METODOLOGI PENELITIAN

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian adalah langkah-langkah yang dilakukan untuk menjawab permasalahan penelitian. Kajian ini difokuskan pada pemanfaatan SI/TI untuk memberikan competitive advantage dan pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi samudra biru.

3.1 Pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi competitive advantage Penelitian terhadap pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi competitive advantage telah dilakukan oleh Porter (1985) dalam artikelnya berjudul How Information Give You Competitive Advantage. Penelitian ini akan mengacu pada langkah-langkah yang telah diusulkan dalam penelitian tersebut dalam mencari peluang pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi competitive advantage di PT. AAM. Langkah-langkah pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi competitive advantage yang akan diterapkan pada studi kasus di PT AAM dapat dilihat pada gambar 3.1.

44 Analisis pemanfaatan..., Suratman, FASILKOM UI, 2008

Menentukan intensitas pemanfaatan informasi dalam perusahaan

Menentukan peran SI/TI dalam struktur industri

Mengidentifikasi pemanfaatan SI/TI untuk menciptakan competitive advantage

Mengidentifikasi bagaimana pemanfaatan SI/TI dapat melahirkan peluang bisnis baru Gambar 3. 1 Langkah pemanfaatan SI/TI untuk mendukung Competitive Advantage

1. Menentukan intensitas pemanfaatan informasi dalam perusahaan Langkah pertama adalah menentukan intensitas pemanfaatan informasi dalam perusahaan. Intensitas pemanfaatan informasi tersebut

meliputi pemanfaatan

informasi dalam aktifitas value chain dan pemanfaatan informasi dalam produk yang dihasilkan atau didistribusikan. Untuk menentukan intensitas pemanfaatan informasi dalam perusahaan, dilakukan dengan menggali jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang tertera pada Tabel 3.1. Jawaban-jawaban tersebut diperoleh dari analisis informasi tentang perusahaan yang terdapat pada website http://www.anugrah-argon.com.


Tabel 3. 1 Analisa Intensitas Pemanfaatan Informasi

Pertanyaan

Ukuran

Indikator

Bagaimana

intensitas Tinggi / rendah

- informasi yang menyertai

pemanfaatan

informasi

produk

yang dihasilkan

atau didistribusikan

dalam produk? Bagaimana

intensitas Tinggi / rendah

-

pemanfaatan

informasi

dipertukarkan perusahaan

dalam value chain?

informasi

yang

dengan pihak-pihak yang terlibat dalam value chain perusahaan

Intensitas pemanfaatan informasi yang tinggi dalam perusahaan, memberikan peluang untuk mengoptimalkan pemanfaatan SI/TI di dalamnya. 2. Menentukan peran SI/TI dalam struktur industri Langkah kedua adalah menganalisa dampak SI/TI terhadap struktur industri, yaitu terhadap five key forces industry yang meliputi: daya tawar pembeli (bargaining power of buyer), daya tawar pemasok (bargaining power of supplier), produk pengganti (product subtitution), pemain baru (new entry) dan kompetisi (rivalry among competitiors). Untuk menganalisa dampak SI/TI terhadap struktur industri dimana perusahaan berada, dilakukan dengan menggali jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang tertera pada Tabel 3.2. Jawaban-jawaban tersebut diperoleh dari analisis


informasi tentang perusahaan yang terdapat pada website http://www.anugrahargon.com. Tabel 3. 2 Peran SI/TI dalam Struktur Industri

Pertanyaan

Ukuran

pengaruh Tinggi / rendah

Bagaimana

Indikator -

Usaha

pemanfaatan

SI/TI

dilakukan

terhadap

tawar

jika

daya

pembeli

(bargaining

yang bagi

perlu pembeli

berpindah

ke

perusahaan lain.

power of buyer)? Bagaimana


-

Usaha

pemanfaatan

SI/TI

dilakukan

terhadap

tawar

berpindah

daya

pemasok

(bargaining

yang

perlu

supplier

jika

dengan

memberikan pasokan ke

power of supplier)?

perusahaan lain

Bagaimana

- investasi yang diperlukan

pemanfaatan

pengaruh Tinggi / rendah SI/TI

bagi pendatang baru untuk

terhadap pendatang baru

memberikan layanan yang

(new entrant)

sama / sejenis

Bagaimana pemanfaatan terhadap

pengaruh Tinggi / rendah SI/TI produk

pengganti?


- usaha yang diperlukan untuk menawarkan produk pengganti yang

dari

produk

dihasilkan

/

didistribusikan Bagaimana


-

perusahaan-perusahaan

pemanfaatan SI/TI dalam

dalam

persaingan

bersaing

dimana

di

industri

perusahaan

industri

tersebut

menerapkan

teknologi-teknologi

berada?

yang

sejenis

Semakin tinggi pengaruh pemanfaatan SI/TI dalam struktur industri, memberikan kesempatan pada perusahaan untuk memaksimalkan pemanfaatan SI/TI sehingga dapat menjadi leader dalam industrinya. 3. Mengidentifikasi pemanfaatan SI/TI untuk menciptakan competitive advantage Langkah ketiga adalah melakukan identifikasi pemanfaatan SI/TI agar dapat memberikan competitive advantage bagi perusahaan. Hal tersebut dilakukan dengan menggali jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang tertera pada Tabel 3.3. Jawaban-jawaban tersebut diperoleh dari analisis informasi tentang perusahaan yang terdapat pada website http://www.anugrah-argon.com. Tabel 3. 3 SI/TI untuk Menciptakan Competitive Advantage

Pertanyaan Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk membuat linkage baru antara pihak-pihak yang terlibat dalam Value chain perusahaan? Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk menurunkan biaya aktifitas-aktifitas yang paling berpengaruh terhadap biaya keseluruhan?


Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk menciptakan aktifitas-aktifitas yang dapat memberikan diferensiasi bagi perusahaan? Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk memberikan layanan bagi segmen baru customer? Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk memberikan layaanan bagi customer dalam lingkup global? Apakah SI/TI dapat dimanfaatkan untuk menambah content informasi dalam produk yang dihasilkan atau didistribusikan?

Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut menjadi jalan pemanfaatan SI/TI untuk memberikan competitive advantage bagi perusahaan. 4. Mengidentifikasi bagaimana pemanfaatan SI/TI dapat melahirkan peluang bisnis baru Langkah keempat adalah mengidentifikasi pemanfaatan SI/TI untuk melahirkan peluang bisnis baru. Hal tersebut dilakukan dengan menggali jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan yang tertera pada Tabel 3.4. Jawaban-jawaban tersebut diperoleh dari analisis informasi tentang perusahaan yang terdapat pada website http://www.anugrah-argon.com. • Tabel 3. 4 SI/TI untuk Melahirkan Peluang Bisnis Baru

Pertanyaan Apakah pemanfaatan SI/TI dapat menghasilkan informasi-informasi bernilai yang dapat dijual?


Apakah pemanfaatan SI/TI dapat menghasilkan produk baru?

Output dari analisis tersebut adalah berupa usulan pemanfaatan SI/TI melalui pengembangan aplikasi atau sistem yang mendukung strategi competitive advantage. Pengembangan aplikasi atau sistem tersebut merupakan pengembangan aplikasi atau sistem yang sudah ada atau dengan pengembangan aplikasi atau sistem dari awal.

3.2 Pemanfaatan SI/TI untuk Mendukung Strategi Samudra Biru Untuk mencari peluang pemanfaatan SI/TI dalam mendukung strategi samudra biru di PT. AAM, terlebih dahulu akan dilakukan pengamatan dan analisa terhadap penerapan strategi di berbagai perusahaan yang memenuhi kriteria strategi samudra biru, khususnya yang memanfaatkan dukungan SI/TI. Seperti telah dijelaskan dalam Bab 2.3, Kim and Mauborgne (2006) telah mengusulkan langkah-langkah perumusan strategi samudra biru sebagai berikut: 1. Merekonstruksi batasan pasar 2. Fokus pada Gambaran Besar 3. Menjangkau melampaui permintaan 4. Menjalankan rangkaian strategis secara benar Dari keempat langkah tersebut, langkah merekonstruksi batasan pasar adalah langkah dasar yang akan menjadi acuan pada langkah-langkah berikutnya. Untuk merekonstruksi batasan pasar, Kim and Mauborgne (2006) mengusulkan kerangka enam jalan sebagai berikut:


1. Mencermati industri alternatif 2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri 3. Mencermati rantai pembeli 4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap 5. Mencermati daya tarik emosional dan fungsional bagi pembeli 6. Mencermati waktu atau tren Pengamatan dan analisa terhadap strategi perusahaan yang diamati difokuskan pada perusahaan-perusahaan yang telah merekonstruksi batasan pasar dengan mengikuti langkah-langkah tersebut, khususnya melalui pemanfaatan SI/TI. Pengamatan dan analisa dilakukan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang tertera pada Tabel 3.5. • Tabel 3. 5 Enam Langkah Merekonstruksi Batasan Pasar

Pertanyaan

Indikator

Adakah perusahaan yang memanfaat Adanya layanan alternatif dari industri SI/TI sebagai industri alternatif ?

yang sudah ada

Adakah perusahaan yang memanfaatkan Adanya kelompok strategis baru yang SI/TI untuk membuat satu kelompok mengabungkan kelebihan-kelebihan dari kelompok strategis yang ada

strategis baru?

Adakah perusahaan yang memanfaatkan Adanya perubahan rantai nilai pembeli SI/TI

untuk

pembeli?

mengubah

rantai

nilai dari

yang

umumnya

perusahaan-perusahaan tersebut


digarap di

oleh

industri

Adakah perusahaan yang memanfaatkan Adanya layanan yang merupakan produk SI/TI untuk menawarkan produk dan jasa dan jasa pelengkap sebagai bagian dari solusi total yang ditawarkan perusahaan

pelengkap?

Adakah perusahaan yang memanfaatkan Otomasi terhadap layanan-layanan yang SI/TI

untuk

emosional

mengubah

menjadi

daya

fungsional

tarik umumnya mengutamakan daya tarik bagi emosional

pembeli? Adakah perusahaan yang memanfaatkan Adanya

layanan-layanan

yang

momentum

yang

SI/TI dalam menjawab tren yang sedang memanfaatan

tren

sedang berjalan

berjalan?

Untuk mendapatkan data-data tentang layanan-layanan berbasis SI/TI yang telah digunakan oleh perusahaan yang telah merekonstruksi batasan pasarnya, dilakukan pengamatan terhadap strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan dalam industri-industri berikut: 1. Perbankan Perbankan merupakan salah satu industri dengan tingkat belanja terbesar untuk SI/TI dalam mendeliver layanan-layanannya. Pengamatan dilakukan terhadap layanan-layanan yang diberikan oleh industri perbankan di indonesia, khususnya layanan ATM dan layanan kartu kredit yang dipublikasikan melalui website masing-masing. Layanan perbankan yang diamati adalah dari bank-bank berikut: •

Bank Mandiri (http://www.bankmandiri.co.id )


•

Bank BCA (http://www.klikbca.com)

•

Citibank Indonesia (http://www.citibank.co.id)

•

Bank BNI (http://www.bni.co.id)

Diantara layanan-layanan perbankan tersebut, dilakukan analisa terhadap layananlayanan yang termasuk kategori telah merekonstruksi batasan pasar. 2. Telekomunikasi Selain industri perbankan, industri telekomunikasi juga memiliki tingkat belanja yang tinggi untuk SI/TI dalam men-deliver layanan dan produk-produknya. Pengamatan terhadap strategi di industri telekomunilasi dilakukan dengan mengamati produk-produk yang ditawarkan oleh industri telekomunikasi seluler di indonesia. Informasi tentang produk-produk didapatkan melalui publikasi di website masing-masing. Produk-produk yang diamati adalah produk-produk yang ditawarkan oleh operator telekomunikasi berikut ini: •

Telkomsel (http://www.telkomsel.com)

•

Indosat (http://www.indosat.com)

•

XL (http://www.xl.co.id)

Diantara produk-produk yang ditawarkan oleh industri telekomunikasi seluler di Indonesia, dilakukan analisa terhadap produk-produk yang termasuk kategori telah merekonstruksi batasan pasar. 3. Media Masa/ pemberitaan


Industri pemberitaan menawarkan berbagai alternatif media dalam menawarkan produknya, mulai dari media cetak, layanan berita online, media televisi dan lainlain. Layanan berita online yang diamati adalah layanan berita yang diberikan oleh media-media berikut: •

Kompas: http://www.kompas.com

•

Republika: http://www.republika.co.id

•

Koran Tempo: http://www.koran-tempo.co.id

•

Suara Merdeka: http://www.suaramerdeka.com

•

Solo Pos: http://www.solopos.co.id

•

Detik: http://www.detik.com

Analisa dilakukan terhadap strategi-strategi industri media masa di dalam menawarkan produknya, yang termasuk kategori merekonstruksi batasan pasar. 4. Toko online Toko online merupakan industri yang lahir dengan memanfaatkan peluang makin meningkatnya pengguna internet. Toko online yang diamati adalah toko online berikut ini: •

Toko komputer online Bhineka (http://www.bhineka.com)

•

Toko elektronik online Glodokshop (http://www.glodokshop.com)

Diantara toko online-toko online yang ada, akan dilakukan analisa toko online yang termasuk kategori merekonstruksi batasan pasar.


Hasil analisa pemanfaatan SI/TI dalam mendukung strategi samudra biru tersebut selanjutnya diterapkan dalam studi kasus di P.T AAM. Output dari penerapan dalam studi kasus tersebut adalah berupa usulan pemanfaatan SI/TI melalui pengembangan aplikasi atau sistem yang mendukung strategi samudra biru.


BAB IV

STRATEGI COMPETITIVE ADVANTAGE

DAN PELUANG PEMANFAATAN SI/TI di PT AAM Bab IV dalam tesis ini membahas bagaimana memanfaatkan SI/TI untuk mendukung strategi competitive advantage dengan menerapkannya dalam studi kasus di PT AAM. Sebelum memulai studi kasus, pada Bab ini akan dilakukan analisa terhadap faktor-faktor pembentuk strategi dari contoh-contoh strategi competitive advantage yang sudah dipaparkan pada Bab II.

4.1 Analisa contoh-contoh strategi di berbagai perusahaan Pada Bab II, telah dipaparkan contoh strategi competitive advantage yang telah dilaksanakan di berbagai perusahaan, seperti: Mercedes dengan produk mobil pribadi dan mobil taxi (Hal 14), Group Wings dengan berbagai produk

yang memiliki

kualitas bersaing dan murah (Hal 9), Canon dengan penurunan biaya produksi (Hal 21), McKesson dengan terminal di customer (Hal 22), sera Meyer and Boone dengan layanan komprehensip relokasi karyawan (Hal 22). Strategi-strategi tersebut apabila dianalisa melalui faktor-faktor pembentuk strateginya: penciptaan linkage baru dengan perusahaan, penurunan biaya aktifitas, penciptaan diferensiasi, layanan terhadap segmen baru customer, layanan terhadap customer global, penambahan content informasi produk, penciptaan informasi bernilai yang bisa dijual, penciptaan produk baru akan tampak seperti pada Tabel 4.1.


• Tabel 4. 1 Analisa faktor pembentuk strategi

Canon: Biaya produksi murah dengan otomasi pemilihan bahan dan pengontrolan inventory

McKesson : Kemudahan melakukan order dan mengontrol inventory dengan memasang terminal sistem di masingmasing customer.

Meyer and Boone: Layanan komprehensip relokasi karyawan

-

Group Wings: Produk-produk yang memiliki kualitas bersaing dan harga murah dengan mendekatkan bahan baku dan sumber daya. -

Ya

Ya

Ya

-

Ya

Ya

Ya

-

-

Ya

-

-

-

Ya

Ya

Ya

Ya

-

-

-

Ya

Ya

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Ya

-

-

-

-

-

-

-

Faktor Pembentuk Strategi

Mercedes: Mobil pribadi yang menawarkan ‘high quality, high reliability, and high price’

Mercedes: Mobil taxi yang menawarkan ‘high reliability, low maintenance cost and high resale value’

Penciptaan Linkage Baru dengan perusahaan Penurunan biaya aktifitas Penciptaan diferensiasi Layanan terhadap segmen baru customer Layanan terhadap customer global Penambahan content informasi produk Penciptaan informasi bernilai yang bisa dijual Penciptaan produk baru

-

Analisis pemanfaatan..., Suratman, FASILKOM UI, 2008

57

Dari hasil analisa tersebut, masing-masing strategi dibentuk oleh satu atau lebih faktor pembentuk strategi. Khusus perusahaan yang memanfaatkan SI/TI untuk menciptakan competitive advantage (Canon, McKesson, Meyer and Boone), SI/TI selalu mendukung penciptaan linkage baru. Dari linkage baru yang dibangun tersebut, perusahaan mampu menurunkan biaya aktifitas sehingga menurunkan cost (Canon), menciptakan diferensiasi (McKesson), fokus kepada customer tertentu (Meyer and Boone). SubBab 4.2 bab ini akan mulai pada studi kasus pemanfaatan SI/TI untuk mendukung competitive advantage di P.T. AAM.

4.2 Profil P.T AAM PT. AAM adalah bagian dari Dexa Medica Group yang merupakan kelompok perusahaan yang bergerak di industri farmasi. AAM bergerak dalam industri distributor farmasi, yaitu mendistribusikan produk-produk farmasi ke pasar. AAM lahir sebagai jawaban atas regulasi menteri kesehatan pada tahun 1980 yang mengharuskan pendistribusian produk dari perusahaan-perusahaan farmasi dilakukan oleh entitas legal yang terpisah. Pada perkembangannya, AAM mendistribusikan produk farmasi bukan hanya dari produk Dexa Medica group, tetapi juga dari suplier/prinsipal yang lain, dari dalam dan luar negeri. Dalam hal ini AAM memberikan perlakuan yang sama dan fair terhadap semua prinsipalnya. Adanya peraturan pemerintah pada tahun 1993 yang mengijinkan perusahaan distribusi untuk menjadi partner lokal dari perusahaan-perusahaan di luar negeri


dengan cara mengimpor dan mendaftarkan produk jadi, mendorong AAM menjadi sebuah perusahaan distribusi yang diminati di Indonesia. Hal itu dilakukan dengan terus meningkatkan kapabilitasnya dan keberadannya di industri distribusi farmasi di Indonesia. Sejalan dengan perkembangan teknologi dan infrastruktur di indonesia, AAM berkomitmen untuk secara kontinu memperbaiki layanan kepada customer dan prinsipal. Setiap cabang sudah terkomputerisasi dan terhubung dengan kantor pusat melalui jaringan yang disewa kepada penyedia jasa koneksi. Saat ini P.T AAM merupakan perusahaan distributor farmasi terbesar di Indonesia untuk kategori produk-produk ethical, dengan market share sekitar 18 %. Visi dan Misi AAM Visi: Menjadi perusahaan yang terdepan dalam industri dengan mendedikasikan diri untuk memberikan nilai tambah yang signifikan bagi pelanggan, partner bisnis dan semua stakeholder melalui operasional yang efektif dan efisien untuk mencapai health for all secara nasional, regional dan global. Misi: Sebagai perusahaan distribusi produk farmasi dan alat kesehatan, AAM berkomitmen untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan, prinsipal dan stakeholder lain dengan secara efektif dan efisien memberikan produk yang berkualitas(sound merchandising), perluasan pasar (extensive spreading), dan sistem informasi yang dapat diandalkan (sophisticated and dependable information system).


Cakupan AAM

AAM melayani pasar indonesia melalui 34 jaringan distribusi yang berlokasi di kota besar yang dipilih dan beberapa station di kota-kota kecil, dengan penyebaran seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 4.2. • Tabel 4. 2 Penyebaran Cabang AAM

Pulau

Jumlah Cabang

Sumatra

8

Jawa

17

Kalimantan

4

Sulawesi

2

Bali

1

NTB

1

Irian jaya

1

Untuk mendistribusikan produknya keseluruh cabang, AAM memiliki gudang induk di jakarta yang mendukung 34 gudang cabang secara nasional. Customer AAM Customer AAM meliputi apotik, rumah sakit, toko obat, chains stores dan institusi-institusi tertentu. Jumlah customer AAM untuk masing-masing customer tersebut dapat dilihat pada table 4.3 berikut:


• Tabel 4. 3 Data Customer AAM

Apotik

7000 (traditional, group, modern, hospital, pharmacy, medical insurance)

Rumah Sakit

> 1200 (government, private, institution hospital)

Toko Obat

> 4000

Chain Stores

> 500

Dokter

> 4000

Institusi

> 100 (government, oil company, private company)

Dalam memenuhi kebutuhan customer, AAM memberikan layanan-layanan berikut kepada customer: •

Saleman dan CSO akan melakukan kontak kepada customer untuk layanan order

•

Salesman dan CSO akan memberikan informasi tentang produk dan programprogam penjualan (Sales Program)

•

Layanan pengantaran tepat waktu dan privilege khusus untuk produk-produk yang berkualitas

•

Pengantaran dilakukan dalam waktu 4 jam untuk dalam kota dan 1-4 hari kerja untuk layanan luar kota.

•

Layanan 24 jam untuk obat-obat life savings yang mendesak


•

Pembayaran dapat dilakukan dengan transfer atau layanan jemput pembayaran.

•

Setiap komplain dari customer akan diperhatikan melalui CSO dan penanganan komplain dilakukan dalam 48 jam

•

Informasi terbaru tentang industri farmasi memalui majalah yang dipublikasikan secara quarterly

Layanan Prinsipal

AAM memberikan layanan informasi InfoStep kepada prinsipal, yaitu sebuah paket layanan informasi kepada prinsipal dari yang simple, komprehensip, sampai dengan yang sifatnya stratejik. InfoStep terbagi menjadi 5 komponen sistem yang masing-masing berupa layanan informasi. Kelima komponen sistem InfoStep tersebut adalah sebagai berikut: •

InfoFlash, Infoflash memberikan informasi-informasi mengenai sales, stock dan harga secara instant melalui SMS.

•

InfoMail, Infomail adalah sistem email yang memberikan laporan-laporan terakhir tentang sales dan alert tentang volume penjualan kepada prinsipal.

•

Infolink Infolink adalah sistem berupa portal untuk prinsipal yang memberikan informasi berita-berita mengenai industri farmasi dan laporan-laporan yang diperlukan prinsipal, termasuk approval pengajuan discount.


•

InfoCube Infocube adalah sistem Business Inteligence(BI) untuk keperluan analisis prinsipal.

•

InfoBiz Infobiz adalah informasi tentang laporan-laporan yang sifatnya strategis kepada prinsipal, seperti kecenderungan sales (sales trend) dan kecenderungan pasar.

Rich Picture AAM Rich picture adalah salah satu cara untuk menggambarkan konteks kerja dengan menggambarkan hubungan dan concern dari masing-masing stakeholder perusahaan dalam format seperti kartun. Gambar 4.1 adalah rich picture dari AAM dan bagaimana hubungan serta concern diantara para stakeholder AAM.


Dr

t es en al k ym nd pa i on sa ot ug om Dr Pr

Edukasi dan Reward

ug sa nd alk Pa es ym en t

Pa jak

Gambar 4. 1 Rich Picture AAM

Berdasarkan gambar 4.1 diatas, didapatkan beberapa perspektif dari para stakeholder AAM sebagai berikut: •

Prinsipal sebagai pemasok obat dan alat kesehatan menginginkan produknya dapat terjual dan terdistribusikan dengan baik pada harga yang menguntungkan

•

BPOM sebagai lembaga pengawas obat yang mengeluarkan peraturan dan persetujuan terhadap obat yang di-distribusikan, memiliki kepentingan agar peraturan yang ada dipenuhi oleh setiap perusahaan distributor.

•

Dokter/rumah sakit dan institusi sebagai pemberi rekomendasi dari obat dan alat kesehatan yang didistribusikan AAM berfungsi untuk merekomendasikan obat dan alat kesehatan kepada pasien


•

Apotek, toko obat dan chain store yang menjual obat dan alat kesehatan yang didistribusikan AAM

•

Kompetitor yang senantiasa mengawasi dan berusaha merebut pangsa pasar AAM

•

Pasien yang menginginkan obat yang berkualitas dan terjangkau

•

Karyawan yang senantiasa mengharapkan kesejahteraan

•

Kantor Pajak yang mengharapkan pajak dibayar dengan tepat

Value Chain Eksternal AAM

Value chain eksternal menggambarkan pihak-pihak eksternal AAM yang terlibat pertukaran value dalam

upaya perusahaan menghasilkan value kepada

customer. Dalam proses pertukaran value tersebut, terjadi pula pertukaran informasi yang sangat menentukan value yang diberikan oleh masing-masing pihak. Value chain eksternal AAM digambarkan seperti pada Gambar 4.2.


Gambar 4. 2 Value Chain Eksternal AAM

Dari gambar tersebut, pihak-pihak yang terlibat dalam value chain eksternal AAM adalah sebagai berikut: •

Prinsipal Prinsipal adalah perusahaan-perusahaan yang produknya didistribusikan

AAM. Prinsipal mengatur produksinya sehingga dapat memenuhi permintaan yang dilakukan customer AAM. Ketepatan demand forecast menjadi informasi penting untuk menjamin pemenuhan pesanan customer (order fullfillment) dan menjaga stok gudang pada level yang paling efisien. Prinsipal juga memberikan discount pada produk-produk mereka untuk meningkatkan daya tarik bagi customer. Dalam hal ini, AAM berinisiatif membuat program discount yang kemudian meminta persetujuan kepada prinsipal sebelum ditawarkan kepada customer. Informasi-informasi yang dipertukarkan AAM dengan prinsipal meliputi: o Informasi tentang order/pesanan o Informasi tentang pengajuan discount


o Informasi tentang sales/penjualan o Informasi tentang harga o Informasi tentang pembayaran o Informasi tentang retur kepada prinsipal •

Kantor Pajak (Tax Office) Kantor pajak merupakan pihak pemerintah yang memastikan perusahaan-

perusahaan melaksanakan regulasi tentang pajak. AAM menyampaikan laporan pajak dan pembayaran pajak kepada kantor pajak secara berkala. •

BPOM BPOM merupakan pihak pemerintah yang membuat regulasi tentang ke-

farmasian di Indonesia. BPOM memastikan perusahaan-perusahaan distributor farmasi di Indonesia melaksanakan regulasi yang telah ditetapkan BPOM. AAM secara berkala menyampaikan laporan kepada BPOM. Selain itu BPOM melakukan audit secara periodik ke AAM dan gudang-gudang AAM. •

Prescribers (Dokter, Rumah Sakit) Prescribers

adalah

pihak-pihak

yang

memberikan

pengaruh

untuk

menggunakan produk-produk farmasi yang menggunakan resep. •

Customer (Apotik, Toko Obat, Chain Stores) Customer AAM adalah pihak-pihak yang membeli produk-produk farmasi

dan alat kesehatan kepada AAM untuk dijual kepada pengguna langsung/pasien. Antara AAM dan Customer, terjadi pertukaran informasi-informasi berikut: o Informasi tentang produk


o Informasi tentang harga o Informasi tentang program promo o Informasi tentang ketersediaan produk o Informasi tentang Retur o Informasi tentang pembayaran o Informasi tentang waktu pemenuhan Value Chain Internal

Value chain internal menggambarkan berbagai kegiatan dalam internal perusahaan. Value chain internal AAM dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.3

Gambar 4. 3 Value Chain Internal AAM

Dari gambar 4.3 tersebut, kegiatan-kegiatan internal AAM yang merupakan primary activity meliputi: •

Outbound logistic Aktifitas outbond logistic meliputi kegiatan pengiriman dari gudang AAM kepada

prinsipal atau pengiriman dari gudang AAM yang satu ke gudang AAM yang lain. •

Marketing and Sales


Kegiatan marketing and sales menawarkan produk-produk yang didistribusikan AAM kepada customer. Kegiatan ini juga melibatkan pembuatan program promo untuk meningkatkan daya tarik customer. •

Customer Services Customer services menawarkan produk kepada customer melalui telephone.

Customer services juga menjawab pertanyaan-pertanyaan dari customer serta keluhan (complaint) dari customer. Sedangkan Support Activity di internal AAM meliputi: •

Finance and Accounting Finance and Accounting melibatkan kegiatan pembukuan, pembayaran, budget,

serta pembayaran dan pelaporan pajak. •

HR, GA HRD meliputi kegiatan rekruitmen, training, pengembangan karyawan, promosi

karyawan, rotasi penugasan karyawan serta benefit dan kompensasi bagi karyawan. Sedangkan GA meliputi kegiatan-kegiatan penunjang dan prasarana dari seluruh kegiatan perusahaan •

Purchasing Kegiatan purchasing meliputi kegiatan pengadaan kebutuhan perusahaan serta

order kepada pihak prinsipal. •

Information technology


Kegiatan dalam information technology meliputi kegiatan menggali kebutuhan user, inisiatif pengembangan sistem, analisis dan design, pengembangan solusi, serta deployment solusi.

4.3 SI/TI untuk mendukung competitive Advantage AAM Setelah melihat profil P.T AAM diatas, selanjutnya dilakukan analisa pemanfaatan SI/TI untuk mendukung competitive advantage bagi AAM.

4.3.1 Intensitas pemanfaatan informasi di AAM Dalam value chain eksternal AAM, terlihat antara AAM dengan prinsipal terjadi pertukaran informasi-informasi seperti order, discount, demand forecast, dan retur. Demikian juga antara AAM dengan customer, terjadi pertukaran informasiinformasi produk, program promo, order, invoice, pembayaran, dan retur. Selain dengan prinsipal dan customer, AAM juga berhubungan dengan BPOM sebagai lembaga regulator dalam bidang kefarmasian. Dalam hal ini, AAM secara regular memberikan laporan kepada BPOM sebagai bagian dari regulasi yang ditetapkan BPOM. Dari valu chain internal, pertukaran informasi mengenai harga, ketersediaan produk, informasi tentang customer terjadi antara outbound logistics dan marketing and sales. Dengan demikian intensitas pemanfaatan informasi dalam value chain AAM, baik value chain internal maupun value chain eksternal adalah tinggi. Dari sisi produk, AAM mendistribusikan obat dan alat-kesehatan, yang merupakan produk padat informasi. Pada produk-produk tersebut, setidaknya melekat


informasi-informasi seperti nama produk, bahan, kegunaan, aturan pemakaian, expired date, alergi, dan lain-lain. Dengan demikian intensitas pemanfaatan informasi dalam produk-produk yang didistribusikan AAM adalah tinggi. Intensitas pemanfaatan informasi dalam value chain dan produk dapat dirangkum dalam tabel 4.4. Tinggi-nya pemanfaatan informasi dalam value chain dan produk AAM, memberikan peluang untuk meningkatkan pemanfaatan SI/TI didalamnya. Tabel 4. 4 Intensitas Pemanfaatan Informasi di AAM

Intensitas Pemanfaatan Informasi Intensitas pemanfaatan informasi dalam produk

Ukuran Tinggi

Intensitas pemanfaatan informasi dalam value Tinggi chain

4.3.2 Pengaruh SI/TI dalam struktur Industri Distribusi Farmasi Daya tawar pembeli untuk industri distributor farmasi termasuk tinggi mengingat ada sekitar 2500 perusahaan berkompetisi dalam industri ini. Perkecualian untuk hal ini adalah untuk produk-produk yang hanya menggunakan distributor tunggal. Dengan daya tawar pembeli yang tinggi, AAM perlu mengetahui secara detail informasi tentang customer sehingga customer-customer yang sudah ada dapat dipertahankan. Dengan informasi customer yang akurat, AAM dapat melakukan


segmentasi secara tepat dan dapat memberikan layanan yang tepat untuk masingmasing customer. Daya tawar pemasok untuk industri distributor farmasi adalah tinggi, khususnya untuk produk-produk yang terikat paten. Supplier dalam hal ini menginginkan informasi-informasi mengenai sales, ketersediaan stok, demand forecast, sehingga supplier dapat mengatur jadwal produksi dan mengatur kapasitas produksi secara tepat dan efisien. Dengan informasi permintaan (demand forecast) yang tepat, supplier dapat meningkatkan order fulfillment untuk perusahaan yang mendistribusikan produknya. Bagi perusahaan distributor seperti AAM, kepemilikan informasi-informasi yang akurat untuk supplier dapat menjadi daya tarik bagi supplier/prinsipal, sehingga dengan sendirinya menurunkan daya tawar supplier/prinsipal. Pendatang baru untuk industri distributor farmasi perlu membangun infrastruktur, cabang dan kerja sama dengan supplier untuk dapat mendistribusikan produknya. Diperlukan investasi yang besar untuk dapat berperan menjadi distributor besar, sehingga ancaman dari pendatang baru (threat of new entrants) dalam hal ini adalah rendah. Perusahaan-perusahaan distributor farmasi yang besar umumnya telah mengimplementasikan sistem Enterprise Resource Planning (ERP), sehingga diperlukan investasi besar dalam SI/TI bagi pendatang baru untuk dapat menjadi distributor yang diperhitungkan. Produk pengganti dari produk-produk yang didistribusikan AAM juga disediakan oleh prinsipal-prinsipal lain, sehingga ancaman dari produk pengganti


cukup tinggi. Namun, ancaman terhadap produk pengganti ini lebih tepat merupakan ancaman pagi prinsipal, bukan ancaman terhadap AAM. Informasi yang akurat tentang customer, demand forecast, harga dan discount adalah faktor-faktor yang menjadi persaingan antar distributor dan menjadi salah satu penentu bagi prinsipal untuk memilih distributor. Dengan demikian, pengaruh pemanfaatan SI/TI terhadap persaingan antar distributor adalah tinggi. Pengaruh SI/TI terhadap five forces struktur industri dapat dirangkum dalam Tabel 4.5. Dari kelima five forces tersebut, pengaruh pemanfaatan SI/TI adalah besar, sehingga AAM dapat melakukan inisiatif TI untuk dapat memimpin dalam pemanfaatan SI/TI di industri distributor farmasi. Tabel 4. 5 Pengaruh Pemanfaatan SI/TI dalam Struktur Industri

Pengaruh SI/TI terhadap struktur Industri Pengaruh pemanfaatan SI/TI terhadap daya tawar Tinggi pembeli (bargaining power of buyer)? Pengaruh pemanfaatan SI/TI terhadap daya tawar Tinggi pemasok (bargaining power of supplier)? Pengaruh pemanfaatan SI/TI terhadap pendatang Tinggi baru (new entrant) Pengaruh pemanfaatan SI/TI terhadap produk Tinggi pengganti? Pengaruh pemanfaatan SI/TI dalam persaingan di Tinggi industri dimana perusahaan berada?


Ukuran

4.3.3 SI/TI untuk memberikan Competitive Advantage AAM Analisa pemanfaaatan SI/TI untuk memberikan competitive advantage dilakukan pada upaya membangun linkage baru dengan suplier, membangun linkage baru dengan customer, menciptakan efisiensi, menciptakan diferensiasi, layanan kepada segmen baru customer, layanan untuk segmen global dan penambahan content informasi dalam produk. 4.3.3.1 Membangun linkage baru dengan supplier AAM dan supplier saling bertukar informasi tentang sales, demand forecast, purchase order, payment dan retur. Saat ini AAM menyediakan layanan informasi bagi supplier yang di bundle dalam paket yang diberi nama InfoStep. Infostep terdiri dari 5 layanan prinsipal: Infoflash, Infomail, Infolink, Infocube, Infobiz. Informasi-informasi yang diberikan AAM kepada supplier melalui IinfoStep, saat ini masih berfokus pada informasi-informasi yang berhubungan dengan sales. Bagi supplier, informasi-informasi tersebut akan menggambarkan penyerapan pasar terhadap produk-produk supplier, serta bermanfaat dalam menentukan strategi penjualan yang tepat, seperti pembuatan program promo, pemberian discount dan lain-lain. Selain informasi tentang sales, supplier juga membutuhkan informasi tentang perkiraan permintaan (demand forecast), yang akan digunakan oleh supplier dalam


menentukan strategi produksi. Dengan informasi demand forecast yang akurat, supplier dapat memenuhi permintaan dalam kapasitas produksi yang paling efisien. Pembangunan linkage antara AAM dan supplier akan menguntungkan kedua pihak. Bagi supplier, informasi sales dan demand forecast yang akurat akan menentukan strategi penjualan dan strategi produksi mereka. Bagi AAM, pembangunan linkage ini akan menurunkan daya tawar supplier (bargaining power of supplier), menjaga supplier yang saat ini telah di miliki AAM (meningkatkan exit barier), serta menarik untuk bagi supplier baru untuk mendistribusikan produknya melalui AAM. 4.3.3.2 Membangun linkage baru dengan customer Saat ini linkage antara AAM dengan customer belum terbangun. Sales dilakukan dengan kunjugan salesman ke customer atau melalui telephone yang dilakukan oleh Customer Service Officer (CSO). Terdapat beberapa peluang untuk membangun linkage antara antara AAM dan customer, misalnya melalui online order, mobile order dan pemasangan terminal di customer yang terhubung dengan sistem AAM. Online order memberikan layanan kepada customer untuk melakukan order secara online melalui internet, sehingga tidak perlu berhubungan langsung dengan salesman atau CSO. Mobile order memberikan layanan order menggunakan mobile device, misalnya melalui Short Message Service (SMS) atau online order melalui mobile device. Pemasangan terminal yang terhubung dengan sistem AAM di tempat customer, dapat digunakan untuk melakukan order secara langsung dari customer,


mengontrol persediaan produk (stock) yang ada di customer. Namun hal ini memerlukan perjanjian kerjasama dengan customer. 4.3.3.3 Menciptakan efisiensi Dalam industri distribusi, salah satu komponen biaya terbesar dalam value chain-nya adalah untuk penyediaan barang (stok) di gudang dalam periode tertentu, serta untuk pengiriman barang ke customer (delivery). Peluang pemanfaatan SI/TI untuk menciptakan efisiensi antara lain menciptakan efisiensi dalam kedua proses itu. Dalam hal penyediaan produk di gudang (stock), efisiensi dicapai apabila jumlah produk yang disimpan di gudang seminimal mungkin, tetapi dapat menjamin pemenuhan pesanan (order fulfillment) customer. Untuk mencapai hal tersebut, dibutuhkan informasi mengenai kebutuhan setiap gudang-setiap item produk untuk setiap harinya, biaya pengiriman dari gudang induk ke masing-masing gudang, sehingga dapat ditentukan jumlah hari yang paling efisien untuk penyimpanan produk-produk di masing-masing gudang. Semakin efisien penyimpanan produkproduk tersebut untuk masing-masing gudang, semakin efisien biaya distribusi secara keseluruhan. Sedangkan pada proses pengiriman (delivery), efisiensi dapat dilakukan dengan melakukan pengaturan rute yang tepat. Untuk mencapai hal tersebut, diperlukan informasi jarak relatif dari masing-masing customer dari gudang dan jarak relatif antar customer, sehingga bisa didapatkan rute yang paling efisien untuk setiap pengiriman.


4.3.3.4 Menciptakan diferensiasi Produk-produk yang didistribusikan AAM adalah produk yang sudah jadi, sehingga diferensiasi tidak dilakukan dalam produk. Peluang diferensiasi diantaranya dalam strategi penjualan dan penerimaan order. Untuk mendukung strategi penjualan, salesman perlu dibekali informasiinformasi yang dibutuhkan dalam berhubungan dengan customer. Informasiinformasi tersebut meliputi informasi produk, ketersediaan produk, harga, discount, dan daftar customer yang potensial untuk dikunjungi salesman. Informasi-informasi tersebut dapat disimpan dalam mobile device (misalnya PDA) yang terkoneksi langsung dengan sistem di AAM, sehingga informasi terbaru dimiliki oleh salesman setiap berhadapan dengan customer. Salesman dapat langsung mengambil keputusan tanpa harus berkonsultasi terlebih dahulu dengan staff di kantor cabang, karena telah memiliki informasi yang akurat. Dukungan informasi yang dibutuhkan salesman dalam mobile device dapat menjadi salah satu diferensiator salesman AAM dengan salesman dari distributor lain. Peluang diferensiasi yang lain adalah dalam strategi penerimaan order menggunakan perangkat mobile. Seperti kita ketahui, komunikasi berbasis Short Message Service (SMS) dengan mobile device sudah sangat meluas. Penerimaan order menggunakan SMS bisa menjadi sebuah diferensiator AAM dengan distributor lain. 4.3.3.5 Layanan untuk segmen baru


Salah satu segmen baru dalam AAM adalah penjualan untuk produk-produk farmasi yang dapat dijual bebas kepada toko-toko kecil dengan model kanvas, yaitu salesman mengunjungi customer dengan langsung membawa produknya. Penjualan model kanvas ini akan sangat terbantu apabila salesman telah dibekali informasi yang dibutuhkan dalam mobile device (misalnya PDA), karena salesman tidak perlu melaporkan secara manual jumlah produk yang terjual dari produk yang dibawanya, jumlah penjualan pada hari itu karena informasinya sudah tersimpan dalam mobile device. 4.3.3.6 Layanan untuk segmen global Online order adalah salah satu solusi untuk dapat memberikan layanan bagi segmen global. Meningkatnya jumlah pengguna internet, meluasnya ketersediaan akses internet di seluruh daerah dan di dunia pada umumnya, mendorong AAM untuk memberikan layanan pada segmen tersebut. Hal ini selaras dengan strategi AAM untuk merambah pasar ASEAN pada tahun-tahun mendatang. Online order dapat pula dimanfaatkan sebagai layanan untuk customercustomer di daerah-daerah yang belum ter-cover oleh salesman-salesman AAM. 4.3.3.7 Menambah content informasi dalam produk Mengingat AAM adalah distributor untuk produk-produk yang sudah jadi, maka AAM tidak dapat menambahkan content informasi ke produk-produk yang didistribusikan. Peluang untuk menambah content informasi dalam produk merupakan peluang bagi suplier.


4.3.4 SI/TI untuk melahirkan peluang bisnis baru Sebagai distributor farmasi, AAM memiliki data sales per produk yang dapat dipetakan secara geografis dan periodik. Data tersebut dapat dideduksi untuk mendapatkan data penyebaran penyakit secara geografis dan penyebaran penyakit secara periode. Data penyebaran penyakit secara geografis menggambarkan daerah-daerah yang menjadi endemik penyakit-penyakit tertentu, sehingga kebutuhan akan jenis produk tertentu tingggi. Data penyebaran penyakit secara periodik menggambarkan periode-periode dimana penyakit tertentu meningkat, sehingga kebutuhan akan obat untuk jenis penyakit tersebut meningkat. Dengan data-data tersebut, AAM dapat bekerja sama dengan pemerintah untuk menjadi penyelenggara progam-program pemerintah yang berkaitan dengan layananan kesehatan masyarakat, seperti program asuransi kesehatan untuk keluarga miskin (Askeskin).

4.4 Portfolio Aplikasi Baru AAM Dari analisis pemanfaatan SI/TI untuk mendukung penciptaan competitive advantage pada bagian 4.3, didapatkan usulan sistem/aplikasi yang diharapkan dapat mendukung penciptaan competitive advantage bagi AAM sebagai berikut: 1. Sistem yang mengintegrasikan Demand Forecast dengan prinsipal (Principal Demand Forecast Integration) 2. Sistem Online Order


3. Sistem Mobile Order 4. Sistem Customer Integration 5. Sistem Warehouse Management 6. Sistem Delivery Routing Management 7. Sistem Salesman Mobile Information Sistem 8. Sistem informasi penyebaran penyakit

Usulan sistem dan aplikasi tersebut, apabila dianalisa dari faktor pembentuk strateginya, akan tampak seperti pada tabel 4.6. Dari tabel 4.6 tersebut, masingmasing usulan sistem dan aplikasi tersebut, terbentuk dari satu atau lebih faktor pembentuk strategi competitive advantage. Untuk mengimplementasikan usulan sistem dan aplikasi tersebut, P.T AAM dapat melakukannya secara bertahap. Misalnya, dimulai dari sistem dan aplikasi yang mendukung efisiensi internal (Sistem Warehouse Management dan Sistem Delivery Routing Management), dilanjutkan dengan layanan untuk customer (Sistem Online Order, Sistem Mobile Order, Sistem Customer Integration, Sistem Salesman Mobile Information Sistem), kemudian layanan untuk prinsipal (Principal Demand Forecast Integration) dan terkahir Sistem informasi penyebaran penyakit.


• Tabel 4. 6 Analisa faktor pembentuk strategi terhadap usulan sistem dan aplikasi

Penciptaan Linkage Baru dengan perusahaan Penurunan biaya aktifitas Penciptaan diferensiasi Layanan terhadap segmen baru customer Layanan terhadap customer global Penambahan content informasi produk Penciptaan informasi bernilai yang bisa dijual Penciptaan produk baru

AAM: Salesman Mobile Information System Ya

AAM: Sistem informasi penyebaran penyakit -

AAM: Prinsipal Demand Forecast Integration Ya

AAM: Sistem Online Order

AAM: Sistem Mobile Order

AAM: Sistem Customer Integration

AAM: Sistem Warehouse Mangement

Ya

Ya

Ya

Ya

AAM: Sistem Delivery Routing Management Ya

Ya

-

-

-

Ya

Ya

-

-

-

Ya

-

-

Ya

-

-

Ya

Ya

-

-

-

Ya

-

-

Ya

Ya

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Ya

-

-

-

Ya

-

-

-

-

-

-

-

-


81

-

BAB V

STRATEGI SAMUDRA BIRU DAN PELUANG PEMANFAATAN SI/TI

Kim and Maurbogne telah mendefinisikan langkah-langkah perumusan strategi samudra biru seperti telah dijelaskan dalam Bab II. Untuk mengeksploitasi peluang pemanfaatan SI/TI dalam mendukung strategi samudra biru di P.T AAM, akan dikaji peluang pemanfaatan SI/TI dalam mendukung setiap langkah perumusan strategi samudra biru dan contoh-contoh industri yang telah menciptakan strategi samudra biru dengan dukungan SI/TI.

5.1 Merekonstruksi Batasan Pasar Langkah

pertama

dalam

perumusan

strategi

samudra

biru

adalah

merekonstruksi batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi. Tantangan dalam tahapan ini adalah mengidentifikasi dari sekian banyak kemungkinan yang ada, peluang-peluang samudra biru yang secara komersial menarik (menguntungkan). Dalam hal ini, tantangannya secara khusus adalah mengidentifikasi peluang-peluang samudra biru dengan memanfaatkan SI/TI yang secara komersial menarik. Kim and Mauborgne mengusulkan kerangka kerja enam jalan dalam merekonstruksi batasan pasar sebagai berikut: 1. Mencermati Industri-industri alternatif Industri alternatif adalah industri yang menawarkan produk yang memiliki bentuk dan fungsi berbeda, tetapi memiliki tujuan yang sama. Pada


tahapaan ini yang perlu dilakukan adalah mencermati alasan orang berpindah dari satu produk ke produk alternatif untuk mencari peluang bagi inovasi nilai. Contoh industri yang dapat dijadikan bahan analisis adalah kesuksesan Detik.com sebagai media pemberitaan elektronik atau digital. Detik.com mampu menjadi pilihan alternatif diantara media pemberitaan lain, yaitu media cetak, media telivisi, dan radio. Detik.com mampu memberikan keunggulan-keunggulan dari alternatif yang ada, seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 5.1.

Tabel 5. 1 Inisiatif Samudra Biru Detik.com

Inisiatif Strategi Samudra Biru Layanan berita online Detik.Com Industri: Media Pemberitaan Situasi Industri:

Terdapat banyak media pemberitaan cetak nasional maupun lokal Media cetak nasional: Kompas, Republika, Koran Tempo, Sindo Media cetak lokal: Suara Merdeka (Jawa Tengah), Solo Pos (Solo)

Media pemberitaan cetak memiliki media pemberitaan dalam elektronik, tetapi beritanya cenderung terlambat Kompas: http://www.kompas.com Republika: http://www.republika.co.id


Koran Tempo: http://www.koran-tempo.co.id Suara Merdeka: http://www.suaramerdeka.com Solo Pos: http://www.solopos.co.id

Terdapat media pemberitaan lain seperti televisi, radio. Televisi yang secara khusus menyiarkan berita: Metro TV. Radio yang secara khusus menyiarkan berita: El Shinta FM.

Pengguna internet mengalami peningkatan Jumlah pengguna internet di Indonesia sekitar 8.8 juta pada akhir 2003 dan 20 juta pada 2007.

Pemberitaan elektronik menjadi salah satu alternatif untuk mendapatkan berita paling aktual

Inovasi nilai yang ditawarkan:

Pemberitaan paling aktual melalui internet

Penyajian berita secara singkat dan padat

Layanan berita diberikan secara gratis

Penelusuran terhadap berita terkait sehingga kesinambungan berita dapat diikuti

Tempat penyajian iklan bagi perusahaan yang ingin menampilkan iklan

Nilai bagi Pembeli:

Pemberitaan paling aktual melalui internet

Penyajian berita secara singkat dan padat


Layanan berita diberikan secara gratis

Penelusuran terhadap berita terkait sehingga kesinambungan berita dapat diikuti

Nilai Bagi Perusahaan:

Meningkatnya jumlah perusahaan yang memasang iklan

Peran SI/TI dalam mendukung strategi samudra biru :

SI/TI menjadi alternatif produk yang kaya informasi dengan penyajian yang cepat, dan berkesinambungan

Penyajian informasi melalui SI/TI lebih murah

2. Mencermati Kelompok strategis dalam industri Kelompok strategis dalam suatu industri merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Misalnya perusahaan-perusahaan yang membidik segmen ekonomi kelas bawah dan perusahaan yang membidik segmen ekonomi kelas atas. Tantangan pada tahapan ini adalah adalah mendobrak wawasan sempit (tunel vision) yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain. Contoh industri yang dapat dianalisa adalah idustri telekomunikasi selular yang memiliki dua kelompok strategis pelanggan yaitu pelanggan prabayar dan pelanggan pasca-bayar. Telkomsel menawarkan layanan telkomsel


‘Halo Hybrid’ yang menawarkan kelebihan masing-masing kelompok strategis pelanggannya, seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 5.2. Tabel 5. 2 Inisiatif Samudra Biru Telkomsel

Inisiatif Strategi Samudra Biru Telkomsel Halo Hybrid Industri: Telekomunikasi Seluler Situasi Industri:

Terdapat dua kelompok strategis pengguna: pengguna pra-bayar dan pengguna pasca-bayar Kartu prabayar: Simpati dan Kartu AS (Telkomsel), Mentari dan IM3 (Indosat), Pro XL (XL). Kartu Pascabayar: Halo (Telkomsel), Matrix (Indosat), Xplor (XL).

Jumlah pengguna pasca bayar jauh lebih kecil dibandingkan dengan jumlah pengguna pra-bayar. Berdasarkan penelitian Pusat Pengkajian dan Penerapan Teknologi Informasi dan Elektronika (P3TIE) Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi pada tahun 2004, skema pembayaran selular didominasi pra-bayar (94%) dan sisanya 6% pasca-bayar.



Kemudahan pasca bayar, yaitu ketersediaan pulsa.

Fleksibilitas pra-bayar: bebas menentukan limit pemakaian, bisa diisi ulang

Nilai bagi Pembeli:

Kemudahan pasca-bayar, yaitu ketersediaan pulsa

Fleksiblitas untuk membatasi pemakaian


Peningkatan jumlah pengguna

Peningkatan jumlah pemakaian bulanan oleh pengguna pra-bayar


SI/TI dapat digunakan membantu membuat kelompok strategis baru dengan mengkombinasikan kelebihan-kelebihan dari kelompok strategis yang ada.

3. Mencermati Rantai Pembeli Rantai pembeli adalah pihak yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalan pengambilan keputusan pembelian, jadi bisa pengguna sesungguhnya atau pemberi pengaruh. Perusahaan-perusahaan dalam suatu industri membidik segmen konsumen yang berbeda, tetapi umumnya dalam kelompok pembeli yang sama yaitu membidik pengguna langsung atau pemberi pengaruh. Tantangan dalam tahapan ini adalah mendesain ulang kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan.


Contoh industri yang dijadikan analisis dalam tahapan ini adalah layanan informasi bisnis online oleh Bloomberg, sebagaimana telah dicontohkan Kim and Mauborgne (2006). Bloomberg mengubah kelompok pembeli dalam industri layanan informasi bisnis online dari manager TI (dengan menawarkan standarisasi dan kemudahan pengelolaan sistem) kepada pengguna langsung dari informasi bisnis, yaitu para pedagang dan pialang saham, sebagaimana yang ditunjukkan dalam Tabel 5.3.

Tabel 5. 3 Inisiatif Samudra Biru Bloomberg

Inisiatif Strategi Samudra Biru Layanan informasi bisnis Bloomberg Industri: Industri Layanan informasi Bisnis Situasi Industri:

Fokus pembeli kepada manager TI dengan mengutamakan standarisasi yang memudahkan pengelolaan

Pengguna perlu mendownload data untuk melakukan analisis dan melakukan penghitungan secara manual


Sistem dengan terminal dan keyboard yang mudah digunakan

Menggunakan istilah-istilah keuangan yang umum

Kemampuan analitik built-in


Analisis longitudinal pada data historis

Simulasi berbagai skenario sebelum pengambilan keputusan

Tambahan layanan informasi dan belanja

Nilai bagi Pembeli:

Sistem yang mudah digunakan

Menggunakan istilah-istilah keuangan yang umum

Kemampuan analitik built-in

Analisis longitudinal pada data historis

Simulasi berbagai skenario sebelum pengambilan keputusan


Dengan memindahkan sasaran pembeli dari manager TI kepada pengguna, meningkatkan jumlah pedagang yang memutuskan untuk membeli terminal Bloomberg


Melalui layanan-layanan yang berbasis SI/TI yang langsung menyentuh pengalaman pengguna, pemindahan sasaran pembeli kepada pengguna langsung menjadi dimungkinkan.


4. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap Nilai bagi pengguna yang belum dieskploitasi, dapat berupa nilai yang tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Tantangan dalam tahapan ini adalah untuk mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa, sehingga nilai yang tersembunyi pada jasa pelengkap dapat terakomodasi. Contoh industri yang dapat dijadikan bahan analisa adalah layanan pengumpulan tagihan dalam kartu kredit, seperti yang ditawarkan Citibank melalui Citibank One Bill. Citibank One Bill mengumpulkan tagihan-tagihan pengguna, meliputi listrik, telepon, handphone dan lain-lain dalam satu tagihan kartu kredit. Tabel 5.4 menguraikan inisiatif strategi samudra biru melalui jasa pelengkap yang telah dilakukan Citibank melalui Citibank One Bill.

Tabel 5. 4 Inisiatif Samudra Biru Citibank One Bill

Inisiatif Strategi Samudra Biru One Bill dari Citibank Industri: Layanan Kartu Kredit Perbankan Situasi Industri:

Kartu Kredit dikhususkan untuk mempermudah pembayaran, khususnya ketika melakukan perjalanan.


Pengguna harus membayar berbagai tagihan pada rekening/instansi yang berbeda

Pengguna harus mengingat tanggal jatuh tempo dari berbagai macam tagihan


Memasukkan berbagai tagihan dalam kartu kredit

Pengguna tidak perlu mengingat tanggal jatuh tempo berbagai tagihan

Pembayaran tagihan dalam satu kali bayar

Nilai bagi Pembeli:

Satu jenis tagihan yang dikelola

Pengguna tidak perlu mengingat tanggal jatuh tempo berbagai tagihan

Pembayaran tagihan dalam satu kali bayar


Jumlah pengguna dan pemakaian kartu kredit


SI/TI mempermudah dalam memberikan layanan solusi total bagi pengguna melalui sautu produk

5. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional Pembeli Sejumlah Industri berkompetisi pada harga dan fungsi berdasarkan kalkulasi utulitas/manfaat, sedangkan industri lain berkompetisi pada layanan yang memberikan perasaan nyaman kepada pengguna, atau daya tarik emosional.


Tantangan dalam tahapan ini adalah mencermati kemungkinan untuk berpindah dari memberikan daya tarik fungsional/rasional kepada pelanggan ke daya tarik emosional dan sebaliknya berpindah dari daya tarik emosional ke daya tarik fungsional. Contoh industri yang dianalisis dalam hal ini adalah layanan ATM Setor Tunai dari BCA. Melalui layanan ini, bank menawarkan daya tarik fungsional dalam layanan setoran dari yang sebelumnya daya tarik emosional melalui layanan setoran melalui teller. Tabel 5.5 menguraikan inisiatif samudra biru yang telah dilakukan BCA memalui ATM Setor Tunai. Tabel 5. 5 Inisiatif Samudra Biru ATM Setor Tunai

Inisiatif Strategi Samudra Biru ATM Setor Tunai –BCA Industri: Perbankan Situasi Industri:

Jumlah antrian di teller yang semakin panjang, inline dengan meningkatnya jumlah nasabah

Tidak ada pemisahan antrian untuk nasabah yang akan menyetor ke teller dalam jumlah besar maupun kecil

Nasabah harus mengisi form setoran disamping harus tetap mengambil antrian

Layanan setoran tunai oleh teller memberikan sentuhan emosional kepada nasabah



Setoran tunai sampai dengan batas jumlah tertentu melalui ATM setor tunai

Kecepatan dalam melakukan transaksi setoran

Tidak perlu berhubungan dengan teller langsung

Tidak perlu mengisi form setoran

Nilai bagi Pembeli:

Kecepatan dalam melakukan transaksi setoran

Proses antrian yang lebih cepat

Tidak perlu berhubungan dengan teller langsung

Tidak perlu mengisi form setoran


Mengurangi jumlah antrian di teller

Meningkatnya kepuasan pelanggan dengan kecepatan transaksi


Mengubah sentuhan emosional dalam trasaksi setoran menjadi fungsional, sehingga mempercepat transaksi, meningkatkan efisiensi di sisi pelanggan dan perusahaan

6. Mencermati Waktu Tantatangan dalam tahapan ini adalah untuk mencermati tren-tren perkembangan dengan perspektif yang tepat sehingga didapatkan peluangpeluang samudra biru.


Contoh industri yang dapat dianalis dalam tahap ini adalah layanan toko musik online, i-Tunes seperti yang telah dicontohkan Kim and Mauborgne (2006). Toko musik i-Tunes lahir dari kecermatan dalam merespon tren meningkatnya download musik secara ilegal melalui intenet. Tabel 5.6 menguraikan inisiatif strategi samudra biru yang telah dilakukan toko musik online i-Tunes.

Tabel 5. 6 Inisiatif Samudra Biru i-TUnes

Inisiatif Strategi Samudra Biru Toko musik digital i-Tunes Industri: Toko Musik Digital Situasi Industri:

Meningkatnya download musik digital secara ilegal

Meningkatnya pengguna internet

Semakin meningkat pengguna MP3 Player


Kualitas musik digital yang lebih baik

Kemudah navigasi dan pencarian

Pembelian satu lagu terpisah dari albumnya

Harga strategis


Nilai bagi Pembeli:

Kualitas musik digital yang jauh lebih baik

Kemudah navigasi dan pencarian

Pembelian satu lagu terpisah dari albumnya

Harga strategis


Meningkatnya jumlah pembeli


Tren meningkatnya jumlah pengguna internet dan belanja online membuka peluang bisnis baru melalui SI/TI

Strategi-strategi yang dilakukan Detik, Telkomsel, Bloomberg, Citibank, BCA, i-Tunes, Yellow Tail (Hal 30), dan NetJets (Hal 36) diatas, apabila dianalisa dengan 4 pertanyaan kunci: faktor-faktor yang

dihapuskan, faktor-faktor yang dikurangi,

faktor-faktor yang ditingkatkan dan faktor-faktor yang ditambahkan, akan tampak seperti pada tabel 5.7.


• Tabel 5. 7 Analisa 4 pertanyaan kunci terhadap strategi samudra biru di berbagai perusahaan

Faktor pembentuk strategi

Faktor-faktor yang dihapuskan

Faktor-faktor yang dikurangi

Faktor-faktor yang ditingkatkan Faktor-faktor

Yellow Tail : Anggur dengan image ‘mudah diminum, gampang dipilih dan menawarkan keceriaan’ - Penggunaan istilah dan sebutan khusus - Kualitas Usia - Pemasaran above the line - Kerumitan anggur - Ragam Anggur - Prestise kebun anggur - Harga terhadap anggur biasa - Keterlibatan toko ritel

- Mudah diminum

Detik : Layanan Berita Online

Telkomsel: Halo Hybrid

BloomBerg : Layanan informasi bisnis

Citibank: Citibank One Bill

BCA: ATM Setor Tunai

i-Tunes: Toko Musik Digital

- Pencetakan berita / Penyiaran berita

- Tidak perlu mengisi pulsa (dibandingkan dengan layanan pra-bayar)

-

- Mengingat tanggal jatuh tempo berbagai tagihan

- Mengisi form ketika melakukan setoran

- Membeli lagu harus satu album

- Harga dibandingkan dengan Jet Pribadi

- Panjang berita (singkat dan padat)

-

- Standarisasi sistem

-

- mengurangi lama waktu mengantri

- Kecepatan dari total waktu perjalanan dibanding maskapai komersial - Fleksibilitas dan Kehandalan - Layanan dalam pesawat - Kemudahan

- Kecepatan berita

- Fleksibilitas penggunaan dengan ketersediaan pulsa

- Terminal dan keyboard yang mudah digunakan - Analisis longitudinal pada data historis - Kemampuan analitik built-in

- Kemudahan pembayaran

- Kecepatan dalam melakukan transaksi

- kemudahan navigasi dan pencarian - Harga - Kualitas musik dgital

- Penelusuran berita

- Bebas

- Layanan

- Memasukkan

- Pemisahan

- pembelian

NetJets : Layanan pesawat yang senyaman jet pribadi dengan harga tiket maskapai komersial - Maintenance pesawat (dibandingkan dengan Jet Pribadi)


96

yang ditambahkan

- Mudah dipilih - Keceriaan dan sensasi petualangan

perjalanan (Bebas report dan antrian)


terkait

menentukan limit pemakaian

97

informasi belanja

berbagai tagihan dalam satu tagihan kartu kredit

transaksi setoran dalam jumlah kecil dan setoran dalam jumlah besar.

satu lagu secara terpisah dri albumnya

Dari tabel 5.7 diatas, inisiatif strategi samudra biru yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan tersebut dibentuk dengan menghapuskan, mengurangi, meningkatkan atau menambahkan faktor-faktor tertentu yang melekat pada produk atau layanan yang diberikan oleh perusahaan di indutri pada umumnya.

5.2 Fokus pada Gambaran besar Hasil analisa dalam tahapan merekonstruksi batasan pasar diatas selanjutnya digambarkan dalam kanvas strategi. Dengan membangun proses perencanaan strategis pada kanvas strategi, perusahaan akan memfokuskan perhatiaan utamanya pada gambaran besar dan bukan tenggelam dalam angka-angka dan jargon serta terperangkap dalam detail operasional. Kim and Mauborgne memberikan langkah-langkah dalam memvisualkan strategi: •

Menggambar kanvas strategi yang ada

•

Menggambar kanvas strategi masa depan dengan memasukkan hasil analisa 6 jalan merekonstruksi batasan pasar diatas secara iterasi.

5.3 Menjangkau melampaui permintaan yang ada Untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada, Kim and Mauborgne mengusulkan untuk memberi perhatian pada non konsumen sebelum konsumen, kesamaan sebelum perbedaan dan desegmentasi sebelum segmentasi. Ada tingkatan konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen: •

Non konsumen yang terdekat dengan pasar


Yang temasuk dalam kelompok ini adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas sebuah produk suatu industri atas sebuah keputusan, tetapi secara mental merupakan non konsumen dari industri •

Non konsumen yang menolak membeli penawaran atau produk

•

Kelompok yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah suatu pilihan

5.4 Menjalankan Rangkaian strategis secara Benar Setelah mencermati jalan yang ditempuh untuk menemukan berbagai kemungkinan samudra biru serta meningkatkan jumlah masa pembeli yang tertarik pada ide tersebut, langkah berikutnya adalah membangun suatu bisnis model yang kuat untuk memastikan bahwa ide tersebut akan mencetak laba yang sehat. Untuk menjalankan rangkaian strategis secar benar, Kim and Mauborgne mengusulkan rangkaian strategis samudra biru dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya dan manfaat seperti ditunjukkan dalam Gambar 5.1.


Gambar 5. 1 Rangkaian Strategis Samudra Biru

Ide samudra biru yang layak secara komersial adalah ide samudra biru yang mampu memenuhi keempat rangkaian utilitas bagi pembeli, harga, biaya, serta pengadopsian.

5.5 Samudra Biru dengan SI/TI Dari Hasil analisa diatas, peluang pemanfaatan SI/TI dalam penciptaan strategi samudra biru adalah pada proses merekonstruksi batasan pasar melalui kerangka enam jalan yang telah diusulkan Kim an Mauborgne. Eksploitasi peluang


pemanfaatan SI/TI untuk mendukung penciptaan strategi samudra biru dapat digambarkan melalui bagan pada gambar 5.2.

• Gambar 5. 2 Samudra Biru dengan SI/TI


5.6 Pemanfaatan SI/TI untuk mendukung Strategi Samudra Biru di P.T AAM Hasil analisa diatas selanjutnya diterapkan dalam studi kasus pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi samudra biru di AAM.

5.6.1 Samudra Biru dari Layanan alternatif Industri distributor farmasi menjual produknya kepada customer melalui salesman atau melalui Customer Service Officer (CSO). Penjualan oleh salesman dilakukan dengan melakukan kunjungan kepada customer, sehingga terjadi interaksi langsung antara salesman dan customer. Sedangkan CSO melakukan penjualan melalui komunikasi telephone dengan customer. Salesman dan CSO masing-masing memiliki keunggulan. Salesman dapat memberikan penjelasan secara detail dan langsung kepada customer, namun membutuhkan sumberdaya (resource) yang lebih banyak. Keunggulan CSO adalah customer tidak harus menyediakan waktunya secara khusus untuk bertemu dengan salesman. Alternatif dari sarana menjual tersebut adalah customer dapat melakukan order langsung secara online melalui internet. Keunggulan dari order melalui internet ini antara lain: •

Customer dapat mengetahui keseluruhan program promo

•

Customer dapat langsung mengetahui ketersediaan produk


•

Customer tidak harus menunggu didatangi salesman atau menunggu di telephone oleh CSO

•

Customer dapat mengetahui history order yang pernah dilakukan

Kanvas strategi baru dengan order online ini dapat digambarkan pada gambar 5.3.

• Gambar 5. 3 Kanvas Strategi Online Order AAM

5.6.2 Samudra Biru dengan mencermati kelompok strategis Kelompok strategis dalam industri distributor farmasi hanya ada satu, yaitu masing-masing perusahaan berlomba untuk mendapatkan suplier yang strategis, yaitu suplier yang produk-produknya banyak diminati pasar, dan mendatangkan keuntungan.


Dalam bersaing untuk medapatkan suplier strategis, masing-masing distributor saling berlomba dalam hal-hal berikut: •

Jangkauan distribusi

•

Penguasaan pasar

•

Sistem pergudangan

•

Kemampuan finansial

•

Tawaran margin keuntungan yang ekonomis Terdapat peluang pemanfaatan SI/TI untuk menawarkan value diantara nilai-

nilai yang ditawarkan oleh masing-masing perusahaan distributor tersebut, yaitu integrasi/kolaborasi data sales dan demand dengan suplier. Dengan dukungan data tersebut, suplier dapat menentukan strategi penjualan sekaligus strategi produksi secara tepat. Kanvas strategi yang baru dengan kolaborasi data sales dan demand forecast dengan suplier dapat digambarkan pada Gambar 5.4.


Tinggi AAM Distributor umum

Rendah Jangkauan Distribusi

Penguasaan Pasar

Warehouse System

Kemampuan Finansial

Penawaran margin

Suplier Integration

• Gambar 5. 4 Kanvas Strategi AAM dengan Suplier

5.6.3 Samudra Biru dengan mencermati Rantai Pembeli

Rantai pembeli AAM adalah apotek, toko obat, chain store, rumah sakit yang merupakan perantara sebelum sampai ke pengguna langsung. Untuk obat-obat ethical, pengguna langsung mendapatkan resep dari dokter, yang dalam hal ini bertindak sebagai pemberi pengaruh. Untuk melakukan perubahan terhadap fokus dari rantai pembeli, diperlukan perubahan terhadap produk, sehingga perlu dilakukan oleh suplier. AAM sebagai distributor tidak dapat melakukan perubahan terhadap produk-produk tersebut. Jadi, peluang pemanfaatan SI/TI untuk menciptakan strategi samudra biru dengan mencermati rantai pembeli lebih tepat untuk suplier karena akan melibatkan perubahahan produk yang didistribusikan AAM.


5.6.4 Samudra Biru dengan mencermati Produk dan Jasa Pelengkap Sebagai distributor, AAM mendistribusikan ribuan jenis produk dari suplier ke customer dengan volume yang besar. Dalam proses pendistribusiannya, complaint dan retur dari customer pasti terjadi. Untuk itu, AAM perlu melengkapi layanannya dengan sistem yang mampu menangani pertanyaan, complaint dan retur dari customer. SI/TI memiliki peran besar dalam upaya membuat sistem yang akan digunakan untuk menanagani pertanyaaan, complaint dan retur serta layanan purna jual lainnya dalam satu paket sistem Customer Relationship Management. Sistem Customer Relationship Management ini akan memberikan keuntungan bagi customer berupa: •

Menjawab inquery/pertanyaan dari customer

•

Menangani complaint dari customer

•

Memberikan

progam-program

yang

disesuaikan

dengan

perilaku

pembelian customer •

Melakukan cross-selling dan up-selling terhadap pembelian yang dilakukan customer

Gambar kurva nilai dengan adanya Sistem Customer Relationship Management ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 5.5.


• Gambar 5. 5 Kanvas Strategi dengan CRM

5.6.5 Samudra Biru dengan Mencermati Daya tarik Emosional atau Fungsional Pembeli

Penjualan yang dilakukan distributor pada umumnya menggunakan Salesman atau CSO, memiliki daya tarik emosional karena terjadi interaksi langsung antara distributor dan customer. AAM dapat menawarkan daya tarik baru fungsional bagi customer dengan menawarkan sistem belanja secara online. Sistem belanja secara online ini memiliki beberapa keunggulan, seperti yang telah dibahas pada bagian 5.6.1.

5.6.6 Samudra Biru dengan Mencermati Tren Salah satu tren pemanfaatan teknologi di Indonesia adalah meningkatnya jumlah pengguna perangkat mobile (Handphone, PDA) yang jumlahnya mencapai 70 juta lebih. Peningkatan jumlah pengguna perangkat mobile ini menjadikan


komunikasi melalui Short Message Service(SMS) menjadi salah satu sarana komunikasi yang paling sering digunakan. Saat ini AAM sudah menggunakan layanan SMS dalam memberikan informasi kepada suplier/prinsipal. Terdapat peluang untuk memanfaatkan SMS dalam memberikan layanan kepada customer. Layanan melalui SMS tersebut dapat berupa: •

SMS Order

•

SMS Inqury

•

SMS Complain

Keunggulan dari SMS ini adalah tidak perlu membangun infrastruktur di sisi customer, mudah dalam penggunaan dan cukup hemat. Kurva nilai baru dengan adanya layanan SMS untuk customer ini dapat digambarkan Gambar 5.6.


• Gambar 5. 6 Kanvas Strategi dengan Layanan SMS Customer

5.7 Portfolio Aplikasi Baru AAM dengan strategi Samudra Biru Dari hasil analisis pemanfaatan SI/TI untuk mendukung strategi samudra biru di AAM pada Sub Bab 5.6, didapatkan dua kanvas strategi baru, yaitu kanvas strategi untuk suplier dan kanvas strategi untuk customer, seperti ditunjukkan pada Gambar 5.7 dan 5.8.


Tinggi AAM Distributor lain

Rendah Jangkauan Distribusi

Penguasaan Pasar

Warehouse System

Kemampuan Finansial

Penawaran margin

Suplier Integration

• Gambar 5. 7 Kanvas Strategi Baru Suplier

• Gambar 5. 8 Kanvas Strategi Baru Customer

Sistem dan aplikasi yang diharapkan dapat mendukung penciptaan strategi samudra biru bagi AAM dengan kedua kanvas strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Sistem Online Order 2. Sistem yang mengintegrasikan AAM dan Prinsipal


3. Sistem Customer Relationship Management 4. Sistem Mobile Order berbasis SMS Dengan sistem dan aplikasi yang baru ini, AAM mampu menjangkau non customer melalui layanan Online Order. Non customer dalam hal ini adalah customer-customer yang berada di daerah yang belum terjangkau oleh Salesmansalesman AAM, serta non customer yang merupakan customer global, khususnya dalam lingkup ASEAN. Utilitas istimewa dari sistem dan aplikasi baru tersebut bagi pengguna antara lain sebagai berikut: •

Kemudahan akses

•

Kemudahan melakukan inquery

•

Kemudahan untuk mengetahui status pengiriman

•

Kemudahan untuk mengetahui history order

Untuk mendapatkan utilitas istimewa tersebut, tidak dibebankan pada harga yang harus ditanggung oleh customer, tetapi merupakan biaya investasi AAM. Jangkauan terhadap non customer, utilitas istimewa, struktur harga dan biaya yang ditunjukkan diatas, menjadikan sistem dan aplikasi baru tersebut sebagai rangkaian strategi samudra biru yang layak untuk dikembangkan. Analisa 4 pertanyaan kunci terhadap inisiatif strategi samudra biru melalui keempat sistem dan aplikasi diatas, dapat dilihat pada Tabel 5.8. Keempat sistem dan aplikasi tersebut mengandung faktor-faktor yang dihapuskan, dikurangi, ditingkatkan, atau ditambahkan terhadap layanan industri pada umumnya.


Untuk mengimplementasikan sistem dan aplikasi tersebut, P.T AAM dapat melakukannya secara bertahap. Misalnya dimulai dari Layanan untuk customer (Sistem Online Order, Sistem Customer Relationship Management, Sistem Mobile Order berbasis SMS), kemudian dilanjutkan dengan layanan untuk prinsipal (Sistem yang mengintegrasikan AAM dan Prinsipal).


• Tabel 5. 8 Analisa 4 pertanyaan kunci terhadap inisiatif strategi Samudra Biru dengan SI/TI di AAM

AAM: Sistem Integrasi Prinsipal -

AAM : CRM

AAM: Mobile Order berbasis SMS -

- Pembatalan order karena barang kosong dari pihak suplier

- Ketidakjelasan status keluhan dari customer

-

- informasi program promo - Konfirmasi terhadap ketersediaan barang - Pengecekan status pengiriman

- Efisiensi produksi bagi prinsipal - Pemenuhan pemesanan (order fullfillment)

- Penanganan pertanyaan dari customer - Penanganan keluhan dari customer - Penanganan Retur

- History order yang diinformasikan ke customer - Layanan untuk daerah-daerah yang belum terjangkau Salesman AAM

- Integrasi dengan prinsipal

- Analisa terhadap penyebab keluahan - Analisa terhadap penyebab retur - Analisa terhadap informasi-informasi yang paling ditanyakan customer

- kemudahan pengecekan status pengiriman - kemudahan mendapatkan informasi promo - kemudahan melakukan konfirmasi ketersediaan barang - Kemudahan order

Faktor-faktor pembentuk strategi

AAM : AAM Online Order

Faktor-faktor yang dihapuskan Faktor-faktor yang dikurangi

- Pembatalan order karena barang kosong - Menanyakan status pengiriman

Faktor-faktor yang ditingkatkan

Faktor-faktor yang ditambahkan


113

METODOLOGI PENELITIAN

Recommend Documents