Mezinárodní marketing

��

��

��

Prof. Ing. Hana Machková, CSc.

Mezinárodní marketing 3., aktualizované a pøepracované vydání

Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3720. publikaci Recenzenti: Prof. Ing. Peter Baláž, Ph.D. Doc. Ing. Marie Pøibová, CSc. Vydání bylo schváleno vìdeckou redakcí. Odpovìdný redaktor PhDr. Milan Pokorný Sazba Milan Vokál Poèet stran 200 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod © Grada Publishing, a.s., 2009 Cover Photo © profimedia.cz ISBN 978-80-247-2986-2

Mezinárodní marketing osvit 2, 13. July 2009, oøíznout

Obsah

O autorce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Úvod do mezinárodního marketingu . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Marketing a mezinárodní podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Základní koncepce mezinárodního marketingu . . . . . . 1.1.2 Vybrané strategické pøístupy k mezinárodnímu podnikání 1.2 Hlavní teoretické pøístupy k problematice internacionalizace . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

11 12 15 18 21

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

27 28 28 31 36 37

3. Mezinárodní marketingový výzkum . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Metody mezinárodního marketingového výzkumu . . . . . . 3.1.1 Kontinuální výzkum a jednorázové (ad hoc) výzkumy 3.1.2 Kvantitativní metody výzkumu . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Kvalitativní metody výzkumu . . . . . . . . . . . . . 3.2 Prùbìh a øízení mezinárodního marketingového výzkumu . . 3.3 Informaèní zdroje pro èeské vývozce . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

43 45 46 47 54 55 57

4. Strategické plánování a rùstové strategie v mezinárodním marketingu 4.1 Strategické plánování na firemní úrovni . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Stanovení poslání a cílù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Výbìr nosných aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Strategické plánování na úrovni jednotlivých podnikatelských aktivit a operativní marketingové plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Rùstové strategie v mezinárodním prostøedí . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

63 64 64 65

5. Formy vstupu firem na mezinárodní trhy . . . . . . . . . . . 5.1 Vývozní a dovozní operace . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Prostøednické vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Smlouvy o výhradním prodeji – výhradní distribuce

. . . .

2. Mezinárodní prostøedí a jeho vliv na mezinárodní podnikání 2.1 Politické a právní prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ekonomické prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Sociální a kulturní prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Technologické prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Rizika mezinárodního podnikání a možnosti jejich omezení

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . . 68 . . . . 70 . . . .

. . . .

. . . .

73 74 74 74

5.1.3 Obchodní zastoupení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Komisionáøské a mandátní vztahy . . . . . . . . . . . . . . 5.1.5 Piggyback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.6 Pøímý vývoz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.7 Sdružení malých vývozcù (exportní aliance) . . . . . . . . . Formy vstupu na zahranièní trhy nenároèné na kapitálové investice 5.2.1 Licenèní obchody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Smlouvy o øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Zušlechťovací operace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Výrobní kooperace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitálové vstupy podnikù na zahranièní trhy . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

75 76 76 77 77 79 79 81 83 83 84 84

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

89 90 90 95 96 98

7. Mezinárodní znaèková strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Trendy v oblasti mezinárodní znaèkové politiky . . . . . . . . . . . 7.2 Mezinárodní strategické øízení znaèek . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Stanovení koncepce znaèky . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Rozhodnutí o nositeli znaèky . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Strategické pøístupy k øízení znaèky na mezinárodních trzích

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

107 108 112 113 115 116

8. Mezinárodní výrobková politika . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Míra adaptace mezinárodní výrobkové politiky . . . . 8.1.1 Balení výrobkù urèených pro mezinárodní trhy 8.1.2 Adaptace výrobkù na technické požadavky . . . 8.2 Èlenìní výrobkù a mezinárodní výrobkový mix . . . . 8.3 Fáze cyklu tržní životnosti výrobku . . . . . . . . . .

5.2

5.3

6. Segmentace mezinárodních trhù, výbìr cílových trhù a positioning 6.1 Segmentace mezinárodních trhù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Segmentaèní kritéria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Výbìr cílového trhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Segmentaèní strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Positioning v mezinárodním prostøedí . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

119 120 122 124 126 127

9. Mezinárodní cenová politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Faktory ovlivòující volbu mezinárodní cenové strategie . . . . . . 9.2 Mezinárodní cenová strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Cenová politika v prùbìhu životního cyklu výrobku . . . . 9.3 Proces tvorby ceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Dodací podmínky v mezinárodním obchodì . . . . . . . . . . . . 9.5 Platební podmínky a vybrané metody financování mezinárodního podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

133 134 138 139 140 143

10. Mezinárodní distribuèní politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Vývojové trendy v mezinárodní distribuci . . . . . . . . . . . 10.1.1 Internacionalizace a koncentrace obchodních firem . . 10.1.2 Snaha o dominantní postavení na mezinárodních trzích 10.1.3 Diverzifikaèní strategie distribuèních mezièlánkù . . . 10.1.4 Rozvoj spolupráce obchodních a dodavatelských firem 10.1.5 Informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . 145 . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

149 150 150 153 153 155 157

10.2 Faktory ovlivòující volbu mezinárodní distribuèní politiky . . . . . . . . . 159 10.3 Elektronické obchodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 11. Mezinárodní marketingová komunikace . . . . . . 11.1 Komunikaèní strategie v mezinárodním prostøedí 11.2 Mezinárodní reklama . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Reklamní kampaò . . . . . . . . . . . . . 11.2.2 Zadání pro reklamní agenturu . . . . . . . 11.3 Podpora prodeje . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Public relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5 Pøímý marketing, osobní prodej . . . . . . . . . 11.6 Internet jako nástroj moderní komunikace . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

165 167 170 172 175 177 179 179 181

Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

8 n Mezinárodní marketing

O autorce

Prof. Ing. Hana Machková, CSc. Od roku 1981 pùsobí na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde vystudovala obor Ekonomika a øízení zahranièního obchodu. Specializuje se na problematiku mezinárodního marketingu a mezinárodních obchodních operací. Øadu let zastává funkci vedoucí katedry mezinárodního obchodu, v souèasné dobì je i prorektorkou pro zahranièní vztahy a PR. Je èlenem vìdecké rady VŠE v Praze a vìdecké rady Fakulty mezinárodních vztahù. Dlouhodobì pøednáší na francouzských univerzitách v Lyonu, Paøíži a øadì dalších zahranièních vysokých škol. V roce 1996 jí francouzská vláda udìlila titul Chevalier dans l’Ordre des Palmes Académiques (rytíø Øádu akademických palem). Má bohatou publikaèní èinnost, je autorkou uèebnic a odborných èlánkù v ÈR i v zahranièí. Za publikaci Mezinárodní obchod a marketing – praktická výkladová encyklopedie získala spolu s autorským kolektivem v roce 2002 cenu za prestižní publikaci VŠE v Praze a za publikaci Mezinárodní marketing, druhé pøepracované vydání, získala Cenu nakladatelství Grada.

O autorce

Pøedmluva n 9

Pøedmluva

Mezinárodní marketing je dynamicky se rozvíjející disciplínou nedílnì spjatou s podnikatelskou praxí, která musí reagovat na stále se mìnící mezinárodní podnikatelské prostøedí. Publikace je koncipována zejména jako odborná literatura pro manažery firem, které rozvíjejí mezinárodní podnikatelské aktivity. Cílem je seznámit ètenáøe s moderním pojetím mezinárodního marketingu, jehož aplikace mùže posílit konkurenceschopnost podnikù na mezinárodních trzích. Publikace je èlenìna do jedenácti kapitol, každá kapitola je doplnìna pøíklady z firemní praxe a text obsahuje øadu názorných tabulek a obrázkù. V první kapitole jsou vysvìtleny základní koncepce mezinárodního marketingu a strategické pøístupy k mezinárodnímu podnikání. Druhá kapitola se zamìøuje na analýzu mezinárodního podnikatelského prostøedí a rizik, která jsou s mezinárodním podnikáním spjata. Ve tøetí kapitole jsou rozebrány metody mezinárodního marketingového výzkumu a jsou zde uvedeny hlavní informaèní zdroje pro èeské vývozce. Strategické plánování, rùstové strategie a formy vstupu na mezinárodní trhy jsou obsahem ètvrté a páté kapitoly, na nìž navazují kapitoly, které jsou tematicky zamìøeny na problematiku strategického mezinárodního marketingu, tj. na segmentaci mezinárodních trhù, výbìr cílových trhù, positioning a mezinárodní znaèkovou politiku. V závìreèných ètyøech kapitolách jsou rozebrány jednotlivé nástroje mezinárodního marketingového mixu. Pøi koncipování mezinárodní výrobkové politiky, která je tzv. prvním „P“ marketingového mixu, musí podniky vždy rozhodnout o nutné míøe adaptace výrobkù a vhodném výrobkovém sortimentu. Tato problematika je øešena v kapitole osmé. V deváté kapitole jsou popsány faktory, které ovlivòují mezinárodní cenovou politiku, mezinárodní cenové strategie a proces cenové tvorby. Kapitola je v nezbytnì nutné míøe doplnìna o problematiku dodacích a platebních podmínek. Jedním z nejobtížnìjších úkolù mezinárodního marketingu je vstup do mezinárodních distribuèních cest. Vývojové trendy v mezinárodní distribuci a elektronické obchodování jsou hlavním obsahem kapitoly desáté. Závìreèná kapitola je vìnována mezinárodní komunikaèní politice. Tøetí, pøepracované vydání publikace vychází v obtížném období celosvìtové ekonomické krize. Toto období se podaøí snáze pøekonat podnikùm, které založily svou strategii na specifických konkurenèních výhodách. Jednou z nich mùže být promyšlená strategie mezinárodního marketingu.

Praha, kvìten 2009

Pøedmluva

Prof. Ing. Hana Machková, CSc.

KAPITOLA 1

Úvod do mezinárodního marketingu


N

ezbytnost zapojení podnikù do oblasti mezinárodní hospodáøské spolupráce je pøedurèena jak charakterem èeské ekonomiky, zejména malým vnitøním trhem, nedostateèným vybavením pøírodními zdroji, relativnì vysokým stupnìm specializace prùmyslu a nedostatkem vlastních kapitálových zdrojù, tak dynamickým vývojem globalizace svìtové ekonomiky, který nutnì ovlivòuje mezinárodní podnikatelské prostøedí a strategické pøístupy k mezinárodnímu marketingu. Výrazným impulzem pro internacionalizaci èeských podnikù se stalo i èlenství Èeské republiky v Evropské unii. Podniky mohou mít pro snahu o rozvoj mezinárodních aktivit rùznou motivaci. K nejèastìjším dùvodùm patøí zejména hledání nových tržních pøíležitostí, snaha o dosahování vyšších ekonomických efektù díky vyšším objemùm výroby a prodeje, snaha o výhodné dovozy, outsourcing, bezprostøední pøítomnost na zahranièním trhu, prodloužení cyklu tržní životnosti výrobku, možnost pøístupu ke špièkovým technologiím, zájem o spolupráci s kapitálovì silnou zahranièní firmou, zapojení do mezinárodních podnikatelských sítí atp.

1.1 Marketing a mezinárodní podnikání Globalizace umožnila prudký rozvoj mezinárodního podnikání jak v oblasti výroby, tak v oblasti služeb. Liberalizace mezinárodního obchodu, volný pohyb kapitálu, rozvoj moderních komunikaèních technologií, pøepravních a logistických systémù a další faktory se staly impulzem k rozvoji mezinárodních firemních aktivit a znamenaly zvýšení konkurence na svìtových trzích. Promyšlená strategie mezinárodního marketingu zlepšuje ekonomické výsledky podnikù a posiluje jejich konkurenceschopnost. Internacionalizace dává podnikùm nové pøíležitosti. Na jedné stranì umožòuje nárùst tržeb a zisku díky prodeji výrobkù a služeb na zahranièních trzích a na stranì druhé umožòuje zároveò snižovat náklady díky úsporám z rozsahu, možnosti vyhledávání nabídek na svìtových trzích a možnosti optimalizace firemních zdrojù napøíklad formou pøesunu nìkterých aktivit do zemí s výhodnìjšími podmínkami èi fúzemi a akvizicemi, které posilují firemní postavení na svìtových trzích a umožòují využívat výhodu synergického efektu. Ve strategickém øízení došlo v posledních desetiletích k urèitému posunu. Významným fenoménem období sedmdesátých a osmdesátých let minulého století byl dùraz na snižování nákladù a zvyšování kvality. Výrazem tìchto snah byla napøíklad koncepce systému øízení kvality (total quality management), ve které byly mimo jiné dodavatelské firmy chápány jako zdroj nákladù, které je nutné minimalizovat (projevem byl tlak na snižování cen) a zákazníci byli chápáni jako zdroj pøíjmù, který je tøeba maximalizovat zejména formou získávání dalších, stále nových klientù. Zdroje konkurenèní výhody byly hledány na úrovni jednotlivých firem, které samostatnì soutìžily o tržní podíly. Internacionalizace narážela na øadu bariér (napø. nemožnost investovat v socialistických zemích i v øadì rozvojových zemí, bariéry v oblasti vývozu zboží i služeb, nesmìnitelnost vìtšiny mìn) a týkala se pøevážnì výrobních podnikù z vyspìlých zemí. Tehdejší pojetí mezinárodního marketingu se orientovalo spíše na krátkodobé cíle, zejména na ziskovost. Snaha o maximalizaci firemního zisku však nìkdy vedla ke krátkozrakému neetickému èi problematickému chování firem v zahranièí (zneèišťování životního prostøedí, zneužívání práce dìtí v rozvojových zemích, upírání nároku na sociální zabezpeèení atp.), které poškozovalo image zahranièních firem v oèích veøejnosti a èasto vùèi nim vyvolávalo nepøátelské postoje. Souèasné pojetí mezinárodního podnikání, které je uplatòováno asi od poloviny devadesátých let, klade hlavní dùraz na strategický pøístup, který vychází z nutnosti poznání

Úvod do mezinárodního marketingu

Úvod do mezinárodního marketingu n 13

a respektování vnìjšího prostøedí (ekonomického, politického, právního, technologického i sociálnì-kulturního) i specifik každé firmy a klade èím dál tím vìtší dùraz na spoleèenskou zodpovìdnost firem. Od devadesátých let minulého století došlo ve svìtové ekonomice k celé øadì zmìn. Jednalo se zejména o otevøení trhù støední a východní Evropy, snadnìjší pøístup na trhy asijských a latinskoamerických zemí, rostoucí konkurenceschopnost øady rozvíjejících se ekonomik (napø. zemí BRIC – Brazílie, Indie, Ruska a Èíny), rozvoj moderních komunikaèních technologií, nových pøepravních a logistických systémù atp. Problémem øady podnikù se stal fakt, že byly vyèerpány možnosti úspor v oblasti snižování nákladù formou zefektivòování výroby a navíc došlo i ke zmìnì chování zákazníkù, kteøí dnes mají velice dobrý pøístup k informacím a mohou vyhledávat dodavatele na celosvìtovém trhu. Zákazníci jsou si dobøe vìdomi pøevahy nabídky nad poptávkou a posílení svých vyjednávacích pozic. U strategického marketingového pøístupu proto muselo dojít ke zmìnì priorit. Pùvodní snaha po maximalizaci èasto krátkodobého zisku se pøemìnila ve snahu o vytváøení maximální hodnoty pro firemní partnery (stakeholders), tj. zákazníky, zamìstnance, firemní management, akcionáøe i spoleènost jako takovou. Marketingovým cílem již není pouze snaha o zvyšování tržního podílu a získávání stále nových zákazníkù na úkor konkurence. Úspìšné firmy si jsou vìdomy nutnosti dlouhodobého strategického rozvoje založeného na týmové spolupráci, respektování vnìjšího prostøedí i všech subjektù, které podnikatelské aktivity firmy pøímo èi nepøímo ovlivòují. Konkurenèní výhody jsou hledány na úrovni celých dodavatelsko-odbìratelských øetìzcù (value chain management) a na úrovni mezinárodních podnikatelských sítí. Mezinárodní marketing hraje v úspìšných firmách významnou integrující úlohu, která vyplývá jak z nutnosti koordinace mezinárodních komerèních aktivit, tak z nutnosti sladìní cílù jednotlivých oddìlení, strategických podnikatelských jednotek (strategic business units – SBU), popø. dceøiných spoleèností. V odborné literatuøe se setkáváme s øadou rùzných definic mezinárodního marketingu. Pro potøeby této publikace budeme vycházet z vlastního pojetí. Mezinárodní marketing je podnikatelská filozofie zamìøená na uspokojování potøeb a pøání zákazníkù na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytváøet maximální hodnotu pro firemní partnery díky optimalizaci firemních zdrojù a vyhledávání podnikatelských pøíležitostí na mezinárodních trzích. Mezinárodní marketing tedy mùžeme chápat jako filozofii podnikání (podnik se orientuje na zahranièní zákazníky, snaží se uspokojovat jejich potøeby a pøání lépe než konkurence a zamìøuje se na budování dlouhodobých pozitivních vztahù, které posilují loajalitu zákazníkù) a jako konkrétní strategii firmy na mezinárodních trzích (podnik realizuje výzkum mezinárodních trhù, vypracovává strategický marketingový plán a volí formy vstupu na zahranièní trhy, provádí segmentaci, výbìr cílového zahranièního trhu, volí vhodný positioning a realizuje mezinárodní marketingový mix). Filozofie tuzemského a mezinárodního marketingu vychází ze stejného základu. Mezinárodní marketing má však vlastní specifika a musí dát vedení firmy konkrétní podklady pro rozhodování o vhodné strategii pro uplatnìní podniku v mezinárodním prostøedí. Internacionalizace je provázena øadou faktorù, které musí firmy pøi volbì své marketingové strategie brát v úvahu. Jsou to zejména: n sociálnì-kulturní odlišnosti a jejich vliv na chování a rozhodování spotøebitelù na zahranièních trzích; n existence globálních marketingových sítí; n obchodnìpolitické podmínky;


n n n n n n n n

legislativa, která upravuje podnikání zahranièních subjektù; problémy pøi výzkumu zahranièních trhù; èasté upøednostòování tuzemských výrobkù a výrobcù; rùzný stupeò organizovanosti zahranièních trhù, problémy se vstupem do distribuèních cest; nutnost adaptace marketingového mixu; práce v cizím prostøedí a odlišný životní styl; jazykové bariéry; pøípadnì další faktory podle místních podmínek.

Fenoménem konce devadesátých let a poèátku nového milénia se stal tzv. relationship marketing (vztahový marketing), který je souèástí podnikatelské koncepce CRM (customer relationship management). Podstatou vztahového marketingu je budování dlouhodobých pozitivních vztahù mezi firmou a jejími zákazníky na základì dokonalé znalosti jejich individuálních potøeb. Zákazníci jsou chápáni v širším pojetí, tzn. nejen jako cíloví zákazníci, ale jako všechny subjekty, které ovlivòují èinnost firmy (dodavatelské firmy, banky, veøejná správa, média, neziskové organizace i vlastní zamìstnanci). Zatímco tradièním cílem marketingových strategií bylo získání co nejvìtšího podílu na trhu díky získání nových zákazníkù, cílem relationship marketingu je loajalita zákazníkù. Pro firmu je obvykle výhodnìjší a ménì nákladné udržet si stávající zákazníky, kteøí pravidelnì a hodnì nakupují, než vynakládat znaèné prostøedky na získání zákazníkù nových. Stávajícím zákazníkùm se firmy snaží prodat co nejvíce výrobkù a služeb a zvyšovat tak svùj obrat (up-selling), popø. se v rámci podnikatelských sítí snaží podporovat prodej výrobkù a služeb svých smluvních partnerù (cross-selling). Dalším souèasným trendem je dùraz na mezinárodní podnikatelskou etiku a spoleèenskou zodpovìdnost. Koncept CSR (corporate social responsibility) se stal nedílnou souèástí mezinárodních firemních strategií. Z tohoto pohledu sehrála globalizace pozitivní úlohu, protože vzhledem k rychlému šíøení informací si firmy nemohou dovolit neetické chování ani v ménì vyspìlých zemích. Spotøebitelé nejsou ochotni neetické chování tolerovat a naopak upøednostòují výrobky tìch firem, které jsou známé svým spoleèensky zodpovìdným pøístupem. Pøi podnikání se proto firmy snaží nejen maximalizovat zisk, ale vìdomì zohledòují také celospoleèenské zájmy, napøíklad formou zapojení do sociálnì prospìšných aktivit, kladou dùraz na ochranu životního prostøedí a trvale udržitelný rozvoj, podnikatelskou etiku atp. Budování pozitivní mezinárodní image se stalo jedním ze základních úkolù mezinárodního marketingu. PØÍKLAD

Sociální marketing

Cílem iniciativy Fair Trade je spravedlivý zpùsob obchodu s drobnými pìstiteli z rozvojových zemí. Nákupem výrobkù oznaèených ochrannou známkou Fair Trade podporují spotøebitelé vìdomì rozvoj podnikatelských aktivit založených na dodržování pracovního práva a ochrany životního prostøedí v rozvojových zemích. Do projektu jsou zapojeny menší obchody i velké obchodní øetìzce v rámci strategie CSR. S rostoucím vìdomím spoleèenské zodpovìdnosti se objevují nejen neziskové spoleènosti, ale i firmy, jejichž hlavním cílem je získání prostøedkù pro dobroèinné úèely, napøíklad financování humanitárních projektù èi podporu sociálnì slabých. Jako první pøišel s konceptem sociálnì prospìšného marketingu americký herec Paul Newman, který v roce 1982 založil potravináøskou spoleènost Newman’s Own, jež za dobu své existence vìnovala nìkolik set milionù dolarù na podporu charitativ-

Úvod do mezinárodního marketingu n 15 ních projektù. Obdobným pøíkladem mohou být aktivity znaèky RED, kterou v roce 2006 uvedl na trh irský zpìvák Bono. Cílem spoleènosti je získávání finanèních prostøedkù na boj proti nemoci AIDS v Africe. Firma RED nic nevyrábí, ale poskytuje licence na užití znaèky známým firmám (Microsoft, Dell, Apple, Starbucks…) a èást zisku z prodeje jejich výrobkù je vìnována na humanitární úèely.

Obr. 1.1 Pøíklady sociálního marketingu – www.jointed.com, www.newmansown.com

1.1.1 Základní koncepce mezinárodního marketingu V praxi mùžeme vytipovat tøi základní koncepce mezinárodního marketingu. Jedná se o vývozní marketing (export marketing), globální marketing (global marketing) a mezinárodní marketingové øízení neboli interkulturní marketing (intercultural marketing). Podstatou vývozního marketingu je snaha podniku adaptovat obchodní politiku podle podmínek jednotlivých trhù. Vývozní marketing realizují podniky, které zaèínají rozvíjet mezinárodní aktivity a vstupují na zahranièní trhy postupnì. Tato koncepce je charakteristická pro malé a støední podniky, jež nemají velké zdroje ani dostatek zkušeností s mezinárodním podnikáním. Nìkteøí autoøi oznaèují tuto koncepci za postupný (kaskádovitý) pøístup na zahranièní trhy. Podnik, který zaèíná vyvážet a není na zahranièním trhu známý, je èasto v obtížné situaci. Má slabou pozici vùèi obchodním mezièlánkùm, které váhají, zda mají vùbec s jeho výrobky obchodovat. Obvykle se nejedná o podniky vyvážející výrobky s vysokou pøidanou hodnotou, ale o podniky, které vyvážejí bìžné výrobky, jež mají na trhu velkou konkurenci. Ve fázi vstupu na zahranièní trh by podnik potøeboval investovat do komunikaèní politiky a do budování distribuèních cest, ale chybìjí mu potøebné finanèní zdroje. Proto se snaží proniknout do malých segmentù, ještì nepøíliš obsazených, a adaptuje svou nabídku pøi každém vývozu na nový trh. Pøi realizaci vývozního marketingu je obvyklý následující postup: n n n n n

podnik si vytipuje nìkolik zahranièních trhù a provede výzkum trhu; vybere si jednu zemi nebo geografickou zónu, kam bude vyvážet; zvolí si obchodní metodu; rozhodne se pro obchodní politiku a definuje marketingový mix; vypracuje konkrétní nabídku pro zvolený trh.


Pro podniky, které využívají exportní marketing, je obvyklá orientace na geograficky blízké trhy. Èasto se tyto podniky zamìøují pouze na jeden trh (v pøípadì èeských podnikù se jedná pøevážnì o trh nìmecký). Jednostranná závislost je však riskantní, protože v pøípadì hospodáøského poklesu na exportním trhu dochází k ohrožení existence firmy. Koncepce globálního marketingu umožòuje uplatnit na svìtovém trhu stejný typ výrobku a nabízet jej stejnému okruhu zákazníkù. Globální koncepce je založena na používání jednotného marketingového postupu na všech trzích. Tato koncepce je založena na tøech pøedpokladech: n na svìtovém trhu dochází k homogenizaci potøeb a chování spotøebitelù; n spotøebitelé upøednostòují prùmìrnì kvalitní výrobky za pøijatelné ceny; n velkosériová výroba a uplatnìní výrobkù na svìtovém trhu (standardizovaný mezinárodní marketing) snižují náklady a podnik realizuje tzv. úspory z rozsahu. Podmínkou pro realizaci globální marketingové strategie je existence velkých, homogenních segmentù. Globální koncepce se úspìšnì uplatòuje napøíklad u nìkterých prùmyslových výrobkù, spotøební elektroniky, kosmetických výrobkù nebo nealkoholických nápojù. Globální strategii používají velké transnacionální firmy, které využívají trendu ke sdílení spoleèných hodnot, a tudíž možnosti oslovovat velké skupiny spotøebitelù na celém svìtì. Tento trend podporují zejména moderní komunikaèní prostøedky (satelitní televizní vysílání, internet) a rozvoj cestovního ruchu. Je tøeba si uvìdomit, že tato koncepce má i urèité slabiny. Napøíklad nebere v úvahu sociálnì-kulturní odlišnosti spotøebitelù, neumožòuje rychlou reakci na akce konkurence a mùže být do znaèné míry demotivující pro manažery v zahranièních dceøiných spoleènostech, kteøí pouze uplatòují koncept daný centrálou a mají silnì omezené rozhodovací pravomoci. Moderní trend smìøuje ke koncepci interkulturního marketingu. Øada firem si uvìdomuje, že sice dochází ke globalizaci svìtového trhu a že je možné hovoøit o globálních výrobcích a službách, nicménì není možné pracovat s globálními spotøebiteli. Spotøební chování je silnì ovlivòováno sociálními a kulturními faktory a navíc se ukazuje, že èím je spoleènost vyspìlejší a bohatší, tím více se liší potøeby a pøání jednotlivcù. Další rozdíl mezi globálním a interkulturním marketingem spoèívá v tom, že u globálního marketingu jsou obvykle na mezinárodním trhu realizovány výrobky historicky pùvodnì urèené pro tuzemský trh. Interkulturní marketing využívá naopak a priori mezinárodní pøístup. Firma již ve fázi výzkumu a vývoje nových výrobkù poèítá s jejich uplatnìním na svìtovém trhu a vyvíjí mezinárodní výrobky (napø. automobily, které se dají snadno kompletovat podle potøeb cílového trhu). Moderní trend tedy spoèívá v maximální snaze o využívání standardizovaných postupù, které jsou adaptovány na místní podmínky. Zøejmì nejlepší charakteristikou interkulturního pojímání marketingu je slogan „Think global, act local“, nìkteøí autoøi dokonce pracují s termínem glokalizace. Firma, která využívá interkulturní marketing, zohledòuje sociálnì-kulturní odlišnosti spotøebitelù a zamìøuje se na relativnì nenákladné adaptace v následujících oblastech: n výrobková politika (úpravy chuti, barvy, velikosti balení…); n znaèková politika (využívání tuzemských znaèek, výbìr vhodné znaèky pro cílový trh…); n cenová politika (v zemích s nízkou kupní silou nabídka základních modelù bez doplòkù, menší spotøebitelská balení za nižší cenu, spotøebitelské úvìry…);


n distribuèní politika (pøizpùsobení sortimentu, pøizpùsobení otevírací doby obchodù místním zvyklostem…); n komunikaèní politika (úèinkování tuzemských osobností v reklamách, sponzoring oblíbeného sportu, charitativní aktivity…). Adaptace na každou jednotlivou zemi by byla pøíliš nákladná, a proto mezinárodní marketingové øízení využívá èasto koncepci sociálnì-kulturních zón. Tato koncepce je založena na pøedpokladu, že je možné identifikovat urèité geografické zóny s obdobným sociálnì-kulturním zázemím, které umožòují využívat jednotný marketingový pøístup pro více zemí. Zemì se seskupují do zón podle relativnì snadno identifikovatelných kritérií, kterými jsou napøíklad hodnotový systém, jazyková pøíbuznost, spotøební a nákupní zvyklosti, pracovní režim, citlivost spotøebitelù na ceny atp.

Anglosaské zemì Velká Británie Irsko

Skandinávské zemì

Pobaltí

védsko Norsko Dánsko Finsko

Estonsko Litva Lotysko

Nìmecko Lucembursko Belgie Rakousko výcarsko Francie

Støedozemí panìlsko Portugalsko Øecko Itálie

Slovanská východní Evropa

Holandsko Nìmecko

Francie / Itálie

Nìmecko Západní Evropa

Støední Evropa ÈR Slovensko Polsko Maïarsko Slovinsko

Ukrajina Rusko Bìlorusko Moldavsko

Jihovýchodní Evropa Chorvatsko Jugoslávie Rumunsko Bulharsko Bosna a Hercegovina Albánie Makedonie

Obr. 1.2 Sociálnì-kulturní zóny v Evropì Pramen: Upraveno podle Usunier, J. C.: Commerce entre cultures. PUF 1992, s. 203.

Evropské zemì tvoøí podle výše uvedených kritérií napøíklad následující sociálnì-kulturní zóny: skandinávské zemì, anglosaské zemì, západní Evropa, Støedozemí, støední Evropa, pobaltské zemì, slovanské zemì východní Evropy, jihovýchodní Evropa. Koncepce sociálnì-kulturní podmínìnosti mezinárodního podnikání vysvìtluje, proè z hlediska mezinárodního marketingu není vhodné pokládat napøíklad zemì EU za jednotnou zónu. Spotøebitelé v evropských zemích se liší napøíklad vztahem k ekologii (Skandinávci jsou ochotni platit za ekologické výrobky vyšší ceny, ale pro spotøebitele z jižní èásti


Evropy a z nových èlenských zemí nepatøí ekologické chování k prioritám) èi preferencemi v oblasti barev (Nìmci, Rakušané a Švýcaøi mají u aut v oblibì tlumené odstíny, zóna Støedozemí upøednostòuje veselé barvy). Firmy, které využívají koncepci sociálnì-kulturních zón, si obvykle vyberou jednu ze zemí jako základnu pro podnikání a v té si ovìøí správnost zvoleného pøístupu. Díky získaným zkušenostem pak mohou, bez velkého rizika, expandovat do zemí dalších. Velmi èasto využívaly tuto strategii západní firmy, které v devadesátých letech vstupovaly na novì otevøené trhy zemí støední a východní Evropy. Firmy dnes èasto øídí celou zónu støední Evropy (ÈR, Slovensko, Maïarsko, Polsko) z jedné ze zemí a používají zde jednotnou marketingovou strategii (stejný sortiment, znaèky, vícejazyèné obaly, obdobné ceny, zpùsob distribuce, komunikace atp.). Další èasto využívanou koncepcí je koncepce pøíbuzných sociálních vrstev, která nepøistupuje k homogenním segmentùm z geografického hlediska, ale využívá se kritéria sdílení hodnot. Koncepce vychází z pøedpokladu, že pøíslušníci urèité sociální vrstvy mají stejné postoje, stejný vkus, stejné myšlení a stejné spotøebitelské chování. Velmi úspìšnì využívají tuto koncepci firmy, které se zamìøují napøíklad na rychle zbohatlé podnikatele ve východoevropských zemích (výrobci luxusních automobilù, luxusní hotely) anebo na dospívající mládež.

1.1.2 Vybrané strategické pøístupy k mezinárodnímu podnikání Do oblasti mezinárodního podnikání se zapojují firmy rùzné velikosti a odlišné ekonomické síly, které mají rùzné firemní cíle. Hlavním cílem strategie vedoucí firmy na trhu (leader strategy) je zvýšení podílu na globálním trhu a získání dominantního postavení na cílovém segmentu svìtového trhu. V silnì konkurenèním prostøedí svìtového trhu jsou globálnì pùsobící firmy nuceny využívat pro udržení vedoucí pozice øadu marketingových nástrojù. Nejèastìji se jedná o neustálé inovace díky znaèným investicím do výzkumu a vývoje, o snahu o pokrytí všech tržních segmentù širokou nabídkou a øízeným mezinárodním portfoliem znaèek, o intenzivní spolupráci s distribuèními øetìzci a nákupními aliancemi, o snižování nákladù a docilování úspor z rozsahu, o masivní celosvìtové komunikaèní kampanì atp. Èasto používanými nástroji pro získání èi udržení vedoucí pozice na globálním trhu jsou v souèasné dobì akvizice nebo fúze. Strategie druhé nejvìtší firmy na trhu (challenger strategy). Tzv. challenger (vyzývatel) se obvykle snaží oslabit postavení nejvìtší firmy na trhu a získat èást jejího tržního podílu. Pro oslabení vedoucí firmy mùže využívat kombinaci rùzných marketingových nástrojù: úèinnou cenovou politiku (nižší ceny, výhodnìjší platební podmínky), intenzivní komunikaèní politiku (vysoké investice do reklamy a dalších komunikaèních aktivit), uvádìní inovací na mezinárodní trhy èi zdokonalování poskytovaných služeb. Dále mùže druhá nejvìtší firma vytipovat slabé stránky vedoucí firmy a zamìøit se na získání konkurenèních výhod v dané oblasti (napøíklad slabší pozice v urèité geografické zónì, zintenzivnìní spolupráce s distribuèním øetìzcem, se kterým vedoucí firma spolupracuje ménì, zamìøení se na segment, ve kterém je podíl vedoucí firmy na trhu nejmenší apod.). Strategie firem, které napodobují velké firmy (follower strategy). Obvykle se jedná o malé a støední podniky, jejichž hlavním cílem je udržet si získaný podíl na trhu a vìrné zákazníky. I tyto firmy mají na trhu své nezastupitelné místo a èasto mohou být ve svém segmentu velmi úspìšné. Vzhledem k tomu, že nemají silné postavení, musejí nabízet kvalitní výrobky za pøijatelné ceny. Jejich výhodou jsou zejména nízké investice do výzkumu a vývoje. Strategie napodobování velkých firem je charakteristická napøíklad pro nìkteré východoasijské firmy, které využívají a nìkdy i zneužívají nedokonalé mezinárodní legislativy v oblasti ochrany duševního vlastnictví a kopírují vynálezy jiných firem, popø. využívají konkurenèní výhodu nízkých výrobních nákladù. V nìkterých pøípadech tyto firmy dokážou


získanou technologii dokonce zdokonalit. Strategie napodobování je èasto využívána v prùmyslových odvìtvích, která jsou sice kapitálovì nároèná, ale u nichž je možnost odlišit se od konkurence znaènì omezena (napø. chemický èi oceláøský prùmysl). Pro obory, které jsou relativnì ménì nároèné na inovace, je charakteristická standardizace. Všechny firmy mají obdobnou nabídku jak z hlediska škály nabízených výrobkù, tak z hlediska poskytovaných služeb a rozhodujícími kritérii pøi výbìru dodavatele jsou obvykle cena a platební podmínky. Firemní image a znaèka nehrají u tohoto typu prùmyslového marketingu pøíliš významnou úlohu. Pøímý støet s vedoucí firmou na trhu by mohl vyústit v cenovou válku, a proto se menší firmy snaží o udržení stávající situace na trhu a tržní podíly bývají vysoce stabilní. Strategie firem, které se zamìøují na mikrosegmenty (strategy of market niche). Strategie spoèívá v zamìøení se na úzký segment, o který nemá konkurence zájem. Firmy, které používají tuto strategii, vìtšinou nejsou pøímými konkurenty velkých firem a zamìøují se na tzv. mikrosegmenty (tržní mezery). Èasto využívají možnosti pøímých kontaktù se zákazníky v menších mìstech a nabízejí specializované služby, které by pro velké firmy nebyly rentabilní. Vzhledem ke své velikosti mají nižší náklady, a proto mohou nabízet konkurenceschopné ceny a nìkdy docilovat vyšší marže než velké firmy, pro nìž jsou obvyklé velké obraty, ale nižší ziskové marže u jednotlivých produktù. Rizikem pøíliš úzké specializace je možnost vstupu silnìjšího konkurenta na trh a možnost zmìny poptávky, která mùže znamenat zánik pøíliš úzce specializované firmy. Výhodou mùže být rozvoj aktivit v mezinárodním prostøedí, jenž mùže pøíznivì ovlivnit rentabilitu firmy. PØÍKLAD

Strategie vedoucí firmy na svìtovém trhu kosmetiky – firma L’Oréal

Dlouhodobým strategickým cílem vedoucí firmy na trhu kosmetiky, spoleènosti L’Oréal, je trvalý rùst a ziskovost. Tento cíl se daøí úspìšnì plnit a pro firmu L’Oréal byl rok 2007 již dvacátým tøetím rokem nepøetržitého, více než 10% nárùstu zisku. Strategická vize firmy je založena na dùrazu na inovace a kvalitu, na koncentraci na nosné aktivity, internacionalizaci, omezený poèet globálních znaèek, interní rùst, aktivní participaci zamìstnancù na plnìní strategických úkolù, na etickém podnikání a trvale udržitelném rozvoji. Výzkum, vývoj a technologické inovace. Firmu L’Oréal založil v roce 1907 francouzský chemik Eugène Schueller, vìdec, který se specializoval na výzkum a vývoj v oblasti vlasové kosmetiky. Po celou dobu existence pokraèuje firma v jeho odkazu a od konkurenèních firem se snaží odlišit zejména tím, že klade mimoøádný dùraz na výzkum, vývoj a neustálé technologické inovace. Její komunikaèní aktivity velmi èasto obsahují odkaz na využívání nejmodernìjších postupù. L’Oréal investuje do výzkumu a vývoje každoroènì více než 3 % z obratu, napøíklad v období 2005–2007 se jednalo o 1,6 mld. eur. Firma každoroènì patentuje více než 500 vynálezù. Koncentrace na nosné aktivity. L’Oréal je vedoucí firmou na trhu kosmetiky a jejím dlouhodobým cílem je posílení pozice leadera na svìtovém trhu a rùst podílu na trhu ètyø nosných podnikatelských aktivit: na trhu kosmetických výrobkù, které jsou dostupné v bìžné prodejní síti (vlasová kosmetika, pleťová kosmetika, deodoranty, dekorativní kosmetika), na trhu parfémù a luxusní kosmetiky prodávané ve specializované distribuèní síti, na trhu tzv. aktivní kosmetiky, která je prodávána v lékárnách, a na trhu výrobkù urèených pro profesionály, tj. výrobkù, které se bìžnì neprodávají, ale které používají kadeøníci (barvy na vlasy, trvalé, šampony). Novì zaèala firma podnikat na perspektivním trhu pøírodní kosmetiky díky akvizici britské znaèky The Body Shop. Internacionalizace. Firma podniká ve více než 130 zemích, které jsou rozèlenìny do tøí geografických zón. Nejvýznamnìjším trhem zùstávají dlouhodobì trhy západní Evropy, které se v roce 2007 podílely na celkovém firemním obratu více než 45 %. Na druhém místì byl trh severoamerický s 25,2 %,

20 n Mezinárodní marketing ale nejvyššího meziroèního rùstu dociluje spoleènost na ostatních trzích, které se na firemním obratu podílely v roce 2007 necelými 30 %, ale napøíklad v roce 2004 se jednalo pouze o 22% podíl. Poptávka po kvalitní kosmetice roste zejména na trzích zemí støední a východní Evropy (+ 29,4 % v roce 2007) a v Èínì. Geografická diverzifikace a zamìøení firmy na ètyøi základní podnikatelské aktivity umožòují lépe èelit konjunkturálním výkyvùm a kurzovým rizikùm. L’Oréal již dávno není typicky francouzskou firmou. Ve firmì pracuje více než 63 000 zamìstnancù 112 rùzných národností. Hlavním akcionáøem je, kromì dcery zakladatele spoleènosti paní Bettencourt a její rodiny, švýcarský koncern Nestlé s témìø 30% akciovým podílem. Koncentrace na strategické znaèky. Stejnì jako øada dalších globálnì podnikajících firem má firma L’Oréal pomìrnì široké znaèkové portfolio a díky akvizicím se nejedná pouze o tradièní francouzské èi evropské znaèky (napø. L’Oréal Paris, Garnier, Cacharel, Lancôme, Vichy, Giorgio Armani), ale i znaèky americké (Redken, Matrix, Maybelline, SoftSheen, Carson, Kiehl’s, Ralph Lauren, Helena Rubinstein) a asijské (napø. japonská znaèka Shu Uemura), které jí umožòují pokrývat celosvìtový trh a pøizpùsobovat se specifickým potøebám rùzných etnik. „Témìø všechny naše znaèky se cílí na segmenty s vysokou pøidanou hodnotou, kde se konkurence zamìøuje na inovace, kreativitu, silné znaèky, dobrý odhad budoucího vývoje na trhu a rychlou reakci. Výhodou je, že tyto znaèky jsou ménì citlivé na cenovou konkurenci.“1 Firemní rùst je založen zejména na zvyšování produktivity, efektivním øízení nákupních operací a tlaku na snižování nákladù. Všechny akvizice jsou velmi peèlivì zvažovány a jsou realizovány v pøípadì, že umožní získat nové mezinárodní znaèky s vysokým potenciálem (napø. znaèky, které umožní podnikání v novém segmentu) nebo regionální znaèky, jež podpoøí další internacionalizaci firemních aktivit. L’Oréal vlastní 42 továren, kde vyrábí 94 % svých výrobkù; prakticky nevyužívá outsourcing. Díky této strategii plnì kontroluje kvalitu výroby. Podnikatelská etika a udržitelný rozvoj. Etické aspekty se projevují zejména dùrazem na ochranu životního prostøedí, etickým vztahem k zamìstnancùm, který je formalizován v tzv. chartì zamìstnaneckých práv, a podporou øady humanitárních, kulturních a vìdeckých aktivit. Pramen: Zpracováno podle webových stránek firmy L’Oréal (leden 2009).

Podnikání v mezinárodním prostøedí umožòuje firmám znásobit konkurenèní výhodu v mnoha smìrech. Konkurenèní výhoda mùže spoèívat napøíklad v nízkých nákladech, v odlišnosti od konkurence (v diferenciaci) anebo v úzké specializaci firmy. Strategii širokého pronikání na mezinárodní trhy (penetration strategy) využívají èasto velké firmy. Díky velkosériové výrobì a uplatnìní výrobku na mezinárodních trzích realizují firmy úspory z rozsahu. Jejich konkurenèní výhoda spoèívá v nízkých nákladech, a tudíž v konkurenceschopných cenách. Tato strategie byla využívána zejména japonskými výrobci elektroniky a malých automobilù a v souèasné dobì ji úspìšnì aplikují napøíklad korejské a èínské firmy. Èasto ji používají i velké distribuèní øetìzce. Strategie diferenciace (differentiation strategy) spoèívá v získání konkurenèní výhody díky odlišnosti od konkurenèních nabídek. Je charakteristická pro úspìšné firmy z vyspìlých zemí, které nabízejí výrobky za vyšší ceny, ale zároveò s výrobkem nabízejí celou øadu služeb, které mu dodávají vyšší užitnou hodnotu, popø. výrobek sám má takové vlastnosti, které konkurenèní výrobky neposkytují. Strategie diferenciace je vhodná zejména pro technologicky nároèné výrobky, služby a znaèkové spotøební zboží. 1 Lindsay Owen-Jones, Výroèní zpráva 2004, s. 3.


Strategie úzké specializace (concentration strategy), popø. strategie tržních mezer, je nìkdy v odborné literatuøe oznaèována jako strategie koncentrace. Konkurenèní výhoda spoèívá v tom, že díky úzké specializaci a omezenému poètu kupujících mùže firma realizovat pomìrnì vysoké marže. Díky koncentraci mùže firma získat i dominantní postavení ve svém segmentu na svìtovém trhu. Tuto strategii èasto používají výrobci luxusního zboží anebo firmy, které se specializují na ojedinìlé dodávky pro potøeby nìkterých prùmyslových odvìtví (napø. výroba specializované technologie pro jaderné elektrárny). V mezinárodním podnikání je koncentraèní strategie vhodná i pro malé a støední podniky, které se zamìøují na menší segmenty trhu, jež nejsou pro velké firmy zajímavé.

Svìtový trh

Vybraný segment

Strategie diferenciace

Nízké náklady

Strategie irokého pronikání na trh

Strategie úzké specializace

STRATEGICKÝ CÍL

Odlinost výrobku vnímaná spotøebiteli

STRATEGICKÁ VÝHODA

Obr. 1.3 Konkurenèní strategie na mezinárodních trzích Pramen: Keegan, J. W. – De Leersnyder, J. M.: Marketing sans frontières. InterEditions 1994, s. 155.

1.2 Hlavní teoretické pøístupy k problematice internacionalizace Problémem internacionalizace se zabývá celá øada teorií. K nejznámìjším patøí model EPRG Howarda Pelmuttera, teorie mezinárodního cyklu životnosti výrobku Raymonda Vernona, model uppsalské školy a tzv. teorie OLI autora J. H. Dunninga. Rozhodování o internacionalizaci firemních aktivit záleží do znaèné míry na firemní kultuøe, sdílených firemních hodnotách i na manažerském stylu. Howard Pelmutter, který je autorem modelu EPRG (EPRG framework), definoval hlavní manažerské styly – etnocentrický, polycentrický, regiocentrický a geocentrický. V mnoha dalších publikacích je koncepce Howarda Pelmuttera dále rozpracována. Etnocentrické firmy se zamìøují zejména na tuzemský trh a mezinárodní podnikatelské aktivity jsou pro nì dùsledkem úspìchu na vlastním trhu. Po dosažení maximálního podílu na tuzemském trhu je snaha po dalším firemním rozvoji nutí k internacionalizaci. Firma obvykle vstupuje na trhy, které jsou kulturnì blízké a na nichž není tøeba pøíliš mìnit firemní strategii. Mateøská firma (headquarter) má dominantní postavení a míra samostatnosti zahranièních dceøiných spoleèností je znaènì omezena. Na klíèových pozicích v zahranièí pracují výhradnì manažeøi pocházející ze zemì pùvodu. Jejich úkolem je zajistit transfer


know-how a firemní kultury. Dalším úkolem je dùsledná kontrola místních zamìstnancù, od kterých je požadována pøizpùsobivost zahraniènímu stylu øízení a chování. V mnoha pøípadech dochází u etnocentrických firem k øadì problémù s adaptací na místní podmínky. Manažeøi povìøení øízením dceøiných spoleèností mají omezené pravomoci a èasto mají jak oni sami, tak jejich rodiny potíže se zaèlenìním do spoleènosti, protože do zahranièí pøijíždìjí nepøipraveni na kulturní odlišnosti. Etnocentrický zpùsob øízení byl po øadu let používán zejména firmami ze zemí s velkým vnitøním trhem, napøíklad americkými, japonskými a francouzskými spoleènostmi. V souèasné dobì využívají etnocentrický zpùsob øízení spíše malé a støední podniky, které na zahranièních trzích realizují pouze malou èást svého obratu. Z pohledu mezinárodního marketingu využívají koncepci vývozního marketingu. „Etnocentrická orientace je spojena s urèitými výhodami i riziky. V oblasti obchodní politiky napøíklad usnadòuje vytváøení jednotné image, mnohonásobné využití know-how a také možnost relativní úspory nákladù díky zhromadnìní nìkterých operací, zejména centrálnímu nákupu a skladování zboží a jednotnému logistickému a informaènímu konceptu. Rizika jsou spojena pøedevším s možným chybným odhadem trhu a chováním zákazníka. Firmì mohou èasem unikat pøíležitosti, mùže se uzavøít pøíliš do sebe a svého zpùsobu obchodování. Trhy, na nichž není nutné pøizpùsobování obchodní politiky, mohou být èasem nasycené a udržení tržního podílu nesnadné. Repatriace ziskù umožòuje etnocentrické firmì koncentraci zdrojù a jejich pøípadné masivní nasazení. Na druhé stranì je výrazné centrální rozhodování o investicích velmi nároèné na relevantní informace a mùže vést k nedostateènému využívání všech komparativních výhod.“2 V období globalizace svìtové ekonomiky se mùže stát èistì etnocentrický pøístup k mezinárodnímu podnikání brzdou firemního rozvoje a nerespektování odlišností zahranièních trhù a snaha o násilné prosazování vlastního manažerského stylu v zahranièí mùže vést ke ztrátì konkurenceschopnosti firem. Protipólem etnocentrických firem jsou firmy polycentrické, které se snaží co nejvíce pøizpùsobit podmínkám zahranièních trhù ve všech smìrech. Dceøiné spoleènosti pùsobí jako samostatné podnikatelské jednotky v cílových zemích, mají velké rozhodovací pravomoci, realizují vlastní podnikatelskou strategii, vèetnì pravomocí v oblasti finanèního øízení. Proto je u tìchto firem vytvoøený zisk obvykle plnì reinvestován v zemi, kde dceøiná spoleènost podniká. V personální politice je upøednostòován tuzemský management, který je schopen lépe strategii pøizpùsobit sociálním a kulturním odlišnostem trhu dané zemì. Marketingová strategie je zcela adaptována na podmínky cílového zahranièního trhu. Polycentrickou strategii využívají obvykle støednì velké podniky, které pùsobí na omezeném poètu zahranièních trhù. Urèitým rizikem polycentricky orientovaných firem mùže být pøílišná samostatnost dceøiných spoleèností, ze které mohou plynout problémy spojené s nedostateènou koordinací mezinárodních aktivit, a tudíž omezené možnosti využívání synergického efektu. Regionální (regiocentrická) orientace znamená, že firmy zamìøují své mezinárodní podnikatelské aktivity do vybraných sociálnì-kulturních zón, které jsou pojímány jako samostatné celky a jsou pro nì vypracovávány specifické strategie. Tento pøístup odpovídá koncepci interkulturního marketingu a využívají jej napøíklad velké potravináøské firmy (Danone, Nestlé). Firmy, které adaptují mezinárodní podnikatelské strategie podle specifik jednotlivých regionù, jsou èasto oznaèovány jako multinacionální spoleènosti (multinational companies).

2 Zadražilová, D. In: Pražská, L. – Jindra, J.: Obchodní podnikání, Management Press, Praha 1997, s. 248.

Mezinárodní marketing

Recommend Documents