INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
MOŽNOSTI VÝVOJE STRATEGICKÝCH ALIANCÍ DEVELOPMENT OF STRATEGIC ALIANCES NOVOTNÝ Jiří, (ČR) ABSTRACT Requirement of strategic alliances´ formation depends on both domestic and global market terms that are changing more and more rapidly. Transnational companies dominating global market intensify competition incessantly. It is more difficult for smaller local companies to get ahead in such a hard competition. That is why they are becoming unable to compete. Strategic alliances are formed to achieve and obtain competitive advantage. They can achieve it by innovation or access to sources coming from another member of the alliance. Strategic alliances benefits from synergy effect. KEY WORDS competitivness, strategy, managament, competitive advantage, synergy effect, strategic alliances, collaboration, international market, globalization „Strategická aliance je taková spolupráce mezi firmami, která je motivována oboustranně sdílenou potřebou sdílet rizika, aby bylo dosaženo společného cíle“ Jordan lewis ÚVOD Potřeba vzniku strategických aliancí je závislá na stále rychleji se měnících podmínkách na trhu, a to jak domácím tak celosvětovém. Nadnárodní společnosti, které ovládají celosvětový trh neustále zostřují konkurenci a menší a lokální společnosti se v takto tvrdé konkurenci stále hůře a hůře prosazují a stávají se tak méně konkurenceschopnými. Zhruba od poloviny osmdesátých let začínají ve světě narůstat ostřejší konkurenční střety, které mají původ již na konci sedmdesátých let. Od poloviny osmdesátých let se tyto střety ještě prohlubují. Ve světě začaly dominovat informační technologie, které mají za následek urychlení globalizačních procesů. Vznikají transnacionální společnosti jejich síla a vliv mnohdy překračuje sílu a ekonomiky jednotlivých zemí. Pro tyto společnosti je snadné operovat na celém světa a ještě za to často dostávají od národních vlád zaplaceno ve formě investičních pobídek, protože svoji silou a kapitálem často vstupují tam, kam slabší nemohou. Tyto nadnárodní společnosti hledají to, co je pro ně nejvýhodnější. Dnes jsou to vaši konkurenti a přebírají vám kvalifikované zaměstnance, zítra jste jejich dodavatelé a partneři a pozítří jsou už možná na druhém konci světa. Jednou z cest, jak se stát konkurenceschopným v takto zostřených podmínkách je vytváření strategických aliancí. I když nedělejme si iluze právě nadnárodní společnosti jsou mezi prvními, kteří do strategických aliancí vstupují, aby své postavení ještě posílily. Společné podniky vznikají z různých důvodů a motivů. Například jako je vstup na trh a další expanze, společný výzkum a vývoj výrobků, zvýšení efektivnosti produkce nebo kombinace předešlých důvodů. Strategické aliance vznikají především za účelem dosažení a získání konkurenční výhody. Té lze dosáhnout pomocí přístupu ke zdrojům jiného člena v alianci, těmito zdroji mohou být nehmotná aktiva jako jsou manažerské schopnosti nebo portfolio zákazníků. Dále se jedná především o technologie a dovednosti z řady oblastí, především pak z oblasti vědy a výzkumu, vývoje, výrobních technologií, marketingu, služeb, logistiky a distribuce. „Největší počet strategických aliancí byl podle OECD v uplynulých deseti letech formován pro společné prodeje a marketingové aktivity, dále pak pro strategie spojené s vývojem a 913
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
výzkumem. V neposlední řadě je důvodem formování aliance společná výroba a zpracování produktů. Ve druhé polovině 90. let pak narůstá význam společné výroby a zpracování produktů. Při porovnání s aliancemi se zaměřením na společný prodej a marketing, je aliancí založených kvůli společnému vývoji a výzkumu stále málo.“ [5] V posledním období významně poklesly 3 hlavní tradiční důvody pro zakládání strategických aliancí, tedy společné zpracování, marketing a výzkum a vývoj, a výrazně vzrostl počet strategických aliancí v oblasti služeb, a to zejména služeb podnikatelskému sektoru. Strategické aliance poskytují a rozšiřují firmám strategickou flexibilitu, což jim umožňuje reagovat na měnící se tržní podmínky a nové konkurenty v současné velice globální ekonomické situaci. Inovace a technologické změny vedou aliance do technologicky vyspělých sektorů a činí je konkurenceschopnějšími. CÍL A METODIKA V současnosti není definování strategických aliancí a jejich pojetí zdaleka jednoznačné. Naopak se vyskytuje celá řada definic a vysvětlení tohoto pojmu. Hlavním důvodem pro takovouto rozmanitost je skutečnost, že žijeme v nesmírně rychle ekonomicky se vyvíjejícím prostředí, kde se rychle mění způsoby chování a tvorby strategického partnerství a manažerského rozhodování vůbec. Zatímco jsou tradičně rozvíjeny strukturně jasné formy společného podnikání jako jsou akvizice a fůze, volnější a méně stabilní formy vzájemného podnikání vznikají velmi nahodilé a pravidla pro jejich tvorbu se teprve postupně vytvářejí. Cílem mé práce je charakterizovat a představit trendy vývoje managamentu v současné době globalizace světové ekonomiky a jejich dopad na tvorbu strategických aliancí. Dalším cílem je představit základní druhy strategických partnerství a jejich vymezení vůči strategickým aliancím. Příspěvek je zpracován na základě studia uvedených literárních zdrojů. VÝSLEDKY „Strategickou aliancí se rozumí organizační forma, která pomáhá zajišťovat společnou kooperativní podnikatelskou činnost. Tvoří ji dvě či více vzájemně samostatných organizačních jednotek - strategických partnerů. Na základě společně stanovených cílů návazných taktických a operativních cílů pak strategická aliance působí jako relativně autonomní podnikatelská jednotka. Posláním této jednotky je pak aktivovat a zhodnocovat možné dodatečné efekty vzájemné spolupráce, pozitivní kooperace, strategických partnerů ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské činnosti. K zajištění tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými zdroji a má pravomoci i zodpovědnosti k jejich účelnému a účinnému využívání. Strategická aliance má též vymezená práva realizovat rizikové podnikatelské operace a podílet se na jejich podnikatelských důsledcích (zisk a nebo ztráta)“ [12]. Strategické aliance představují formu strategického partnerství. Strategické partnerství ovšem chápeme v širším významu než samotný pojem strategická aliance. Charakteristikou a přehledem strategických partnerství můžeme však přesněji vymezit místo strategických aliancí, které tyto aliance ve strategickém partnerství a ve formách společného podnikání zaujímají.
914
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
Strategická partnerství lze rozčlenit do čtyř základních skupin [12] §
volné formy strategických partnerství o příležitostné spolupráce a tiché neformální domluvy
§
strategické aliance
§
joint ventures
§
těsné formy strategického partnerství o fúze o akvizice
Následující schéma ukazuje začlenění strategických aliancí v rámci postavení dalších druhů strategických partnerství podle vztahu těsnosti spolupráce jednotlivých partnerů.
Strategická partnerství a v nich obsažené strategické aliance představují dnes jednu z typických forem moderního podnikání ve vyspělých zemích. Je tomu také tak proto, že se výrazně změnily současné trendy globálního vývoje celosvětové ekonomiky a managamentu. Tyto trendy jsou výrazně ovlivněny současným pojetím managementu i perspektivou jeho nejbližšího vývoje. Existující turbulentnost prostředí z konce 70.let minulého století se koncem 80.let prohlubuje do stavu, který je v současnosti charakterizován jako chaos a tak je zřejmé, že řízení v těchto podmínkách vyžaduje zcela novou filozofii. Řada radikálních změn v okolí podniků vyvolává rovněž potřebu nového přístupu. Postupně se tvoří filozofie řízení v proměnlivém prostředí a management se stává řízením změn. V případě reakce podniku na postupné zásadní změny okolí mluvíme o postupném návratu k prosperitě (turnaround) a zavedení systému řízení kvality. V případě radikálních skokových změn hovoříme o reengineeringu. Základní přínosy strategických aliancí §
urychlení vývoje nových generací výrobků (patenty, licence)
§
získání silnější konkurenční pozice 915
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
§
překonání bariér vstupu na trh a následné kompletní pokrytí trhu (kontakty, distribuční sítě)
§
přístup ke zdrojům a investicím
§
rozšíření výrobních technologií
§
zkrácení dodacích lhůt a zlepšení výsledné kvality
§
zlepšení image firem ve strategické alianci
§
snížení nákladů a rizik
§
využití pracovního potenciálu pracovníků (levná a kvalifikovaná pracovní síla)
§
zvýšení efektivnosti a ziskovosti
§
využití jména, image nebo značky (franšíza, licence)
§
přístup k manažerskému know-how, systému řízení, atd.
Některá rizika plynoucí ze vstupu do strategických aliancí §
pouze 1/3 strategických aliancí splní představy všech zúčastněných partnerů
§
partneři v alianci se snaží držet v závěsu a často využívají (zneužívají) síly relativně silnějšího partnera o přebírají know-how bez protihodnoty o vytvářejí preferenční vztahy ke klíčovým zákazníkům o snaží se získat klíčové technologie a produkty o vytvářejí „tunely“ do organizace se snahou získat informace, lidi, zákazníky, atd.
Desatero úspěšně fungující strategické aliance §
jmenovat správní orgány ihned po ustanovení aliance
§
oznámit komunikační plán pro podporu integrace
§
maximálně zkrátit průběh integrace
§
rychle rozhodovat
§
zapojit do integrace co největší počet zaměstnanců
§
zprůhlednit proces nominací a jmenování do jednotlivých řídících a manažerských pozic
§
propustit ty, kteří se neumějí nebo nejsou ochotni přizpůsobit nové podnikové kultuře
§
převést klíčové procesy a procedury na společnou platformu
§
používat týmové a projektové řízení transformačních procesů
§
ponechat přiměřený čas a prostor organizacím pro zformování a zavedení nové kultury
„Podniky operují v prostředí, pro které je charakteristická zlomová dynamika vývoje. Neustále razantní změny v okolí, růst neurčitosti a rizika nesprávných rozhodnutí, vzrůst neustálých střetů s konkurencí způsobují hledání takového stylu řízení, který by byl schopen
916
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
na tento stav reagovat. Postupně se tedy vytváří nové řízení, které je adekvátní informační společnosti a ekonomice založené na znalostech včetně uplatnění principů procesního managementu jakožto zatím poslední vývojové etapy managementu.“ [8] Efektivnost a úspěch manažerské práce dnes závisí nejen na dobrém provádění jednotlivých činností, ale především na schopnosti harmonické integrace těchto činností částí do celku. Tato vlastnost se nazývá synergický efekt. Podle filozofického směru, který se nazývá holismus, není celek jenom pouhý souhrn jednotlivých částí, ale nehmotný a nepoznaný činitel celistvosti. Rozložením celku na jednotlivé části tento efekt zanikne. Celistvost a emergence jsou důležité při formulaci obecné teorie systémů. Synergie tedy v podstatě znamená, že celek je více, než prostý součet jeho jednotlivých částí, protože vztahy (a jejich kvalita) mezi jednotlivými částmi jsou samy o sobě také součástí celku, a to součástí podstatnou, dávající celku kvalitativně nové vlastnosti. Vznik a vývoj všech forem strategických partnerství je silně spojen s účinky synergického efektu a jeho ekonomického dopadu na jednotlivé členy sdružené v strategickém partnerství respektive strategické alianci. Současný management zdůrazňuje, že integrační vazby a vztahy podnikavosti jsou podmínkou pro vznik synergického efektu. V teorii managementu se o synergickém efektu hovoří zejména v souvislosti s procesním managementem, kdy se tento princip stává základní metodou pro zlepšování jednotlivých procesů, probíhajících v podniku. Ekonomická analýza se zaměřuje na výsledky, což v podstatě znamená orientaci na důsledky a nikoliv na příčiny. Procesní management se pak důsledně zaměřuje na příčiny. Předpokládá, že příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy v podniku, které je nutno změnit na integračním principu tak, aby probíhaly efektivně a byly eliminovány všechny činnosti v procesech, které nepřinášejí hodnotu pro zákazníka. Posun v pojetí chápání podniku z průmyslové doby k dnešnímu pojetí má tyto kvalitativní znaky: především se jedná o posun od tvorby krátkodobého zisku k dlouhodobé orientaci na tvorbu zdrojů dostatečných pro přežití v budoucnosti a úkolem managementu se tak stává zvýšení podnikatelské výkonnosti a maximalizace hodnoty firmy, zvyšování pružnosti, zdokonalování služeb zákazníkům, zvyšování variability výrobků až po individualizaci výroby, řízení procesů zásobování, výroby a distribuce podle zákazníků včetně přímého propojení (hmotného, informačního, případně i finančního) podniku se zákazníky i dodavateli, uzavírání strategických aliancí s dodavateli, distributory a prodejci včetně technologického provázání na základě dlouhodobých smluvně stabilizovaných logistických řetězců, pružná struktura managementu, pružná pracovní doba, podpora tvůrčí práce, atd. Je zcela pochopitelné, že při takto radikálních změnách a sílící konkurenci hledají často podniky řešení právě ve tvorbě a vzniku nových strategických aliancí, protože je to často jediný způsob jak mohou přežít. Strategická aliance Symantec Corp. a společnosti Ernst & Young Příkladem úspěšné strategické aliance je spojení dvou společností, které na první pohled mají jen pramálo společného a ve svých klíčových aktivitách se zabývají rozdílnou problematikou a uspokojují potřeby různých segmentů zákazníků. Symantec Corp. je společnost s celosvětově vedoucím postavením v internetové bezpečnosti, a Ernst & Young, jedna z největších firem na světě v oblasti profesionálních poradenských služeb Tyto dvě společnosti se rozhodly pro vytvoření globální strategické aliance, která bude postavena na široce dostupných službách společnosti Ernst & Young a na bezpečnostní technologii a službách spravované bezpečnosti společnosti Symantec. Tato aliance bude poskytovat bezpečnostní řešení zákazníkům z řad velkých podniků. Obě organizace mohou pak společně nabídnout škálovatelná bezpečnostní řešení, která podnikům pomohou snížit celkové náklady na 917
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
zabezpečení a omezit komplikace spojené s oddělenými produkty i související nároky na lidské zdroje. Integrovaný přístup k bezpečnosti umožní firmám snížit rizika z bezpečnostních hrozeb na internetu spojených například s internetovým obchodováním ale i celou řadou dalších služeb. Symantec a Ernst & Young budou schopni poskytnout bezpečnostní řešení, která budou v souladu s celkovými IT strategiemi a obchodními strategiemi podniku. Metoda digitálního rizika, kterou používá Ernst & Young a která pokrývá životní cyklus bezpečnostních služeb od hodnocení až po implementaci. Spolu s bezpečnostními produkty společnosti Symantec pomáhá zákazníkům měřit náklady na lidské zdroje, procesy a technologie a přeformovat investice do bezpečnosti informačních technologií na investice, které zabrání možné finanční ztrátě v důsledku bezpečnostního incidentu. Strategií společnosti Symantec je poskytovat zákazníkům lepší dozor nad správou včetně účinnější reakce na incidenty a boje s hrozbami a řízení rizik. Ve spolupráci se společností Ernst & Young bude tato aliance schopna implementovat řízení rizik jako součást zákazníkova strategického obchodního plánu. Symantec poskytuje organizacím technologii, globální schopnost reakce a služby, aby mohly zajistit svoji informační bezpečnost. Komplexní řešení společnosti Symantec nabízejí produkty pro ochranu bran, serverů a klientů. Zahrnují firewall, detekci narušení bezpečnosti, boj s hrozbami, správu slabých míst, ochranu před viry a virtuální privátní sítě (VPN). Přínosem společnosti Ernst & Young je oddělení EY Technology and Security Risk Services, které má v různých zemích více než 3000 profesionálů, kteří mají zkušenostmi s pomocí organizacím při snižování rizik a zlepšování bezpečnosti, údržby a řízení IT systémů. Aliance pracuje pro organizace s široce zavedenými technologiemi a řeší problémy spojené s neustále narůstajícím rozsahem a sofistikovaností interních a externích digitálních hrozeb.
Nové pojetí teorie i praxe organizace a organizování Jedná se především o zvýraznění integračních procesů v oblasti národních a zejména nadnárodních seskupení a kvalitativně nových mezipodnikových vztahů (satelitní organizace, síťové podniky a strategické aliance, vícedimenzionální hybridní struktury). Z hlediska současných tendencí rozvoje organizačních struktur se za efektivní považují především dvě cesty: §
společné podnikání, zvláště vytváření strategických aliancí s domácími nebo zahraničními partnery zejména u středních a malých podniků a v řadě různých forem (joint ventures, výzkumné a marketingové dohody, menšinové účasti, smlouvy o výměně licencí a některých znalostí, dohody k zajištění zdrojů pro veřejně prospěšné a neziskové činnosti atd.),
§
využití pružných a dostatečně autonomních organizačních jednotek uvnitř větších celků - tyto jednotky se označují zkratkou SBU (Strategic Business Units), které v dalších vývojových stádiích mohou vyústit ve vytváření týmů s proměnnou strukturou pracovníků k plnění tvůrčích úkolů, nebo programy zapojení pracovníků do racionalizačního úsilí.
ZÁVĚR Z argumentů uvedených v tomto příspěvku vyplývá, že tvorba strategických aliancí se v budoucnosti při stále větší úrovni globalizace může stát jedinou šancí malých a středních podniků na přežití. Skutečností je, že pokud chce malý podnik proniknout na zahraniční trhy
918
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
či zvětšit svoji konkurenceschopnost, jeví se strategická aliance jako velice výhodné řešení. Nesmíme ovšem zapomínat na rizika, která ze strategických aliancí vyplývají. Podniky tvoří součást sociálně-ekonomické struktury společnosti. Z tohoto hlediska je pro jejich podnikatelské chování nezbytné dodržovat určitá formální i neformální pravidla a normy chování. Pomáhají zajistit soulad důsledků činnosti podniku se záměry sociálněekonomického rozvoje společnosti, státu i jeho organizačně-správních celků. To se musí samozřejmě promítnout do sociální odpovědnosti manažerů a do manažerské etiky (etické chování manažerů předpokládá dodržovat určité, v dané komunitě obecně uznávané formy jednání) a kultury podniku (podnikovou kulturu vytvářejí sdílené názory a uznávaná pravidla chování a z toho vyplývající vnitropodnikové vztahy). S rostoucí mírou globalizace se důraz na sociální úlohu podniků ve společnosti pochopitelně ještě prohlubuje a mimo výrazných ekonomických dopadů je sociální oblast jednou z nejvíce problematických procesů globalizace celosvětové ekonomiky. ANOTACE Potřeba vzniku strategických aliancí je závislá na stále se rychleji a rychleji měnících podmínkách na trhu, a to jak domácím tak celosvětovém. Nadnárodní společnosti, které ovládají celosvětový trh, neustále zostřují konkurenci a pro menší lokální společnosti je čím dál tím těžší se v takto tvrdé konkurenci prosadit. Proto ztrácejí svoji konkurenceschopnost. Strategické aliance vznikají především za účelem dosažení a získání konkurenční výhody. Té lze dosáhnout pomocí získání inovací a přístupu ke zdrojům od jiného člena v alianci. Strategické aliance využívají často sílu synergického efektu. KLÍČOVÁ SLOVA konkurence, strategie, managament, konkurenční výhoda, synergický efekt, strategické aliance, spolupráce, mezinárodní trh, globalizace LITERATURA 1. Hron, J a kol.: Principy vytváření strategických aliancí, ČZU, Praha 1996, ISBN 80-2130573-8. 2. Hron, J., Tichá, I.: Strategické řízení. Praha, ČZU 2003. ISBN 80-213-0922-9. 3. Khelerová, V.: Komunikační dovednosti manažera. Grada, Praha 1995. ISBN 80-7169223-9. 4. Koontz, H., Weihrich, H.: Management. Praha, Victoria Publishing 1995. ISBN 8085605-45-7. 5. Organisation for economic co-operation and development - New patterns of industrial globalisation: cross-border mergers and acquisitions and strategic alliances. OECD, Paris, 2001, ISBN 92-64-18677-8. 6. Robbins, S. P., Coulter, M.: Management. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-2470495-1. 7. Truneček, J a kol.: Management v informační společnosti, VŠE Praha 1997, ISBN 807079-201-9. 8. Truneček, J: Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí, VŠE Praha 1999, ISBN 80-7079-083-0. 9. Veber, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001. ISBN 80-7261-029-5. 10. Vodáček, L., Vodáčková, O.: Management. Management Press, Praha 1999. ISBN 8085943-94-8. 11. Vodáček, L., Vodáčková, O.: Společné podnikání se zahraničním partnerem. Management Press, Praha 1992. ISBN 80-85603-07-1.
919
INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"
Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006
12. Vodáček, L., Vodáčková, O.: Strategické aliance se zahraničními partnery, Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-058-9. 13. Oficiální webové stránky společnosti Symantec (www.symantec.com) KONTAKTNÁ ADRESA Jiří Novotný, Katedra řízení, PEF, ČZU v Praze, e-mail:
[email protected]
Recenzent: doc. Ing. Iveta Ubrežiová, CSc.
920
