www.kernkracht.be
Systemisch coachen vanvan Systemisch coachen transformatie-processen transformatie-processen in in organisaties organisaties
Motivatie als motor van het welzijnsbeleid Prof. dr. em. Johan Van de Kerckhove Oostende, 28 mei 2010 1
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
1
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
www.kernkracht.be
We realiseerden reeds heel wat 1. Schuldigen straffen
REACTIEF
2. Technische beveiliging 3. Technische preventie en risico- beheersing 4. Beheerssystemen en procedures 5. Cultuur van welzijn
PRO-ACTIEF
Niet of/of maar en-en Motivatie is conditio sine qua non 4
2
www.kernkracht.be
Motivatie als aangrijpingspunt voor een stabiele verandering van gedrag en cultuur MOTIVATIE
GEDRAG
CULTUUR
KRITISCHE MASSA
www.kernkracht.be
De klassieke motivatiestrategieën doen het steeds minder :
Vrij naar K.K. Sprengel, 2001
1.
Als we het intrinsiek nut van iets niet meer inzien, beginnen we van motivatie te spreken
2.
Motivatie-programma’s lijken vaak een laatste redmiddel in totaal demotiverende systemen
3.
Heel wat motivatie-methodes zijn eigenlijk meer mechanische moet-ivatie-strategieën
4.
De huidige motivatiecultuur steunt al te vaak op een systematisch wantrouwen
5.
Intrinsieke motivatie wordt meestal teniet gedaan door klassieke motivatiesystemen. Het middel (premie, incentive) wordt vaak het doel bij klassieke motivatieprogramma’s
6.
We moeten het motivatieprobleem dus heel grondig herdenken 6
3
www.kernkracht.be
Motivatie vaak veel te beperkt benaderd Motivatie is meer dan Niet neen zeggen Afwezigheid van de-motivatie Heel weinig problemen Aanvaarding en tevredenheid
Motivatie verwijst meer naar Volmondig ja zeggen Duidelijke keuzes : weten wat men wil Gelukkig zijn met gemaakte keuzes Energie, vitaliteit, helderheid Gedrevenheid, passie, bezieling 7
www.kernkracht.be
Motivatie vaak te rationeel benaderd VERSTAND
% EMOTIES
% % %
GEVOELENS WAARDEN
8
4
www.kernkracht.be
Motivatie is intrinsiek persoonlijk − Kan niet extern worden afgedwongen − Is niet mechanisch maar organisch − Veronderstelt grote autonomie en persoonlijke keuzes − Heeft meer te maken met gevoelens dan met rationele calculaties − Stoelt uiteindelijk op persoonlijke waarden en prioriteiten 9
www.kernkracht.be
De nieuwe visie op motivatie Vrij naar Hagger en Chatzisarantis, 2007
CONTEXT MOTIVATIE
INTRINSIEK
EXTRINSIEK
STIMULEREND
CONTROLEREND
1
2
Interesse Plezier Gedrevenheid Passie,bezieling
Spreekt aan Relevant Zinvol Waardevol
31%
3
4
Groepsdruk Nood aan waardering Zelfwaardegevoel Schuld, schaamte 13%
Beloningen Druk Controle Straffen
37,5%
18,5%
Percentage Belgische werknemers. Onderzoek Securex, 2009 10
5
www.kernkracht.be
Motivatie in organisaties Garanties voor effectiviteit
motivatie
0
25 reactief
50 extrinsiek
75 intrinsiek
moeten
100 pro-actief
bezielen
11
www.kernkracht.be
Niveaus in persoonlijke motivatie 1. Reactief
: verplichting
2. Extrinsiek : tekortbehoeften loon, bijkomende voordelen secundaire arbeidsvoorwaarden aangename sfeer 3. Intrinsiek : groeibehoeften zelfontplooiing, leermogelijkheden eigen talenten kunnen valoriseren zich gerespecteerd voelen 4. Pro-actief : bezieling en dienstbaarheid ethisch : doen wat men te doen heeft levensimpulsen en vitaliteit aandacht voor breder geheel en perspectief
6
www.kernkracht.be
Intrinsieke motivatie bevorderen als belangrijke stap naar pro-activiteit Autonomie
zoveel mogelijk keuzemogelijkheden aanbieden bied maximale kansen tot verantwoordelijkheid laat keuzevrijheid
Verbondenheid
betoon respect en waardering geef maximale participatiekansen grote aandacht voor sfeer en cultuur
Competenties
bied zoveel mogelijk (positieve) uitdagingen aan fouten zo mogelijk zien als leermomenten bied positieve feedback en leermogelijkheden bouw aan een lerende organisatie 13
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
7
www.kernkracht.be
Motivatie is een systemische uitdaging − Motivatie is niet louter een communicatieve of relationele opdracht − Alle factoren en processen in het systeem zijn belangrijk − Ook de kleinste details, het latente en het onzichtbare spelen vaak een grote rol
15
www.kernkracht.be
Diepteniveaus in gedragsbepaling L
Ijsberg Gedrag Wat meestal niet gezien
Gedrags-patronen Gewoontegedrag
wordt
Structurele determinanten Welke factoren hebben de patronen beïnvloed? 1. Infrastructuur : techniek, materiële omgeving 2. Organisatie: wet, beleid, systeem, procedures
Culturele determinanten 1. Mentale modellen, vooronderstellingen, aannames
2. Visie, paradigmata, breder perspectief 3. Missie, waarden, inspiratie, energie
LEVENSIMPULSEN
e e r p r o c e s s e n
H e f b o o m e f f e c t e n
8
www.kernkracht.be
Motivatie in een ruimer kader 1. Structuren (de-)motiveren ook • • • • • •
Voldoende tijd en middelen ? Duidelijkheid ivm taak en verwachtingen ? Afbakening van verantwoordelijkheden ? Structurele waardering ? Faciliterend of sturing zonder steun ? Maximaal luisteren – minimaal sturen ?
2. Cultuur speelt doorslaggevende rol • • • • • •
Maximaal vertrouwen – minimale controle Tell me > show me > prove me Wie mag het zeggen ? De baas ? Wie het weet ? Openheid en dialoog ? Dragend en voedend ? Ruimte om tegen de stroom in te gaan ? 17
www.kernkracht.be
De mate van integratie van het welzijnsbeleid STRATEGIE
Geïntegreerd in missie en doelstellingen In directe relatie met een globaal risk-management Totaal verankerd in het personeelsbeleid en HRM
STRUCTUUR
Doorgedreven technische preventie Een echt dynamisch risico- beheersingssysteem Integraal deel van alle processen, overleg en procedures
CULTUUR
Grondig verankerd in waardensysteem met nadruk op ethiek en respect Dubbelzinnigheid wordt zoveel mogelijk vermeden Alert voor “gevaarlijke” vooronderstellingen en impliciete stimulansen voor onveilig gedrag 18
9
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
www.kernkracht.be
Gras groeit niet door er aan te trekken
20
10
www.kernkracht.be
Motiveren is geen mechanisch proces van druk en tegendruk, maar een organisch gebeuren van coaching in respect voor de diepe levenskrachten.
www.kernkracht.be
Wat motivatie het meest afremt : − Angst − Schuld − Boosheid − Frustratie − Vijandigheid − Ongeloofwaardigheid Wat creëren we in het welzijnsbeleid ?
11
www.kernkracht.be
Hebben wij een positieve boodschap ? Verboden Geboden Gevaar Risico’s Ongevallen Schuldigen Dubbelzinnigheid Angst 23
www.kernkracht.be
Ook welzijn wordt negatief benaderd
Stress OSGW Pesten Grensoverschrijdend gedrag
24
12
www.kernkracht.be
Problem talk creates problems Solution talk creates solutions Steve De Shazer 1988
25
www.kernkracht.be
Het welzijnsbeleid zit veel te sterk in de sfeer van problemen en moeten Er is meer aandacht nodig voor oplossingsperspectieven en voor ont-moeten, voor verbinding Verbinding is trouwens ook een essentieel ingrediënt van welzijn
13
www.kernkracht.be
Waar ligt het accent ?
− Risico-analyse, problem-solving en controle ? − Het creëren van een draagvlak voor betrokkenheid, verbondenheid en welzijn ?
www.kernkracht.be
Reikwijdte welzijnsbeleid Preventie
Incidenten Accidenten Beroepsziekten Rampen
Nadelen
Reactief
Welzijn 0
+ Fysisch Psychisch Relationeel Sociaal
Voordelen
Proactief 28
14
www.kernkracht.be
Creëer een positief motiverend welzijnsverhaal − Welzijn essentiële voorwaarde voor medewerkers én bedrijf − Positieve aanstekelijke doelstellingen − Maximale participatie: • Niet alleen in comité PBW • Participatieve risico-analyses • Samen procedures maken
− Lerende organisatie met ethische waarden als respect, eerlijkheid,openheid, vertrouwen − Nadruk op het positieve • Wat reeds goed is opmerken en communiceren • Niet alleen resultaten maar ook inspanningen • Fg is een gevaarlijke parameter • Positieve feedback
29
www.kernkracht.be
Positief betekent niet soft − Uit dagingen en competentieontwikkeling zijn bijzonder motiverend. − Waarachtigheid en openheid zijn alles behalve vrijblijvend. − Participatie en ontmoeting zorgen voor de nodige dynamiek − Motivatie veronderstelt autonomie en dus ook verantwoordelijkheid op elk niveau.
15
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
www.kernkracht.be
De nieuwe vraag in welzijnsland 1. Wat realiseren
effectiviteit
2. Hoe realiseren
efficiëntie
3. Voor wie realiseren
kwaliteitssysteem
4. Waardoor realiseren
energie
32
16
www.kernkracht.be
De grote vraag in alle projecten, teams en organisaties Waardoor doen mensen dingen? Van waar komt hun basismotivatie? Van waar komt de echte bezieling ? Waaruit halen ze energie? Waar komt hun kracht vandaan? Waar zit de levenskracht? = vraag naar
zingeving verbinding inspiratie
= een blinde vlek voor het management (O.Scharmer) 33
www.kernkracht.be
Het grote belang van de innerlijke wereld Het effect van ons handelen wordt niet zozeer bepaald door onze woorden daden, buitenkant vaardigheden of houdingen maar door ons innerlijk energieveld Energiebalans Frequentieniveau Onze reële innerlijke intenties en gevoelens 34
17
www.kernkracht.be
“The succes of an intervention depends on the interior condition of the intervenor”
Bill O’Brian CEO Hanover Insurance Company 35 35 35
www.kernkracht.be
Het gaat niet zozeer om wat je doet maar hoe je dit doet Het gaat vooral over hoeveel energie en liefde je steekt in wat je doet.
18
www.kernkracht.be
In welke mate is onze organisatie geloofwaardig ? − Geloofwaardige missie en waarden ? − Is zorg voor welzijn echt gemeend ? − Is participatie reëel ? − In welke mate is er dubbelzinnigheid ? − Is er een sfeer van openheid en vertrouwen ? Dit is de ware voedingsbodem voor motivatie !
www.kernkracht.be
Dubbelzinnigheid is een dodelijk virus in het welzijnssysteem
38
19
www.kernkracht.be
OVERZICHT 1. Nieuwe visie op motivatie 2. Alles (de-)motiveert 3. Alleen het positieve trekt aan 4. Authenticiteit of waarachtigheid 5. Motiveren is verbinden
www.kernkracht.be
Motiveren = verbinden 1. Eigen kern
zelfverwerkelijking contact met levensimpulsen
2. Anderen
respect voedende relaties
3. Organisatie
missie, waarden concrete doelstellingen
4. Samenleving
zinvolle taak aandacht voor breder geheel 40
20
www.kernkracht.be
Verbinden met de organisatie 1. Met de oorspronkelijke waarachtige missie, waarden en doelstellingen 2. Met de concrete strategie 3. Met het HRM-beleid 4. Met de cultuur en de algemene sfeer 5. In het overleg 6. In de processen en procedures 7. In de taakomschrijvingen
www.kernkracht.be
Verbinding in organisaties Vrij naar A. Etzioni, 1961
BELEID
PROCEDURAAL PRAGMATISCH
BEZIELEND
MOTIVATIE REACTIEF
MEETBARE
x x
GEDREVEN
x
X meest voorkomende evenwichtige types 42
21
www.kernkracht.be
De inspiratie van managers in het welzijnsbeleid Vrij naar A. Declercq, 2000
Bezielend
ethiek en waarden staan centraal zorg voor welzijn als roeping enthousiasme en bezieling voorbeeldfunctie van leidinggevenden
Pragmatisch
doelmatigheid staat centraal maximale technische preventie meetbare resultaten gezonde competitie
Procedureel
onzekerheidsreductie door procedures nadruk op aansturen, meten en controleren autoriteit volgens positie en bevoegdheden prestatie en rendement centraal
43
www.kernkracht.be
Wat bezielende motivatie creëert : − Waarachtigheid − Vertrouwen − Dienstbaarheid − Optimisme − Succes − Openheid
22
www.kernkracht.be
Verbinden op een dieper niveau ! Organisatie
verbinden
Persoon
bezielen
veranderen
energie
www.kernkracht.be
De essentie van motivators
“Wees zelf de verandering die je in de wereld wil zien” Mahatma Gandhi (1869-1948)
46
23
www.kernkracht.be
Wat een bezielend motivator vooral doet : - Energie vrijmaken
missie,visie, erkenning, waardering
- Energie om - polen
zijn, mededogen, authenticiteit, liefde
- Energie verbinden
participatie, overleg, dialoog
- Energie kanaliseren
enthousiasmeren, voorbeeld
- Energie richten
paradigmashift, cultuurverandering
47
www.kernkracht.be
De essentie van bezieling − Verbinding - authenticiteit − Ethiek - waarden − Energie - inspiratie − Verantwoordelijkheid - moraliteit
24
www.kernkracht.be
Bibliografie − Barrett R. Liberating the corporate soul. Building a visionary organization. Butterworth Heinemann. Boston. 1998. − Bennis, W., Groeien naar leiderschap. Van manager naar leider. Veen Uitgevers, Utrecht, 1989. − Covey, S.R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Contact, Amsterdam, 1997. − Covey, S.R., Prioriteiten.Effectieve keuzes in leven en werk . Contact, Amsterdam, 2000. − Fritz, R., De weg van de minste weerstand. Ankh-Hermes, Deventer, 1990. − Greenleaf, R., De dienaar als leider. Academic Service, Schoonhoven, 1996. − Jaworski, J., Synchroniciteit. De innerlijke weg naar leiderschap. Indigo, Zeist, 2000. − Korteweg, H., J. Voigt, Helen of delen. Over de transformatie van mens en organisatie. Uitgeverij Contact, Amsterdam, 1990. − Nathans, H., Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur. Kluwer, Deventer, 1999. − Ofman, D. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Servire. Utrecht. 1999. − Ofman, D., R. Van der Weck, De kernkwaliteit van het Ennegram, Scriptum Management, 2000. 49
www.kernkracht.be
− Peters, T.J., R.H. Waterman, Excellente ondernemingen. Kenmerken van succesvol management. Veen Uitgevers, Utrecht, 1982. − Quinn, R.E., Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Academic Service, Schoonhoven, 1997. − Quinn, R.E., Verander de wereld. Hoe gewone mensen buitengewone prestaties kunnen leveren. Academic Service, Schoonhoven, 2000. − Roffelsen, J.B.M., F. Kluytmans, (red.) Organiseren met gevoel of organisatieverandering anders, Open Universiteit, Heerlen, 1991. − Senge, P. De vijfde discipline. De kunst en de praktijk ven de lerende organisatie. Scriptum management. Schiedam. 1992. − Van de Kerckhove, J., Het profiel van de effectieve manager, in: Management voor Ingenieurs. Kluwer, K VIV, Deventer, 1992. − Wijngaards, N.M., Zelfmanagement, Marka, Het Spectrum, Utrecht, 1988. − Woodcock, M., D. Francis, Manager zonder blokkades, praktijkgerichte methodiek van zelfontplooiing, De managementbibliotheek, Amsterdam, 1990. − Zwart, C. Manager in turbulente tijden. Lemniscaat. Rotterdam. 1990. 50
25
www.kernkracht.be
www.kernkracht.be
Stellingen 1. Wanneer men de perceptie heeft gepest te worden helpen de procedures niet ECHT! 2. Een demotiverende communicatie is beter dan GEEN communicatie. 3. De psychosociale aanpak hoort (qua communicatie) eerder thuis in het HRM-beleid dan in het globale preventiebeleid. 4. Risicoanalyses (a priori en a posteriori) helpen niet om grensoverschrijdend gedrag te voorkomen.
26
www.kernkracht.be
Stelling 1 Wanneer men de perceptie heeft gepest te worden helpen de procedures niet ECHT !
www.kernkracht.be
Stelling 2 Een demotiverende communicatie is beter dan GEEN communicatie.
27
www.kernkracht.be
Stelling 3 De psychosociale aanpak hoort (qua communicatie) eerder thuis in het HRM-beleid dan in het globale preventiebeleid.
www.kernkracht.be
Stelling 4 Risicoanalyses (a priori en a posteriori) helpen niet om grensoverschrijdend gedrag te voorkomen.
28
www.kernkracht.be
www.kernkracht.be
Voici mon secret. Il est très simple:
On ne voit bien qu’avec le coeur.
L’essentiel est invisible pour les yeux.
Le petit prince Antoine De Saint-Exupéry 1961
29
www.kernkracht.be
Mijn fundamentele levenskeuze : Mijn energieniveau 1.
Pro-actief Trouw aan mijn fundamentele levensimpulsen Mezelf en anderen heel ernstig nemen Ik bevorder de ontwikkeling van alle potenties bij mezelf en anderen
2.
Re-actief On-trouw aan mijn fundamentele levensimpulsen Eigenbelang, zelfverloochening, anderen gebruiken Ik heb problemen nodig voor mijn zelf - rechtvaardiging
59
www.kernkracht.be
Bezieling in 3 stappen 1.
Gedreven, passie
emotioneel
2.
Enthousiasme, geestdrift
idealistisch
3.
Bezieling (in strikte zin)
spiritueel
60
30
www.kernkracht.be
Het ijsbergprofiel van de mens
Gedrag Feiten Percepties Emoties Gevoelens Waarden
www.kernkracht.be
hefboom
Op welk niveau motiveren ? wat
proceduraal gedrag
hoe
vaardigheden competenties
waarom wie waardoor
attitudes overtuigingen kernkwaliteiten persoonlijkheid kernkracht bezieling
62
31
www.kernkracht.be
Coachingsbehoeften WAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN:
ITEM
WAT MANAGERS DENKEN DAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN:
Interessant werk
1
5
Waardering en bevestiging
2
8
Betrokkenheid
3
10
Arbeidszekerheid
4
2
Goed salaris
5
1
Promotie- en groeimogelijkheden
6
3
Goede arbeidsomstandigheden
7
4
Persoonlijke loyaliteit
8
6
Tactvol optreden werkgever
9
7
Hulp bij problemen
10
9
BRON SYSTEMATICA (Management Team, 2 november 2001). Met dank aan Mathieu Weggeman.
www.kernkracht.be
De kracht van motivators 1. Het slechte nieuws:
Vrij naar M. Weggeman, 2009
Professionals zijn niet te managen via het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiecontrolesystemen. (Mintzberg, 1979)
2. Het goede nieuws: Het energieniveau van professionals is recht evenredig met de tijd en de ruimte die ze krijgen om zich met de essentie te identificeren, en zich te verbinden met de missie en waarden van de organisatie. 64
32
www.kernkracht.be
Bezieling vanuit Kernkracht Anders en meer dan gedrevenheid, bevlogenheid, begeestering of passie. Verbinding met ziel, bron van levenskracht en energie. Geleid door ons Hogere Zelf : Mijn hoogste waarden In verbinding met werkelijkheid die ons overstijgt : Het mysterie. Vraagt inspanning, innerlijk werk, overwinnen van weerstanden en blokkades. Gevoel van verbondenheid, heelheid en eenheid met het geheel, het Al. Levenskracht die van binnenuit komt waardoor “buiten” minder belangrijk wordt. Bron van energie, inspiratie en creativiteit. Het valt me toe : werk-ing en synchroniciteit
65
www.kernkracht.be
Organisatieontwikkeling en preventiecultuur
Niosh 1979
1.
Geen correlatie tussen: - veiligheidsresultaten
2.
Wel correlatie tussen: - veiligheidsresultaten
3.
Preventiebeleid is dé barometer voor de kwaliteit van de organisatie
4.
De organisatiecultuur is de sleutel tot succes in het preventiebeleid
5.
Meest relevante indicatoren
- traditionele acties
- organisatievariabelen
reëel engagement topmanagement en middenkader overlegcultuur participatie en betrokkenheid medewerkers preventiecultuur : geen dubbelzinnigheid stijl van leiding geven kwaliteit van de arbeid
33
www.kernkracht.be
Motivatie-aanbod organisaties 1. Reactief
:
problemen oplossen belemmeringen verwijderen klachtenmanagement
2. Extrinsiek :
goede organisatie maken structuur - strategie – cultuur aangepaste beloningen
3. Intrinsiek :
autonomie betrokkenheid competentieontwikkeling
4. Pro-actief :
verbondenheid waarden bezieling
www.kernkracht.be
Motivatie in het preventiebeleid Vrij naar D. Zohar en I. Marshall, 2004
1. Veiligheid is een fundamentele basisbehoefte die als vanzelfsprekend wordt verondersteld. Er zit een zekere paradox in motiveren in welzijnsbeleid. 2. Veiligheid is een tekort-behoefte die leidt tot ontevredenheid maar niet tot tevredenheid. 3. Zelfverwezenlijking is veruit de sterkste motivator en dus de motor waaraan we het welzijnsbeleid moeten koppelen. 4. Dit vertaalt zich tegenwoordig vooral in autonomie, betrokkenheid en competentie- ontwikkeling. 68
34
www.kernkracht.be
Motivatie in een ruimer kader (vervolg)
3. Verbindende missie en waarden • • •
Welke waarden zijn dominant ? Mens >geld ? Is de missie echt “aanstekelijk” ? In welke mate worden persoonlijke waarden en organisatiewaarden gedeeld ?
4. De motivator als verbinder • • • •
Kracht door persoonlijk meesterschap en voorbeeldgedrag De motivator als filter voor angst, druk en stress ? Kan hij/zij luisteren ? Kan hij/zij ook naar boven informeren en motiveren ?
69
www.kernkracht.be
Nieuw actieveld preventieadviseur 100%
Duivel doet al Taken
Adviseur lijn Technische problemen
Adviseur top Organisatorische problemen 0%
100%
Ontwikkelingsstadium van de organisatie
35
www.kernkracht.be
4 niveaus in de risico-analyse 1. Analyse van ongevallen en incidenten
2. Risico-analyse
3. Analyse van de beheersprocessen
4. Cultuur-analyse
www.kernkracht.be
De invloed van de leidinggevende Strategisch gedrag
Authentiek gedrag
macht
kracht
weerstand
contact
werk-last
werk-ing
stress
vreugde
72
36
www.kernkracht.be
Motiveren in organisaties :
4 uitzichten
Aansturen
organisatiebehoeften doelstellingen
Begeleiden
persoonlijke behoeften overtuigen
Ontwikkelen
professioneel persoonlijk
Verbinden
energiedoorstroming verzorgen bezielen : energetische dynamiek 73
www.kernkracht.be
Mate van dubbelzinnigheid of authenticiteit
37
