Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging

Werkboek

Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging organisatie visie

activiteiten

middelen

medewerkers

Sfeer & imago

communicatie verandering

© vof Jan Klumper Marjolijn Lamme

Bij het reilen en zeilen van een vereniging zijn kernpunten te onderscheiden die nauw met elkaar samenhangen. Uw workshop en dit bijbehorende werkboek gaan over het verzamelen van informatie rond deze kernpunten. Door de gang van zaken in uw vereniging goed te volgen (= monitoring) ontdekt u snel wat er gaande is. Zo weet u op tijd wáár en hóe u bij kunt sturen.

Nederlands Expertise Centrum Projecten

Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging Er gebeurt nogal wat in een vereniging (of stichting/werkgroep enz)1 gepland en ongepland. Iedere bestuurder kan daarvan genoeg voorbeelden geven. Leden die nieuwe activiteiten willen. Verhitte discussies over een voorstel. Een accommodatie die niet meer voldoet. Aangescherpte voorwaarden van de overheid.Verder heeft en actief bestuur ambities. Om alles goed te laten verlopen en doelen te halen zal er gepland moeten worden. Dat levert beleid op - zonder planning geen beleid. Geen enkel beleid wordt uitgevoerd zoals het op papier staat. Ook uw beleid niet! Door kleine en grote oorzaken moeten beleid en activiteiten telkens bijgesteld worden. Om na te gaan of de doelen die het bestuur vastgesteld heeft ook worden uitgevoerd, moet het bestuur over voortgangsgegevens beschikken. Aan de hand daarvan kan ze bijsturen. Het verzamelen van de gegevens over de voortgang en ze bundelen tot zinvolle (sturings)informatie heet monitoring. Het Nederlands ExpertiseCentrum Projecten (NECP) biedt via deze workshop en bijbehorend werkboek een handzame vorm van monitoring aan. Een vorm die uw medewerkers uitdaagt hun informatie te delen. Op een manier die hen stimuleert om samen met u het probleem aan te pakken. Deel I van dit werkboek gaat over de kernpunten die u helpen met de controle of uw vereniging op koers ligt - het zicht op de voortgang. Vanuit de kernpunten stelt u verhelderende vragen aan degene die voor een taak of functie verantwoordelijk is. Zo signaleert u knelpunten maar eveneens kansen. Dit lukt alleen wanneer u het gesprek voert vanuit een juiste intentie, een stimulerende houding en met goed geformuleerde vragen. Uw medewerkers ervaren zo’n ondervraging dan niet als bedreiging, maar als stimulans om te groeien. Zij zijn niet het slachtoffer dat verantwoording af moet leggen over hun persoonlijk falen; zij worden serieus genomen en hebben een gewaardeerde inbreng. Met Deel II Doorvragen; verhelderende vragen over….. kunt u ‘thuis’ aan de slag gaan. Met de informatie zet u de algemene (knel)punten om in gerichte en verhelderende vragen voor uw vereniging. De beantwoording geeft meestal al een richting aan passende oplossingen. Dat stimuleert medewerkers én bestuur. Wij wensen u daar veel succes mee. Colofon Workshop en werkboek zijn ontwikkeld door vof Jan Klumper Marjolijn Lamme in opdracht van de stichting Nederlands ExpertiseCentrum Projecten (NECP) © Tekst Jan Klumper Cursussecretariaat St. Nederlands ExpertiseCentrum Projecten Vadem 16 5421AV Gemert-Bakel Telefoon: (0492) 36 96 98 / Fax: (0492) 39 07 42 / E-mail: [email protected]

1

Daar waar in dit werkboek 'vereniging' staat, zijn ook andere organisatievormen zoals stichting, actiegroep e.d. bedoeld.. Voor de leesbaarheid wordt alleen Vereniging gebruikt en in het verlengde daarvan lid/deelnemer.

Monitoring van beleid

2


Inhoudsopgave DEEL I 1. Van knelpunt naar kernpunt Monitoring: de kernpunten systematisch nagaan De methode in de praktijk Interne organisatie aanpassen 2. De juiste manier van vragenstellen Intentie van de vragensteller Houding van de vragensteller Formulering van de vraag Alle onderwerpen komen uiteindelijk aan bod Conflicten signaleren en oppakken Tot oplossingen komen 3. Wie gaat de vragen stellen? 4. Communicatie Bijlagen deel I Checklist 1. Sterke en zwakke kanten van ons bestuur Checklist 2. Feitelijke en historische gegevens van onze vereniging Onze vereniging in vogelvlucht Checklist 3. Participatie allochtonen DEEL II Doorvragen; verheldering over….. - Visie (en beleid) - organisatie - activiteiten - medewerkers - communicatie - verandering - sfeer & imago - middelen Deze workshop komt uit een serie van drie over bestuurszaken. De andere twee zijn: - Besturen en beleid maken - over het opstellen van visie, ambities, beleid en uitvoeren van activiteiten om de vereniging op te koers houden. - Druk, druk, druk: prioriteitenstellen en organiseren – over het brengen van rust, het anders organiseren door meer te delegeren en stimulerend leiding te geven. Overige workshops over vrijwilligers- en verenigingsmanagement van NECP - Werving en behoud van vrijwilligers - Vinden en binden jonge(re) vrijwilligers - Communicatie en publiciteit - Geldzoeken loont - Veranderen een noodzaak!? Meer informatie over al deze workshops treft u aan op www.necp.nl


3


DEEL I

1. Van knelpunt naar kernpunt Vraag een bestuurslid hoe het gaat, dan hoort u dikwijls dezelfde opmerkingen: ‘te weinig vrijwilligers en een tekort aan geld’. Het inzicht waaraan dit ligt, is vaak beperkt. Andere niet zo zichtbare knelpunten (bijvoorbeeld oubollige activiteiten en een slechte sfeer) blijken vaak de oorzaak; het gebrek aan vrijwilligers en te weinig geld zijn daar dan het gevolg van. Om oorzaak en gevolg goed in beeld te kunnen brengen, moeten daarom eerst de knelpunten bij een vereniging op tafel komen. Daarbij moet ook de wederzijdse beïnvloeding meegenomen worden. Een bestuur heeft over zijn beleid ernstige meningsverschillen waar het intern niet uit komt. Er ontstaan twee kampen. Deze communiceren op hun eigen manier om binnen de vereniging medestanders te krijgen. Hierdoor ontstaat er een benauwende sfeer. De kwaliteit van de activiteiten gaat achteruit. Vrijwilligers zeggen op, de organisatie ligt bijna plat. Er komen steeds minder deelnemers en de inkomsten lopen achteruit. Ieder kamp ziet dat als een bevestiging van zijn eigen gelijk. Het wordt zo een vicieuze cirkel en beide kampen zeggen terecht: ‘er zijn te weinig vrijwilligers en een tekort aan geld’. Het knelpunt zélf, niet kunnen samenwerken, komt niet aan de orde. Een voorbeeld waarbij het knelpunt uitgangspunt wordt en de gevolgen positief zijn. De vrijwilligers van sportvereniging X zijn dol op de jongerendisco. Zij organiseren deze al jaren iedere maand in de kantine. De vereniging vindt dat prima want deze nevenactiviteit versterkt de onderlinge band en komt de clubkas ten goede. Doordat een nieuwe discotheek in de buurt haar poorten opent, zakt het aantal deelnemers aan de discoavond dramatisch. De vrijwilligers vragen een fiks bedrag om de verlichting in de kantine aan te passen. Het bestuur constateert dat dit niet in het meerjarenbeleid van de vereniging past. Het constateert ook dat de omstandigheden in één klap veranderd zijn. Het bestuur past zijn beleid aan. Het gaat daarbij om de prioriteiten ‘jongeren en continuïteit’. Er komt een budget dat de jongeren in staat stelt de kantine per avond flexibel in te richten. Het accent ligt daarbij vooral op de groep waarop die avond gemikt wordt. Verder moet het kunnen aansluiten op de tijd van het jaar en actuele jongerentrends. Deze verandering is in overleg met de jongeren tot stand gekomen. De jongeren gaan hiermee enthousiast aan de slag. Juist de doelgroepgerichtheid wordt een succes: jongeren beneden 16 die nog niet in de disco mogen, komen graag. Ook voor de meidenfeesten van 12 tot 14 (mét modeshow) loopt het storm. Het imago bij de jongere jeugd wordt steeds beter. Het ledenaantal stijgt: de leuke sfeer trekt potentiële leden. Meedoen aan het organiseren en vooral het ontwerpen en ombouwen wordt een activiteit op zich. Hiermee kunnen (toekomstige) vrijwilligers geworven worden. Er komen meer inkomsten. Inkomsten zijn essentieel voor een vereniging maar ook medewerkers, activiteiten, visie. Onderwerpen die het functioneren van elke vereniging indringend bepalen. Deze onderwerpen worden in dit werkboek kernpunten genoemd. De kernpunten hebben daarbij de eigenschap dat ze elkaar sterk beïnvloeden, zowel positief als negatief. Als de kernpunten op elkaar zijn afgestemd, functioneert een vereniging optimaal. Is dat niet het geval dan zijn er redenen voor onmiddellijke verbeteringen. Om deze onderlinge samenhang te verhelderen zijn de kernpunten in het volgende schema gezet.


4


organisatie visie

activiteiten

middelen

medewerkers

Sfeer & imago

communicatie verandering

De kernpunten in het kort: Visie: doelstelling, toekomstbeeld, beleid, ambitieniveau, voortgang. Organisatie: organisatiestructuur, administratieve organisatie, formele /informele organisatie, leidinggeven + gezag, besluitvorming, prioriteiten stellen, werkgroepen, samenwerking/fusie. Activiteiten: instrumenten om doelen te bereiken, aanbodgestuurd, vraaggestuurd, prijs, marktonderzoek, leden betrekken, (meetbare) resultaten, hoofdactiviteiten, nevenactiviteiten. Medewerkers: beroepskrachten, vrijwilligers, spanningsveld tussen beroepskrachten en vrijwilligers, motivatie, werven vrijwilligers, vrijwilligers behouden. Communicatie: intern en extern, planmatige communicatie, relaties en netwerken, publiciteit (te) gebruik(en) media. Verandering: veranderingsgezindheid, gedwongen verandering, gestuurd veranderen, voortgang en bijstelling beleid. Sfeer & imago: identiteit, imago, sfeer, meten sfeer/imago/ identiteit, aanpak verbeteren sfeer en imago, voortgang. Middelen: begroting en dekkingsplan, systeem van financieren, geldwerving plannen en organiseren, van structurele financiering naar projectfinanciering. De onderlinge samenhang moge uit het volgende voorbeeld blijken Wanneer er een slechte sfeer is dan haken medewerkers af. De kwaliteit van de activiteiten zakt. Dan komen er minder bezoekers en dus minder geld. Visie bijgesteld, een nieuw beleid hierop geformuleerd en de organisatie aangepast. De veranderingen worden naar de doelgroepen gecommuniceerd. Hoe en welke kernpunten elkaar beïnvloeden ligt bij iedere vereniging anders2. Dit hangt af van de situatie, de feiten en demensen die erbij betrokken zijn. Een kernpunt dat de interesse van het bestuur heeft, zal meer aandacht krijgen dan een kernpunt dat niet populair is. Ieder kernpunt heeft echter een ondergrens. Wanneer u bijvoorbeeld met rapportcijfers werkt dan geldt een zes als ondergrens. Indien één kernpunt hier onder komt dan staat vast dat dit weerslag heeft op de andere kernpunten.

2

Vindt u dat er voor uw vereniging een speciaal kernpunt ontbreekt, dan kunt u dit zonder bezwaar toevoegen.


5


Een kernpunt is opgebouwd uit onderdelen. Bijvoorbeeld het kernpunt: Organisatie kan opgesplitst worden in de deelkernpunten: - organisatie activiteiten: o het opzetten en uitvoeren activiteiten; o planning bijzondere/incidentele activiteiten (bijv. jubileum); o de coördinatie normale en bijzondere activiteiten; - organisatie financiële administratie: o opzet en uitvoering van de boekhouding; o levering bouwstenen voor begroting volgende jaren; o opzet en uitvoering budgetbeheer; - organisatie ledenadministratie: o opzet en uitvoering; o koppeling aan de financiële administratie; o het verwerken gegevens voor het beleid. Ieder onderdeel moet op zijn beurt ook aan een minimaal niveau voldoen. Het moet minstens het rapportcijfer 6 halen. Anders zal dit het hoofdkernpunt beïnvloeden. Monitoring: kernpunten systematisch nagaan Een bestuur moet de vinger aan de pols houden. In de praktijk betekent dit nogal eens dat de meeste besturen alléén bij het opdoemen van een probleem nagaan wat er aan de hand is. Ze lopen daarbij tegen andere zaken aan en vullen dan het ene gat met het andere. Een andere manier om de vinger aan de pols te houden is systematisch alle kernpunten in vogelvlucht na te gaan. Dit monitoren kan op verschillende manieren. Een methode die werkt is het stellen van verhelderende vragen. Bij deze methode wordt de betrokkene gestimuleerd zijn informatie te delen en oplossingen aan te dragen vanuit zijn eigen mogelijkheden en situatie. Degene die de vraag stelt, voegt eventueel informatie toe. Dan wordt samen overwogen welke de beste aanpak is. In de meeste gevallen blijken de aangedragen oplossingen goed te passen binnen de eigen mogelijkheden van de persoon en zijn werkgroep. Zo ontstaat meteen draagvlak. Fundamenteel bij deze methode is het serieus nemen van de bevraagde. Niet het falen van de persoon staat centraal maar de verbetering van de zaak. Intentie, houding en vaardigheid van de vragensteller zijn essentiële aspecten. (Hieraan wordt in het volgende hoofdstuk uitgebreid aandacht besteed.) De methode in de praktijk Minstens eens per jaar neemt u uw eigen bestuur en de werkgroepen onder de loep. Dit lijkt veel werk maar is aan te raden om de volgende redenen: - in tijd: een vroeg gesignaleerd probleem is makkelijker aan te pakken of bij te sturen dan een ingevreten probleem. Alles bij elkaar kost het dus minder tijd. - Inhoudelijk: er worden in de vraagrondes vaak extra mogelijkheden of kansen gesignaleerd die tot betere activiteiten leiden; vernieuwing en vooruitlopen op uidagingen of problemen krijgen meer kans. - in tevredenheid: het is een proces waarin uw medewerkers met uw steun in een vroeg stadium een oplossing aanpakken. Om de stand van zaken in uw vereniging in beeld te krijgen, stelt u vragen aan de betrokkenen; individueel of in hun groep. Via hun antwoorden komen wensen en problemen op tafel. De vragen helpen hier tevens om verbetersuggesties op tafel te krijgen. Om u in de praktijk hiermee te helpen staan in Deel II vragen per kernpunt; voorafgegaan door een korte inleiding over zaken die over het hoofd gezien kunnen worden.


6


Iedere lijst eindigt met de volgende vragen: - wat zijn voor dit kernpunt de sterke en zwakke punten / kansen en bedreigingen; - wat kan er verbeterd worden; - wat heeft dat voor negatieve of positieve gevolgen voor de andere kernpunten; - wie kan die verbeteringen oppakken; - in hoeveel tijd moeten die verbeteringen gerealiseerd worden; - wat moeten wij als bestuur doen om dit te (helpen) realiseren. Interne organisatie aanpassen Voordat u met de methode kunt gaan werken moet er een aantal voorwaarden zijn vervuld: - ga allereerst na hoe u als bestuur er zelf voorstaat. Checklist 1 Sterke en zwakke kanten van uw bestuur helpt u hierbij. De vraag hoe veranderingsgezind uw bestuur is staat centraal. Het kernpunt Veranderen betreedt daarmee uw agenda; - ga dan na hoe uw vereniging er op dit moment voorstaat. Hiervoor is checklist 2: Feitelijke en historische gegevens van onze vereniging. Hierin komen de kernpunten voor het eerst aan bod, aangevuld met vragen over uw leden en/of deelnemers; ga tevens na hoe leden tegen hun vereniging aankijken. Gebruik hiervoor Checklist 3: Onze vereniging in vogelvlucht. Ook kijkt u rond in uw het gebied waarin uw vereniging haar diensten verleent. Is uw vereniging een afspiegeling van uw doelgroep? Meestal loopt de participatie van allochtonen achter. Om dit in beeld te krijgen, gebruikt u checklist 4: Participatie allochtonen.


7


2. De juiste manier van vragen stellen Welke interviewmethode u ook kiest, de juiste manier van vragen stellen, hangt af van: - de intentie van de vragensteller (wat beoogt de vragensteller); - de houding van de vragensteller; - de formulering van de vraag; - met wie het gesprek wordt gevoerd. (Een aandachtspunt is de keus of u een éénop-één interview of een groepsinterview voert. In een groepsgesprek stimuleert men elkaar waardoor het gesprek veel natuurlijker verloopt. U krijgt gedegen en genuanceerde informatie boven water en sociaal wenselijke antwoorden worden meestal door de groep gecorrigeerd.) Om dóór te kunnen vragen moet de vragensteller weten dát (en hóe) het ene met het andere onderwerp in verband kan staan. Hiervoor kunt u de kernpuntencirkel gebruiken. Intentie vragensteller Vragenstellen wordt nogal eens gebruikt om iemand verantwoording af te laten leggen. En nog erger, om iemand af te straffen die niet zo lekker ligt in de vereniging. Belangrijk is daarom de intentie waarmee u vragen stelt: om te leren, om samen verder te komen, om iemand te willen helpen, om samen het boetekleed aan te willen doen. Formuleer dus tevoren waarom u vragen gaat stellen, wat het doel van het gesprek is. Blijf dit nagaan tijdens het interview vooral wanneer er mensen voor u staan die u niet zo mag. Verhelderend vragen is iemand uitdagen om samen zaken te ontdekken en ervan te leren. Houding vragensteller Aan het begrip ‘houding’ van de vragensteller zitten twee kanten. De non-verbale houding (de buitenkant) en de mentale houding (de binnenkant). Beiden hebben ze een functie en vullen elkaar aan. Ze beïnvloeden het gesprek verregaand. De non-verbale kant is zichtbaar. Hoe u erbij zit, spreekt boekdelen. Ongeïnteresseerd hangen op uw tafel, uw stoel naar achteren schuiven, telkens even een blik in een ander stuk werpen, regelmatig op uw horloge kijken. Een verveelde gezichtsuitdrukking versterkt dat u geen enkel respect wenst te tonen voor uw gesprekspartner. Zo’n houding zet de ander niet aan tot enthousiaste reacties. Het omgekeerde gedrag toont dat u geïnteresseerd en betrokken bent. Het daagt de ander uit. Goedkeurend knikken en antwoorden bevestigen door ‘hum-hum’-gedrag tijdens een gesprek geeft de ondervraagde moed. Het stimuleert de ondervraagde dieper op het onderwerp in te gaan. Zo ook het spiegelen van uw gesprekspartner (globaal dezelfde houding aannemen) of dat uw gesprekspartner u spiegelt! Afkeurend kijken kan zowel stimulerend als demotiverend zijn. Afkeurend kijken stimuleert wanneer iemand vertelt dat alles fout loopt wanneer Hanny voor de zoveelste keer de afwas heeft laten staan en anderen weer puin moeten ruimen. Afkeurend kijken demotiveert wanneer u veronderstelt dat de ander iets beter níet had kunnen doen (of juist wél had moeten doen). Hierbij diep zuchten haalt dan iemand finaal onderuit en daagt niet uit meer te vertellen.


8


De mentale houding is voel- en hoorbaar voor de ander, zowel bij een negatieve als positieve houding. Een veroordelende houding werkt niet. Het slaat het gesprek dood of er ontstaat een grimmige sfeer. Negatief: - u stoot een ander af door uzelf als onaantastbaar of als grote deskundige op te stellen; - u kleineert een tegengestelde mening door een opmerking als bijvoorbeeld ‘Je zou beter moeten weten’; - u wordt door een antwoord zelf met verwijten overladen. U gaat zich verdedigen, u legt uit, of maakt verwijten terug. Een bevestigende houding prikkelt de ander om positief verder te gaan. Positief: - u stelt u kwetsbaar op. Als het gaat over dingen die niet positief zijn, geeft u aan dat uzelf dit soort dingen ook wel eens gedaan of gedacht hebt; - bij de tegengestelde mening neemt u de ander serieus door met opmerkingen als ‘hé, dat is interessant!’ u houdt zo het gesprek op de gewenste koers; - bij een verwijt schept u vertrouwen wanneer u de vraag stelt ‘Hoe kunnen we dit herstellen en in het vervolg beter aanpakken?’ Formulering van de vraag Het formuleren van een vraag luistert nauw. Vooral wanneer het om heikele punten gaat of om zaken die niet zo goed gegaan zijn. Er zijn vragen die de ander uitdagen meer te vertellen, om suggesties te doen. Voorbeelden zijn: - ‘Kun je aangeven hoe dat komt?’ - ‘Wat zouden de oorzaken kunnen zijn?’ - ‘Hoe gaat dit in zijn werk?’ Er zijn ook vragen die mensen doen dichtklappen. Dit zijn vragen waardoor men direct ter verantwoording wordt geroepen. Vragen met ‘waarom’ vallen meestal in die categorie. Bijvoorbeeld: ‘Waarom heb je dat gedaan?’ of ‘Waarom heb je dit niet aan het bestuur gemeld?’ Verder zijn er vragen die niet uitdagen om verder te praten. Een vraag als: ‘Gebruik jij de handleiding ?’ kan makkelijk met alleen ‘ja’ of ‘nee’ beantwoord worden. Dat kan uitmonden in dezelfde soort vragen, bijvoorbeeld ‘Vind je de handleiding goed?’ Antwoord: ‘Ja’. Beter is de vraag te stellen in de trant van: ‘Welke onderdelen van de handleiding gebruik jij?’ Dan wordt meteen duidelijk of men weet dat er een handleiding is, of deze gebruikt wordt en welke onderdelen er (niet) gebruikt worden. Ook is een makkelijk vervolg mogelijk: ‘Hoe bruikbaar zijn die hoofdstukken? En misschien daarop volgend: ‘Hoe onbruikbaar zijn die andere hoofdstukken voor jou?’ Om te controleren of u hebt begrepen wat de ander bedoelt, vat u het gespreksonderdeel kort samen: ‘Als ik je goed begrijp dan…...’ Alle onderwerpen komen uiteindelijk aan bod Het maakt niet uit met welk kernpunt (of onderdeel daarvan) u het gesprek begint. U zult zien dat alle andere punten eerder of later op tafel komen. De cirkel ligt als het ware opengeknipt op tafel en samen sluit u de cirkel. Start met het onderwerp dat uw gesprekspartner als eerste of als hoofdoorzaak aangeeft. Vraag daarna verder op onderwerpen die men aangeeft als ‘volgende reden’ of ‘nog een reden is….’.


9


Conflicten signaleren en oppakken Wanneer in de gesprekken conflicten aan de dag komen, gaat u ze nooit uit de weg. Probeer een conflict positief te benaderen. Beschouw het als een marktonderzoek, als onderhoud van de organisatie, als het kennen van uw mensen en hun mogelijkheden. De aard van de conflicten speelt een grote rol. Het makkelijkst is de discussie over inhoudelijke of zakelijke conflicten. U denkt anders over (delen van) de uitvoering. Praat het conflict in een zo vroeg mogelijk stadium uit. Is het een wijdverbreid conflict, weet iedereen ervan? Communiceer dan de standpunten intern met de voor- en nadelen erbij. Bevorder de discussie daarover op een positieve manier. Moeilijker ligt het bij persoonlijke conflicten. Probleem is vaak dat het gedrag en/of houding van de ander mij niet (meer) aanstaat. Aan persoonlijke conflicten liggen persoonlijke situaties ten grondslag. De oorzaken kunnen divers zijn. Een paar voorbeelden: Vanuit een bestuurssituatie: • hij is een autoritaire voorzitter; • hij jat altijd mijn ideeën. Vanuit een privé-situatie: • hij behandelt zijn vrouw slecht; • ik krijg nog flink wat geld van hem. Vanuit vooroordelen: • op het eerste gezicht had ik al een antipathie tegen hem; • alle leden van zijn politieke partij zijn tegen ons soort projecten. Een vaak voorkomende situatie is dat een conflict op zakelijk niveau begint. Dit wordt versterkt doordat mensen de tegenstelling als een persoonlijke aanval gaan beschouwen. Hier geldt eveneens: uitpraten in een zo vroeg mogelijk stadium. Maar met z’n tweetjes of in een klein groepje. Is een en ander uitgepraat dan zand erover. Houd wel regelmatig contact met elkaar voor een onderlinge voortgangscontrole. NB Pas op voor verschuiving in de aard van conflicten. Het inhoudelijke conflict bevordert dat ik jou als persoon ook niet meer mag en andersom: ik mag jou niet en daarom je ideeën ook niet. Tot oplossingen komen Als vragensteller vraagt u dikwijls hoe de ander de situaties denkt te kunnen veranderen. U vraagt dan naar een mogelijke aanpak. Gaat het om een aanpak in de uitvoerende sfeer? Dan kunt u er vanuit gaan dat een oplossing die gegeven wordt, de oplossing is die de ander denkt aan te kunnen. Meestal is dat zo. Pas daarom op dat u niet meteen uw eigen oplossing op tafel gooit. Er zijn oplossingen waarvan u tevoren weet dat deze niet haalbaar zijn: - iemand of een groep overschat zichzelf: de roze bril staat altijd op. Vraag door, ga niet meteen zeggen dat het niet kan. Stel vragen waardoor de ander zelf gaat inzien dat het niet meteen of helemaal niet mogelijk is; - er zijn eenzijdige belangen in het spel. Stel hier vragen waardoor de ander dit zelf gaat inzien en met andere oplossingen komt. In ieder geval moeten mogelijke tegenstrijdigheden helder op tafel komen te liggen.


10


Om problemen in beeld krijgen en naar een reële aanpak toe te werken, hanteert u zes stappen Stap 1. Het probleem via vragen verkennen en vaststellen: - wat is het probleem precies en wat is het probleem juist niet; - wie is de probleemeigenaar (= wie moet het aanpakken?); - waarom is het een probleem; - wie heeft er hinder van het probleem; - wat zijn de oorzaken; - wat zijn de gevolgen; - is dat meetbaar; - Wat gebeurt er als het probleem blijft bestaan. Stap 2. Het wenselijke resultaat (liefst in meetbare termen bepalen): - wat moet er gebeuren om te kunnen zeggen dat het doel gehaald is (meetbaar wordt dan bijvoorbeeld minimaal 50 deelnemers / medewerking van minstens zes bedrijven / € 1000 beschikbaar) Stap 3. Een aantal mogelijke oplossingen bedenken en bespreken: - wat zijn de effecten per oplossing: direct en op termijn? Stap 4. De beste oplossing kiezen: - welke resultaten zijn daarbij meetbaar? Stap 5. Bepalen hoe de gekozen oplossing uitgevoerd wordt (taakstellende afspraken): - welke acties gaat de uitvoerder ondernemen? Stap 6. Bepalen hoe de uitvoerder zelf die afspraken controleert en eventueel terugkoppelt: - hoe kan de uitvoerder zelf controleren of de verbetering/oplossing is gerealiseerd? Wanneer er problemen zijn die niet meteen oplosbaar zijn, spreekt u af wat verder gedaan wordt. Let op. Veel geïnterviewden verkennen in een gesprek hoe de vraagsteller zelf tegen een onderwerp aankijkt. Met hun antwoord toetsen ze dan hoe hun eigen oplossing of voorgestelde aanpak valt. Soms is de sfeer en de toon dan ‘wie niet met mij is, is tegen mij’. Aan de vragensteller dan de taak om de ander te laten inzien dat het verkennen van meer mogelijkheden hem - en de vereniging – meer voordelen biedt.


11


3. Wie gaat de vragen stellen? In het begin is zelf vragen stellen moeilijk. Dat komt vooral door het kritisch moeten kijken naar de eigen vereniging. Probeer daarom - vooral de eerste keren - de vragen te laten stellen door mensen die redelijk onbevooroordeeld naar uw vereniging kijken: een adviseur van uw koepelorganisatie of een provinciale ondersteuningsorganisatie of iemand van eenzelfde vereniging uit de omgeving. Het kan ook een werkgroepje zijn van oud-leden die zonder trammelant zijn weggegaan. Tenslotte zijn er SteunpuntenVrijwilligerswerk die uw verenigingen kunnen bijstaan. Wanneer u aan de methode gewend bent, kunt u er jaren mee vooruit. Wanneer er zich grote veranderingen voordoen, is het verstandig voor die periode een buitenstaander aan te trekken. Vooral wanneer bestuursleden onder vuur liggen. Nadat de vragen gesteld zijn, is het zaak dat gesignaleerde problemen + kansen en aanpak daarvan bij de leiding terecht komen. Zoals het stellen van vragen structureel georganiseerd moet worden, zo organiseert u tevens het doorgeven van de resultaten daarvan. Een methode die ook geschikt is om een werkgroep productief te houden is coaching: de begeleiding door een kritische vragensteller die geen directe belangen bij de zaak heeft. Een vereniging kan vrijwilligers zoeken die coach willen zijn voor werkgroepen. De aspirantcoaches kunnen geschoold worden. Bijvoorbeeld door een buitenstaander of door iemand van het bestuur die al ervaring met deze methode heeft. In grote werkgroepen met veel taken kan een werkgroeplid het coachwerk doen binnen de werkgroep; eventueel onder begeleiding van een bestuurslid.

4. Communicatie U moet snel laten zien wat u met de resultaten van de gesprekken doet.Vat samen en koppel daar eventuele beleidslijnen en toekomstplannen aan. Herhaal gegeven suggesties en oplossingen in uw uitingen. Blijken ze niet of nauwelijks bruikbaar te zijn, laat dat dan ook horen. Onderbouw met argumenten waarom iets niet kan. Laat zien dat het een serieus onderwerp van gesprek is geweest. Moet de suggestie of de mogelijke oplossing aangepast worden, overleg dit met degene die de voorzet gegeven heeft. Wordt het wat, geef dat door en betrek de indieners bij de uitvoering. Maar het laatste geldt eigenlijk voor alles: betrek mensen bij het ontwikkelen van de plannen of alternatieven daarvoor. (En communiceer dit!!)


12


Checklist 1. Sterke en zwakke kanten van ons bestuur Het is belangrijk dat een bestuur overzicht heeft over wat er gebeurt in een vereniging en wat er (nog) moet gebeuren. Wat haast heeft en wat nog even kan blijven liggen. Een bestuur moet veel weten bijvoorbeeld over de inhoud van de activiteiten, communicatie, omgaan met vrijwilligers, het laten liggen of juist aanpakken van conflicten, zoeken naar financiële middelen. Noem maar op. Ga daarom eerst eens bij uzelf te rade en beantwoordt de volgende vragen eerlijk. Sterke en zwakke kanten van ons bestuur zijn ………………….. Wij zijn een veranderingsgezind bestuur

ja [ ] nee [ ] omdat………

Wij missen de volgende deskundigheden in ons bestuur:…………………… Wij denken dit gemis aan te vullen door: ………………. Wij werken vaak samen met: ………………… Wij laten ons graag helpen door: …………………… Wij constateren de volgende belemmeringen: ……………………… Wij denken deze belemmeringen aan te pakken door: ………………… Wij constateren de volgende kansen: ……………………… Wij denken deze kansen te pakken door: ………………… De volgende werkgroepen functioneren ……………… ……………….. …………….. Ons bestuur coördineert de werkgroepen: te weinig[ ] voldoende [ ] goed [ ]. De communicatie tussen bestuur en werkgroepen verloopt: slecht [ ] voldoende [ ] goed [ ]. Er zijn ….vrijwilligers. Dat is veel te weinig [ ] weinig net voldoende [ ] ruim voldoende [ ]. Er is geen [ ] wel een [ ] vrijwilligersbeleid en dat wordt niet [ ] weinig [ ] voortdurend [ ] onder de aandacht van de vrijwilligers gebracht. De vrijwilligers worden te weinig [ ] voldoende [ ] veel][ ] begeleid. Conclusie: wij hebben een [ ] geen [ ] optimaal bestuur. Wij gaan het volgende (er aan) doen:……….


13


Checklist 2. Feitelijke

en historische gegevens van onze vereniging

Naam van onze vereniging / stichting / groep: …………………… Opgericht dd ……… Kruis aan, vul aan en vul in

(licht zo nodig toe):

Onze vereniging is gericht op (meer antwoorden zijn mogelijk): [ ] prestatie (bijvoorbeeld in competitieverband); [ ] recreatie; [ ] ontmoeting; [ ] educatie; [ ] belangenbehartiging; [ ] lotgenotencontact; [ ] anders nl…. Het bereik is [ ] landelijk [ ] regionaal [ ] lokaal. Visie o o o o

welke doelstelling staat in de statuten / oprichtingsactie: …….. de visie en de ambities staan op [ ] wel [ ] niet op papier; er is een beleidsplan met gewenste resultaten. Deze staan beschreven in…. in welk jaar is het beleidsplan geschreven / voor het laatst aangepast: ……

o o o o o

de taken van het bestuur staan [ ] wel [ ] niet op papier; de taken van de beroepskrachten staan [ ] wel [ ] niet op papier; de taken van de vrijwilligers staan [ ] wel [ ] niet op papier; hoe worden deze taken gecommuniceerd: …… er is [ ] wel [ ] niet een geautomatiseerde administratie.

o o

welke activiteiten / programmaonderdelen worden uitgevoerd: ….. hoeveel jaren zijn de belangrijkste activiteiten / programmaonderdelen niet of nauwelijks veranderd …… jaar; hoeveel activiteiten waren het afgelopen seizoen nieuw of aanmerkelijk veranderd ……stuks.

Organisatie

Activiteiten

o Medewerkers o o o o o o o

hoeveel beroepskrachten zijn er …….. hoelang is hun gemiddelde dienstverband…… hoeveel vrijwilligers zijn er…….. hoelang is hun gemiddelde dienstverband…….. welke cursussen hebben de medewerkers de laatste drie jaar gevolgd……. krijgen vrijwilligers hun onkosten vergoed…….. zijn vrijwillige medewerkers verzekerd…….


14


Communicatie o o o o o o o

er is [ ] wel niet [ ] een communicatieplan; er is [ ] wel niet [ ] een (vrijwillige) functionaris voor de communicatie; met welke middelen wordt gecommuniceerd ……. met welke verenigingen wordt samengewerkt ……. door wie wordt de vereniging ondersteund ……. er is [ ] wel niet [ ] extra aandacht voor bepaalde groepen (bijv. allochtonen); hoeveel uren is het laatste jaar aan relatie-onderhoud besteed ……

Veranderingen o welke grote veranderingen zijn er de afgelopen vijf jaar geweest …… o welke zijn ingezet door het bestuur zelf ……. o welke zijn ontstaan vanuit druk van de deelnemers/leden…… o welke zijn ontstaan vanuit een vraag van nieuwe doelgroepen ….. o welke zijn ingezet vanuit gedrag van de overheid….. o welke zijn ontstaan vanuit maatschappelijke/landelijke ontwikkelingen … o welke zijn de afgelopen drie jaar wel bedacht maar niet doorgevoerd…. Sfeer & imago o o o o o

verloop de laatste drie jaar ……..%; gemiddelde leeftijd van de leden …….jaar; er is [ ] wel niet [ ] onderzoek geweest hoe deelnemers de sfeer ervaren; het imago wordt [ ] wel niet [ ] regelmatig gemeten; er zijn de laatste 2 jaar [ ] wel niet [ ] hoogoplopende conflicten geweest.

Middelen o o o o o

de kosten worden [ ] wel niet [ ] ieder jaar gedekt door de inkomsten; welke inkomstenbronnen worden dit jaar gebruikt om de begroting te dekken …. er is [ ] wel niet [ ] een groepje dat de fondsenwerving doet; de contributies lopen [ ] wel niet [ ] terug; er is [ ] wel niet [ ] een geautomatiseerde financiële administratie.

Deelnemers / leden o Aantal leden hoeveel zijn er nu ….. (…. vrouwen en …mannen); hoeveel vijf jaar geleden ….. (…. vrouwen en …mannen); hoeveel vorig jaar ….. (…. vrouwen en …mannen ); verwachting volgend jaar ….. (…. vrouwen en …mannen….); o hoe lang blijven zij gemiddeld lid ….. (…. vrouwen en …mannen….); o wat is de gemiddelde leeftijd van een lid 18- ……. 18+ … 35+…. 50+ .…65+………. o hoeveel deelnemers zijn er per activiteit ……. o wat is de gemiddelde leeftijd van de deelnemer aan een activiteit…….. o hoeveel keer neemt een lid gemiddelde deel aan activiteiten …… Op …………………..( datum) ingevuld door: …………………..


15


Checklist 3. Onze

vereniging in vogelvlucht:

Omcirkel een cijfer Onze visie is (gericht op) verandering 1 groei 1 waarden/normen 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

handhaving hetzelfde blijven zoals de wind waait.

Onze organisatie is informeel 1 wordt goed bestuurd 1 is overzichtelijk 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

formeel slecht bestuurd onoverzichtelijk

Onze activiteiten zijn modieus 1 voor jong 1 duur 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

traditioneel voor oud betaalbaar

Onze medewerkers / vrijwilligers zijn deskundig 1 2 3 jong 1 2 3 gemotiveerd 1 2 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

ondeskundig oud ongemotiveerd

Onze communicatie is intern goed 1 naar buiten goed 1 gepland 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

intern slecht naar buiten slecht incidenteel

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

er nooit onbespreekbaar

2

3

4

5

6

7

altijd van anderen

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

star voor oud saai

Middelen zijn / worden altijd beschikbaar 1 actief gezocht 1 goed geadministreerd geadministeerd.

2 2 1

3 3 2

4 4 3

5 5 4

6 6 5

7 7 6

nooit beschikbaar niet gezocht 7 slecht

Veranderingen zijn er altijd 1 bespreekbaar 1 komen altijd van dezelfden 1 Sfeer & imago zijn dynamisch voor jong gezellig


16


Checklist 4.

Participatie allochtonen

Werkgebied Ons werkgebied is hoofdzakelijk: onze wijk [ ], ons dorp [ ], onze stad [ ], onze regio [ ], onze provincie [ ], heel Nederland [ ]. Er zijn veel [ ], een gemiddeld aantal [ ], weinig [ ] allochtonen in ons werkgebied. Hun (oorspronkelijke) nationaliteit is hoofdzakelijk…….. Allochtone leden Onze vereniging heeft ……. allochtone leden. Uitgesplitst: …….. mannen ……..vrouwen; ……...jongens (18-) ……..meisjes (18-). Er wordt regelmatig [ ], soms [ ], nooit [ ] aandacht besteed aan werving van allochtone leden. De reden dat er verhoudingsgewijs te weinig allochtonen bij ons lid zijn is: ………. Allochtone vrijwilligers Zijn er allochtone vrijwilligers? nee [ ] ja [ ] op de volgende plekken: ……. Er wordt regelmatig [ ], soms [ ], nooit [ ] aandacht besteed aan werving van allochtone vrijwilligers. In het vrijwilligersbeleid wordt [ ] wel [ ] niet ingespeeld op de talenten van allochtone leden. In het vrijwilligersbeleid is er veel [ ] weinig [ ] geen [ ] extra aandacht voor begeleiding en deskundigheidsbevordering van allochtone vrijwilligers. Activiteiten Bij het activiteitenaanbod wordt wel [ ], weinig [ ], geen [ ] rekening gehouden met cultuur, smaak en eventueel de religie van allochtone leden. Bij de aankleding van de accommodatie wordt wel [ ], weinig [ ], geen [ ] rekening gehouden met cultuur, smaak en eventueel de religie van allochtone leden. Communicatie Er is wel [ ], geen [ ] apart introductieprogramma voor nieuwe allochtone leden. Binnen de vereniging wordt er gecommuniceerd met allochtone leden op dezelfde manier [ ], maar ook anders namelijk ……………………. De wijze waarop contacten met ouders van jeugdleden gelegd en onderhouden worden, verschilt niet [ ], iets [ ], veel [ ] wanneer die ouders allochtoon zijn.


17


DEEL II

Doorvragen; verhelderende vragen over…

In dit deel komen de belangrijkste vragen en aandachtspunten per kernpunt aan de orde. Vooraf een korte inleiding. Daarin vooral aandacht voor zaken die over het hoofd gezien kunnen worden.


18


Doorvragen over visie (en beleid) De doelstelling van uw vereniging gaat misschien wel 100 jaar mee. Binnen de samenleving veranderen waarden, normen, wetten, omstandigheden en de techniek voortdurend. Dit heeft invloed op de ambities en wensen van uw bestuur en leden. Voor uw vereniging verandert er altijd wel wat. Uw bestuur dient hierop in te spelen op basis van een visie die een aantal jaren mee moet gaan – uw meerjarenvisie. Uw kijk op de toekomst komt tot stand door goed te kijken naar het verleden, maar vooral ook naar trends en (komende) ontwikkelingen in de samenleving, bij de overheid, in uw sector/branche en bij uw leden. Uit uw visie komen als bijna vanzelf uw ambities (= waar willen wij naar toe). Vanuit uw visie en ambities gaat uw vereniging het beleid (de koers)3 uitzetten. Daarin wordt verwoord wat uw vereniging de komende periode gaat doen en welke middelen en voorwaarden daarvoor nodig zijn. Een samenhangend beleid geeft ook aan wat het eerst moet of kan en wat later (prioriteitstelling). Uw vereniging zal altijd problemen tegenkomen die u niet heeft (kunnen) voorzien. Daarom is het wenselijk dat ieder jaar visie, beleid en plannen nagelopen en aangepast worden voor bijvoorbeeld de komende vier jaren. Dit garandeert de continuïteit binnen uw vereniging het best.

3

Het NECP heeft de workshop ‘Besturen & beleid maken; hoe u voor uw eigen vereniging de koers uitzet en hoe u die telkens weer moet bijstellen om ‘bij’ te blijven.


19


Stand van zaken bij kernpunt Visie (en beleid) Om de stand van zaken scherp in beeld te krijgen dient u antwoorden op een aantal vragen te geven. Daarbij zijn de volgende vragen richtinggevend: - In welke toegankelijke documenten kan een lid onze doelstelling, visie en beleid vinden? - In welk jaar is ons huidige beleidsplan geschreven? - Welke veranderingen zijn daarna opgetreden? En welke komen eraan? - Hoe volgen wij de trends en wensen bij onze leden? - Hoe snel reageren wij op veranderingen? - Wanneer en hoe voegen wij in ons beleidsplan veranderingen in? - Waarom is het nuttig en nodig de gewenste resultaten in het beleidsplan te beschrijven? - Hoe en op welke termijn bespreken wij met onze werkgroepen en onze leden de (komende) veranderingen in beleid plus daarbij gewenste resultaten? - Op welke manieren krijgen wij de voortgang en belemmeringen van onze meerjarenvisie in beeld? - Hoe verwerken wij in onze meerjarenvisie geconstateerde belemmeringen, ontwikkelingen en nieuwe kansen? En….. -

Wat zijn bij kernpunt de sterke en zwakke punten / kansen en bedreigingen?

-

Wat kan er verbeterd worden?

-

Wat heeft dat voor negatieve of positieve gevolgen voor de andere kernpunten?

-

Wie kan/gaat die verbeteringen oppakken?

-

In hoeveel tijd moeten die verbeteringen gerealiseerd worden?

-

Wat moeten we als bestuur doen om dit te (helpen) realiseren?


20


Doorvragen over de organisatie Een organisatie ontstaat wanneer mensen gaan samenwerken om een gesteld doel te bereiken. In het begin weten ze van elkaar wat ze doen; bij groei wordt het overzicht minder en ontstaat de noodzaak te structureren. Daarbij gaat het vooral om duidelijke functies, taakverdelingen met bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Wanneer deze op papier staan, kan er een schema van gemaakt worden: het organogram of organisatieschema. Een goed hulpmiddel om te zien hoe een vereniging organisatorisch moet functioneren. Dit is de formele organisatie. Maar er geschiedt veel waarin het organisatieschema niet voorziet, soms echt niet kan en tóch gebeurt. Gewoon omdat de gelegenheid zich voordoet, mensen elkaar treffen, mensen het goed met elkaar kunnen vinden, een puik idee hebben. Resultaat is dat zaken snel geregeld worden. Dit is de informele organisatie. Het informele gebeuren is het creatieve hart van de organisatie én de smeerolie. Dat is een voordeel. Teken de informele structuur ook eens uit; u komt meestal tot verassende inzichten. Verstandig is de informele organisatie niet meteen te kortwieken ‘omdat het niet in het organisatieschema staat’ of ‘omdat ik nu eenmaal de contacten met die werkgroep onderhoud’. Probeer wel de formele en informele organisatie niet te veel uiteen te laten lopen. Belangrijke vraag daarvoor is: zitten de juiste mensen wel op de juiste plaats? Extra aandachtspunten zijn: de bewaking van de uitvoering (hierover gaat dit werkboek), een administratie die op orde moet zijn en het opstellen van regels voor melding van informele contacten die tot besluiten of verwarring kunnen leiden. Besluiten nemen Beslissen is kiezen uit mogelijkheden en niét uit zekerheden. Een beslissing draagt dus altijd risico’s in zich. Hoe besluitvorming dient te verlopen ligt aan de regels. Meestal zijn deze vastgelegd in de statuten en/of het huishoudelijk reglement. Regel bij verenigingen is een gewone meerderheid van stemmen (50% plus 1). Als leden in een vereniging alleen ‘ja’ of ‘nee’ tegen een voorstel mogen zeggen, is dit niet echt meebeslissen. Ze zijn niet betrokken geweest bij het tot stand komen van de beslissing. Andere – misschien betere – voorstellen blijven dan buiten beschouwing. Vaak komt het voor dat een bestuur al een beslissing genomen heeft waarna dan pas de discussie wordt aangegaan. Werkgroepen instellen Een goede aanpak is voor iedere grotere taak/sector een werkgroep op te zetten. Zo kan er een permanente werkgroep komen bijvoorbeeld ‘Nieuwe activiteiten’, of een incidentele werkgroep bijvoorbeeld ‘Nieuwbouw’. Als bestuur moet u werkgroepen goed inlichten: er mogen geen onduidelijkheden zijn over wat hun taak is, wat hun bevoegdheden zijn, wat eventueel hun budget is en hoe de werkgroep verantwoording aflegt4. Belangrijk is dat u het beleid van de vereniging duidelijk toelicht. Praat expliciet met de werkgroep over de verhouding tussen uw bestuur en de werkgroep. Meestal gaat een bestuur uit van twee manieren om een werkgroep te vullen: 1. iemand moet ergens veel verstand van hebben; 2. iemand heeft kritiek en wordt uitgedaagd het beter te doen. Een bestuur moet een werkgroep begeleiden tot deze zelfstandig is en daarbij zorgen voor deskundigheidsbevordering. De communicatie bevordert u door per werkgroep een ‘verbindingsofficier’ aan te stellen. Deze heeft contact met een bestuurslid en met de verbindingsofficieren van andere werkgroepen.

4

Het NECP gaat hier dieper op in de workshop Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren


21


Stand van zaken bij kernpunt Organisatie - Hoe ziet de formele organisatiestructuur van onze vereniging eruit? - Hoe ziet de informele organisatiestructuur van onze vereniging eruit? - Hoe is het bestuur samengesteld / hoe komt het tot stand / hoe wordt het aangevuld? - Welke werkgroepen zijn er ingesteld? - Hoe duidelijk zijn de verantwoordelijkheden van bestuur en werkgroepen afgebakend? - Hoe duidelijk zijn verantwoordelijkheden van werkgroepen en medewerkers afgebakend? - Hoe worden besluiten genomen? - Wij werken samen met zusterorganisaties omdat…… - Wij werken samen met - ……………………………………….omdat……………… - ……………………………………….omdat……………… - Door welke organisatie(s) worden ons bestuur/werkgroepen/medewerkers/ondersteund? En….. -

Wat zijn bij dit kernpunt de sterke en zwakke punten / kansen en bedreigingen?

-


-


-


-


-



22


Doorvragen over activiteiten De activiteiten van een vereniging zorgen ervoor dat de doelstelling gerealiseerd wordt. Aanbod- of vraaggestuurd Is de activiteit het stokpaardje van het bestuur, de hobby van een medewerker of ‘hebben we het altijd al gedaan’? Dan is dit aanbodsgericht werken. Wanneer een activiteit gebaseerd is op vragen en/of behoeften van de doelgroep dan is dat vraaggestuurd werken. Elke vereniging moet zich dan ook regelmatig afvragen: - Voor wie is deze activiteit bestemd en waarom? - Aan welke eisen moet deze activiteit voldoen? - Wat kan er aan verbeteren? Leden betrekken Leden en deelnemers betrekken bij het ontwikkelen van activiteiten is belangrijk. Een valkuil is dat besturen zich te gemakkelijk laten leiden door hun eigen enthousiasme. Aan de basis van vernieuwen staat het luisteren naar mensen en kijken naar de buitenwereld. Een bestuur moet een aantal dingen permanent willen weten van zijn leden. Hoe ze over de vereniging denken en wat ze van de vereniging verwachten. Dat vraagt u minstens één keer per jaar aan degenen die vinden dat de vereniging het goed doet, maar vooral ook aan degenen die dat níet vinden. Creëer daarvoor een open en positief-kritische sfeer in de vereniging. Iedereen kan dan zijn hart luchten en is niet bang om voorstellen te doen. Reageer nooit boos te wanneer er kritiek gespuid wordt. Wees er blij mee. Het is een teken van betrokkenheid. Hoofdactiviteiten, bijzondere activiteiten en nevenactiviteiten Er zijn activiteiten om de doelstelling te bereiken – dat zijn de basisactiviteiten. Het kan echter ook gaan om bijzondere activiteiten bijvoorbeeld het vieren van een jubileum, het organiseren van een toernooi. Er zijn ook nevenactiviteiten bijvoorbeeld om extra inkomen te krijgen (bijvoorbeeld de loterij) om in de publiciteit te komen (bijvoorbeeld de opening van de verbouwde accommodatie) of om vrijwilligers te werven (bijvoorbeeld de open dag). Prijs van de activiteit voor klant Bij de prijs word meestal in geld gedacht. Hierbij is de draagkracht van de klant het belangrijkste uitgangspunt. Gaat de activiteit deze draagkracht te boven dan komt de klant niet. Dan wordt de activiteit geschrapt of gaat de kostprijs naar beneden, bijvoorbeeld door een subsidie of bijdrage van een fonds, sponsor of donateurs of door het inschakelen van vrijwilligers5, Een andere prijs is de psychologische prijs. Heeft de klant de energie of de moed om te komen? Ziet de klant zichzelf wel zitten in de groep? Geeft de klant prioriteit aan uw activiteit, bijvoorbeeld als het wereldkampioenschap voetbal in volle gang is?

5

Over het inschakelen van vrijwilligers om de kostprijs te verlagen ontstaat nogal eens commotie. Onderzoek toont dat verenigingen zowel inhoudelijk en praktische redenen aanvoeren om vrijwilligers in te schakelen. Inhoudelijk bijvoorbeeld: politieke onafhankelijkheid willen behouden. Luis in de pels willen blijven van de gevestigde orde; geen beperkingen opgelegd willen krijgen via subsidiering; andersoortige aandacht voor de doelgroep Praktisch bijvoorbeeld: overheid en commercie die geen/minder geld voor de activiteit over hebben terwijl men vindt dat de activiteit door moet gaan; - de directe omgeving die problemen van (groepen) mensen met vrijwillige inzet aan pakt. Pas wanneer het probleem groter wordt, vindt de overheid dat zij zich er ook mee moet bemoeien.


23


Stand van zaken bij het kernpunt Activiteitenaanbod - Onze hoofdactiviteiten zijn: ………………………………….. - De (meetbare) resultaten van de hoofdactiviteiten zijn: …………………………. - De hoofdactiviteiten staan al …..jaar op het programma. - De hoofdactiviteiten zijn al …. jaar nauwelijks van vorm en/of inhoud veranderd omdat….. - Hoeveel keren worden de hoofdactiviteiten per jaar uitgevoerd: …….. aantal deelnemers dit jaar ……. vorig jaar ……. drie jaar geleden … gemiddelde leeftijd deelnemers ….. jaar - Wij betrekken leden /deelnemers op de volgende manier(en) bij het bedenken en uitvoeren van activiteiten: - De volgende hoofdactiviteiten waren het afgelopen jaar nieuw ……………… (Meetbare) resultaten hiervan zijn……… - Het afgelopen jaar zijn de volgende nevenactiviteiten uitgevoerd: …………………………doel: ………………(Meetbaar) resultaat: ……….. - Onze leden en deelnemers zijn niet [ ] matig [ ] heel [ ] tevreden over de kwaliteit van de activiteiten omdat………………. - Onze leden en deelnemers zijn niet [ ] matig [ ] heel [ ] tevreden over het niveau van de activiteiten. Dit weten wij omdat …….. - Onze leden en deelnemers zijn niet [ ] matig [ ] heel [ ] tevreden over de prijs van de activiteiten. Dit weten wij omdat …….. En…… -


-


-


-


-


-



24


Doorvragen over medewerkers Uw medewerkers zijn het hart van uw vereniging. Het niet-inschakelen of niet-informeren van medewerkers is de oorzaak van de meeste problemen. De manier waarop met mensen omgegaan wordt, dient uw grootste aandachtspunt te zijn. NB: medewerkers zijn niet alleen vrijwilligers of beroepskrachten. Het kunnen ook zijn: stagiaires , medewerkers in een tijdelijke arbeidsregeling, mensen met een taakstraf, enz. Beroepskrachten en vrijwilligers In verenigingen kunnen naast vrijwilligers ook beroepskrachten werken. Beroepskrachten hebben een arbeidscontract en hun rechtspositie staat minimaal in het Burgerlijk Wetboek en maximaal in een cao, wanneer die er voor de sector is. Beroepskrachten worden geacht professioneel te werken: zij moeten afstand kunnen nemen en moeten methodisch kunnen werken. Hun motivatie is ten dele afgeleid van de noodzaak om geld te verdienen. Een vrijwilliger is iemand die voor uw vereniging onbetaald werk verricht. Het allergrootste deel van verenigingen drijft op vrijwilligers.6 Bestuursleden hebben nogal eens de neiging zichzelf niet als vrijwilliger te beschouwen maar zij zijn dat wel degelijk. Na het kennismakingsgesprek moet de vrijwilliger bij 'indiensttreding' een bevestigingsbrief krijgen met daarin rechten, plichten en wederzijds gedane toezeggingen. Leiderschap Taken moeten op de juiste manier en volgens plan uitgevoerd worden. De leidinggevende ziet daarop toe. In een hiërarchisch ingestelde vereniging wordt echter anders taakgericht gewerkt dan in een mensgerichte vereniging. Onderstaande definities zijn zwart/wit geformuleerd zodat de verschillen duidelijk voor het voetlicht komen. Taakgericht leiderschap in een hiërarchische vereniging: bij de leider staat het uitvoeren van taken centraal. Taakgericht toezicht is erop gericht dat de toegewezen taak op de voorgeschreven wijze en in een redelijk tempo wordt uitgevoerd. De reactie van de leidinggevende op slecht werk is kritisch en bestraffend. Taakgericht leiderschap in een mensgerichte vereniging: mensen krijgen heldere taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarbij krijgen ze voldoende ondersteuning. Het maken van fouten wordt gezien als mogelijkheden om te leren. De mens als een persoon die zich kan ontplooien staat voorop. Suggesties, commentaren, ideeën, informatie en kritiek worden gegeven met het doel te helpen. Begeleiding van medewerkers Een vrijwilliger moet op iemand terug kunnen vallen bij vragen en problemen. Begeleiden is enerzijds belangrijk voor de vereniging: taken moeten tot een goed einde gebracht worden en het bevordert de samenwerking. Anderzijds is begeleiding belangrijk voor de medewerker zelf (of de groep); hij moet inzien waar zijn sterke en zwakke kanten zijn en waarin hij bijgeschoold moet worden. Begeleiding kan ongepland en gepland plaatsvinden. Beiden zijn waardevol en kunnen niet buiten elkaar. Er ontstaat zelfs een fors probleem als beiden veel uiteen lopen. Begeleiding kan betrekking hebben op de taak (taakgerichte begeleiding) en op het persoonlijk functioneren van de vrijwilliger (persoonsgerichte begeleiding). In de praktijk lopen deze twee meestal door elkaar heen.

6

Het NECP heeft de cursussen Vinden en binden jonge vrijwilligers en Werving en behoud vrijwilligers


25


Stand van zaken kernpunt Medewerkers - Aantal medewerkers dit jaar …… ….. vrijwilligers (vorig jaar ….. / 3 jaar geleden …..); ….. beroepskrachten (vorig jaar ….. / 3 jaar geleden …..); ….. stagieres e.d. (vorig jaar ….. / 3 jaar geleden …..). - Gemiddeld aantal uren per maand dat vrijwilliger actief is …(vorig jaar …/ 3 jr geleden ...). - Voor welke taken zijn er actuele taak/functieomschrijvingen? En voor welke niet? - Welke stijl van leidinggeven wordt gehanteerd door ons bestuur? - Welke stijl van begeleiden wordt gehanteerd door ons bestuur? - Welke stijl van leidinggeven wordt gehanteerd door onze medewerkers? - Welke stijl van begeleiden wordt gehanteerd door onze medewerkers? - Er is een klein[ ] matig [ ] groot [ ]verloop onder bestuurs-en werkgroepleden, hoe komt dat? - Hoe lang staan die vacatures open, wat is de oorzaak daarvan? - Wat zijn de oorzaken van verloop / open staan vacatures? - Hoe is de werving van (vrijwillige) medewerkers geregeld? - Hoe worden ouders van jeugdleden actief betrokken bij de vereniging? - Hoe vindt regelmatig overleg plaats met (groepen van) vrijwilligers? - Hoe worden medewerkers in de gelegenheid gesteld (bij)scholingen te volgen? - Hoe is de waardering/beloning geregeld? - Hoe wordt de loopbaanplanning voor vrijwilligers gecommuniceerd? En……. -


-


-


-


-


-



26


Doorvragen over communicatie Het grootste misverstand binnen veel verenigingen is dat ‘communicatie’ bestaat uit folders, in-de-krant-komen enz. Dit is echter publiciteit. Via bijvoorbeeld een artikel in de krant worden anderen geïnformeerd over doel, activiteiten en nut van de vereniging. Dit is eenrichtingsverkeer. Communicatie is tweerichtingsverkeer. Het makkelijkste voorbeeld is het gesprek. U spreekt iemand aan en krijgt reactie op wat u zegt; er wordt gecommuniceerd. Interne organisatie Binnen de vereniging werken verschillende mensen aan vele taken. Dit kan alleen goed gaan door onderlinge afstemming, inspraak, overleg en zichtbare waardering. Allemaal onderdelen van interne communicatie vormgegeven bijvoorbeeld via het waarderende of evaluerende gesprekje, de ledenvergadering, de werkgroepvergadering, de bestuursvergadering en het clubblad. Externe communicatie Door externe communicatieactiviteiten kan de vereniging regelmatig in de publiciteit komen. Mensen moeten voortdurend aan de vereniging herinnerd worden. Communiceert overigens niet alleen met de ‘pers’. Gemeenteambtenaren, subsidieverstrekkers, donateurs en sponsors zijn net zo goed externen. Samenhang interne en externe communicatie Deskundigen hanteren de onomstreden regel ‘goede externe communicatie begint intern’. Wanneer het binnen uw vereniging niet goed gaat, kunt u naar buiten toe geen goede sier maken. Doet u dat toch dan valt uw vereniging door de mand. Begin dus bij de interne organisatie en de interne communicatie. Planmatige communicatie structureel organiseren Communicatie moet een vast plaats hebben binnen een vereniging. Dit kan door een communicatieplan op te stellen en uit te voeren. Benoem een medewerker die zich bezighoudt met het schrijven en bewaken van uitvoerbare communicatie- en publiciteitsplannen.7

7

het NECP heeft de workshop Communicatie & publiciteit in haar programma staan


27


Stand van zaken kernpunt Communicatie - Onze interne organisatie is de basis voor onze interne communicatie – dit is te zien aan … - Leden en medewerkers hebben veel mogelijkheden om hun zegje te doen via…… - In het communicatieplan voor de interne communicatie staan de volgende activiteiten ….. - Communicatieactiviteiten worden niet [ ] nauwelijks [ ] goed [ ] uitgevoerd omdat……. - (Meetbare) resultaten van de interne communicatie zijn……. - Hoe organiseert en volgt een (vrijwillige) medewerker/werkgroep de interne communicatie? - Er is geen [ ] onvoldoende [ ] voldoende [ ] budget om ons interne communicatieplan uit te voeren. Dit komt omdat ……… - In het communicatieplan voor de externe communicatie staan de volgende activiteiten ….. - Er is het afgelopen jaar geen [ ] onvoldoende[ ] genoeg [ ] publiciteit geweest. Dat lag aan… - De externe communicatieactiviteiten zijn niet [ ] nauwelijks [ ] goed [ ] uitgevoerd omdat……. - (Meetbare) resultaten van de externe communicatie zijn……. - Hoe organiseert en volgt een (vrijwillige) medewerker/werkgroep de externe communicatie? - Er is geen [ ] onvoldoende [ ] voldoende [ ] budget om ons externe communicatieplan uit te voeren. Dit komt omdat ……… - Hoe wordt de communicatie met externen (bond, koepelorganisatie gemeente etc.) ervaren? Is dit overleg structureel? En…… -


-


-


-


-


-



28


Doorvragen over verandering Iedereen is er heilig van overtuigd dat alles verandert. Maar wanneer het zichzelf betreft, ligt dit vééééél genuanceerder. Vooral wanneer het goed gaat met een vereniging is er meestal geen behoefte aan verandering of vernieuwing. Dat lijkt een heerlijke positie... Lijkt, want een vereniging verandert voortdurend. Veranderingen zitten vaak in kleine zaken, zoals binnen het bestuur het wijzigen van verantwoordelijkheden of het oprichten van nieuwe werkgroepen. Terugkijkend stelt men altijd vast dat veel kleine dingen samen één grote verandering vormden. Gedwongen veranderen Het te laat constateren van veranderingen, trends, gevolgen van overheidsmaatregelen of er te laat op inspringen, levert problemen op. Het is dan niet alleen de verandering zelf die problemen geeft, maar wannéér en hóe de verandering plaats moet vinden. Er zijn gedwongen veranderingen van buitenaf. Deze betreffen vaak (bijgestelde) veiligheidseisen of gedwongen inkrimping/opheffing door vermindering van subsidie. Zo’n verandering levert intern de minste moeilijkheden op. Wel roept het emoties op die vaak de verbondenheid versterken. Gedwongen verandering van binnenuit ziet u meestal bij verenigingen die het gevoel ‘alles gaat prima’ hebben. Waarom zouden we dus veranderen? De wereld verandert, ideeën en standpunten van mensen veranderen, modes en trends doen hun intrede. Blijft de vereniging steeds dezelfde activiteiten doen dan moet een bestuur rekening houden met ergernis. Mensen haken af of gaan tegen de vereniging of het bestuur schoppen. Er ontstaat een crisis en dan komen noodgedwongen en schoksgewijs veranderingen op gang. Gestuurd veranderen Goed lopende verenigingen veranderen voortdurend, hun besturen sturen de vernieuwing8. Zij zien vroegtijdig de veranderingen aankomen en stemmen hun beleid daarop af. Uw vereniging moet van gestuurde vernieuwing een uitgangspunt voor het beleid maken. Deze gestuurde verandering heeft een permanent karakter. Het biedt veel voordelen zoals bijvoorbeeld nieuwe en vernieuwde activiteiten (plus een bruisend imago!). Er is minder kans op crisis. Nadelen bij veranderingen zijn er natuurlijk ook. Een aantal leden vraagt zich af wat er nu weer op hun afkomt. Veranderingen leveren bij hen altijd onrust en onvrede op. Openheid en communicatie zijn probate middelen om hun onvrede om te buigen in acceptatie of nog beter: enthousiasme.

8

Hierover gaat de NECP-workshop Veranderen – een noodzaak!?


29


Stand van zakenkernpunt Verandering - Wij zijn een veranderingsgezind bestuur ja [ ] nee [ ] omdat……… - Welke kleine veranderingen zijn er het afgelopen jaar doorgevoerd? - Welke grote veranderingen zijn er het afgelopen jaar doorgevoerd? - Welke veranderingen waren het afgelopen jaar gepland en niet doorgevoerd en hoe kwam dat? - Welke veranderingen worden het komende jaar van buitenaf opgelegd? - Welke veranderingen leggen wij ons zelf het komende jaar op en waarom? En….. -


-


-


-


-


-



30


Doorvragen over sfeer & imago Sfeer Een van de drijfveren waarom mensen lid, deelnemer, vrijwilliger van een vereniging blijven (of worden) is de sfeer. De sfeer wordt bevorderd door aansprekende activiteiten die goed georganiseerd zijn (waar mensen trots op kunnen zijn). Goede onderlinge verhoudingen worden bevorderd door onder andere het naar elkaar luisteren, begrip tonen voor andermans standpunten, voldoende en enthousiast mogen en kunnen participeren, behulpzaam zijn en met ideeën kunnen komen.Voor een bestuur of werkgroep geldt extra: het openstaan voor ideeën en kritiek, volop communiceren en kunnen relativeren. De sfeer kan aangetast worden door visieverschillen, teleurstellingen, machtsstreven van personen of groepen, belangentegenstelling van personen of groepen, persoonlijke vetes en gebrek aan participatie. Imago Veel verenigingen zijn zich te weinig bewust dat hun imago meespeelt hoe interessant en goed hun activiteiten ook zijn. Imago is het beeld dat de ‘buitenwereld’ heeft van uw vereniging (of activiteiten). U kunt zelf een heel positief beeld hebben van uw vereniging (uw identiteit) maar het publiek kan daar heel anders over denken. De ‘buitenwereld’ bepaalt het beeld van de vereniging9. U kunt daar invloed op uitoefenen door een gedegen interne organisatie, aansprekende activiteiten en goede interne en externe communicatie. Meten van o.a. sfeer, imago Er is een simpel meetinstrument: de Osgoodschaal (zie hieronder) Minstens één keer per jaar gaat u daarmee aan de slag. Met deze methode kunt u snel registreren hoe de houding is van mensen ten opzichte van een bepaald onderwerp. Dat kan zijn het imago of hoe een activiteit bevalt of een werkwijze of het bestuur of ….enzovoort. U gaat uit van woordparen met een tegengestelde betekenis zoals bijvoorbeeld oud-nieuw, modern- ouderwets, gezellig-ongezellig, ouderen-jongeren, (politiek)links-rechts. Deze woordparen kunt zelf kiezen gerelateerd aan wat u wilt weten/meten. Minimaal 7 en maximaal 10 woordparen gebruiken. Tussen deze woorden worden vijf of zeven vakjes geplaatst waarin de ondervraagde zijn mening kan aankruisen. Als voorbeeld het meten van het imago voor een wijkcentrum. Wijkcentrum ‘Het Waagstuk’ is: voor jong

voor oud

modern

ouderwets

gezellig

ongezellig

…….

……

Laat een flink aantal wijkbewoners in het winkelcentrum van de wijk ondervragen door enthousiaste leden of door bijvoorbeeld leerlingen van een school. De uitkomst is niet wetenschappelijk maar geeft duidelijk inzicht in het imago dat het wijkcentrum heeft bij het publiek.

9

Dit bepaalt mede of iemand lid of vrijwilliger wil worden; een soort- zoekt-soort-reactie van aanstaande leden.


31


Stand van zakenkernpunt Sfeer & imago - De sfeer in onze vereniging is slecht [ ] matig [ ] goed [ ], dat komt vooral door ……. - Wat doen wij om de sfeer te verbeteren? - Wat hebben wij gedaan om te ontdekken dat er op dit moment conflicten zijn? - Als er in het nabije verleden conflicten zijn geweest, zijn deze bevredigend opgelost? Hoe? - Onze leden zijn niet [ ] matig [ ] sterk [ ] betrokken bij de vereniging dat komt door…. - Hoe omschrijft u het imago (Wat de buitenwereld van u denkt) en hoe heeft u dat gemeten? - Hoe omschrijft u het gewenste imago en hoe denkt u dat te gaan bereiken? - Onze vereniging doet nooit [ ] soms [ ] regelmatig [ ] aan regelmatig imago-onderzoek. En….. -


-


-


-


-


-



32


Doorvragen over middelen Onder ‘middelen’ verstaan de meeste penningmeesters geld: harde pecunia! Maar bijdragen in natura (kennis, materialen, menskracht, materialen) zijn ook ‘geld’. Een veel gehoorde drogreden is dat er binnen de vereniging geen geld is en ‘wij DUS dit en dat niet kunnen doen, DAAROM komen er steeds minder deelnemers en kunnen we ook geen vrijwilligers meer aantrekken’. Stapelfinanciering In Nederland is geld genoeg, alleen de overheid heeft geldproblemen. De kunst is geldbronnen te zoeken waarvan uw eigen vereniging gebruik kan maken.10 Belangrijkste geldbronnen zijn: contributies, eigen bijdrage aan activiteiten, bijdragen in natura van leden, financiële acties, subsidies, bijdragen van fondsen (5,2 miljard!!! per jaar), donaties, sponsorbijdragen. Al deze bijdragen ter dekking van een begroting gebruiken, heet stapelfinanciering. Stapelfinanciering werkt wanneer er vroegtijdig gepland wordt en de penningmeester er niet alleen voorstaat. Een bestuur moet zijn activiteiten zo vroeg mogelijk bedenken, plannen en op zoek gaan naar middelen. Stel daarvoor een klein werkgroepje in dat gericht geld en middelen gaat zoeken. Evenementen Evenementen zijn ‘dankbare’ sponsorobjecten en prima om aan te ‘verdienen’ en daarmee exploitatietekorten te dekken. Mensen gaan in hun vrije tijd graag naar evenementen toe. Voor verenigingen en bedrijven zijn evenementen uitgelezen kansen om via sponsoring met u in zee te gaan. Belangrijk is de vraag of uw vereniging de organisatie van en rond het beoogde evenement aankan; zowel organisatorisch als financieel. Een evenement organiseren kan risico’s inhouden. Wanneer u een evenement organiseert kunnen er bijvoorbeeld minder toeschouwers komen dan gepland. Om een strop te voorkomen vraagt u uw sponsor (of fonds) een garantstelling. Dit betekent dat wanneer alles goed gaat een sponsor zijn tegenprestatie krijgt zonder dat er iets betaald hoeft te worden. Als het niet goed gaat dan legt de sponsor het ontbrekende bedrag bij. Van structurele financiering naar projectfinanciering De overheid trekt zich steeds verder terug waardoor gemeentelijke, provinciale en landelijke subsidies minder worden of verdwijnen. Verenigingen missen daardoor vaak structurele subsidies die ze vroeger wel hadden. Er is wel geld bij de fondsen voor bijvoorbeeld investeringen maar 99% van de fondsen betaalt niet mee aan de reguliere lasten of aan de overheadkosten. Hoe een vereniging dat oplost verschilt per sector, project, vereniging, situatie, combinatie. Een probleem ligt bij het begroten van projecten. Dikwijls wordt het bedrag waarmee de structurele subsidie verminderd is, onvoldoende meegenomen in de projectbegroting(en). Gebeurt dit dan doemt voor een grote vereniging al gauw het faillissement op. Toch kan het lukken om via projecten financiële continuïteit te krijgen. Hiervoor zal de calculatie rondom de dekking van overheadkosten nauwkeuriger moeten gebeuren.Voor de projectfinancier zal het daardoor inzichtelijker worden dat het weggevallen deel door projectbijdragen opgevangen moet worden.

10

NECP geeft een workshop over het zoeken naar middelen: Geldzoeken loont.


33


Stand van zaken kernpunt Middelen - Is er een goede financiële organisatie; worden diverse inkomstenbronnen gebruikt? - Kruis aan (en geef als het kan de bedragen erbij): [ ] contributie leden; [ ] bijdrage deelnemers; [ ] zelfwerkzaamheid leden; [ ] donaties; [ ] subsidies: [ ] rijksoverheid; [ ] provinciale overheid; [ ] lokale overheid. [ ] bijdrage fondsen; [ ] sponsoring; [ ] evenementen. - Hoe wordt de jaarrekening bij tekorten sluitend gemaakt? - Als er bezuinigd moet worden, waarop wordt dat gedaan? - Hoe wordt de contributie aangepast - jaarlijks met het inflatiepercentage; - incidenteel – naar aanleiding van nieuwe plannen; - incidenteel – naar aanleiding van bijvoorbeeld achterstallig onderhoud; - anders nl…. - Hoe is merkbaar dat bij ons de subsidie verschuift van structureel naar projectmatig? - Op de volgende manieren doen wij systematisch aan fondswerving ……. - Dat wij een goede en inzichtelijke financiële administratie hebben is te merken aan……. En……

-


-


-


-


-


-



34

Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging

Recommend Documents