegepast voor de beide groepen, voor de variabelen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Daarna is de groep gesplitst en is er voor de beide groepen apart een correlatieanalyse uitgevoerd (zie bijlage 8). De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, is 0,650 met een significantieniveau van 0,021, tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” sterk is en significant (p<0,05).
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 34
Scriptie - Can I trust you to trust me?
De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is -0,168 met een significantieniveau van 0,283 tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Bij een negatieve waarde van r is de samenhang negatief. Dat wil zeggen, hoe hoger de ene variabele, hoe lager de andere variabele. Dus hoe hoger het vertrouwen in de middenmanager, hoe lager de effectiviteit van de verandering. Doordat in dit geval de r-waarde zo dicht bij 0 licht, kunnen we concluderen dat er geen sprake is van samenhang bij de groep die de neiging heeft om een hoog vertrouwen in mensen te hebben. Dit betekent dat er geen samenhang is tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” en dat deze samenhang niet significant is. Er is alleen samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en “de effectiviteit van de verandering” bij de groep mensen die de neiging hebben om weinig vertrouwen te hebben in mensen. 4.5.4 Correlatie “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en “effectiviteit verandering”, met de modererende invloed van “neiging tot vertrouwen” Om hypothese 5 te kunnen toetsen is er een correlatieanalyse uitgevoerd voor de beide groepen, voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “effectiviteit van de verandering”, met de modererende invloed van de “neiging tot vertrouwen”. De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, is 0,524 met een significantieniveau van 0,06, tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” redelijk is, maar niet significant (p>0,05). De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is -0,037 met een significantieniveau van 0,450 tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. Bij een negatieve waarde van r is de samenhang negatief. Dat wil zeggen, hoe hoger de ene variabele, hoe lager de andere variabele. Dus hoe hoger de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager”, hoe lager de effectiviteit van de verandering. Doordat in dit geval de r-waarde zo dicht bij 0 ligt, kunnen we concluderen dat er geen sprake is van samenhang bij de groep die de neiging heeft om een hoog vertrouwen in mensen te hebben. Dit betekent dat er geen samenhang is tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” en dat deze samenhang niet significant is. Bij beide groepen is, zowel de groep mensen waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, als de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is er geen samenhang voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “effectiviteit van de verandering”.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 35
Scriptie - Can I trust you to trust me?
4.6 Mediator analyse In hoofdstuk 3 is al aangegeven aan welke voorwaarden moet worden voldaan om “mediatie” aan te kunnen tonen. Bij deze nog even een opsomming van de voorwaarden; 1) De onafhankelijke variabele moet een significant effect hebben op de afhankelijke variabele. 2) De onafhankelijke variabele moet een significant effect hebben op de mediator. 3) Deze mediator moet vervolgens een significant effect hebben op de afhankelijke variabele, wanneer gecontroleerd wordt op het effect van de onafhankelijke variabele. 4) Het resterende effect van de onafhankelijke variabele moet afnemen en het liefst verdwijnen wanneer de mediator wordt meegenomen in de analyse. Men kijkt per stap of aan de bovenstaande vier voorwaarden van Baron en Kenny (1986) is voldaan. Per stap worden steeds drie variabelen worden meegenomen, de onafhankelijke, de mediator en de afhankelijke. In deze is het niet mogelijk om mediatie aan te kunnen tonen voor de variabele “trust”. Er kan al niet worden voldaan aan de eerste eis, doordat de onafhankelijke variabele een significant effect moet hebben op de afhankelijke variant. In deze is er geen significant effect tussen de onafhankelijke variabele “vertrouwen in de middenmanager” en de afhankelijke variant “de effectiviteit van de verandering” (zie paragraaf 4.3). 4.7 Analyse van de resultaten In deze paragraaf worden de hypothesen nogmaals benoemd en wordt er gekeken naar de resultaten van het empirisch onderzoek en op basis daarvan wordt bepaald of de hypothese aanvaard kan worden of verworpen. H 1) Er zijn verschillende factoren van vertrouwen die je kunt herkennen in een verandertraject. Volgens de literatuur waren er drie factoren van vertrouwen in de middenmanager die te herkennen zijn. De factoranalyse laat zien dat er in dit onderzoek vier factoren zijn te herkennen. H 2) Een hoge mate van vertrouwen in de ABN AMRO Bank middenmanager draagt positief bij aan de organisatieverandering. De correlatie is 0,297 met een significantieniveau van 0,08 tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” zwak is en niet significant (p>0.05). Er is een grote kans dat deze zwakke samenhang op toeval berust. Indien de moderende invloed van “neiging tot vertrouwen” wordt meegenomen in de correlatie analyse, zien we duidelijk verschillen tussen de twee groepen. De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, is 0,650 met een significantieniveau van 0,021, tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” sterk is en significant (p<0,05). De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is -0,168 met een significantieniveau van 0,283 tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Bij een negatieve waarde van r is de samenhang negatief. Dat wil zeggen, hoe hoger de ene variabele, hoe lager de andere variabele. Dus hoe hoger het vertrouwen in de middenmanager, hoe lager de effectiviteit van de verandering. Doordat in dit geval de r-waarde zo dicht bij 0 Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 36
Scriptie - Can I trust you to trust me?
licht, kunnen we concluderen dat er geen sprake is van samenhang bij de groep die de neiging heeft om een hoog vertrouwen in mensen te hebben. Dit betekent dat er geen samenhang is tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” en dat deze samenhang niet significant is. Hypothese 2 kan alleen worden aanvaard voor de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” laag is. Hypothese 2 wordt verworpen bij de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” hoog is. De groep die van nature al een lage neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus wel samenhang tussen de variabele “het vertrouwen in de middenmanager” en “de effectiviteit van de verandering”. Bij de groep die van nature al een hoge neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus geen samenhang. H 3) Een hoge mate van vertrouwen dat de ABN AMRO Bank middenmanager uitstraalt draagt positief bij aan de organisatieverandering. Het verschil tussen hypothese 2 en 3 is niet aan te tonen middels empirisch onderzoek. De factoren die het vertrouwen in de middenmanager bepalen is immers gemeten en niet “de mate van vertrouwen dat de manager uitstraalt”. Deze hypothese wordt verworpen. H 4) Indien het team geen vertrouwen heeft in de middenmanager, kunnen we concluderen dat de middenmanager geen effectieve middenmanager is. De samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” is zwak en niet significant (p>0.05). Er is een grote kans dat deze zwakke samenhang op toeval berust. Deze hypothese wordt verworpen. H 5) Als het team vertrouwen heeft in de middenmanager dat hij/zij de verandering op een juiste wijze kan implementeren (bijvoorbeeld doordat de middenmanager ervaring hierin heeft en zich al bewezen heeft), kan het zo zijn, dat het team de verandering veel makkelijker accepteert en hierdoor positief is over de verandering. Na de factoranalyse zijn er vier factoren naar voren gekomen (uit de literatuur kwamen er drie kenmerken van vertrouwen in de middenmanager naar voren), n.l. de variabele “betrokkenheid in werk en naar de medewerkers”, de variabele “integer handelen van de middenmanager”, de variabele “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “normen en waarden van de middenmanager”. De factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” meet of de middenmanager de verandering op een juiste wijze kan implementeren. In eerste instantie is er een correlatie analyse uitgevoerd voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. De correlatie is 0,264 met een significantieniveau van 0,106 tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” zwak is en niet significant (p>0.05). Vervolgens is er naar de moderende invloed van “neiging tot vertrouwen” gekeken. De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, is 0,524 met een significantieniveau van 0,06, tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de effectiviteit van de verandering. Dit betekent dat de samenhang tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” redelijk is, maar niet significant (p>0,05). Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 37
Scriptie - Can I trust you to trust me?
De correlatie voor de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is -0,037 met een significantieniveau van 0,450 tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. Bij een negatieve waarde van r is de samenhang negatief. Dat wil zeggen, hoe hoger de ene variabele, hoe lager de andere variabele. Dus hoe hoger de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager”, hoe lager de effectiviteit van de verandering. Doordat in dit geval de r-waarde zo dicht bij 0 ligt, kunnen we concluderen dat er geen sprake is van samenhang bij de groep die de neiging heeft om een hoog vertrouwen in mensen te hebben. Dit betekent dat er geen samenhang is tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering” en dat deze samenhang niet significant is. Bij beide groepen is, zowel de groep mensen waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, als de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, is er geen samenhang voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “effectiviteit van de verandering”. Op basis van bovenstaande gegevens wordt hypothese 5 verworpen. Voor de duidelijkheid even een korte samenvatting van de bevindingen: Er is geen samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en “effectiviteit van de verandering” binnen de totale focus groep van medewerkers. Er is een zwakke samenhang tussen “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en effectiviteit van de verandering” binnen de totale focus groep van medewerkers. Er is samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en “effectiviteit van de verandering” binnen de groep medewerkers waarbij de neiging tot vertrouwen laag is. Er is een redelijke samenhang, maar niet significant, tussen “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en “effectiviteit van de verandering” binnen de groep medewerkers waarbij de neiging tot vertrouwen laag is. Er is geen samenhang tussen “vertrouwen in de middenmanager” en “effectiviteit van de verandering” binnen de groep medewerkers waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is. Er is geen samenhang tussen “bekwaamheid en gedrag middenmanager” en effectiviteit van de verandering” binnen de groep medewerkers waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 38
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen In het laatste hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de centrale vraagstelling en de deelvragen die ten grondslag liggen aan dit onderzoek. Dit gebeurt aan de hand van de resultaten en informatie van de vorige hoofdstukken, weliswaar de juiste context waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden in ogenschouw nemende. Tevens vindt er een koppeling plaats tussen de theorie en de praktijk. In paragraaf 2 van dit hoofdstuk, worden er aanbevelingen gedaan. 5.1 Beantwoording centrale vraagstelling en deelvragen De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeeropdracht is; “Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering? Een antwoord op de centrale onderzoeksvraag wordt weergegeven in 5.1.6. 5.1.1 Beantwoording deelvraag 1 Uit welke factoren is vertrouwen opgebouwd en hoe werkt het mechanisme vertrouwen? Butler and Cantrell (1984) noemen vijf specifieke componenten van vertrouwen of karaktereigenschappen van managers die vertrouwd dienen te worden, namelijk integriteit, bekwaamheid, consistentie, “welwillendheid van de manager om medewerkers te beschermen” en “welwillendheid van de manager om ideeën en informatie met medewerkers te delen”. Deze vijf kenmerken komen nagenoeg overeen met de factoren van vertrouwen die Mayer, Davis en Schoorman (1995) hebben benoemd, namelijk welwillendheid, bekwaamheid en integriteit. Als basis voor het empirisch onderzoek zijn de factoren van Mayer, Davis en Schoorman (1995) gehanteerd. De vragen van het kwantitatieve onderzoek zijn van Mayer en Davis (1999). Mayer, Davis en Schoorman (1995) hebben dezelfde vragenlijsten gebruikt in hun onderzoek. Doordat er in de literatuur verschillende factoren zijn benoemd, is besloten om een factoranalyse toe te passen. Uit de factoranalyse kwam naar voren dat er vier factoren te onderscheiden zijn. Het gaat om de volgende vier factoren (het zijn de eigenschappen/factoren die bepalen of de middenmanager vertrouwen van zijn/haar medewerker krijgt): factor 1 = betrokkenheid van de middenmanager in werk en naar de medewerkers factor 2 = integer handelen van de middenmanager factor 3 = bekwaamheid en gedrag van de middenmanager factor 4 = normen en waarden van de middenmanager Het verschil met de factoren van Mayer, Davis en Schoorman (1995) is dat welwillendheid, na de factoranalyse wordt geformuleerd als de betrokkenheid van de middenmanager in werk en naar de medewerkers. Bekwaamheid en integriteit blijven gelijk. Als vierde factor is toegevoegd, de normen en waarden van de middenmanager. Deze vier factoren bepalen dus of de middenmanager vertrouwen van zijn/haar medewerker krijgt. 5.1.2 Beantwoording deelvraag 2 Welke rol speelt vertrouwen van medewerkers in middenmanagers in het algemeen? “Vertrouwen in de middenmanagers” heeft een hele belangrijke rol bij middenmanagers. Middenmanagers hebben een waardevolle rol bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). Succesvolle middenmanagers bezitten praktische vaardigheden, inclusief creatieve en emotionele capaciteiten gerelateerd aan hun professionele en sociale competenties (Rouleau, 2005). Balogun (2003) beschrijft de middenmanagers als “verander intermediairs”. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het absorberen van de verandering en dienen deze zo goed mogelijk Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 39
Scriptie - Can I trust you to trust me?
door te geven. De interpretatie van de verandering door de middenmanager is cruciaal. Tevens is Balogun (2003) van mening dat de middenmanager nog lang niet alle support krijgt die zo belangrijk is voor de verandering. De middenmanager moet voldoende vaardigheden/competenties en tijd hebben om zijn/haar intermediair rol te kunnen vervullen. Organisatieadviseurs moeten de “spil” rol herkennen bij middenmanagers en hen voorzien van de benodigde vaardigheden en support. 5.1.3 Beantwoording deelvraag 3 Onder welke voorwaarden kan het kenmerk vertrouwen leiden tot een effectieve verandering? Volgens Nutt (1998) zijn er drie factoren die bepalen of een verandering succesvol is, namelijk; 1) adoptie, de adoptie van de strategische beslissing, 2) waardering, de voordelen/waarden van de strategische beslissing, 3) efficiëntie, de tijd die het kost om de noodzaak van de verandering te zien en de tijd die het kost om een plan te ontwikkelen die tot acceptatie leidt. Middels empirisch onderzoek is de volgende hypothese onderzocht; “een hoge mate van vertrouwen in de ABN AMRO Bank middenmanager draagt positief bij aan de organisatieverandering”. Deze hypothese kan alleen worden aanvaard voor de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” laag is. Zij wordt verworpen bij de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” hoog is. De groep die van nature al een lage neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus wel samenhang tussen de variabele “het vertrouwen in de middenmanager” en “de effectiviteit van de verandering”. Bij de groep die van nature al een hoge neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus geen samenhang. 5.1.4 Beantwoording deelvraag 4 Op welke manier speelt vertrouwen in de middenmanager een rol bij veranderingen? Vertrouwen in de middenmanager speelt een belangrijke rol bij veranderingen. Immers “vertrouwen” faciliteert de coördinatie van verwachtingen en staat complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders misschien weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan (Bachman, 2002). Volgens Bachman (2002) gelden er bepaalde sociale regels, waarden en normen. Diegene die vertrouwen moet hebben in een persoon (bijvoorbeeld de middenmanager), gaat er vanuit, dat deze middenmanager (die ook bekend is met de sociale regels), zich niet met bedriegen bezighoudt, maar deze sociale regels respecteert. Bachman (2002) geeft aan middels zijn theorie dat als de middenmanager laat zien, dat hij/zij deze sociale regels respecteert, hij/zij automatisch meer vertrouwen krijgt van de teamleden. Empirisch onderzoek heeft laten zien dat er geen samenhang is tussen de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. Tevens is er een splitsing toegepast voor de twee groepen, waarbij de ene groep een lage neiging tot vertrouwen heeft en de andere een hoge neiging tot vertrouwen. Echter, bij beide groepen is er geen samenhang voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “effectiviteit van de verandering”. 5.1.5 Beantwoording deelvraag 5 Welke invloed heeft het kenmerk vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van de verandering? Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er geen samenhang is tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. De samenhang is zwak en niet significant, hierdoor is er een grote kans dat deze zwakke samenhang op toeval berust. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 40
Scriptie - Can I trust you to trust me?
5.1.6 Eindconclusie De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeeropdracht is; “Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering?” We kunnen concluderen dat empirisch onderzoek heeft aangetoond dat er geen samenhang is tussen “vertrouwen in de middenmanager” en de “effectiviteit van de verandering”. Wel kunnen we middels empirisch onderzoek aantonen dat “een hoge mate van vertrouwen in de ABN AMRO Bank middenmanager positief bijdraagt aan organisatieverandering” voor de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” laag is. Deze stelling wordt verworpen bij de groep waarbij de “neiging tot vertrouwen” hoog is. De groep die van nature al een lage neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus wel samenhang tussen de variabele “het vertrouwen in de middenmanager” en “de effectiviteit van de verandering”. Bij de groep die van nature al een hoge neiging tot vertrouwen heeft, daarbij is er dus geen samenhang. Dit geeft aan dat juist voor de medewerkers die sceptisch zijn, het belangrijk is bij een organisatieverandering, dat zij vertrouwen hebben in de middenmanager. Door alle perikelen binnen ABN AMRO Bank, is het te verwachten dat de medewerkers juist steeds sceptischer worden en dat het dus erg belangrijk is, dat zij vertrouwen hebben/houden in hun manager. Vertrouwen in de middenmanager speelt een belangrijke rol bij veranderingen. Immers “vertrouwen” faciliteert de coördinatie van verwachtingen en staat complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders misschien weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan (Bachman, 2002). 5.2 Terugkoppeling naar theorie en praktijk Impact op de theorie In het kader van deze afstudeeropdracht is besloten om specifiek het variabele “vertrouwen in de middenmanager” eruit te lichten. Vertrouwen is een zeer algemeen begrip, dat op ontzettend veel manieren kan worden geïnterpreteerd. Hierdoor is het noodzakelijk om dit heel specifiek te maken. Daarnaast is het belangrijk dat de theorie die wordt gebruikt voor het literatuuronderzoek, wetenschappelijk verantwoord is. Covey is een management goeroe die heel veel geschreven heeft over het begrip “vertrouwen”. Dit is zeker een interessant gegeven, echter doordat het vaak niet wetenschappelijk is onderbouwd, niet bruikbaar voor het literatuuronderzoek. Toch zijn er hele cursussen, ook bij ABN AMRO Bank, waarbij alleen Covey wordt gebruikt voor “management” en “vertrouwen”. In de theorie kwam heel duidelijk naar voren dat er drie factoren zijn die het vertrouwen in de middenmanager bepalen (welwillendheid, integriteit en bekwaamheid van de middenmanager). De factoranalyse heeft vier factoren onderscheiden, dat het vertrouwen in de middenmanager bepaalt. Het gaat om de betrokkenheid van de middenmanager in werk en naar de medewerkers, het integer handelen van de middenmanager, de bekwaamheid en het gedrag van de middenmanager en de normen en waarden van de middenmanager.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 41
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Impact op de praktijk We kunnen dus concluderen dat er vier factoren zijn die het vertrouwen in de middenmanager bepalen. Er is alleen samenhang tussen “vertrouwen” en “de effectiviteit van de verandering” voor de groep waarbij “de neiging tot vertrouwen” laag is. Bij de groep waarbij “de neiging tot vertrouwen” al hoog is, is er geen samenhang. Dit geeft aan dat juist voor de medewerkers die sceptisch zijn, het belangrijk is bij een organisatieverandering, dat zij vertrouwen hebben in de middenmanager. Door alle perikelen binnen ABN AMRO Bank, is het te verwachten dat de medewerkers juist steeds sceptischer worden en dat het dus erg belangrijk is, dat zij vertrouwen hebben/houden in hun manager. 5.3 Aanbevelingen Mayer en Davis (1999) noemen een kritische noot in het artikel, dat er is gemeten binnen één bedrijf, waarbij het niet helemaal duidelijk is of de verandering in het level/niveau van vertrouwen echt komt door de implementatie van het nieuwe beloningssysteem of andere verandertrajecten. Dit is een bedreiging voor de interne validiteit (Cook and Campbell, 1979). In dit onderzoek kunnen we dezelfde kanttekening plaatsen doordat het empirisch onderzoek ook bij één organisatie heeft plaatsgevonden. In het onderzoek van Mayer en Davis (1999) wordt nog onderscheid gemaakt tussen een ervaren groep medewerkers en een onervaren groep medewerkers. In het empirisch onderzoek van deze scriptie is besloten om hier geen onderscheid in te maken. Ten eerste is de vraag, wanneer ben je een ervaren medewerker en wanneer niet? Ten tweede is de groep respondenten erg klein, wat weer de validiteit aantast. Mijn aanbeveling is dan ook om een grotere groep te onderzoeken, zodat er onderscheid kan worden gemaakt in ervaren en onervaren personeel. Tevens is mijn aanbeveling om middels literatuuronderzoek te bepalen wanneer je ervaren bent als medewerker. Een aanbeveling van Mayer en Davis (1999) is dat het onderzoek tevens zou moeten plaatsvinden in grote organisaties. Doordat het empirisch onderzoek heeft plaatsgevonden bij de ABN AMRO Bank, kunnen we wel concluderen dat dit een grote organisatie is. Mijn aanbeveling is om meerdere grote organisaties te betrekken in het onderzoek. Daarnaast kan ik aanbevelen om meer onderzoek te doen bij verschillende organisaties (dus niet alleen bij banken).
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 42
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Geraadpleegde literatuur Bachman, R. (2002). Trust and power as means of co-ordinating the internal relations of the organization – a conceptual framework. Research report 02G10. Groningen: University of Groningen / SOM Research School. Ballinger, G.A., Schoorman, F.D. (2007). ‘Individual reactions to leadership succession in workgroups’. Academy of Management Review, 32:1, 118-136 Balogun, J. (2003). ‘From blaming the middle to harnessing its potential: creating change intermediaries’. British Journal of Management, 14, 69-83 Balogun J. & Hope Hailey V. (2004). Exploring strategic change. Bennett, H. (2000). The effects of organizational change on employee psychological attachment. Journal of Managerial Psychology, 15, 126-148. Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: a re-appraisal. Journal of Management Studies, 41, 977-1002. Brower, H.H., Schoorman, F.D., Tan, H.H. (2000). ‘A model of relational leadership: the integration of trust and leader-member exchange’. Leadership quarterly, 11;2, 227-250 Caldwell, R. (2003). ‘Models of change agency: a fourfold classification’. British Journal of Management, 14, 131-142 Covey, M.R. (2006). ‘The speed of trust: The one thing that changes everything’. Free press, x:x, 57 Covey, M.R. (2008). ‘Trust is a competency’. Chief learning officer, May 2008, 55-56 Covey, M.R. (2009). ‘The economics of trust’. Chief learning officer, January 2009, 58 Covey, M.R. (2006). ‘Building trust’. Leadership, January 2009, 15 Guth, W.D. and MacMillan, I.C. (1986). ‘Strategy implementation versus middle management self-interest’. Strategic Management Journal, 7:4, 313-327 Higgs, M. and Rowland D. (2005). ‘All changes great and small: exploring approaches to change and its leadership’. Journal of Change Management, 5:2, 121-151 Hosmer, L.T. (1995). ‘Trust: The connecting link between organizational theory and philosophical ethics’. Academy of Management Review, 20, 379-403 Huy, Q.N. (2001), ‘In praise of middle managers’. Harvard Business Review, 79:8, 72-81 Fenton-O’Creevy, M. (2001). ‘Employee involvement and the middle manager: Saboteur or scapegoat?’. Human Resource Management Journal, 11:1, 24-40
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 43
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Floyd, S.W. and Wooldridge B. (1986). ‘The strategic Middle Manager: How to Create and Sustain Competitive Advantage, San Francisco: Jossey-Bass Floyd, S.W. and Wooldridge B. (1997). ‘Middle management’s strategic influence and organizational performance’. Journal of Management Studies, 34:3, 465-485 Jones, T.M. (1995). ‘Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics’. Academy of Management Review, 20, 404-437 Mayer, R.C., Davis, J.H. en Schoorman, F.D. (1995). ‘An integration model of organizational trust’. Academy of Management Review, 20:3, 709-734 Mayer, R.C., Gavin, M.B. (2005). ‘Trust in management and performance: who minds the shop while the employees watch the boss?’. Academy of Management Journal, 48:5, 874-888 Mayer, R.C., Schoorman, F.D. (1992). ‘Predicting participation and production outcomes through a two-dimensional model of organizational commitment’. Academy of Management Journal, 35:3, 671-684 McNish, M. (2002). ‘Guidelines for managing change: a study of their effects on the implementation of new information technology projects in organizations’. Journal of change management, 2:3, 201-211 Nutt, P.C. (1998). ‘Leverage, resistance and the success of implementation approaches’. Journal of management studies, 35:2, 213-237 Rouleau, L. (2005). ‘Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: how middle managers interpret and sell change every day’. Journal of Management Studies, 42:7, 14131441 Schoorman, F.D., Mayer, R.C., Davis, J.H. (2007). ‘An integrative model of organizational trust: past, present, and future’. Academy of Management Review, 32:2, 344-354 Ten Have, S., Visser C. (2004), ‘Naar een productief veranderperspectief – van mislukking naar succes’. Holland Management Review, 98, 32-47 Tinsley, D.B. (1996). ‘Trust plus capabilities’. Academy of Management Review, 21:2, 335337 Ven, A.H. and M.S. Poole (1995). ‘Explaining development and change in organizations’. Academy of Mangement Review, 20:3, 510-540. Visser, M. (2005). ‘Een kwestie van contact’. M&O, Tijdschrift voor Management en organisatie, 1, 7-27. Werkman, R.A., Boonstra J.J. and Elving, W. (2005). ‘Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen’. M&O, Tijdschrift voor Management en organisatie, 5, 5-25
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 44
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Wever, S. de, Martens R. and Vandenbempt K. (2005). ‘The impact of trust on strategic resource acquisition through interorganizational networks: Towards a conceptual model’. Human Relations, 58, 1523-1543 Williams, L.J., Anderson S.E. (1991). ‘Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors’. Journal of Management, 17:3, 601-617
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 45
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 1 interview HR business partner / districtdirecteur Doel; meer informatie verkrijgen inzake de casus; het ontkassen van de bankshops van het retail district Haarlem. Welke bankshops vallen in het retail district Haarlem? Welke bankshopmanagers geven hier leiding aan? Welke bankshops hadden een kas functie? Van welke bankshops moesten de kasfuncties verdwijnen? Welke bankshop in het retaildistrict Haarlem heeft nu nog wel een kas? Zijn er medewerkers die van een bankshop binnen het retaildistrict Haarlem zijn overgeplaatst naar de bankshop in het district die nog wel een kasfunctie heeft? Hoeveel kas/balie medewerkers konden niet meer blijven? Zijn de kas/balie medewerkers ingestroomd in Kompas (voor andere functie binnen bank)? Zijn er kas/balie medewerkers die hebben gekozen voor een afvloeiingsregeling? Wie heeft de aankondiging gedaan van het verdwijnen van de kas balie functies? Hoe is deze aankondiging gedaan (in een werkoverleg / per brief etc.)? Wie heeft de individuele gesprekken gevoerd met de kas/balie medewerkers? Tijdslijnen project ontkassen? Zijn deze gehaald? Was er een duidelijke doelstelling en is deze gecommuniceerd? Is de verandering geaccepteerd? B.v. worden klanten doorverwezen naar de geldautomaat of wordt de klant verwezen naar de enige bankshop die nog wel een kasfunctie heeft? Wat is de status nu? Vervolgstappen? Hoe was de veranderingsbereidheid? Had u op voorhand vertrouwen in de bankshopmanagers die de verandering moesten aansturen? Zo ja/nee, waarom had u vertrouwen? Werd er rekening gehouden met de gevoelens van de medewerkers ? Nutt, pagina 215, bonding approaches, informational approaches, control approaches.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 46
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 2 interview kas/balie medewerker die is verplaatst, met als doel, hoe is vertrouwen opgebouwd? De definitie van vertrouwen is (Mayer); “The willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party. Hoe is de communicatie geweest omtrent de verandering, is dit door de bankshopmanager gecommuniceerd en hoe is dit gebeurd? Zijn de kas balie medewerkers van te voren betrokken bij het feit dat de kas balie functie ging verdwijnen? Had u verwacht dat op den duur de kas/balie medewerker gaat verdwijnen binnen de ABN AMRO Bank (predictability)? Hoe was de bereidheid van u om mee te werken aan het ontkassen van de bankshop (cooperation)? Was het moeilijk om u kwetsbaar op te stellen in het individuele gesprek (zie definitie vertrouwen)? (was het moeilijk om uw gevoelens te tonen in het individuele gesprek? Heeft u lang samengewerkt met uw bankshopmanager? Wat vindt u van de bekwaamheid van de bankshopmanager in de rol van verandermanager in het traject om de kas/balie functie te laten verdwijnen in de bankhops (ability)? Had u vertrouwen in het feit dat de bankshopmanager ondanks de vervelende boodschap het beste met u voorheeft (benevolence)? Bent u van mening dat de bankshopmanager gedurende het proces van aankondiging tot uw vertrek eerlijk en open heeft gehandeld (integrity)? Covey geeft aan dat er 13 gedragskenmerken zijn om vertrouwen te behouden en te creëren, Talk straight, show respect, create transparency, right wrongs, show loyalty, deliver results, get better, confront reality, clarify expectation, practice accountability, listen first, keep commitments, and extend trust first. When you adopt these behaviours, you make deposits into your ‘trust accounts’. You can always boost your self-trust and your relationship trust. Self trust = the confidence you have in yourself, in your ability to set and achieve goals, to keep commitment, to walk your talk. Relationship trust = the ability to create and increase the trust accounts you have with others and to inspire trust in others. Is het ontkassen van de bankshops gebeurd met respect voor de kas/balie medewerkers? Is er door het management uitgelegd waarom deze verandering werd doorgevoerd (kostenaspect)? Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 47
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Heeft u het gevoel dat het ontkassen van de bankshops op een transparante wijze is gebeurd? Is er naar de medewerkers geluisterd tijdens het verandertraject? Is er op voorhand duidelijk uitgesproken wat de intentie was van het ontkassen van de bankshop? Heeft het management gehandeld zoals ze in het begin van het verandertraject hebben aangegeven? Nutt, pagina 224, wat voor implementatie benadering is er gebruikt? Is er aangegeven waarom ABN AMRO Bank gaat ontkassen? Is er aangegeven hoe andere banken hiermee omgaan? Dat b.v. hierdoor een concurrentie voordeel optreedt? Zijn er kassiers in een groepje geplaatst, zodat men met elkaar een methode van aanpak heeft gekozen? Is de strategische beslissing genoemd en uitgelegd wat de kassiers kunnen doen (edict approach)? Heeft u verder nog op- of aanmerkingen?
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 48
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 3 vragenlijsten uit de literatuur 1999 Mayer & Davis, ‘The effect of the performance appraisal system on trust for management: A field quasi-experiment’. Indicate the degree to which you agree with each statement by using the following scale: 1 Disagree strongly 2 Disagree 3 Neither agree nor disagree 4 Agree 5 Agree strongly Think about [company name]'s top management team [names listed in parentheses for clarity]. For each statement, write the number that best describes how much you agree or disagree with each statement. Ability/bekwaamheid Top management is very capable of performing its job. Top management is known to be successful at the things it tries to do. Top management has much knowledge about the work that needs done. I feel very confident about top management's skills. Top management has specialized capabilities that can increase our performance. Top management is well qualified. Benevolence/welwillendheid Top management is very concerned about my welfare. My needs and desires are very important to top management. Top management would not knowingly do anything to hurt me. Top management really looks out for what is important to me. Top management will go out of its way to help me. Integrity/integriteit Top management has a strong sense of justice. I never have to wonder whether top management will stick to its word. Top management tries hard to be fair in dealings with others. Top management's actions and behaviors are not very consistent.* I like top management's values. Sound principles seem to guide top management's behavior. Propensity/neiging tot, geneigdheid One should be very cautious with strangers. Most experts tell the truth about the limits of their knowledge. Most people can be counted on to do what they say they will do. These days, you must be alert or someone is likely to take advantage of you. Most salespeople are honest in describing their products. Most repair people will not overcharge people who are ignorant of their specialty. Most people answer public opinion polls honestly. Most adults are competent at their jobs. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 49
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Trust/vertrouwen If I had my way, I wouldn't let top management have any influence over issues that are important to me.* I would be willing to let top management have complete control over my future in this company. I really wish I had a good way to keep an eye on top management.* I would be comfortable giving top management a task or problem which was critical to me, even if I could not monitor their actions. Think about the performance review system at [company name], and answer the following questions. Accuracy/nauwkeurigheid The evaluation of what skills I have is pretty accurate. How much work I get done is important to my performance review. How many mistakes I make in my work is important to my performance review. Whether or not my supervisor likes me is important to my performance review.* How much effort I put into my job is important to my performance review. How many "extra" things I do is important to my performance review. Finding ways for the company to save money is important to my performance review. Coming up with good ideas for the company improves my performance review. Outcome instrumentality/resultaat bemiddeling Whether or not I get a raise depends on my performance. If you are one of the better performers in this company, you will get one of the better raises. If I perform well, my chances of moving up are improved. 2005, Mayer & Gavin, ‘Trust in management and performance: who minds the shop while the employees watch the boss? Trust I would tell top management about mistakes I’ve made on the job, even if they could damage my reputation. I would share my opinion about sensitive issues with top management even if my opinion were unpopular. I am afraid of what top management might do to me at work*. If top management asked why a problem happened, I would speak freely even if I were partly to blame. If someone questioned top management’s motives, I would give top management the benefit of the doubt. If top management asked me for something, I respond without thinking about whether it might be held against me. *-Reverse-scored item.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 50
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 4 vragenlijst “vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering”, Engelse vragen Instructie Hieronder vindt u een aantal uitspraken over achtereenvolgens vertrouwen, het project “het automatiseren van de kas” en het succes bij deze verandering. Geef voor iedere uitspraak aan in hoeverre deze het gedrag van de persoon die u beoordeelt weergeeft. Daarvoor omcirkelt u één van de cijfers 1t/m 5 die achter de nummers van de uitspraken staan. De betekenis van deze cijfers is als volgt: 1 Helemaal niet mee eens 2 Niet mee eens 3 Niet eens of niet oneens 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens Algemene vragen De algemene vragen zijn opgebouwd uit twee onderdelen. Twee vragen over de persoon zelf, te weten geslacht en leeftijd. Tevens worden er vragen gesteld over hoe lang de persoon al werkt voor AAB 3 en in welke funtie hij/zij dat nu doet. Variabele Algemeen Functie
Code ALG FUN
Variabele ALG1 ALG 2 FUN1 FUN2
Vraag nr. 1 2 3 4
Items 2 2
Schaal N.v.t. N.v.t.
Bron N.v.t. N.v.t.
Omschrijving Antwoord schaal Wat is uw geslacht? Man / vrouw Wat is uw leeftijd? Leeftijd: Hoe lang bent u al werkzaam bij AAB?Aantal jaar: Wat is uw functie? Functie:
Vragen over vertrouwen De factoren van Mayer, welwillendheid, integriteit en bekwaamheid, is de beste keuze om verder te werken als construct voor het meten van vertrouwen in de middenmanager (trustworthiness = te vertrouwen). Variabele Bekwaamheid
Code BEK
Items 6
Welwillendheid
WEL
5
Integriteit
INT
6
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee
Bron Mayer & Davis Mayer & Davis Mayer & Davis
3
ABN AMRO Bank Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 51
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Neiging tot
NEIG
8
Vertrouwen
VERT
10
eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Mayer & Davis Mayer & Davis / Mayer & Gavin
De betekenis van deze cijfers is als volgt: 1 Helemaal niet mee eens 2 Niet mee eens 3 Niet eens of niet oneens 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens Think about [company name]'s top management team [names listed in parentheses for clarity]. For each statement, write the number that best describes how much you agree or disagree with each statement. Variabele BEK1
Vraag nr. 5
BEK2
6
BEK3
7
BEK4 BEK5
8 9
BEK6 WEL1
10 11
WEL2
12
WEL3
13
WEL4
14
WEL5 INT1 INT2
15 16 17
INT3
18
INT4
19
INT5 INT6
20 21
Omschrijving Antwoord schaal Top management is very capable of performing its job. 12345 Top management is known to be successful at the things it tries to do. 12345 Top management has much knowledge about the work that needs done. 12345 I feel very confident about top management's skills.1 2 3 4 5 Top management has specialized capabilities that can increase our performance. 12345 Top management is well qualified. 12345 Top management is very concerned about my welfare. 12345 My needs and desires are very important to top management. 12345 Top management would not knowingly do anything to hurt me. 12345 Top management really looks out for what is important to me. 12345 Top management will go out of its way to help me. 1 2 3 4 5 Top management has a strong sense of justice. 12345 I never have to wonder whether top management will stick to its word. 12345 Top management tries hard to be fair in dealings with others. 12345 Top management's actions and behaviors are not very consistent.* 12345 I like top management's values. 12345 Sound principles seem to guide top management's behavior. 12345
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 52
Scriptie - Can I trust you to trust me?
NEIG1 NEIG2
22 23
NEIG3
24
NEIG4
25
NEIG5
26
NEIG6
27
NEIG7 NEIG8 VERT1
28 29 30
VERT2
31
VERT3
32
VERT4
33
VERT5
34
VERT6
35
VERT7
36
VERT8
37
VERT9
38
VERT10
39
One should be very cautious with strangers. 12345 Most experts tell the truth about the limits of their knowledge. 12345 Most people can be counted on to do what they say they will do. 12345 These days, you must be alert or someone is likely to take advantage of you. 12345 Most salespeople are honest in describing their products. 12345 Most repair people will not overcharge people who are ignorant of their specialty. 12345 Most people answer public opinion polls honestly. 1 2 3 4 5 Most adults are competent at their jobs. 12345 If I had my way, I wouldn't let top management have any influence over issues that are important to me.*1 2 3 4 5 I would be willing to let top management have complete control over my future in this company. 1 2 3 4 5 I really wish I had a good way to keep an eye on top management.* 12345 I would be comfortable giving top management a task or problem which was critical to me, even if I could not monitor their actions. 12345 I would tell top management about mistakes I’ve made on the job, even if they could damage my reputation. 12345 I would share my opinion about sensitive issues with top management even if my opinion were unpopular. 12345 I am afraid of what top management might do to me at work*. 12345 If top management asked why a problem happened, I would speak freely even if I were partly to blame. 1 2 3 4 5 If someone questioned top management’s motives, I would give top management the benefit of the doubt. 12345 If top management asked me for something, I respond without thinking about whether it might be held against me. 12345
*-Reverse-scored item. Vragen over succes van veranderingen De driedeling van Nutt, adoptie, waarde en efficiëntie, is de beste keuze om verder te werken als construct voor het meten van succes oftewel veranderingsbereidheid. Variabele Adoptie
Code ADO
Items 2
Waarde
WAA
2
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal
Bron Nutt Nutt Pagina 53
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Efficiëntie
EFF
2
mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Nutt
Variabele schaal ADO1
Vraag nr.
Omschrijving
40
ADO2
41
WAA1
42
WAA2
43
EFF1
44
EFF2
45
Ik ben al helemaal gewend aan de nieuwe manier 1 2 3 4 5 van werken, c.q. nieuwe organisatie, welke ontstaan is als gevolg van de verandering. Niet iedereen kan zich goed vinden in hetgeen dat 1 2 3 4 5 voor ogen stond met de bedoelde verandering. Ik ben van mening dat de verandering volledig 12345 geslaagd is. Na de verandering werkt de bankshop effectiever 1 2 3 4 5 dan voorheen. Het proces van het verandertraject is, voor zover 1 2 3 4 5 ik kan overzien, binnen de geplande tijd uitgevoerd. In het verandertraject zijn teveel mensen betrokken 1 2 3 4 5 geweest.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Antwoord
Pagina 54
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 5 vragenlijst “vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering” Instructie Hieronder vindt u een aantal uitspraken over achtereenvolgens vertrouwen, het project “het automatiseren van de kas” en het succes bij deze verandering. Geef voor iedere uitspraak aan in hoeverre deze het gedrag van de persoon die u beoordeelt weergeeft. Daarvoor omcirkelt u één van de cijfers 1t/m 5 die achter de nummers van de uitspraken staan. De betekenis van deze cijfers is als volgt: 1 Helemaal niet mee eens 2 Niet mee eens 3 Niet eens of niet oneens 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens Algemene vragen De algemene vragen zijn opgebouwd uit twee onderdelen. Twee vragen over de persoon zelf, te weten geslacht en leeftijd. Tevens worden er vragen gesteld over hoe lang de persoon al werkt voor ABN AMRO Bank en in welke functie hij/zij dat nu doet. Variabele Algemeen Functie Variabele ALG1 ALG 2 FUN1 FUN2
Code ALG FUN Vraag nr. 1 2 3 4
Items 2 2
Schaal N.v.t. N.v.t.
Omschrijving Wat is uw geslacht? Wat is uw leeftijd? Hoe lang bent u al werkzaam bij AAB 4 ? Wat is uw functie?
Bron N.v.t. N.v.t. Antwoord schaal Man / vrouw Leeftijd: Aantal jaar: Functie:
Vragen over vertrouwen De factoren van Mayer, welwillendheid, integriteit en bekwaamheid, is de beste keuze om verder te werken als construct voor het meten van vertrouwen in de middenmanager (trustworthiness = te vertrouwen). Deze drie factoren worden getoetst a.d.h.v. de vragenlijsten van Mayer & Davis. Daarna wordt er gekeken naar de neiging tot vertrouwen a.d.h.v. de vragen van Mayer & Davis. Mayer & Gavin en Mayer & Davis hebben beiden vragen ontwikkeld om “vertrouwen” te meten. Deze items zijn ook opgenomen in deze vragenlijst. Variabele Bekwaamheid
Code BEK
Items 6
Welwillendheid
WEL
5
Integriteit
INT
6
Neiging tot
NEIG
8
Vertrouwen
VERT
10
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Mayer & Davis Mayer & Davis Mayer & Davis Mayer & Davis Mayer & Gavin
Als er wordt gesproken over de bankshopmanager, denk aan jouw eigen bankshopmanager die zich bezig heeft gehouden met de verandering “het geautomatiseerde kassysteem”. Voor iedere stelling geldt, omcirkel het nummer dat het beste beschrijft of je het er mee eens bent of juist helemaal niet. 4
ABN AMRO Bank Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 55
Scriptie - Can I trust you to trust me? De betekenis van deze cijfers is als volgt: 1 Helemaal niet mee eens 2 Niet mee eens 3 Niet eens of niet oneens 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens In eerste instantie wordt de vraag in het Engels gesteld, daarna wordt de vraag in het Nederlands vertaald. De vragen in het Engels gaan over het top management, in het Nederlands is de bankshopmanager het onderwerp. In deze vragenlijst draait het om de bankshopmanager, dit is het onderwerp bij de vragen over vertrouwen. Variabele BEK1
Vraag nr. 5
Omschrijving Antwoord schaal Top management is very capable of performing its job. De bankshopmanager is heel bekwaam in het uitvoeren van zijn/haar baan. 12345
BEK2
6
Top management is known to be successful at the things it tries to do. De bankshopmanager staat bekend als succesvol voor initiatieven/ideeën die hij/zij onderneemt.
12345
Top management has much knowledge about the work that needs done. De bankshopmanager heeft veel kennis van het werk dat in de bankshop gedaan moet worden.
12345
BEK3
7
BEK4
8
I feel very confident about top management's skills. Ik ben zeer tevreden over de vaardigheden van de bankshopmanager. 12345
BEK5
9
Top management has specialized capabilities that can increase our performance. De bankshopmanager heeft de capaciteiten om de prestaties van zijn/haar medewerkers te verbeteren. 1 2 3 4 5
BEK6
10
Top management is well qualified. De bankshopmanager is zeer capabel.
12345
WEL1
11
Top management is very concerned about my welfare. De bankshopmanager is altijd zeer begaan met mijn welzijn. 12345
WEL2
12
My needs and desires are very important to top management. Mijn behoeften en verlangens zijn heel belangrijk voor de bankshopmanager.
WEL3
13
WEL4
14
WEL5
15
12345
Top management would not knowingly do anything to hurt me. De bankshopmanager zal mij niet met opzet kwetsen. 12345 Top management really looks out for what is important to me. De bankshopmanager denkt echt aan de zaken die belangrijk voor mij zijn. 12345 Top management will go out of its way to help me. De bankshopmanager doet alles wat in zijn/haar
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 56
Scriptie - Can I trust you to trust me?
INT1
16
macht ligt om mij te helpen.
12345
Top management has a strong sense of justice. De bankshopmanager heeft een sterk rechtvaardigheidsgevoel.
12345
INT2
17
I never have to wonder whether top management will stick to its word. Het is niet nodig om de twijfelen aan het feit of mijn bankshopmanager zich aan zijn/haar woord houdt. 1 2 3 4 5
INT3
18
Top management tries hard to be fair in dealings with others. De bankshopmanager spant zich tot het uiterste in om rechtaardig met anderen om te gaan.
12345
Top management's actions and behaviors are not very consistent.* Het gedrag en de acties van de bankshopmanager zijn niet erg consistent.*
12345
I like top management's values. Ik waardeer de normen en waarden van de bankshopmanager.
12345
INT4
INT5
INT6
19
20
21
Sound principles seem to guide top management's behavior. De basisprincipes van de bankshopmanager zijn de leidraad van zijn/haar handelen. 12345
Neiging tot vertrouwen algemene vragen; Deze vragen hebben niet meer de bankshopmanager als onderwerp, echter er wordt een vraag gesteld hoe u in het algemeen hier tegenaan kijkt. NEIG1 NEIG2
22 23
One should be very cautious with strangers.* Men moet zeer voorzichtig zijn met vreemden.*
12345
Most experts tell the truth about the limits of their knowledge. De meeste professionals zijn eerlijk over hun beperkingen van hun kennis.
12345
NEIG3
24
Most people can be counted on to do what they say they will do. Bij de meeste mensen kan je erop rekenen dat zij doen wat ze zeggen. 12345
NEIG4
25
These days, you must be alert or someone is likely to take advantage of you.* Tegenwoordig moet je er alert op zijn dat mensen geen misbruik van je maken.*
12345
Most salespeople are honest in describing their products. De meeste verkopers geven hun product de juiste kwalificaties mee.
12345
NEIG5
NEIG6
26
27
Most repair people will not overcharge people who are ignorant of their specialty. De meeste onderhoudsmensen maken geen misbruik
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 57
Scriptie - Can I trust you to trust me? van hun kennis en positie door te veel te berekenen voor hun diensten bij mensen die deze kennis niet hebben. 12345 NEIG7
NEIG8
28
29
Most people answer public opinion polls honestly. De meeste mensen beantwoorden publieke vragenlijsten eerlijk.
12345
Most adults are competent at their jobs. De meeste volwassenen zijn bekwaam in hun vakgebied.
12345
Vertrouwen Bij deze vragen is de bankshopmanager wederom het onderwerp. VERT1
30
If I had my way, I wouldn't let top management have any influence over issues that are important to me.* Als ik het op mijn manier mocht doen, dan zou ik mijn bankshopmanager geen invloed laten uitoefenen over zaken die belangrijk voor mij zijn op werkgebied.* 12345
VERT2
31
I would be willing to let top management have complete control over my future in this company. Ik ben bereid om mijn bankshopmanager de controle te geven over mijn toekomst in dit bedrijf. 12345
VERT3
32
I really wish I had a good way to keep an eye on top management.* Ik wou ten zeerste dat ik een goede manier had om op de bankshopmanager te letten.* 12345
VERT4
33
I would be comfortable giving top management a task or problem which was critical to me, even if I could not monitor their actions. Ik zou mijn bankshopmanager een lastige/moeilijke taak toe vertrouwen, ook al kan ik niet monitoren hoe hij/zij het doet. 12345
VERT5
34
I would tell top management about mistakes I’ve made on the job, even if they could damage my reputation. Ik zou mijn bankshopmanager mijn fouten vertellen die ik tijdens het functioneren heb gemaakt, ook al beschadig ik hiermee mijn werkreputatie. 12345
VERT6
35
I would share my opinion about sensitive issues with top management even if my opinion were unpopular. Ik zou met een gerust hart mijn mening delen met mijn bankshopmanager, ook al weet is dat dit geen geliefde mening is bij mijn bankshopmanager. 12345
VERT7
36
I am afraid of what top management might do to me at work*. Ik ben bang voor wat mijn bankshopmanager kan doen tegen me op het werk.* 12345
VERT8
37
If top management asked why a problem happened, I would speak freely even if I were partly to blame. Als de bankshopmanager mij vraagt wat voor
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 58
Scriptie - Can I trust you to trust me? problemen er zijn op het werk, dan spreek ik vrijuit tegen hem/haar, ook al ben ik zelf (gedeeltelijk) de oorzaak van het probleem. 12345 VERT9
38
If someone questioned top management’s motives, I would give top management the benefit of the doubt. Als men twijfels heeft aan de motieven van de bankshopmanager, dan krijgt hij/zij van mij het voordeel van de twijfel. 12345
VERT10
39
If top management asked me for something, I respond without thinking about whether it might be held against me. Als de bankshopmanager mij een vraag stelt, dan beantwoord ik deze vraag zonder dat ik me afvraag of hij/zij dit tegen me gaat gebruiken. 12345
Vragen over succes van veranderingen De driedeling van Nutt, adoptie, waarde en efficiëntie, is de beste keuze om verder te werken als construct voor het meten van succes oftewel veranderingsbereidheid. Met de verandering wordt bedoeld, de verandering naar het geautomatiseerde kassysteem. Met de nieuwe organisatie wordt bedoeld, de nieuwe organisatie nadat de bemande kas is weggehaald (dit heeft dus niets met de integratie met Fortis te maken). Variabele Adoptie
Code ADO
Items 2
Waarde
WAA
2
Efficiëntie
EFF
2
Variabele schaal ADO1
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Nutt Nutt Nutt
Vraag nr.
Omschrijving
Antwoord
40
Ik ben al helemaal gewend aan de nieuwe manier van werken, c.q. nieuwe organisatie, welke ontstaan is als gevolg van de verandering.
12345
ADO2
41
Niet iedereen van de medewerkers kan zich goed vinden in hetgeen dat voor ogen stond met de bedoelde verandering.* 1 2 3 4 5
WAA1
42
Ik ben van mening dat de verandering volledig geslaagd is.
12345
WAA2
43
Na de verandering werkt de bankshop effectiever dan voorheen.
12345
Het proces van het verandertraject is, voor zover ik kan overzien, binnen de geplande tijd uitgevoerd.
12345
EFF1 EFF2
44 45
In het verandertraject zijn teveel mensen betrokken geweest.* 1 2 3 4 5
Vragen over Organizational Citizenship Behavior (OCB) Bij deze vragen wordt het werkplezier gemeten. Variabele Organizational citizenship behavior
Code OCB
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Items 12
Schaal Helemaal niet mee eens – Helemaal mee eens
Bron Williams & Anderson Pagina 59
Scriptie - Can I trust you to trust me? Gaarne weer op dezelfde wijze invullen als de vorige vragen, met als verschil dat de bankshopmanager niet meer het onderwerp is. Het draait nu om de organisatie ABN AMRO Bank. De betekenis van deze cijfers is wederom als volgt: 1 Helemaal niet mee eens 2 Niet mee eens 3 Niet eens of niet oneens 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens OCB1
46
If the values of this organization were different, I would not be as attached to this organization. Indien de normen en waarden van deze organisatie anders zouden zijn geweest, dan zou ik niet zo gehecht zijn aan deze organisatie.
12345
OCB2
47
Since joining this organization, my personal values and those of the organization have become more similar. Sinds ik bij deze organisatie werk, liggen mijn persoonlijke normen en waarden en die van de organisatie steeds meer bij elkaar. 12345
OCB3
48
The reason I prefer this organization to other is because of what it stands for, its values. De reden waarom ik deze organisatie prefereer boven een andere organisatie, is vanwege zijn normen en waarden. 1 2 3 4 5
OCB4
49
My attachment to this organization is primarily base don the similarity of my values and those represented by the organization. Mijn betrokkenheid bij de organisatie is voornamelijk gebaseerd op het feit dat de normen en waarden van de organisatie overeenkomen met de mijne. 12345
OCB5
50
What this organization stands for is important to me. Waar de organisatie voor staat, is belangrijk voor mij.
12345
I am proud to tell others that I am a part of this organization. Ik ben er trots op dat ik deel uitmaak van deze organisatie.
12345
I talk up this organization to my friends as a great organization to work for. Ik vertel vol enthousiasme tegen mijn vrienden dat ABN AMRO Bank een geweldige organisatie is om voor te werken.
12345
OCB6
OCB7
51
52
OCB8
53
I feel a sense of “ownership” for this organization rather than being just an employee. Ik heb het gevoel van dat de organisatie een beetje van mezelf is en dat ik niet gewoon een werknemer ben. 12345
OCB9
54
Unless I’m rewarded for it some way, I see no reason to expend extra effort on behalf of this organization.* Tenzij ik ervoor beloond wordt, echter, anders zie ik geen reden om extra energie in de organisatie te steken.*
OCB10
55
12345
How hard I work for the organization is directly linked to how much I am rewarded.* Hoe hard ik werk voor de organisatie is afhankelijk
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 60
Scriptie - Can I trust you to trust me? van de beloning die ik krijg.*
12345
OCB11
56
My private views about this organization are different from those I express publicly.* Mijn eigenlijke mening over deze organisatie verschilt van de mening die ik openlijk vertel.* 12345
OCB12
57
In order for me to get rewarded around here, it is necessary to express the right attitude. Om beloond te worden door de organisatie, is het nodig dat ik me correct gedraag.
12345
*- Reverse-scored item / hercodering item.
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 61
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 6.1 SPSS factoranalyse voor factoren die vertrouwen in de middenmanager meten KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. ChiSquare df Sig.
,567 410,048 136 ,000
BEK1 De bankshopmanager is heel bekwaam in het uitvoeren van zijn/haar baan. BEK2 De bankshopmanager staat bekend als succesvol voor initiatieven/ideeën die hij/zij onderneemt. BEK3 De bankshopmanager heeft veel kennis van het werk dat in de bankshop gedaan moet worden. BEK4 Ik ben zeer tevreden over de vaardigheden van de bankshopmanager. BEK5 De bankshopmanager heeft de capaciteiten om de prestaties van zijn/haar medewerkers te verbeteren. BEK6 De bankshopmanager is zeer capabel. WEL1 De bankshopmanager is altijd zeer begaan met mijn welzijn. WEL2 Mijn behoeften en verlangens zijn heel belangrijk voor de bankshopmanager. WEL3 De bankshopmanager zal mij niet met opzet kwetsen. WEL4 De bankshopmanager denkt echt aan de zaken die belangrijk voor mij zijn. WEL5 De bankshopmanager doet alles wat in zijn/haar macht ligt om mij te helpen. INT1 De bankshopmanager heeft een sterk rechtvaardigheidsgevoel. INT2 Het is niet nodig om de twijfelen aan het feit of mijn bankshopmanager zich aan zijn/haar woord houdt. INT3 De bankshopmanager spant zich tot het uiterste in om rechtaardig met anderen om te gaan. INT4 Het gedrag en de acties van de bankshopmanager zijn niet erg consistent.* INT5 Ik waardeer de normen en waarden van de bankshopmanager. INT6 De basisprincipes van de bankshopmanager zijn de leidraad van zijn/haar handelen.
Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 4 BEK 1 BEK 2 BEK 3 BEK 4 BEK 5 BEK
,861 ,679
,546
,612
,481
,566
,644
,553
,423
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
,817 Pagina 62
Scriptie - Can I trust you to trust me?
6 WEL ,839 1 WEL ,679 ,554 2 WEL ,925 3 WEL ,865 4 WEL ,897 5 INT1 ,428 ,429 ,663 INT2 ,688 INT3 ,775 int4r -,806 INT5 ,515 INT6 ,439 ,781 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations. Factor 1 Variabele “betrokkenheid van de middenmanager in werk en naar de medewerkers” BEK2 De bankshopmanager staat bekend als succesvol voor initiatieven/ideeën die hij/zij onderneemt. BEK3 De bankshopmanager heeft veel kennis van het werk dat in de bankshop gedaan moet worden. BEK5 De bankshopmanager heeft de capaciteiten om de prestaties van zijn/haar medewerkers te verbeteren. WEL2 Mijn behoeften en verlangens zijn heel belangrijk voor de bankshopmanager. WEL4 De bankshopmanager denkt echt aan de zaken die belangrijk voor mij zijn. WEL5 De bankshopmanager doet alles wat in zijn/haar macht ligt om mij te helpen. Factor 2 Variabele “integer handelen van de middenmanager” WEL1 De bankshopmanager is altijd zeer begaan met mijn welzijn. WEL3 De bankshopmanager zal mij niet met opzet kwetsen. INT2 Het is niet nodig om de twijfelen aan het feit of mijn bankshopmanager zich aan zijn/haar woord houdt. INT3 De bankshopmanager spant zich tot het uiterste in om rechtaardig met anderen om te gaan. Factor 3 Variabele “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” BEK1 De bankshopmanager is heel bekwaam in het uitvoeren van zijn/haar baan. BEK4 Ik ben zeer tevreden over de vaardigheden van de bankshopmanager. BEK6 De bankshopmanager is zeer capabel. INT5 Deze vraag vervalt. Factor 4 Variabele “normen en waarden van de middenmanager” INT1 De bankshopmanager heeft een sterk rechtvaardigheidsgevoel. INT4 Deze vraag vervalt. INT6 De basisprincipes van de bankshopmanager zijn de leidraad van zijn/haar handelen. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 63
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 6.2 SPSS factoranalyse voor factoren die de effectiviteit van de verandering meten KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of ,639 Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. ChiSquare Df Sig.
23,469 15 ,075
ADO1 Ik ben al helemaal gewend aan de nieuwe manier van werken, c.q. nieuwe organisatie, welke ontstaan is als gevolg van de verandering. ADO2 Niet iedereen kan zich goed vinden in hetgeen dat voor ogen stond met de bedoelde verandering. WAA1 Ik ben van mening dat de verandering volledig geslaagd is. WAA2 Na de verandering werkt de bankshop effectiever dan voorheen. EFF1 Het proces van het verandertraject is, voor zover ik kan overzien, binnen de geplande tijd uitgevoerd. EFF2 In het verandertraject zijn teveel mensen betrokken geweest. Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 ADO -,808 1 WA ,802 A1 WA ,781 A2 EFF1 -,496 ado2r ,622 ,611 eff2r ,624 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 3 iterations. Factor 1 Variabele “waardering van de verandering” WAA1 Ik ben van mening dat de verandering volledig geslaagd is. WAA2 Na de verandering werkt de bankshop effectiever dan voorheen. EFF1 Deze vraag vervalt. ADO2R Deze vraag heeft nagenoeg dezelfde waarde bij beide factoren, er is besloten om deze in factor 2 in te delen. Factor 2 Variabele “efficiëntie en adoptie van de verandering” ADO1 Deze vraag vervalt. ADO2 R Niet iedereen kan zich goed vinden in hetgeen dat voor ogen stond met de bedoelde verandering. EFF2R In het verandertraject zijn teveel mensen betrokken geweest. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 64
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 7 SPSS betrouwbaarheidanalyse (schaalanalyse) Nadat door de factoranalyse de nieuwe variabelen zijn gevormd, dient te worden bezien of de vragen behorend bij deze variabelen wel een voldoende mate van samenhang vertonen, oftewel, er wordt een betrouwbaarheidsanalyse toegepast. Dit gebeurt aan de hand van een schaalanalyse. Voor de volgende variabelen wordt een betrouwbaarheidsanalyse toegepast: Factoren die het vertrouwen in de middenmanager meten; 1) Variabele “betrokkenheid in werk en naar de medewerkers” 2) Variabele “integer handelen van de middenmanager” 3) Variabele “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” 4) Variabele “normen en waarden van de middenmanager” 5) Variabele “trust” (mediator) 6) Variabele “trustor’s propensity” (moderator) Factoren die de effectiviteit van de verandering meten; 7) Variabele “waardering van de verandering” 9) Variabele “efficiëntie en adoptie van de verandering” 10) Variabele OCB (werkplezier) Variabele 1) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,925 ,926
N of Items 6
Inter-Item Correlation Matrix BEK2 BEK3 BEK5 BEK 1,000 ,649 ,746 2 BEK ,649 1,000 ,422 3 BEK ,746 ,422 1,000 5 WEL ,687 ,610 ,544 2 WEL ,811 ,682 ,681 4 WEL ,781 ,583 ,692 5
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
WEL2
WEL4
WEL5
,687
,811
,781
,610
,682
,583
,544
,681
,692
1,000
,741
,682
,741
1,000
,813
,682
,813
1,000
Pagina 65
Scriptie - Can I trust you to trust me?
De correlatie moet minstens 0,20 zijn en niet negatief (let op hercodering), anders kan het item beter worden verwijderd. Variabele 2) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,902 ,903
N of Items 4
Inter-Item Correlation Matrix WEL1 WEL 1 WEL 3 INT2 INT3
WEL3
INT2
INT3
1,000
,869
,580
,829
,869
1,000
,514
,735
,580 ,829
,514 ,735
1,000 ,672
,672 1,000
Variabele 3) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized N of Alpha Items Items ,898 ,900 3 Inter-Item Correlation Matrix BEK1 BEK 1 BEK 4 BEK 6
BEK4
BEK6
1,000
,719
,798
,719
1,000
,736
,798
,736
1,000
Variabele 4) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based Cronbach's on Alpha Standardized Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
N of Items Pagina 66
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Items
,808
,808
2
Inter-Item Correlation Matrix
INT1 INT6
INT1 1,000 ,678
INT6 ,678 1,000
Variabele 5) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,657 ,697
N of Items 10
Inter-Item Correlation Matrix
vert1 r vert3 r vert7 r VER T2 VER T4 VER T5 VER T6 VER T8 VER T9 VER T10
VERT VERT VERT VERT VERT VERT VERT 2 4 5 6 8 9 10
vert1r
vert3r
vert7r
1,000
,232
,220
,009
,308
-,080
-,293
-,158
-,322
-,240
,232
1,000
,093
,013
,532
,469
,279
,277
-,124
-,043
,220
,093
1,000
,616
,263
,412
,422
,546
-,229
,283
,009
,013
,616
1,000
,128
,426
,376
,427
-,106
,217
,308
,532
,263
,128
1,000
,414
,254
,236
-,184
,427
-,080
,469
,412
,426
,414
1,000
,405
,503
,102
,112
-,293
,279
,422
,376
,254
,405
1,000
,660
-,131
,531
-,158
,277
,546
,427
,236
,503
,660
1,000
-,175
,333
-,322
-,124
-,229
-,106
-,184
,102
-,131
-,175
1,000
-,014
-,240
-,043
,283
,217
,427
,112
,531
,333
-,014
1,000
Na verwijdering van item VERT1R en VERT9 wordt cronbach’s alpha 0,800. Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 67
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Variabele 6) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,557 ,597
N of Items 8
Inter-Item Correlation Matrix neig1r neig4r NEIG2 neig1r 1,000 ,396 -,193 neig4r ,396 1,000 -,348 NEIG -,193 -,348 1,000 2 NEIG -,304 -,045 ,209 3 NEIG ,092 ,131 ,162 5 NEIG -,003 -,276 ,494 6 NEIG ,160 ,057 ,392 7 NEIG -,094 -,011 ,037 8
NEIG3 -,304 -,045
NEIG5 ,092 ,131
NEIG6 -,003 -,276
NEIG7 ,160 ,057
NEIG8 -,094 -,011
,209
,162
,494
,392
,037
1,000
,715
,221
,295
,252
,715
1,000
,137
,577
,392
,221
,137
1,000
,396
,148
,295
,577
,396
1,000
,378
,252
,392
,148
,378
1,000
Na verwijdering van item NEIG1R, NEIG2 en NEIG4R wordt cronbach’s alpha 0,734. Variabele 7) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,667 ,671
N of Items 2
Inter-Item Correlation Matrix WAA1 WA A1 WA A2
WAA2
1,000
,504
,504
1,000
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 68
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Variabele 8) Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Standardized Alpha Items ,591 ,591
N of Items 2
Inter-Item Correlation Matrix ado2r eff2r ado2r 1,000 ,420 eff2r ,420 1,000
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 69
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Bijlage 8 SPSS correlatie analyse 1 Correlatie vertrouwen manager en effectiviteit verandering @vertrouw @effectivit en eit @vertrouw Pearson 1 ,297 en Correlation Sig. (1-tailed) ,080 N 24 24 @effectivit Pearson ,297 1 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,080 N 24 24 2 Correlatie “bekwaamheid en gedrag middenmanager en effectiviteit verandering @factor3ve @effectivit rtr eit @factor3ve Pearson 1 ,264 rtr Correlation Sig. (1-tailed) ,106 N 24 24 @effectivit Pearson ,264 1 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,106 N 24 24 3 Correlatie met de modererende invloed van “neiging tot vertrouwen” Source Variable Function New Variable Label @neigingvertrou Percentile Percentile Group of N@neigin wen(a) Group(b) @neigingvertrouwen a Ranks are in ascending order. b 2 groups are generated. c Mean rank of tied values is used for ties. Percentile Group of @neigingvertrouwen = 1 (laag vertrouwen) Correlations(a) @vertrouw @effectivit en eit @vertrouw Pearson 1 ,650(*) en Correlation Sig. (1-tailed) ,021 N 10 10 @effectivit Pearson ,650(*) 1 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,021 N 10 10 * Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed). a Percentile Group of @neigingvertrouwen = 1
Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
Pagina 70
Scriptie - Can I trust you to trust me?
Percentile Group of @neigingvertrouwen = 2 (hoog vertrouwen) Correlations(a) @vertrouw @effectivit en eit @vertrouw en
Pearson 1 Correlation Sig. (1-tailed) N 14 @effectivit Pearson -,168 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,283 N 14 a Percentile Group of @neigingvertrouwen = 2
-,168 ,283 14 1 14
4 Correlatie beide groepen, voor de factor “bekwaamheid en gedrag van de middenmanager” en de variabele “effectiviteit van de verandering”, met de modererende invloed van de “neiging tot vertrouwen” Percentile Group of @neigingvertrouwen = 1 Correlations(a) @factor3ve @effectivit rtr eit @factor3ve Pearson 1 rtr Correlation Sig. (1-tailed) N 10 @effectivit Pearson ,524 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,060 N 10 a Percentile Group of @neigingvertrouwen = 1
,524 ,060 10 1 10
Percentile Group of @neigingvertrouwen = 2 @factor3ve @effectivit rtr eit @factor3ve Pearson 1 rtr Correlation Sig. (1-tailed) N 14 @effectivit Pearson -,037 eit Correlation Sig. (1-tailed) ,450 N 14 a Percentile Group of @neigingvertrouwen = 2 Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen
-,037 ,450 14 1 14
Pagina 71