Methodologie
2
METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk geef ik aan hoe mijn onderzoek is verlopen en wat ik hiervoor heb gedaan. Hierbij reflecteer ik ook op mijn rol als onderzoeker. Het wordt daarmee inzichtelijk waarom bepaalde informatie wel of juist niet in deze scriptie is terecht gekomen. Ook schrijf ik wat mij motiveerde om over het verandermanagement, charismatisch leiderschap en postbureaucratisch organiseren te schrijven. Ik belicht hoe mijn onderzoeksproces verliep en motiveer welke keuzes ik heb gemaakt.
§2.1. Motivatie en ervaring Mijn interesse voor verandertrajecten begon tijdens mijn opleiding ‘Informatie, Dienstverlening en ‐Management’. Hier leerde ik hoe ik met behulp van IT de kennisuitwisseling kon bevorderen. Via rationeel bedachte blauwdrukken konden wij na onze studie organisaties slagvaardiger maken met bijvoorbeeld een goede kennisinfrastructuur. Mijn interesse voor postbureaucratische vormen van organiseren werd gewekt tijdens de stages die ik liep bij FedEx Trade Networks in Vancouver en bij Accenture in Amsterdam. Deze twee multinationals zijn beide afkomstig uit de Verenigde Staten, maar hebben een totaal andere bedrijfscultuur. Ik wil hier nader op ingaan om daarmee de achtergrond van mijn interesse te verhelderen. De voorbeelden onderstrepen ook de relevantie van deze studie. Bij FedEx heb ik een procesanalyse mogen doen en zodoende ervaren wat het is om voor een bureaucratische organisatie te werken. Het gehele proces was extreem opgedeeld. Zo waren mensen continu stikkers Pagina | 1
METHODOLOGIE aan het plakken op documenten. Deze documenten gingen dan naar andere mensen die op hun beurt weer uit het document enkele gegevens moesten overtypen in de computer. Zij gaven hun documenten weer door aan iemand anders die de hele dag bezig was dit te digitaliseren. Dit alles werd overzien door één baas en één office manager. Zij hadden ieder hun eigen kamer. De grootste voor de baas en een iets minder grote voor de manager. De rest van de medewerkers zaten samen achter hun ‘cubicals’ op de werkvloer. De baas had altijd zijn deur dicht en er waren geen ramen waardoor je hem kon zien. De manager had wel een uitzicht op de werkvloer. Structureel ging dit duo buiten de deur lunchen, terwijl op de plek waar alle medewerkers samen aten, de baas briefjes ophing waarop stond: “Dit is een bedrijfskantine en geen restaurant, dus uitsluitend voor het opwarmen van eten.” Bureaucratische regels stonden een efficiënte manier van werken geregeld in de weg. De receptioniste die alle telefoontjes doorschakelde en de voorraad bijhield moest haar bestelling plaatsen bij het hoofdkantoor omdat daar alles centraal werd ingekocht. Om te mogen bestellen had ze eerst een handtekening nodig van de locale baas. Deze mocht zij hiervoor niet storen tijdens zijn werk, waardoor zij hem bij binnenkomst of vertrek om zijn handtekening moest vragen. Zo konden dagen voorbij gaan dat dit elkaar net mis liep. Soms zat zij aan de telefoon, maar vaker had hij haast of was druk in gesprek met iemand anders terwijl hij langs liep. Daar boven op kon zij door het digitale bestelsysteem slechts een beperkte hoeveelheid aanvragen hierdoor moest zij liegen over de actuele voorraad om er zo voor te zorgen dat het kantoor in de tussentijd niet zonder papier, nietjes en pennen kwam te zitten. Pagina | 2
METHODOLOGIE De vergaande opsplitsing van taken en de lage mate van vrijheid bij FedEx contrasteerde met de hoge mate van autonomie en eigen verantwoordelijkheid die medewerkers bij Accenture kregen. Dit bedrijf had echter wel in het blad ‘Management Team’ een negatieve beoordeling gekregen. Accenture was in de ogen van haar klanten arrogant. Hier moest wat aan gedaan worden, dus werd besloten om met een extern adviesbureau de eigen cultuur te veranderen. Ik fungeerde binnen dit project als schakel tussen Accenture en het externe bureau. Ik deed hand en span diensten, verzorgde de communicatie naar het gehele bedrijf en rapporteerde resultaten terug. Net als iedereen die daar nieuw komt te werken, heb ik ook de ‘new‐hires‐day’ meegemaakt. Veel presentaties, een rondleiding, het uitdelen van de auto’s en laptops en een borrel. Ik kan me zo voorstellen dat deze dag een beetje leek op de eerste dag bij BSO. Tussen alle nieuw aangenomen medewerkers trof ik ook een jongen van eind twintig die als ‘high‐potential’ was binnen gehaald. Met zijn financiële achtergrond zou hij direct onder een ‘partner’ aan de slag gaan. Hij was erg gedreven en net als iedereen binnen het bedrijf een harde werker. In praktijk moest de cultuurverandering vooral plaatsvinden buiten de reguliere werktijden. Dit kwam doordat er voor het project geen budget beschikbaar was vanuit Amerika. Accenture Nederland moest het dus uit eigen zak betalen waardoor er kritisch naar de uitgaven werd gekeken. Zo moesten de medewerkers vooral declarabel blijven. Alle energie die er werd ingestopt vanuit de medewerkers was dus vrijwillig. De motivatie om dit vrijwillig te doen was voor vele de hoop sneller promotie te maken binnen het bedrijf. Dit betekende voor veel mensen
Pagina | 3
METHODOLOGIE avondwerk dat toch al vaak werd geëist wanneer deadlines naderden. Het kantoor was 24 uur per dag open. Om 12 uur ’s nachts zag ik nog regelmatig mensen werken. De medewerkers waren betrokken bij het bedrijf en hadden hier veel voor over. Op één van de vele vergaderavonden had de partner er zin in. Het geplande uur liep uit en duurde al drie uur. Niemand scheen er een probleem mee te hebben tot dat de partner even naar het toilet ging. Een vrouw vertelde dat ze die dag jarig was. Ze hoopte dat het niet nog veel langer ging duren omdat er gasten bij haar thuis op haar aan het wachten waren. We hebben na terugkomst van de partner nog een uur gezeten zonder protest. Voor iedereen was de werkdruk dus hoog. Van de afdeling ‘Human Recources’ (HR) had ik een keer te horen gekregen dat er op het heren toilet cocaïne was gevonden. Blijkbaar een noodgreep van iemand om het fysiek vol te kunnen houden. Ook de ‘high‐potential’ die ik vier maanden later nog een keer op het kantoor tegen kwam had last van deze hoge werkdruk. Hij zag er erg slecht uit. Hij had wallen onder zijn ogen en zijn enthousiasme was verdwenen. Ik vroeg wat hij hier op kantoor kwam doen. Hij vertelde dat hij voor de tweede keer bij HR langs ging om te praten. Zijn privérelatie stond onder spanning, hij slikte pillen op doktersrecept en zag het werk bij Accenture eigenlijk niet meer zitten. Meerdere malen had hij aangegeven het werk niet alleen af te kunnen en dat er echt iemand bij moest, maar hier werd geen gehoor aan gegeven. Er was geen budget voor. Na het gesprek kwam hij weer naar mij toe met tranen in zijn ogen. HR wou niets aan zijn situatie veranderen. We namen definitief afscheid. Hij gaf mij een hand en zei: “Jij bent de enige normale persoon binnen dit Pagina | 4
METHODOLOGIE bedrijf, ik wens je veel sterkte.” Hij heeft huilend het pand verlaten. Aan beide bedrijven zitten zowel positieve als negatieve aspecten. Ondanks dat ze totaal verschillend zijn gestructureerd blijken zowel FedEx als Accenture succesvol in het behalen van winst en groei. Ze werken efficiënt en goedkoop, maar hebben tegelijkertijd wel een hoog verloop van medewerkers. Voor beide bedrijfsculturen zijn dus voor en tegen argumenten te geven. Belangrijk voor dit onderzoek is dat ik binnen beide culturen en structuren ervaring heb opgedaan en hierdoor mij beter kon inleven wanneer men het heeft over de bureaucratie en de professionele organisatie. Enkele parallellen zijn dan ook te trekken met BSO. Accenture kan tot op zeker hoogte worden vergeleken met BSO. Beide bedrijven leveren IT‐advies voor bedrijven boven de 1000 medewerkers. Ze zijn beide gestructureerd volgens professionele en postbureaucratische principes. Zo werken ze projectmatig, geven veel vrijheid aan de medewerkers, is er een sterke focus op eenheid en uniformiteit in zowel het aannamebeleid als in de marketing. Het imago moet in beide gevallen uitstralen dat zij professioneel en vernieuwend zijn.
§2.2. Assumpties Mijn visie op de organisaties en werkelijkheidbeleving is dat ik van een leefwereld perspectief ofwel het natuurlijk systeem uit ga. Binnen deze constructivistische wetenschapsbenadering geloof ik dat een organisatie een sociaal verband is waarbinnen ik de informele sociale relatie, de onofficiële hiërarchie, de eigen Pagina | 5
METHODOLOGIE waarden en geldende gedragsregels kan verklaren door als participant deel te nemen aan deze organisatie. Ik ga er van uit dat deze sociale verbanden evolueren en veranderen door het concreet handelen van individuen. Belangrijke factoren die ten grondslag liggen aan dit handelen zijn in mijn ogen de onderlinge communicatie en uiting van conflicten. Deze insteek draagt eraan bij dat ik in de analyse mij vooral gericht heb op het leiderschap en de structuren die hebben bijgedragen aan de vorming van de BSO cultuur. Een focus die mij heeft doen kijken naar de onderlinge communicatie en conflicten. Verder ga ik in deze studie ervan uit dat iedereen de werkelijkheid anders ervaart (Weick 1995). Hierdoor is de werkelijkheid subjectief en sociaal geconstrueerd. De objectiviteit in dit onderzoek is daarmee een weergave van mijn eigen werkelijkheid. Toch heb ik getracht deze werkelijkheid zo transparant mogelijk weer te geven door veel gebruik te maken van citaten. Op deze manier tracht ik het verhaal zichzelf te laten vertellen en de woorden voor zichzelf te laten spreken. Dit onderzoek is daarmee, naar ik hoop, een levendige vertelling waarbij de lezer zelf kan bepalen in welke mate deze zich kan vereenzelvigen met mijn bevindingen en conclusies.
§2.3. Het proces van onderzoek Zoals in mijn motivatie viel te lezen is vooral mijn tweede stage van invloed geweest waarom ik graag meer van cultuur‐ en verandermanagement te weten wilde komen. Ik ging ‘Cultuur Organisatie en Management’ studeren. Ik werd mij ervan bewust Pagina | 6
METHODOLOGIE gemaakt dat mijn rationele denken minder rationeel was dan ik in eerste instantie had gedacht. Nieuwsgierig naar de verschillende zienswijzen over het verandermanagement en leiderschap begon ik met het lezen van enkele scripties en doorzocht ik de online bibliotheek. Vervolgens las ik enkele populaire dunne managementboeken voordat ik besloot mij te specialiseren in het verandermanagement. Dit waren boeken die hoog stonden in de managementboek top 10 en boeken die mij werden aangeraden door enkele veranderaars of adviseurs. Meer wetenschappelijke literatuur kreeg ik van doctor Ten Brummeler. Hij ging met pensioen en was verbonden aan de faculteit sociale wetenschappen van de Universiteit Utrecht. Sommige boeken vond ik zo nu en dan wat gedateerd, maar waren voor mij goed bruikbaar omdat ik zo gemakkelijker de fundamenten van het postbureaucratisch denken kon achterhalen. Daarbij besloot ik ook enkele actuele boeken aan te schaffen van professoren verbonden aan de Vrije Universiteit. ‘Learning to change’ (Caluwé en Vermaak 2003) en ‘Handboek Verandermanagement ‘ (Cozijnsen en Vrakking 2003). Tevens besloot ik hun colleges, die zij aan andere faculteiten geven, bij te gaan wonen. Hierdoor was ik in staat de literatuur beter te begrijpen en het bood mij de kans hun zienswijze over eerder genoemde auteurs te bevragen. Kortom de literaire basis voor dit onderzoek werd gevoed vanuit mijn opleiding. Dit zijn de boeken die zijn behandeld tijdens mijn studie en scripties die zijn geschreven door voorgaande studenten. Ook bestudeerde ik enkele online onderzoeken die ik vond via de bibliotheek. De overige selectie van de door mijn gebruikte wetenschappelijke literatuur kwam tot mij door te vertrouwen op
Pagina | 7
METHODOLOGIE docenten verbonden aan de Universiteit. Dit vulde ik aan met enkele populaire managementboeken. Tijdens mijn theoretische verdieping ging ik op zoek naar een actueel veranderproces om te beschrijven. Dit veranderde naar een voornemen om een veelluik te maken over leiders en veranderaars, maar eindigde in een casusonderzoek naar Eckart Wintzen en het bedrijf BSO. Pas in een latere fase begon ik mij te richten op één case en volgde er diepgaander bronnenonderzoek. Mijn onderzoek richt zich op een bedrijf dat groot werd in de tijd dat postbureaucratische ideeën populair werden. Het kan gezien worden als een illustratie van het optreden van een charismatisch leider die zijn bedrijf zo vormgaf dat het daarmee vele kenmerken van het postbureaucratisch denken omarmt. Mijn intentie was dus om aanvankelijk een leider te observeren tijdens een veranderproces. Persoonlijk heb ik veel bewondering voor oud minister Jan Pronk. Ik waardeer zijn leiderschap waarin hij streeft naar een versterking van gelijkheid en solidariteit. Dus toen hij in de race was om voorzitter te worden van de PvdA waarbij hij ook nog eens had aangegeven veel binnen de partij te willen veranderen wilde ik heel graag hier mijn onderzoek uitvoeren. Op 15 september 2007 ging ik naar het partij congres in Utrecht en was in staat Pronk kort te spreken. Hij stond zeer open tegenover mijn voorstel, maar werd op 6 oktober 2007 niet door de PvdA gekozen. Na de verkiezing sprak ik hem nogmaals op de nacht van de Verenigde Naties. Hij vertelde mij toen dat hij van plan was om in het buitenland een boek te gaan schrijven. Op 20 december 2007 kwam in het nieuws dat hij bij het Interkerkelijk Vredesberaad ging werken al waar hij geen grote veranderingen ging doorvoeren. Pagina | 8
METHODOLOGIE Ik moest dus op zoek naar een andere leider die per toeval ook nog eens een verandering onder handen had. Ik scande het nieuws en kwam verschillende organisatieveranderingen tegen, maar wist niet altijd wie hierin de veranderaar was. Pogingen om met de veranderaar in contact te komen liepen veelal uit op niets. Meestal kreeg ik totaal geen reactie en moest ik per telefoon en email veel moeite doen om vervolgens te horen dat hun verandering een interne aangelegenheid was waarbij ze liever geen pottenkijkers wilden. Soms vonden ze dat ik in een te vroeg stadium contact zocht en in een ander geval kreeg ik te horen dat alle adviseurs reeds waren gekozen. Ik besloot niet bij een verandering op zoek te gaan naar de veranderaar, maar het andersom aan te pakken. Ik benaderde enkele leiders, veranderaars en adviseurs om hun visie en ervaring te horen. Op deze wijze vonden er negen gesprekken plaats. Hiervan waren er drie leiders (Alfred Isaacs, Justin Sanders en Eckart Wintzen), drie veranderaars (Dirk Postmus, Peter Milovic, Bas de Lege) en drie adviseurs bij veranderprocessen (Gerrit van der Heijden, Edwin Gierstberg, Sander Heuting). Hiermee had ik mij breed georiënteerd en was er een goede fundering voor mijn stuk. Toch had ik veel moeite om in de vergaarde informatie te schiften. Ik had behoefte aan afweging en overdenking voordat ik mij zou gaan focussen. Pas nadat ik mezelf ervan had overtuigd dat Eckart Wintzen de basis zou zijn om op voort te bouwen, besloot ik mij hierop te richten.
Pagina | 9
METHODOLOGIE
§2.4. Methode voor BSO Op 10 januari 2008 was ik op bezoek bij Frido Tactor (HFT Communications). Hem ken ik als bestuurslid van het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) Regio Utrecht. Ik sprak met hem over mijn onderzoek en zijn periode als senior consultant bij Atos Origin. In dit gesprek raadde hij mij aan om contact op te nemen met Edwin Gierstberg. Hij dacht dat zijn ervaring een goede input zou zijn voor mijn stuk. Daarnaast kon hij mij wellicht verder op weg helpen bij het vinden van enkele charismatische veranderaars. Frido Tactor was zelf onder de indruk geraakt van Eckart Winzten. Hem leek het voor mij interessant om deze charismatisch leider te spreken. Via zijn oude manager bij Atos Origin, Arjen van Dijk, kreeg ik toestemming om te bellen voor een afspraak met Wintzen. Echter ik had er totaal niet op gerekend hem direct aan de telefoon te krijgen. Waarmee per toeval het eerste gesprek ontstond. Toen ik aan het eind van het gesprek een afspraak wou maken, bleek ik hiervoor echt zijn secretaresse, José Prince van der Aa, te moeten hebben. Haar trof ik de volgende dag aan de telefoon en een afspraak was snel gemaakt.
BSO en Wintzen: documentenanalyse en interviews De bronnen die ik raadpleegde over BSO en Eckart Wintzen zijn zowel documenten welke hijzelf publiceerde en de regie over had als documenten waarin andere mensen over hem en BSO schrijven. Hierdoor ontstaat er een gemengd beeld waarin zowel Wintzen zichzelf en BSO profileert als een beeld dat (oud) medewerkers en andere recensenten hierover neerzetten. Pagina | 10
METHODOLOGIE Het meest recent is zijn eigen boek ‘Eckarts Notes’ uit 2007. Dit boek is deels gebaseerd op een eerder verschenen boek in 1996 dat werd uitgebracht ter ere van zijn vertrek bij BSO. In dat boek hebben de medewerkers van BSO een selectie gemaakt van de door Wintzen geschreven stukjes in het bedrijfsblad ‘BeSOgnes’. Een andere bron was te vinden binnen de eigen website van Eckart Wintzen (extent.nl). In het online archief kan gezocht worden op steekwoorden waardoor je bij verschillende gepubliceerde artikelen terecht komt. Daarnaast beschik ik over de jaarverslagen van 1988 tot 1994, een promotiefilm uit 1992, een expertengids uit 1992, de BSO/Origin visies uit 1992, de ‘worry dolls’ uit 1994, en het rode boekje ‘back down to earth’ uit 1995 en een proefschrift over de beroepsvorming van de informaticus waarin ook BSO in wordt behandeld (Dael, 2001). Verder baseer ik mij op een gesprek dat ik met Wintzen had vlak voor zijn dood. Ook sprak ik en een oud‐medewerker van BSO. Waar mogelijk heb ik deze bronnen digitaal toegevoegd als bijlagen op de CD‐rom. Voordat ik een gesprek had met Frido Tactor had ik eigenlijk nog nooit gehoord van Wintzen of BSO. Zijn enthousiasme en bemiddeling in het tot stand komen van een gesprek zorgde ervoor dat ik mij in Wintzen ging verdiepen. Ik kocht zijn boek en las het van A tot Z. Terwijl ik het las probeerde ik mij een beeld te vormen van Wintzen. Omdat dit boek een uiteenzetting is van zijn visie zocht ik naar zijn stokpaardjes, opvallende punten en eigenaardigheden. In het boek worden veel voorbeelden gegeven waarmee hij zijn visie onderbouwt. Bij het maken van de samenvatting viel mij op dat verschillende stukjes soms dezelfde achterliggende boodschap bevatte. Ik ben de stukjes daarop gaan groeperen waarmee ik een gestructureerde uiteenzetting kreeg Pagina | 11
METHODOLOGIE van de visie van Eckart Wintzen. Een grove verdeling in twee groepen ontstond met daarbinnen een verdere opsplitsing. De eerste groep bevatte stukken waarin Wintzen zichzelf wil profileren. De tweede groep bestond uit stukken die iets vertelden over de structuur en omgangsvormen binnen BSO. Zijn leiderschap was onder te verdelen in ‘biografie en vormingsproces’, ‘zelf het voorbeeld geven’ en ‘eigenzinnig, recalcitrant en antibureaucratisch’. BSO was onder te verdelen in ’groeiproces en fusies’, ‘structuur’ en ‘controle, regels en imago bewaking’. Vanuit deze basis ging ik artikelen uit krantenarchieven erop na slaan. Ook het televisie interview bij het programma ‘Het Gesprek’ bekeek ik nog voordat ik het gesprek met Winzten had. In mijn gesprek met Wintzen begon ik met een introductie over mijn onderzoek. Hij onderbrak mij en wees mij erop dat ik beter mijn vragen kon gaan stellen. Ik had reeds een goed beeld van zijn visie waardoor ik slechts enkele onduidelijkheden wou verifiëren. Daarnaast was er bij mij weinig bekend over het verloop van de fusies. Vooral over dit proces en zijn rol daarbinnen heb ik hem vragen gesteld. Tevens had ik een “kleuren‐test” van De Caluwé bij mij om te bepalen wat voor soort leider hij is. Echter hij wou dit niet maken. Recalcitrant zei hij: “Zo’n Libelle testje ga ik niet maken, daar heb ik geen zin in.” Zelfs na nogmaals aan te dringen en hem uit te leggen dat het echt wel kwaliteit had, weigerde hij eveneens. Mijn tweede verzoek of ik mensen uit zijn omgeving mocht benaderen vond hij prima, maar wie ik hiervoor kon benaderen moest ik zelf maar uitzoeken. Bij het noemen van enkele namen zei hij daar zelf al jaren geen contact meer mee te hebben gehad.
Pagina | 12
METHODOLOGIE “We hadden nog ooit een reünie. Daar had ik helemaal geen zin in, maar naar herhaaldelijk aandringen ben ik toch gegaan. Het was achteraf wel gezellig, maar het doet me niet zo veel.”
Kortom hij kon mij daar niet bij helpen. Opvallend was mijn gesprek een zeer informeel karakter had ondanks dat ik uit beleefdheid hem met ‘u’ aansprak. Achteraf is het wel grappig dat alleen de heer Pronk en de heer Wintzen, beide 60+ ers, het niet erg leken te vinden om met ‘u’ aangesproken te worden terwijl de andere gesprekspartners mij herhaaldelijk erop wezen vooral ‘je’ en ‘jij’ tegen hen te zeggen. Een ander opmerkelijk aspect was dat hij Jan Pronk geen leider vond, maar een bestuurder. Verder vond hij mijn onderzoek leuk, maar was niet nieuwsgierig naar mijn conclusies. Hij zei: “Met alle respect. Ik gooi dit soort dingen altijd direct in de prullenbak. Het verleden zit in mij. Ik ben het verleden en heb geen behoefte aan een andere zienswijze.”
Toen ik vroeg of ik mijn bevindingen bij hem zou mogen toetsen gaf hij aan dat we dat tegen die tijd wel zouden zien. Bij zijn overlijden plaatste ik deze woorden, zijn bleke vermoeide fysieke verschijning en het publiceren van zijn boek in een andere context alsof hij zelf al wist dat hij te overlijden zou komen. Helaas kon ik mijn bevindingen en conclusies niet meer met Wintzen overleggen. Wel had ik enkele oud BSO medewerkers geselecteerd om te interviewen en mij verdiept in hun achtergrond. Echter in overleg met mijn begeleider werd besloten eerst het stuk van Wintzen te schrijven voordat ik met hen contact zou opnemen. Het hebben van een discussiestuk was van grote Pagina | 13
METHODOLOGIE waarde. Deze gesprekken hebben nooit plaats gevonden mede door de vele bronnen die voorhanden waren bij het samenstellen van de casus. Hierdoor is het beeld dat ik op deze manier heb gekregen van BSO een bedrijfsvisie van Wintzen en zegt daarmee relatief weinig over hoe medewerkers uit die tijd hem hebben ervaren of herinneren. Wel heb ik artikelen gevonden waarin BSO‐ medewerkers aan het woord kwamen. Dit leverde veelal positieve informatie over Wintzen en BSO op. Soms gaven ze een andere en meer gedetailleerde kijk op keuzes in de ontwikkeling van BSO. Ook heb ik een twee gesprekken gehad met een oud medewerkers van BSO, Martijn Kriens en Arjen van Dijk. Met Kriens sprak ik over zijn periode (1992‐1999) bij BSO en hoe hij de fusies en Eckart Wintzen had ervaren. Met Van Dijk sprak ik ook over zijn ‘BSO‐ gevoel’ en zijn herinneringen aan Wintzen.
Generalisering: interviews en analyse Negen interviews hadden reeds plaats gevonden voordat ik de casus over Eckart Wintzen ging schrijven. Vaak konden mijn gesprekspartners het interview combineren met bestaande afspraken, evenementen of toevallig een wat minder drukke dag in hun agenda. Ik werd altijd zeer gastvrij ontvangen bij hun thuis, op kantoor in de kantine of in een restaurant dan wel café van een hotel. Van nature neem ik graag een gelijkwaardige rol in bij mijn interviews. Echter uit beleefdheid sprak ik mensen aan met ‘u’. Vrijwel direct werd ik hierop verbeterd en verzocht ‘je’ en ‘jij’ te zeggen. Deze gelijkheid zorgde er wel voor dat ik het gevoel heb makkelijker aan informatie te zijn gekomen en dat men zeer bereid was hun kennis en ervaring te delen. De gesprekken duurden ieder ongeveer anderhalf uur. Tijdens het gesprek heb ik aantekeningen Pagina | 14
METHODOLOGIE gemaakt en wanneer er toestemming was het ook opgenomen. De gesprekken hadden een open karakter waarbij ik de geïnterviewde veel aan het woord liet. Het gesprek verliep in drie fases . Als eerste vroeg ik naar iemands ontwikkeling. Een toelichting van zijn carrièrepad. Daarna vroeg ik naar iemand ervaring. Ik vroeg of hij iets kon vertellen over hoe een verandering was verlopen. Wat zijn rol daarbinnen was en wat in het algemeen belangrijk is bij veranderingen. Tot slot gaf ik enkele dilemma’s en stellingen waarop ik graag hun mening wilde weten. Bij de analyse van de gesprekken heb ik niet alle gesprekken woordelijk uitgeschreven. Het bleek erg tijdrovend en leek minder relevant aangezien de casus Eckart Wintzen besloeg. Pas in een laat stadium bleken ze bij te kunnen dragen aan enige generalisering van mijn bevindingen. Waren de door mij gesproken leiders en veranderaars ook charismatische helden? Vonden de geïnterviewden dat veranderen noodzakelijk was? Gebruiken ze hiervoor een rationeel lineair gefaseerde methode? Ik besloot de gesprekken opnieuw te beluisteren om hierop antwoorden te vinden. Hierbij maak ik wederom gebruik van een verhalende stijl omdat daarmee een context ontstaat waarbinnen citaten tot leven komen.
Pagina | 15
