Militair leiderschap onder de loep

O PI N I E

Militair leiderschap onder de loep Kortgeleden is de nieuwe landmachtdoctrine uitgebracht. Deze stelt dat de militair eigenlijk van alle markten thuis moet zijn: vechten, vredesoperaties en ontwikkelingswerk. Dat is een ambitieus takenpakket, maar politiek wenselijk. Immers, de krijgsmacht is inmiddels bovenal een instrument van buitenlands beleid en deel van complexe internationale missies met ambitieuze doelstellingen.

Kol b.d. H.Ch. DE ROODE en LTZ1 b.d. mr. A. VOLBEDA

Inleiding door: dr C.P.M. Klep, militair historicus

De krijgsmacht wordt door twee trends uiteengetrokken:

enerzijds het besef dat ook de komende jaren vredesoperaties bovenaan de agenda zullen staan. Anderzijds het ervaringsgegeven, dat met name door de ‘groene’ operaties in Irak en Afghanistan bepaalde traditionele militaire waarden een ‘comeback’ beleven: kameraadschap, offerbereidheid, voldoening over een goed uitgevoerde gevaarlijke opdracht. Kortom, de conceptuele bouwstenen van het doctrinaire denken – tijdens de Koude Oorlog deels abstract geworden – krijgen weer concrete invulling. Daarbij horen ook negatieve aspecten als sneuvelen, trauma’s, frustraties. De krijgsmacht is zich van deze ietwat ‘schizofrene’ positie heel goed bewust. Enerzijds erkennen eigenlijk alle militairen wel dat een uitzending een andere mindset vereist. Anderzijds groeit het aantal militairen met uitzend- en gevechtservaring. Dat maakt de krijgsmacht tot een professionelere, zo men wil ‘meer authentieke’, blooded organisatie. De ironie wil, dat de frustratie die veel militairen ervaren inzake de (politieke) context van hun operaties leidt tot een nóg grotere focus op het eigenlijke militair beroep. Hoe frustrerend de missie ook is (langdurig, vaag doel), de militair kan zijn eigen werk heel goed als positief beoordelen. Vaak terecht. Deze voldoening komt vooral voort uit professioneel optreden in moeilijke omstandigheden. Dit is de essentie van het krijgsbedrijf.

Tegelijk zorgt de compromisgerichte, politiekbepaalde aard van vredesoperaties ervoor dat steeds té weinig middelen beschikbaar zijn. Dit is eigenlijk een permanente inbreuk op een ander belangrijk doctrinair aspect: verwerven van overwicht en vrijheid van handelen. De militair kan daar echter – zeker in tijden van bezuinigingen – ook weer niet ál te zeer over klagen, omdat a) hij weet dat dit toch zinloos is (het defensiebudget zal eerder dalen, leert de realiteit) en b) hij het primaat van de politiek erkent. De (gedeeltelijke) oplossing voor het ‘schizofreniteits-probleem’ van de krijgsmacht-op-missie zit mijns inziens in een terugkeer naar basale militair-doctrinaire principes: de doelmatigheid van de militaire inzet stijgt, als de militair zich kan richten op de taak die hem het beste ligt: met geweldsmiddelen een overwicht bevechten in een zo kort mogelijke tijd, om dit overwicht vervolgens blijvend veilig te stellen. Nu wordt die taak ‘vervuild’ met additionele (of soms zelfs prioritaire!) opdrachten: het runnen van een PRT, civiele taken, enzovoorts. In Uruzgan bijvoorbeeld was in feite de politiek vertegenwoordiger van Buitenlandse Zaken de baas en bestond er hoe dan ook een tekort aan mankracht om de taakuitvoering geloofwaardig te voltooien. Grote delen van Uruzgan waren niet onder controle. Natuurlijk zal de complexiteit van moderne vredesoperaties als in Afghanistan niet zomaar verdwijnen. Wél valt er, zoals gezegd, iets voor te zeggen om één van de belangrijkste spelers in het spel – de militair – ‘gewoon’ zijn werk te laten doen. Het is namelijk een bijzonder soort werk, dat óf goed, óf niet goed wordt gedaan. Voortmodderen en falen ‘is not an option’, omdat dan mensen sterven én de taak uiteindelijk niet wordt volbracht, waardoor de gehele missie faalt. Omgekeerd zal een eenheid op missie die de vrijheid krijgt om te doen waarvoor ze is opgezet en opgeleid – overwicht bevechten en behouden – proportioneel doelmatiger optreden. Uiteraard betekent dit niet dat de eenheid carte blanche krijgt en alle geweldsregels aan de laars kan lappen en betekent dit ook niet dat er geen liaison met de bevolking en andere civiele spelers (o.a. vanwege de intell) meer nodig is. Maar de buitenlandse eenheid die rust en veiligheid garandeert, zal evenzeer gewaardeerd en gerespecteerd worden door de

Carré 1 - 2011 pagina 18

018_CA01.indd 18

22-12-2010 9:35:20

lokale bevolking/machthebbers als de ‘civiel belaste’ eenheid die projecten en ontwikkelingshulp uitvoert. Ook zullen de NGO’s zich hierin kunnen vinden: in een veilige omgeving kunnen ze immers hun werk doen, zonder afhankelijk te zijn van permanente militaire bewaking (die de NGO’s kwetsbaar maakt als doel, omdat ze immers hun neutraliteit verliezen zodra ze worden gesignaleerd met militairen). Met de hier bepleite terugkeer naar de kern van het militaire optreden, komt ook militair leiderschap en verantwoordelijkheid sterker in beeld. Deze trend is overigens al zeker zichtbaar in de huidige krijgsmacht. De ervaringen in Srebrenica, Irak en Afghanistan zijn immers niet onopgemerkt voorbij gegaan. Met name militaire leiders worden steeds ‘politieker’, zie bijvoorbeeld de CdS. Dat brengt ze in een lastige positie, omdat ze wellicht politieke keuzes, waarmee ze het niet eens zijn, alsnog moeten vertalen en rechtvaardigen richting eigen krijgsmacht en publiek. Dit is natuurlijk een aloud probleem: waar gaat militaire deskundigheid/advies over in ‘hakken in het zand’? Een goed voorbeeld is generaal Charlier (zie mijn proefschrift), maar wellicht ook generaal Couzy, die Srebrenica niet zag zitten maar tóch de missie liet uitvoeren zonder op te stappen. Het is überhaupt de vraag of militaire leiders niet teveel voor het blok worden gezet. Hoe dan ook denk ik dat militaire leiders hun functie ter beschikking moeten stellen als ze het fundamenteel met de opzet van een (komende) missie oneens zijn. Alleen al vanwege het feit dat dan verantwoording achteraf veel geloofwaardiger wordt. En natuurlijk: naarmate de militair zich méér op de essentie van zijn vak richt, mag hij daarop méér nog dan voorheen worden aangesproken en ter verantwoording worden geroepen. Het is immers een heel bijzonder vak, met een enorm hoge ‘inzet’! Een sterk beroep wordt hierbij dus gedaan op de militair, op hemzelf en vooral ook in zijn functie van leidinggevende. Militair leiderschap binnen haar politieke context

Iedere militair kan voor de taak worden gesteld leiding te moeten geven. In het vervolg van dit artikel zal de focus worden gericht op de militaire leider. Hoe kan hij zich meer richten op de essentie van zijn vak en welk effect zal daarvan uitgaan? Kan het afleggen van verantwoording over besluitvorming en uitvoering worden verbeterd? Als militaire leiders zich bij een operatie houden aan de toepasselijke beginselen van oorlogvoering, betekent dit, dat zij dan meer bezig zijn met de essentie van hun vak en dat de kans op succes wordt vergroot. In het vervolg zullen onder beginselen

van oorlogvoering mede begrepen worden de toepasselijke doctrines en methoden (doctrine: denkbeelden over de wijze van oorlogvoeren na intrede van – bijvoorbeeld – het vliegtuig; methode: wijze van uitvoering van een doctrine). Zeer veel militaire acties hebben wij bestudeerd. Wij kennen de praktijk (met name kolonel b.d. De Roode, die in 1962 in Nieuw-Guinea gevechtsacties heeft geleid. Ten tijde van de Yom Kippur-oorlog in Israël en de daarop volgende War of Attrition (1973-1975) vervulde hij de functie van Cdt UNTSO Tiberias. Gebied van verantwoordelijkheid “Golan Height” Israël/Syrië). De focus bij onze studie lag op militair leiderschap, waarvan we talloze succesvolle voorbeelden hebben leren kennen. Ook falend militair leiderschap kwamen wij tegen. Opvallend daarbij was dat het zich houden aan de toepasselijke beginselen van oorlogvoering vaak het verschil blijkt uit te maken tussen succes en falen. Opleiding en coaching

Onder wat voor commandant zouden wij graag willen dienen?

Iedere militair kan voor de taak worden gesteld leiding te moeten geven. Bij de selectie, opleiding en coaching zal dan ook aandacht moeten worden geschonken aan de specifieke gedragsnormen van de militaire maatschappij, die daarvoor zijn vereist, en aan de ontwikkeling van de aangeboren leiderseigenschappen. Als een rode draad moet deze aandacht gaan door elke loopbaan, waarbij de jonge militaire leider wordt begeleid door een coach op elk niveau, waarop hij functioneert, immers steeds doet men nieuwe ervaringen op, die van invloed zijn op de methodiek van het leidinggeven. Deze coach zal in de meeste gevallen zijn directe meerdere zijn. Welke gedragsnormen zijn vereist ? - Je moet kunnen omgaan met jezelf, je taak en met je mensen. Dit vereist zelfkennis, mensenkennis en flexibiliteit in de uitvoering van de opdracht. - Je bent verantwoordelijk voor een stipte discipline van je mensen en jezelf in de uitvoering van opdrachten en voor het scheppen van de voorwaarden, die uitvoering mogelijk maken; zowel aan je opdrachtgever als aan je mensen heb je dus een zware verplichting. - De leider heeft empathie, is kritisch op gedrag, ook dat van zichzelf, in staat om dat zo nodig te (doen) veranderen en (dit is een kernbeginsel in de militaire organisatie) hij komt altijd voor zijn mensen op. Vooral bij dit laatste betrekt hij in zijn overwegingen de doelmatigheid van de eenheid, de overwegingen van zijn commandant en de kans op een conflict met hem, waardoor vertraging in het proces kan optreden. - Hoewel er vele voorbeelden zijn van het tegendeel, bestaat de kans dat de goed opgeleide militair in de praktijk zijn commandant niet navolgt op grond van persoonlijke blokkerende gevoelens (bijvoorbeeld psychosomatische factoren als combatfatigue en trenchfever); evenzo speelt het gedrag van de leider in ernstsituaties een dominerende rol in de uitvoering van de operatie door zijn mensen. - In voorkomend geval voeren de mensen gemotiveerd een opdracht uit ook al begrijpen ze deze niet direct in alle facetten en komt de verklaring pas achteraf. De leider en zijn mensen zitten immers op één lijn. Dit komt in snel opeenvolgende gevechtsacties veelvuldig voor. Het is dan niet mogelijk de eenheid in zijn geheel te informeren. De praktijk is dat een

Carré1 - 2011 pagina 19

018_CA01.indd 19

22-12-2010 9:35:29

goed geoefende eenheid daar geen probleem mee heeft; de technieken en de ‘drills’ worden feilloos uitgevoerd. Wel is uitleg na uitvoering een absolute noodzaak, want mochten er fouten zijn opgetreden, dan kan men daarvan leren. Onder een goed geoefende eenheid wordt verstaan een eenheid met gevechtservaring, mensen al lange tijd bij elkaar en als team ingesteld op elkaar, een praktisch en technisch veelzijdige eenheid met lichamelijk en geestelijk incasseringsvermogen en met een in alle opzichten uitstekende commandant. De militaire leider in actie

De uitvoerend commandant moet zoveel mogelijk vrijheid van handelen hebben; hij moet kunnen anticiperen en indien noodzakelijk kunnen afwijken van de opdracht. Hij signaleert tijdig over wijzigingen in de voorwaarden voor uitvoering van de opdracht. Als de actie succesvol is treffen we in de lectuur volledige en goede beschrijvingen aan, die zeer leerzaam zijn. Echter, lezen we over mislukte acties, dan is de informatie opvallend schaars. Niet wat het feitenrelaas betreft, maar wel het onderzoek naar de oorzaken van het falen van militaire leiders. Dit moet beter, want juist van fouten leert men en het kan ook beter. Op zoek naar oorzaken van falend militair leiderschap

Militair leiderschap is geen ondoorgrondelijk mysterie en de kwaliteit daarvan is te meten door bestudering van de besluitvormingsprocessen. IJkpunten daarbij zijn onder andere de toepasselijke beginselen van oorlogvoering. Deze beginselen zijn bijvoorbeeld het streven naar optimale samenwerking tussen de participerende militaire eenheden, na de vaststelling van het doel op basis van de beschikbare middelen een strategie dan wel tactiek opstellen en niet andersom, het behoud van vrijheid van handelen, strategische-, operationele- en tactische doelstellingen regelmatig actualiseren en de doelmatigheid scherp in het oog houden. De militaire leider op alle niveaus moet zich bij zijn besluitvorming steeds goed rekenschap geven van deze beginselen, want veronachtzaming daarvan ligt vaak aan de basis van militaire missers, waardoor gestelde doelen niet worden bereikt. Ook andere essentiële elementen voor militaire besluitvorming mogen niet worden verwaarloosd, zoals vermelding van het bevelsniveau waarop de besluitvorming plaats vindt, de verschillen tussen planning en uitvoering, de wederzijdse verhouding van de gevechtskracht en de mogelijke scenario’s. De wijze waarop de militaire commandant de toepasselijke essentiële elementen bij zijn besluitvorming betrekt is een maat voor zijn vakbekwaamheid als leider, zo blijkt uit de literatuur. Verder blijkt, dat al in het voortraject, bij de politieke besluitvorming, het vaak mis gaat, als de verantwoordelijke ministers geen gemeenschappelijk beleid voeren in de aanloop naar een militaire operatie. Bovendien zitten zij met de bevelhebber niet altijd op één lijn. Ook de ministers moeten bij hun besluitvorming essentiële elementen in acht nemen. Ingeval er op Nederland door de Verenigde Naties of andere internationale organisatie een beroep wordt gedaan om een militaire actie te ondernemen of te ondersteunen, legt de regering de voorwaarden voor acceptatie vast. Vervolgens vraagt zij een duidelijk en uitvoerbaar mandaat en schept zij duidelijkheid over de bijzondere rechtstoestand.

De onderlinge operationele en logistieke steun tussen de deelnemende landen dient verzekerd te zijn tijdens de actie en de afwikkeling daarna. Tenslotte: na afloop van een operatie blijkt vaak dat de debriefing en dat geldt met name na militaire missers, onvoldoende is voorbereid en mede daardoor weinig deskundig wordt uitgevoerd, zodat daaruit geen lessen worden geleerd. Door terdege rekening te houden met de essentiële elementen van politieke en militaire besluitvorming en goede debriefings neemt de kans op militaire missers af. Deze voorwaarden zijn dan ook van wezenlijk belang. Ter bescherming van dit belang doen wij het volgende voorstel. De Taakgroep en het Dossier

Indien de regering de mening is toegedaan dat aan een militair optreden niet te ontkomen valt, dient een reeds bestaande Taakgroep, gevormd door de minister-president (voorzitter), de ministers van Defensie, Buitenlandse en/of Binnenlandse Zaken en de opperbevelhebber der strijdkrachten, operationeel te worden. Deze Taakgroep spreekt met één stem bij monde van de voorzitter. Afhankelijk van de ernst der situatie kan worden overwogen het oorlogskabinet in werking te stellen, waarvan de reeds bestaande Taakgroep deel uitmaakt. De verslaglegging van de werkzaamheden van deze Taakgroep geschiedt in een document, nader te noemen het Dossier (geclassificeerd). Dit operationele Dossier moet minimaal van elke militaire actie beschouwingen bevatten over de toepasselijke essentiële politieke en militaire elementen, waaronder beginselen van oorlogvoering en bij frictie tussen twee of meer elementen een heldere onderlinge afweging, gevolgd door een keuze. De overwegingen, leidend tot een besluit, dienen volledig en helder te worden weergegeven. De debriefing tenslotte moet worden voorbereid en uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een commissie van deskundigen. Navolging en bewaking van de Dossierregels zal een positief effect hebben op de kwaliteit van de planning/besluitvorming (op alle niveaus) en tevens op het gezag van de verantwoording daarover. Ook de kwaliteit van de debriefing, waaruit dan lessen getrokken kunnen worden, die een positieve bijdrage kunnen leveren aan de opleiding en coaching van militaire leiders, zal verbeteren. Daardoor wordt in de toekomst de kans op missers, verlies van en schade aan mensen verkleind en die op succes vergroot. Toelichting op ‘gezag van de verantwoording’: De minister legde in de Tweede Kamer verantwoording af over de inzet van het Viking rupsvoertuig bij een patrouille in Uruzgan (voorjaar 2010), waarin twee mariniers door explosie van een bermbom de dood vonden en één militair ernstig gewond raakte. Deze verantwoording werd in brede kring als zeer onbevredigend ervaren. Zij zou aan gezag gewonnen hebben, indien de minister had kunnen citeren uit het Dossier, waarin een beschouwing over de besluitvorming tot inzet van dit voertuig zou staan. In deze beschouwing zouden onder andere worden vermeld de eigenschappen van de Viking, zoals haar grotere geschiktheid om contact te kunnen maken met de bevolking en haar grotere kwetsbaarheid voor bermbommen (een en ander in vergelijking met de Bushmaster). Tevens zouden wij zijn geïnformeerd op grond van welke redenen tot de inzet van de Viking werd besloten.


018_CA01.indd 20

22-12-2010 9:35:37

Spotlight

Met dit artikel hebben wij de aandacht gevestigd op een aantal belangrijke punten, die tenslotte nog even onder de spotlight worden gezet: 1. D e kwaliteit van militair leiderschap is te meten. 2. Het primaat van de toepasselijke beginselen van oorlogvoering, doctrines en methoden is fundamenteel. 3. De wijze, waarop de militaire commandant hiermee omgaat, is een maat voor zijn vakbekwaamheid als leider. 4. Een ministeriële Taakgroep, die met één stem spreekt, is van cruciaal belang. 5. Deze Taakgroep heeft het beheer over het Dossier, waarin een volledige weergave van alle politieke en militaire besluitvorming staat. 6.De debriefing geschiedt onder verantwoordelijkheid van een commissie van deskundigen. 7. Jonge militaire leiders beschikken over een coach. 8. Indien bij politieke- en militaire besluitvorming rekening wordt gehouden met de toepasselijke beginselen van oorlogvoering en andere essentiële elementen, zal dit de kans op missers, verlies van en schade aan mensen verkleinen en die op succes vergroten. 9. D e eindverantwoordelijke politieke of militaire gezagsdrager kan na een actie desgevraagd een goede analyse daarvan geven, omdat hij kan beschikken over het, mede door hem beheerde, Dossier. De volgende geschiedkundige voorbeelden zijn bedoeld als brug tussen de voorgaande theorie en de praktijk. Zij kunnen een bijdrage leveren aan de vorming van aspirant-officieren. Hierbij is getracht de toenmalige onvolkomenheden in de planning en de uitvoering te benadrukken.

Voorbeelden

1. 6 juni 1944. Dick Winters’ eerste ervaring met het leiden van mannen in een gevecht. (bron: “Biggest Brother”, Larry Alexander) (begin citaat, pag.36) “Er bevindt zich een batterij 88 mm’s langs een bomenrij in een veld rechts van ons, met een directe vuurlijn op invalsweg 2 (vanaf Utah Beach; A.V.)”, zei Hester (bataljons S3; hij richtte zich tot Dick Winters, op dat moment waarnemend commandant van de Easy-compagnie, die slechts uit 11 man bestond; A.V.) zonder inleiding. “Kolonel Strayer wil dat jij ze met Easy uitschakelt”. Daarop draaide Hester zich om en liep zonder nadere instructie weg. Winters, die was gezegend met een scherp tactisch inzicht, wilde de fout van Kelly (pelotonscommandant van een andere compagnie; A.V.) niet herhalen (Kelly had even daarvoor een frontale aanval gelanceerd, zonder het terrein te verkennen; hij werd door mitrailleurvuur teruggeworpen; A.V.); hij besloot eerst te kijken wat hij tegenover zich had. Voorzichtig langs een lage haag van struiken kruipend begaf hij zich binnen gezichtsafstand van de Duitse stelling. De vijand lag in een L-vormige loopgraaf van zo’n kleine 400 meter lang, met drie 105 mm-kanonnen, die de Amerikanen hadden aangezien voor 88 mm’s, noordwestwaarts gericht op invalsweg 2, en een vierde 105, gericht op invalsweg 3. De kanonnen waren zwaar gecamoufleerd, wat verklaarde dat geallieerde gevechtsvliegtuigen ze niet hadden ontdekt en uitgeschakeld bij de aanvallen, die de invasie hadden ingeluid. In

de hoek van de L, tussen het eerste en tweede kanon, bevond zich de MG-42 die het bataljon onder vuur had genomen. Aan de overzijde van het veld, tegenover de kanonnen, verborgen in een andere haag, waren nog eens drie machinegeweren opgesteld om de artillerie te dekken ingeval van een aanval vanaf de kust. Maar omdat de dreiging van achteren kwam, waren deze wapens nu op de weg gericht. Rechts van zich ontdekte Winters twee lange hagen die parallel liepen aan de haag waarin hij zich nu ophield, en die loodrecht op de Duitse stelling stond. Deze hagen sneden bijna, maar niet helemaal, door de Duitse stelling. Dat zou hij gebruiken voor zijn tactiek. Winters ging terug naar de weg en verzamelde de Easycompagnie. Behalve Compton (pelotonscommandant; A.V.) had hij tien man.[…] Winters zette de missie uiteen.[…] Terwijl hij zijn aanvalsplan ontvouwde, zei Winters:”Dit wordt een tangbeweging. Buck jij neemt Lipton,Toye, Lorraine, Popeye en Ranney mee langs die eerste haag. Alle anderen zijn bij mij. We zullen ons verplaatsen langs de tweede haag; op die manier kunnen we niet allemaal tegelijk vastgenageld worden”. Zich tot de twee machinegeweerbemanningen wendend, Petty en Liebgott bij het ene wapen, Hendrix en Plesha bij het tweede, zei Winters:”Als we daarginds tevoorschijn komen, moeten jullie je wapen zo opstellen dat wij vuurondersteuning krijgen. Lipton, jij en Ranney gaan naar rechts en nemen die flank voor je rekening”[…] Winters richtte zich toen tot Compton. “Buck, Malarkey, Popeye. Nader dat machinegeweer dicht en gooi er handgranaten op. Dan rennen we allemaal als gekken naar de loopgraaf. Snelheid is alles. We moeten ze hard en snel treffen en in die loopgraaf zien te komen voordat ze kunnen reageren. Dan concentreren we ons op het eerste kanon, veroveren het en gaan dan stuk voor stuk op de rest af. Vragen? O.K. laat alles vallen behalve je wapens en munitie. Blijf waakzaam. Doe geen stomme dingen. Kom mee”. In gebukte houding en zich snel voortbewegend verplaatsten de twee groepen zich onopgemerkt langs de hagen. Eenmaal in positie zag Winters dat het machinegeweer van Petty en Liebgott van korte afstand op het eerste stuk geschut kon vuren. Hij kroop naar zijn schutters toe. “Jullie zitten op een goede plek”, zei hij tegen hen.[…] Ranney en Lipton gingen naar de hun toegewezen plek bij het verroeste overblijfsel van een achtergelaten vrachtwagen.[…] Toen iedereen eenmaal was geïnstalleerd, ademde Winters eens diep in. Dit was het, zijn eerste ervaring met het aanvoeren van mannen in een gevecht. Vastbesloten gaf hij Liebgott het teken het vuur te openen.[…] De rest van de mannen ging meedoen en zij gaven Compton en zijn groep vuurdekking. Het machinegeweer van de vijand antwoordde en Duitsers in de loopgraaf openden het vuur met hun Mausergeweren.[…] Compton had zijn team eindelijk in positie. De drie mannen trokken handgranaten uit hun uitrusting, rukten de pin eruit en smeten de ‘ananas’ naar het machinegeweer. Toen hij dat zag, schreeuwde Winters “Kom op! Volg mij!” Hij sprong overeind en rende naar voren, de anderen vlak achter hem. De exploderende granaten schakelden de MG42 en zijn bemanning uit, maar kogels van Duitsers in de loopgraaf en de machinegeweren in de verwijderde bomenrij floten de Amerikanen om de oren, fonteinen van aarde opwerpend bij hun voeten terwijl ze voortstormden. Toen ze de loopgraaf bereikten sprongen de soldaten er in.(Nu volgden succesvolle man tegen man gevechten en het kanon werd uitgeschakeld). (einde citaat) Vervolg op pagina 35.


018_CA01.indd 21

22-12-2010 9:35:46

Vervolg van pagina 21.

Enkele opmerkingen a. Kelly had tot zijn tactiek (frontale aanval) besloten zonder (zoals het beginsel van oorlogvoering luidt) eerst zo goed mogelijk vast te stellen wat het doel precies inhield en hij hield ook geen rekening met de doctrine, die geldt bij de confrontatie met mitrailleurs: Vuur dient met vuur bestreden te worden. In deze actie faalde hij als leider. Winters maakte deze fouten niet: Hij voerde eerst een gedetailleerde verkenning uit en hield terdege rekening met de geldende doctrine, blijkend uit zijn wijze van naderen (geen manoeuvre zonder vuursteun) en verdeling van mannen en taken. b. N aderen in open terrein gebeurde steeds met vuursteun. c. Verrassing en verwarring (na het gooien van granaten) werd direct uitgebuit door aan te vallen. d. Omdat zijn beperkte middelen niet toelieten meerdere kanonnen tegelijk uit te schakelen, besloot Winters tot uitschakeling stuk voor stuk, wetend dat dan alleen bij het eerste kanon sprake kon zijn van verrassing. Uit het verdere verloop bij de aanvallen op kanonnen 2,3 en 4 (niet geciteerd) bleek goede concentratie van middelen en een doelmatig gebruik daarvan. e. Op kernmomenten en –posities was Winters goed zichtbaar als leider. f. Wat is Winters voor een man ? Zijn biografen beschrijven hem als een gelovig man, die streng is voor zichzelf, geheelonthouder, zeer goede sportman en (volgens eigen zeggen) 24 uur per dag militair. Elk vrij moment lijkt hij bezig met nadenken over leiderschap, tactiek en de vijand. Hij is niet amicaal, doch wel zeer betrokken met zijn mannen en hij zet zichzelf voortdurend in voor hun veiligheid, zonder roekeloos te worden in het besef dat hij als leider een prominente rol heeft. g. Hier is sprake van een charismatisch gezag van de commandant. Samengaand met ervaring en kennis is dit in de uitvoering veelal van doorslaggevend belang. De opdrachten worden door zijn mensen gerechtvaardigd geacht door de invloed van zijn persoonlijkheid. Een rol speelt daarbij het vertrouwen van de eenheid in zijn commandant. In wezen is sprake van vereenzelviging. Bij speciale eenheden is dan ook vereist dat een ieder elkaar goed kent in zijn sterke en minder sterke kwaliteiten. Voor gevechtsacties komt een en ander goed van pas, wat direct van positieve invloed is op de uitvoering.

De aandacht wordt gericht op een aantal aspecten van deze operatie.

80 km, die, gelet op de doelstelling, nergens toe leidde. b. Bevelvoerende commandanten In het voorgaande zijn bepaalde eisen gesteld voor bevelvoerende commandanten aan gevechtservaring, hun kennis van zaken, karakter enzovoort. In de planning dienen deze eisen zwaar te wegen, vooral wanneer het gaat om de uitvoering van een riskante operatie als Market Garden. Het is vanzelfsprekend en van groot belang bevelvoerders nauwgezet te ‘wegen’, teneinde de voor deze operatie meest geschikte commandant te kunnen selecteren. De gevechtskracht van een eenheid kan men afmeten aan zijn commandant. Aan Britse zijde treffen we aan: - major general Urquhart. Hij had ervaring opgedaan als brigadegeneraal infanterie in de woestijn en in Italië. In januari 1944 kreeg hij de leiding over de 1st airborne divisie. Zijn voorganger was de zeer ervaren luchtlandingsgeneraal E. Down. Generaal Urquhart had nooit deelgenomen aan een luchtlandingsoperatie. Zijn brigadecommandanten Lathbury, Pip Hicks en Shan Hackett waren ervaren para-officieren. De Poolse generaal Stanislaw Sosabowski was een zeer ervaren commandant, intelligent, een uitnemend tacticus en hoog in aanzien bij zijn mensen. Aan Duitse zijde treffen we aan - generaal Student. Hij voerde het bevel over alle betrokken krijgsmachtdelen onder de naam Fallschirmarmee. Hij was een zeer ervaren parageneraal, een knap strateeg met een vooruitziende blik en het vermogen om snel te anticiperen op zich wijzigende situaties. - generaal Model, bevelhebber van Heeresgroep B. Een zeer ervaren pantsergeneraal. - generaal Bittrich. Commandant van het 11e SS-Panzerkorps, bestaande uit (onder meer) de 9e SS Divisie Hohenstaufen onder generaal Harzer en de 10e SS Divisie Frundsberg onder generaal Harmel. Deze divisies hadden veel gevechtservaring en stonden onder commando van zeer geroutineerde generaals. Tevens waren deze divisies getraind in de bestrijding van luchtlandingsoperaties.

a. Doelstelling De tactische doelstelling: Doorstoten vanuit het zuiden over de drie bruggen naar de Zuiderzee (Veluwe gereedstelling). Werd niet gerealiseerd. De strategische doelstelling: Na de gereedstelling (Veluwe) vandaaruit een pantserstoot richting Westfalen. Werd niet gerealiseerd. Het resultaat van de operatie was een saillant van ongeveer

c. Planning en uitvoering van het concept (1) Het mislukken van een actie vloeide vaak voort uit gebrekkige planning. Een lange termijnplanning ontbrak zelfs. Een uiterst complexe bevelsstructuur kan als een van de oorzaken daarvan worden aangewezen. De operatie werd opgezet door commandanten, die te laag op de bevelsladder stonden. Eisenhower volgde de ontwikkelingen op een

2. 17-25 september 1944; Market Garden.


035_CA01.indd 35

22-12-2010 9:50:16

afstand en Montgomery heeft zich nauwelijks met de planning bemoeid. De planning voor Operatie Market werd overgelaten aan ‘luchttransport’ (Brereton en Williams) en die voor de luchtlandingsoperaties aan Browning en zijn drie divisiestaven (1st, 101 en 82 airborne divisies). Hij moest zich echter voegen naar de zienswijze van de luchtmacht: Hem werd bijvoorbeeld onvoldoende liftcapaciteit toegewezen om de 1st airborne divisie in één lift te kunnen droppen. Ook kwam het voor dat ongeveer de helft van de luchtsteunaanvragen werd afgewezen door gebrek aan exacte doelaanduiding. Een oorzaak daarvan was dat Brownings contacten met de Tweede Tactische Luchtmacht via Londen liepen. (2) In verband met het verwachte FLAK afweervuur binnen de area Rijnbrug werden op aandrang van de luchtmacht de droppings- en landingszones op ongeveer 13 km van het doelobject, de verkeersbrug over de Rijn, vastgesteld. (3) Van de binnenkomende informatie werd zeer schaars gebruik gemaakt, zodat de toestand, sterkte, samenstelling,

groepering en posities van de vijand onvoldoende werden belicht. Door de op de hoofdkwartieren heersende euforie was men daar kennelijk aan voorbijgegaan. De mening was, dat de Duitse strijdkrachten gedurende de acties in Frankrijk onoverkomelijke verliezen hadden geleden, zodat de komende operatie een ‘walk-over’ zou zijn. Deze onderschatting blijkt onder andere uit de operatieorder aan de 1st British Airborne Divisie: “Verover de verkeersbrug over de Rijn in Arnhem en stel deze veilig voor een periode van maximaal 2 dagen. Het Britse 30e Korps arriveert dan ter plekke”. Naast andere (niet vermelde) omstandigheden hebben bovengenoemde ( de abominabele toestand van de verbindingen worden hier nog aan toegevoegd; zie hieronder ) geleid tot een van de grootste militaire missers in Wereldoorlog II. Hier was sprake van een zeer ernstige veronachtzaming van een aantal beginselen van oorlogvoering, zoals verrassing, concentratie van middelen

in tijd, snelheid en manoeuvreerbaarheid en streven naar optimale samenwerking tussen landen luchtmacht. d. Beschouwing over de uitvoering van de operatie Arnhem 17 september Na een aantal inleidende bombardementen, in het bijzonder gericht tegen de kazernes in Arnhem en omgeving, waarbij tevens de FLAK-opstellingen belangrijke doelen vormden volgde te 13.30 uur de eerste parachutage uitgevoerd door de 1st Parachute Brigade. Het 2nd Batallion van deze Brigade (Frost) had de opdracht direct op te rukken naar de verkeersbrug. Bataljon Frost (organieke sterkte plus met enig geniepersoneel en een verkenningspeloton) maakte gebruik van de opmarsroute, gelegen aan de noordzijde van de Rijn (‘Onderlangs’ genaamd), veroverde zonder veel weerstand te ondervinden de noordzijde van de brug (de zuidzijde is dan al bezet door een SS pantsereenheid) en richtte zich ter verdediging in. In de avond voegde zich bij hem de compagnie, die hij opdracht had gegeven de spoorbrug te veroveren, welke actie mislukte omdat de Duitsers de brug opbliezen. De overige eenheden van de Brigade hadden de opdracht de landingsen droppingszones te beveiligen en het hoofdkwartier (HQ Hartenstein) in te richten. Vele pogingen werden ondernomen tot versterking van Frost, zonder resultaat, want de Duitsers waren reeds in de juiste positie en versperden met succes de toegangen tot de brug. Zij hadden dus zeer snel gereageerd. Deze reactie is te danken aan de persoonlijke initiatieven van de lagere commandanten: de commandant van een SS pantserbataljon (Krafft) bracht zijn eenheid ten oosten van de droppings- en landingszones in stelling; iets verder naar het oosten lag de sperrlinie van Kampfgruppe Spindler (bestaande uit een deel van de 9e SS Pantser Divisie). Deze eenheid bezette de hoge grond ten noorden van de rivier en sloot hiermee de nadering onderlangs naar de verkeersbrug af. Eenheid Krafft werd vervolgens onder bevel gesteld van Spindler en sloot aan op zijn rechterflank, zodat de nadering naar Arnhem bovenlangs Oosterbeek richting Arnhem werd afgesloten. De snelle reactie, in het bijzonder van de eenheid Spindler, gepaard gaande met een snelle manoeuvre en inzicht in vijandelijke Britse operatiedoelstelling en opmarsmogelijkheden deden de uitvoering van het operatieplan van de 1st Parachute Brigade in een ongunstige positie geraken. In de avond van dezelfde dag sloten de Duitsers de ring rond Arnhem. 18 september In de namiddag vond de tweede luchtlanding plaats door de 4th Parachute Brigade bestaande uit drie bataljons. De landingszones bleken onvoldoende beveiligd. De Duitsers openden het vuur op de C-47 Troop Carriers en de dalende


035_CA01.indd 36

22-12-2010 9:50:22

para’s, waardoor aanzienlijke verliezen werden geleden. Een van de drie bataljons verplaatste zich vervolgens richting verkeersbrug onderlangs. De twee andere gebruikten een opmarsroute bovenover richting Arnhem. Alle drie bataljons lopen vast op pantserweerstand. 19 september In die morgen werden de laatste pogingen ondernomen om een doorbraak te forceren naar de brug en de Britten liepen weer vast. Op dat moment braken de Duitse pantsers uit hun sperrlinie en vielen samen met pantsergrenadiers aan. In de namiddag trokken de Britten zich met zware verliezen terug op de posities bij Oosterbeek via de routes bovenlangs en onderlangs. Deze tactiek werd veelal door de Duitse pantserdivisies gebruikt, te weten het opvangen van de aanval vanuit een sperrlinie en bij succes direct met pantser de aanval inzetten. De 9e SS Pantserdivisie was inmiddels op volle sterkte gearriveerd en werd richting Oosterbeek ingezet. De gevechten verliepen chaotisch en de gedecimeerde Britse bataljons werden teruggeslagen tot de splitsing Onderlangs-Bovenover. Bij de verkeersbrug moest het bataljon van Frost het verder alleen zien vol te houden tot de komst van het Britse Tweede Leger. De verbindingen De chaotische toestand werd versterkt door het niet functioneren van de verbindingen tussen de generaal Urquhart in het divisie HQ in Hartenstein en de brigades. Tevens waren de radioverbindingen tussen de brigades onderling slecht te noemen. Radiocontact met het Bataljon Frost was in de zo kritieke eerste dagen niet te verwezenlijken. Engeland was niet op de hoogte van de situatie onder andere ten aanzien van het verlies van de droppingsterreinen, waardoor de bevoorrading door de lucht veelal in Duitse handen viel. Voor de bevelvoering vanuit Hartenstein was dit een desastreuze situatie. De zo noodzakelijke sitreps en intreps van de bataljons en brigades kwamen niet binnen op het hoofdkwartier. Uitvoeringsbevelen bereikten veelal de bataljons niet. Het ontbrak ook aan een grond-/luchtverbinding waardoor de luchtmacht ook geen idee had hoe de situatie op de grond zich ontwikkelde en er geen close air support kon worden geleverd. Zeker bij de bestrijding van pantsereenheden is een van de grond goed geleide close airsupport van onschatbare waarde. 21 september Tijdens de laatste beslissende Duitse aanval op de positie van het Bataljon Frost verschoten de para’s hun resterende munitie en gaf de eenheid zich over. Geen munitie, geen voeding, geen medische artikelen, vele gesneuvelden en gewonden was de droeve uitslag. 22 september Het Britse 30e Korps wist na veel tegenslagen door te stoten tot de Rijn, 72 uur te laat voor het Bataljon Frost. Als hoofdoorzaak van deze vertraging kan worden gesteld, dat tijdens de planningsfase onvoldoende aandacht was besteed aan alle factoren en grondbeginselen, die van invloed kunnen zijn op de uitvoering. Onderschatting van de gevechtskracht, de gevechtsvaardigheid en bereidheid van de Duitse eenheden speelden eveneens een doorslaggevende

Foto: www.arnhembridge.nl/

Foto: http://www.b24.net/index.html.

rol. “Caution in planning” is altijd van toepassing! Inmiddels waren de verbindingen tussen HQ Hartenstein en het Britse 30e Korps, mede door de kortere afstanden, sterk verbeterd. Op deze dag landde de Independent Polish Brigade (gen. majoor Sosabowski) in de omgeving van Driel. Twee dagen later dan gepland en niet op de oorspronkelijk vastgestelde landingszone ten zuiden van de verkeersbrug. De landingsen droppingszones van de 1st airborne divisie waren toen al in handen van de Duitsers. De planning was dat de Polen zouden oversteken en de Britten versterken. Diezelfde morgen echter hadden de Duitsers het hooggelegen terrein Westerbouwing op de Britten veroverd, waardoor zij uitstekende schootsvelden over de rivier de Rijn verkregen. De 1st airborne divisie was na hardnekkige gevechten genoodzaakt de verdediging te voeren vanuit een perimeter om Hartenstein. De perimeter was hooguit 1,5 km diep en 1 km breed, in het zuiden grenzend aan de Rijn. Nog een week wisten de Britten onder uiterst slechte omstandigheden en het incasseren van vele tegenvallers het vol te houden. 22 september De Polen deden op deze dag en ook de volgende pogingen om bij nacht de Rijn over te steken tegenover de zuidflank van de perimeter. De resultaten waren mede gezien de grote


035_CA01.indd 37

22-12-2010 9:50:31

verliezen gering. Ongeveer 200 man wisten de overkant te bereiken. Deze eenheid werd ingezet voor de verdediging van de perimeter. 23 september Urquhart ontving het bericht van Montgomery dat de door hem voorgestelde terugtocht zijn akkoord had. 25 september De situatie van de perimeterverdediging verschilde weinig met voorgaande dagen. Een groot aantal Britten en Polen was gesneuveld of gewond, dan wel krijgsgevangen gemaakt. In de loop van de dag werd de order gegeven “gereed maken de perimeter de komende nacht te verlaten en de rivier over te steken”. Omstreeks 22.00 uur verlieten de Britten en Polen hun stellingen. De terugtocht en oversteek van de Rijn werd door de artillerie van het 30e Korps met vuur gedekt. Tegen de ochtend was het niet meer mogelijk met de oversteek onder Duits vuur door te gaan. De oversteek was georganiseerd en werd uitgevoerd door genie-eenheden van het Britse leger. 20% (ong. 2200 man) haalde de overkant van de Rijn. Meer dan 1200 Britse en Poolse militairen waren gedurende de vele acties gesneuveld; het aantal gewonden was een veelvoud daarvan. De slag om Arnhem was voorbij.

http://1994.dutchbat1.com/ #home.2

3. 1992-1993. De aanloop naar positionering van de Luchtmobiele Brigade in Srebrenica. (bronnen: “Missie zonder Vrede”, Parlementaire Enquête; “Somalië, Rwanda, Srebrenica”, Christ Klep) De gebeurtenissen in deze periode werden getoetst aan de volgende regel: Bij besluitvorming tot militaire actie moet rekening worden gehouden met toepasselijke essentiële politieke en militaire elementen, waaronder beginselen van oorlogvoering. Bij frictie tussen twee of meer elementen volgt een heldere onderlinge afweging, gevolgd door een keuze.

streefde men ernaar om een vredesakkoord tot stand te brengen, om een rol van betekenis te spelen in internationaal verband en om de geloofwaardigheid van Nederland te bewaken, met name het zich houden aan een eenmaal gedane toezegging. Bovendien moest het Luchtmobiel Bataljon (LMB) niet teveel op een Pantserinfanteriebataljon lijken; dat zou de acceptatie in Nederland van het concept LMB schaden. Dit waren toen enkele essentiële politieke elementen. Kennis van de vijand/bondgenoot, behoud van vrijheid van handelen, voldoende gevechtskracht opbouwen om de vijand zo nodig te kunnen afschrikken, zorgen dat de doelstelling duidelijk blijft en vervolgens ook haalbaar (met doelmatig gebruik van de beschikbare middelen) en de veiligheid van de militairen, worden hier genoemd als essentiële militaire elementen, die toen golden. Wat viel op in het Enquête-rapport over deze aanloopperiode? a. Al in september 1993 werd de Luchtmobiele Brigade toegezegd aan de VN, terwijl pas op 2 december de locatie Srebrenica bekend werd. Dit is strijdig met de regel: eerst het doel, dan de middelen. b. De zwakke inbreng van de militaire top versus Buitenlandse Zaken. In een brief van 4 maart 1996 (Enquête-rapport, pag. 55) schrijft de toenmalig (1993) minister van Buitenlandse Zaken: “Toen de mogelijkheid zich voordeed een bataljon van de Luchtmobiele Brigade beschikbaar te stellen, sprak het vanzelf dat hiervan gebruik zou worden gemaakt, of dit nu was in het kader van een vredesregeling of ter bescherming van de safe areas. Eventuele bezwaren tegen een dergelijke uitzending moesten hiervoor wijken.” c. Doelstellingen werden niet regelmatig geactualiseerd. Als bijvoorbeeld op 2 december 1993 bekend wordt dat Srebrenica is aangewezen, wordt dit in de militaire top, het kabinet en de Tweede Kamer voor kennisgeving aangenomen, terwijl een bezinning op de haalbaarheid van deze missie noodzakelijk was, met een zorgvuldige afweging van met elkaar strijdige essentiële elementen. d. Het ontbreken van een systematische risico-analyse over de inzet in Srebrenica. Een opstelling van mogelijke scenario’s ontbreekt bijvoorbeeld. e. De kennelijke ondeskundigheid in militaire zaken van betrokken politici. Als voorbeeld noemen we het feit dat de secretaris-generaal van de VN eerst na daarop gewezen te zijn beseft dat er verschil bestaat tussen air-strike en air-support. f. De slechte organisatie van de intelligence. g. Te grote volgzaamheid van de militaire top aan hun minister al in deze voorfase. h. Politici en militairen schikten zich zonder commentaar in de lage optie (bemanning en bewapening) van de VN.

Hier volgt een keuze uit de toen toepasselijke essentiële elementen.

Conclusie: Onvoldoende heeft de militaire top de beginselen van oorlogvoering in deze fase bij de besluitvorming betrokken. Hier is sprake van falend militair leiderschap.

Een bijdrage leveren aan een vreedzame oplossing van het conflict, aan humanitaire hulpverlening en aan het voorkomen van schending van mensenrechten. Tevens

Naschrift Eén van de resultaten van deze zoektocht naar oorzaken van falend militair leiderschap is de idee van Taakgroep


035_CA01.indd 38

22-12-2010 11:01:41

en Dossier. Uitvoering van deze gedachte en nauwkeurige bewaking daarvan doet de kans op falend militair leiderschap verkleinen. De kans op ontdekking van goed militair leiderschap wordt daarentegen vergroot, want in deze structuur van aandacht voor de primaire taak van de militair en toepassing van essentiële beginselen, die manifest naar voren komen in het Dossier, kan goed militair leiderschap beter gedijen en valt meer op. Wij verwezen naar de overdenkingen van gerenommeerde auteurs, waarvan velen de praktijk ook uit persoonlijke ervaring kennen. Zij allen zijn van mening dat uitgangspunten

van elke besluitvorming over militaire acties zijn de toepasselijke beginselen van oorlogvoering, omdat dit de kans op succes vergroot. Dat behoeft dus geen nadere toelichting en is ook geen punt van discussie. De kenbaarheid daarvan om ervan te kunnen leren is een absolute noodzaak. Wat dan rest is het oordeel van de lezer over de invoering van de Taakgroep en het Dossier, waarbij wij openstaan voor onderbouwde kritiek, betere voorstellen en aanvulling van kennis.

Geraadpleegde literatuur

Boeken Geschriften (4e eeuw v.C).................................................................Sun Tzu Thoughts on Leadership (v.a.1925)................................................Gen.Bruce C.Clark Men Against Fire-The Problem of Battle Command (1947)...S.L.A.Marshall Leiders en misleiders-The Path to Leadership (1950)..............Veldmaarschalk Montgomery The other side of the Hill (1951).....................................................B.H.Liddell Hart Battle for the Mind (1957)...............................................................William Sargant Naval Leadership (1964)...................................................................Cdr. Malcolm E.Wolfe Guerrillaoorlogvoering (1965)..........................................................Mao-Tse-Toeng (Inleiding dr.A.L.Constandse en Samuel Griffith) The New Face of War (1965)..........................................................Malcolm W.Browne Duitse Geopolitiek 1919-1945 (1967)...........................................dr. G.Bakker Het laatste gevecht (1969)...............................................................Larry Forrester The Making of Israel’s Army (1970)..............................................Gen. Yigal Allon Macht, Politiek en Bewapening (1972).........................................Thomas C.Schelting The War of Atonement (1975)........................................................Maj.Gen.Chaim Herzog Het Trauma van München –Appeasement (1976)...................prof.dr.B.W.Schaper On War................................................................................................... Carl von Clausewitz Book three Nr.2.......................................................................................................... Elements of Strategy Nr.3.......................................................................................................... Moral Factors Nr.4.......................................................................................................... Principal Moral Elements Nr.6.......................................................................................................... Boldness Nr.7.......................................................................................................... Perseverance Book eight “War Plans”. Blz. 577-617 (1976) De Siegfriedlinie (1982).....................................................................Charles Whiting It doesn’t take a hero (1992)...........................................................H.Norman Schwarzkopf A Maverick at War, Sea Harrier over the Falklands (1992)..Cdr ‘Sharkey’ Ward A Tragedy of Errors (1994) Peter Harclerode and .................................................................................................................. Sir John Hackett Militaire Misstappen van de Nederlandse Leeuw 1825-1950............................................................................................. M.C.Hoff e.a. (prfschr.1995) Het misplaatste Oranje-Boven gevoel. Het falen van het politiek-militaire systeem in Nederland en Ned.Indië 1825-1995.........................................................................M.C.Hoff

(1998) Voorjaar 1918, Tot de laatste man (1998)..................................Lyn Macdonald Srebrenica, een ‘veilig’ gebied (2002)........................................... NIOD Krijgspolitiek (2002)........................................................................... Robert D.Kaplan Missie zonder Vrede (2003)............................................................Parl. Enquête-cie De 33 wetten van de oorlog (2005)..............................................Robert Greene Zilverstad, de Haagse verduistering van het drama Srebrenica......................................................................... R.v.d.Boogaard (2005) Biggest Brother, majoor Dick Winters, de leider van de Band of Brothers (2005)...................................................................Larry Alexander Beyond Band of Brothers..................................................................Dick Winters (2006) Somalië, Rwanda, Srebrenica (prfschr.2008).............................Christ Klep De Pegasus Brug (2009)...................................................................Stephen E.Ambrose Soldaat van Easy Company (2009)...............................................Don Malarkey Missie in Al Muthanna, De Nederlandse Krijgsmacht in Irak 2003-2005 (2010)................................................................Thijs Brocades e.a. Artikelen Wat willen we bereiken in Afghanistan (Marineblad...............LntKolMarns H.J.Bosch februari 2009) Human Factors en Veiligheid in Militaire Operaties................KltzSD Dr.M.Meijer (Marineblad juni 2009)..................................................................... Sociaal Leiderschap (Kernvraag 2009/2 nr. 138).....................Lnt.-generaal J.G.A.Leijh e.a. De weg naar succes, Alles begint met vertrouwen....................dr. I.Nuijten (Nieuwe Leiders november 2009)


035_CA01.indd 39

22-12-2010 11:01:51

Militair leiderschap onder de loep

Recommend Documents