MODUL PERKULIAHAN. Manajemen Proyek. Penjadwalan Proyek: Lagging, Crashing, dan Jaringan Aktivitas

MODUL PERKULIAHAN

Manajemen Proyek Penjadwalan Proyek: Lagging, Crashing, dan Jaringan Aktivitas Fakultas

Program Studi

Ekonomi & Bisnis

Manajemen

Tatap Muka

11

Kode MK

Disusun Oleh

31074

Deva Prudensia Setiawan, S.T., M.M.

Abstract

Kompetensi

Lagging, Gantt Charts, Crashing, Jaringan AOA.

Memahami dan mampu memanfaatkan lagging dan crashing pada jadwal proyek, serta dapat menggunakan Gantt Charts dan jaringan aktivitas AOA.

Penjadwalan Proyek Penundaan (Lag) dalam Precedence Relationship Istilah lag mengacu pada hubungan logikal antara mulai dan selesainya suatu aktivitas dengan mulai dan selesainya aktivitas lainnya. Dalam praktek, lag kadang-kadang dimasukkan dalam jaringan agar diperoleh fleksibilitas yang lebih besar dalam konstruksi jaringan. Andaikan kita ingin mulai menjalankan suatu jadwal dan menetapkan bahwa tidaklah perlu suatu tugas precedessor sepenuhnya rampung sebelum mulainya suatu successor. Misalnya kita menentukan bahwa segera setelah sebuah aktivitas dimulai, hanya dua hari lag yang dibutuhkan untuk memulai aktivitas berikutnya. Ada empat jenis hubungan logikal mengenai lag yang digunakan diantara tugas-tugas, yaitu: 1. Finish to Start 2. Finish to Finish 3. Start to Start 4. Start to Finish

Finish to Start Jenis logikal diantara tugas-tugas berurutan yang paling sering dipakai adalah hubungan Finish to Start. Andaikan ada tiga tugas yang terhubung pada jalur serial.

0

A 6 Spec-design 6

6

B 11 Design-check 5

Lag 4

15

C 22 Blueprinting 7

Gambar 11.1 Jaringan dengan Finish to Start.

Misalnya, aktivitas C tidak dapat dimulai sampai proyek menerima pengiriman dari pemasok luar yang dijadwalkan akan diterima 4 hari setelah selesainya aktivitas B. Early start (ES) date dari aktivitas C sekarang ditunda selama 4 hari untuk lag 4. Penundaan Finish to Start lag biasanya ditampilkan pada garis yang menghubungkan node-node ybs. Ini harusnya ditambahkan pada perhitungan forward pass dan dikurangkan pada perhitungan backward pass. 2014

2

Manajemen Proyek Deva Prudensia Setiawan, S.T., M.M.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id

Finish to Start lag tidaklah sama dengan slack aktivitas tambahan dan seharusnya tidak diperlakukan dengan cara yang sama.

Finish to Finish Hubungan Finish to Finish memerlukan dua aktivitas yang berkaitan mempunyai titik rampung yang sama.

30

R 36 Wiring 6

31

S 33 Plumbing 2

33

T 36 HVAC 3

36 U 42 Interior construct 6

Gambar 11.2 Hubungan jaringan Finish to Finish

30

R 36 Wiring 6

Lag 3

34

S 36 Plumbing 2

36

T 39 HVAC 3


Gambar 11.3 Hubungan Finish to Finish dengan lag

Contohnya, kontraktor bangunan perkantoran tidak dapat memulai konstruksi dinding interior hingga semua pengkabelan (wiring), pemipaan (plumbing), heating-ventilation-air conditioning (HVAC) telah selesai dipasang.

2014

3



Start to Start Seringkali dua atau lebih aktivitas dapat dimulai secara simultan atau suatu lag diletakkan diantara mulainya satu aktivitas dengan sebuah aktivitas lain yang telah dijalankan. Contohnya, sebuah perusahaan bisa mulai melakukan pemesanan untuk pembelian material ketika gambar masih tengah dirampungkan. Start to Start lag semakin sering dipakai untuk mempercepat proyek melalui proses yang dikenal sebagai fast-tracking. Ketimbang menggunakan hubungan Finish to Start untuk aktivitas-aktivitasnya, organisasi mencoba untuk memadatkan jadwal mereka melalui penggunaan penjadwalan tugas paralel dengan memanfaatkan Start to Start. Adalah mungkin untuk melakukan aktivitas yang overlapping untuk berbagai pengaturan yang berbeda. Contohnya, proofreading sebuah manuskrip buku tidak perlu menunggu sampai keseluruhan dokumen selesai; Seorang copy editor dapat mulai bekerja dari satu bab ke satu bab berikutnya sementara pengarang masih menuliskan draftnya. Contoh lainnya, dalam proyek mengembangkan perangkat lunak (software), sudah biasa untuk mulai coding berbagai rangkaian ketika desain keseluruhan fungsi-fungsi perangkat lunak masih sedang disusun. Tidak selalu hubungan predecessor/successor dapat diubah menjadi jadwal Start to Start, tetapi ketika ini memungkinkan, hasilnya diciptakan jadwal yang lebih cepat dan padat.

30

R 36 Wiring 6 3 hari

31

33

T 36 HVAC 3

S 33 Plumbing 2 Gambar 11.4 Hubungan jaringan Start to Start

2014

4




Start to Finish Lag yang jarang dipakai adalah hubungan Start to Finish; hubungan ini terjadi ketika finish suatu successor tergantung pada mulainya suatu predecessor (Start to Finish). Contohnya situasi pada suatu konstruksi dalam area saluran air sumur-bor yang buruk. 20

W

26

6 3 hari

20

Y

23

3 18

X

23

Z

29

6

20

2 Gambar 11.5 Hubungan jaringan Start to Finish

Rampungnya aktivitas pengecoran Y tergantung pada mulainya saluran air sumburbor W. Walau hubungan Start to Finish jarang digunakan, kita perlu mempertimbangkan hubungan logikal yang paling cocok untuk menghubungkan setiap aktivitas dalam suatu jaringan.

Gantt Charts Diciptakan oleh Harvey Gantt pada tahun 1917, Gantt charts merupakan tools yang sangat berguna untuk menciptakan jaringan proyek. Gantt charts membangun jaringan berdasarkan fase-waktu, yaitu menghubungkan aktivitas proyek kepada suatu jadwal proyek. Ini juga berguna untuk alat pelacakan proyek untuk menilai perbedaan antara kinerja yang direncanakan dengan kinerja aktual. Gantt charts menggambarkan berbagai aktivitas yang diurutkan dari awal hingga akhir dalam sebuah kolom dengan durasi ES dan EF digambarkan secara horizontal. Tanggaltanggal ES dan EF berkaitan dengan dasar kerangka kalender yang digambarkan di atas

2014

5



gambar, sehingga anggota proyek dapat fokus pada status proyek pada tanggal berapa pun selama pengembangan proyek.

Gambar 11.6 Contoh Gantt Chart menggunakan Microsoft Project 2013

Beberapa manfaat dari Gantt Charts adalah: 1.

Comprehension – Gantt charts menjadi precedence diagram yang menggambarkan keseluruhan proyek dengan mengaitkan semua aktivitas-aktivitas. Pengguna bisa dengan cepat mengidentifikasi tanggal sekarang dan melihat aktivitas apa yang harus diselesaikan, mana yang masih progress, dan mana yang dijadwalkan selesai nanti lagi. Karena aktivitas-aktivitas ini berada dalam jaringan, ini memungkinkan untuk mengidentifikasi aktivitas predecessor dan successor.

2.

Jaringan dengan dasar jadwal – Gantt charts terkait dalam informasi yang real time, dan semua aktivitas proyek tidak hanya disertai ES, EF, LS, LF, dan float; mereka juga punya tanggal kapan diharapkan dimulai dan kapan rampung. Mereka tersusun dalam keterkaitan dengan keseluruhan jadwal proyek.

3.

Updating dan Kontrol – Gantt charts memungkinkan anggota tim proyek untuk bisa mengakses informasi proyek dari satu aktivitas ke aktivitas lainnya. Jika ada aktivitas proyek yang terlambat, Gantt charts memungkinkan updating keseluruhan jaringan dengan jadwal waktu yang baru dan melihat status proyek yang sudah direvisi.

4.

Mengidentifikasi kebutuhan sumber daya – meletakkan keseluruhan proyek atas dasar jadwal memungkinkan untuk mulai penjadwalan sumber daya dengan baik sebelum dibutuhkan sehingga perencanaan sumber daya menjadi lebih mudah.

5.

Mudah dibuat – Gantt charts merupakan penjadwalan yang mudah dikembangkan. Kuncinya adalah pemahaman yang jelas lamanya durasi aktivitas proyek, tanggal proyek diharapkan dimulai, dan informasi lainnya yang dibutuhkan untuk membangun jadwal, termasuk apakah ada lembur (overtime).

2014

6



Chart mendaftarkan aktivitas dari awal, berurutan dari atas ke bawah. Aliran chart dari atas kiri hingga bawah kanan. Acuan jadwal digambarkan secara horizontal di bagian atas halaman. Setiap aktivitas terkait dengan mengindikasikan logikal precedence melalui jaringan. Semua aktivitas dimasukkan mengikuti ES masing-masing. Kita bisa juga mengubah untuk didasarkan pada LS atau konvensi lainnya. Gantt charts bisa menunjukkan jalur kritis (critical path) dalam highlight dengan mudah, juga untuk menambahkan persentase penyelesaian, dan menjadwalkan sumber daya.

Gambar 11.7 Gantt charts dengan critical path dan persentase penyelesaian

Gambar 11.8 Gantt charts dengan spesifikasi sumber daya

Gambar 11.9 Gantt charts dengan lag

Crashing Proyek Ada saatnya kita perlu mempercepat suatu proyek, pembangunan dipercepat untuk mencapai tanggal penyelesaian yang lebih awal. Proses percepatan suatu proyek dikenal dengan istilah crashing. Crashing suatu proyek berkaitan langsung dengan komitmen sumber daya. Semakin banyak sumber daya yang akan dikerahkan, semakin cepat kita dapat

2014

7



mendorong suatu proyek untuk selesai. Beberapa alasan untuk melakukan crashing pada suatu proyek, antara lain: Jadwal mula-mula mungkin terlalu agresif. Pasar membutuhkan perubahan dan proyek perlu lebih cepat dari antisipasi awal. Misalnya, perusahaan anda menemukan bahwa proyek rahasia yang anda sedang kerjakan juga sedang dikembangkan oleh perusahaan pesaing. Karena pangsa pasar dan manfaat strategis akan diperoleh oleh perusahaan pertama yang meluncurkan produk tersebut, anda punya insentif besar untuk melakukan apapun yang dibutuhkan agar anda menjadi yang pertama di pasar. Proyek telah terpeleset dari jadwal dan tertinggal, satu-satunya cara untuk meraih kembali milestone yang ditentukan sejak awal itu adalah dengan crashing semua aktivitas yang tersisa. Situasi kontraktual yang menyediakan insentif agar menghindari jadwal yang meleset mundur karena perusahaan menyadari bahwa perusahaan akan membayar lebih besar akibat penalti terkait keterlambatan penyelesaian proyek ketimbang biaya crashing aktivitas proyek.

Pilihan untuk Mempercepat Proyek Ada sejumlah metode yang tersedia untuk mempercepat atau crashing proyek. Kuncinya seringkali terletak pada bagaimana menangani hambatan sumber daya, apakah itu berupa adanya tambahan anggaran atau pun sumber daya ekstra yang harus tersedia untuk dicurahkan pada proyek. Dari pilihan-pilihan ini, pilihan yang satu akan lebih menarik dari pada pilihan yang lainnya, tergantung pada keadaan proyek. Metode-metode utama dalam mempercepat proyek: 1.

Memperbaiki produktivitas dari sumber daya proyek yang sudah ada – ini berarti menemukan cara-cara yang efisien untuk melakukan pekerjaan dengan sekumpulan orang-orang dan sumber daya material yang ada. Beberapa cara untuk mencapai target ini antara lain meningkatkan perencanaan dan organisasi proyek, menghapus semua hambatan produktivitas seperti pengaruh birokrasi yang berlebihan atau hambatan fisikal, meningkatkan motivasi dan produktivitas dari anggota tim proyek.

2.

Merubah metode kerja yang digunakan pada aktivitas, biasanya dengan mengubah teknologi dan jenis sumber daya yang digunakan – misalnya, lebih banyak memanfaatkan pengaturan melalui komputer ketimbang manual.

2014

8



3.

Kompromi kualitas dan/atau mengurangi scope proyek – kesadaran membuat keputusan dalam organisasi untuk mengorbankan beberapa spesifikasi awal proyek terkait tekanan jadwal atau kebutuhan mempercepat penyelesaian proyek. Kompromi kualitas ini bisa berupa menerima penggunaan material yang lebih murah atau langkah pengawasan yang lebih pendek agar proyek bergerak maju lebih cepat. Dalam beberapa kasus, langkah ini disertai dengan pembatasan atau pengendalian kerusakan yang bisa terjadi; hanya saja, kadangkala hal ini tidak mampu dikerjakan. Pengurangan scope proyek seringkali menjadi pilihan atas tekanan kritikal organisasi; misalnya, Samsung, pembuat televisi dari Korea Selatan, sedang menggarap produk baru televisi pandangan 3D dengan kualitas suara yang terbaik, koneksi internet, dan berbagai fitur lainnya; tetapi ditengah proses pengembangan, perusahaan menyadari bahwa kompetitor utama mengeluarkan produk televisi barunya yang lebih modis untuk belanja Natal. Samsung memutuskan untuk membatasi kerja atas model baru ini dan meluncurkan produknya, dan merencanakan upgrade untuk model berikutnya. Samsung mengirimkan televisi barunya untuk konsumennya dengan pengurangan scope demi menjaga pangsa pasarnya. Untuk melakukan pengurangan scope proyek, kita harus bisa membedakan antara fitur “harus dimiliki” dengan fungsi tambahan lainnya yang tidak kritikal bagi misi proyek. Banyak proyek berhasil dikurangi scope proyeknya melalui pendekatan pengurangan yang sistematik: mengunjungi ulang work breakdown structure (WBS) dan jadwal proyek, serta membuat perubahan yang diperlukan. Cara proaktif ini bisa mengurangi scope dengan meminimalkan efek negatif pada pengiriman final proyek.

4.

Fast-tracking proyek – fast tracking proyek terkait dengan mencari cara untuk mengatur ulang jadwal proyek agar lebih banyak aktivitas jalur kritis dapat dijalankan, dari berurutan menjadi paralel (bersamaan). Kadangkala ini hanya membutuhkan kreativitas dari anggota tim proyek. Fast-tracking juga bisa dilakukan melalui pendekatan lainnya seperti: a. Memperpendek aktivitas kritikal terpanjang – identifikasi aktivitas kritikal dengan durasi terpanjang dan menguranginya beberapa persen tanpa menambahkan resiko yang berbahaya. b. Aktivitas yang menumpuk (overlap) sebagian – mulailah tugas successor sebelum predecessor sepenuhnya rampung. Kita bisa menggunakan “negative lags” antara aktivitas-aktivitas tsb. c. Terapkanlah

hubungan

Start-to-Start

lags

–

hubungan

tugas

predecessor/successor yang standard adalah hubungan Finish-to-Start, yang menyatakan bahwa successor tidak dapat dimulai hingga predecessor rampung

2014

9



sepenuhnya. Didalam hubungan start-to-start, asumsinya adalah kedua aktivitas itu bisa dijalankan bersamaan.

5.

Gunakanlah waktu lembur – Salah satu cara untuk mempercepat proyek adalah membuat anggota tim kerja bekerja lebih lama melalui jadwal lembur. Ini cukup menarik, seandainya para pekerja kita mengabdikan diri bekerja 40 jam seminggu untuk proyek, dengan menambah misalnya 10 jam kerja lembur, maka kita mengharapkan kenaikan produktivitas 20%. Lagi pula, tambahan biaya bisa mengikuti peraturan yang ada. Sepertinya cara ini paling bisa direkomendasikan. Tetapi, cara ini memberikan juga kerugian yang perlu diperhatikan. Kerugian pertama, biaya. Biaya kerja lembur bisa menjadi mahal dan mengakibatkan pengaruh yang serius pada anggaran proyek untuk mendapatkan waktu (biasa disebut trade-off uang-waktu). Kerugian kedua, pengaruh kerja lembur pada produktivitas. Penelitian Ken Cooper pada para teknisi engineering dan staf

produksi yang melakukan kerja lembur menunjukkan hasil yang

mengkhawatirkan. Kerja lembur selama empat jam setiap minggu umumnya memberikan hasil produktivitas yang setara dengan kerja dua jam pada para teknisi engeneering dan staf produksi. Semakin lama jam lemburnya, semakin parah hasilnya. Kerja lembur 8 jam seminggu memberikan produktivitas yang lebih rendah lagi. Kerja lembur 12 jam seminggu memberikan produktivitas yang sangat rendah, bahkan negatif pada staf produksi.

Chart Title Hasil sesungguhnya kerja lembur

2 1.5 1 0.5 0 0

4

8

12

-0.5 -1

Jumlah jam lembur (jam) Engineering

Produksi

Gambar 11-10. Hasil keluaran sesungguhnya kerja lembur pada beberapa tingkat jam lembur.

2014

10



6.

Tambahkan sumber daya pada tim proyek – ketika sumber daya yang tersedia ditambahkan, maka pengaruhnya akan mengurangi jumlah waktu untuk menyelesaikan tugas. Misalkan proses coding pada proyek pembuatan software, seorang programmer membutuhkan waktu sekitar 40 jam untuk menyelesaikan coding tertentu. Sekarang kita memutuskan perlunya mempercepat penyelesaian tugas coding ini, dan menambah dua orang programmer lagi. Tentu kita berharap tugas ini akan selesai lebih cepat, kurang dari 40 jam. Tetapi, ini akan menjadi berapa lama? Kita tidak bisa memastikannya karena tidak serta merta bisa dihitung secara linear 40/3 = 13.33 jam. Ada variabel lain yang harus ikut diperhitungkan dalam menyelesaikan tugas ini, seperti delay dalam komunikasi, kesulitan koordinasi pada tiga programmer ini, dsb. Kita juga perlu mewaspadai pengaruh “learning curve” (kurva pembelajaran). Brook’s Law (dari Fred Brook, mantan eksekutif IBM) mengatakan bahwa menambahkan sumber daya pada suatu proyek yang sedang berjalan hanya akan menunda lebih lama, karena tambahan waktu dan pelatihan dibutuhkan untuk membawa sumber daya ekstra ini bisa menyesuaikan dengan irama kerja. Ini menghapus keuntungan dari tambahan sumber daya tersebut. Saran dari Brook, tambahkan sumber daya sebaiknya pada aktivitas yang belum dimulai. Riset membuktikan kebenaran dari Brook’s Law, tetapi kita bisa meminimalkan pengaruh negatifnya dengan menambahkan sumber daya sedini mungkin pada suatu aktivitas. Secara umum, penambahan sumber daya pada suatu aktivitas bisa membuat pengurangan waktu yang signifikan pada penyelesaian waktu proyek.

Berbagai metode untuk memperpendek waktu penyelesaian proyek tidak boleh dilepaskan dari keterkaitan antara biaya dan jadwal proyek; kecuali jika proyek harus rampung pada tenggat waktu tertentu dengan ongkos berapa pun (“at all cost”). Untuk mengetahui apakah aktivitas crashing jadwal proyek sepadan atau tidak dengan biayanya, kita harus mampu menentukan biaya aktual yang berkaitan pada setiap aktivitas dalam proyek, baik biaya fixed costs maupun variable costs. Kita harus bisa mengestimasi biaya total dari aktivitas proyek, baik saat pembangunan dengan waktu normal dan saat dalam waktu crashed.

2014

11



Titik Crash Crash

BIAYA (COST) Titik Normal Normal

Crash

Normal DURASI AKTIVITAS

Gambar 11-11. Trade-off biaya-waktu untuk aktivitas crashing.

Ketika kita melakukan crash, biaya yang terkait dengan aktivitas-aktivitas ini naik drastis. Titik crash pada gambar 11-11 menyatakan aktivitas proyek dengan crash sepenuhnya. Garis pada gambar menunjukkan slope antara titik normal dan titik crash. Aktivitas proyek dapat dipercepat beberapa derajat, tidak perlu sampai crash sepenuhnya.

Jaringan Activity-On-Arrow Standard dan konvensi Activity-on-Arrow (AOA) merupakan alternatif bagi Activity-onNode (AON). Walaupun metode ini kurang populer sekarang ini, cara AOA masih dipakai pada beberapa proyek.

2014

12



Event digambarkan dengan node

Aktivitas digambarkan pada panah

Earliest Event time

Deskripsi

Event label

Durasi Latest event time

Gambar 11-11. Notasi untuk jaringan Activity-on-Arrow

Untuk belajar notifikasi AOA, kita akan melihat contoh yang lalu pada bab 6 yang saat itu kita gunakan notifikasi AON.

Nama: Proyek Delta Aktivitas Deskripsi

Predecessors

Estimasi Durasi

A

Tanda tangan kontrak

Tidak ada

5

B

Desain questionnaire

A

5

C

ID target pasar

A

6

D

Survey sample

B, C

13

E

Membuat presentasi

B

6

F

Menganalisis hasil

D

4

G

Analisis demografik

C

9

H

Presentasi ke klien

E, F, G

2

Gambar 6-16. Informasi proyek Delta

2014

13



5 1 6

0 0 0

10 E 16 12 Buat presentasi 22 6 28

B 10 Desain 5 11

A 5 Kontrak 5 5

24 F 28 0 Analisis 24 4 28

11 D 24 0 Survey 11 13 24

5 0 5

Gambar 6-20.

28 H 30 0 Presentasi 28 2 30

11 G 20 8 Demografik 19 9 28

C 11 ID Pasar 6 11

ES ID EF Float Nama_Tugas LS durasi LF

Jaringan aktivitas proyek dengan float aktivitas dan jalur kritis; menggunakan AON Catatan: Jalur kritis diindikasikan dengan panah tebal pada gambar ini.

3 B

A 2

1

C 4

Gambar 11-12. Aktivitas A, B, C pada proyek Delta dengan pendekatan AOA

3 B

D

2

5 C

D 4

Gambar 11-13a. Cara yang salah menggambarkan aktivitas successor

2014

14



B D 2

4

3

C

Gambar 11-13b. Cara yang juga salah menggambarkan aktivitas predecessor

Aktivitas Dummy Aktivitas dummy digunakan pada jaringan AOA untuk mengindikasikan adanya hubungan precedent antara aktivitas dan node event-nya. Aktivitas dummy tidak mempunyai kerja apapun ataupun durasi waktu. Aktivitas dummy digunakan ketika kita mengindikasikan ketergantungan logikal (logical dependency), misalnya ketika sebuah aktivitas tidak dapat dimulai sebelum sebuah aktivitas lainnya telah rampung tetapi aktivitas-aktivitas ini tidak terletak pada jalur yang sama di jaringan. Aktivitas dummy biasanya digambarkan dengan garis

titik-titik

atau

garis

putus-putus,

bisa

dengan

atau

tanpa

label

sebagai

pengidentifikasinya.

3

B

D 5

2

6

C 4

Gambar 11-14a. Cara yang benar menggambarkan aktivitas B, C, D menggunakan aktivitas dummy.

2014

15



3 B

2 C D

5

4

Gambar 11-14b. Cara yang juga benar untuk menggambarkan aktivitas B, C, D dengan menggunakan aktivitas dummy (cara ini lebih efisien).

3 E B 6

5 A 1

H

2

6

C

5

7

G 9

6

2

4 F

D

4

13 5

Gambar 11-15 Jaringan AOA keseluruhan untuk proyek Delta

3

10 E 6

B 5 1

0

A

2

5 6

C

5 6

4

G 9

11

28

H 7 2

F

D

4

13 5

24

Gambar 11-16 Forward Pass pada proyek Delta menggunakan jaringan AOA

2014

16



30

3

10 11 E

B

6

5 1

A

0

5

0

2

5 6

C

5 6

4

G 9

11 11

F

D

28

H

28

2

7

30 30

4

13 5

24 24

Gambar 11-17 Jaringan lengkap AOA untuk proyek Delta setelah Forward Pass dan Backward Pass.

Referensi 1. Larson, Erik W. & Clifford F. Gray (2011). Project Management: The Managerial Process. Fifth edition. McGraw-Hill International Edition. Singapore. 2. Pinto, Jeffrey K. (2013). Project Management: Achieving Competitive Advantage. Third edition. Pearson Global Edition. Harlow, England.

2014

17



MODUL PERKULIAHAN. Manajemen Proyek. Penjadwalan Proyek: Lagging, Crashing, dan Jaringan Aktivitas

Recommend Documents