Mijn naam is Roland Kahn en ondernemen is mijn passie

Mijn naam is Roland Kahn en ondernemen is mijn passie

Mijn naam is Roland Kahn en ondernemen is mijn passie

#klantgerichtondernemen Deel 2: De visie van de oprichter van Cool Cat

Retaildenkers / Het Boekenschap

© 2012

Retaildenkers, Het Boekenschap

Titel

Mijn naam is Roland Kahn en ondernemen is mijn passie

Ondertitel De visie van de oprichter van Cool Cat ISBN

978-94-90085-19-3

Druk

Eerste druk, maart 2012

NUR

801

Trefwoorden:

retail, visie, management, fashion, marketing, klanten, merk, service, ondernemen

Dit boek is een uitgave van Retaildenkers, het mediafonds voor klantgericht ondernemen Retaildenkers is een imprint van Het Boekenschap, www.hetboekenschap.nl

Extra exemplaren voor uw bedrijf bestellen? mijnnaamisrolandkahn.nl

Uitgave Auteurs Art director Foto’s Adviezen

Het Boekenschap Rupert Parker Brady en Maarten Beernink met medewerking van Connie Lohuis Gerdien Keijser Harrie Ligtvoet, Wugly.nl (pui America Today en Wonder Woman), Saskia Bagchus (foto Roland en Sylvana), familiecollectie Roland Kahn, Scolor (Sapph), www.sprinklesonacupcake.com (Forever 21), Rupert Parker Brady (Primark Hoofddorp) Ioana Biris (concept)

© 2012. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever en de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Ook in deze reeks klantgericht ondernemen: Mijn naam is Karel van Eerd en ik bewijs dat het wél kan Deel 1: De visie van de oprichter van Jumbo Supermarkten Mijn naam is Paul Bringmann en ik sta voor lekker eten Deel 3: De visie van de oprichter van La Place

Wat vonden lezers van deel 1? Ansgar John Brenninkmeijer, retailer/conceptueel denker: ‘Leuk boek, heb het al uitgeleend.’ Eric de Haan, voorzitter Platform voor Klachtenmanagers: ‘Niets dan lof. Zie uit naar jullie volgende boek over Roland Kahn.’ Liesbeth Gouda, marketingmanager Postkantoor.nl, PostNL: ‘Een aanrader om te lezen en iets mee te doen binnen de eigen organisatie.’ Jos Voss, Senior Industry Analyst bij Rabobank International: ‘Van Eerd past in een rijtje met Jaap Blokker, Jan Zeeman en Ab Heijn.’

Inhoud

Roland Kahn in zijn werkkamer bij Cool Cat Fashion in Houten.

Aanbeveling: driehoeksgesprek over Kahn 8 Waarom dit boek?

26

Profiel van een Master of Practise

44

De stelregels van Roland Kahn 1

Inspireer je mensen

70

2

Kijk naar de concurrent

82

3

Vraag om hulp

94

4

Door pijn kun je groeien

102

5

Winnen vraagt om topspelers

108

6

Kun je het dromen,



dan kun je het doen!

7

Jouw geld is het geld van de klant 122

8

Dingen goed doen is



dingen simpel doen

114

130

Tot slot 144 Dankwoord 157 Bronnen 158

Aanbeveling

Op eigen verzoek draagt Roland Kahn drie dierbare relaties aan, die naar zijn mening echt wat zinnigs kunnen zeggen over hoe hij in elkaar steekt als ondernemer en als mens. Zijn levenspartner Sylvana Simons, Jaap Lagerweij, commissaris bij Cool Cat Holding en Dries van de Beek, voorzitter van de Familiestichtingen Kahn. ‘Zijn persoonlijkheid is niet makkelijk te beschrijven.’

Drie drukbezette vrienden uit zijn leven zitten speciaal voor Roland bij elkaar. De hoofdpersoon is niet aanwezig, maar een onverwacht telefoontje van Kahn leidt tot hilariteit onder de drie gesprekspartners. Dries van de Beek: ‘De schrijvers denken dat je de zaak in control hebt. “Natuurlijk heb ik het in control, ook al zit ik in New York”, zegt hij door de telefoon!’ Dries van de Beek kent Roland Kahn het langst. Medio jaren 90 van de vorige eeuw ontmoette de oud-topbankier de ondernemer. ‘Roland vroeg me: “Zou jij niet naast me als directeur meer structuur in de organisatie kunnen brengen?” Ik kwam uit het bankwezen en wist niets van textiel. Dat maakte Roland niets uit. Die kennis over textiel had hij wel. Hij wilde mij fulltime, maar ik besloot drieënhalve dag met hem te gaan werken. Dat werd uiteindelijk toch fulltime. Heb je wel eens van Potasch en Perlemoer gehoord? Twee Joodse firmanten in garen en band die niet met en niet zonder elkaar kunnen. Dat waren wij ook. Maar aan eind van de dag was het altijd goed. Roland was bang dat het bureaucratisch werd als we het over structuur hadden. Zijn organisatie schreeuwde om structuur, control en planning. Ik heb het tweeënhalf jaar gedaan en toen moesten anderen het gaan oppakken: 9

goede mensen met kennis van P&O, inkoopmanagement en financial control.’

Is Roland in de kern een klantgerichte manager? Dries: ‘Mijn eerste beeld van Roland is dat hij goed weet wat de markt en de klant wil en wie de doelgroepen zijn. Hij realiseert zich dat collecties belangrijk zijn. Maar nee, hij is niet primair een manager. In die tijd schreef ik voorin zijn agenda: You don’t get what you expect, you get what you inspect. Dat zinnetje heeft hij heel lang in al zijn agenda’s geplakt.’ Sylvana Simons knikt instemmend: ‘Ik herken helemaal wat Dries zegt. Ik ken Roland nog niet zo lang als Dries en Jaap, maar Roland is, als ik van buiten naar binnen kijk, nog steeds heel goed in staat te weten wie de klant is en wat hij wil. Ook weet hij dat de klant daar niet te veel voor wil betalen. Het is moeilijk met Roland op straat te lopen zonder dat hij kijkt wie er lopen, wat ze aan hebben en hoe de kids eruit zien. Zeker sinds hij Sapph heeft overgenomen. Hij is altijd met het klantperspectief bezig. Roland vraagt mijn dochter en haar vriendinnen of ze met hem door de winkels willen lopen. Wat vind je leuk aan Cool Cat? En wat niet? En waarom? Die kinderen neemt hij net zo serieus. Hij roept graag: ‘Ik ben een volwassen tiener.’ Dat is ook wel zo. Hij begrijpt hoe belangrijk het is feeling te houden met de mensen die hij bedient.’ 10

Jaap Lagerweij pakt er een notitieblok bij en schraapt zijn keel. ‘Ik heb Roland vanuit het ondernemerschap beschouwd en vanuit het mens-zijn. Wat voor persoon is het? Voor een deel komt het ondernemerschap vanuit de persoon. Dit is een moeilijk te beantwoorden vraag, want hij is niet makkelijk te typeren. Roland is een creatief genie, altijd bezig met de volgende creatie. Hij maakt bijvoorbeeld iets niet af, en is al weer bezig met het andere. Een volwassen man die maar niet volwassen wil worden. Of een goede vriend waar je lief en leed mee deelt, waar je onbedaarlijk mee kunt lachen. Die bij tegenslag doorgaat. Zijn persoonlijkheid is niet makkelijk te beschrijven. Hij combineert een groot relativerend vermogen met een kort lontje. Dat zie je zelden in een persoon. Hoe kun je driftig worden als je kunt relativeren? Dat zit toch in hem. Hij identificeert zich sterk met de doelgroep. Zo is hij in staat te weten wat die doelgroep aan producten en winkel­ ambiance wil.’ Sylvana: ‘Als Roland wat heeft bedacht, denkt hij vaak dat het al is gebeurd en dan komt het volgende idee weer. Dan slaat

‘Zijn organisatie schreeuwde om structuur, control en planning’ 11

bij mij de paniek toe, maar dat hoeft niet. Hij vindt altijd de juiste mensen om wat hij heeft bedacht te laten uitvoeren.’ ‘Nee, niet altijd’, werpt Dries tegen. ‘Hij is snel gecharmeerd van mensen. Hij kijkt naar charme en minder naar inhoudelijke kennis. We hebben in de organisatie dus veel mensen zien komen en gaan. Daar is hij nu nauwkeuriger in geworden.’ “Wij zijn er ook nog” hebben we vaak als commissarissen tegen hem gezegd. “Laat belangrijke mensen even langs ons bureau komen. Stuur commerciële mensen even langs Jaap.” Ik heb mensen aan de tafel gehad waar Roland helemaal enthousiast over was en waarvan ik zei: “Dat moet je never nooit doen!”’ Sylvana: ‘Roland heeft een spannende mix van het briljant zijn en naïviteit. Hij ziet de potentie en is gecharmeerd, gunt iemand wat, herkent wat van zichzelf. Is iemand eager en dapper, dan heeft hij een streepje voor. Hij is net zo min perfect als wij allemaal. Hij maakt net als iedereen fouten, maar

‘Roland is een creatief genie, altijd bezig met de volgende creatie’ 12

kan daar steeds beter mee leven. Hij is altijd in staat te zien wat er uit te halen is en bij wie hij dan terecht moet. Roland is eigenlijk een romantische macho. Hij kan heel hard zijn, maar er zit ook zachtheid en naïviteit in hem.’ Jaap onderschrijft wat Sylvana zegt: ‘Hij waardeert de eigenschappen in anderen die hij zelf heeft. Creativiteit, leiderschap, opnieuw beginnen bij tegenslag, zeer gepassioneerd zijn. Daarbij komt dat je het ook nog moet organiseren. Als iemand enthousiast en gepassioneerd is tegenover hem, maar misschien minder georganiseerd is en gestructureerd, dan gaat hij toch met die persoon in zee. Hij krijgt dan mateloos veel vertrouwen. Wij zeggen: “Je had beter moeten opletten”. Hij zegt op zijn beurt: “Je moet zo’n iemand ook een kans geven.” Er komt meer bij kijken dan creativiteit en passie, dat heeft Roland nu wel ingezien. We blijven wel van mening verschillen over het volgende. In mijn beleving is retail een vak waarin je creatieve idioten maximaal nodig hebt. Dan is het als een rivier die soms hard en soms minder hard stroomt. Maar je hebt wel een bedding nodig, zodat het water niet alle kanten uitschiet. Een groot creatief bedrijf wordt pas een succes als je ook de fundamenten goed hebt geslagen. Roland zegt dan tegen me: “Je hebt misschien gelijk, maar er moet eerst omzet zijn. Laat mij maar beginnen met creativiteit, de rest komt dan ook wel goed.” Maar dat laatste is niet altijd 13

het geval.’ Jaap: ‘Vanuit die creatieve geest heeft hij zo’n sterke focus op klanten. Hoe is het nu ooit begonnen? Op jonge leeftijd ging hij weg bij de Bijenkorf. Waarom? Op die leeftijd had hij al een droom. Je zult merken dat hij wel ouder is geworden, maar nog niet is uitgedroomd. Hij is met één winkel begonnen en vanuit die doelgroep gaan denken. Samen met zijn ex-vrouw Gaby overigens. Roland doet dat vandaag de dag nog steeds net zo gepassioneerd als 35 jaar geleden. Alsof hij nog steeds één winkel heeft. Dat is de essentie van het functioneren van Roland als ondernemer.’

Roland riep ooit gekscherend dat hij werkt aan een nieuwe KBB: Kahn’s Betere Bedrijven. Is zijn zakelijke succes te verklaren vanuit zijn creatieve visie of vanuit de ingebrachte structuur van de afgelopen vijftien jaar? Dries: ‘Allebei. Hij weet nu dat hij een platform nodig heeft met steengoede mensen. Ik zei vroeger dat hij mensen moest durven aantrekken die op bepaalde terreinen beter waren dan hij. Kijk naar Jaco Scheffers (commissaris Cool Cat Holding en investeringspartner Excellent Retail Brands, RPB). Hij kan niet zonder Roland en Roland niet zonder Jaco. Roland zelf noemt zich de Master of Practice. Er is in 2006 iemand aangenomen met een dubbele academische titel die 14

nu directeur en partner is van Cool Cat Nederland (Dr. Ir. Richard de Jong, RPB). Ik verbaasde me in het begin dat die man als analyticus in zo’n pragmatisch bedrijf wil werken. Ik heb Roland nog meegemaakt dat hij vandaag zei dat het zwart moest zijn, een dag later was het blauw en een paar uur later wit. Sommige mensen werden gek van hem. Dat kwam omdat die markt in de jaren negentig snel wisselde. Het tegenspel van mij, zonder verstand van textiel, was dat je mensen zo niet kunt aansturen. Dat is hij gaan inzien. Hij 15

leert wel verdomd snel. Hij luistert heel goed. Er waren tijden dat we elkaar elke week zagen en elke zondag belden. Hij vertelde dan over de successen en failures van die afgelopen week. Dat was op een gegeven moment niet meer nodig, hij was daar waar hij wezen moest. Hij is absoluut meer gestructureerd geworden.’ Jaap vult Dries aan: ‘Wat hij kan is wat veel directeuren niet kunnen. Als hij ergens de ballen verstand van heeft, gaat hij het niet proberen. Dan haalt hij Jaco of een IT-man erbij.’ Sylvana: ‘Hij wentelt zich in de luxe... zo van... daar gaat Jaco over. Daar plaag ik hem wel eens mee. “Het knopje van mijn telefoon doet het niet, daar moet IT maar naar kijken.” Dat is ook wel makkelijk. “Daar heb ik geen verstand van en dat hoeft ook niet.” Dan vergeet je iets te leren.’ ‘Je moet dga’s de kost geven die zich overal mee bemoeien’, reageert Jaap. ‘De keerzijde is dat als Roland het helemaal niet leert, je je helemaal moet verlaten op die mensen.’

We horen jullie duidelijk zeggen dat hij de laatste jaren als mens en als ondernemer een groei heeft doorgemaakt. Dries: ‘Dat wij hier mogen zitten, dat zegt al genoeg.’ Sylvana: ‘Ieder mens maakt een groei door, ik weet dat hij stront­ eigenwijs is. Maar als het kwartje valt, dan zegt hij: “Dat heb 16

ik verkeerd gedaan, ik heb me vergist”. Daar is hij niet te groot voor. Het is ook een ijdeltuit. Als je hem zelf deze vraag stelt, dan zal hij zeggen dat zijn groei sneller is gegaan. Maar hij is nog steeds winkelier, dat is hij gewoon. Dat doet hij niet omdat het slim is voor de zaak. Als we in een restaurant of winkel zijn, is hij bezig met hoe die ondernemer het doet. Hij is zuinig, geeft geen cent te veel uit. Rijdt wel in een mooie auto, maar gaat echt niet in een restaurant afrekenen voordat de bon goed is nagekeken. Hij moet de prijs fair vinden. Het kan altijd goedkoper.’

Een modewoord vandaag de dag is het begrip dienend leiderschap. Heeft hij dat in zich? Geeft hij als leider mensen de ruimte? Sylvana: ‘Ik denk bij Roland niet aan dienstbaar. Hij is het wel, maar niet aan de oppervlakte.’ Jaap schudt zijn hoofd. ‘Nee, je kunt het wel van jezelf zeggen dat je dienstbaar bent. Maar vaak is dat helemaal niet zo. Het is een contradictie in zichzelf: dienend zijn en leiding geven. Roland hoort in het rijtje Albert Heijn, Jaap Blokker, Anton Dreesmann. Hij is niet autoritair, nee. Dat nou ook weer niet.’ Dries: ‘Jaap zegt dat heel goed. Dienend leiderschap is een mallotig begrip, overgewaaid uit Amerika. Je kunt niet leiden en dienen. Leiden vraagt uitstraling, voorgaan, kennis. Dat je 17

oog hebt voor het belang van medewerkers en de belangrijke stakeholders is nog geen dienend leiderschap. Wees goed voor je mensen, maar wees streng als ze het niet goed doen. En reken ze af op gemaakte afspraken.’

Is Roland toegankelijk als leider? Dries: ‘Roland is zeer toegankelijk.’ Jaap: ‘Ja, maximaal toegankelijk. Ik ken hem een lange tijd. Hij is gegroeid in zijn vaardigheden. Als mens is hij niet veranderd. Hij blijft volstrekt zichzelf. Leider zijn is niet iets wat je leert op de universiteit. Je krijgt het vroeg of laat. Als Ab Heijn in een rolstoel ergens binnenkwam, voelde je dat er iemand binnenkwam. Dat heeft Roland ook. Hij staat op een podium te wiebelen, praat ongestructureerd en heeft iedereen in zijn ban. Leiders doen dat per definitie altijd. Echte leiders, specialist of niet, krijgen van alles voor elkaar.’ Dries: ‘Een echte leider kan zich aanpassen aan het tijdsbeeld.

‘Roland Kahn hoort in het rijtje Albert Heijn, Jaap Blokker, Anton Dreesmann’ 18

Ik ken ondernemers die prijzen hebben gekregen en na drie jaar down the drain gaan. Ze zijn niet zichzelf gebleven, maar een type manager geworden met weinig tegenspraak. Als hij ’s morgens in zijn blote kont voor de spiegel staat dan salueert hij naar zichzelf: “Zo kerel. Goedemorgen, kerel.” Die gaan niet met hun tijd mee. Roland blijft geloven in zijn eigen kracht en hij leert snel.’

Is Roland bescheiden in wat hij kan? Dries: ‘Nee, hij is niet bescheiden. Ik heb vaak genoeg tegen hem gezegd: “Het kan ook anders.”’ Sylvana: ‘Hij zit nu in New York op uitnodiging van het styling team van Cool Cat. Daar heeft hij eigenlijk niets meer mee te maken. Dan belt hij mij op om te zeggen dat ze hem hebben meegevraagd omdat hij er zo veel van weet. Dat gaat dan vijf minuten door, hoe goed hij dat kan. Ik kan er van alles van denken, maar hij heeft gelijk. Hij mag het zeggen. Het is geen patjepeeër die zichzelf de hele dag op de borst slaat, maar hij is ook niet bang om zijn talenten te benoemen, om daarvan te genieten. Hij vindt het allemaal heerlijk: een interview, spreken, een foto in de krant. Dan koopt hij tien exemplaren, de eerste gaat naar zijn moeder. Daar geniet hij van. Hij heeft geen last van valse of echte bescheidenheid.’ Jaap: ‘Het irriteert niet en het stoort niet, omdat het bij hem hoort. Zo is hij.’ Lachend: ‘Hij hoeft het bij mij niet te pro19

‘Als hij duizend topjes in een kleur ziet, die niet verkopen, gaat hij over de rooie’ beren. Het is echt. In die elf jaar dat ik hem ken is hij niet veranderd. Deze eigenschap ook niet.’

Kun je net als bij Karel van Eerd van Jumbo Supermarkten ook bij Roland spreken van een klantgerichte visie van waaruit hij onderneemt? Dries: ‘Als er één weet wanneer in zijn bedrijf producten worden gemaakt waar klanten niet om vragen, dan is hij het wel. Vanuit dat bewustzijn is hij super-klantgericht.’ Jaap: ‘Als hij in een winkel loopt, ziet hij producten waarvan hij weet dat ze niet gaan verkopen. Dat is dan ook zo.’ Dries: ‘Als hij duizend topjes in een kleur ziet, die niet verkopen, gaat hij over de rooie.’ Sylvana: ‘Hij weet ook of ze goed liggen en ziet of er een bord staat met een prijs en een pijl, nu: €19,95.’ Jaap: ‘Roland blijft een winkelier. Recent was er een uitverkoop, maar dat kon je niet zien aan de beprijzing. Hij gaat 20

dan uit zijn dak. De organisatie snapt dat. Die fout wordt dan snel hersteld. En als het hersteld is, dan gaat die uitverkoop lopen.’ 21

Hij heeft alles vanuit een bepaalde filosofie opgezet en gerund. Mag hij dat ook van zijn twee zonen verwachten? Dries: ‘Omdat ik nu voorzitter ben van de familiestichtingen praat ik elke maand met zijn twee zonen. Het zijn heel intelligente en verschillende jongens, nuchtere mannen die hun eigen weg gaan. Ze zijn in staat een weg uit te stippelen en te sparren. Eén zit al in het bedrijf, aan de inkoopkant. De ander is bankier en wil een vervolgstudie gaan doen. Zij zullen het bedrijf met minder emotie gaan leiden. Meer vanuit deze tijd, vanuit hun ervaring, nuchter en intelligent. Ze spreken met respect over het ondernemerschap van hun vader. Daar zullen ze dingen van meenemen.’ Jaap: ‘Roland zegt: “Ze moeten het kunnen en willen en leuk vinden. Komt tijd komt raad. De tijd zal het leren, hij hoopt het van harte. Als het uitkomt, is er weer een droom gedroomd.’ Sylvana: ‘Roland is zo slim dat hij begrijpt dat de energie van een familiebedrijf uiteindelijk voor het hele bedrijf het meeste succes oplevert voor de lange termijn. Familiebedrijven kijken naar de langere termijn. Hij respecteert zijn kinderen, ze moeten niet. Hij zou het geweldig vinden als ze in zijn voetsporen treden, zoals hij het deed. Dat gaat sowieso niet gebeuren. Het lijkt mij een luxe gevoel dat in ieder geval de volgende generatie willing is. Hij is zich daarvan bewust.’ 22

Roland wil graag bewijzen dat hij op zijn leeftijd nog prima in staat is zich dertig keer op te drukken. Hij zegt ook dat hij honderd wordt. Waar komt die bewijsdrang vandaan? Dries: ‘Ik ben 72 en kan het ook, maar dat vindt hij juist leuk. Ik dacht dat 46 mijn laatste levensjaar zou zijn. Maar je kunt ook zeggen: hij houdt van het leven. Dat doe ik ook. Ik wil ook niet morgen dood. Je houdt te veel van het leven om te zeggen: nu mag het wel gebeuren.’ Jaap: ‘Het heeft wat te maken met de droom die niet is uitgedroomd. Wij hebben een loopbaan gehad, het is eindig. Een droom die blijf je dromen.’ Dries: ‘Ik ken hem ook nog uit een tijd dat hij lichamelijk niet in een goede conditie was. Hij heeft geleerd dat hoe beter je conditie is, hoe beter je functioneert in je werk en ook privé. Hij en ik doen nu meer aan onze conditie dan wij ooit hebben gedaan. Zo moet je het ook zien.’ Sylvana: ‘Honderd jaar worden is het uitgangspunt. Hij weet ook wel dat hij daar niet zelf over gaat. Maar het is de discipline: het geeft houvast, het is symbolisch. Hij vindt het niet altijd leuk om iedere ochtend om half zeven de gym in te gaan.

23

Sylvana Simons Sylvana Simons (40) is al meer dan vijftien jaar bekend van radio en televisie. Ze presenteert voor de NTR wekelijks een jazzprogramma op Radio 6 en is op tv het gezicht van het jaarlijkse North Sea Jazz Festival. Daarnaast werkt ze als dagvoorzitter voor het bedrijfsleven en de overheid. Ze is een vaste tafeldame bij de tv-show De Wereld Draait Door.

Dries van de Beek Dries van de Beek (71) bekleedt sinds mei 2011 het voorzitterschap van de Cool Cat Foundation en de Familiestichtingen Kahn. Daarvoor was hij tien jaar lang president-commissaris van Cool Cat Fashion. Sinds 2009 is hij partner bij Van de Beek & Van Basten Consult te Amsterdam. 24

Jaap Lagerweij Jaap Lagerweij (63) is oud-topman van Hema en de Sperwer Groep (Plus Supermarkten). Hij is sinds 2010 partner bij Motus Retail, dat eind 2011 is overgenomen door Gwynt. Lagerweij bekleedt een negental commissariaten, waaronder Cool Cat Holding sinds 2011. Lagerweij is lid van de adviesraad van Rituals en voorzitter van de Stichting Leerstoel Detailhandelsmarketing van de Universiteit van Amsterdam.

25

Waarom dit boek?

Klantgerichte ondernemers zijn een klasse apart in het Nederlandse bedrijfsleven. In navolging van Jumbo-oprichter Karel van Eerd geeft Roland Kahn als tweede in de boekenreeks Retaildenkers zijn klantgerichte visie ten beste. ‘Ik ben verslaafd aan ondernemen, aan klanten. Het draait allemaal om liefde voor de klant. Je neemt jezelf meer serieus als je er voor de klant bent.’ 26

27

Roland Kahn is voor ons het levende bewijs van een inspirerende ondernemer, die gezegend is met ‘scheppingsdrift’ vanuit zijn droom om het elke dag beter te willen doen. ‘Dromen is geen fantasie, het is een mix van eigen werkelijkheid, creativiteit en een stuk verbeelding.’ De uitgesproken modetycoon van Nederlandse bodem viel ons op toen hij in juni 2010 de Elsevier Retail Personality Award ontving uit handen van de eerdere winnaar, Raymond Cloosterman. Voor de oprichter van Rituals was het een grote eer de prijs uit te reiken aan Kahn: ‘Je bent een groot voorbeeld vanwege je ondernemerschap. Van niets heb je iets gemaakt en dat kan alleen als je je droom najaagt. In Het Financieele Dagblad heb je gemeld dat je een hekel hebt aan de typering “een oude rot in het vak” en omschrijf je jezelf als een tiener met veel ervaring. Dat is jouw kracht. Dat je je blijft verbazen als een kind en leeft met de energie van een kind.’ Kahn glom van trots en had naast zijn managementteam ook zijn vriendin Sylvana Simons en beide zoons meegenomen om de lof in ontvangst te nemen voor zijn ondernemerschap, consistente formulebeleid, langetermijnvisie, focus en leiderschap. ‘Ik ben 33 jaar zelfstandig retailer en dat betekent dat je iedere dag opnieuw moet vlammen’, verklaarde hij destijds in 28

Raymond Cloosterman en Roland Kahn tijdens de Elsevier Retail Personality 2010.

het vakblad RetailTrends. ‘Hoewel ik zeker de kansen zie van internet en e-commerce, ben en blijf ik een winkelier in hart in nieren. Ik houd van de drukte in winkels en winkelstraten en van klanten. Er is niets mooiers dan die klant elke dag weer te verrassen en blij te maken. Daar doen we het voor. In het juryrapport staat mooi beschreven dat ik erin slaag talent aan me te binden. Het is echter meer dan talent alleen, het 29

gaat om toppers. Toppers zoals Theo Houtman, die America Today verder wilde brengen. En nu weer Steven de Raat die het stokje overneemt van Theo. Maar ook onze medewerkers in het magazijn en op de winkelvloer laten elke dag zien dat ze een stapje meer willen doen. Daar heb ik groot respect voor. Ik ben er trots op met hen samen te werken.’ Dat Kahn klantgerichtheid niet alleen met de mond belijdt blijkt wel uit het feit dat Cool Cat, de bakermat van de onderneming, een aantal kernwaarden heeft verankerd in de organisatie die door iedereen moet worden nageleefd: oplettend, klantgericht, winstgevend, merkbewust (stoer en sexy), uitblinken en plezier hebben. Het is deze passie voor mensen die hem met kop en schouders doet uitsteken boven veel andere geslaagde zakenmensen. ‘Een ondernemer wil succesvol zijn. En dat blijven. Je moet het goed blijven doen, je kunt niet falen. Al is het maar omdat er zo veel mensen van afhankelijk zijn’, zegt Kahn. Maar klanten staan bij hem op de eerste plaats. ‘Onze klanten zijn van de straat, en kunnen feilloos door bullshit heen prikken. Als je verhaal niet klopt, dan zeggen ze: “Sorry”. Sorry komt omdat klanten het willen. Ze zijn bezig met het resultaat. “Ik heb nu iets nodig.” Als we Kahns redenering volgen, dan is klantgericht ondernemen een kwestie van gezond verstand en eenvoud. ‘Een 30

ondernemer moet pragmatisch zijn. Dat betekent dat je vooral niet te ingewikkeld moet doen. Keep it simple is mijn motto. Dat geldt zowel voor de bedrijfsstructuur als voor de collectie. Als iets eenvoudig is, wordt gedacht dat iedereen het kan. Je hebt er lef voor nodig om te beseffen dat ook simpele dingen goed genoeg kunnen zijn.’

Intrinsiek gemotiveerd De klant staat bij veel bedrijven niet bovenaan. Vandaar dat het relevant is om bedrijven te volgen die door klanten worden erkend om hun klantgerichtheid en klantvriendelijke gedrag. Marketeers en ondernemers zijn zich ervan bewust dat niet de crisis, maar klantgericht ondernemen een van de grote thema’s van deze tijd is. Grote kans dat ook in 2012 en 2013 de met de mond beleden keuze voor meer klantfocus net als in 2011 niet leidt tot een afname van investeringen in het verbeteren van de kwaliteit van producten. Veel bedrijven hebben last van de fixatie dat hier vooral het onderscheidend vermogen mee is te behalen ten opzichte van concurrenten. Gelukkig is Nederland gezegend met gepassioneerde mensen die anders durven denken en handelen. Denk aan toppers als Arjen de Koning (Paradigit), Paul Bringmann (La Place), Oger Lusink (Oger), Ron Blaauw (HME Group), Frits van Eerd (Jumbo Supermarkten), Raymond Cloosterman (Rituals), Bart Karis (Zeeman), Bart van Olphen (Fishes), Daniel 31

Ropers (Bol.com) en Roland Kahn. Ondernemers die een feilloos zakelijk instinct koppelen aan een sterk ontwikkeld gevoel voor klantfocus. Kahn treedt met zijn visie nadrukkelijk op de voorgrond vanuit zijn zendingsdrang anderen te overtuigen van zijn gelijk. ‘Onze winkels trekken jaarlijks zeventien miljoen klanten. Het mooiste van het retailvak is dat je iets kunt toevoegen aan het leven van je klant. Je kunt hem blij maken met een leuk product en goede service. Die boodschap geef ik altijd aan onze medewerkers. Wees blij en straal dat uit. Die positiviteit komt over op de klant.’

De Roos van Leary Als autodidact is Kahn behept met een gezonde dosis nieuwsgierigheid te leren van anderen. Een model dat hij graag aanhaalt en in zijn bedrijf toepast is de Roos van Leary, ontwikkeld in 1957 door Timothy Leary. Het is een communicatiemodel, voortgekomen uit een psychologisch onderzoek naar de werking van gedrag. Het basisprincipe is dat gedrag, gedrag oproept. Met andere woorden: de Roos gaat uit van actie en reactie, oorzaak en gevolg, zenden en ontvangen. Je wilt graag dat andere mensen luisteren naar wat jij te zeggen hebt en dat ze er ook wat mee doen: je wilt effect hebben. En daarnaast wil je er ook bij horen, het gevoel hebben dat je er mag zijn. Vanuit deze twee basisbehoeften is het assenstelsel van de Roos van Leary opgebouwd: 32

De verticale as – die van boven en onder – geeft de mate van invloed aan. Boven heb je heel veel invloed, onder niet tot nauwelijks. De horizontale as – die van tegen en samen – geeft de mate van acceptatie aan: als je aan de samenkant zit, is er veel acceptatie. Als gedrag links aan de tegenkant zit, is er weinig acceptatie. In de door Kahn geschetste variant van de Roos van Leary draait het om vier stadia van ontwikkeling bij medewerkers, die leiden tot vier vormen van leidinggeven. 1.

Je bent incompetent >> voorschrijven

2.

Je hebt wel kennis,



maar weinig ervaring >> voordoen

3.

Je hebt zowel kennis als ervaring >> begeleiden

4.

Je bent competent >> inspireren

‘Een bedrijf is niets anders dan mensen en energie. Wij creëren met z’n allen energie. Hou voor ogen wie je publiek is, waar je staat en wat je moet doen. Je moet dromen vanuit je eigen referentiekader. De droom krijgt daardoor een bepaalde realiteitszin. Het heeft niet te maken met het leren van goede voorbeelden. Het gaat om wat je doet en hoe je zelf in het leven staat. De meeste mensen vertellen de hele dag waarom iets niet kan. Ze leven binnen een keurslijf en zijn zo geconditioneerd dat ze wel zien wat anderen doen, maar 33

niet wat ze zelf doen. Ze leven in het ‘niet’ - doe niet zus, doe niet zo. Die krijgen het ook niet. De meeste mensen groeien op met een negatief contract: ik ken het niet, ik weet het niet, ik durf het niet. Geen verantwoordelijkheid nemen is makkelijk. In een groot bedrijf moeten mensen weten hoe we aan partnership werken. Je kunt leven zoals je zelf wilt leven of zoals anderen willen dat je leeft. We spelen het spel binnen de spelregels. Een ondernemer creëert zelf de regels. Ik ben niet hard, ik ben heel duidelijk. Goede ondernemers leggen als leiders uit waarom ze bezig zijn de spelregels te veranderen.’

Een land van sceptici ‘Nederland is een land van sceptici, als je succes hebt, vragen mensen zich af hoe dat komt. Heel veel mensen zijn bang voor hun eigen kwaliteiten. Dat is hoe de maatschappij geladen is, in plaats van mensen de kans te geven te laten ervaren. We moeten die mentaliteit van ons afschudden en zeggen: ik kan het, ik durf het, ik ben oké, ik ben waardevol. Ik droom van een maatschappij waarin we om beurten klanten bedienen. Dan zouden we weten wat de burger wil, waar behoefte aan is. Succes heb je dankzij anderen en dat doordat je de moed hebt succes te willen hebben. Angst is niet erg, zolang je maar niet verstijft. Angst is zorgen dat je de goede dingen doet. Angst die je tot onmacht drijft, is negatieve angst. Als je in het ‘wel’ leeft, dan is het er ook. Iets wat er is, dat is niet 34

Roland en Gaby op de waterski’s met Joëlle, Joshua en Jonathan.

meer leuk. Ervaring hoort bij groei. Je kunt zeggen: “Dat doe ik nooit meer”, of: “Dat doe ik maar dan anders.” Je moet de bal en het doel zien. Ik heb het oog op het doel en om dat te bereiken moet ik zorgen dat ik spelers in het veld heb die op de bal letten. We hebben 5500 medewerkers in dienst en meer dan zeshonderd winkels. You plant the seeds and then you get a flower or a plant. Het contract dat ik met mezelf heb is: I am a creator. Being a creator is about planting a lot of little seeds.’ 35

Kahn laat zich ook inspireren door spiritueel vernieuwer Byron Katie, die boeken vol heeft geschreven over The Work, het proces van haar zelfonderzoek. The Work is een manier om de gedachten die al het lijden in de wereld veroorzaken op te sporen en te onderzoeken. Kahn: ‘Je kunt doen wat je wilt als je het niet erg vindt te ervaren wat de consequenties zijn. Als jij de gevolgen vervelend vindt, dan kun jij je beter aan de regels houden. Het hebben van ideeën en het vasthouden aan je eigen gelijk is vaak belangrijker dan de spel­ regels volgen. Op het moment dat je niet afhankelijk bent van macht, kun je zelf de spelregels bepalen. Ik kan mijn eigen regels hanteren: respect voor anderen; respect voor jezelf en respect voor het spel. Het resultaat dat we willen bereiken is dat wat goed is voor alle betrokkenen.’

Liefde voor de klant ‘Veel ondernemers zijn vooral pioniers, omdat ze niet zo goed zijn opgeleid. Iedere ondernemer is chaotisch, hij heeft te veel ideeën, want ondernemen is uit het niets iets maken. De beloning voor een ondernemer is dat je klanten krijgt en dat je geld hebt verdiend. Je verdient geld met wat je zelf kunt en verliest geld met wat anderen kunnen. Ik kon destijds met een winkel beginnen met een houding van “Ik begin met 700 winkels”. Ik heb nu earning capacity behaald. Ik kan mijn geld overal verdienen. Mijn contract met mijn bedrijf is dat 36

‘Je verdient geld met wat je zelf kunt en verliest geld met wat anderen kunnen’ ik er iedere dag voor iedereen ben. Ik moet aandacht geven aan mijn klanten. Het gaat erom welk pad je kiest. Ik ben blij met aandacht, maar wel met aandacht die tot iets leidt. In de Joodse cultuur luidt een bekend gezegde: wie één leven redt, redt een hele wereld. Voor mij is de belangrijkste schijnwerper, de schijnwerper die ik iedere ochtend en avond op mijzelf richt. Ik slaap heel goed, ik overdenk voor ik ga slapen wat er goed en wat er niet goed ging. Ik kan zelf kiezen om gelukkig te zijn. Dat de meeste mensen kiezen voor het ‘niet’ is omdat het veilig is.’ ‘De meeste mensen leveren commentaar, maar zijn geen spelers. Als je niet speelt, kun je niet winnen. Ik zit altijd in het ‘ja’. Ik ben heel naïef, maar ik ben niet dom. Ik ruik op grote afstand als mensen misbruik van me proberen te maken. Ik begin te geloven wat mensen zeggen en dat is naïef, want niet alles is een succes. En ook dat is een les. Groeien kun je door je plezier en je geluk te extrapoleren, en door verdriet en pijn te realiseren. Door te leren wat je ermee kunt doen. Ik heb de focus om iets te bouwen, maar mijn persoonlijke groei 37

Johan Cruijff en Roland Kahn.

38

komt voor een deel door mijn zakelijke succes en van mijn grootste persoonlijke successen: drie kinderen en dat ik 25 jaar lang met dezelfde vrouw plezier heb gehad. Alleen die mensen hebben succes die een eigen levensvisie hebben, die durven te ondernemen. Het draait allemaal om liefde voor de klant, je neemt jezelf meer serieus als je er bent voor de klant. Ik vind heel weinig dingen gewoon, ik geniet van dingen die bijzonder zijn.’ Bovenstaande citaten van Roland Kahn, die wij uit eerste hand hebben opgetekend, geven een goed beeld van wat de man drijft. Hij benadert veel met zijn onweerlegbare logica van generatiegenoot en wijsgeer Johan Cruijff. Kahn is een groot fan van de voetballegende. Dit boek is geen biografie over Roland Kahn en ook geen bedrijfsportret van Cool Cat Fashion of de andere werkmaatschappijen. Natuurlijk wordt er veel gezegd over de vent en zijn tent. Wij zijn ervan overtuigd dat de oorspronkelijke visie van deze man tot voordeel strekt voor iedereen die worstelt met klantfocus. Hopelijk is dat ons gelukt. Wij zijn erg benieuwd naar uw mening over dit boek, want dat is waar wij het voor doen. Maarten Beernink, [email protected] Rupert Parker Brady, [email protected] Amsterdam/Zelhem, voorjaar 2012 39

40

41

De mening van consumenten telt Het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland wordt jaarlijks bekendgemaakt. Aan de bekendmaking, een initiatief van MarketResponse, gaat een onderzoek onder 2.500 consumenten vooraf. Deze personen wordt gevraagd naar klantvriendelijke ervaringen naar het beoordelen van deze ervaringen op de vijf Gouden Regels van klantvriendelijkheid: 1.

Wees beschikbaar als de klant daarom vraagt.

2.

Kom de belofte, die je in reclame maakt, na.

3.

Doe niet moeilijk over formaliteiten of



wanneer de klant wil ruilen.

4.

Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op.

5.

Val de klant niet onnodig lastig.

De winnaar van 2011, DA Drogist, wordt gevolgd door Landal GreenParks (winnaar van 2010), Gall & Gall, ASN Bank, Bol.com, ANWB, Etos, Jumbo, Ikea en Hema. Onder meer door het Customer Insights Center van Rijksuniversiteit Groningen is bekendgemaakt welke bedrijven in aanmerking komen voor de Dutch Customer Performance Awards 2012. De klantprestaties zijn gemeten op basis van tien criteria vanuit twee dimensies: de geleverde waarde richting de klant en de toekomstige waarde van de klant voor het

Wat isOpretaildenken bedrijf. basis van een grootook onderzoek alweer? onder ruim zevenduizend Nederlandse consumenten zijn de prestaties op deze Retaildenken twee dimensies is denken voor de vanuit top 100 de klant, van Nederlandse vanuit de consument. dienstverleNiet

ners over niet zeven sectoren. In vergelijking vanuitberekend, het bedrijfverdeeld en al helemaal vanuit aandeelhouderspermet 2011 zijndat er verschillende bedrijven die het continu vergoed spectief. Want is winstgedreven en wie daarin doorschiet, blijven doen en opnieuw zijn, in zoals Bol.com, liest het contact met de klant.genomineerd Talloze voorbeelden het retailverAlbert Heijn, Shell, hebben Univé, dat Ikea, Tele2, Landal GreenParks en leden van Nederland al bewezen. Retaildenken gaat om KLM-Air France. De lijst telt echter ookvan opvallende dienstbaarheid, de focus op details en kennis de klant ennieuwzijn komers, Jumbo wij in de sector supermarkten en de nieubehoeften.zoals Dit noemen ‘retaildenken’ , een andere omschrijving we verzekeraar XS4ALL is dit jaar voor het vooronline het denken vanuit deInShared. consument. eerst meegenomen in het onderzoek en krijgt in de telecombranche een nominatie. Nog even meteen de basisprincipes: • Weten wie je klanten zijn.

Beide onderzoeken tonen aan dat retaildenken ofwel klant• Genereren van de juiste klantenstromen. gericht ondernemen niet voorbehouden is aan retailers. Alle • Omzetten van klantenstromen naar bezoekers. sectoren in het er baat bij om de klant • Omzetten van bedrijfsleven bezoekers naarhebben gebruikers centraal te stellen. Retaildenken gaat om dienstbaarheid, de op de klantwaarde). (inspelen focus op details kennis van klant en zijn behoeften. Wie • Omzetten van en gebruikers naarde loyale gebruikers. vanuit aandeelhoudersperspectief redeneert, denkt uitsluitend aan rendement plaats aan omzet. En de bedrijven Dit retaildenken is nietin alleen vanvan toepassing op retailers, maar ook die daarin doorschieten, verliezen het contact met de realiteit op de overheid, non-profitorganisaties en het bedrijfsleven. Deze en schofferen interne en externe klanten. reeks kent geen de enkele wetenschappelijke pretentie, maar biedt wel een handelingsperspectief.

Retaildenkers.nl U kunt ons bereiken op www.retaildenkers.nl.

Profiel van een Master of Practice

44

Begin jaren 80: Roland in zijn Cool Cat-winkel.

45

Self made-multimiljonair Roland Kahn is het ultieme voorbeeld van een ondernemer die op eigen kracht, met vallen en opstaan, een internationaal concern heeft opgebouwd. ‘Ik kom uit een confectienest. De vader van mijn moeder is Duits, mijn andere opa Frans. Beide opa’s zijn Joods. Mijn Duitse opa had in 1932 een grote rokken- en blousenfabriek. Toen Hitler aan de macht kwam, is hij naar Nederland gegaan. Hij begon hier opnieuw, maar moest onderduiken. Na de oorlog is hij voor de derde keer opnieuw begonnen.’ Dat hij winkelier zou worden zit er bij de jonge Kahn al vroeg in. ‘Al van jongs af aan wilde ik een eigen winkel. Daar pestten ze me thuis wel eens mee, want we hadden helemaal geen geld. Mijn vader ging failliet toen ik twaalf was. Hij had het confectieatelier van zijn schoonvader overgenomen, maar niet opgelet. De hele confectie-industrie verhuisde naar Tunesië en Azië, hij bleef doorgaan in Amsterdam. Zakelijk was hij niet zo’n succes. Dat heeft mij ook wel gemotiveerd om er iets van te maken. Toen hij failliet ging dacht ik al: ik moet echt onafhankelijk worden en mijn eigen lot bepalen.’ Zijn lotsbestemming vindt de 15-jarige Roland tijdens de zomervakantie van 1967. Na twee weken potten met augurken testen in een fabriek blijkt zijn tweede vakantiebaantje een schot in de roos. ‘Ik heb in een heel kleine kleding­boetiek 46

op de Nieuwendijk in Amsterdam gewerkt. Dat maakte echt indruk op me. Het was fenomenaal dat je daar mensen kon helpen, die vanuit heel Nederland naar de Nieuwendijk kwamen om te winkelen. Die mensen kon je kleren verkopen en dat was supergaaf. Wat mij vooral aansprak was de band met de klant, dat je die mensen kunt helpen en blij de deur uit laten gaan. Dat greep mij meteen. Tijdens die vakantie besloot ik dat ik een winkeltje wilde beginnen, het liefst tien winkeltjes. Daar werd natuurlijk door de omgeving erg hard om gelachen. Belachelijk natuurlijk. Inmiddels zijn het er 640, dus dat is wel kicken.’

Het levende bewijs ‘Ik realiseer me nu dat ik op mijn vijftiende al The Secret ontdekte. Dat als je ergens over kunt dromen en je kunt het plaatsen in het universum, dat het dan gaat helpen om uit te komen. Ik ben er het levende bewijs van. If you can dream it, you can do it. Hoe beter je dingen in je geest kunt voorstellen, hoe makkelijker het is om ze te realiseren. Eigenlijk heb je het al een keer gedaan. Een boek als The Secret, dat is m’n levensverhaal.’ Eenmaal de smaak te pakken, besluit Kahn na een niet afgeronde HBS-opleiding de praktijk te leren bij een warenhuis. ‘Op mijn achttiende solliciteerde ik bij de Bijenkorf. Daar heb 47

ik als inkoopassistent gewerkt. Op mijn 23ste zou ik de jongste inkoper in opleiding worden. Toen besloot ik voor mezelf te beginnen, omdat ik beter geschikt ben als kleine baas dan als grote knecht. Ik wist het altijd beter. Nog steeds trouwens. Dat kan heel vervelend zijn, vooral voor je omgeving. Voor mezelf is het aangenaam, want het is leuker om te doen wat je zelf wilt dan wat anderen willen.’ Maar er is nog een andere reden: ‘Ik werkte op zaterdag en donderdagavond bij een modezaak op de Nieuwendijk en zag dat de man die de zaak uitbaatte met twee piepkleine winkels meer verdiende dan de directeur van de Bijenkorf met drieduizend medewerkers.’

‘Ik wist het altijd beter. Nog steeds trouwens. Dat kan heel vervelend zijn, vooral voor je omgeving’ Samen met zijn vrouw Gaby, een telg uit een Chinees-Indonesisch immigrantengeslacht met de creatieve geest van een couturier, opent hij onder de naam Privé zijn eerste boetiek achterop de Nieuwendijk. ‘De vader van een vriend was diamantair, die stond voor de helft garant, de bank voor de andere helft.’ Kahn omschrijft zijn eerste zaak als een moei48

De eerste winkel van Roland en Gaby op de Nieuwendijk in Amsterdam.

lijk winkeltje. ‘Je moest twee treden op om binnen te komen. Maar vreemd genoeg liep het vanaf de eerste dag. Misschien omdat ik energie en plezier uitstraal en mensen dat voelen. We kochten iedere week nieuwe kleren in. De verkoop ging goed, waardoor we konden uitbreiden. Voordat de financiering afliep, heb ik snel een tweede zaak geopend. De bank heeft me een levensverzekering laten afsluiten en iedere week 49

gebeld of het goed met me ging. Iedereen riep dat ik gek was. Het was natuurlijk ook eng. Ik had pijn in mijn buik van de spanning. Ik dacht bij mezelf: ‘Wauw, dat heb ik maar geflikt.’ Een jaar later is Kahn eigenaar van vijf kledingzaken in de hoofdstad. ‘Mijn vrouw en ik renden als bezetenen heen en weer tussen alle winkels. Tot we op een gegeven moment inzagen dat dit niet de manier was om een grote onderneming op te bouwen.’

De geboorte van Cool Cat Een ondernemer herken je aan zijn eigenzinnige aanpak. Zijn bedrijf is op een persoonlijke visie gebouwd, die in alles terug is te vinden. Over zichzelf zegt hij: ‘Ik ben recalcitrant. Recalcitrant en kritisch. Maar dat betekent niet dat ik het altijd beter weet. Zeker waar het zaken doen betreft geloof ik in de kunst van het afkijken.’ Zo is Cool Cat ook op 1 november 1979 ontstaan. ‘Ik geloof in nichemarketing en wilde me op jongeren richten. Die spraken me het meeste aan.’ In die tijd zijn vooral basisstukken en tweedehands kleding van de Amerikaanse keten Salty Dog mateloos populair onder jongeren. ‘Wij wilden met een tegenhanger van dat merk komen en de kat is de natuurlijke vijand van de hond. Tel daarbij op dat in een bepaalde scene you look like a cool cat een yell was voor er goed uit zien en de naam voor een nieuw concept was geboren.’ 50

Salty Dog verlegt ondertussen de focus. Het bedrijf gaat in de jaren 80 steeds uitzonderlijker kleding verkopen. Tegenhanger Cool Cat daarentegen richt zich op een veel breder publiek. Het bedrijf concentreert zich op een commerciële en Europese vertaling van de typisch Amerikaanse producten. In de winkel aan de Kalverstraat gaan talloze sweaters, T-shirts en werkmanskleding over de toonbank. Op kleine schaal introduceert men de draagtassen en shirts met daarop de typerende kattenkop. Het wordt een hit. Al snel groeit Cool Cat uit tot zeven winkels.

‘Salty Dog was mateloos populair onder jongeren. Wij wilden met een tegenhanger komen’ Begin jaren 80 belandt de Nederlandse economie in zwaar weer. Kahn: ‘Cool Cat heeft het toen erg moeilijk gehad. Mijn plan was om marktleider te worden in tienerkleding, maar ik ben iets te opportunistisch te werk gegaan. Wij openden te veel winkels in korte tijd. En toen stortte de markt in. 51

Daar stond ik dan voor de deur van mijn bank. Een 27-jarige miljonair met de knikkende knieën van een 79-jarige.’ Het bedrijf verkoopt dan spijkerbroeken van Italiaanse merken. Dure broeken voor die tijd, die in de winkel 98 gulden kostten. ‘Van de ene op de andere dag kocht niemand ze meer en vielen wij in een diep gat.’ Om aan de huurverplichtingen te voldoen, moest de prijs van de hele voorraad met vijftig procent korting van de hand worden gedaan. Vervolgens worden extra partijen Italiaanse jeans ingekocht en hier ver onder de vastgelegde prijs aan de man gebracht. Dat daartegen door de fabrikanten wordt geprotesteerd, deert Kahn niet. ‘Daar hebben we ons eigenlijk niets van aangetrokken en we zijn gewoon onze eigen gang gegaan.’ Wel wordt hem dan duidelijk dat de verkoop van merken niet past bij de manier waarop hij zijn bedrijf wil runnen. ‘De grootste les die ik daaruit geleerd heb, is dat je een winkelformule zo goed mogelijk in eigen handen moet houden.’ Gedwongen door de marktomstandigheden ontstaat in die tijd de hedendaagse Cool Cat-formule van kwalitatief goede kleding voor een lage prijs met de kreet: ‘We sell fun, fashion & trends at better prices than other brands.’ Een gouden greep, want sindsdien vliegen de kledingstukken van Cool Cat als warme broodjes de winkel uit. Dit succes heeft ook de basis gelegd voor de ondernemingsfilosofie. ‘We leveren aan een 52

Jonathan en Joshua Kahn staan model in deze Cool Cat-campagne, eind jaren 80.

53

hele grote groep modale Nederlanders. De meesten van hen verdienen netto hooguit tweeduizend euro. Dan blijft er weinig over voor kleding, kan ik je vertellen. Dan zou ik het een vorm van misplaatste arrogantie vinden om dat soort mensen te willen opvoeden. Ik wil een alternatief bieden voor al die kids die wel een Diesel t-shirt zouden willen, maar die honderd euro doodeenvoudig niet kunnen opbrengen.’ Vanaf 1981 breidt de formule uit over de grote Nederlandse steden, gevolgd door de provinciesteden in de jaren 90. In 1989 wordt de collectie uitgebreid met een kledinglijn voor vrouwen van 18 tot 24 jaar (Wonder Woman) en voor kinderen van zes tot tien jaar (Cool Cat Junior). De Cool Cat formule heeft een trouwe aanhang onder de doelgroep van 9 tot 24 jaar. In 2005 toont een onafhankelijk onderzoek van TNS/ NIPO aan dat Cool Cat het meest populaire merk is onder jongeren tussen de 9 en 18 jaar.

Een ondernemer met een randje Aan Roland Kahn zit een randje, dus ook aan zijn loopbaan als ondernemer. In de jaren 90 gaat het voor de tweede keer mis. ‘Ik was in vastgoed gegaan en had taken afgestoten aan twee mededirecteuren. Het boterde niet tussen ons en ik was een slechte manager, zo had ik niet door wat wel en niet goed ging. Ik maakte ruzie en gaf dingen uit handen, terwijl 54

ik niet zeker wist of die anderen dat wel konden. Cool Cat heeft nooit verlies gemaakt, maar ineens maakten we nauwelijks winst. We waren het contact met de klant kwijt, openden winkels op de verkeerde locaties.

‘We waren het contact met de klant kwijt, openden winkels op de verkeerde locaties’ Mijn adviseurs zeiden: “Je kunt twee dingen doen: verder gaan met vastgoed of je weer bemoeien met je bedrijf.” Ik verdiende goed met vastgoed, maar het grootste deel van mijn medewerkers voelde zich miserabel en dat was mijn schuld. Eigenlijk vluchtte ik voor de situatie. Maar vluchten is nooit slim, want als je vlucht sta je met je rug naar de actie. Door pijn kun je groeien. Mijn adviseurs zeiden ook: ‘Kun je het wel? We zien dat je niet zo goed doet op het moment.’ Ik was niet gefocust. Daardoor heb ik mijn aandacht voor de modetak van ons bedrijf laten verslappen. Daarvoor heb ik mijn team excuses aangeboden. Ik wilde niet uit de markt stappen als een verliezer, het moest eerst weer goed gaan 55

met het bedrijf. Ik ben met mijn ex-vrouw nagegaan wat er eigenlijk zo leuk aan was. Dat was de dynamiek, de snelheid, bezig zijn met mensen en voor mensen en bewerkstelligen dat jonge mensen iets leuks kunnen kopen voor weinig geld. Ik had zelf als tiener geen geld. Ik vond het mijn opdracht om ervoor te zorgen dat tieners leuke kleren kunnen kopen. Een bedrijfspsycholoog lichtte het bedrijf door en stelde dat de twee mededirecteuren niet geschikt waren. En ik kón het wel – manager worden – maar dan moest ik het ook echt willen. Daar heb ik voor gekozen, de twee directeuren heb ik gevraagd te vertrekken. Met mensen uit de organisatie stelde ik een jong managementteam samen. Binnen twee jaar draaide de tent weer.’ Naar eigen zeggen is hij als mens gegroeid in die jaren. ‘Ik ben heel heftig. Ik wil heel veel en het moet gisteren gebeurd zijn. Dat is belastend voor mensen. Ik weet ook dat ik niet altijd gelijk heb. Als je in je eigen gelijk blijft hangen, zit je in een heel klein wereldje. Als je een grote visie hebt, kun je ver vooruit denken en dan wil je heel snel. Alleen niet iedereen in je team gaat even snel; de één loopt honderd meter in tien seconden, de ander in twintig. Als je met z’n vieren gelijk moet eindigen heeft het geen zin als jij ’m in je eentje in tien seconden loopt.’

56

Wonder Woman in Groningen.

Overnames en expansie In 1996 begint Roland Kahn met zijn team versneld aan de buitenlandse expansie. Hij neemt in juni van dat jaar twintig vestigingen van Bata over. Vijf jaar later verdubbelt het aantal medewerkers van Cool Cat Fashion met de aankoop van de verlieslijdende keten Amici. De teller van het aantal vestigingen schiet door die overname omhoog van 64 naar in totaal 142. Het geeft Kahn de mogelijkheid om in Nederland en België versneld te expanderen. Tussen 2001 en 2005 vervijfvoudigt Cool Cat Fashion zijn winst naar 20 miljoen euro. In 2004 neemt Kahn zes winkels van Fooks over en stijgt de 57

America Today in Amsterdam.

jaaromzet met 30 procent naar 140 miljoen euro. In datzelfde jaar wordt het interne opleidingstraject uitgebreid met een HBO-opleiding Retail Management via een samenwerking met de Hogeschool Leeuwarden en Hogeschool Zuid. Het jaar 2006 draait om twee belangrijke zaken: een master franchisecontract voor Cool Cat in het Midden-Oosten en de overname van de keten America Today. In vijf jaar tijd maakt deze van oorsprong verliesgevende keten de omslag van een assortiment met dure A-merken naar een eigen label met een eigen gezicht. De prijzen van de kleding gaan omlaag 58

door de productie te verplaatsen naar China, waar ook de collectie van Cool Cat wordt geproduceerd. Doordat veel filialen van Wonder Woman omgaan naar America Today is binnen de gestelde termijn van vijf jaar het aantal van vijftig America Today-vestigingen in november 2010 bereikt. De omzet bedraagt op dat moment 50 miljoen euro. Een jaar later komen er acht vestigingen bij en in 2012 moeten er ook acht openingen zijn gerealiseerd. Ondanks de negatieve economische ontwikkelingen blijft de geplande internationale expansiestrategie gehandhaafd om binnen vijf jaar honderd vestigingen in Europa te hebben. Kahn timmert in de eerste tien jaar van de 21ste eeuw hard aan de weg. Eind 2009 stond de omzetbarometer op 200 miljoen euro. Een jaar later was het bedrijf met 25 procent gegroeid naar 250 miljoen euro omzet en 185 filialen in binnen- en buitenland, waaronder ook franchisewinkels. Bij Cool Cat

Maandelijks gaan er ruim één miljoen kledingstukken over de toonbank 59

MS Mode in Osdorp.

staat de teller op 145 vestigingen. De ebitda bedraagt in 2011 dertig miljoen euro. Maandelijks gaan er ruim een miljoen kledingstukken over de toonbank, die het concern in Europa, Bangladesh, India en China laat produceren. In het jongerensegment in Nederland is het merk marktleider. Cool Cat moet uitgroeien tot een Europese winkelketen met in elke grote stad een filiaal. De honger is nog lang niet gestild en Kahn denkt de expansie goed te financieren. ‘Ik neem risico’s, maar vanuit een hele sterke verdediging. Jarenlang hebben mensen mij in de branche voor gek verklaard, omdat ik 60

niet veel hoge schulden aanging en met heel hoge eigen vermogens werkte. Wij hebben altijd minimaal 35 procent van het geld zelf gefinancierd. Voor elke twee panden die ik wou huren, heb ik een pand zelf gekocht. Dat heb ik jarenlang volgehouden, zodat je vermogen niet alleen vastzit in nog meer truitjes, t-shirts en winkelinterieur, maar ook in stenen.’

MS Mode en Sapph In 2007 tracht Kahn samen met de Britse investeerder 3i tevergeefs winkelketen Hema over te nemen. Daarna lonkt hij naar V&D en de Bijenkorf, maar die zijn financieel een maatje te groot. De grote klapper dient zich pas eind 2010 aan. Cool Invest, de investeringsmaatschappij achter Kahns mode-imperium, neemt M&S Mode Groep over. In één klap voegt Kahn 417 vestigingen met een omzet van 240 miljoen euro toe aan zijn stal. Winkels in de Benelux, Frankrijk, Duitsland en Spanje met uitsluitend modekleding voor dames met grotere maten. De naam verandert al snel van M&S in MS Mode dankzij een zeer lucratieve deal met Marks & Spencer om de merknaam M&S in Europa te voeren. De ambitie van Kahn met deze keten is groot: 50 procent meer verkopen met de bestaande winkels en uitbreiding in de Europese markten waar het bedrijf actief is. ‘We vinden dat kwaliteitsvolle kleding voor dames met grotere maten een gat in de markt is. Als je maat 61

Het hoofdkantoor van Sapph in Amersfoort.

38 hebt, dan kun je bijna overal terecht: bij Zara, H&M, Primark, Cool Cat of America Today. Maar wat als je maat 48 hebt? Dat segment groeit elke dag en het wordt slecht ingevuld door de concurrentie.’ Kahn verwacht dat 2012 voor MS Mode een moeilijk jaar wordt. ‘De keten was te duur. Er zijn andere goedkope spelers bij gekomen, zoals Primark. En de klant heeft het steeds moeilijker. Maar we kunnen niet in negen maanden creëren wat in tien jaar fout is gegaan. We moeten eerst de pijn voelen voordat er oplossingen komen.’ 62

Als hij bij lingeriemerk Marlies Dekkers botvangt, grijpt hij in de zomer van 2011 stilletjes de kans met beide handen aan om ondermodemerk Sapph met een omzet van 18 miljoen euro en verkooppunten in Nederland, België, Duitsland en Oostenrijk toe te voegen aan zijn portfolio. Het bedrijf is op dat moment in het nieuws door de rechtszaak van Marlies Dekkers tegen Sapph om het auteursrecht van enkele ontwerpen. Sapph verliest en dreigt failliet te gaan en zoekt bij monde van aandeelhouder Rob Heilbron op zoek naar een geldschieter. Bij de overname wordt een activadeal gerealiseerd. De belangrijkste activa, zoals de merk- en distributierechten, gaan van de bestaande bv’s van Sapph over naar nieuwe bv’s. Roland Kahn wordt hier vervolgens de belangrijkste aandeelhouder. Begin oktober helpt hij om een schikking te treffen tussen Sapph en Marlies Dekkers. ‘Ik vind dat Sapph respectloos met Marlies Dekkers is omgesprongen. Het is ontzettend knap wat ze heeft neergezet en is iemand waar Nederland trots op kan zijn. Marlies is niet

‘Sapph is respectloos omgesprongen met Marlies Dekkers’ 63

blij dat ik Sapph heb gekocht, want ze wilde het zelf graag kopen, maar we zijn nu concullega’s in plaats van vijanden. We hebben nog een hele weg te gaan om van Saphh een goed merk te maken. Het is nu weliswaar heel bekend, maar rammelt nog aan alle kanten. Er moet eerst een goede structuur komen. En wij hebben nu natuurlijk ook de mogelijkheid om er een retailtak aan te gaan hangen. Dus er is voorlopig nog werk genoeg bij Sapph, op dit moment ligt ons belang dan ook daar.’

Streven naar het magische miljard Roland Kahn wil autonoom en via overnames van nieuwe retailketens met een aanbod voor andere doelgroepen in Europa de magische omzetgrens van 1 miljard euro bereiken. Hij zit volgens de jaarlijkse Top 30 Retailers Nederland van RetailTrends en Q&A Research nu halverwege. De geschatte omzet van Excellent Retail Brands is 490 miljoen euro. Hij wil in 2012 uitgroeien van 640 naar duizend winkels. Wanneer de volgende overname plaatsheeft, is vooralsnog niet bekend. Maar Kahn, die in 2012 zijn zestigste verjaardag viert, brandt nog van ambitie. De tent verkopen is wel het laatste waar hij aan denkt. ‘Wij zijn een familiebedrijf. Dat biedt ons de nodige rust en kracht. En het geeft onze medewerkers veiligheid. Het fenomeen dat je met gepassioneerde en plezierige mensen aan een boeiend project kunt 64

werken is veel beter gewaarborgd in een familiebedrijf dan in een beursgenoteerde onderneming of een concern dat in handen is van private equity investeerders. Het grootste deel van het vermogen is nu in handen van de volgende generatie. De directies participeren mee. Mijn bedrijven moeten van de medewerkers zijn.’ Roland Kahns succes is niet onopgemerkt gegaan. Ook vakgenoten eren de kleine grote ondernemer. Na het winnen van de Elsevier Retail Personality in 2010 wordt hij in april 2011 geëerd voor zijn uitzonderlijke ondernemersprestaties en zijn grote bijdrage aan de Nederlandse fashionretail. In het rapport van de Retail Award staat de motivatie: ‘Het succes van het bedrijf is gebaseerd op het haarfijn aanvoelen van en inspelen op de wensen van uiterst dynamische klantengroepen. Dat jaar in jaar uit succesvol weerwoord wordt gegeven aan grote internationaal opererende retailketens, wordt in de markt beschouwd als een knappe bedrijfsprestatie. Het inspirerend leiderschap van Roland Kahn heeft daartoe in hoge mate bijgedragen. Ook in minder goede tijden heeft dat geresulteerd in geloof in de toekomst, de juiste focus in het totale bedrijf en voortdurende optimalisering van de bedrijfsprestaties.’ Kahn blijft zich verbazen over de retailmarkt: ‘Ik vind dat er erg weinig retailers van mijn generatie in Nederland actief 65

Sylvana en Roland bij de uitreiking van de Elsevier Retail Personality 2010.

zijn: ondernemers die echt door het vak gepassioneerd zijn. Als je kijkt naar de grote vermogens die hier in het verleden zijn opgebouwd in de branche – denk aan de families Brenninkmeijer, Blokker en Heijn – dan verbaast het me dat er zo weinig nieuwe winkelformules in Nederland worden opgestart. Retail is een internationaal spel geworden. Ook in Nederland.’ 66

‘Mijn belangrijkste taak de komende tien jaar is de zaak over te dragen aan de volgende generatie’ Kahn voelt heel sterk dat hij in de voetsporen treedt van de retailfamilies Brenninkmeijer, Blokker en Heijn. ‘Mijn belangrijkste taak de komende tien jaar is de zaak over te dragen aan de volgende generatie.’ Van 2001 tot 2006 vormt hij de directie samen met Dennis Mok (nu commissaris MS Mode, red.). In 2006 treedt Roland als bestuursvoorzitter terug om Hema over te nemen (zie pagina 61). In november 2007 komt hij terug als algemeen directeur. ‘Ik zag dat onze omzet niet meer liep. Ik had veel te weinig tijd en aandacht in Cool Cat gestopt.’ Begin 2011 treedt hij voor de tweede keer af als bestuursvoorzitter van Cool Cat Fashion. Sindsdien is hij presidentcommissaris van de holding. Vooralsnog doen directieleden Richard de Jong en Max Parent het goed en blijft Kahn op de achtergrond. ‘Mijn uiteindelijke doel is dat ik over tien jaar afscheid kan nemen als voorzitter van de raad van commis67

sarissen, en dat we dan Blokker hebben ingehaald op het vlak van bedrijfsresultaat.’ Achter de schermen worden zijn zoons klaargestoomd om over tien jaar de leiding over te nemen. Joshua Kahn werkt na zijn studie Fashion Management sinds 2008 voor Cool Cat als inkoper. Jonathan Kahn bemoeide zich tijdens zijn universitaire studie vijf maanden met het inkoopbeleid van Cool Cat. Tegenwoordig is hij bankier bij ING, toevallig ook de huisbank van Cool Cat Fashion. Kahn heeft er alle vertrouwen in dat het goed komt. ‘Ze zeggen altijd dat bij familiebedrijven de eerste generatie een zaak opbouwt, de tweede het uitbouwt en de derde het uitgeeft. Maar ik ben van de eerste generatie.’

Dit hoofdstuk is gebaseerd op citaten uit eerder gehouden interviews met Roland Kahn, gepubliceerd in diverse media, zie Bronvermelding op pagina 158. 68

Op een Cool Cat-eindejaarsfeest met van links naar rechts Max Parent, Roland Kahn en Richard de Jong.

69

Stelregel 1

Inspireer je mensen

Ik inspireer mensen in mijn eigen bedrijf door voorbeeldgedrag te laten zien, masterclasses te geven en door directies te ondersteunen bij hun strategie. Het gaat om samenwerken. Iemand die een andere mening heeft, hoeft geen ‘nee’ te zeggen, maar kan ook bijdragen aan het succes. ‘Rubbing gives shine’. Roland Kahn 70

71

Mensen zelf opleiden is het mooist En dat doen we ook. We hebben een ontwikkelingsplan voor onze medewerkers. Zodra mensen bij ons in dienst komen, gaan we hun talenten ontdekken. Zodra we die talenten herkend hebben, bouwen we daar samen aan verder. Dat doen we met interne én externe opleidingen en met begeleidingsprocessen. Het doel daarvan is helder: we willen ieders talent zo goed mogelijk voor ons bedrijf benutten.

... maar schiet daar niet in door Dat is ons wel eens overkomen. Cool Cat Holding heeft een eigen HBO-opleiding en op een gegeven moment hadden we te veel HBO’ers opgeleid. We sneden in ons eigen vlees. Door de opleiding niet aan te passen aan onze eigen behoeften, zijn we toen goede mensen kwijtgeraakt. Een aantal van hen is toen elders gaan werken met de bij ons opgedane kennis, of en dat is veel leuker - begon voor zichzelf.

Houd toptalent binnen Aan de ene kant wil ik dat onze mensen zo goed mogelijk functioneren in hun huidige functie. Daarnaast wil ik dat ze ondertussen groeien. Want ook het bedrijf moet groeien. We zijn op die manier een kweekvijver voor talent en dat moeten we accepteren. Dat doen goede retailers. We doen er alles aan om toptalent in huis te houden. Daar gaan we voor bij 72

Cool Cat. Daarbij gaat het niet om de hoogte van de functie binnen het bedrijf. We maken winkelmanagers van onze winkelmedewerkers. En areamanagers van onze huidige managers. Als een areamanager méér potentie heeft, dan kan hij misschien manager worden in een groter geheel, bijvoorbeeld bij MS Mode. Het is belangrijk om je talenten een zo mooi mogelijk carrièrepad te bieden.

Focus niet alleen op de high potentials Veel bedrijven maken de fout om alleen naar de high potentials te kijken. Wij doen dat niet. Onze winkelmanagers werken gemiddeld vijf – tegenwoordig zes – jaar bij Cool Cat. Dat betekent dat je binnen 150 winkels jaarlijks dertig managers moet vervangen. Onder die 150 winkelmanagers functioneren nog eens honderd assistent-managers. Daarvan kunnen er dus dertig doorgroeien tot winkelmanager. Bij binnenkomst hebben we een traineeprogramma. Maar er is ook een programma om assistent-managers op te leiden. Dat is een basistraining van zes maanden met daaraan gekoppeld een aantal vervolgmodules. Iedere deelnemer aan de training heeft een eigen coach, een ervaren manager die de deelnemer onder zijn hoede neemt.

73

Creëer zusterwinkels: leer van elkaar Toen we Amici overnamen in 2001, startten we voor het eerst met zusterwinkels. Iedere Amici-winkel kreeg een Cool Catwinkel naast zich. Ons bedrijf verdubbelde in één klap. Die aanpak werkte uitstekend en die strategie zette ik door in de opleidingen. Toen we begonnen met onze MBO-opleidingen voor aankomend winkelmanagement, kregen alle deelnemers een eigen coach. Het gaat dus om talent herkennen, erkennen, begeleiden en ontplooien.

‘Het gaat dus om talent herkennen, erkennen, begeleiden en ontplooien’ Sluit hulpkrachten niet uit Ga op dezelfde manier om met hulpkrachten als met je vaste medewerkers. De kunst is om mensen die tijdelijk bij je werken, ook bij je bedrijf te betrekken. Zo hebben wij de interne competitie ‘Winkelteam van het Jaar.’ Het team dat zich het beste mag noemen, gaat naar Ibiza. Niet alleen de vaste krachten, maar ook de hulp- en weekendkrachten. We 74

Taart voor de medewerkers van Cool Cat in Utrecht. Roland zelf zet de beste winkel van het jaar in het zonnetje.

maken daartussen geen onderscheid. De medewerkers moeten overigens wel minimaal een jaar bij ons in dienst zijn. Er is een groot aantal winkels dat prijzen in ontvangst neemt. Het Winkelteam van het Jaar reiken we in ieder land uit waar we actief zijn. Daarnaast loven we tweede en derde prijzen per land uit. 75

Vier feest over het goede: deel dezelfde waardes Continu vieren wij feest over de successen in ons bedrijf. We stimuleren en motiveren continu op basis van dingen die goed gaan. Maar aan de andere kant zeggen we ook tegen collega’s wat er niet goed gaat. Wel is het belangrijk om daar de juiste balans in te vinden. Om dat te bereiken, moet de bedrijfsvisie voor iedereen helder zijn. Die visie moet worden geoptimaliseerd, want iedereen moet dezelfde waardes met elkaar delen.

76

Goede mensen zijn wel degelijk te vinden op alle niveaus: niet alleen als tijdelijke kracht, maar ook als topmanager. Het is te makkelijk om te roepen dat het allemaal aan die ander ligt. Maak als bedrijf duidelijk dat je een goede werkgever bent, dat de werkomstandigheden plezierig zijn. Zorg ook dat je de juiste mensen vindt die de waarden van het bedrijf delen. Op die manier is er een echte match tussen hun karakter en de bedrijfscultuur. Je medewerkers zijn de eerste mensen die in contact komen met de consumenten, de klanten. De hele business draait om klanten. Om klanten in de winkel en om interne klanten, de medewerkers.

‘De hele business draait om klanten. Om klanten in de winkel en om interne klanten, de medewerkers’ Geloof in je strategie, dan bind je talent Vraag je continu af wat de reden is van je bestaan. En waarom je iedere dag de deuren open doet. Als dat niet elke dag scherp op je netvlies staat, dan heb je geen bestaansrecht. Je kunt dan 77

wel geld verdienen, maar het werkt niet echt. Je voegt niets toe aan het leven van je klanten en je medewerkers. Want je medewerkers leggen hun vertrouwen, hun ziel en zaligheid in het werk en verdienen daar respect voor. Mensen moeten tot hun recht komen. Zorg dat dat in balans is met het bedrijf, dat zelf ook tot zijn recht moet komen. Alles draait om relaties. Als wij elkaar aardig vinden, komt er een ander boek dan wanneer jij mij een klootzak vindt. Zo simpel is het. Het gaat over emoties en waarden die we delen. Dat betekent niet dat je moet slijmen. Je moet oprecht zeggen wat je denkt en doen wat je zegt, dan ervaren mensen dat als eerlijkheid. Dat is de balans tussen het bedrijf en de medewerkers.

Ga een relatie aan op basis van gelijkheid Je kunt alleen een relatie aangaan met iemand die dat wil. Een winkelorganisatie wil dat met medewerkers en klanten op voet van gelijkheid. Top-down-relaties bestaan niet. Dat zijn geen relaties. Als ik jou constant zeg wat je moet doen, hebben we dan een relatie? Veel mensen zien dat wel zo. Er zijn dus heel veel mensen die accepteren dat ze geen rela-

‘Bij ons thuis was Cool Cat kind aan tafel’ 78

‘Ondernemen is leuker dan de hele dag ronddobberen op zee. Dat is passief. Hoewel... af en toe is dat best lekker’ tie hebben. En in het bedrijfsleven is dat precies hetzelfde. Bedrijven doen dat ook niet moedwillig, want ze weten gewoon niet beter. Er is in die gevallen veel te weinig geleerd. Je ziet ook veel dat bedrijven hun klanten kwijtraken, omdat ze niet meer weten voor wie ze het doen. De oplossing ligt in leiderschap, een heldere visie en het geven van het goede voorbeeld.

Respecteer je mensen Laat de medewerkers in hun waarde en toon oprecht respect voor ze. Ik ben met niets begonnen, ik stond zelf op zaterdag in de winkel. Als er veertig gulden uit de kassa miste, wist ik dat ik het niet gedaan had, maar ik had wel plaatsvervangende schaamte. Ik heb zelf in het magazijn spullen in- en uitgepakt, zelf de winkels ingehangen, zelf achter de 79

kassa gestaan. Ik weet hoeveel energie het kost en hoeveel werk het is. Ik kan dus een ander soort respect opbrengen dan de vierde generatie leiders uit een schatrijke familie die nooit in een winkel heeft gewerkt. Mijn twee kinderen stonden tijdens hun VWO-opleiding bijna iedere zaterdag in de winkel. Dat hoefden ze overigens niet, want ik geloof niet in moeten. Bij ons thuis was Cool Cat kind aan tafel. Alles was fantastisch. We woonden in een fantastisch huis, hadden een fantastische auto én fantastische vakanties, omdat Cool Cat zo goed ging. Ik heb mijn kinderen iedere dag bijgebracht dat we door onze klanten werden beloond, omdat we hen iets te bieden hadden. Omdat we het klaarblijkelijk goed deden. Niet veel mensen klagen over wat ondernemers verdienen, omdat ze weten dat ondernemers het allemaal zelf doen. Ze dragen netjes hun belasting af, leveren hun bijdragen aan de samenleving en als ze wat verdienen zijn ze vaak zo gek om dat geld weer opnieuw te investeren in nieuwe risico’s. Gek hè? Ondernemen is verslavend. Maf eigenlijk, maar ook leuk. Leuker dan de hele dag op een strand liggen of ronddobberen op zee. Dat is passief. Hoewel, af en toe is dat best lekker.

Respecteer het bioritme van je mensen Mensen hebben verschillende biologische klokken. Er zijn veel ondernemers die heel vroeg in de winkel beginnen en als laatste vertrekken. Ze zeggen niet tegen medewerkers dat 80

ze er om zeven uur moeten zijn als ze er zelf nog niet zijn. En ze gaan pas weg als iedereen vertrokken is. Maar ik geloof niet in die manier van leiderschap. Ik heb geen operationele eindverantwoordelijkheid, maar ben wel iemand die meestal als laatste weggaat. Kijk gewoon wat bij mensen past. Ik functioneer niet goed op het allervroegste moment, maar begin vaak om half tien of tien uur. Ik stop ook vaker om vijf of zes uur ’s avonds, omdat ik beter delegeer en slimmer werk. Wij hebben ook medewerkers die vroeg beginnen en om vijf uur weggaan. En daarnaast inkopers die om half tien beginnen en doorwerken tot half acht ’s avonds. Naarmate ik ouder word, ga ik slimmer werken. Ik heb wel eens een cursus timemanagement gedaan, maar dat past helemaal niet bij me. Een vast ritme past niet bij me, slim zijn wel.

‘Ik heb geen operationele eindverantwoordelijkheid, maar ben wel iemand die meestal als laatste weggaat’

81

Stelregel 2

Kijk naar je concurrent

Kijken naar concurrentie moet. Van je concurrent moet je net zo veel weten als van je eigen bedrijf. Maar schiet niet door, blijf trouw aan je eigen identiteit. Roland Kahn 82

83

Kijk naar je concurrent, maar draaf daarin niet door Kijken naar concurrentie moet. Van je concurrent moet je net zo veel weten als van je eigen bedrijf. Maar schiet niet door, blijf trouw aan je eigen identiteit. Als een concurrent van Cool Cat pakken zou gaan verkopen, moeten wij dat juist níet gaan doen. Als het een grote trend wordt, kunnen we natuurlijk wel een hippe blazer aanbieden, dat past wél bij het imago.

Ken je concurrent Zorg ervoor dat je je concurrent door en door kent. Kijk ook goed naar de prijs-kwaliteitverhouding van je concurrent. Als je het op prijs niet kunt winnen, zoek het dan in kwaliteit. Zo eenvoudig is het. Soms ga ik gewoon een kwartier bij de kassa van een concurrent staan. Ik kijk dan naar de consumenten: wat pakken ze beet? Wie is de doelgroep? Wat zien we hier? Waar gelooft deze formule in? Als je jezelf dat soort vragen stelt, weet je in no time alles. Het hoeft niet goed te zijn wat de concurrent doet, als je er maar voor zorgt dat je het weet.

Kijk vanuit je merkidentiteit Je kunt op verschillende manieren naar je concurrentie kijken. Als manager, als klant of als iemand uit de doelgroep. 84

Maar zorg er altijd voor dat je vanuit de merkidentiteit kijkt, de brand-ID. Jouw blik moet aansluiten op de visie van de formule, van het merk. Een heel interessante blik is die op de medewerkers. Let er maar eens op: is de medewerker zelf een potentiële klant van het merk? Wij zorgen er altijd voor dat onze klant onze medewerker is en onze medewerker onze klant. Een Cool Cat-medewerker is zelf klant bij Cool Cat en een medewerker bij MS Mode koopt daar zelf ook. Kijk vanuit je eigen identiteit naar de concurrent en zorg er dan voor dat je duidelijk zichtbaar bent voor de consument. Je eigen plek in de markt kun je vergelijken met een vlaggetje

‘Een 40-jarige Amicimedewerkster was getransformeerd tot Cool Cat-verkoopster in een mooie Cool Cat-jurk. Ze leek tien jaar jonger en was gewoon weer een lekker wijf’ 85

op een landkaart. Kijk wat er allemaal omheen staat. Zorg ervoor dat je eruit springt. Bij MS Mode hadden we eerst de focus op de kleinere maten, 36 en 38. Maar die verkochten we nauwelijks. Nu ligt de focus op maat 44 en hoger. Daarin moet je keuzes maken. De medewerkers zijn je klanten bij MS Mode, Cool Cat en America Today. Dat is essentieel. Die vereenzelviging is belangrijk, het matchen. Toen wij Amici overnamen, zaten er veel oudere medewerkers tussen. Ik stond op een gegeven moment bij de opening van een Cool Cat-winkel in Purmerend, die voorheen Amici was. Een 40-jarige Amici-medewerkster was getransformeerd tot Cool Cat-verkoopster in een mooie Cool Cat-jurk. Ze leek tien jaar jonger en was gewoon weer een lekker wijf. Dat kan dus ook. En ouderen zijn soms betere managers, of ze zijn consensieuzer. Zo kunnen we van elkaar leren. Voor iedereen die wil, is wel plek.

Laat het imago van je merk aansluiten bij de uitstraling van je winkels Iedere consument let op zijn portemonnee. Die situatie duurt nu al enige tijd voort. Cool Cat is een quality retailer, geen discounter. En dat stralen we ook uit. De concurrentie doet dat op zijn eigen manier, maar totaal verschillend. C&A bijvoorbeeld zegt dat ze quality retailer zijn, maar slaagt daar nog steeds niet genoeg in. Primark doet het wat dat betreft 86

veel beter. Die formule ziet er stukken beter uit, de winkels zijn mooier, maar is in prijsstelling veel aantrekkelijker voor de consument. C&A is een wereldbedrijf, begrijp me niet verkeerd, maar als C&A zichzelf een quality retailer noemt, dan zijn ze niet realistisch.

‘Als C&A zichzelf een quality retailer noemt, dan zijn ze niet realistisch’ Kijk scherp naar de kwaliteit van je assortiment Fast fashion is niet hetzelfde als weggooi-fashion. MS Mode is een winkelformule die staat voor een aantal kernwaarden: een uitstekende pasvorm, veel comfort, mooie stoffen en glamourous. Maar er was in het begin één probleem: de inkopers kochten veel te duur in. De inkoop moet tussen de 30 en 40 procent van de verkoopprijs liggen. Dan krijg je een veel betere prijs voor de klant en een beter product. Maar deze strategie kun je niet bedenken als je weinig van je klant weet.

87

Breng je klant in beeld Nieuwsgierigheid is de belangrijkste drive voor alles wat je goed wilt doen. Zorg ervoor dat je alles van je klant weet. Begin daarmee. Een voorbeeld: bij MS Mode verkopen wij de allergrootste maten vooral via internet. Een vrouw met grote maten heeft geen zin om in een pashokje in een winkel te staan of om persoonlijk advies te krijgen. Zij wil thuis in alle rust passen en kijken hoe kleding haar staat. Als je dat van je klant weet, is dat heel waardevol. Je hoeft dan minder grote maten in je winkels te presenteren. De Cool Cat-klant houdt van passie, van plezier. De medewerker moet er zijn voor die klant wanneer deze dat wil: behulpzaam, beschikbaar en aardig.

Kijk naar je eigen propositie in de markt. Cool Cat is jong, stoer, sexy, eigenzinnig; het heeft een duidelijke doelgroep: kinderen als kleine tieners en tieners die er op school bij willen horen. Het is value for money: merkbeleving tegen een scherpe prijs. Je kunt het op prijs niet winnen van H&M en Primark, maar door merkproducten te maken, win je het op prijs-kwaliteit. Het hele umfeld moet je wel kennen. Waar zitten de concurrenten op de landkaart van de retail? Dat staat mooi beschreven in het boek Blue Ocean Strategy. Met z’n allen op de Noordzee en varen op dezelfde route met hetzelfde product, waarom ben je er dan? 88

Zoek het onderscheid Ik reis heel veel. Met het team van America Today gaan we op bezoek in Amerika, naar studenten, hockeyvelden, de collegesfeer. Die belevingswereld. We kijken naar sterke merken als Converse, die tegen een scherpe prijs worden aangeboden. Dat sluit goed aan bij de belevingswereld van de doelgroep: studenten. Ik kijk zowel bij Abercrombie & Fitch als bij Primark. Ik kijk naar bedrijven die boven ons zitten en onder ons zitten in merkbeleving en prijs. En ik let op modische en minder modische bedrijven. Kijk gewoon naar je eigen bedoeling en naar die van een ander. Waar zitten raakvlakken en waar ligt het onderscheid? Als ik met mensen ga shoppen, dan gaan we voor een winkel staan. Wat zien we hier? Van wie zijn ze? Spreken ze de doelgroep aan? Regelmatig vliegen we naar New York, dan gaan we kijken naar de collecties. Waar geloven ze in? Welke kleuren domineren? Klopt dat? Wat kunnen wij ervan leren? We kijken naar hun prijs-kwaliteit verhouding, we kijken bij de kassa. Wat doen consumenten? Wat wordt er gekocht? Heel professioneel doen we dat. Hoe lopen ze door de winkel, wat pakken ze beet? Dat is fascinerend. Als het goed is, hebben we binnen onze groep voor iedere doelgroep de goede spullen. We zijn nu marktleider voor tieners. We groeien heel hard met kinderkleding. Met Ame89

rica Today zijn we marktleider onder studenten. Toen we die keten zes jaar geleden overnamen telde America Today nog maar achttien winkels. Dat gaat ook heel hard. Over vijf jaar hebben we er honderd.

Doe iets, puur voor de klant Ik raak heel erg geïnspireerd als ik naar Hoofddorp ga – daar zit een Primark – en ik zie daar bakken met mensen die voor tweeënhalve euro een paar nep-uggs krijgen aangeboden. Tjonge, wat knap. Er kunnen drie dingen aan de hand zijn: ze hebben een partij gekocht dan verdienen ze nog wat. Ze besluiten het artikel te gebruiken als lokker en verdienen niets. Of ze prijzen af. Dat is het minst waarschijnlijk. Hoe dan ook: het is knap dat ze iets puur voor de klant doen. H&M ernaast krijgt slaag. Ik kijk naar mijn eigen winkel daar, dan zie ik plus 7 procent omzet sinds Primark in Hoofddorp gevestigd is. Wij zijn geen concurrent. Wij hebben er dus minder last van. C&A, New Yorker en H&M wel. Cool Cat krijgt last van Forever21. Dat is zo’n sterk merk. Ook een sterk Amerikaans concern met overlappende producten en scherpe prijzen. Wat gaat dat merk doen in Nederland? In vijf steden grote winkels openen. Wij zitten in alle steden. Ze begonnen in Brussel en zijn net geopend in Antwerpen. In Brussel is de hype al weer over. Wow, alle meiden eerst met die tasjes. De omzet viel me tegen, gezien de vierkante meters. Als ze niet 90

Primark in Hoofddorp.

veel traffic genereren, wordt het niet makkelijk om geld te verdienen. Het brengt ons niets, zo’n winkelketen. Primark wel. Dat is zo’n publiekstrekker. Ze noemen dat ook wel een category killer. Ik wil wel zien waar raakvlakken liggen en waar we ons zorgen over moeten maken.

91

Forever 21 krijgt Europees hoofdkantoor in Nederland Forever21, met het hoofdkwartier in Los Angeles, geeft geen grote budgetten uit aan klassieke marketing, maar bereikt zijn doelgroep van jonge vrouwen via nieuwe media. De winkelketen heeft een jaaromzet van 1,6 miljard euro en telt bijna 500 winkels in de VS, Canada, Korea, Japan, Oostenrijk, Engeland, Spanje en België. Forever21 vertaalt catwalktrends naar de winkelvloer tegen scherpe prijzen. Elke dag wordt een nieuw product gelanceerd. Er zijn sinds 2011 megastores op A1-locaties geopend in Europa met oppervlaktes tussen 3000 en 4000 vierkante meter. Het Europese hoofdkantoor en distributiecentrum wordt in Nederland gevestigd. In 2012 openen de eerste drie megastores in Amsterdam, Rotterdam en Utrecht.

De opening van de vestiging van Forever 21 in Antwerpen.

Stelregel 3

Vraag om hulp

Als ik ergens mee zit of iets niet weet, roep ik hulp in. Daar is helemaal niets mis mee, uiteindelijk groeit niet alleen je bedrijf ervan, maar ook jij als persoonlijkheid. Roland Kahn 94

95

Luister naar de boodschap Toen ik in november 1979 met Cool Cat begon heb ik in drie maanden tijd drie winkels in Amsterdam geopend; op de Kalverstraat, Nieuwendijk en Ferdinand Bolstraat. Ik had op dat moment samen met mijn ex-vrouw al vijf zaken, die kleiner waren dan de Cool Cat filialen. In januari 1980 stortte de markt in. Ik had toen nog volop onbetaalde nota’s liggen van de verbouwingen van de winkels, de huurpenningen en goederen die ingekocht waren. Ik werd toen door de Nederland-

96

sche Credietbank op het matje geroepen. Er lag een miljoen gulden aan onbetaalde rekeningen, terwijl ik een paar weken ervoor nog dacht dat ik miljonair was. De bankiers vertelden mij alleen maar hoe slecht ik er voor stond. Ze boden geen hulp. Na het gesprek liep ik via de Leidsestraat terug naar het centrum. Op het Koningsplein belde ik aan bij Jaap Kroonenberg (oprichter Kroonenberg Groep, red.), die twee van de drie Cool Cat-winkels aan mij verhuurde. “Meneer Kroonenberg, het gaat niet zo goed met mij. Ik denk dat ik de huur niet kan betalen.” Hij begon toen te schreeuwen en te tieren tegen mij. “Je spullen zijn veel te duur geprijsd. Je moet die voorraad eruit rammen en veel goedkoper wegzetten.” Je moet dan de moed hebben om door het geschreeuw heen naar de boodschap te luisteren. We hadden te dure spullen in de winkel. De voorraden hebben we toen op helft van de prijs gezet. Ik leerde ook dat ik de inkoop op orde moest brengen. Het heeft de basis gelegd van ons beleid kleding rechtstreeks in het Verre Oosten in te kopen in plaats van bij merkfabrikanten. Zo is dat prijselement ontstaan dat zo bepalend is voor Cool Cat. De grootste les die ik van die tijd heb geleerd, is dat je een winkelformule zo goed mogelijk in eigen handen moet houden: je moet de collectie zelf produceren en de inkoopmarkt zodanig controleren dat je de consument value for money kunt geven. Ik ben trots op het feit dat ik altijd een goede cashflow heb gehad. Aan het eind van eerste crisisjaar 97

1980, het was erop of eronder, hadden we wel geld verdiend. De jaren 1994 en 1995 zijn ook positief afgesloten.

Wees de dirigent van een groot orkest Wij als ondernemers helpen onze medewerkers mooie muziek te maken voor de klant. Als ik ergens mee zit of iets niet weet, roep ik hulp in. Net als een dirigent niet zelf de beste fluitist, violist of slagwerker is, kan hij topmensen wel met elkaar mooie muziek laten maken. Net als een ondernemer. Eigenlijk ben ik de dirigent. We moeten de beste bassisten en altviolisten hebben om een wereldteam te krijgen. Daar is helemaal niets mis mee, uiteindelijk groeit niet alleen je bedrijf ervan, maar ook jij als persoonlijkheid. Ik ben een redelijke manager, maar wel een geboren leider. Dat leiderschap is ook weer terug te voeren tot een heel simpel basisidee. Alles wat ik doe, moet in dienst staan van de klant. Met de klant bedoel ik vooral de consument, onze externe klant. De interne klant zich ik ook als een belangrijke relatie, die tussen ons bedrijf als klant en de leverancier. Jan Kessels (commissaris van 1994 tot 1998, red.), die toen net weg was bij V&D, leerde me naar concepten te kijken en meer structuur aan te brengen. Samen met zijn opvolger als commissaris Gerrit Bruggeman (nu ceo Koninklijke Auping, red.) heeft Jan mij tijdens de tweede crisis in 1994 en 1995 geholpen aan een bedrijfspsycholoog, Robert Turk. Hij heeft het 98

bedrijf doorgelicht en het model van de Roos van Leary geïntroduceerd (zie pagina 32 voor uitleg, red.). Hij zei me dat ik mensen erbij moest betrekken. Mensen doen alles voor je als je er om vraagt.

Je hoeft niet alles zelf te weten We liepen tegen grenzen aan. Het gaat bijna altijd mis bij gebrek aan goed leiderschap. Een goede leider zorgt dat de visie goed uitgedragen wordt en aantrekkelijk wordt geïmplementeerd. Bij weinig tijd ga je dingen half doen, dan laat je steken vallen, dat maakt het proces gecompliceerd. Daar liep ik als directeur tegenaan. Ik ging dingen delegeren, maar moest nog leren hoe ik dat het best kon doen. Er kwamen vervolgens te veel verschillende meningen. Beschouw je bedrijf als een schip dat een duidelijke koers moet varen. De kern is dat je niet alles zelf hoeft te weten. Ik heb veel van Max Dekker geleerd. Zijn De Bock & Dekker-tool gebruikten we toen en nu nog steeds. Gevaar is dan weer – dat is met alles – Max heeft de neiging om het te gecompliceerd te maken. Om het onmisbaar te maken. Dan is het de taak van de echte leider om je eigen keuzes te durven maken.

99

100

1981. De Cool Cat aan de Oude Binnenweg in Rotterdam.

101

Stelregel 4

Door pijn kun je groeien

Ik heb veel geleerd van topmensen om me heen. Twee keer ben ik haast failliet gegaan. Je leert veel van wat goed gaat en nog meer van wat fout gaat. Ik ben een autodidact. Stop, kijk, corrigeer, door! Roland Kahn 102

Maak geld nooit belangrijker dan je doel Ik zeg wel eens voor de grap: ik begin een nieuwe KBB: Kahns Betere Bedrijven. Het van oorsprong Joodse retailbedrijf Koninklijke Bijenkorf Beheer is door oud-bestuursvoorzitter Arie Maas verkwanseld. Daar was wijlen Jaap Blokker terecht kwaad over (saillant detail: op 19 oktober 1998 polste Blokker KBB voor een vriendelijk overnamebod, red.) De commissarissen zaten te slapen. Ze werden moe. Er moest gecasht worden. Geld werd belangrijker dan het doel. Mensen zeggen wel tegen me: je hebt het goed gedaan, nu ga je je bedrijf zeker verkopen. Verkopen? Nee, groeien, werkplekken creëren voor duizenden mensen. Visie uitdragen aan de consument. Als het ons goed gaat, gaat het de medewerkers ook goed. Toen we Amici in 2001 overnamen zat dat bedrijf als zes jaar in een neerwaartse spiraal. Er hing een stemming van losers. We hebben de medewerkers toegesproken. Verteld dat Amici-winkels de Cool Cat-formule kregen. Ze vonden me hard, maar wel eerlijk. Je moet altijd doen wat je zegt, ookal is dat soms fout. Niemand heeft zo veel fouten gemaakt als ik. In het begin maakte ik veel fouten, maar ik deed ook dingen goed. Er is ook niemand die zo veel risico neemt als ik. Nu doen we steeds meer goed dan fout. Ik moet open staan voor feedback. Als je goed kunt skiën, corrigeer je jezelf met korte bochten. Als je slecht kunt skiën, maak je lange bochten. Toen ik begon, maakte ik lange bewegingen. 104

Je moet ondernemen ook eerst leren. Niet gelijk met tachtig kilometer per uur naar beneden. Ik kon toen toch niet MS Mode overnemen op mijn 24ste. Ik moest eerst leren inkopen. Ik heb veel geleerd van topmensen om me heen. Twee keer ben ik haast failliet gegaan. Je leert veel van wat goed gaat en nog meer van wat fout gaat. Ik ben een autodidact. Succes is gebaseerd op je ervaringen toen het goed ging, niet goed ging en op wat je hebt geleerd.’

‘Succes is gebaseerd op je ervaringen toen het goed ging, niet goed ging en op wat je hebt geleerd’ Kijk naar de mens achter de medewerker en de klant Dries van de Beek, die vanaf 1996 commissaris was en tussen 2001 en 2011 voorzitter van de Raad van Commissarissen, hielp mij om naar medewerkers en klanten te kijken, naar hun mens-zijn. Hij is een mensenmens. Mensen zijn de belangrijkste factor als je een bedrijf wilt bouwen. Dries sprak 105

Roland achter de kassa van een Cool Cat-winkel in 1985.

met veel mensen en sloeg de brug tussen mij en de medewerkers. Ik was te druk en liep voor de troepen uit, maar ik had wel connectie. De mensen uit de begintijd spreken nog steeds lovend over mij, ik deed toen heel veel zelf. Ik denk dat dat goed is geweest. Ik pakte dozen uit, stond in de winkel en maakte kasverschillen mee die ik zelf niet kon verklaren. Als je weet dat je het zelf niet hebt gejat, dan is een kastekort een kutgevoel. Ik heb al die emoties meegemaakt, dat helpt wel. 106

Dries heeft me geholpen om het luisteren naar je mensen als belangrijk element in het bedrijf te passen. Dat we nu aan teambuilding doen, daar heeft Dries invloed op gehad. Het helpen structureren van de organisatie aan de mensenkant, dat heb ik vooral van hem geleerd. Het zat een beetje verborgen, hij heeft het helpen cultiveren. Hij is nu voorzitter van onze familiestichting en Dries gaat de overdracht naar de volgende generatie voorbereiden. Over tien jaar moeten de jongens het bedrijf in handen hebben. Mijn zoons zijn allebei echte teamspelers. Mijn leiderschap komt meer vanuit de oude cultuur van he is the leader en zij zijn meer van ‘wij doen het samen’. Mijn zoons zijn geen klonen. Je krijgt van je vader wat goed is en wat niet goed is en daar kijk je naar. Zij hebben een andere drang. Het zijn wel winnaars, ze willen het goed doen. De drive om te presteren hebben ze als sporters ook bewezen.

‘Mijn zoons zijn geen klonen. Ze zijn wel winnaars, ze willen het goed doen’ 107

Stelregel 5

Winnen vraagt om topspelers

Cool Cat heeft succes vanwege de eigen cultuur. De mensen bij ons zijn ambitieus. We gaan samen voor excellence. Iedereen die bij Cool Cat werkt, weet: je moet passie hebben voor het geweldige vak van kleding bedenken, laten produceren en verkopen. Roland Kahn 108

K 109

Het karakter van je mensen moet passen bij het karakter van je bedrijf Je medewerkers en je bedrijfscultuur moeten één zijn. Ik had eens een verkoopdirecteur in dienst, dat was een boerenjongen. Hij begreep het big city-gevoel niet. Het karakter en de structuur van mensen moet in lijn liggen met het karakter en de structuur van je bedrijf. Als mensen zeggen dat de zondag heilig is, dan passen ze niet bij ons bedrijf dat graag op zondag open wil zijn. Klantgericht ondernemen kun je aanleren, maar dat kan niet iedereen.

‘Ik hang erboven in een helikopter met een telefoontje en soms sta ik op de tribune, of praat met een coach’ Zet de spelers op de juiste plaats Hoe mensen samen zijn, samen werken is belangrijk. Net als de passie en de inspiratie. Daarbij moet je je sterk bewust zijn 110

van de manier hoe je met mensen omgaat. Mensen kunnen het op de ene plek niet goed doen, maar op de andere plek fantastisch. Daar moet je oog voor hebben. Als jij een speler binnen een team bent, is het van wezenlijk belang hoe je in dat team met elkaar omgaat, hoe ieder zijn eigen rol als teamplayer ziet. Ik hang erboven in een helikopter met een telefoontje en soms sta ik op de tribune, of praat met een coach. Soms komt de aanvoerder erbij en soms de belangrijkste aanvaller en de belangrijkste verdediger.

Ook in grote bedrijven moet je het familiegevoel vasthouden Het is die gezamenlijke visie en missie die je deelt. Het gaat erom om ook met elkaar en met de klanten bezig te zijn. We hebben een leuk bedrijf en we doen leuke motiverende dingen, zoals medewerkersdagen, collegedagen, feesten. Er is heel veel positivisme en enthousiasme. We doen van alles om saamhorigheid en de teamgeest te creëren. Niet alles gaat goed, natuurlijk niet. Maar als je er op tijd bij bent, dan voorkom je rampen. Bij de selectie van mensen moet je ervoor zorgen dat je om je heen positieve mensen verzamelt. Mensen die vanuit een prettige energie met elkaar samenwerken. We vieren onze grote en kleine successen gezamenlijk, met familie, management en directie en medewerkers. We doen 111

veel aan teambuilding door opleiding en fun te combineren op ieder niveau in de organisatie. Zo hebben we een competitie tussen de winkelteams waarbij ‘studiereizen’ naar Ibiza te winnen zijn. Die prijzen reiken we uit tijdens ons grote jaarfeest. Het feest wordt door medewerkers zelf georganiseerd. Er is een bepaald budget en zij kiezen het thema, de catering, de locatie en de artiesten.

Weer een winkel in de prijzen: de Cool Cat-winkel van het jaar.

112

Geef je mensen vrijheid en verantwoordelijkheid Mensen moeten groeien in hun vak. Dat groeiproces deel ik altijd in in vier verschillende fasen. De eerste fase is die van het doen. In de winkel werken en de handen uit de mouwen steken. De tweede fase is die van het uitleggen. Daarbij vragen we altijd aan onze medewerkers of ze terugkomen bij ons. Tot zover het niveau van de winkelmedewerker. Fase drie en vier gaan meer over het werken verder in de organisatie. De derde fase is die van feedback vragen en geven, heel belangrijk. En in de vierde fase is iemand compleet competent. Inspiratie is dan voldoende. Dat is de echte leider.

Gun anderen wat je zelf wilt hebben Als je anderen gunt wat je zelf wilt hebben, dan groei je. We nemen steeds minder mensen aan die onze visie niet onderschrijven. Ze moeten alert zijn, passie en power hebben, klantgericht en pragmatisch zijn en denken aan de profit. Al onze vijftienhonderd Cool Cat-medewerkers doen dat. Het zijn mensen die op mijn manier denken, die klantgericht denken. Natuurlijk, ieder mens heeft een schaduwzijde, maar als je respect wilt, moet je ook respect geven. Verwacht nooit dat je mensen uit zichzelf investeren. Liefde ontvangen is liefde geven. Er gaat heel veel mis, en de oorzaak daarvan is bijna altijd angst, door onzekerheid. Dat verlamt. 113

Stelregel 6

Kun je het dromen, dan kun je het dóen Als je vanuit je eigen energie oprecht kunt geloven in je dromen, dan is de kans om ze te realiseren heel groot. Geweldig. Als je ergens op kunt focussen en verhaal naar buiten kunt brengen dan helpt het universum je erbij. Er wordt dan energie gecreëerd en er komt van alles op je pad. Ik ben daar al heel jong achter gekomen. Roland Kahn 114

K

115

Kun je het dromen, dan kun je het doen! Op mijn vijftiende werkte ik op de Nieuwendijk in Amsterdam in een winkel als hulpverkoper. Op mijn zestiende riep ik dat ik later heel veel winkels zou openen. Daar werd hard om gelachen en het bevestigde mij dat ik de wereld wel eens wat zou laten zien. Als je kunt dromen, dan kun je het ook doen. Hoe beter je je dingen in je geest kunt voorstellen, hoe makkelijker het is om ze te realiseren. Eigenlijk heb je het al een keer gedaan, want in je hoofd maak je al de hele exercitie. Je staat in een winkel en zegt ‘vandaag of morgen is het mijn winkel’. Ik ga niet alleen klanten helpen, ik ga mijn klanten helpen’. Dan ben je al bezig met de realisatie van het proces.

Weet waar je naartoe moet hollen Processen kunnen ondernemerschap en creativiteit niet vervangen. Ze kunnen het wel ondersteunen. Je kunt wel heel hard hollen en je looppas en -ritme op orde hebben, maar als je niet weet waar je naartoe holt, dan heb je geen doel. Dan zijn het kringetjes en kringetjes hebben geen doel. Je doel is je klant gelukkig maken. Dat is je bestaansrecht. Dan heb je een doel. Als je niet weet voor wie je het doet, voor wie doe je het dan?

Wees niet afhankelijk van anderen Je moet je onderscheiden, zoals we dat sinds 2009 doen met 116

Cisca Schröder, manager department buying control bij Cool Cat, werkt nu - na een loopbaan van ruim negentien jaar Cool Cat - bij V&D.

de Cool Cat Dance Battles. Paul Ruijs – een oud-verkoopleider die inmiddels zelf twee winkels heeft – was op de Nieuwendijk in Amsterdam, waar wij tijdens dertigjarig bestaan de dance-finales hadden van onze Dance Battles. Hij sms’ te: ‘Roland, je hebt het weer geflikt. Je hebt de spannendste winkel van de hele Nieuwendijk. Ik kom bij jou kijken voor inspiratie.’ Dat zegt dus een vakman die zelf twee winkels 117

heeft. Een man met kennis. Ik waardeer dat. Hij herkent dat wij goede dingen doen. Dat we iedere dag met klanten bezig zijn. Dat is een groot feest. Dat ik leiding mag geven aan zo’n groep mensen samen met Jaco Scheffers (investeringspartner Excellent Retail Brands, red.). Dat wij besluiten om van Sapph een bedrijf met honderd miljoen euro omzet willen maken. Vijf keer zoveel als nu – 18 miljoen euro- betekent ook vijf keer zo veel klanten. We willen het beter doen dan Marlies Dekkers. We willen zo veel mogelijk klanten bedienen. Wat is nodig om meer bij ons te kopen dan bij een ander? Hoe gaan we dat doen?

Positief gedrag moet je belonen, in plaats van negatief gedrag sanctioneren Goed leiderschap is bijna synoniem met opvoeden. Het gaat om continu stimuleren wat iemand goed doet. Als je zo leidinggeeft, dan kun je grootse dingen bereiken. Neem bijvobeeld het ziekteverzuim. Landelijk ligt het percentage rond de 6 procent. Bij ons is dat minder dan 3 procent. Waarom? Omdat wij positief gedrag belonen. Als je bij ons een half jaar lang niet ziek bent geweest, ontvang je een extra vakantiedag. En geen wachtdag, zoals Mitex zegt. De eerste twee ziekte­ dagen in een jaar zijn voor eigen risico, hebben we afgesproken. Als mensen nu ziek zijn, nemen ze een vrije dag. Je voorkomt dan een houding van ‘Hij heeft toch genoeg’ of ‘Hij 118

merkt het niet eens.’ Wij hopen daarom dat iedereen die twee extra vakantiedagen per jaar krijgt. Deze manier van werken zou breed navolging moeten krijgen, bijvoorbeeld in het onderwijs of in de zorg. In Nederland is het onderwijssysteem helemaal niet op de klant gericht. En de ziekenzorg net zo: uitsluitend op zichzelf gericht. Ze werken wel, maar ingegeven door de verkeerde filosofie. Ook hier ligt weer het probleem bij het niet-klantgericht werken. Beide systemen, de zorg en het onderwijs, zijn compleet vastgeroest. Het lijkt goed georganiseerd op het eerste gezicht, maar als er wat misgaat, dan is het ook ineens goed mis.

‘Goed leiderschap is bijna synoniem met opvoeden. Het gaat om continu stimuleren wat iemand goed doet’ 119

Pien wint Lady Gaga Look-a-like contest 19 juni 2011 Pien van Meegen (13) uit Santpoort-Noord mag zich vanaf nu de ultieme Lady Gaga look-a-like van Nederland noemen. Na een spectaculaire contest in de Amsterdamse Coolcat store aan de Nieuwendijk in Amsterdam werd Pien donderdagavond tot winnares gekozen. Uit het hele land waren de ‘Gagamonsters’ afgekomen op de contest. De jury, bestaande uit onder andere Cool Cat-oprichter Ro­land Kahn en hiphop choreograaf Shaker, koos aan het einde van de avond voor Pien vanwege haar originele en creatieve looks. In haar zelfgemaakte ‘reclycled’ outfit van felgekleurde plastic zakken en getooid met een platinablonde pruik pakte ze de jury in. Haar uitverkiezing tot beste Lady Gaga look-a-like leverde Pien een speciaal Lady Gaga pakket op met daarin onder meer een gesigneerde poster en een limited 12-inch vinylsingle van Born this Way, een Moment of Fame in DYou magazine en de Lady Gaga collectie. De verkiezing werd georganiseerd vanwege de lancering van een Limited Edition Lady Gaga collectie in een groot aantal Coolcat stores in Nederland en België. De collectie bestaat uit tops en tees met prints zoals je die van Lady Gaga gewend bent: in your face!

bron: www.jongeren.blog.nl

Stelregel 7

Jouw geld is het geld van de klant

De klant heeft, nu het slechter gaat, minder te besteden. Als een klant die minder geld heeft toch dat zuurverdiende geld bij jou uitgeeft in plaats van bij H&M of C&A, dan ben ik hem dankbaar. Dat voelt als een beloning. Dat meen ik oprecht. Roland Kahn 122

123

Denk na over iedere euro Wij hebben geen leaseauto’s. We zijn goedkoper uit als we het zelf doen. Je gaat er ook zorgvuldiger mee om als het van jezelf is. Wij betrekken onze medewerkers bij het bedrijf. De klanten ook. Het bedrijf is van de klanten en medewerkers. Ik ben toevallig de eigenaar, het is heel relatief. Als die klanten niet kopen, ben ik eigenaar van niets. Als medewerkers zonder passie op de winkelvloer staan, dan is dat armoe.

Geef het goede voorbeeld De overheid neemt steeds meer geld van ons. Die denken niet aan termen ‘het is geld van de burger of de klant’. De overheid is niet klantgericht. Dat zou wel moeten gebeuren. Als je een onbetrouwbare overheid bent, hoe kun je dan van burgers verwachten dat ze betrouwbaar zijn? Als jij niet op zaterdag naar de winkels gaat, hoe kun je dat dan van medewerkers verwachten? Mijn topmanagement is de graadmeter van het management. Het management is de graadmeter voor het lagere management. Het lagere voor de winkel­medewerkers en zij op hun beurt weer voor de klant. Als wij die 5500 medewerkers betrokken en gelukkig maken, betrokkenheid realiseren, interessante banen aanbieden, dan wordt het voor hen ook interessant elke dag weer het leven van de klant aangenaam te maken. Wij willen dus mensen met energie, met een eigen visie, levensplezier en enthousiasme. Dat is 124

nog belangrijker dan kennis, want die kunnen we bijbrengen. Maar die levensinstelling moet je hebben. Ik neem geen topmanagers aan zonder eigen visie. Het zijn niet allemaal van die breedsprakige types als ik. Je hebt juist verschillende mensen nodig die goed kunnen rekenen, organiseren, moed hebben, kunnen improviseren, ondernemerschap hebben. Mensen die respect hebben voor zichzelf en voor de ander en die goed kunnen samenwerken. Die ook respect hebben voor de klanten.

Omzet telt niet, marge telt niet, alleen tevreden klanten Nu gaat het slecht, de klanten hebben minder te besteden, het aanbod is groot, net als de concurrentie. Iedereen kan een mooie spijkerbroek en een t-shirt maken. Jaarlijks komen er nieuwe jonge topontwerpers uit Arnhem en iedereen heeft goede smaak. Het onderscheid zit erin hoe je met je klan-

‘Het onderscheid zit hem erin hoe je met je klanten omgaat. Wie dat goed kan, is de winnaar’ 125

ten omgaat. Wie dat kan is de winnaar. Iedere dag moeten de klanten tevreden zijn. Je moet niet proberen meer winst maken, je moet ervoor zorgen dat die klant tevreden is.

Geef klanten waar voor hun geld Veel bedrijven hanteren een vaste verkoop- of inkoopprijs en een vaste marge. Waar het om gaat is, wat die klant wil betalen. Nu gaat het slechter. Moet je dan spullen duurder of goedkoper maken? Dat is een goede vraag. Wij hebben nu de mooiste winterjacks voor kinderen van de wereld. Als je het beet pakt, laat je het niet meer los. Bij kinderwinkel ’t Schooltje kost zo’n jack van een bekend merk tussen de 200 en 300 euro. Wij vinden dat €49,95 een goede prijs voor een kinderjack is. We nemen een lagere marge, maar hebben er twee keer zo veel ingekocht als vorig jaar. Wie het pakt, koopt het ook. Prijs is nooit het probleem bij Cool Cat. Van de winter gaan veel kinderen apetrots naar school in dat jack. En die ouders zijn weer trots, omdat hun kind er leuk uitziet. Wij kunnen niet zo goedkoop zijn als Zara en H&M. Sommige producten verkopen we ook niet, we maken keuzes. We verkopen geen katoenen singlets, maar wel singlets met stretch. Die worden gemaakt in dezelfde fabriek als waar Hugo Boss de kleding laat maken. Ons singlet kost € 9,95 en dat van Hugo Boss kost 39 euro. Onze topproducten, die te vergelijken zijn met merkproducten, kosten een kwart van de 126

topmerken. Veel goedkoper dus, maar net zo goed. Het gaat dan over value for money.

‘Wij kunnen niet zo goedkoop zijn als Zara en H&M. Sommige producten verkopen we ook niet, we maken keuzes’

127

Als je klant bent van H&M, weet je dat je iets koopt omdat het leuk is en dat je het na een paar keer dragen weer weggooit. Dat is geen probleem, maar dat is niet wat wij willen. Wij willen dat de fietsenmaker in Amstelveen met drie opgroeiende jongens die jongste weer in dat jack van de oudste laat lopen. Dat jack gaat gewoon vier jaar mee. Als je die hoort over mijn spullen, dan wil ik iedereen wel naar hem toesturen. Dat is reclame. Het feit dat het jack van 49 euro vier jaar meegaat, daar krijg ik een kick van. Die mensen zweren bij Cool Cat en zijn al 32 jaar lang klant.

Houd continu focus, leid je medewerkers niet af Het moeilijkste is om consistent te zijn, dat medewerkers blijven doen wat je hebt afgesproken: continu focus houden op de klant. Wel kijken wat er gebeurt, maar dat ook interpreteren op de waardes die afgesproken zijn. Medewerkers moeten niet worden afgeleid.

… maar verdien ondertussen wel geld Een andere waarde is profitability. Wij kunnen niet groeien en investeren in tweehonderd winkels in Europa als we het geld niet verdienen. We openen een winkel in Hellevoetsluis. Dan komen er klanten die zeggen ‘hoera dat je hier bent, we hoeven niet meer naar Rotterdam.’ We maken ze blij door 128

naar hen toe te komen. Maar daarvoor lenen we ons niet blauw. We gaan eerst verdienen en dan investeren met eigen geld en op eigen risico. De banken hebben bij ons een conservatieve hefboomfunctie. We willen dat onze 5500 medewerkers veilig slapen en een veelvoud van dit aantal mensen in de fabrieken in onder meer Azië is ook afhankelijk van ons succes. Daar kun je best over nadenken op een sociale manier. Ik was in India bij een t-shirt fabrikant. Hij maakt t-shirts voor drie dollar. Ik vroeg hem om een nieuwe manier van verven en wassen uit te proberen. Het tweede jaar lukte dat, omdat hij een tweedehands machine in Italië had gekocht. Nu levert hij t-shirts voor vijf dollar en heeft in plaats van honderd medewerkers, zevenduizend mensen aan het werk. Dát is vooruitgang.

‘Wij willen dat de fietsen­ maker in Amstelveen met drie opgroeiende jongens die jongste weer in dat jack van de oudste laat lopen’ 129

Stelregel 8

Dingen goed doen, is dingen simpel doen Als je wilt scoren, moet je schieten. Veel intellectuelen, managers en leiders maken dingen gecompliceerd, want dan kunnen ze zich onderscheiden van anderen. Zij hebben ervoor geleerd, zij begrijpen het. Maar als je zo redeneert, snappen zo min mogelijk mensen het. Mij gaat het erom dat iedereen in de organisatie het begrijpt. Alles moet zo simpel mogelijk. Roland Kahn 130

131

Maak dingen niet gecompliceerd Als ik van A naar B wil, is de snelste weg een rechte lijn. Dat geldt voor alles wat je doet. Als ik jou iets vertel, dan komt dat onmiddellijk aan. Als ik het eerst tegen de manager zeg en die vertelt het aan de secretaresse, die het vervolgens doorgeeft aan de boekhouder en deze zegt het weer tegen jou, ja dan krijg jij negen van de tien keer een compleet andere boodschap te horen. Een organisatie moet daarom zo plat mogelijk zijn, zodat iedereen dezelfde boodschap krijgt. Managers moet je ook leren om zo te communiceren. Leiders moeten die communicatie goed bewaken.

Ook als je groeit, moet je de eenvoud bewaken We zijn groter geworden met MS Mode en Sapph. Simpel blijven redeneren vormt juist in grotere bedrijven een uitdaging. Geef continu die rechte korte lijnen aan, die duidelijkheid van structuur. Leg de verantwoordelijkheid bij de juiste mensen en waarborg dat ook. Laat ik MS Mode als voorbeeld nemen. Toen we dat bedrijf eind 2010 kochten, zat het bomvol mensen. Die Engelsen (Maxeda, red.) namen voor alles iemand aan. Een hele hiërarchische cultuur was er ontstaan. Er waren veel mensen nodig om iets te bereiken. Dat leidde tot veel spraakverwarring. Als je dan geen strakke structuren hebt, waarbij mensen precies weten wat er van ze verwacht 132

wordt, dan is het gevaarlijk om met veel mensen te werken. Daar past dan ook weer Confucius bij: If you tell people they will forget, if you show people they will remember, if you involve people they’ll understand. Die betrokkenheid moet zo simpel mogelijk, want die is zó belangrijk. Met hoe meer mensen je werkt, hoe duidelijker en eenvoudiger je aandacht moet zijn. Er werkten acht inkopers, acht stylistes en acht inkoopplanners met allemaal bazen. In totaal 27 mensen in totaal die samen de collecties moesten maken. Nu doen we het met de helft. Eigenlijk is dat ook nog te veel. In het begin hadden ze geen duidelijk profiel van de klant voor wie ze het deden. Bij eenvoudige vragen stonden ze nooit stil: hoe bouw je de collectie op? Hoe zien de klanten eruit? Welke maat hebben ze? Er werd heel hiërarchisch beslist. Mensen die wat meer onderaan de ladder stonden, waren het er negen van de tien keer niet mee eens. Dan werd er weer getest en kwam er wat anders. En vervolgens werd iemand boos en begon het hele proces weer opnieuw. Een ander voorbeeld. We werken met het SAP-computersysteem. Dat is waanzinnig gecompliceerd, een enorme bak met informatie. Daar moet je keuzes in maken. Dat moet je versimpelen, zodat we goed kunnen sturen. De zege van veel weten is een enorm gevaar, omdat iedereen wat anders wil weten. Zo min mogelijk ruis is beter. Als je met drie vragen je boodschap helder krijgt, bij je doel kunt komen, dan moet je 133

‘Als je met drie vragen bij je doel kunt komen, dan moet je het niet met tien vragen doen’ het niet met tien vragen doen. De simpelheid maakt dingen efficiënt. Dat zie je aan de opbouw van een collectie. Eerst moet je weten: wie is de klant, wat wil hij en hoe ga ik dat invullen? Misschien moet dat met twintig mensen, maar die moeten dan wel heel helder hun taak weten. Die moet simpel en duidelijk omschreven zijn. Maar meestal kun je met veel minder mensen uit.’

Laat zo min mogelijk mensen meebeslissen Begin 2000 kwam er een nieuwe ceo bij Cool Cat, die alles gecompliceerder ging maken. Op een gegeven moment hadden we zelfs een benoemingscommissie voor mensen in winkels. Iedereen keek mee en ging zich ermee bemoeien. Iemand benoemen moet de taak zijn van een areamanager. Die areamanager moet je vertrouwen geven. Niet iedereen 134

hoeft mee te kijken. Natuurlijk, die manager gaat fouten maken, maar daar leert hij van. Hij gaat het met zijn baas bespreken. Of hij kan het niet, dat weet je dan ook. Nu hebben we het anders aangepakt. We hebben een HR-afdeling en een afdeling Verkoop. Iedere areamanager wordt ondersteund door iemand van HR, dan heb je dus alle disciplines, zowel de sociale kant en de commerciële kant verenigd. Samen nemen ze personeel voor de winkels aan. HR werkt bij ons proactief, met veel aandacht voor mensen. We willen weten wat ze willen en wij vertellen wat wij te bieden hebben en wat wij van hen willen. Dat is een commerciële en sociale weg. Twee mensen mogen zich bemoeien met iemand die hier wordt aangenomen. Dat vind ik al heel gecompliceerd. Maximaal twee man, meer niet.

Procedures zijn wel nodig, maar dan supersimpel Ik heb vrienden die een bedrijf heel groot hebben gemaakt. Maar ze omschreven alles en vatten zelfs de kleinste details samen in procedures. Dat werd een boekje, maar geen hond die het las. Hun bedrijf is inmiddels wel achterhaald. Natuurlijk heb je procedures nodig en moet je dingen structureren. Maar die structuur moet wel heel simpel zijn. Je kunt een bedrijf goed vergelijken met een voetbalveld. De regels zijn de lijnen van het veld, in combinatie met de spelregels. 135

Hoeveel spelregels heeft voetbal? Buitenspel is een gecompliceerde regel. Je ziet hoe vaak dat fout gaat. Als je die gecompliceerde regel weglaat, zou voetbal veel simpeler zijn, net zoals tennis. Dat speel je ook met slechts twee mensen, veel makkelijker dan 22 mensen die voetbal spelen. Voetbal zou simpeler regels moeten hebben met camera’s op de lijnen, zoals bij tennis. Je kunt technologie gebruiken om het spel simpeler te maken, want nu gaat het vaak mis. Er is altijd veel discussie en er worden enorme fouten gemaakt. Ook in het bedrijfsleven gebeurt dat, dat is dodelijk.

Accepteer dat verandering soms lang duurt Toen we Sapph kochten in juni 2011 wist ik dat het proces van implementatie lang zou duren, maar dat is niet anders. Dat komt omdat je eerst duidelijk moet maken wie je bent

‘Als je die gecompliceerde regel buitenspel bij voetbal weglaat, zou het spel veel simpeler zijn’ 136

‘Als je van complexiteit houdt, heb je een muur van wetenschap om je heen gebouwd om je achter te verschuilen’ en waar je voor staat. Daar moet je mensen bij betrekken. Die reorganisatiefase - wie is de klant en hoe gaan we die bedienen? - duurt gemiddeld zes maanden. Dan moet je afspraken maken over ieders taak en dat moet geïmplementeerd worden. Dat duurt ook weer zes maanden. Dan ga je de resultaten zien van die twee keer zes maanden. Vervolgens ga je stoppen, kijken en corrigeren. Voordat je weet wat daar uitkomt, ben je weer een half jaar verder. Dan zie je de echte resultaten in twee jaar. Toen ik in 2007 de leiding van Cool Cat weer op me nam, vond ik een heel ander bedrijf. Dan moet je weer terug naar af. Mensen moesten eruit, vooral mensen die van complexiteit houden. Als je van complexiteit houdt, heb je een muur van wetenschap om je heen gebouwd om je achter te verschuilen. Als je dingen simpel houdt, creëer je verantwoordelijkheid, je kunt je nergens achter ver137

stoppen. Als ik tegen jou zeg: jij bent verantwoordelijk voor een foutloze tekst in dit boek, dan is dat simpel. Maar als ik zeg: ik wil drie verschillende lettertypes, lange en korte zinnen, dan is het gecompliceerd. Stel dat ik zeg: laten we een boekje schrijven over hoe we dit boek gaan vormgeven. Hoe lang denk je dat het duurt voordat we het uiteindelijke boek hebben goedgekeurd? Dat gebeurt wel zo in de politiek en in grote organisaties, maar dat werkt gewoon niet. Wij zijn niet het enige bedrijf dat het zo aanpakt, maar wel één van de betere. Het draait om een heldere visie, om een goed geëxecuteerde missie en om jezelf iedere keer weer die vraag te stellen: kan het simpeler?

Houd computersystemen ook eenvoudig Bij MS Mode wisten we vlak na de overname helemaal niet wat we in de winkels verkochten in percentage van de totale voorraad. Die is de ene keer veertig en soms tachtig procent. De meeste medewerkers beschouwden de term voorraad alleen als de voorraad in de winkel, want die is direct beschikbaar. Ik zag in voorraad de voorraad in het hele bedrijf. Ik kijk naar het grote geheel, dan maak ik het simpel voor mezelf. Het is niet moeilijk: de voorraad moet minder in magazijnen staan en meer direct beschikbaar zijn voor verkoop. Hoe ging het voorheen? Op maandag kijken, op dinsdag ondernamen ze actie en op donderdag was er een sessie om voorstellen 138

139

te doen wat er bij gekocht moest worden. Daar gingen vier dagen overheen. MS Mode was het langzaamste bedrijf in de modebranche. Miss Etam deed het anders. Daar keken ze op maandagochtend naar de voorraad en kochten ze maandagmiddag bij! Wij kochten pas op donderdag bij. Wat is simpeler en alerter? Dat heb ik onmiddellijk veranderd. Het lijstje dat op maandag uit de computer rolt, moet heel simpel zijn, geen ingewikkeld boekwerk. Ik moet gelijk weten wat er moet gebeuren, anders ben je er zo veel tijd mee kwijt. Je kunt dingen eenvoudig maken, dan werkt het.

Waak voor intellectuele praatjes Bij America Today hadden we dat soort problemen niet. Dat bedrijf was opnieuw opgezet door Theo Houtman. Hij en ik zijn simpele kooplui. Hij had het strak georganiseerd. Toen ik het bedrijf overnam, had hij achttien winkels. Dan kun je alleen geld verdienen als het heel strak en simpel georganiseerd is. Dat is dan noodzaak. Als je groter wordt, moet je efficiënt zijn, alert en snel. Dat moet je kunnen behouden. Dat zijn ook de waarden bij Cool Cat: alertheid, fun, pragmatiek, passie, doorzettingsvermogen en profitability. Dat zijn de waarden van al onze bedrijven. Daar brand-awareness ook bij. Wat zijn de merken Cool Cat, America Today, MS Mode, Sapph? Dat zijn allemaal andere waarden. Bij America Today draait het om het collegegevoel. Cool Cat is stoer 140

en sexy. MS Mode is vrouwelijkheid en comfort. Dat moet anders ingevuld worden, maar het principe is precies hetzelfde. Je kunt ieder bedrijf langs diezelfde simpele meetlat leggen. ‘Nee’, zeggen intellectuelen, ‘zo simpel kan het niet zijn. Het kan niet zo zijn dat als er een bal voor je voeten ligt en je schiet, dat het raak is of niet. Nee, daar moeten we een studie van maken. Zodat ik heel bijzonder ben en die ander dom, want hij begrijpt het niet.’

De juiste mensen op de juiste plaats maken je bedrijf sterk We werkten met een inkoopleidster die bij Hema vandaan kwam, maar bij ons niet meteen paste. Hema is een fantastisch bedrijf, ik zeg wel eens het ministerie van inkoop: strak en procedureel geleid. Met die omvang is dat misschien ook nodig. Ik hoop het niet, maar ik weet dat ook niet. Daar zitten die mensen zo in die manier van werken, dat leer je ze bijna niet af. Je moet mensen hebben die bij deze cultuur passen, die geen behoefte hebben aan een heel strak geleide organisatie. Die eigen drive, passie en motor hebben. Je moet je hier lekker voelen. Dat weet je snel. Niet iedereen past hier. Daar maken we steeds minder fouten mee. We leren dat steeds beter in te schatten. De mensen om mij heen, mijn management, weet dat ook goed. Dat is heel goed en ook heel ondernemend. 141

Durf keuzes te maken Ik houd van goed en simpel. Je ziet in de maatschappij en in de politiek dat uitzonderingen regels zijn geworden, zo gecompliceerd is het. Dat is verwarrend. Je moet keuzes durven maken. Cool Cat is geen zestigduizend vierkante meter. Wie zijn we, wat doen we wel en niet? Simpel is alles wat je duidelijk en helder doet. Snel van A naar B gaan. Vertellen wat de essentie van je vak is. Rapporten maken op één A4’tje. Simpel is elke dag met je klanten bezig zijn en weten wat klanten willen, in één oogopslag zien wat goed en niet goed gaat.

Blijf met je klant in contact, dan blijft alles simpel Als je precies iedere dag weet wat je levenspartner wil, dan is je relatie simpel. Als je weet wat er van je verwacht wordt, kun je dat makkelijk doen. Of je doet het niet en dan is je relatie gecompliceerd. Als je steeds groter groeit, en steeds meer mensen bij de organisatie betrokken worden, is het moeilijk om het simpel te houden. Er zijn altijd mensen die neigen naar bureaucratie, naar het gecompliceerd maken van dingen. Steeds weer uitzoeken, inzoomen wat is er aan de hand en vervolgens oplossen. Het wordt moeilijk zodra je niet meer met de klant in contact bent. Bij ons is het ook wel eens te moeilijk geworden, zo rond 1995. Tijd en energie 142

‘Het wordt moeilijk zodra je niet meer met de klant in contact bent’ stopten we in verkeerde dingen, bijvoorbeeld in automatiseringsprocessen die niemand meer begreep. Maak je het complex genoeg, dan verkoopt het wel, zo redeneerde men. Maar als ik het niet begrijp, dan moet je het nog een keer uitleggen. En als je het niet simpel kunt uitleggen, dan hoef ik het niet.

143

Tot slot Cool Cat heeft een grote schare fans, dat is een ding wat zeker is. Eén daarvan is de 22-jarige Fashionista Chloë uit Nederland die sinds maart 2011 een weblog bijhoudt met foto’s van haarzelf als model in eigentijdse kleding van uiteenlopende bekende merken.

Chloë houdt een weblog bij. Ze is als klant positief verrast over de nieuwe winkel van Cool Cat in Nijmegen..

144

Op 8 april 2011 schrijft ze het volgende: ‘Een paar maanden geleden liep ik nog stage als inkoopassistent op het hoofdkantoor van Cool Cat Fashion. Een bedrijf dat bezig is haar winkels te upgraden. De winkel aan de Nieuwendijk in Amsterdam is al grondig aangepakt en de afgelopen weken was de winkel in Nijmegen ook aan de beurt. Vanaf deze week is de winkel in Nijmegen weer open en ik besloot aangezien ik er stage heb gelopen en Roland Kahn (eigenaar van Cool Cat) mij erop attendeerde er even langs te gaan. Ik kijk er met een plezierig gevoel op terug. Voordat ik bij Cool Cat stage liep had ik net als misschien vele anderen het luide en ordinaire beeld dat Cool Cat in de jaren 90 heeft opgebouwd. Zeker wil ik zeggen dat dit beeld na mijn stage en na het zien van het vernieuwde concept enorm veranderd is. Cool Cat is niet meer zoals het was en heeft wel degelijk een trendwaardige collectie met onder andere jumpsuits, maxi dresses, hoedjes, sjaaltjes, riempjes en shirts met gave prints. Het is jammer dat veel mensen dit niet weten en hun vertekende beeld de overhand heeft. Vandaar mijn blog over Cool Cat. CoolCat heeft het afgelopen jaar duidelijk haar imago verbeterd, alleen moet dat nu nog even goed doordringen bij het winkelend publiek! ;-)’ http://fashionistachloe.blogspot.com 145

Bovenstaande review is misschien wel het mooiste compliment dat Roland Kahn kan krijgen van een jonge consument. ‘Er wordt steeds meer geld verdiend in de mode. Kleding is een verdringingsmarkt geworden, een van de meest innovatieve in zijn soort. Onze meest attractieve producten zijn artikelen die er niet meer zijn. Als je niet doet wat klanten in de toekomst van je verwachten, dan lukt het niet. Vernieuwen is ook een van de toverwoorden van een op groei gerichte maatschappij. De nieuwe generatie denkt in dingen die nog moeten gebeuren. Er is nog geen vliegtuig opgestegen om naar de maan te gaan, maar er zijn al wel tickets verkocht. We zijn allen gericht op groei, of het nu pijn is of plezier. Je maakt het leven van klanten aangenamer, iedere dag opnieuw. Mode is daarom zo leuk, want het verandert continu. Mijn toekomst is: ik word op een gezonde manier honderd. Een droom moet je gaan realiseren. Ik moet in staat zijn om op mijn 59ste dertig push-ups te doen. Het is een instelling, dus ik heb een personal trainer. Er zijn jonge mensen van zestig en oude van dertig. Leeftijd is een verkeerde mate van discriminatie. Ik word zestig en kan prima optrekken met mensen van achttien en dertig jaar, want ik ben altijd een recalcitrante tiener gebleven. Mijn spontaniteit en enthousiasme ben ik niet kwijtgeraakt, ik ben het kind in mezelf niet kwijtgeraakt. Nu ben ik een kind met de ervaring van een volwassene. Ik ben nog steeds impulsief.’ 146

‘Nu ben ik een kind met de ervaring van een volwassene. Ik ben nog steeds impulsief’ Bedrijfscultuur Het is typerend voor de manier waarop Roland Kahn denkt en handelt. De man die alles heeft bereikt is nog lang niet klaar met dromen. Daarbij laat hij zich graag inspireren, maar is hij zelf ook eigenwijs genoeg om de vertaalslag naar zijn consumenten te maken. Zo ook met de beroemde stelregel van Walmart, de six feet rule, die duidt op de ideale afstand tot de klant. Kahn: ‘Dat is voor de Nederlandse consument te dichtbij. Die wil meer dan tien meter afstand. Sam Walton was de beste retailer aller tijden. Van iedere regel die hij bedacht, kun je een bijbel maken over consumer behaviour en consumer retail. Je moet zorgen dat de consument weet dat je er bent en kunt helpen op het moment dat hij je nodig heeft. We zijn wel van zo veel mogelijk selfservice. Op third level, het passen van kleding, moet er wel geholpen worden. De klant moet ook wat vragen.’ 147

‘Klant, klant, klant, klant, klant, klant, klant, klant’ Kahn laat zich ook niet van de wijs brengen door de grote Nederlandse merken van naam en faam, zoals Hema. ‘Dat bedrijf noem ik het ministerie van inkoop, strak en procedureel geleid. Je moet mensen hebben die bij deze cultuur passen, die geen behoefte hebben aan een heel strak geleide organisatie, die eigen drive, passie en motor hebben. Jumbo en Cool Cat lijken op elkaar. En Hema en Ahold ook. Ahold heeft een strak georganiseerd bedrijf vanuit besturen met verschillende lagen. Hema heeft ook een gelaagde structuur en Jumbo en Cool Cat hebben een platte structuur.’ ‘Jumbo heeft met de koop van C1000 een grote overname gedaan. Er zit een nieuwe generatie die het waarschijnlijk beter doet dan die oude generatie, maar die nog wel ondersteund wordt door de wijsheid van die oude generatie. Mensen van nu met ervaring van het verleden en een nuchtere koopmansgeest. Die vorige overname (Super de Boer, red.) heeft gewerkt. Nu is er wéér een overname gedaan, te knap voor woorden. Ik begrijp dat het zo werkt, bij ons werkt het ook zo. We hebben Amici in het jaar 2000 overgenomen, dat 148

Roland Kahn in 1985.

heeft ons bedrijf verdubbeld. Met MS Mode is het bedrijf weer verdubbeld. Hun bedrijf bestaat uit drie generaties, ons bedrijf uit één generatie. Niet dat wij net zo groot worden als Jumbo. Zij hebben een ander bedrijf met andere producten en andere marges. We willen wel net zo winstgevend worden als Jumbo. Jumbo bedient zijn klanten zo goed mogelijk. Wij ook want daar is een enorme behoefte aan. Klant, klant, klant, klant, klant, klant, klant, klant., klant, klant.’ 149

Je hebt ons boek over Karel van Eerd gelezen. Wat sprak je aan? Roland: ‘Die continue focus op de klant en mensen scherp houden. Klanten verwennen, dat staat ook hoog in mijn vaandel. Karel van Eerd heeft het vaak over dat doosje met slechte aardbeien. Voor een niet-retailer is dit muggenzifterij. Je kunt die klant als vergoeding wel gratis vijf doosjes geven, maar je moet vooral ook dat probleem oplossen. Onze business is gecompliceerder. Wij zitten altijd met seizoenen en collecties. Het moet modisch kloppen. Ik vind de aardbeien bij Jumbo vaak lekkerder dan bij Albert Heijn. Albert Heijn is te veel mechanisch, geautomatiseerd en logistiek gedreven. Wel knap hoor, maar bij Jumbo zit meer visie en passie en meer liefde. Het gevoel voor detail spreekt mij mij aan. Retail is detail. Er iedere dag weer voor zorgen dat medewerkers het belang van de klant zien en boven hun eigen belang zetten.’

Jumbo zegt: iedere klacht van de consument gaat ook naar de directie. Doen jullie dat ook? ‘De basisklachten worden door de verantwoordelijke opgelost. Is het structureel – dus een klacht waar het totale bedrijf last van heeft, zoals productiefouten – dan komt het eerst bij de betrokken afdeling terecht, bijvoorbeeld jassen met te lange mouwen. Gebeurt dat een tweede keer, dan weet de directie het ook. Ik vind het zinloos om met zes mensen over 150

de versheid van een doosje aardbeien te praten als de directeur inkoop dat kan oplossen. Als hij dat niet doet, dan kun je het met zijn allen bespreken hoe het komt dat het niet is opgelost. Incidenten wil ik echter niet in het directie­overleg. Verantwoordelijkheden leggen we zo laag mogelijk in de organisatie.’

Je hebt wat opgestoken van de gouden regels van Karel van Eerd over klantgericht ondernemen. Heb je die kennis ook geïmplementeerd? ‘Ik vind net als Van Eerd dat elke dag dat we niet de klant op ons netvlies hebben een verloren dag is. Karel van Eerd heeft veel zelfdiscipline. Ik heb het boekje ook aan mijn twee directeuren gegeven. Ik kan het wel vertellen, maar het is ook goed als de kennis van buiten onze organisatie komt.’

Media-aandacht Er gaat geen dag voorbij of Jumbo staat wel in de krant nu het bedrijf echt groot is geworden. De familie Van Eerd moet eraan wennen dat ze onder een vergrootglas liggen en zich bekwamen in hoe ze om gaan met de media. Kahn heeft daar geen enkele moeite mee. Zijn eerste interview gaf hij in 1977 aan het Stan Huygens Journaal in de Telegraaf. Vooral de laatste tien jaar heeft hij in alle landelijke media gestaan. Opvallend is dat het allemaal positieve verhalen zijn. 151

‘Ook ik ben een grote retailer met miljoenen klanten. We willen als bedrijf groeien naar een miljard euro omzet. Het feit dat je een bekende Nederlander bent, helpt doodeenvoudig bij je werk. Mensen vinden het leuk om met je aan tafel te zitten. Ik heb vorig jaar Sapph gekocht en een pand in Leidschendam. Tegen de hoofdprijs weliswaar, maar iedereen had het willen hebben. Wij kregen het. Ik ben de man van Sylvana Simons, ik kom op tv en radio, in de kranten. Mensen vinden het leuk om het aan mij te verkopen. Ik heb meegedaan aan de internationale businesscampagne van ING. Bij een grote persconferentie zaten alle journalisten van de financiële katernen van de kranten. Het thema was de INGstudie over internationaal zakendoen. Twee ondernemers werden betrokken bij de persconferentie en één daarvan was Ro­land Kahn. ING verbindt zich aan het merk Cool Cat en aan Ro­land Kahn. Als het je ambitie is om een grote ondernemer te worden, dan is het heel dom om free publicity te negeren. Er zijn mensen die honderdduizend euro aan een publiciteitsagent uitgeven en veel minder free publicity dan ik krijgen. Ik, die niets betaal. Ik heb nog nooit een interview gehad waarbij ik dacht “Ik word onheus behandeld.” Ik zeg wat ik denk en doe wat ik zeg. Ik begin met eerlijk en open te zijn en heb tot nu toe door mensen respectvol te behandelen - het is geen trucje - gemerkt dat het werkt. Dat merken mensen, dat werkt in alles. Mensen krijgen wat ze zien. Als je 152

mensen bereid bent te geven wat je zelf wilt hebben, krijg je ook terug wat je geeft. Dat werkt ook. Mijn relatie met de pers is er één van wederzijds respect. Als ze mijn naam maar goed spellen. Dat gaat zelfs vaak niet goed. Journalisten schrijven makkelijk van elkaar over. Klakkeloos overnemen vanuit domme bronnen. Door de haasteconomie raken mensen en ook journalisten zorgvuldigheid kwijt. Dan is een artikel in de NRC (15 september 2011, red.) heel fijn. Dan zit je met een goede journalist aan tafel. Dat die 142 miljoen 158 miljoen had moeten zijn was wel een foutje, het is ergens wel misgegaan. Hij krijgt het ook maar aangeleverd, denk ik dan. Maar hoe dan ook, dat had beter gekund. Liever minder dan meer, dat dan weer wel. Tegen de redactie van de Quote 500 heb ik gezegd: zet me er maar voor 12 miljoen in. Dit jaar (2011, red.) gaan ze me er voor 215 miljoen

‘Als het je ambitie is om een grote ondernemer te worden, dan is het heel dom om free publicity te negeren’ 153

inzetten. Er zijn zoveel schatrijke mensen die er niet op staan. Het is nattevingerwerk.’ ‘Ik heb in 2009 een waanzinnig interview gehad in Quote met Mirjam van den Broeke, de huidige hoofdredacteur. Daar is anderhalf jaar strijd aan vooraf gegaan. Ze zei “Ik wil het”, ik zei “Ik doe het niet”. Toen zei ze: “Ik ga het tóch doen, je kunt meewerken of niet.” Tja... als je niet meewerkt, heb je gelijk de hele moer tegen je. Dat gaat niet werken, dus heb ik Mirjam binnengehaald. Met twee inkopers erbij. Ik zei: “Als ik jou kan vertrouwen, krijg je input. Dan mag je alle informatie. Ik wil een gentlemen’s agreement. Kijk vanuit een positieve invalshoek naar mij en mijn bedrijf. En ik wil het recht om feitelijke onjuistheden te veranderen. Als de voice maar positief is. Toen had ik dus een deal! Ze heeft ons een paar maanden gevolgd. En ze heeft heel goed werk geleverd. Ze is geen research-journaliste, maar wel een slimme meid. Het is het beste artikel wat ooit over mij geschreven is. De hoofd­redacteur vond het stuk kritiekloos. Zij heeft het toch geplaatst en we kregen veel positieve reacties. Nu zie je in Quote meer diepgang en minder kritiek. Dat is beter. Een positief-kritische grondhouding is beter.’

154

156

Dankwoord Op de eerste plaats danken wij Roland Kahn voor zijn vertrouwen in ons. Zeker omdat er sprake is geweest van een journalistiek project waarbij hij geen vetorecht kon uitspreken over het boek of onderdelen ervan. Al vanaf het eerste verkennende gesprek in januari 2011 was het zonneklaar dat Kahn met grote bevlogenheid over zijn bedrijf spreekt. De zeven gesprekken zijn van april tot en met november 2011 in zijn werkkamer gehouden op het Cool Cat-kantoor aan de Amsterdamse Frankemaheerd, nota bene het gebouw waarin vroeger zijn oude werkgever de Bijenkorf was gevestigd, zijn eerste en enige werkgever. Niets is mooier voorgespiegeld, alles is zoals het is. Roland nam alle tijd om zijn filosofie uit te leggen en met concrete voorbeelden te doorspekken. Hij zette zijn woorden eens kracht bij met dertig push-ups als bewijs dat hij de wereld aankan. Veel dank ook aan Karina Draaijer, Rolands personal assistent, die vanuit Houten alle afspraken en de foto’s uit het privéarchief regelde. Tot slot danken we Sylvana Simons, Dries van de Beek en Jaap Lagerweij voor hun eerlijkheid bij de aanbeveling voorin het boek. Rupert Parker Brady en Maarten Beernink 157

Bronnen Carrière-serie: Roland Kahn. Met Humberto Tan op BNR Nieuwsradio, 13 juli 2011. ‘De BV Kahn overleeft oorlogen en trends’. De Pers, 7 april 2008. ‘Hoe kleine winkelier uitgroeide tot modekoning’. Michou Basu voor katern Mijn Bedrijf in De Telegraaf, 20 maart 2010. ‘Bij elke stap groter denken’. Interview met Roland Kahn door Paulien Bakker in Volkskrant Banen, 22 augustus 2006. ‘Slipjesstrijd Sapph en Marlies Dekkers gestreden’. Mirjam van den Broeke in Quote, 10 oktober 2011. Roland Kahn (Coolcat/Sapph): ‘Een boek als The Secret, dat is m’n levensverhaal’. Video-interview met Joris van Zoelen in MarketingTribune, 7 december 2011. Niets is zo leuk als elke dag met je klanten bezig zijn. Interview met Roland Kahn door Piet Depuydt in katern Econo158

mie van NRC Handelsblad, 15 september 2011. Modetycoon Kahn: ‘Shoppen is mijn werk’. Franka Rolvink in Het Financieele Dagblad, 28 december 2011. ‘Ondernemende werknemers zijn een enorme steun.’ Interview met Roland Kahn door Cwrites voor Ondernemen in de spotlights. Uitgave van Kenniscentrum Handel, 2008. ‘Het is tijd uit mijn comfortzone te stappen’. Interview met Roland Kahn door Marissa Blijham voor RetailTrends, september 2010. Roland Kahn: ‘Ik ben een tiener met ervaring’. Door Franka Rolvink in Het Financieele Dagblad, 1 juni 2010. ‘Ik ben een overjarige, recalcitrante tiener’. Inge Abraham voor FEM Business, 28 november 2009. Mr. Cool. Portret van Roland Kahn door Mirjam van den Broeke voor Quote, 2009. 159

Deel uw ervaringen Doe mee aan de online dialoog over klantgericht ondernemen. Meld u aan op de gesloten Linkedin Group Retail­denkers en kom in contact met inmiddels meer dan duizend managers en ondernemers. Laat u inspireren door de kennis en inzichten van collega’s en deel uw eigen ervaringen. Twitter ook mee via #klantgerichtondernemen.

Bijblijven? Wilt u automatisch op de hoogte worden gehouden van onze nieuwe uitgaven? Laat dan nu uw e-mailadres achter op Retaildenkers.nl of volg ons op Twitter: @retaildenkers

Over de auteurs Dit Retaildenkers-boek is een initiatief van Maarten Beernink en Rupert Parker Brady, onder­nemers in media. Maarten is oud-hoofdredacteur van Elsevier Retail en retaildenker sinds 1975. Hij is directeur-eigenaar van uitgeverij Het Boekenschap. Rupert is hoofd­redacteur van RetailVisie en retaildenker sinds 1967. Hij ontwikkelt mediaconcepten en is actief als dagvoorzitter en moderator.