SHARED
ABN AMRO ◆
BELANGRIJKE DATA 2005
30 augustus Betaalbaarstelling interimdividend 2005 31 oktober Bekendmaking derde kwartaalcijfers 2005
INFORMATION
Aandeelhoudersbulletin ABN AMRO
31 januari Bekendmaking jaarcijfers 2005 31 maart Publicatie Jaarverslag 2005 en Duurzaamheidsverslag 2005 26 april Bekendmaking eerste kwartaalcijfers 2006 27 april Algemene Vergadering Aandeelhouders
jaargang 7 / nummer 2 / augustus 2005
Brief aan de aandeelhouder Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink kijkt terug op de ontwikkelingen in het eerste halfjaar.
02
BELANGRIJKE DATA BEGIN 2006
Nettowinst 9,8% hoger, vergeleken met het eerste halfjaar 2004; De resultaten zijn goed door hogere baten.
04
Microfinanciering... niet alleen een rendabele activiteit Microfinanciering vormt een groeiend onderdeel van de duurzaamheidstrategie van ABN AMRO.
05
“In de afgelopen vijf jaar hebben wij onze strategische focus aangescherpt en een grotere discipline betracht bij het maken van de juiste keuzes om duurzame winstgevende groei te realiseren. Onze goede resultaten in het eerste halfjaar van 2005 zijn een bemoedigend teken van het succes van onze benadering.” Rijkman Groenink
SHARED INFORMATION is een publicatie van Investor Relations, telefoon: 020 6287835, e-mail:
[email protected] www.abnamro.com/investorrelations
ABN AMRO
S H A R E D I N F O R M AT I O N / A U G U S T U S 2 0 0 5 / PA G I N A 2
◆
Brief aan de aandeelhouder
Namens de Raad van Bestuur doe ik u verslag van de resultaten in het eerste halfjaar van 2005. In de afgelopen vijf jaar hebben wij onze strategische focus aangescherpt en een grotere discipline betracht bij het maken van de juiste keuzes om duurzame winstgevende groei te realiseren. Onze goede resultaten in het eerste halfjaar van 2005 zijn een bemoedigend teken van het succes van onze benadering. Onze baten lieten een aanzienlijke stijging zien en kwamen vooral tot stand door groei in alle onderdelen van de SBU Consumer & Commercial Clients, met name de BU Brazilië en de BU Nederland. De daaruit volgende groei van 9,8% van onze nettowinst vormt niet alleen een weerspiegeling van onze sterke positie in consumer en commercial banking, maar geeft ook de voordelen weer van onze strategische focus op het middensegment.
of in veelbelovende nieuwe markten. Wij zullen daarbij gebruik maken van de ontwikkelde expertise bij bestaande onderdelen van de bank om in combinatie met sterke lokale managementteams deze acquisities verder uit te werken. Een goed voorbeeld hiervan is het bod dat wij uitbrachten op Banca Antonveneta. Het klantenbestand van Banca Antonveneta zou zeer goed aansluiten bij het middensegment waarop wij ons richten, aangezien het grotendeels bestaat uit meer bemiddelde relaties en zakelijke klanten in het middensegment. Wij hebben door de jaren heen een goed inzicht gekregen in Banca Antonveneta en waren volledig bereid om ondersteuning te blijven geven aan de omslag in haar activiteiten. Geconfronteerd met het aflopen van het aandeelhouderspact, veranderingen in de samenstelling van de aandeelhouders en de daaruit voortvloeiende onzekerheid, was het uitbrengen van een bod de enig uitvoerbare optie om het succesvolle partnerschap met Banca Antonveneta voort te zetten en de waarde van ons belang te beschermen.
Productinnovatie
Top Private Clients
MNC’s
‘Sweet Spot’ PC/ Mass Affluent Af Mass Retail Distributiekanalen
Consumer
MidMarkets/Fls Small Business Commercial
Schaalgrootte
In het middensegment kunnen wij, zowel in consumer banking als commercial banking, de sterkste groei genereren en op basis van onze producten, diensten en expertise de meeste waarde toevoegen. In het consumer banking segment varieert ons particuliere klantenbestand van relaties met een bovengemiddeld besteedbaar inkomen tot en met de onderkant van het private banking segment. Bij zakelijke klanten ligt onze focus op middelgrote tot grote bedrijven en financiële instellingen. Onze groei in het middensegment zal voor het grootste deel van autonome aard zijn. In volgroeide markten zoals Nederland en het MiddenWesten van de Verenigde Staten is ons beleid voornamelijk gericht op verbetering van de klanttevredenheid en het vergroten van de share of wallet van de bank bij onze klanten. In de opkomende markten, Brazilië en Azië, zal de invoering van het op een gesegmenteerd klantenbestand toegesneden productaanbod leiden tot een forse groei van het aantal klanten. Wij zijn ervan overtuigd dat onze consumer en commercial banking activiteiten in het Midden-Westen van de Verenigde Staten, Brazilië, Nederland en Azië het goed zullen blijven doen, evenals onze private banking en asset management activiteiten. Naast autonome groei richten wij ons ook op het bereiken van onze lange termijndoelstelling: uitbreiding van ons klantenbestand in het middensegment via kleine en middelgrote acquisities in bestaande markten
Tijdens de biedingsperiode op Banca Antonveneta hebben wij steeds eerlijk en transparant gehandeld zonder onze Business Principles, onze Values en onze strikte toepassing van Managing for Value geweld aan te doen. Wij hebben onze reputatie van integriteit en betrouwbaarheid eer aangedaan en hebben getoond dat wij onze ambitie serieus nemen. In het licht van de recente ontwikkelingen blijven wij ons richten op het verkrijgen van een controlerend belang in Banca Antonveneta. Indien dat niet mogelijk blijkt, zullen we ons huidige belang afstoten en, zoals beloofd, de opbrengsten van de aandelenemissie op kostenefficiënte wijze aan de aandeelhouders retourneren. Wij hebben besloten de doelstelling voor onze tier 1 ratio op 8,5% te handhaven en die voor onze core tier 1 ratio te verlagen van 7,0% naar 6,5%. Dit besluit werd ingegeven door onze activiteitenmix, de gewenste verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen en onze wens om de huidige kredietratings te handhaven. Deze stappen illustreren onze sterke commitment aan een gedisciplineerd beheer van het beschikbare kapitaal. Door toepassing van grotere discipline bij het maken van de juiste keuzes om duurzame winstgevende groei te realiseren, beoogt het managementteam van de SBU Wholesale Clients (WCS) naleving van de strategie van de Groep. Deze strategie is gericht op het ontwikkelen en afzetten van producten voor klanten in het middensegment en het bedienen van een gericht aantal multinationale bedrijven. In overeenstemming met onze toelichting op de cijfers over het eerste kwartaal 2005 lieten de resultaten van WCS over het tweede kwartaal inderdaad een verbetering zien ten opzichte van het voorgaande kwartaal. Dit neemt echter niet weg dat de in het eerste halfjaar behaalde resultaten verder verbeterd dienen te worden. Onze initiatieven op het gebied van batengroei worden volledig ondersteund door het Group Shared Services (GSS) programma. Met dit programma liggen wij goed op schema om vanaf 2007 kostenbesparingen van ten minste EUR 600 mln te realiseren. GSS is goed op weg om haar strategie effectief in de praktijk te brengen en heeft in de eerste helft van
ABN AMRO
S H A R E D I N F O R M AT I O N / A U G U S T U S 2 0 0 5 / PA G I N A 3
◆
2005 al diverse doelstellingen gehaald op belangrijke terreinen zoals IT, Global Real Estate en Offshoring. GSS wil nu de opgedane ervaringen en de eerste successen optimaal benutten om de doelstellingen nog sneller te kunnen realiseren. Deze eerste ervaringen vormen een krachtig platform van waaruit ABN AMRO mogelijkheden kan creëren om verdere efficiencyvoordelen te realiseren. GSS streeft ernaar op gedisciplineerde wijze de benodigde ‘brandstof voor groei’ te leveren waarmee ABN AMRO niet alleen op de korte termijn maar ook op de lange termijn een duurzaam concurrentievoordeel kan behalen. We verwachten dat de nettowinst voor de tweede helft van het jaar (exclusief incidentele posten zoals de verkoop van Real Seguros in Brazilië en de verkoop van Nachenius Tjeenk & Co) lager zal zijn dan in het eerste halfjaar, omdat we verwachten dat de onderliggende batengroei van onze consumer en commercial business units meer
dan teniet zal worden gedaan door lagere baten uit asset en liability management en vanwege een hoger voorzieningenniveau. Onze marktposities blijven sterk en met onze focus op het middensegment en ons gedisciplineerd beheer van het beschikbare kapitaal, blijven wij mogelijkheden zien om een aantrekkelijk rendement op het eigen vermogen te behalen. Hoogachtend,
Rijkman Groenink Voorzitter van de Raad van Bestuur
Meer huisbank! ‘De huisbankstrategie die we sinds 2004 voeren, is een succes’, concludeert Jan Peter Schmittmann, voorzitter directie Nederland. ‘De baten zijn gestegen, klanttevredenheid zit in de lift en we zijn voor meer klanten huisbankier geworden.’
ABN AMRO Nederland verbetert per 1 januari 2006 haar organisatiestructuur. De bank verwacht hierdoor haar klanten beter te kunnen bedienen. Er komt een nieuwe organisatie met twee onderdelen: één voor particuliere en één voor zakelijke relaties. Op dit moment worden het MKB en de grootzakelijke klanten vanuit verschillende onderdelen bediend. Dit geldt ook voor de particuliere klanten en de Preferred Banking klanten. De structuurwijziging kost geen arbeidsplaatsen. De nieuwe structuur sluit aan bij de behoefte van de klant aan een hoogwaardige adviescapaciteit dicht bij huis. Als gevolg van de nieuwe organisatie zullen er meer bankiers beschikbaar zijn per district. Bovendien wordt er per district een directeur zakelijk en een directeur particulier benoemd. Deze versterking van de adviescapaciteit komt bovenop de reeds aangekondigde werving van 150 financieel adviseurs en 100 vestigingsmedewerkers.
ABN AMRO verwacht met deze wijziging nog beter invulling te kunnen geven aan haar doelstelling: huisbankier worden voor al haar klanten. Jan Peter Schmittman: ‘Bankshops en Preferred Bankers worden straks vanuit één punt aangestuurd bij het bedienen van particuliere klanten. Hetzelfde geldt voor alle collega’s die MKB en Corporate Clients bedienen. En er komt één indeling in marktgebieden voor Nederland. Daardoor ontstaat meer lokale slagkracht en de beslislijnen worden korter. Van huisbank dus naar meer huisbank.
Wat verandert er voor de klant?
De klant gaat merken dat: w we meer één bank zijn w kennis van klanten en producten beter wordt gedeeld w hij eerder de bediening krijgt die bij hem past w ABN AMRO meer gezichten heeft in de markt. De klant ondervindt geen hinder, want: w het bedieningsconcept blijft zoals hij gewend is w hij dezelfde bezoeklocatie als vandaag houdt w hij hetzelfde directe aanspreekpunt behoudt w de huidige samenwerking bij het bedienen van de klant die zowel particulier als zakelijk bankiert, zal worden voortgezet
Interimdividend De winst per aandeel exclusief buitengewoon resultaat bedroeg EUR 1,08 in de eerste helft van 2005, een stijging van ruim 3,8% ten opzichte van die in de eerste helft van 2004 (EUR 1,04). De
dividend. De keuzeperiode voor stock of cash dividend loopt van woensdag 3 augus-
Raad van Bestuur heeft het interimdividend over 2005 vastgesteld op EUR 0,50 per gewoon aandeel en dit is gelijk aan het interimdividend van vorig jaar. Een interimdividend van EUR 0,50 betekent een uitkeringspercentage (dividend/winst per aandeel) van 46%. Hiermee ligt het in de beoogde range voor de lange termijn om een uitkeringspercentage tussen 45 tot 50% van de netto uitkeerbare winst per jaar aan te houden.
tus 2005 tot en met dinsdag 23 augustus 2005. Het interimdividend over 2005 zal betaalbaar zijn met ingang van dinsdag 30 augustus 2005.
Het interimdividend kan naar keuze van de aandeelhouder hetzij volledig in aandelen hetzij geheel in contanten worden ontvangen. Vanaf dinsdag 2 augustus 2005 noteert het gewone aandeel ex-
Het dividendrendement in de eerste helft van 2005 (gebaseerd op de gemiddelde koers van het aandeel van EUR 19,85) is 5,0% en blijft daarmee aantrekkelijk (dividendrendement in 2004 was 5,5%).
ABN AMRO
S H A R E D I N F O R M AT I O N / A U G U S T U S 2 0 0 5 / PA G I N A 4
◆
Nettowinst 9,8% hoger, vergeleken met het eerste halfjaar 2004 De resultaten zijn goed: vergeleken met vorig jaar stegen de operationele baten in het eerste halfjaar aanzienlijk (8,1%), resulterend in een stijging van het bedrijfsresultaat (10,5%) en de nettowinst (9,8%). De stijging van de operationele baten en het bedrijfsresultaat in het eerste halfjaar waren het gevolg van de goede resultaten in alle Business Units binnen de SBU Consumer & Commercial Clients (C&CC), met name in de BU Brazilië en de BU Nederland. Dit is een teken dat onze strategie, die gericht is op het middensegment van de particuliere en zakelijke markt, nu al zijn vruchten afwerpt.
SBU Consumer & Commercial Clients (C&CC) Uit een vergelijking met de halfjaarcijfers van vorig jaar blijkt dat de resultaten van C&CC aanzienlijk zijn verbeterd. Alle BU’s droegen bij aan deze ontwikkeling, die voortvloeide uit een verbeterde klanttevredenheid, een grotere mate van crossBedrijfsresultaat in eerste halfjaar 2005 selling en een groei (EUR 2.783 miljoen) verdeeld naar (S)BU van de marktaandelen. GF 8% AM Deze trends kwamen 4% vooral naar voren in twee PC 6% volwassen markten, de BU NL (groei van particuliere kredieten en WCS+PE spaargelden) en de BU 13% NA (groei van zakelijke kredieten en crossselling). In de opkomende C&CC markten werd de 69% positieve invloed van de economische groei en de aanwas van nieuwe klanten nog verhoogd door onze focus op klanten in het middensegment. Deze focus leidde tot forse groei in producten met een hoge marge in de BU Brazilië (persoonlijke leningen) en in de BU New Growth Markets (creditcards en Van Gogh Preferred Banking producten).
SBU Wholesale Clients (WCS) De totale operationele baten stegen, wat vooral te danken was aan een verbetering van de baten uit Fixed Income, Futures and FX (FIFF). De onderliggende netto rentebaten daalden vooral door een daling van de resultaten uit 2000 de handel in vastrentende waarden. De +17,1% 2800 netto handelsresultaten waren hoger 1800 2700 dankzij een substantiële verbetering 2600 1600 van de verkoop van gestructureerde 2500 2400 1400 aandelenderivaten aan particuliere en 2300 zakelijke klanten van de BU PC en C&CC 2200 1200 en via ons openbare verkoopkanaal. 2100 2000 1000 De bedrijfslasten waren hoger, vooral H1 04 H1 05 Gediscontinueerde bedrijfsactiviteiten door een stijging van de automatiseringsNettowinst (excl gediscontinueerde bedrijfsactiviteiten) kosten voor een aantal grote 2000projecten, Basel-II, ontwikkelings+10,5% compliance maatregelen als ook door 2800 1800 2700 een toename van de bonussen in 2600 verband met 1600 de verbetering van het 2500 nettoresultaat. 2400 1400 2300 2200
1200
BU Private Clients
2100
De totale operationele baten namen 2000 1000 H1 04 H1 04 H1 05 toe, hoofdzakelijk door de uitstekende Bedrijfsresultaat Gediscontinueerde bedrijfsactiviteiten Nettowinst (excl gediscontinueerde bedrijfsactiviteiten) performance in Nederland. De netto rentebaten gingen omhoog, dankzij hogere tegoeden van klanten en verbeterde marges. De totale bedrijfslasten stegen deels door kosten in verband met de nieuwe CAO in Nederland.
BU Asset Management De totale operationele baten stegen. Deze stijging houdt verband met een verschuiving van de asset mix naar meer winstgevende producten, hogere provisies op bestaande producten en goede resultaten uit investeringen voor het opstarten van beleggingsfondsen. Meer details vindt u in het persbericht op onze website; www.abnamro.com/pressroom.
Kerncijfers Groep tweede kwartaal 2005 kwartaal
(in miljoenen euro’s)
K2 2005
K1 2005
Totaal baten
4.840
4.445
Bedrijfslasten
3.406
3.096
Bedrijfsresultaat
1.434
1.349
6,3
62
99
1.372
1.250
10,3
Waardeveranderingen vorderingen Bedrijfsresultaat voor belastingen
mut in %
zes maanden K2 2004
mut in %
2005
2004
mut in %
8,9
4.261
13,6
10,0
3.062
11,2
9.285
8.587
8,1
6.502
6.068
7,2
1.199
19,6
2.783
2.519
10,5
-37,4
102
-39,2
9,8
1.097
25,1
161
311
-48,2
2.622
2.208
18,8
889
11,0
Nettowinst
987
895
1.882
1.714
9,8
Winst per aandeel (in euro’s)
0,54
0,54
0,54
1,08
1,04
3,8
70,4%
69,7%
71,9%
70,0%
70,7%
Efficiency ratio
H1 05
ABN AMRO
S H A R E D I N F O R M AT I O N / A U G U S T U S 2 0 0 5 / PA G I N A 5
◆
Microfinanciering... niet alleen een rendabele activiteit Microfinanciering vormt een groeiend onderdeel van de duurzaamheidsstrategie van ABN AMRO. Het doel is om mensen met een zeer laag inkomen toegang te bieden tot financiële dienstverlening en daarbij tegelijkertijd een redelijk rendement te realiseren. ABN AMRO is van mening dat dit de enige manier is om microfinanciering op duurzame wijze te verlenen. De praktische invulling is eenvoudig: ABN AMRO leent geld aan kleine ondernemingen en biedt advies aan, zodat de onderneming zo kan groeien dat het mee kan gaan draaien in de ‘gewone’ economie. Deze microfinancieringesactiviteiten richten zich vooral op landen waar ABN AMRO een lokale vestiging heeft.
India
Brazilië
ABN AMRO ziet het verlenen van microfinanciering ook als een belangrijk instrument voor armoedebestrijding. ABN AMRO India heeft bijvoorbeeld in september 2004 onder ruim 200 microfinancieringsklanten van één van onze MFI-Partners een effectanalyse gemaakt. Uit deze analyse bleek dat bij 58% van de kredietnemers die ongeveer 4 jaar gebruik hadden gemaakt van microfinanciering, de armoede aanzienlijk was verminderd en dat 41% tot boven de armoedegrens was gestegen. De geschiedenis leert dat de publieke sector – lokale overheden, de VN, het IMF, etc. - niet in staat zal zijn om alleen de uitdagingen in ontwikkelingslanden het hoofd te bieden. Tijdens een workshop zei Rijkman Groenink hierover:”Door de globalisering van vandaag de dag, met toenemende liberalisering en privatisering, en een terugtrekkende overheid, kan én moet de private sector een rol spelen.”
Het Braziliaanse microfinancieringsprogramma van ABN AMRO Real richt zich op de lage inkomensgroepen. Dit schept tevens nieuwe banen en levert een bijdrage aan de sociaal-economische ontwikkeling van de gemeenschappen waarin de bank actief is. Het programma wordt voornamelijk via de bestaande retail banking infrastructuur uitgevoerd. Doordat ABN AMRO het programma in 2004 uitgebreid heeft tot nieuwe bedrijfstakken en regio’s, zijn de portefeuille, het aantal klanten en de baten aanzienlijk toegenomen.
In India werkt ABN AMRO samen met lokale microfinancieringsinstellingen (MFI’s), waarbij de wederzijdse competenties optimaal worden benut en de infrastructuur van de MFI’s wordt gecombineerd met onze eigen lokale organisatie. Daarnaast voorziet ABN AMRO haar lokale microfinacieringspartners van advies met betrekking tot onder meer informatietechnologie, governance en kredietdiscipline. Op grond hiervan is ABN AMRO een positie aangeboden in de directie van Cashpor, één van de grootste MFI’s in India. Mede door deze proactieve aanpak is de portefeuille snel gegroeid en werd twaalf maanden na de start het break-evenpunt al bereikt.
Microfinanciering
Brazilië
India
Type klant
Particulieren of kleine bedrijven
MFI’s die het krediet vervolgens weer uitlenen aan hun klanten.
die geen leningen kunnen
In 2004 zijn wij met 9 MFI’s een samenwerkingsverband angegaan.
afsluiten bij commerciële
De kredietnemers, voor namelijk arme vrouwen op het platteland,
financiële instellingen
staan in groepen van 10 tot 20 voor elkaar garant en verplichten zich om wanneer één van hen zijn of haar verplichtingen niet kan na komen, de betreffende lening gezamenlijk af te lossen
Aantal kredieten
4.348 (2003: 579)
Indirect via MFI’s: 70.000 (2003: 53.500)
Kredietbedrag
Tussen EUR 50 en EUR 3.000
Tussen EUR 100 en EUR 300
Totale portefeuille
EUR 1,1 mln (2003: EUR 0,2 mln)
EUR 4,1 mln (2003: EUR 2,7 mln)
Tarief
Marktconform
Marktconform
Overig
Aangeboden in acht regio’s,
Het streven is in 2008 één miljoen huishoudens te bedienen op
waaronder de steden São Paulo,
commerciële, winstgevende en duurzame wijze
Campinas en Rio de Janeiro
ABN AMRO
S H A R E D I N F O R M AT I O N / A U G U S T U S 2 0 0 5 / PA G I N A 6
◆
TEAM ABN AMRO in de Volvo Ocean Race: het mes snijdt aan twee kanten.
Op 5 november 2005 luidt in Spanje het startschot van de Volvo Ocean Race (VOR). Twee boten van TEAM ABN AMRO zullen dan deelnemen aan de ‘Mount Everest’ voor zeilers; de langste, zwaarste en meest beruchte zeilwedstrijd ter wereld.
Mede daarom besloot de raad van bestuur tot deze sportieve campagne. Sport is bij uitstek een middel dat mensen met elkaar verbindt. Bovendien staat deze race voor teamwork, een van de kernwaarden van de bank.
In augustus 2004 berichtte ‘Shared Information’ al over de merkondersteunende kracht van deelname aan de zeilrace. Managing Director van TEAM ABN AMRO, Jan Berent Heukensfeldt Jansen, geeft toelichting op het achterliggende beleid. Als eerste benadrukt hij “dat we niet voor de lol meedoen. Het streven is groei van onze business enerzijds en grotere betrokkenheid en motivatie onder onze medewerkers anderzijds.”
De twee topklasse raceboten waarmee ABN AMRO deelneemt aan de Volvo Ocean Race zijn inmiddels klaar voor de start. Heukensfeldt Jansen: “Twee boten met onze naam, logo en motto vertegenwoordigen ruim twee keer zoveel mediawaarde. Tijdens de laatste Volvo Ocean Race volgden ongeveer 800 miljoen mensen de prestaties op televisie en meer dan een miljard luisterden via de radio.” Kortom een uitgekiende strategie waarbij het mes aan twee kanten snijdt: teamspirit binnen de bank en een grotere naamsbekendheid in de wereld.
Heukensfeldt Jansen: “In de sector bankieren en verzekeren heb je te maken met abstracte producten en dan kan het moeilijk zijn mensen te verbinden door middel van een gemeenschappelijk doel dat trots genereert.”
Dag van het Aandeel 2005
Investor Day op 14 december Op 14 december zal de Investor Day voor analisten en institutionele beleggers plaatsvinden waarbij het management van de verschillende ABN AMRO business units een presentatie zullen verzorgen. U kunt deze dag volgen via een live video webcast op onze website. Ook de slides zullen dan beschikbaar zijn op http://www.abnamro.com/com/ir/presentations.jsp.
Geef uw mening! Rematch, een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau op het gebied van Investor Relations (IR), organiseert deze zomer het 16e nationale Investor Relations onderzoek onder professionele en particuliere beleggers, analisten en financiële pers. Doel van dit onderzoek is om de participerende ondernemingen (waaronder ABN AMRO) op een aantal onderwerpen inzicht te geven in hun concurrentiepositie op de Nederlandse vermogensmarkt. Wij nodigen u graag uit uw mening over de IR van ABN AMRO via dit onderzoek kenbaar te maken. Voor meer informatie en voor deelname kunt u tot 5 september naar www.rematch.nl/onderzoek gaan. Als u meedoet aan het onderzoek, maakt u tevens kans op 1 van de 5 door Rematch beschikbaar gestelde portable audio-/videospelers.
Koers ABN AMRO Bron: Bloomberg
Noteer 11 november 2005 alvast in uw agenda, want dan vindt de 27e Dag van het Aandeel en de Beurs Finance plaats. De Dag van het Aandeel is hét evenement voor particuliere beleggers en professionals. In tientallen workshops worden beleggingsstrategiën besproken, presenteren beursfondsen hun visie en ontvangen bezoekers beleggingstips. ABN AMRO zal één van de beursgenoteerde bedrijven zijn die aan deze dag deelneemt.
Volg de voorbereidingen van TEAM ABN AMRO in aanloop naar de start op: www.abnamro.com/team
20
15 3e kwartaal ‘04 ABN AMRO
4e kwartaal ‘04 AEX
1e kwartaal ‘05
2e kwartaal ‘05
MSCI European Banking index
(Groot)ouder/kind-rondleidingen voor aandeelhouders in Stedelijk Museum ABN AMRO is tot en met 2008 partner van het Stedelijk Museum in Amsterdam. Dat betekent dat relaties van de bank de komende jaren kunnen profiteren van leuke acties in het museum. Zo organiseert Investor Relations ABN AMRO op woensdag 31 augustus een aantal rondleidingen voor u, als aandeelhouder, waaraan u samen met uw kind/kleinkind (van 6 t/m 12 jaar) kosteloos kunt deelnemen. De rondleiding, die ongeveer een 1½ uur duurt, zal ingaan op kunst die interessant is voor oud én jong. Het aantal plaatsen is beperkt. Als u geïnteresseerd bent, laat ons dit dan vòòr 24 augustus weten, met vermelding van uw adres, telefoonnummer en eventueel uw voorkeur voor tijd (10.00/13.00/15.00 uur), via een e-mail aan
[email protected] of een briefje aan ABN AMRO, Investor Relations (HQ9141), Antwoordnummer 2523, 1000 PA Amsterdam. Wij zullen de ingelote aanmeldingen per post bericht sturen.
