Projectbeheersing in de bouw

T I J D S C H R I F T CONTROLLING

KOSTENMANAGEMENT

Ir. T.A.M. Massaro MCM en ir. G. van Uffelen RC, respectievelijk zelfstandig interim-manager en controller bij Lithos Bouw bv

Reduc eren v an f a alk os t en

nr 1/2 f ebruar i 2002

Projectbeheersing in de bouw

44

Onlangs vond in de Tweede Kamer het debat plaats over vermeende bouwfraude. Tegelijkertijd startte de Nederlandse mededingingsautoriteit (NMa) een onderzoek naar mogelijke kartelafspraken tussen bouwbedrijven bij aanbestedingen. Er werd zelfs een ‘kliklijn’ opengesteld. Al deze negatieve publiciteit doet geen recht aan de inspanningen die de bouwsector zelf al jaren verricht om bouwprojecten in financiële en organisatorische zin beheerst te laten verlopen.

TON MASSARO EN GERT VAN UFFELEN Gemiddeld tien tot vijftien procent van de kosten in de bouw zijn faalkosten. Het zijn kosten die door voldoende voorbereidingstijd en een goede systematiek voorkomen hadden kunnen worden. Omdat de bouwsector van oudsher wordt geconfronteerd met forse concurrentie, lage marges en veelal grote risico’s, heeft men altijd al veel aandacht gehad voor projectbeheersing. Reductie van faalkosten leidt immers direct tot verbetering van het bedrijfsresultaat. Het resultaat is een aantal betrouwbare projectbeheersingsystematieken. Toch is het invoeren van dergelijke geïntegreerde systemen geen sinecure. Bij dergelijke veranderingstrajecten kan de controller overigens een belangrijke faciliterende rol spelen. De mate van projectbeheersing en hiermee reductie van de faalkosten is sterk afhankelijk van de kennis en ervaring van het projectteam en de beschikbare voorbereidingstijd. De projectbeheersingsystematiek is evenzeer bepalend voor het projectresultaat. Deze systematiek is bij uitstek het aandachtsgebied van

controllers binnen de bouwbedrijven, hoewel de gehele organisatie hieraan een bijdrage dient te leveren. Rondom bouwprojecten is een systeem van bestuurlijke informatieverzorging vereist die de aansturing van de projecten ondersteunt. Het is hierbij van belang dat eerst de gewenste projectmanagementinformatie wordt gedefinieerd, die proactief handelen mogelijk maakt. Deze interne berichtgeving zou volledig moeten zijn toegespitst op de bouwprojecten. Daarnaast dient er een adequate administratieve organisatie te worden opgezet, waarin alle bij het project betrokken medewerkers een rol vervullen. Tot slot kunnen geschikte informatiesystemen de registratie van gegevens en het afleiden van managementinformatie ondersteunen. In het model van figuur 1 op pagina 46 wordt deze samenhang schematisch weergegeven. In dit artikel gaan de auteurs allereerst kort in op de wezenlijke elementen van projectbeheersing. De gearceerde vlakken van het model in figuur 1 zijn daarbij leidraad. Vervolgens wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld aangegeven hoe het verbeteren



45

van de systematiek en de inbedding in de organisatie kan worden aangepakt, zodat ook draagvlak wordt verkregen. Het verkrijgen van draagvlak en het verminderen van de faalkosten staan hierbij centraal. Maar ook de rol die een computersysteem daarin speelt, de valkuilen die op de loer liggen en hoe deze kunnen worden vermeden, komen aan de orde.

Indicat oren Idealiter zouden de projectbeheersingssystemen selectieve informatie moeten opleveren, waarmee de projectteams hun bouwprojecten kunnen aansturen. Zodra echter met de uitvoering van een bouwproject is begonnen, is de beïnvloedbaarheid van kosten en tijd al belangrijk afgenomen: de aanneemsom ligt dan bijvoorbeeld vast. Dit betekent dat men in de begrotingsfase reeds een belangrijke stap moet zetten als het gaat om het inventariseren van risico’s en het afdekken daarvan. Tijdens de uitvoering moet men afwijkingen vervolgens snel signaleren: in één oogopslag dient helder te zijn wat er gebeurt, zodat dat men snel kan handelen. Een grafische weergave van kritische informatie middels indicatoren (dashboard) is hierbij een handig hulpmiddel.

De projectleider is en blijft eindverantwoordelijk

Het is wezenlijk om indicatoren te bepalen voor kritische of risicovolle activiteiten die men verwacht. Een aantal indicatoren zijn bedrijfsspecifiek, andere zijn projectgebonden. Zo zal de voortgang van een project een bedrijfsspecifieke indicator zijn. De ‘standlijn’ is dan de indicator. Ook het verloop van tijdgebonden (en daarmee te beïnvloeden) kosten is hiervan een voorbeeld. Voor projecten waar ‘manuren’ een kritisch item zijn, dient het ‘stand-heden-quotiënt’ als indicator. Essentieel is dat de frequentie waarmee de waarde van de indicator wordt bepaald, is afgestemd op het risicoprofiel. De indicator voor directe manuren dient frequenter te worden gevolgd, dan die bijvoorbeeld geldt voor de staf. De eerstgenoemde zal tenminste wekelijks (zo niet dagelijks) worden beoordeeld; de laatstgenoemde wellicht maandelijks. Het is overigens goed te bedenken dat een indicator geen oplossing op zich is, maar een hulpmiddel, dat pro-actief handelen mogelijk maakt. Bij het vormgeven van de systematiek kan een computersysteem


praktijk aansluitende werkwijze is en richt vervolgens het ERPsysteem op die wijze in. Voordeel van deze werkwijze is dat er veel herkenning zal zijn en daardoor veel draagvlak. Nadeel echter is dat het lastig is om een beste werkwijze te bepalen. Het vraagt strakke leiding om niet vooraf zo in details te verzanden, dat er vele aanpassingen aan de standaardprogrammatuur noodzakelijk zullen blijken. De pilot-benadering is dan heel krachtig.

figuur 1

Model Verbeteren projectresultaat/ reduceren faalkosten Project-/ risicobeheersing/ projectaansturing

Kennis/ervaring team Stafbezetting Voorbereidingstijd


Organisatie / activiteiten: Wie, wat, wanneer?

46

Informatievoorziening / Projectbeheersingssystematiek

Indicatoren / rapportages: Welke informatie?

Controller moet directie ervan overtuigen dat het project onder controle is

Informatie systemen: Waarmee?

een belangrijk hulpmiddel zijn. Momenteel zijn er programma’s die inspelen op de vele interacties die tussen projectteamleden op de bouwplaats plaatsvinden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zogenoemde Enterprise Resource Planning-systemen (ERP) van bijvoorbeeld SAP en Baan en anderen, die bij steeds meer aannemingsbedrijven worden ingevoerd. Het gebruik van een computersysteem brengt ontegenzeggelijk voordelen met zich mee, zoals een efficiënte gegevensvastlegging. Denk hierbij alleen maar aan het inlezen van bestekken en het eenmalig vastleggen van (inkoop)gegevens en het snel rekenkundig verwerken van informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van de indicatoren. Zoals het model in figuur 1 ook aangeeft, is het computersysteem echter niet meer dan een hulpmiddel dat slechts effectief is als het goed is ingebed in de organisatie en de werkmethodiek. Afhankelijk van de bedrijfsfilosofie en de effectiviteit van de huidige systemen, kan een ERP-systeem op verschillende wijzen worden ingevoerd: Bepaal eerst binnen de organisatie wat de gewenste, best op de

Volg de werkwijze die aan de ERP-software ten grondslag ligt. Dit kan een voordeel zijn als er binnen het bedrijf onvoldoende kennis aanwezig is om een eigen werkwijze te bepalen, of als er geen consensus mogelijk is. Nadeel is dat er weinig herkenning zal zijn. De implementatie van een ERP-systeem kan ook worden gebruikt als enabler voor veranderingen op het gebied van systematiek en organisatie. Vooral als er veel verschillende stromingen binnen een organisatie zijn, die van oudsher een eigen machtspositie hebben, kan dit een effectieve methode zijn. Denk bijvoorbeeld aan een decentrale organisatie, waarbij de verschillende onderdelen een grote mate van autonomie hebben. Eén integraal computersysteem dwingt dan standaardisering af. Het spreekt voor zich dat het succes van deze benadering afhangt van een sterke managementcommitment.

Prakt ijk voorbeeld HBG Civiel Projecten (indertijd nog HBW Productie Waterbouw geheten) hanteerde een aanpak die illustreert hoe een verbeterde projectbeheersingsystematiek kan worden uitgewerkt en geïmplementeerd, met name als voorbereiding op de implementatie van een ERP-systeem.

Samenwe r k ing Bij een project zijn, naast de projectleider, vele ‘spelers’ betrokken. De projectadministratie dient zodanig te zijn opgezet, dat de informatie wordt verzameld naar een aantal verschillende gezichtspunten. De (hoofd)kostensoort (loon, materiaal, materieel, onderaanneming et cetera) is vooral interessant vanuit het gezichtspunt van de werkenadministrateur. Het werktype (beton- versus funderingswerk) en de uitvoeringsplanningactiviteit zijn relevant voor de uitvoerder en werkvoorbereider. En de bestekpost is met name het gezichtspunt van de opdrachtgever. Niet voor niets worden de mensen die zorgdragen voor de totstandkoming van de uitvoering het projectteam genoemd. Alleen bij een goede samenwerking en voldoende ervaren medewerkers kan het project beheerst verlopen. Verder is ver-

eist dat iedereen zijn taak kent binnen het projectbewakingsproces en er ook ervaring mee opdoet. Iedereen moet weten wat het effect van de eigen taak is op het geheel. De projectleider is en blijft eindverantwoordelijke voor het project, niet alleen naar de klant, maar ook in de eigen organisatie. Hij leidt het projectteam en rapporteert intern aan de directie. De controller is er samen met de projectleider voor verantwoordelijk dat de rapportages de gewenste stuurinformatie bevatten en dat zij de directie ervan overtuigen dat het project onder controle is. De controller is daarnaast verantwoordelijk voor het realiseren van voldoende controletechnische functiescheiding binnen de organisatie en de hiermee samenhangende betrouwbaarheid van de informatie.


Directie en controller van dit bouwbedrijf onderkenden dat de informatievoorziening, die een proactieve projectsturing mogelijk maakt voor projectleider en -team, verbetering behoefde. Schematisch verliep het project als volgt (zie figuur 2): figuur 2

Faserimg

Inventarisatie en korte studie (4 maanden)

In praktijk via pilot (9 maanden)

Invoeren

Knelpunten De werkgroep kreeg de volgende opdracht mee: ‘Onderzoek welke methoden en informatie nodig zijn om projecten proactief te kunnen sturen en zo projectresultaten positief te beïnvloeden.’ De werkgroep rapporteerde aan een stuurgroep onder leiding van de voorzitter van de directie. Via interviews en analyses zijn de knelpunten in kaart gebracht en gerubriceerd naar aspecten die te maken hebben met organisatie (van het proces) en informatie en overdracht (sturing en verantwoording). Op identieke wijze zijn ook de oplossingsrichtingen voor deze knelpunten bepaald. Het onderzoek spitste zich toe op twee thema’s: ontwikkeling van indicatoren en de relevantie van de informatie. Uiteindelijk maakte men onderscheid in generieke (voor alle projecten geldende) indicatoren en projectspecifieke indicatoren.

Aanpak

De bouwwereld is een pragmatische bedrijfstak Volgens deze aanpak bepaalde men eerst de best op de praktijk aansluitende werkwijze, waardoor de veelal theoretische aannames uit een rapport op pragmatische wijze in de praktijk zijn fijngeslepen. De specificaties ten aanzien van de deliverables voor het te implementeren ondersteunende ERP-programma en het bijbehorende proces waren daardoor bekend. Verder werd er draagvlak gecreëerd, door meteen al een groep mensen te betrekken. Het is overigens wezenlijk voor het slagen van het project dat het projectteam bestaat uit medewerkers die aanzien hebben binnen het bedrijf (het moeten champions zijn). Omtrent de voortgang werd uitgebreid verslag gedaan in de interne informatiekranten. De scepsis die er vanzelfsprekend hier en daar was, werd daarmee overigens niet geheel weggenomen. Een dergelijk proces verloopt met vallen en opstaan. Hoewel de werkelijkheid niet mooier werd voorgesteld, vielen er toch regelmatig verwijten te horen.

De financiële informatie was weinig inzichtelijk De nadruk op de aan de uitvoeringsactiviteit gebonden informatie kwam voort uit de klacht van met name projectleiders dat de (financiële) informatie weinig inzichtelijk was en geen relatie had met uitvoeringsactiviteiten. Dit had bijvoorbeeld consequenties voor de manier waarop de informatie in een werkbegroting diende te worden opgenomen, maar ook voor de kostenregistratie. Tenslotte werd geconcludeerd dat met het huidige computersystemen dergelijke informatie niet efficiënt kon worden geleverd.

Pilot De aanbevelingen werden overgenomen en er werd pragmatisch besloten dat de werkgroep ze zou toepassen op een project in uitvoering. De werkgroep functioneerde derhalve in aanvulling op het projectteam, die zijn handen vol had aan het opstarten van het werk en geen tijd hadden om te experimenteren met bijvoorbeeld indicatoren. Ook de afwezigheid van het gekozen ERP-systeem maakte een dergelijke aanvulling natuurlijk noodzakelijk: alle informatie moest via speciaal ontwikkelde spreadsheets worden weergegeven. Voor welke activiteiten dienden eigenlijk indicatoren te worden ontwikkeld? Via een brainstormsessie werden de technische, juridische, financiële en organisatorische risico’s van het project vastgesteld en de belangrijkste projectgebonden indicatoren bepaald. In feite wordt de indicator gebruikt als middel om maatregelen die genomen worden om risico’s te mijden, te monitoren. Een voorbeeld van een dergelijke indicator was bijvoorbeeld de werkelijke zakking van een terrein ten opzichte van de vooraf verwachte zakking. Is de zakking meer dan verwacht, dan kan dit leiden tot extra grondaanvullingen, die weer kunnen leiden tot overschrijding van de bouwtijd. Een voorbeeld van een generieke indicator was de eerdergenoemde manurenindicator, die het werkelijke manurenverbruik weergeeft ten opzichte van het op dat moment ver-


Eerst deed men een stap terug: wat willen we bereiken? Via een werkgroep is op basis van interviews en analyses gedurende een periode van vier maanden geïnventariseerd welke wensen er leefden ten aanzien van informatie voor projectsturing en hoe deze informatie tot stand zou moeten komen. Ook werden de bottle necks en oplossingsrichtingen in kaart gebracht. De aanbevelingen van de werkgroep werden geaccepteerd en meteen uitgevoerd. Een aantal aanbevelingen ging uit van een nieuw (in HBG-concernverband) gekozen ERP-systeem, dat echter nog niet was geïmplementeerd. Om daar niet op te hoeven wachten (stilstand is achteruitgang), werd besloten om een net in uitvoering gaand bouwproject te gebruiken als proefproject. De werkgroep werd gevraagd haar aanbevelingen in praktijk te brengen en in een licht gewijzigde samenstelling dit bouwproject te ondersteunen en zo de geopperde voorstellen (waar nodig in aangepaste vorm) te realiseren. Deze pragmatische aanpak heeft geleid tot een definitieve keuze voor de projectbeheersingsystematiek en het invoeren ervan.

47


figuur 3

Tips

Indicator manuren

Indicator

1,5 1,13 1,12 1,17

1,2

1,24

1,28 1,28

1,32

1,27 1,27 1,16 1,15 1,13

1,04 0,94

0,9 0,6 0,3 0,0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14


weeknummer

48

wachte manurenverbruik (zie figuur 3). Een waarde groter dan 1,0 geeft een overschrijding aan van de manuren, en vervolgens gaan de alarmbellen rinkelen. De manurenindicator werd wekelijks bepaald; de indicator ‘zakking van de grond’ werd maandelijks bepaald, hetgeen voldoende was om pro-actief te kunnen handelen. In het kader van de activiteitgerichte werkbegroting werden alle hoeveelheden beton, bekisting en wapening zoveel mogelijk (tot op het kleinste detailniveau) uitgesplitst naar de uitvoeringsactiviteiten. Dit was een behoorlijke klus, omdat in de begrotingsfase een dergelijke uitsplitsing ontbrak. De oplossing werd uiteindelijk gevonden in het uitbreiden van de codering: bij de start van een werk bleek de uitsplitsing naar activiteit immers wel degelijk toegevoegde waarde op te leveren voor de projectleider. Zodra er bijvoorbeeld contracten voor de levering van beton werden afgesloten, voegde men het contractnummer aan de activiteitcode toe en werd dit deel van de code gebruikt voor de financiële verantwoording en administratie. Aldus kon de projectleider vanuit verschillende gezichtspunten de gecodeerde informatie opvragen. Tot slot werd geëxperimenteerd met het opnemen van tijdgebonden kosten in de planning (denk bijvoorbeeld aan een gehuurde damwand), zodat kostenconsequenties in geval van uitloop van een project snel inzichtelijk konden worden gemaakt.

– De bouw is een pragmatische bedrijfstak: wees dus pragmatisch en schiet niet te ver door in de verfijning van de systematiek. – Werk met een multidisciplinair team dat grotendeels fulltime beschikbaar dient te zijn, zodat het proces ook vanuit alle gewenste perspectieven wordt beschouwd (procesbenadering). Het team dient te bestaan uit mensen met uitstraling en gezag binnen de organisatie. – Leg vast waarop en hoe je wilt sturen (bedrijfsspecifieke informatie aangevuld met projectspecifieke informatie) – Streef niet naar volledigheid vooraf op papier, dit kost veel tijd en creëert slechts schijnwerkelijkheid, maar zorg dat de hoofdlijnen helder zijn. Immers hoe eerder de organisatie betrokken wordt, hoe minder de weerstand zal zijn – Zorg ervoor dat de verstoringen in het proces onder schot zijn (haal de knelpunten uit de processen), voordat u begint met het invoeren van een ERP-systeem. Een pilot is daarvoor een pragmatisch middel. – Zorg dat via de pilot de ideeën over sturing al zijn uitgeprobeerd. Werk pragmatisch en niet theoretisch. Zorg ervoor dat alle informatie in de juiste vorm beschikbaar blijft voor de projectteams. Tijdens een project kunnen veel zaken wijzigen, die allemaal verwerkt dienen te worden, wil de informatie via indicatoren of anderszins waarde hebben. – De organisatie dient bereid te zijn extra inspanningen te leveren om de aanvullend benodigde informatie uit te zoeken en te vergaren. Zonder een daarop aangepaste bemanning is een dergelijke benadering kansloos. Dit vereist dat de organisatie keuzes maakt en de toch altijd beperkte menskracht gericht inzet en niet versnippert.

kinderziektes te vertonen. Dit leidde tot extra werk en helaas ook tot negatieve reacties van gebruikers.

Evaluat ie Discipline Het werken met indicatoren, gekoppeld aan risico’s, bleek een goed sturingsinstrument te zijn voor de projectleider. Ook werd geconcludeerd dat activiteitgerichte informatie weliswaar toegevoegde waarde heeft, maar alleen als het ook gekoppeld is aan onderaannemings- en leveringscontracten. Er gelden wel enkele randvoorwaarden: de samenwerking tussen uitvoerders, werkvoorbereiders en projectcontrollers moet intensiever zijn dan voorheen. De risicoinventarisatie dient multidisciplinair plaats te vinden en men dient gedisciplineerd om te gaan met gegevensinvoer. Een goed computersysteem is zoals gezegd een essentiële voorwaarde om op een dergelijke manier efficiënt te kunnen werken. Uitgangspunt was om het experiment uit te voeren met gebruik van bestaande systemen. In de praktijk bleek het gehanteerde systeem voor de urenbewaking net nieuw te zijn en nog veel

De hierboven beschreven aanpak (een werkgroepstudie en pilot) is een ideale manier om je voor te bereiden op de implementatie van een computersysteem in een organisatie. Het dwingt je praktisch na te denken over de werkwijze die leidt tot de gewenste sturing en deze vast te stellen. Verder wordt ook inzichtelijk gemaakt welke stuurinformatie dient te worden gevisualiseerd en op welke wijze dit kan gebeuren. Bij het implementeren van het computersysteem kan men, tot slot, aldus profiteren van de opgedane ervaringen en de gemaakte keuzes. Ir. T.A.M. Massaro MCM (Massaro Interim + Advies B.V.) is sinds 2000 gevestigd als zelfstandig interim-manager en adviseur. Ir. G. van Uffelen RC is sinds januari 2001 controller bij Lithos Bouw bv. Beiden waren intensief betrokken bij het beschreven praktijkvoorbeeld.

Projectbeheersing in de bouw

Recommend Documents