Met dank aan Uitgeverij Politeia voor de toelating tot gebruik

Met dank aan Uitgeverij Politeia voor de toelating tot gebruik.

Personeel en organisatie afl 15 basisboek.book Page 757 Wednesday, October 6, 2010 8:08 AM

Personeel en organisatie

HOOFDSTUK 28.1 EVIDENCE BASED HRM

Patrick Vermeren en Tom Speelman

Kernbetoog Mensen hebben het moeilijk om écht rationeel te zijn, zelfs als het gaat over de inhoud van hun vakdomein. Ook in Human Resources wordt bijvoorbeeld weinig gebruik gemaakt van bewijzen die verkregen zijn op basis van gedegen wetenschappelijk onderzoek. Nochtans wordt de HRM wereld de laatste decennia steeds complexer en ondoorzichtiger. Veelal blijken HR professionals in de praktijk van mening dat enkel hun ervaring, hun mening of voorkeuren volstaan om op een goede, gefundeerde manier aan HRM te doen. Dit stelt volgens ons een aantal pertinente ethische problemen bij rekrutering, selectie en opleiding. Immers, emoties, denkfouten en de energie die redeneren kost, spelen ons heel wat parten. Besluiten gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek zijn voor ons domein echter een veel ethischer en economischer alternatief dan de vele pseudopraktijken en (bij)geloof waarop bedrijven en organisaties soms/vaak steunen.

Inleiding – –

–

1. 2. 3.

Zou u een persoon in nood sneller helpen als er 5 omstanders zijn in plaats van 30?1 Zou u als topmanager uw loon met 16% laten stijgen, terwijl u met de vakbonden onderhandelt over een stijging van 1,5% die de verminderde koopkracht niet compenseert?2 Zou u sneller verleid worden door een reclame waarbij een arts een bepaald medicijn aanprijst?3

Inderdaad, dit fenomeen is bekend als het ‘bystander-effect’. Blijkbaar denken we allemaal dat wanneer er veel mensen aanwezig zijn, wel iemand hulp zal bieden of hulp zal inroepen. Dit is nochtans wat in België gebeurde ten tijde van de beruchte loonstop afgekondigd door de regering Dehaene. Wanneer acteurs die in een bepaalde serie een arts spelen, naderhand worden ingezet voor reclames voor het aanbevelen van tandpasta of medicijnen (in de Verenigde Staten toegestaan) – uiteraard in witte stofjas – heeft dit een impact op het koopgedrag van heel wat mensen.

Afl. 15, september 2010

28.1. Evidence based HRM / 1



– –

Zou u als leidinggevende een medewerker die u zelf heeft aangeworven gunstiger beoordelen dan iemand die u niet zelf heeft aangeworven?1 Zal u blijvend gelukkiger zijn als u veel geld wint?2

Dit zijn allemaal voorbeelden van de grote mate van irrationaliteit die ons menselijk denken typeert. We zullen hieronder aantonen dat wij geen rationele wezens zijn. Irrationaliteit en emotionaliteit voeren meestal de bovenhand en rationeel zijn kost ons veelal meer moeite dan we kunnen opbrengen. Hopelijk kunnen we u overtuigen dat voor een aantal domeinen, waaronder het bedrijfsleven en HRM in het bijzonder, op een wetenschappelijke manier tewerk gaan (dit heet evidence based werken) een veiliger, economischer en ethischer alternatief is. Irrationaliteit en emotionaliteit zijn daarom niet slechter, ze zijn alleen nuttiger en vooral prettiger in andere domeinen (we hopen dat u in uw relatie niet evidence based te werk bent gegaan bij de ‘selectie’).

Over emoties, complexiteit en irrationaliteit De meeste mensen houden ervan zichzelf als vrij rationele wezens te beschouwen, terwijl wetenschappelijk georiënteerde psychologen en andere gedragswetenschappers (zoals gedragsbiologen) niet meer moeten overtuigd worden dat irrationaliteit de ‘norm’ is.3. Dit lijkt misschien raar, immers, de vele miljoenen jaren evolutie die tot ons huidig brein hebben geleid, hebben ons brein toch zodanig vorm gegeven dat het uitermate aangepast is om te overleven? Inderdaad, sinds Darwin weten we dat alle huidige leven op aarde door een meedogenloos evolutionair selectieproces is gegaan. Zo zorgde evolutie (bij de mens en andere dieren) ondermeer voor een set aan emoties die ons helpen te overleven en voort te planten. Zo zorgt angst ervoor dat wij ons beschermen tegen gevaar. Bij dieren zorgt agressie ervoor dat dieren hun fysieke integriteit of hun bezit verdedigen of (bij mannetjes) de strijd om toegang tot de vruchtbare vrouwtjes winnen. Boosheid is een gelijkaardig mechanisme dat tot agressie kan leiden bij de mens. Bij ons zorgt boosheid ervoor dat we ons zelfbeeld, ons bezit en onze doelen verdedigen.

1.

2. 3.

Helaas is dit maar al te vaak het geval. Onderzoek laat zien dat dit gemiddeld zo is. Onderzoekers menen dat dit het best kan verklaard worden aan de hand van het consistentieprincipe: we willen consistent zijn met eerder genomen beslissingen. Dus is het logisch dat we een medewerker, die we aanvankelijk geschikt vonden voor de job, later ook geschikt vinden. Dit effect is des te groter naarmate minder objectieve selectieprocedures worden gebruikt, zoals ongestructureerde interviews. Brickman et al, 1978. Er bestaan hierover enkele interessante boeken: 1. Irrationaliteit. Stuart Sutherland; 2. Why people believe weird things. Michael Schermer; 3. Supersense. Waarom we in het bovennatuurlijke geloven. Bruce M. Hood.





Angst: zegen en vloek Laat ons eerst even inzoomen op angst als uiterst succesvolle overlevingsstrategie, om nadien te bekijken hoe die ons rationeel denken kan belemmeren. Angst werkt volgens Robert Leahy1 grosso modo met vier spelregels: 1. angst signaleert het gevaar; 2. angst zorgt voor overdrijving van het gevaar (dit heeft als voordeel dat je beter eens teveel schrikt dan één keer te weinig, wat je fataal kan worden); 3. angst zorgt ervoor dat we de situatie of het gevaar trachten te beheersen; 4. of te vermijden. In een (in evolutionair tijdsperspectief bekeken) niet eens zo ver verleden, zorgde dit er bijvoorbeeld voor dat we bewegend gras snel associeerden met een leeuw of ander roofdier, wat voor een hevige reactie zorgde om aan het gevaar te ontsnappen (door ergens op te klimmen, door ons gewapend te organiseren enz.). Voorouders bij wie het angstmechanisme goed werkte, konden zich voortplanten.2 Deze vier angststappen zorgen er ook nu nog regelmatig voor dat we te snel schrikken. Zo zullen we op een warme winteravond bij schemerduister wel eens schrikken van iets wat over de vloer beweegt, maar ons bij nader inzien realiseren dat het slechts een stofpluis is. Ons angstcircuit heeft ook hier gereageerd vanuit het principe dat je beter eens te snel schrikt dan één fatale keer te laat. De angstreactie gaat het bewuste denken (‘het is maar een pluis’) vooraf. Als mens zijn we de verschillende voorwerpen van onze angst gaan benoemen door ook het soort angst te gaan labelen: hoogtevrees beschermt ons tegen het gevaar om te pletter te vallen, sociale angst behoedt er ons voor dingen te doen die ons uit de groep zouden stoten (wat in een nog niet zo ver verleden nefast was voor het overleven; je viel immers ten prooi aan wilde dieren of vijandige stammen als je niet in groep leefde), angst voor hiërarchie behoedt er ons eveneens voor om uit de groep gestoten te worden. Maar het mechanisme met de vier stappen en de erbij horende gedachtegang (‘er zal mij iets negatiefs overkomen’) blijft hetzelfde. Angst kan bovendien ontstaan op basis van zelf beleefde situaties (dit is natuurlijk het sterkste leermechanisme waarbij één erg sterke ervaring zelfs de rest van ons leven kan tekenen, bv. als kind gedurende lange tijd geblokkeerd zitten in een lift), op basis van observatie van derden, van horen zeggen, en ten slotte ook op basis van ons eigen verbeeldingsvermogen. Laat ons nu eens bekijken hoe die nuttige angst (althans in ons evolutionair verleden) in een aantal situaties een slechte raadgever is geworden. We hoeven hierbij niet eens te denken aan mensen die lijden aan een heuse angststoornis. Mensen met

1. 2.

Zie hiervoor zijn boek “Angstvrij”. Leahy is een Cognitieve Gedragstherapeut en voorzitter van de International Association for Cognitive Psychotherapy. Een goede introductie over evolutionaire psychologie en onze emoties vindt u op http://ww.psych.ucsb.edu/research/cep/ emotion.html





extreme smetvrees of mensen met pleinangst (agorafobie) spreken tot onze verbeelding, maar we beseffen niet dat dit fenomenen zijn die zich op het extreme uiteinde van één dimensie, namelijk angstgevoeligheid bevinden. Wat te denken van onze eigen (lichte) angst om de weg te vragen aan een onbekende, om in een groep van onbekenden iets doms te zeggen, om in een roetsjbaan plaats te nemen, dat we angstiger zijn in een vliegtuig dan in een auto, dat we bang zijn van niet-giftige Europese spinnen…? Informatie die ons emotioneel raakt, weegt zwaarder door dan elke soort andere informatie. Daarbij geldt dat hoe concreter, hoe recenter en hoe meer beschikbaar de informatie, hoe minder we rekening houden met zorgvuldig onderzoek, uitgedrukt in abstracte (statistische cijfers). Dit zogenaamde recency effect1 zorgt er bijvoorbeeld voor dat we meer beïnvloed zullen worden door één recent vliegtuigongeval (zeker als daarbij landgenoten of bekenden zouden zijn betrokken) dan door de statistische feiten dat zich met het vliegtuig verplaatsen honderden malen veiliger is dan met de auto rijden. Inderdaad, we zijn angstiger in een roetsjbaan, een vliegtuig of een kermisattractie dan in een auto, terwijl de kans om in de auto om het leven te komen vele malen groter is. Zelfs op de kermis ben je zeven keer zo veilig als in een auto.2 De roetsjbaan, de kermisattractie en het vliegtuig zijn aan zeer strenge veiligheidseisen onderworpen, maar het feit dat je in de lucht hangt en het feit dat een zeldzaam ongeluk vaak voor erg veel doden zorgt, wegen zwaarder door dan de grote cijfergegevens, die voor ons grotendeels abstract en onbevattelijk blijven.

De complexe samenleving Het voorgaande geeft weer hoe emoties vandaag nog steeds ons leven sturen, soms op manieren die niet gewenst zijn. Dit is slechts één aspect van ons brein dat maakt dat we vaak moeite hebben rationeel te handelen. Ook de toegenomen complexiteit van onze samenleving zorgt voor heel wat problemen waarvoor ons brein niet is uitgerust. De laatste 100 jaar zijn we niet alleen met veel meer op deze aardbol, het leven is ook onnoemelijk veel complexer geworden. We gebruiken machines waarvan een meerderheid de werking niet echt snapt, we leven in een wereld vol informatie die we onmogelijk kunnen bevatten, plotse gebeurtenissen zorgen in een geglobaliseerde wereld voor domino-effecten die het voordien ondenkbare plots tot de realiteit maken. Denken we maar aan de bankencrisis. Wie had in 2000 durven voorspellen dat drie van onze grootste Belgische banken zouden moeten worden gered van het faillissement eind 2008? Hoe komt het dat (bijna) niemand dit voorzien had? Hoe komt het dat men die risico’s alleen maar achteraf meende te kunnen verklaren, maar niet op voorhand kon voorspellen? Waarom wenden we (ook nu opnieuw) ons tot beleggingsadviseurs in de hoop dat deze ‘experts’ ons rijk zullen

1. 2.

We laten bewust Engelse termen staan voor het geval u zelf op zoek gaat naar wetenschappelijke publicaties hierover: de voertaal in de academische wereld is immers overwegend Engels. Irrationaliteit. Stuart Sutherland, blz 20.





maken? Immers, wetenschappelijk onderzoek naar de adviezen van beleggingsadviseurs bij banken laat zien dat deze het niet beter doen dan bijvoorbeeld taxichauffeurs, in sommige studies deed zelfs een chimpansee betere beursvoorspellingen. Dit heeft alles te maken met het feit dat ons brein door de evolutie niet geboetseerd is om zo’n complex samenspel te begrijpen. Ons brein bezit er eenvoudigweg de ‘tools’ of de breincircuits niet voor en kon deze niet verwerven op de korte periode dat de wereld zo intens is veranderd. 100 jaar betekent op evolutionaire schaal minder dan 0,001% van ons bestaan als mens. Evolutie bij soorten zoals de mens heeft vele tienduizenden tot zelfs miljoenen jaren nodig om merkbare veranderingen teweeg te brengen. Ons brein bestaat wellicht nog uit 99,9% dezelfde opbouw als het brein van mensen die 15.000 jaar geleden leefden, nog voor de tijd van de landbouwsamenleving dus. Er is ook geen reden om aan te nemen dat ons brein anders zou werken1. Simpel gesteld: als het over ons brein gaat, zijn we ‘stone-agers in the fast lane’. Ons brein is dus enerzijds geëvolueerd om snel te kunnen reageren in een Savanneomgeving dankzij onze emoties zoals angst en anderzijds niet genoeg geëvolueerd om aangepast te reageren in onze huidige complexe, intermenselijke samenleving. Ons brein is gericht op bevatbare cijfers, op omstandigheden die compleet anders zijn dan nu en grote (statistische) getallen gaan ons petje te boven. Een tijdschaal van 4,5 miljard jaar (het bestaan van de aarde als planeet) kunnen we niet bevatten, evenmin als grote statistische berekeningen. Het is daarom ook bijzonder irrationeel te denken dat andere mensen wel over een brein beschikken dat deze complexiteit en onvoorspelbaarheid aankan. Waarom denken we dan dat we naar beleggingsadviseurs (of moeten we ze toekomstvoorspellers noemen) moeten luisteren?

Irrationaliteit: de valkuilen van ons brein Ons brein is dus bijzonder goed aangepast om te overleven in kleine groepen in de natuur, maar om op de best mogelijke manier samen te werken en het optimum uit het leven te halen in de huidige moderne maar vooral complexe samenleving, zijn we niet toegerust2.

1. 2.

Barkow, Cosmides en Tooby: The Adapted Mind, Oxford University Press, 1992. In de evolutionaire psychologie is dit fenomeen zeer bekend. Daar heet het ‘evolutionary lag’ (evolutionaire vertraging als het ware). Aangezien het culturele met een ongelooflijke snelheid aan complexiteit toeneemt, blijft je brein achter. Dit zorgt soms voor een ‘mismatch’ in gedrag. Een prachtvoorbeeld hiervan zijn de zogenaamde beschavingsziekten die steeds meer de kop opsteken.





“Je hersenen bedriegen je behoorlijk. Het spijt ons dat we dat moeten zeggen, maar het is nu eenmaal zo.“ (2008, blz. 26). “Je brein verwerkt selectief die details uit de buitenwereld die in het verleden1van het grootste belang zijn geweest om te overleven …/… je brein vertelt je maar zelden de waarheid, maar meestal vertelt het je de dingen die je hoe dan ook moet weten.” (2008, blz. 34) Hersenonderzoekers Sandra Aamodt en Sam Wang: boek Het geheim van je brein Hierna geven we een beschrijving van een aantal veelonderzochte mechanismen en fouten in het verwerkingssysteem van ons Savannebrein die rationeel denken en handelen in de weg staan. Aan het eind van dit hoofdstuk vindt u de referenties van een aantal boeken en wetenschappelijke artikels die deze fenomenen meer in detail bespreken. –

Framing effects: Het kader waarbinnen je de informatie krijgt, heeft een impact op je beslissing. Zo zijn mensen geneigd om de afstand tot een berg te overschatten als het mistig is en de afstand te onderschatten als het weer zeer helder is (Tversky & Kahneman, 1974). Ook of de informatie met een positieve emotie of een negatieve emotie2 wordt voorgesteld, zal zijn effect hebben op onze beslissing. Zo zijn er experimenten uitgevoerd waarbij bleek dat een meerderheid van artsen geneigd was een bepaalde medische ingreep (chirurgie of straling) positief aan te bevelen, indien ze als informatie kregen dat dit in 90% van de gevallen leidde tot overleven. Dit terwijl een meerderheid van de artsen geneigd was een negatief advies uit te brengen wanneer ze informatie kregen dat er in 10% van de gevallen een overlijden zou plaatsvinden. Of de informatie een negatieve emotionele lading (sterven) of een positieve lading had (overleven), beïnvloedde hen dus zeer. Algemeen geldt dat een positief verhaal beter blijft hangen en aanvaard wordt, dan een negatief verhaal (Cialdini, 2001).

–

Heuristisch denken is de neiging van ons brein om snel, intuïtief te willen oordelen. Wetenschappelijk psycholoog Daniel Kahneman heeft (samen met Amos Tsversky) dit fenomeen uitgebreid onderzocht. Een heuristiek is een snelle vuistregel. Hij noemde dat deel van ons brein dat zich bedient van emotionele of intuëtieve heuristieken systeem I3 of het intuïtieve systeem, aangepast aan het leven als jager-verzamelaar. Het systeem II of het redeneersysteem dat ons in staat stelt om rationeel en analytisch te denken, kost ons heel wat meer moeite en energie, en laat zich gemakkelijk verslaan door het systeem I. Intuïtieve beslissingen zijn niet altijd slechter: in situaties die erg lijken op onze natuurlijke omgeving zijn ze nog steeds superieur (we kunnen perfect een toegeworpen bal

1. 2. 3.

Hiermee bedoelen de auteurs een evolutionair ver verleden, van honderdduizenden tot miljoenen jaren. Positive and negative affect. In feite werden de termen ‘Systeem I’ en ‘Systeem II’ pas in 2000 gebruikt door Stanovich and West.





vangen, zonder daar bewuste ingewikkelde paraboolberekeningen voor te maken) en ook erg ervaren mensen (brandweerlui, verplegend personeel, artsen…) maken soms intuïtieve beslissingen (gebaseerd op de impliciet verworven kennis gedurende vele jaren praktijkervaring) die soms beter zijn dan rationele beslissingen. Maar hoe weet je nu hoe je uiteindelijk hebt geoordeeld? Eén manier om te herkennen of je intuïtief of rationeel hebt beslist, is de aanwezigheid of afwezigheid van twijfel. Intuïtieve beslissingen worden zonder twijfel en zonder alternatieven genomen, terwijl twijfel en het afwegen van alternatieven eerder kenmerkend zijn voor het redeneersysteem. Laat het een troost (of een angstige gedachte) zijn dat zelfs hoogopgeleide wetenschappers heel wat intuïtieve fouten maken tegen statistische feiten, waardoor heel wat conclusies in wetenschappelijke papers onjuist zijn1 en soms veel later worden bekritiseerd en gecorrigeerd. Hoewel Tversky en Kahneman tientallen heuristieken bij mensen in kaart brachten, verdienen er vier onze bijzondere aandacht: • Representativiteitsheuristiek (representativeness): het verkeerd interpreteren van informatie. Er zijn volgens professor Sutherland (1992, blz. 185 en volgende) een drietal redeneerfouten die vallen onder deze heuristiek: 1. Een prototypische heuristiek: wanneer er een beschrijving wordt gegeven van iets of iemand, waarbij die beschrijving ook typisch is voor een bepaalde categorie, zijn we geneigd te denken dat het voorwerp of de persoon ook tot die categorie behoort. Als we in een beschrijving horen dat iemand klein en tenger gebouwd was en samengeknepen ogen heeft, denken we automatisch dat dit iemand is die tot de categorie ‘Aziatisch ras’ moet behoren. Als deze keuze tussen de multiple-choice antwoorden staat, zal een groot deel aanvinken dat het waarschijnlijk is dat deze persoon tot die categorie behoort.2 2. We verwarren similariteit met probabiliteit: we denken dat de hele beschrijving waar zal zijn, omdat een deel van de beschrijving waar is. In een proef van Tversky & Kahneman (1983) kregen mensen een beschrijving te lezen van een fictieve vrouw, Linda: “Linda is 31 jaar oud, alleenstaand, mondig en erg verstandig. Ze studeerde af als master in de filosofie. Als studente was ze erg begaan met zaken zoals discriminatie en sociale rechtvaardigheid en nam deel aan antinucleaire demonstraties.” Een groep moest vervolgens uit 8 beschrijvingen kiezen wat het meest similaire beroep was, een beroep dus waarvan de karakteristieken het meest overeenkwamen met een aantal kenmerken van de studente Linda. Een andere groep moest kiezen wat het meest waarschijnlijke beroep was (bv. lerares, psychiatrisch medewerker, bankbediende). Waarschijnlijkheid heeft natuurlijk met kansberekening te maken. 85% van de groep die de similariteit moest beoordelen, koos voor de omschrijving dat Linda wellicht ‘een bankbe-

1. 2.

Tversky & Kahneman, 1971. U kent misschien het volgende raadsel: een man en zijn zoon hebben een zwaar verkeersongeval. De man overlijdt en de zoon wordt met zware verwondingen naar het ziekenhuis gebracht. De chirurg van dienst stelt echter: “ik kan niet opereren, want dit is mijn zoon”. Hoe kan dit? Het antwoord vindt u de voetnoot hierna.





•

•

•

diende was die actief was in de feministische beweging’. Een logische keuze omdat men denkt dat iemand die actief was in een sociale beweging tijdens de jeugd, dit ook later zou voortzetten en de opdracht was om similariteit of overeenkomsten in te schatten. Maar 89% van de mensen uit de groep die waarschijnlijkheden moest beoordelen, kozen ook voor dit item, terwijl bijvoorbeeld de statistische kans dat iemand alleen maar bankbediende was (zonder de toevoeging van de feministische activiteit) vele malen groter is. Mensen kunnen dus moeilijk een onderscheid maken tussen wat ‘gelijkend is’ (similair) en wat statistisch waarschijnlijk is. Dit fenomeen wordt ook wel eens de conjunction fallacy genoemd. 3. We kennen minder gewicht toe aan ongebruikelijke informatie over iemand of iets, als er verder ‘normale’ informatie gegeven wordt.1 Beschikbaarheidsheuristiek (availability): de neiging om te oordelen op basis van het eerste wat bij je opkomt. Wanneer bijvoorbeeld iemand die je graag hebt een positieve aanbeveling doet over bijvoorbeeld een stereo-installatie, zal je jouw oordeel eerder daarop baseren dan op het consumentenverslag dat je een jaar eerder las. Het aangename gesprek met je vriend(in) komt namelijk makkelijker in je geheugen. Verankeringseffect (anchoring): de (cijfermatige) informatie die je net voordien hebt verwerkt, bepaalt je oordeel over een volgende situatie. Bijvoorbeeld: men vraagt je hoeveel mensen lid zijn van een bepaalde politieke partij en men geeft je daarbij eerst een cijfer. Als men je vervolgens vraagt of het hoger of lager is, dan bepaalt dit eerstgenoemde cijfer je antwoord nadien. Als het eerst aangeboden cijfer laag is (bv. 20%) dan heb je de neiging je cijfer wat hoger te stellen (bv. 35%). Als het eerst aangeboden cijfer hoog is (bv. 70%), dan heb je de neiging het cijfer naar beneden bij te stellen (bv. 50%). Maar men blijft dicht bij het voorgestelde percentage waardoor mensen die een laag cijfer kregen aangeboden, vervolgens een lager cijfer geven dan diegenen die een hoog cijfer kregen aangeboden. Ook in de verkoop maakt men hier gebruik van. Mensen kunnen maar moeilijk afstand doen van het getal waarmee men begint. Een variant is dat wanneer men mensen een schaal voorlegt, mensen geneigd zijn het middelste cijfer te nemen. Affectieheuristiek (affect heuristic): de neiging van mensen om situaties, mensen, dingen… te beoordelen op een emotionele manier met een positieve emotie of een negatieve emotie. We zagen eerder al dat door een negatief of positief gekleurd kader aan te bieden, mensen hun beslissing wordt beïnvloed (framing effect).

–

De confirmatieneiging (confirmation bias) is de neiging om bewijzen, aanwijzingen en anekdotes die onze eerdere overtuiging bevestigen, te selecteren en te

1.

Het antwoord op het grappig raadseltje van de chirurg is dat de moeder de chirurg is. De meeste mensen plaatsen de chirurg echter in de categorie ‘mannelijk’ waardoor ze het raadsel niet of zeer langzaam opgelost krijgen. Dit is een typisch voorbeeld van een representativiteitsheuristiek.





onthouden. De tegenbewijzen, uitzonderingen en gevallen die onze eerdere overtuiging tegenspreken, negeren we. Dit is een van de hoofdredenen waarom echte wetenschappers stellen dat je in onderzoek ook experimenten moet opzetten waarbij je jouw hypotheses tracht te ontkrachten (wetenschappelijk: falsificatie). Kritiek van onder andere wetenschapsfilosofen op heel wat sociale wetenschappers is dat zij onvoldoende falsifiëren, maar dat zij ‘geloven’ in een bepaald iets en dit vervolgens koste wat het kost willen bewijzen. Dit fenomeen wordt door sommige psychologen (bv. Robert Cialdini) ook omschreven als de consistentieneiging: we willen consistent blijven met onze eerdere opvattingen. –

Hindsight bias betekent dat we altijd verklaringen achteraf vinden, omdat we als mens altijd patronen menen te ontwaren. We leggen verbanden waar er helemaal geen betekenisvolle verbanden zijn. Zo had iedereen achteraf wel een verklaring voor de financiële crisis, voor het mislukken van de regering Leterme, enzovoort. Die verklaringen zijn niet noodzakelijk accuraat. In de wetenschap maakt men om dit te vermijden gebruik van experimenten die nagaan of er een oorzakelijk verband (ook wel directionaliteit genoemd) tussen twee fenomenen bestaat.

–

Het Halo-effect is de cognitieve fout waarbij een globaal positief beeld of gevoel over iets of iemand alle deelaspecten van ons oordeel positief gaat kleuren. Het is een veel voorkomend fenomeen en speelt ook mee in de context van evalueren van prestaties van medewerkers. Een medewerker van wie een beoordelaar (meestal de leidinggevende) een globaal positieve indruk heeft, heeft een zeer grote kans dat alle deelaspecten van zijn functioneren ook een positieve beoordeling krijgen. Veel populaire managementboeken (zoals Good to Great van Jim Collins en In search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman) tappen uit hetzelfde halo-vaatje. Zo baseerden enkele schrijvers hun 'bevindingen' op interviews van mensen die in een financieel succesvol bedrijf hadden gewerkt of op krantenknipsels.1

–

Lichtgelovigheid en vatbaarheid voor autoriteitsargumenten (authority bias) is het aangeboren mechanisme waarbij kinderen adviezen van volwassenen aannemen, omdat dit (vooral in een ver verleden) erg nuttig is om te overleven. Evolutie zorgde ervoor dat we leerden vertrouwen op anderen. Het succes van de mens als soort is zeker grotendeels te danken aan zijn sociale aard waardoor hij in staat is tot samenwerking met leden die tot zijn groep behoren. We raken deze aangeboren lichtgelovigheid niet kwijt, waardoor we vatbaar zijn voor argumenten van experts en autoriteitsfiguren, zelfs van vermeende of zelfverklaarde. Dit is een belangrijk probleem in ons vakgebied: we zijn geneigd diegene die zich opwerpt als, of ‘bekend staat’ als, expert sneller te geloven dan de moeite te nemen de wetenschappelijke literatuur uit te pluizen om te zoeken naar de brede consensus binnen het betrokken vakgebied. Tijdsdruk en gebrek aan tijd spelen daarbij

1.

Zie hiervoor: “The Halo Effect… and the eight other business delusions that deceive managers” van Phil Rosenzweig.





natuurlijk ook een rol, net als de beperkte beschikbaarheid van wetenschappelijke informatie voor het grote publiek. Soms wordt ook kledij gebruikt om zijn (soms voorgewende) autoriteit en betrouwbaarheid uit te drukken (bv. het maatpak van de politicus, de bankier, de verzekeraar…, het valse politie-uniform van de homejacker). –

Sympathie-effecten: wanneer we iemand sympathiek of aantrekkelijk vinden, zijn we geneigd deze persoon eerder te geloven. Als een saaie, wat agressieve professor of scepticus iets poneert, zal de sympathieke persoon sneller geloofd worden, zelfs al onderbouwt deze zijn stelling totaal niet.

–

Survivor bias of survivorship bias is het mechanisme waarbij we onze informatie alleen maar baseren op succesvolle individuen, organisaties of beleggingsfondsen bijvoorbeeld. Mensen zijn geneigd boeken te kopen van mensen die in hun leven persoonlijk (meestal financieel) succesvol waren, en hopen dat hen hetzelfde geluk zal te beurt vallen wanneer ze diens recept kopiëren. Dit verklaart het succes van boeken als Straight from the gut van Jack Welch (de ex-CEO van General Electric die zich persoonlijk erg verrijkte, zelfs op frauduleuze wijze1) of Good to Great van Jim Collins. Dat er bijvoorbeeld vele duizenden mensen waren die dezelfde strategie hebben uitgeprobeerd zoals een Jack Welch, Steve Jobs (Apple) of Bill Gates (Microsoft) maar door toevallige factoren nooit succesvol en bekend werden, daar gaan we gewoon aan voorbij. Zo stak het boek Good to Great van Collins boordevol met halo-effecten, hindsight biases en survivor biases. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat na slechts enkele jaren bleek dat het heel wat van die bedrijven enkele jaren later minder goed verging.2 Eén van deze zogenaamde ‘great’ bedrijven is Fannie Mae, waarvan het ‘great’ management niet alleen veroordeeld werd voor bonusfraude, maar ook mee aan de basis lag van de bankencrisis. Een ander voorbeeld van survivorship bias in de bankwereld zijn de foute gemiddelde fondsenrendementen die men ons voorrekent. Wetenschappelijk onderzoek3 legde bloot dat de gemiddelde rendementen van beleggingsfondsen die men ons voorspiegelt alleen gebaseerd zijn op die fondsen die nog bestaan. De fondsen die verdwenen (bv. door faling) werden bij berekeningen niet in aanmerking genomen…

–

Bandwagon-effect of sociaal bewijs: in het bijzonder wanneer we zelf onzeker zijn (over onze kennis), hebben we de neiging ons aan te sluiten bij de meerderheid. Dat is de reden waarom de meerderheid van de mensen die in beursaandelen belegden, eind 2008 grote verliezen leden.

1.

Hij trof een schikking met de Security and Exchange Commission om jaarlijks een deel van zijn pensioenregeling met General Electric terug te storten. Het gaat volgens de media daarbij om een bedrag van 2,5 miljoen dollar. Zie hiervoor: “The Halo Effect… and the eight other business delusions that deceive managers” van Phil Rosenzweig. A Random Walk Down Wall Street. Burton Malkiel, Princeton University.

2. 3.





Voorbeelden van irrationaliteit en lichtgelovigheid in het bedrijfsleven Gelet op de vele goed gedocumenteerde vormen van irrationaliteit in het bedrijfsleven, is het onmogelijk telkens een uitgebreide beschrijving te maken of te pretenderen dat deze lijst een eindige opsomming is. Toch is dit overzicht erg belangrijk en verwijzen de auteurs naar wetenschappelijke artikels en boeken waar mogelijk, om de uitgebreide analyse te lezen. Enkele voorbeelden van mythes, irrationaliteit en onjuistheden uit de HR-praktijk: – Het geven van een score tijdens een evaluatiegesprek heeft een positief effect op de prestaties van mensen (onjuist: Kluger & Denisi, 1996; voor een overzicht zie Vermeren, 2006, 2009). – Selectieproeven gebaseerd op handschrift (grafologie) leveren nuttige informatie voor het selectieproces op (onjuist: voor een overzicht zie Lilienfeld et al., 2010). – Als men mensen variabele verloning toekent, werken ze beter (onjuist: voor een recent overzicht zie Vermeren, 2009 – Rond Leiderschap en Anders Leiden). – Er is een verband tussen de hoogte van het loon van de CEO en de financiële prestaties van het bedrijf (onjuist: dit kan niet voldoende empirisch worden aangetoond, zie Pfeffer & Sutton, 2006; Vermeren, 2009, Anders Leiden). – Cijfermatige, individuele prestatiedoelstellingen leiden tot betere resultaten; zorg dat ze SMART geformuleerd zijn (onjuist: er zijn veel problemen mee, bijvoorbeeld dat de collectieve prestaties achteruit gaan, dat het gros van de functies zich hier niet toe leent, dat andere doelstellingen zoals leerdoelstellingen of teamdoelstellingen vaak meer aangewezen zijn, zie Vermeren, 2009, Rond Leiderschap). Enkele ‘gevaarlijke halve waarheden’ uit het boek van Pfeffer & Sutton (2006): – De beste organisaties hebben de beste mensen (over het overroepen belang van individueel talent). – De beste organisaties besteden veel aandacht aan hun strategie (over het overdreven belang dat gehecht wordt aan strategische denkoefeningen en het onderschatten van toeval). – Als je niet verandert, ben je ten dode opgeschreven (dat consolideren soms beter is dan veranderen). – Grote leiders zijn in controle van hun organisatie (een graag gecultiveerde mythe). Enkele misconcepties die men vaak in opleidingen hoort en die beschreven zijn in het boek van Lilienfeld en collega’s (zie de aanbevolen boekenlijst achteraan, namelijk De Vijftig Grootste Misvattingen In De Psychologie): – “Om een verandering te bewerkstelligen, moet je mensen door een universeel veranderingsproces leiden, gebaseerd op het rouwproces van Elisabeth KüblerRoss. Mensen doorlopen de vijf stadia ontkenning, boosheid, marchanderen, depressie of rouwen en acceptatie”. Voor dit zogenaamde universele rouwproces zijn zelfs negatieve wetenschappelijke bewijzen gevonden. In haar laatste boek gaf zelfs Kübler-Ross toe (2005) dat het rouwproces van mensen even individueel is als hun leven.





– – –

“We gebruiken slechts 10% van onze breincapaciteit. We hebben dus nog mogelijkheden over.” “Iedereen heeft een bepaalde leerstijl, en wanneer je jouw aanpak aanpast aan de leerstijl, werkt dit het best”. (bijvoorbeeld de leerstijlen volgens Kolb) “Mannen en vrouwen communiceren op totaal andere manieren”.

Andere veelgebruikte maar fel te bekritiseren HR-praktijken of opleidingen, zoals uitgebreid beschreven in het eerste boek van één van de auteurs, ‘De HR-Ballon’ (Vermeren, 2006): – Situational Leadership® van Hersey of Blanchard (SL II®) is een wetenschappelijk onderbouwd model over leiderschap (onjuist, in het bijzonder voor de zogenaamde ontwikkelingsniveaus of maturiteitsniveaus werd geen enkele wetenschappelijke steun gevonden). – NLP is een bewezen methode om mensen te coachen (wat helemaal het geval niet is). – Psychoanalytische theorieën (Freud, Lacan, Jung) en erop gebaseerde instrumenten zoals de Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI®) zijn valabele en wetenschappelijk erkende theorieën (er bestaat in tegendeel grote controverse rond en heel wat uitgangspunten zijn ontmaskerd als frauduleuze beweringen of in tegenspraak met andere wetenschappelijke bevindingen). – De piramide van Maslow biedt een goed theoretisch kader over motivatie (onjuist, de meer moderne theorieën maken geen ‘hiërarchie’ meer op en de behoeften worden op andere manieren in kaart gebracht). – HBDI (Hermann Brain Dominance Instrument) is een valabel instrument om de denkvoorkeuren in kaart te brengen (onjuist; het is een hilarisch voorbeeld van pseudowetenschap en het misleidend refereren aan autoriteitsfiguren zoals Roger Sperry, Nobelprijswinnaar hersenonderzoek, die hier niets mee te maken bleek te hebben). – Iedereen jaarlijks evalueren is een goede HR-praktijk (onjuist; zie hiervoor ook de vervolgargumentatie in “Rond Leiderschap”). Een andere vaststelling die aangeeft dat organisaties en bedrijven op vlak van Evidence Based werken nog een grote weg af te leggen hebben, is het feit dat professionals zo weinig vakliteratuur raadplegen. Recent onderzoek in België (Segers et al., 2009) en Nederland (Groen et al., 2006; Sanders et al., 2008) geeft inderdaad aan dat het dramatisch slecht gesteld is met de kennis van academische bevindingen over HR-concepten en -instrumenten van HR-professionals. Dit geldt zowel voor de externe aanbieders (consultants, trainers, coaches) als voor de interne HR-mensen en de lijnmanagers. De antwoorden laten een schrijnend gebrek aan kennis van de ondervraagden zien. In deze onderzoeken is ook (onrechtstreeks) bewijs gevonden dat netwerken en informatiebijeenkomsten niet noodzakelijk een goede zaak zijn. Mensen die hier regelmatig aan deelnamen, bleken het op het vlak van kennis slecht te doen. Blijkbaar hebben de netwerkbronnen geen of zelfs een negatieve invloed op het kennisniveau in zowel België als Nederland (Segers et al., 2009). Ook onze eigen





ervaring leert dat je op zulke netwerkbijeenkomsten veel onzin, nieuwtjes en de laatste hypes hoort, maar zelden degelijk onderbouwde zaken. Volgens Professor Luc Sels blijkt uit buitenlands onderzoek bovendien dat minder dan 1% van de HR-professionals regelmatig wetenschappelijke vakliteratuur leest en 75% dat zelfs nooit doet.

Evidence Based als alternatief Wanneer we ‘Evidence Based’ letterlijk vertalen betekent dit ‘gebaseerd op bewijzen’. Wij mensen zijn een beetje ambivalent als het gaat over wetenschap of op bewijzen gebaseerde kennis. Voor een aantal zaken vinden we dit vanzelfsprekend. Zo vinden we het ondertussen uitermate normaal dat vliegtuigen worden getest op hun vliegwaardigheid, dat auto’s via crashtests worden getest op veiligheid (voornamelijk voor de inzittenden), boten op hun stabiliteit, voedingswaren op veiligheid, geneesmiddelen en geneeswijzen op hun werkzaamheid, enzovoort. Bij meer complexe zaken haken de meeste mensen echter af. Zo zullen maar weinig mensen snappen (of zelfs maar de moeite doen om te proberen begrijpen) hoe een actuaris voor een verzekeringsmaatschappij statistische berekeningen maakt waaruit levensverwachtingen worden berekend op basis van geslacht, leeftijd, eventuele voorgeschiedenis van ziekten enzovoort. De actuaris gebruikt vervolgens deze gegevens om de hoogte van de premie te bepalen, wat plots weer relevant wordt voor de consument (zeker deze met een bepaalde ziektegeschiedenis). Van het ogenblik dat we met grote cijfergegevens, statistiek of kansberekening te maken hebben, komen de meesten van ons in moeilijkheden. Daar kunnen organisaties zoals loterijen geweldig op gedijen. Wie zuiver rationeel naar de kansen zou kijken op het winnen van het groot lot en berekent welke uitgaven aan loterijen hij/zij maakt, zou zich waarschijnlijk niet aan zulke gokken wagen. Maar laat het een troost zijn, ook voor hoogopgeleide mensen is statistiek vaak een marteling. We zijn allemaal gevoelig voor informatie die droge statistieken tegenspreekt: artsen zijn meer getroffen door een patiënt te ontmoeten die overlijdt aan roken, dan door de statistieken over roken.1 Nochtans is wiskunde een van de belangrijkste elementen om tot rationele besluiten te kunnen komen.

1.

Irrationaliteit. Stuart Sutherland, blz 22.





Definitie van evidence based In de vakliteratuur worden de laatste jaren verwoede pogingen gedaan om evidence based management te definiëren: “Evidence Based Management is het overbrengen van resultaten uit het wetenschappelijk onderzoek als basis en uitgangspunt van allerlei managementpraktijken.” (Rousseau, 2006, blz. 256) Een evidence based aanpak betekent “dat er geen beslissingen worden genomen op grond van een sterk geloof in iets, gebaseerd op wat in het verleden gedaan werd of op het niet kritische benchmarken van wat winnaars doen.” (Pfeffer & Sutton 2006, www.evidence-basedmanagement.com) Ook wetenschapsfilosoof en ethicus Etienne Vermeersch deed onlangs een bijdrage. Bij het raadplegen van een deskundige zouden politici zich volgens hem moeten houden aan volgende regels: “(a) Wat de vermoedelijke deskundige meedeelt, moet een brede consensus uitdrukken van de specialisten ter zake. Opvattingen van individuen, hoe briljant ook, bieden geen voldoende garantie. Slechts wanneer na een relatief lange tijd van discussie en controle een zeer ruime meerderheid is ontstaan binnen een vakgebied, kan men daaraan in grote mate vertrouwen hechten. (b) Het vakgebied waarvan sprake moet wel degelijk tot de wetenschap en niet tot de pseudowetenschap behoren. Een brede consensus van astrologen, homeopaten, enzovoort (als die al zou bestaan), is niet voldoende. (c) Mensen die getraind zijn in de wetenschap, herkennen veelal het pseudokarakter van veel denkbeelden en activiteiten aan het feit dat de onderzoeksmethode tekorten vertoont. Een meer algemeen criterium echter, dat ook voor nietspecialisten toegankelijk is, ligt in de onderlinge coherentie die de echte wetenschappen vertonen. Resultaten op het gebied van bijvoorbeeld de psychologie mogen niet strijdig zijn met die van de biologie, de scheikunde, de natuurkunde enzovoort. (d) Een nog eenvoudiger criterium ligt erin dat de wetenschappen die deze onderlinge coherentie vertonen, normaal samenvallen met die welke aan de universiteiten worden gedoceerd. Hierbij moeten we wel opmerken dat men, vooral in sommige menswetenschappen, nog bepaalde materies doceert die de toets van de kritiek niet kunnen weerstaan. Dat gold, of geldt, onder meer voor sommige ‘projectietests’ zoals de Rorschach- of Szondi-test en voor bepaalde psychoanalytische theorieën. Het feit dat hierover controverses bestaan, biedt een aanvullend criterium om aan het definitief wetenschappelijk karakter ervan te twijfelen.” Bron van het citaat: Etienne Vermeersch: Pseudowetenschap en democratie (in Wonder en is gheen Wonder – 2010/2)





Voordelen van evidence based Het grootste deel van dit hoofdstuk vestigde de aandacht op de vele manieren waarop ons brein ons kan bedriegen. We zochten ook naar de mogelijke oorzaken. Evolutiepsychologen beklemtonen immers de laatste jaren dat de omgeving waarin we geëvolueerd zijn, drastisch verschilt van onze huidige omgeving. Die mismatch of ‘evolutionaire time lag’ ligt aan de basis van de veronderstelling dat onze psychologische aanpassingen niet altijd ‘adaptief gedrag’ genereren in onze moderne, kunstmatig geconstrueerde wereld. Het spreekt voor zich dat onze omgeving drastisch is veranderd. We leven (nog maar pas) in een tijdperk dat eigenlijk niet veel meer gemeen heeft met de omgeving waarin ons brein vorm heeft gekregen. De vraag die nu opkomt is: hoe kunnen we deze beperking omzeilen? Het antwoord is zeer simpel: door Evidence Based te werken. We willen als HRM professionals uiteindelijk allemaal theorieën en methodieken die ook effectief werken. Toch blijkt uit al het voorgaande dat onze intuïtie of enkel praktijkervaring gewoon niet betrouwbaar is. De enige manier om tot betrouwbare kennis te komen over HRM is via wetenschap en Evidence Based werken. De wetenschappelijke methode is de enige wijze van werken die ons een manier aanreikt om ons zoveel mogelijk van alle biases en denkfouten te ontdoen. Tevens zorgt een kritisch-wetenschappelijke houding ervoor dat we beter gewapend zijn ten opzichte van de ongelooflijke hoeveelheid aan dubieus, ongefundeerd materiaal in de HRM wereld. Als richtlijn kunnen we dan ook stellen dat pseudo-methodieken en modellen in de HRM wereld vooral herkenbaar zijn door volgende kenmerken: – Een gebrek aan kritiek op de eigen methode en niet openstaan voor kritiek van vakspecialisten. Er wordt geen moeite gedaan om te checken of wat er wordt beweerd ook fout kan zijn. – De nadruk ligt steeds weer op confirmatie. Men probeert telkens weer aan te tonen waar en wanneer het wél gewerkt heeft. Eén positief geval krijgt meer gewicht dan 9 negatieve, als het ware. Merk hierbij op dat voor wetenschappers negatieve resultaten eigenlijk veel zwaarder doorwegen dan positieve. Bij negatieve resultaten moet de hypothese namelijk verworpen worden of op zijn minst herzien. Indien iemand dus enkel bezig is zijn theorie te bevestigen of ondersteunen, mag men gerust argwanend zijn. – Te veel aandacht aan anekdotisch bewijsmateriaal en getuigenissen (testimonials). Het schoolvoorbeeld hiervan is de managementtraining waarbij de referenties lijsten vol met getuigenissen weergeven, enkel om geloofwaardigheid te laten uitschijnen. – Omdraaien van de bewijslast. In plaats van aan te tonen dat iets werkt, wordt de discussie vooral verlegd naar het gebrek aan bewijsmateriaal tegen een bepaalde methodiek of theorie: een claim zou dan correct zijn omdat er geen bewijs tegen





– –

is1, terwijl het vaak niet onderzocht werd of men weigert mee te werken aan onderzoeken. Vaak zijn de beweringen zo vaag, dat ze niet te onderzoeken zijn. Soms zijn ze zelfs zo in tegenspraak met de convergerende bevindingen uit diverse wetenschappelijke disciplines, dat men hier gewoon geen tijd en (belastings)geld wil aan verliezen. Het overdadig gebruik van technisch jargon om het geloofwaardigheid te verlenen of om gelijkenis met wetenschap te suggereren. Het opvoeren van goeroes om de geloofwaardigheid te verhogen.

De conclusie is dus dat onze menselijke geest snel op een dwaalspoor zit, zeker indien in onze informatiemaatschappij ook nog eens zoveel ondeugdelijke methoden zomaar worden vercommercialiseerd. De enige manier om ons hiertegen te immuniseren, is het gebruik van goed onderbouwd en onderzocht Evidence Based materiaal. Evidence Based werken heeft natuurlijk ook gevolgen, al zijn het (en dat is eigenlijk niet zo verrassend) vooral positieve. Eerst en vooral stelt het gebruik van Evidence Based materiaal en methoden ons in staat eenvoudigweg betere beslissingen te nemen. In plaats van af te gaan op emoties, zogenaamde intuïtie, ideologische standpunten of onbetrouwbare bronnen geeft wetenschappelijk materiaal ons de beste basis om beslissingen op te baseren én resultaat te halen. In een omgeving met grote groepen mensen zoals HRM, lijkt ons dit een nog grotere noodzaak te zijn. Hoe onoverzichtelijker en complexer de situatie, hoe makkelijker men immers in de val van denkfouten en lichtgelovigheid trapt. Ook juridisch zijn er een aantal voordelen verbonden aan Evidence Based werken. Wie tegen betaling adviezen verstrekt of bijvoorbeeld met belastingsgeld diagnostische test met het oog op aanwerving of bevordering gebruikt, pleegt immers bewust of onbewust bedrog indien dit gebeurt met ondeugdelijk materiaal2. Dit kan consequenties hebben, ook voor een overheid.3 Los van het feit dat men (onbewust) bedrog

1.

2. 3.

Ter info: veelal aanvaarden we dit jammer genoeg in discussies over HR modellen. Toch zijn we tegen deze strategie (gelukkig) heel wat minder tolerant als het gaat over andere zaken. Bijvoorbeeld, zou u aanvaarden dat een onbekende organisatie met een geheel ander vliegtuigmodel afkomt en toch een licentie aanvraagt om te mogen vliegen, zonder dat zij bewijs hebben geleverd dat dit vliegtuig werkelijk kan vliegen? Of dat een organisatie, zonder bewijs te leveren, beweert dat buitenaards leven zorgt voor invloeden op onze persoonlijkheid, en dat men zou eisen dit te doceren in de lessen biologie of psychologie? Etienne Vermeersch: Pseudowetenschap en democratie (in Wonder en is gheen Wonder – 2010/2). De Vlaamse overheid erkent heel veel opleidingsinstituten, zonder dat op enige manier wordt nagegaan wat de inhoudelijke kwaliteit van het aangeboden materiaal is. Het kunnen voorleggen van een ‘kwaliteitscertificaat’ volstaat. Dit is hoogst misleidend, want de kwaliteit van de dienstverlening en de administratie worden wel gewaarborgd, maar niet het inhoudelijke (theoretische) materiaal. Het Q-for* label bijvoorbeeld onderzoekt op geen enkele manier de deugdelijkheid van de theoretische grondslag van de aangeboden modellen, dit konden wij zelf ervaren in de organisatie waarin wij werkzaam zijn, Performance Coaching. De meeste opleidingsinstituten vallen ook niet onder een of ander toezicht zoals dat in de onderwijsnetten het geval is. Slechts zeer uitzonderlijk worden er vragen gesteld bij de erkenning van opleidingsinstituten. Dit gebrek aan onderzoek naar de inhoudelijke deugdelijkheid van het materiaal heeft al tot enkele parlementaire vragen geleid inzake de erkenningscriteria. In de erkenningscriteria gaat men voorbij aan het feit dat een ISO- of ander kwaliteitslabel voornamelijk administratieve procedures en eventuele klantentevredenheid onderzoekt. Wij denken hierbij bijvoorbeeld aan de parlementaire vragen van mevrouw Ceysens en mevrouw Temsamani over de firma’s IDeAs en U-Man, beiden met duidelijke banden met de Scientology Kerk die in ons land door het federale parket vervolgd wordt als een criminele organisatie.





pleegt, kunnen dergelijke oneerlijke of ondeugdelijke methodes en tests immers de kansen van mensen om te slagen in selectie- of promotieproeven verminderen. Los van de financiële en carrièregevolgen kunnen bepaalde uitspraken op basis van onwetenschappelijke psychologische tests daarenboven psychologische schade aanrichten omdat ze het zelfbeeld van de betrokkene aantasten. Wie bijvoorbeeld op basis van een niet-valide test te horen krijgt dat zij/hij te introvert is om een leidinggevende positie te kunnen uitvoeren, kan daaronder lijden en haar/zijn kansen op dergelijke functie onterecht laten schieten. Men mag toch verwachten dat een overheid een voorbeeldrol vervult? Nochtans worden regelmatig lastenboeken uitgeschreven waarin gevraagd wordt naar methodes en modellen die door de huidige wetenschap achterhaald zijn en waarover een brede academische consensus bestaat dat het om onjuiste modellen gaat. Zo schreef een centrumstad in 2008 een aanbestedingsdossier uit waarbij werd gemeld dat de opleidingsaanbieder gebruik moest maken van de MBTI® (Meyers-Briggs Type Indicator), een vragenlijst gebaseerd op het psychoanalytisch gedachtegoed van Carl Gustav Jung die door diverse onderzoeken als ondeugdelijk wordt beschouwd.1 Na protest werd een rechtzetting gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad, maar het gevolg liet zich raden: slechts één aanbieder maakte een voorstel dat geen gebruik maakte van de MBTI®. Het is al erg genoeg dat een privébedrijf binnen zijn HRM afdeling gebruikt maakt van onwetenschappelijke of zelfs bedrieglijke methoden en het is onmogelijk te verwachten dat de overheid hier een sterke controle zou op uitoefenen. Maar binnen zijn eigen HRM werking zou dit eigenlijk ontoelaatbaar moeten zijn. Over de ethiek hieromtrent straks meer. Een derde grote voordeel van het gebruik van en aandacht hebben voor evidence based methodieken en theorieën is dat hiermee een doelstelling van de overheid zelf wordt nagestreefd. Door het stimuleren van werknemers op zoek te gaan naar goed onderbouwd materiaal, zich hierover te infomeren en zelfs bij te scholen, wordt er immers de facto een leer- en innovatiecultuur bevorderd. Een cultuur die verder gaat dan enkel terug te vallen op autoriteiten of terug te grijpen naar voorbijgestreefde inzichten en methoden. Men leert mensen zelfstandig en kritisch denken en zich te wapenen tegen de valkuilen van het eigen denken en ongepaste beïnvloeding. Evidence Based methodes en modellen zijn getest en hertest en hun effectiviteit en deugdelijkheid is meermaals in verschillende omstandigheden aangetoond. Als er één argument overtuigend is ten aanzien van HR-mensen, dan is het wel dit vierde, grote voordeel: we weten dat het werkt.2 Dit geeft zowel juridische zekerheid als

1.

2.

Zie voor een uitgebreid overzicht: De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt. Patrick Vermeren, Academia Press. Ook de Commissie Testaangelegenheden van het Nederlands Instituut van Psychologen kwam al twee maal tot een negatief oordeel over de theoretische grondslag van dit document (1995 en 2009, http://www.cotandocumentatie.nl voor een abonnement). Een voorbeeld van een Evidence Based methodiek is ProMES: Productivity Measurement and Enhancement System. Dit is een methodiek ontwikkeld door Prof. Robert Pritchard en is bedoeld als methode om de productiviteit in organisaties te meten én te verbeteren. Uit meta-analyses blijkt dat er gemiddeld sprake is van 17% productiviteitsstijging, dat de effecten duurzaam zijn, dat ProMES leidt tot minder stress en verzuim. De resultaten hiervan zijn weergegeven in het bekende psychologisch tijdschrift “Journal of Applied Psychology” en zit momenteel al in de fase van meta-analyse (studie over alle studies heen). In België wordt deze methodiek onder meer al gebruikt door de RVA.





een gerust geweten (‘ik handelde naar best vermogen en op basis van de huidige stand van de wetenschap’). Een laatste voordeel aan het Evidence Based werken is de ethische component. Een component die voor een overheid van het grootste belang is, gezien haar functie. Zo heeft de federale overheid een duidelijke missie die draait rond drie kernaspecten: 1) klantgerichtheid, 2) verantwoordelijk, efficiënt en resultaatgericht en 3) aantrekkelijk, dynamisch en een innoverende werkgever.1 Als we even verder kijken, zien we ook de volgende waarden in haar deontologisch kader: 1) respect, 2) onpartijdigheid, 3) beroepsernst en 4) loyaliteit.2 De Vlaamse overheid hanteert op haar beurt de volgende waarden: 1) betrouwbaarheid (mét als onderverdeling zorgvuldigheid, correctheid, objectiviteit en transparantie), 2) klantgerichtheid, 3) samenwerken en 4) voortdurend verbeteren.3 Ook veel lokale besturen namen deze waarden op als kernwaarden. Laten we dit eens verder in detail bekijken. Een overheid die niet nagaat of de aangeboden inhoudelijke theorieën, modellen en tests deugdelijk zijn, handelt niet verantwoordelijk (kernaspect 2) en dit getuigt van weinig beroepsernst (deontologisch kader). Volgens de waarden van de Vlaamse overheid is dit bovendien ook niet betrouwbaar, want er wordt geen zorgvuldig onderzoek gedaan en men is niet objectief in de beoordeling van het aanbod. Wat betreft de transparantie is er ook een groot probleem, want alle pseudowetenschappelijke modellen zijn bijzonder ontransparant: vaak geeft men geen toegang tot de bronnen, is er onvoldoende wetenschappelijk onderzoek voorhanden in blind peerreview publicaties (A1-publicaties) en maakt men er zich te makkelijk van af door de boutade dat er in de wetenschap over niets consensus bestaat.

1. 2. 3.

Zie: www.fedweb.belgium.be/nl/over_de_organisatie/over_de_federale_overheid/missie_visie_waarden/ Zie: www.fedweb.belgium.be/nl/over_de_organisatie/over_de_federale_overheid/missie_visie_waarden/ deontologisch_kader/index.jsp Zie: www2.vlaanderen.be/snelinfo/documenten/Deontologischecode_vs20071221_omzendbriefBIS.pdf





We kunnen onze eis naar meer Evidence Based HRM binnen de overheid ook toetsen aan de twee grote manieren van denken binnen de ethiek1: de deontologische ethiek en de consequentionalistische ethiek. In de deontologie ligt de nadruk op het naleven van vooropgestelde regels. Daden zijn dan juist of verkeerd op zichzelf, los van de gevolgen. Indien we de vraag naar Evidence Based HRM in dit kader bekijken, dan is het duidelijk dat zowel onze federale als Vlaamse overheid een duidelijke eis naar enerzijds resultaatgerichtheid, onpartijdigheid en beroepsernst, anderzijds naar betrouwbaarheid, objectiviteit en transparantie formuleren. Uit wat we hiervoor al poneerden, mag duidelijk zijn dat enkel een gedegen Evidence Based aanpak in dit kader principiële deontologische garanties kan bieden. Het tweede perspectief van waaruit we dit probleem kunnen bekijken, is vanuit een consequentionalistisch kader. Hierbij kijken we eerder naar de gevolgen van daden, waarbij men probeert de beste resultaten of gevolgen te halen en dit ook als ‘waarde’ vooropstelt. HR professionals die niét Evidence Based werken, zouden kunnen stellen dat ‘wetenschappelijke onderbouw’ irrelevant is, dat het enkel het resultaat is dat telt en dat hoe je met een tool omgaat belangrijker is dan de wetenschappelijkheid ervan. Het probleem met onwetenschappelijke theorieën, modellen en tests is nu juist dat op geen enkele deugdelijke manier kan worden aangetoond dat ze ook resultaat halen, omdat zulke resultaatsonderzoeken ontbreken. Om te kunnen aantonen dat een bepaalde aanpak resultaat oplevert, moet er minstens gewerkt worden met één controlegroep waarvoor geen enkele tussenkomst gebeurt. Echt wetenschappelijk wordt het pas wanneer men werkt met twee controlegroepen: om te bewijzen of een opleiding deugdelijk is, zou men een controlegroep moeten hebben die geen opleiding krijgt en een controlegroep die met een al bewezen effectieve aanpak werkt. Enkel wanneer de nieuwe aanpak merkelijk beter is dan de controlegroep (aandacht en placebo-effecten leveren immers vaak kleine veranderingen op) en minstens even effectief is als de wetenschappelijk bewezen methode. Het zich enkel beroepen op tevredenheidsenquêtes (de zogenaamde ‘hapiness-sheets’ die deelnemers moeten invullen aan het eind van een opleiding) of anekdotische vertellingen van een of enkele deelnemers die vinden dat ze verbeterd zijn, is geen bewijs (er zullen ook deelnemers zijn die vinden dat ze geen enkele baat hebben, maar daar zwijgt men over, een typisch voorbeeld van survivor bias en de confirmatieneiging). Enkel systematisch, gecontroleerd onderzoek naar de effecten op (voldoende grote) groepen van mensen kan uitsluitsel geven over het resultaat. Samengevat kan men resultaten enkel op een wetenschappelijke manier onderzoeken, een manier die door pseudowetenschappers juist wordt verworpen…

1.

Naar “Een Kwestie van Behoren, stromingen in de hedendaagse ethiek”, Prof. Freddy Mortier en Prof. Koen Raes, Gent, 1997.





Het probleem is dus eerst en vooral dat we niet weten hoe goed al die niét Evidence Based praktijken net werken. We zouden dus in hun effect moeten geloven op basis van hun face-validity (hoe effectief het lijkt volgens de ontvangers), op basis van testimonials of happiness-sheets. Hierbij is het criterium dat de deelnemers het relevant vinden, zich ‘herkennen’ en tevreden zijn. Laat nu net dit het soort van zaken zijn, waarin ons brein ons begint te bedriegen en waarin al onze mentale biases beginnen op te spelen. Als conclusie kunnen we stellen dat er op het vlak van resultaat maar één manier is om dit uiteindelijk op een betrouwbare manier te weten te komen: via een Evidence Based aanpak. Samengevat: vanuit twee heel verschillende ethische invalshoeken, kunnen we niet anders dan concluderen dat er eenvoudigweg geen reden is om niet Evidence Based te werken. Sterker nog, vanuit de set van waarden en normen die onze federale en Vlaamse overheid zelf poneert, is het eigenlijk een plicht.

Problemen om evidence based te werken Naast de al beschreven valkuilen ingebakken in ons Savannebrein, duiken een aantal andere moeilijkheden op om Evidence Based te werken. Naast de zeer duidelijke voordelen die hiervoor zijn opgesomd, blijken er ook nadelen aan verbonden te zijn. Het is niet evident om echt Evidence Based te werken, zo blijkt uit de praktijk. Buiten het feit dat ons eigen brein het ons niet makkelijk maakt om rationeel te redeneren (zie het fenomeen van het heuristisch denken eerder in dit hoofdstuk), is het ook niet bepaald makkelijk betrouwbare informatie te vinden. Deze betrouwbare informatie vindt men namelijk zelden in de media zoals kranten of tijdschriften (onbetrouwbaar onderzoek vindt daar wel gretig zijn afname). Aangezien het veld van de Evidence Based HRM nog in zijn kinderschoenen staat, komt veel van het materiaal dat wel Evidence Based is uit aangrenzende disciplines zoals de psychologie, de sociologie, de medische wereld (bv. stressonderzoek) en de (gedrags)biologie. Dit brengt met zich mee dat de nodige wetenschappelijke informatie versnipperd is over letterlijk honderdduizenden artikelen in evenveel tijdschriften. Elk tijdschrift heeft zijn eigen specialisatie en sommige ‘wegen’ wetenschappelijk meer dan andere. De zwaarstwegende internationale A1 tijdschriften gebruiken zogenaamde blind peer-review waarbij minstens drie vakgenoten-experts zich buigen over een ingediend artikel dat anoniem aan hen wordt bezorgd. Dit om te vermijden dat men milder zou oordelen tegenover mensen die men kent of al veel publicaties op hun naam hebben. De peers bekijken de kwaliteit van de gehanteerde onderzoeksmethode, de dataset, en de conclusies van de onderzoeker. Het is de beste manier in een systeem dat natuurlijk ook niet onfeilbaar is. Het is vele malen beter dan artikels te gebruiken waarin mensen dingen mogen stellen zonder aan enige vorm van peer-controle onderworpen te zijn, dat spreekt voor zich. En





inderdaad, er zijn heel wat tijdschriften zonder zogenaamde peer-review, waarin eigenlijk zowat alles beweerd kan worden. Een bijkomend probleem is dat wetenschappelijke kennis dan wel ‘vrij’ mag zijn, de abonnementsgelden voor deze duizenden tijdschriften zijn dat helemaal niet. Kennis raakt dan ook moeilijk bekend en/of verspreid. De hoge kostprijs van de tijdschriften en de toegang tot artikelen (ondanks vaak publieke financiering) zorgt ervoor dat de kennis blijft waar ze is: binnen het academisch milieu. Een tweede belangrijke hinderpaal is dat het jargon in hypergespecialiseerde tijdschriften ook navenant is. Het vergt heel veel om de artikelen te begrijpen, zeker indien je niet in de materie thuis bent. Dit schrikt heel wat mensen af die opkijken tegen deze uiterst intensieve, tijdrovende intellectuele inspanning. Alsof dit nog niet genoeg is, hangt de promotie van een academisch onderzoeker bovendien in grote mate af van de hoeveelheid artikels die hij/zij heeft gepubliceerd (‘publish or perish’). Het zorgt er niet alleen voor dat er vele honderdduizenden tijdschriften zijn die men onmogelijk kan doorlezen, veruit de meeste academici komen er ook niet meer toe (en worden er niet voor beloond) om al deze kennis in toegankelijke, populair wetenschappelijke boeken om te zetten... Ook dit werpt een duidelijke drempel op voor elke HRM-er die zich daadwerkelijk Evidence Based zou willen orienteren. Dit werkt zonder twijfel demotiverend voor de goedmenende leek. De laatste hinderpaal heeft meer te maken met de ‘aard van het beestje’. Veelal is er binnen bedrijven (ook binnen overheid) een tegenkanting tegen Evidence Based werken of beslissingen nemen. Evidence Based werken betekent immers dat beslissingen, beleid, ingrepen op basis van evidentie (bewijs) worden genomen en niet op basis van macht, dominantie of ideologische overtuiging. Desondanks blijven wij positief. De voordelen van Evidence Based werken zoals ze hiervoor zijn opgesomd, overtreffen ruimschoots de moeilijkheden en de nodige investeringen. Indien we ook nog de ethische component erbij optellen, dan is de balans voor Evidence Based HRM zeker positief te noemen. Aan u de keuze!

Overzicht van HR domeinen waarvoor wetenschappelijke evidentie bestaat Rekrutering en selectie1 – Wetenschappelijk opgestelde intelligentietests (zij blijven de beste voorspeller voor toekomstige prestaties); – Persoonlijkheidsvragenlijsten gebaseerd op de BIG FIVE theorie van persoonlijkheid, bijvoorbeeld de NEO-PI-R;

1.

Zie voor een overzicht van de effectiviteit van methodes Schmidt & Hunter, 1998 en voor een commentaar professor Lievens, 2004.





– –

Gestructureerd interview: waarbij aan elke kandidaat dezelfde vragen worden gesteld (is veel betrouwbaarder dan een los, ongestructureerd interview); Worksamples: hierbij worden voor sommige beroepen aan mensen opdrachten gegeven.

Coaching – Op dit ogenblik zijn alleen maar bewijzen geleverd voor geprotocolliseerde technieken uit de cognitieve gedragstherapie. Dit wanneer we de minimale wetenschappelijke criteria hanteren zoals replicatie (komt men in ander onderzoek tot dezelfde resultaten), peer-review en werken met een gerandomiseerde controlegroep. Zo werken voor het overwinnen van angst vooral psycho-educatie (uitleg over de mechanismen van angst) en blootstellingstechnieken (exposure). Geprotocolliseerd betekent dat, net zoals bij een evidence based medische aanpak, voor een bepaald probleem een bewezen behandelwijze (protocol) aan de coachee wordt uitgelegd en voorgesteld. Indien de coachee deze aanpak ziet zitten, wordt de coaching vervolgens aangevat. Een goede coach is net als een goede therapeut transparant over zijn/haar aanpak. Opleiding – Priming-effecten: hierbij worden mensen in een bepaalde stemming gebracht, bijvoorbeeld door hen een tekst te laten schrijven over ‘leiderschap & sociale verantwoordelijkheid’; – Self-convincing workshops: hierbij laat men de deelnemers nadenken over eigen ervaringen om zo zichzelf te overtuigen. Door mensen bijvoorbeeld te laten nadenken over een aantal zaken die ze nu anders doen dan toen ze pakweg 20 jaar waren, overtuigen ze zichzelf dat bepaald gedrag kan veranderen als men maar wil en lang genoeg probeert; – Geleide groepsdiscussies: hierbij laat de trainer de groep bijvoorbeeld eerst een wetenschappelijk artikel lezen, waarover vervolgens gedebatteerd wordt door de deelnemers onder leiding van de trainer; – (wetenschappelijke) Input door de trainer: het is een mythe dat ‘alles uit de groep laten komen’ een goede techniek zou zijn; er zijn voldoende bewijzen dat ook lezingen zeer leerzaam kunnen zijn bijvoorbeeld (Lievens, 2006); – Leerregels: een korte beschrijving hoe je in een bepaalde situatie het best reageert, bijvoorbeeld op iemand die boos reageert. De leerregels dienen als geheugensteun en richtlijn voor rollenspelen; – Negatieve en positieve modeling: de trainer geeft in een rollenspel of simulatie voorbeelden van een slechte aanpak (negatieve modeling) en een goede aanpak (positieve modeling) die vervolgens door de deelnemers worden besproken. Nadien is het aan de deelnemers om te oefenen met de goede aanpak op hun scenario. Op die manier voelen mensen zich veiliger en moeten ze niet eerst in een rollenspel zelf de mist ingaan voor de ogen van de andere deelnemers, wat bij een flink aantal deelnemers het zelfvertrouwen kan ondermijnen;





– – –

–

Oefenen op basis van de eigen gevallen van de deelnemers – ook imaginair oefenen; Reminders: de deelnemers krijgen regelmatig herinneringstips toegezonden waardoor ze weer even met de materie bezig zijn; Opfrissessies: na verloop van enkele maanden worden er herhalingssessies (bv. van één dag) georganiseerd. Deze opfrissessies zorgen voor een herhalingseffect dat het leren bevordert (enkel door zaken regelmatig te herhalen, raken ze verankerd in het lange termijngeheugen door het versterken van de neurale verbindingen). Bovendien speelt dit in op het gegeven dat de meeste deelnemers het materiaal niet meer bekijkt na de opleiding; Inzetten van een wetenschappelijk ontworpen 360° oefening (voor de training, 12 tot 18 maanden erna): enkel wetenschappelijk ontworpen instrumenten bieden de garantie dat men weet wat men wil meten (validiteit), dat mensen eenduidig begrijpen wat er bedoeld wordt, dat de resultaten van de meting correct zijn (bv. de test-hertest betrouwbaarheid – levert de test na x weken een voldoende gelijkaardig resultaat op?).1

Hoe in de praktijk te werk gaan? Natuurlijk vraagt een overtuigde lezer zich uiteindelijk af hoe men in de praktijk evidence based kan werken. Er zijn een aantal boeken geschreven over de manieren waarop we dit kunnen doen waar wij graag naar verwijzen. Toch geven wij ook enkele eenvoudige richtlijnen mee voor de starter. Er zijn grosso modo twee manieren om in organisaties meer evidence based te werken: 1. Zich baseren op wetenschappelijk onderzoek waarover brede consensus (en dus geen controverse) bestaat, voorzover deze over het thema beschikbaar is en er voldoende herhaling van het onderzoek heeft plaatsgevonden (replicatie). 2. Voor domeinen (of het eigen vakgebied) waarvoor geen wetenschappelijk onderzoek voorhanden is, kan men zelf experimenten opzetten of laten uitvoeren. We gaan hierna afzonderlijk in op deze twee manieren. Ten eerste kan men de volgende richtlijnen hanteren om zich te kunnen baseren op wetenschappelijk onderzoek: – Voor het beoordelen van Nederlandstalige tests en vragenlijsten: zich abonneren op de online COTAN Documentatie van Boom test uitgevers: www.cotandocumentatie.nl. – Indien de voorgestelde tests niet opgenomen zijn, vragen om wetenschappelijke publicaties waaruit de wetenschappelijke status van de test blijkt. Sommige tests zijn vaak nog in ontwikkeling, maar dan moet men u hiervan op de hoogte brengen zodat u een geïnformeerde keuze kan maken.

1.

Voor een begripsomschrijving van in de psychometrie gehanteerde begrippen ‘validiteit’ en ‘betrouwbaarheid’ verwijzen wij naar de bijlage in De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt. Patrick Vermeren, uitgegeven bij Academia Press.





–

–

–

–

– – –

1.

Zich abonneren op een aantal A1 publicaties en de leestaken over een aantal medewerkers verdelen. Zo kan u voor leiderschap overwegen met uw organisatie een abonnement te nemen op volgende A1 tijdschriften met hoge impactfactor:1 • Academy of Management Review • Academy of Management Journal • Administrative Science Quarterly • The Leadership Quarterly Voor andere HRM-vakgebieden kan u zich abonneren op volgende tijdschriften: • Advances in Experimental Social Psychology • Personality and Social Psychology Review • Journal of personality and social psychology • Journal of Occupational Health Psychology • Journal of Applied Psychology • Personnel Psychology • Journal of Health and Social Behavior • Journal of Occupational and Environmental Medicine • Research in Organizational Behavior • Journal of Organizational Behaviour • Journal of Experimental Psychology: Applied • Het Nederlandstalige Gedrag en Organisatie (met bijdragen van Vlaamse onderzoekers – geen A1 tijdschrift) Regelmatig databases raadplegen en eventueel een abonnement op organisatieniveau aanschaffen. Tot de grootste en meest gewaardeerde databases behoort de database van de American Psychological Association: http://www.apa.org/research/tools/index.aspx Regelmatig contact houden met diverse academici (maar opletten voor het autoriteitsargument) die bereid zijn u te informeren over de recentste ontwikkelingen in hun vakgebied (dat soms vrij eng is) en u in contact willen brengen met andere specialisten. Zelf op zoek gaan naar convergerend of tegensprekend bewijs in andere disciplines (binnen of buiten de psychologie, bijvoorbeeld de biologie). Kritische bronnen raadplegen zoals www.skepdic.com, www.skepsis.nl, www.skepp.be … In uw offerteaanvragen en lastenboeken een duidelijke eis opnemen om bewijzen te leveren dat de gehanteerde theorieën, modellen en (opleidings)methodes een duidelijke theoretische grondslag hebben. Vragen om te verwijzen naar bronnen, bij voorkeur in A1-publicaties. Voldoende replicatie en convergerend bewijs uit diverse onderzoeksdisciplines zijn een must, nog sterker zijn onderzoeken in een fase van degelijk uitgevoerde meta-analyses. Wij verwijzen ook naar de voorstellen ter beoordeling van een wetenschappelijke methode van prof. dr. emeritus Etienne Vermeersch die we in dit hoofdstuk opnamen. Aan deze kwaliteitseis

Deze impactfactor is voornamelijk gebaseerd op het aantal keer dat een vakgenoot verwijst naar een artikel in dit tijdschrift.





voldoende punten in uw weging toekennen om te komen tot een objectieve beoordeling, of beter nog, er een uitsluitingscriterium van te maken vooraleer u de puntenweging opmaakt. Ten tweede kan men voor domeinen waarvoor geen wetenschappelijk onderzoek voorhanden is zelf een experiment opzetten of laten uitvoeren. Dit is natuurlijk veel moeilijker dan al bestaand materiaal te gebruiken, zeker omdat onderzoek uitvoeren een bepaalde mate van expertise met zich mee brengt. Toch kunnen we summier een aantal richtlijnen meegeven die u door het proces van experimenteren kunnen helpen indien u zelf een experiment zou willen doen. De stappen om zelf een onderzoek op te zetten gaan als volgt: Stap 1: Zoek naar wat je wil weten in de echte wereld en identificeer zoveel mogelijk aspecten van de werkelijke wereld die relevant zijn voor wat je wil weten (hier kun je alle bronnen gebruiken, ook anekdotes en dergelijke meer). Men zou dit de verkennende stap kunnen noemen. Stap 2: Stel een model op: maak een model op dat overeenkomt met alle aspecten van de werkelijkheid die je hebt gevonden. Stap 3: Maak voorspellingen op basis van je model: zeg welke data of uitkomst je verwacht vanuit het opgestelde model (liefst door een cruciaal experiment dat duidelijke, ondubbelzinnige resultaten naar voren kan brengen). Stap 4: Indien de resultaten niet zijn wat je zou verwachten vanuit het model: het model is niet goed. Begin opnieuw vanaf stap 1. Stap 5: Als de resultaten het model volgen: het is een goed model maar vergeet niet verder te testen. Dit gebeurt liefst op een andere plaats, op een andere manier en indien mogelijk door andere mensen (replicatie). Hierdoor creëer je zoveel mogelijk betrouwbaarheid en objectiviteit en verhoogt de wetenschappelijkheid van wat je doet. Stap 6: Zet je model om naar een operationeel programma (rond leiderschap, management, en dergelijke meer). Hierbij is het cruciaal dat men zo dicht mogelijk bij het model blijft en er geen extra aannames of elementen aan toevoegt. U kan als HRM natuurlijk ook uw steentje bijdragen door zorgvuldig data bij te houden met betrekking tot rekrutering en een effectmeting van trainingen en dergelijke op te zetten. Er zullen voldoende academici te vinden zijn die u kunnen helpen bij de analyse van uw data of zelfs interesse hebben deze data te gebruiken voor eigen onderzoek.





Verder kan het bedrijf ook trachten evidence based management in te voeren, waarbij binnen het bedrijf heuse experimenten worden opgezet. Dit gaat nog een stap verder dan zelf een éénmalig experiment opzetten, zoals hiervoor beschreven. Omdat dit niet het voorwerp is van dit hoofdstuk, dat zich beperkt tot het HRM-luik, verwijzen wij naar de tips en gedetailleerde aanbevelingen in volgende boeken: – Anders Leiden. Patrick Vermeren. – Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense. J. Pfeffer & R. Sutton – Vat op wetenschap – een inleiding in wetenschappelijk denken. R. Giere, P. Sloep, H. Reddingius, B. Voorzanger

Bronnen en verder lezen Bronnen BARKOW, COSMIDES en TOOBY, The Adapted Mind, Oxford, University Press, 1992. BRICKMAN, P., COATES, D. en JANOFF-BULMAN, R., Lottery winners and accident victims: Is happiness relative?, Journal of Personality and Social Psychology, 1978, Vol 36(8), blz. 917 tot 927. CIALDINI, R. B., Invloed. De zes geheimen van het overtuigen. (2009: 5de herziene editie), Academic Service, 2001. LIEVENS, F., De voorspellende validiteit van selectietechnieken: bedenkingen vanuit de ivoren toren, HRMDebat, 2004. GROEN, B., SANDERS, K. en VAN RIEMSDIJK, M., De kloof tussen theorie en praktijk. Een onderzoek naar de kennis van HRM’ers over arbeids- en organisatiepsychologie, Tijdschrift voor HRM, 2006, 9, 33 tot 52. PFEFFER, J. en SUTTON, R. I., Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense, HBS Press, 2006. RYNES, S., COLBERT, A. en BROWN, G., ‘HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice’, Human Resource Management, 2002, 41(2), blz. 149 tot 174. SANDERS, K., VAN RIEMSDIJK, M., en GROEN, B., The gap between research and practice: a replication study on the HR professionals’ beliefs about effective human resource practices, The International Journal of Human Resource Management, 2008, 19(10), blz. 1976 tot 1988.





SCHMIDT, F.L. en HUNTER, J.E., The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research finding, Psychological Bulletin, 1998, 124, blz. 262 tot 274. SEGERS, J., VLOEBERGHS, D., DE PRINS, P., e.a., Niets is zo praktisch als een goede theorie: wie weet dit in HRM? [Nothing is so practical as a good theory: who knows this in HRM?], Tijdschrift voor HRM, (nog te publiceren). TVERSKY, A. en KAHNEMAN, D., Belief in the law of small numbers, Psychological Bulletin, 1971, 76, 105–110. TVERSKY, A. en KAHNEMAN, D., Rational choice and the framing of decisions. Hogarth, In ROBIN, M. en REDER, M. W., (Eds), Rational choice: The contrast between economics and psychology, Chicago, IL, University of Chicago Press, 1987, (blz. 67 tot 94). VERMEREN, P., Evidence Based Management: hoezo? In Anders Leiden, Gent, Academia Press, 2009, blz. 109 – 137. VERMEREN, P., Rond Leidershap. De brug tussen wetenschap en praktijk, Gent, Academia Press, 2009. Aanbevolen boeken over het thema evidence based werken en irrationaliteit: – – – – – – –

Anders Leiden. Patrick Vermeren. De HR-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt. Patrick Vermeren. De Vijftig Grootste Misvattingen In De Psychologie. Scott Lilienfeld, Steven Lynn, John Ruscio, Barry Byerstein Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense. J. Pfeffer & R. Sutton Het Halo-effect, Negen misvattingen over management. Phil Rosenzweig Irrationaliteit. Stuart Sutherland Vat op wetenschap – een inleiding in wetenschappelijk denken. R. Giere, P. Sloep, H. Reddingius, B. Voorzanger

Aanverwante en/of grappige boeken: – – – – – –

De Managementmythe. Matthew Stewart De Zwarte Zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke. Nassim Nichalas Taleb Rond Leiderschap. De Brug tussen wetenschap en praktijk. Patrick Vermeren Why people believe weird things. Michael Schermer Supersense – waarom we in het bovennatuurlijke geloven. Bruce Hood Bad Science. Ben Goldacre




Met dank aan Uitgeverij Politeia voor de toelating tot gebruik

Recommend Documents