Modely řídícího stylu včetně projektové studie

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Modely řídícího stylu včetně projektové studie Bakalářská práce

Autor:

Petra Konečná Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, 21.4.2014

Petra Konečná

Poděkování: Děkuji panu doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení bakalářské práce. Dále děkuji za spolupráci staničním a vrchním sestrám v Nemocnici Na Homolce, kde byl výzkum proveden.

Anotace Autorka nejdříve charakterizuje širší rámec manaţerské funkce vedení lidí. Blíţe vysvětluje teorie motivace, jednotlivé modely řídícího stylu, rozdíl mezi rolí manaţera a lídra. V rámci projektové studie analyzuje řídící styl vedoucích pracovníků v Nemocnici Na Homolce s vyuţitím Situačního modelu Paula Herseye a Kennetha H. Blancharda. Na závěr uvádí doporučení formou akční hypotézy pro zvýšení efektivnosti vedení lidí.

Klíčová slova: Vedení lidí, lídr, motivace, styly řízení lidí, situační teorie

Annotation The author first describes the broader framework of management styles. Further closer explains the motivation theory, the models of management style and the diference between the roles of manager and leader. Finally she analyzes the management style of managers in the hospital Homolka using the Situation model of Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard within the project study. At the end, she concludes with recommendation formulated in the form of action hypothesis for improving the effectiveness of leadership.

Key words: Leadership, leader, motivation, management style, Situational Leadership Theory

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................................... 6 I.

TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................................................ 7

1.

Manažerská funkce vedení lidí .................................................................................................... 7

2.

Motivační proces ......................................................................................................................... 9

3.

2.1.

Maslowova teorie hierarchie potřeb ................................................................................ 11

2.2.

Teorie dvou faktorů ........................................................................................................... 13

2.3.

Teorie Davida McClellanda ................................................................................................ 14

2.4.

Teorie očekávání ............................................................................................................... 14

2.5.

Teorie ekvity ...................................................................................................................... 15

Vedení a modely řídícího stylu .................................................................................................. 16 3.1.

Teorie X a Y ........................................................................................................................ 17

3.2.

Manažerské styly řízení a zaměření .................................................................................. 19

3.3.

Manažerská mříž ............................................................................................................... 20

3.4.

Fiedlerův situační model ................................................................................................... 21

3.5.

Situační teorie vůdcovství podle P. Herseye a K. Blancharda ........................................... 24

3.6.

Další vybrané pohledy na styl řízení .................................................................................. 26

II.

METODIKA ZPRACOVÁNÍ ........................................................................................................... 31

III.

PROJEKTOVÁ STUDIE: ANALÝZA ŘÍDÍCÍHO STYLU VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ .......................... 33

4.

Charakteristika výzkumného prostředí ..................................................................................... 33 4.1.

5.

Organizační struktura ........................................................................................................ 35

Struktura dotazníku ................................................................................................................... 39 5.1.

Komentář k navržené struktuře dotazníku........................................................................ 41

6.

Zhodnocení výsledků výzkumu a navrhovaná řešení ................................................................ 45

7.

Diskuse ...................................................................................................................................... 58

ZÁVĚR ................................................................................................................................................ 61 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................................................... 62 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ............................................................................................ 65 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................ 67

5

ÚVOD Snahou naprosté většiny společností je mít v řadách svých řídících pracovníků takové lidi, jejichţ pracovní styl motivuje a inspiruje ostatní manaţery a zaměstnance, a které můţeme označit jako lídry. Motivace a zejména inspirace se neobejdou bez rozvoje lidí, podpory a uznání vysokých výkonů a poskytování moţností růstu. „Leadershipu a týmům se vede tam, kde existují tvůrčí situace, nejednoznačná rozhodování problémů, kde je cesta nasměrována vpřed a firemní kultura vytváří zázemí pro spolupráci a synergie. Je třeba podotknout, ţe pro týmové řízení a leadership by také neměla chybět loajalita (k firmě, managementu, značce apod.). Mají-li být lidé motivováni a inspirováni k práci, musí mít vlastní moţnost volby a rozhodování, chtějí-li práci dělat a povaţují-li ji za smysluplnou.“1 Cílem bakalářské práce je identifikace modelu řídícího stylu vedoucích pracovníků vybraného zdravotnického zařízení. V teoretické části je zpracována literární rešerše, která vysvětluje pojmy vedení lidí či řízení lidí, motivační proces a motivační teorie, modely řídícího stylu a Situační teorii vůdcovství Paula Herseye a Kennetha H. Blancharda, kterou je inspirován výzkum. Praktická část představuje zkoumané zdravotnické zařízení, kterým je Nemocnice Na Homolce v Praze. Výzkum je zaměřen na identifikaci modelu řídícího stylu vedoucích pracovníků v Nemocnici Na Homolce a jeho vývoji v čase. Pro empirickou část práce byla vybrána metodologie akčního výzkumu, jejímţ cílem je sběr dat, zpětná vazba a zpracování dat, plánování akcí a realizace akcí. Pro sběr dat byla pouţita dotazníková technika. V závěru praktické části je navrţena hypotéza k odstranění zjištěných nedostatků.

1

Stýblo, Jiří. Leadership jako motivující a inspirující vedení lidí [online]. 7.3.2012 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z:

6

I. TEORETICKÁ ČÁST

1. Manažerská funkce vedení lidí Pojem vedení lidí je v literatuře různě vysvětlován. Na jedné straně je vedení popisováno jako dílčí manaţerská funkce, která spočívá v přesvědčování a aktivizaci pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené cíle / úkoly. Na druhé straně ho lze chápat jako vedení s aspektem dlouhodobé vize a snahu o aktivizaci všech pracovníků k jejímu dosaţení. Počátkem novodobé historie managementu bylo preferováno ve vztahu k podřízeným jasné vymezení úkolů, přesné popisy pracovních činností a dbalo se na disciplinovanost plnění úkolů a pravidelnou následnou kontrolu dosaţených výsledků. Od podřízených se tedy nečekala přílišná aktivita kromě důsledného plnění úkolů. S růstem kvalifikace pracovníku je protismyslné nevyuţívat intelektuálního potenciálu pracovníků ve prospěch rozvoje firmy. Vedoucí pracovníci nemohou znát všechny detaily pracovních činností a nemohou pruţně reagovat na všechny problémy, které v provozní činnosti vznikají. Smyslem vedení lidí je z tohoto pohledu podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a podnikatelského ducha, tzn. vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, neţ je disciplinované plnění stanovených úkolů. Můţeme označit jako nositele řízení manaţera. Reprezentantem tvůrčího vedení je vůdce - lídr. Často dochází k záměně těchto pojmů i z důvodu toho, ţe čeština nemá jednoznačný ekvivalent umoţňující výrazové i obsahové rozlišení práce manaţera od práce vůdce (lídra). Nadále budu ve své práci pouţívat pojmy vůdcovství a lídr. Zdá se, ţe efektivní manaţer nevyuţívá svou moc formálního postavení v organizaci, ale svou moc osobního vlivu. Ten je určován: odbornou úrovní manažera - znalosti, zkušenosti a dovednosti

7

osobnostní úrovní - charismatická osoba, která svým vystupováním a zanícením dovede zapálit podřízené pro věc, získat si jejich uznání a důvěru, představuje vzor pro následování Správný manaţer by měl hledět do budoucnosti. Dnešní organizace jsou v mnoha případech aţ příliš řízené, ale nedostatečně vedené.2 „Vůdcovství (leadership) je definováno jako vliv, tj. jako umění nebo proces takového ovlivňování lidí, aby se snaţili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Ideální by bylo, kdyby lidé nebyli povzbuzováni pouze k tomu, aby jen pracovali, ale aby pracovali ochotně, s nadšením a sebedůvěrou. Kaţdá skupina lidí, pracující na hranici své maximální výkonnosti, má ve svém čele vedoucího, který ovládá prvky vůdcovství. Zdá se, ţe se vůdcovství skládá ze čtyř prvků: Schopnosti vyuţívat efektivně a odpovědně moc Schopnosti pochopit, ţe motivace lidí závisí na čase a situaci Schopnosti inspirovat a Schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého, motivujícího klimatu.“3 „Manaţer je především vedoucím kolektivu spolupracovníků. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje pro organizaci jejich schopnosti, znalosti, dovednosti a uţitečné návyky a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj.“4 Praxe řízení lidí přináší důkazy o tom, ţe vysoce úspěšné organizace se od méňe úspěšných liší především ve způsobu, kterým formují svůj lidský potenciál a maximálním způsobem jej motivují k vysoké výkonnosti a k pozitivnímu vztahu k organizaci. V dnešní době se klade důraz na to, aby lidské zdroje byly řízeny takovým způsobem, který zajistí jejich soulad se strategií organizace. Z tohoto pohledu se mohou lidské zdroje (nebo také „lidský kapitál“) stát faktorem buď pozitivním, tzn. schopným realizovat nové

2

Vedení lidí: Princip a prvky vůdcovství. [online]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné z World Wibe Web: 3 Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 466 4 Vodáček L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha. Management Press, 2006, str. 118

8

přístupy, které vyplývají ze stanovené strategie, a přispívat k jejímu obohacování, nebo se naopak mohou stát kritickým faktorem dosahování strategických záměrů.5 „Při vedení pracovníků musí manaţer nejprve vybudovat základnu pro rozvoj mentální (přijetí cílů) i názorové (profesní konsensus) shody uplatněním své mocenské autority. Tím dává všem podřízeným najevo, co se od nich očekává a jaké pozitivní a případně i negativní dopady pro ně bude mít skutečnost, ţe toto očekávání nenaplní. Rozvoj mentální shody pracovníků s cíli organizace pak manaţer posiluje svým vlastním vůdcovským působením, do značné míry spíše emocionálními neţ racionálními přístupy.“6

2. Motivační proces Motivace je zahrnuje celou řadu různých snaţení, tuţeb, potřeb, přání apod. Manaţeři snaţící se motivovat své podřízené, dělají takové věci, o nichţ jsou přesvědčeni, ţe povedou k naplnění těchto tuţeb a přání a přimějí tím podřízené k ţádoucím aktivitám. Motivace je určitý řetězec návazných reakcí, který je popsán na obr. 1.

Obr.1 Řetězec potřeba – přání – uspokojení (Koontz, Weihrich, 1993, str. 442)

5

Veber J. a kol. Management: Základy moderní manaţerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha. Management Press, 2011. Str. 156 – 158 6 Mohelská H., Pitra Z. Manaţerské metody. Profesional Publishing, 2012. Str. 182

9

Stimuly

povzbuzují individuální výkonnost. Motivace odráţí přání, stimuly lze

ztotoţnit s odměnami nebo pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání.7 „Systém odměňování a zaměstnaneckých výhod (benefitů) slouţí jednak jako nástroj motivace

pracovního

výkonu,

můţe

se

však

stát

i

významným

faktorem

konkurenceschopnosti firmy při získávání, stabilizaci, podpoře loajality a spokojenosti pracovníků.“8 Zdá se, ţe navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace představují odměny a tresty silné stimuly. Všechny teorie motivace uznávají vhodnost pouţití nějaké formy „cukru“. Nejčastější formou „cukru“ jsou peníze ve formě příjmů nebo prémií. Můţe se ovšem stát, ţe někdo dostane „cukr“, aniţ by podával ţádoucí výkon. „Bič“ představuje určité obavy – ze ztráty zaměstnání, ze ztráty příjmů, z niţších prémií nebo z degradování. Jeho pouţívání můţe ovšem mít za následek vznik obranného nebo odvetného chování, které se můţe projevovat sníţenou kvalitou práce, lhostejností pracovníků nebo neochotou manaţerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí.9

7

Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 442 Veber J. a kol. Management: Základy moderní manaţerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha. Management Press, 2011. str. 176 9 Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 443 - 444 8

10

2.1. Maslowova teorie hierarchie potřeb Abraham Maslow vypracoval snad nejznámější z motivačních teorií - teorii hierarchie potřeb. Podle Maslowa jsou hybnými silami motivačního chování lidí zejména jejich potřeby. Konkrétní rozpoznání jejich potřeb umoţňuje lídrovi vyuţít je jako motivační motory pro cílově orientované chování. Potřeby lidí klasifikoval do pěti hierarchicky uspořádaných skupin. Ilustrativně je zachycuje obr. 2.

Obr.2 Hierarchie potřeb podle A. Maslowa (Vodáček, Vodáčková, 2006, str. 125)

Tyto potřeby existují u kaţdého pracovníka souběţně a obsahově se částečně překrývají. Jedna z potřeb je vţdy pro určité podmínky a čas dominující a tím i rozhodující pro motivaci. Jedná se o: Fyziologické potřeby - uspokojení pocitu hladu, resp. obţivy (zajištění přiměřeného výdělku), reprodukční funkce (zajištění rodiny), snesitelné pracovní podmínky (namáhavost práce a délka pracovní doby) 11

Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti - garantované pracovní uplatnění (pracovní smlouva), zdravotní a důchodové pojištění, záruka přijatelné bezpečnosti práce apod. Sociální potřeby - mezilidské vztahy na pracovišti, moţnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce - určité postavení a prestiţ, uznání osobních kvalit vedoucím i kolektivem spolupracovníků, společenské uznání a oceňování výsledků práce (pochvaly, odměny, povýšení ve funkci apod.) Potřeby seberealizace - ztotoţnění vykonávané práce s pocitem osobního rozvoje a společenského uplatnění, naplnění pocitu ţivotního poslání První tři skupiny hierarchických potřeb se často označují jako potřeby niţších úrovní. Podstatně menší počet zaměstnanců spadá do čtvrté a páté skupiny, které zahrnují lidi s potřebami vyšších úrovní. Jde ale o pracovníky, kteří jsou silně zájmově zahleděni do své práce. V moderním managementu, kde jsou hnací silou podnikatelského úspěchu inovace, se značná pozornost obrací na zmíněnou pátou skupinu. Bývá početně velmi malá. Přesto se jí věnuje značná pozornost. Povaţuje se za část „zlatého fondu“ personálu organizační jednotky. Tito lidé mají svou práci pro organizaci téměř jako „koníčka“, a tato práce pak má značný tvůrčí přínos. Rozhodující jsou pro ně podmínky pracovního vyţití. Podle nich hodnotí svého zaměstnavatele. Mohou být důvodem, proč se nechají „přetáhnout“ ke konkurenci. Názor na vedoucí je ovlivněn pracovními podmínkami a prostorem tvůrčí volnosti. Vyhovuje jim pracovat v pruţných a neformálně vedených organizačních strukturách, v různých týmech, např. „šampioni“ apod. Splnění potřeb niţších úrovní vyvolává vznik potřeb úrovní vyšších. Při naplnění potřeb niţší úrovně tyto potřeby nemizí, ale přestávají být palčivé. Při určité změně pracovních a sociálních podmínek pracovníka se některá z dříve uspokojených niţších potřeb můţe opět stát dominantní, např. při propuštění dříve spokojeného pracovníka ze zaměstnání, se ze čtvrté úrovně hierarchie potřeb rázem dostane do úrovně druhé.10

10

Vodáček L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha. Management Press, 2006, str. 125 127

12

2.2. Teorie dvou faktorů Teorie dvou faktorů

Fredericka Herzberga vznikla na přelomu 50. a 60. let

minulého století. První skupinu označil jako motivátory a druhou jako hygienické vlivy. Motivátory (uspokojovatelé) pomáhají nabudit motivaci a spokojenost (jedná se o úspěch, profesní růst, vyšší kvalitu práce a uznání). Hygienické vlivy (neuspokojovatelé) vyvolávají pracovní nespokojenost. Při jejich přiměřeném splnění je pracovníci příliš nesledují, jen nevýrazně se odráţejí v motivaci k práci. Při nesplnění prahové úrovně jejich uspokojení dochází k nespokojenosti, která pak brzdí zájem o zlepšování výkonu i kvality práce. Jako hygienické vlivy působí mezilidské vztahy, vybavení pracovišť, platové podmínky, jistota práce, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost apod.). Herzbergrova teorie dvou faktorů vhodně doplňuje Maslowovu hierarchii potřeb. K důleţitým výsledkům Herzbergova rozboru patří poznatek, ţe hygienickým vlivem je i jednou přiznaná mzda či plat. V krátkém období po jejich změně se projevují motivačně, pak se jejich výše stává rychle prahovou hodnotou hygienického faktoru. Snadno pak můţe při nedodrţení určité mezní hranice tohoto hygienického faktoru dojít ke konfliktům (např. stávce za vyšší mzdy a platy, kdyţ by se jejich hladiny výrazněji opozdily za růstem ţivotních nákladů či tempem inflace). Hranice mezi motivátory a hygienickými vlivy není jednoznačná a na všechny pracovníky nepůsobí tyto vlivy stejně. Motivátory by se měly

aplikovat především na

jednotlivce, zatímco hygienické vlivy je vhodnější uvaţovat u dílčích kolektivů. Snahou manaţerů by mělo být naplňování hygienických faktorů a dále je doplnit o motivační faktory, které poţenou výkonnost pracovníků vpřed. Obliba Herzbergovy teorie je v současné době stále velká. Úspěšně ji aplikovaly i tak významné firmy, jako jsou Procter and Gamble, IBM a další.

13

2.3. Teorie Davida McClellanda Teorie Davida McClellanda je zaloţena na koncepci tří skupin potřeb. Je vyuţívána především pro rozbory motivačních potřeb manaţerů samých. Podle D. McClellanda mohou organizace svým pracovníkům poskytovat tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace. Jsou zaloţeny na potřebách sounáležitosti, potřebě úspěšného uplatnění a potřebě prosadit se a mít poziční vliv. Potřeba sounáleţitosti odráţí snahu většiny zaměstnanců (včetně vedoucích pracovníků) mít dobré pracovní podmínky, tzn. přátelské, kooperativní vztahy s ostatními spolupracovníky, popř. s jinými důleţitými osobnostmi. Vyhovuje to sociálně orientovanému typu manaţera se zájmem o práci v kolektivu. Potřeba prosadit se a mít poziční vliv je charakteristická pro zaměstnance se snahou zaujmout v kolektivu významnější postavení. Opět jde o typickou vlastnost manaţerské profese. Potřeba úspěšného uplatnění je obvykle výrazná u lidí, kteří řeší rozhodovací úlohy a řeší problémy vyţadující tvůrčí práci. Tito pracovníci mají sklon k aktivnímu uplatnění na základě myšlenkové aktivity (inovace, tvůrčí řešení problémů). Motivují je činnosti, kde mohou uplatnit své iniciativní a aktivní jednání. Je zde vidět vazba na nerutinní manaţerské činnosti, zejména pak u vrcholových vedoucích.

2.4. Teorie očekávání Teorie očekávání od Victora H. Vrooma chápe motivaci jako proces závislý na osobní volbě člověka. Vroom se domníval, ţe průběh procesu motivace je podmíněn individuálně zaloţenými osobními preferencemi lidí a subjektivním oceněním moţnosti dosáhnout těchto preferencí. Za klíčový předpoklad motivace k určitému způsobu chování povaţoval to, aby viděli i sdíleli cíl takového jednání a byli přesvědčeni, ţe toto chování je k jejich poţadovanému cíli přivede. Věří slovu manaţera, ţe za dosaţení tohoto cíle dostanou slíbenou a jimi očekávanou odměnu. Síla pozitivní nebo negativní motivace k určitému jednání je přímo úměrná symbolickému „součinu“ individuální hodnoty, kterou člověk připisuje očekávanému cíli a intensity víry v úspěšnost tohoto úsilí. 14

Vyjadřuje ji symbolický vztah: Motivační síla = ocenění efektu x ocenění očekávání Oceněním efektu je míra individuální hodnoty, kterou člověk připisuje cíli, k němuţ je motivován. Hodnotí se od 1 (nejsilnější pozitivní motivace) do -1 (nejsilnější negativní motivace). Ocenění očekávání je odhad subjektivního ocenění pravděpodobnosti v intervalu 0 aţ 1, ţe jím uvaţované úsilí povede k předpokládanému cíli a odměně slíbené za jeho dosaţení. Člověk nemůţe být motivován, kdyţ nevěří v to, co má dělat. Manaţer si můţe udělat základní představu o podmínkách úspěšnosti svého motivačního snaţení podle individuálních preferencí, sklonů a názorů jednotlivých zaměstnanců. Zaměstnanec ovšem musí slovu vedoucího věřit, a ten naopak své sliby musí důsledně a včas plnit.11

2.5. Teorie ekvity Teorie ekvity (spravedlivé odměny) J. S. Adamse říká, ţe důleţitým faktorem

motivace je pocit jednotlivce, ţe je struktura odměny spravedlivá a to i v porovnání s ostatními pracovníky. Také aby byla úměrná vstupům. Podstata této teorie je znázorněna na obr. 3. Obr. 3 Vztah ekvity (Koontz, Weihrich, 1993, str.451)

Podstatou tedy je, aby poměr mezi výsledky a vstupy u sledované osoby byl stejný jako u kterékoli jiné osoby. Lidé mající pocit nespravedlivého odměňování sniţují mnoţství

11

Vodáček L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha. Management Press, 2006, str. 128 132

15

nebo kvalitu výsledků, nebo organizaci opouštějí. Pokud cítí, ţe je jejich odměňování spravedlivé, pak budou pracovat se stejnými výsledky. Budou-li mít dojem, ţe je jejich odměna větší, neţ si zaslouţí, mohou pracovat usilovněji.12 Obr. 4 Teorie ekvity (Koontz, Weihrich, 1993, str. 452)

3. Vedení a modely řídícího stylu „Styl řízení/styl vedení je pojem, který vyjadřuje charakteristický způsob provádění řídící práce manaţerů ve vztahu k řízeným pracovníkům. Kaţdý manaţer pouţívá na základě své osobnosti, zkušeností, svého manaţerského vzdělání a dalších okolností (např. charakter organizace, počet podřízených, úroveň vzdělání pracovníků) určitý styl řízení / styl vedení svých pracovníků.“13

12

Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 451 Management Mania [online]. Datum poslední revize 7.5.2013 [cit. 2014-04-10]. 13

16

Dostupné

z:

3.1. Teorie X a Y Teorie X a Y vznikla koncem 50. let minulého století zásluhou Douglase McGregora. Je obsaţena v jeho světově známé práci „The human Side of Enterprise“ z r. 1960 (Lidská stránka podniku), která ho zařadila mezi „guru“ světového managementu. Jeho teorie je zaloţena na dvou modelech přístupu manaţerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. „Teorie X“ vychází z předpokladu, ţe průměrný spolupracovníknemá své zaměstnání rád, povaţuje ho za nutné k zajištění obţivy. Pracovním povinnostem se pokud moţno vyhýbá. V zaměstnání nemá ţádné zvláštní ambice uplatnění. Vyhýbá se adresné zodpovědnosti, vlastnímu rozhodování, riziku a nejistotě a vyhovuje mu, ţe je řízen svým vedoucím. Dává přednost sociální jistotě a klidným podmínkám práce. Pokud vnímá vedoucí pracovník své podřízené jako členy extrémní skupiny „teorie X“, pak logicky dospěje k nutnosti vedení lidí na „krátkém vodítku“. Takové vedení spolupracovníků se obvykle v manaţerské literatuře označuje jako naprosto autoritativní (direktivní). Tento způsob vedení pak podle „teorie X“ předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodrţování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců, uplatňování „politiky cukru a biče“ (slibů, odměn – hrozeb, trestů), snahu o důsledné hierarchické zachovávání autority vedoucího z titulu funkce apod. „Teorie Y“ vychází z opačného předpokladu, ţe průměrný spolupracovník má přirozený sklon k práci a dobrý vztah k zaměstnání i organizaci. Ztotoţňuje se s posláním a cíli svého pracoviště a je k nim loajální. Necítí svou prácijenom jako podmínku zajištění svých existenčních potřeb, ale i jako místo pro přirozené uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností. Nachází v zaměstnání svou seberealizaci, pociťuje snahu uplatnit se a přijmout zodpovědnost za rozhodování a je ochoten účastnit se podnikatelské či jiné tvůrčí aktivity s nejistým koncem či s rizikem, ţe výsledek bude neúspěšný. Pokud manaţer přijme uvedené extrémní případy „teorie Y“, vyplyne pro něj nutnost preferovat volný, demokratický styl a vedení spolupracovníků, resp. nedirektivní vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků.

17

Jde o pravomoc a zodpovědnost za rozhodování ve vymezených činnostech, které jsou sice náročné, ale na něţ vedení spolupracovníci mají plné profesní a kvalifikační předpoklady, dokonce někdy hloubkou znalostí přesahují moţnosti svého vedoucího (např. v dobrých výzkumných kolektivech je kaţdý tvůrčí spolupracovník ve své dílčí specializaci vysoko nad úrovní svého formálního vedoucího). Manaţer např. nevyţaduje , aby byl o všech pracovních záleţitostech spolupracovníků informován a rozhodovací proces byl vyhrazen pouze jeho autoritě. Vychází z názoru, ţe vytvoření prostoru pro autonomní rozhodování, sebeřízení a samostatnost spolupracovníků je svými důsledky v efektech vykonávané práce cennější. A proto svou kontrolní činnost omezí jen na nezbytnou míru, a to především na konečné výsledky práce. I kdyţ se dnes moderní management přiklání směrem k „teorii Y“, rozumné řešení se vţdy hledá jako kompromis obou teorií. Záleţí na osobnostních rysech vedených spolupracovníků, jejich charakteru, prostředí, kde pracují, kultuře organizace, síle nebo slabosti vedoucího apod. Je obecně známo, ţe např. méně kvalifikovaní

výrobní i obsluţní dělníci

v podmínkách tvrdé technologické kázně hromadné, velkosériové či sériové výroby budou spíše vedeni podle doporučení „teorie X“. Podle sociologických rozborů preferují tento způsob vedení nejen jejich vedoucí pracovníci (mistři, předáci), ale i sami výkonní pracovníci. Méně kvalifikovaní pracovníci v rutinních oblastech práce raději přijímají jednoznačné vedení. Intelektuálně vyspělí tvůrčí pracovnícidávají většinou přednost svému vedení v duchu „teorie Y“. Typičtí představitelé jsou třeba v oblasti výzkumu, vývoje, experimentální výroby, podnikatelské strategie a vrcholového marketingu nebo netradičních finančních operací. Pouţití vhodné míry aplikace doporučení z „teorie X“ a „teorie Y“, záleţí také na specifičnosti různých funkcionálních oblastí činnosti organizace i charakteristiky tomu odpovídajících disponibilních lidí, včetně vedoucího. Vedení lidí je spíše uměním specifické volby neţ souborem pravidel pro stanovení postupů, jak spolupracovníky v diferencovaných podmínkách vést. Například autoritativní způsob vedení je vhodné pouţít v podmínkách velké časové tísně, kdy řešení nesnese odklad a diskuse by zdrţovala nebo není moţná. Předpokládá se ovšem, ţe manaţer na takové rozhodování kvalifikačně stačí, má potřebnou znalost situace a 18

jejího řešení, disponuje potřebnými informacemi a je schopen postavit se do čela kolektivu jako charismatická vedoucí osobnost. A naopak autonomní rozhodování podřízených spolupracovníků je vhodné vyuţít, kdyţ jde o kompetentní a loajální odborníky převyšující svými kvalifikačními předpoklady moţnosti vedoucího.14

3.2. Manažerské styly řízení a zaměření Kurt Lewin rozlišuje tři styly řízení: autoritativní styl - lídr směřuje k centralizování pravomoci, přikazuje, jak se má pracovat, rozhoduje a omezuje spoluúčast zaměstnanců. demokratický styl - lídr začleňuje zaměstnance do rozhodování, deleguje na ně pravomoci, podporuje spoluúčast při rozhodování o pracovních postupech a cílech a poskytuje zpětnou vazbu jako formu jejich koučování. liberální styl –lídr poskytuje zaměstnancům značnou volnost při rozhodování o tom, jak budou při práci a plnění úkolů postupovat. Podle výzkumů byla úroveň spokojenosti členů skupiny všeobecně vyšší v případě demokratického vedoucího neţ vedoucího autoritativního. Ve vztahu k efektivnosti lze identifikovat dvě charakteristiky lídrů: Lídři orientovaní na zaměstnance - povaţují za důleţité vztahy mezi lidmi. Chápou rozdíly mezi členy skupiny a respektují osobní zájmy v potřebách svých zaměstnanců. Lídři zaměřeni na výrobu - povaţují za důleţitější technické aspekty práce. Zaměřují se na splnění skupinových úkolů a členy skupiny povaţují za „pracovní nástroje“. Lídři zaměření na zaměstnance, vykazují podle výzkumů vyšší produktivitu a spokojenost zaměstnanců.

14

Vodáček L., Vodáčková O. Moderní management v teorii a praxi. Praha. Management Press, 2006, str. 118 122

19

3.3. Manažerská mříž Charakteristiky chování výše uvedených teorií poskytly základ pro formulování tzv. manaţerské mříţe, která slouţí pro hodnocení manaţerského stylu zaměřeného na lidi nebo na výrobu.15

Obr. 5 Manažerská mřížka (Koontz, Weihrich, 1993, str. 475)

Blake a Moutonová identifikovali čtyři extrémní manaţerské styly. Číslem 1.1 je označen styl, při kterém manaţeři věnují malou pozornost lidem nebo výrobě, nemají zájem o svou práci a starají se hlavně o sebe. Vzhledem k jiným zájmům práci zanedbávají a komunikaci s podřízenými věnují nepatrný čas. Číslem 9.9 je označen styl, při kterém

15

Robbins S.P. Coulter M. Management. Grada Publishing, a.s., 2004. str. 419 - 420

20

manaţeři věnují maximální pozornost jak lidem, tak výrobě. Jsou to „týmoví manaţeři“, kteří jsou schopni propojit výrobní poţadavky podniku s potřebami pracovníků. Styl managementu, označený číslem 1.9, je charakteristický tím, ţe se manaţeři jen málo starají o výrobu a velkou pozornost věnují lidem. Vytvářejí prostředí, ve kterém je kaţdý uvolněný, přátelský a spokojený, ale nikdo nemá zájem na koordinaci úsilí pro dosaţení podnikových cílů. Styl managementu, označený číslem 9.1, je charakteristický tím, ţe se manaţeři soustřeďují výhradně na vývoj efektivních operací a jen nepatrnou nebo ţádnou pozornost věnují lidem. Jejich styl vůdcovství je autoritativní. Manaţerský styl, označený číslem 5.5, vykazuje průměrný zájem jak o lidi, tak o výrobu. Manaţeři nestaví příliš vysoké cíle a jejich postoj vůči lidem je laskavě autoritativní. Tannenbaum a Schmidt ve své teorii kontinua vůdcovství popisují faktory, které rozhodují o vhodnosti stylu vůdcovství: Síly manaţerské osobnosti (kam patří hodnotový systém manaţera, důvěra v podřízené, sklon k vůdcovskému stylu a pocit jistoty v určitých situacích) Síly podřízených (znalosti, zkušenosti a ochota převzít odpovědnost) Situační síly (charakter problému, efektivnost pracovníků, pracujících jako skupina, moţnost a bezpečnost delegování pravomoci a časový tlak).

3.4. Fiedlerův situační model „S rostoucím rozčarováním z teorií „velkého muţe“ a přístupů k vůdcovství, vycházejících z analýzy vlastností leadera, se pozornost stále více obrací k situačním studiím a k názoru, ţe leadři jsou „produktem“ dané situace. Hypotéza, ţe vůdcovství je nejvíce ovlivňováno situací, v níţ se leader nachází, se stala středem pozornosti řady studií. Přesvědčivost tohoto přístupu prokazuje vzestup Hitlera v třicátých letech v Německu, Mussoliniho v Itálii, objevení se Franklina Delano Roosevelta v USA v období velké krize v třicátých letech a vzestup Mao-Ce-Tunga v Číně v období po druhé světové válce. Tento přístup k vůdcovství vychází z předpokladu, ţe existuje vztah mezi skupinou a leaderem. Je v souladu s teorií následování, která říká, ţe lidé mají tendenci následovat toho, kdo je nejvíce

21

chápe (plně nebo částečně) a slíbí jim, ţe uspokojí jejich osobní přání. Člověk, který rozpozná lidská přání a realizuje programy pro jejich uspokojení, se pak stává leaderem.“16 Fiedlerův situační model vnímá jako klíčový aspekt nalezení vhodné kombinace stylů vůdcovství a různých typů situací. Klíčovým faktorem úspěchu je základní individuální styl, který má dvě formy: orientaci na úkoly a orientaci na vztahy. Pro měření stylu lídra zformuloval Fiedler dotazník pro nejméně oblíbeného spolupracovníka (LPC – least-preferred co-worker), tj. zaměstnance, se kterým by se manaţerovi pracovalo nejméně dobře. Pokud lídr popisuje nejméně oblíbeného spolupracovníka v relativně pozitivních pojmech, je potom především zaměřen na dobré vztahy se spolupracovníky a jeho styl je orientován na vztahy. Naopak kdyţ popisuje neoblíbeného spolupracovníka v negativním světle, bude zaměřen na produktivitu a na provedení práce, tzn. ţe jeho styl bude orientován na úkol. Fiedler předpokládal, ţe styl vůdcovství jednotlivce je fixován a nemění se podle situace. Poté, co se definoval individuální vůdcovský styl na základě dotazníku, je nutné posoudit situaci, aby s ní bylo moţné spojit osobnost lídra. Fiedler odhalil tři situační faktory určující efektivnost lídra: Vztahy mezi lídrem a členy skupiny: míra důvěry a respektu, které zaměstnanci cítí k leaderovi. Měří se jako vysoká nebo nízká. Struktura úkolu: míra, podle které je zadání práce formalizované a popsané z hlediska postupů. Měří se jako vysoká nebo nízká.Manaţer má autoritu pokud existují podrobné technologické postupy pro jednotlivé pracovní úkoly a členové pracovní skupiny mají jasnou představu o tom, co se od nich očekává. Pravomoc pozice: míra vlivu, který má lídr na činnosti jako je přijímání zaměstnanců, podpora a zvýšení mezd nebo tresty a propouštění. Měří se jako silná nebo slabá. Manaţer s velkou poziční mocí snadněji ovlivňuje podřízené.17

16 17

Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 474 - 476 Robbins S.P. Coulter M. Management. Grada Publishing, a.s., 2004. str. 422

22

Obr.6 Fiedlerův situační model (http://www.univerzita-online.cz/mng/zm/styly-vedeni-lidi/)

Je-li lídrova poziční moc slabá, struktura úkolu nejasná a jeho vztahy s ostatními členy spíše slabé, je situace pro lídra nepříznivá a bude nejefektivnější, orientuje-li se na úkoly. Je-li poziční moc silná, struktura úkolu jasná a vztahy s ostatními členy jsou dobré, je situace velmi příznivá a nejefektivnější pro lídra je opět úkolová orientace.Je-li situace lídra pouze mírně příznivá, je nejefektivnější orientace lídra na mezilidské vztahy.18 Podle Fiedlera je individuální vůdcovský styl neměnný a proto existují pouze dva způsoby, jak zvýšit efektivnost. Najít nového lídra, který se bude pro danou situaci lépe hodit (změna zaměření ze vztahů na úkoly) nebo změnit situaci tak, aby se hodila k lídrovi (restrukturalizace úkolů, zvýšení či sníţení moci nad takovými faktory jako mzdy, prémie a disciplinární opatření). Hlavní výzkumy, které testovaly celkovou hodnotu Fiedlerova modelu, přinesly určité důkazy na jeho podporu. Ale nelze to říci zcela jednoznačně. Je obtíţné posoudit, jak dobré jsou vztahy mezi lídrem a jeho členy a jak dobře jsou úkoly strukturované a kolik moci soustřeďuje lídr ve své pozici. V praxi celkem běţně efektivní lídři mění svůj vůdcovský styl. Přes tyto nedostatky přináší Fiedlerův model důkaz o tom, ţe zvolení efektivního stylu vůdcovství vyţaduje zohlednění situace, v níţ působí.19

18 19

Koontz H., Weihrich H. Management. USA. Victoria Publishing, a.s., 1993. str. 479 Robbins S.P. Coulter M. Management. Grada Publishing, a.s., 2004. str. 423

23

3.5. Situační teorie vůdcovství podle P. Herseye a K. Blancharda Další způsob vedení lidí popisuje Situační teoriePaula Herseye a KennethaH. Blancharda.Získala značnou popularitu mezi odborníky z oblasti managementu. Jejich model se nazývá situační teorie vůdcovství (SLT – Situational Leadership Theory), která je zaměřená na připravenost osob následujících lídra. Podle této teorie je úspěšné vůdcovství definováno výběrem správného stylu, který je v souladu s připraveností těch, jeţ lídra následují. Při zkoumání efektivnosti vůdcovství je pozornost věnována především stoupencům lídra, protoţe jsou to právě oni, kteří lídra přijímají nebo odmítají. Bez ohledu na to, co lídr dělá, závisí efektivnost na tom, co dělají ti, kteří ho následují. Připravenost je podle Herseye a Blancharda míra schopností a ochoty lidí splnit určitý úkol. Tato teorie je zaloţena, stejně jako Fiedlerova teorie, na úkolech a na vztazích. Hersey a Blanchard ovšem učinili krok vpřed tím, ţe o těchto dimenzích uvaţují v „silné a slabé“ poloze a kombinují je do čtyř konkrétních stylů vůdcovství s následujícími charakteristikami: Instruování (silné zaměření na úkol, slabé na vztahy): lídr definuje role a říká lidem, co, jak, kdy a kde mají vykonat. Přesvědčování (silné zaměření na úkol i na vztahy): lídr se chová direktivně i podpůrně. Participování(slabé zaměření na úkol, silné na vztahy): lídr a jeho následovníci se společně podílejí na rozhodování, hlavní rolí lídra je pomoc a komunikace. Delegování (slabé zaměření na úkol i na vztahy): lídr zřídka poskytuje návody a podporu.

24

Obr. 7 Situační vedení (http://www.integrity-consulting.cz/situacni-vedeni.htm)

Poslední součástí modelu je připravenost osob, které následují lídra. Ta je rozdělená do čtyř stádií: P1: pracovníci označeni jako P1 nejsou schopni ani ochotni přebírat za něco odpovědnost, nejsou kompetentní a ani si nejsou jistí.

25

P2: pracovníci nejsou schopni, ale jsou ochotni provést nutné pracovní úkoly – jsou motivovaní, ale mají součastně nedostatek relevantních dovedností. P3: pracovníci jsou schopni, ale nejsou ochotní dělat to, co chce lídr. P4: pracovníci jsou schopni a ochotni dělat, co je ţádáno. Lídr mění rozsah řízení, kdyţ jeho následovníci dosáhnou určité úrovně připravenosti.Nejenom, ţe sniţuje kontrolu toho, co dělají, ale také omezuje chování zaměřené na vztahy. Model říká, ţe kdyţ jsou pracovníci neschopní a neochotní provést úkol, lídr jim musí dát jasné a podrobné příkazy (instruování). Pokud pracovníci nejsou schopní, ale jsou ochotní, lídr musí být silně orientován na úkol, aby kompenzoval nedostatek schopností pracovníků a také na vztahy, aby jeho pracovníci „přijali za své“ to, co chce lídr. Jsou-li schopní, ale nejsou ochotní, lídr by měl pouţívat podpůrný, participativní styl. Jsou-li jeho pracovníci schopní a ochotní, potom lídr nemusí dělat téměř nic (delegování). Tento model má intuitivní náboj, rozpoznává důleţitost spolupracovníků lídra a říká, ţe lídr můţe vyrovnávat omezení, která mají jeho lidé, pokud jde o schopnosti a motivaci.

3.6. Další vybrané pohledy na styl řízení Model participativního vůdcovství vytvořený Victorem Vroomem a Phillipem Yettonem je zaloţen na vztahu vůdcovského chování a spoluúčasti při rozhodování. Byl vytvořen na začátku 70. let a říká, ţe chování lídra se musí měnit tak, aby odpovídalo struktuře úkolu, ať je rutinní nebo nerutinní.Tento model má normativní charakter, poskytuje soubor jasných pravidel (norem), které by měl lídr pouţívat, chce-li určit rozsah spoluúčasti při rozhodování v různých typech situací. Teorie vztahu cesty a cíle, kterou formuloval Robert House říká, ţe prací lídra je pomáhat svým lidem při plnění jejich cílů a poskytovat jim návod a podporu, pokud je to nutné k tomu, aby jejich cíle byly v souladu s celkovými cíli organizace. Tento model vyuţívá klíčové prvky motivační teorie očekávání. House identifikoval čtyři způsoby chování lídra: direktivní, podporující, participativní lídr a lídr zaměřený na výkon. Předpokládá, ţe lídr je flexibilní a můţe tedy pouţívat všechny tyto styly v závislosti na situaci. Teorie pracuje dále se dvěma situačními neboli podmiňujícími proměnnými.S proměnnými v daném prostředí, 26

které jsou mimo kontrolu osob následujících lídra (struktura úkolů, systém formalizované autority, pracovní skupina) a s proměnnými, které jsou součástí charakteristik osobnosti osob následujících lídra (typ osobní kontroly, zkušenosti, vnímané schopnosti).Teorie říká, ţe chování lídra bude neefektivní, je-li nadbytečné ve vztahu ke zdrojům ve struktuře prostředí nebo je v nesouladu s charakteristikami osob, které lídra následují. Některé hypotézy této teorie říkají, ţe: Direktivní vedení vede k vyšší spokojenosti, jsou-li jednotlivé úkoly jednoznačné nebo stresující, neţ kdyţ jsou vysoce strukturované a dobře popsané. Podporující vedení vede k vysoké výkonnosti a spokojenosti zaměstnanců, kdyţ podřízení plní strukturované úkoly. Čím přesněji určené a byrokratičtější jsou vztahy formalizované autority, tím více by se měl lídr chovat podpůrně a omezovat direktivní chování. Direktivní vedení povede k vyšší spokojenosti zaměstnanců, existuje-li ve skupině váţný konflikt Z této teorie vyplývá, ţe výkonnost a spokojenost zaměstnanců budou pravděpodobně pozitivně ovlivněny, kdyţ bude lídr vyrovnávat nedostatky jak na straně zaměstnanců, tak i na straně organizace práce. Kdyţ ale lídr stráví mnoho času vykládáním úkolů, které jsou uţ dostatečně jasné, nebo pokud mají zaměstnanci schopnosti a zkušenosti zvládat je bez problémů, budou povaţovat takové direktivní chování za zbytečné nebo dokonce uráţlivé. Většina zmíněných teorií popisovala transakční lídry, kteří se vyznačují tím, ţe vedou a motivují své lidi ve směru dosaţení cílů tím, ţe definují jejich role a úkoly. Existují ale i takoví lídři, kteří inspirují své stoupence, aby změnili své vlastní zájmy ve prospěch organizace a jsou schopni na ně mít mimořádný vliv. Jsou to transformační lídři, kteří se zajímají o zájmy a potřeby spolupracovníků, mění jejich povědomí o problémech pomocí vedení k tomu, aby se na problém dívali z jiné strany, jsou schopni ostatní nadchnout a inspirovat je k vynaloţení většího úsilí pro dosaţení cílů.Transformační vůdcovství je špičkou transakčního vůdcovství. Vede k úrovni úsilí a výkonu zaměstnanců, která přesahuje rámec toho, čeho by bylo dosaţeno transakčním vůdcovstvím. Transformační vůdcovství je více neţ charisma, protoţe transformační lídr se pokouší vštěpovat svým lidem schopnost klást otázky

27

a nepřijímat pouze mechanicky názory lídra. Důkazy potvrzují, ţe transformační vůdcovství je silněji spojeno s niţší fluktuací, vyšší produktivitou a vyšší spokojeností zaměstnanců. Lídr se dá také rozdělit na lídra charismatického a lídra vizionářského. Charismatický lídr je plný nadšení, sebedůvěry, který působí na lidi tak, ţe se chovají jinak, neţ by se chovali za jiných okolností. Má vizi, je ohleduplný, jak k danému prostředí, tak i k potřebám svých lidí a chová se poněkud jinak, neţ normální lidé. Charismatické vůdcovství nemusí být vţdy nutně zaměřeno na vysoký výkon zaměstnanců. Je vhodné především v případě ideologických cílů, a proto existuje tolik charismatických lídrů v politice, v době války, v církvích nebo kdyţ byznys začíná či je v hluboké krizi. Steve Jobs dosáhl např. na počátku 80. let trvalé loajality a spolupráce techniků firmy Appple Computer, kdyţ jim sdělil svoji vizi osobního počítače, který dramaticky změní ţivoty lidí. Oproti tomu vizionářské vůdcovství jiţpřesahuje rámec charismatu, protoţe tvoří a sděluje reálnou, přesvědčivou a přitaţlivou vizi budoucnosti, která jde za rámec současné situace. Je-li správně zvolena a realizována, je tak nabitá energií, ţe kolem sebe soustřeďuje dovednosti, talenty a zdroje, aby se stala skutečností. Tito lídři by měli mít tři vlastnosti, které mají vazbu na jejich vizionářskou roli. Jde o schopnost vysvětlit vizi ostatním, schopnost vyjádřit vizi nejenom slovy, ale i svým chováním a schopnost rozšířit nebo aplikovat vizi v různých kontextech vedení, tzn. aby vize oslovovala lidi ve výrobě, v účtárně, zaměstnance v Clevelandu, ale i v Sydney. Vůdcovství se stále více dostává do souvislosti s týmovou prací. Týmový lídr tvoří spojku s ostatními částmi organizace a jejími manaţery, např. vrcholovým managementem, ostatními týmy v organizaci, zákazníky nebo dodavateli. Lídr jim prezentuje tým, stará se o zdroje, objasňuje očekávání ostatních ve vztahu k týmu. Kdyţ se tým potýká s problémem, lídr se účastní porady a snaţí se pomoci problém řešit. Nejde třeba ani o technické problémy, protoţe členové týmu o nich zpravidla vědí více neţ týmový lídr, ale problémy jiného druhu. Lídr klade otázky a pomáhá týmu problém řádně prodiskutovat. Je také manaţerem konfliktů, pomáhá odhalit zdroje konfliktu, kdo je do něho vtaţen, v čem spočívá skutečný problém, jaké jsou alternativy jeho řešení, jejich výhody a nevýhody a jak minimalizovat jeho ničivé dopady. Lídr vysvětluje očekávání a role, učí, nabízí podporu, vede a dělá vše, co je nutné, aby si tým udrţel vysokou výkonnost.

28

Aby mohli lídři ovlivňovat pracovní činnosti a rozhodování spolupracovníků pouţívají různé zdroje moci: legitimní moc - tato moc vyplývá z jeho postavení v organizaci donucovací moc lídra - vyplývá z toho, ţe můţe kontrolovat a trestat moc vyplývající z odměňování a poskytování výhod moc vyplývající z odbornosti moc vyplývající z charakteru osobnosti - vzniká na základě toho, ţe osoba je ţádoucí nebo má určité rysy osobnosti. Manaţeři ve stále rostoucí míře své zaměstnance zmocňují. Vedení na základě zmocňování znamená zvýšení rozhodovacích pravomocí pracovníků. Jedním z důvodů zmocňování je nutnost rychlého rozhodování, které je důleţité, chce-li organizace v dynamické globální ekonomice úspěšně konkurovat. A rychlé rozhodování mohou zajistit jenom ti, kteří o problému vědí nejvíce. Dalším důvodem můţe být sniţování počtu zaměstnanců, zeštíhlování řízení a rozšiřování rozsahu manaţerského řízení. Zmocňování není univerzálním „lékem“, ale mají-li zaměstnanci znalosti, dovednosti, zkušenosti a usilují o autonomii a disponují-li vnitřním typem kontroly, můţe být zmocňování přínosem. V dnešní době je v manaţerské pozici mnoho ţen a proto stojí za zmínku uvést několik rozdílů jakým způsobem vedou své zaměstnance ţeny a jakým muţi.Podle studií ţeny pouţívají spíše demokratický a participativní styl, zatímco u muţů, převaţuje spíšestyl autoritativní a direktivní. Ţeny vedou na základě spolupodílení se ostatních a spoléhají se na své charisma, zkušenosti, kontakty a interpersonální dovednosti ovlivňovat lidi. Vyuţívají transformační vůdcovství. Muţi naopak směřují spíše k direktivnímu stylu, spoléhají na formalizovanou pozici autority, vyuţívají transakční vůdcovství, odměňují za dobrou a trestají špatnou práci. Některé studie dospívají k závěru, ţe muţi a ţeny jsou stejně efektivními lídry, naopak mnoho studií o managementu říká, ţe ţeny – manaţerky mají na základě hodnocení kolegů(podřízených i nadřízených) v mnoha kritériích vyšší skóre neţ muţi. Jedním vysvětlením můţe být, ţe v současném prostředí organizace flexibilita, týmová práce, partnerství, důvěra a sdílení informací rychle vytlačují zaběhlé struktury jako individuální soutěţivost, kontrolu a utajování. Nejlepší manaţeři lidem naslouchají, motivují je a poskytují jim pomoc a podporu. Zdá se, ţe ţeny jsou toho schopny ve větší míře neţ muţi. Například

29

vyuţívání mezifunkčních týmů vyţaduje, aby byl manaţer efektivní vyjednavač, který nebude zaměřený jenom na svoji výhru a prohru partnera, jak tomu bývá často u muţů. Oproti tomu ţeny vyjednávají s cílem navázání trvalé spolupráce, coţ znamená, ţe i druhá strana zaznamená „výhru“. Různé styly vedení jsou také v odlišných kulturách. Například o autoritativním styluse dá říct, ţe je v souladu s kulturami, v nichţ existuje silný vztah k moci, jako jsou arabské země, země Dálného východu a Latinská Amerika. Participativní styl vůdcovství je spíše oblíbenější v zemích jako USA, Norsko, Finsko, Dánsko a Švédsko, tedy v zemích typických slabým vztahem k moci.20

20

Robbins S.P., Coulter M. Management. Grada Publishing, a.s, 2004. str. 424 - 437

30

II. METODIKA ZPRACOVÁNÍ

Na základě publikací a interních zdrojů byla zpracována literární rešerše, která vysvětluje základní pojmy vedení lidí a motivace. V praktické části práce, která zahrnuje analýzu řídícího stylu vedoucích pracovníků v Nemocnici Na Homolce, jsem vycházela z metodologie akčního výzkumu. V rámci metodologie akčního výzkumu byla pouţita obsahová analýza firemní dokumentace zdravotnického zařízení a dále dotazníková technika pro identifikaci řídícího stylu vedoucích pracovníků dle situačního modelu Paula Herseye a Kena Blancharda. Model akčního výzkumu pracuje s aktuálními daty a aplikuje vědeckou metodu zkoumání a řešení problémů. Představuje jednak specifický přístup k řešení problému („model – paradigma“) a současně vlastní „proces řešení problému“. Jde o proces systematického sběru dat o fungování zkoumaného systému ve vztahu k stanoveným záměrům a cílům, dále zahrnuje proces zpracování těchto dat v rámci systémové zpětné vazby, jehoţ výsledkem je obvykle plán dalších akcí zaměřený na změnu vybraných systémových proměnných. Dále vlastní proces implementace plánovaných akcí vycházející ze společně zformulovaných hypotéz a navazuje proces hodnocení výsledků realizovaných akcí zaloţený na sběru dalších dat. Základními stavebními kameny modelu jsou: sběr dat, zpětná vazba a zpracování dat, plánování akcí a realizace akcí. Konzultant by měl pomáhat manaţerům v procesu učení tak, ţe formuluje manaţerské problémy jako experimenty. Konečným cílem je prohloubení a rozšíření manaţerských dovedností, schopností stanovení reálných cílů a objevování lepších způsobů organizování. Vědecká metoda zkoumání problémů má pět fází: Vědec je konfrontován s problémem nebo novou myšlenkou, které chce porozumět Zvaţuje problém z různých stran, hledá příčinu vzniku problému a kritéria jeho řešení 31

Formuluje hypotézy vyjadřující vztahy mezi proměnnými z hlediska „příčin“ a „účinků“ Zdůvodňuje a dedukuje následky, které plynou z jednotlivých hypotéz Testuje hypotézy pomocí pozorování, testování a experimentování s cílem zjistit, zda předpokládané vztahy mezi zkoumanými jevy budou potvrzeny, nebo zamítnuty21

Vlastní šetření bylo prováděno formou dotazníku. Dotazník obsahuje 10 otázek. První dvě otázky mají informativní charakter. Pomocí dalších osmi otázek byl zkoumán řídící styl vedoucích pracovníků v Nemocnici Na Homolce. Výzkum byl prováděn od října 2013 do března 2014. Výzkumný vzorek byl volen s ohledem na moţnosti dané organizace a citlivost poskytovaných informací. Dotazovány byly vedoucí sestry – staniční a vrchní. Dotazníky byly rozdány osobně 27 vedoucím sestrám, které byly s problematikou seznámeny, v říjnu 2013 a v březnu 2014.

21

Palán, Josef. Metodologie akčního výzkumu [online].2009 [cit. 2014-04-15]. Dostupné

32

z:

III. PROJEKTOVÁ STUDIE: ANALÝZA ŘÍDÍCÍHO STYLU VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ

4. Charakteristika výzkumného prostředí Výzkum byl proveden v Nemocnici Na Homolce(dále také „NNH“), Roentgenova 2/37, 150 30, Praha 5. Budova NNH byla postavena v letech 1984 - 1989 jako účelové zdravotnické zařízení pro vysoké komunistické funkcionáře. Nazývala se Státní ústav národního zdraví neboli Sanopz. Byla otevřena 15. července 1989 jako spíše nadstandardní sanatorium s lůţkovým zázemím konzervativních oborů, především interního lékařství, kardiologie a neurologie, s velkou poliklinikou se širokým spektrem ambulantních sluţeb a rozsáhlým rehabilitačním komplexem včetně bazénu. V listopadu 1989 bylo zařízení pod novým názvem Nemocnice Na Homolce zpřístupněno české veřejnosti s rozhodnutím, ţe bude zaměřeno na dva specializované obory - léčbu nemocí srdce a cév a léčbu nemocí nervové soustavy, které neměly v Praze a Středočeském kraji dostatečné kapacity pro léčbu pacientů. Nemocnice dostala novou budovu a na tehdejší dobu dobré přístrojové vybavení pro diagnostiku a léčbu těchto chorob, ale pro vybudování zmíněných dvou klinických programů, zejména v části invazivní medicíny a chirurgie, chyběli odborníci, lůţka, operační sály a také technologie a přístroje. Na počátku devadesátých let došlo k transformaci bývalého vládního sanatoria na obecně dostupnou nemocnici, která byla v průběhu následujících let přebudována na funkční, ekonomicky stabilní zdravotnické zařízení, které dnes disponuje nejmodernější technikou i kvalifikovanými a erudovanými odborníky.22 Nemocnice poskytuje v kardiovaskulárním a neurologicko-neurochirurgickém oboru (tedy v péči o pacienty s nemocemi srdce a cév a o pacienty s nemocemi a poraněním mozku, míchy a páteře) - komplexní spektrum moderních a klinicky ověřených diagnostických a léčebných metod, které má současná medicína ve vyspělém světě k dispozici. NNH se snaţí přinášet pacientům moderní a co nejméně zatěţující medicínu. Tamní lékaři pouţívají řadu tzv. minimálně invazivních metod léčby včetně robotické chirurgie a 22

Nemocnice Na Homolce. Z historie [online] 2003 – 2012 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/historie.html

33

špičkové medicínské technologie a působí v celé České republice v oborech vyuţívajících unikátní metody a techniky, zejména v kardiovaskulárním programu a neuroprogramu. NNH se snaţí udrţovat si prestiţ tím, ţe přistupuje s úctou ke klientům a snaţí se uspokojovat jeho nejnáročnější poţadavky na evropské či světové úrovni.

Spolupracuje

ochotně a vstřícně jak uvnitř nemocnice, tak s domácími a zahraničními centry. Předává své poznatky a zkušenosti tak, ţe se zapojuje aktivně do výukové a vědeckovýzkumné činnosti. Potřeby klientů, partnerů a zaměstnanců naplňuje díky své dlouhodobé ekonomické stabilitě. NNH staví svoji budoucnost na osobním rozvoji zaměstnanců, protoţe je vnímá jako základní zdroj vysoké efektivnosti nemocnice.23 Odborný profil nemocnice představují tři prioritní klinické programy: Kardiovaskulární program Neuroprogram Program všeobecné léčebné péče V NNH dbají na kvalitu, bezpečnost, vstřícnost a lidský přístup. Jedním ze základních pilířů stability nemocnice je dlouhodobě kvalita poskytovaných sluţeb. Snaha poskytovat kvalitní zdravotní péči, jasně definovanou určitými standardy, vedla NNH k úsilí o získání mezinárodně platné akreditace zdravotnických zařízení Joint Commission International (JCI). Nemocnice prošla v červnu 2005 poprvé úspěšně akreditačním auditem a na základě doporučení zahraničních auditorů JCI jí byla jako druhé nemocnici v České republice udělena „světová značka kvality“ – mezinárodní akreditace JCI24 (Certifikát je zobrazen v příloze č. 1). V červnu roku 2008 a roku 2011 obhájila NNH před mezinárodní komisí auditorů úspěšně reakreditační audit JCI a byla jí opět udělena akreditace JCI na období let 2008 – 2011 a 2011 – 2014. V červnu letošního roku se opět NNH bude snaţit obhájit reakreditaci. NNH se v roce 2011 účastnila dvou celonárodních průzkumů spokojenosti. Prvním byl ţebříček spokojenosti pacientů a personálu sestavený sdruţením Health Care Institute. Jedná se o celorepublikové komplexní hodnocení nemocnic, jehoţ cílem je pravidelně sestavovat ţebříček českých nemocnic podle výsledků dotazníkového šetření spokojenosti v řadách pacientů a zaměstnanců českých zdravotnických zařízení. NNH se v tomto ţebříčku umístila 23

Nemocnice Na Homolce. Vize Nemocnice Na Homolce [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/vize-nemocnice.html 24 Nemocnice Na Homolce. Kvalita a bezpečnost [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/kvalita-a-bezpecnost.html

34

na 5. místě v kategorii spokojenosti pacientů, na 3. místě

v kategorii spokojenost

zaměstnanců a v kategorii finančního zdraví se umístila na 1. místě. V součtu kategorií se stala NNH absolutním vítězem v ţebříčku všech zdravotnických zařízení ČR. Druhým byl projekt Ministerstva zdravotnictví ČR „Kvalita očima pacientů“, který měří kvalitu zdravotní péče prostřednictvím zkušenosti a spokojenosti pacientů ve zdravotnických zařízeních přímo řízených MZ ČR. Pacienti v tomto šetření hodnotí pomocí dotazníku oblasti kvality lůţkové péče. Výsledky průzkumu v roce 2011 prokázaly, ţe kvalita péče v NNH je dlouhodobě na vysoké úrovni: průměrná spokojenost se sestrami činila 81,2%, spokojenost s lékaři 82% a spokojenost s všeobecnými sluţbami 73,8%. NNH se umístila celkově na třetím místě. Celková spokojenost s péčí činila 84,87%. Tyto výsledky jsou znázorněny v příloze č. 2. V roce 2012 získala NNH 3. místo v celostátní soutěţi „Bezpečná nemocnice“ (příloha č. 3) a v roce 2013 v této celostátní soutěţi NNH zvítězila.25

4.1. Organizační struktura Nemocnice Na Homolce je státní příspěvková organizace. Je zřízená zřizovací listinou vydanou podle ustanovení § 39 odst. 1 zákona č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, ve znění pozdějších předpisů, a podle ustanovení § 54 odst. 2 zákona č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů, dne 1.8.2001 č.j. 16037/2001. Zřizovatelem NNH je Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Nemocnice je tedy státním majetkem a její ředitel je jmenován do funkce Ministerstvem zdravotnictví ČR.

NNH byla zřízena za účelem poskytování ústavní i ambulantní komplexní všeobecné zdravotní péče. Dále se specializuje na oblast neurologicko-neurochirurgických onemocnění a oblast kardiovaskulárních onemocnění. K dalším činnostem NNH patří např.:

provádění ověřování dosud nezavedených diagnostických a léčebných metod, klinického hodnocení léků a nové zdravotnické techniky, 25

Nemocnice Na Homolce. Kvalita a bezpečnost: ocenění a certifikáty [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-01] Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/kvalita-a-bezpecnost/oceneni-a-certifikaty.html

35

řešení projektů lékařských věd a technologií, podílení se na zdravotní péči o osoby postiţené při hromadných neštěstích, ţivelných pohromách a na úkolech stanovených ve zdravotnictví v souvislosti s obranou. Součástí NNH je Lázeňská léčebna Mánes, která poskytuje lázeňskou péči komplexní, příspěvkovou nebo lázeňskou péči nehrazenou z prostředků veřejného zdravotního pojištění, lůţkovou i ambulantní péči dospělým, dětem i dorostu. A dále Ústavní lékárna NNH, která zajišťuje léčiva pro hospitalizované pacienty i pro veřejnost, informační servis, řešení farmakoterapeutických otázek a odborné konzultace.26 V čele nemocnice stojí ředitel, který jmenuje a odvolává náměstky jednotlivých úseků nemocnice. Jednotlivé úseky jsou pak rozděleny na oddělení, které vedou jednotliví vedoucí. Jedná se o funkční organizační strukturu. Funkční organizační struktura, jak uvádí Pitra (2008), jednoznačně vymezuje vztah podřízeného s nadřízeným, a to mezi všemi pracovníky organizace. Vymezuje i způsob jejich vzájemné komunikace. Princip dělby práce je uplatněn ve směru vstup – výstup. Toto uspořádání vzájemných vztahů mezi nositeli jednotlivých činností pak vyuţívá pracovní týmy, vytvořené ze specialistů.27

26

Nemocnice Na Homolce. Právo na informace [online] 2003-2012 [cit.2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/pravo-na-informace.html 27 Pitra, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. 2. vyd. Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2008. Str. 120

36

Obr. 8 Organizační struktura (http://www.homolka.cz/public/data/data/VZ_2012_cz.pdf)

37

Pro ukázku ekonomické stability Nemocnice Na Homolce uvádím tabulky nákladů a výnosů za rok 2011 a 2012.

Obr. 9 Náklady a výnosy (http://www.homolka.cz/public/data/data/VZ_2012_cz.pdf)

38

5. Struktura dotazníku „Dobří vůdci by měli být schopni přizpůsobit svůj styl míře rozvoje (,‚dospělosti" či „zralosti") následovníků v závislosti na tom, jak jsou následovníci připraveni a ochotni vykonávat poţadované úkoly a převzít zodpovědnost za směřování svého chování.“28 „Pro volbu vhodného stylu vedení je bezpodmínečně třeba dodržet posloupnost uvažování ve třech krocích:

1. definování konkrétního úkolu, 2. stanovení úrovně připravenosti k plnění tohoto konkrétního úkolu, 3. volba odpovídajícího stylu vedení. Úroveň připravenosti k plnění konkrétního úkolu je dána naplněním šesti komponent úrovně připravenosti na straně ovlivňovaného: Znalostí, zkušeností a dovedností na straně tzv. schopnosti k plnění úkolu a dále přijetím úkolu, sebedůvěrou v plnění daného úkolu a motivací k plnění daného úkolu na straně tzv. ochoty k plnění úkolu.“29 Při uplatňování modelu Situačního vedení volí vedoucí pracovník odlišné styly vedení na základě rozmanitosti situací a lidí, se kterými právě pracuje. Neexistuje jediný a nejlepší styl vedení lidí. Efektivní vedení je závislé na právě řešené úloze a ti nejlepší lídři přizpůsobují svůj styl vedení vyspělosti jedince nebo skupin, které se pokouší ovlivnit. Úspěšný manaţer musí vhodně a včas zvolit takový styl svého jednání, aby jemu podřízené osoby podněcoval k co nejlepším výsledkům.Ve chvíli, kdy je úkol jasně stanoven a jeho cíl sdílený, přichází část, která je pro manaţera tou nejsloţitější. Záleţí jen na něm a jeho šikovnosti, aby diagnostikoval prokazovanou úroveň připravenosti svého podřízeného ke splnění jím poţadovaného úkolu. Na tomto prvotním rozhodnutí závisí následná podoba přístupu k tomuto zaměstnanci, a proto je třeba dbát na jeho důkladné zváţení.Stanovování míry připravenosti k výkonu zadaného úkolu není jednoduché. Projevy lidského chování mohou být chybně vyhodnocovány. Podřízený se můţe vrhnout na zadaný úkol s plnou vervou, coţ můţe v osobě vedoucího vyvolat pocit, ţe oplývá všemi potřebnými schopnostmi k jeho vyřešení. Je třeba dávat pozor na to, aby se interpretované nadšení nezaměňovalo se 28

Hurt, Josef. Dobří vůdci se přizpůsobují, quot dospělosti, quot následovníků [online]. 24.5.2010 [cit. 2014-0416]. Dostupný z: < https://inigo.signaly.cz/1005/dobri-vudci-se-prizpusobuji> 29 Everesta.Situační vedení [online]. [cit. 2014-04-16]. Dostupný z:

39

schopnostmi.Důleţité je také uvědomit si rozdíl mezi neochotou a nedůvěrou ve své schopnosti. Člověk, který se k úkolu staví neochotně, můţe mít ve skutečnosti pouze strach z vlastního selhání, a proto se můţe od úkolu zcela distancovat a jeho přínosy bagatelizuje. Připravenost není stabilním ukazatelem, ale prochází neustálými proměnami. Je závislá na průběhu řešení dané úlohy či přísunu dalších nových povinností. Tyto změny musí vedoucí uváţit a následně jim přizpůsobit náhled na míru připravenosti daného pracovníka. Manaţer musí také neustále rozvíjet své vůdcovské schopnosti, které jsou na této pracovní pozici stěţejní, aby byl úspěšný. Tvůrci modelu Situačního vedení popisují teorii efektivního jednání, která je zaloţená na vhodném kombinování úkolového a vztahového jednání vůči podřízeným. Úkolové jednání je závislé na tom, do jaké míry se vedoucí pracovník zabývá dílčím upřesňováním úkolu a rozdělováním odpovědností za jeho splnění s důrazem na stanovování cíle a časových limitů, organizování, řízení a kontrolování. U vztahového jednání jde především o posílení vzájemných vztahů na pracovišti, zapojení manaţera do dialogu, jeho naslouchání a poskytování podpory či zpětné vazby zaměstnancům. Manaţer musí tedy zváţit, kdy je vhodné pouze zadat specifické pokyny a důkladně je kontrolovat, nebo kdy je naopak potřeba nejdříve pracovníka seznámit s navrhovanými nápady a vysvětlit mu svá rozhodnutí týkající se společné úlohy.30 Na základě výše uvedeného navrhuje autorka níţe uvedenou strukturu dotazníku:

1. Váš věk? 2. Uveďte vaše dosaţené vzdělání. 3. Členové vašeho týmu nejsou schopni vyřešit problém. V minulosti jste je nechala pracovat samostatně, protoţe mezilidské vztahy a skupinová výkonnost byly na dobré úrovni. Jako vedoucí, byste nyní… 4. Jako vedoucí si všimnete, ţe skupina zaměstnanců, která pracuje na společném úkolu, pracuje velice dobře. Vystačí si sami o sobě a dosahují nejlepších výsledků. Chcete se ujistit, ţe tento stav bude pokračovat. Co uděláte?

30

Moravcová, Lucie. Hodnocení situačního vedení v organizaci [online]. 2013 [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: < http://theses.cz/id/cw7om1/00176628-428015956.pdf>

40

5. Alena pracuje jako zdravotní sestra tři roky. Během té doby si vytvořila dobré vztahy se svými kolegy. Před dvěma měsíci získala

ocenění

„Zaměstnanec měsíce” pro svoji

výjimečnou výkonnost. Jaké jednání nadřízeného by Aleně nejlépe vyhovovalo? 6. Jako vedoucí jste si všimla, ţe jeden ze zaměstnanců na vašem pracovišti je skvělý v komunikaci s pacienty. Ačkoliv, pokud dojde k řešení problému, není si zcela jistý, jak tyto situace zvládat. Co byste udělala? 7. Chystáte se zavést změny v rámci vašeho oddělení, např. uvést do praxe nové nebo upravené standardy. Vaši zaměstnanci nemají povědomí o tom, jak tyto změny implementovat. Navíc nerespektují potřebu změny. Co byste udělala? 8. Jste vedoucím Ilony, která je novou zaměstnankyní. Nechala jste Ilonu pracovat spolu se zkušenou kolegyní po dobu několika týdnů, abyste jí pomohla lépe se zorientovat v její práci. Nyní chcete nechat Ilonu pracovat samostatně a nechat ji nést za vlastní práci odpovědnost. Iloně nyní delegujete pravomoc k plnění nového úkolu, který bude pro ni představovat novou zkušenost. 9. Jiří začal svou kariéru jako zaměstnanec útvaru lidských zdrojů a po dvou letech dobré práce byl povýšený do role asistenta manaţera. Nehledě na povýšení, Jiří vedl přijímací pohovor pouze jednou a není si zcela jistý v jeho vedení . Klára, ředitelka útvaru lidských zdrojů se rozhodne nechat Jiřího vést samostatně několik denních přijímacích pohovorů, protoţe ona sama se účastní opakovaně mimořádného meetingu. Jak byste postupovala vy v případě Kláry? 10. Vaše společnost přijala nové pracovníky do vašeho oddělení. Nemají ponětí jak plnit své úkoly, ale mají chuť se učit. Co uděláte jako vedoucí?

5.1. Komentář k navržené struktuře dotazníku První dvě otázky mají informativní charakter. Dalších osm otázek je formulováno tak, aby ukázaly vyuţívání stylů vedení vedoucími pracovníky v podobě „instruování“, „přesvědčování“, „participování“ a „delegování“. Kaţdému stylu jsou věnovány dvě otázky. Na vedoucí styl „instruování“ se zaměřuje např. otázka č. 7: „Chystáte se zavést změny v rámci vašeho oddělení, např. uvést do praxe nové nebo upravené standardy. 41

Vaši zaměstnanci nemají povědomí o tom, jak tyto změny implementovat. Navíc nerespektují potřebu změny. Co byste udělala?“ Vedoucí styl „instruování“ se doporučuje těm manaţerům, kteří u svých podřízených shledají úroveň připravenosti P1. V tomto stádiu není pracovník momentálně schopen samostatně vypracovat zadaný úkol z důvodu nedostatečných zkušeností nebo neochoty jakékoli participace na poţadovaném vyřešení problému. Na obr. 1 je vidět, ţe se jedná o kvadrant S1.

Obr. 10 Chování vedoucího pracovníka (http://www.integrity-consulting.cz/situacni-vedeni.htm)

42

V rámci tohoto stylu se doporučuje ve velké míře vyuţívat jednání úkolové a vztahové jednání nechat na pozdější dobu. Jedná se o direktivní styl, který je zaloţen na jednosměrné komunikaci, při níţ vedoucí instruuje své podřízené a poţaduje od nich splnění všech svých poţadavků. Na vedoucí styl „přesvědčování“ se zaměřuje např. otázka č. 10: „Vaše společnost přijala nové pracovníky do vašeho oddělení. Nemají ponětí jak plnit své úkoly, ale mají chuť se učit. Co uděláte jako vedoucí?“ Vedoucí styl „přesvědčování“, který je vidět na obr. 1 v kvadrantu S2, zahrnuje jedince, kteří se nacházejí na úrovni připravenosti P2. V této fázi se přechází od direktivního řízení k podpůrnému vysvětlování a dochází tedy ke změně v upřednostňování vztahového či úkolového jednání. Manaţer se snaţí poskytovat vysvětlení a vyuţívat příleţitosti k objasnění svých rozhodnutí podřízeným, kteří mají nedostatečné znalosti či schopnosti k výkonu zadaného úkolu, avšak oplývají ochotou či sebejistotou a nadšením pro věc. Úkolové jednání zde hraje stejně velkou roli, jako jednání vztahové, jelikoţ v současné situaci není podřízený schopen vypracovat úkol bez cizího přičinění a pomoci. Vedoucí pracovník předepisuje podřízeným jejich role v rámci úkolu, ale zároveň dává svým podřízeným prostor pro otázky, na které se posléze snaţí odpovědět tak, aby byla strategie k vyřešení úkolu všem zúčastněným jasná a srozumitelná. Na vedoucí styl „participování“ se zaměřuje např. otázka č. 6: „Jako vedoucí jste si všimla, že jeden ze zaměstnanců na vašem pracovišti je skvělý v komunikaci s pacienty. Ačkoliv, pokud dojde k řešení problému, není si zcela jistý, jak tyto situace zvládat. Co byste udělala?“ Vedoucí styl „participace“ je vidět na obr. 1 v kvadrantu S3 a odpovídá mu připravenost P3. Pro vedoucího pracovníka je důleţitá spoluúčast na provedení zadaného úkolu a na odpovědnosti za jeho správné vypracování a včasné dokončení. Tento styl prospívá nejvíce těm, kteří mají dostatek informací, pravomocí i schopností k realizaci poţadované úlohy, ale necítí se být dostatečně sebejistí či ochotní k jejímu splnění. Komunikace je obousměrná, manaţer podporuje a zároveň si klade nízké nároky na řízení formou příkazů. Tato strategie je zaloţená na vysokém vztahovém a nízkém úkolovém jednání. Je důleţité zjistit proč se jedinec odmítá podílet na splnění úkolu a co ho vede k jeho odtaţitému postoji. 43

Pokud si podřízený v rámci plnění zadaných úkolů není dostatečně jist svými schopnostmi, je na vedoucím, aby mu poskytl všechny potřebné informace k další práci, nastínil očekávaný postup práce a předpokládané cíle. Můţe pouţít pochvaly a komplimenty, které jsou důleţitým krokem k budování sebedůvěry. Důvodem chování podřízeného mohou být i osobní problémy. Potom by měl vedoucí naslouchat a snaţit se podřízeného pochopit a zvolit vhodnou cestu vzájemně prospěšné spolupráce. Na poslední vedoucí styl „delegování“ se zaměřuje např. otázka č. 4: „Jako vedoucí si všimnete, že skupina zaměstnanců, která pracuje na společném úkolu, pracuje velice dobře. Vystačí si sami o sobě a dosahují nejlepších výsledků. Chcete se ujistit, že tento stav bude pokračovat. Co uděláte?“ „Delegování“ je zobrazeno v kvadrantu S4 na obr. 1. Odpovídá mu úroveň připravenosti k výkonu P4. Podřízený má dostatek dovedností a znalostí ke zvládání všech povinností a nechybí mu ani sebedůvěra či ochota k práci. Cítí se nejpřirozeněji a nejpohodlněji, kdyţ je odpovědnost za splnění zadaného úkolu zcela na něm. V dané problematice se dostatečně orientuje a nemusí dostávat podrobné instrukce. Na místě je pouze zadávání komplexního úkolu. Delegování znamená přenesení veškerých pravomocí na podřízené. Stěţejním úkolem vedoucího pracovníka je pouhá, ale důsledná kontrola plnění stanovených úkolů odpovídajícím způsobem a včas. Úkolové a vztahové jednání vyuţívá jen na nízké úrovni. Spoléhá na vysokou míru připravenosti a kompetentnosti podřízených, kterým svěřuje odpovědnost za vyřešení daného úkolu do rukou.31

31

Moravcová, Lucie. Hodnocení situačního vedení v organizaci [online]. 2013 [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: < http://theses.cz/id/cw7om1/00176628-428015956.pdf>

44

6. Zhodnocení výsledků výzkumu a navrhovaná řešení

Věk vedoucích pracovníků Výsledky ukazují, ţe 8% respondentů je ve věku 25 – 35 let. 33% respondentů je ve věku 36 – 45 let. 48% respondentů (tedy většina) je ve věku 46 – 55 let a 11% respondentů je ve věku 56 – 65 let.

Tabulka č. 1 Věkové rozmezí vedoucích pracovníků

Věkové rozmezí

Počet

Počet (%)

25 - 35 let

2

8

36 – 45 let

9

33

46 – 55 let

13

48

56 – 65 let

3

11

Graf č. 1 Věk respondentů

Věk respondentů 14 12 10 8

Počet

6 4 2 0 25 - 35 let

36 – 45 let

46 – 55 let

45

56 – 65 let

Úroveň dosaženého vzdělání vedoucích pracovníků Výsledky ukazují, ţe ţádný z respondentů nemá jen základní vzdělání nebo střední vzdělání bez maturity. Naopak 41% respondentů má střední vzdělání s maturitou a 59% respondentů má vysokoškolské vzdělání.

Tabulka č. 2 Úroveň dosaženého vzdělání

Dosažené vzdělání Stupeň

Počet

(%)

Základní

0

0

Střední bez maturity

0

0

Střední s maturitou

11

41

Vysokoškolské

16

59

Graf č. 2 Úroveň dosaženého vzdělání

Dosažené vzdělání (%) 70 60 50 40 30

Dosažené vzdělání (%)

20 10 0 Základní

Střední bez maturity

Střední s maturitou

46

Vysokoškolské

Řídící styl vedoucích pracovníků Říjen 2013 Respondent má podle zadání otázek v dotazníku správně vyhodnotit připravenost svých podřízených a vybrat správný řídící styl pro řešení situace. U kaţdé z otázek je předem určena správná odpověď, tzn. ţe vedoucí by si v ideálním případě měli vybrat právě tento styl vedení. Tyto odpovědi jsou v tabulce č. 3 zaznamenány červeně. Ostatní odpovědi jsou v tabulce zaznamenány černě.

Tabulka č. 3 Počet odpovědí v říjnu 2013

ŘÍJEN OTÁZKY - ZKOUMANÝ STYL

č. 3 - Přesvědčování č. 4 - Delegování č. 5 - Delegování č. 6 - Participování č. 7 - Instruování č. 8 - Instruování č. 9 - Participování č. 10 - Přesvědčování Celkem:

ODPOVĚDI Instruování Přesvědčování Participování Delegování C/3 D/21 A/2 B/1 B/7 C/7 A/4 D/9 B/7 A/6 C/9 D/5 D/2 C/13 A/11 B/1 A/23 C/1 D/2 B/1 A/24 C/1 B/0 D/2 C/7 D/2 A/8 B/10 D/0 A/22 C/3 B/2 47 43 19 14

V tabulce č. 4 jsou uvedeny pro přehlednost celkové výsledky v říjnu 2013.

Tabulka č. 4 Celkový počet odpovědí v říjnu 2013

Říjen Typ otázky Instruování Přesvědčování Participování Delegování Celkem:

Instruování 47 3 9 14 73

Typ odpovědi Přesvědčování Participování 2 2 43 5 15 19 13 13 73 39

47

Delegování 3 3 11 14 31

Tabulka č. 5 Celkový počet odpovědí v procentech v říjnu 2013

Říjen Typ otázky Instruování Přesvědčování Participování Delegování Celkem:

Instruování 87,0 5,6 16,7 25,9 33,8

Typ odpovědi - % Přesvědčování Participování 3,7 3,7 79,6 9,3 27,8 35,2 24,1 24,1 33,8 18,1

Delegování 5,6 5,6 20,4 25,9 14,4

V tabulce č. 5 jsou výsledky vyjádřeny v procentech. Postup výpočtu byl následující: 47:0,54=87 73:2,16=33,8 54 = 100% (počet moţných odpovědí na jeden zkoumaný styl) 0,54 = 1% 216 = 100% (počet všech odpovědí) 2,16 = 1% Příklad výpočtu zkoumaného stylu instruování a správných odpovědí v prvním řádku tabulky č. 4 (znázorněno červeně) a výpočtu celkového počtu odpovědí v posledním řádku tabulky.

Následující graf č. 3 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl instruování.

48

Graf č. 3 Zkoumaný styl instruování v říjnu 2013

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu instruování 3.7

3.7 5.6 Instruování Přesvědčování Participování 87.0

Delegování

Následující graf č. 4 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl přesvědčování.

Graf č. 4 Zkoumaný styl přesvědčování v říjnu 2013

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu přesvědčování 9.3

5.6 5.6 Instruování Přesvědčování Participování 79.6

49

Delegování

Následující graf č. 5 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl participování.

Graf č. 5 Zkoumaný styl participování v říjnu 2013

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu participování 20.4

16.7 Instruování 27.8

Přesvědčování Participování

35.2

Delegování

Následující graf č. 6 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl delegování. Graf č. 6 Zkoumaný styl delegování v říjnu 2013

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu delegování 25.9

25.9 Instruování Přesvědčování

24.1

24.1

Participování Delegování

50

Následující graf č. 7 znázorňuje převládající jednání vedoucích pracovníků bez ohledu na členění otázek. Graf č. 7 Převládající jednání vedoucích pracovníků v říjnu 2013

Převládající jednání vedoucích pracovníků bez ohledu na členění otázek 14.4 33.8 Instruování

18.1

Přesvědčování Participování 33.8

Delegování

Výsledky ukazují, ţe v říjnu 2013 respondenti správně zvolili poţadovaný styl vedení instruování v 87%, styl přesvědčování v 79,6%, participování v 35,2% a styl delegování v 25,9%. Nebudeme-li brát v úvahu rozdělení otázek na jednotlivé styly, tak z grafu č. 7 vyplývá, ţe vedoucí pracovníci by vyuţili podle situací uvedených v dotazníku styl instruování v 33,8%, přesvědčování v 33,8%, participování v 18,1% a delegování v 14,4%. Převaţující jednání je tedy v říjnu 2013 instruování a přesvědčování.

51

Březen 2014 Stejný postup byl aplikován i v březnu 2014. V tabulce č. 6 jsou zaznamenány všechny odpovědi. Tabulka č. 6 Počet odpovědí v březnu 2014

BŘEZEN OTÁZKY - ZKOUMANÝ STYL

č. 3 - Přesvědčování č. 4 - Delegování č. 5 - Delegování č. 6 - Participování č. 7 - Instruování č. 8 - Instruování č. 9 - Participování č. 10 - Přesvědčování Celkem:

Instruování C/4 B/4 B/3 D/1 A/10 A/15 C/8 D/6 25

ODPOVĚDI Přesvědčování Participování D/3 A/12 C/2 A/3 A/3 C/0 C/2 A/23 C/7 D/4 C/7 B/0 D/3 A/13 A/4 C/8 7 35

Delegování B/8 D/18 D/21 B/1 B/6 D/5 B/3 B/9 39

Tabulka č. 7 a 8 znázorňuje celkové výsledky za březen 2014. V tabulce č. 8 v procentech.

Tabulka č. 7 Celkový počet odpovědí v březnu 2014

Březen Typ otázky Instruování Přesvědčování Participování Delegování Celkem:

Typ odpovědi Instruování Přesvědčování Participování 25 14 4 10 7 20 9 5 36 7 5 3 51 31 63

Delegování 11 17 4 39 71

Tabulka č. 8 Celkový počet odpovědí v procentech v březnu 2014

Březen Typ odpovědi - % Instruování % Přesvědčování Participování Typ otázky Instruování 46,3 25,9 7,4 Přesvědčování 18,5 13,0 37,0 Participování 16,7 9,3 66,7 Delegování 13,0 9,3 5,6 Celkem: 23,6 14,4 29,2

52

Delegování 20,4 31,5 7,4 72,2 32,9

Graf č. 8 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotázáni na vedoucí styl instruování. Graf č. 8 Zkoumaný styl instruování v březnu 2014

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu instruování (březen 2014) 20.4 46.3

7.4

Instruování Přesvědčování Participování

25.9

Delegování

Graf č. 9 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotázáni na vedoucí styl přesvědčování. Graf č. 9 Zkoumaný styl přesvědčování v březnu 2014

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu přesvědčování (březen 2014) 18.5

31.5

13.0

Instruování Přesvědčování Participování

37.0

Delegování

53

Graf č. 10 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl participování. Graf č. 10 Zkoumaný styl participování v březnu 2014

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu participování (březen 2014) 7.4

16.7 9.3

Instruování Přesvědčování Participování

66.7

Delegování

Graf č. 11 znázorňuje, jak respondenti odpovídali, kdyţ byli dotazováni na vedoucí styl delegování. Graf č. 11 Zkoumaný styl delegování v březnu 2014

Druhy odpovědí u zkoumaného stylu delegování (březen 2014) 13.0 9.3 5.6

Instruování Přesvědčování Participování

72.2

Delegování

54

Graf č. 12 znázorňuje převládající jednání vedoucích pracovníků bez ohledu na členění otázek. Graf č. 12 Převládající jednání vedoucích pracovníků v březnu 2014

Převládající jednání vedoucích pracovníků bez ohledu na členění otázek v březnu 2014 23.6

32.9

Instruování 14.4

Přesvědčování Participování

29.2

Delegování

Výsledky ukazují, ţe v březnu 2014 respondenti správně zvolili poţadovaný styl vedení instruování v 46,3%, styl přesvědčování v 13%, participování v 66,7% a styl delegování v 72,2%. Nebudeme-li brát v úvahu rozdělení otázek na jednotlivé styly, tak z grafu č. 12 vyplývá, ţe vedoucí pracovníci by vyuţili podle situací uvedených v dotazníku styl instruování v 23,6%, přesvědčování v 14,4%, styl participování v 29,2% a styl delegování v 32,9%.

55

Na následujícím obrázku č. 11 jsou výsledky z tabulky č. 5 z října 2013 znázorněny jako křivky. Inspirací je obrázek od tvůrců tohoto situačního modelu P. Herseye a K. Blancharda (obrázek č. 10). Obrázek č. 11 Model situačního chování (říjen 2013)

Silná modrá křivka je autentická jako v originálním modelu. Ţlutá křivka znázorňuje odpovědi ve zkoumaném stylu instruování. Zelená křivka znázorňuje odpovědi ve zkoumaném stylu přesvědčování. Červená křivka znázorňuje odpovědi ve zkoumaném stylu participování a tmavě modrá křivka znázorňuje odpovědi ve zkoumaném stylu delegování. V případě kdy měli vedoucí pracovníci odpovídat na zkoumaný styl instruování, zareagovali v 87% správně. Křivka tedy ukazuje, ţe 87% vedoucích pracovníků se zaměřuje na úkoly a téměř vůbec na vztahy. 4% vedoucích pracovníků si v tomto případě vybrali raději styl přesvědčování, kdy by se zaměřili stejně na úkol i na pracovníky. Další 4% si vybrali raději styl participování a byla by pro ně důleţitá spoluúčast na provedení zadaného úkolu a

56

na odpovědnosti za jeho správné vypracování. Zbylých 6% vedoucích pracovníků volilo styl delegování. Zelená křivka znázorňuje odpovědi na zkoumaný styl přesvědčování. Ten správně zvolilo 80% vedoucích pracovníků, kteří by si tedy vybrali podpůrné vysvětlování, úkolové jednání zde hraje stejně velkou roli jako vztahové jednání. 5% vedoucích pracovníků volilo raději styl instruování, 9% raději styl participování a zbylých 6% by raději delegovalo. Červená křivka ukazuje jak vedoucí pracovníci reagovali u zkoumaného stylu participování. Participování správně zvolilo 35% z nich, 28% vedoucích pracovníků si vybralo spíše přesvědčování, 17% spíše instruování a 20% delegování. Modrá křivka znázorňuje zkoumaný styl delegování, kdy vedoucí pracovník má vztahy i úkoly na nízké úrovni. Delegování zvolilo 26% vedoucích pracovníků, 24% volilo raději participování, dalších 24% volilo přesvědčování a zbylých 26% volilo instruování. Na následujícím obrázku č. 12 jsou znázorněny výsledky z března 2014.

Obrázek č. 12 Model situačního chování (březen 2014)

57

V případě kdy měli vedoucí pracovníci pouţít styl, který je orientovaný silně na úkoly a málo na vztahy (instruování – ţlutá křivka), reagovali v 46% správně. Dalších 26% by své podřízené raději přesvědčovalo, 7% raději participovalo a 20% raději delegovalo. Zelená křivka znázorňuje, ţe pouze 13% vedoucích pracovníků volilo správně přesvědčování, kdy by měli být zaměřeni na úkoly i na vztahy. Dalších 19% by své podřízené raději vedlo direktivně, 37% by raději participovalo a 31% raději delegovalo. Červená křivka znázorňuje, ţe 67% vedoucích pracovníků si správně vybralo styl participování, kdy je pro ně důleţitá spoluúčast na vypracování úkolu a na odpovědnosti za jeho správné vypracování. Dalších 17% by raději instruovalo své podřízené, tzn. - vedlo direktivně. 9% vedoucích pracovníků by raději své podřízené přesvědčovalo a 7% raději delegovalo. Modrá křivka znázorňuje delegování, kdy můţe vedoucí pracovník zadat úkol a převést odpovědnost za jeho splnění zcela na podřízené. Úkolové a vztahové jednání vyuţívá jen na nízké úrovni. V tomto případě odpovědělo 72% vedoucích pracovníků správně, 6% by raději participovalo, 9% by raději přesvědčovalo a 13% vedoucích pracovníků by raději instruovalo.

7. Diskuse S manaţerskou funkcí zahrnující vedení lidí se váţe široká škála znalostí a dovedností, které by měl manaţer dobře ovládat. Hlavním cílem jeho práce je totiţ správné podněcování a řízení jemu svěřených lidí. Jejich činnost je údajem o jeho kvalitách. Manaţer můţe dělat pouze svou „vlastní“ práci, pracovat na svých individuálních úkolech, ale v tom nespočívá výstup jeho práce. Pokud je manaţerovi podřízena skupina lidí nebo určitý okruh lidí ovlivňuje, musí se výstup jeho práce měřit podle výsledků jeho podřízených a spolupracovníků. Pozice vedoucího není jednoduchá. Je zde velmi vysoká míra odpovědnosti. Získání podpory a uznání od svých podřízených je však ještě těţší. Vedoucí musí mít důvěru ve vlastní schopnosti, dobrou úroveň komunikace, umění rozhodovat a chuť rozvíjet ostatní. Měl by jim pruţnou změnou vlastního řídícího stylu pomáhat zrát a dbát na vytváření motivujících podmínek, které budou vhodnou podporou pro jejich výkonnost. 58

Dobrý manaţer by tedy měl splňovat určité charakteristiky a měl by mít konkrétní dovednosti. Pokud chce manaţer dále vyuţívat Situační model P. Herseye a K. Blancharda, musí správně diagnostikovat úroveň připravenosti pro výkon zadaného úkolu u jednotlivých podřízených zaměstnanců. Na tuto diagnózu je kladen velký důraz, protoţe se od ní odvíjí následná volba nejvhodnějšího stylu vedení, který manaţer vyuţívá k účinnému a efektivnímu ovlivňování lidí okolo sebe.32 Z analýzy výsledků získaných z dotazníků, které byly vedoucím pracovníkům předloţeny na začátku výzkumu v říjnu 2013 vyplývá, ţe převaţující jednání v určitých situacích je z velké části ve formě instruování a přesvědčování. Naopak z analýzy z dotazníků, které byly vedoucím pracovníkům předloţeny na konci výzkumu v březnu 2014 vyplývá, ţe převaţující jednání v určitých situacích je z velké části ve formě participování a delegování. Výsledky tohoto šetření byly předloţeny vedoucím pracovníkům a po společné diskusi bylo stanoveno následující vysvětlení změn v upřednostňovaných stylech vedení.Vysvětlením pro tuto změnu převaţujícího jednání v určitých situacích je nástup nových a nezkušených pracovníků v říjnu 2013. Ty je zapotřebí nejdříve instruovat, protoţe nemají dostatečné znalosti nebo zkušenosti a nemůţou si tedy být ani jistí. Jakmile jsou tito pracovníci adaptováni na nové prostředí a můţeme říci, ţe jsou ochotní se naučit další věci, přechází volně řídící styl vedoucích pracovníků k přesvědčování. V této fázi se mění záměrně řídící styl od direktivního řízení k podpůrnému vysvětlování. V březnu 2014, kdy uţ měli tito noví pracovníci dostatek informací, pravomocí i schopností k realizaci poţadované úlohy, ale někteří se ještě necítili dostatečně sebejistí, vyuţívali vedoucí pracovníci ve větší míře participování, kdy byli zaměřeni na vztahy a méně uţ na úkoly. Někteří uţ však v tuto dobu byli i dostatečně sebejistí a proto se v březnu 2014 zvýšilo i vyuţívání stylu delegování. Tuto změnu převaţujícího jednání v určitých situacích z října do března znázorňuje obrázek uvedený níţe.

32

Moravcová, Lucie. Hodnocení situačního vedení v organizaci [online]. 2013 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z:

59

Obrázek č. 13 Změna upřednostňovaných stylů v čase

Na základě pečlivé analýzy dat je navrţena následující hypotéza: Akční hypotéza Cíl: Seznámit vedoucí pracovníky s teorií Situačního vedení a teorií motivace. Naučit je aplikovat poznatky vyplývající z porozumění situační teorii řídícího stylu. Akce: „Outdoor training“ pro vedoucí pracovníky zaměřený na výklad teorie motivace (např. Maslowova hierarchie potřeb, teorie F. Herzbergra nebo teorie V. Vrooma) a teorie Situačního vedení P. Herseye a K. Blancharda s vyuţitím power pointových prezentací. Výklad bude doplněn případovými studiemi a brainstormingem.

60

ZÁVĚR

Cílem této práce bylo identifikovat model řídícího stylu vedoucích pracovníků a posoudit zda vedoucí pracovníci mění svůj řídící styl v závislosti na situaci a zralosti svých podřízených. V teoretické části byla zpracována literární rešerše, která vysvětluje důleţité pojmy z oblasti vedení lidí, motivační teorie a modely řídících stylů. V praktické části bylo představeno zkoumané zdravotnické zařízení a byly analyzovány výsledky z dotazníkového šetření. Tyto výsledky identifikují modely řídícího stylu vedoucích pracovníků v Nemocnici Na Homolce a dokazují, ţe vedoucí pracovníci do jisté míry mění svůj řídící styl v závislosti na situaci a zralosti svých podřízených. Nemocnice Na Homolce se snaţí udrţovat si prestiţ tím, ţe přistupuje s úctou ke klientům a snaţí se uspokojovat jejich nejnáročnější poţadavky na evropské či světové úrovni. Potřeby klientů, partnerů a zaměstnanců naplňuje díky své dlouhodobé ekonomické stabilitě. Staví svoji budoucnost na osobním rozvoji zaměstnanců, protoţe je vnímá jako základní zdroj vysoké efektivnosti nemocnice. Zaměstnanci pracují na společné vizi a jsou loajální ke své nemocnici. Je zde tedy také prostor pro lídry, kteří inspirují své podřízené. Právě z těchto důvodů je Nemocnici Na Homolce tak úspěšná.

61

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

Odborná literatura: KOONTZ, Harold a Heinz WEIHRICH. Management. USA: Victoria Publishing, a.s., 1993. ISBN 80-85605-45-7 MOHELSKÁ, Hana a Zbyněk PITRA. Manažerské metody. Professional Publishing, 2012. ISBN 978-80-7431-092-8 PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2008. ISBN 978-80-7265-130-6 ROBBINS, Stephen a Mary COULTER. Management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0495-1 VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vydání. Praha: Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-200-0 VODÁČEK, Leo a Ol´ga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7

Internetové zdroje: EVERESTA. Situační vedení [online]. [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: www.everesta.cz/slovnik/situacni-vedeni HURT, Josef. Dobří vůdci se přizpůsobují, quot dospělosti, quot následovníků [online]. 24.5.2010 [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: https://inigo.signaly.cz/1005/dobri-vudci-se-prizpusobuji INTEGRITY CONSULTING. Situační vedení [online]. [cit. 2014-02-11] Dostupné z: http://www.integrity-consulting.cz/situacni-vedeni.htm

62

MANAGEMENT MANIA [online]. Datum poslední revize 7.5.2013 [cit. 2014-04-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/styl-rizeni-styl-vedeni MORAVCOVÁ, Lucie. Hodnocení situačního vedení v organizaci [online]. 2009 [cit. 201404-15]. Dostupné z: http://theses.cz/id/cw7om1/00176628-428015956.pdf NEMOCNICE NA HOMOLCE. Kvalita a bezpečnost [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/kvalita-a-bezpecnost.html NEMOCNICE NA HOMOLCE. Kvalita a bezpečnost: Ocenění a certifikáty [online] 20032012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/kvalita-a-bezpecnost/oceneni-a-certifikaty.html NEMOCNICE NA HOMOLCE. O nás: právo na informace [online] 2003-2012 [cit. 201404-15]. Dostupne z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/pravo-na-informace.html NEMOCNICE NA HOMOLCE. Vize nemocnice [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/vize-nemocnice.html NEMOCNICE NA HOMOLCE. Výroční zpráva 2011 [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/public/data/data/vz_nnh_2011_cz.pdf NEMOCNICE NA HOMOLCE. Výroční zpráva 2012 [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/public/data/data/VZ_2012_cz.pdf NEMOCNICE NA HOMOLCE. Z historie [online] 2003-2012 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/historie.html PALÁN, Josef. Metodologie akčního výzkumu [online] 2009 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/zima2013/B104RMS/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Palan_2 009.pdf

63

STÝBLO, Jiří. Leadership jako motivující a inspirující vedení lidí [online] 7.3.2012 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d37518v47415leadership-jako-motivujici-a-inspirujici-vedeni-lidi/ VEDENÍ LIDÍ: Princip a prvky vůdcovství. [online]. [cit. 2014-04-11]. Dostupné z: http://people.fsv.cvut.cz/~k126/predmety/126teri/teri_vedeni-lidi.pdf UNIVERZITA ONLINE. Styly vedení lidí [online]. [cit. 2014-03-01]. Dostupné z: http://www.univerzita-online.cz/mng/zm/styly-vedeni-lidi/

64

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ

Obrázek č. 1 Řetězec potřeba – přání – uspokojení Obrázek č. 2 Hierarchie potřeb podle A. Maslowa Obrázek č. 3 Vztah ekvity Obrázek č. 4 Teorie ekvity Obrázek č. 5 Manažerská mřížka Obrázek č. 6 Fiedlerův situační model Obrázek č. 7 Situační vedení Obrázek č. 8 Organizační struktura Obrázek č. 9 Náklady a výnosy Obrázek č. 10 Chování vedoucího pracovníka Obrázek č. 11 Model situačního chování (říjen 2013) Obrázek č. 12 Model situačního chování (březen 2014) Obrázek č. 13 Změna upřednostňovaných stylů v čase

Tabulka č. 1 Věkové rozmezí vedoucích pracovníků Tabulka č. 2 Úroveň dosaženého vzdělání Tabulka č. 3 Počet odpovědí v říjnu 2013 Tabulka č. 4 Celkový počet odpovědí v říjnu 2013 Tabulka č. 5 Celkový počet odpovědí v říjnu 2013 Tabulka č. 6 Počet odpovědí v březnu 2014 Tabulka č. 7 Celkový počet odpovědí v březnu 2014 Tabulka č. 8 Celkový počet odpovědí v procentech v březnu 2014

Graf č. 1 Věk respondentů Graf č. 2 Úroveň dosaženého vzdělání Graf č. 3 Zkoumaný styl instruování v říjnu 2013 Graf č. 4 Zkoumaný styl přesvědčování v říjnu 2013 Graf. č 5 Zkoumaný styl participování v říjnu 2013 Graf č. 5 Zkoumaný styl participování v říjnu 2013 Graf č. 6 Zkoumaný styl delegování v říjnu 2013 Graf č. 7 Převládající jednání vedoucích pracovníků v říjnu 2013 Graf č. 8 Zkoumaný styl instruování v březnu 2014 65

Graf č. 9 Zkoumaný styl přesvědčování v březnu 2014 Graf č. 10 Zkoumaný styl participování v březnu 2014 Graf č. 11 Zkoumaný styl delegování v březnu 2014 Graf č. 12 Převládající jednání vedoucích pracovníků v březnu 2014

66

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 Certifikát Joint Commission International (JCI) Příloha č. 2 Celková spokojenost Příloha č. 3 Cena hejtmana Příloha č. 4 Vize Nemocnice Na Homolce Příloha č. 5 Dotazník

67

Certifikát Joint Commission International (JCI)-

(http://www.homolka.cz/public/data/data/vz_nnh_2011_cz.pdf)

68

Celková spokojenost (http://www.homolka.cz/public/data/data/vz_nnh_2011_cz.pdf)

69

Cena hejtmana (http://www.homolka.cz/cs-CZ/kvalita-a-bezpecnost/oceneni-acertifikaty.html)

70

Vize Nemocnice Na Homolce (http://www.homolka.cz/cs-CZ/o-nas/vize-nemocnice.html)

71

Dotazník pro vedoucí pracovníky Dobrý den, jmenuji se Petra Konečná. Jsem studentkou třetího ročníku bakalářského studia oboru Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb na Bankovním institutu vysoká škola, a.s. v Praze 5. Dovoluji si Vás požádat o vyplnění dotazníku, který mi bude významným zdrojem informací k závěrečné bakalářské práci na téma: „Modely řídícího stylu včetně projektové studie“. Dotazník je zcela anonymní. Vaše odpovědi prosím zakroužkujte. Za vyplnění dotazníku Vám děkuji.

1) a) b) c) d)

Váš věk? 25 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 – 65 let

2) Uveďte Vaše dosažené vzdělání: a) základní b) střední bez maturity c) střední s maturitou d) vysokoškolské 3) Členové vašeho týmu nejsou schopni vyřešit problém. V minulosti jste je nechala pracovat samostatně, protože mezilidské vztahy a skupinová výkonnost byly na dobré úrovni. Jako vedoucí, byste nyní: a) Svolala tým a zapojila jeho členy do společného řešení problému. b) Nechala tým se s problémem vypořádat po svém. c) Jednala samostatně, rychle a rozhodně k odstranění problému a nastavení žádoucího směřování dalšího pracovního úsilí. d) Podporovala a podněcovala tým při řešení problému.

4) Jako vedoucí si všimnete, že skupina zaměstnanců, která pracuje na společném úkolu, pracuje velice dobře. Vystačí si sami o sobě a dosahují nejlepších výsledků. Chcete se ujistit, že tento stav bude pokračovat. Co uděláte? a) Pracovala s nimi, abych měla jistotu, že dosahují nejlepších výsledků. b) Budete je pečlivě kontrolovat a zkoumat, zda stále dosahují nejlepších výsledků. c) Podporovala je v jejich práci. d) Necháte je pracovat samostatně a zaměříte se na ostatní skupiny.

5) Alena pracuje jako zdravotní sestra tři roky. Během té doby si vytvořila dobré vztahy se svými kolegy. Před dvěma měsíci získala ocenění „Zaměstnanec měsíce” pro svoji výjimečnou výkonnost. Jaké jednání nadřízeného by Aleně nejlépe vyhovovalo? a) Seznámit ji s tím, jak má nadále pracovat, aby se vyhnula chybám. b) Každodenní vedení při vykonávání jedné a té samé práce. c) Podpořit ji v její práci, i když ji už zná. d) Nechat ji dělat její práci.

72

6) Jako vedoucí jste si všimla, že jeden ze zaměstnanců na vašem pracovišti je skvělý v komunikaci s pacienty. Ačkoliv, pokud dojde k řešení problému, není si zcela jistý, jak tyto situace zvládat. Co byste udělala? a) Pracovala s ním a vedla jej ke způsobu jak zvládat problémové situace. b) Nechala ho uvědomit si, jak takové situace zvládnout po svém. c) Přesunula dotyčného zaměstnance do jiného oddělení a přijala nového pracovníka dobře zvládajícího tuto roli. d) Krok po kroku bych mu vysvětlila co má dělat. 7) Chystáte se zavést změny v rámci vašeho oddělení, např. uvést do praxe nové nebo upravené standardy. Vaši zaměstnanci nemají povědomí o tom, jak tyto změny implementovat. Navíc nerespektují potřebu změny. Co byste udělala? a) Navrhla změny a následně nechala zaměstnance změny implementovat s pečlivým monitorováním jejich postupu z mé strany. b) Nechala zaměstnance formulovat jejich vlastní přístup k implementaci změny. c) Svolala tým a zapojila ho do společného řešení problému. d) Svolala tým a prodiskutovala možná řešení. 8) Jste vedoucím Ilony, která je novou zaměstnankyní. Nechala jste Ilonu pracovat spolu se zkušenou kolegyní po dobu několika týdnů, abyste jí pomohla lépe se zorientovat v její práci. Nyní chcete nechat Ilonu pracovat samostatně a nechat ji nést za vlastní práci odpovědnost. Iloně nyní delegujete pravomoc k plnění nového úkolu, který bude pro ni představovat novou zkušenost. a) Řeknete jí jak má postupovat a necháte ji pracovat samostatně. b) Pracovala byste na úkolu s ní krok po kroku. c) Podporovala ji v její práci. d) Přidělila jí další zkušenou kolegyni, aby jí pomohla s úkolem.

9) Jiří začal svou kariéru jako zaměstnanec útvaru lidských zdrojů a po dvou letech dobré práce byl povýšený do role asistenta manažera. Nehledě na povýšení, Jiří vedl přijímací pohovor pouze jednou a není si zcela jistý v jeho vedení . Klára, ředitelka útvaru lidských zdrojů se rozhodne nechat Jiřího vést samostatně několik denních přijímacích pohovorů, protože ona sama se účastní opakovaně mimořádného meetingu. Jak byste postupovala vy v případě Kláry? a) Pracovala s ním a vedla jej ke způsobu jak vést přijímací pohovory. b) Nechala ho uvědomit si, jak takové situace zvládnout po svém. c) Krok po kroku bych mu vysvětlila co má dělat. d) Nechala ho vést přijímací pohovory, protože Jiří už s nimi má zkušenost, a byla bych mu k dispozici, když by potřeboval pomoc.

10) Vaše společnost přijala nové pracovníky do vašeho oddělení. Nemají ponětí jak plnit své úkoly, ale mají chuť se učit. Co uděláte jako vedoucí? a) Uvedete je do pracovního systému a vysvětlíte jim potřebné detaily práce. b) Necháte je dělat co chtějí až do té doby, dokud práci nedokončí. c) Necháte je učit se od stávajícího týmu. d) Rozdělíte pravomoc a odpovědnost za jejich zaškolení vybraným zkušeným zaměstnancům. Petra Konečná, 15.3.2014

73