Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií
Motivace zaměstnanců k participaci v procesu soustavného zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů Hana Kotrbáčková Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, Csc.
Brno 2012
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a ţe jsem uvedla všechny pouţité zdroje.
V Kosmonosích dne 17. května 2012 .................................................... Hana Kotrbáčková
Poděkování: Děkuji vedoucímu své práce prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, Csc. za odbornou pomoc a cenné rady.
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 6 1. Teoretické vymezení konceptu soustavného zlepšování ......................................... 7 1.1 Vymezení konceptu soustavného zlepšování v rámci fungování organizace......... 9 1.2 Cíle implementace soustavného zlepšování ........................................................ 10 1.3 Participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování ............................... 11 Shrnutí kapitoly .......................................................................................................... 12 2. Motivace .................................................................................................................... 12 2.1 Zdroje motivace .................................................................................................... 13 2.2 Pracovní motivace ................................................................................................ 14 2.2.1 Vnější a vnitřní motivace k práci................................................................... 15 2.3 Teorie motivace pracovního jednání .................................................................... 16 2.3.2 Hertzbergova dvoufaktorová teorie ............................................................... 17 2.3.3 Latham Lockova teorie stanovování cílů....................................................... 17 2.3.4 Teorie pracovní motivace V. H. Vrooma ...................................................... 18 2.3.5 Teorie očekávání L. W. Portera a E. E. Lawrela ........................................... 18 2.3.6 Skinnerova teorie modifikace chování .......................................................... 19 2.3.7 McGregorova teorie XY ............................................................................... 19 2.4 Shrnutí teorií motivace ..................................................................................... 20 2.5 Pracovní motivace a výkon .................................................................................. 21 3. Organizační kultura jako faktor motivace............................................................ 22 3.1 Kultura podporující proces soustavného zlepšování ............................................ 23 4. Faktory motivace ..................................................................................................... 25 4.1 Uplatňovaný styl vedení ...................................................................................... 26 4.2 Hmotné odměny ................................................................................................... 28 4.3 Komunikace a sdílení informací ........................................................................... 29 4.4 Organizační podpora ............................................................................................ 30 4.5 Bariéry participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování ................... 31 5. Metodika výzkumu .................................................................................................. 32 5.1 Cíle výzkumu........................................................................................................ 32 5.2 Operacionalizace .................................................................................................. 33 5.3 Výzkumná metoda a strategie............................................................................... 34 5.4 Techniky sběru dat ............................................................................................... 35 5.5 Výběr výzkumného vzorku a organizace výzkumu ............................................ 35 5.6 Omezení výzkumu a jeho výsledků ...................................................................... 37 6. Empirická část .......................................................................................................... 37 6.1 Charakteristika organizace ................................................................................... 37 6.2 Organizační kultura jako faktor motivace ............................................................ 38 Diskuze a návrhy řešení.......................................................................................... 41 6.3 Uplatňovaný styl vedení ....................................................................................... 42 Diskuze a návrhy na zlepšení ..................................................................................... 44 6.4 Uplatňovaný systém komunikace a sdílení informací .......................................... 45 Diskuze a návrhy řešení.......................................................................................... 47 6.5 Hmotné odměny ................................................................................................... 48 Diskuse a návrhy zlepšení ...................................................................................... 49 6.7 Organizační podpora ............................................................................................ 50 Diskuse a návrhy na zlepšení.................................................................................. 53 Závěr .............................................................................................................................. 55 Diskuse a doporučení ................................................................................................. 57 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 59 Anotace ........................................................................................................................... 63
Annotation ...................................................................................................................... 64 Rejstřík ........................................................................................................................... 65 Příloha 1: Příklady zlepšení z nevýrobních oblastí ........................................................ 67 Příloha 2 : Otázky ........................................................................................................... 68 Příloha 3: Charakteristika respondentů .......................................................................... 71 Příloha 4: Chybějící otázky výzkumu ............................................................................ 72 Stať ................................................................................................................................. 73
Úvod V současné době neustálých změn je potřebné, aby na ně firmy dokázaly vhodně reagovat. Podniky, kde jsou zaměstnanci povzbuzováni k participaci na řízení – jejíţ jednou z forem je i zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů a práce, mají konkurenční výhodu, která jim usnadňuje přizpůsobení se měnícím podmínkám trhu. Avšak jak vhodně motivovat zaměstnance, aby z jejich pohledu mnohdy nad rámec pracovních povinností, přinášeli zlepšovatelské návrhy, které povedou k nejrůznějším úsporám. Je moţné se domnívat, ţe kaţdý zaměstnanec má na základě znalosti svých pracovních povinností a vědomostí spojených s jeho pracovní rolí, potenciál k identifikaci oblastí zlepšení práce či procesů v podniku. Na tomto předpokladu stojí systémy soustavného zlepšování, jejichţ fungování je podmíněno aktivní participací co největšího mnoţství zaměstnanců podniku. Úkolem managementu je tuto aktivitu adekvátně řídit, poskytovat zaměstnancům moţnosti k zapojení se do tohoto systému a především systematicky motivovat zaměstnance k zlepšování. Jak uvádí Imai (2004), získávání dobrých nápadů od zaměstnanců je spíše, neţ otázkou tvořivých zaměstnanců, úkolem managementu, jeţ tyto věci dokáţe podpořit. Podmínky, které tak podnik nastaví, se stanou předpoklady k rozvoji či fungování systémů a principů, jeţ jsou pro podnik prioritní. Zároveň tedy můţeme předpoklady úspěšného fungování určitého systému vnímat jako motivační faktory, jeţ mají potenciál ovlivňovat lidské chování ţádoucím směrem. Tato práce se bude snaţit nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů? Ve zkoumaném podniku má zlepšovatelství jiţ několikaletou tradici. Hodnoty a předpoklady pro fungování tohoto procesu, stejně tak, jako konkrétní systémy podporující soustavné zlepšování, zde tedy uţ v minulosti nastaveny byly. Projevuje se zde však zájem zapojit do tohoto procesu stále více zaměstnanců, zejména z nevýrobní oblasti podniku. Budeme se tedy proto snaţit zjistit, jaké jsou moţnosti motivace právě těchto skupin zaměstnanců. Na základě literatury, odborných výzkumů či příkladů z praxí podniků budou identifikovány základní předpoklady či faktory motivace k aktivní participaci zaměstnanců v procesech soustavného zlepšování. Tyto předpoklady poté budou pomocí rozhovorů se zaměstnanci konfrontovány s praxí podniku. Symbolickým cílem výzkumu je upozornit na potřebu vhodně nastavených podmínek pro efektivní motivování zaměstnanců směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. Dále chceme upozornit také na důleţitost samotného zlepšovatelství v rámci podniků a na jeho funkci v rámci efektivního fungování organizací. Zjištěná data z empirického výzkumu by měla slouţit především k identifikaci moţných oblastí zaměření motivačních akcí či opatření, která by pozitivně ovlivnila zlepšovatelskou iniciativu zaměstnanců, ale také k identifikaci moţných úzkých míst fungování procesu soustavného zlepšování, na které by se mohl zaměřit zejména management lidských zdrojů. Cílem je zjistit, jak v organizaci fungují motivační faktory, které mají potenciál k ovlivnění chování lidí určitým směrem a jaké mohou být moţné nedostatky v předpokladech aktivní participace v procesu soustavného zlepšování. Výzkum se bude snaţit o exploraci problému, proto si nebudeme na začátku stanovovat ţádné hypotézy, spíše se budeme snaţit objevit nové a moţné souvislosti mezi zkoumanými jevy.
1. Teoretické vymezení konceptu soustavného zlepšování Globální trh světové konkurence, narůstající počet informací o nových technologiích, produktech, procesech či organizačních kapacitách tlačí podniky ke kontinuálnímu či soustavnému zlepšování jejich struktur a procesů. Pod vlivem koncepcí jako jsou TQM a Just-in-time, dochází od roku 1980 k zvyšování povědomí o implementaci procesů soustavného zlepšování. Myšlenka procesu soustavného zlepšování jako prostředku k efektivnějšímu dosahování podnikových cílů či nástroje pomáhajícího firmě v dosahování vyšších výdělků a stability, je centrální součástí filozofie, která má své kořeny v Japonsku a jeţ se stále více uplatňuje v manaţerské praxi západních podniků. Firmy se stále více přiklání k implementaci tohoto konceptu, v němţ vidí prostředek ke zvýšení produktivity, plynulosti a flexibility fungování organizace. „Top management mnoha společností chápe potřebu překonat status quo a začít implementovat změny prostřednictvím soustavného zlepšování.“ (Choi, 1995) Pro lepší pochopení a teoretické ukotvení konceptu soustavného zlepšování zde nejprve představíme hlavní koncepty, v jejichţ souvislosti je idea soustavného zlepšování nejčastěji uváděna. Těmito koncepty jsou:1 Total quality management (TQM) Lean production Kaizen Učící se organizace Total quality management je systematický přístup, který je zaloţen na dosahování vyšší úrovně kvality produktů a sluţeb.2 Ve výsledku by měl tento přístup vést ke zlepšení interních procesů a zvýšení spokojenosti zákazníků. Jak uvádějí Dean a Bowen (1994 in Lillrank a kol., 2001), na nejobecnější úrovni je TQM, zaloţen na třech základních principech: týmové práci, soustavném zlepšování a zaměření na zákazníka. Kaţdý z těchto principů je implementován pomocí nejrůznějších praktik. Nejdůleţitějším principem je podle řady autorů (Lillrank et al. 2001) soustavné zlepšování. Proces soustavné zlepšování je, jak uvádí Armstrong a Stephens (2008), úzce spojen s řízením a zajišťováním kvality (TQM). Jak však Armstrong a Stephens (2008) dodávají, řízení a zajišťování kvality jsou spíše otázkou prevence a léčení neţ pozitivního postupného zlepšování. Metoda „štíhlé výroby“ (tzv. lean production) se zaměřuje na minimalizaci jakéhokoliv plýtvání. Cílem této metody je vyrábět takové produkty, které si zákazník přeje s minimálními náklady a v co moţná nejkratším čase. Metodika „štíhlé výroby“ poté představuje taková opatření či nástroje, které zajistí plynulost výroby, eliminují plýtvání a zaměří se jen na činnosti nezbytné k tvorbě přidané hodnoty. Pro zajištění minimálních nákladů je poté nutné identifikovat všechny moţné zdroje plýtvání a navrhnout jejich zlepšení. 1 Myšlenka soustavného zlepšování je ústředním principem koncepcí Total quality management a Lean production. Koncept soustavného zlepšování je však také některými autory dáván do souvislosti s problematikou učící se organizace či organizačního učení. Původ samotné myšlenky neustálého zlepšování, jenţ vede ke zvýšení produktivity a efektivity fungování podniků, lze nalézt v metodách japonského managementu (či filozofie), jenţ je označována jako Kaizen. 2 Total quality management je v podstatě název pro strategii, jenţ v sobě zahrnuje řadu známých manaţerských principů, které uspořádává do určitého logického a systematického rámce.
Kaizen lze na nejobecnější úrovni nazvat určitou filosofií, která je postavena na myšlence soustavného zlepšování. Košturiak (2010) označuje Kaizen jako základní koncepci v pozadí managementu či jako sjednocující myšlenku všech postupů, systémů a nástrojů, vytvořených v japonské ekonomice a jejímţ hlavním sdělením je „zdokonalení“ – snaha dělat věci lépe. „Kaizen je neustálé zlepšování procesů, činností, lidí a jejich spolupráce v podniku. Základem tohoto systému je kultura zlepšování, nespokojenost se současným stavem, neustálé hledání a odstraňování plýtvání. Pohled na problémy jako na příleţitosti.“ (Košturiak, 2010:7) Na úrovni podnikové praxe lze koncept Kaizen uplatnit při utváření celkové strategie, přes řízení, aţ ke konkrétním postojům jednotlivých zaměstnanců. Systém Kaizen tedy usiluje o zapojení všech zaměstnanců do procesu zlepšování. Kaţdý v podniku je povzbuzován k přinášení nových nápadů. Celý systém je postaven na neustálé snaze o zlepšení, která sice z krátkodobého hlediska nemusí znamenat převratné změny v organizaci či produktivitě práce, avšak z dlouhodobé perspektivy vede k zefektivnění procesů, jednotlivých činností a v konečném důsledku i k nezanedbatelným úsporám, jeţ se mohou projevit i ve zvýšené angaţovanosti zaměstnanců. K hlavním pilířům filosofie Kaizen patří: týmová práce osobní disciplína vysoká morálka zlepšovací návrhy Kaizen zahrnuje nastavení určitých standardů práce a jejich následné zlepšování. Podstatou kaţdého zlepšení je změna, která umoţňuje dosahovat poţadovaných cílů: zvýšení produktivity, efektivity, lepší ergonomie pracoviště či vyšší bezpečnosti. Změna se týká standardů, jeţ jsou pro určitou oblast práce stanoveny. Japonské vnímání úkolu managementu lze shrnout jako udrţování a zdokonalování standardů. „V jakémkoliv podnikání je práce zaměstnance zaloţena na stávajících standardech, explicitních nebo implicitních, o nichţ rozhodl management. Údrţba se týká udrţování těchto standardů prostřednictvím školení zaměstnanců a disciplíny. Na druhé straně zdokonalení se týká zdokonalování těchto standardů.“ (Imai, 2004:26) Pokud poté mají zaměstnanci příleţitost podílet se na tvorbě těchto standardů (prostřednictvím návrhů na jejich zlepšení), má to podle Dvořákové (2007) pozitivní vliv na jejich úsilí a plnění pracovních úkolů. Organizace se prostřednictvím soustavného zlepšování zaměřuje na to, jak dělat věci lépe vůči zavedeným standardům uvnitř samotného podniku. Učící se organizace, jak uvádí Lahteenmaki a kol. (2001), vytváří, transformuje a získává znalosti. Zároveň přizpůsobuje své chování tak, aby reflektovala nové znalosti a náhledy na stále se měnící prostředí. Asi nejznámější a nejcitovanější podobu konceptu učící se organizace podává Senge (2009), který v rámci tohoto konceptu uvádí pět disciplín, jejichţ zvládnutí je pro organizaci, která se chce stát učící se organizací, klíčové. Senge (2009) navrhuje, ţe lidé v organizaci by měli opustit staré způsoby myšlení (mentální modely), naučit se být otevření k ostatním (osobní mistrovství), pochopit, jak jejich podnik skutečně funguje (systémové myšlení), zformovat plán, na kterém se můţou společně dohodnout (sdílené vize) a pracovat společně na dosaţení těchto vizí (týmové práce).3
3 Za bariéry, které mohou podniku stát v cestě stát se učící se organizací, Senge (2009) povaţuje zejména nedostatek času (existují jiné priority, které musí být řešeny), neadekvátní pomoc či trénink (je potřeba znát kroky změny a problémy, které je třeba řešit).
Úkolem na straně organizace je poskytovat zaměstnancům potřebné zdroje, díky nimţ se mohou rozvíjet a čerpat z nich v procesu neustálého rozvoje. Organizace musí být schopná sebereflexe vlastního chování a zavedených způsobů toho, jak se v ní věci běţně dělají. To souvisí i s pojetím disciplíny nazvané systémové myšlení, kterou sám Senge (2009) povaţuje pro úspěch učící se organizace za klíčovou. Lidé mají tendenci vnímat hlavně činnosti na úrovni svého vlastního obsahu práce či pracovní pozice, maximálně do úrovně svého oddělení. Toto myšlení však zabraňuje uvaţování v souvislostech jednání a procesů celé organizace – a tedy konkrétněji nad tím, jak jejich jednání ovlivňuje ostatní a jaké má důsledky. Výsledkem je, ţe veškerá rozhodnutí a řešení jsou vykonávána pouze s ohledem na současnost a brzdí tak rozvoj či růst organizace. Základem učící se organizace je přístup k učení, které je označováno jako dvousmyčkové. Praktickým dopadem na chování zaměstnanců je z hlediska tohoto přístupu k učení, ţe jsou vyzýváni k odkrývání příčin opakujících se problémů a povzbuzování k přehodnocování stávajících modelů praxí a hledání nových, lepších. Totoţně jako učící organizace podle Sengeho (2009), i proces soustavného zlepšování potřebuje členy, kteří jsou ochotni neustále rozvíjet své schopnosti ve tvorbě nových úhlů pohledů, stejně jako schopnosti pracovat společně jako tým. Proces soustavného zlepšování4 je, jak uţ samotný název tohoto konceptu napovídá, nikdy nekončící celopodnikový proces. Tento proces je zaměřen na konkrétní problémy, u nichţ je zapotřebí zlepšit efektivnost, zamezit plýtvání či zajistit vyšší kvalitu výsledného produktu, ale také zvýšit spokojenost zákazníka s tímto produktem (ať uţ sluţbou či výrobkem). Význam slova proces značí, ţe se nejedná o jednorázové skoky vedoucí k radikálním zlepšením, ale o kontinuální přístup ke zlepšování pomocí menších kroků. Procesy, které jsou uplatňované při soustavném zlepšování „zahrnují aktivity hledání problémů, skupiny řešící problémy, systémy zlepšovacích návrhů a celopodnikové kampaně zaměřené na propagaci soustavného zlepšování.“ (Armstrong, Stephens,2008: 239)5
1.1 Vymezení konceptu soustavného zlepšování v rámci fungování organizace V rámci teoretického definování soustavného zlepšování je nutné tento koncept vymezit v souvislosti s fungováním či řízením organizace. Jak ve svém díle Images of Organization ukazuje Morgan (2007), metody jako jsou TQM či Kaizen jsou výsledkem určité „evoluce“ přístupu k řízení a samotné teorie managementu.6 Největší síla těchto metod, jeţ generují soustavné zlepšování, vyplývá z faktu, ţe podporují dvousmyčkové učení, které je podstatou jiţ výše zmíněného konceptu učící se organizace. Přístupy řízení zaměřující se na kontrolu skrze přesně definované cíle ze strany vedení (tzv. top4 Pro proces soustavného zlepšování se v Evropě vţila různá označení, jako je například německý Kontinuierlicher Verbesserungspeozess (KVP) – proces neustálého zlepšování, v USA se pro tento koncept pouţívá označení Continuous Improvement Process (CIP či jen CI) nebo také Ongoing improvement process (OIP). Avšak jak uţ bylo uvedeno, původ tohoto konceptu lze nalézt v japonském managementu, kde je označován pod pojmem Kaizen. 5 I přes významovou rozdílnost zlepšování a inovací, jsou inovace nedílnou charakteristikou tohoto procesu. Jsou chápány ve smyslu „rozvíjení nových nápadů a přístupů za účelem vypořádání se s novými a někdy i starými problémy a poţadavky“(Armstrong, Stephens, 2008:230). 6 Od mechanistických přístupů k řízení organizace, kde je po vzoru Webera povaţována racionální akce za nejefektivnější formu organizačního jednání a byrokracie za nejdokonalejší formu řízení, přes představu organizací jako ţivých organismů, které jsou tvořeny systémem vzájemně provázaných subsystémů ovlivňovaných vnějším prostředím, dospěl pohled na organizaci aţ k představě organizace jako lidského mozku, který je (stejně jako organizace) schopen procesu učení a sebereflexe
down) a podporující spíše jednosmyčkové učení jsou bariérou v rozvoji soustavného zlepšování, které podle Morgana (2007) vyţaduje přehodnocování a změnu „základních pravidel hry“ - jak na operační, tak na strategické úrovni, přičemţ výzvou pro podnikovou praxi je, aby tyto dvě úrovně (strategická a organizační či provozní) byly v této snaze synchronizované. Aby mohly principy soustavného zlepšování co nejlépe „zakořenit“ do běţné praxe podniku, musí se stát součástí (či vycházet z) firemní kultury organizace. Jak Morgan (2007) uvádí, organizační struktura, pravidla, politiky, cíle, mise, jednotlivé popisy práce a standardizované procedury plní „interpretační funkci“, neboť na členy organizace působí jako referenční body pro to, jak chápou či přemýšlejí o kontextu, ve kterém pracují a jak sami vykládají firemní realitu. Cílem soustavného zlepšování, jako součásti firemní kultury, je dosáhnout toho, aby tato realita nebyla chápána jako jediná moţná či ta nejlepší moţná. Pro fungování firmy tento přístup znamená výzvu k přehodnocení stávajícího způsobu řízení zaloţeného na předem stanovených jasných cílech a normách, kde učení vychází zejména z případů porušení či nesplnění těchto norem, nikoliv z přehodnocování zavedených standardů a hledání nových. Na místo jasně definovaných cílů, vycházeje z principů kybernetiky, navrhuje Morgan (2007) nastavení sdílených vizí, norem, hodnot nebo „referenčních bodů“, které musí být definovány tak, aby nechávaly dostatek prostoru pro samotné jednání a způsoby řešení problémů. Jak dále uvádí Morgan (2007), hlavní zásluhou filozofie podporující soustavné zlepšování či TQM je institucionalizace praxe vyzývání (či přehodnocování) samozřejmých norem a praxí na organizační úrovni podniku. Praktickým příkladem dvousmyčkového učení jsou poté podle Morgana (2007) „krouţky kvality“, kde se scházejí lidé, aby sdíleli problémy a hledali cesty ke zlepšení celkového systému, ve kterém pracují. Vyuţívání „brainstormingových“ schůzek a jiných forem povzbuzování kreativního myšlení, vede k tvorbě nových moţných směrů.
1.2 Cíle implementace soustavného zlepšování7 Wu a Chen (2006) popisují cíle procesu soustavného zlepšování ve čtyřech stupních (v těchto bodech můţeme vidět vliv jednotlivých konceptů, jeţ jsme v souvislosti s procesem soustavného zlepšování popsali v předchozí kapitole) : Zaměření organizace na zlepšení výkonu procesů Rozvoj skrze postupné, dílčí inovace Organizační aktivity se zapojením všech lidí (směrem od top managementu aţ k tzv. „bottom line“ pracovníkům) Vytvoření učícího se a rostoucího prostředí Implementace systému soustavného zlepšování je spojena s technickou a lidskou stránkou tohoto konceptu. Po technické stránce je proces soustavného zlepšování představován metodami a nástroji, které určují co a jak dělat, abychom naplnili cíle soustavného zlepšování, například sníţili plýtvání, identifikovali oblasti ke zlepšení, aj. Nejčastější pouţívané techniky či nástroje pro identifikaci myšlenek ke zlepšování a
7 Podle Armstronga a Stephens (2008) je cílem procesu soustavného zlepšování především uznání zákazníka jako nejdůleţitější části celého procesu výroby. Konkrétnějšími cíli jsou podle Armstronga a Stephens (2008) zlepšení kvality a spolehlivosti výrobků nebo sluţeb a toho, jak oslovují zákazníky, zlepšení systémů činností, úrovně sluţeb a spolehlivosti dodávek, sníţení nákladů, zkrácení doby mezi zadáním a vyřízením aj. (Armstrong, Stephens, 2008). Choi (1995) tyto cíle shrnuje a uvádí, ţe základní motivací pro soustavné zlepšování je eliminace plýtvání.
řešení problémů jsou, jak uvádí Berling (2001) převzaty z prací Deminga, Jurana či Ishikawy. Lidská stránka (Berling, 2001) implementace konceptu soustavného zlepšování je vyjádřena v otázce, proč by vlastně lidé měli chtít participovat v procesu soustavného zlepšování. Z tohoto úhlu pohledu se proces soustavnéjoo zlepšování týká participace zaměstnanců v tomto procesu, jejich postojů a názorů na zlepšování a s tím spojenou motivaci k přinášení nových návrhů.
1.3 Participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování Jak uţ bylo uvedeno výše, specifikem systému soustavného zlepšování je zapojení všech zaměstnanců podniku. Obecně budeme pod pojmem participace chápat „vliv zaměstnance, který můţe být uplatňován při vyjednávání o širokém okruhu záleţitostí týkajících se organizace, provádění práce a pracovních podmínek.“ ( Marchington a kol. in Armstrong, 1999: 775) Podstatou participace v systému soustavného zlepšování je poznání důleţitosti kvality a akceptování principů tohoto procesu. Jak uvádí Košturiak (2010), moţnosti zlepšování lze nalézt ve všech sférách či jednotkách podniku. V podobě konkrétního chování toto znamená předcházení problémů, hledání nových a lepších cest, jak dělat věci a tedy konečném důsledku i vytváření návrhů na zlepšení. Moţnosti zapojení do zlepšovatelství jsou pro zaměstnance zpravidla tyto: Individuální zlepšování Týmové zlepšování Projektové zlepšování Woskshopy Soutěţe ve zlepšování V nejobecnějším slova smyslu se však do procesu zlepšování zapojí kaţdý, kdo přistupuje ke své práci tvořivě a aktivně hledá moţnosti zlepšení a jiné efektivnější způsoby řešení problémů. To se můţe projevovat především u zaměstnanců na vyšších úrovních hierarchické struktury organizace, kteří mají vyšší autonomii, moţnost samostatného rozhodování a niţší standardizaci práce. Z tohoto úhlu pohledu je třeba mít na paměti, ţe proces soustavného zlepšování není „jen“ určitou filozofií či hodnotou, ale také určitou formou manaţerského vedení lidí, které má ve výsledku produkovat skrze poţadované chování i ţádoucí výsledky, a proto řada firem hodnotí úspěšnost tohoto systému zejména z hlediska kvantity (popř. kvality) podaných zlepšovacích návrhů. Podle výzkumu Frese, Tenga a Wijnena (1999) je moţné uvést, ţe kvalita přímo souvisí s kvantitou podaných návrhů. Čím více návrhů se tedy podaří získat, tím vzrůstá i podíl těch kvalitnějších. Tento proces je však podle Košturiaka (2010) nutné řídit tak, aby nebyl systém zlepšovacích návrhů zahlcován velkým mnoţstvím nevyuţitelných nápadů. 8 Ve firemních statistikách se dále často sleduje z jakých útvarů či organizačních jednotek přichází návrhů více či méně. Trendem je, ţe, uţ z výše popsaného důvodu 8 Navrhuje čtyři fáze rozvoje systému zlepšování. V první fázi je důleţité přimět lidi, aby iniciativně začali upozorňovat na problémy a začali se kolem sebe dívat otevřenýma očima. Druhá fáze se zaměřuje na kvantitu – odměňují se i bezvýznamná zlepšení. Třetí fáze je zaměřena na kvalitu zlepšení, přínosy a cílená zlepšování. Čtvrtou fází je poté stav „kdy lidé zlepšují bez nároku na odměnu“. (Košturiak, 2010:7)
niţší standardizace, větší autonomie ve vykonávání jednotlivých úkolů, je zpravidla výrazně méně zlepšovacích návrhů podáváno z nevýrobní sféry podniků. Na moţnosti motivace těchto pracovníků se zaměříme i v této práci. 9
Shrnutí kapitoly Proces soustavného zlepšování se podílí na dosahování organizačních cílů a je součástí firemní kultury organizace, která pochopila, ţe pro svůj rozvoj musí hledat nejen skutečné příčiny problémů (nikoliv problémy ignorovat či hledat jejich viníky), ale také napadat i zdánlivě fungující stávající procesy či normy a pokoušet se nalézat nové a lepší. V praxi je soustavné zlepšování cílevědomý a explicitní soubor zásad, mechanismů a aktivit uvnitř organizace přijatých k vytvoření průběţného, systematického zlepšování výsledků, operačních procedur či systémů. Ve většině podniků jsou klíčovým nástrojem či myšlenkou soustavného zlepšování především systémy podávání (i drobných) zlepšovacích návrhů a zlepšovatelské týmy. Řešení problémů, experimentování, učení se ze zkušeností a historie, učení se z nejlepších praxí ostatních, účinné sdílení znalostí a schopností uvnitř organizace – to vše jsou schopnosti či kompetence organizace, která je schopná adaptace na měnící se podmínky a chce prostřednictvím procesu soustavného zlepšování, jenţ v sobě zahrnuje potřebu dobrého zvládnutí těchto schopností, co nejefektivněji směřovat či vést své podnikání či činnost. Pro zaměstnance však můţe znamenat snaha v rámci principů soustavného zlepšování výkon nad rámec běţných pracovních povinností či něco, co nemá přímý vliv na ocenění jejich práce a proto není zcela nezbytné se tím zabývat. Proces soustavného zlepšování vyţaduje z pohledu členů organizace určité přehodnocení vnímání pracovních povinností, úkolů a zapojení tvůrčích schopností a vlastní iniciativy při řešení problémů či ve vymýšlení, jak lze dělat věci lépe a efektivněji. Z tohoto důvodu je důleţité, aby v organizaci existovaly určité podněty, na které budou moci zaměstnanci reagovat. Zaměstnanci by tak měli být k aktivní participaci v tomto procesu něčím motivováni.
2. Motivace Obecně je moţné říci, ţe kaţdé jednání člověka má určitý cíl. Abychom dosáhli nějakého cíle je tedy potřeba naše chování určitým způsobem usměrňovat a také energetizovat. Jedna ze tří oblastí, na které se motivace zaměřuje je podle Zemánkové (2006) motivace jako ovlivňování a rozvíjení kreativního a spontánního chování, tedy takového, kdy zaměstnanec vykonává úkoly nad rámec pracovních povinností. Procesy či faktory, které dávají směr a účel našemu jednání se, jak uvádí Bedrnová a Nový (1998), navenek projevují v podobě motivované činnosti či motivovaného jednání. Jak uvádí Madsen (1979: 53), motivací jsou „všechny faktory, které aktivují, udrţují a usměrňují chování.“ U procesu motivace můţeme pozorovat současně tři různé dimenze: Směr motivace určuje cíl našeho jednání, to, na co se zaměřujeme. Intenzita či síla úsilí k dosaţení cíle, vyjadřuje odpověď na otázku „jak moc něco chci?“ 9 Příklady moţných oblastí zlepšení v nevýrobních oblastech podniků k nahlédnutí v Příloze 1
Vytrvalost vyjadřuje stálost, po jak dlouhou dobu jsme schopni a ochotni překonávat vnitřní či vnější překáţky. Tato dimenze také úzce souvisí s vůlí, která je bez motivace jen prázdným pojmem. To, co způsobí, ţe se naše jednání ubírá k určitému cíli nebo určitým směrem nazýváme motivem. Motiv jako vnitřní hybná síla našeho jednání představuje podle Bedrnové a Nového (1998) popud, či pohnutku, kterou můţeme chápat jako psychologickou příčinu či důvod určitého jednání. Cílem kaţdého popudu, který aktivizuje jednání je poté nasycení – tedy dosaţení určitého uspokojení či pocitu naplnění cíle. Motivy jsou vţdy ve výsledné motivované činnosti „spoludeterminovány jednak kognitivním zpracováním situace, níţ se jedinec nalézá, jednak specifickým proţíváním kaţdého člověka.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 222) Na psychiku člověka však můţe v určitý okamţik působit více motivů a některé z nich mohou být i neuvědomované. Motivy se mohou navzájem také oslabovat či posilovat, záleţí na tom, jakým směrem podporují vznik motivovaného chování. Zatímco motiv působí jako určitý vnitřní akcelerátor našeho chování, vnější popudy jsou v odborné literatuře nazývány incentivy (např. Nakonečný, 1999). Vnější motivující podněty jako jsou například peníze či pochvaly, však podle Nakonečného (1999) ještě samy o sobě nemusí znamenat reálné ovlivnění chování člověka, který musí být těmto popudům určitým způsobem vnitřně vyladěn. Vnější podněty tak člověka sice mohou stimulovat, ale nemusí ještě motivovat určité chování. To, co se tedy nakonec stane incentivem či popudem záleţí také na motivačním profilu konkrétního člověka. Jaké chování nakonec motivovaný člověk zvolí, závisí také na typu situace, ve které se nachází. Chování je poté podle Nakonečného (1999) spuštěno, jestliţe je motiv dostatečně silný, pravděpodobnost dosaţení cíle je vysoká, hodnota cíle je uspokojující a chování není v rozporu s morálkou jedince. K dalším důleţitým pojmům souvisejícím s motivací patří stimul a stimulace. „Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychickým procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 223) Stimulace je ovlivňování motivace člověka prostřednictvím vnějších zásahů, které vedou ke změně vnitřních psychických procesů. Stimuly pak někdy bývají také rozdělovány na vnitřní tzv. impulsy, tj. podněty, které signalizují změnu v těle či psychice člověka a vnější tzv.incentivy, které aktivují určitý motiv.10
2.1 Zdroje motivace Abychom byli schopní porozumět motivovanému chování, je nejprve nutné pochopit, jak takovéto chování vzniká a jaké proměnné či faktory mají vliv na to, ţe člověk něco chce nebo odmítá. Jak uvádí Bedrnová a Nový (1998) za zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí. Za základní zdroje motivace jsou uváděny: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Potřeby: Nakonečný (1999) uvádí, ţe motivace chování směřuje k nějakému druhu uspokojení, ve kterém člověk zaţívá stav psychické rovnováhy. Porušení této rovnováhy vede k vyvolání motivačního stavu nazvaného potřebou. Potřeba, kterou člověk pociťuje je uvědomovaný stav určitého nedostatku něčeho, co je pro jedince důleţité. Pokud se dostane člověk do stavu psychického napětí vyvolaného 10 V kontextu této práce budeme o stimulech uvaţovat ve smyslu incentivů. Incentivem neboli stimulem pak můţe být prakticky cokoliv, v případě pracovního prostředí například pochvala, ale i peníze.
nedostatkem, vede takovýto stav zpravidla k chování směřujícímu k odstranění tohoto nedostatku (saturaci potřeby). „Předpokladem ovšem je, ţe subjekt nalezne cíl, tj. určitou skutečnost, která umoţní uspokojení dané potřeby.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 245). Návyky můţeme označit jako „opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci.“ (Bedrnová, Nový, 1998:246) V souvislosti s tématem této práce však mohou být dlouhodobé pracovní návyky spíše překáţkou v přijetí či hledání nových způsobů práce, coţ je chování, které je předpokladem ke zlepšování. Zájmy: ve své podstatě je moţné zájem chápat podobným způsobem jako motiv. Je to „ zaměření jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 248) Ideály jsou představy „něčeho subjektivně ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snaţení, skutečnost o kterou usiluje.“ (Bedrnová, Nový, 1998:230) Postoje člověka bývají vymezovány jako trvalé soustavy pozitivních nebo negativních hodnocení, mají svou emocionální stránku a také jsou představovány tendencemi jednat pro nebo proti vzhledem ke společenským objektům. Postoje vznikají na základě zkušenosti, mohou být výsledkem učení či identifikace s určitou skupinou. Jak uvádí Bedrnová a Nový (1998), při utváření postoje si člověk v konečném důsledku osvojuje tendenci zcela určitým způsobem vůči daným skutečnostem a jevům jednat. Pokud má člověk kladný postoj k nějakému objektu, má to přímý vliv na jeho motivaci pozitivně vůči tomuto jevu jednat. Postoje jsou tedy mimo jiné reprezentované také názory lidí. Právě prostřednictvím názorů lze zjišťovat postoje zaměstnanců a pracovat s nimi, jako se zdroji motivace. Negativní postoje k určitému objektu mohou ovlivnit neochotu přizpůsobit vlastní chování v souladu s cíli fungování tohoto objektu (např. zlepšovatelství).
2.2 Pracovní motivace Pomůţe nám pochopit, co pracovníky motivuje k práci a plnění úkolů a na základě toho vymezit moţné způsoby stimulace jejich pracovního chování a jednání. Pracovní motivace odpovídá, podle Nakonečného (1992), na otázku proč lidé pracují. V pracovní činnosti se poté podle Nakonečného (1992) uplatňuje očekávání, ţe bude dosaţeno určitých hodnot. Očekávání odměny za práci Očekávání, ţe odměna za práci umoţní získání určitých hodnot Očekávání radosti, uspokojení z práce samé, coţ se však, podle Nakonečného (1992), objevuje hlavně u vysoce kvalifikovaných, autonomních a tvůrčích pracovníků) Pokud chceme záměrně působit na konkrétní aspekt lidského chování – například na jeho pracovní výkon, setkáváme se v literatuře s rozlišením pojmu motivace a motivování. „O motivaci bychom měli mluvit vţdy tehdy, kdyţ jde o otázky typu proč: Proč lidé vůbec pracují, proč pracují za určitých podmínek tak a ne jinak. Naproti tomu o motivování bychom měli mluvit, kdyţ se jedná o pragmatický aspekt problému, jak lze člověka podnítit k tomu, aby více (nebo lépe) pracoval.“ (Wiswede ,1980, in Deibl, 2005: 57) Motivovat lze člověka také směrem ke konkrétnímu pracovnímu výkonu. V souvislosti s tématem této práce tak můţeme uvaţovat například o motivaci k přinášení zlepšovacích návrhů. Umět motivovat znamená vytvořit u zaměstnanců zájem, ochotu a chuť aktivně se angaţovat při plnění činností odpovídajících poslání a cílům firmy. Jde o to provázat zájmy jednotlivých pracovníků s potřebami organizace.
2.2.1 Vnější a vnitřní motivace k práci Ideálním stavem by z pohledu zaměstnavatele bylo, aby pracovní úsilí a nasazení o splnění úkolů či ve prospěch celkových cílů podniku vycházelo spíše z inristické motivace člověka, neţ z extrinsické. 11 „Intristicky motivovaná pracovní činnost je takový druh práce, který dodává jejímu subjektu uspokojení tím, ţe mu přináší uznání jeho pracovní kompetence a relativně vysokou míru pracovní autonomie […]. Sebedeterminace, zde znamená vlastní rozhodování v rámci daných pracovních úkolů, tedy více autonomie.„ (Nakonečný, 2005: 122) Oproti tomu extrinsicky motivované pracovní činnost je vyvolána vnějšími stimuly a podle Nakonečného (2005) tento termín v podstatě odpovídá konceptu vnějšího motivování (např. penězi). Intristická motivace souvisí především s obsahem práce, zatímco extrinsická se systémem odměn za práci. Frey a Osterloh (2002) označují intristickou motivaci v kontextu práce za vysokou zaměstnaneckou morálku. Pouze za pomoci vysoké zaměstnanecké morálky (je moţné uvést i za pomocí silné organizační kultury) je moţné předávat v podniku tzv. tacitní znalosti. Důleţitý význam intristické motivace však Frey a Osterloh (2002) spatřují také ve faktu, ţe je nezbytnou podmínkou kreativity a inovací. Proti kladení přehnaného důrazu především na vnější odměny (podporující tedy entrinsickou motivaci) hovoří například Kerr (1975 in Hackman, Wageman, 1995), který uvádí, ţe v takovém případě by mohly organizace od zaměstnanců dostat také jen takové chování, za které zaplatí.12 Podle Kantera (1988 in Mc Lean, 2005) je z hlediska popudu ke kreativnímu a inovativnímu chování či proaktivnímu přístupu k řešení problémů a výzev klíčová intristická motivace. V souvislost s nevýrobními (či „white collar workers“, „bílé límečky“) zaměstnanci podniku je poté podle Lee, Nippa a Klosseka (2010) spojena také především intristická motivace.13 Avšak ani vnější odměny by neměly být přehlíţeny či zcela opomíjeny. Systém odměňování je podle Scheina (1969) jeden z významných mechanismů k dosaţení kulturní změny a tedy k ovlivnění chování. Jak uvádí Hackman a Wageman (1995), ve skutečnosti je moţné strukturovat práci a systém odměn tak, aby poskytoval oba typy motivace současně. Pokud poté chceme znát cíl a příčiny určitého lidského jednání, můţou nám jako východisko poslouţit některé z teorií pracovního jednání, jeţ představují soubory tvrzení podloţených empirickými daty. Znalost těchto teorií nám pomůţe v určení toho, 11 K významným intristickým motivům patří podle Bedrnové a Nového (1998): potřeba činnosti vůbec, potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu ţivota a seberealizace. K exstrinsickým motivům poté patří: potřeba peněz, potřeba jistoty, potřeba potvrzení vlastní důleţitosti, potřeba sociálních kontaktů, potřeba sounáleţitosti 12 Ovšem, jak uvádějí Frey a Osterloh (2002), za určitých podmínek se u nich můţe projevit „vytěsňující efekt“. Vnější podnět, jenţ má podobu platu odvozeného od určitého výkonu můţe podrývat intristickou motivaci k práci. Frey a Osterloh (2002) dodávají, ţe se jedná o dobře zdokumentovaný jev v ekonomických výzkumech. Vytěsnění intristické motivace vysvětlují redukcí sebeurčení (selfdetermination), coţ je často doprovázeno právě existencí platu odvozeného od výkonu, ale také porušováním psychologické smlouvy zaloţené na vzájemné důvěře. Aktivity, které vycházejí z intristické motivace tak mohou být do určité míry podle Freye a Osterloha (2002) podkopány či zkorumpovány vnějšími intervencemi. Další hrozbou vnějších odměn je jejich svázanost s určitými měřitelnými projevy, avšak ne vţdy je moţné určit naprosto přesně podíly těch, kteří do systému přispívají. 13 Toto tvrzení vyplývá podle Lee, Nipky a Kloseka (2010) z řad výzkumů ohledně hodnotových preferencí výrobních (dělníků či blue -collar workers) a nevýrobních zaměstnanců. Avšak je moţné se domnívat, ţe podobná generalizace je platná jen do určité míry. I samotná skupina nevýrobních pracovníků je, zejména ve velkých podnicích, heterogenní a hodnoty jednotlivých zaměstnanců se mohou výrazně lišit i z hlediska jejich postavení v hierarchické struktuře organizace.
z jakých důvodů a na základě jakých stimulů se lidé chovají nějakým způsobem v různých pracovních podmínkách.
2.3 Teorie motivace pracovního jednání Teorie pracovní motivace představují určitý soubor poznatků o faktorech, které ovlivňují jednání člověka v pracovním procesu. Avšak znalost těchto motivů či stimulů jednání tak, jak je prezentují jednotlivé teorie, ještě nemusí znamenat jejich snadnou či efektivní moţnost aplikace do podnikové praxe. „K tomu, aby se mohly stát určitým návodem pro praktické uplatňování jejich závěrů ve vedení lidí v managementu organizací, je nutné, aby byly pouţitelné v takové formě, která je realizovatelná vedoucím zaměstnancem či jako výstup při tvorbě motivačním programů a akcí.“(Dvořáková, 2007: 168) Myšlenky, jenţ tyto teorie poskytují, vytváří základní rámec pro pochopení motivovaného pracovního jednání a tedy i toho, jakým způsobem lze ovlivňovat jednání zaměstnanců a na jaké motivační faktory by se měly zaměřit motivační nástroje či aktivity podniku. 2.3.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Maslow se ve své teorii motivace zaměřuje na utřídění potřeb, v jejichţ uspokojování spatřoval základy lidské aktivity. Potřeby rozdělil do pěti úrovní, které hierarchicky seřadil od nejniţších po nejvyšší potřebu seberealizace. Potřeby jsou tedy rozděleny na potřeby niţšího řádu (fyziologické a bezpečí) a potřeba vyššího řádu (společenské, úcta a uznání a seberealizace). Fyziologické potřeby: základní potřeby nezbytné pro přeţití Potřeby bezpečí: znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, vyloučení nebezpečí nebo ohroţení Společenské potřeby: sounáleţitost, láska, bezpečí, představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů s ostatními Potřeby úcty a uznání: obsahuje sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních Seberealizace: je realizací potenciálu jedince, potřeba rozvíjet své schopnosti a dovednosti (dle Bělohlávek, 1996) K důleţitým aspektům, jeţ je moţné pouţít v manaţerské praxi je „nutnost chápat potřeby nikoliv jako statický jev (stav), ale v jejich dynamice, a to jak ve vnitřní dynamice kaţdé potřeby, tak i změny struktury a váhy jednotlivých potřeb v celkové struktuře potřeb jednotlivce.“ (Dvořáková, 2007:169) Zatímco fyziologické potřeby jsou poté z tohoto pohledu ve vyspělých zemích poměrně dostatečně uspokojeny, potřeby bezpečí (moţno chápat zejména jako bezpečí ekonomického) nabývají ve světle ekonomické nestability těchto zemí na významnosti.14 Na vrcholu potřeb se poté nachází potřeby seberealizace, jejichţ projevem je například i schopnost přistupovat k práci tvořivě.
14 Neuspokojení potřeb sociálních, jeţ jsou významné zejména u jedinců odborně a kulturně vyspělých, můţe vést k frustraci a ke sníţení pracovního výkonu. Stejně je tomu i u potřeb psychologických, které jsou podle Dvořákové (2007) významným cílem především pro zaměstnance s vysokým stupněm pracovních ambicí a schopností sebe-prosazování.
Podle této teorie je k aktivaci vyšší úrovně potřeb v hierarchickém uspořádání nejprve nutné dostatečně uspokojit úroveň niţší. Jakmile poté dojde k uspokojení určité úrovně, přestává být pro člověka tato úroveň impulzem motivace. Z tohoto vyplývá, ţe chcemeli efektivně motivovat jednání lidí, je nutné znát, na které úrovni se v hierarchii potřeb nachází a zaměřit se (jako na motivátory) na úroveň vyšší. Uspokojená potřeba tak z tohoto hlediska přestává být motivátorem. Poznatky z obecného trendu vývoje potřeb zaměstnanců je moţno shrnout do několika závěrů pro motivační praxi. Ve struktuře potřeb zaměstnanců se zvyšuje význam mezilidských vztahů, uznání osobních kvalit zaměstnance a moţnost rozvoje jeho osobnosti. 2.3.2 Hertzbergova dvoufaktorová teorie Základem Herzbergovy teorie je snaha nalézt odpověď na otázku „Co lidé očekávají od práce, kterou vykonávají?“ (Robbins, Coulter, 2004: 392) Výsledkem tohoto zkoumání je formulace dvou skupin vzájemně odlišných faktorů, jeţ ovlivňují pracovní spokojenost a pracovní nespokojenost. První skupinu nazval Hertzberg jako motivátory (jejich pozitivní účinek se projeví ve spokojenosti zaměstnance, negativní účinek v jeho nespokojenosti) a druhou skupinu jako frustrátory či faktory hygieny (jejich negativní účinek přináší nespokojenost a pozitivní účinek přináší absenci nespokojenosti). Motivátory: zajímavost práce, odpovědnost související s danou prací, dosaţení úspěšného výsledku, sdělené uznání či ocenění, moţnost kariérního vzestupu, moţnost seberealizace Faktory hygieny: peníze, politika a řízení organizace, interpersonální vztahy, fyzikální pracovní podmínky a jistota pracovního místa Jsou-li motivátory pozitivně podporovány, mají vliv na pracovní jednání zaměstnance a představují nejúčinnější sloţku motivace k práci. Význam Hertzbergovy teorie pro manaţerskou praxi spatřuje Bedrnová a Nový (1998) ve skutečnosti, ţe tato teorie poukazuje na přímé spojení mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností (nepřítomnost dlouhodobé pracovní nespokojenosti je nezbytnou podmínkou ţádoucí pracovní motivace, avšak pracovní spokojenost automaticky neznamená motivovanost pracovníka).. Pokud chceme zaměstnance motivovat, musíme se podle této teorie zaměřit na motivační faktory a obohatit jejich práci tak, aby převáţila intristická motivace. Lidé v této souvislosti potřebují zpětnou vazbu na svoji práci a pocit, ţe se mohou identifikovat s produktem své práce. Hertzberg také ve své teorii dokázal, ţe zvýšením finanční odměny nemusí nutně vést k vyššímu výkonu. Slabinou této teorie můţe být homogenní vnímání pracovní síly. Pro dobře placeného pracovníka můţe mít určitá výše odměny jiný motivační efekt, neţ například pro pracovníka na niţších pozicích. 2.3.3 Latham Lockova teorie stanovování cílů Tato teorie předpokládá, ţe motivace se zvyšuje v souvislosti se zaměřením pozornosti k dosaţení jasného, specifického úkolu, jenţ pro člověka představuje určitou výzvu. Jak uvádí Tureckiová (2004), teorie cílů odpovídá na otázku, jak pracovní záměr či cíl ovlivňuje pracovní jednání a výkon. Latham a Lock se domnívají, ţe jestliţe si je člověk přesně vědom toho, co se od něho očekává (jaký úkol má splnit) zvyšuje to jeho motivaci k práci (ke splnění tohoto úkolu). Podle této teorie je poté nejrůznější vybízení (či motivace) zaměstnanců, aby pracovali co nejlépe popřípadě s co nejvyšším úsilím (a podobně) poněkud vágní a nesměruje zaměstnance k specifické formě jednání. Pro to, abychom tedy například úsilí zaměstnance ovlivnili směrem k ţádoucímu jednání, je
nutné, aby si byli plně a jasně vědomi toho, co se od nich očekává. Očekávané chování, stanovené na základě ideálně specifických, měřitelných, dosaţitelných, realistických a časově ohraničených cílů, poté musí být regulováno pomocí zpětné vazby, která je v tomto procesu (ovlivňování chování pomocí stanovování cílů) nezbytnou součástí. 2.3.4 Teorie pracovní motivace V. H. Vrooma Tato teorie je jednou z kognitivních motivačních teorií, které se zaměřují na vysvětlení motivů či pohnutek, jeţ ovlivňují pracovní jednání. Na rozdíl od Maslowovy či Hertzbergovy teorie, které se zabývají potřebami, se Vroom zaměřuje spíše na výsledky. Jak uvádí Bedrnová a Nový (1998), podle této teorie závisí motivace člověka na subjektivní hodnotě výsledku jednání a na očekávání či subjektivní pravděpodobnosti, ţe dané pracovní jednání k tomuto výsledku skutečně povede. Formálně lze tento vztah vyjádřit rovnicí: M=ExIxP M- úroveň motivace V- valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuţ motivované jednání povede. Valence vyjadřuje pracovníkovi preference vnějších (peníze, benefity, povýšení) a vnitřních (uspokojení) odměn, to, jak jsou pro pracovníka důleţité. E- expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, ţe dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Přesvědčení, ţe se budeme umět chovat takovým způsobem, abychom cíle dosáhli. Pracovníci pak mohou mít různé úrovně víry v to, ţe mají skutečně potřebné dovednosti či znalosti pro splnění úkolu. Motivace se zvyšuje s tím, čím více si jsou pracovníci jistí, ţe je v jejich silách daný úkol splnit. I- instrumentalita neboli účinnost. Vyjadřuje víru v dosaţení stanovených (a pro nás hodnotných) cílů, jestliţe se přikloníme k určitému jednání. Odměna za vykonanou práci by měla být spojena s adekvátním (hodnotným) oceněním. Instrumentalita je ovliněna především existencí jasných pravidel odměňování určitých úkolů, důvěrou v ty, kteří rozhodují o odměně a transparentností celého procesu, ve kterém se rozhoduje, kdo a jakou odměnu dostane. I přesto, ţe motivace je podle této teorie ovlivněna i samotnou hodnotou odměny pro pracovníka, tato teorie se zabývá především vztahem, který lidé vnímají mezi očekávanými výsledky a jejich moţným podílem, jejţ mohou mít na splnění těchto cílů či úkolů. 2.3.5 Teorie očekávání L. W. Portera a E. E. Lawrela Na Vroomovu teorii expektance navazují ve své teorii očekávání Porter Lawrel, kteří zdůrazňují roli výkonu neboli „percepci profesionální role.“ (Nakonečný, 1992:79) Zatímco výsledkem očekávání u Vrooma je dosaţení určitého výkonu, Powter a Lawrel za tento výsledek povaţují dosaţení určité odměny (samotný výkon je tedy spíše prostředkem k dosaţení výsledku). Porter a Lawrel přináší do teorie lidské motivace důleţitost subjektivního vnímání reality zaměstnancem. Podmiňují splnění úkolu dalšími proměnnými: schopnostmi zaměstnance (individuální charakteristiky jako jsou např. inteligence, znalosti, dovednosti přispívající ke splnění úkolu) a vnímáním role (to, co si člověk myslí, ţe by měl dělat, představa a své roli v organizaci). Ideálním
stavem je, kdyţ toto vnímání role odpovídá i tomu co si organizace myslí, ţe by měl zaměstnanec dělat – představě organizace o roli zaměstnance. 2.3.6 Skinnerova teorie modifikace chování Tato teorie se pojednává o vlivu pozitivních či negativních stimulů působících na pracovní chování. Pokud vede chování k pozitivnímu výsledku, je vyšší pravděpodobnost, ţe se bude opakovat a naopak, je-li reakce na chování negativní, tendence k jeho opakování se sníţí. K ovlivnění chování poté dochází pomocí pozitivního či negativního posilování a trestů. Pokud má poté výsledek určitého chování pro člověka pozitivní efekt bude ho i v budoucnu opakovat. Existuje celá řada věcí, jeţ lidé povaţují za odměnu nebo trest (můţe to být finanční odměna, ale i pochvala či získání ceny) důleţité však podle Skinnera je, aby tato odměna byla poskytnuta co nejrychleji po příslušném jednání. Pro praxi je z této teorie významným poznatkem důleţitost včasně poskytnuté odměny vyvolávající poţadované chování. Důleţitým aspektem k ovlivnění chování pozitivním posilováním je však také rozpoznání, jaké odměny k takovémuto chování vedou.
2.3.7 McGregorova teorie XY V této teorii předkládá její autor dvě protichůdné představy o člověku. Typ X vyjadřuje názor, ţe člověk je tvor líný, nesamostatný a má vrozenou nechuť k práci. Z tohoto důvodu je nezbytné člověka do práce nutit, poţadovaný výkon je potřeba finančně odměnit a zaměstnance je nutné neustále kontrolovat či vést. Typ Y naopak předpokládá, ţe „výdej fyzické i duchovní energie v práci je pro člověka čímsi stejně přirozeným jako hra nebo odpočinek, ţe smysl pro odpovědnost a povinnost je člověku rovněţ něčím zcela přirozeným, ţe důleţitější neţ např. finanční odměny jsou pro člověka pocit důleţitosti a uţitečnosti vlastní práce, moţnosti pracovat tvořivě apod.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 273) Podle Wintera (1994 in Baum, Singh, 1994) je management podporující myšlenku soustavného zlepšování v souladu s humanistickými modely motivace lidského chování a konkrétně poté s McGregorovou teorií Y.15 Na základě toho, jaká představa o člověku převaţuje, mají manaţeři tendenci k zaměstnancům přistupovat. Jak uvádí Bedrnová a Nový (1998), se současným ekonomickým, kulturním i sociálním rozvojem odpovídá stále vyšší procento populace spíše typu Y. Tomuto faktu je poté nutné přizpůsobovat i přístup k motivování lidí. Prostředí, jeţ podporuje představy o člověku, jako typu Y je nakloněno rozvoji soustavného zlepšování prostřednictvím zmocňování a předávání odpovědnosti zaměstnancům. Překáţkami k moţnostem rozvoje a zlepšování by z tohoto pohledu mohlo být prostředí upřednostňující typ X, jenţ se vyznačuje autoritářským způsobem vedení, svazující kontrolou a ţádným rozvojem. Jak uvádí McGregor a Cutcher-Gernshenfeld (2006), jeden z ústředních bodů McGregorovi teorie Y je to nutnost participace všech zaměstnanců na zlepšování efektivnosti organizace. Skutečný závazek a akceptace odpovědnosti (k sebeřízení a sebe kontrole) je spojen se závazkem k cílům organizace.16 15 Avšak jak uvádí Schein (1969), za určitých okolností se efektivní fungování podniku s představou o člověku jako typu Y, neobejde bez aspektů, jenţ McGregor popisoval v teorii Y. Schien (1969) uvádí, ţe například silný příkaz je nezbytným aspektem teorie Y. Obecně kritika McGregorovi nejví ce vyčítala přávě nedořešený vztah vzájemné závislosti prvků teorie X a Y.
16 Na McGregorovu teorii XY navazuje v 80. letech Ouchi, jenž ve své knize „Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge” zkoumá základy japonského manaţerského
2.4 Shrnutí teorií motivace Teorie motivace mohou podle našeho názoru pomoci k vysvětlení motivů a způsobů rozhodování zaměstnanců směrem k aktivnímu přinášení návrhů na zlepšení toho, jak jsou věci v organizaci dělány, tedy k dobrovolné činnosti nad rámec pracovních povinností. Z Maslowovy teorie vyplývá, ţe pokud je zaměstnanec finančně zabezpečen (a je moţné se domnívat, ţe potřeby niţšího řádu jsou uspokojeny jiţ platem zaměstnance), motivační charakter pro něj má spíše uspokojování potřeb vyššího řádu jako je seberealizace či potřeby úcty a uznání. Hertzberg ve své teorii představuje motivátory, jeţ mohou vést k ovlivnění chování, které je, stejně jako disatisfaktory, nutné brát v potaz při vytváření motivačních programů či akcí. Ukazuje, ţe charakteristiky a zajímavost samotné práce mohou činit její obsah motivační. Participace na řízení, větší autonomie při plnění úkolu a znalosti výsledků práce jsou úzce spojeny s motivací zaměstnance. (Hackman, Wageman, 1995) To je spojeno i s potřebou zpětné vazby, jejíţ důleţitost ve své teorii zmiňují Latham a Locke. Zpětnou vazbu, stejně jako existence jasně definovaných úkolů, identifikují tito autoři jako faktory, které mají významný potenciál ovlivňovat lidské chování ţádoucím směrem. Důleţité pak také podle Skinnera je zjistit, jakou hodnotu přikládají zaměstnanci jednotlivým nabízeným odměnám. Stále více zaměstnanců je však podle McGregorovy teorie ovlivňováno spíše vnitřní motivací a k lepšímu výkonu jim nebrání nedostatečné vnější stimuly, ale spíše organizační nedostatky. K dosaţení poţadovaného chování je nutný závazek k cílům organizace, které jsou v souladu s principy soustavného zlepšování. Zaměstnanci pak také musí mít prostor a prostředky k vyjádření vlastních názorů a moţných návrhů na zlepšování. Do samotného procesu rozhodování o orientaci chování určitým směrem nám dávají nahlédnout teorie Vrooma, Portera a Lawrela. Důleţitým přínosem těchto dvou teorií je upozornění na to, ţe motivace sama k jednání nestačí. Čím je cíl jednání pro zaměstnance hodnotnější či atraktivnější, tím intenzivnější úsilí bude vynaloţeno k jeho dosaţení. V praxi je tedy nutné učinit cíl jednání pro pracovníky významný a také vytvořit reálnou a jasně identifikovatelnou cestu k jeho dosaţení. Praktické uplatnění této teorie komplikuje fakt, ţe chování pracovníka je podle Vrooma ovlivněno individuálními faktory jako je například úroveň sebevědomí, ţe má pro daný úkol vhodné znalosti a dovednosti nebo úrovní podpory od vedoucích. S cílem zvýšit vazbu mezi určitým výkonem a výsledkem by měli manaţeři vyuţít systém, který velmi úzce propojí výkon s odměnou. Za účelem posílení vazby mezi úsilím a výkonem by poté měli zvolit vhodné podněty, výcviky či vzdělávací akce, které zlepší schopnosti zaměstnanců a pozvednou jejich víru, ţe úsilí, jenţ vynaloţí navíc, skutečně povede ke splnění úkolů či lepšímu výkonu.
stylu, který stál za vzestupem japonských podniků. Tato teorie je postavená na syntéze teorie X a Y, přesto však přináší některé nové prvky. Tato teorie je zaloţena na představě člověka, jenţ má vysokou míru sounáleţitosti s firmou, chce, aby firma byla úspěšná, upřednostňuje týmovou práci a je ovlivňován pozitivní firemní kulturou. Zatímco tedy teorie X předpokládá, ţe k efektivní motivaci člověka je zapotřebí přistoupit donucení, trestům a odměnám (kde nejvýznamnější roli představuje především finanční odměna), teorie Y a Z předpokládá, ţe jsou zaměstnanci motivovaní sami od sebe a mají zájem na zvýšení své výkonnosti a tedy i efektivnosti firemních procesů. Jejich zapojení do konkrétních aktivit tak spíše závisí na moţnostech participace, které jim jsou nabídnuty ze strany podniku.
2.5 Pracovní motivace a výkon Vztah motivace a výkonu tak, jak je popisován odbornou literaturou, v sobě nese určité myšlenky představované v teoriích pracovní motivace. Ovlivnit chování či jednání jedince určitým směrem v pracovním prostředí je moţné také povaţovat za ovlivnění výkonu. Jak dokládají Freese Teng a Wijnen (1999) i aktivní jednání směrem k hledání nových řešení problémů či přinášení nových návrhů na zlepšení lze povaţovat za určitý výkon. Dle Bedrnové a Nového (2002) je moţné výkon vyjádřit vzorcem: úroveň výkonu (V) je funkcí úrovně motivace (M) a schopností (S): V = f (M . S) Freese, Teng a Wijnen (1999) popisují výkon jako funkci „vhodnosti“ - toho, co je ţádoucí či potřebné (desirability) a proveditelnosti (feasibility). Klíčovými aspekty vhodnosti jsou motivy a potřeby. Klíčovými aspekty proveditelnosti je to, zda je moţné daný úkol vykonat a to, zda je jedinec schopný ho provést. Do vztahu motivace a výkonu tedy vstupuje více proměnných, neţ by se na první pohled mohlo zdát. „Poměrně rozšířený názor, ţe čím je motiv silnější, tím je výkon, ať uţ fyzický nebo mentální, vyšší a lepší, v plné míře neplatí.“ (Nakonečný, 1992,118) S proměnnými z tohoto modelu či z popsaného vztahu mezi výkonem a motivací pracují také Lillrank a kol. (2001), kteří se ve svém výzkumu zabývají základními předpoklady participace zaměstnanců v systému soustavného zlepšování. Tyto předpoklady vidí Lillrank a kol. (2001) v motivaci zaměstnanců, jejich schopnosti zlepšovat a vědomostech o tom, co je od nich v tomto systému vyţadováno. Jinými slovy zaměstnanci by měli chtít participovat, moci participovat a vědět, jakým způsobem se zapojit. Lillrank a kol. (2001) tak představují určitý model kritérií (který, jak uvádějí, byl vyvinut Wagemanem a Hackmanem (1980 in Lillrank a kol., 2001)) a vymezují tedy tři faktory: chtít, moci a vědět jak. Chtít: tento předpoklad je spojen s motivací zaměstnanců, kteří musí být ochotni investovat svůj čas a energii do aktivit soustavného zlepšování (například do podání zlepšovacího návrhu). V případě, ţe určitý úkol vyţaduje od zaměstnanců přidané úsilí a čas, je nutné, aby existoval kompenzační systém finančních či jiných pobídek. Moci: tato kategorie a předpoklad participace vyjadřuje potřebu dovedností či výcviku k tomu, aby byli zaměstnanci schopni vykonávat poţadované úkoly v systému soustavného zlepšování. Schopnost zaměstnanců nezávisle zhodnotit existující pracovní postupy a procesy. Lillrank a kol. (2001) uvádějí, ţe z toho důvodu by měli mít zaměstnanci přístup k relevantním schopnostem, které jdou za rámec běţných pracovních povinností i disponovat určitou mírou volného času k zapojení se do aktivit soustavného zlepšování. Vědět: ve většině organizací i v rámci jednotlivých oddělení je mnoho potencionálních cílů zlepšení. Proto se podle Lillranka a kol. (2001) zdá být důleţité, aby zaměstnanci distribuovali informacemi týkajícími se toho, co je od nich očekáváno v souvislosti se systémem soustavného zlepšování.
Jak Lee a kol. (2010) dokázali ve svém výzkumu týkajícím se participace zaměstnanců v aktivitách soustavného zlepšování, všechny tyto tři faktory mají souvislost s celkovou participací zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování a lze je samotné povaţovat za faktory motivace. Je moţné se tedy domnívat, ţe pokud budou zaměstnanci motivováni například k přinášení zlepšovacích návrhů – budou tedy chtít zapojit se touto cestou do systému soustavného zlepšování, ale nebudou vědět na jaké oblasti se při snaze o zlepšení zaměřit nebo nebudou znát techniky, jimiţ je moţné identifikovat slabá místa v procesu jejich práce vhodná ke zlepšení, nebudou aktivně participovat v systému soustavného zlepšování. V této souvislosti Lee a kol. (2010) uvádí, ţe motivace k jednání nebo k řešení obtíţí je zaloţená na víře, ţe kaţdý ze zaměstnanců má moc produkovat poţadovaný efekt – jinými slovy víra zaměstnanců, ţe mají potřebné znalosti a nástroje k úkolům soustavného zlepšování můţe pozitivně souviset s jejich mírou motivace. Podle Lee a kol. (2010) je tedy zaměstnanecká participace v aktivitách soustavného zlepšování funkcí jejich motivace a jejich víry v jejich schopnosti zvládat úkoly. Aby tyto tři faktory působily pozitivně na pracovní jednání (tedy aby zaměstnanci skutečně věděli, chtěli a mohli participovat a zapojit se), musí v organizaci existovat určitý systém, který povede k jejich naplnění. V tomto smyslu je také důleţité nepodceňovat vliv organizační kultury, která se sama můţe stát významným motivačním faktorem či faktorem s potencionálem ovlivnit chování a výkony ţádoucím směrem. Vhodně nastavená organizační kultura je pro rozvoj myšlenky či procesu soustavného zlepšování povaţována řadou autorů (Košturiak, 2010) za klíčový faktor k ovlivnění chování lidí v souladu s cíli a principy tohoto procesu.
3. Organizační kultura jako faktor motivace Organizační kultura17 je „způsob, jak věci u nás děláme.“ (Lukášová, Nový 2004:37) Tato věta sice nedává mnoho nahlédnout do konkrétního obsahu či prvků tvořící organizační kulturu, avšak výstiţně vyjadřuje způsob jejího vzniku a projevu v kaţdodenní pracovní činnosti. To, jakým způsobem se věci ve firmě dělají je projevem „návykového chování […], které je pro členy organizace zcela samozřejmé a 17 Kultura je mezioborový pojem, který má i v rámci jednoho oboru celou řadu definic a to tedy i tehdy, pokousíme-li se specifikovat tento koncept v souvislosti s organizací či podnikem. Při pohledu na kulturu z pohledu více oborů vzniká určitá více-oborová perspektiva, která poskytuje kontext pro to, abychom mohli vymezit, co znamená kultura v případě podniků a jejich fungování. Pokud si tedy shrneme základní poznatky z psychologie, sociologie či kulturní antropologie, dostaneme několik základních charakteristik kultury, které je moţné aplikovat i na kulturu konkrétních organizací. Těmito charakteristikami jsou: kultura nemá jednu definici, má mnoho dimenzí je poměrně trvanlivá a není příliš dynamická její změna či vytvoření vyţadují čas kultura je sdílená členy určitého společenství zahrnuje v sobě hodnoty, ideje, vzory a postoje, které se projevují v chování lidí určitá dimenze kultury je pozorovatelná, nejen v chování lidí, ale také v předmětech materiální povahy
které nejsou ochotni přehodnocovat.“(Lukášová, Nový, 2004: 37). Ať uţ jsou pak zavedené postupy ve firmě výsledkem přijetí nejrůznějších strategií či „jen“ snahou o co nejefektivnější (nebo moţná z pohledu zaměstnance i nejsnazší) řešení úkolů, vyjadřují naučené chování, které je zaloţeno na sdílených předpokladech, hodnotách či normách. Obsah organizační kultury má významný potenciál ovlivňovat výkonnost organizace. Výkonností organizace máme na mysli i výkonnost jejích jednotlivých členů, na něţ kultura působí ve dvou směrech. Zaprvé kultura pracovníky aktivuje a zadruhé je směřuje k naplňování cílů a hodnot. Výkonnost je poté úzce spjata s angaţovaností a participací zaměstnanců k plnění jednotlivých úkolů v duchu těch hodnot a principů, které jsou v organizaci povaţované za důleţité. Jak uvádí Lukášová a Nový (2004), angaţovanost a participace jsou důleţité sice pro kaţdou kulturu, avšak v kultuře podporující kvalitu jsou naprosto klíčové. Jak uvádí Kern-Pipan a Sokovič (2011), organizační kultura je důleţitým faktorem souvisejícím s podporou soustavného zlepšování v organizaci. Podle KernPipana a Sokoviče (2011) je nejlepší systém nových nápadů a myšlenek ohledně zlepšování velmi dobře integrován do způsobů fungování organizace a stává se tedy součástí organizační kultury. Nejlepší praxí současných podniků je poté kladení explicitního důrazu na myšlenky a nápady tzv. fron-line pracovníků, od kterých se zde očekává, ţe se produkování zlepšovacích návrhů stane běţnou součástí jejich práce. Ideálním výsledkem implementace procesu soustavného zlepšování do podnikové praxe (i kultury) tak tedy je, kdyţ se kvalita a zlepšování stanou součástí práce kaţdého člena organizace.
3.1 Kultura podporující proces soustavného zlepšování V souvislosti s cílem této práce bychom chtěli identifikovat zejména takové prostředí, které pozitivně ovlivňuje zaměstnance v tvořivém, iniciativním a angaţovaném přístupu k práci, který má za výsledek tvorbu nových nápadů s cílem dosáhnout přidané hodnoty práce a v konečném důsledku nejen spokojenosti zákazníka, ale i efektivnějšímu a účinnějšímu fungování podniku. Takovouto kulturou je kultura, která především podporuje angaţovanost a participaci zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování.18 Pro vytvoření ţádoucí kultury podporující proces soustavného zlepšování je třeba zdůrazňovat společné hodnoty, které jsou pro organizaci důleţité. V tomto případě jsou to například hodnoty jako: inovace, spolupráce, otevřenost, kvalita, iniciativa, zlepšování či zapojení kaţdého do rozhodování a výcvik pro kaţdého.19 Dále například shoda, orientace na budoucnost, experimentování, stálé učení, pruţnost, pečlivost, změna či hledání nových a lepších alternativ. (Lukášová, Nový, 2004) K významným prostředkům organizační kultury patří také symboly a symbolická jednání. Jejich prostřednictvím lze stabilizovat a zdůraznit existující 18 „Aktivní participace zaměstnanců je řadou autorů shledána jako jeden z klíčových faktorů úspěšného zavedení koncepce neustálého zlepšování či souvisejících aktivit do podniku. Naopak nedostatečná zaměstnanecká participace v CI aktivitách byla výzkumníky identifikována jako hlavní důvod pro „neudrţitelnost“ CI programů.“ (Lillrank a kol., 2001)
19 Toto jsou hodnoty organizace Leyland Trucks, která do svého fungování implementovala proces soustavného zlepšování. Tyto hodnoty jsou v podniku „přeloţeny“ do těchto praktických akcí, coţ označují jako „ţít hodnoty“ : „dennodenní sdílení nápadů mezi členy týmu, týdenní setkání, kde vedoucí týmů informují o novinkách, úkolech, problémech a úspěších, čtvrtletní „newsletter“ všem zaměstnancům, týmová setkání, oslava týmových i individuálních úspěchů kaţdé tři měsíce, schůzka celého týmu s vedením kaţdých šest měsíců“ (The Times 100, vlastní překlad).
podnikové hodnoty a normy. Vyhlášení nejlepšího zlepšovatele, vyzdviţení individuálních či týmových zásluh a jejich komunikování do celé organizace vede ve smyslu fungování těchto symbolických aktů k „určení odpovídajícího způsobu jednání […], k sebeuvědomění a současně podporují identitu s firmou“ (Bedrnová, Nový, 1998). Rituály, ceremoniály či oslavy mohou nejen zvyšovat prestiţ oceněných a snaţit se o zdůraznění důleţitosti zlepšovacích aktivit, ale především přispívají ke sdílení a komunikování tzv. nejlepší praxe v tomto procesu. Aby měly tyto aktivity vliv na jednání či postoje zaměstnanců, musí být viditelné a sdílené co nejširším spektrem informačních zdrojů. Příklady úspěchů mohou být poté představovány nejen prostřednictvím snah konkrétních jednotlivců či týmů, ale také v podobě informací o ekonomických, ekologických, sociálních či jiných dopadech zlepšovatelské činnosti. Pro to nejen účel a smysl tvořivé práce či řešení problémů a přinášení návrhů na zlepšení, ale i konkrétní dopady na celkové fungování podniku by měly být pro zaměstnance dostupné a známé. Takovéto sdílení informací a symbolická jednání na podporu zlepšovatelství jsou součástí zejména organizační podpory, kterou jsme, jak níţe vysvětlíme, určili za jeden z moţných faktorů motivace ke zlepšování.20 Avšak, jak uţ jsme uváděli, nezbytnou podmínkou pro vytvoření nového nápadu, ať uţ na zlepšení stávajících procedur či k vytvoření zcela originálního postupu, stojí určitá dávky tvořivosti. Kentang (1988 in McLean, 2005) vymezuje tvořivost jako produkci nových a uţitečných myšlenek v jakékoliv oblasti, zatímco inovace se týká úspěšné implementace kreativní myšlenky v organizaci. Kreativitou na individuální úrovni se ve svých výzkumech zabývali Tesluk a kol. (1997 in McLean, 2005), kteří tvrdí, ţe pro ovlivnění kreativity je důleţitých pět faktorů.21 Zdůraznění cílů: Obsahem prvním z nich je to, do jaké míry jsou zaměstnancům známy cíle kreativity či inovací. Spojení těchto iniciativ v rámci procesu soustavného zlepšování s celkovými cíli a vizemi podniku můţe pozitivně ovlivnit orientaci zaměstnanců směrem k angaţovanému a aktivnímu přístupu k tvorbě nových myšlenek či řešení problémů. Jasná souvislost vlastní práce, ale i smyslu zlepšovatelství se strategickými cíli popř. cíli jednotlivých útvarů je i jednou z charakteristik kultury vysokého výkonu, která je podle Armstronga a Stephens (2008) napomáhá k soustavnému zlepšování. Zdůraznění prostředků: Druhým faktorem podporujícím tvořivost a inovativní myšlení či chování je, jak uvádí McLean (2005) míra, do jaké jsou zaměstnancům sděleny nebo předávány procedury či metody, jejichţ prostřednictvím je moţné dosáhnout tvořivého myšlení či inovativního chování. „Jestliţe je management schopen skrze své činy a slova předat zaměstnancům, ţe si cení podnětných nápadů, […], sdílení informací a otevřené debaty, je
20 Zlepšování chápeme stejně jako participaci v procesu soustavného zlepšování 21 Charakteristikami organizace, které povzbuzují neustálé zlepšování a inovace se zabývá také Beskese Irani a Love (2004). Na základě výzkumu z firemní praxe výrobního podniku vymezují následující organizační charakteristiky: - volný tok informací, který managementu umoţní nalézt nové myšlenky a inovace na nečekaných místech a nutí je spojovat fragmenty informací - blízký a častý kontakt s pracovními sekcemi a důraz na laterální i vertikální vztahy - tradice práce v týmech a sdílení zásluh - management, který věří v inovace a poskytuje nezbytné zdroje a podporu
pravděpodobnější, ţe zaměstnanci k takovémuto chování přistoupí.“ (McLean, 2005) Orientace odměn: Systém hodnocení a odměňování musí reagovat na takové chování, které je v souladu s tvorbou nových myšlenek a nápadů a oceňovat ho. Podpora úkolů: Dalším faktor nazval Tesluk (1997 in McLean, 2005) podporou úkolů a je to míra do jaké zaměstnanci věří, ţe jsou podporováni z hlediska dostatku času, materiálu, vybavení či sluţeb k tomu, aby mohli efektivně realizovat nové myšlenky. V tomto smyslu je nutné vybudovat určitou infrastrukturu pro soustavné zlepšování Socioemocionální podpora: Posledním faktorem pro podporu k přinášení nových nápadů, je sociálně-emocionální podpora, coţ je míra, do které zaměstnanci pociťují, ţe jim pracovní prostředí poskytuje interpersonální podporu důleţitou pro tvořivé chování. Vztahy na pracovišti by v takovémto případě měly být zaloţeny na vzájemné důvěře, otevřené debatě a víře ze strany zaměstnanců, ţe jejich spokojenost je pro podnik důleţitá. Důvěra se také týká fungování nástrojů či procesů, jeţ jsou součástí výše zmíněné infrastruktury pro soustavné zlepšování. Podle Sendmeyera (2008) sdílí ty nejúspěšnější iniciativy soustavného zlepšování několik základních kulturních komponent. Kromě jiţ výše zmíněných, přidává Sendmeyer (2008) ještě důleţitost rozvoje a vzdělání zaměstnanců, které by bylo kompatibilní s nároky, jenţ na ně úsilí o soustavné zlepšování klade. Ti, kdo jsou procesu nejblíţe, by měli být vzděláváni a měli by mít k dispozici nástroje ulehčující produkci nových myšlenek. Shrnující charakteristiku kultury podporující inovativní chování zaměstnanců podává Lukášová, Nový (2004), kteří za základní rysy inovativní kultury povaţují podporu zaměstnanců ze strany managementu, stimulační systém podporující inovace a optimální tlak pracovní zátěţe. Kultura podporující proces soustavného zlepšování nám můţe poskytnout rámec pro výběr vhodných motivačních faktorů, které mají potenciál ovlivňovat chování zaměstnanců ţádoucím směrem. Vycházejíce z tohoto rámce a na základě literatury se pokusíme v následující kapitole identifikovat hlavní motivační faktory, které mohou ovlivňovat zaměstnance směrem k aktivní participaci v systému soustavného zlepšování. Faktory motivace či stimulace budeme chápat jako vlivy, které dávají účel a směr našemu jednání v pracovní činnosti. Tyto vlivy tedy v praxi ovlivňují výkon a zaměření naší pracovní činnosti - tedy i konkrétní formy pracovního jednání (jako můţe být například i přinášení zlepšovacích návrhů).
4. Faktory motivace Jak uvádí Bedrnová a Nový (1998), nemůţeme přímo měřit pracovní motivaci, ale můţeme stanovit, jaké stimulační prostředky ji ovlivňují. Motivační prostředky je poté nutné vybírat s ohledem na to, jakou oblast činnosti zaměstnanců chceme ovlivnit. K povzbuzování tvořivosti vymezuje Bedrnová a Nový (1998) vzájemně se podněcující komplex následujících stimulů: informace, hmotné odměny, formalizované společenské uznání, neformální pozitivní hodnocení. Při výběru vhodných stimulačních nástrojů či při tvorbě motivačního programu se fakticky ptáme, jaké podmínky motivují k vyššímu výkonu (Bedrnová, Nový, 1998). S ohledem na stimuly a motivační faktory, které uvádí literatura v souvislosti s procesem soustavného zlepšování, vymezíme následující motivační nástroje či podmínky:
uplatňovaný styl vedení komunikace a sdílení informací hmotné odměny organizační podpora bariéry ovlivňující motivaci (demotivační faktory) Výše uvedené faktory, jako jsou uplatňovaný styl vedení lidí, sdílení informací a komunikace v rámci organizace, to jsou „proměnné“ které v organizaci fungují, bez ohledu na snahu o jejich působení přímo na zlepšovatelské chování lidí. Mají však vliv na to, jak jsou v podniku věci dělány a z toho důvodu i na chování lidí v rámci procesu soustavného zlepšování. Dále jsou motivační faktory představovány konkrétním opatřeními či činnostmi, které mají v podniku za cíl přímo podporu zlepšovatelství. Představují tak určitý systémem stimulačních prostředků, které mají za cíl podporovat zaměstnance ve zlepšování a působit na ně tak, aby se sami iniciativně a aktivně snaţili do zlepšování zapojit. V případě námi vybraných motivačních faktorů bychom na první pohled mohli do obecnějších faktorů zařadit organizační kulturu, uplatňovaný styl vedení a komunikaci a sdílení informací v rámci podniku. Do systému stimulačních prostředků poté hmotné odměny a organizační podporu. Sloţitost či komplexnost působení a podoby jednotlivých faktorů však můţe znesnadnit takovéto přímé rozdělení. Například způsob komunikace v rámci organizace můţe mít podobu obecného způsobu, jak lidé sdílí informace a ovlivňovat jejich zlepšovatelské chování spíše nepřímo nebo také můţe mít podobu informací šířených (či sdílených) přímo za účelem podpory zlepšovatelství v podniku. I samotné hmotné odměny za práci či výkon mohou působit, jak z hlediska celkové spokojenosti zaměstnanců s platem a vlivu této spokojenosti na ochotu zlepšovat, tak také jako stimulační prostředky k podpoře konkrétního chování ovlivňovaného atraktivitou a adekvátností takovýchto odměn vázaných na konkrétní výkon. Důsledné rozdělení těchto dvou rovin by podle našeho názoru vyţadovalo hlubší prozkoumání všech těchto faktorů a jejich vlivu na konkrétní chování. Ponecháme tak tedy, alespoň pro větší přehlednost základní rozdělení faktorů na ty obecnější (styl vedení, organizační kultura, komunikace a sdílení informací) a na stimulační prostředky (organizační podpora, hmotné odměny), avšak i v rámci jednotlivých faktorů se budeme snaţit reflektovat jejich sloţitost. Zejména v souvislosti s výsledky výzkumu a interpretací zjištěných dat.
4.1 Uplatňovaný styl vedení Mají – li být přijaty deklarované hodnoty a dosaţeno angaţovaného chování zaměstnanců, je nutné také zvolit vhodný způsob řízení organizace a vedení lidí. Za důleţité jsou v souvislosti s procesem soustavného zlepšování povaţovány tyto aspekty: Participativní styl řízení Neustálá snaha o zpětnou vazbu Rozvoj týmové práce Ocenění práce Z pohledu zaměstnance se jedná o takové chování ze strany managementu, které podporuje k přinášení nových návrhů a myšlenek na řešení problémů či na určitá zlepšení. Je to takový styl vedení pracovníků, kdy jsou zapojováni a je jim
umoţňováno angaţovat se na cílech podniku či jednotlivých týmů – od samotné přípravy a formulace cílů, přes jejich dosahování, aţ k jejich hodnocení a odměňování při jejich splnění. (Tureckiová, 2004) S participativním stylem řízení je spjata neustálá snaha o zpětnou vazbu, která má v případě svého pozitivního obsahu významný vliv na sebedůvěru pracovníka v jeho snaţení a celkově ochotu či motivaci k práci. Zpětná vazba zde ale také můţe slouţit především k identifikaci moţných oblastí problémů či deficitů, na které je moţné se zaměřit a zlepšit je. Management, který věří v inovace a poskytuje potřebné zdroje a podporu je podle řady autorů (McLean, 2005) jednou z významných charakteristik organizace povzbuzující soustavné zlepšování a inovace. Manaţeři musí být sami zavázáni kvalitě a hledání nových, lepších cest, jak lze dělat věci či řešit problémy. V tomto jednání musí podporovat i své zaměstnance. Se způsobem či stylem vedení a celkovou atmosférou v podniku souvisí i faktor socio-emocionální podpory. Z tohoto pohledu je důleţitá především důvěra pracovníků ve své vedení. Zaměstnanci musí věřit, ţe jejich tvůrčí práce je ţádoucí a ţe jejich konkrétní návrhy na zlepšení mají reálný potenciál skutečně něco změnit. V souvislosti s procesem soustavného zlepšování je často v literatuře zmiňována významnost týmové práce. Podle Armstronga a Stephens (2008) je při procesu soustavného zlepšování nezbytné „dát dohromady lidi z různých funkcí nebo oborů a úrovní, aby otevřeně diskutovali o příslušných informacích a problémech, přicházeli s nápady, kriticky vyhodnocovali, zabezpečovali jejich uplatňování v praxi a posuzovali a měřili výsledky.“(Armstrong, Stephens, 2008:240) Management by měl v tomto smyslu vést lidi k tomu, aby byli schopní chovat se kooperativně, předávat si znalosti a informace a efektivně pracovat společně s jinými lidmi. Ocenění práce reprezentují především pochvala, povzbuzování, formální hodnocení práce či společenské uznání. Tato ocenění představují určitou formou pozitivní zpětné vazby na specifické chování či výkon jedince či skupiny. Hodnocení práce můţe mít formální a neformální podobu. Neformální představované verbální pochvalou, je spíše příleţitostné, avšak poskytuje nástroj pro okamţité zhodnocení daného výkonu (Koubek, 2008). „Pracovník cítí, ţe on i jeho práce jsou pro podnik důleţití, má uspokojení z toho, ţe dokázal něco pozitivního, zvyšuje se jeho sebedůvěra, posiluje se jeho přesvědčení, ţe je schopen podat ještě lepší výkon.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 272) Důleţité je z našeho pohledu především posilování tvořivého sebevědomí a takového chování, které je v souladu s principy či hodnotami soustavného zlepšování. „Nejen vyřešení, ale i postupné kroky nápady náměty, které vedou k řešení, ba dokonce neúspěšné pokusy o řešení úkolů musí mít pozitivní odezvu, protoţe právě tato odezva vytváří tvůrčí atmosféru v podniku.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 278) Neformální hodnocení poté můţe přejít ve veřejné, kdy jsou prezentovány úspěchy lidí před širší skupinou či celou organizací. Formální hodnocení je podkladem pro spravedlivé odměňování, je plánované a systematičtější. Coyle-Shapiro (1999) hovoří v souvislosti s přinášením nových nápadů na zlepšení či chováním podporujícím princip soustavného zlepšování o zařazení takovéhoto chování do pracovního hodnocení zaměstnance, coţ by mělo následně vliv na celkovou výši jeho platu. K takovéto praxi vyzývá zejména proto, ţe podle něj lépe vyjadřuje postavení chování odpovídajícího soustavnému zlepšování jako součásti běţných pracovních povinností a ne nějakého „extra“ výkonu mimo rámec kaţdodenních povinností zaměstnance.
4.2 Hmotné odměny Hmotnými odměnami budeme mít na mysli peníze a nefinanční odměny za určitý výkon. Nejčastěji vyuţívanou formou materiální odměny v systému soustavného zlepšování jsou peníze. Pro peněţní odměny hovoří fakt, ţe umoţňují příjemci nakládat s odměnou dle svého uváţení, protoţe člověk nejlépe sám ví, co potřebuje. Z tohoto hlediska je moţné peníze zařadit mezi prostředky uspokojující všech pět úrovní Maslowovy hierarchie potřeb. Hertzberg však peníze řadí mezi faktory hygienické. V tomto smyslu je nejčastěji uvaţováno o sníţení motivace pracovníka, který je nespokojen s výší platu. Avšak v souvislosti s tématem této práce musíme o peněţní odměně uvaţovat jako o odměně vázané na určitý výkon. Koontz a Weihrich (1993) uvádějí, ţe peníze mohou být efektivním motivačním faktorem, jestliţe odráţejí individuální výkonnost. Peněţní odměna je tedy charakteristická svou univerzálností s ohledem na moţnosti svého vyuţití.22 Pro nefinanční odměny hovoří naopak jejich specifičnost. „Specifická osobitá odměna, pokud je přesně cílena na aktuální situaci svého příjemce podněcuje více neţ peníze. Pracovník z ní vnímá zájem podniku o jeho osobu, uvědomuje si, ţe je pro podnik cenný, roste jeho sebevědomí, pocit odpovědnosti a upevňuje se v něm pocit sounáleţitosti, z něhoţ časem vyrůstá identifikace s cíli podniku a s podnikem všeobecně.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 290) V souladu s Vroomovou teorií expektance by tedy měla odměna splňovat to, ţe pokud člověk podá určitý výkon, dostane za něj odměnu a tato odměna by pro něj měla být zajímavá. Odměna by tedy měla být natolik významná, aby byl člověk ochoten za účelem jejího získání vynaloţit předpokládané úsilí. Obecně poté platí pro všechny odměny následující pravidla, která zvyšují jejich stimulační účinnost.23 Nezbytný přímý vztah odměny k výkonu Pracovník by měl mít jasno, pokud jde o vztah mezi vynaloţeným úsilím a odměnou Předem stanovena závazná pravidla – která by měl pracovník znát nebo alespoň vědět, kde se o nich můţe informovat Pokud poté zaměstnanci vnímají zapojení se do určitých aktivit či podání nějakého výkonu uţ předem za přínosné pozitivně to ovlivní jejich účast na takovýchto aktivitách. To znamená, ţe kladné zhodnocení atraktivity odměny vázané k nějakému výkonu můţe mít vliv na jejich ochotu poţadovaný výkon uskutečnit. Pro efektivní motivaci je poté také důleţité, aby organizace věděla, které benefity zaměstnanci preferují.
22 V systému soustavného zlepšování jsou nejčastěji vyuţívány odměny vyčíslené jako podíl z úspor plynoucích z efektů podaného návrhu či za samotné podání zlepšovacího návrhu. Specifičtější pojetí odměn představují ne finanční odměny a systém bodů, jako určitých kreditů, jeţ je moţné směnit za předem danou nabídku nefinančních benefitů (tento systém funguje na bázi tzv. cafeteria systému). 23 Na první pohled jednoduchý vztah mezi výkonem a odměnou však komplikuje předpoklad významnosti intristické motivace k iniciativnímu chování či tvůrčímu přístupu k práci. Hackman a Wageman (1995) však uvádí, ţe systémy podílů na zisku mohou efektivně slouţit například i k posílení sociální sounáleţitosti, coţ patří mezi extrinsické motivy. Celorganizační programy podílů na zisku mohou být podle (Hackmana a Wagemana, 1995) adekvátně pouţity k odměnění kolektivní „excelence.“
4.3 Komunikace a sdílení informací Jedním ze základních předpokladů účinné stimulace pracovního jednání je poţadavek informovanosti. Systém komunikace patří dle Nakonečného (1992) mezi sociální motivační faktory, kam můţeme zařadit formální i neformální komunikační kanály či informovanost pracovníka o jeho roli v rámci podniku. Jak uvádí Koubek (2008) výkon nemusí vţdy odpovídat vynaloţenému úsilí, ale také schopnostem či tomu, ţe pracovník nepochopí svou roli.24 „Informovanost v sobě zahrnuje nejen znalost, porozumění problému, ale i dopad vlastního praktického jednání, ověření účinného vyuţívání výsledků pracovní činnosti.“ (Borková, 1983: 65) Motivační účinek mají především takové informace, které pracovníky „jasně a dostatečně informují o smyslu cílů a přinášejí všechna potřebná data k tvoření.“ (Bedrnová, Nový, 1998:279 Jednou z osobních charakteristik zaměstnance, která podporuje inovace a soustavné zlepšování je podle Iraniho, Beskese a Lova (2004) schopnost jasně definovat cíle a benefity aktivit pobíhajících v rámci těchto procesů či programů existujících v organizaci (například systému individuálních návrhů či krouţků kvality). Pracovníci tak musí věřit, ţe mají dostatek informací či znalostí k moţné participaci v systému soustavného zlepšování. Konkrétně tedy, nejen k podání zlepšovacího návrhu, ale i k vymyšlení toho, jak lze některé věci, mimo jejich běţné pracovní povinnosti, dělat lépe (ať uţ efektivněji, levněji, bezpečněji či rychleji). Opět se tak zde i z hlediska komunikace objevuje prvek důvěry. Zaměstnanci musí věřit, ţe jimi vysílaná sdělení či informace jsou skutečně adekvátně přijímána. V praxi tak tedy zaměstnanci musí mít důvěru v to, ţe jejich návrhy či nápady jsou ţádoucí a mají skutečný potenciál ke změně pracovních podmínek k lepšímu. Komunikace poté můţe probíhat shora – dolů, zejména informace ohledně cílů, smyslu a způsobu zapojení se do aktivit soustavného zlepšování, ale také zdola – nahoru, coţ je představováno myšlenkami, nápady či návrhy zaměstnanců ohledně řešení problémů či zlepšování toho „jak se v podniku věci dělají“. Otevřený tok informací mezi jednotlivými skupinami v organizaci řadí Kanter (1983 in McLean, 2005) mezi základy kultury podporující tvořivé a inovativní chování. Kanter (1983 in McLean, 2005) klade důraz především na mezistrukturální vazby a horizontální komunikaci. Komunikace se tedy stává důleţitým prostředkem k získávání potřebných informací z hlediska mezi-funkční či mezioborové komunikace. Důleţitost takovéto komunikace spočívá především v podmínce, která určuje, ţe předmět zlepšovacího návrhu nesmí být běţnou součástí pracovních povinností daného jedince či týmu (s výjimkou na konkrétní problém zaměřené pracovní skupiny). Navíc takovéto sdílení informací a problémů jednotlivých oddělení můţe přispět k předcházení tzv. procesní slepoty, kdy i experti ve svém oboru jsou s daným procesem natolik „sţiti“, ţe se jim jeví jako bezchybný. Problém nastává tehdy, kdyţ objektivně proces můţe být zlepšen, ale ti co jsou mu nejblíţe to z důvodu „procesní slepoty“ nevidí. V kapitole týkající se pracovního výkonu jsme si definovali, ţe kaţdý zaměstnanec musí nejen chtít a moci participovat, ale také vědět, co je od něj očekáváno. Jak uvádí Lillrank a kol. (2001), je tedy potřeba ustanovit a komunikovat oblasti pracovních povinností, priority a cíle zlepšování. Zaměstnanci by měli vědět, v jakých oblastech mohou hledat potencionální zlepšení, k jakým cílů by tato zlepšení měla vést a jaké jsou obecně priority a cíle systému soustavného zlepšování. 24 K pochopení role zaměstnance v systému neustálého zlepšování musí napomoci nejen správný styl vedení, ale i systém komunikace informací v podniku. Komunikace tedy znamená určité propojení umoţňující vzájemnou spolupráci a porozumění společným cílům, ale i jednotlivým rolím.
4.4 Organizační podpora Organizační podporou budeme mít v této kapitole na mysli, jiţ zmíněnou infrastrukturu potřebnou k fungování procesu sustavného zlepšování, ale také takové organizační podmínky, které podporují rozvíjení schopností či vědomostí zaměstnanců, které jsou potřebné k identifikování moţných oblastí zlepšení. „Opatření pro realizaci soustavného zlepšování se skládají z vytvoření infrastruktury procesů zapojování, včetně systémů zlepšovacích návrhů a zlepšovatelských skupin a vytváření nástrojů a postupů vyhodnocování.“ (Armstrong, Stephens, 2008: 239) Nejčastěji jsou pro realizaci strategie soustavného zlepšování vytvářeny systémy zlepšovacích návrhů a zlepšovatelské skupiny. Základem úspěšného systému zlepšovacích návrhů je poté podle Armstronga a Stephens (2008) pevně stanovený postup předkládání a vyhodnocování nápadů, a systém hmotného ocenění jejich předkladatelů. Dále je podle Armstronga a Stephens (2008) efektivní vypracovat metodiku postupů, jak přistupovat k zaměstnancům při vysvětlování, ţe jejich návrh nemohl být přijat. Hlavními charakteristikami těchto systémů by měly být jejich důvěryhodnost, transparentnost, rychlost při vyřizování návrhů a přehlednost. Systém podávání návrhů by měl být podle Coyle-Shapiro (1999) zaměstnanci vnímán tak, ţe jedná s návrhy adekvátně, férově, a implementuje je tam, kde je to potřebné. Odezvy systému mají v tomto směru podle Coyle-Shapiro (1999) velkou důleţitost pro zaměstnancovu ochotu nějaké návrhy vůbec předkládat. Toto prostředí je však zabezpečováno také lidmi, kteří mají za odpovědnost propagaci a koordinování programů soustavného zlepšování, „ze systémů hodnocení výsledků a zajišťování toho, ţe se inovace vyuţijí a zapustí kořeny.“ (Armstrong, Stephens,2008:239) Za tímto účelem mohou být v organizacích zřízena speciální oddělení zabývající se koordinací a podporou fungování procesu soustavného zlepšování. Kromě systému individuálních zlepšovacích návrhů je dobrou praxí z firemního prostředí také vytváření speciálních mezioborových týmů dobrovolníků, kteří mají k dispozici prostory i čas pro pořádání diskusí a navrhování způsobů zlepšování metod práce nebo její organizace. Další moţností je vytvoření určitého virtuálního prostoru (nejčastěji je vyuţíván podnikový intranet) Pokud vycházíme ze závěrů Armstronga a Stephens (2008), kteří uvádějí, ţe soustavné zlepšování znamená neustálou adaptaci pomocí získávání a vyuţívání informací a pomocí hodnocení změn, výsledků a procesů (přičemţ všechna tato hodnocení vyţadují dobré informace z široké řady zdrojů), je nezbytné dát dohromady lidi z různých funkcí nebo oborů a úrovní, „aby otevřeně diskutovali o příslušných informacích a problémech, přicházeli s nápady a kriticky je vyhodnocovali.“ (Armstrong, Stephens, 2008:240) Dalším oblastí týkající se organizační podpory procesu soustavného zlepšování jsou také moţné dovednosti či znalosti, které podpoří zvládání poţadavku na chování v rámci principu soustavného zlepšování. V této souvislosti musí podmínky odpovídat na otázku - mohou lidé provádět poţadované úkoly? Dean a Bowen (1994 in Lillrank a kol., 2001) dokládají, ţe soustavné zlepšování můţe vyţadovat nástroje, metody a speciální znalosti přesahující běţné pracovní schopnosti, jako je například řešení; problémů, týmová práce nebo rozpoznání povahy a rozsahu úkolu, který je třeba vyřešit. Nástroje jako Paretovy diagramy, diagramy příčiny a účinku, benchmarking či metoda brainstormingu patří podle Armstronga a Stephens (2008) k důleţitým nástrojům soustavného zlepšování, ve kterých je však nutné zaměstnance ve většině případů proškolit. Za organizační podporu či infrastrukturu procesu soustavného zlepšování tak
tedy povaţujeme i existenci nejrůznějších vzdělávacích akcí či tréninkových, školicích programů, prostřednictvím kterých mají zaměstnanci moţnost získat znalost nástrojů usnadňujících identifikaci moţných oblastí zlepšení, ale i například takové znalosti, které jim usnadní samotné podání zlepšovacího návrhu. Pokud je poté od zaměstnanců očekáváno, ţe se do tohoto systému zapojí, musí jim k tomu být dány k dispozici potřebné zdroje. Těmito zdroji máme na mysli především čas, prostory (i „virtuální“) či moţnosti získání potřebných znalostí a informací.
4.5 Bariéry participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování V této kapitole zmíníme moţné překáţky či bariéry, které mohou stát v cestě aktivní participaci zaměstnanců v systému soustavného zlepšování a tedy faktory či podmínky, které působí na toto chování demotivačně. Tyto moţné bariéry však vycházejí z výše uvedených motivačních faktorů. Bylo by nejspíše příliš jednoduché domnívat se, ţe nepřítomnost motivačních faktorů k práci má vţdy za následek nízký či nekvalitní pracovní výkon. Vztahu motivace a výkonu jsme věnovali pozornost v samostatné kapitole. Víme tedy, ţe pracovní výkon není ovlivňován pouze velikostí motivace.25 S jednotlivými motivačními faktory souvisí i tzv. tlumící faktory, které ovlivňují, jak budou určité charakteristiky jednotlivých motivačních faktorů (jako je například styl řízení, obsah práce či neformální hodnocení) působit na samotné pracovníky a jak se odrazí na jejich motivaci k práci a tedy i na jejich výkonu. Mezi tyto faktory, jeţ jsou označovány za tlumící, demotivační, překáţky kreativity a inovací (McLean, 2005) či bariéry tvorby nových myšlenek na zlepšení patří: Kontrola je hlavním faktorem, který je identifikovanán literaturou jako překáţka kreativního výkonu. „Můţe to být zesílená kontrola v rozhodování, kontrola informačních toků, nebo také vnímaná kontrola ve formě systému odměňování, který klade nadměrný důraz na zvyšování vnější motivace“ (MCLean,2005: 238). McLean (2005) ovšem dodává, ţe i přesto, ţe nadměrná kontrola sniţuje intristickou motivaci a tedy i kreativní a inovativní jednání, určitý stupeň formalizace a centralizace v rozhodování (ve stabilním a snadno předvídatelném prostředí) můţe naopak vést ke zvýšení organizační schopnosti implementovat inovace. Znalosti a dovednosti pracovníka: pokud člověk nemá potřebné znalosti a dovednosti můţe dojít k jeho demotivaci. Tento vztah vyplývá také z teorie Portera a Lawrela, kteří vymezují model motivace jako pravděpodobnost dosaţení odměny, která se odvíjí od výkonu, jenţ je ovšem determinován individuálními schopnostmi pracovníka. Nedůvěra: faktor důvěry byl jiţ v této práci zmíněn několikrát a to především v souvislosti s důvěrou pracovníků, ţe mohou svým výkonem skutečně přispět k určité změně (v našem případě například zlepšení pracovních podmínek) a také v souvislosti s důvěrou v samotný systém vyhodnocování konkrétních návrhů na zlepšení. 25 Kromě toho se zde podílejí i různé vnější podmínky, za kterých pracuje – technické vybavení pracoviště, pouţívaná technologie, v podniku uplatňovaná organizace práce, úroveň fyzických podmínek práce.
Čas a zdroje: Kesting a Ulhøi (2008) uvádí, ţe jakmile není od zaměstnanců očekáváno, aby přicházeli s novými nápady či návrhy, není také důvod poskytovat jim k tomu potřebné zdroje a čas. Pokud je v tom však chceme podpořit, nesmí je nedostatek těchto zdrojů vést k tomu, ţe by museli k vymyšlení nových nápadů vyuţívat svého volného času a vlastních zdrojů. Předsudky v poznávání: zaměstnanci jsou podle Kestinga a Ulhøi (2008) svázáni jejich rutinou. Jejich cílem je vykonat dané rutiny co nejlépe umí a nezpochybňovat je. Toto podle Kestinga a Ulhøi (2008) můţe vést k zaujatosti, kdy přistupují slepě a s klapkami na očích k plnění úkolů. Znovu se zde tedy objevuje prvek jiţ výše zmíněné procesní slepoty Informace: Zaměstnanci většinou nemají přehled o celkové situaci jejich formy a mají pouze povrchní vědomosti o trţních trendech, firemní strategii, atd. Tyto informace jsou však podle Kestinga a Ulhøi (2008) klíčové pro tvorbu či vznik nových myšlenek.
5. Metodika výzkumu V této části nejprve objasníme cíl výzkumu. Dále bude představena operacionalizace dílčích výzkumných otázek, výzkumná metoda, strategie a organizace výzkumu.
5.1 Cíle výzkumu Cílem výzkumu je odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivovaní ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů? Abychom došli k tomuto cíli, bylo třeba zodpovědět dílčí výzkumné otázky, které vyplynuly z jednotlivých kapitol teoretické části práce. DVO1: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační kultury? DVO2: Jak jsou pracovníci motivováni ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu vedení? DVO3: Jak jsou zaměstnanci motivování ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu komunikace a sdílení informací? DVO4: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska hmotných odměn? DVO5: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační podpory? Symbolickým cílem výzkumu je upozornit na potřebu vhodně nastavených podmínek pro efektivní motivování zaměstnanců směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. Dále také na důleţitost samotného zlepšovatelství a na jeho funkci v rámci efektivního fungování podniků. Aplikačním cílem nalézt moţnosti motivace zaměstnanců, které by vedly k zvýšení zapojení zaměstnanců do procesu soustavného zlepšování. Cílem je identifikovat jak obecné předpoklady podporující zapojení zaměstnanců do zlepšování práce a pracovních postupů, tak i konkrétnější opatření či nástroje, které bude moţné vyuţít z hlediska fungování konkrétního systému podporujícího zlepšovatelství v podmínkách vybraného podniku. Poznávacím cílem je zjistit, jak v organizaci fungují motivační faktory, které mají potenciál k ovlivnění chování lidí určitým směrem a jaké mohou být moţné nedostatky v předpokladech aktivní participace v procesu soustavného zlepšování. Tímto cílem je zjistit odpověď na hlavní otázku výzkumu.
5.2 Operacionalizace Pomocí operacionalizace můţeme přeloţit pojmy z teoretického do observačního jazyka - prostřednictvím hledání a definování vhodných indikátorů. Na základě teorie jsme definovali vybrané motivační faktory, které jsme popsali v předchozí části práce. Z jednotlivých kapitol týkajících se těchto faktorů vyplynuly dílčí výzkumné otázky, pro které nyní představíme konkrétní indikátory, které nám pomohou přeloţit pojmy z teoretického do observačního jazyka. Kaţdému z ukazatelů či indikátorů je poté určen instrument sběru dat – v našem případě otázka polostrukturovaného rozhovoru (popř. tvrzení v dotazníku) a otázky pro analýzu dat.26 Motivační faktor: Organizační kultura DVO1: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační kultury? Indikátory: -
důvěra v moţnost změny znalost cílů či strategií podniku a jejich vlivu na vlastní práci tvořivá práce jako součást běţných pracovních povinností volnost k moţnosti zkoušet nové pracovní postupy
Motivační faktor: Uplatňovaný styl vedení DVO2: Jak jsou pracovníci motivováni ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu vedení? Indikátory: - zpětná vazba ze strany vedení - podpora k zapojení se do systému zlepšovacích návrhů - podpora k přinášení námětů na to, jak dělat práci kvalitněji - neformální ohodnocení iniciativy nad rámec běţných pracovních povinností významnost neformálního ohodnocení Motivační faktor: Uplatňovaný systém komunikace a sdílení informací DVO3: Jak jsou zaměstnanci motivování ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu komunikace a sdílení informací? Indikátory: - jasná komunikace cílů soustavného zlepšování - komunikování informací o významu zlepšovatelství pro podnik - komunikace a informace o moţnostech zlepšování práce ze strany vedení - komunikace o moţnostech zapojení do zlepšování práce a pracovních postupů Motivační faktor: Hmotné odměny DVO4: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska hmotných odměn?
26 Otázky rozhovorů a dotazník s výsledky jsou součástí Přílohy 2
Indikátory: - znalost odměn za zlepšovací návrh - adekvátnost odměn a vynaloţeného úsilí - významnost hmotných odměn za určitý výkon - motivační charakter nabízených odměn - systém odměňování za participaci v procesu soustavného zlepšování Motivační faktor: Organizační podpora DVO5: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační podpory? Indikátory: - existence systému individuálních zlepšovacích návrhů (transparentnost a efektivnost systému) – analýza dokumentů - znalost systému individuálních zlepšovacích návrhů - propagace zlepšovatelství a motivační akce na podporu zvýšení participace zaměstnanců (analýza dokumentů) - rozvoj znalostí a dovedností zaměstnanců (podpora tohoto rozvoje/důvěra lidí ve vlastní schopnosti a dovednosti potřebných ke zlepšování)
5.3 Výzkumná metoda a strategie Vzhledem k povaze výzkumu, ve kterém nebyly na začátku stanoveny ţádné výzkumné hypotézy a který se snaţí spíše o pochopení a exploraci problému, byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie. Konkrétní metodu, která byla zvolena ve výzkumu a která vychází z kvalitativní výzkumné strategie je metoda porozumění. „Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění zaloţený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ (Creswell In Hendl, 2005: 5) Jak uvádí Sharan (2002) výzkumníci se často rozhodnou pro tento druh výzkumu z důvodu nedostatku existující teorie, která by se zabývala jimi zkoumaným jevem (popřípadě teorie existuje, ale selhává v adekvátním vysvětlení zkoumaného jevu). Výzkumníci sbírají data k tvorbě konceptu, hypotéz či teorií. Data jsou sesbírána prostřednictvím rozhovorů, pozorování nebo analýzy dokumentů. Kvalitativní výzkum tak zahrnuje interpretaci textů či rozhovorů za účelem objevit smysluplné vzorce, které vypovídají (popisují) o určitém jevu. Kvalitativní výzkum vyuţívá postupu indukce – “začíná pozorováním, ve kterém pátráme po pravidelnostech, vzorcích, které snad existují v objektivní realitě.” (Disman, 2008:76) Jak uvádí Ţiţlavský (2007), kvalitativní výzkum má být i retrodiktivní, coţ znamená, ţe nové teoretické poznatky budou ovlivňovány nejen empirickými daty, ale také vzájemným ovlivňováním teoretických poznatků a badatelových zkušeností. Avšak mezi hlavní nevýhody kvalitativního výzkumu, zejména ve zkráceném výzkumném procesu (Ţiţlavský, 2007), patří moţnost oslovení poměrně malého vzorku populace. Tuto nevýhodu se budeme částečně snaţit kompenzovat vyuţitím technik kvantitativní výzkumné strategie. Pouţité techniky tohoto výzkumu tak tedy spadají do kvantitativní (dotazník) i kvalitativní (analýza dokumentů, rozhovory) výzkumné metody. Významnou předností kvantitativního výzkumu je, ţe umoţňuje oslovit více jedinců v poměrně krátkém čase a
s nízkými náklady. Jak uvádí Hendl (2008) na kvalitativní a kvantitativní výzkum nelze nahlíţet jako na dva kontradiktorní přístupy. Naopak, výsledky získané oběma strategiemi výzkumu se mohou podle něj doplňovat - vyuţívá se tak „síly a komplementarity jednotlivých přístupů.“ (Hendl, 2008:60)
5.4 Techniky sběru dat Ve výzkumu se budeme snaţit poznat, jak funguje určitý systém (či faktory) motivace, tak také jeho účinnost z pohledu zaměstnanců. Z toho důvodu pouţijeme při výzkumu kombinaci dvou a více odlišných technik sběru dat, můţeme tedy hovořit o tzv. metodologické triangulaci, která zabezpečí vyšší úplnost informací a poznatků (Hendl, 2005). Jak uvádějí Cohen, Manion a Morrison (2007), triangulace je pokus zmapovat nebo plněji vysvětlit bohatost a komplexitu lidského chování tím, ţe ho budeme studovat z více úhlů pohledu. V tomto výzkumu bude základní technikou sběru dat polostrukturovaný rozhovor, který se skládá z otevřených otázek, jeţ mají předem dané znění i pořadí. Tento typ rozhovoru také umoţňuje reagovat na situaci dané výpovědi respondenta a klást doplňující otázky. Další technikou sběru dat bude dotazník, jehoţ předností je moţnost oslovit více respondentů v poměrně krátkém čase. Odpovědi budou však v samotné interpretaci dat spíše doplňující k těm, které získáme ze samotných rozhovorů. Analýza dat poté bude zkoumat taková data, která vznikla v minulosti, byla pořízena někým jiným neţ výzkumníkem a pro jiný účel, neţ jaký má aktuální výzkum.“(Hendl, 2005: 204) V našem případě půjde především o dokumenty obsahující informace, které se týkají zlepšovatelství (organizační směrnice, propagační materiály, zaměstnanecký portál).
5.5 Výběr výzkumného vzorku a organizace výzkumu K výběru výzkumného souboru jsem pouţila kombinaci více metod. Pro výběr respondentů polo-strukturovaných rozhovorů byla zvolena strategie záměrného kvótního výběru. Tato strategie je moţná, jestliţe jsou známé základní charakteristiky populace, z níţ chceme vybrat reprezentativní vzorek. Známé charakteristiky naší populace byly kvalifikační a věková struktura a také počty lidí v jednotlivých organizačních jednotkách. Před samotným výzkumem jsem provedla pilotní studii, kdy jsem pokládala otázky rozhovoru - třem respondentům (zaměstnanců organizace), které jsem osobně znala a ověřovala tak správnost formulace těchto otázek. Z tohoto pilotního výzkumu také vyplynula důleţitost anonymity respondentů pro jejich případnou otevřenost a také problematika ochoty zaměstnanců k účasti na nejrůznějších výzkumech. Ke kontaktu s respondenty jsem proto vyuţila své sociální sítě. Tato cesta zaručovala respondentům větší anonymitu. Také byla v tomto případě větší pravděpodobnost, ţe v případě doporučení budou respondenti ochotnější souhlasit s účastí na výzkumu. Pro získání kontaktů na další respondenty jsem vyuţila metody sněhové koule. To je podle Hendla (2005) oblíbená metoda výběru případů, „kdy výzkumník zvolí jednoho nebo několik málo jedinců k interview. Tyto osoby slouţí pak jako informátoři pro doporučení dalších zajímavých členů populace.“(Hendl, 2005:152) Ve výběru respondentů jsem se snaţila zachovat základní charakteristiky populace i ve výzkumném souboru (alespoň do té míry, do které to jeho velikost dovolovala).27 27 Základní charakteristiky vzorku respondentů jsou k nahlédnutí v Příloze 3
Respondenty jsem předběţně kontaktovala jiţ v měsíci únoru, kdy jsem od některých z nich získala i kontakty na další moţné respondenty. V případě jakéhokoliv výzkumu je ve zkoumané organizaci nejprve nutné, aby všechny otázky rozhovoru či dotazník byly schváleny ze strany vedení. Tato skutečnost, která mi dopředu nebyla známá, oddálila samotný počátek výzkumu o tři týdny a také přinesla určitá omezení pro samotnou moţnost doplnit či změnit moţné otázky výzkumu. Samotné rozhovory tedy probíhaly v druhé polovině měsíce března a první polovině měsíce dubna. Celkem bylo průběţně osloveno se ţádostí o rozhovor 27 zaměstnanců podniku, přičemţ 22 z nich odpovědělo a přislíbilo účast na výzkumu. Dva z těchto respondentů nakonec účast ve výzkumu odmítli. Nakonec se podařilo udělat rozhovor s 20 respondenty. Abych neodradila respondenty od účasti na výzkumu, mohli si místo a čas rozhovoru určit sami. O to byli poţádáni většinou jiţ v samotné ţádosti o účast ve výzkumu, kde jim bylo také upřesněno téma a účel výzkumu. Rozhovory probíhaly v místě pracoviště respondentů, ve vstupní hale budovy místa pracoviště respondentů a u části z nich také v kavárně blízko místa pracoviště respondentů. V případě rozhovoru byli respondenti před samotným dotazováním seznámeni s tématem výzkumu a byl získán jejich informovaný souhlas pro moţnost pouţití jejich výpovědí k účelům výzkumu. K výběru respondentů dotazníku byl zvolen náhodný výběr. Jak uvádí Disman (2008) je to takový výběr, ve kterém má kaţdý člen populace stejnou pravděpodobnost, ţe bude vybrán do vzorku. Ze všech šesti organizačních jednotek bylo náhodně vybráno 20 lidí, kteří byli elektronickou poštou osloveni a poţádáni o vyplnění elektronického dotazníku. Tento typ dotazníku byl zvolen pro snadný přístup a rychlou moţnost vyplnění i odeslání. Dotazník byl vyplněn v 53 případech. Návratnost je tedy 44%. V souvislosti s procesem soustavného zlepšování je jako jedna z moţných technik, která přináší inspiraci pro moţné návrhy na zlepšení, uváděn benchmarking.28 Proto i já jsem vyuţila této metody a navštívila jsem dvě organizace, které působí v automobilovém průmyslu. Tyto organizace mi umoţnily nahlédnout do veškerých materiálů týkajících se procesu soustavného zlepšování. Měla jsem tedy moţnost získat takové informace, které jsem v naší zkoumané organizaci získávala analýzou dokumentů. Zaměřím se tak především na zjištění toho, jak je v jiných firmách zajištěna organizační podpora (či infrastruktura) a systém odměňování procesu soustavného zlepšování.29 Tyto informace mi budou slouţit především jako zdroj inspirace pro návrh moţných opatření či doporučení týkajících se samotného systému organizační podpory.
28 V kontextu tématu této práce vyuţijeme nástroj benchmarkingu k identifikaci moţných nápadů na zlepšení samotných předpokladů či nastavení procesu soustavného zlepšování, které mohou pozitivně ovlivnit participaci zaměstnanců v tomto procesu. To, jak to dělají někde jinde, můţe pro naši organizaci představovat jeden z moţných zdrojů inspirace pro vlastní nastavení procesu soustavného zlepšování. Existuje několik druhů benchmarkingu, v našem případě pouţijeme tzv. procesní neboli generický benchmarking k tomu, abychom porovnali, jak je proces neustálého zlepšování nastaven či jak probíhá v jiných podnicích. 29 Porovnání ostatních motivačních faktorů identifikovaných v teoretické části práce (styl vedení a obsah práce, ocenění práce, informace a komunikace) by nejspíše vyţadovalo další výzkum mezi samotnými zaměstnanci jiných organizací. Některé kapitoly teoretické části jiţ příklady „toho jak to dělají“ jinde obsahují a to zejména na základě informací dostupných z literatury či veřejně dostupných výzkumů týkajících se procesu zlepšovatelství. Vyuţijeme tedy do jisté míry spíše filozofie benchmarkingu, která vyplývá z myšlenky učení se z toho, jak to dělají ostatní. S pomocí tohoto přístupu se tak budeme snaţit identifikovat moţné nové nápady, které se mohou stát inspirací pro doporučení a diskusi k výsledkům výzkumu této práce.
5.6 Omezení výzkumu a jeho výsledků Za omezení výsledků můţeme povaţovat uţ samotnou výzkumnou metodu a technikou sběru dat této práce. Kvalitativní výzkumná strategie je limitována z hlediska reliability zjištěných dat. Tomu je moţné předejít objasněním a popisem výzkumného postupu – o coţ jsme se pokusili v této kapitole. Rozhovory přináší riziko stylizace odpovědí respondentů. To můţe být způsobeno jednak přítomností výzkumníka, tak také tématem rozhovorů. Tomu jsme se snaţili předejít tím, ţe byla dána respondentům značná volnost při výběru místa a času rozhovorů a byli ujištěni o anonymitě získaných dat. Téma rozhovoru jsme se snaţili pro respondenty upřesnit krátkým vysvětlením účelu a smyslu výzkumu. Validitu výzkumu jsme se snaţili dosáhnout tím, ţe jsme vycházeli z dostupné literatury a souvisejících výzkumů, které se zabývají klíčovými koncepty tohoto výzkumu. Způsob operacionalizace a výzkumné otázky tak vychází z těchto odborných zdrojů. Dalším omezením je jistě návratnost dotazníku, která byla 44%. Dotazník byl však vyuţit spíše jako doplňující zdroj informací pro samotná data získaná z rozhovorů. I přesto však musíme být při generalizaci na celou populaci opatrní a dané závěry vnímat s tímto omezením. Mezi další omezení týkající se samotného průběhu výzkumu, ale ovlivňující i jeho závěry a zjištěná data, patří neshválení některých otázek výzkumu ze strany samotné organizace. To následně ovlivnilo i moţnost zjištění působení určitých faktorů – zejména uplatňovaného stylu vedení. Tyto otázky jsou součástí Přílohy 4. I přesto se však domníváme, ţe námi zvolený postup výzkumu a následně zjištěná data umoţňují odpovědět na hlavní otázku této práce.
6. Empirická část V empirické části práce budeme interpretovat data získaná prostřednictvím výzkumu. Nejprve představíme zkoumanou organizaci a stručně charakterizujeme respondenty. Dále jsou kapitoly řazeny v logickém pořadí podle jednotlivých kapitol teoretické části práce a z nich vyplývajících dílčích výzkumných otázek, které jsme představili v kapitole týkající se operacionalizace. Nejprve však stručně představíme organizaci, kde jsou respondenti zaměstnáni.
6.1 Charakteristika organizace Firma Škoda auto patří k nejstarším výrobcům automobilů na světě. V současné době má své výrobní závody v šesti zemích světa a je největším českým exportérem. Škoda, automobilová akciová společnost je od roku 1991 součástí koncernu Volkswagen. Předmětem podnikatelské činnosti mateřská společnost Škoda auto a.s. se sídlem v Mladé Boleslavi je vývoj, výroba a prodej automobilů, komponentů, originálních dílů a příslušenství značky Škoda a poskytování servisních sluţeb. Organizačně je společnost členěna do sedmi následujících oblastí: oblast centrálního řízení, oblast ekonomie, oblast výroby a logistiky, oblast prodeje a marketingu, oblast řízení lidských zdrojů, oblast technického vývoje a oblast nákupu. Tyto oblasti poté mohou být rozděleny na oblast výrobní a na oblast nevýrobní, kam patří kromě výroby a logistiky všechny ostatní výše uvedené oblasti. Z hlediska zaměstnanců patří společnost mezi nejatraktivnější zaměstnavatele ve svém regionu, ale i v rámci celé České republiky. Svému kmenovému personálu se snaţí vytvořit takové podmínky, aby docházelo k co nejniţší fluktuaci a bylo dosaţeno
adekvátní spokojenosti zaměstnanců. Řízení lidských zdrojů, „jejímţ úkolem je stabilizovat a rozvíjet stávající kvalifikované zaměstnance a vyhledávat nové“ (Škoda, 2010), hraje podle slov výroční zprávy významnou úlohu při dosahování úspěchů společnosti. Za tímto účelem spolupracuje společnost s vysokými školami a odborníky i ze zahraničních univerzit. V rámci rozvoje, získávání či přípravy kvalifikované pracovní síly byla také vybudována podniková vysoká škola a funguje odborné učiliště. Výroční zpráva společnosti uvádí jako HR vizi „správný počet lidí na správném místě ve správný čas se správnou kvalifikací a motivací.“ (Škoda, 2010) Za tímto účelem věnoval podnik v minulých letech pozornost zejména rozvoji zaměstnanců a z důvodu mezinárodního působení organizace také jejich internacionalizaci. Z hlediska horizontální interní komunikace, která přispívá k šíření informací zejména o strategiích a cílech podniku, jsou pořádána pravidelná setkávání členů představenstva a vyšším a středním managementem a zhruba třikrát ročně mají moţnost s představenstvem komunikovat i ostatní zaměstnanci. Ve snaze zajistit spokojenost zaměstnanců jsou průběţně prováděny nejrůznější průzkumy názorové hladiny zaměstnanců, které slouţí jako východisko pro realizaci změn v oblasti řízení lidských zdrojů. Interní komunikace je zabezpečována zejména prostřednictvím Zaměstnaneckého portálu, který v posledních letech prošel výrazným rozvojem. Další nástroje interní komunikace jsou Škoda auto týdeník, firemní noviny Škoda mobil a také rozesílání konkrétních informací přímo do osobních e-mailových schránek zaměstnanců či tzv. informační kiosky, které slouţí v areálu podniku zejména těm zaměstnancům, kteří nedisponují osobním počítačem. Firma Škoda auto nabízí zejména svým kmenovým zaměstnancům širokou škálu finančních i nefinančních benefitů či bonusů. Od penzijního připojištění, moţnosti vyuţívat firemní automobily, přes příspěvky na vzdělávání aţ po příspěvky na koupi a výstavbu domů. Faktory celkové pracovní motivace jsou na poměrně dobré úrovni. V době růstu podnik pravidelně přistupuje po jednání se zástupci odborů k celkové valorizaci mezd a kromě platu, jako jednoho z hlavních faktorů vnější motivace nabízí i řadu specifických bonusů a výhod, které odráţí konkrétní potřeby zaměstnanců. Celkovou motivovanost zaměstnanců z těchto vnějších faktorů jistě určit s přesností nejde, ale z indikátorů jako jsou dobrá pověst firmy jako zaměstnavatele, poměrně široká škála bonusů a zaměstnaneckých výhod, nadprůměrné platy či poměrně nízká fluktuace kmenového personálu je moţné usuzovat, ţe přinejmenším základní potřeby zaměstnanců jsou plně uspokojeny a celková motivace k práci je aktivně a cíleně podporována.30
6.2 Organizační kultura jako faktor motivace V teoretické části jsme na základě literatury definovali znaky kultury podporující proces soustavného zlepšování. Kultura se poté projevuje mimo jiné také v konkrétním chování lidí a v jejich postojích, vnímání či názorech na dané oblasti zájmu. Ve výzkumu jsme zjišťovali především subjektivní názory zaměstnanců, na které kultura působí a kteří kulturu samotnou sami vytváří.31 Stejně tak, jako v teoretické části jsme definovali 30 I kdyţ nám v tomto výčtu faktorů samozřejmě chybí faktory motivace týkající se způsobů řízení, mezilidských vztahů na pracovišti a samotného obsahu práce. Na jejichţ úroveň lze posuzovat spíše z názorů samotných zaměstnanců a můţou se stát předmětem výzkumu k jiným pracím či projektům. 31 Podpora ze strany kultury, která ovlivňuje chování lidí určitým směrem, tak v praktické rovině určitých norem, nastavených hodnot či předpokladů, můţe existovat, a tedy je moţné říci, ţe z formálního hlediska zaměstnance podporuje. Nás však především zajímalo, jak jsou vybrané charakteristiky kultury podporující zaměstnance zlepšování vnímány či nahlíţeny z pohledu zaměstnanců - jaké mají vliv na jejich běţné pracovní chování.
faktory motivace či stimulace k participaci v procesu soustavného zlepšování na základě charakteristik či vymezení kultury podporující tento proces, tak také tato kapitola je v této části práce záměrně zařazena na první místo. Komunikace, sdílení informací, systém organizační podpory či styl vedení uplatňovaný v organizaci, to všechno lze povaţovat za prvky organizační kultury a znalost závěrů této kapitoly nám pomůţe lépe interpretovat výsledky výzkumu týkající se dalších kapitol. Z odpovědí získaných od respondentů rozhovorů lze usuzovat, ţe obecné cíle firmy jsou jim dobře známy. Je moţné se domnívat, ţe cíle firmy tak, jak je definovali někteří respondenti dotazníkového šetření, jako jsou například „zisk“ či „vydělat co nejvíc peněz při co nejnižších nákladech“, „vyrábět auta“, by zaměstnanci dokázali definovat i bez toho, ţe by jim byly skutečně oficiálně komunikovány, avšak z odpovědí některých respondentů rozhovorů lze usuzovat, ţe celkové cíle podniku jsou jim takto skutečně prezentovány a nečiní jim problém je definovat. V odpovědích se například často objevoval jako jeden z cílů „růstová strategie“ či odpovědi podobné té od R5 a R18 „dlouhodobé dosahování vysokých zisků a současné rozšiřování výroby. K tomu je potřebná synergie všech oblastí podniku.“ „Úspěšná prosperující firma na trhu, spokojenost zákazníků, zlepšování a neustálé vyvíjení.“ „Dosažení maximálního tržního podílu a současně vytvářet co nejvyšší možný zisk při výrobě a prodeji automobilů při zachování ohleduplnosti k životnímu prostředí a současném uspokojení požadavků zákazníků.“(R2) Tomu, ţe zaměstnanci jsou dobře informovaní o celkových cílech či strategiích podniku nasvědčuje i 77% souhlasných odpovědí32 respondentů dotazníkového šetření s tvrzením ohledně toho, zda se cítí být dostatečně informováni o strategiích a cílech podniku, které mají vliv na jejich práci. Z rozhovorů však vyplynulo, ţe respondenti sice dokáţí tyto cíle či obecné strategie definovat a zřejmě jsou jim i často prezentovány „ano, o tom jsem informována, hlavně na poradách, prezentacích (R6)“, avšak je moţné se domnívat, ţe zejména pro zaměstnance nevýrobních oblastí je obtíţné tyto cíle a strategie dát do souvislosti s jejich konkrétní prací. Výstiţně tento předpoklad definoval R4 „Plány rozvoje našeho podniku a cíle v oblasti množství výrobků jsou mi známy, ale jaký by to mohlo mít vliv na moji práci nevím.“ R15 se na otázku, zda se cítí být dostatečně informován o strategiích a cílech podniku, které mohou mít vliv na jeho práci, vyjádřil: „tak to nemohu posoudit, asi podle možností“, podobně neurčitě odpověděla i R2 „ informována o tom asi jsem tak, jako všichni. Nad tím jsem nikdy nepřemýšlela. Konkrétní dopad na moji práci ale nevím.“ Je moţné se tak tedy domnívat, ţe zaměstnanci formálně komunikované cíle a strategie společnosti sice znají, ale jejich konkrétní souvislost s jejich prací jim uţ tolik zřejmá není. Určitou vzdálenost mezi cíli a strategiemi podniku a konkrétní prací zaměstnanců vyjádřil i R3 „ano, informací je mnoho, ale chybí prováděcí část, to znamená, jak se strategie a cíle projeví v konkrétních věcech.“ Uţ zmíněný předpoklad, ţe obecné cíle a strategie (i přesto, ţe se z odpovědí respondentů domnívám, ţe jim jsou skutečně tak, jak je sami uvádějí prezentovány), je moţné vymyslet a definovat i bez toho, aby byl člověk v tomto podniku zaměstnán vyjádřil R9„Jako zaměstnanec toho nevím o moc víc, než každý občan zajímající se o výrobu automobilů.“ Stejně tak jako výpověď R9, vyjadřuje i R4 moţná i určitou nespokojenost s tímto stavem „celkové cíle a strategie takovýho podniku, to byste určitě vymyslela i Vy. Do žádných detailů, abych dokázal říct, jak konkrétně to ovlivňuje moji práci, to s námi nikdo nerozebírá.“ Informací o obecných cílech a strategiích tak zřejmě
32 odpovědi ano, spíše ano
zaměstnanci dostávají dostatek, jejich konkrétní dopad na jejich práci však některým uţ tak zcela jasný není. Na otázku, zda povaţují snahu o zlepšení či vyšší kvalitu práce za běţnou součást svých pracovních povinností, odpovídali respondenti převáţně kladně (R1,19,4,6,8,20,12,14). „Určitě, je to součástí mé pracovní náplně.“ (R11) Opět se však daly mezi odpověďmi nalézt takové, které upozorňovaly na omezení, která v cestě těchto případných snah o zlepšení a vyšší kvalitu před jednotlivci stojí. R4 ve své odpovědi zdůrazňuje potřebu kooperace a ochoty celého týmu. „Postupy práce mám dané, o jejich vylepšení se mohu snažit jen omezeně, protože nějaká pozitivní změna nebo dokonce jejich vylepšení je možné jen v součinnosti s ostatními kolegy, s kterými má práce nějakým způsobem kooperuje. A proto bez ochoty a součinnosti celého kolektivu mého pracoviště je má možnost něco na své práci vylepšit velmi omezená.“ Uţ v předchozích kapitolách zmíněný nedostatek času povaţuje za překáţku zapojení snah o zlepšování i R17 „V návalu práce, který mám je to nadstandard.“ podobně jako R3 „ne za běžnou, je to odvislé od časových možností“. Jiní respondenti se k otázce sice vyjádřili kladně, ale uvedli další omezení, které jim brání v konkrétních snahách o zlepšování – nejasnost ohledně toho, co by bylo potřeba zlepšit. „Považuji, ale nevidím co zlepšovat.“ (R13) Stejně jako odpovědi na předchozí otázku, tak také v odpovědích na otázku týkající se toho, zda respondenty někdy napadají návrhy toho, jak by šlo některé věci v podniku dělat lépe, odkryly moţné bariéry v moţnosti prosazení či také vymyšlení nápadů na zlepšení, coţ můţe souviset i se samotnou ochotou podat zlepšovací návrh. „V rámci svého oddělení se snažím tyto věci řešit, ale je dost těžké prosazovat nové věci, když ty zavedené fungují. Vidím jen velmi malý prostor pro nějaká zlepšení, která by opravdu zásadním způsobem zlepšila mou práci.“(R10) Respondenti rozhovorů tak často svou odpověď začínali s tvrzením, ţe návrhy na zlepšení je napadají, ale zároveň doplňovali okolnosti, které jim ve výsledku zabrání v tomto směru vyvinout vlastní iniciativu a tyto návrhy dále prosazovat či rozvíjet. „Někdy mě návrhy tohoto druhu napadají, ale protože vidím neochotu u svých nadřízených, tak radši iniciativu v tomto směru moc nevyvíjím.“ (R4) Předchozí otázka tak do jisté míry souvisela s další otázkou týkající se toho, zda si respondenti myslí, ţe mají moţnost svými návrhy a připomínkami změnit to, jak se věci v podniku dělají. „Myslím, že tuto možnost mám jen v určitých oblastech, jako je zlepšení pracovního prostředí, třeba i s pomocí odborů. Co se týká přímo mé práce, tak mé návrhy i připomínky na zlepšení systému práce moc odezvu u nadřízených nemají.“ (R1) Odpovědi na tuto otázku patřily k nejrozmanitějším ze všech otázek rozhovoru. Obecně z nich lze usuzovat, ţe do jisté míry souvisí odpověď na tuto otázku s pozicí respondenta v hierarchické struktuře organizace a do jisté míry i s délkou působení ve společnosti. Čím vyšší je poté tato pozice, tím spíše se respondenti domnívají, ţe mají moţnost ovlivnit to, jak se věci v podniku dělají „Ano v mé pozici mám možnost toto ovlivňovat“ (R3), „určitě, je to ode mě očekáváno.“ (R12) Další skupinou respondentů jsou ti, kteří vidí moţnost ovlivnit to, jak se věci v podniku dělají jen v souvislosti s vlastním obsahem práce či v rámci oddělení, na kterém pracují. „V podniku, ve kterém pracuji, mohu měnit a zlepšovat samozřejmě jen to, co se přímo týká mé práce. O ostatních problémech středisek se dovídám jen náhodně a povrchně, takže je nemohu nijak ovlivnit.“ (R15) Někteří respondenti také vyjadřovali určitá omezení jejich vlivu v souvislosti s faktem, ţe podnik, ve kterém pracují je součástí koncernu „určitě tu možnost mám, jen mě vadí, že veškeré změny musíme konzultovat s kolegy ve VW.“ (R5) Toto omezení vidí také R7 „Těžko hledat nové pracovní postupy, zjednodušení postupů v nevýrobní oblasti, kde jsou striktně dané postupy a předpisy dle VW.“ Celkově se
spíše negativně vyjadřovali k této otázce respondenti, kteří nepracují ve vedoucích pozicích a zároveň jsou v podniku zaměstnáni více, neţ deset let. Respondenti, kteří zastupovali ve výzkumu nejmladší věkovou kategorii, se naopak k této otázce vyjadřovali (ve srovnání s předchozí popsanou skupinou respondentů), poměrně shodně a odpovídali kladně. „Ano, možnost mám přes komunikaci s nadřízeným, případně přes Z.E.B.R.U.“(R8) „Ano podáním zlepšovacího návrhu.“(R20) „Ano, návrhy se podávají příslušnému útvaru, jež je hodnotí. Nevím, do jaké míry bych opravdu něco změnila, ale vím, že tu možnost mám, a že kdyby to byl dobrý návrh, tak se asi i něco změní.“(R6) Tato skupina respondentů se také shodně domnívá, ţe při řešení úkolů mají dostatek volnosti k moţnosti zkusit nové pracovní postupy.33 Opět, mezi respondenty, kteří jsou v podniku zaměstnáni více neţ deset let, mnoho kladných odpovědí na otázku, zda si myslí, ţe mají při řešení úkolů dostatek volnosti k moţnosti zkusit nové pracovní postupy, nalézt nelze. „Jde-li o maličkosti, tak ano. Jinak asi moc ne.“ (R13) „To rozhodně nemám, protože při vytíženosti prací mi nedává možnost se touto problematikou zabývat.“(R17) Velmi podobný názor vyjádřil i R10 „Zkoušet nové pracovní postupy v rámci svého zaměstnání nemohu, proto že jsem dost vytížený“ či R19 „[…]volnost je omezena časem“. Diskuze a návrhy řešení Sdílení cílů a hodnot organizace musí začínat od vrcholového managementu, který zabezpečuje, aby se jeho vize soustavného zlepšování dostala ke všem lidem ve společnosti, coţ je podle Armstronga a Stephens (2008) jeden ze znaků kultury podporující vysoký výkon a přispívající k procesu soustavného zlepšování. K tomu přispívá „jasná souvislost mezi strategickými cíli organizace a cíli jejich jednotlivých útvarů a pracovníků.“(Armstrong, Stephens, 2008:235) Respondenti výzkumu jsou poměrně dobře informováni o obecných cílech a strategiích podniku. Je však moţné se domnívat, ţe tato znalost je příliš nepodporuje či nemotivuje v plnění jejich běţných povinností či řešení úkolů a problémů - někteří mezi nimi nevidí ani souvislost. Zdá se tak, ţe do určité míry chybí, jak uvedl jeden z respondentů, „prováděcí část“ a tedy rozpracování toho, jak tyto celkové cíle a strategie ovlivní konkrétní činnosti či pracovní úkoly jednotlivých zaměstnanců. Zpráva ohledně cílů a strategií vysílaná ze strany top managementu je poměrně jasná, komunikace konkrétních souvislostí mezi těmito cíli a strategiemi, coţ je úkolem spíše vedoucích jednotlivých oddělení, uţ na některých odděleních natolik zřejmá není. Tuto situaci lze řešit větším zapojení zaměstnanců do rozhodování ohledně toho, jak jejich oddělení (popřípadě jejich práce samotná) bude přispívat k plnění cílů v souladu s celkovou strategií. Je moţné se domnívat, ţe to nepřispěje ani tak k tomu, ţe by se měnily postupy práce či strategie, ale dá to zaměstnancům pocit, ţe jejich názor a zkušenosti jsou i v těchto rozhodovacích činnostech ţádané a důleţité. Orientace na soustavné zlepšování vyţaduje podle Lillranka a kol. (2001) proaktivní přístup k prevenci problémů a hledání nových a lepších cest pro to, jak by mohly být věci dělány. Zaměstnanec je v takových případech podle autorů připraven pokoušet se dělat věci jinak a snaţí se o předkládání návrhů za účelem dosahování vyšší kvality či efektivity. K hlavním bariérám iniciace takovéhoto chování identifikovaných ve výzkumu patří chybějící podpora ze strany nadřízených či neochota samotných 33 Je moţné se domnívat, ţe tato víra zaměstnanců nejmladší věkové kategorie v moţnost změnit to, jak se věci v podniku dělají je odrazem jejich určité „naivity“ a do jisté míry asi i nedostatku zkušeností s tím, ţe by se uţ skutečně pokoušeli něco změnit. Avšak z jiného pohledu je tato víra pro podnik pozitivní zprávou pro budoucnost. Stejně tak je moţné z jejich odpovědí usuzovat, ţe jsou tito „nejmladší“ zaměstnanci dobře informováni o moţnosti podat zlepšovací návrh a tím se zasadit o změnu toho, jak se věci v podniku dělají, coţ můţe být i výsledkem dobrého adaptačního programu.
zaměstnanců napadat zaţité postupy. Tato neochota poté vyplývá zejména z nedostatku podnětů ke zlepšování ze strany vedoucích, pociťovaném velkém pracovním vytíţení a nedostatku času zabývat se zlepšováním či z nutnosti kooperace se spolupracovníky, která opět vyţaduje, nejen čas, ale také energii samotného iniciátora a nalezení příleţitosti a způsobu, jak toto komunikovat mezi více. Z výpovědí respondentů je moţné usuzovat, ţe hodnoty jako hledání alternativ, změna, riziko a pruţnost či experimentování, které jsou podle Lukášové základem inovativní kultury, jsou tedy z jejich pohledu omezeny zejména obtíţností měnit jiţ zavedené postupy a nedostatkem zdrojů - zejména času, ale moţná i ochoty něco měnit a překonat status quo „je dost těžké prosazovat nové, když ty zavedené fungují.“ Z výpovědí respondentů je také moţné identifikovat jako úzké místo v procesu soustavného zlepšování určité nedostatky v systémovém myšlení, které má svůj teoretický základ v koncepci učící se organizace. „Mohu měnit a zlepšovat samozřejmě jen to, co se přímo týká mé práce. O ostatních problémech středisek se dovídám jen náhodně a povrchně, takže je nemohu nijak ovlivnit.“ Avšak je patrné, ţe potřebu podpory tohoto přístupu k vnímání své vlastní pracovní role a náplně práce jako součásti širšího procesu, vnímají i někteří respondenti „vylepšení je možné jen v součinnosti s ostatními kolegy, s kterými má práce nějakým způsobem kooperuje.“ Doporučujeme tedy opatření týkající se podpory toho, aby zaměstnanci dokázali lépe identifikovat své místo, své jednání a rozhodování v souvislosti s fungováním celé organizace (celého systému) a mohli tak lépe ze své pozice chápat a podporovat procesy či pracovní postupy, které nejsou přímo náplní jejich běţných povinností. Konkrétněji se k těmto opatřením vyjádříme v dalších kapitolách této části práce. Otázky této kapitoly se týkaly obecnějších témat a zjišťovaly celkový názor či postoj zaměstnanců na problematiku zlepšovatelství. Podařilo se identifikovat několik bariér, které jim stojí v cestě k participaci v procesu soustavného zlepšování.
6.3 Uplatňovaný styl vedení V této kapitole budeme hledat odpověď na dílčí výzkumnou otázku týkající se uplatňovaného stylu vedení, za jehoţ součást povaţujeme i neformální ocenění práce. V předchozí kapitole jsme identifikovali, ţe někteří respondenti pociťují určitý nezájem ze strany vedoucích o jejich náměty na zlepšení toho, jak se některé věci dělají. Jinými slovy nedostávají k takové iniciativě od vedoucích podněty nebo se alespoň domnívají, ţe by se jejich náměty nesetkaly ze strany vedení s dostatečnou odezvou. Ovšem dotazníkové šetření ukázalo, ţe více neţ polovina (68%)34 respondentů souhlasí s tvrzením: Jsem ze strany vedení podporován k přinášení námětů ne zlepšení pracovních postupů. Z rozhovorů ovšem vyplynulo, ţe (jak tomu bylo uţ i u některých otázek minulé kapitoly) pokud si má respondent zvolit z jednoslovné odpovědi, má tendenci u této otázky volit ano či spíše ano, avšak často v samotné odpovědi (coţ jim dotazník neumoţní) doplní o zpřesňující informace, které změní informační význam odpovědi.35 Dotazování v rozhovoru probíhalo ve sledu následujících otázek: Jste ze strany vedení podporován/a k podávání zlepšovacích návrhů? Pokud ne přímo k podávání zlepšovacích návrhů, tak k přinášení námětů na to, jak dělat věci lépe a kvalitněji? I zde 34 Respondenti, kteří označili odpověď ano, spíše ano. 35 V rozhovorech nás tak zajímalo nejen, zda jsou respondenti podporováni k přinášení námětů na zlepšení práce či pracovních postupů ze strany vedení, ale také zda jsou podporováni k přinášení přímo zlepšovacích návrhů.
se více, neţ polovina respondentů rozhovorů k této otázce vyjádřila spíše kladně „ano, měla bych podat jeden zlepšovací návrh za rok“ (R8), „ano, jako nápady na to, jak dělat práci kvalitněji by asi byly přijaty kladně, ale přímo vyzýváni k tomu nejsme, teda alespoň já ne“(R1), „ano, návrhy jsou vítány, ale cíleně podporováni k tomu nejsme“(R5) i kdyţ uţ i z této, i přesto, ţe kladné odpovědi je zřejmé, ţe konkrétní podpora v tomto směru z pohledu respondenta chybí. „Ano k tomu jsem podporován dost výrazně“(R3) odpovídá respondent z řad managementu, zatímco respondenti na niţších pozicích hierarchické struktury se k této otázce vyjadřují spíše záporně „osobně nejsem, vše je v tomto směru závislé na mé osobě.“ (R7) Respondenti R (4,1,16,18) vidí moţnosti k podávání zlepšovacích návrhů přímo v souvislosti s jejich působením v nevýrobní sféře podniku a podporu v tomto směru vnímají spíše, neţ přímo od svých nadřízených, od útvaru zabývajícím se zlepšovatelstvím. „Podporován jsem jen obecně z podnikového tisku, kde se ale především řeší zlepšovací náměty týkající se přímo výroby. Podnětů na zlepšování v nevýrobní sféře je velmi málo […].“(R4) Do jisté míry velmi podobnou odpověď podává i R18 „Ze strany přímých nadřízených ne, ale o zlepšovatelském hnutí se dovídám z podnikového časopisu, kde se, ale řeší především otázky výroby.“ Setkáváme se zde opět s problematikou nedostatku podnětů ke zlepšování, která je zde explicitně dána do souvislosti s nevýrobní sférou podniku. Odpověď, která do určité míry souvisí i s komunikací a sdílením informací zaměstnanců o záleţitostech jiných oddělení podává R15 „Nevím, jak je to u jiných oddělení, ale na pracovišti, kde pracuji, nejsem přímo podporován ani k jednomu.“ Na otázku, zda se respondenti dostávají od svého vedení zpětnou vazbu na to, jak dělat jejich práci kvalitněji či lépe, znovu necelá polovina respondentů rozhovorů začínala svou odpověď slovy „ano, dostávám“ popřípadě „občas ano“. Nejčastěji zmiňovali jako prostor k tomu vymezený porady oddělení, kterého jsou součástí. K určité diskuzi opět vyzývá, ţe mezi respondenty, kteří odpovídali na tuto otázku kladně, byli opět všichni respondenti nejmladší věkové kategorie a také respondenti, kteří v rámci našeho výzkumného vzorku zastávají v hierarchické struktuře nejvyšší pozice. Více respondentů na tuto otázku však odpovídalo negativně „Přímo od svých nadřízených podněty ke své práci nedostávám“ (R10) či zmiňovali konkrétní podoby této zpětné vazby. „Dostávám spíše příkazy jak co dělat a postihy, když práce nejde tak, jak by si vedoucí představoval“(R13) či samotnou zpětnou vazbu hodnotili „zpětnou vazbu dostáváme, ale nedá se říci, že je to dle mého názoru vždy ku prospěchu věci“ (R19). Určitý nedostatek pozitivní zpětné vazby vyjadřuje i R14 „od svého vedoucího dostávám zpětnou vazbu především, když se něco nepovede“. Výše popsané výroky (a problematiku zpětné vazby) tak ve své vlastní odpovědi do určité míry celkově a výstiţně zhodnotil R4 “Mí přímí nadřízení na pravidelných poradách, ale i mimo ně řeší především konkrétní úkoly našeho oddělení a na tyto otázky už nezbývá čas. Za svého působení v podniku jsem se ještě neúčastnil porady, která by se výhradně věnovala této problematice.“ Na otázku, zda jsou respondenti pozitivně ohodnoceni (pochvalou vedoucího či uznáním ze strany vedení) za projevenou iniciativu nad rámec běţných pracovních povinností, odpovídali respondenti znovu podobně jako na tu předcházející, avšak mírná většina odpověděla kladně. I kdyţ i někteří z nich vyjadřovali, ţe toto ohodnocení se jim dostává spíše ve výjimečných případech „to asi jo, ale spíš jen, když se podvede něco výrazně lépe, než běžně“(R5). Obecně ti, kteří podle jejich názoru dostávají zpětnou vazbu, jak dělat věci kvalitněji, odpovídali na tuto otázku spíše kladně. Mezi ostatními převládal názor, ţe takto projevená iniciativa je brána spíše jako samozřejmost a jen „…zřídkakdy“ (R13) je takto pozitivně neformálně oceněna. „Někdy ano, ale častěji je to bráno jako samozřejmost.“ (R10). „Jen opravdu málokdy“ (R9), „to se tedy příliš často nestává“ (R1). S výsledky rozhovorů korespondují i výsledky dotazníkového šetření, kde s výrokem: Za iniciativu nad rámec běţných pracovních
povinností jsem většinou pozitivně slovně ohodnocen (např. pochvalou ze strany vedení) souhlasila (ano, spíše ano) mírná většina respondentů (52%). Spíše z výzkumného zájmu, neţ ţe by odůvodnění této otázky vyplývalo z teoretického rámce (avšak je moţné odkázat na Hertzberga a jeho zařazení peněz mezi faktory hygieny a uznání či ocenění práce mezi motivátory), byla respondentům poloţena otázka zjišťující, zda by pro ně jako odměna za splnění určitého úkolu bylo významnější spíše uznání a pochvala ze strany vedení nebo jednorázová finanční odměna. Výsledky dotazníkového šetření se poměrně přibliţovaly výsledkům rozhovorů. Není příliš překvapivé, ţe v obou se více lidí přiklonilo k finanční odměně. Je však zajímavé, ţe těchto lidí bylo „jen“ (v dotazníkovém šetření) o 7% více, neţ těch, kteří by preferovali spíše pochvalu a u respondentů rozhovorů by přímo a pouze finanční odměnu preferovala mírná nadpoloviční většina respondentů výzkumu. Podle našeho názoru je toto zjištění zajímavé i z toho důvodu, ţe respondenti, kteří se v jiných otázkách vyjadřovali o svém vedení spíše kriticky, u této otázky část z nich zvolila pochvalu či uznání ze strany vedení či nebyla jednoznačně rozhodnuta „A nešlo by obojí?“ (R3), „to by záleželo od případu“ (R10), „obojí je pro mě významné. “ (R5) Je tedy zřejmé, ţe neformální ohodnocení ze strany vedení je pro tyto respondenty opravdu důleţité. Tuto významnost je moţné spojovat s tím, ţe uznání či pochvalu ze strany vedení vnímají respondenti do jisté míry jako prostředek k získání například lepšího ohodnocení, kariérního postupu či dalších „benefitů“ plynoucích z pozitivní odezvy ze strany vedení. Tyto „benefity“ poté podle Hertzberga představují významné motivátory k práci či konkrétnímu výkonu. Diskuze a návrhy na zlepšení Je moţné usuzovat, ţe většina vedoucích spíše vítá, kdyţ nějaký zaměstnanec přijde s nějakým svým nápadem či myšlenkou, jak by šlo dělat věci lépe. Z rozhovorů však vyplývá, ţe nějak cíleně k takovýmto iniciativám zaměstnanci podporováni nejsou. Jak uvádí jeden respondent „na poradách na téma jak co zlepšit bývá velmi omezený čas“, je to pak podle něho hlavně místo kde se „spíše hasí aktuální problémy, proč něco nebylo splněno;“. Pokud tedy zaměstnanci přicházejí s nějakými návrhy, jak by bylo moţné něco zlepšit, vychází to z jejich vlastní iniciativy, která je však omezena časem či pociťovaným nezájmem ze strany vedení se touto problematikou výrazněji zabývat. Pokud chceme zaměstnance motivovat, musíme se podle Hertzberga zaměřit na motivační faktory a obohatit jejich práci tak, aby převáţila intristická motivace. Lidé v této souvislosti potřebují zpětnou vazbu na svoji práci, pokud je pak jejich zvýšené úsilí bráno jako samozřejmost, je o to sloţitější je k nějakému konkrétnímu výkonu motivovat. Stejně také i samotná kapacita lidí ohledně mnoţství úkolů je omezená a je moţná i pochopitelné, ţe problematika zlepšovatelství není mezi prioritami, kterým se vedoucí oddělení zabývají. Praxe jiných podniků a zjištěný pociťovaný nedostatek času a zájmu zabývat se zlepšováním práce a pracovních postupů nás proto vede k doporučení věnovat jednou za určité období v pravidelných intervalech této problematice samostatnou poradu. Z výpovědi respondenta z řad managementu víme, ţe vedoucí zaměstnanci mohou být ve svých rolích podporováni nejrůznějšími školeními a různými formami vzdělávání, které pomáhají přispět k vytvoření vhodných kompetencí vedoucího pracovníka. V souvislosti s procesem soustavného zlepšování je jistě ţádoucí, aby vedoucí pracovníci byli školeni v komunikaci se zaměstnanci, vedení lidí aj., které podpoří i samotný proces efektivní zpětné vazby a neformálního ohodnocení. Avšak také je moţné uvaţovat o tom, ţe proces soustavného zlepšování a snaha o zvýšení participace zaměstnanců v tomto procesu vyţaduje určité speciální znalosti, které se
v jiných, neţ specificky zaměřených vzdělávacích programech (ať uţ workshopech, školeních, …) týkajících se tohoto procesu, nepodaří předat či rozvinout. Další doporučení se tedy týká systému podpory samotných vedoucích pracovníků, který by spočíval zejména v určitých formách školení zabývajících se problematikou zlepšovatelství (jednotlivými metodami řešení problémů, oblastmi, kde hledat moţné náměty na zlepšení, atd.)
6.4 Uplatňovaný systém komunikace a sdílení informací Systém komunikace a sdílení informací je moţné nazírat i hodnotit z více úhlů pohledu. Nás nejprve zajímalo, jak je proces soustavného zlepšování komunikován z řad nejvyššího managementu společnosti. V souvislosti s procesem soustavného zlepšování jsou vidět snahy ze strany top managementu optimalizovat tento proces a zapojit do něj jednotlivé organizační jednotky podniku. Ve spolupráci s členy představenstva byly nastaveny konkrétní ukazatele zlepšovatelství. Vedení kaţdé odborné oblasti si zvolilo cíle plnění těchto ukazatelů, které se v tzv. „gentleman agreement“ zavázalo realizovat. Informace a komunikace cílů a strategie vysílaná ze strany top managementu je tedy poměrně jasná – naplňovat po dohodě určené cíle zlepšovatelství v daných ukazatelích tohoto procesu. Těmito cíli či vytvořením a podporou oddělení zabývajícího se výhradně zlepšovatelstvím dává podle mého názoru vrcholné vedení společnosti najevo, ţe proces soustavného zlepšování chce podporovat a je pro něj případně i součástí rozvojové strategie, kterou zaměstnanci často uváděli jako jeden z hlavních cílů společnosti. Dále jsme se zajímali, jak je takto vysílaná zpráva o významu a cílech procesu soustavného zlepšování přijímána ze strany samotných zaměstnanců. Na otázku týkající se cílů samotného zlepšovatelství dokázala velká řada respondentů odpovědět definicemi blíţícími se těm, jeţ jsou uvedeny v samotné teoretické části práce a vycházejí z odborné literatury. „Hlavními cíli jsou asi zjednodušení procesů ve výrobě, ušetřit peníze a čas, snižování nákladů, případně zamezit plýtvání materiálu“(R15) „Zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců“ (R18). “Úspora nákladů optimalizace výroby, zlepšování pracovního prost ředí“(R13). Někteří respondenti dokonce zmínili jako jeden z hlavních cílů spokojenost samotného zákazníka či „zachování nebo spíš zvyšování kvality výsledného produktu“ (R16). Je tedy zřejmé, ţe i hlavní cíle zlepšování jsou zaměstnancům dobře známy a podle výsledků z dotazníkového šetření vyplývá, ţe samotné zlepšování práce a pracovních postupů povaţují pro fungování podniku za důleţité, s výjimkou jednoho, všichni respondenti dotazníkového výzkumu (odpovědi ano, spíše ano), stejně tak se na důleţitosti zlepšování práce a pracovních postupů pro fungování podniku shodli i respondenti rozhovorů. “Podle mého názoru podněcuje zájem zaměstnanců o problémy jejich podniku a přispívá i k zlepšení některých procesů jak ve výrobě, tak v nevýrobní sféře“ (R4). Z rozhovorů je však moţné usuzovat, ţe zlepšování práce a pracovních postupů vnímá část respondentů spíše jako neformální obecný proces. Pokud se ovšem zmíní označení zlepšovatelství, tito respondenti si ho častěji, neţ s procesem snahy o soustavné hledání problémů či nějakou obecnou filozofií, spojí s jeho formalizovanou podobou – systémem individuálních zlepšovacích návrhů. I přesto, ţe tak respondenti znají cíle zlepšování a myslí si, ţe zlepšování procesů či pracovních postupů je pro fungování podniku důleţité, objevovaly se v souvislosti se zlepšovatelstvím následující výroky: „Nevím, proč bych měl podávat návrhy na zlepšení, jsem plně vytížený ekonom a zlepšovatelství není mým koníčkem.“ (R17) „To
už tady jednou bylo, že jsme museli podávat zlepšovací návrhy a většina jich byla stejně k ničemu.“(R14)„Ve zlepšovatelském hnutí nejsem aktivní, je mi to jedno.“(R9) „Řekl bych, že zlepšovatelství se zvrhlo v jen podávání zlepšovacích návrhů a některé jsou nesmyslné a nic neříkající.“ Na otázku: V rámci podniku se komunikuje o významu zlepšovatelství. Dostáváte o tom informace? (popř. jaké a od koho) odpověděla necelá polovina respondentů rozhovorů kladně „ano, dostávám, z podnikového intranetu.“ (R10) Nejčastěji uváděným zdrojem poté byl podnikový portál spolu s podnikovým tiskem: „podnikový portál“, „intranet“, „mé informace jsou výhradně z podnikového časopisu“ (R19), „…hlavně z odboráře“ „prostřednictvím intranetu a zodpovědného útvaru“ (R6). Část ostatních respondentů si myslí, ţe informace o významu zlepšovatelství s nimi příliš komunikovány nejsou, zejména v souvislosti přímé komunikace s kolegy či nadřízeným „málo, o tomto se na poradách téměř nebavíme“ (R15) nebo poskytované informace nepovaţují za přínosné vzhledem k jejich zaměření na výrobní oblast podniku „Z podnikového tisku a brožur na toto téma vydávaných. Jde v nich, ale především o zlepšovací návrhy ve výrobě“(R4). Část respondentů rozhovoru se poté o významu zlepšovatelství necítí být informována, coţ ale do jisté míry souvisí i s jejich nezájmem tomuto tématu věnovat v informačních zdrojích pozornost, pokud jim není tato zpráva přímo adresně určena „přímo mě osobně nikdo neinformuje, ale v případě zájmu si můžu stáhnout informace z intranetu“(R7), „moc ne, ale asi bych na intranetu o tom něco našla.“(R5) Na otázku, zda jsou respondentům ze strany vedení podávány (či prezentovány) informace, jak dělat práci kvalitněji či jak efektivněji řešit problémy, odpověděla necelá polovina respondentů kladně „občas ano, ale není to žádným pravidlem.“(R5) Velká část z nich určila (stejně jako např. R6 „ano, na poradách“) místo a čas, kdy se tomu tak děje porady. Jiní respondenti takto zaměřené informace povaţují za příliš obecné a je moţné se domnívat, ţe právě z tohoto důvodu jim přílišnou inspirací pro efektivnější řešení problémů nejsou. „[…] jen v hrubých nekonkrétních rysech.“(R19) Častěji se však k této otázce vyjadřovali respondenti záporně „jak už jsem jednou uváděl, přímo od svých nadřízených podněty – ani tedy tohoto druhu, nedostávám“(R18), „takovéto informace nedostávám“(R4), „spíše bych řekla, že ne, většinou se snažíme vyřešit to, co se za minulé období nepovedlo, nestihlo, ale že by nám někdo ukazoval, jak něco, co relativně funguje dělat líp, to moc ne.“ (R11) Jestliţe chceme, aby zaměstnanci participovali v procesu soustavného zlepšování či konkrétněji například v systému individuálních zlepšovacích návrhů, musí jim být jasně sděleny nejen cíle či smysl tohoto procesu, ale také prostředky, jejichţ prostřednictvím se mohou zapojit. Uţ z předchozí analýzy dat víme, ţe většina respondentů chápe důleţitost zlepšování, ví, kde nalézt bliţší informace ohledně systému individuálních zlepšovacích návrhů a také dokáţe poměrně dobře definovat hlavní cíle tohoto procesu. Dále nás tedy zajímalo, jak oni sami chápou svou roli v tomto procesu – jak vnímají své moţnosti participace. Další otázka se týkala toho, zda respondenti mají představu o tom, jakým způsobem se mohou zapojit do zlepšování práce či pracovních postupů v podniku. Z mého pohledu je zajímavé, ţe poměrně velká část respondentů se v odpovědi na tuto otázku vůbec nezmínila o moţnosti podání zlepšovacího návrhu. Někteří z nich spojovali zapojení do zlepšování práce v podniku především s obsahem jejich vlastní práce „ […] přemýšlením o práci, kterou vykonávám“ (R9), „hledat nové metody pro zkoušení v našem pracovišti, nové přístrojové vybavení, které pomůže při plnění našich úkolů.“(R11) Někteří pak přímo označují zapojování do zlepšování za součást svých pracovních povinností „je to část mé pracovní náplně v oblasti naší působnosti, rád přispěju svými zkušenostmi při workshopech a podobně“(R3), „je to ode mě
vyžadováno, takže vlastně svou prací.“(R16) Jiní respondenti nedokázali vymyslet ţádný způsob, jak by se mohli zapojit. „to kdybych věděl […]“ (R15), „tak to opravdu nevím“(R17) či neviděli prostor k reálnému výsledku takovýchto snah „teoreticky se asi nějak zapojit můžu, ať už těma návrhama nebo při poradách, ale prakticky nevím, jestli by to mělo nějaký efekt.“(R5) Ostatní respondenti, zejména z řad těch nejmladších, zmínili individuální systém zlepšovacích návrhů. „Podala bych právě ten zlepšovací návrh.“ (R6) Povědomí zaměstnanců o konkrétních oblastech, ve kterých by mohli hledat náměty na moţná zlepšení práce či pracovních postupů, je omezeno především na jejich vlastní oblast činnosti. Na otázku: Víte, v jakých oblastech byste mohl/a hledat náměty na moţná zlepšení práce či pracovních postupů, tak často odpovídali názvem oblasti, ve které pracují či „ ano v mé oblasti práce“(R3), „vím jen o svém pracovním okolí“(R19). Část respondentů si myslí, ţe náměty na moţná zlepšení by se měly hledat především ve výrobní sféře podniku a v souvislosti s vlastním obsahem práce tedy neví, jak by k tomu mohli přispět. „Nevím, protože této problematice se v nevýrobním úseku nikdo moc nevěnuje“(R4), „to absolutně netuším, jako zaměstnanec nevýrobního střediska vím jen málo o problémech jiných středisek“(R15), […] nejvíce ve výrobě“(R16), „nejvíce asi ve výrobní sféře.“(R10) Tyto odpovědi mohou vypovídat o nedostatečném propojení či komunikování problémů a činností zájmu napříč jednotlivými odděleními. Diskuze a návrhy řešení Pokud chceme od zaměstnanců, aby se zapojili do nějaké činnosti a tedy participovali v procesu soustavného zlepšování, musí vědět, k jakým cílům tato činnost přispívá. Latham a Lock se domnívají, ţe jestliţe si je člověk přesně vědom toho, co se od něho očekává (jaký úkol má splnit) zvyšuje to jeho motivaci k práci. K celkovému pochopení toho, co je od zaměstnanců v rámci soustavného zlepšování poţadováno, patří i jasná komunikace významu a cílů tohoto procesu. Zatímco obecné cíle procesu soustavného zlepšování jsou respondentům poměrně dobře známy, jeho význam vidí část z nich především ve výrobní sféře podniku. K tomuto pocitu přispívá i nedostatečná komunikace významu tohoto procesu v nevýrobní sféře a tedy i nedostatek informací ohledně toho, jak by se konkrétně pracovníci této sféry mohli do tohoto procesu zapojit a v jakých oblastech by mohli hledat moţné náměty na zlepšení. Z analýzy rozhovorů jde však usuzovat, ţe v podniku funguje celá řada oficiálních komunikačních nástrojů (tisk, zaměstnanecký portál, informační kiosky) a díky své rozmanitosti se dostanou a jsou k dispozici opravdu všem zaměstnancům. Je však nutné souhlasit s některými respondenty, ţe obsah informací týkajících se zlepšovatelství vysílá zprávu zejména k výrobní oblasti podniku. Proto bychom doporučovali explicitně oslovovat v těchto informačních materiálech také zaměstnance nevýrobní oblasti podniku. To je moţné například na základě uvádění konkrétních zlepšení z nevýrobních oblastí podniku. Za zdroj těchto informací můţe být vyuţita vlastní databáze realizovaných zlepšovacích návrhů. Pro zachování anonymity autorů návrhů nemusí být tyto návrhy prezentovány v jejich konkrétním znění, ale můţou se stát podkladem k vypracování oblastí, ve kterých došlo ke zlepšení. Domnívám se, ţe i takto podaná informace by mohla být pro někoho inspirací a podnětem k přemýšlení o moţnostech zlepšování. Respondenti jsou obeznámeni především s problematikou vlastního oddělení, coţ je pochopitelné, ale v souvislosti s procesem soustavného zlepšování se tak jejich zkušenosti s vlastní prací, s řešením problémů či samotné problémy jejich oddělení nedostanou k ostatním – nejsou sdíleny.36 36 Dostáváme se zde tedy k problematice systémového myšlení, kterou jsme jiţ obecněji nastínili v části věnované kultuře podporující proces soustavného zlepšování.
Ovšem řada procesů funguje na vzájemném propojení a spolupráci jednotlivých oddělení, jejichţ práce má svá specifika. Znalosti a zkušenosti jednoho oddělení mohou přispět k řešení problému jiného. Stejně tak tomu je i u propojení výrobní a nevýrobní sféry podniku. V teoretické části práci jsme uvedli, ţe proces soustavného zlepšování je úzce spjat s (je moţné říci, ţe i cílem implementace tohoto procesu) dosaţením učící se organizace, jejíţ jednou z hlavních charakteristik je účinné sdílení znalostí a schopností uvnitř organizace. Samotné znalosti zaměstnanců jsou poté zdrojem dalších moţných námětů na moţné oblasti zlepšení a také zdrojem nápadů či upozornění na to, co by šlo dělat lépe či problémů a tedy oblastí, které nefungují, a je třeba hledat řešení. Jak ovšem vyplývá z rozhovorů, respondenti mnohdy i přesto, ţe by byli ochotni přispět svými zkušenostmi či vnímají některé problémy a napadá je, jak by šlo některé věci dělat lépe, nemají zájem vyvíjet iniciativu - například v podobě konkrétních zlepšovacích návrhů či snahy o prosazení nápadů či problémů, protoţe osobně nevidí dostatek podpory a zdrojů k jejich řešení.37 V souvislosti s komunikací a sdílením informací je tedy nutné vytvořit takové prostředí, kde by se mohli setkávat lidé a sdílet své názory, náměty či myšlenky ohledně toho, co nefunguje, co by šlo dělat jinak – co by se mělo zlepšit. Vzhledem k velikosti podniku je moţné uvaţovat zejména o vytvoření virtuálního prostředí, které by bylo dostupné všem zaměstnancům a kde by mohli sdílet své nápady, ale také nalézt informace o problémech či úkolech jiných oddělení, které mohou být do určité míry procesně provázány s činností jejich vlastního oddělení a jejich pracovním jednáním.
6.5 Hmotné odměny Finanční odměny spojené s procesem soustavného zlepšování jsou lidem nabízeny v rámci systému individuálních zlepšovacích návrhů. Zaměstnanci v tomto systému dostávají následující odměny: odměna za podání, odměna za účast při realizaci návrhu, odměna za docílené přínosy návrhu, odměna posuzovateli za odbornou pomoc. Kaţdému zaměstnanci je poté zřízeno neúčetní konto, kam mu jsou připisovány odměny za návrhy z.e.b.r.a. Odměny jsou představovány body, které si poté podle vlastního uváţení můţe zaměstnanec proměnit na finanční či věcné odměny. Z nastavení lhůt pro vyřizování jednotlivých fází hodnocení následujících po samotném podání zlepšovacího návrhu je také patrná snaha, aby dané ocenění bylo zaměstnanci přiděleno, co nejdříve. Všichni respondenti jsou seznámeni s faktem, ţe za podání zlepšovacího návrhu budou nějakým způsobem odměněni a na otázku: Jakým způsobem jsou podle Vás zaměstnanci odměňováni za své zlepšovací návrhy, odpovídali nejčastěji, ţe finanční odměnou, někteří z respondentů poté uvedli i poukázky na nákup zboţí. Konkrétněji se však k podobě těchto odměn nikdo vyjádřit nedokázal. „jsou tam myslím nějaké poukázky na nákup zboží, ale více jsem to nezkoumala“(R11). Aţ na pár výjimek se poté všichni respondenti domnívají, ţe vědí, kde nalézt kompletní informace o hmotných i finančních odměnách, které je moţno získat při podání zlepšovacího návrhu. Na otázku, zda respondenti povaţují nabízené odměny adekvátní vynaloţenému úsilí na vymyšlení zlepšovacího návrhu, odpověděla zhruba třetina respondentů rozhovoru - i přesto, ţe přesná pravidla pro výpočet finanční odměny nezná, kladně. Z čehoţ je moţné usuzovat, ţe danému systému spíše věří. Někteří respondenti, kteří uţ z dřívějších odpovědí zjevně systému individuálních zlepšovacích návrhů doposud větší 37 Některé z bariér, které jim v tomto stojí v cestě, byly jiţ popsány v předchozích kapitolách.
pozornost nevěnovali a nikdy o podání zlepšovacího návrhu neuvaţovali, odpovídali v podobném duchu jako R15 „je mi to jedno“, „o tom jsem zatím nikdy neuvažoval“ (R14), „neznám nabídku, tak nevím“ (R3), „nedokážu posoudit, protože v programu zebra nejsem aktivní“ (R13). Jiní poté zdůrazňovali fakt, ţe kdyţ o aktivitě v systému soustavného zlepšování nikdy neuvaţovali, je pro ně obtíţné posoudit adekvátnost systému a jeho odměn „nevím, nevím kolik úsilí by mi to přineslo a jak jsou tam nastavený ty odměny.“(R17) Další skupinu respondentů tvořili ti, kteří si myslí, ţe nabízené odměny vynaloţenému úsilí adekvátní nejsou. Většina z těchto respondentů by poté zvýšila především finanční odměny „ mohlo by to být víc.“ (R14) Z analýzy dostupných materiálů jiných podniků však vyplývá, ţe Škoda auto vyplácí svým zaměstnancům za podané návrhy nejvíce. Zejména s ohledem na stanované maximální odměny za zlepšovací návrhy odstupňované podle jejich přínosů vyčíslitelných v korunách či efektu (v případě nevyčíslitelných přínos). V souvislosti s preferencemi konkrétních hmotných odměn jsme vytvořili nabídku takových odměn, které jsme identifikovali na základě analýzy dostupných dokumentů jiných podniků a také z pilotního výzkumu, předcházejícímu tomuto38. Za jasně nejpreferovanější hmotnou odměnu poté respondenti dotazníkového šetření, stejně tak, jako respondenti rozhovorů, označili záţitkové akce a pobyty, druhou nejpreferovanější odměnu poté respondenti dotazníkového šetření označili moţnost: nejnovější modely technických zařízení (ipod, ipad, notebook,..). Třetí příčku získala moţnost: Jazykové a vzdělávací kurzy šité na míru Vašim potřebám. Poslední příčky v nabídce odměn poté zaujímaly poukázky na nákup sportovního oblečení a vybavení zboţí a vstupenky na sportovní akce (významné sportovní události). V případě, kdy respondenti měli uvést jinou odměnu, kterou by preferovali, nejčastěji mezi odpověďmi byla uváděna finanční odměna, které by i mírná většina respondentů dala přednost před všemi výše nabízenými hmotnými odměnami. Avšak část těchto respondentů uvaţovala i o konkrétní finanční hodnotě případných hmotných odměn v porovnání s finančním odhodnocením „pokud bych si mohla vybrat tak peníze, ale kdyby to zas třeba bylo míň, než hodnota té věcné odměny, tak bych to asi zvažovala podle toho.“ (R7) Diskuse a návrhy zlepšení Za motivační v nastavení tohoto systému povaţujeme zejména fakt, ţe na rozdíl od systémů v jiných podnicích, ve kterých jsme měli moţnost analyzovat dokumenty týkající se systému odměňování, určité odměny jsou poskytovány bez ohledu na realizaci samotného zlepšovacího návrhu. Respondenti poté příliš o podobě samotných odměn informovaní nejsou, ale ví, kde tyto informace v případě zájmu mohou nalézt. Pro většinu z respondentů má největší motivační charakter finanční odměna, ale výrazný podíl z nich by jako odměnu za splnění určitého úkolu či vyřešení problému preferoval záţitkové akce či pobyty. Návrhy týkající se uplatňovaného systému odměn se poté mohou týkat zejména moţnosti rozšířit nabídku nabízených hmotných odměn o ty, které jsou zaměstnanci nejvíce preferované či zvýšit povědomí lidí o systému odměn. Samotná optimalizace systému odměňování však podle našeho názoru nijak podstatně ke zvýšení participace lidí v procesu soustavného zlepšování nepřispěje. Jak vychází z teorie, je nutné tento systém brát spíše jako součást většího systému podpory a motivace lidí k participaci v procesu zlepšování. Můţeme se spíše pouze domnívat, ţe například nabídka hmotných odměn příliš motivační pro některé pracovníky není, protoţe o jejím konkrétním obsahu ani neví. 38 Nabídku odměn i vyhodnocení dotazníkového šetření naleznete v Příloze 2
Avšak z jejich povědomí o samotných finančních i nefinančních odměnách usuzujeme, ţe případné nevhodné nastavení tohoto systému (ač netvrdíme, ţe je nastaven nevhodně spíše naopak) není příčinou toho, ţe doposud nepodali zlepšovací návrh. Určitá souvislost mezi výší odměny a ochotou vynaloţit úsilí za jejím získáním, je samozřejmě reálná. Avšak i závěry výzkumu systémů zlepšovacích návrhů jiných podniků dokládají, ţe zkoušet zvyšovat participaci v tomto systému tím, ţe zaplatíme lidem více peněz, není dlouhodobě efektivní. Současně to samo o sobě nepodporuje ani přijetí nových způsobů chování v rámci procesu soustavného zlepšování. Bylo by moţná spíše účinnější uvaţovat o systému odměn, nejen jako o nástroji systému individuálních návrhů, ale také jako o součásti osobního ohodnocení či o zavedení určitého fondu vedoucích, kteří by poté mohli přímo odměnit iniciativu svých podřízených v rámci systému soustavného zlepšování.39
6.7 Organizační podpora Z hlediska zlepšovatelství hraje ústřední úlohu v oblasti lidských zdrojů Centrum návrhů Z.E.B.R.A. Toto oddělení, které se zabývá zlepšováním, neboli managementem návrhů je součástí oblasti lidských zdrojů a mimo řízení procesu podání, zpracování a vyhodnocení zlepšovacích návrhů se zabývá také akcemi na podporu zlepšovatelství neboli motivací zaměstnanců a celkovým vyhodnocováním a prezentací výsledků zlepšovatelství v podniku. Celkově je management návrhů (tedy proces podávání, posuzování, realizace a odměňování návrhů) ve společnosti upraven Organizační normou. V organizační normě je vymezeno, jak by měl vypadat návrh a co za zlepšovací návrh povaţovat nelze. Samotný návrh na zlepšení, který mohou zaměstnanci podat, lze rozlišit na zlepšovací návrh a optimalizační návrh. Zlepšovací návrh je návrh podaný autorem (či skupinou autorů), který nemá předmět zlepšení jako součást svých pracovních povinností. U optimalizačního návrhu můţe mít jeho autor (či autoři) předmět zlepšení částečně jako součást svých pracovních povinností. Tyto návrhy by měly být zaměřeny zejména na zlepšení výrobku, sluţeb a optimalizaci procesů, zlepšení pracovního prostředí, bezpečnosti práce kvality a ergonomie (Organizační směrnice). Organizační norma dále upravuje jednotlivé role v rámci celého procesu.40 Obecným cílem Centra návrhů je neustálá optimalizace systému zlepšovatelství, ve kterém zaměstnanci podávají návrhy na zlepšení. Nástroji k realizaci jednotlivých cílů jsou: elektronický systém podávání návrhů vyřizování návrhů
39 Avšak zároveň uznáváme, ţe daná opatření uţ by znamenala hlubší zásah do toho, „jak se u nás věci dělají“ a vzhledem k tomu, ţe i výpovědi respondentů vypovídají o tom, ţe část z nich nemá k „zlepšovatelství“ příliš pozitivní postoj, by to nemuselo být (jako zásah do tak pro zaměstnance významných prvků jako např. osobního ohodnocení) přijato pozitivně. Tento výzkum se nezabýval organizační kulturou do takových podrobností, aby bylo moţné předpovídat, jak by takové změny byly přijaty. 40 Těmito rolemi s příslušnými kompetencemi jsou autor návrhu (v případě více autorů i mluvčí), přímý nadřízený autora návrhu, který má v kompetenci registraci návrhu či informovat mluvčího o rozhodnutí o návrhu, předschvalovatel, pověřený a oprávněný zaměstnanec a posuzovatel návrhu. Dále jsou zde vymezeny kompetence samotného Centra návrhů z.e.b.r.a.
odměňování návrhů (tento nástroj bude blíţe představen v samostatné kapitole zabývající se odměňováním) opatření podporující motivaci zaměstnanců. Elektronický systém podávání návrhů umoţňuje kaţdému zaměstnanci, který chce podat zlepšovací návrh odeslat ho do systému z.e.b.r.a. K tomuto systému mají přístup zaměstnanci ze svých počítačů, které vyuţívají v práci, ale také z osobních počítačů ze svých domovů. Pro zaměstnance, kteří v rámci svého pracovního zařazení nemají ve firmě přístup k počítači a ani nevlastní osobní počítač je k dispozici poměrně hustá síť tzv. „informačních kiosků“, které jsou umístěny v prostorách podniku. Po registraci návrhu, kterou vykonává přímý nadřízený autora návrhu, je návrh v systému připraven k dalšímu zhodnocení. Výsledný, konečný a komplexní posudek zhodnocuje návrh z hlediska novosti navrţeného řešení ve společnosti, zákonné přípustnosti, proveditelnosti, účelnosti a efektivnosti pro společnost. Tento komplexní odborný posudek je povinna vypracovat kompetentní organizační jednotka do jednoho měsíce od doručení. V průběhu celého procesu zpracování zlepšovacího či optimalizačního návrhu (od jeho samotného odeslání do systému, aţ po konečné rozhodnutí, zda navrhovaná změna bude zrealizována) má autor návrhu moţnost prostřednictvím elektronického systému sledovat, v jakém stupni vyřizování se jeho návrh nachází a případně tak můţe i kontaktovat konkrétní osoby, jeţ se návrhem zabývají. V obecném slova smyslu můţeme vidět řadu opatření podporující motivaci zaměstnanců k podání zlepšovacího návrhu, v jiţ výše popsaném nastavení samotného systému, coţ podrobněji zhodnotíme v závěru této kapitoly. V rámci motivace zaměstnanců jsou vyuţívány nástroje, jako jsou motivační akce pro zaměstnance, soutěţe oblastí, losování o ceny. Pravidelnými akcemi (které probíhají nebo byly pořádány v minulosti) jsou poté středisková liga pro supervizory a koordinátory, koncernová liga pro výrobní oblast a tombola pro autory návrhů.41 Tyto akce se snaţí o zapojení do zlepšovatelství jak jednotlivce, kteří mohou být odměněni i za samotnou registraci návrhu, tak i například celé organizační jednotky. Samotné podání zlepšovacího návrhu do elektronického systému je podpořeno e-learninkovým programem, který potencionální autory návrhů detailně a přehledně seznamuje se samotným postupem podání a se způsobem, jakým je moţné návrh v systému dále sledovat. Jiné vzdělávací akce výhradně pro nevýrobní sféru podniku pořádané nejsou.42 41 Do tomboly je zařazen kaţdý autor návrhu, s nímţ byla v hodnoceném období uzavřena smlouva o přijetí návrhu a odměně za něj a autoři, jejichţ návrhy byly v hodnoceném čtvrtletí zaplaceny a mají vyčíslitelný přínos. Autoři, kteří návrh „pouze“ ve sledovaném období registrovali, jsou zařazeni do slosování o vstupenky n a utkání mistrovství světa v ledním hokeji a také do soutěţe o adrenalinovou jízdu vozem na testovacím okruhu. Všechny výše popsané motivační akce se tak týkají především samotných autorů návrhů na zlepšení. Důleţitou součástí celého procesu vyřizování jsou však také posuzovatelé, pro tři, z nichţ je určena moţnost získání ceny v podobě vícedenního VIP programu v rámci závodu Tour de France. Pro celé oblasti, kterým se podaří splnit stanovené cíle v zapojení zaměstnanců do programu zlepšovatelství, budou losováni výherci krosových kol. Stejně tak celé organizační jednotky podporuje další akce, která je zaměřena na sniţování pracnosti na zaměstnance. Bude tak odměněno pět nejúspěšnějších odborných útvarů z výrobní oblasti, ve kterých dojde, díky realizaci návrhů z.e.b.r.a, k největšímu sníţení pracnosti na zaměstnance. Ani samotní respondenti tyto workshopy ve svých výpovědích nezmínili.
42 V souvislosti s výrobní oblastí podniku funguje v rámci optimalizačních aktvit KVP řada workshopů, které jsou zaměřeny na hledání moţností eliminace plýtvání a okamţitou realizaci nalezených opatření a jsou pořádány Výrobním systémem Škoda. Workshop je organizován jako setkání speciálně sestaveného týmu, v jehoţ čele stojí vedoucí provozu a moderátor týmu. Celý workshop trvá více dní a na jeho závěru jsou výsledky prezentovány vedoucímu a mohou být následně zpracovány do formy zlepšovacího návrhu.
Propagace samotného procesu soustavného zlepšování je realizována zejména především prostřednictvím propagace samotného systému individuálních zlepšovacích návrhů, který má ve společnosti označení z.e.b.r.a. Všichni účastníci výzkumu věděli, co označuje název z.e.b.r.a. „No to je to zlepšovatelství“ (R18), „zodpovědný útvar zabývající se zlepšovacími návrhy.“(R20) Z informací z předchozích kapitol také vyplývá, ţe respondenti vědí o moţnosti nalézt konkrétnější informace o tomto systému na zaměstnaneckém portálu, který také hojně vyuţívají jako zdroj informací. K propagaci je však vyuţíváno všech oficiálních komunikačních nástrojů - včetně vlastní broţury, která byla distribuována všem zaměstnancům podniku. Zaměstnanci se tak mohou dozvědět o všech právě probíhajících motivačních akcí, stejně tak jako se mohou seznámit se samotnou organizační normou upravující management návrhů z.e.b.r.a. Analýza rozhovorů a dotazníků Z výsledků dotazníku je moţné usuzovat, ţe (aţ na jednoho člověka, který označil za pravdivé tvrzení výrok: Nevím, jak podat zlepšovací návrh) všichni respondenti vědí, jak podat zlepšovací návrh. Stejně je tomu také u respondentů samotných rozhovorů. Ţádný z respondentů by neměl problémy s nalezením způsobu, jak samotný zlepšovací či (optimalizační) návrh podat. „Podnikový portál, tam je všechno.“ (R13) Na zaměstnanecký portál či na „PC“ odkazovala (po otázce týkající se znalosti způsobu či postupu podání samotného návrhu) většina respondentů. Druhou nejčastější odpovědí byla konzultace s vedoucím. „Informovala bych se u nadřízeného, ten by mi nejspíš poradil.“ (R20) Jak uţ vyplynulo z teoretické části práce - vzdělávání a moţnost přístupu k rozvoji adekvátních znalostí či dovedností pomáhajících při vymýšlení námětů na zlepšení, můţe být povaţováno (v konkrétní podobě kurzů, vzdělávacích workshopů či školení) za součást organizační podpory procesu soustavného zlepšování. Někteří respondenti, spojovali otázku, zda jsou v rámci zaměstnání podporováni k rozvíjení znalostí či dovedností, které jim umoţňují dělat práci kvalitněji s konkrétní podobou vzdělávacích kurzů, přičemţ většina uvedla v odpovědi na tuto otázku jazykové kurzy. „Ano, ale jen co se týká jazykových znalostí.“(R4) Výhradně jazykové kurzy uvedla více neţ polovina respondentů rozhovorů. „Mohu navštěvovat jazykové kurzy, ale o jiných aktivitách, které by mi pomohly rozvíjet znalosti nevím.“(R17) Další respondenti uváděli moţnosti absolvování nejrůznějších školení „ano, participací na různých externích školeních.“(R3) Je však důleţité poznamenat, ţe s výjimkou odpovědí, které se přímo týkaly pouze jazykových kurzů „jsou nám nabízeny jazykové kurzy““ „absolvoval jsem jazyková školení“, ostatní respondenti začínali většinou svou odpověď slovy „ano“, „ano, to jsem“ a jako příklady uváděli nejrůznější školení, ale také moţnost studia při zaměstnání. Skeptičtější náhled na tuto otázku přinesl názor R15„ za posledních 5 let jsem byl na jednom školení, které bylo, ale spíš formalitou a mou práci nijak pozitivně neovlivnilo“, přičemţ jiný z respondentů zdůraznil potřebu vlastní iniciativy „podpora v této oblasti závisí zcela na mé vlastní iniciativě.“ (R3) Dále nás zajímalo, zda si respondenti myslí, ţe mají dostatek schopností a znalostí k vymyšlení moţné oblasti zlepšení práce či pracovních postupů. Jak vyplývá Takovéto workshopy jsou však realizovány zejména v souvislosti s výrobní oblastí firmy. V kaţdém provozu probíhají postupně workshopy, jejichţ témata určuje zpravidla vedoucí organizační jednotky.
z Vroomovy teorie expektance a jak také uvání Lee a kol. (2010) participace zaměstnanců v určitých aktivitách je spojena s jejich vírou ve vlastní schopnosti zvládat poţadované úkoly. Většina respondentů, nezávisle na délce jejich působení v podniku, si myslí, ţe tyto znalosti či schopnosti mají a ţe by tedy byli schopní vymyslet moţnou oblast zlepšení práce či pracovních postupů. Někteří z respondentů poté v odpovědi na tuto otázku vyjadřovali důvody této víry ve vlastní schopnosti, mezi které patřila zejména dlouholetá zkušenost s prací ve společnosti.43 „Po 15 letech praxe si myslím, že ano.“(R4) Avšak nelze říci, ţe by respondenti tuto víru odvozovali pouze z délky praxe, i respondenti z nejmladší věkové kategorie se k této otázce stavěli kladně „myslím, že kdybych musela, tak bych něco vymyslela.“ (R8) V odpovědích některých respondentů je poté moţné identifikovat překáţky či podmínky, jejichţ nastavení jim tyto schopnosti či dovednosti zabraňuje pouţít v praxi. Při větším časovém prostoru, který by mohl být této problematice věnován, bych jistě mohl přispět k zlepšení některých věcí týkajících se mé práce.“(R15) Společným znakem části odpovědí poté byla víra ve schopnosti a znalosti týkající se především oblasti, ve které respondenti svou práci vykonávají. „nenapadá mě nic konkrétního, ale myslím, že zejména v oblasti, ve které pracuji, bych určitě na něco přišel.“(R3) Další otázka výzkumu zjišťovala, zda jiţ někdy respondent uvaţoval o podání zlepšovacího návrhu (případně proč ano, proč ne). Většina z respondentů o podání neuvaţovala z jiţ dříve zmíněných důvodů - především to byly důvody nízké podpory v tomto směru (ze strany vedení) a také nedostatku adekvátních informací či času. „Neuvažoval, protože nevidím prostor a ani nemám podněty z vedení co zlepšovat.“(R18) Nedostatek adekvátních informací a komunikace tématu zlepšování vyjadřuje i R10 „o této problematice se u nás v nevýrobních střediscích velmi málo mluví a nevím, jak bych se mohl jako jedinec zapojit“ či R4 „ jen velmi omezeně, protože v oblasti, ve které pracuji, nevidím velkou možnost k podání zlepšovacího návrhu a o problematice jiných oddělení nejsem tak informován,“(R15) „no neuvažoval, nemám na to čas.“(R17) Jiní respondenti o tomto uvaţovali zejména z důvodu, ţe jim jsou zřejmě komunikovány cíle jednotlivých oddělení z hlediska zlepšování „ vím, že měla bych podat aspoň jeden návrh, takže jsem o tom uvažovala, ale zatím ne nijak konkrétně“(R8), „uvažoval, budu muset něco vymyslet, ale teprve se na to chytám“ (R12), „já o tom sice uvažoval, ale zatím vůbec nevím, kde to zlepšení hledat.“ (R3) Diskuse a návrhy na zlepšení V porovnání s dvěma podniky, které jsem měla moţnost navštívit a analyzovat dokumenty týkající se procesu soustavného zlepšování, má Škoda auto nejpropracovanější systém organizační podpory. Ta je představována zejména existencí oddělení zabývajícího se managementem zlepšovacích návrhů. Zatímco u jiných podniků je zlepšovatelství (pro nevýrobní oblast podniku) představováno zejména systémem individuálních zlepšovacích návrhů, v našem zkoumaném podniku se toto oddělení systematicky zabývá i opatřeními podporující motivaci zaměstnanců přinášet zlepšovací návrhy. Tyto opatření jsou poté jedním z nástrojů podpory tohoto systému a jsou představovány zejména akcemi, ve kterých vylosovaní zaměstnanci, kteří se zapojí do zlepšovatelství (podáním zlepšovacího návrhu), mohou vyhrát nejrůznější ceny. Dalším nástrojem podpory samotného managementu zlepšovacích návrhů je 43 Víru zaměstnanců v jejich schopnosti a znalosti potvrzuje i výsledek výzkumu, kde 83% respondentů souhlasilo (odpověď ano, spíše ano) s tvrzením: Mám dostatek schopností a znalostí k vymyšlení moţné oblasti zlepšení práce či pracovních postupů.
elektronický systém, který podle našeho názoru plně splňuje jednu z podstatných podmínek takovýchto systému a to transparentnost. Z výpovědí respondentů se je moţné domnívat, ţe danému systému spíše důvěřují. Dalším nástrojem managementu návrhů je systém odměňování, který byl analyzován v samostatné kapitole. Samotné zlepšovací návrhy poté musí splňovat předepsané charakteristiky. Některé z nich je z našeho pohledu moţné povaţovat do jisté míry za omezující v moţnosti vzniku a iniciace tvůrčího nápadu na změnu. K tomuto závěru přispěly výpovědi respondentů, kteří by moţné náměty na zlepšení práce hledali částečně v oblasti, ve které pracují či by nebyli schopni konkrétněji vymezit problém či oblast zlepšení tak, aby splňovala formální charakteristiky zlepšovacího návrhu. Tento stav by bylo moţné řešit zavedením jakéhosi „dalšího stupně“ zlepšovacího návrhu, který funguje v jednom z porovnávaných podniků - a to pod pojmem dobrý nápad. „Za dobrý nápad se považuje dobrý tip, který nelze považovat za zlepšovací návrh, přesto však vede ke zlepšení či zjednodušení pracovních procesů“ (organizační směrnice podniku). Avšak také jiţ zmíněným opatřením v podobě pravidelné porady věnované této problematice. V rámci propagace bychom v souvislosti se zjištěními předchozích kapitol navrhovali explicitnější oslovování zaměstnanců nevýrobní oblasti, kteří jak vyplynulo z výpovědí některých z nich, věří, ţe zlepšovací návrhy mají smysl a vyuţití spíše ve výrobní sféře podniku. Zaměstnanci věří, ţe by byli schopni vmyslet moţnou oblast zlepšení, stejně tak většinu zaměstnanců občas napadá, jak by šlo některé věci dělat lépe. V této souvislosti se opět vrátíme k opatření (vytvoření prostředí pro sdílení informací), které jsme navrhovali v kapitole týkající se uplatňovaného stylu komunikace a sdílení informací a charakterizujeme ho v kontextu dalších zjištěných závěrů. Mohlo by se jednat například o informace prezentované na zaměstnaneckém portálu, kde by pro ně byl vytvořen speciální odkaz. V tomto prostředí by byly prezentovány všechny organizační jednotky či oddělení a uváděny jejich jednotlivé kompetence, na jaké procesy má činnost určitého týmu vliv, co je obsahem práce jednotlivých členů, jaké procesy zajišťují, jakým způsobem mezi sebou kooperují. Kromě moţnosti vkládání vlastních námětů na zlepšení, by tak lidé také mohli zjistit, koho v případě identifikace nějakého problému kontaktovat a kdo je tedy kompetentní pomoci s řešením určitého problému.
Závěr Předloţená práce pojednávala o motivaci zaměstnanců k participaci v procesu soustavného zlepšování. Hlavním cílem této práce bylo odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů? Nejprve jsme definovali a popsali související koncepty, z jejichţ předpokladů či myšlenek proces soustavného zlepšování vychází. Poté jsme se s pomocí teorie motivace snaţili o vymezení hlavních oblastí motivačních faktorů, které mají potenciál k ovlivnění chování lidí směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. Tento proces jsme nejprve nahlíţeli jako součást organizační kultury organizace, která je sama motivačním faktorem a zároveň ovlivňuje podobu dalších, námi vybraných, motivačních faktorů. Těmito faktory, které mohou ovlivnit chování lidí směrem ke zlepšování, jsou uplatňovaný styl vedení v organizaci, způsob komunikace a sdílení informací, hmotné odměny a organizační podpora. Na základě definice těchto faktorů jsme vymezili dílčí výzkumné otázky, které nám pomohly zodpovědět, jiţ výše zmíněnou, hlavní otázku této práce. Abychom na jednotlivé otázky mohli odpovědět, provedli jsme empirické šetření v organizaci, ke kterému jsme vyuţili kvalitativní i kvantitativní techniky sběru dat. Při prezentaci závěrů musíme brát ohled na nízkou návratnost dotazníků a vzhledem k velikosti základní populace i poměrně nízký počet respondentů výzkumného vzorku rozhovorů. To přinese určitá omezení v moţnosti generalizace zjištěných závěrů na celou populaci (tyto generalizace musíme brát s určitou rezervou). I přesto se však domníváme, ţe jistou vypovídací hodnotu námi sebraná data mají a je moţné na základě nich zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. V našem výzkumu jsme se snaţili spíše exploraci problematiky pracovní motivace zaměstnanců v souvislosti se zlepšovatelstvím v podniku. Na základě literatury jsme v teoretické části vymezili jiţ výše zmíněné oblasti faktorů motivace a zjišťovali jsme, jak jsou zaměstnanci těmito faktory ovlivňováni směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. V teoretické části práce jsme definovali některé z hlavních znaků kultury podporující soustavné zlepšování v podniku a také tedy konkrétní chování lidí směrem ke zlepšování. Aby byli lidé pozitivně ovlivňováni tímto směrem, musí jim být jasná souvislost jejich práce s hlavními cíli či strategiemi podniku. Kultura toho, jak jsou v podniku věci dělány, musí dávat dostatečný prostor pro moţnost změny či experimentování s alternativními způsoby, jak lze určité věci dělat. Dále by ideálním odrazem vhodně nastavené kultury bylo vnímání snahy o zlepšení či vyšší kvality práce, jako součásti běţných pracovních povinností z pohledu kaţdého ze zaměstnanců. Zjistili jsme, ţe z hlediska organizační kultury – neboli toho, jak jsou v organizaci věci dělány, chybí u některých zaměstnanců schopnost spojit si vlastní práci s celkovou strategií a cíli podniku či schopnost pohledu na obsah své práce jako součásti většího vzájemně se ovlivňujícího celku. Většina zaměstnanců však povaţuje snahu o zlepšení či vyšší kvalitu práce a pracovních postupů za běţnou součást svých pracovních povinností, coţ je předpoklad (či odraz) kultury vysokého výkonu podporující zlepšování. Nastavení určitých pracovních postupů či procesů je však z hlediska zlepšování pro některé zaměstnance příliš svazující a nedovoluje jim zkoušet alternativní a nové pracovní postupy. Stejně tak by mohla být jistou překáţkou ve snaze o zlepšování určitá neochota napadat zaţité postupy, ochota překonávat status quo a nedostatečný prostor, který je této problematice ze strany vedení věnován. Zaujatost denními rutinami moţná nedává některým zaměstnancům dostatek času zabývat se zlepšováním. Jiní mají času, který by mohli této problematice věnovat jistě více. Je to důsledkem heterogenity zaměstnanců tak velkého podniku a organizací práce na různých pracovištích. Do jaké míry se lze
touto problematikou zabývat je v určité míře na samotných vedoucích jednotlivých oddělení, a proto je důleţité, aby i oni byli v těchto aktivitách podporováni (zdroji jako čas, tréninkem potřebných schopností a dovedností, odměnami aj.) V souvislosti s uplatňovaným stylem vedení jsme zjistili, ţe i přesto, ţe se zaměstnanci mohou cítit být obecně ze strany vedení podporováni ke zlepšovatelství, u řady z nich je tato podpora představována zejména moţností takovéto náměty vedení sdělit (bez ohledu na reálné dopady takovéhoto sdělení) či vědomím, ţe mohou podat zlepšovací návrh. Konkrétní podoba podpory ke zlepšování ze strany vedení však u části z nich chybí. Motivaci ke zlepšování můţe také do určité míry ovlivňovat nedostatek adekvátní zpětné vazby ze strany vedení ohledně toho, jak by šlo některé věci dělat lépe a ne pouze ohledně věcí, které se aktuálně nedaří. Ocenění práce ze strany vedení se zdá být pro zaměstnance důleţitým faktorem, jenţ má potenciál ovlivnit jejich chování. Takovéto ocenění však část z nich postrádá. Ze strany působení přímých nadřízených je tak podle našeho názoru úroveň motivace zaměstnanců ke zlepšování poměrně nízká. Uplatňovaný systém komunikace a sdílení informací poměrně dobře informuje či komunikuje hlavní smysl a cíl zlepšovatelství v podniku. To je hlavně důsledkem poměrně dobře fungujícího systému sdílení informací představovaného zejména širokou škálou komunikačních nástrojů, jako jsou podnikový intranet či tisk. Takto sdílené informace jsou však z pohledu části zaměstnanců adresovány zejména výrobní oblasti podniku. Zaměstnanci tak v některých případech netuší, jak by se mohli oni osobně do procesu soustavného zlepšování zapojit a kde by mohli hledat moţné náměty na zlepšení práce a pracovních postupů. Chybí tak do jisté míry komunikace informací, jak dělat práci kvalitněji, jakých oblastí by se potencionální zlepšení mohla týkat a tedy i toho, co přesně se od zaměstnanců v rámci procesu soustavného zlepšování vyţaduje. Určitou bariérou ovlivňující motivaci ke zlepšování můţe být také nedostatek informací o problémech jiných oddělení či nedostatečná mezioborová komunikace. Konkrétní stimulační prostředky podporující zapojení zaměstnanců do procesu soustavného zlepšování jsou v podniku představovány zejména systémem odměn za podané zlepšovací návrhy a organizační podporou v podobě oddělení zabývajícího se individuálními zlepšovacími návrhy. Toto oddělení se také zabývá propagací a akcemi na podporu motivovanosti zaměstnanců k podávání zlepšovacích návrhů. Zaměstnanci o existenci tohoto oddělení vědí a stejně tak se k nim dostávají propagační materiály, které jsou tímto oddělením vydávány. Samotné hmotné odměny za zlepšovací návrhy jsou pro zaměstnance do určité míry atraktivní a většina z nich by finanční odměnu za úsilí nad rámec běţných pracovních povinností samozřejmě uvítala. I přesto je však v tomto případě motivační účinek hmotných odměn omezen zejména jiţ výše zmíněnými „slabými“ místy ostatních faktorů. Je moţné uvaţovat o optimalizaci systému odměn směrem k odměnám, které z hlediska výzkumu měly pro respondenty nejvyšší atraktivnost, avšak také je moţné se domnívat, ţe samotné hmotné odměny mají jako motivační faktor k určitému jednání (které je navíc moţná i z řad vedení často povaţováno nad rámec běţných pracovních povinností) pouze omezenou moc. Organizační podpora představovaná zejména systémem individuálních zlepšovacích návrhů je z hlediska motivace zaměstnanců ke zlepšování jistě nejvýraznějším faktorem. Systém individuálních zlepšovacích návrhů je transparentní a zaměstnanci mají poměrně vysoké povědomí o jeho existenci a fungování. I přesto, ţe však většinu zaměstnanců občas napadá, jak by šlo některé věci dělat lépe a věří, ţe mají dostatek znalostí či dovedností k vymyšlení moţné oblasti zlepšení, v systému individuálních zlepšovacích návrhů aktivní většina z nich není. To nás jen vrací k myšlence, ţe obecné motivační faktory jako je organizační kultura, uplatňovaný styl vedení, komunikace a sdílení informací hrají v podpoře či motivaci zaměstnanců k určitému jednání výraznou roli. Ukazuje se, ţe zejména tyto faktory mají určitý nevyuţitý potenciál ke zvýšení úrovně motivace zaměstnanců směrem ke zlepšování.
Diskuse a doporučení Je sice důleţité vědět, ţe výše zmíněné faktory mají určitý nevyuţitý potenciál, ale jak ukazuje praxe mnoha podniků, pokud chceme měnit určitý aspekt toho, jak jsou u nás věci dělány (a tedy i chování lidí směrem k určitému cíli) je nutné nejen nastavit obecné cíle a komunikovat smysl takovýchto snah, ale také přistoupit ke konkrétním krokům, které mají přímý vliv na jednání lidí44. Myslíme, ţe ideální stav, kterému se přibliţují z hlediska zlepšovatelství například některé japonské závody (kde téměř všichni zaměstnanci zlepšují, bez nároku na odměny a účast v krouţcích kvality berou jako svůj dobrovolný přínos pro celkové fungování podniku) u nás zatím reálný není. To potvrzují i názory některých vedoucích pracovníků (ať uţ ze zkoumané organizace či jiných organizací), se kterými jsme mohli o dané problematice hovořit, kteří by se moţná všichni shodli na větě, kterou pronesl, jeden z nich „když po lidech něco chceš, musíš jim za to nabídnout nějakou odměnu. Dobrovolně ti nikdo nic dělat nebude.“ S tím je jistě moţné souhlasit, ovšem je v tomto ohledu důleţité zjistit, co všechno můţe pro lidi představovat ona odměna. Pokud pak chceme někoho k něčemu motivovat s příslibem, ať uţ jakékoliv odměny (př. peněţní, uznání, kariérní potup, aj.) musíme mu k tomu nabídnout i potřebnou podporu, která mu umoţní daný úkol zvládnout. Tato podpora pak můţe do určité míry kompenzovat i to, ţe jsme se nabízenými odměnami (či vnějšími stimuly) zrovna „netrefili“ do preferencí daného člověka. Jak uvádí Lillrank a kol. (2001) musíme působit ne jen na faktor ochoty – na to, aby zaměstnanci chtěli, ale také, aby mohli (prostřednictvím nabídnutých zdrojů jako jsou výcvik, vzdělání a čas) a věděli, jak se zapojit (dostali informace o moţnostech zlepšování a participace v tomto procesu). Je moţné usuzovat, ţe zlepšovatelství není prioritou jednotlivých oddělení, které se na poradách zabývají spíše aktuálními problémy. Zvýšení motivovanosti zaměstnanců ze strany uplatňovaného stylu vedení by tak mohlo být představováno zejména větším zájmen vedoucích o tuto problematiku, jeţ by mohl být přímo vyjádřen speciální poradou, kterou by jednou za určité období zaměstnanci se svým vedením této problematice věnovali. Tímto opatřením by se do jisté míry vyřešila bariéra nedostatku času a pociťovaného nezájmu ze strany vedení o tuto problematiku. Na těchto poradách by od zaměstnanců nebyly poţadovány přímo konkrétní zlepšovací návrhy, ale byl by jim zde dán prostor k diskusi ohledně toho, jak lépe řešit problémy či zlepšit pracovní postupy. Měsíční pracovní porady jsou rozšířením prostředí (které je tvořeno především systémem individuálních zlepšovacích návrhů) k uznávání a odměňování nových nápadů. Rizikem plošného zavedení takovéhoto opatření je neochota zaměstnanců se tomuto tématu věnovat. Proto by bylo nejspíše vhodné zavést toto opatření jen u několika málo vybraných organizačních jednotek a monitorovat jeho dopady. Dále doporučujeme vytvoření prostoru ke sdílení informací, kde by se podpořila mezioborová komunikace. Ideálním prostorem by pro toto byly, nejen uţ navrţené speciální porady, ale také především podnikový intranet. Obsahem takovéhoto prostředí by byly přehledné informace ohledně pracovních procesů ve firmě, ve kterých by bylo snadné nalézt souvislosti mezi jednotlivými pracovními postupy (práce jakých lidí navazuje na výsledky mé práce apod.) a také prostor k moţným námětům („dobrým 44 Takovýto příklad je moţné pozorovat na případu automobilky General Motors, kde se po vzniku smíšeného podniku s Toyota Motor Corp přistoupilo ke změnám organizační kultury. Tato kultura byla měněna ve směru od chování a skutečné práce lidí ke změně myšlení a novým hodnotám či vizím. „To znamená, ţe je nutné přesně definovat, co je třeba dělat a jak se lidé mají chovat. Nový způsob konání se posiluje tréninkem.“ (Shook, 2010 in Moderní řízení 2010: 21)
nápadům“) či připomínkám k tomu, jak jsou některé věci dělány. Stejně tak by zde mohly být uveřejněny příklady oblastí, ve kterých je moţné hledat zlepšení či přímo konkrétní příklady zlepšovacích návrhů. Vzhledem ke zkoumané organizaci by mohlo také fungovat sdílení určitých návrhů mezi jednotlivými závody koncernu. V souvislosti s odměnami za zlepšování můţeme navrhnout pouze optimalizaci systému odměn, který je však podle našeho názoru na poměrně dobré úrovni. Tato optimalizace by se tak mohla týkat především nabídky nových hmotných odměn v podobě záţitkových akcí, nejnovější modelů technických zařízení či jazykových kurzů šitých na míru potřebám daného jedince. Je také moţné uvaţovat o odměňování zlepšovatelské iniciativy tak, ţe by byla přímo součástí hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. To se nám však zdá z určitého pohledu poněkud radikální opatření, které by samo o sobě (bez podpory a potřebných zdrojů ke tvoření či vymýšlení nápadů na zlepšení) mohlo mít negativní odezvu. Avšak znamenalo by to určité potvrzení postavení zlepšovatelství (nejen ve smyslu podávání zlepšovacích návrhů, ale také například aktivní účasti a iniciativy při poradách na toto téma či hledání způsobů, jak efektivněji řešit problémy), jako součásti běţných pracovních povinností. Jak uţ jsme několikrát uvedli v textu práce, pokud po lidech něco chceme, musíme jim dát vhodné zdroje a podporu, aby daný úkol měli moţnost splnit. K těmto zdrojů řadíme i vzdělávací akce na podporu zlepšovatelství, které by mohly být v podobě workshopů či přímo tréninku několika interních zaměstnanců (kteří by se primárně zaměřovali na problematiku nevýrobních oblastí podniku) a jejich proškolení v metodách usnadňujících produkci nových myšlenek na zlepšování. K tomuto účelu je moţné najmou i externí lektory. V souvislosti s propagací zlepšovatelství doporučujeme explicitněji oslovovat zaměstnance nevýrobní oblasti podniku, coţ ovšem souvisí s jiţ zmíněným opatřením nabídky určitých oblastí, kde je moţné hledat náměty na zlepšení.
Seznam použité literatury 1. Armstrong, M. 1999. Personální management. Praha: Grada. 2. Armstrong, M. Stephens, T. 2008. Management a leadership. Praha: Grada. 3. Barták, J. 2008. Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa. 4. Baum, J.A.C. Singh, J.V. 1994. Evolutionary Dynamics od Organization. Oxford University Press. 5. Bedrnová, E., Nový, I. a kol. 1998. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 6. Bělohlávek, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico. 7. Berling, C. (2001) „The human side of continuous improvement‟, Int. J. Human Resources. Development and Management, Vol. 1, No. 2/3/4, pp.183–191. 8. Borková, J. 1983. Stimulace zlepšovatelského hnutí v závodě TOS Kuřim. Diplomová práce. Brno. 9. Cohen, L. Manion, L. Morrison, K. 2007. Research methods in education. Lundon: Routledge. 10. Coyle-Shapiro, Jacqueline A-M. 1999. Employee participation and assessment of an organizational change intervention: a three wave study of TQM [online]. [cit. 14.2.2011] Dostupné na: http://eprints.lse.ac.uk/archive/00000835 11. Deibl, M. 2005. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE. 12. Disman, M. 2000. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. 13. Dvořáková, Z a kol. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck. 14. Frey, B. S. Osterloh, M. 2002. Successful Managment by motivation. Springer. 15. Freese, M. Teng, E. C. J.D. Wijnen. 1999. Helping to improve suggestion system: predictors of making suggestions in companies. Journal of organizational Behaviour. 20, 1139-1155 [online]. [cit. 14.1.2012] Dostupné na: http://ipp.unigiessen.de/wps/pgn/dl/down/open/ebme_de/2f4dc69ce7a85187fbed8d5de3df52d107 59ada871335d72759f108fa93c91b7803ca66bd30016476eab211089155bf8/Helping _to_improve_suggestion_systems.pdf 16. Hackman, R, J., Wageman, R. 1995. Total Qality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues.Administrative Science Quarterly, 40, s 309-342. Cornell University [online]. [cit. 5.2.2012] Dostupné na: http://groupbrain.wjh.harvard.edu/jrh/pub/JRH1995_1.pdf 17. Hendl, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Portál.
18. Choi, T. 1995. Conceptualizing Continuous improvement: Implications for organizational Change. Omega, International Journal of Management Science. Vol 23, No 6, pp 607-624 [online]. [cit. 10.2.2012] Dostupné na: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0305048395000410 19. Imai, M. 2004. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Computer Press: Brno. 20. Irani, Z. Beskese, A. Love, P.E.D. 2004. Total quality management and corporate culture: constructs of organisational excellence. Technovation, 24, s. 663-650. [online]. [cit. 10.2.2012] Dostupné na: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497202001281 21. Kesting, P. Ulhoi.J. P. 2008. Employee driven innovation: the discovery of the hidden treasure. Technology. Issue 2128, pp. 1-28. [online] [cit. 14.1.2012] Dostupné na: https://mail.sssup.it/~l.marengo/ENEFfinal/Kesting.pdf 22. Kern-Pipan, K. Sokovič, M. 2011. Encouragement of continuous improvement, open innovative organizational culture and self-assessment as the basis for quality and business excellence. Mechanical Engineering Faculty. Belgrade. Working Paper [online]. [cit. 28.12.2011] Dostupné na: http://www.mirs.gov.si/ 23. Koontz, H., Weihrich, H. 1993. Management. Praha: Victoria Publishing. 24. Košturiak, J. Kaizen. 2010. Osvědčená praxe českých a slovenských podniků. CPress. 25. Koubek, J. 2008. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. 26. Lähteenmäki, S., Toivonen, J., Mattila, M. (2001), "Critical aspects of organizational learning research and proposals for its measurement", British Journal of Management, Vol. 12 No.2, pp.113-29 [online]. [cit. 14.1.2012] Dostupné na: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-8551.00189/abstract 27. Lee, R. P., Nippa, M., & Klossek, A. (2010). Employee Motivation and Employee Differentiation in Continuous Improvement: Evidence from a Multinational Company in China. Paper presented at the 15th Cambridge International Manufacturing Symposium, Cambridge, UK, 23rd-24th September 2010 [online]. [cit. 15.2.2012] Dostupné na: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/cim/symposium2010/proceedings/ 28. Lillrank, P. Shani, A.B. Lindberg, P. 2001.Continuous improvement: Exploring alternative organizational designs. Total Quality Management, vol 12, no 1, 41-55 [online]. [cit. 5.1.2012] Dostupné na: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09544120020010084 29. Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004. Organizační kultura. Grada. 30. Madsen, K.B. 1979. Teorie motivace. Praha: Academie.
31. McGregor, D. Cutcher-Gershenfeld. 2006. The human side of enterprise: anotated edition. The McGraw- Hill [online]. [cit. 12. 12. 2011]. Dostupné na: http://books.google.cz/books 32. McLean, L. D. (2005). Organizational culture‟s influence on creativity and innovation:A review of the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 7(2), pp.226-246 [online]. [cit. 14.1.2012] Dostupné na: http://adh.sagepub.com/content/7/2/226.abstract 33. Morgan, G. 2007. Images of Organization. Thousand Oaks: Sage. 34. Nakonečný, M. 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. 35. Nakonečný, M. 1999. Sociální psychologie. Praha: Academia. 36. Robbins, S.P. Coulter, M. 2004. Management. Grada 37. Senge, P.M. 2009. Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Management Press 38. Sendmeyer, L. 2008. Creating a culture for continuous improvement: Lesson learned [výtah]. In Inovation insights. Vol.22/2009. Office of Planning and Institutional Assessment [online]. [cit. 17.1.2012 ] Dostupné na: http://www.psu.edu/president/pia/innovation/ 39. Sharan, B.M. 2002. Qualitative research in practce: examples for discussion and analysis. San Francisco: Jossey-Bass. 40. Schein, E. H. 1969. Psychologie organizace. Orbis: Praha. 41. Shook, J. 2010. How tochange a culture: Lesson from NUMMI: MIT Sloan Managenet Review. In Jak změnit firemní kulturu. Moderní řízení. Vol. 5, pp 20-24. 42. Tureckiová, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing. 43. Wu, C.W.; Chen, C.L. 2006. An integrated structural model toward successful continuous improvement activity. Technovation, Vol. 26, pp.697-707 [online]. [cit. 15.2.2012] Dostupné na: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497205000805 44. Ţiţlavský, M. 2007. Metodologie výzkumu. Brno. Ostatní zdroje: The Times 100. Bussines case studies. Continuous improvement within an organization: A Leyland Trucks case study [online]. [cit. 2. 4. 2012]. Dostupné na: http://businesscasestudies.co.uk/leyland-trucks/continuous-improvement-within-anorganisation/conclusion.html Škoda auto. 2010. Výroční zpráva [online]. [cit.16.4.2012] Dostupné na: http://www.skoda-auto.cz/cs/about/forinvestors/reports/annual/Pages/annual.aspx
Organizační směrnice. Managementu nápadů z.e.b.r.a. Škoda auto.
Anotace Masarykova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií Katedra Sociální politiky a sociální práce
Název práce: Motivace zaměstnanců k participaci v procesu soustavného zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů Autor práce: Bc. Hana Kotrbáčková Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, Csc.
Počet znaků základního textu: 24 146 Práce pojednává o motivaci zaměstnanců ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů. Cílem práce je zjistit, jak v organizaci fungují motivační faktory, které mají potenciál ovlivňovat chování lidí určitým směrem a jaké mohou být moţné nedostatky v předpokladech aktivní participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování. V práci se zabýváme koncepty soustavného zlepšování, motivace a na základě literatury definujeme základní faktory, které mohou ovlivňovat aktivní zapojení zaměstnanců do zlepšování práce a pracovních postupů v organizaci. V druhé části práce popisujeme výzkum a interpretujeme jeho výsledky tak, abychom odpověděli na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů. Zjistili jsme, ţe na chování zaměstnanců směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování mají významný vliv obecnější faktory jako je uplatňovaný styl vedení či styl komunikace a sdílení informací. Právě v opatřeních týkajících se těchto faktorů můţe organizace hledat nový potenciál ke zvýšení participace lidí ve zlepšovatelských aktivitách. V závěru tedy formulujeme opatření, která by měla slouţit nejen pro optimalizaci systému stimulačních prostředků organizační podpory (jako jsou systém individuálních zlepšovacích návrhů a odměňování), ale také taková, která se týkají obecnějších motivačních faktorů (jako jsou organizační kultura či uplatňovaný styl vedení). Klíčová slova Proces soustavného zlepšování, participace, motivace, stimulace, pracovní motivace, výkon, motivační faktory
Annotation Masaryk University in Brno, Faculty of Social Studies Department of Social Politics and Social Work
Name of the diploma thesis: Motivation of emploees for participation in the proces of continuous improvement Author of the diploma thesis: Bc. Hana Kotrbáčková Supervisor: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, Csc. Number of signs in the basic text: 24 146 Work handles about motivation of emploees for participation in the proces of continuous improvement. The aim of this work is to find out how the organization motivational factors which have the the potential to influence people´s behaviour work and what possible deficiencies in the assumptions of active participation in the proces of continuous improvement can be. In this thesis we discussed concepts of continuous improvement, motivation and based on literature we define basic factors which can influence active participation of empleyees in the proces of continuous improvement. We describe a survey and interpret the results in the second part of this work to can answer the main question of this thesis: How are employees motivated to participate in the process of continuous improvement in terms of selected motivational factors? We found out that the significant effect to influence behavior of employees towards the participation in the conti nuous improvement have general factors as applied leadership style or the style of communication and information sharing. The organization may seek new potential to increase participation of people in continuous improvement activities in actions relating to these factors. We formulate recommendations which should serve not only to optimize the system of stimulants of organizational support (such as system of individual proposals and rewards) but also those which related to general motivational factors (such as organizational culture and leadership style applied). Keywords Continuous improvement, participation, motivation, stimulation, work motivation, performance, motivational factors
Rejstřík hodnoty
5,14,18,20,21,24,27,28,42,43,44,45,47 Ch
A Armstrong, 6, 7, 8, 9, 10, 26, 29, 30,31, 41, 43 63, 64
Chen Choi
10,60 7,10 I
B Baum 19,58 Bariéry 4,10,25,30,31,39,41,55,56 Bedrnová 12, 13, 14, 17, 18,19, 23, 25, 27, 28, 29,58 benefity 18,28,29,37,43 Bělohlávek 15,58 Berling 11,58 Beskese 29,59 Bowen 7,30 Borková 29,58 C cíl výzkumu Cohen Coulter Coyle - Shapiro Creswell Cutcher-Gernshenfeld
32 32 17 27,30,60 34 34
D Deming Dean Deibl Disman Dvořáková dvousmyčkové učení
10, 18 7, 30 14, 60 34,36,58 7,16,58 9
E expektační teorie extrinsická motivace
6,8,59 13
Irani
29,59 J
Juran
5,16,17,22,25,26,29,34,37, 11,21, 22, 66 15,58
H Hackman 15,20,21,28,58 Hendl 34,35,58 Hertzberg 4,17,18,20,27,43,44 Herzbergova dvoufaktorová teorie 17 hmotné odměny 25,26, 55, 56
11 K
Kaizen Kanter Kerr Kern-Pipan Kesting Koontz komunikace Košturiak Koubek kreativní chování a myšlení kultura organizace kvalitativní výzkum
7, 8,9,59 15,29 15 23,59 31 27 25,41,44,45,52 8,11,22,59 27,28 13,16,34 8,10,12,22,29,32,38,54 34 L
Lahteenmaki Latham Lawler Lee Lillrank Lock Lukášová
18 15, 28
F faktory motivace 40,46,58 Freese Frey
Imai incentiv
8 17,48 18,20,31 15,21,22,59 7,21,29,30,41,59 17,48 22,23,25,41,59 M
Madsen Manion Maslow management 44,49,51 Marchington Mc Gregor McLean
12,59 35 16,18,20,27 6,7,8,9,10,16,19,24,37,41,42, 11 19,20,59 24,27,29,31,59
Metoda výzkumu 32 Morgan 9,10,59 Morrison 35 motiv 13 motivace 6,12,12,14,15,16,17,18,21,22,23,24,31, 32,38,49,50,53,54,55
N Nakonečný 13,15,18,21,28,59 nevýrobní oblast 6,12,37,39,40,42,45,46,47,51,52, 53,56, Nippa 15,59 Nový 12, 13, 14, 17, 18,19, 23, 25, 27, 28, 29,58 O operacionalizace 32 ocenění práce 25, 27, 37, 43 organizace 7, 8 organizační podpora 24,25,26,29,30,32,33,36,38, 49,51,52,54,55
Osterloh
15,58
Ouchi
19
styl vedení systémové myšlení
26,28,38,42,54,55 8,9,41
T Teng Teorie motivace Tesluk Tureckiová týmová práce triangulace
11,21,58 15 24 17,26,60 8, 27, 31 35 U
učicí se organizace Ulhoi
7,8 31
P participace peněţní odměny Porter plýtvání postoje potřeby pracovní motivace proces soustavného zlepšování 47,53
6,24,51 28 18,20,31 7, 8, 9, 10, 46, 52 14 13, 44 16,17,18,21,38,54 9,10,11,12,23,38,44,
R Robbins
17
V Vroom Výzkumná strategie vize
18,20,28 32 8,24,41 W
Wageman Weihrich Wijnen Winter Wiswede workshop Wu
15,20,21,28,58 28 11,2158 19,60 14,60 11,44,46,51,56 10,60
S seberealizace 15 Sendmeyer 25,60 Senge 8,9,60 Schein 15,19,60 Sharan 34 Singh 19,58 Skinner 19,20 Sokovič 23,59 Stephens 6, 7, 8, 9, 10, 26, 29, 30,31, 41, 43 63, 64 stimul 13,14,20,25 stimulační prostředí 25,26,55
Z Zemánková zlepšovací návrhy 54,55,56 zpětná vazba
12 8,33,39,42,45,46,48,49,50,51,53, 26,33 Ž
Ţiţlavský
34,60
Příloha 1: Příklady zlepšení z nevýrobních oblastí Problémy, které se mohou vyskytnou v nevýrobní oblasti podniku: Nejasná specifikace zakázky od zákazníka Nekompletní technická dokumentace, která neumoţňuje v poţadovaném předstihu objednat materiál Změny na výrobku v poslední chvíli, které nezpůsobil zákazník, ale nedůsledný obchodník. Chyby v zadávání informací do počítače Dlouhé průběţné časy na zpracování zakázky v administrativě Interní problémy komunikace mezi odděleními, lidmi a různými počítačovými systémy Velké zásoby nevyřízených poloţek Dlouhé a neproduktivní porady Chybějící synchronizace administrativních procesů Hledání správných podkladů, chybějící sdílení aktuálních verzí dokumentů Náročné vedlejší činnosti v administrativě Mnoho vícepráce a duplicit Plýtvání kancelářského materiálu Minimální učení se mezi jednotlivými projekty a neustálé zpětné korekce v projektu Hlavními cíli štíhlé administrativy jsou Krátké průběţné časy zakázek Nízké zásoby a přehledné procesy Bezchybné procesy Vyšší efektivnost administrativních procesů Vyšší efektivnost následných procesů (ovlivněných administrativou) Zabránění plýtvání (nadprodukci, čekání, nesprávné procesy, zbytečné zásoby, zbytečné pohyby, chyby)
(převzato z Košturiak, 2010: 165-6)
Příloha2 : Otázky rozhovoru a výsledky dotazníkového šetření DVO1: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační kultury? Otázky rozhovoru: Myslíte si, ţe máte moţnost svými návrhy a připomínkami změnit to, jak se věci u Vás v podniku dělají? (např. některé pracovní postupy, systém práce, atd.) Jaké jsou podle Vás hlavní cíle a hodnoty podniku? Cítíte se být dostatečně informováni o strategiích a cílech podniku, které mají vliv na Vaši práci? Povaţujete snahu o zlepšení či vyšší kvalitu práce či pracovních postupů jakou běţnou součást svých pracovních povinností? Napadají Vás někdy návrhy toho, jak by šlo některé věci v podniku dělat lépe? Myslíte si, ţe máte při řešení úkolů dostatek volnosti k moţnosti zkusit nové pracovní postupy? DVO2: Jak jsou pracovníci motivováni ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu vedení? Otázky rozhovoru: Dostáváte od svého vedení zpětnou vazbu, jak dělat práci kvalitněji či lépe? Jste ze strany vedení podporován/a k přinášení zlepšovacích návrhů? Jste ze strany vedení podporován/a k přinášení námětů na zlepšení práce či pracovních postupů? Jestliţe projevíte iniciativu nad rámec běţných pracovních povinností, jste za ní pozitivně ohodnocen/a (př. pochvalou vedoucího, uznáním ze strany vedení)? Bylo by pro Vás jako odměna za splnění určitého úkolu významnější spíše uznání a pochvala ze strany vedení nebo jednorázová finanční odměna. DVO3: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování uplatňovaným stylem komunikace a sdílení informací v rámci podniku? Otázky rozhovoru či pro analýzu dokumentů: Jaké jsou podle Vás cíle zlepšovatelství v podniku? Jak je význam a cíle zlepšovatelství komunikován ze strany top managementu? (analýza dokumentů) V rámci podniku se komunikuje o významu zlepšovatelství. Dostáváte o tom informace? (Jaké, od koho). Jsou Vám ze strany vedení podávány (či prezentovány) informace, jak dělat práci kvalitněji či jak efektivněji řešit problémy? Jakým způsobem se podle Vašeho názoru můţete zapojit do zlepšování práce či pracovních postupů v podniku? DVO4: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska hmotných odměn?
Otázky rozhovoru či pro analýzu dokumentů Jakým způsobem budete podle Vás odměněn/a za podání zlepšovacího návrhu? Povaţujete nabízené odměny za adekvátní vynaloţenému úsilí? Byla by pro Vás jako odměna za splnění určitého úkolu (či vyřešení problému) významnější jednorázová finanční odměna, neţ uznání a pochvala ze strany vedení? Jaké z nabízených odměn byste si osobně vybral/a za splnění určitého pracovního úkolu či za vyšší pracovní úsilí při jeho plnění? Vstupenky na kulturní akce (divadlo, koncerty, premiéry, aj.) Vstupenky na sportovní akce (významné sportovní události) Záţitkové akce a pobyty Vzdělávací kurzy rozšiřující Vaši odbornost Jazykové vzdělávací kurzy šité na míru Vašim potřebám Nejnovější modely technických zařízení (ipod, ipad, notebook,…) Poukázky na nákup sportovního oblečení a vybavení DVO5: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační podpory? Otázky rozhovoru či pro analýzu dokumentů: Do jaké míry je systém individuálních a zlepšovacích návrhů transparentní? Jaká je efektivnost vyřizování individuálních zlepšovacích návrhů? (Analýza dokumentů) Víte, kde a jak podat zlepšovací návrh? Jak probíhá propagace zlepšovatelství? Probíhají v podniku nějaké motivační akce ke zvýšení participace zaměstnanců v systému individuálních zlepšovacích návrhů? (Analýza dokumentů) Jste v rámci Vašeho zaměstnání podporován/a k rozvíjení znalostí či dovedností, které Vám umoţní dělat Vaši práci kvalitněji? Myslíte si, ţe máte dostatek schopností a znalostí k vymyšlení moţné oblasti zlepšení práce či pracovních postupů? Uţ jste někdy uvaţoval o podání zlepšovacího návrhu? (Proč ano/Proč ne)
Výsledky dotazníkového šetření 45
Ze strany vedení mi jsou předkládány (či prezentovány) informace, jak dělat práci kvalitněji a jak efektivněji řešit problémy. Jsem ze strany vedení podporován/a k přinášení námětů ke zlepšení pracovních postupů. Svým pracovním výkonem mám moţnost ovlivnit naplňování cílů podniku
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
17% (9)
42% (25)
36% (19)
0 (0)
34% (18) 36% (19)
34% (18) 48% (26)
28% (15) 15% (8)
6% (3) 0 (0)
45 V tabulce jsou uvedeny relativní a v závorce absolutní četnosti. Výsledky jsou zaokrouhleny na celá čísla.
72% 38
26% 14
2% (1)
0 (0)
55% (29)
34% (18)
9% (5)
2% (1)
23% (12)
53% (28)
21% (11)
4% (2)
Jako odměna za splnění určitého úkolu je pro mě významnější spíše uznání a pochvala ze strany vedení, neţ jednorázová finanční odměna.
13% (7)
30% (16)
36% (19)
21% (11)
Za iniciativu nad rámec mých běţných pracovních povinností jsem většinou pozitivně slovně ohodnocen. (např. pochvalou ze strany vedení či spolupracovníků)
26% (14)
38% (20)
32% (17)
4% (2)
Mám dostatek schopností a znalostí k vymyšlení moţné oblasti zlepšení práce či pracovních postupů.
21% (11)
62% (33)
17% (9)
0 (0)
Občas mě napadá, jak by šlo některé věci v podniku dělat lépe.
32% (17)
43% (23)
23% (12)
2% (1)
17% (9) 15% (8) 30% (16)
28% (15) 28% (15) 47% (25)
43% (23) 54% (29) 21% (11)
11% (6) 2% (1) 2% (1)
Neustálé zlepšování práce a pracovních postupů je pro fungování podniku důleţité. Vím, kde nalézt kompletní informace o finančních a hmotných odměnách, které lze získat při podání či po realizaci zlepšovacího návrhu. Povaţuji nabízené odměny adekvátní vynaloţenému úsilí (úsilí na vymyšlení a podání zlepšovacího návrhu). Jaké z níţe popsaných odměn byste si osobně vybrali za splnění určitého úkolu nad rámec běţných pracovních povinností. (Zvolte dvě Vámi nejpreferovanější) % vstupenky na významné kulturní akce 19% vstupenky na významné sportovní zápasy 13% záţitkové akce a pobyty 55% vzdělávací kurzy rozšiřující Vaši odbornost 19% jazykové vzdělávací kurzy šité na míru Vaším potřebám 28% nejnovější modely technických zařízení (ipod, ipad, notebook, ...) 38% poukázky na nákup sportovního zboţí 13% jiné. Do volného pole níţe uveďte jaké 9%
Abs. 10 7 29 10 15 20 7 5
(finance, peněţní odměna, peníze, poukázky na nákup oblečení, koruny, eura)
Označte prosím ta tvrzení, která povaţujete za pravdivá. Nevím, jakým způsobem podat zlepšovací návrh. Vím, jak podat zlepšovací návrh, ale nic konkrétního mě nenapadá. Neznám ţádné příklady zlepšení, která byla realizována v nevýrobní oblasti. Většinou nemám čas zabývat se pracovními úkoly nad rámec mých běţných pracovních povinností. Návrhy na zlepšení práce či pracovních postupů mě napadají, ale nemám zájem je podávat jako oficiální zlepšovací návrh. Pokud mě napadne nějaké zlepšení týkající se práce či pracovních procesů mimo mé vlastní pracovní povinnosti, informuji o něm přímo ty, kterých se toto zlepšení týká.
% Abs. 2% 1 44% 24 24% 13 42% 23 20% 11 33% 18
Při řešení úkolů mám dostatek volnosti k moţnosti zkusit nové pracovní postupy Někdy se stává, ţe k řešení problému či úkolu nemám dostatek adekvátních informací. Cítím se být dostatečně informován/a o strategiích a cílech podniku, které mohou mít vliv na mou práci.
Příloha 3: Charakteristika respondentů Pohlaví
Věková kategorie
Kvalifikace
Pracovní oblast46
R1
ţena
30-45
Vyučená s maturitou
R2
ţena
30-45
R3
muţ
18-30
Střední s maturitou Vysokoškolské
Pracovnice v administrativě/ oblast centrálního řízení Asistentka vedení
R4
muţ
30-45
R5
ţena
45 a více
R6 R7
ţena ţena
18-30 45 a více
R8 R9
ţena muţ
18-30 30-45
R10
muţ
45 a více
Střední s maturitou Střední s maturitou Vysokoškolské Střední s maturitou Vysokoškolské Vyučen s maturitou Vysokoškolské
R11
ţena
45 a více
Vysokoškolské
R12
muţ
30-45
Vysokoškolské
R13
muţ
45 a více
R14
muţ
30-45
R15
muţ
30-45
Vyučen s maturitou Vyučen s maturitou Vysokoškolské
R16
muţ
45 a více
Vysokoškolské
R17
muţ
30-45
Vysokoškolské
R18
muţ
30-45
R19
muţ
30-45
R20
ţena
18-30
Vyučen s maturitou Vyučen s maturitou Vysokoškolské
Koordinátor prodeje Specialista nákupu Referentka kvality Právní specialistka Referentka účetnictví trainee Technik/plánování projektů Specialista procesu
Doba zaměstnání v organizaci Více neţ 10 let Více neţ 10 let 1-10 let Více neţ 10 let Více neţ 10 let 1-10 let Více neţ 10 let 1-10 let Více neţ 10 let Více neţ 10 let
Specialistka kvality Více neţ 10 let Koordinátor 1-10 let útvaru / oblast lidských zdrojů Specialista auditu Více neţ 10 let Technik 1-10 let Specialista nákupu Koordinátor přípravy nových projektů Ekonom Specialista prodeje Referent/ oblast nákupu Asistentka vedení
Více neţ 10 let Více neţ 10 let Více neţ 10 let Více neţ 10 let 1-10 let 1-10 let
46 V rámci zachování anonymity byli respondenti poţádáni, aby sami nazvali svou pracovní oblast či pracovní pozici
Příloha 4: chybějící otázky výzkumu 1. Věřím, ţe pokud bych přišel s novým návrhem na to, jak dělat v podniku věci lépe (mimo mé běţné pracovní povinnosti), bude můj návrh adekvátně posouzen a vyhodnocen. (otázka k DVO5) 2. Jste svým vedením povzbuzován/a k účasti na důleţitých rozhodnutích? (otázka k DVO2) 3. Dovoluje Vám Váš nadřízený pouţít svůj vlastní úsudek řešení problémů? (otázka k DVO2) 4. Je pro Vás veřejné uznání Vaší práce důleţité? (otázka k DVO1) 5. Jste (v rámci Vašeho oddělení) ze strany vedení podporován/a k týmovému řešení úkolů? (otázka k DVO2)
Stať Úvod V současné době neustálých změn je potřebné, aby na ně firmy dokázaly vhodně reagovat. Podniky, kde jsou zaměstnanci povzbuzováni k participaci na řízení – jejíţ jednou z forem je i zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů a práce, mají konkurenční výhodu, která jim usnadňuje přizpůsobení se měnícím podmínkám trhu. Avšak jak vhodně motivovat zaměstnance, aby z jejich pohledu, mnohdy nad rámec pracovních povinností, přinášeli zlepšovatelské návrhy, které povedou k nejrůznějším úsporám. Je moţné se domnívat, ţe kaţdý zaměstnanec má, na základě znalosti svých pracovních povinností a vědomostí, spojených s jeho pracovní rolí, potenciál k identifikaci oblasti zlepšení práce či procesů v podniku. Na tomto předpokladu stojí systémy soustavného zlepšování, jejichţ fungování je podmíněno aktivní participací co největšího mnoţství zaměstnanců podniku. Úkolem managementu je tuto aktivitu adekvátně řídit, poskytovat zaměstnancům moţnosti k zapojení se do tohoto systému a především systematicky motivovat zaměstnance k zlepšování. Jak uvádí Imai (2004) získávání dobrých nápadů od zaměstnanců je především otázkou managementu, jeţ tyto věci dokáţe podpořit. Podmínky, které tak podnik nastaví, se stanou předpoklady k rozvoji či fungování systémů a principů, jeţ jsou pro podnik prioritní. Zároveň tedy můţeme předpoklady úspěšného fungování určitého systému vnímat jako motivační faktory, jeţ mají potenciál ovlivňovat lidské chování ţádoucím směrem. Tato práce se bude snaţit nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů? Ve zkoumaném podniku má zlepšovatelství jiţ několikaletou tradici. Hodnoty a předpoklady pro fungování tohoto procesu, stejně tak, jako konkrétní systémy podporující soustavné zlepšování, zde tedy uţ v minulosti nastaveny byly. Projevuje se zde však zájem zapojit do tohoto procesu stále více zaměstnanců zejména z nevýrobní oblasti podniku. Budeme se tedy proto snaţit zjistit, jaké jsou moţnosti motivace právě těchto skupin zaměstnanců. Na základě literatury, odborných výzkumů či příkladů z praxí podniků budou identifikovány základní předpoklady či faktory motivace k aktivní participaci zaměstnanců v procesech soustavného zlepšování. Tyto předpoklady poté budou pomocí rozhovorů se zaměstnanci konfrontovány s praxí podniku. Symbolickým cílem výzkumu je upozornit na potřebu vhodně nastavených podmínek pro efektivní motivování zaměstnanců směrem k participaci v procesu neustálého zlepšování. Dále chceme upozornit na důleţitost samotného zlepšovatelství v rámci podniků a na jeho funkci v pro efektivní fungování podniků. Zjištěná data z empirického výzkumu by měla slouţit především k identifikaci moţných oblastí zaměření motivačních akcí či opatření, která by pozitivně ovlivnila zlepšovatelskou iniciativu zaměstnanců, ale také k identifikaci moţných úzkých míst fungování procesu soustavného zlepšování, na které by se mohl zaměřit zejména management lidských zdrojů. Cílem je zjistit, jak v organizaci fungují motivační faktory, které mají potenciál k ovlivnění chování lidí určitým směrem a jaké mohou být moţné nedostatky v předpokladech aktivní participace v procesu soustavného zlepšování. Výzkum se bude snaţit o exploraci problému, proto si nebudeme na začátku stanovovat ţádné hypotézy, spíše se budeme snaţit objevit nové a moţné souvislosti mezi zkoumanými jevy.
1. Teoretické vymezení konceptu soustavného zlepšování Myšlenka procesu soustavného zlepšování jako prostředku k efektivnějšímu dosahování podnikových cílů či nástroje pomáhajícího firmě k dosahování vyšších výdělků a stability, je centrální součástí filozofie, která má své kořeny v Japonsku a jeţ se stále více uplatňuje v manaţerské praxi západních podniků. Firmy se stále více přiklání k implementaci tohoto konceptu, v němţ vidí prostředek ke zvýšení produktivity, plynulosti a flexibility fungování organizace. Top management mnoha společností chápe potřebu překonat status quo a začít implementovat změny prostřednictvím soustavného zlepšování. Pro lepší pochopení a teoretické ukotvení konceptu neustálého zlepšování, zde nejprve představíme hlavní koncepty, v jejichţ souvislosti je idea soustavného zlepšování nejčastěji uváděna. Total quality management je systematický přístup, který je zaloţen na dosahování vyšší úrovně kvality produktů a sluţeb. Jak uvádí Lillrank a kol. (2001), na nejobecnější úrovni je TQM zaloţena na třech základních principech: týmové práci, neustálém zlepšování a zaměření na zákazníka. Metoda „štíhlé výroby“ (tzv. lean production) se zaměřuje na minimalizaci jakéhokoliv plýtvání. Cílem této metody je vyrábět takové produkty, které si zákazník přeje s minimálními náklady a v co moţná nejkratším čase. Kaizen lze na nejobecnější úrovni nazvat určitou filosofií, která je postavena na myšlence soustavného zlepšování. „Základem tohoto systému je kultura zlepšování, nespokojenost se současným stavem, neustálé hledání a odstraňování plýtvání. Pohled na problémy jako na příleţitosti.“ ( Košturiak, 2010:7) Systém Kaizen tedy usiluje o zapojení všech zaměstnanců do procesu zlepšování. Kaţdý v podniku je povzbuzován k přinášení nových nápadů. Kaizen zahrnuje nastavení určitých standardů práce a jejich následné zlepšování. Učící se organizace, jak uvádí Lahteenmaki a kol. (2001), vytváří, transformuje a získává znalosti a zároveň přizpůsobuje své chování tak, aby reflektovala nové znalosti a náhledy na stále se měnící prostředí. Asi nejznámější a nejcitovanější podobu konceptu učící se organizace podává Senge (2009), který v rámci tohoto konceptu uvádí pět disciplín, jejichţ zvládnutí je pro organizaci, která se chce stát učící se organizací, klíčové. Senge (2009) navrhuje, ţe lidé v organizaci by měli opustit staré způsoby myšlení (mentální modely), naučit se být otevření k ostatním (osobní mistrovství), pochopit, jak jejich podnik skutečně funguje (systémové myšlení), zformovat plán na kterém se můţou společně dohodnout (sdílené vize) a pracovat společně na dosaţení těchto vizí (týmové práce). Organizace musí být schopná sebereflexe vlastního chování a zavedených způsobů toho, jak se v ní věci běţné dělají. To souvisí i s pojetím disciplíny nazvané systémové myšlení, kterou sám Senge povaţuje pro úspěch učící se organizace za klíčovou. Praktickým dopadem na chování zaměstnanců je z hlediska tohoto přístupu k učení to, ţe jsou vyzýváni k odkrývání příčin opakujících se problémů a povzbuzováni k přehodnocování stávajících modelů praxí a hledání nových, lepších. 1.2 Proces soustavného zlepšování Proces soustavného zlepšování je (jak uţ samotný název tohoto konceptu napovídá) nikdy nekončící celopodnikový proces. Tento proces je zaměřen na konkrétní problémy, u nichţ je zapotřebí zlepšit efektivnost, zamezit plýtvání či zajistit vyšší kvalitu výsledného produktu, ale také zvýšit spokojenost zákazníka s tímto produktem (ať uţ sluţbou či výrobkem). Význam slova proces značí, ţe se nejedná o jednorázové skoky vedoucí k radikálním zlepšením, ale o kontinuální přístup ke zlepšování pomocí menších kroků. V rámci teoretického definování soustavného zlepšování je nutné tento koncept vymezit v souvislosti s fungováním či řízením organizace. Přístupy řízení, které se zaměřují
na kontrolu skrze přesně definované cíle ze strany vedení (tzv. top-down) a podporující spíše jednosmyčkové učení, jsou bariérou v rozvoji soustavného zlepšování, které podle Morgana (2007) vyţaduje přehodnocování a změnu „základních pravidel hry“ - jak na operační, tak na strategické úrovni, přičemţ výzvou pro podnikovou praxi je, aby tyto dvě úrovně (strategická a organizační či provozní) byly v této snaze synchronizované. Aby mohly principy soustavného zlepšování co nejlépe „zakořenit“ do běţné praxe podniku, musí se stát součástí (či vycházet z) firemní kultury organizace. Jak uvádí Morgan (2007), organizační struktura, pravidla, politiky, cíle, mise, jednotlivé popisy práce a standardizované procedury plní „interpretační funkci“, neboť na členy organizace působí jako referenční body pro to, jak chápou či přemýšlejí o kontextu, ve kterém pracují a jak sami vykládají firemní realitu. Cílem soustavného zlepšování, jako součásti firemní kultury, je dosáhnout toho, aby tato realita nebyla chápána jako jediná moţná či ta nejlepší moţná. Podle Armstronga a Stephens (2008) je cílem procesu soustavného zlepšování především uznání zákazníka jako nejdůleţitější části celého procesu výroby. Konkrétnějšími cíli jsou podle Armstronga a Stephens (2008) zlepšení kvality a spolehlivosti výrobků nebo sluţeb a toho, jak oslovují zákazníky, zlepšení systémů činností, úrovně sluţeb a spolehlivosti dodávek, sníţení nákladů, zkrácení doby mezi zadáním a vyřízením aj. Implementace systému soustavného zlepšování je spojena s technickou a lidskou stránkou tohoto konceptu. Po technické stránce je soustavné zlepšování představováno metodami a nástroji, které určují co a jak dělat, abychom naplnili cíle tohoto procesu, například sníţili plýtvání, identifikovali oblasti ke zlepšení, aj. Lidská stránka implementace je poté podle Berlinga (2001) vyjádřena v otázce, proč by vlastně lidé měli chtít participovat v procesu soustavného zlepšování. Z tohoto úhlu pohledu se proces soustavného zlepšování týká participace zaměstnanců v tomto procesu, jejich postojů a názorů na zlepšování a s tím spojenou motivaci k přinášení nových návrhů. Moţnosti zapojení do zlepšovatelství jsou pro zaměstnance zpravidla tyto: individuální zlepšování, týmové zlepšování, projektové zlepšování, workshopy, soutěţe ve zlepšování. Obecně budeme pod pojmem participace chápat „„vliv zaměstnance, který můţe být uplatňován při vyjednávání o širokém okruhu záleţitostí týkajících se organizace, provádění práce a pracovních podmínek.“( Marchington a kol. in Armstrong, 2009:774) V podobě konkrétního chování to znamená předcházení problémů, hledáním nových a lepších cest jak dělat věci a tedy v konečném důsledku i vytváření návrhů na zlepšení. V nejobecnějším slova smyslu se však do procesu zlepšování zapojí kaţdý, kdo přistupuje ke své práci tvořivě a aktivně hledá moţnosti zlepšení a jiné efektivnější způsoby řešení problémů. To se můţe projevovat především u zaměstnanců na vyšších úrovních hierarchické struktury organizace, kteří mají vyšší autonomii, moţnost samostatného rozhodování a niţší standardizaci práce. Z tohoto úhlu pohledu je třeba mít na paměti, ţe proces soustavného zlepšování není „jen“ určitou filozofií či hodnotou, ale také určitou formou manaţerského vedení lidí, která má ve výsledku produkovat skrze poţadované chování i ţádoucí výsledky a proto řada firem hodnotí úspěšnost tohoto systému zejména z hlediska kvantity (popř. kvality) podaných zlepšovacích návrhů. Tento proces je však podle Košturiaka (2010) nutné řídit tak, aby nebyl systém zlepšovacích návrhů zahlcován velkým mnoţstvím nevyuţitelných nápadů.
2. Motivace Obecně je moţné říci, ţe kaţdé jednání člověka má určitý cíl. Abychom dosáhli nějakého cíle je potřeba naše chování určitým způsobem usměrňovat a také energetizovat. Procesy či faktory, které dávají směr a účel našemu jednání se, jak uvádí Bedrnová, Nový (1998) navenek projevují v podobě motivované činnosti či motivovaného jednání. Jak uvádí Madsen (1972: 53), motivací jsou „všechny faktory, které aktivují, udrţují a usměrňují chování.“ U procesu motivace můţeme pozorovat současně tři různé dimenze: směr, intenzitu a vytrvalost.
To, co způsobí, ţe se naše jednání ubírá k určitému cíli nebo určitým směrem nazýváme motivem. Zatímco motiv působí jako určitý vnitřní akcelerátor našeho chování, vnější popudy jsou v odborné literatuře (Nakonečný, 1999) nazývány incentivy. Vnější motivující podněty jako jsou například peníze či pochvaly, však podle Nakonečného ještě samy o sobě nemusí znamenat reálné ovlivnění chování člověka, který musí být těmto popudům určitým způsobem vnitřně vyladěn. K dalším důleţitým pojmům souvisejícím s motivací patří stimul a stimulace. Stimulace je ovlivňování motivace člověka prostřednictvím vnějších zásahů, které vedou ke změně vnitřních psychických procesů. 2.1 Pracovní motivace Ideálním stavem by z pohledu zaměstnavatele bylo, aby pracovní úsilí a nasazení o splnění úkolů či ve prospěch celkových cílů podniku vycházelo spíše z inristické motivace člověka, neţ z extrinsické. „ Intristicky motivovaná pracovní činnost je takový druh práce, který dodává jejímu subjektu uspokojení tím, ţe mu přináší uznání jeho pracovní kompetence a relativně vysokou míru pracovní autonomie.“ (Nakonečný, 2005: 122) Oproti tomu extrinsicky motivované pracovní činnost je vyvolána vnějšími stimuly a podle Nakonečného (2005) tento termín v podstatě odpovídá konceptu vnějšího motivování (např. penězi). Intristická motivace souvisí především s obsahem práce zatímco extrinsická se systémem odměn za práci. Z hlediska popudu ke kreativnímu a inovativnímu chování či proaktivnímu přístupu k řešení problémů a výzev, je podle literatury (McLean, 2005) klíčová intristická motivace. Avšak ani vnější odměny by neměly být přehlíţeny či zcela opomíjeny. Jak uvádí Hackman a Wageman (1995), ve skutečnosti je moţné strukturovat práci a systém odměn tak, aby poskytoval oba typy motivace současně. 2.2 Teorie motivace pracovního jednání Teorie motivace mohou podle našeho názoru pomoci k vysvětlení motivů a způsobů rozhodování zaměstnanců směrem k aktivnímu přinášení návrhů na zlepšení toho, jak jsou věci v organizaci dělány. K tomu, aby se teorie motivace mohly stát návodem pro praktické uplatňování jejich závěrů je podle Dvořákové (2007) nutné, „aby byly pouţitelné v takové formě, která je realizovatelná vedoucím zaměstnancem či jako výstup při tvorbě motivačním programů a akcí.“(Dvořáková, 2007: 168) Z Maslowovy teorie vyplývá, ţe pokud je zaměstnanec finančně zabezpečen (a je moţné se domnívat, ţe potřeby niţšího řádu jsou uspokojeny jiţ platem zaměstnance), motivační charakter pro něj má spíše uspokojování potřeb vyššího řádu jako je seberealizace či potřeby úcty a uznání. Hertzberg ve své teorii představuje motivátory, jeţ mohou vést k ovlivnění chování, které je stejně jako disatisfaktory nutné brát v potaz při vytváření motivačních programů či akcí. Ukazuje, ţe charakteristiky a zajímavost samotné práce mohou činit její obsah motivační. Participace na řízení, větší autonomie při plnění úkolu a znalosti výsledků práce jsou úzce spojeny s motivací zaměstnance (Hackman, Wageman, 1995). To je spojeno i s potřebou zpětné vazby, jejíţ důleţitost ve své teorii zmiňují Latham a Locke. Zpětnou vazbu, stejně jako existence jasně definovaných úkolů identifikují tito autoři jako faktory, které mají významný potenciál ovlivňovat lidské chování ţádoucím směrem. Důleţité pak také podle Skinnera je zjistit, jakou hodnotu přikládají zaměstnanci jednotlivým nabízeným odměnám. Stále více zaměstnanců je však podle McGregorovy teorie ovlivňováno spíše vnitřní motivací a k lepšímu výkonu nebrání nedostatečné vnější stimuly, ale spíše organizační nedostatky. K dosaţení poţadovaného chování je nutný závazek k cílům organizace, které jsou v souladu s principy soustavného zlepšování. Zaměstnanci pak také musí mít prostor a prostředky k vyjádření vlastních názorů a moţných návrhů na zlepšování. Do samotného procesu rozhodování o orientaci chování určitým směrem nám dávají nahlédnout teorie Vrooma, Portera a Lawrela. Důleţitým přínosem těchto dvou teorií je upozornění na to, ţe motivace sama k jednání nestačí. Čím je cíl jednání pro zaměstnance
hodnotnější či atraktivnější, tím intenzivnější úsilí bude vynaloţeno k jeho dosaţení. V praxi je tedy nutné učinit cíl jednání pro pracovníky významný a také vytvořit reálnou a jasně identifikovatelnou cestu k jeho dosaţení. Praktické uplatnění této teorie komplikuje fakt, ţe chování pracovníka je podle Vrooma ovlivněno individuálními faktory jako je například úroveň sebevědomí, ţe má pro daný úkol vhodné znalosti a dovednosti nebo úrovní podpory od vedoucích. S cílem zvýšit vazbu mezi určitým výkonem a výsledkem by měli manaţeři vyuţít systém, který velmi úzce propojí výkon s odměnou. 2.3 Pracovní motivace a výkon Jak dokládají Freese Teng a Wijnen (1999) i aktivní jednání směrem k hledání nových řešení problémů či přinášení nových návrhů na zlepšení lze povaţovat za určitý výkon. Dle Bedrnové a Nového (2002, s. 255) je moţné výkon vyjádřit vzorcem: úroveň výkonu (V) je funkcí úrovně motivace (M) a schopností (S): V = f (M . S). S proměnnými z tohoto modelu či z popsaného vztahu mezi výkonem a motivací pracuje také Lillrank a kol. (2001), který se ve svém výzkumu zabýval základními předpoklady participace zaměstnanců v systému neustálého zlepšování. Tyto předpoklady vidí Lillrank a kol.(2001) v motivaci zaměstnanců, jejich schopnosti zlepšovat a vědomostech o tom, co je od nich v tomto systému vyţadováno. Jinými slovy zaměstnanci by měli chtít participovat, moci participovat a vědět, jakým způsobem se zapojit. Liilrank a kol. (2001) tedy vymezuje tři faktory: chtít, moci a vědět jak. Jak Lee, Nippa a Klosek (2010) dokázali ve svém výzkumu týkajícím se participace zaměstnanců v aktivitách soustavného zlepšování, všechny tyto tři faktory mají souvislost s celkovou participací zaměstnanců v systému soustavného zlepšování a lze je samotné povaţovat za faktory motivace. Aby tyto tři faktory působili pozitivně na pracovní jednání (tedy aby zaměstnanci skutečně věděli, chtěli a mohli participovat a zapojit se) musí v organizaci existovat určitý systém, který povede k jejich naplnění. 4 Organizační kultura jako faktor motivace Obsah organizační kultury má významný potenciál ovlivňovat výkonnost organizace. Organizační kultura je „způsob, jak věci u nás děláme“ (Lukášová, Nový, 2004:37). To, jakým způsobem se věci ve firmě dělají je projevem „návykového chování…, které je pro členy organizace zcela samozřejmé a které nejsou ochotni přehodnocovat.“(Lukášová, Nový, 2004:37) V souvislosti s procesem soustavného zlepšování je nejlepší praxí (best practices) současných podniků kladení explicitního důrazu na myšlenky a nápady (související s prací) tzv. fron-line pracovníků, od kterých se zde očekává, ţe se produkování zlepšovacích návrhů stane běţnou součástí jejich práce. 4.1 Kultura podporující proces soustavného zlepšování V souvislosti s cílem této práce bychom chtěli identifikovat zejména takové prostředí, které pozitivně ovlivňuje zaměstnance v tvořivém, iniciativním a angaţovaném přístupu k práci, který má za výsledek tvorbu nových nápadů s cílem dosáhnout přidané hodnoty práce a v konečném důsledku ne jen spokojenosti zákazníka, ale i efektivnějšímu a účinnějšímu fungování podniku. Pro vytvoření ţádoucí kultury podporující proces soustavného zlepšování je třeba zdůrazňovat společné hodnoty, které jsou pro organizaci důleţité. V tomto případě jsou to například hodnoty jako: inovace, spolupráce, otevřenost, kvalita, iniciativa, zlepšování či zapojení kaţdého do rozhodování a výcvik pro kaţdého. Dále například shoda orientace na budoucnost, experimentování, stálé učení, pruţnost, pečlivost, změna či hledání nových lepších alternativ. K významným prostředkům organizační kultury patří také symboly a symbolická jednání. Jejich prostřednictvím lze stabilizovat a zdůraznit existující podnikové hodnoty a normy.
Jak uţ jsme uváděli, nezbytnou podmínkou pro vytvoření nového nápadu, ať uţ na zlepšení stávajících procedur či k vytvoření zcela originálního postupu, stojí určitá dávky tvořivosti. Kentang (1988 in McLean, 2005) vymezuje tvořivost jako produkci nových a uţitečných myšlenek v jakékoliv oblasti, zatímco inovace se týká úspěšné implementace kreativní myšlenky v organizaci. Kreativitou na individuální úrovni se ve svých výzkumech zabýval Tesluk (1997 in McLean, 2005), který tvrdí, ţe pro ovlivnění kreativity je důleţitých pět faktorů. Obsahem prvním z nich (zdůraznění cílů) je to, do jaké míry jsou zaměstnancům známy cíle kreativity či inovací. : Druhým faktorem (Zdůraznění prostředků) podporujícím tvořivost a inovativní myšlení či chování je podle Tesluka (1997 in McLean) míra, do jaké jsou zaměstnancům sděleny nebo předávány procedury či metody, jejichţ prostřednictvím je moţné dosáhnout tvořivého myšlení či inovativního chování. Třetí faktor je nazván orientace odměn - systém hodnocení a odměňování musí reagovat na takové chování, které je v souladu s tvorbou nových myšlenek a nápadů a oceňovat ho. Dalším faktorem je podpora úkolů a je to míra do jaké zaměstnanci věří, ţe jsou podporováni z hlediska dostatku času, materiálu, vybavení či sluţeb k tomu, aby mohli efektivně realizovat nové myšlenky. Posledním faktorem pro podporu k přinášení nových nápadů je socio-emocionální podpora, coţ je míra, do které zaměstnanci pociťují, ţe jim pracovní prostředí poskytuje interpersonální podporu důleţitou pro tvořivé chování. Podle Sendmeyera (2008) sdílí ty nejúspěšnější iniciativy soustavného zlepšování několik základních kulturních komponent. Kromě jiţ výše zmíněných, přidává Sendmeyer (2008 ještě důleţitost rozvoje a vzdělání zaměstnanců, které by bylo kompatibilní s nároky, jenţ na ně úsilí o soustavné zlepšování klade. Kultura podporující proces neustálého zlepšování nám můţe poskytnout rámec pro výběr vhodných motivačních faktorů, které mají potenciál ovlivňovat chování zaměstnanců ţádoucím směrem.
5. Faktory motivace K povzbuzování tvořivosti vymezuje Bedrnová a Nový (1998) vzájemně se podněcující komplex následujících stimulů: informace, hmotné odměny, formalizované společenské uznání, neformální pozitivní hodnocení. Při výběru vhodných stimulačních nástrojů či při tvorbě motivačního programu se fakticky ptáme, jaké podmínky motivují k vyššímu výkonu (Bedrnová, Nový, 1998). S ohledem na stimuly a motivační faktory, které uvádí literatura v souvislosti s procesem neustálého zlepšování, vymezíme následující motivační nástroje či podmínky: styl vedení a ocenění práce komunikace a sdílení informací hmotné odměny organizační podpora bariéry ovlivňující motivaci (demotivační faktory) Výše uvedené faktory jako jsou uplatňovaný styl vedení lidí, sdílení informací a komunikace v rámci organizace, to jsou „proměnné“ které v organizaci fungují bez ohledu na snahu o jejich působení přímo na zlepšovatelské chování lidí. Mají však vliv na to, jak jsou v podniku věci dělány a z toho důvodu i na chování lidí v rámci procesu soustavného zlepšování. Dále jsou motivační faktory představovány konkrétním opatřeními či činnostmi, které mají v podniku za cíl přímo podporu zlepšovatelství. Představují tak určitý systémem stimulačních prostředků, které mají za cíl podporovat zaměstnance ve zlepšování a působit na ně tak, aby se sami iniciativně a aktivně snaţili do zlepšování zapojit. Pro větší přehlednost vymezení faktorů ponecháme jejich základní rozdělení na ty obecnější (styl vedení, organizační kultura,
komunikace a sdílení informací) a na stimulační prostředky (organizační podpora, hmotné odměny), avšak i v rámci jednotlivých faktorů se budeme snaţit reflektovat jejich sloţitost. Zejména v souvislosti s výsledky výzkumu a interpretací zjištěných dat. 5.1 Motivace v kontextu vedení Mají – li být přijaty deklarované hodnoty a dosaţeno angaţovaného chování zaměstnanců, (cíle podniku) je nutné také zvolit vhodný způsob řízení organizace a vedení lidí. Za důleţité jsou v souvislosti s procesem soustavného zlepšování povaţovány tyto aspekty vedení lidí: participativní styl řízení, neustálá snaha o zpětnou vazbu, rozvoj týmové práce. Z pohledu zaměstnance se jedná o takové chování ze strany managementu, které podporuje k přinášení nových návrhů a myšlenek na řešení problémů či na určitá zlepšení. Je to takový styl vedení pracovníků, kdy jsou zapojováni a je jim umoţňováno angaţovat se na cílech podniku či jednotlivých týmů – od přípravy a formulace cílů, přes jejich dosahování. Management, který věří v inovace a poskytuje potřebné zdroje a podporu je podle McLeana (2005) jednou z významných charakteristik organizace povzbuzující soustavné zlepšování a inovace. Se způsobem či stylem vedení a celkovou atmosférou v podniku souvisí i faktor socioemocionální podpory. Z tohoto pohledu je důleţitá především důvěra pracovníků ve své vedení. Zaměstnanci musí věřit, ţe jejich tvůrčí práce je ţádoucí a ţe jejich konkrétní návrhy na zlepšení mají reálný potenciál skutečně něco změnit a jsou ţádoucí. Podle Armstronga a Stephens (2008: 240) je při procesu soustavného zlepšování nezbytné „dát dohromady lidi z různých funkcí nebo oborů a úrovní, aby otevřeně diskutovali o příslušných informacích a problémech, přicházeli s nápady, kriticky vyhodnocovali, zabezpečovali jejich uplatňování v praxi a posuzovali a měřili výsledky.“ Ocenění práce reprezentují především pochvala, povzbuzování, formální hodnocení práce či společenské uznání. Tato ocenění představují určitou formou pozitivní zpětné vazby na specifické chování či výkon jedince či skupiny. Důleţité je z našeho pohledu především posilování tvořivého sebevědomí a takového chování, které je v souladu s principy či hodnotami neustálého zlepšování. „Nejen vyřešení, ale i postupné kroky nápady náměty, které vedou k řešení, ba dokonce neúspěšné pokusy o řešení úkolů musí mít pozitivní odezvu, protoţe právě tato odezva vytváří tvůrčí atmosféru v podniku.“ (Bedrnová, Nový, 1998: 278) 5.2 Motivace hmotnými odměnami Hmotnými odměnami budeme mít v této části na mysli peníze a nefinanční odměny za určitý výkon. Nejčastěji vyuţívanou formou materiální odměny v systému neustálého zlepšování jsou peníze. Pro peněţní odměny hovoří fakt, ţe umoţňují příjemci nakládat s odměnou dle svého uváţení, protoţe člověk nejlépe sám ví, co potřebuje. V souvislosti s tématem této práce musíme o peněţní odměně uvaţovat jako o odměně vázané na určitý výkon. Pro nefinanční odměny hovoří naopak jejich specifičnost. Specifická osobitá odměna, pokud je přesně cílena na aktuální situaci svého příjemce podněcuje více neţ peníze. Odměna by tedy měla být natolik významná, aby byl člověk ochoten za účelem jejího získání vynaloţit předpokládané úsilí. Obecně poté pro všechny odměny platí pravidla, která zvyšují jejich stimulační účinnost: nezbytný přímý vztah odměny k výkonu, pracovník by měl mít jasno, pokud jde o vztah mezi vynaloţeným úsilím a odměnou, předem stanovená závazná pravidla – která by měl pracovník znát nebo alespoň vědět, kde se o nich můţe informovat. 5.3 Informace a komunikace jako nástroj motivace Jedním ze základních předpokladů účinné stimulace pracovního jednání je poţadavek informovanosti. Systém komunikace patří dle Nakonečného (1992) mezi sociální motivační faktory, kam můţeme zařadit formální i neformální komunikační kanály či informovanost
pracovníka o jeho roli v rámci podniku. Motivační účinek mají především takové informace, které pracovníky „jasně a dostatečně informují o smyslu cílů a přinášejí všechna potřebná data k tvoření.“ (Bedrnová, Nový, 1998:279) Jednou z osobn ích charakteristik zaměstnance, která podporuje inovace a soustavné zlepšování je podle Iraniho, Beskese a Lova (2004) schopnost jasně definovat cíle a benefity aktivit pobíhajících v rámci těchto procesů či programů existujících v organizaci (například systému individuálních návrhů či krouţků kvality). Komunikace poté můţe probíhat shora – dolů, zejména informace ohledně cílů. Smyslu a způsobu zapojení se do aktivit soustavného zlepšování, ale také zdola – nahoru, coţ je představováno myšlenkami, nápady či návrhy zaměstnanců ohledně řešení problémů či zlepšování toho „jak se v podniku věci dělají“. Jak uvádí Lillrank a kol (2001) je tedy potřeba ustanovit a komunikovat oblasti pracovních povinností, priority a cíle zlepšování. Zaměstnanci by měli vědět, v jakých oblastech mohou hledat potencionální zlepšení, k jakým cílů by tato zlepšení měla vést a jaké jsou obecně priority a cíle systému neustálého zlepšování. Komunikace se poté stává důleţitým prostředkem k získávání potřebných informací také z hlediska mezi-funkční či mezioborové komunikace. Důleţitost takovéto komunikace spočívá především v podmínce, která určuje, ţe předmět zlepšovacího návrhu nesmí být běţnou součástí pracovních povinností daného jedince či týmu (s výjimkou na konkrétní problém zaměřené pracovní skupiny). 5.4 Organizační podpora Organizační podporou budeme mít v této kapitole na mysli jiţ zmíněnou infrastrukturu potřebnou k fungování procesu soustavného zlepšování, ale také takové organizační podmínky, které podporují rozvíjení schopností či vědomostí zaměstnanců, které jsou potřebné k identifikování moţných oblastí zlepšení. „Opatření pro realizaci soustavného zlepšování se skládají z vytvoření infrastruktury procesů zapojování, včetně systémů zlepšovacích návrhů a zlepšovatelských skupin a vytváření nástrojů a postupů vyhodnocování.“ (Armstrong, Stephens, 2008: 239) Nejčastěji jsou pro realizaci strategie soustavného zlepšování vytvářeny systémy zlepšovacích návrhů a zlepšovatelské skupiny. Základem úspěšného systému zlepšovacích návrhů je poté podle Armstronga a Stephens (2008) pevně stanovený postup předkládání a vyhodnocování nápadů, a systém hmotného ocenění jejich předkladatelů. Hlavními charakteristikami těchto systémů by měly být jejich důvěryhodnost, transparentnost, rychlost při vyřizování návrhů a přehlednost. Systém podávání návrhů by měl být podle Shapiro (1999) zaměstnanci vnímán tak, ţe jedná s návrhy adekvátně, férově, a implementuje je tam, kde je to potřebné. Kromě systému individuálních zlepšovacích návrhů je dobrou praxí z firemního prostředí také vytváření speciálních mezioborových týmů dobrovolníků, kteří mají k dispozici prostory i čas pro pořádání diskusí a navrhování způsobů zlepšování metod práce nebo její organizace. Další moţností je vytvoření určitého virtuálního prostoru (nejčastěji je vyuţíván podnikový intranet. Dalším oblastí týkající se organizační podpory procesu soustavného zlepšování jsou také moţné dovednosti či znalosti, které podpoří zvládání poţadavku na chování v rámci principu neustálého zlepšování. V této souvislosti, musí podmínky odpovídat na otázku mohou lidé provádět poţadované úkoly? Dean a Boweny (1999 in Lillrank a kol. 2001) dokládají, ţe soustavné zlepšování můţe vyţadovat nástroje, metody a speciální znalosti přesahující běţné pracovní schopnosti, jako je například řešení; problémů, týmová práce nebo rozpoznání povahy a rozsahu úkolu, který je třeba vyřešit. Pokud je poté od zaměstnanců očekáváno, ţe se do tohoto systému zapojí, musí jim k tomu být dány k dispozici potřebné zdroje. Těmito zdroji máme na mysli především čas, prostory (i „virtuální“) či moţnosti získání potřebných znalostí a informací.
5.5 Bariéry participace zaměstnanců v procesu soustavného zlepšování Mezi faktory, jenţ jsou literaturou (McLean, 2005) označovány za tlumící, demotivační, překáţky kreativity a inovací či bariéry tvorby nových myšlenek na zlepšení, patří: přehnaná či zesílená kontrola (např. informačních toků), nedostatečné znalosti a dovednosti pracovníků, nedůvěra zaměstnanců, ţe mohou skutečně něco změnit a také nedůvěra v samotný systém individuálních zlepšovacích návrhů, nedostatečný čas a zdroje pro tvorbu nových nápadů, předsudky v poznávání (neochota překonat status quo), nedostatek informací (zaměstnanci většinou nemají přehled o celkové situaci jejich firmy a mají pouze povrchní vědomosti o trţních trendech, firemní strategii, atd.
6. Metodika výzkumu Cílem výzkumu je odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivovaní ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů? Abychom došli k tomuto cíli, bylo třeba zodpovědět dílčí výzkumné otázky, které vyplynuly z jednotlivých kapitol teoretické části práce. DVO1: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační kultury? DVO2: Jak jsou pracovníci motivováni ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu vedení? DVO3: Jak jsou zaměstnanci motivování ke zlepšování z hlediska uplatňovaného stylu komunikace a sdílení informací? DVO4: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska hmotných odměn? DVO5: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska organizační podpory? Tyto otázky byly poté operacionalizovány do podoby otázek (v případě dotazníku tvrzení), které byly pouţity v polo-strukturovaném rozhovoru. 6.1 Výzkumná metoda a strategie Vzhledem k povaze výzkumu, ve kterém nebyly na začátku stanoveny ţádné výzkumné hypotézy a který se snaţí spíše o pochopení a exploraci problému, byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie. Konkrétní metodu, která byla zvolena ve výzkumu a která vychází z kvalitativní výzkumné strategie je metoda porozumění. „Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění zaloţený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ Creswell (In Hendl, 2005, s. 5) Kvalitativní výzkum tak zahrnuje interpretaci textů či rozhovorů za účelem objevit smysluplné vzorce, které vypovídají (popisují) o určitém jevu. Kvalitativní výzkum vyuţívá postupu indukce – “začíná pozorováním, ve kterém pátráme po pravidelnostech, vzorcích, které snad existují v objektivní realitě.” (Disman, 2000: 76) Avšak mezi hlavní nevýhody kvalitativního výzkumu, zejména ve zkráceném výzkumném procesu patří moţnost oslovení poměrně malého vzorku populace. Tuto nevýhodu se budeme částečně snaţit kompenzovat vyuţitím technik kvantitativní výzkumné strategie – dotazníku. 6.2 Techniky sběru dat Ve výzkumu se budeme snaţit poznat, jak funguje určitý systém (či faktory) motivace, tak také jeho účinnost z pohledu zaměstnanců. Z toho důvodu pouţijeme při výzkumu kombinaci
dvou a více odlišných technik sběru dat, můţeme tedy hovořit o tzv. metodologické triangulaci, která zabezpečí vyšší úplnost informací a poznatků (Hendl, 2005). ¨ V tomto výzkumu bude základní technikou sběru dat polostrukturovaný rozhovor, který se skládá z otevřených otázek, které mají předem dané znění i pořadí. Tento typ rozhovoru také umoţňuje reagovat na situaci dané výpovědi respondenta a klást doplňující otázky. Další technikou sběru dat bude dotazník, jehoţ předností je moţnost oslovit více respondentů v poměrně krátkém čase. Odpovědi budou však v samotné interpretaci dat spíše doplňující k těm, které získáme ze samotných rozhovorů. Analýza dat poté bude zkoumat taková data, která vznikla v minulosti, byla pořízena někým jiným neţ výzkumníkem a pro jiný účel, neţ jaký má aktuální výzkum.“(Hendl, 2005: 204) V našem případě půjde především o dokumenty obsahující informace, které se týkají zlepšovatelství (organizační směrnice, propagační materiály, zaměstnanecký portál). Data, která získáme analýzou dokumentů, se budeme snaţit získat i ze dvou jiných podniků. K základním metodám, které jsou doporučované i v samotném procesu soustavného zlepšování patří benchmarking. I my proto vyuţijeme tuto metodu k získání informací o tom, jak to dělají jinde. Zaměříme se především na zjištění toho, jak v jiných firmách fungují ty faktory, které jsme označili jako stimulační prostředky organizace. 6.3 Výběr výzkumného vzorku a organizace výzkumu K výběru výzkumného souboru jsem pouţila kombinaci více metod. Pro výběr respondentů polo-strukturovaných rozhovorů byla zvolena strategie záměrného kvótního výběru. Tato strategie je moţná, jestliţe jsou známé základní charakteristiky populace, z níţ chceme vybrat reprezentativní vzorek. Známé charakteristiky naší populace byly kvalifikační a věková struktura a také počty lidí v jednotlivých organizačních jednotkách. Ke kontaktu s prvními respondenty jsem vyuţila své sociální sítě. Pro získání kontaktů na další respondenty jsem vyuţila metody sněhové koule. Ve výběru respondentů jsem se snaţila zachovat základní charakteristiky populace i ve výzkumném souboru (alespoň do té míry, do které to jeho velikost dovolovala). Na konec se podařilo udělat rozhovor s 20 respondenty. K výběru respondentů dotazníku byl zvolen náhodný výběr. Jak uvádí Disman (2008) je to takový výběr, ve kterém má kaţdý člen populace stejnou pravděpodobnost, ţe bude vybrán do vzorku. Ze šesti organizačních jednotek bylo náhodně vybráno 20 lidí, kteří byli elektronickou poštou osloveni a poţádáni o vyplnění elektronického dotazníku. Tento typ dotazníku byl zvolen pro snadný přístup a rychlou moţnost vyplnění i odeslání.
7 Výzkumná zjištění Předloţená práce pojednávala o motivaci zaměstnanců k participaci v procesu soustavného zlepšování. Hlavním cílem této práce bylo odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování z hlediska vybraných motivačních faktorů. Nejprve jsme definovali a popsali související koncepty, z jejichţ předpokladů či myšlenek proces soustavného zlepšování vychází. Poté jsme se s pomocí teorie motivace snaţili o vymezení hlavních oblastí motivačních faktorů, které mají potenciál k ovlivnění chování lidí směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. Tento proces jsme nejprve nahlíţeli jako součást organizační kultury organizace, která je sama motivačním faktorem a zároveň ovlivňuje podobu dalších, námi vybraných, motivačních faktorů. Těmito faktory, které mohou ovlivnit chování lidí směrem ke zlepšování, jsou uplatňovaný styl vedení v organizaci, způsob komunikace a sdílení informací, hmotné odměny a organizační podpora. Na základě definice těchto faktorů jsme vymezili dílčí výzkumné otázky, které nám pomohly zodpovědět hlavní otázku této práce. Abychom na jednotlivé otázky mohli odpovědět, provedli jsme empirické šetření v organizaci, ke kterému jsme vyuţili kvalitativní i kvantitativní techniky sběru dat. Při prezentaci závěrů musíme brát v ohled na nízkou návratnost dotazníků a vzhledem k velikosti
základní populace i poměrně nízký počet respondentů výzkumného vzorku k rozhovorům. To přinese určitá omezení v moţnosti generalizace zjištěných závěrů na celou populaci. I přes to se však domníváme, ţe jistou vypovídací hodnotu námi sebraná data mají a je moţné na základě nich zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. V našem výzkumu jsme se snaţili spíše exploraci problematiky pracovní motivace zaměstnanců v souvislosti se zlepšovatelstvím v podniku. Na základě literatury jsme v teoretické části vymezili jiţ výše zmíněné oblasti faktorů motivace a zjišťovali jsme, jak jsou zaměstnanci těmito faktory ovlivňováni směrem k participaci v procesu soustavného zlepšování. V teoretické části práce jsme definovali některé z hlavních znaků kultury podporující soustavné zlepšování v podniku a také tedy konkrétní chování lidí směrem ke zlepšování. Aby lidé byli pozitivně ovlivňováni tímto směrem, musí jim být jasná souvislost jejich práce s hlavními cíli či strategiemi podniku. Kultura toho, jak jsou v podniku věci dělány, musí dávat dostatečný prostor pro moţnost změny či experimentování s alternativními způsoby, jak lze určité věci dělat. Dále by ideálním odrazem vhodně nastavené kultury bylo vnímání snahy o zlepšení či vyšší kvality práce jako součásti běţných pracovních povinností z pohledu kaţdého ze zaměstnanců. Zjistili jsme, ţe z hlediska organizační kultury – neboli toho, jak jsou v organizaci věci dělány, chybí u některých zaměstnanců schopnost spojit si vlastní práci s celkovou strategií a cíli podniku či schopnost pohledu na obsah své práce jako součásti většího vzájemně se ovlivňujícího celku. Většina zaměstnanců však povaţuje snahu o zlepšení či vyšší kvalitu práce a pracovních postupů za běţnou součást svých pracovních povinností, coţ je předpoklad (či odraz) kultury vysokého výkonu podporující zlepšování. Nastavení určitých pracovních postupů či procesů je však z hlediska zlepšování pro některé zaměstnance příliš svazující a nedovoluje jim zkoušet alternativní, nové pracovní postupy. Stejně tak by mohlo být jistou překáţkou ve snaze o zlepšování určitá neochota napadat zaţité postupy a překonávat tak status quo a nedostatečný prostor, který je této problematice ze strany vedení věnován. V souvislosti s uplatňovaným stylem vedení jsme zjistili, ţe i přes to, ţe se zaměstnanci mohou cítit být obecně ze strany vedení podporováni ke zlepšovatelství, u řady z nich je tato podpora představována zejména moţností takovéto náměty vedení sdělit či vědomím, ţe mohou podat zlepšovací návrh. Konkrétní podoba podpory ke zlepšování ze strany vedení však u části z nich chybí. Motivaci ke zlepšování můţe také do určité míry ovlivňovat nedostatek adekvátní zpětné vazby ze strany vedení ohledně toho, jak by šlo některé věci dělat lépe a ne pouze ohledně věcí, které se aktuálně nedaří. Ocenění práce ze strany vedení se zdá být pro zaměstnance důleţitým faktorem ovlivňujících jejich chování. Takovéto ocenění však část z nich postrádá. Ze strany působení přímých nadřízených je tak podle našeho názoru úroveň motivace zaměstnanců ke zlepšování poměrně nízká. Je moţné usuzovat, ţe zlepšovatelství není prioritou jednotlivých oddělení, které se na poradách zabývají spíše aktuálními problémy. Zvýšení motivovanosti zaměstnanců ze strany uplatňovaného stylu vedení by mohlo být představováno zejména větším zájmen vedoucích o tuto problematiku, jenţ by mohl být přímo vyjádřen speciální poradou, kterou by jednou za určité období zaměstnanci se svým vedením této problematice věnovali. Uplatňovaný systém komunikace a sdílení informací poměrně dobře informuje či komunikuje hlavní smysl a cíl zlepšovatelství v podniku. To je hlavně důsledkem poměrně dobře fungujícího systému sdílení informací představovaného zejména širokou škálou komunikačních nástrojů, jako jsou podnikový intranet či tisk. Takto sdílené informace jsou však z pohledu části zaměstnanců adresovány zejména výrobní oblasti podniku. Zaměstnanci tak v některých případech netuší, jak by se mohli oni osobně do procesu soustavného zlepšování zapojit a kde by mohli hledat moţné náměty na zlepšení práce a pracovních postupů. Chybí tak do jisté míry komunikace informací, jak dělat práci kvalitněji, jakých oblastí by se potencionální zlepšení mohla týkat a tedy i toho, co přesně se od zaměstnanců v rámci procesu soustavného zlepšování vyţaduje. Určitou bariérou ovlivňující motivaci ke
zlepšování můţe být také nedostatek informací o problémech jiných oddělení či nedostatečná mezioborová komunikace. Doporučujeme tak vytvoření prostoru ke sdílení výše uvedených informací, kde by se podpořila mezioborová komunikace a celkové sdílení informací ohledně moţností sdílení. Ideálním prostorem by pro toto byly ne jen uţ navrţené speciální porady, ale také především podnikový intranet. Konkrétní stimulační prostředky podporující zapojení zaměstnanců do procesu soustavného zlepšování jsou v podniku představovány zejména systémem odměn za podané zlepšovací návrhy a organizační podporou v podobě oddělení zabývajícího se individuálními zlepšovacími návrhy. Toto oddělení se také zabývá propagací a akcemi na podporu motivovanosti zaměstnanců k podávání zlepšovacích návrhů. Zaměstnanci o existenci tohoto oddělení vědí a stejně tak se k nim dostávají propagační materiály, které jsou tímto oddělením vydávány. Samotné hmotné odměny za zlepšovací návrhy jsou pro zaměstnance do určité míry atraktivní a většina z nich by finanční odměnu za úsilí nad rámec běţných pracovních povinností samozřejmě uvítala. I přes to je však v tomto případě motivační účinek hmotných odměn omezen zejména jiţ výše zmíněnými „slabými“ místy ostatních faktorů. Je moţné uvaţovat o optimalizaci systému odměn směrem k odměnám, které z hlediska výzkumu měly pro respondenty nejvyšší atraktivnost, avšak také je moţné se domnívat, ţ e samotné hmotné odměny mají jako motivační faktor k určitému jednání (které je navíc moţná i z řad vedení často povaţováno nad rámec běţných pracovních povinností) pouze omezenou moc. Organizační podpora představovaná zejména systémem individuálních zlepšovacích návrhů je z hlediska motivace zaměstnanců ke zlepšování jistě nejvýraznějším faktorem. Systém individuálních zlepšovacích návrhů je transparentní a zaměstnanci mají poměrně vysoké povědomí o jeho existenci a fungování. I přesto, ţe však většinu zaměstnanců občas napadá, jak by šlo některé věci dělat lépe a věří, ţe mají dostatek znalostí či dovedností k vymyšlení moţné oblasti zlepšení, v systému individuálních zlepšovacích návrhů aktivní většina z nich není. To nás jen vrací k myšlence, ţe obecné motivační faktory jako je organizační kultura, uplatňovaný styl vedení, komunikace a sdílení informací hrají v podpoře či motivaci zaměstnanců k určitému jednání výraznou roli. Ukazuje se, ţe zejména tyto faktory mají určitý nevyuţitý potenciál ke zvýšení úrovně motivace zaměstnanců směrem ke zlepšování. Je sice důleţité vědět, ţe výše zmíněné faktory mají určitý nevyuţitý potenciál, ale jak ukazuje praxe mnoha podniků, pokud chceme měnit určitý aspekt toho, jak jsou u nás věci dělány (a tedy i chování lidí směrem k určitému cíli) je nutné nejen nastavit obecné cíle a komunikovat smysl takovýchto snah, ale také přistoupit ke konkrétním krokům, které mají přímý vliv na jednání lidí47. Myslíme, ţe ideální stav, kterému se přibliţují z hlediska zlepšovatelství například některé japonské závody (kde téměř všichni zaměstnanci zlepšují, bez nároku na odměny a účast v krouţcích kvality berou jako svůj dobrovolný přínos pro celkové fungování podniku) u nás zatím reálný není. Pokud chceme někoho k něčemu motivovat s příslibem, ať uţ jakékoliv odměny (př. peněţní, uznání, kariérní potup, aj.) musíme mu k tomu nabídnout i potřebnou podporu, která mu umoţní daný úkol zvládnout. Tato podpora pak můţe do určité míry kompenzovat i to, ţe jsme se nabízenými odměnami (či vnějšími stimuly) zrovna „netrefili“ do preferencí daného člověka. Je moţné usuzovat, ţe zlepšovatelství není prioritou jednotlivých oddělení, které se na poradách zabývají spíše aktuálními problémy. Zvýšení motivovanosti zaměstnanců ze strany uplatňovaného stylu vedení by tak mohlo být představováno zejména větším zájmen vedoucích o tuto problematiku, jeţ by mohl být přímo vyjádřen speciální poradou, kterou by 47 Takovýto příklad je moţné pozorovat na případu automobilky General Motors, kde se po vzniku smíšeného podniku s Toyota Motor Corp přistoupilo ke změnám organizační kultury. Tato kultura byla měněna ve směru od chování a skutečné práce lidí ke změně myšlení a novým hodnotám či vizím. „To znamená, ţe je nutné přesně definovat, co je třeba dělat a jak se lidé mají chovat. Nový způsob konání se posiluje tréninkem.“ (Shook, 2010 in Moderní řízení 2010: 21)
jednou za určité období zaměstnanci se svým vedením této problematice věnovali. Tímto opatřením by se do jisté míry vyřešila bariéra nedostatku času a pociťovaného nezájmu ze strany vedení o tuto problematiku. Na těchto poradách by od zaměstnanců nebyly poţadovány přímo konkrétní zlepšovací návrhy, ale byl by jim zde dán prostor k diskusi ohledně toho, jak lépe řešit problémy či zlepšit pracovní postupy. Měsíční pracovní porady jsou rozšířením prostředí (které je tvořeno především systémem individuálních zlepšovacích návrhů) k uznávání a odměňování nových nápadů. Rizikem plošného zavedení takovéhoto opatření je neochota zaměstnanců se tomuto tématu věnovat. Proto by bylo nejspíše vhodné zavést toto opatření jen u několika málo vybraných organizačních jednotek a monitorovat jeho dopady. Dále doporučujeme vytvoření prostoru ke sdílení informací, kde by se podpořila mezioborová komunikace. Ideálním prostorem by pro toto byly, nejen uţ navrţené speciální porady, ale také především podnikový intranet. Obsahem takovéhoto prostředí by byly přehledné informace ohledně pracovních procesů ve firmě, ve kterých by bylo snadné nalézt souvislosti mezi jednotlivými pracovními postupy (práce jakých lidí navazuje na výsledky mé práce apod.) a také prostor k moţným námětům („dobrým nápadům“) či připomínkám k tomu, jak jsou některé věci dělány. Stejně tak by zde mohly být uveřejněny příklady oblastí, ve kterých je moţné hledat zlepšení či přímo konkrétní příklady zlepšovacích návrhů. Vzhledem ke zkoumané organizaci by mohlo také fungovat sdílení určitých návrhů mezi jednotlivými závody koncernu. V souvislosti s odměnami za zlepšování můţeme navrhnout pouze optimalizaci systému odměn, který je však podle našeho názoru na poměrně dobré úrovni. Tato optimalizace by se tak mohla týkat především nabídky nových hmotných odměn v podobě záţitkových akcí, nejnovější modelů technických zařízení či jazykových kurzů šitých na míru potřebám daného jedince. Je také moţné uvaţovat o odměňování zlepšovatelské iniciativy tak, ţe by byla přímo součástí hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. To se nám však zdá z určitého pohledu poněkud radikální opatření, které by samo o sobě (bez podpory a potřebných zdrojů ke tvoření či vymýšlení nápadů na zlepšení) mohlo mít negativní odezvu. Avšak znamenalo by to určité potvrzení postavení zlepšovatelství (nejen ve smyslu podávání zlepšovacích návrhů, ale také například aktivní účasti a iniciativy při poradách na toto téma či hledání způsobů, jak efektivněji řešit problémy), jako součásti běţných pracovních povinností. Jak uţ jsme několikrát uvedli v textu práce, pokud po lidech něco chceme, musíme jim dát vhodné zdroje a podporu, aby daný úkol měli moţnost splnit. K těmto zdrojů řadíme i vzdělávací akce na podporu zlepšovatelství, které by mohly být v podobě workshopů či přímo tréninku několika interních zaměstnanců (kteří by se primárně zaměřovali na problematiku nevýrobních oblastí podniku) a jejich proškolení v metodách usnadňujících produkci nových myšlenek na zlepšování. K tomuto účelu je moţné najmou i externí lektory. V souvislosti s propagací zlepšovatelství doporučujeme explicitněji oslovovat zaměstnance nevýrobní oblasti podniku, coţ ovšem souvisí s jiţ zmíněným opatřením nabídky určitých oblastí, kde je moţné hledat náměty na zlepšení.
Seznam literatury 1. Armstrong, M. Stephens, T. 2008. Management a leadership. Grada. 2. Bedrnová, E., Nový, I. a kol. 1998. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 3. Berling, C. (2001) „The human side of continuous improvement‟, Int. J. Human Resources. Development and Management, Vol. 1, No. 2/3/4, pp.183–191. 4. Disman, M. 2000. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. 5. Freese, M. Teng, E. C. J.D. Wijnen. 1999. Helping to improve suggestion system: predictors of making suggestions in companies. Journal of organizational Behaviour. 20, 1139-1155 [online]. [cit. 14.1.2012] Dostupné na: http://ipp.unigiessen.de/wps/pgn/dl/down/open/ebme_de/2f4dc69ce7a85187fbed8d5de3df52d1075 9ada871335d72759f108fa93c91b7803ca66bd30016476eab211089155bf8/Helping_to _improve_suggestion_systems.pdf 6. Hackman, R, J., Wageman, R. 1995. Total Qality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues.Administrative Science Quarterly, 40, s 309-342. Cornell University [online]. [cit. 5.2.2012] Dostupné na: http://groupbrain.wjh.harvard.edu/jrh/pub/JRH1995_1.pdf 7. Hendl, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Portál. 8. Irani, Z. Beskese, A. Love, P.E.D. 2004. Total quality management and corporate culture: constructs of organisational excellence. Technovation, 24, s. 663-650. 624 [online]. [cit. 10.2.2012] Dostupné na: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497202001281 9. Košturiak, J. Kaizen. 2010. Osvědčená praxe českých a slovenských podniků. CPress. 10. Lillrank, P. Shani, A.B. Lindberg, P. 2001.Continuous improvement: Exploring alternative organizational designs. Total Quality Management, vol 12, no 1, 41-55 [online]. [cit. 5.1.2012] Dostupné na: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/0954412002001008 11. Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004. Organizační kultura. Grada 12. Madsen, K.B. 1979. Teorie motivace. Praha: Academie. 13. McLean, L. D. 2005. Organizational culture‟s influence on creativity and innovation:A review of the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 7(2), pp.226-246 [online]. Dostupné na: http://adh.sagepub.com/content/7/2/226.abstract 14. Morgan, G. 2007. Images of Organization. Thousand Oaks: Sage. 15. Nakonečný, M. 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. 16. Nakonečný, M. 1999. Sociální psychologie. Praha: Academia.
