Met succes verbeteren van projectbeheersing in de bouw: hoe doe je dat? Door Ir. T.A.M. Massaro MCM en Ir. G. van Uffelen RC
In dit artikel geven de schrijvers een aantal handreikingen hoe een verbetering van projectbeheersing kan worden aangepakt en daarmee vermindering van de faalkosten kan worden bereikt, waar de essentie ligt, de rol die een computersysteem daarin speelt, de valkuilen die op de loer liggen en hoe deze kunnen worden vermeden.
Inleiding Beheersing van projecten is in projectmatig werkende omgevingen van eminent belang. Daarom heeft de bouwnijverheid - met haar unieke projecten, grote concurrentie, lage marges, en veelal grote risico’s – hieraan altijd veel aandacht besteed, wat in de loop der tijd geleid heeft tot betrouwbare beheersingssystematieken. Door het opkomen van kwaliteitssystemen en wettelijke vereisten (denk aan arbo en milieu) is de (‘administratieve’) werkdruk op bouwprojectteams echter behoorlijk toegenomen. Daarbij wensen opdrachtgevers steeds sneller hun projecten opgeleverd te hebben, in een krappe arbeidsmarkt. Voeg hierbij de toch traditionele instelling van de meeste aannemersbedrijven (‘het gaat om het bouwen, het papierwerk komt op de tweede plaats’), en het is begrijpelijk dat de aandacht die projectbeheersing krijgt, maar ook de tijd die beschikbaar is voor opleiding van medewerkers afneemt. Verder neemt het ervaringsniveau van medewerkers af omdat men meer variëteit in het werk wil en daardoor korter in functies blijft. Een ander aspect is dat opdrachtgevers steeds meer geneigd zijn risico’s zoveel mogelijk bij de aannemer neer te leggen, vanuit de gedachtegang dat de aannemer deze beter kan beheersen. Dit is een onderwerp waar veel over valt te zeggen, maar dat buiten het kader van dit stuk ligt. In veel grotere mate dan voorheen geldt derhalve dat projectbeheersing vooral ook risicobeheersing is, en aanvullende eisen stelt aan de methodiek. Denk hierbij aan het vooraf identificeren van mogelijke risico’s, zodat deze mogelijkerwijs in het contract verwerkt kunnen worden, of het bedenken van beheersmaatregelen voor risico’s die het projectteam tijdens de uitvoering dient te beheersen. Het is gangbaar om te stellen dat 10 tot 15 % van de gemaakte kosten in de bouw faalkosten betreffen, die in belangrijke mate door voldoende voorbereidingstijd en een goede systematiek voorkomen kunnen worden. Reductie van projectfaalkosten leidt dus direct tot verbetering van het bedrijfsresultaat.
Verbeteren projectresultaat/ reduceren faalkosten
Project-/ risico-beheersing/ projectaansturing
In nevenstaand model wordt de samenhang nog eens schematisch Kennis/ervaring Informatievoorziening / weergegeven. Hieruit blijkt overigens Projectbeheersingsteam.Stafbezetting. systematiek ook meteen dat het zoeken van de Voorbereidingstijd oplossing via alleen het verbeteren van de geautomatiseerde systemen, zoals aannemersbedrijven Organisatie / activiteiten: Indicatoren / Informatiesystemen: momenteel steeds vaker doen, niet Wie, wat, wanneer? Waarmee? rapportages: zal werken. Een computersysteem Welke informatie? is niet meer is dan een hulpmiddel dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. Het is zaak te zorgen dat de methodiek en de organisatie eromheen toegesneden zijn op de gewijzigde problematiek. In dit artikel wordt eerst kort ingegaan op de wezenlijke elementen van projectbeheersing. De grijze vlakken van het model zijn daarbij leidraad.
Pagina 1 van 7
Vervolgens wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld aangegeven hoe het verbeteren van de systematiek kan worden aangepakt en ingebed in de organisatie, zodat ook draagvlak wordt verkregen.
Projectbeheersingssystematiek Bouwprojecten onderscheiden zich van fabrieksmatige processen doordat zij uniek van aard zijn, steeds op andere lokaties en in andere omgevingen worden uitgevoerd en er daardoor keer op keer een keuze gemaakt moet worden hoe het project dient te worden aangepakt, met veranderende projectteams. Daardoor zijn de risico’s waarmee rekening dient te worden gehouden, groot: denk aan onbekendheid van de ondergrond waarin wordt gebouwd, tijdige beschikbaarheid van materialen tegen vooraf gebudgetteerde prijzen, tijdige en gekwalificeerde beschikbaarheid van mensen tegen de vooraf gebudgetteerde prijzen. De noodzaak om het project te beheersen komt derhalve voort uit de noodzaak tot risicobeheersing. Zodra met de uitvoering van een bouwproject is begonnen, is de beïnvloedbaarheid van kosten en tijd al belangrijk afgenomen, de aanneemsom ligt vast. Dit betekent dat in de begrotingsfase reeds een belangrijke slag dient te zijn gemaakt met betrekking tot mogelijke risico’s en het afdekken ervan. Tijdens de uitvoering dienen vervolgens afwijkingen snel te worden gesignaleerd; in één oogopslag dient helder te zijn wat er gebeurt, zodat dat snel gehandeld kan worden. Grafische weergave van kritische informatie is hierop het antwoord. Codering speelt hierin een wezenlijke rol. De manier van codering bepaalt immers naar welke gezichtspunten informatie verzameld kan worden en weergegeven. Voordat hier nader op wordt ingegaan, eerst nog een paar woorden over de in de bouw gehanteerde systematiek. Systematiek Na gunning van de opdracht wordt de gemaakte planning uitgewerkt in een detailplanning en de inschrijfbegroting omgezet in een werkbegroting. De werkbegroting dient ‘de bijbel’ te zijn voor de projectleider. Hierin staat precies omschreven welke budgetten (in geld, hoeveelheden maar ook in hoeveelheden per tijdseenheid) hij beschikbaar heeft voor welk onderdeel van het werk. Budgetten worden toegewezen aan zogenaamde detailcodes. De aanpak van de werkzaamheden in de praktijk kan echter afwijken van hetgeen in de calculatiefase is gedacht, bijvoorbeeld vanwege gebrek aan eigen timmerlieden wordt bekisting elders geprefabriceerd. Er kunnen zich verschuivingen voordoen tussen de budgetten op de verschillende detailcodes. Detailcodes dienen logisch te zijn in verband met de bewakingsmethodiek. Vaak wordt per kwartaal (maar ook per maand, afhankelijk van de looptijd van het project) een prognose gemaakt van het resultaat van het project, met als achtergrond om in een zo vroeg mogelijk stadium te weten wat het resultaat van het project zal zijn. Het maken van een prognose dient te gebeuren per detailcode, vaak op basis van een aantal aannames. Deze aannames bepalen de spreiding van de resultaat. Via een minimum/maximum beschouwing (“als alles meezit c.q. als alles tegenzit”) kan een bandbreedte van de resultaatverwachting van het project worden bepaald. In het geval dat een belangrijk deel van de werkzaamheden door eigen personeel wordt uitgevoerd en niet via deelcontracten naar onderaannemers is afgebakend, is het raadzaam periodiek (dagelijks, per week, per maand) tussentijdse standopnames te doen. Dit gebeurt door aan de hand van de detailcodes te bepalen welk deel van het budget geproduceerd is (de voortgang) en dit te vergelijken met hetgeen besteed is. De uitvoeringsplanning en de stand van het werk zijn belangrijke hulpmiddelen. Vergelijking van de 2 entiteiten resulteert in het kengetal ‘stand heden’. Deze ‘stand heden’ is een belangrijk signaal over de efficiency van het bouwen van dat bepaalde onderdeel. Het is derhalve wezenlijk de periodiciteit van de standopname voor onderdelen van het werk zodanig te kiezen dat via maatregelen nog invloed uitgeoefend kan worden op het verdere verloop. Dat hoeft dus niet voor alle onderdelen hetzelfde te zijn, zoals uit het vervolg blijkt. (Belang van de) Codering van de werkbegroting Een werkbegroting bestaat dus uit een aantal codes waaraan taakstellende budgetten verbonden zijn. Bij een project zijn, naast de projectleider, vele ‘spelers’ betrokken; de werkbegroting zal dus ook informatie naar andere gezichtspunten dienen te bieden. De codering dient derhalve zodanig opgezet te zijn dat deze informatie verschaft naar een aantal gezichtspunten, bijvoorbeeld de (hoofd)kostensoort (loon, materiaal, materieel, onderaanneming etc., vooral het gezichtspunt van de werkenadministrateur), het werktype (betonwerk, funderingswerk) en de uitvoeringsplanningsactiviteit waarover de code informatie verschaft (uitvoerder en
Pagina 2 van 8
werkvoorbereider), de bestekspost (gezichtspunt van de opdrachtgever) of een verbijzondering van een van deze gezichtspunten. De genoemde koppeling naar de uitvoeringsplanning activiteit is nog niet gebruikelijk en vraagt daarom een nadere toelichting. Veelal wordt als bezwaar van de werkbegroting aangegeven dat deze teveel administratief georiënteerd is, d.w.z. te veel vanuit de optiek van de administratie is opgezet en de ‘man op de vloer’ te weinig informatie biedt. De uitvoeringsplanning is echter HET instrument van de man op de vloer: als het dus lukt een relatie met de uitvoeringsplanning te leggen dan gaat ook voor deze persoon een code ‘leven’. Voordeel van deze koppeling aan de uitvoeringsplanning is dat schema’s die onderdeel (behoren te) zijn van een werkbegroting zoals bemanningsschema en financieringscurve, en de opzet van de manurenbewaking, transparant zijn. Daarnaast kunnen wijzigingen in de uitvoeringsaanpak snel op hun financiële consequenties worden beoordeeld en kunnen hoeveelheids- en prijsrisico’s goed worden gevolgd. De projectleider krijgt, door de uitgebreide informatie in de werkbegroting naar verschillende gezichtspunten, waaronder de bouwactiviteit, uitgebreid inzicht in het project en kan hierdoor betere contracten met onderaannemers afsluiten. Een dergelijke benadering is arbeidsintensief (niet alleen de werkbegroting moet gedetailleerd worden opgezet, maar ook in de uitvoeringsfase dienen bijvoorbeeld facturen van leveranciers en onderaannemers in hetzelfde detail te worden opgedeeld) en wordt daarom vaak niet gevolgd. Hij verdient zich echter terug doordat men wordt gedwongen zich in een vroegtijdig stadium te verdiepen in alle aspecten van het project en daarmee in een reductie van de faalkosten. Ook zal in de inschrijffase al bij het uittrekken van hoeveelheden bijvoorbeeld, met een scheef oog naar de uitvoeringsplanning moeten worden gekeken. Dit vraagt een omslag in het denken en calculeren, en levert dus weerstand. Samenwerking t.a.v. bewaking en beheersing (wie, wat, wanneer) Niet voor niets worden de mensen die zorg dragen voor de totstandkoming van de uitvoering het projectteam genoemd. Zoals uit de vorige paragraaf blijkt, hangen vele gezichtspunten nauw met elkaar samen. Alleen bij een goede samenwerking en voldoende en voldoende ervaren medewerkers kan het project beheerst verlopen. Verder is vereist dat iedereen zijn taak kent binnen het projectbewakingsproces en er ervaring in heeft, naast een procesgerichte benadering (weten wat het effect van de eigen taak is op het geheel). De projectleider is en blijft eindverantwoordelijke voor het project, naar de klant en de eigen organisatie. Hij leidt het projectteam en rapporteert intern aan zijn directie. Hij is ervoor verantwoordelijk dat de rapportages de gewenste informatie bevatten en dat hij zijn directie ervan overtuigt dat hij het project onder controle heeft. Indicatoren Een indicator is een metertje, dat in een oogopslag de stand van zaken weergeeft. Denk hierbij aan het dashboard van een auto of het instrumentenpaneel in een vliegtuig. Het is wezenlijk om indicatoren te bepalen voor kritische of risicovolle activiteiten die verwacht worden. Er zijn natuurlijk verschillende manieren om deze activiteiten te identificeren. Een heel zinvolle manier is om zodra ‘men’ zich ingeleefd heeft in het project, een risico inventarisatie-sessie te organiseren. Voor alle als relevant geïdentificeerde risico’s kunnen dan beheersmaatregelen worden bepaald. Een indicator dient vervolgens om te bewaken of de maatregelen effectief zijn. Zo kunnen bij afwijkingen meteen nieuwe maatregelen worden ingesteld. Een aantal indicatoren kan bedrijfsspecifiek zijn, andere zijn projectgebonden. Zo zal de voortgang van een project een bedrijfsspecifieke indicator zijn. De ‘standlijn’ is dan de indicator. Ook het verloop van tijdgebonden (en daarmee te beïnvloeden) kosten is hiervan een voorbeeld. Voor projecten waar manuren een kritisch item zijn, dient het stand-heden quotiënt als indicator. Essentieel is dat de frequentie waarmee de waarde van de indicator bepaald wordt, overeenkomt met het risicoprofiel. De frequentie voor bijvoorbeeld de manurenindicator dient anders te zijn dan die voor staf. De eerste zal tenminste wekelijks (zoniet dagelijks) zijn, de tweede kan ook maandelijks zijn. Gegevensverstrekking (van de klant maar ook intern) is vaak voortgangbepalend en dient via een indicator te worden gevolgd.
Pagina 3 van 8
Het is goed te bedenken dat een indicator geen oplossing op zich is, maar een hulpmiddel, dat proactief handelen mogelijk maakt.
Rol van een geautomatiseerd (computer)systeem Bij het vormgeven van de systematiek kan een computersysteem een belangrijk hulpmiddel zijn. De computer is al vele jaren ingeburgerd in de bouwwereld, zij het dat ze vooral gebruikt worden voor ‘stand alone’ toepassingen. Het begon in de 60-er jaren met de netwerkplanningprogramma’s voor de grote gecompliceerde (petrochemische en offshore) projecten, waarna in de 70 en 80-er jaren steeds meer administratief georiënteerde toepassingen werden toegevoegd. Doordat de animo voor computers in die tijd bij de ‘bouwers’ beperkt was, ontstond het fenomeen dat er mensen bij de bouw betrokken raakten die goed met een programma konden omgaan, maar inhoudelijke input van specialisten (zoals bijvoorbeeld planners) nodig hadden. Tegenwoordig is hierin een grote verschuiving merkbaar, niet verwonderlijk ook als bedacht wordt dat op alle opleidingen tegenwoordig bijna uitsluitend met de computer wordt omgegaan. Dit maakt het ook mogelijk dat programma’s, die inspelen op de vele interacties die er tussen projectteamleden op de bouwplaats zijn, ingevoerd kunnen worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zogenaamde Enterprise Resource Planning systemen (ERP), zoals SAP en Baan en vele anderen die leveren en die nu bij steeds meer aannemingsbedrijven worden ingevoerd. Het gebruik van een computersysteem brengt ontegenzeggelijk voordelen met zich mee: efficiënt gegevens vastleggen (denk aan het inlezen van bestekken, eenmalig vastleggen van (inkoop-) gegevens) en het snel rekenkundig kunnen verwerken van informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van de indicatoren. Zoals eerder betoogd en het model ook aangeeft, is het computersysteem echter niet meer dan een hulpmiddel dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. De beste mensen Een dergelijk computerprogramma kan echter alleen effectief zijn als het goed in de organisatie is ingebed. Het invoeren ervan is geen sinecure: al te vaak wordt gedacht dat als het programma eenmaal op de ‘server’ staat, het probleem is opgelost. Dit zal alleen het geval zijn als de werkwijze zoals die in de computer is vastgelegd, herkend en gedragen wordt door de gebruikers ervan. Om het zover te laten komen is een uitgebreide voorbereiding met veel overleg noodzakelijk, met betrokkenheid van de beste mensen (inhoudelijke experts en gebruikers) en management, en procesgeoriënteerde mensen die het proces en de vele interacties tussen de verschillende disciplines kunnen overzien. Een ERP-systeem is een bijzonder krachtig instrument: het ondersteunt vele keuzemogelijkheden voor werkwijzen die veelal via parameters kunnen worden ingesteld. Eenmaal ingesteld echter, vraagt het ongelooflijk veel inspanning om alsnog aanpassingen aan te brengen. Benaderingen om een ERP-systeem in te voeren Al naar gelang de filosofie, maar vooral de effectiviteit van de in gebruik zijnde systematiek van een bedrijf is een aantal benaderingen mogelijk om een ERP-systeem in een organisatie in te voeren: • Bepaal eerst binnen de organisatie wat de gewenste, best op de praktijk aansluitende werkwijze is, en richt vervolgens het ERP-systeem op die wijze in. Voordeel van deze werkwijze is dat er veel herkenning zal zijn en daarmee draagvlak. Nadeel echter is dat het lastig is om een beste werkwijze te bepalen. Het vraagt strakke leiding om niet vooraf zo in details te verzanden dat er vele aanpassingen aan de standaardprogrammatuur noodzakelijk zullen blijken. De in de volgende paragraaf beschreven methode via een pilot, is dan heel krachtig. • Neem de werkwijze die aan de ERP-software ten grondslag ligt. Dit kan een voordeel zijn als er hetzijnbinnen het bedrijf onvoldoende kennis aanwezig is om een eigen werkwijze te bepalen hetzij geen consensus mogelijk is. Nadeel is echter dat er ook weinig herkenning zal zijn. De implementatie van een ERP-systeem kan ook worden gebruikt als ‘enabler’ voor veranderingen op het gebied van systematiek en organisatie. Vooral als er veel verschillende stromingen binnen een organisatie zijn, die van oudsher een eigen machtspositie hebben, kan dit een effectieve methode zijn. Denk bijvoorbeeld aan een decentrale organisatie, waarbij de verschillende onderdelen een grote mate van autonomie hebben. Eén integraal computersysteem dwingt standaardisering af. Deze aanpak vergt een sterk commitment, met name van het management.
Pagina 4 van 8
Voorbeeld van de implementatie van verbeterde projectbeheersing Aan de hand van een beschrijving van de aanpak binnen een onderdeel van HBG, HBG Civiel Projecten (indertijd nog HBW Productie Waterbouw geheten) wordt in deze paragraaf geïllustreerd hoe een verbeterde projectbeheersingssystematiek kan worden uitgewerkt en geïmplementeerd, met name als voorbereiding op de implementatie van een ERP-systeem. Directie en controller van dit bouwbedrijf onderkenden dat de informatievoorziening, die een proactieve projectsturing mogelijk maakt voor projectleider en -team, verbetering behoefde. Eerst volgt een kort overzicht van de gevolgde aanpak, waarna de verschillende stappen in wat meer detail worden uitgelicht. Schematisch verliep het project als volgt:
Inventarisatie en korte studie (4 maanden)
In praktijk via pilot (9 maanden)
Invoeren
Aanpak Eerst is begonnen een stap terug te doen: wat wil men bereiken? Via een werkgroep is in een periode van vier maanden geïnventariseerd, op basis van interviews en analyse van bestaande informatie, welke wensen er leefden ten aanzien van informatie voor projectsturing en hoe deze informatie tot stand zou moeten komen. Ook werden de bottle necks en oplossingsrichtingen geïnventariseerd. De aanbevelingen van de werkgroep werden geaccepteerd en meteen ten uitvoer gebracht. Een aantal aanbevelingen ging uit van een nieuw (in HBG concernverband) gekozen ERP-systeem, dat echter nog niet was geïmplementeerd. Om daar niet op te hoeven wachten (stilstand is immers achteruitgang) werd besloten om een net in uitvoering gaand bouwproject te gebruiken als proefproject voor deze informatievoorziening. De werkgroep werd gevraagd haar aanbevelingen in praktijk te brengen en in een licht gewijzigde samenstelling dit bouwproject te ondersteunen en zo de geopperde voorstellen (waar nodig in aangepaste vorm) te realiseren. Deze pragmatische aanpak heeft geleid tot een definitieve keuze voor de projectbeheersingssystematiek en het invoeren ervan. Nog enige opmerkingen vanuit veranderkundig perspectief. Deze aanpak heeft als voordeel gehad dat op pragmatische wijze toch veelal theoretische aannames uit een rapport, in de praktijk zijn fijngeslepen. De specificaties ten aanzien van de ‘deliverables’ voor het te implementeren ondersteunende ERP-programma en het bijbehorende proces waren daarmee bekend. Verder is er draagvlak gecreëerd door al meteen een groep mensen te betrekken. Het is overigens wezenlijk voor het slagen van het project dat het projectteam bestaat uit medewerkers die aanzien hebben binnen het bedrijf (‘champions’). Van de voortgang werd uitgebreid verslag gedaan in de interne informatiekranten. (De scepsis die er vanzelfsprekend hier en daar was, is daarmee overigens niet geheel weggenomen. Een dergelijk proces verloopt met vallen en opstaan en hoezeer ook getracht werd de voortgang niet te rooskleurig te schilderen, werd dit regelmatig voor de voeten geworpen.) Bezinning via een studie Als doelstelling voor de studie kreeg de werkgroep, waarin alle projectdisciplines waren vertegenwoordigd, mee: ‘welke methodiek en welke informatie is nodig om projecten proactief te kunnen sturen en zo projectresultaten positief te beïnvloeden’. De werkgroep rapporteerde aan een stuurgroep onder leiding van de voorzitter van de directie. De opdracht werd beperkt tot standaardprojecten in uitvoering, omdat bijvoorbeeld Design & construct projecten andersoortige problematieken met zich meebrengen, en het toch al complexe proces verder bemoeilijken. Zoals het model aantoont, zijn projectresultaten in belangrijke mate afhankelijk van de manier waarop een project wordt beheerst en aangestuurd. Projectbeheersing wordt in de eerste plaats bepaald door kwaliteit, kwantiteit en voorbereidingstijd van het projectteam. In de tweede plaats door de kwaliteit van de informatievoorziening, het aandachtsgebied van de werkgroep.
Pagina 5 van 8
Via interviews en analyses zijn de knelpunten in kaart gebracht en gerubriceerd naar aspecten die te maken hebben met organisatie (van het proces) en informatie en overdracht (sturing en verantwoording). Op identieke wijze zijn ook de oplossingsrichtingen voor deze knelpunten bepaald. Er liepen 2 rode draden door het onderzoek en uiteindelijk in de aanbevelingen: de indicator en de ‘uitvoeringsactiviteit gebonden informatie’. Uiteindelijk werd er onderscheid gemaakt in generieke (voor alle projecten geldende) indicatoren en projectspecifieke indicatoren. De nadruk op de uitvoeringsactiviteit gebonden informatie kwam voort uit de klacht van met name projectleiders dat (financiële) informatie weinig inzichtelijk was en geen relatie had met uitvoeringsactiviteiten. Dit had bijvoorbeeld consequenties voor de manier waarop de informatie in een werkbegroting diende te worden opgenomen, maar ook voor de registratie van de kosten. Tenslotte werd geconcludeerd dat met de in gebruik zijnde computersystemen een dergelijke informatie niet efficiënt kon worden geleverd.
Indicator
In praktijk brengen via een pilotproject De aanbevelingen werden overgenomen en, pragmatisch, werd besloten dat de werkgroep het een en ander concreet moest maken op een project in uitvoering. De werkgroep functioneerde derhalve in aanvulling op het projectteam, die hun handen vol hadden aan het opstarten van het werk en geen tijd hadden om te experimenteren met bijvoorbeeld indicatoren. Ook het niet beschikbaar zijn van het gekozen ERPsysteem maakte een dergelijke aanvulling natuurlijk noodzakelijk: alle informatie moest via speciaal ontwikkelde spreadsheets worden weergegeven. Er werd begonnen met het bepalen van de indicatoren. Voor welke activiteiten dienden eigenlijk indicatoren te worden ontwikkeld? Via een brainstorming met betrekking tot risico’s in het project (zowel van technische als juridische, financiële en organisatorische aard) werden de belangrijkste projectgebonden indicatoren bepaald. In feite wordt de indicator gebruikt als middel om maatregelen die genomen worden om risico’s te mijden, te volgen. Een voorbeeld van een dergelijke indicator was bijvoorbeeld de werkelijke zakking van een terrein ten opzichte van de vooraf verwachte zakking. Is de zakking meer dan verwacht, kan dit leiden Indicator manuren tot extra grondaanvullingen die weer kunnen leiden tot overschrijding van de 1,4 bouwtijd. 1,2 Een voorbeeld van een generieke indicator 1 was de eerdergenoemde manurenindicator, 0,8 die het werkelijke manurenverbruik 1,28 1,28 1,32 1,27 1,27 1,16 1,15 0,6 1,13 1,13 1,12 1,17 1,24 0,94 1,04 weergeeft ten opzichte van het op dat 0,4 moment verwachte manurenverbruik. Zie 0,2 plaatje. Een waarde groter dan 1,0 geeft 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 een overschrijding aan van de manuren, en dient alarmbellen te doen rinkelen. weeknummer De frequentie om de waarde van de manurenindicator te bepalen werd gesteld op een week, voor de zakking van de grond bleek een maandelijkse frequentie voldoende te zijn om proactief te kunnen handelen. Wat betreft de activiteitgerichte werkbegroting en informatie werd gestart met alle begrotingsinformatie zoals beton-, bekistings- en wapeningshoeveelheden, uit te splitsen naar de uitvoeringsactiviteiten, bijna tot het kleinste detail. Dit vroeg om een aanzienlijke inspanning, daar de aanwezige informatie om begrijpelijke redenen in de begrotingsfase zo niet was uitgesplitst. Ongewijzigd doorvoeren van een dergelijke aanpak zou echter betekenen dat gedurende de uitvoeringsfase de kosten, om budget en kosten te kunnen vergelijken, naar hetzelfde detail zouden moeten worden uitgesplitst. Dit bleek in de praktijk te tijdrovend te zijn, nog afgezien van de betrouwbaarheid van een dergelijke uitsplitsing. De oplossing werd gevonden in het uitbreiden van de codering: bij de start van een werk bleek de uitsplitsing naar activiteit immers wel degelijk toegevoegde waarde op te leveren voor de projectleider. Zodra contracten werden afgesloten bijvoorbeeld voor de levering van beton, werd het contractnummer aan de code van de activiteit toegevoegd, en werd dit deel van de code gebruikt voor de financiële verantwoording en administratie. Afhankelijk van het gezichtspunt van waaruit de projectleider met zijn team informatie wilde, kon deze vanuit de codering worden vervuld.
Pagina 6 van 8
Tenslotte werd geëxperimenteerd met het opnemen van tijdgebonden kosten in de planning (denk bijvoorbeeld aan gehuurde damwand), zodat kostenconsequenties in geval van uitloop van een project snel inzichtelijk konden worden gemaakt.
Terugblik/ evaluatie Op deze manier werden dus de aanbevelingen zoals in de studiefase gedaan, hanteerbaar gemaakt. Het uitgedachte concept met indicatoren bleek in de praktijk goed verwezenlijkbaar en geconcludeerd werd dan ook dat het werken met indicatoren, gekoppeld aan risico’s, een goed sturingsinstrument is voor de projectleider. Ook werd geconcludeerd dat activiteitgerichte informatie weliswaar toegevoegde waarde heeft, maar alleen als het ook gekoppeld is aan onderaannemings- en leveringscontracten. Randvoorwaarden blijken te zijn een strakkere dan gebruikelijke samenwerking tussen uitvoering, werkvoorbereiding en projectcontrol, een multidisciplinair opgezette risico inventarisatie en het gedisciplineerd omgaan met gegevens-invoer. Nog enige kanttekeningen: een goed computersysteem is zoals gezegd een essentiële voorwaarde om efficiënt op een dergelijke manier te kunnen werken. Uitgangspunt was geweest om het experiment uit te voeren met gebruik van bestaande systemen. In de praktijk bleek het gehanteerde systeem voor de urenbewaking net nieuw te zijn, en bleek veel kinderziektes te vertonen. Dit heeft voor veel extra inspanning gezorgd, maar ook voor negatieve reacties van gebruikers. Verder kan gesteld worden dat een aanpak van korte studie, gevolgd door een pilot, een ideaal middel is om je voor te bereiden op de implementatie van een computersysteem in een organisatie. Het dwingt immers om de werkwijze die leidt tot de gewenste sturing, praktisch (met een theoretische ondergrond) vast te stellen. Verder wordt ook inzichtelijk gemaakt hoe en welke stuurinformatie dient te worden gevisualiseerd. De implementatie van het computersysteem, die aansluitend op de pilot is gevolgd, heeft daarmee kunnen profiteren van de opgedane ervaringen. Dit valt echter buiten het kader van dit artikel.
Kritische succesfactoren Samenvattend worden de belangrijkste aanbevelingen en kritische succesfactoren herhaald om de projectbeheersingssystematiek te verbeteren en proactieve sturing mogelijk te maken: • • • • •
•
Werk met een multidisciplinair team dat grotendeels fulltime beschikbaar dient te zijn, zodat het proces ook vanuit alle gewenste perspectieven wordt beschouwd (procesbenadering). Het team dient te bestaan uit mensen met uitstraling en gezag binnen de organisatie. Leg vast waarop en hoe je wilt sturen (bedrijfsspecifieke informatie aangevuld met projectspecifieke informatie) Streef niet naar volledigheid vooraf op papier, dit kost veel tijd en creert slechts schijnwerkelijkheid, maar zorg dat de hoofdlijnen helder zijn. Immers hoe eerder de organisatie betrokken wordt, hoe minder de weerstand zal zijn Alvorens te starten met het invoeren van een ERP-systeem, zorg dat de verstoringen in het proces onder schot zijn (haal de knelpunten uit de processen). Een pilot is daarvoor een pragmatisch middel. Zorg dat via deze pilot de ideeën over sturing al zijn uitgeprobeerd (en werk pragmatisch en niet theoretisch). Dit is een intensief proces, ook al zijn er goede computersystemen beschikbaar. Het valt niet mee om alle informatie in de goede vorm beschikbaar te maken voor een projectteam en het ook zo te houden, gezien de vele wijzigingen die in de loop van een project optreden en die verwerkt dienen te worden, wil de informatie via indicatoren of anderszins waarde hebben. De organisatie dient bereid te zijn extra inspanning te willen leveren om de aanvullend benodigde informatie uit te zoeken en te vergaren. Zonder een daarop aangepaste bemanning is een dergelijke benadering kansloos. Dit vereist dat de organisatie keuzes maakt en de toch altijd beperkte menskracht gericht inzet en niet versnippert.
Ir. T.A.M. Massaro MCM (49) (Massaro Interim + Advies B.V.) is sinds 2000 gevestigd als zelfstandig interim manager en adviseur die zich met name richt op verbeteringstrajecten. Daarvoor was hij 20 jaar werkzaam in
Pagina 7 van 8
verschillende functies zoals projectleider, intern organisatieadviseur en veranderingsmanager bij (groepsmaatschappijen van) HBG N.V. Ir. G. van Uffelen RC (30) is sinds januari 2001 werkzaam als controller bij Lithos bouw bv. Daarvoor was hij werkzaam bij HBG Civiel Projecten bv. Beiden hebben intensief deelgenomen aan het hier beschreven project.
Pagina 8 van 8
