MOBBING PSYCHISCHE TERREUR OP DE WERKPLEK
Een literatuurstudie
A.L. Dijkstra CORVU 17
CURAÇAO augustus 1998
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.
INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.
MOBBING OF PSYCHISCHE TERREUR OP DE WERKPLEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3.
4.
2.1
Terminologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2
Definitie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3
Prevalentie/incidentie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.4
Stress en Mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.5
Conflict en Mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.6
Mobbing methodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.7
Verloop van Mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
OORZAKEN VAN MOBBING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3.1
Kwaliteit van de arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3
Sociale positie van het slachtoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.4
Morele normen binnen het bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.5
Kenmerken aanvaller(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.6
Kenmerken slachtoffer(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.7
Kenmerken organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
GEVOLGEN VAN MOBBING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4.1
Voor de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2
Voor het slachtoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3
Mobbing en Angststoornissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.
OPLOSSINGEN VOOR MOBBING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5.1
Preventie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2
Interventie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5.3
Rehabilitatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5.4
Therapeutische aspecten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.5
Wetgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Literatuurlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Bijlage 1: Voorbeelden van mobbing handelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Bijlage 2: Instrumenten voor onderzoek naar mobbing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bijlage 3: Beweringen over conflicten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
SAMENVATTING
“Mobbing; Psychische terreur op de werkplek” is een literatuurstudie geschreven in het kader van de opleiding tot bedrijfsarts. Conflicten op de werkplek kunnen escaleren indien niet tijdig adequaat wordt ingegrepen. Een of meerdere personen kunnen hierbij herhaaldelijk ongewenst slachtoffer worden van aanvalsgedrag van collega’s of leidinggevenden. Mobbing is zo’n uit de hand gelopen conflict.
Causale faktoren voor mobbing moeten gevonden worden in de kwaliteit van de arbeid, het gedrag van management, de sociale positie van het slachtoffer en in de morele normen binnen het bedrijf.
Mobbing kan voor een aanzienlijke kostenpost zorgen voor de organisatie en zeer nadelig zijn voor de bedrijfsvoering. Gevolgen voor het slachtoffer liggen zowel op sociaal, sociaalpsychologisch, psychologisch, psychosomatisch - en psychiatrisch gebied.
Maatregelen die de controle van werknemers op de structuur van hun werk verhogen, kunnen mobbing voorkomen. Bijkomende preventiemethodes dienen zich te richten op het management. In managementtraining moeten vaardigheden om conflicten te herkennen en aan te pakken ingebouwd worden. Een klachtenregeling is nodig ter bescherming van het individu. Het slachtoffer zelf kan het best proberen machtsbronnen te zoeken in zijn strijd tegen mobbing. De instelling van een vertrouwenspersoon is hierbij onontbeerlijk. Als iemand door mobbing zijn arbeidsplaats verliest, is het raadzaam zich door iemand anders te laten vertegenwoordigen bij bemiddeling voor reïntegratie en rehabilitatie. Psychische rehabilitatie is in dit stadium meestal noodzakelijk.
-1-
1.
INLEIDING
“A good problem statement often includes: (a) what is known, (b) what is unknown, and (c) what is sought”
- Edward Hodnett
Deze literatuurstudie is bedoeld om een beeld te geven van wat onder psychische terreur op de werkplek ofwel mobbing wordt verstaan. Hierbij wordt zowel ingegaan op de inhoud, oorzaken, gevolgen en oplossingen van mobbing gedrag op de werkplek. Mijn interesse in dit onderwerp werd gewekt door een artikel over mobbing van Roodenburg in het tijdschrift Arbeidsomstandigheden. Hierin werd een activiteit beschreven welke ik naar mijn gevoel herhaaldelijk in de dagelijkse praktijk als bedrijfsarts voor de overheid op Curaçao meemaakte, maar nog niet eerder als zodanig had kunnen benoemen. Op een klein eiland waarbij iedereen iedereen kent, een systeem van (politieke) patronage lang hoogtij heeft gevierd en waar een ernstige economische recessie heerst, is het dan ook niet denkbeeldig dat conflicten ontstaan welke uiteindelijk in mobbing kunnen ontaarden. In hoofdstuk twee wordt het begrip mobbing gedefinieerd, een indruk gegeven van het voorkomen van mobbing, een relatie met stress en conflict gelegd en op het inhoudelijk aspect ingegaan. Hoofdstuk drie gaat in op de oorzaken. Het vierde hoofdstuk behandelt de organisatorische en individuele gevolgen van mobbing. Oplossingen voor dit probleem worden gevonden in hoofdstuk vijf. Bij het zoeken naar literatuur over mobbing bleek er wel veel geschreven te zijn over het onderwerp maar voornamelijk in minder - of niet toegankelijke (Scandinavische en Duitstalige) landen. Naast gebruik van eigen boeken werd bruikbare literatuur gevonden door zoeksessies op internet zowel via databases van Medline en de Koninklijk Nederlandse Academie voor Wetenschappen als met ‘Web’ zoekprogramma’s als Altavista. Verder werd gebruik gemaakt van het op CD-ROM beschikbare NIOSH-TIC bestand. Gebruikte trefwoorden waren mobbing, bullying, bully, psychoterreur en psychoterror.
-2-
2
MOBBING OF PSYCHISCHE TERREUR OP DE WERKPLEK
Blackadder: Tell me do you ever stop bullying and shouting at the lower orders? Wellington: NEVER! There’s only one way to win a campaign shout, shout and shout again. Blackadder: You don’t think that inspired leadership and tactical ability have anything to do with it? Wellington: NO! It’s all down to shouting. WAAGGHH!
- Scene uit Blackadder
2.1
Terminologie
Er worden in de literatuur verschillende woorden gebruikt om aan te geven dat er sprake is van pesterijen, terreur, getreiter op de werkplek. Door Leymann werd in het begin van de tachtiger jaren naar analogie van Lorentz, die de term gebruikte om het aanvalsgedrag van een groep kleinere dieren naar een groter dier te beschrijven, de term mobbing gebruikt om een soortgelijk gedrag op de werkplek te beschrijven (Leymann, 1996). In de Angelsaksische landen wordt doorgaans de term bullying gebruikt. Leymann pleit ervoor deze term te reserveren voor agressief gedrag op scholen welk in tegenstelling tot mobbing meestal fysiek van aard is. Andere gebruikte termen zijn harassment, psychoterreur op de werkplek, oorlog op het werk, intimidatie op de werkplek, pestgedrag op de werkplek. In de originele betekenis komen al deze termen niet perfect overeen maar wel in de bedoeling en zij zijn daardoor grotendeels uitwisselbaar. Ik zal in deze studie verder voornamelijk de term mobbing gebruiken.
2.2
Definitie
Bij mobbing of psychische terreur op de werkplek, is iemand herhaaldelijk slachtoffer van negatieve akties op de werkplek (Einarsen & Skogstad, 1996) . Kenmerk van de handelingen die bij deze akties gebruikt worden is dat er een kwaadaardige opzet achter schuilt en dat ze door het slachtoffer als ongewenst en zeer negatief worden ervaren (Leymann, 1990).
-3-
2.3
Prevalentie/incidentie
De hoeveelheid wetenschappelijk materiaal in de literatuur is nog beperkt. Bij een onderzoek onder 2400 werknemers die representatief zijn voor de gehele Zweedse populatie werd gevonden dat 3,5 % daarvan onder de definitie van mobbing valt. Uitgaande van een gemiddelde arbeidsloopbaan van 30 jaar betekent dit, dat een werknemer 25 % kans heeft om slachtoffer van mobbing te worden (Leymann, 1996). Een groot Noors onderzoek laat zien dat 8,6 % van de respondenten aangeeft gedurende het afgelopen half jaar gebullied te zijn (Einarsen & Skogstad, 1996). In Finland vond 10.1 % van gemeentelijke werknemers dat ze gebullied werden (Vartia, 1996). Niedl onderzocht in Oostenrijk pestgedrag onder ziekenhuiswerknemers en vond een mobbing percentage tussen 7,8 en 26,8 % (Niedl, 1996). In Nederland bestaat nog weinig inzicht in de omvang van mobbing. Bij een produktiebedrijf bleek dat 10 % van de respondenten last had van mobbing (Robroek, 1997).
2.4
Stress en Mobbing
Van stress is sprake wanneer iemand moeite heeft te voldoen aan de op hem afkomende eisen. Soms gaat het om eisen die iemand zichzelf stelt. Het gaat niet alleen om een feitelijke of objectieve situatie, maar ook om de manier waarop iemand deze situatie interpreteert. Waar waargenomen eisen en mogelijkheden niet in balans zijn, treden fysieke en psychische reakties op. Stressoren (potentieel belastende of bedreigende aspecten van de situatie) in de werkomgeving zijn te rangschikken naar drie hoofdaspecten: feitelijke overbelasting, gestoorde relaties met anderen en gebrek aan invloed op de eigen situatie (Loo van de & Jong de, 1995). Een slecht groepsklimaat, conflicten met collega’s en leidinggeven zijn sociale stressoren, die wanneer ze voorkomen op een afdeling bijna iedereen na verloop van tijd negatief beïnvloeden. Mobbing kan daarbij gezien worden als een extreem sociaal fenomeen welke getriggerd wordt door sociale stressoren op het werk waarbij deze stressoren gericht zijn op een bepaald individu (Zapf, Knorz & Kulla, 1996, Leymann, 1996, Niedl, 1996) .
-4-
2.5
Conflict en Mobbing
Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen (individuen die behoren tot een sociaal systeem) doelstellingen nastreven of waarden huldigen die onverenigbaar zijn en daardoor in botsing komen (Gerritsen, 1994, Loo van de & Jong de, 1995). Zoals ook uit de definitie van mobbing al blijkt is de wijze waarop iemand een bepaalde situatie interpreteert van groot belang (Turnbull, 1995). In de stressliteratuur wordt dit begrip wel appraisal genoemd (Loo van de & Jong de, 1995). Conflicten ontstaan vaak doordat mensen op verschillende golflengten zitten of doordat de een iets anders begrijpt dan de ander bedoelt. Verschillende aspecten van communicatie spelen hierbij een belangrijke rol. Vaak gaat het hierbij niet zozeer om de inhoud maar meer om het relatieaspekt, dus het non-verbale gedrag (Walter 1995, Oostburg, 1988). Leymann ziet mobbing als een uit de hand gelopen conflict en stelt dat het verschil tussen mobbing en conflicten niet zozeer gericht is op wat er gedaan wordt of hoe het gedaan wordt, maar meer op de frequentie en duur van hetgeen gedaan wordt (Leymann, 1996).
2.6
Mobbing methodes
Op grond van een 300 tal interviews onderscheidt Leymann 45 vijandige handelingen die onderverdeeld worden in groepen: 1.
Handelingen gericht om de communicatie met het slachtoffer te beperken (niet toestaan om zich te uiten, bekritiseren, veelbetekenende blikken werpen).
2
Handelingen gericht om de mogelijkheid tot sociale contacten van het slachtoffer te beperken (links laten liggen, isoleren).
3.
Handelingen die de reputatie van het slachtoffer schaden (geruchten verspreiden, belasteren, belachelijk maken).
4.
Handelingen gericht op de fysieke gezondheid van het slachtoffer (geweld en bedreiging met geweld).
5.
Handelingen gericht op de werksituatie van het slachtoffer (geen of onbeduidend werk geven).
(Leymann, 1990, 1996)
-5-
Deze vijandige handelingen zijn vergelijkbaar met groepen gevonden door Zapf e.a. maar niet identiek. Zapf noemt verder nog het aanvallen van het privéleven en de zienswijzen van het slachtoffer. Zijn onderzoek steunt de zienswijze van Leymann, dat mobbing voornamelijk te maken heeft met psychologisch en niet met fysiek geweld (Zapf, Knorz & Kulla, 1996).
Niet iedereen die mobt gebruikt dezelfde handelingen. Leidinggevenden kunnen doordat ze beschikking hebben over formele macht meer gebruik maken van organisatorische mobbing handelingen. Collega’s van het slachtoffer zullen daarentegen meestal alleen informele macht hebben. Laatstgenoemden zullen als voorkeurstrategie dan ook eerder het aanvallen van iemands privéleven gebruiken dan leidinggevenden (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Vrouwen kiezen meer mobbing aktiviteiten die een indirecte invloed hebben op het slachtoffer, zoals roddelen en kwaadspreken of anderen voor het mobbing karretje spannen (Leymann, 1996). Mannen mobben meer op een rationele basis (Immerzeel, 1997).
2.7
Verloop van Mobbing
Uit een Noors onderzoek is gebleken dat 8,6 % van de onderzoekspopulatie vond dat ze het slachtoffer was van mobbing gedurende het voorafgaand half jaar, waarbij de slachtoffers die regelmatig gemobd werden ook een langere duur van hun probleem aangaven. Van degenen die wekelijks het slachtoffer waren (1,2 %) gaf 41,3 % aan dat dit meer dan 2 jaar geduurd had en 25% dat dit meer dan een jaar duurde. Degenen die zelden gemobd worden geven veel kortere periodes aan (Einarsen & Skogstad, 1996). Het is dus duidelijk dat mobbing een langdurige proces kan zijn.
Leymann onderscheidt een viertal fasen in het verloop van mobbing: 1.
Kritisch incident. Meestal is dit een conflict over werk.
2.
Het eigenlijke mobben, gedragingen en handelingen hebben als doel het slachtoffer schade te berokkenen of te straffen (b.v. belachelijk maken , bespotten). In het begin lijkt het slachtoffer alleen nu en dan aangevallen te worden. Als het conflict escaleert, neemt de frequentie van aanvallen toe en na enige tijd kan het op wekelijkse of dagelijkse basis gebeuren.
-6-
3.
Het zwarte schaap wordt een officieel geval, doordat het aangekaart wordt bij het management. Het management neemt meestal de vooroordelen van collega’s van de eerste fases over en legt de oorzaak bij het slachtoffer zelf. Er treed stigmatisering op. Collega’s en leiding zijn hierbij door attributie fouten eerder geneigd om verklaringen te baseren op persoonskenmerken dan op omgevingsfactoren.
4.
Uitstoting, het slachtoffer krijgt geen of onbevredigende taken, zoekt medische of psychologische hulp.
(Leymann, 1990, 1996, Walter 1995, Einarsen & Skogstad, 1996)
Leymann stelt hierbij hypothetisch dat de progressie van gebeurtenissen in de fases 1 en 2 ongeacht de culturele achtergrond gelijk zijn en dat in fase 3 en 4 waarschijnlijk de belangrijkste verschillen gezien worden, afhankelijk van de arbeidswetgeving, de organisatie van de gezondheidszorg en het sociale verzekeringsstelsel (Leymann, 1990).
-7-
3.
OORZAKEN VAN MOBBING
“The only things that evolve by themselves in an organisation are disorder, friction and malperfomance”
- Peter Drucker
De oorzaken van Mobbing zijn nog niet voldoende onderzocht. Er zijn een aantal hypothesen en Leymann neemt aan dat vier faktoren een rol spelen (gebaseerd op honderden case-studies). Deze causale faktoren zijn gelegen in de kwaliteit van de arbeid, het gedrag van het management, de sociale positie van het slachtoffer en in de morele normen binnen het bedrijf (Resch & Schubinski, 1996). Er bestaan enkele empirische bewijzen voor de causale rol van faktoren zoals kwaliteit van de arbeid en gedrag van management (Einarsen & Skogstad, 1996, Vartia, 1996, Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Slachtoffers van mobbing ervaren zelf jaloersheid, een zwakke leidinggevende en competitie als de belangrijkste reden voor mobbing. Het anders zijn dan anderen is in tegenstelling tot wat in het dagelijks leven gedacht wordt een minder belangrijke reden voor mobbing (Vartia, 1996).
3.1
Kwaliteit van de arbeid
Intensieve mobbing blijkt vaak samen te gaan met een belastende werkinhoud. Het doel van iemands werk is voor slachtoffers van mobbing vaak onduidelijker dan voor de nietslachtoffers. Slechte informatievoorziening op het werk, gebrekkige communicatie over taken en doelen zijn sterk geassocieerd met mobbing. Evenals het gebrek aan mogelijkheden om zaken die iemand zelf aangaan te beïnvloeden. Conflictmanagement is tijdrovend. Mobbing slachtoffers hebben veelal minder controle over hun tijd dan andere groepen. Als er dus weinig tijd beschikbaar is voor het oplossen van conflicten, bestaat er een grote waarschijnlijkheid, dat onopgeloste conflicten op een later moment zullen escaleren. Monotoon en saai werk wordt niet als oorzaak gezien voor mobbing (Vartia, 1996, Zapf, Knorz & Kulla, 1996).
-8-
3.2
Management
Een bepaalde stijl van leidinggeven is vaak de oorzaak van mobbing. Bij een laissez-faire stijl van leidinggeven ontstaan er tussen medewerkers al gauw machtspelletjes om de aantrekkelijke baantjes. Er ontstaat een machtsvacuüm. De medewerkers proberen dan de machtsverhoudingen onder elkaar te regelen. Medewerkers die zwakker staan delven het onderspit in dit machtsspel. Leidinggevenden die heel autoritair zijn, geven hun manier van leidinggeven door naar beneden. Een autoritair geleide groep heeft de neiging de geringe speelruimte zo veel mogelijk te benutten. Het afwijken van de norm wordt bekritiseerd en langs autoritaire weg gecorrigeerd (Walter, 1995).
Sterk management en pestgedrag op de werkplek liggen dicht bij elkaar. In een organisatie die trots is op zichzelf vanwege een sterk management kunnen pesterijen onderdeel worden van de bedrijfscultuur en als zodanig geaccepteerd worden door de werknemers (Spiers, 1995).
Als een leidinggevende onderdeel wil zijn van de sociale setting en in plaats van een probleem op te lossen actief deel gaat nemen zal hij/zij volgens de wetten van de groepsdynamica bij pesterijen ook een zijde moeten kiezen. Dit verergert de situatie. Dit gedrag zien we vooral bij vrouwelijke managers. Als de leidinggevende de ruzie negeert zal het conflict de tijd krijgen zich te verdiepen en te escaleren. Dit zien we meer bij mannelijke leidinggevenden (Leymann, 1996). Wanneer dan ook de handelingscompetentie nog ontbreekt bij het management bij het oplossen van sociale conflicten kan dit tot gevolg hebben dat opkomende mobbing niet tijdig de kop wordt ingedrukt (Bosma, 1993).
Waardevolle werknemers die vlot de verschillende procedures binnen de organisatie onder de knie krijgen kunnen als een bedreiging voor de leidinggevende ervaren worden en zullen daardoor eerder slachtoffer worden van mobbing praktijken. Om deze bedreiging te voorkomen, willen leidinggevenden nog wel eens werknemers bevorderen die passiever zijn en gemakkelijker te manipuleren (Mitchell, 1991, Robroek, 1997).
-9-
3.3
Sociale positie van het slachtoffer
Machtsongelijkheid en afhankelijkheid treft men zowel in grote als in kleine organisaties aan. Ondergeschikten moet binnen bepaalde grenzen doen wat een leidinggevende vraagt. Bovendien is een ondergeschikte afhankelijk van de organisatie voor zijn werk, zijn inkomen of voor de diensten die de organisatie hem biedt. De combinatie van ongelijkheid en afhankelijkheid kan leiden tot machtsmisbruik en dus tot mobbing. In tijden van een slechte arbeidsmarkt zal door gebrek aan mogelijkheden om van baan te wisselen een werknemer nog sterker afhankelijk worden van de arbeidsorganisatie. Er bestaat een grotere mogelijkheid tot machtsuitoefening door leidinggevenden en een verhoogde kans op machtsmisbruik (ManteMeijer, 1993). Een kwetsbare positie kan ook ontstaan bij deeltijdwerkers of werknemers met een flexibel contract doordat deze mogelijk minder geaccepteerd worden door collega’s en leidinggevenden (Immerzeel, 1997).
3.4
Morele normen binnen het bedrijf
Zowel het communicatieklimaat als het sociale klimaat binnen een bedrijf zijn sterk geassocieerd met mobbing . De algemene werksfeer wordt in deze gevallen meestal als gespannen en competitief ervaren waarbij iedereen zijn eigen doelen nastreeft, dit in tegenstelling tot de werkplekken waar niet gemobd wordt. Onduidelijk is of deze sfeer de oorzaak dan wel het gevolg is van mobbing. Verschillen van mening in een mobbing omgeving worden meestal op basis van autoriteit of positie beslist en niet door overleg (Vartia, 1996). Organisatorische misstanden zouden vooral ontstaan wanneer er een grote discrepantie bestaat tussen de formele en informele cultuur van een organisatie (Turnbull, 1995).
Als de organisatie gestresst is b.v. in tijden van economische stagnatie hebben groepen binnen de organisatie vaak de neiging om bedreigingen van buitenaf intern af te reageren (Bosma, 1993, Spiers, 1995). Als deze strijd plaats vindt tussen groepen of afdelingen binnen een organisatie, blijkt dat de onderlinge relaties tussen de afdelingen gunstig worden beïnvloed wanneer er sprake is van een gezamenlijke vijand of een hoger gesteld doel. Vaak is het zo dat groepen die met elkaar overhoop liggen zelf een vijand zoeken of er een creëren. In de
-10-
groepsdynamica wordt dit ook wel aangeduid met de term ‘scapegoating’. Hieronder wordt verstaan dat spanningen die ‘behoren’ bij een groep als geheel worden overgeplaatst op een lid van diezelfde groep, die het conflict op zich neemt en het slachtoffer is namens alle groepsleden (Bosma, 1993).
3.5
Kenmerken aanvaller(s)
Onderzoek in Noorwegen toonde aan dat meestal collega’s uit de eigen werkeenheid of vakgebied de mobbers zijn. Van de slachtoffers rapporteerde 25 % de manager van de werkplek als de mobber en 28% de direct leidinggevende. 20 % werd zowel door collega’s als door de leidinggevende gepest. Omdat er minder leidinggevenden zijn, zijn er dus relatief meer leidinggevenden die mobben (Einarsen & Skogstad, 1996). Dit wordt bevestigd door onderzoek in duitsprekende landen (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Een kwart van de managers die gekenmerkt worden als mobbers zijn op jongere leeftijd zelf slachtoffer geweest van misstanden (Turnbull, 1995, Mitchell, 1991). Crawford stelt dat iemand die zich intimiderend en met boze gevoelens opstelt naar anderen een persoon is die wraak neemt door anderen de ervaring te geven die ze zelf als kind ervaren hebben. Als mensen zich niet gedragen zoals zij het willen, is er een gevoel van onmacht omdat ze niet de sterke persoon zijn die ze willen zijn. In tegenstelling tot de meeste aanvallers maken echt effectieve mensen meestal goede relaties (BBC education, 1994). Minder dan de helft (42%) van de slachtoffers werd door een persoon gepest, 23% door een man en 19 % door een vrouw. Iets meer dan 40 % werd door twee tot vier personen aangevallen. Mannelijke slachtoffers worden vooral door mannen gepest (70%) en vrouwen voor 48% door vrouwen en 31% door mannen. In Noorwegen (en andere Scandinavische landen) is echter het arbeidsleven nogal geslachtsgescheiden (Einarsen & Skogstad, 1996, Leymann, 1996).
-11-
De mobbers worden wel in vier verschillende typen onderscheiden: 1.
Pathologische treiteraars die elk slachtoffer die ze kunnen vinden zullen najagen en kwellen.
2.
Situationele treiteraars, die ondergeschikten bedreigen wanneer ze onder druk staan.
3.
Rol-spelende treiteraars: deze denken dat ze een bepaalde rol moeten spelen en zijn meestal het resultaat van een autocratische management cultuur. Het zogenaamde geïnstitutionaliseerd mobben.
4.
De straffende treiteraars: deze denken dat je meer bereikt bij de werknemers door straf dan door beloning.
(Howard, 1995)
3.6
Kenmerken slachtoffer(s)
Het geslacht van het slachtoffer blijkt niet te correleren met mobbing (Vartia, 1996, Einarsen & Skogstad, 1996, Leymann, 1996). Leymann vond geen significante verschillen in de leeftijd van slachtoffers. In een ander onderzoek blijken ouderen een groter risico te lopen om slachtoffer te worden van mobbing. Er worden een drietal verklaringen voor gegeven: 1.
Ouderen worden in werkelijkheid meer blootgesteld aan agressieve handelingen dan jongeren.
2.
Oudere werknemers zijn kwetsbaarder en hebben een lagere tolerantie voor zulke interacties, ze kunnen verwachten met meer respect en waardigheid behandeld te worden.
3.
Kansen van ouderen op het vinden van een nieuwe baan zijn vaak beperkter. Agressieve behandeling kan ernstiger ervaren worden als een slachtoffer zijn situatie niet kan ontvluchten (Einarsen & Skogstad, 1996).
-12-
Door het mobbing proces beïnvloeden persoonlijkheidsvariabelen direct of indirect werkinhoud of sociale werkomgevingsvariabelen. Het integreren in een werkgroep en het vragen om sociale ondersteuning op een sociaal geaccepteerde manier, vereist een sociale competentie die potentiële mobbing slachtoffers mogelijk niet bezitten (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Empirisch onderzoek onder mobbing slachtoffers heeft echter nog geen relatie kunnen leggen tussen de persoonlijkheid van het mobbing slachtoffer en de oorzaak van mobbing. Wel kan een posttraumatisch stress-syndroom (PTSS, zie verder) in zijn chronische fase resulteren in een permanente persoonlijkheidsverandering. Het komt vaak voor dat professionals die weinig ervaring hebben met de diagnose PTSS valselijk aannemen dat juist een bepaalde persoonlijkheid beïnvloed wordt door problemen die het gevolg zijn van traumatische gebeurtenissen zoals mobbing (Leymann & Gustafsson, 1996).
3.7
Kenmerken organisatie
Prevalentie van mobbing is het hoogst in door mannen gedomineerde organisaties, waarbij in de publieke sector significant minder mobbing gerapporteerd wordt dan in de private sector. Werkplekken met meer dan 50 werknemers bleken twee maal zo vaak het toneel van mobbing aktiviteiten te zijn dan werkplekken met minder dan 10 werknemers (Einarsen & Skogstad, 1996). Industriearbeiders bij wie sprake is van lagere complexiteit en taakcontrole van het werk lijken echter weer minder vaak slachtoffer te zijn dan werknemers in de publieke sector, gezondheidsdiensten, scholen en kantoren (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Onderzoek door Leymann in een mobbing kliniek laat geen significante relatie zien tussen het aantal mobbing slachtoffers en soort organisatie. Wel vond hij dat organisaties met meerdere hiërarchieën (ziekenhuizen, scholen, universiteiten en religieuze organisaties) oververtegenwoordigd waren (Leymann, 1996). In klinieken bijvoorbeeld bestaan zowel horizontale als vertikale hiërarchieën. Als hierbinnen de zaken niet goed georganiseerd zijn en competenties niet verduidelijkt tussen artsen, verpleging en paramedisch personeel (verpleegkundigen weten vaak niet wie de baas is) bestaat het gevaar dat er gemobd wordt (Munchener Medizinische Wochenschrift, 1997).
-13-
4
GEVOLGEN VAN MOBBING
“Were all on the same side - we’re out to get me”
- Bob Schneider
4.1
Voor de organisatie
In de literatuur worden bedragen van 30.000 tot 100.000 dollar per jaar aan kosten genoemd voor de organisatie per mobbing slachtoffer (Leymann, 1990). Mobbing kan dan ook op verschillende manieren voor een aanzienlijke kostenpost zorgen en nadelig zijn voor de bedrijfsvoering. De gevolgen kunnen liggen op het terrein van hogere produktiekosten, een groter personeelsverloop, ongemotiveerd personeel, toename ziekteverzuim, bemoeienissen van personeelsfunctionarissen, consultants, bedrijfsgeneeskundige begeleiding etc. (Leymann, 1990, 1996, Walter, 1995). Studies tonen aan dat met betrekking tot verzuim meer dan 55 % van de mobbing slachtoffers drie of meer periodes van ziekteverzuim hadden gedurende het voorafgaand jaar. En 24 % langdurig ziekteverzuim gebruikte als een coping strategie om opgewassen te zijn tegen mobbing (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). De gemiddelde arbeidsongeschiktheidsduur bedraagt ongeveer 8 weken (Munchener Medizinische Wochenschrift, 1997).
4.2
Voor het slachtoffer
Onderzoek toont aan dat slachtoffers gedurende het hele mobbing proces niet simpelweg als coping tactiek ‘fight’ of ‘flight’ strategieën gebruiken maar een meer complexe volgorde van reakties beïnvloed door verschillende faktoren. De uiteindelijke reactie kan zijn: ‘Exit’, ‘Voice’, ‘Loyalty’ of ‘Neglect’. Dit is volgens het E.V.L.N.-model van Withey en Cooper. Mensen die ontevreden zijn op het werk kunnen hun attentie focussen op interesses buiten het werk (vermindering van verplichting, ‘Neglect’), ze kunnen proberen hun situatie te verbeteren door actief te proberen hun probleem op te lossen (‘Voice’), een andere mogelijkheid is bij de organisatie blijven (passieve hoop op probleemoplossing, ‘Loyalty’) of hun baan opzeggen (‘Exit’). Aan het eind van het mobbing proces resteren als eind reakties meestal ‘Neglect’ en ‘Exit’ (Niedl, 1996).
-14-
Problemen t.g.v. mobbing kunnen zich voordoen op sociaal gebied (sociale isolatie, vrijwillig ontslag, stigmatisering), sociaal-psychologisch gebied (verlies van coping bronnen, verlies van middelen met betrekking tot de handelingscompetentie), psychologisch gebied (wanhoop, angsten, hulpeloosheid), psychosomatisch en psychiatrisch gebied (depressies, dwangmatigheid, zelfmoord)(Leymann, 1990, 1996). Vrouwelijke slachtoffers blijken significant meer psychosomatische klachten en angsten te laten zien dan mannen (Niedl, 1996). Gezondheidsgevolgen bij mobbing slachtoffers die aanvallen op hun privéleven te verduren gekregen hadden bleken het ernstigst te zijn (Zapf, Knorz & Kulla, 1996).
In het ontstaan van lichamelijke en psychische klachten kunnen verschillende fases onderscheiden worden: 1.
Eerste fase (enkele dagen tot enkele maanden na het begin van de mobbing handeling): stress, nervositeit, innerlijke onrust, onwelzijn, hoofdpijn, slaapstoornissen, neerslachtigheid, lusteloosheid, depressieve stemmingen, ‘maagproblemen’, hartkloppingen, hartritmestoornissen en ander orgaanstoornissen.
2.
Tweede fase (ca 1/4 tot 1 jaar na het begin): storingen van het psychisch evenwicht als gevolg van stress (posttraumatische stress-stoornis: PTSS).
3.
Derde fase (1 tot 2 jaar na het begin): algemene angsttoestand, (GAS: gegeneraliseerde angststoornis) aanhoudende gevoelens van schuld en mislukking.
4.
Vierde en vijfde fase (2 tot 4 jaar na begin): Voortdurende lichamelijke en psychische klachten, zoals onder 1 tot 3 genoemd. Verder regelmatig zware depressies (met spanningshoofdpijn, chronische spierpijnen etc.) toename van dwanghandelingen (obsessies) bv. praatdwang, toename van consumptie van alcohol en tabletten met gevaar voor verslaving, verlies van concentratievermogen, verhoogd zelfmoordrisico (in Zweden wordt geschat dat 10-20% van alle zelfmoorden met mobbing op de werkplek te maken heeft).
(Munchener Medizinische Wochenschrift, 1997, Groeblinghoff & Becker, 1996, Leymann, 1996, Turnbull, 1995, BBC education, 1994)
-15-
4.3
Mobbing en Angststoornissen
Angststoornissen zijn de meest voorkomende van alle psychiatrische aandoeningen. De lifetimeprevalentie bedraagt ongeveer 15 %. Angststoornissen komen bij vrouwen vaker voor dan bij mannen. De beelden die worden onderscheiden zijn paniekstoornis, sociale fobie, specifieke fobie, obsessief compulsieve stoornis en gegeneraliseerde angststoornis (GAS). Ook het posttraumatisch stress-stoornis (PTSS) wordt tot de angststoornissen gerekend (Van Dyck, 1995). In een onderzoek werd aan mobbing slachtoffers gevraagd naar de stress-symptomen die ze het voorafgaand half jaar hadden gehad. Dit leidde tot de vorming van zeven factor groepen. De resultaten hiervan werden vergeleken met bekende psychiatrische syndromen zoals gevonden in DSM-3 en ICD-10. De factor groepen vallen onder de angststoornissen en de groepen of delen van de groepen zijn beschreven onder PTSS en GAS. Criteria van GAS werden gebruikt om te differentieren tussen de PTSS-patiënten en om de ernst van PTSS-reakties aan te kunnen geven (Leymann & Gustafsson, 1996).
Om aan de diagnose PTSS te voldoen moet een persoon in ieder geval een gebeurtenis hebben doorgemaakt die buiten het patroon van de gebruikelijke menselijke ervaringen ligt en die duidelijk leed veroorzaakt bij vrijwel iedereen (Carlier & Gersons, 1995). Er zijn een zestal criteria voor het stellen van de diagnose PTSS: duidelijk aanwijsbaar psychotrauma, herbeleven van het trauma, vermijding van herinnering aan het trauma, verhoogde prikkelbaarheid, klachten die minimaal een maand bestaan en het ontstaan van klinisch significant leed en verslechtering in functioneren op o.a. sociaal en arbeidsgebied (DSM-4).
Bij mobbing is er echter niet alleen een enkelvoudige spanningsgebeurtenis maar een progressief verergerende situatie. In plaats van een korte acute (en normale) PTSS -reactie die na enkele dagen of weken vermindert wordt die reactiebij hun steeds weer vernieuwd . Een PTSS ontwikkelt zich daardoor bij mobbing patiënten veel vaker en in ernstiger mate dan bijvoorbeeld bij een treinmachinist die meegemaakt heeft dat iemand zich voor de trein wierp. De reakties van deze patiënten kan vergeleken worden met die van verkrachtte vrouwen, die eveneens zolang de boosdoener nog vrij is een voortdurende bedreiging ervaren.
-16-
Indien verder chronificatie van het PTSS optreedt kunnen ernstige depressieve en obsessieve syndromen gevonden worden. In dit stadium is de persoonlijkheid van het slachtoffer aanzienlijk veranderd (Leymann & Gustafsson, 1996, Groeblinghoff & Becker, 1996).
-17-
5
OPLOSSINGEN VOOR MOBBING
“To manage people properly, you have to value them, make them feel important and reward them for doing things right”
- Cary Cooper
5.1
Preventie
Zelfs als een econoom laat zien dat de kosten van mobbing hoger zijn dan preventie zullen bedrijven niet noodzakelijkerwijs anti-mobbing programma’s starten. Bedrijven zullen eerder investeren in sociale programma’s die hun image zowel binnen als buiten het bedrijf verbeteren. En meestal gebeurt dit pas wanneer een probleem sterke pressie uitoefent in een bedrijf b.v. door de publieke opinie of door druk van vakbonden of andere werknemersorganisaties. Een vergelijkbaar voorbeeld is de instelling van alcohol preventieprogramma’s. Ook hier geven veel bedrijven zolang mogelijk de voorkeur aan een ontkenningsstrategie van het probleem. Bij het alcoholprobleem binnen bedrijven duurde het 15 jaar vanaf de eerste publieke druk voordat op ruime schaal alcoholpreventie programma’s waren ingevoerd. Aangenomen wordt dat voor mobbing het zelfde tijdsraam noodzakelijk is (Resch & Schubinsky, 1996, van Soest, 1996). Als aangenomen kan worden dat er erkenning binnen een bedrijf bestaat voor de noodzaak tot verandering, dan zou een eerste stap voor managers een onderzoek naar de gezondheid van de organisatie moeten zijn. Kernvragen hierbij zijn: Welk type gedrag wordt in de organisatie beloond. Waardeert de organisatie leidinggevenden die agressief zijn en geloven in resultaten tot elke prijs? Waardeert de organisatie conformiteit of originaliteit? Wat is de cultuur binnen de organisatie? Zijn duidelijke criteria vastgelegd voor promotie, training en ontwikkelingsmogelijkheden? (Turnbull, 1995).
Als preventieve maatregelen voor mobbing zijn alle maatregelen van bedrijven die de controle van werknemers op de structuur van hun werk (tijdsindeling, autonomie etc.) verhogen te gebruiken. Management modellen die hierbij gebruikt kunnen worden zijn b.v. projectgroepen en systemen voor inspraak van de werknemer.
-18-
Bijkomende preventie methodes moeten zich richten op het leiderschapsgedrag. In managementtraining moeten de vaardigheden om conflicten te herkennen en aan te pakken ingebouwd worden. Tegelijkertijd moeten waarschuwingssignalen van een beginnend mobbing proces herkend kunnen worden. Managers dienen hierbij bedacht te zijn op signalen van een plotselinge toename van ziekteverzuim, werknemers die steeds praten over weggaan bij het bedrijf, afdelingen met een groot personeelsverloop, lijnmanagers die constant klagen over incompetent personeel, ontbrekende motivatie en onverklaarbare afname van winst en productiviteit. Ook opmerkingen die vertrekkende werknemers maken bij een ‘afscheidsgesprek’ kunnen signalerend zijn.
Om een managementcultuur te veranderen binnen het bedrijf is het niet voldoende om alleen voor training van het middenkader te zorgen. Er is meer kans op verandering als: S
de nieuwe stijl van managen het eerst uitgevoerd wordt door het topmanagement
S
de nieuwe stijl van management op het werk geleerd wordt in echte situaties
S
het resultaat van de training geëvalueerd wordt door regelmatige beoordeling door de werknemers (Resch & Schubinsky, 1996, Niedl, 1996, Bennet 1993, BBC education 1994).
Naast verbetering van de collectieve arbeidsomstandigheden is het zaak dat binnen het bedrijf klachtenregelingen geïmplementeerd worden die het individu beschermen, zelfs als hij of zij het algemene gezichtspunt niet deelt (Resch & Schubinsky, 1996). Een dergelijke klachtenregeling moet zich kenmerken door openheid, toegankelijkheid, hulp, begeleiding en een klagergerichte opstelling bij de behandeling van de klacht. Voorts is het essentieel dat de regeling gedragen wordt door het management van de organisatie en de verschillende belangengroepen. Bij voorkeur is er een procesbenadering bij het oplossen van het conflict door bemiddeling, in plaats van gebruik te maken van een rechtspraakbenadering. Dit zal als er sprake is van mobbing niet altijd een haalbare kaart blijken te zijn. De procesbenadering kost namelijk veel tijd. Indien bemiddeling geen oplossing biedt, kan een meer geformaliseerd rechtspraaktraject een goede aanvulling bieden. Om de klachtenregeling
-19-
effectiever te maken is controle en toezicht op het naleven van de uitspraak noodzakelijk (Mante-Meijer, 1993).
Belangrijk is ook te komen tot een verbetering van de morele normen binnen het bedrijf. Mobbing kan veelal vanaf het begin voorkomen worden door geëngageerde leidinggevenden of zelfs door ‘dappere’ collega’s. Er moet wederzijds begrip bestaan over welk gedrag van collega’s acceptabel is en welk gedrag onrechtvaardig. Dit kan door middel van een moreelethische groepsdiscussie met werknemers over de oorzaken en gevolgen van mobbing (Resch & Schubinsky, 1996). Het bedrijf zou tot een normstelling kunnen komen waardoor van te voren duidelijk is dat bepaalde dingen niet worden getolereerd. Dit kan als clausule in een arbeidscontract opgenomen worden waarin staat hoe de werkgever bemiddeling bij grotere conflicten doorgevoerd wil zien en dat het uitbuiten en treiteren van werknemers resulteert in disciplinaire maatregelen. Hier kan een regulerende werking van uitgaan en de werknemers een bepaalde mate van houvast bieden (Leymann, 1992, Mitchell, 1991, Immerzeel, 1997).
5.2
Interventie
Ook zeer zorgvuldige mobbing preventie kan niet uitsluiten dat mobbing plaats vindt. Veel slachtoffers hebben het gevoel machteloos te zijn in een mobbing situatie. Gebrek aan vertrouwen en verwarring voorkomt dat een slachtoffer zelf verder actie onderneemt. Als een leidinggevende de mobber is kan het zijn dat het slachtoffer daardoor elke leidinggevende op dezelfde lijn ziet zitten en het mobben niet aankaart. Vaak zijn ze bang dat hun klacht niet serieus genomen wordt of dat ze gezien worden als een oproerkraaier. Hierdoor wordt vaak in stilte geleden. In extreme situaties kan het gebeuren dat degenen die gemobd worden een afhankelijkheid van de treiteraar ontwikkelen uit angst dat dit de enige manier is om te overleven. Dit is vergelijkbaar aan het ‘Stockholm syndroom’ waarbij gegijzelden bij een bankoverval een binding krijgen met de gijzelnemers (Chilcot, 1993,Turnbull, 1995). Alleen als het slachtoffer zich erg sterk voelt en in staat is om te herkennen wat er met hem gebeurt en nog in de beginsituatie zit kan het zinvol zijn om assertief te zijn en de aanvaller met zijn gedrag te confronteren (BBC education 1994). Beter is het om machtsbronnen te zoeken. Wanneer iemand in een conflict verwikkeld is, is het zaak goed te onderzoeken welke machtsbronnen beschikbaar zijn. Als een slachtoffer weinig formele macht (functie in
-20-
organisatie, bevoegdheid over middelen, deskundigheid) heeft is het mogelijk de situationele macht (beschikking over informatie, informele relaties, taakafhankelijkheid) te vergroten door bijvoorbeeld coalitievorming of publiciteit (Gerritsen, 1994, Bosma, 1993).
Het is het nuttig als de organisatie beschikt over contact c.q. vertrouwenspersonen. Een dergelijk systeem moet echter alleen ingevoerd worden onder drie voorwaarden: 1.
De kontaktpersonen moeten van verschillende afdelingen komen, zodat het mobbing slachtoffer een neutraal contact persoon kan vinden.
2.
De contactpersonen moeten goed opgeleid zijn voor hun taken. Dit is regelmatig een probleem. Door popularisering van het onderwerp vinden velen zichzelf al gauw experts op mobbing gebied.
3.
De mogelijkheid moet geschapen worden voor kontaktpersonen om over de problemen te praten en oplossingen, dwars door de hiërarchie van de organisatie heen, voor te kunnen stellen. De contact personen zouden ze niet alleen moeten luisteren naar de klachten van de slachtoffers maar ook escalatie van mobbing moeten voorkomen (Resch & Schubinsky, 1996).
Als mobbing ontstaat is het belangrijk dat het slachtoffer beschermd en stigmatisering wordt voorkomen. Er moet voor worden gezorgd, dat het slachtoffer zijn of haar mogelijkheden en reputatie behoudt. Als iemand door ziekte uitvalt moet gezorgd worden voor reïntegratie (Leymann, 1996).
Neutrale of externe hulp kan noodzakelijk zijn als traditionele bedrijfsconflict strategieën niet werken omdat de oppositie te diep betrokken is in het conflict. De hulpverlener dient zowel psychologisch als juridisch onderlegd te zijn. De strikte neutraliteit t.o.v. alle bedrijfsfunkties dient bij overeenkomst vastgelegd te zijn (Resch & Schubinsky, 1996).
-21-
5.3
Rehabilitatie
Psychosociale rehabilitatie is nodig om mensen die het slachtoffer geworden zijn van mobbing en inmiddels uit het beroepsleven zijn gestoten, een plekje terug te geven binnen dit beroepsleven. In de derde fase van het mobbing proces zijn ongerechtigheden en zelfs wetsovertredingen niet van de lucht (Roodenburg, 1996). Leymann stelt voor om zowel psychische als juridische hulp te bieden om zo een constructieve verandering binnen de beroepssituatie te kunnen bewerkstelligen. Hierbij is het raadzaam dat het slachtoffer vertegenwoordigd wordt door iemand anders b.v. een vakbondsvertegenwoordiger. Het doel van bemiddeling bij oplossing van het conflict moet bij voorkeur zijn de eliminatie van het conflict waarbij de zwakkere partij zekere basisrechten toegekend worden.
Hij stelt de volgende procedure voor: 1.
De partijen komen overeen dat bemiddeling plaats moet vinden.
2.
Er wordt gezorgd voor een vertegenwoordiger voor de werknemer. Onder geen beding moet de tegenpartijen toegestaan worden persoonlijk in conflict te komen tijdens het bemiddelingsproces.
3.
De partijen en degenen betrokken in de bemiddeling luisteren naar een lezing over de resultaten van het onderzoek tot dat moment (het doel hierbij is om het focus van persoonlijkheden als oorzaak van het conflict te verplaatsen naar algemene gecompliceerde situaties als oorzaak van conflicten).
4.
De bemiddelaar onderhandelt over bemiddelingsprocedures.
5.
De bemiddelaar pendelt tussen de partijen met voorstellen en probeert tegelijkertijd hun verwachtingen te verminderen (het is niet ongewoon voor elke partij om de totale overgave te van de ander te vragen).
6.
Een bindende juridische overeenkomst wordt opgesteld.
7.
Psychische rehabilitatie van het slachtoffer is meestal nodig.
(Leymann, 1990)
-22-
5.4
Therapeutische aspecten
Zonder een zorgvuldige analyse van het werk, waarbij de kennis van de complexiteit van mobbing wordt geïntegreerd, zien mobbing patiënten meestal een behandelingspatroon tegemoet, dat bestaat uit een individuele en symptoom georiënteerde medische therapie, gecombineerd met (op verzoek van de patiënt) veelvuldig ziekteverzuim en vaak het voorschrijven van psychofarmaceutica. Wanneer de basale etiologie niet voldoende overwogen is, zal het ziekteproces voortduren. Door voortdurende verhoging van psychologische druk zullen psychosomatische en psychiatrische klinische behandelingen vrijwel niet te vermijden zijn. Als hier de pathogenetische impact van slechte werkomstandigheden genegeerd wordt, zullen als resultaat verkeerde diagnoses gesteld worden, zoals primaire en secundaire persoonlijkheidsstoornissen, of zelfs paranoïde psychoses en gelijksoortige ernstige ziekten. Het gevolg is, dat de behandelingspogingen onvoldoende, ziekteverlengend en in bepaalde gevallen de ziekte verergerend zijn. Becker ontwikkelde een klinisch concept voor Mobbing slachtoffers.
Deze behandeling ziet er in grote lijnen als volgt uit:
1. Analyse Het therapie schema in de kliniek varieert van 6-8 weken afhankelijk van individuele oorzaken en reactie op de therapie. Rust en ontspanning wordt versterkt door de juiste technieken. De patiënten wordt het mogelijk gemaakt om in het begin hun eigen lot te accepteren en vervolgens worden zij aangemoedigd en gemotiveerd om de behandeling te volgen. De eerste week wordt gebruikt voor zorgvuldige diagnostiek en de ontwikkeling van een therapieprogramma die aansluit bij de behoeften van de patiënt. De vaak complexe gebeurtenissen op het werk worden eerst in een systematische volgorde gezet, met een helder en reconstrueerbaar patroon van interactie. Vervolgens worden de organisatorische en arbeidsomstandigheden, met inbegrip van management aspecten onderzocht, en het mobbing proces nauwgezet beschreven. Op dit punt is juridisch geredeneer minder belangrijk dan logisch en emotioneel begrip van de loop van de gebeurtenissen. Dit
-23-
alles geeft een aanzienlijke opluchting bij de patiënten, die tot dan toe steeds meer aan zichzelf twijfelden. Op het zelfde moment zien de patiënten dat ze niet de enigen zijn met dit probleem en zien zij medeslachtoffers. Dit is de eerste stap om vrij te komen van het constante schuldgevoel. Deze fase is gericht op het herstel van de gezondheid en arbeidscapaciteiten, en de patiënt moet proberen onrealistische doelen van de revalidatie op te geven.
2. Lysis In therapiegroepen van 8-10 personen en in bijkomende individuele sessies gericht op het stabiliseren van de eigenwaarde, wordt typisch mobbing gedrag verhelderd door verschillende technieken met een pragmatische en systematische benadering. Met bij voorkeur gedragsgeoriënteerde elementen. In deze tweede therapiefase, wordt door middel van een speciaal trainingsprogramma vormen van gedrag die de zelfverzekerdheid blokkeren duidelijk gemaakt en nieuwe gedragsvormen geleerd.
3. Catharsis Omdat familie en naaste vrienden van de patiënten bijna altijd nauw betrokken zijn bij het probleem, is het raadzaam deze deel te laten nemen in het genezingsproces; ze moeten naar de kliniek komen en deelnemen in een programma met systeem therapie elementen. Hier moet in de eerste plaats aan deze personen het hele proces duidelijk gemaakt worden. Bij een tweede stap worden samen nieuwe coping strategieën voor de toekomst uitgewerkt. In het geval van een voorspelbaar verlies van de oude baan, worden nieuwe perspectieven b.v. een beroeps reïntegratie programma uitgewerkt (Groeblinghoff & Becker, 1996).
-24-
5.5
Wetgeving
In verschillende landen voorziet de wetgever in de mogelijkheid om een werknemer juridisch tegen mobbing te beschermen. Volgens artikel 3 lid 2 b van de arbeidsomstandighedenwet, dient de werkgever in Nederland er voor te zorgen, dat in het kader van de zorg voor een zo groot mogelijke veiligheid, een zo goed mogelijke bescherming van de gezondheid en het bevorderen van het welzijn: de werknemer zoveel mogelijk wordt beschermd tegen agressie en geweld en de nadelige gevolgen daarvan. Onder agressie en geweld verstaat de wetgever, voorvallen waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid (Geers & Gevers, 1995). In Finland, Zweden en Noorwegen bestaat een soortgelijke wetgeving, waarin een werknemer recht heeft om fysiek en mentaal gezond te blijven op het werk (Leymann, 1990,1996). In Engeland bestaat een vergelijkbare regeling: onder de Health and Safety at Work act, 1974, hebben werkgevers de plicht om op redelijke wijze zorg te dragen voor gezondheid, veiligheid en welzijn op het werk van hun werknemers (Howard, 1995). Verder hebben werkgevers hier nog drie verschillende plichten om slachtoffers van mobbing bij te staan en bij het voorkomen dat mobbing plaatsvindt. Deze zijn gebaseerd op het voorkomen van persoonlijk letsel en bescherming op basis van ras en geslacht (Howard, 1991, 1995).
-25-
LITERATUURLIJST American Psychiatric Association: Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders. Washington DC; 1994, 4th ed. BBC education 1994: Bullying at Work, information sheet to accompany The Business: ‘Bullying at Work’, 1994. Bennett, E.: IS warning on cost of bullying. Occupational Health, 1993; februari, 36. Bosma, M.: Oorlog op het werk: Mobbing: het georganiseerde treiteren. Management team, 1993; 17 mei, 123-136. Carlier, I.V.E., Gersons, B.P.R.: Posttraumatische stress-stoornissen. In Klink, J.J.L. van der, Psychische problemen en de werksituatie. Amsterdam, NIA, 1995; 205-224. Chilcot, D.: Stress in the Workplace - How Counseling can help. The Safety & Health Practitioner, 1993; 4, 13-15. Dyck, R. van: Angststoornissen. In Klink, J.J.L. van der, Psychische problemen en de werksituatie. Amsterdam, NIA, 1995; 189-203. Einarsen, S. Skogstad, A.: Bullying at Work: Epidemiological Findings in Public and Private Organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 185-201. Geers, A.J.C.M., Gevers, J.K.M.: Arbeidsomstandighedenwet In Arbomemo 1, Arbeidsomstandigheden. Recht en praktijk, 1995; 85-111.
-26-
Gerritsen, J.C.M.: Inleiding conflicthantering. Amsterdam, Syllabus CORVU 15, 1994. Groeblinghoff, D. Becker, M.: A case study of Mobbing and the Clinical Treatment of Mobbing Victims. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 277-294. Howard, G.: Workplace bullying: the legal perspective. Occupational Health, 1995; 11, 378-379. Howard, G.: Beware! Bullies at Work. Occupational Health, 1991; 43(4), 112-114. Immerzeel, M.: Mobbing. Oorzaken van pestgedrag op de werkplek. Personeelsbeleid, 1997; 33(1), 47-49. Krank durch Mobbing. Munchener Medizinische Wochenschrift, 1997; 139(37), 12, 14-15. Leymann, H.: The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 165-184. Leymann, H. Gustafsson, A.: Mobbing at Work and the Development of Post-traumatic Stress Disorders. European Journal of Work and Organizational Psychology,1996; 5(2), 251-275. Leymann, H.: Mobbing und Psychoterror am Arbeitsplatz. Sichere Arbeit, 1992; 5, 23-29. Leymann, H.: Mobbing and Psychological Terror at Workplaces. Violence and Victims, 1990; 5(2), 119-126.
-27-
Loo, E.L.H.M. van de, Jong, R.D. de: Stressverwerking en -hantering. In Klink, J.J.L. van der, Psychische problemen en de werksituatie. Amsterdam, NIA, 1995; 119-138. Oostburg, R.I.M.: Bewerking van Timothy Leary: De Leary-cirkel. Amsterdam, Syllabus CORVU 17, april 1996 Mante-Meijer, E.: Ongelijkheid in organisaties: De individuele klachtenregeling, remedie of zoethouder? Gedrag en Organisatie, 1993; 6(6), 413-425. Mitchell, J.L.: Intimidation by Sexism is Bullying. Occupational Health, 1991; 43(5), 152, 154. Niedl, K.: Mobbing and Well-being: Economic and Personell Development Implications. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 239-249. Resch, M., Schubinski, M.: Mobbing - Prevention and Management in Organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 295-307. Robroek, F.: Mobbing: Hoe een baan een pestbaan wordt. Arbo & Milieu, 1997; mei, 24-26. Roodenburg, S.: Mobbing verziekt werksfeer en bedrijf. Arbeidsomstandigheden, 1996; 1, 5-8. Soest, M.E.J. van: Omgaan met drugsverslaafde werknemers. Literatuurstudie CORVU, Amsterdam, 1996.
-28-
Spiers, C.: Strategies for Harassment Counselling. Occupational Health, 1995; november, 381-382. Turnbull, J.: Hitting back at the bullies. Nursing Times, 1995; 91(3), 24-27. Vartia, M.: The Sources of Bullying - Psychological Work Environment and Organizational Climate. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 203-214. Walter, H: Van kwaad tot erger: Pesterijen en psychoterreur op het werk. Den Haag, Thema, 1995. Zapf, D. Knorz, C. Kulla, M.: On the Relationship between Mobbing Factors, and Job Content, Social Work Environment, and Health Outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1996; 5(2), 215-237.
-29-
BIJLAGEN Bijlage 1: Voorbeelden van mobbinghandelingen -
Schreeuwen en ongecontroleerde boosheid naar aanleiding van veelal triviale zaken
-
Moeilijk kunnen delegeren omdat niemand anders het werk zou kunnen doen volgens de vereiste standaard
-
Onmogelijke deadlines
-
Veranderen van instructies zonder overleg zodat falen onvermijdelijk is
-
Met de eer gaan strijken van iemand anders ideeën en succes
-
Persisterend kritiek leveren en sarcasme
-
Iemand opzettelijk negeren of isoleren
-
Beledigen en vernederen in of zonder bijzijn van collega’s
-
Afnemen van iemands gezag of ‘overrulen’
-
Continue weigeren van redelijke verzoeken zonder goede reden, blokkeren van promotie, vakantie intrekken vlak voor tijd
-
Afnemen van verantwoordelijkheden
-
Iemand van het kastje naar de muur sturen
-
Informatie achterhouden
-
Verspreiden van geruchten
-
Continue onderwaarderen van prestaties
-
Alleen via een derde partij praten
-30-
Bijlage 2: Instrumenten voor onderzoek naar mobbing
Brief Psychiatric Rating Scale (Overall & Gorham - an expert observation rating scale)
Sleep and Alertness (The Caroline Institute Sleep Laboratory)
General Health Questionaire (GHQ door Goldberg)
Beck’s Depression Inventory (BDI door Beck)
Impact of Event Scale (IES door Horowitz e.a.)
Post-traumatic Symptom Scale (PTSS-10 door Malt)
Middlesex Hospital Questionnaire (MHQ)
Leymann Inventory of Psychoterror (LIPT-Questionnaire door Leymann)
Zerssen Complaint List (Zersen, self judgement scale)
The Instrument for Stress-oriented Job Analysis (ISTA, door Semmer & Dunckel)
Occupational Stress Questionaire (OSQ door Elo et al.)
Bijlage 3: Beweringen over conflicten
OCCURRENCE OF CONFLICT
S
conflict in not inevitable
S
the more cohesive the group, the less conflict there is
S
the occurrence of conflict varies with the development of the group
S
the more communication there is between people, the more opportunities there are for conflict (no evidence)
S
clearly defined roles reduce conflicts
CAUSE OF CONFLICT
S
conflicts arise of misunderstanding
S
technological mediation introduces conflict
S
anonymity and physical separation contribute to conflict
UTILITY OF CONFLICT
S
conflict can be productive
S
actively eliciting conflicting viewpoints can reduce group-think
DEVELOPMENT OF CONFLICT
S
conflict does not have to be resolved for parties to continue to work together
S
conflicts follow a set pattern
S
styles of handling conflict vary with pressure of time
S
the size of a group affects the occurrence and resolution of conflict
S
the course of conflict is not cultural sensitive
S
personality has little effect on the development of conflict
MANAGEMENT AND RESOLUTION OF CONFLICT
S
a strong leader is needed to resolve conflict / the selection of a leader may itself lead to conflict
S
conflicts are unlikely to be resolved if participants argue from entrenched positions
S
articulating conflict helps in its resolution
S
people can be trained to handle conflict in a constructive way
S
difficult conflicts need a third party to introduce a resolution
S
different people prefer different approaches for tackling conflict
S
styles of handling conflict vary with gender is still unclear
S
there is a positive relationship between levels of participation and satisfaction
S
the loser in a conflict will try to save face, and the victor may help the loser to do so
