Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta Strategic Plan for the Development of the City of Ostrava

Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015 Strategic Plan for the Development of the City of Ostrava 2009 - 2015

Obsah Content Globální vize a strategická cesta k jejímu naplnění Global Visions and the Strategic Route to Success Aktualizace strategického plánu rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 až 2015 Update to the Strategic Development Plan of the City of Ostrava for 2009 – 2015 Struktura a obsah aktualizovaného strategického plánu Structure and content of the updated strategic plan Průběh a harmonogram celého procesu The process and schedule Popis jednotlivých fází Description of individual phases

4 5

6 6 9 9 10 10 11 11

Územní rozvoj Territorial development

20 20

Rozvoj lidských zdrojů Human development

26 26

Hospodářský rozvoj Economic development

34 34

Kvalita života Quality of life

42 42

oprava a technická infrastruktura D Transport and technical infrastructure

52 52

Životní prostředí Environment

60 60

Správa města a vnější vztahy City management and external relations

68 68

Globální vize a strategická cesta k jejímu naplnění Příznivé podnikatelské prostředí

Good business environment

Lidé ke strojům

Lidé s úsměvem

Úspěšné ﬁrmy

Excelentní věda a výzkum, inovace

Global Visions and the Strategic Route to Success

Lidský potenciál

Hospodářský potenciál

Lidé pro inovace

People with a smile

Successful companies

Excellent research & development, innovation

Economic potential

Přírodní potenciál

Územní potenciál

Metropolitní funkce

Regenerovaná půda

People for innovation

Using natural resources

Natural potential

Territorial potential

Metropolitan functions

Regenerated land

Čistá voda a vzduch

4

Human potential

the second-fastest developing area of the Czech Republic

druhý nejsilnější rozvojový pól v ČR

Využité přírodní zdroje

People with machines

Kvalitní infrastruktura

Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

Clean water and air

Strategic Development Plan of the City of Ostrava 2009 - 2015

High-quality infrastructure

5

Aktualizace strategického plánu rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 až 2015 Update to the Strategic Development Plan of the City of Ostrava for 2009 – 2015 1. Úvod

1. Introduction

Sociální, kulturní a ekonomické změny, které s sebou přinášel listopad 1989 a zejména pak léta následující, vyvolaly potřebu vytvoření nové koncepce rozvoje města Ostravy. Důležitými rozvojovými dokumenty byly Územní plán města Ostravy, schválený v roce 1994, Strategický plán ekonomického rozvoje Ostravy, zpracovaný v roce 1998, a zejména pak Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2005 - 2013. Tyto dokumenty byly tvořeny v době probíhající, resp. doznívající restrukturalizace lokální ekonomiky, přičemž jejím nejvýraznějším projevem byl útlum v Ostravě dominantního těžkého průmyslu a hornictví.

The social, cultural and economic changes brought by the fall of communism in November 1989 created a need for a new development conception for the city of Ostrava. Important development documents since then have included the Territorial Plan of the City of Ostrava (approved in 1994), the Strategic Plan for the Economic Development of Ostrava (drawn up in 1998), and especially the Strategic Development Plan of the City of Ostrava for 2005 – 2013. These documents were created at a time when the local economy was undergoing or completing a process of restructuring, most notably involving the significant reduction of the city’s traditional heavy industry and coal mining.

Nová aktualizace navazuje na strategický plán zpracovaný v období 2004 - 2005 a schválený v roce 2005 na období do roku 2013. Ten vznikal v ekonomickosociální situaci, která se významně lišila od následujícího období. V roce 2004 vrcholila míra nezaměstnanosti, která v celém kraji překročila 110 000 lidí a v samotné Ostravě se přiblížila 30 000. Strategická investice společnosti Hyundai a na ní navázané investice jejích dodavatelů byly ještě velkou neznámou. Průmyslová zóna v Ostravě-Hrabové nebyla zdaleka sázkou na jistotu, jakou se může jevit dnes. Brownfield Karolina neměl svého developera

6

This latest update applies to the strategic plan drawn up in 2004 – 2005 and approved in 2005 for the period up to 2013. The original plan reflected a socio-economic situation that changed considerably in the subsequent years. In 2004 unemployment was peaking at 110 000 people in the region as a whole, with around 30 000 jobless in Ostrava itself. The strategic investment by Hyundai – and related investments by the carmaker’s suppliers – had not yet become a reality. It was not yet known that Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

a jeho smělý projekt. Dálnice D47 již sice byla v projektech, ale v reálné krajině po ní nebylo téměř stopy. Nádraží Svinov ještě nebylo ukázkovým příkladem citlivě provedené revitalizace a tak bychom mohli pokračovat. Pod povrchem těchto jevů se však již celá metropole a s ní i kraj právě odrážely ode dna ekonomické transformace a s ní spojené restrukturalizace tradičního průmyslu. Byli jsme si vědomi, že podstatně změněná ekonomicko-sociální situace ve městě i v celém kraji po roce 2004 vyžaduje důkladnou aktualizaci strategického plánu, a proto jsme ji iniciovali pro období 2009 – 2015. Toto období jsme nezvolili náhodně, protože právě v něm bude vrcholit příliv finančních zdrojů z fondů Evropské unie jako neopakovatelná příležitost i hrozba současně. Efektivní využití těchto peněz na správné projekty, které podpoří dynamiku nastartovaného rozvoje, je úkolem, který může aktualizovaná strategie významně podpořit. Spolu s politickou reprezentací města a odbornými pracovníky magistrátu města se na zpracování strategie podílela tzv. Strategická expertní skupina, jejímiž členy jsou vybraní zástupci podnikatelských subjektů, akademické sféry a dalších organizací, kteří jednak reprezentují tzv. klíčové aktéry dění ve městě a jednak mají ověřený potenciál přidat hodnotu k vytvářenému strategickému plánu. Celý proces metodicky řídil vybraný odborný strategický konzultant a facilitátor procesu – společnost RPIC-VIP, s.r.o. Aktualizovaná strategie byla projednána v samosprávných orgánech města a představena široké občanské i odborné veřejnosti a klíčovým partnerům města. Jsme přesvědčeni, že navržená podoba aktualizované strategie má silný inspirativní potenciál, který bude motivovat jak samosprávné orgány, tak široký okruh partnerů města ke spolupráci na naplňování společné vize „OSTRAVA!!! …druhý nejsilnější rozvojový pól v ČR“. Aktuální strategická vize Ostravy je, přes současnou ekonomickou recesi, postupně naplňována prostřednictvím posilování jak metropolitních funkcí města Ostravy, tak dalším rozvojem v oblasti lidského, hospodářského a přírodního potenciálu. Nástrojem města je pro tento úkol soubor strategických projektů, jako jsou např.: Integrovaný plán rozvoje města Ostravy (Ostrava – pól rozvoje, Ostrava

the industrial zone in Ostrava-Hrabová would be such a successful venture. The Karolina brownfield site still awaited the bold project and its developer. The D47 motorway had been planned, but work ‘on the ground’ had not yet begun. The Svinov railway station was far from being today’s example of sensitive regeneration – and the list could go on. However, although it was not obvious at the time, by 2004 the city and its entire region had already experienced the most painful effects of the economic transformation and the related restructuring of heavy industry, and Ostrava was moving in the right direction. We were well aware that the significant changes to the socio-economic situation in Ostrava and the region after 2004 required a thorough update of the strategic plan, and so a new version of the plan was designed for the period 2009 – 2015. These dates were not chosen at random – the influx of European Union funding will peak during this period, representing a never-to-berepeated opportunity, but also a potential threat. The effective use of EU funding – for projects that will support the city’s current dynamic growth – will represent a major boost to the updated strategic plan. In order to identify the changes that have occurred since the first strategic plan was drawn up, and to create conditions supporting further development, on 13 May 2008 Ostrava City Council approved the decision to produce an update to the Strategic Development Plan of the City of Ostrava for 2005 – 2013. The update was drawn up by a body known as the Strategic Expert Group, consisting of city political representatives, experts from the City Authority, and representatives of commercial companies, the academic sphere and other organizations. The members of the Strategic Expert Group are all key actors in the city and have proved their potential to add value to a draft strategic plan. The entire process was managed by the company RPIC-VIP, s.r.o., which acted as the professional strategic consultant and process facilitator. The updated strategy was discussed by the city’s various local government bodies. On 17 December 2008 the City Assembly issued resolution no. 1664/23 approving the draft proposal for the update. The new strategy was then presented to the general public, professionals, and the city’s key partners. We are confident that this updated


7

– magnet regionu, Budoucnost Vítkovic), Dostavba plošné kanalizace, Revitalizace přednádražního prostoru Ostrava-Svinov či nový městský fotbalový stadion. Město přitom intenzivně využívá spolufinancování z externích zdrojů. Ke klíčovým cílům patří příprava a udržení špičkových odborníků, podpora školství a inovací i celková humanizace života ve městě. V orgánech města je podporován vznik samostatné lékařské a právnické fakulty. Budoucnost města i regionu závisí na rozvoji klíčových hospodářských oborů a vyspělých technologií a město jej proto, ve spolupráci se svými partnery z oblasti podnikatelské a akademické sféry, intenzivně podporuje. Ekonomickým i společenským přínosem pro Ostravu je nesporně fakt, že aspiruje na titul Evropské hlavní město kultury 2015. Město se také koncepčně soustřeďuje na podporu turismu, a to jak zábavního, tak i profesního a industriálního. Souhrn vynaložených investic a mnohé další iniciativy jsou ve svém celku aktivitami, podporujícími úsilí čelit dopadům současné hospodářské recese na růst hospodářství a zvýšení kvality života obyvatel města a současně směřují k udržení a posílení potenciálu pro další rozvoj Ostravy.

8

strategy holds the potential to inspire and motivate both local government bodies and a wide range of city partners to work together in achieving the city’s global vision: ‘OSTRAVA!!! … the second strongest pole of development in the Czech Republic’. Despite the current economic recession, Ostrava’s strategic vision is gradually being achieved, both through the strengthening of the city’s metropolitan functions and through the continuing development of its human, economic and natural potential. The city’s main tool in achieving this vision is its portfolio of strategic projects: the Integrated Development Plan of the City of Ostrava (Ostrava – A Pole of Development, Ostrava – A Magnet for the Region, The Future of Vítkovice), Completion of the City-Wide Sewerage System, Revitalization of the Ostrava-Svinov Railway Station and Surroundings, and the New City Football Stadium. The city makes intensive use of co-financing from external sources. Ostrava’s key goals include training top experts and retaining them within the city, support for education and innovation, and the overall humanization of life in the city. The city’s local government bodies are backing the establishment of separate faculties of medicine and law. The future of the city and its region depends on the development of advanced technologies and other key sectors of the economy, and these developments are robustly supported by the city in conjunction with its partners from the commercial and academic spheres. Ostrava’s bid to become European Capital of Culture 2015 represents a clear economic and social contribution to the city. Ostrava is also focusing systematically on support for the tourism industry – both leisure tourism and professional/industrial visitors. The sum of investments and many other initiatives represent a set of activities helping Ostrava to combat the current economic recession and achieve economic growth and increased quality of life for its citizens, while also maintaining and strengthening potential for future development.


2. Struktura a obsah aktualizovaného strategického plánu

2. Structure and content of the updated strategic plan

Proces aktualizace strategického plánu statutárního města Ostravy je proces, který byl realizován v pěti navazujících etapách:

The process of updating the Strategic Development Plan of the City of Ostrava was carried out in five phases:

1) Organizace procesu

1) Process organization phase

2) Analytická část (profil území; SWOT)

2) Analytical phase (territorial profile; SWOT)

3) Strategická část (návrh vize a strategických cílů) 4) Realizační část (návrh opatření, klíčových aktivit a případná identifikace strategických projektů k jejich realizaci) 5) Monitorovací část (způsob auditu strategického plánu)

3) Strategic phase (drafting of visions and strategic goals) 4) Implementation phase (proposed measures, key activities and identification of strategic projects for implementation) 5) Monitoring phase (audit of strategic plan)


9

Průběh a harmonogram celého procesu je znázorněn v připojeném schématu: The process and schedule is depicted in the following flowchart: Organizace procesu

Process organization

Analytická část

Analytical phase

Profil města

Analýza SWOT

Territorial profile

Strategická část

Strategické cíle

Vize

Strategická část

Opatření

Strategic phase

Strategic goals

Visions

Implementation phase

Measures

Activities

Projekty

Projects

Monitorovací a hodnotící část

Monitoring and evaluation phase

Monitorování

10

Aktivity

SWOT analysis

Vyhodnocování

Monitoring

Evaluation


Popis jednotlivých fází

Description of individual phases

2.1 Organizace procesu Nastavení správné a funkční organizace byl velmi důležitý krok v celém plánovacím procesu, neboť vlastní proces jednání o společných cílech mezi jednotlivými aktéry je stejně důležitý jako výsledný produkt – strategický plán rozvoje (SPR). Organizační struktura, která je zodpovědná za realizaci strategického plánu města Ostravy má tři základní úrovně.

2.1 Process organization A very important step for the entire planning process was the creation of an efficiently functioning organization; the process of discussing the shared goals of the individual actors is just as important as the end product – the Strategic Development Plan (SDP). The organizational structure with responsibility for the implementation of the Strategic Development Plan of the City of Ostrava is divided into three basic levels.

Řídící a monitorovací skupina (ŘMS) Vrcholný orgán v procesu strategického plánování, který odráží politický profil vedení města. ŘMS monitoruje, analyzuje, připomínkuje a schvaluje/neschvaluje výsledky naplňování opatření SPR a akčních plánů (projektů) a návrhy aktualizací SPR. Jejím hlavním posláním je připravovat a představovat průběžnou dokumentaci zastupitelům tak, aby byla zajištěna trvalá informovanost a umožněna iniciativní funkce zastupitelstva města v procesu realizace a aktualizace SPR. Strategická expertní skupina (SES) Hlavní výkonný orgán, který strategický plán naplňuje obsahem. Jejími členy jsou vybraní zástupci firem a organizací, kteří jednak reprezentují tzv. klíčové aktéry dění ve městě a jednak mají ověřený potenciál přidat hodnotu k vytvářenému strategickému plánu. Strategický konzultant a facilitátor procesu (SKF) Reprezentuje třetí úroveň. Připravuje podklady pro jednání, vede a organizuje jednání strategické expertní skupiny, zpracovává výstupy z jednání, připravuje a realizuje prezentace pro ŘMS a veřejnost a spolupracuje s odborem ekonomického rozvoje (OER), který je organizačním garantem a jeho prostřednictvím s Realizačním týmem při finalizaci textového znění strategického plánu.

Steering and Monitoring Group (SMG) The controlling body in the strategic planning process; its composition reflects the political profile of the city’s officials. The SMG monitors, analyzes, comments on and approves (or rejects) the results of the measures implemented as part of the SDP, action plans (projects), and proposals for SDP updates. The SMG’s main task is to prepare and present ongoing documentation to city representatives in order to ensure excellent transfer of information and to enable the City Assembly to play an initiating role in the process of implementing and updating the SDP. Strategic Expert Group (SEG) The main executive body, which determines the content of the strategic plan. The members of the SEG are selected representatives of companies and organizations which are key actors in the city and have proved their potential to add value to a draft strategic plan. Strategic Consultant and Process Facilitator (SCF) The third level in the structure. The SCF prepares materials for meetings, organizes and facilitates meetings of the Strategic Expert Group, processes the outputs of meetings, prepares and implements presentations for the SMG, and works in conjunction with the City Authority’s Economic Development Division (EDD), which is responsible for the organization of the planning process, and with the Implementation Team in finalizing the text version of the strategic plan.


11

Složení Řídící a monitorovací skupiny SPR (ŘMS) V rámci aktualizace řídící a výkonné struktury SPR pro aktuální volební období rada města usn. č. 2697/42 ze dne 13.11.2007 rozhodla o zřízení ŘMS SPR v novém složení.

Membership of the Strategic Expert Group (SEG)

The members are nominated by the Steering and Monitoring Group and comprise external experts and representatives of key Ostrava and regional organizations and institutions.

předseda

Ing. Petr Kajnar

primátor

členové

RNDr. Lukáš Ženatý Ph.D.

náměstek primátora

Ing. Zdeněk Trejbal


Vojtěch Mynář


Mgr. Lubomír Pospíšil


Ing. Dalibor Madej


Ing.

Ing. Břetislav Gibas

tajemník magistrátu

Ladislav Glogar

Members of the Steering and Monitoring Group (SMG) As part of the updated management and executive structure of the SDP for the current electoral period, the City Council passed resolution no. 2697/42 (13 November 2007) establishing the new membership of the SMG.

Name

Organization

Anton Aksic

RPG Real Estate

Mgr.

Regional Development

Martin Duda

Agency

Brett Grey

Radim Horák

Mayor

members

RNDr. Lukáš Ženatý Ph.D.

Deputy Mayor

Ing.

Ing. Zdeněk Trejbal

Deputy Mayor

Jan Kočí

Vojtěch Mynář

Deputy Mayor

Mgr. Lubomír Pospíšil

Deputy Mayor

Ing. Dalibor Madej

Deputy Mayor

Ing. Břetislav Gibas

City Authority Secretary

prof. ing. Vítězslav Kuta, CSc. Miroslav Müller

Anton Aksic Mgr. Martin Duda Ing. Ladislav Glogar Brett Grey

RPG Real Estate

Zaměření Developer spojený s klíčovou tradiční firmou a jejími pozemky

IKEA

Ing. Jan Kočí

Multi Development

international retail chain, international manager Developer of the key Karolina project

VŠB-Technical University of Ostrava, Faculty of

Expert on territorial development

Civil Engineering

VŠB-Technical

Expert on regional development

University of Ostrava

and European funds

Ing.

Office of the

David Sventek, MBA

Regional Council

doc. RNDr. Milan Šimek, Ph.D. Ing. Bc.

VÍTKOVICE, a. s.

Head of a body responsible for the allocation of min. CZK 20 billion as part of Regional Operational Programmes Major employer and representative of the Engineering Cluster

VŠB-Technical University

Expert on the labour market and chairman

of Ostrava, Faculty

of the advisory committee to the Director

of Economics

of the Job Centre in Ostrava

Ostrava City Authority

University expert on environmental

firmy, mezinárodní manažer

Pavel Valerián, Ph.D.

Developer klíčového projektu Karolina

prof. ing.

of Ostrava, Faculty of

Representative of higher education

Ivo Vondrák, CSc.

Electrical Engineering

and the IT cluster

Prof. Ing. Vítězslav Kuta, CSc.

VŠB – TUO, FAST

Expert na územní rozvoj

Miroslav Müller

TietoEnator

Globální firma v IT odvětví

RNDr. Petr Rumpel, Ph.D.

Ostravská univerzita

Expert na regionální rozvoj

Ing. Ilja Skaunic, MBA

ČNB

Ředitel regionální pobočky

doc. Ing. Karel Skokan, Ph.D.

VŠB - TUO

Expert na regionální rozvoj a evropské fondy

Ing. David Sventek, MBA

Úřad Regionální rady

Ing. Jan Světlík

VÍTKOVICE, a.s.

Doc. RNDr. Milan Šimek, Ph.D.

VŠB – TUO, EkF

Ing. Bc. Pavel Valerián, Ph.D.

MMO

VŠ expert pro ŽP a vodohospodářství

Prof. Ing. Ivo Vondrák, CSc.

VŠB – TUO, FEI

Zástupce VŠ a IT klastru

12

Multi Development

General Manager of the local branch of this

Karel Skokan, Ph.D.

Zástupce firem dodávajících

Radim Horák

IKEA

doc. ing.

Jan Světlík

Ředitel místního obchodního centra globální

the region with many years’ experience of

General Manager of the Ostrava regional branch

Ilja Skaunic, MBA

Ing.

působící v kraji a spolupracující s městem

a foreign citizen and a long-term resident in

Czech National Bank

Ing.

evropských fondů

1st International School

1st International School

Expert on regional development

Expert pro oblast inovací a relevantních

Ředitel mezinár. školy, cizinec dlouhodobě

the automotive industry

University of Ostrava

pro regionální rozvoj

do automobilového průmyslu

Representative of companies supplying

Global IT company

Agentura

Automobilový klastr

Expert in innovation and relevant European funds

TietoEnator

RNDr. Petr Rumpel, Ph.D.

Organizace

company and its real estate

working in conjunction with the City of Ostrava

Ing. Petr Kajnar

Jméno

Developer linked with a key traditional

Director of the city’s international school,

chairman

Složení Strategické expertní skupiny SPR (SES) Složení určila Řídící a monitorovací skupina z vybraných externích odborníků a zástupců klíčových ostravských a regionálních subjektů a organizací.

Automotive Cluster

Role

issues and water management

VŠB-Technical University

and Computer Science

Ředitel úřadu odpovědného za alokaci min. 20 mld. Kč v rámci Regionálního oper.progr. Významný zaměstnavatel a zástupce Strojírenského klastru Expert na trh práce a předseda poradního sboru ředitelky Úřadu práce v Ostravě



13

Složení Realizačního týmu SPR (RT) V rámci aktualizace řídící a výkonné struktury SPR rada města usnesením č. 6979/90 ze dne 17.3.2009 jmenovala členy Realizačního týmu SPR v novém složení (jádro týmu tvoří vedoucí věcně příslušných odborů MMO, odpovědných za realizaci příslušných opatření SPR).

Tabulka č. 1: Statut, složení a úkoly orgánů pro aktualizaci strategického plánu města Ostravy Orgán SP Řídící a monitorovací

Statut Vrcholný a politický orgán

Složení

Úkoly

Politická reprezentace

• p ředkládání pozměňujících návrhů

města

• schvalování finálních výstupů

předseda

Ing. Zdeněk Trejbal, Ph.D.


členové

Ing. Petr Pivoda

člen rady města

• p řipomínkování analytických podkladů

Ing. arch.Cyril Vltavský

vedoucí útvaru hlavního architekta

• p řipomínkování SWOT

Ing. Václav Palička

vedoucí odboru ekonomického rozvoje

• v ýběr klíčových proměnných,

Ing. Pavlína Durasová

vedoucí odboru projektů IT služeb a outsourcingu

Strategický expertní tým

Poradní orgán s dočasným

Tým vybraných

Mgr. Bohuslava Dostálová

vedoucí o. kultury, sportu a volnočasových aktivit

(SES)

působením

odborníků

Ing. Marta Szücsová

vedoucí odboru školství

Mgr. Jaroslava Rovňáková

vedoucí odboru sociálních věcí a zdravotnictví

RNDr. Alena Kacířová

vedoucí odboru komunálního a bytového

skupina (ŘS)

a klíčových aktivit a návrhu strategických projektů • návrh organizace procesu

vedoucí odboru dopravy

Ing. Bc. Pavel Valerián, Ph.D

vedoucí odboru ochrany životního prostředí

JUDr. Alena Býmová

vedoucí odboru vnitřních věcí

PhDr. Zdeněk Sladovník

pov. vedením odboru kancelář primátora

Ing. Bc. Pavel Šmátrala

vedoucí odboru hospodářské správy

Ing. Josef Kavala

vedoucí odboru majetkového

Ing. Dalibor Kanclíř

vedoucí odboru investičního

Ing. Lukáš Jančálek

vedoucí odboru financí a rozpočtu

Mgr. Jan Dvořák

odbor ekonomického rozvoje

Odbor ekonomického

Ing. Ivo Staš

odbor ekonomického rozvoje, tajemník týmu

rozvoje (OER), návazně

chairman

Ing. Zdeněk Trejbal, Ph.D.

Deputy Mayor

members

Ing. Petr Pivoda

Member of the City Council

Ing. arch.Cyril Vltavský

Head, Office of the Head Architect

Ing. Václav Palička

Head, Economic Development Division

Ing. Pavlína Durasová

Head, IT Services and Projects Outsourcing Division

Mgr. Bohuslava Dostálová

Head, Culture, Sport and Leisure Division

Ing. Marta Szücsová

Head, Education Division

Mgr. Jaroslava Rovňáková

Head, Social Services and Health Care Division

RNDr. Alena Kacířová

Head, Housing and Municipal Services Division

Ing. Břetislav Glumbík

Head, Transport Division

Ing. Bc. Pavel Valerián, Ph.D

Head, Environmental Protection Division

JUDr. Alena Býmová

Head, Internal Affairs Division

PhDr. Zdeněk Sladovník

Appointed Head, Office of the Mayor

Ing. Bc. Pavel Šmátrala

Head, Economic Administration Division

Ing. Josef Kavala

Head, Property Division

Ing. Dalibor Kanclíř

Head, Investment Division

Ing. Lukáš Jančálek

Head, Finance and Budget Division

Mgr. Jan Dvořák

Economic Development Division

Ing. Ivo Staš

Economic Development Division, IT Secretary

• facilitace procesu • aktualizace analýzy a profilu Strategický konzultant

Vybraný dodavatel služby

a facilitátor

Pracovní tým konzultantů

• návrh aktualizace SWOT

a organizačních pracovníků

• aktualizace vize a strategických cílů

dodavatele


dle doporučení SES • návrh aktualizace opatření a klíčových aktivit • spolupráce při identifikaci a výběru strategických projektů • spolupráce se strategickým konzultantem a SES

Odborný orgán SMO

Pracovníci OER

v rámci celého procesu • garance vnitřního „zúřadování“ procesu

Table 1: Status, membership and tasks of bodies for the update of the Strategic Development Plan (SDP) of the City of Ostrava SDP body

Status

Membership

Tasks

Steering and Monitoring

Controlling and political

City political

• submission of proposed changes

Group (SMG)

body

representatives

• approval of final outputs • commenting on analytical foundation documents • commenting on SWOT analysis

Strategic Expert Group

Temporary advisory

Team of selected

(SEG)

body

experts

• selection of key variables influencing the future life of the city • updating of visions and strategic goals • commenting on measures and key activities • cooperation in identification and drafting of strategic projects • proposals for process organization • process facilitation • updating of analysis and profile

Strategic Consultant

Selected service provider

Working team of consultants

and Process Facilitator

and organizers (employees of

(SCF)

the provider)

• proposals for updating of SWOT • updating of visions and strategic goals on the basis of SEG recommendations • proposals for updating of measures and key activities • cooperation in identification and selection of strategic projects

Economic Development Divi-

Expert body of the Statutory

sion (EDD), Implementation

City of Ostrava

Employees of the EDD

Team (IT)

14

• p řipomínkování opatření • spolupráce při identifikaci

Ing. Břetislav Glumbík

Membership of the Implementation Team (IT) As part of the updated management and executive structure of the SDP, the City Council passed resolution no. 6979/90 (17 March 2009) establishing the new membership of the Implementation Team (the core of the team consists of the heads of the relevant divisions of the City Authority with responsibility for the individual measures of the SDP).

které ovlivní budoucí rozvoj města • aktualizace vize a strategických cílů


• cooperation with the SCF and SEG throughout the process • g uarantee of the internal coordination of the process within the City Authority

15

2.2 Analytická část V první fázi byl aktualizován profil území, jehož hlavním cílem je aktualizovat klíčové údaje o území a objektivně popsat sociální a ekonomické charakteristiky města a jeho postavení v regionální a národní ekonomice. Profil rovněž obsahuje informace o nejdůležitějších trendech, které město ovlivňují. Dalším krokem analytické části byla aktualizace analýzy SWOT (termín vzniklý z počátečních písmen anglických slov „strengths“ – tj. silné stránky, „weaknesses“ – slabé stránky, „opportunities“ – příležitosti a „threats“ - hrozby). Silné a slabé stránky hodnotí vnitřní parametry a podmínky rozvoje území, naopak příležitosti a hrozby jsou vztaženy k vnějším faktorům nebo procesům, jež jsou zpravidla obtížně ovlivnitelné subjekty z řešeného území. Zatímco silné a slabé stránky může Ostrava pomocí různých intervencí využít nebo odstranit, příležitosti a hrozby jsou mimo její vliv (jedná se zpravidla o trendy probíhající na národní nebo globální úrovni). Vliv externích a těžko ovlivnitelných faktorů však hraje důležitou roli při výběru jednotlivých rozvojových strategií. Smyslem této aktualizace je shromáždit a přehledně popsat informace, které jsou důležité pro rozhodování v návrhové části strategického plánu. Velmi důležitá je definice klíčových proměnných, které budou ovlivňovat budoucí vývoj města a jeho okolí. 2.3 Strategická část Jádrem celého procesu je aktualizace strategické části, která pracuje s klíčovými proměnnými při výběru optimálního scénáře a definování opatření a aktivit k jeho dosažení. Aktualizace vize s jejími strategickými atributy je založena na širším konsensu a věříme, že je dostatečně přitažlivá pro klíčové aktéry města. Je také velmi důležité, aby formulace vize zvýrazňovala specifika Ostravy a posilovala její image. Aktualizace strategických cílů vychází z kontextu změněné ekonomicko-sociální situace města a kraje. 2.4 Realizační část Vize a strategické cíle jsou rozpracovány do podoby aktualizace stávajících a doplnění nových opatření a klíčových aktivit.

16

2.2 Analytical phase The first phase involved the updating of the territorial profile; the main goal was to update the key data on the territory and to provide an objective description of the socio-economic characteristics of the city and its status within the regional and national economy. The profile also includes information on the most important trends influencing the city. The next step within the analytical phase was the updating of the SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats). The strengths and weaknesses involve the internal parameters and development conditions of the territory, while opportunities and threats concern the external factors of processes which frequently cannot be influenced by bodies/ institutions within the territory itself. The strengths and weaknesses can be capitalized on or removed by the city via various interventions, however the opportunities and threats are beyond Ostrava’s control (these are often trends on the national or global scale). Nevertheless, the influence of uncontrollable external factors plays an important role in the selection of individual development strategies. The purpose of the update is to gather and provide a clear description of information that is of importance for decision-making at the draft stage of the strategic plan. A particularly important aspect is the definition of key variables which will influence the future development of the city and its surrounding area. 2.3 Strategic phase The core of the entire process is the updating of the strategic phase, which operates on the basis of key variables to select an optimum scenario and define the measures and activities necessary to achieve this goal. The updating of visions and their strategic attributes is based on a broad consensus, and we are confident that the visions are attractive to the city’s key actors. It is also very important for the visions to clearly articulate the specific features of Ostrava and to reinforce the city’s image. The updating of strategic goals is based on the context of the changed socio-economic situation in the city and its region.


Výstupem z této části je také identifikace strategických projektů, které jsou klíčové pro realizaci strategických cílů a opatření a jejich realizace nebo alespoň zahájení je doporučeno pro nejbližší období cca 2–3 let. 2.5 Monitoring a vyhodnocování Monitoring a vyhodnocování jsou poslední fází procesu strategického plánování. Monitoring má přispět zejména k tomu, aby bylo zaručeno směřování vývoje směrem k vytýčené vizi a dále, aby byly získány podklady pro další audit a aktualizaci strategického plánu, a to zhruba ve tříletých cyklech. To znamená, že se jednak budou sledovat jednotlivé projekty, zda-li proběhly dle časového plánu (monitoring), ale také zda bylo prostřednictvím jednotlivých aktivit nebo projektů dosaženo zvolených cílů (vyhodnocování). Je pravděpodobné, že některé projekty se ukážou být v kontextu vývoje zbytečné a naopak se objeví nové příležitosti, jež si vyžádají formulaci nových opatření. Pravidelně předkládané zprávy za předchozí období platnosti předešlého strategického dokumentu, projednané orgány města, potvrdily, že přijaté strategické cíle jsou v rámci prioritních oblastí rozvoje města postupně naplňovány. Obsahová struktura aktualizovaného SPR se poněkud odlišuje od struktury předchozího dokumentu. Jednotlivá opatření jsou koncipována a formulována převážně jako průřezová. Lze tedy obtížně dopředu pevně stanovit věcné příslušnosti, zodpovědnosti i součinnosti jednotlivých odborů magistrátu města Ostravy (MMO) za plnění konkrétních aktivit v rámci opatření. Z pohledu této skutečnosti bylo zjištěno, že dosavadní používaný způsob monitoringu plnění strategie není metodicky vhodný. Jako efektivní řešení bylo proto rozhodnuto pro monitoring plnění aktualizovaného SPR využít možností elektronické aplikace „Příprava a realizace projektů s vazbou na SPR“. V aplikaci byly nahrazeny stávající sledované, dlouhodobé cíle a opatření strategického plánu aktualizovanou obsahovou strukturou (prioritní oblasti SPR jsou totožné s předchozím dokumentem). Současně jsou v aplikaci již evidované rozvojové projekty přeřazeny dle této nové struktury, aby byla zachována kontinuita jejich dosavadní historie. Nově evidované projekty pak již budou v systému řazeny automaticky dle nové struktury.

2.4 Implementation phase The visions and strategic goals are defined as updates of existing measures / key activities and additions of new measures / key activities. An output of this phase is the identification of strategic projects of crucial importance for the achievement of key goals; it is recommended that the implementation or launch of these projects should take place during the following 2 – 3 years. 2.5 Monitoring and evaluation Monitoring and evaluation represents the final phase in the strategic planning process. The purpose of monitoring is to ensure that the development progresses towards its intended goal and to provide a basis for further auditing and updating of the strategic plan in approximately 3-year cycles. This involves monitoring individual projects to determine whether they are progressing according to schedule, as well as evaluating whether the goals have been achieved via individual activities. It is likely that some projects will prove to be unnecessary from the development perspective, while on the other hand newly emerging opportunities may require the formulation of new measures. Regularly submitted reports from the previous period of the strategic plan have been examined by city bodies; this process has confirmed that the strategic goals for priority areas of the city’s development are progressively being achieved. The structure of the contents of the updated SDP differs somewhat from that of the previous document. The individual measures are conceived and formulated to cut across individual areas of responsibility; for this reason it is difficult to specify in advance the accountability structures and the cooperation among the individual divisions of the Ostrava City Authority required to carry out the various activities within each measure. In view of this fact, it was found that the previously used strategy monitoring methods were unsuitable. It was decided that the most effective solution for the monitoring of the updated SDP was the use of the electronic application ‘Preparation and Implementation of Projects Connected to the SDP’. This application replaces the currently monitored long-term goals and measures of the strategic plan with a new, updated content


17

Daná elektronická aplikace tak umožní periodicky monitorovat plnění jednotlivých opatření strategie včetně sledovaných konkrétních hodnotících ukazatelů, sumarizovaných za evidované rozvojové projekty. Protože u každého projektu je definován jeho nositel, není tak nutné paralelně vymezovat jmenovité zodpovědnosti (popř. součinnosti) odborů MMO pro plnění příslušných aktivit a pro monitoring aktualizované strategie města. V období před přípravou tiskové verze aktualizovaného strategického plánu samozřejmě došlo k mnohým změnám ve městě i v celém regionu. Zpracovaný dokument včetně profilu města nemohly v roce 2008 reflektovat nové zásadní události, ke kterým patří např. ukončení výstavby dálnice D47 na území ČR a tím současně napojení Ostravy na evropskou dálniční síť nebo zahájení revitalizace unikátního komplexu Národní kulturní památky v Dolní oblasti Vítkovic i úspěšnou přípravu realizace stěžejních strategických projektů na území města. Současný vývoj těchto i mnoha dalších projektů města Ostravy, Moravskoslezského kraje či dalších veřejnoprávních, vzdělávacích i podnikatelských subjektů proto dokládá legitimitu cílů aktualizovaného strategického plánu statutárního města Ostravy a podává důkaz o jeho úspěšném naplňování.

18

structure (though the priority areas of the SDP remain the same as in the previous document). The application also reallocates previously registered development projects according to this new structure, in order to ensure historical continuity. Newly registered projects will automatically be allocated according to the new structure. This electronic application thus enables the periodic monitoring of progress on individual strategic measures, including specific evaluative indicators summarized for registered development projects. Because each project is allocated to a defined ‘owner’, it is not necessary to specify explicitly parallel accountabilities and cooperation among City Authority divisions for individual activities and for monitoring the updated city strategy. In the period before the preparation of the print version of the updated strategic plan, there were of course many changes in the city and throughout the region as a whole. In 2008, the existing document – including the city profile – no longer reflected major new developments such as the completion of the D47 motorway (linking Ostrava to the European motorway network), the launch of the revitalization project at the unique complex of the National Cultural Monument in the Lower Vítkovice area, or the successful implementation of other key strategic projects within the city. Current developments in these and many other projects – involving the City of Ostrava, the Moravian-Silesian Region, and a range of other public sector bodies, commercial companies and educational institutions – demonstrate the legitimacy of the goals set out in the strategic plan and provide clear evidence that the implementation of the plan is on track.



19

1. Ú zemní rozvoj 1. Territorial development

Dílčí vize: Metropole regionu! Inspirativní architektura! Živý organismus! Vision: A regional metropolis! Inspirational architecture! A living organism! Ostrava dnes

Ostrava today

Ostrava je třetím největším městem České republiky, součástí největší české průmyslové aglomerace a sídlem regionálních institucí.

Ostrava is the third largest city in the Czech Republic. Part of the largest Czech industrial conurbation, the city is home to a range of regional institutions.

Díky svému historickému vývoji není Ostrava typem kompaktního města, ale spíše složitým, prostorově nespojitým městským systémem. Významným rysem města je existence vysokokapacitních obytných a průmyslových zón, které se v některých případech úzce prolínají a do značné míry omezují svůj další rozvoj.

Due to Ostrava’s historical development, it is not a compact city, but a complex and spatially dispersed urban system. An important feature of Ostrava is the existence of high-capacity residential and industrial zones which are often closely interlocked, presenting a significant obstacle to further development.

Obytná a občanská zástavba je soustředěna do několika výrazných celků - subcenter, kterými jsou zejména městské centrum, jižní a západní část města. Tyto tři základní obytné části, a zároveň jejich některé vnitřní celky, jsou často odděleny volnými, funkčně nevyužitými prostory, komunikačními koridory nebo prostory výrobních areálů.

Residential zones and civic amenities are concentrated into three clearly defined entities (sub-centres), consisting of the main city centre and two centres in the southern and western parts of the urban area. These three main residential areas (as well as subdivisions of each area) are mostly separated by tracts of unused land, transport corridors or manufacturing premises.

Ostrava plní funkci přirozeného spádového centra pro širší aglomeraci, zajišťuje regionální administrativní funkce, je sídlem významných školských zařízení, místem kulturních, sportovních a volnočasových aktivit pro obyvatelstvo aglomerace. Jsou zde lokalizována vysoce kvalitní zařízení zdravotní péče. Ve městě jsou postupně realizovány významné projekty, které do budoucna výrazně změní jeho tvář (například Nová Karolina, nová dopravní řešení s návazností na dálnici), nebo jsou tyto projekty

22

Ostrava functions as a natural centre for the wider conurbation. It is the seat of regional government and administration, and provides a range of services to the people of the entire conurbation: major educational institutions, cultural, sporting and leisure activities, and high-quality health care providers. Ostrava is currently the site of major development projects which are set to change the city’s face dramatically (the Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

připravovány (například Nové Vítkovice). Pro další rozvoj města existuje do budoucna veliký potenciál, jehož využití představuje jedinečnou příležitost zvýšit a posílit pozici města jako dynamicky se rozvíjející metropole širšího regionu.

New Karolina development, new transport infrastructure in connection with the construction of the motorway, as well as future projects such as the New Vítkovice development zone). Ostrava still has great potential for future development. This potential represents a unique opportunity to build and strengthen Ostrava’s position as a dynamically growing metropolis for the wider region.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Ostrava žije! Město jako magnet silně přitahuje stále více návštěvníků - turisty, obyvatele širší aglomerace, účastníky kongresů - kteří ve městě vyhledávají unikátní technické památky, prestižní kulturní, sportovní, společenské a odborné akce celoevropského charakteru, tráví zde volný čas v dostupných volnočasových zařízeních, přijíždí za zajímavými gastronomickými zážitky a nákupy. Ve městě se konají významné výstavy, kongresy a veletrhy, které lákají účastníky z celé republiky a zahraničí. Centrum města je pulzujícím organismem, který poskytuje příjemné prostředí a zajímavé akce nejen během dne, ale i večer a ve volných dnech. Ve městě vznikají nové, moderní a architektonicky zajímavé objekty, a to nejen v centru města, ale na celém jeho území.

Ostrava is alive! The city is a magnet, attracting ever more visitors – tourists, people from all over the wider conurbation, congress guests and more – who seek out Ostrava’s unique industrial heritage, cultural and sporting events of Europe-wide renown, conferences and professional activities, social life and entertainment, excellent and easily accessible leisure facilities, superb food and drink, and great shopping. The city hosts major exhibitions, trade fairs and congresses that attract guests from the Czech Republic and abroad. The vibrant city centre offers a great setting for activities of all kinds – whether during the day, in the evening, or at weekends. New and daring buildings of outstanding architectural merit are springing up not only in central Ostrava, but throughout the city.

Ostravě se postupně daří propojovat dosud izolovaná subcentra a vnitřní celky, jsou odstraňovány překážky umožňující komunikaci mezi těmito celky zejména pro pěší a cyklisty, například mezi jednotlivými parky nebo veřejnou zelení. Zeleň ve městě se kultivuje díky parkovým úpravám. Jsou revitalizována veřejná prostranství, prioritně ta s vysokou koncentrací obyvatel a návštěvníků, tj. jednak v sídlištních zástavbách a jednak v místech společenského života. Do života města je vnesen nový prvek vodní toky, které jsou místem pro trávení volného času s přihlédnutím na maximálně možné uchování biodiverzity. Obyvatelé města i jeho návštěvníci zde nacházejí veškeré služby ve vysoké kvalitě, nejen volnočasové (kulturní, sportovní, gastronomické a další), ale rovněž zdravotní, administrativní atd. Vzniká zde nová galerie pořádající výstavy významných

Ostrava is succeeding in its aim of creating closer and stronger connections between its previously isolated sub-centres and individual areas – removing the barriers to communication between these zones by building up a network of cycle paths and footpaths linking parks and other green areas. An extensive programme of improvements has transformed Ostrava’s parks, greenery and public spaces, with priority given to high-density residential areas (especially in high-rise zones) and key visitor destinations (major social amenities). The life of the city is now being enhanced by its incorporation of rivers and other water features into the urban environment, providing an ideal setting for leisure activities while also helping to preserve the maximum possible biodiversity. Ostrava’s citizens and visitors can enjoy a high quality of services – ranging from restaurants through leisure and sports facilities to health care and administrative


23

umělců, moderní sportovní centrum, které je místem konání prestižních sportovních mítinků, interaktivní technický park vědecko zábavní centrum. Nová Karolina zcela změnila charakter centra Ostravy a probíhající projekt Nové Vítkovice na tento celek vhodně navazuje. Architektonicky zdařilým a občany vyhledávaným místem se stala Nová knihovna. Ostrava je také sídlem specializovaných výzkumných institucí, které jsou propojeny s Centrem excelence vzniklým v rámci projektu IT4INNOVATIONS. Ve městě je dostatek kvalitního hotelového ubytování vysokého standardu. Město se atraktivně prezentuje na svých internetových stránkách a prostřednictvím informačních míst, je k dispozici jednotný rezervační systém zahrnující ubytování, vstupné atd. Ve spolupráci s majiteli nemovitostí jsou postupně rekonstruovány a modernizovány průmyslové objekty a areály zejména v centru města a jeho širším okolí. Ostrava je vnímána jako atraktivní město pro své obyvatele i nově příchozí rezidenty a sídla nových firem. Udělení prestižního titulu Evropské hlavní město kultury pro rok 2015 Ostravě po právu náleží.

services. The city’s plethora of galleries host exhibitions by major artists; the state-ofthe-art sports complex is a popular venue for prestigious international sporting events; the city’s interactive technology park incorporates a science and entertainment centre. The New Karolina development has radically changed the city centre, and the New Vítkovice project represents an organic continuation of the Karolina district. The New City Library has become a popular amenity among Ostrava’s citizens and is housed in a building of outstanding architectural quality. Ostrava is also home to several specialist research institutions, now enjoying close links with the Centre of Excellence established as part of the IT4INNOVATIONS project. The city offers a wide range of excellent hotel accommodation, and the city website provides a comprehensive presentation of Ostrava’s amenities in conjunction with a network of information centres linked up to a central reservations system for hotels and ticket bookings. Ostrava’s historic industrial buildings – both close to the city centre and in the outlying areas of the city – are being renovated and modernized in close co-operation with their owners. Ostrava is perceived as an attractive location for living – both for local people and new residents – and is seen as a good place to set up a new business. The city truly deserves to be awarded the status of European Capital of Culture for 2015.

Strategické cíle:

Strategic goals:

1.1 Trvale posilovat metropolitní funkce města 1.2 Zvýšit atraktivitu města novou architekturou 1.3 Překonat nekompaktní strukturu města

1.1 1.2 1.3

Cíl 1.1 Trvale posilovat metropolitní funkce města Metropolitními funkcemi města jsou míněny veškeré funkce, které město poskytuje svým obyvatelům, návštěvníkům a organizacím a které jsou v kontextu širšího regionu výjimečné. Zahrnují tedy administrativní funkce, kulturu, sport, školství, zdravotnictví, volnočasové a obchodní aktivity, dopravní funkce. Tento strategický cíl je tedy množinou významných strategických cílů popsaných v dalších oblastech a nedělí se na jednotlivá opatření, která jsou popsána

24

To permanently strengthen the city’s metropolitan functions To increase the city’s attractiveness through new architecture To overcome the city’s non-compact urban structure

Goal 1 .1 To permanently strengthen the city’s metropolitan functions The metropolitan functions of the city are those functions provided by the city to its inhabitants, visitors and organizations which are unique in the context of the wider region. These include administrative functions, culture, sport, education, health care, leisure and commercial activities as well as transportation functions. This strategic goal therefore involves a set of other goals and measures that are detailed Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

v dalších oblastech.

elsewhere in this document.

Cíl 1.2 Zvýšit atraktivitu města novou architekturou Město Ostrava ve svém nynějším stavu poskytuje mimořádnou příležitost pro realizaci zajímavých architektonických objektů, které mohou významně přispět ke změně tváře města. Nejedná se pouze o nové stavby, ale rovněž o rekonstrukce stávajících objektů nebo propojení staré a nové architektury. Město v současné době nevyužívá ve větší míře nástroje architektonických soutěží ani neklade tento nástroj jako podmínku při realizaci staveb externích developerů či stavitelů.

Goal 1.2 To increase the city’s attractiveness through new architecture Ostrava currently offers an outstanding opportunity for exciting architectural projects which can help to radically change the city’s face – not only through new buildings but also via the creation of a harmonious relationship between old and new architecture. At present, the city does not make extensive use of architectural tenders as a tool, nor does it set architectural requirements as conditions for projects involving external developers or construction companies.

Opatření 1.2.1 Využívání architektonických soutěží pro významné městské projekty Příklady klíčových aktivit a projektů: - Určení významných městských projektů pro použití architektonických soutěží - Vypisování architektonických soutěží

Measure 1.2.1 Using architectural tenders for key city projects Examples of key activities and projects: - Identifying major city projects to incorporate architectural tenders - Announcement of architectural tenders

Opatření 1.2.2 Motivace stavitelů a developerů k originalitě a vysoké kvalitě architektonických děl Příklady klíčových aktivit a projektů: - Úprava podmínek soutěží typů „Dům roku“

Measure 1.2.2 Motivating construction companies and developers to build original, high-quality works of architecture Examples of key activities and projects: - Changing the conditions of competitions such as ‘Building of the Year’

Cíl 1.3 Překonat nekompaktní strukturu města V souvislosti s existencí oddělených částí a subcenter města bude podporováno prorůstání těchto celků do jednotného městského organismu. Opatření 1.3.1 Odstranění nespojitých a omezujících prvků a ploch na území města Příklady klíčových aktivit a projektů: - Určení nespojitých ploch a jejich vhodné zapojení do organismu města - Vytipování a pasportizace „investičních možností“ - Zahrnutí vodních toků do organismu města Opatření 1.3.2 Realizace klíčových projektů pro rozvoj území města Příklady klíčových aktivit a projektů: - Projekt Nové Vítkovice - Projekt Hrušov

Goal 1.3 To overcome the city’s non-compact urban structure In connection with the existence of separate districts and urban sub-centres, support will be provided for the interconnection of these entities to create a unified urban organism. Measure 1.3.1 Removing non-connected and restricting elements and spaces throughout the territory of the city Examples of key activities and projects: - Identification of non-connected spaces and their incorporation into the urban organism - Identification and classification of locations for investment opportunities - Incorporation of water courses into the urban organism Measure 1.3.2 Implementation of key projects for the territorial development of the city Examples of key activities and projects: - New Vítkovice project - Hrušov project


25

2. Rozvoj lidských zdrojů 2. Human development

Dílčí vize: Lidé pro inovace! Lidé ke strojům! Lidé s úsměvem! Vision: People for innovation! People to machines! People with a smile! Ostrava dnes

Ostrava today

Ostrava má velký potenciál v lidských zdrojích, ale jejich kvalita a struktura není pro její potřeby zcela vyhovující. Bez ohledu na stav místní a národní ekonomiky se Ostrava v rámci České republiky stále drží mezi regiony s vysokou nezaměstnaností. I v době největšího ekonomického rozmachu, kdy zaměstnavatelé intenzivně hledají nové pracovníky, je na úřadu práce registrováno více uchazečů o zaměstnání než by této situaci odpovídalo. Na jedné straně je zde velký podíl dlouhodobě nezaměstnaných a osob s nižšími úrovněmi vzdělání, na druhé straně existuje vysoká poptávka po kvalifikovaných pracovnících v technických oborech, které v Ostravě vždy dominovaly.

Ostrava has at its disposal a huge potential in human resources, but the quality and structure of this human potential does not yet fully meet the city’s requirements. Regardless of the state of the local and national economy, Ostrava remains one of the Czech regions with the highest rates of unemployment. Even during an economic boom, with employers keen to expand their workforce, there are more registered jobseekers in Ostrava than would be expected in such a situation. On the one hand there is a high rate of long-term unemployment and large numbers of underqualified people; on the other hand there is strong demand for qualified employees in technical professions – a sector which has always dominated the local economy.

Tuto situaci částečně řeší absolventi místní technické univerzity, avšak jejich počet je ve srovnání s potřebami nedostatečný. Na úrovni středního školství je situace ještě horší. Na problémy a požadavky trhu práce reagují různé iniciativy a realizují se první projekty, jejichž cílem je opět přitáhnout zájem studentů o technické obory. Chtějí přesvědčit, že tato povolání mají vysokou společenskou prestiž a jsou také odpovídajícím způsobem odměňována. Úspěšnost zmíněných projektů může stavět na existující a kvalitní síti veřejných i soukromých škol, a to jak středních, tak vysokých. V Ostravě byl, na základě poptávky zaměstnavatelů, vyvinut celoevropsky unikátní nástroj na rozvoj měkkých dovedností. Postupně se dostává do škol a zkvalitňuje přípravu studentů

28

A partial solution is provided by graduates from Ostrava’s technical university, however they are too few to satisfy demand. The situation in secondary education is even more critical. However, various initiatives are responding to the problems and requirements of the market, and some major projects are now being implemented with the goal of attracting young people to study for technical professions. These initiatives aim to boost the social prestige of the technical sector and raise public awareness of the excellent pay structures in technical professions. Such projects can draw on the city’s existing high-quality network of public and private schools, colleges and universities. Responding to demand from employers, a unique Europe-wide tool Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

na jejich budoucí povolání. Je také využíván při vzdělávání dospělých, ať už zaměstnanců nebo lidí registrovaných na úřadu práce či individuálních zájemců. Všechny uvedené aktivity vytvářejí prostor pro zvýšení kvality lidských zdrojů v Ostravě a jejím okolí, pro které plní roli metropole.

has been created in Ostrava to support the development of soft skills. This tool is now being launched in schools, helping to improve the quality of training for future careers. The system is also used in adult education – employee training, programmes for registered jobseekers, or courses for the general public. All of these activities are helping to lay the foundations for improvements in the quality of human resources in Ostrava and the surrounding area – for which Ostrava is the metropolitan centre.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Lidé v Ostravě se čím dál více realizují ve svých zaměstnáních. Pokračuje příznivý trend snižování počtu ekonomicky aktivních lidí bez práce. Ostrava má sice ještě stále velký počet nezaměstnaných, zejména dlouhodobě, ale už se pohybuje blízko průměru České republiky. Na nepříznivou situaci z období před rokem 2004 si už nikdo ani nevzpomene. Zpomalení hospodářského rozvoje v důsledku finanční krize z let 2008 - 2009 se sice projevilo, ale naštěstí jen krátkodobým zpomalením růstu dynamicky rozjetého regionu. Realizace mnoha vzdělávacích projektů z peněz Evropské unie pomohla dostat do zaměstnání všechny, kteří o práci měli skutečný zájem. Poptávka po technických odbornících není zcela pokryta, ale jejich nabídka je i tak nejlepší v celé republice. Společná snaha zaměstnavatelů a škol vytvořila vzdělávací programy a obory, které přilákaly mladé lidi s dobrým vztahem k technice a vybavily je nejmodernějšími odbornými znalostmi a dovednostmi. A nejen to, do vzdělávání na všech úrovních se prosadil rozvoj měkkých kompetencí, které usnadňují uplatnění v práci, ale i v osobním životě.

People in Ostrava are increasingly realizing their full potential at work. The number of unemployed people of working age has fallen, and this positive trend is set to continue. Ostrava still has relatively high unemployment – especially longterm unemployment – but the rate is now approaching the Czech average, and the bad old days (before 2004) are now a fading memory. The slowdown caused by the financial crisis of 2008–2009 had a negative impact on Ostrava’s economy, but fortunately this dynamically developing region soon recovered its momentum. A range of EU-funded training projects have helped genuinely motivated people to find work. The demand for technical professions still exceeds supply, nevertheless the Ostrava area can boast the best technical workforce in the Czech Republic. Employers and educational institutions have joined forces to create training programmes and university degree courses which have attracted enthusiastic young people and given them a thorough grounding in the latest professional skills and knowledge. Additionally, the development of soft skills has been incorporated into education and training at all levels – helping people to make the most of their inner potential not only at work, but also in their private lives.

Naštěstí tentokrát neplatí - jako tomu bylo v minulosti - monotématické zaměření na těžký průmysl, který by v problémech mohl stáhnout ke dnu město i region. Rozvíjejí se zde špičkové služby pro firmy, obyvatele i návštěvníky, které lákají a umožňují výborné uplatnění celé škále dalších profesí, od špičkových lékařů až po výborné kuchaře. Ostrava se prosadila mezi vůdčí regiony v inovacích. V průběhu let se posílila a stabilizovala spolupráce mezi firmami

Fortunately, Ostrava no longer relies (as was the case in the past) exclusively on heavy industry, which in times of economic difficulty could drag the entire city and the wider region down with it. Ostrava now offers a wide range of top-class services to businesses, citizens and visitors, attracting new inhabitants and facilitating the growth of a broad spectrum of other professions, from top doctors to renowned chefs.


29

a vysokými školami a soukromá sféra začala využívat jejich vědecko-výzkumný potenciál. Velkou roli zde hrají centra excelence. I přes to, že existují relativně krátce, působí v nich již mnoho schopných lidí jak z tohoto regionu, tak i z ostatních míst republiky a ze zahraničí. Získávat špičky v jednotlivých oborech pro tato centra je však krajně obtížné, a to nejen proto, že jich je nedostatek. Ostrava sice ztratila nálepku „černého města“ a je dnes známa spíše pro své industriální památky, skvělé kulturní a sportovní akce, vynikající nákupní možnosti a některé architektonické skvosty, ale i přesto všechno některé odrazuje horší kvalita ovzduší. Největší problém současnosti v zajištění lidských zdrojů je vyrovnání se s populačním propadem. Tím prochází celá Česká republika a většina zemí Evropské unie, každý se s tím snaží vypořádat po svém a existuje tvrdá soutěž o kvalifikované pracovní síly, včetně jejich importu ze zahraničí. Ostrava je sice v boji o lidské zdroje na špičce ČR, ale v mezinárodním srovnání stále ještě hraje spíše „druhé housle“.

Ostrava has become a leading region for innovation. During recent years, cooperation between business and higher education has been strengthened and stabilized, and the private sector has begun to make fuller use of the research potential offered by the region’s universities. A key role here is played by Ostrava’s Centres of Excellence. Though these are a relatively recent development, they have already attracted many leading experts from the region, the rest of the Czech Republic, and abroad. However, it is difficult to persuade top people to come and work at the city’s Centres of Excellence – and this is not only because such experts are in great demand everywhere. Although Ostrava has now lost its former image as a dirty city and is now better known for its industrial heritage and its superb sporting and cultural life, excellent shopping and outstanding architecture, some people are still deterred by the poor air quality. The biggest challenge for human resources management today is how to deal with the shrinking population. This affects not only the Czech Republic, but most countries in the European Union. Each country is attempting to respond to this challenge in its own way, and there is tough competition for qualified workers – including workers from abroad. Though Ostrava is at the forefront of human resources among Czech regions, in an international context the city still plays ‘second fiddle’.

Strategické cíle:

Strategic goals:

2.1 Připravit, přilákat a udržet vysoce kvalifikované a tvůrčí odborníky pro rozvoj oborů s vysokou přidanou hodnotou 2.2 Zajistit lidské zdroje pro strojírenské a další technické obory 2.3 Podporovat osobní a profesní úspěšnost všech obyvatel rozvojem jejich obecně využitelných kompetencí

2.1 To train, attract and retain highly qualified and creative experts to develop high-added-value sectors 2.2 To provide sufficient human resources for engineering and other technical sectors 2.3 To support the personal and professional success of all inhabitants by developing their generally applicable competencies

Cíl 2.1 Připravit, přilákat a udržet vysoce kvalifikované a tvůrčí odborníky pro rozvoj oborů s vysokou přidanou hodnotou Dostat se na vrchol mezi inovačními regiony ve střední a postupně v celé Evropě je podmíněno především špičkovými odborníky, kteří budou lídry těchto inovací a týmů, které kolem sebe shromáždí. Kromě

Goal 2.1 To train, attract and retain highly qualified and creative experts to develop highadded-value sectors In order to become a leading innovation region in Central Europe – and eventually on a Europe-wide scale – it is essential to attract top experts who will act as drivers of innovation, building dynamic teams around

30


těch, kteří zde již jsou, je nutné přilákat další ze zahraničí, vychovávat a udržet vlastní hvězdy ve svých oborech na zdejších školách a dalších institucích a probouzet tvůrčí nadšení od dětského věku. Opatření 2.1.1 Zajištění špičkových odborníků pro realizaci inovativních projektů nadregionálního významu. Příklady klíčových aktivit a projektů: - IT4INNOVATIONS - Centrum excelence - MVTC - Moravskoslezské výzkumné a technologické centrum jako centrum produkční excelence pro uplatnění talentů (mozků) ve výzkumu, vývoji a praktické aplikaci inovací - Centrum pokročilých inovačních technologií při VŠB-TUO - Integrovaný výzkumný ústav biomedicíny Opatření 2.1.2 Zkvalitňování komunikace mezi zaměstnavateli a školami a její využití k modernizaci vzdělávacích programů. Příklady klíčových aktivit a projektů: - Každoroční konference a veletrh pracovních příležitostí „Kariéra+“ a na ni navazující aktivity - Regionální observatoř trhu práce průzkumy, analýzy potřeb sektorů, firem, vzdělavatelů a studentů Opatření 2.1.3 Rozvoj tvůrčího potenciálu dětí a mladých lidí Příklady klíčových aktivit a projektů: - Svět techniky: Experimentální muzeum 3. tisíciletí - Matematika jinak: příprava vzdělávacích modulů pro moderní výuku matematiky na středních školách s vazbou na aplikace v robotice a informatice - Vznik multifunkčního centra současného umění mladé generace, typu Meet Factory - Animační programy a dětské/rodinné ateliery v kulturních a vzdělávacích institucích, zejména galeriích a muzeích Cíl 2.2 Zajistit lidské zdroje pro strojírenské a další technické obory Ostrava je metropolí regionu, jehož minulá, ale i současná síla je úzce spojena s tradičními obory metalurgie a strojírenství. Nástup automobilového průmyslu s novými investory tuto sílu dále násobí. Využití tohoto technického potenciálu je bezprostředně spojeno se zajištěním lidských zdrojů ve struktuře, která uspokojí rostoucí poptávku firem i v období negativního demografického vývoje.

them. In addition to those who are already here, Ostrava must attract new experts from abroad, as well as training and then retaining the city’s own home-grown stars through local schools and universities and supporting creative enthusiasm from childhood. Measure 2.1.1 Ensuring the presence of top experts to implement innovative projects of national and international importance. Examples of key activities and projects: - IT4INNOVATIONS - Centre of Excellence - M oravian-Silesian Research and Technology Centre – a centre of productive excellence to harness the talent potential (brain power) in research, development and practical innovations - Centre for Advanced and Innovative Technologies at the VŠB-Technical University of Ostrava - Integrated Biomedical Research Institute Measure 2.1.2 Improving communication between employers and schools/universities and modernization of education and training programmes. Examples of key activities and projects: - Annual conference and job opportunities fair ‘Career+’ and related activities - Regional job market observatory – surveys, needs analysis of sectors, companies, trainers/educators and students Measure 2.1.3 Development of creative potential in children and young people Examples of key activities and projects: - World of Technology: Experimental museum for the third millennium - Mathematics for the New Generation: modules for modern mathematics teaching at secondary schools, involving applications in robotics and information technology - M ultifunctional Contemporary Art Centre for the young generation (Meet Factory) - Animation programmes and children’s/ family workshops in cultural and educational institutions (galleries and museums) Goal 2.2 To provide human resources for engineering and other technical sectors Ostrava is a regional metropolis whose past and present strengths are closely connected with the traditional mainstays of the local economy – metallurgy and engineering. The arrival of the car industry – along with a range of other new investors – has


31

Opatření 2.2.1 Optimální využití místních obyvatel pro uspokojení poptávky firem po zaměstnancích Příklady klíčových aktivit a projektů: - Kariérové poradenství pro zájemce o zaměstnání (změnu) - Aktivní práce s neúspěšnými studenty technických oborů VŠ a SŠ, nabídka uplatnění - Vyšší zapojení nezaměstnaných z evidence úřadů práce - Specifické aktivity pro mladé lidi na odchodu z dětských domovů - O patření na pracovní zapojení lidí ze sociálně vyloučených skupin Opatření 2.2.2 Cílené doplňování chybějících zaměstnanců z externích zdrojů Příklady klíčových aktivit a projektů: - Agenturní zaměstnávání cizinců - Řízená imigrace (nástroj typu „zelená karta“) - Individuální import pracovních sil Opatření 2.2.3 Rozvoj kvalitního technického vzdělání ve školách a vzdělávacích organizacích v procesu celoživotního učení Příklady klíčových aktivit a projektů: - FORTECH: další rozvoj iniciativy zaměřené na popularizaci technických oborů u dětí základních škol - příprava vzdělávacích modulů pro moderní výuku na základních školách - Centrum technické gramotnosti: učebny sdílené školami (vzdělávacími institucemi) se zaměřením na jednotlivé moduly základní technické gramotnosti Cíl 2.3 Podporovat osobní a profesní úspěšnost všech obyvatel rozvojem jejich obecně využitelných kompetencí Odborné znalosti a dovednosti jsou základním předpokladem pro úspěch v profesi. Rozdíl mezi průměrným a výborným pracovníkem je určen úrovní zvládnutí obecných kompetencí. Humanizace vzdělávání proto nespočívá jen v rozvoji humanitních studijních oborů, ale také v rozvoji měkkých kompetencí během studia všech a tedy i technických oborů.

32

strengthened these foundations. In order to make full use of this technical potential, it is essential to ensure that Ostrava has the right human resources structure to satisfy the requirements of businesses – even when faced with negative demographic trends. Measure 2.2.1 Optimum use of local people to satisfy businesses’ workforce requirements Examples of key activities and projects: - C areer guidance for jobseekers or help for people wanting to change professions - Active work with drop-out students of technical subjects (higher and secondary education) – career possibilities - G reater involvement of registered jobseekers - Special activities for young people leaving children’s homes - M easures to promote the involvement of people from socially excluded groups Measure 2.2.2 Targeted filling of vacancies from external sources Examples of key activities and projects: - Agency employment of foreign citizens - Managed immigration (using tools such as the ‘green card’ system) - Individual import of key workers Measure 2.2.3 Development of technical education in schools and educational institutions in the lifelong learning process Examples of key activities and projects: - FORTECH: continuing development of this initiative to promote and popularize technical studies among primary school children – creation of modern primary school teaching modules - Technical Literacy Centre: classrooms shared by schools and other educational institutions focusing on basic technical literacy modules Goal 2.3 To support the personal and professional success of all inhabitants by developing their generally applicable competencies Specialist skills and knowledge are basic preconditions for professional success. However, the difference between average performance and excellent performance lies in the level of an individual’s general competencies. The humanization of education not only involves developing the study of humanities, but also incorporates the development of soft skills in all types of study – including technical studies.


Opatření 2.3.1 Rozvoj schopnosti obyvatel města ke komunikaci v angličtině Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zlepšení výuky jazyků na všech úrovních a typech škol - Rozvoj mezinárodních škol - Aktivity k rychlému zlepšení znalostí cizího jazyka - vzdělávání absolventů a další vzdělávání jako nutná podmínka zachování ekonomického rozvoje kraje - Zvýšení motivace obyvatel učit se cizí jazyk Opatření 2.3.2 Rozvoj měkkých kompetencí pro trh práce Příklady klíčových aktivit a projektů: - Centrum excelence pro klíčové kompetence - využití programů a certifikovaných trenérů k rozvoji měkkých kompetencí požadovaných zaměstnavateli (např. komunikace, kooperace, flexibilita, podnikavost, orientace na zákazníka, samostatnost apod.) - Zavedení rozvoje měkkých kompetencí do vzdělávacích programů všech typů škol i vzdělávacích institucí v procesu celoživotního učení - Rozvoj měkkých kompetencí k posilování adaptability zaměstnanců a nezaměstnaných ve věku nad 50 let

Measure 2.3.1 Developing the English language skills of the city’s people Examples of key activities and projects: - Improving language teaching at all levels and types of schools - Development of international schools - Activities supporting quick improvements in foreign language skills (graduate training and further education as essential preconditions for maintaining the region’s economic development) - Strengthening motivation to learn foreign languages Measure 2.3.2 Developing soft skills for the job market Examples of key activities and projects: - Centre of Excellence for key competencies – use of programmes and certified trainers to develop soft skills required by employers (e.g. communication, co-operation, flexibility, entrepreneurship, customer focus, independence, etc.) - Incorporation of soft skills development into all types of schools and educational institutions in the lifelong learning process - Development of soft skills to strengthen adaptability among employees and jobseekers over the age of 50

Opatření 2.3.3 Rozvoj lidských zdrojů ve službách Příklady klíčových aktivit a projektů: - Rozvoj špičkového odborného školství ve službách - Cílený rozvoj měkkých kompetencí s vazbou na uspokojování potřeb zákazníků u zaměstnanců všech kategorií v oblasti služeb

Measure 2.3.3 Developing human resources for services Examples of key activities and projects: - Development of top-quality professional training for services - Targeted development of soft skills connected with satisfying customer needs (all categories of employees in the service sector)

Opatření 2.3.4 Kvalitní vzdělávání v humanitních a medicínských oborech Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zřízení Právnické fakulty 11 - Zřízení Lékařské fakulty - Rozvoj studijních oborů humanitního zaměření

Measure 2.3.4 High-quality education in humanities and medicine Examples of key activities and projects: - Establishment of a law faculty - Establishment of a medical faculty - Development of humanities studies


33

3. Hospodářský rozvoj 3. Economic development

Dílčí vize: Klíčové obory! Špičkové služby! Magnet turismu! Vision: Key sectors! Top-class services! A magnet for tourism! Ostrava dnes

Ostrava today

Blížící se dokončení dálnice D47 je předzvěstí dynamického rozvoje Ostravy a celého regionu. Doposud jen částečně využitý potenciál skrytý v lidech, kapitálu a poloze města začal přitahovat pozornost významných investorů. Z města s vysokou nezaměstnaností a nízkou atraktivitou pro turisty a podnikatele se Ostrava dostává do role dynamicky se rozvíjející metropole. Sídlí zde některé z nejvýznamnějších českých firem, nově se rozvíjí automobilový průmysl a do popředí se dostávají IT obory. I v Ostravě se už rozjíždějí nebo alespoň chystají velké developerské a rozvojové projekty jako je např. Nová Karolina a Nové Vítkovice, které povedou k výrazné změně jejího vzhledu a image. Je samozřejmě otázkou, jak se na tom podepíše celosvětová finanční krize a s ní související hrozba recese nebo zpomalení růstu.

With the D47 motorway now nearing completion, Ostrava is set to continue its dynamic process of development. The huge potential in Ostrava’s people, capital and location – potential which up to now has not been fully exploited – is now attracting the attention of major investors. Formerly a city of high unemployment, offering little of interest for tourists and businesses, Ostrava has now been transformed into a metropolis enjoying dynamic growth and development. It is home to several top Czech companies, a strong car industry, and an emerging IT sector. Ostrava has also started to benefit from newly launched or planned development projects such as New Karolina or New Vítkovice, which will radically change the city’s face and generate a positive new image. Of course, these projects may be affected to some extent by the global financial crisis and the accompanying economic downturn.

Postupně se projevuje změna vnímání Ostravy zbytkem republiky. Už to není jen město těžkého průmyslu s vysokou nezaměstnaností a nejhorším ovzduším. Stále více se mluví o Ostravě a kraji jako o důležitém rozvojovém pólu republiky. Tento trend však postupně naráží na nedostatek zdrojů. Zejména lidských zdrojů v potřebné struktuře a v některých případech také na nedostatečnou kapacitu technické infrastruktury, konkrétně u rozvodné sítě elektrické energie. Také ve struktuře místního průmyslu jsou stále nedostatečně zastoupena odvětví s vysokou přidanou hodnotou, která by mohla ekonomiku táhnout v budoucnosti.

36

The perception of Ostrava within the Czech Republic is gradually changing. No longer is it perceived as a centre of heavy industry, high unemployment and polluted air. Ostrava is increasingly being seen as a major pole of development in the national context. However, this process of change is being slowed down by the lack of resources, especially human resources – and in some cases by inadequate technical infrastructure, especially problems with the electricity network. The structure of local industry is not yet ideal, with not enough companies operating in high-added-value sectors – the Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

Pro turisty je dnes Ostrava nejzajímavější v době konání velkých kulturních či sportovních událostí, jakými jsou Colours of Ostrava, Janáčkův máj nebo Zlatá tretra. I přes tyto akce a množství ostravských industriálních památek, rozsáhlé ZOO, vhodné prostory pro pořádání výstav a blízkost Beskyd je turistický ruch stále nižší než by si Ostrava zasloužila. Současný rozvoj města a kraje a s ním spojená realizace některých významných projektů by měly zvýšit turistickou atraktivitu města. Jedním ze specifik tohoto kraje, a tedy i Ostravy, je vyšší míra sociálního kapitálu v rámci České republiky. Myslí se tím vyšší soudržnost a ochota rozličných organizací, institucí, firem i jednotlivých osob ke spolupráci. Takto vznikající oficiální i neoficiální partnerství vytvářejí dobré podmínky pro účinné řešení i složitějších problémů. Tento přístup podporuje hledání nových cest k rozvoji Ostravy jako jednoho z rozvojových pólů a významné metropole v rámci České republiky.

sectors which will become the motor of the local economy in the future. For tourists, Ostrava is at its most attractive when hosting large-scale cultural or sporting events, such as the Colours of Ostrava and Janáček May music festivals or the Golden Spike Ostrava athletics meeting. However, despite events like these – and despite the city’s outstanding industrial architecture, its excellent zoo, its wide range of exhibition spaces and the nearby Beskydy mountains – tourism has still not fulfilled the true potential of the city and its region. Current developments in the city – including several large-scale projects – are set to make Ostrava a more attractive tourist destination. One of the specific features of Ostrava and its region is the high level of social capital here compared to most Czech regions. This social capital is manifested in greater cohesion and a greater willingness of various organizations, institutions, companies and individuals to come together and co-operate. Such official and unofficial partnerships create excellent conditions for developing effective solutions to address often complex problems. Through this approach, new ways can be found of helping Ostrava to prosper as one of the country’s major poles of development and as a major metropolis.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Ostrava roste! Ostrava prosperuje! V Ostravě je „fajně“! Strojírenský a automobilový průmysl stále tvoří významnou součást ekonomiky, ale už se nemluví jen o nich. Symbolem „nové Ostravy“ se staly informační a komunikační technologie, ale zejména jejich inteligentní zapojení do dalších klíčových oborů. Na začátku byly projekty center excelence v různých oblastech, do kterých byly zapojeny místní firmy i univerzity. Jejich vysoká kvalita dokázala přitáhnout správné lidi, a to nejen domácí. Ostrava se prosazuje jako město s velkým inovativním potenciálem. Jsou zde výborné výsledky v mnoha oborech, ale výraznými úspěchy v IT technologiích, přesném strojírenství a materiálovém inženýrství se Ostrava může chlubit i za hranicemi republiky. Také v rozvoji tzv. „green technologií“ je Ostrava v České republice nejlepší. Jejich využití v praxi navíc přináší postupně

Ostrava is growing! Ostrava is prospering! Ostrava is a great place to be! Engineering and the car industry still form an important part of the local economy, but their role is no longer as central as it used to be. The symbol of the ‘new Ostrava’ is information and communication technologies (ICTs), especially the intelligent application of these technologies to other key sectors. In the beginning there were the Centres of Excellence, working in various fields of activity and closely involved with local businesses and universities. Thanks to their high quality, these centres managed to attract top people to live and work in Ostrava – not only from other Czech regions, but from other countries too. Ostrava is now leading the way as a city with great innovative potential. It has achieved excellent results in a range of sectors, with outstanding success in IT, precision engineering and materials


37

zlepšení kvality životního prostředí ve městě a jeho okolí. Tyto kroky, a jejich výborná medializace, pomohly propagaci Ostravy, o které se dnes mluví jako o „městě se zeleným průmyslem“. Rozvoj klíčových oborů na sebe navázal další podnikatelské aktivity a nejen to. Na konference a nejrůznější workshopy se sem sjíždějí účastníci z celého světa. Láká je nejen jejich zajímavý odborný obsah, ale dnes již proslavené doprovodné kulturně společenské akce, které s velkou mírou invence probíhají v nejrůznějších industriálních centrech zábavy a relaxace. Udělení titulu Evropské hlavní město kultury není jen spravedlivou odměnou za skvělé výsledky na tomto poli, ale také obrovským stimulem pro ekonomický rozvoj místních firem. Turisté i místní si užívají Ostravu jako město mnoha tváří - město moderní architektury, město s nepřeberným množstvím příležitostí k zábavě, kulturnímu a sportovnímu vyžití, město s mnoha unikátními technickými památkami, město s největším nákupním a společenským komplexem v ČR, město, v jehož upravených parcích nebo u řeky mohou strávit poklidné odpoledne procházkami a četbou. A když se jim chce, jsou během několika desítek minut v horách, u vody, v lese nebo v lázních. Všude kolem sebe se setkávají s úsměvem lidí, kteří rádi slouží svým zákazníkům.

engineering helping to make Ostrava a well-known name far beyond the borders of the Czech Republic. The city is also the leading Czech centre for green technologies, whose practical application has brought marked improvements in the quality of the environment within the city and its surroundings. These achievements – which have gained excellent media exposure – have helped to promote Ostrava as a city of ‘green industry’. The development of key industrial sectors has helped stimulate a growth in other activities, not only business. People now come from all over the world to attend conferences and workshops in Ostrava. They appreciate not only the high professional standard of these events, but also the renowned cultural and social life of the city – which offers a range of fresh and innovative leisure, entertainment and relaxation activities. Ostrava’s status as European Capital of Culture is not only a just reward for the city’s outstanding achievements in this field, but also serves as a strong stimulus for local businesses. Tourists and citizens alike enjoy Ostrava as a city of many faces – a city of modern architecture, a city offering a huge range of opportunities for entertainment, cultural and sporting life, unique industrial heritage, the largest retail and leisure complex in the Czech Republic, a city whose wellmaintained and beautiful parks and rivers provide an ideal location for a quiet afternoon stroll or just for relaxing with a good book. And all just a few minutes away from mountains, lakes, forests and spas. A city where people are always ready with a smile, and are always pleased to help their customers.

Strategické cíle:

Strategic goals:

3.1 Vytvářet prostředí pro dynamický rozvoj místní ekonomiky v klíčových oborech 3.2 Stát se městem se špičkovou kvalitou služeb ve všech oblastech spojených s rozvojem místní ekonomiky a blahobytu jeho obyvatel a návštěvníků 3.3 Být turistickým magnetem regionu s nabídkou mimořádných zážitků ve vybraných oblastech

3.1 To create an environment supporting the dynamic development of the local economy in key sectors 3.2 To become a city providing top-quality services in all sectors connected with the development of the local economy to benefit citizens and visitors alike 3.3 To be a regional magnet for tourism offering a range of outstanding experiences in selected sectors

Cíl 3.1 Vytvářet prostředí pro dynamický rozvoj místní ekonomiky v klíčových oborech Správný výběr klíčových oborů a příznivé podmínky pro jejich rozvoj jsou sázkou na jistotu úspěchu. Ostrava a region, jehož je metropolí, má konkurenční výhodu v koncentraci tradičních i nových oborů, které jsou postaveny na technickém umu a pracovní kultuře zdejších obyvatel, na odpovídající struktuře a kvalitě škol, na schopnosti spolupracovat a propojovat klíčové místní iniciativy. Opatření 3.1.1 Rozvoj firem v oborech klíčových pro místní ekonomiku. Klíčové obory pro konkurenceschopnost města a regionu: - Přesné strojírenství - Automobilový průmysl - Materiálové inženýrství - Informatika a automatizace - „Green“ technologie - Energetika - Nanotechnologie (specializace na výše uvedené obory) - Biomedicínské inženýrství Opatření 3.1.2 Příprava a realizace projektů nadregionálního významu v klíčových oborech. Příklady klíčových aktivit a projektů: - IT4INNOVATIONS - Centrum excelence -M VTC - Moravskoslezské výzkumné a technologické centrum jako centrum produkční excelence - Centrum pokročilých inovačních technologií při VŠB - TUO - Integrovaný výzkumný ústav biomedicíny

38


Goal 3.1 To create an environment supporting the dynamic development of the local economy in key sectors The identification of key sectors and the availability of favourable conditions for their development represent a guaranteed route to success. Ostrava, together with its region, enjoys a keen competitive advantage due to its high concentration of well-established and newly emerging economic sectors based on the technical proficiency and work ethic of the local people, the city’s top-quality educational institutions, and the ability to collaborate and interlink key local initiatives. Measure 3.1.1 Development of companies in key sectors for the local economy Key sectors for the competitiveness of the city and its region: - Precision engineering - Car industry - Materials engineering - IT and automation - ‘Green’ technologies - Energy - Nanotechnologies (specializing in the sectors listed above) - Biomedical engineering Measure 3.1.2 Planning and implementing projects of national and international importance in key sectors Examples of key activities and projects: - IT4INNOVATIONS - Centre of Excellence - M oravian-Silesian Research and Technology Centre – a centre of productive excellence to harness the talent potential (brain power) in research, development and practical innovations - Centre for Advanced and Innovative Technologies at the VŠB-Technical


39

Opatření 3.1.3 Aktivní získávání významných investorů v klíčových oborech Příklady klíčových aktivit a projektů: - Efektivní využití cca 30 ha vědeckotechnologického parku - Cílená akvizice tuzemských i zahraničních investorů v klíčových oborech Cíl 3.2 Stát se městem se špičkovou kvalitou služeb ve všech oblastech spojených s rozvojem místní ekonomiky a blahobytu jeho obyvatel a návštěvníků Ostrava musí být městem, kde je „radost žít“, které nabízí svým lidem i návštěvníkům mimořádně kvalitní služby ve všech oblastech. Chceme zde mít špičkové firmy, musíme jim proto nabídnout odpovídající služby. Chceme zde mít špičkové odborníky, musíme jim nabídnout výbornou pracovní kariéru a atraktivní možnosti pro trávení volného času. Heslo „work hard, play hard“ (tvrdě pracuj a skvěle se bav) by si měl vybavit každý, kdo slyší OSTRAVA !!! Opatření 3.2.1 Rozvoj outsourcingových služeb pro firmy a organizace Příklady klíčových aktivit a projektů: - Efektivní využití nově vytvářených kancelářských prostor pro rozvoj outsourcingových služeb Opatření 3.2.2 Rozvoj služeb pro obyvatele a návštěvníky Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zavedení a rozvoj značek a výborné image v oblasti služeb typu „město přátelské k rodinám“, „přístav na cestě - služby projíždějícím“ apod. - N ejlepší sociální a zdravotní služby pro obyvatele - Evropské hlavní město kultury 2015 Cíl 3.3 Být turistickým magnetem regionu s nabídkou mimořádných zážitků ve vybraných oblastech Které místo v České republice nabídne svým návštěvníkům nejpestřejší zážitky v průběhu týdenního pobytu? Skvosty industriálních památek, špičkové kulturní akce místních institucí i dovážené ze světa, seriál golfových hřišť, relaxace v lázních, výšlap do hor, šňůra po nočních klubech, výlet do starobylého Krakova, nákupní ráj v obrovském shopping mallu, akvaparky nebo sjezdovky dle libosti …. Moravskoslezský kraj se svou metropolí Ostravou je správná odpověď!!!

40

University of Ostrava - Integrated Biomedical Research Institute Measure 3.1.3 Actively seeking to attract major investors in key sectors Examples of key activities and projects: - Effective use of Ostrava Science and Technology Park (approx. 30 hectares) - Targeted acquisition of Czech and international investors in key sectors Goal 3.2 To become a city providing top-quality services in all sectors connected with the development of the local economy to benefit citizens and visitors alike Ostrava must be a city that is a pleasure to live in, where citizens and visitors alike can take advantage of top-quality services in all sectors. In order to attract top companies, Ostrava must offer top services. To attract the very best experts to the city, we must provide them with excellent career opportunities and a wide range of leisure activities. ‘Work hard, play hard’ – that must become the slogan for OSTRAVA !!! Measure 3.2.1 Development of outsourcing services for companies and organizations Examples of key activities and projects: - Effective use of newly built office premises to develop outsourcing services Measure 3.2.2 Development of services for citizens and visitors Examples of key activities and projects: - Creating and building brands and an excellent image in services: ‘family-friendly city’, ‘an ideal stop-over on your journey’, etc. - Top-quality social and health care services for citizens - European Capital of Culture 2015 Goal 3.3 To be a regional magnet for tourism offering a range of outstanding experiences in selected sectors Which Czech city can offer visitors such a wide spectrum of experiences during a week’s stay? Wonderful industrial heritage, top international cultural events, a choice of golf courses, a relaxing stay at a spa, mountain hiking, a night on the tiles at the city’s clubs, a day-trip to historic Krakow, superb shopping at a huge retail centre, aquaparks or skiing – whatever takes your fancy, Ostrava and the Moravian-Silesian Region is the place to be! Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

Opatření 3.3.1 Magnet v oblasti industriálního turismu Příklady klíčových aktivit a projektů: - Projekt NOVÉ VÍTKOVICE - Rozvoj areálu Hornického muzea Landek Opatření 3.3.2 Magnet v oblasti profesního turismu Příklady klíčových aktivit a projektů: - Rozvoj kongresové turistiky s vazbou na výstavbu kongresových sálů, ubytovacích kapacit, odpovídající kvality služeb a špičkových pracovišť s potenciálem přilákat účastníky z tuzemska i zahraničí - „Ostravské hvězdy“ (viz. Michelin) podpora špičkové kvality služeb v oblasti hotelnictví, stravování, kultury apod. pro návštěvníky a obyvatele prostřednictvím testování, srovnávání a doporučení nejlepších poskytovatelů Opatření 3.3.3 Magnet v oblasti zábavního turismu Příklady klíčových aktivit a projektů: - „ Evropské hlavní město kultury roku 2015“ - Podpora vzniku nových prestižních kulturních událostí - divadelní a filmové festivaly, akce podporující trvalou spolupráci mezi kulturními institucemi a městy na mezinárodní úrovni - Podpora a rozvoj stávajících událostí typu „Colours of Ostrava“, loutkářské bienále Spectaculo Interesse, „Zlatá tretra“ apod. - Rozložení nabídky kulturních a volnočasových aktivit do průběhu celého roku - Projekt „Vrátit řeku lidem“ - Další rozvoj ostravské ZOO - Zábavní centrum pro 5 milionů (obyvatel aglomerace tvořené MS krajem a přilehlými regiony Slezska a severozápadního Slovenska, ale i pro další návštěvníky ze vzdálenějších oblastí) - zahrnující také nový fotbalový stadion pro 22-30 tisíc diváků, atletický stadion pro 15 tisíc diváků a další atrakce typu golfového hřiště na haldě Hrabůvka, výstavby hipodromu apod. - Vznik kulturních center v nákupních centrech, např. v projektu Nové Karoliny - největším shopping mallu v České republice

Measure 3.3.1 A magnet for industrial tourism Examples of key activities and projects: - NEW VÍTKOVICE project - Development of the Landek Mining Museum site Measure 3.3.2 A magnet for professional tourism Examples of key activities and projects: - Development of congress tourism – construction of congress halls, hotels and other accommodation, excellent services and high-quality institutions capable of attracting visitors from the Czech Republic and abroad - ‘Ostrava stars’ (based on the principle of Michelin stars) – promoting top-quality services in hotels, restaurants, cultural life etc. for visitors and citizens through a system of testing, comparison and awards for the best service providers Measure 3.3.3 A magnet for entertainment tourism Examples of key activities and projects: - European Capital of Culture 2015 - Support for new prestigious cultural events – theatre and film festivals, events underpinning long-term co-operation between cultural institutions and cities on an international level - Support and development of current events – Colours of Ostrava music festival, biannual Spectaculo Interesse puppet festival, Golden Spike athletics meeting, etc. - Availability of cultural and leisure activities year-round - Project ‘Giving the river back to the people’ - Further development of the city zoo - Entertainment centre for a catchment area of 5 million people (Moravian-Silesian Region, neighbouring regions of Poland and Slovakia and further afield) including a new football stadium for 22 000-30 000 spectators, an athletics stadium for 15 000 people, and other attractions – golf course on Hrabůvka colliery site, hippodrome, etc. - Cultural centres to be built at retail complexes, e.g. as part of the New Karolina project – the largest shopping mall in the Czech Republic


41

4. Kvalita života 4. Quality of life

Dílčí vize: Kvalitní bydlení! Bezpečné město! Evropské město kultury! Vision: A quality place to live! A safe city! European Capital of Culture! Ostrava dnes

Ostrava today

Pod kvalitou života se v Ostravě míní oblasti bydlení, služeb ve zdravotnictví, v sociální oblasti a trávení volného času.

‘Quality of life’ in Ostrava covers aspects such as housing, health care services, social services and leisure activities.

Bydlení Ostrava má převahu bytů panelového typu. S růstem životní úrovně a zejména se změnou způsobu života a práce i v Ostravě rostou nároky na standard bydlení. V posledním období se zvyšuje poptávka po kvalitě, což ukazuje na zvyšující se ekonomický potenciál kraje a města zvlášť. Město Ostrava se soustřeďuje převážně na rekonstrukce a obnovu staršího bytového fondu, výstavbu domů s pečovatelskou službou a regeneraci ploch na sídlištích.

Housing Ostrava is dominated by high-rise housing. Rising standards of living – along with changing lifestyles and working habits – have generated increasing demand for better housing conditions. In recent years house-buyers have focused particularly on quality, revealing the growing economic potential of the region and especially Ostrava itself. Local government is concentrating on the reconstruction and renovation of its older housing stock, building new nursing homes, and regenerating public spaces on high-rise housing estates.

Populace v Ostravě, podobně jako jinde v západní Evropě, postupně stárne a zvyšuje se počet občanů se zdravotním postižením. Přesto má město dostatečně silný sociálně ekonomický potenciál, jenž umožňuje další příznivý vývoj zázemí pro tyto občany. I když se na území města Ostravy nachází více než stovka bytů zvláštního určení, město není připraveno na rostoucí počet imobilních osob – není pro ně zajištěn dostatečný počet bytů. Ostravě hrozí, stejně jako celé řadě dalších měst v Evropě, vznik problémových lokalit s koncentrací sociálně-patologických jevů. Prevence a omezení tohoto nebezpečí bude jedním z důležitých úkolů do budoucna.

The population of Ostrava is ageing – as is also the case elsewhere in Western Europe – and an increasing number of citizens are registered disabled. Despite this trend, the city has strong economic potential which will enable it to provide a good standard of facilities and services for all its citizens. Though Ostrava has over 100 specially equipped apartments for disabled people, the city is not yet fully prepared for the predicted rise in the numbers of handicapped citizens, and there are not enough apartments to meet future needs. Like other European cities, Ostrava faces the possible emergence of problem areas suffering from a high concentration of

44


Zdravotnictví a sociální oblast Pro obyvatele Ostravy i širšího regionu je ve městě dobrá dostupnost ambulantní i lůžkové zdravotní péče, v mnoha případech je specializované zdravotnictví na špičkové úrovni. Na druhou stranu se Ostrava dlouhodobě potýká s nedostatkem kvalifikovaného zdravotního personálu. Jsou to zejména lékaři specializovaní na civilizační choroby a trendy spojené se stárnutím populace (např. geriatrie, psychiatrie atd.), stejně tak jako s nepříznivým zdravotním stavem v důsledku dlouhodobě zhoršené úrovně životního prostředí. Hlavní problémy v sociální oblasti jsou řešeny formou komunitního plánování. Komunitní plán města Ostravy využívá principů širokého partnerství a zaměřuje se na jednotlivé cílové skupiny nebo okruhy problémů. Díky realizaci komunitního plánu byly vytvořeny například různé typy odlehčovacích služeb, krizové centrum, služby osobní asistence, mediační centrum, programy ztráty bydlení aj. Některé ze služeb jsou však zastoupeny jen okrajově nebo perspektivně nedostatečně (např. různé typy odlehčovacích a terénních služeb, zařízení pro seniory a imobilní osoby nebo centra sociálně rehabilitačních služeb, pracoviště rané péče, terapeutické komunity, domy na půl cesty, sociálně terapeutické dílny, noclehárny, chráněné bydlení a týdenní stacionáře). Stejně jako jiná města v ČR se Ostrava musí do budoucna vyrovnávat s požadavky spojenými se stárnutím populace. Zatímco v roce 2005 žilo na území města 60,6 tisíc občanů starších 60 let, v roce 2010 by jejich počet měl vzrůst na 68,5 tisíc a v roce 2015 na 78,7 tisíc. Specifické potřeby této skupiny obyvatel se nutně musí odrazit ve zdravotnické, sociální a bytové politice města. Volnočasové aktivity Pro Ostravu je rozvoj kulturních a sportovních aktivit významnou součástí její identity. Město podporuje a propaguje kulturní a sportovní akce všeho druhu, a svým občanům nabízí mnoho volnočasových aktivit, láká do města nové návštěvníky a také zlepšuje jeho image. Město Ostrava má velice rozvinutou divadelní scénu, je místem pořádání významných hudebních festivalů a sportovních soutěží evropského a světového významu. Město Ostrava podporuje a propaguje kulturní a sportovní akce, kterými naplňuje

social problems and crime. One of the most important tasks for the future will be the prevention of these problems and the reduction of risk factors. Health care and social services Ostrava offers good access to out-patient and in-patient health care for its own citizens and people from the wider region. In many cases, the city’s health care facilities are renowned for their quality. However, Ostrava continues to face a long-term problem: the shortage of qualified health care professionals, especially doctors specializing in lifestyle diseases and other health trends related to the ageing population (specialists in geriatric medicine, psychiatrists, etc.). Other common health problems are related to the long-term deterioration in the quality of the environment. The city’s main social problems are addressed via the system of community planning. The City of Ostrava Community Plan implements principles of broad-based partnership and focuses on selected target groups or problem types. The community plan has led to the creation of various types of relief services, a crisis centre, personal assistance services, the mediation centre, homelessness help programmes, and others. However, some of these services are not provided to a full enough extent, or their current capacity is insufficient to meet projected future demand (e.g. various types of relief services or services provided at clients’ homes, amenities for senior citizens and citizens with low mobility, social rehabilitation centres, early care centres, therapeutic communities, halfway houses, social therapeutic workshops, night hostels, sheltered housing, and week care centres). Like other Czech cities, Ostrava must be prepared to address the future needs of its ageing population. Whereas in 2005 there were 60 600 citizens over the age of 60, by 2010 this number is set to rise to 68 500, and in 2015 it will reach 78 700. The specific needs of this group must be reflected in the city’s health care, social care and housing policies. Leisure activities For Ostrava, the development of cultural and sporting activities represents a key part of the city’s identity. Ostrava supports and promotes all kinds of cultural and sporting events – offering its citizens a wide spectrum of leisure activities and helping to attract new visitors and boost the city’s image. Ostrava has a strong theatrical tradition, and regularly hosts prestigious music festivals


45

neoficiální motto „Ostrava - město kultury a sportu“. Za nejznámější lze považovat zejména akce mezinárodní, kterými jsou např. hudební festivaly Janáčkův máj či Colours of Ostrava, festival Folklor bez hranic, loutkářské bienále Spectaculo Interesse, atletický mítink Zlatá tretra, tenisový Davis Cup a mnoho dalších. Velkým lákadlem je Zoologická zahrada Ostrava, jedna z největších v republice. Městská sportovní zařízení jsou spravována městskou společností SAREZA. Významnou organizací z pohledu sportovních středisek v Ostravě je taktéž společnost VÍTKOVICE ARÉNA. Na území města Ostravy vyvíjí své aktivity rovněž množství sportovních klubů a tělovýchovných jednot, které tradičně vychovávají úspěšné vrcholové sportovce a týmy. Od roku 1990 se ve městě začaly budovat cyklistické stezky nebo značené trasy a ke konci roku 2007 bylo v provozu zhruba 189 km cyklistických tras, které ovšem nejsou po celé své délce kvalitní a neodpovídají současným potřebám a trendům. Bezpečnost Ostrava stále patří mezi města s nejvyšší kriminalitou v ČR. Jednou z nejzatíženějších oblastí je městská část Ostrava-Jih, jejíž některé části jsou typickou ukázkou zanedbané panelové zástavby, v níž se vyskytuje široké spektrum sociálně patologických jevů. Na významu nabývají preventivní aktivity, průběžně aktualizované v Programu prevence kriminality.

and sporting events of European and worldwide renown. The City of Ostrava supports and promotes these cultural and sporting events under the unofficial banner ‘Ostrava – City of Culture and Sport’. Among the city’s best-known international events are the Janáček May and Colours of Ostrava music festivals, the Folklore Without Borders festival, the biannual Spectaculo Interesse puppetry festival, the Golden Spike athletics meeting, and the Davis Cup tennis tournament. A particularly attractive visitor destination is Ostrava’s zoo – one of the largest in the country. City-owned sports facilities are managed by the City-controlled SAREZA company. Another important sports management company is VÍTKOVICE ARÉNA. Ostrava can boast a wide range of various sports clubs, which have a tradition of excellent achievement by teams and individuals competing at all levels. In 1990 the city began to build a network of cycle routes. By the end of 2007 there were 189 km of routes in the city. However, this network does not fully meet the quality standards required by modern cycle routes. Safety Ostrava remains among the cities with the highest crime rates in the Czech Republic. One of the most problematic areas is the southern district (Ostrava-Jih), some parts of which represent typical examples of neglected high-rise developments suffering from a wide range of social problems. An increasing role is played by preventionbased activities, coordinated within the city’s Crime Prevention Programme.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Ostrava má titul Evropské hlavní město kultury! V Ostravě se dobře žije! Ostrava láká k přistěhování!

Ostrava has been awarded the title European Capital of Culture! Ostrava is a great place to live! People are flocking to Ostrava!

Realizují se projekty bydlení pro různé skupiny obyvatel, které se opírají o zpracovanou detailní koncepci bydlení. V hlavních obytných částech byla, s maximálně možným využitím dotačních zdrojů, zkultivována veřejná prostranství, která přispěla k estetizaci těchto zón včetně podmínek pro volnočasové aktivity dětí

The city has built modern housing projects targeted at specific population groups and based on up-to-date living concepts. In the main residential districts, public areas have been renovated using the maximum possible levels of subsidy funding, regenerating public spaces and bringing a new range of leisure opportunities for children and young

46


a mládeže. Byly odstraněny hlavní technické problémy panelových obytných domů, zlepšily se i jejich tepelně izolační vlastnosti. Komunitní plánování je jedním z hlavních sociálně plánovacích procesů, do kterého je zapojen veřejný, neziskový i soukromý sektor. Podporován je vznik terénních a odlehčovacích služeb, které v součinnosti se státními dotačními a daňovými nástroji snižují nápor na pobytová zařízení. Sociální pracovníci z veřejného i soukromého sektoru poskytují svým klientům kvalitní služby. Ostrava se stala centrem vysoce kvalitních a specializovaných služeb, díky kterým se také daří udržet a přilákat výborný zdravotnický personál. Jako Evropské hlavní město kultury je Ostrava přitažlivá jak na místní, tak na evropské úrovni. Je aktivní ve spolupráci s evropskými institucemi v oblasti kultury. Na kulturním a společenském životě místní občané aktivně participují. V Ostravě byla vybudována nová kulturní a sportovní zařízení, která umožňují pořádat prestižní evropské kulturní festivaly či sportovní mítinky, vyhledávané také mimoostravskými návštěvníky. Ostravě se daří zapojit rekonstruované technické památky do života města nejen z architektonického hlediska, ale také pro pořádání rozličných aktivit, a přispívají tak k soudržnosti s historií města. Ostrava je příkladem prevence výbušných sociálně patologických jevů spojených s koncentrací různě znevýhodněných skupin obyvatel ve specifických městských lokalitách.

people. The main technical problems of the city’s high-rise apartment blocks have been overcome, and the blocks have been properly insulated. Community planning is one of the key social planning processes involving the public and private sectors as well as non-profit organizations. The community planning process supports new relief services and other services provided to clients in their own homes, which – in conjunction with state subsidies and tax instruments – reduce the pressure on the city’s residential facilities. Social workers from the public and private sectors provide high-quality services to all clients. Ostrava has become a major centre for effective and highly specialized health services, helping to attract and retain excellent health care professionals. As the European Capital of Culture, Ostrava is an attractive city in the local, national and international contexts. The city collaborates actively with European cultural institutions, and its citizens play an active role in social and cultural life. Ostrava has built new cultural and sporting facilities, enabling the city to host prestigious European cultural festivals or sports events – all of which attract new visitors to the city. Ostrava has managed to integrate its historic industrial buildings into the everyday life of the city, both architecturally and as the venues for a wide range of activities – helping to keep contemporary Ostrava in touch with the city’s rich history and heritage. Ostrava offers a fine example of how to prevent the emergence of potentially explosive social problems related to the concentration of various disadvantaged groups in certain districts of the city.


47

Strategické cíle:

Strategic goals:

4.1 Zvyšovat kvalitu bydlení a vytvářet podmínky pro bydlení pro různé skupiny obyvatel 4.2 Nabízet vysoce kvalitní zdravotní, sociální a vzdělávací služby 4.3 Rozvíjet nabídku kvalitního trávení volného času

4.1 To improve the quality of housing and to create suitable housing conditions for various population groups 4.2 To offer high-quality health care, social and education services 4.3 To expand the range of high-quality leisure activities

Cíl 4.1 Zvyšovat kvalitu bydlení a vytvářet podmínky pro bydlení pro různé skupiny obyvatel Tento cíl je zaměřen především na zlepšování kvality veřejných prostranství v lokalitách s vysokou koncentrací obyvatel, včetně doprovodné infrastruktury a odpovídajícího bydlení. Zvyšování kvality vlastního bydlení bude ve většině případů prioritou vlastníků bytových domů (bytová družstva, soukromí vlastníci), se kterými chce město spolupracovat jako partner. Vzhledem k demografické skladbě obyvatelstva, a s přihlédnutím k jejímu dalšímu vývoji, chce město Ostrava napomoci k vytváření diverzifikované nabídky bydlení také pro znevýhodněné skupiny obyvatel - nízkopříjmové skupiny, osoby se speciálními potřebami (senioři, zdravotně postižení). Město má zájem spolupracovat se soukromými vlastníky domů na řešení problémů vedoucích k vylidňování některých lokalit. Opatření 4.1.1 Rekonstrukce veřejných prostranství v sídlištních celcích Příklady klíčových aktivit a projektů: - Výstavba a rekonstrukce dětských hřišť - Odpočinkové zóny v rámci sídlištních celků - Úprava místních komunikací - Komunitní a společenská centra - Doplnění občanské vybavenosti v obytných zónách -P odpora zástavby proluk v centru města Opatření 4.1.2 Technické úpravy bytových domů Příklady klíčových aktivit a projektů: - Opravy panelových domů - Regenerace sídlišť Opatření 4.1.3 Příprava a realizace strategie bydlení ve městě Příklady klíčových aktivit a projektů: - Definování požadavků jednotlivých skupin obyvatel -U rčení lokalit nebo bytů pro znevýhodněné

48

Goal 4.1 To improve the quality of housing and to create suitable housing conditions for various population groups This goal is focused primarily on improving the quality of public spaces in areas of high population density, including accompanying infrastructure and suitable quality of housing. Improving the quality of housing is a priority mainly for the owners of apartment blocks (owners’ associations, private owners), and the city will work in partnership with these owners. In view of the current demographic structure of the city’s population, and taking into account projected future trends, Ostrava plans to co-operate in creating a diversified range of housing for disadvantaged social groups – low-income groups or people with special needs (senior citizens, disabled citizens). The city will work together with property owners to solve problems which lead to the depopulation of certain areas. Measure 4.1.1 Reconstruction of public spaces in highrise housing estates Examples of key activities and projects: - Construction and reconstruction of children’s play areas - Relaxation zones in high-rise housing estates - Alterations to local roads / paths - Community and social centres - New civic amenities in residential areas - Support for building projects on unused city centre land Measure 4.1.2 Technical renovation of apartment blocks Examples of key activities and projects: - Repairs of high-rise blocks - Regeneration of housing estates Measure 4.1.3 Planning and implementation of urban housing strategy Examples of key activities and projects: - Definition of requirements of individual population groups Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

skupiny a zajištění podmínek pro vyčlenění těchto bytů z domovního fondu města - Podpora výstavby nebo rekonstrukcí bezbariérových bytů Opatření 4.1.4 Realizace nových projektů podporujících prevenci sociálně-patologických jevů v oblasti bydlení Příklady klíčových aktivit a projektů: - Domy na půli cesty - Domovy důchodců 21 - Domy s pečovatelskou službou - Byty s asistenčními sociálními službami - Startovací byty - Vytvoření pracovní skupiny zástupců města a RPG k projednání a přípravě partnerských projektů v této oblasti, včetně provázání na vzdělávání, zaměstnání a volnočasové aktivity Cíl 4.2 Nabízet vysoce kvalitní zdravotní, sociální a vzdělávací služby Dostupnost a vysoká kvalita zdravotní a sociální péče, ale také pestrá nabídka vzdělávání, tvoří jasnou konkurenční výhodou ve všech vyspělých regionech Evropy. Ostrava tuto konkurenční výhodu má, ale musí ji cíleně rozvíjet i propagovat. Opatření 4.2.1 Zajištění optimálních zdravotních služeb Příklady klíčových aktivit a projektů: - Centralizace chirurgických oborů městské nemocnice - Zvýšení počtu lůžek následné péče - Podpora vysoce specializovaných zdravotnických zařízení včetně výzkumných center - Zdravotnická osvěta - Zajištění dostupné ambulantní zdravotnické péče v návaznosti na demografický vývoj Opatření 4.2.2 Zajištění optimálních sociálních služeb Příklady klíčových aktivit a projektů: - Terénní a odlehčovací služby - Terapeutická centra - Příprava kvalitních pracovníků v sociální oblasti - Odstraňování bariér pohybu osob s handikepem - Úzká spolupráce s ostatními poskytovateli sociálních služeb - Další rozvoj komunitního plánování

- Identification of locations or apartments for disadvantaged groups and ring-fencing of these apartments as part of the city’s special-purpose housing stock - Support for the construction or reconstruction of barrier-free apartments Measure 4.1.4 Implementation of new projects supporting the prevention of social problems in housing Examples of key activities and projects: - Halfway houses - Senior citizens’ homes - Nursing homes - Apartments with assistant social services - Starter apartments - Creation of a working group consisting of representatives of the City and RPG (a large real estate management company operating in Ostrava) to discuss and implement partnership projects including links to education/training, employment and leisure activities Goal 4.2 To offer high-quality health care, social and education services The accessibility and high quality of health and social care, as well as a wide range of education and training facilities, provide strong competitive advantages to all fully developed areas of Europe. Ostrava also has these advantages, but must target and develop them as well as promoting them. Measure 4.2.1 Optimum provision of health care services Examples of key activities and projects: - Centralization of surgical care at the City Hospital - More follow-up care beds - Support for highly specialized health care facilities including research centres - Public health education programmes - Accessible out-patient health care tailored to demographic trends Measure 4.2.2 Optimum provision of social services Examples of key activities and projects: - Relief services, services provided at clients’ homes - Therapeutic services - Training of high-quality social workers - Removal of barriers to movement for handicapped people - Close co-operation with other social services providers - Continued development of community planning


49

Opatření 4.2.3 Rozvoj vzdělávací infrastruktury Příklady klíčových aktivit a projektů: - Nová Fakulta elektrotechniky a informatiky - Využití areálu bývalé nemocnice v Zábřehu pro nové fakulty Cíl 4.3 Rozvíjet nabídku kvalitního trávení volného času A ještě jednou heslo „work hard, play hard“ (tvrdě pracuj a skvěle se bav), které beze zbytku platí i pro tento cíl! Pasivní versus aktivní trávení volného času by mělo dosahovat skóre, které se bude soustavně přechylovat ve prospěch toho aktivního. Vrcholové kulturní a sportovní akce jsou velkým lákadlem, ale nestačí. Aktivní člověk chce být „in“. Vyjet si na kole nebo in-line bruslích, zahrát si street-ball nebo fotbálek, projít se na promenádě kolem řeky, zabruslit si v centru města atd. Opatření 4.3.1 Rozvoj kvality volně přístupných ploch Příklady klíčových aktivit a projektů: - Úpravy, modernizace a zpřístupnění školních hřišť - Volná prostranství – propojení systému volných ploch a zeleně - Zahrnutí vodních toků do organismu města - Parkové úpravy městské zeleně Opatření 4.3.2 Výstavba a zkvalitňování sportovních, volnočasových a zábavních areálů Příklady klíčových aktivit a projektů: - Modernizovaný lehkoatletický stadion - Nový fotbalový stadion - Rekonstrukce Lázní Moravská Ostrava - Vodní areál Ostrava - Jih - Koblovská jezera - Nové projekty a pavilony ZOO Ostrava - Interaktivní muzeum - vědecko zábavní park - Rekonstrukce opuštěných prostor pro volnočasové aktivity - N ová návštěvnická centra v areálech technických památek - Budování naučných stezek Opatření 4.4.3 Realizace architektonicky jedinečných staveb pro účely kulturních akcí (Evropské hlavní město kultury 2015) Příklady klíčových aktivit a projektů: - Nová galerie moderního umění - Nová koncertní síň - Úpravy Slezskoostravského hradu a jeho okolí

50

Measure 4.2.3 Development of education infrastructure Examples of key activities and projects: - N ew Faculty of Electrical Engineering and Computer Science - Use of the former Zábřeh hospital premises for new faculties Goal 4.3 To expand the range of high-quality leisure activities And once more we return to the slogan ‘work hard, play hard’, which is central to achieving this goal. Active leisure should gain the upper hand over passive leisure activities. Topquality cultural and sporting events are an attractive feature of the city’s portfolio, but they are not enough on their own. Active, dynamic people will be able to enjoy cycling, in-line skating, streetball or football, walks along the riverbank, city centre ice skating, and much more. Measure 4.3.1 Improvement in quality of public spaces Examples of key activities and projects: - Adaptation, modernization and access to school playing fields - Open spaces – interconnection of the system of open spaces, parks and greenery - Incorporation of water courses into the urban organism - Landscaping of parks and green spaces Measure 4.3.2 Construction and improvement of sports, leisure and entertainment facilities Examples of key activities and projects: - Modernization of athletics stadium - New football stadium - Reconstruction of the Moravian Ostrava swimming centre - Ostrava-Jih water park - Koblov lakes - N ew projects and buildings at the Ostrava zoo - Interactive museum – science and entertainment park - Reconstruction of derelict spaces for leisure activities - N ew visitor centres at the city’s historic industrial buildings - New visitor information trails Measure 4.3.3 Use of unique historic buildings for cultural events (European Capital of Culture 2015) Examples of key activities and projects: - New modern art gallery - New concert hall - Reconstruction of Silesian Ostrava castle and surroundings Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015


51

5. Doprava a technická infrastruktura 5. Transport and technical infrastructure

Strategic Plan for the Development of the City of Ostrava 2009 - 2015 18

Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015 19

Dílčí vize: Středoevropský dopravní uzel! Inteligentní dopravní systémy! Infrastruktura 21. století! Vision: A Central European transport hub! Intelligent transport systems! Infrastructure for the 21st century! Ostrava dnes

Ostrava today

Ostrava je významným dopravním uzlem, který představuje důležitou spojnici v rámci evropského multimodálního koridoru TEN. Na současnou hustou silniční síť navazuje budovaná dálnice D47/D1. Předpokládá se, že do konce roku 2009 bude zprovozněna celá trasa Lipník n. Bečvou - státní hranice ČR/Polsko.

Ostrava is a major transport hub forming an important link in the TEN (TransEuropean Network) multimodal corridor. The new D47/D1 motorway links up with the existing national road network; completion is scheduled for the end of 2009 and will connect the existing motorway network at Lipník nad Bečvou with the Czech/Polish border near Ostrava.

V Ostravě neustále vzrůstá intenzita dopravy na všech typech komunikací. Každoročně dochází k nárůstu počtu motorových vozidel. S jejich rostoucím počtem roste i požadavek na více parkovacích míst. V centru města se k regulaci parkování využívá tzv. parkovacích karet, nová parkovací stání vznikla při výstavbě komerčních budov, v provozu je i pět hromadných parkovacích objektů.

Traffic volumes are growing constantly on all of Ostrava’s roads. There is an annual rise in the number of cars, bringing with it an increased demand for parking. In the city centre, a system of parking cards is used in order to regulate parking. New car parks form an integral part of new commercial building developments, and the city has five large-scale multi-storey garages.

Hromadná doprava osob po Ostravě je z největší části zajišťována Dopravním podnikem města Ostravy. Délka provozní sítě je 476 km, k dispozici je 674 vozidel, z nichž přibližně pětina je nízkopodlažních. Nicméně postupně klesá počet přepravených osob. Městská hromadná doprava i příměstská doprava je provozována v rámci integrovaného dopravního systému ODIS v regionu Moravskoslezského kraje, který zahrnuje osm dopravců a obsluhuje většinu

Public transport in Ostrava is mainly provided by the City Public Transport Corporation, which operates a total of 674 vehicles (around a fifth of which have lowlevel floors for easy access) on a network of routes totalling 476 km. However, passenger numbers are gradually falling. Public transport in the city and in outlying areas is managed through the Moravian-Silesian Regional Integrated Transport System, which involves eight transport providers

54


území Ostravska, Opavska, Bruntálska a Krnovska.

and serves the Ostrava, Opava, Bruntál and Krnov areas.

V roce 2007 bylo v provozu cca 189 km cyklistických tras, z toho dvě třetiny po méně zatížených komunikacích a třetina jako samostatné komunikace. Ve větším počtu se začaly připravovat nebo realizovat pruhy na vozovkách.

In 2007 Ostrava had 189 km of cycle routes, of which two thirds were located on roads with only light traffic and the remaining third were completely separated from motor traffic roadways. Cycle lanes are becoming an increasingly common feature of Ostrava’s roads, and this trend is set to continue.

Ostrava je významný železniční uzel. Je zde dálková i příměstská železniční doprava, a to jak osobní, tak nákladní. Město se rovněž nachází v blízkosti mezinárodního letiště Leoše Janáčka Ostrava v Mošnově, které zajišťuje vnitrostátní (Praha) i mezinárodní lety (Vídeň, Moskva). Současné spojení letiště s městem Ostravou je realizováno prostřednictvím autobusu nebo taxi. Přímé železniční či jiné kapacitní napojení na veřejnou osobní dopravu, které by bylo schopno zvládat očekávané nárůsty cestujících a přispělo k atraktivitě tohoto letiště, dosud neexistuje. Moravskoslezský kraj je jednou z mála průmyslových aglomerací, která nemá přístup k výkonné vodní dopravě. Dlouhodobě je zamýšlen projekt kanálu Dunaj-Odra-Labe pro lodní dopravu, který by mohl pomoci řešit zejména nákladní dopravu. V Ostravě je vybudována dostatečně hustá, kapacitní a v některých případech i předimenzovaná síť a zařízení technické infrastruktury. Funguje tu jednotná a oddílná kanalizační síť. Projekt „Dostavba plošné kanalizace“ (DPK) řeší odkanalizování lokalit stávající zástavby, ovšem část zástavby systematické odkanalizování a nakládání s odpadní vodou nemá dosud vyřešeno vůbec. Již v současné době se projevuje kapacitní nedostatek dodávek elektrické energie, který v některých případech zabraňuje rozvoji investičních projektů. V kategorii velkých měst je Ostrava na předním místě ve využívání solární energie. Sluneční kolektory jsou na domovech důchodců a ve vodních areálech. Ostrava má jako jediné město České republiky už přes 2000 m 2 kapalinových kolektorů. Provoz telekomunikační sítě je kapacitně dostatečně zajištěn, síť je digitalizovaná, kvalita a rychlost spojení je na úrovni Prahy a Brna. Město je kvalitně pokryto i sítěmi mobilních operátorů. Ve velké části

Ostrava is a major railway hub for longdistance and local rail transport, both for passengers and freight. The city is also located close to Leoš Janáček International Airport in Mošnov, with internal flights to Prague and international flights to Vienna and Moscow. Currently, passengers travel from the city to the airport by bus or taxi. There are no direct rail routes or other high-capacity public transport routes able to handle rising passenger numbers and thus support the further development of the airport. The Moravian-Silesian Region is one of the largest industrial conurbations with no direct access to effective transport by water. A long-term project to build the DanubeOdra-Elbe canal will provide a solution for water freight transport. Ostrava has a dense, high-capacity technical infrastructure, which often exceeds current requirements. The sewerage system is only partly centralized, and the city still uses a number of separate district systems. The project to complete the city-wide sewerage system covers most currently built-up areas, but in some parts of the city there are no coordinated plans to deal with sewerage and waste water management going forward. Ostrava is already experiencing problems with inadequate electricity supply capacity, which in some cases is acting as a hurdle to the development of investment projects. Among large Czech cities, Ostrava is a pioneer in the use of solar energy. Solar collectors are located at senior citizens’ homes, water parks and swimming pools. Ostrava is the only Czech city with over 2000 m 2 of liquid collectors. The capacity of the city’s telecommunications network easily meets current and future needs. The network is digitalized and offers comparable quality to the networks in Prague and Brno. The city also has good mobile network coverage. Most of the city is served by the


55

města jsou dostupné služby metropolitní sítě provozované společností OVANET. Působí zde také několik alternativních telekomunikačních operátorů. Rychle se rozvíjí pokrytí vysokorychlostním připojením k internetu pomocí ADSL i bezdrátovým připojením.

metropolitan network run by OVANET, and there are also several alternative telecommunications operators. There has been a boom in high-speed internet connections via ADSL and Wi-Fi.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Ostrava je dopravním uzlem středoevropského významu! Se zbytkem České republiky je spojena dálniční sítí, hlavní silniční komunikační uzly jsou efektivně propojeny a v jejich okolí vznikají příležitosti pro další rozvoj.

Ostrava is a major Central European transport hub! It is linked up to the rest of the country via the motorway network, and the nodal points of the city’s road network are well-connected, creating opportunities for development on adjacent land.

Integrovaný dopravní systém je rozšířen a využíván pro příměstskou dopravu zvyšujícím se počtem obyvatel města i okolí. Jsou vybudovány nebo rekonstruovány nové osobní přestupní terminály, které zefektivňují hromadnou dopravu ve městě a poskytují moderní služby cestujícím. Zvyšuje se podíl moderních, ekologických a bezbariérových vozidel.

The Integrated Transport System has been extended to outlying areas, and now provides access and transport services for the region as a whole. New passenger terminals have been built and existing ones reconstructed, improving the efficiency of public transport throughout the city and providing modern services to passengers. The city owns an increasing number of modern, eco-friendly and barrier-free public transport vehicles.

Podíl osobní automobilové dopravy sice narůstá, ale je efektivně řízen novými automatizovanými systémy a telematickými aplikacemi, které řidičům umožňují včas reagovat na případné havárie, objezdy nebo si nalézt volná parkovací stání. Jsou k dispozici další záchytná parkoviště mimo centrum města, která jsou napojena na městskou hromadnou dopravu. Na délku 300 km se rozrostla síť značených a upravených cyklistických stezek, které jsou vedeny v bezpečných trasách a umožňují také kvalitní vyžití in-line bruslařů. Mezinárodní letiště zvyšuje podíl přepravených osob a zvyšuje se kvalita i intenzita veřejné dopravy z letiště do města. Zbývající části Ostravy jsou napojeny na kanalizační síť a je vyřešeno čištění odpadních vod. Na mnoha veřejných prostranstvích (náměstí, parky atd.) jsou dostupné hotspoty k připojení na internet.

Though the number of cars continues to grow, traffic is efficiently managed by new automated systems and telematic applications giving drivers timely information on accidents, diversions and parking availability. The city has built additional park-and-ride facilities connecting the suburbs with central Ostrava. The network of well-maintained, wellsignposted cycle routes has grown to a total length of 300 km. The routes are safely isolated from motor traffic and also serve as high-quality facilities for in-line skating. Passenger numbers at the international airport are increasing, and the quality and frequency of public transport between the airport and the city has been improved. All districts of Ostrava have now been connected to the centralized sewerage network, and waste water management problems have been solved. There are Wi-Fi hotspots in many public areas (squares, parks etc.) throughout the city.

56


Strategické cíle:

Strategic goals:

5.1 Posilovat systémy integrované dopravy osob včetně řešení bezbariérové dopravy 5.2 Zajistit podmínky pro rozvoj řídících inteligentních dopravních systémů, parkování a zklidňování dopravy 5.3 Vytvářet podmínky pro rozvoj letecké a vodní dopravy 5.4 Vytvářet podmínky pro další rozvoj kvalitní a kapacitně vyhovující technické infrastruktury

5.1 To strengthen integrated passenger transport systems including the provision of barrier-free transport 5.2 To provide conditions for the development of intelligent traffic management systems including parking and traffic calming 5.3 To create conditions for the development of air and water transport 5.4 To create conditions for the continuing development of high-quality technical infrastructure with adequate capacity

Cíl 5.1 Posilovat systémy integrované dopravy osob včetně řešení bezbariérové dopravy Ostrava a MS kraj jsou v rámci České republiky průkopníky v rozvoji integrovaných systémů dopravy. Veřejný sektor dobře chápe konkurenční charakter hromadné a individuální dopravy, včetně ekonomických souvislostí, a snaží se v tomto souboji neustále zlepšovat komfort pro uživatele integrované hromadné dopravy. Opatření 5.1.1 Budování a rozvoj přestupních terminálů a přestupních vazeb na významných dopravních uzlech Příklady klíčových aktivit a projektů: - Terminál Hranečník - Autobusové stanoviště Vítkovice - Terminál Dubinka - Rozšiřování a úpravy terminálu Svinov - Posilování dopravního integrovaného systému Opatření 5.1.2 Odstraňování přepravních bariér pro imobilní a hendikepované občany Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zvyšování počtu bezbariérových dopravních prostředků - Bezbariérová řešení nástupních míst Cíl 5.2 Zajistit podmínky pro rozvoj řídících inteligentních dopravních systémů, parkování a zklidňování dopravy Tzv. „zelená vlna“ je průkopníkem inteligentních dopravních systémů. Průchodnost, odlehčení, bezpečnost, „uložení“, alternativní dopravní prostředky, to jsou hlavní principy pro naplňování tohoto cíle.

Goal 5.1 To strengthen integrated passenger transport systems including the provision of barrier-free transport Ostrava and the Moravian-Silesian Region have pioneered the development of integrated transport systems in the Czech Republic. The public sector is well aware of the competition between public and private transport, including the economic aspects of this situation, and is constantly focusing on improving comfort for public transport passengers in order to increase competitiveness. Measure 5.1.1 Construction and development of passenger terminals and links to major transport hubs Examples of key activities and projects: - Hranečník terminal - Vítkovice bus and coach station - Dubinka terminal - E xtension and modification of Svinov terminal - Strengthening of the integrated transport system Measure 5.1.2 Removal of barriers to disabled citizens and citizens with low mobility Examples of key activities and projects: - Increased number of barrier-free vehicles - Barrier-free terminals and stops


57

Opatření 5.2.1 Automatizace systému řízení městského silničního provozu Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zavádění telematických aplikací v dopravě - B ezpečnostní opatření v místech vysoké nehodovosti Opatření 5.2.2 Zlepšování podmínek pro parkování a odstavování vozidel Příklady klíčových aktivit a projektů: - Realizace záchytných parkovišť - Výstavba parkovacích domů Opatření 5.2.3 Rozvoj podmínek pro cyklistickou a další nemotorovou dopravu včetně doprovodné infrastruktury Příklady klíčových aktivit a projektů: - Rozvoj cyklistické dopravy s vazbou na regionální cyklistické trasy - Budování místních cyklistických stezek - Vytváření podmínek pro in-line bruslaře Cíl 5.3 Vytvářet podmínky pro rozvoj letecké a vodní dopravy Potenciál být středoevropským dopravním uzlem zahrnuje všechny 4 hlavní druhy dopravy, silniční, železniční, leteckou a vodní. Pro první dvě začínají být podmínky hodné metropole druhého hlavního rozvojového pólu České republiky. Letecká doprava má k tomuto tvrzení před sebou ještě dlouhou cestu, na kterou už se ale vydala. Vodní doprava je v tomto ohledu v nejsložitější pozici. O jejím rozvoji se mluví již tak dlouho, že skeptici jen mávnou rukou a zastánci se již téměř stydí za ni bojovat. Ostrava však má na tuto vodní cestu podmínky, uplatnění a tedy i nárok! Opatření 5.3.1 Zlepšování veřejného dopravního spojení mezi městem a letištěm a zvyšování počtu mezinárodních leteckých linek Příklady klíčových aktivit a projektů: - Autobusová kyvadlová doprava - Železniční napojení letiště - Přilákání nízkonákladových (low-cost) leteckých společností Opatření 5.3.2 Rozvoj vodní dopravy pro přepravu zboží Příklady klíčových aktivit a projektů: - Splavnění Odry a vybudování přístaviště (Ostrava, Bohumín...)

58

Goal 5.2 To provide conditions for the development of intelligent traffic management systems including parking and traffic calming The ‘green wave’ – the phasing of green traffic lights to regulate driver speed – is a pioneer among intelligent traffic management systems. The main principles underpinning this goal are traffic flow, traffic reduction, safety, and alternative means of transport.

Cíl 5.4 Vytvářet podmínky pro další rozvoj kvalitní a kapacitně vyhovující technické infrastruktury Technická infrastruktura pro 21. století je podmínkou udržitelného rozvoje města. Dostatek elektrické energie pro ostravskou aglomeraci s jejími 1.2 miliony obyvatel je úkol, který musí být plněn! Strategické priority nemůže oslabit necelých 400 km od centra rozhodování.

Measure 5.2.1 Automation of city traffic management systems Examples of key activities and projects: - Introduction of telematic applications - Safety measures at accident blackspots

Opatření 5.4.1 Zajištění dostatečné kapacity v zásobování elektrickou energií Příklady klíčových aktivit a projektů: - Elektrocentrála a ústředna Nová Karolina - Využívání alternativních zdrojů energie

Measure 5.2.2 Improving conditions for parking and vehicle storage Examples of key activities and projects: - Creation of overflow car parks - New multi-storey garages

Opatření 5.4.2 Dobudování a rekonstrukce kanalizačních, stokových a vodovodních sítí Příklady klíčových aktivit a projektů: - Dobudování jednotné kanalizační sítě - Plošné kanalizace

Measure 5.2.3 Development of conditions for cycling and other non-motor vehicles including supporting infrastructure Examples of key activities and projects: - Development of cycling, interconnection with regional cycle routes - Creation of local cycle routes - Creation of facilities for in-line skating

Opatření 5.4.3 Budování bezdrátové datové sítě Příklady klíčových aktivit a projektů: - B udování hot spotů dostupných na veřejných prostranstvích

Goal 5.3 To create conditions for the development of air and water transport Ostrava’s potential as a Central European transport hub covers four main types of transport – road, rail, air and water. Road and rail transport are beginning to reach the standard required of a regional metropolis and befitting the second major pole of development for the Czech Republic. Air transport still has a long way to go before it reaches its goal, but it has already set out on its journey. Water transport faces the most complex situation. It has been discussed for so long without tangible results that many people have become doubtful of its potential, and the supporters of water freight have become reluctant to fight their corner. But Ostrava offers ideal conditions for water transport, so why not!


Measure 5.3.1 Improvement of public transport connections between the city and the airport, increase in international flights Examples of key activities and projects: - Bus shuttle service - Airport rail link - Attracting low-cost airlines Measure 5.3.2 Development of water freight transport Examples of key activities and projects: - Creation of a navigable route on the Odra river, creation of a freight port (Ostrava, Bohumín)

Goal 5.4 To create conditions for the continuing development of high-quality technical infrastructure with adequate capacity An essential requirement for the sustainable development of any city is technical infrastructure fit for the 21 st century. The city must ensure that there is an adequate supply of electricity for all 1.2 million people in Ostrava and its conurbation. Although the key decisions are taken 400 km away in Prague, this distance must not be allowed to undermine Ostrava’s strategic priorities. Measure 5.4.1 Provision of adequate electricity supply capacity Examples of key activities and projects: - New Karolina power plant - Use of alternative sources of energy Measure 5.4.2 Completion and reconstruction of sewerage, drainage and water mains networks Examples of key activities and projects: - Completion of city-wide sewerage network - Extension of centralized sewerage network Measure 5.4.3 Creating a Wi-Fi network Examples of key activities and projects: - Creation of Wi-Fi hotspots in public places


59

6. Životní prostředí 6. Environment



Dílčí vize: Obnovené území! Čisté prostředí! Energetické úspory! Vision: Regenerated land! A clean environment! Energy savings! Ostrava dnes

Ostrava today

V Ostravě se nachází velký počet průmyslových areálů s ukončeným provozem, které představují nebezpečí nejen pro různé složky životního prostředí, ale svou polohou omezují také další využití území nebo propojení různých celků území. Navíc esteticky narušují prostor města (například lokalita DEZA / LAHOS, areál bývalých Hrušovských chemických závodů Hrušov, areál CHEMO, údolí Trojice a další). V některých lokalitách již probíhají nebo jsou připravovány projekty na jejich regeneraci nebo nové zapojení do života města, např. lokalita rafinérie minerálních olejů Ostramo - Vlček (sanační práce by měly být ukončeny v roce 2010) nebo tzv. Dolní oblast Vítkovic (na tomto území se připravuje velký regenerační projekt; do roku 2015 by zde mělo vzniknout vzdělávací, vědecké a výzkumné centrum, kongresové a kulturní centrum, ubytování pro studenty, nové byty atd.)

The city today includes a large number of former industrial premises which either pose various environmental risks, represent barriers to the future use of the site, or prevent the interconnection of neighbouring districts of the city. What is more, these derelict sites are often eyesores (e.g. the DEZA / LAHOS site, the former Hrušov chemical works, the CHEMO site, Trojice valley, etc.). At some locations, projects are at the planning stage or have already been implemented to regenerate these brownfields and to re-incorporate them into the life of the city – this has happened at the Ostramo–Vlček oil refinery (where the clean-up is scheduled for completion in 2010) and in the Lower Vítkovice district (where a large-scale regeneration project is currently being planned; by 2015 the site will have an education, research and development centre, a congress hall and cultural centre, student accommodation, new apartments, and other facilities).

Na území města Ostravy se dále nachází asi 20 areálů již neprovozovaných dolů OKD, jejichž úhrnná plocha činí přes 110 ha. Rovněž zde bylo pro některé lokality nalezeno nové využití (např. areály Dolů Michal a Anselm, jež jsou provozovány jako technické skanzeny). Dalšími lokalitami starých zátěží jsou odvaly důlní hlušiny (asi 50 hald různé velikosti o celkové rozloze cca 600 ha), z nichž největší problém představují především ty, jež hoří. Rovněž hutní provozy na území města vytvářely odvaly, které

62

Within the city of Ostrava there are also around 20 former colliery sites belonging to the OKD mining corporation and covering a total area of over 110 hectares. Some former coal mines have been put to new use (e.g. the Michal and Anselm collieries, which are now technical museums).

jsou nyní přepracovávány ke komerčnímu sekundárnímu zhodnocení uložených odpadů a následně se počítá s jejich rekultivacemi.

steel works also created waste tips which are now being regenerated via the commercial secondary use of the waste and subsequent planned recultivation.

Rozvoj některých území v Ostravě je limitován také dalšími následky průmyslové činnosti, např. výstupy metanu, zejména ve Slezské Ostravě, Muglinově a Petřkovicích, a v menším rozsahu také v Hrušově, Koblově, Hošťálkovicích a Lhotce.

The development of some areas of Ostrava is limited by other impacts from former industrial activity – such as the presence of methane from coal mines (especially in Silesian Ostrava, Muglinov and Petřkovice, but also in Hrušov, Koblov, Hošťálkovice and Lhotka).

Významně ohroženou složkou životního prostředí je znečištěné ovzduší. Ke špatnému stavu ovzduší na území města Ostravy přispívají velkým dílem hutní průmysl a koksárenství, které způsobují zvýšené koncentrace řady škodlivých látek v ovzduší (především polycyklických aromatických uhlovodíků a arsenu s polétavým prachem). Nejzatíženějším městským obvodem zůstávají Radvanice a Bartovice, a také ty části městského obvodu, které se nacházejí v bezprostřední blízkosti areálu ArcelorMittal Ostrava.

A key factor in the local environment is air quality. Air pollution in Ostrava is caused largely by the local steel and coke production industries, which are responsible for increased concentrations of pollutants (especially polycyclic aromatic hydrocarbons, arsenic and airborne dust). The worst-hit districts of the city are Radvanice and Bartovice, but other areas in the vicinity of the ArcelorMittal complex are also affected.

Střední a malé zdroje znečišťování ovzduší hrají menší roli, nicméně jsou rozptýleny na větším území, zejména městských obvodů Moravská Ostrava a Přívoz, Slezská Ostrava, Mariánské Hory a Hulváky a Ostrava - Jih. Stále významnější roli při znečišťování ovzduší hraje automobilová doprava.

Medium-sized and small sources of air pollution have a lesser impact, but are spread over a wider area, especially in the municipal districts of Moravian Ostrava and Přívoz (the city centre), Silesian Ostrava, Mariánské Hory and Hulváky, and OstravaJih (the southern centre). Road traffic is an increasingly significant source of air pollution.

Pro Ostravu byla zpracována hluková mapa. Podle ní je nadlimitnímu celodennímu obtěžování hlukem vystaveno téměř 11 % obyvatel města, přičemž největším producentem hluku je silniční doprava. Produkce komunálních odpadů a odpadů jim podobných činí na území města Ostravy cca 125 - 135 tis. tun ročně. Z toho 56 % odpadu pochází z domácností a 44 % připadá na podniky. V roce 2007 bylo občany okresu Ostrava - město vyprodukováno 80 471 tun komunálních odpadů a tento objem každoročně stoupá o 7-10 %. Největší podíl z komunálních odpadů zaujímá směsný komunální odpad, ukládaný na skládku v k.ú. Hrušov, která by měla sloužit do roku 2014. Zároveň roste podíl tříděného odpadu. Na území města je přes 1 700 ha veřejné zeleně. Postupně se tato zeleň rekonstruuje nebo vznikají nové plochy veřejné zeleně.

A noise map of Ostrava shows that almost 11% of the city’s population are exposed to all-day noise exceeding safe limits; the main cause of noise pollution is road transport. The production of non-industrial waste in Ostrava totals between 125 000 and 135 000 tonnes per year. Of this, 56 % is household waste and 44 % is generated commercially. In 2007 the inhabitants of the city produced 80 471 tonnes of waste, and the quantity is rising by 7–10 % per year. The largest share consists of mixed household waste, which is disposed of at the Hrušov landfill site; the site will reach capacity in 2014. Volumes of sorted waste are also increasing. The city has over 1 700 hectares of public parks and green spaces. There is an ongoing programme of renovation, and new greenery is also being created.

Other former industrial sites in the city include mine waste tips (around 50 slag heaps of various sizes, with a total area of around 600 ha), some of which are still burning below the surface. Former iron and Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015


63

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Ostravanům se lépe dýchá, smog už je tolik neděsí! Ovzduší je zde sice stále o něco horší než v jiných regionech České republiky, ale především velcí producenti znečištění intenzivně spolupracují s městem a krajskými orgány na eliminaci znečištění a zavádějí nové technologie šetrnější k životnímu prostředí.

Ostrava’s air is easier to breathe, and smog is a less frequent burden on life in the city. Ostrava’s air quality remains the same or slightly worse than that of other Czech regions, but large polluters are working in close conjunction with city and regional authorities to eliminate pollution and to introduce new, greener technologies.

Veřejná zeleň ve vnitřních částech města se kultivuje díky parkovým a sadovým úpravám, zlepšuje se jejich kvalita i skladba a poskytuje příjemné prostředí na ulicích, náměstích nebo ve vlastních parcích či klidových zónách.

Public parks and green spaces within the city have been cultivated and landscaped, improving their quality and structure and providing a pleasant environment in Ostrava’s streets, squares, parks or relaxation zones.

Ostravě se podařilo začlenit některé velké areály a území zpět do plnohodnotného života města (např. Dolní oblast Vítkovic) nebo dosáhnout v jednání s vlastníky nevyužívaných areálů významného pokroku vedoucího k postupné regeneraci těchto lokalit.

Ostrava has managed to re-integrate several large-scale former industrial sites into the everyday life of the city (e.g. the Lower Vítkovice areas). At other derelict sites, agreement has now been reached with the owners and great progress has been made towards the gradual regeneration of these locations.

Z některých odvalů důlní hlušiny se stávají volně dostupné odpočinkové prostory, propojené turistickými stezkami. Město se vážně zabývá energetickými úsporami, například snižováním energetické náročnosti obytných domů, vytváří podmínky pro výstavbu malých energetických zdrojů (například nových vytápěcích systémů nebo malých fotovoltaických jednotek). Vzrůstá podíl vytříděného komunálního odpadu, čímž se snižují nároky na skládkování a vytříděný odpad je dále využíván. Je vyřešen problém s rozšířením stávající nebo vybudováním nové skládky komunálního odpadu a jsou k dispozici základní předpoklady pro další energetické využívání komunálního odpadu (ve spolupráci s okolními městy a krajskými orgány).

64

Some mine waste tips have now been transformed into public relaxation zones linked by footpaths. A key priority for the city is energy savings – by improving the energy efficiency of residential buildings and creating small-scale energy sources (new heating systems or photovoltaic units). A growing proportion of household waste is now sorted, reducing the demand for landfill space and enabling more waste to be recycled. Ostrava has solved the problems connected with the extension of the current city dump or the opening of a new landfill site, and the conditions are in place for the use of household waste in energy production (in co-operation with surrounding towns and regional authorities).

Strategické cíle:

Strategic goals:

6.1 Regenerace území starých ekologických zátěží 6.2 Snižování negativních dopadů průmyslu, dopravy a malých zdrojů znečištění na životní prostředí 6.3 Třídění odpadu a jeho další energetické využití 6.4 Podpora snižování energetické náročnosti budov

6.1 Regeneration of ecologically problematic former industrial sites 6.2 Reduction of the negative environmental effects of industry, transport and small-scale pollution sources 6.3 Sorting of waste and its use in energy generation 6.4 Support for increased energy efficiency of buildings and businesses

Cíl 6.1 Regenerace území starých ekologických zátěží Obnovené území a jeho návrat od průmyslové exploatace k využití pro život a nové ekonomické aktivity je v Ostravě téma aktuální dnes i na dlouhá léta dopředu. Opatření 6.1.1 Revitalizace starých ekologických zátěží Příklady klíčových aktivit a projektů: - S anační zásahy v terénu ohrožující stabilitu budov a terénu - Realizace opatření eliminujících nebezpečí výstupu důlních plynů - Revitalizace území starých průmyslových areálů - Doplnění databáze ekologických zátěží - Revitalizace odvalů a hald Cíl 6.2 Snižování negativních dopadů průmyslu, dopravy a malých zdrojů znečištění na životní prostředí Ostrava nesmí zůstat černou skvrnou na mapě nejvíce znečištěných území v Evropě! V opačném případě je většina jejích rozvojových strategií odsouzena k nezdaru. Ve svobodné společnosti má člověk právo volby a ten, kdo si může zvolit místo k práci a životu, nebude připoután k místu se špatným životním prostředím. Opatření 6.2.1 Snižování emisí z průmyslových podniků Příklady klíčových aktivit a projektů: - Podpora nezávislých studií a monitorování velkých zdrojů znečištění - Podpora zavádění systémů environmentálního managementu a čistší produkce zejména v malém a středním podnikání


Goal 6.1 Regeneration of ecologically problematic former industrial sites The regeneration of land and its return from industrial exploitation to the centre of urban life and new economic activities represents a major task for Ostrava – now and in the future. Measure 6.1.1 Revitalization of ecologically problematic former industrial sites Examples of key activities and projects: - Clean-up activities at locations where the stability of land and buildings is at risk - Implementation of measures to eliminate the risks posed by mine gases - Revitalization of former industrial sites - Updating the database of ecological burdens - Revitalization of spoil tips and mine waste tips Goal 6.2 Reduction of the negative environmental effects of industry, transport and smallscale pollution sources Ostrava cannot remain a black stain on the map of the most polluted areas in Europe! Unless Ostrava can clean itself up, the majority of the city’s development strategies are doomed to failure. In a free society, offering a high degree of mobility, people can choose where to live and work, and nobody will tie themselves to a place with a poor-quality environment. Measure 6.2.1 Reduction of industrial emissions Examples of key activities and projects: - Support for independent studies and monitoring of large-scale polluters - Support for introduction of environmental management systems and cleaner production, especially by small and medium enterprises (SMEs)


65

Opatření 6.2.2 Snižování negativních dopadů dopravy Příklady klíčových aktivit a projektů: - Realizace opatření Strategické hlukové mapy - Protihluková zařízení - Eliminace dopadů nákladní dopravy a logistických center - Odstavná parkoviště - Veřejná zeleň jako nástroj snižování dopravní zátěže, zahrnující „zelené“ bariéry v blízkosti nejzatíženějších oblastí Cíl 6.3 Třídění odpadu a jeho další energetické využití Polovina až tři čtvrtiny materiálových vstupů, využívaných v průmyslových zemích, se během jednoho roku stane odpadem. Na skládkách či ve spalovnách končí miliony tun plastů, papíru, hliníku a dalších surovin. Odpad je tedy surovina, která musí být efektivně využita jako přírodní zdroj. Třídění a energetické využití odpadů jsou minimální požadavky, které je třeba naplnit. Opatření 6.3.1 Rozvoj systémů třídění odpadu Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zajištění místa pro výstavbu nové skládky zbytkového komunálního odpadu - Posilování systémů třídění včetně nových technologií Opatření 6.3.2 Energetické využití komunálních odpadů Příklady klíčových aktivit a projektů: - Spolupráce s okolními městy na energetickém využití komunálních odpadů - Vybudování spalovny komunálního odpadu Cíl 6.4 Podpora snižování energetické náročnosti budov a provozů Úspory a efektivnější využití energií jsou téma příštích let. Rozvoj tzv. „green technologií“, které jsou zaměřeny na maximální materiálovou a energetickou úspornost, představuje obrovský potenciál pro českou i evropskou ekonomiku. Nejenže sníží náklady na paliva, materiály a dovoz surovin z ciziny, a tak posílí konkurenceschopnost a rozhýbou nová průmyslová odvětví, ale rovněž srazí exhalace skleníkových plynů i masivní ekologické škody, které vznikají při těžbě surovin.

66

Measure 6.2.2 Reduction of negative effects of transport Examples of key activities and projects: - Implementation of measures drawn from the Strategic Noise Map - N oise prevention equipment - Elimination of the effects of freight transport and logistics centres - Long-term parking facilities - Public parks and green spaces as a tool for reducing negative effects of transport, including ‘green’ barriers in the vicinity of the most affected areas

Opatření 6.4.1 Snižování energetické náročnosti budov a technologií Příklady klíčových aktivit a projektů: - Energetické audity a realizace projektů snižujících energetické náročnosti budov - Kogenerační jednotky a tepelná čerpadla pro vytápění budov - Rozšíření využívání obnovitelných zdrojů (např. u veřejného osvětlení atd.)

Measure 6.4.1 Support for increased energy efficiency of buildings and businesses Examples of key activities and projects: - Energy audits and implementation of projects improving energy efficiency of buildings and businesses - Co-generation units and thermal pumps to heat buildings - Increased exploitation of renewable energy sources (e.g. street lighting etc.)

Goal 6.3 Sorting of waste and its use in energy generation One half to three quarters of the materials consumed in industrial countries ends up as waste within one year. Millions of tonnes of plastic, paper, aluminium and other raw materials are deposited at landfill sites or incinerated. Waste is a raw material that must be efficiently used as a natural resource. The sorting of waste and its use in energy generation are key requirements that must be implemented. Measure 6.3.1 Development of the waste sorting system Examples of key activities and projects: - Provision of a site for a new landfill facility - Improving the sorting system, including the use of new technologies Measure 6.3.2 Use of waste in energy generation Examples of key activities and projects: - Co-operation with nearby towns to use non-industrial waste in energy generation - Creation of a non-industrial waste incinerator Goal 6.4 Support for increased energy efficiency of buildings and businesses Energy savings and energy efficiency are set to become major issues in the coming years. The development of ‘green technologies’ – based on maximum material and energy savings – represents a huge potential for the Czech and European economy. Green technologies not only cut the costs of fuel, materials and the import of raw materials – thus strengthening competitiveness and providing a stimulus to the development of new industrial sectors – but also cut emissions of greenhouse gases and reduce the massive ecological damage caused by raw material extraction.



67

7. Správa města a vnější vztahy 7. City management and external relations



Dílčí vize: Otevřený úřad! Spolehlivý partner! Dobrý příklad! Vision: Open government! A reliable partner! A good example! Ostrava dnes

Ostrava today

Statutární město Ostrava je rozlohou a počtem obyvatel třetím největším městem České republiky. Se vstupem do Schengenského prostoru, napojením Ostravy na významné dopravní tepny a jejím výrazným hospodářským rozvojem se zvyšuje také její váha jako významné metropole v rámci regionu zahrnujícího česko-polsko-slovenské pomezí.

In terms of area and population, the Statutory City of Ostrava is the third largest city in the Czech Republic. It is also gaining in importance as a major metropolis within a region straddling the Czech-Polish border, especially now that the Czech Republic has joined the Schengen area. Ostrava has been linked up to major transport arteries, kick-starting a rapid process of economic development throughout the region.

Samosprávu města vykonávají orgány statutárního města Ostravy a orgány 23 městských obvodů. Za účelem zajištění významných služeb města na poli sociálních a zdravotních služeb, dopravy, údržby veřejných prostranství a dalších zřídilo město Ostrava příspěvkové organizace, založilo nebo získalo majetkovou účast v obchodních organizacích nebo obecně prospěšných společnostech. Ostrava v roce 2008 získala, resp. bylo jí potvrzeno stávající ratingové hodnocení A2 společností Moody´s Investors Service, přičemž toto hodnocení se považuje i do budoucna za stabilní. V roce 2007 agentura Standard & Poor’s potvrdila rating A-/Stable/A-2, což odráží snahy o řízení zadlužení města, zvyšování efektivity vynakládání prostředků na provozní výdaje a zvyšování atraktivity města. Propagaci města a rozvoj jeho vnějších vztahů zajišťují v rámci Magistrátu města Ostravy zejména oddělení prezentace a vztahů k veřejnosti, oddělení vnějších a zahraničních vztahů, a oddělení

70

Ostrava is administered by the local government authorities controlled by the Statutory City of Ostrava and the authorities of its 23 municipal districts. In order to provide key services in social and health care, transport, maintenance of public spaces and other amenities, the City of Ostrava has established contributory organizations and has set up or acquired shares in commercial companies or public service providers. In 2008 Ostrava retained its previous A2 rating from Moody´s Investors Service; this rating was assessed to be stable for future years. In 2007 Standard & Poor’s confirmed its A-/Stable/A-2 rating, reflecting the city’s efforts in debt management, the more efficient management of operational costs, and the increased attractiveness of the city. The promotion of the city and the development of its external relations are managed by the City Authority – primarily by the Presentation and Public Relations Department, the External and Foreign Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

marketingu investičních příležitostí a turismu. Mimo magistrát tyto činnosti vykonávají také některé z organizací zřizovaných městem jako je např. Ostravský informační servis, s.r.o. nebo Ostravské výstavy, a.s. Z oblasti vnějších vztahů je patrně nejvýznamnější navázání partnerských vztahů mezi městem Ostravou a několika evropskými i zámořskými městy. Vzájemná výměna informací a kulturní, společenská a obchodní spolupráce přinášejí Ostravě četné podněty pro její další rozvoj.

Relations Department, and the Investment Opportunities and Tourism Marketing Department. In addition to the City Authority, Ostrava’s promotional activities also involve several organizations controlled by the city – such as the Ostrava Information Service or Ostrava Exhibitions. The most important aspect of external relations is Ostrava’s portfolio of partnerships with cities throughout Europe and overseas. By sharing information and cultivating cultural, social and commercial co-operation, Ostrava gains valuable impulses for the city’s further development.

Vnímání Ostravy jejími občany se z dlouhodobého hlediska zlepšuje, v souladu s rozvojem města. Toto tvrzení dokládají výsledky průběžně prováděných průzkumů a studií.

The perception of Ostrava by its citizens is improving in the long term as the city develops. This progress is evident from the results of regular surveys and studies.

Magistrát města Ostravy se při výkonu svých správních činností snaží neustále zefektivňovat jednak samotné provádění těchto činností, jednak systém poskytování a zajišťování služeb vůči veřejnosti. Součástí těchto snah bylo zejména dokončení projektu procesního řízení a zavedení informačního systému pro komunikaci občana s úřadem - eSMO.

The Ostrava City Authority constantly strives to improve the efficiency of its local government and administration activities and its provision of services to the public. These efforts have included the eSMO project – a process management tool culminating in the launch of an information system enabling citizens to communicate electronically with their local authority.

Ostrava v roce 2015

Ostrava in 2015

Magistrát města Ostravy, ve spolupráci s dalšími veřejnými organizacemi, významně zvýšil podíl elektronické komunikace jak uvnitř tak i vně úřadu a posílil nástroje e-governmentu a projektového řízení. Jsou zlepšeny a rozšířeny služby občanům a organizacím, byl zvýšen počet agend informačního systému eSMO a nalezeny další možnosti pro komunikaci občana s úřadem.

The Ostrava City Authority, in conjunction with other public institutions, has made great progress in boosting the role of electronic communication – both internal communication and the interface with citizens – and has strengthened its e-government and project management tools. It has improved and extended services to citizens and organizations, increased the coverage of the eSMO system, and identified new ways to facilitate communication between citizens and local authorities.

Byla uskutečněna další organizační opatření v zájmu zvýšení efektivity činností magistrátu, městských obvodů i příspěvkových organizací, která vyplývají z projektu „Optimalizace organizační struktury“. Byl připraven také nový systém hodnocení činností příspěvkových organizací. Město Ostrava se úspěšně prezentuje prestižními kulturními, společenskými a sportovními, akcemi, kterých se účastní i mimoostravští a zahraniční návštěvníci. Ostrava získala titul Evropské hlavní město kultury.

The City has implemented a major reorganization to improve the efficiency of the City Authority, the municipal districts and the contributory organizations in line with the plans set out in the organization structure optimization project. A new system has been prepared for the performance assessment of contributory organizations. The City of Ostrava is well-represented through prestigious cultural, social and sporting events featuring local, national and


71

Město je jedním z hlavních iniciátorů velkých regionálních projektů realizovaných v rámci různých partnerství, čím se zvyšuje jeho prestiž.

international stars. Ostrava has achieved its aim of becoming the European Capital of Culture. The city is one of the main initiators of large regional projects implemented via a range of partnerships – also helping to strengthen Ostrava’s prestige.

Strategické cíle:

Strategic goals:

7.1 7.2

7.1 7.2

Zvýšit efektivitu a kvalitu veřejných služeb pro občany a organizace Zlepšit vnímání města veřejností a partnery

Cíl 7.1 Zvýšit efektivitu a kvalitu veřejných služeb pro občany a organizace Město chce být příkladem v poskytování špičkových služeb. Jako otevřený úřad propaguje a maximálně využívá nástroje e-governmentu a další moderní technologie. Měřítkem úspěchu je spokojený občan a návštěvník a město si zakládá na systematickém sběru, hodnocení a využití zpětné vazby od těchto svých klientů. Kvalitní služby však může podávat jen kompetentní úředník, a to jak po odborné, tak i lidské stránce. Město velmi dbá na rozvoj a vzdělávání svých zaměstnanců. Opatření 7.1.1 Elektronizace služeb Příklady klíčových aktivit a projektů: - Informační systém pro komunikaci s úřadem (kiosky, informační recepce) -D alší rozvoj aplikací a dostupnosti systémů eSMO a CzechPoint - Pokračování v optimalizaci pracovních činností a personálního obsazení magistrátu a úřadů městských obvodů -E lektronizace úřední desky Opatření 7.1.2 Kontinuální vzdělávání pracovníků města Příklady klíčových aktivit a projektů: - Vzdělávání v oblasti projektového řízení -P odpora budování týmů, komunikačních dovedností a dalších dovedností pracovníků magistrátu a zaměstnanců města Cíl 7.2 Zlepšit vnímání města veřejností a partnery Otevřený úřad! Spolehlivý partner! Dobrý příklad! Tato hesla přesně vystihují principy,

72

To improve the efficiency and quality of public services to citizens and organizations To improve the perception of the city by the public and partners

Goal 7.1 To improve the efficiency and quality of public services to citizens and organizations The city aims to set an outstanding example of the provision of top-quality services. In a spirit of open government, the city promotes and makes maximum use of e-government tools and other modern technologies. The measure of success is satisfied citizens and visitors, and the city is careful to systematically collect, assess and implement the learnings from client feedback. Top-quality services can only be provided by officials who are excellent at their jobs – both as experts and as people. The city places great emphasis on the training and development of its employees. Measure 7.1.1 Development of electronic services Examples of key activities and projects: - Information system for communication between citizens and local government (kiosks, information desks) - Continued development of applications and accessibility of the eSMO and CzechPoint systems - Continued optimization of work and staffing of the City Authority and the municipal district authorities - Electronic noticeboard Measure 7.1.2 Continuous education and training of City employees Examples of key activities and projects: - Education and training in project management - Support for teambuilding, communication skills and other skills for City Authority staff and other employees Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta 2009 - 2015

kterými se město řídí, aby zlepšilo vnímání své role a výkonu ze strany veřejnosti a partnerů. Kvalitně informuje, dobře propaguje, usnadňuje realizaci klíčových projektů se zapojením partnerů ze soukromého i veřejného sektoru, stanoví si smělé cíle a umí jich dosahovat. Opatření 7.2.1 Příprava a realizace komunikační strategie vůči veřejnosti Příklady klíčových aktivit a projektů: - Příprava komunikační strategie vůči veřejnosti - Tvorba jednotného vizuálního stylu - Pořádání prestižních akcí - Nástroje aktivního marketingu města - Využívání systému ukazatelů rozvoje města Opatření 7.2.2 Efektivní spolupráce a partnerství mezi veřejnou sférou, neziskovou sférou, podnikatelskými subjekty a občany Příklady klíčových aktivit a projektů: - Podpora účelově zaměřených partnerství, např. na koordinaci aktivit k rozvoji cestovního ruchu v MS kraji - Partnerství Ostravy a MS kraje v oblasti podpory městských kulturních, vzdělávacích a dalších institucí, které plní funkci pro obyvatele celého kraje - Spolupráce s partnerskými městy - Podpora partnerství na místní, regionální, celorepublikové a mezinárodní úrovni v oblasti kultury, vzdělávání, volnočasových aktivit a sportu - Zlepšení komunikace s okolními obcemi a hlavními sídly v rámci širšího regionu - Vytvoření širšího sdružení zaměřeného na marketing a propagaci města Opatření 7.2.3 Využívání projektového a procesního řízení Příklady klíčových aktivit a projektů: - Vytváření projektových týmů pro přípravu a realizaci strategických projektů - Pracovní skupina „Development Ostrava“ (mapování a audit lokalit) Opatření 7.2.4 Usilování o titul Evropského hlavního města kultury v roce 2015 Příklady klíčových aktivit a projektů: - Zpracování a realizace strategie na získání titulu Evropského hlavního města kultury 2015

Goal 7.2 To improve the perception of the city by the public and partners Open government! A reliable partner! A good example! These slogans precisely express the principles by which the city plans to improve the perception of its role and performance by the public and partners. High-quality information and effective promotional activities facilitate the implementation of key projects involving partners from the public and private sectors, setting brave goals and knowing how to achieve them. Measure 7.2.1 Planning and implementation of a public communications strategy Examples of key activities and projects: - Planning of a public communications strategy - Creation of a uniform visual style - Organization of high-prestige events - Active marketing tools for the city - Implementation of city development indicators system Measure 7.2.2 Effective co-operation and partnership between the public sector, non-profit organizations, businesses and citizens Examples of key activities and projects: - Support for targeted partnerships, e.g. coordination of tourism development activities in the Moravian-Silesian Region - Partnership between Ostrava and the Moravian-Silesian Region to support city cultural, educational and other institutions serving the people of the entire Region - Co-operation with partner cities - Support for partnership at the local, regional, national and international level in culture, education, leisure activities and sport - Improvement in communication with nearby municipalities and major towns across the Region - Creation of a wider association focusing on city marketing and promotion Measure 7.2.3 Application of project and process management Examples of key activities and projects: - Creation of project teams for the preparation and implementation of strategic projects - ‘Development Ostrava’ working group (mapping and audit of locations) Measure 7.2.4 Becoming European Capital of Culture 2015 Examples of key activities and projects: - Planning and implementation of strategies to win the status of European Capital of Culture 2015


73

Vydalo Published by Statutární město Ostrava Ostrava City Authority Prokešovo náměstí 8, 729 30 Ostrava prosinec 2009 December 2009 Anglická verze English version Chris Hopkinson Grafická úprava Graphic Design Ian Derson advertising, s.r.o.

Strategický plán rozvoje statutárního města Ostravy na léta Strategic Plan for the Development of the City of Ostrava

Recommend Documents