Voorwoord. De toelating tot bruikleen

Voorwoord Als Operationeel Manager en als lid van het Directieteam bij Coopman Liften nv. ben ik verantwoordelijk voor het projectmanagement en de maintenance activiteiten. Daaronder vallen de afdelingen engineering, productie, projectmanagement en service van de Business Units Make, Buy, Comfortlift , Servilift en Ascenseur Coopman. De vernieuwde strategische keuzes bij Coopman Liften, de veranderende productmix en de daaraan gekoppelde doorlooptijd hebben grote invloed op de werklast van arbeiders en bedienden. Omdat de planning van de projecten het werkkapitaal en de cashflow stuurt, wil deze masterproef deze mechanismes blootleggen. Speciale dank wens ik uit te drukken aan Marc Haegeman, algemeen directeur van Coopman Liften nv., die het mij mogelijk maakte om de BIR opleiding te volgen. Dank ook aan Peter Coopman, Professor Van Landeghem en het team van professoren en medewerkers van IR18 UGent voor de boeiende ervaringen van de laatste jaren.

De toelating tot bruikleen "De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef."

"The author give permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation."

Dirk Desmet 30 mei 2011

Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR

Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.

Overzicht Coopman Liften nv. heeft vier afdelingen met elk hun eigen projectorganisatie, klantengroep en betalingsvoorwaarden. De projecten in de afdeling MAKE hebben meestal een lange doorlooptijd terwijl de projecten uit de BUY veel sneller worden afgewerkt. Beide afdelingen hebben klanten in de bouwsector. In de andere afdelingen zijn de projecten heel wat kleiner maar zijn de klanten particulieren, syndici of derdebetalers uit de sociale sector. De betalingstermijnen zijn totaal verschillend met die van de bouwsector. De vier afdelingen hebben eigen leveranciers en dus ook eigen levertermijnen en eigen betalingtermijnen. In de afdelingen waarin heel wat materiaal wordt aangekocht is de verhouding tussen materiaalkost en totale kost heel wat hoger dan in de afdelingen die met een eigen productie werken. Door de nieuwe visie worden minder liften zelf geproduceerd. Het kortste pad in het projectverloop wordt daardoor meer dan vroeger bepaald door de externe leveranciers. Dit werk zal aantonen dat de leverbetrouwbaarheid en volledigheid belangrijke uitgangspunten zijn in de planning van een project. Door het meer aankopen en uitbesteden van werk zullen ook de kapitaalstromen in het bedrijf enorm veranderen. Coopman Liften nv. zal hiermee bewust moeten omgaan om zijn werkkapitaalbehoefte en de nood aan financiering laag te houden.

Trefwoorden Cash to cash cycle Werkkapitaal Cashflow forecasting

Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management

Pagina 2



Extended Abstract Coopman Liften nv. has four Business Units with their own project organization, client specifications and paying conditions. The projects in MAKE have the longest thoughput time. In Buy the throughput is faster. Both units have clients in construction. Other units have smaller projects and clients as private customers, syndics and social third payment organizations. The payment conditions are completely different for each client group. All the units have other suppliers with other delivery times en payment conditions. In those units where the impact of material is important such as BUY is the material cost more important than in MAKE where there is production. In the new strategy where less MAKE elevators will be produced the bottle necks will depend more on external suppliers. In this thesis I shall explain why delivery times and completeness are key issues in the planning of a project and the cash flow forecasting. By increasing the number of buy elevators and subcontracting the cash flow will change. Coopman Liften nv. must be very conscious on the need of working capital so the need of financing could be minimalised.

Key words Cash to cash cycle Working Capital Cashflow forecasting


Pagina 3



Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................................... 1 Overzicht .................................................................................................................................................. 2 Trefwoorden ............................................................................................................................................ 2 Extended Abstract .................................................................................................................................... 3 1.

Inleiding ............................................................................................................................................ 5

2.

Situering Coopman Liften ................................................................................................................ 6

3.

Verwachtingen van de klant ............................................................................................................ 8

4.

Betalingssystemen ........................................................................................................................... 9

5.

Soorten liften ................................................................................................................................. 11

6.

WIP en statussen ............................................................................................................................ 13

7.

Business Unit .................................................................................................................................. 15

7.1.

Make .......................................................................................................................................... 21

7.2.

Buy ............................................................................................................................................. 27

7.3.

Comfortlift .................................................................................................................................. 32

7.4.

Modernisatie .............................................................................................................................. 36

7.5.

Servilift ....................................................................................................................................... 38

7.6.

Stockartikelen ............................................................................................................................ 41

8.

Operationeel Werkkapitaal ............................................................................................................ 43

8.1.

Financiële analyse ...................................................................................................................... 45

8.2.

Cash flow forcasting. .................................................................................................................. 48

8.3.

Betalingen in 2010 ..................................................................................................................... 49

8.4.

Werkkapitaalmanagement ........................................................................................................ 53

8.5.

Tijdswaarde van geld ................................................................................................................. 54

9.

Werkkapitaal Verbeterplan ............................................................................................................ 58

10.

Besluit......................................................................................................................................... 59

11.

Literatuurslijst ............................................................................................................................ 60


Pagina 4



1. Inleiding Als Operationeel Manager ben ik verantwoordelijk voor het uitvoeren van de projecten en de servicecontracten bij Coopman Liften. Na de verkoop wordt een project overgedragen aan een projectleider die voor de volledige afhandeling van het project moet zorgen. Als manager zie ik erop toe dat de bestelling van het materiaal, de plaatsing van de lift en de facturatie stipt en tijdig verlopen. Binnen mijn afdelingen bepalen de keuze van de leverancier, het bestelmoment bij de leverancier en de planning van de werken de doorlooptijd van een project. Om te komen tot een definitie van Netto Operationeel Werkkapitaal zal ik rekening houden met: De betalingstermijn van de klant op 30 dagen na factuurdatum. De betalingstermijn van de leveranciers op 30 dagen na levering. Het optimaal afstemmen van het levermoment van het materiaal en het startmoment op de werf. De doorlooptijd van het project bij engineering, de werkvoorbereiding en het werk op de werf zelf. Het uitstel van facturatie om reden van onafgewerkte werf. Het uitstel van voorlopige en definitieve oplevering. Mijn impact op de prijsvorming en de creditcontrole is beperkt. Deze behoren niet tot mijn bevoegdheid. De impact ervan op het werkkapitaal zal ik daarom slechts beperkt bespreken. Ik zal geen rekening houden met: Commerciële kortingen toegekend door sales. Kortingen bij contante betaling van leveranciers. Voorafbetaling of uitstel van betaling wegens andere dan projecttechnische redenen. Financiële inkomsten door het rekenen van interest op late betaling en kredietbeperking. Betaling van BTW en belastingen. Kosten van warehouse zoals vierkante meterkost en handelingkost en houdkost. Afschrijvingen. RSZ en bedrijfsvoorheffing. Stock klein materiaal en min/max. definitie. Hoewel lonen strikt genomen niet behoren tot het werkkapitaal maar tot het operationeel vreemd vermogen korte termijn wil ik deze toch in rekening brengen omdat de invloed vanuit de planning hierop groot is. Ik zal lonen beschouwen als een factuur die moet betaald worden op het einde van de prestaties.


Pagina 5



2. Situering Coopman Liften Ontstaan eind jaren ‘20 als electro zaak creëerde vader Octaaf Coopman na de oorlog diverse heftoestellen voor vlas. In de jaren zestig komt zoon Marc in het bedrijf en maakt er een liftbedrijf van. Hij ontwerpt zijn eerste eigen hydraulische lift in 1973. In de jaren die daarop volgen worden nieuwe activiteiten gestart onder de naam Servilift nv., Comfortlift nv., Modernisatie nv. en Ascenseurs sarl.. In 1999 komt met de liftenrichtlijn ISO 9001+ de standaardisatie op wereldschaal op gang wat leidt tot de start van het dalen van de marktprijs en het verdwijnen van talrijke kleine liftbedrijven. De internationale druk wordt steeds groter waardoor op heden slechts acht wereldproducenten overblijven. Om administratieve vereenvoudiging mogelijk te maken werd in 2008 beslist tot de fusie van de vier nv.’s tot de nv. Coopman Liften met vier business units. Hierdoor werd ook het fiscale onevenwicht tussen de BU’s opgelost. In november 2010 werd 100% van de aandelen verkocht aan de Spaanse liftenbouwer Orona. Hierdoor krijgt Coopman Liften nv. een sterke financiële basis en krijgt Orona een vlottere toegang tot de Belgische markt. Op heden bestaan de operationele afdelingen als business units: Coopman Liften Make met de afdelingen engineering, productie, werkvoorbereiding en projectmanagement voor de nieuwe liften en de modernisaties. Coopman Liften Buy met projectmanagement en montage van nieuwe aangekochte pakketliften die vallen onder de liftenrichtlijn. Als leverancier kent deze afdeling Orona (Spanje) en Kleeman (Griekenland). Coopman Liften Servilift voor het onderhoud en de herstellingen tijdens en na de garantieperiode van de liften en de industriële machines. Coopman Liften Comfortlift voor het projectmanagement en de montage van machines voor vertikaal transport die onder de machinerichtlijn vallen. Comfortlift kent een tiental leveranciers uit verschillende landen zoals Nederland, Zweden, Italië, Spanje en Duitsland. De groepsdiensten zijn Sales, PR, Finance, HR, kwaliteit, preventie, logistiek, aankoop, IT.


Pagina 6



Organigram

Door de overname door Orona zal in de toekomst het aandeel van Orona liften en modernisaties wellicht stijgen. Over de toekomst van de eigen productie zal later een beslissing vallen.


Pagina 7



3. Verwachtingen van de klant Tijdens de verkoop wil de klant een idee hebben van de plaatsingstermijn. Kort na de bestelling wil de klant de plaatsingdatum kennen. Klant wil dat de werken aaneensluitend gebeuren. Als de werken gedaan zijn, wil de klant een werkende lift conform zijn bestelling. Fysieke beperkingen in planning Betaling voorschotfactuur Werkvoorbereiding o Opmeting van op de werf o Calculaties van krachten en vermogens o Opstellen van een onderdelenlijst o Prijsafspraken met leverancier o Bestellen bij leverancier Levertermijn van de onderdelen (leverancier) Transporttermijn (van leverancier naar werf) Groupage van onderdelen voor één project Transport naar de werf Lossen op de werf Werf klaar maken Inplannen montageploeg Uitleg op de werf aan de montageploeg Mechanische montage Elektrische bekabeling Afregeling Indienststelling Keuring Voorlopige oplevering Definitieve oplevering

De huidige planningstool heeft enkel de mogelijkheid om visueel een project als één blok te beschouwen. Met de invoering van de ERPprojectmanagement module moet het mogelijk worden om deze taken uit te splitsen en in relatie met elkaar te koppelen.


Pagina 8



4. Betalingssystemen etalingssystemen

Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden besteld. Als de werf klaar is besteld. Als de werf klaar is, roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op h roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op het einde van de montage moeten de werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking van de lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum.

40 30 20 10 0 10 20 K4 30 40 50


Pagina 9



De voorschotfactuur naar de klant is meestal 30%. In één afdeling is de montagekost 25 % en de materiaalkost 35 %. De saldofactuur is 70 %. De bruto marge voor dit project is dus 40 %. In de grafiek van de cashflow zien we dat tijdens het tweede kwartaal de cash positie positief is voor Coopman Liften nv. Na betaling van de montage en de materialen krijgen we een negatieve cashpositie. Door op een bewuste manier om te gaan met deze termijnen sturen we het operationeel werkkapitaal. De meest voorkomende betalingstermijnen volgens verkoopsovereenkomst zijn :

Toegestane Betalingstemijn

Voorschot

Coopman Liften Coopman Modernisation Coopman Comfortlift Coopman Servilift

30% 30% 35% 5% einde maand + 30 dagen 30% 70% einde maand + 30 dagen Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen

30% Vorderingsstaten

70% 100%

einde maand + 30 dagen einde maand + 30 dagen einde maand + 30 dagen

Trapliften Niet trapliften

10% 30% Vorderingsstaten

90% 70%


100%

100%


100%

einde maand + 30 dagen

Onderhoudscontracten Offertewerken Regiewerken

Momenteel is er geen informatie gekend over de frequentie waarmee een betalingstermijn voorkomt. Een KPI voor sales zou het aantal contracten met een gewone betalingstermijn van 30 dagen kunnen zijn.


Pagina 10



5. Soorten liften Hydraulische lift De hydraulische lift bestaat uit een hydraulische groep en een piston. De piston kan onder druk van de hydraulische mot druk van de hydraulische motor uitschuiven. Daardoor uitschuiven. Daardoor verplaatst de liftcabine die eraan vastgemaakt is. Het zakken van de vastgemaakt is. Het zakken van de cabine gebeurt door de zwaartekracht. Voordelen van een hydraulische lift zijn de eenvoudige werking en de mogelijkheid om de machine buiten de liftschacht te plaatsen. buiten de liftschacht te plaatsen.

Tractielift

Bij de tractielift staat een elektrische Bij de tractielift staat een elektrische motor meestal boven op de liftschacht. Door een tractiewiel worden kabels bewogen waardoor de liftkooi en het tegengewicht een tegenovergestelde beweging maken. Met de telde beweging maken. Met de elektrische motor en een frequentieregelaar kan een nauwkeuriger sturing van de lift gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in verbruik dan een hydraulische lift.


Pagina 11



Machine Room Less De machinekamerloze lift of MRL bestaat amerloze lift of MRL bestaat sedert een vijftiental jaar. De elektrische gearless motor wordt schuin opgehangen in de schacht en zo wordt de machinekamer uitgespaard. Voordeel naast de plaatsbesparing is het verbruik van de motor.


Pagina 12



6. WIP en statussen De status van de projecten is de manier waarop Coopman Liften de WIP bepaalt. De projectleider is verantwoordelijk voor het veranderen van de status van zijn project en maandelijks bepaalt het verschil in status de WIP van die maand.

1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

PRODUCTIE-OMZET-BEPALING Bestelling Bestelplannen BestelklaarvoorPL In behandeling Klaar voor opmeten Opgemeten Tekenburo Uitgetekend CM - Materiaal besteld Doorgegeven aan productie Plaatbewerking bezig Kooi a/h maken Kooi a/h maken & plaatsing bezig CM - Materiaal binnen Kooi gemaakt - bij productie Klaar voor plaatsing Lift gevoerd - bij productie Plaatsing bezig Geplaatst Nacalculatie Gemaakt Nog Eindrekening

MAKE

BUY

CM

2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 5.0

2.5 5.0 5.0

12.5

10.0 2.5 2.5 10.0 5.0 22.5 5.0 5.0 5.0 35.0 5.0 5.0

7.5 10.0 70.0 5.0 2.5

37.5 5.0 5.0

De gebruikte statussen en de waarde van elke status hangt af van de afdeling. Met de waarde van de status wordt de hoeveelheid werk benaderd. Beperking door het gebruik van statussen zijn PL moet de status voortdurend juist zetten. De ontvangst van facturen loopt niet altijd gelijk met de status. Dit kan leiden tot een over of onderschatting van de WIP. De statussen zijn een manier om de werkelijke toestand van een project voor te stellen.


Pagina 13



Status cumul Make 120 100 80 60 40 20 0 1

4

7

10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

De statussen werden oorspronkelijk ingevoerd bij de liften die ontworpen en geproduceerd werden bij Coopman Liften. De helft van de WIP is uitgevoerd als de lift de fabriek verlaat.

Status cumul BUY 120 100 80 60 40 20 0 1

4

7

10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

Bij de aangekochte liften is 70 % van de WIP bepaald bij de start van de montagewerken. De opmeting en voorbereidingen vertegenwoordigen 22% van de WIP.

Status cumul CM 120 100 80 60 40 20 0 1

4

7

10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

Bij modernisatie is de werkvoorbereiding 52% van het werk. De uitvoering komt op 38%. Het stockniveau en de WIP bepalen de DIO bij Coopman Liften, elk voor ongeveer 50%.


Pagina 14



7. Business Unit Forecast Make en modernisatie 2011 De voorziene aantallen zijn de som van de liften in portefeuille in het begin van het jaar en de voorziene sales met uitvoering in 2011. Productie (uren)

C1 C2 C10

5 3 10

40 40 40

200 120 400

24 24 12

120 72 120

285 300 200

1425 900 2000

505 450 270

2525 1350 2700

60 60 60

C20 EG EP HP HG/Autolift

30 5 10 12 5

40 1200 24 120 16 160 16 192 32 160

12 32 32 32 32

360 160 320 384 160

200 360 240 290 300

6000 1800 2400 3480 1500

335 470 410 235 530

10050 2350 4100 2820 2650

60 60 60 60 60

Reno 1

25

16

400

8

200

16

400

8

200

4

Reno 2 Reno 3

80 55

16 1280 32 1760 5.992 3,75

8 24

640 1320 3.856 2,41

16 32

1280 1760 22.945 14,34

40 3200 250 13750 45.695 28,56

4 50

240 FTE

300 180 600 1800 300 600 720 300 100 320 2750 7.970 4,98

De voorziene uren engineering, productie en montage komen uit de calculatie van een gemiddelde nieuwe lift. De uren projectleiding zijn arbitrair ingeschat omdat er geen tijdsregistratie gebeurde in 2010. Delen we het totaal aantal uren door 1600 dan bekomen we de FTE’s nodig in elke afdeling.


Pagina 15



Current State Map Make

Capaciteitsplanning

MRP

Leverancier

Forecast (jaarlijks van sales)

Productieplanning

Jaarbudget

Bestellingen

Daily Briefing (Magazijn + Productie + projectplanner)

Klant Engineering

Planning (Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)

afroep

Planner: Dagelijkse uitvoering en bijssturing

Mechanische productie

Centraal Magazijn

Montage op Werf

Electrische voorcablage

Afregeling

Keuring

Warehouse Verzending

C/T =

C/T =

P/T =

P/T = 1 shift

Klant Order Ontkoppelpunt

C/T =

C/T= 8 uur

C/T= 4 uur

P/T = 390 uur

P/T = 8 uur

P/T= 4 uur

Montage meestal per

5 dagen per week

4 dagen/week

2

2 afregelaars

1 Keurder

8 uur per dag/man

8 uur per dag

8 uur per dag

Productfamilies: De afdelingen mechanische productie, elektrische voorcablage, montage, afregeling en keuring hebben deze forecast voor 2011. Master planning of Sales en Production Planning: jaarlijks wordt vanuit het jaarbudget een sales forecast per type lift opgemaakt. Deze forecast bepaalt samen met de bestellingen in uitvoering het aantal nodige productiemachines, het aantal projectleiders en arbeiders en het aantal onderaannemers. Aan de hand van deze capaciteit wordt een planning per maand opgesteld in de verschillende afdelingen. Detailed Scheduling: Wekelijkse planningsmeeting Afroep van de klant: wekelijks wordt de verwachte datum start montage aangepast in de visuele planning. Deze planning is een montageplanning waarop montageploegen worden gereserveerd. onderaannemers vastgelegd. productieplanningen worden bijgesteld en engineering wordt ingepland.


Pagina 16



Afstemmingmeeting: tijdens deze wekelijkse meeting worden de planningen op elkaar afgesteld. De opmeetplanning van de projectleiders. De tekenplanning van Engineering. De planning van het elektrisch ontwerp bij Engineering. De atelierplanning van productie. Master Production Schedule De engineering en production manager stelt op zijn beurt wekelijks de planningen bij. Planning engineering: elektrisch ontwerp Planning engineering: mechanisch ontwerp Planning productie Planning voorcablage Capacity requirement Planning De project planningsingenieur stelt wekelijks zijn planning hierop af. Beschikbare ploegen Beschikbare onderaannemers Material Requirement Planning MRP op stockartikelen: wekelijks worden aan de hand van een EOQ model de te bestellen onderdelen bij de leveranciers besteld. De gemiddelde levertijd per leverancier wordt hierbij in rekening gebracht. Bestelling op liftnummer: specifieke liftonderdelen zoals een motor, deuren en spiegels worden op maat besteld. Execution and Control of operations Los van elkaar gebeuren volgende taken: Dagelijkse uitvoering en bijsturing (Werf) Daily briefing (materiaaltekorten) Shop Floor Management Einde montage belt keurder voor prekeuring Opmaak van checklist door keurder Afregeling en oplossen opmerkingen keuring door montageploeg Moeilijkheden: Modernisatie zit niet in zelfde planningsscherm maar wordt wel beheerd door dezelfde projectleiders, engineering en productie. Tijden zijn gemiddelden. Geen operationele projectmodule in ERP.


Pagina 17



Future State Map

Capaciteitsplanning

MRP

Leverancier


Productieplanning

Jaarbudget

OXOX Daily Briefing (Magazijn + Productie + projectplanner)

Engineering

Planning (Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)

afroep

Klant

OXOX Mechanische productie


Centraal Magazijn

Montage op Werf

Electrische voorcablage

C/T =

C/T =

P/T =

P/T = 1 shift


Afregeling

Keuring

FIFO

FIFO

4

4

C/T =

C/T= 8 uur

C/T= 4 uur

P/T = 390 uur

P/T = 8 uur

P/T= 4 uur

Montage meestal per

5 dagen per week

4 dagen/week

2

2 afregelaars

1 Keurder

8 uur per dag/man

8 uur per dag

8 uur per dag

Verbeteringen invoeren : Available to promise Planning zichtbaar maken voor verkoop Eventueel Capable to Promise invoeren: verkopen kan een capaciteit reserveren bij engineering, productie en montage. Leverbetrouwbaarheid van leveranciers Contractueel vastleggen Boetes van klanten doorrekenen aan leverancier


Pagina 18



Bill of Material Tekeningen en plannen tot in detail uitwerken zodat onderdelen gekend zijn Explosietekeningen creatie van skeletten in ERP (generieke BOM) Netting: overzicht van wat er nog is Time phasing: rekening houden met leadtime Action Messages Doorgeven van status van het werk naar projectleider Alerts doorgeven aan projectleider: rode en oranje knipperlichten melden zodat tijdig overleg met de klant kan worden georganiseerd Forecast Maandelijks de volgende 12 maand in kaart brengen en afstemmen met sales

# liften 60 50 40 30 Totaal 20 10 0 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 2004

2005

2006

2007


2008

2009

2010

Pagina 19



Werkdruk projectleiding Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten

90 Nacalc gemaakt 90 48 Geplaatst 48 45 Plaatsing bezig 45 42 Lift gevoerd 42 39 Klaar v plaatsing 39 36 Kooi gemaakt 36 31 Kooi a/h maken 31 28 Plaatbewerking bezig 28 25 Doorgegeven aan productie 25

Planning: rtse planning vanaf datum in dienst Achterwaartse planning vanaf datum in dienst Bepaling startdatum werf Bepaling startdatum productie Bepaling startdatum engineering Bepaling besteldatum materiaal Bepaling opmeetdatum op werf Nervositeit van het systeem beperken Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd. Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant. Vastleggen safety stock Firm planned orde Firm planned orders: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingen rs: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingenPULL systemen FIFO tussen Montage en Afregeling: 4 FIFO tussen keuring en afregeling: 4 Supermarket in het warehouse verzending per type lift Tekortkomingen van de geboden oplossing Alle tijden zijn gem jn gemiddelden. De spreiding is vrij groot. In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden. Aanwerving van bv. . Aanwerving van bv. projectleiders is van externe factoren afhankelijk. Wijzigingen in de planning zullen extra stock veroorzaken. en in de planning zullen extra stock veroorzaken.


Pagina 20



7.1. Make De levertermijn van de leveranciers na opmaak bestelbon zal een belangrijke invloed hebben op de projectduur.

Levertermijn alle PO 1200

120,00%

1000

100,00%

800

80,00%

600

60,00%

400

40,00%

200

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

Van de bijna 5000 bestelbonnen die in 2010 werden opgemaakt wordt 50% geleverd binnen de 20 dagen. Dit geeft een vertekend beeld vanwege afhalingen en transportorders. Om de levertermijn per afdeling van elkaar te onderscheiden heb ik de leveranciers per afdeling onderverdeeld.

Levertermijn PO MAKE 700 600 500 400 300 200 100 0

120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

Voor de MAKE afdeling is de levertermijn van 80% van de bestellingen minder dan 50 dagen. We moeten dus de opmetingen op de werf, de selectie van het materiaal en de bestelorders ten laatste 50 dagen voor de werf start verzenden. Nemen we hiervoor een werkvoorbereidingstijd van 14 dagen dan bekomen we onderstaand tijdsschema.


Pagina 21



MAKE Bestelling

100

Factuur voorschot Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing)

Bestellen materiaal (na opmeting)

Leveren materiaal (na bestelling)

Plaatsingsdatum start werf

Einde montage

Factuur saldo

1/01/2011

30

7

30

7/02/2011

30 174

64 26/02/2011 7

5/03/2011

50 24/04/2011 120

30

7

24/05/2011

35

67

25

66

60 31/07/2011

70

1

1/05/2011

24,375 25/05/2011 70

8/01/2011

1/06/2011

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

60

Gross Margin

40

Een bestelling wordt geplaatst op 1/1/2011 om de montage te starten na 120 dagen. Na 7 dagen wordt de voorschotfactuur van 30 % gemaakt met een betalingstermijn van 30 dagen. De betaling komt daardoor binnen op 7/2/2011. Opmetingen op de werf en goedkeuren plannen kan gebeuren op 14 dagen. Om deze termijn te halen moet het materiaal ten laatste besteld worden op 5/3/2011. De leveranciers van Make leveren immers voor 80% binnen de 50 dagen. De factuur moet betaald worden op 24/5/2011. Typisch voor een Make lift bedraagt de materiaalkost 35 %. De gemiddelde montageduur van een Makelift in 2010 was 390 uur, met 2 monteurs geeft dit 25 dagen. De montagekost bedraagt 25% en moet onmiddellijk betaald worden. De saldofactuur van 70 % kan opgemaakt worden op 1/6/2011 te betalen tegen 31/7/2011. Totaal is er 100% gefactureerd en de directe kosten zijn 60 %. De Gross Margin bedraagt dus 40 %.


Pagina 22



Na de montage wordt voor elke werf een nacalculatie opgemaakt. Hierbij worden de atelieruren, de montageuren en de verplaatsingen vergeleken met de voorcalculatie. Indien de verhouding 1 is, werd de werf uitgevoerd zoals hij gecalculeerd werd.


Pagina 23


Voorschot

30 174


36,3 0,4833

0,1450

0,0000

0 0,0000

0,0000

0,0000

0,0000

0,0000

Materiaal

35

67

0 0,0000 42,35 0,1861

0,0000

0,0651

0,0000

0,0000

Montage

25

66

0 0,0000 30,25 0,1833

0,0000

0,0458

Saldo

70

1

0,0019

0,0000

0,1469

0,1110

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

60

Gross Margin

40

84,7 0,0028

Dagen

0,0360 12,9500

Beschouwen we het project afgesloten op 1/8/2011 dan was het voorschot 174 dagen of 0,4833 jaar op de rekening. De kosten werden op 67 dagen of 0,18 jaar voor het afsluiten betaald. Het verkoopsbedrag staat dus voor 0,036 jaar of 12,90 dagen op de rekening. Voor het jaarbudget van 8.034.000 EUR staat dus gemiddeld 289.000 EUR op de rekening. Bijkomende voorschotfactuur

Voorschot

30 174 0,4833

Materiaal

35

Start werken Montage

30 25

Saldofactuur

40

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

60

Gross Margin

40

67

0,1861

60 0,1008 66

0,1450

0,0651 0,0303

0,1833

1 0,0028

0,0458 0,0011 0,1764

0,1110

0,0654 23,5400

Een bijkomende voorschotfactuur brengt de termijn op 23 rekening dagen. Voor het volledige budget komt dit op een gemiddelde van 525.334,00 EUR.


Pagina 24



Opmerking: De invloed BTW is geen operationeel gegeven. Ik laat dit daarom weg in deze masterproef. De invloed van de betaling op het einde van de maand bij in en uitgaande facturen compenseert voor een stuk maar is eveneens geen operationeel gegeven. Invloed van uitlopende werf.

MAKE Bestelling

Factuur voorschot

7/02/2011

30 232 0,6444

0,1933

0,0000

Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing)

0,0000

0,0000

0,0000


0,0000

0,0000

0,0000

0,3472 0,0000

0,1215



24/05/2011

35 125

Einde montage

25 124

Factuur saldo

29/09/2011

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

60

Gross Margin

40

70

0,0000

0,0000

0,0000

0,3444 0,0000

0,0861

1 0,0028

0,0019 0,1953

0,0000 0,2076 0,0124 4,4500

Als de klant de oplevering weigert of de werf niet afgewerkt geraakt en de betaling van de eindfactuur slechts ontvangen wordt op 120 dagen of op 29/9 dan hebben we een negatief saldo van 4 dagen. We moeten het verkoopsbedrag dus voor 4 dagen lenen. Bij een budget van 8.034.000,00 EUR zouden we in dit geval continu 99.309,00 EUR moeten lenen. Status

Statuswaarde Factuur (%)

Bestelling

Voorgaande taak 1d

zat 1/01/11

zat 1/01/11

Bestelplannen

2,50

1d

maa 3/01/11

maa 3/01/11

1

Bestelklaar voor PL

2,50

1d

maa 10/01/11

maa 10/01/11

20

In behandeling

2,50

1w

din 11/01/11

maa 17/01/11

3

Klaar voor opmeten

2,50

1w

din 18/01/11

maa 24/01/11

4

Opgemeten

2,50

1w

din 25/01/11

maa 31/01/11

5

Tekenburo

2,50

3w

din 1/02/11

maa 21/02/11

6

Uitgetekend

5,00

1d

din 22/02/11

din 22/02/11

7

Doorgegeven aan productie

2,50

1d

woe 23/02/11

woe 23/02/11

8

Plaatbewerking bezig

2,50

2w

don 24/02/11

woe 9/03/11

9

Kooi a/h maken

10,00

2w

don 10/03/11

woe 23/03/11

10

Kooi a/h maken & plaatsing bezig

5,00

1w

don 24/03/11

woe 30/03/11

11

Kooi gemaakt - bij productie

5,00

1w

don 31/03/11

woe 6/04/11

12


Pagina 25



Klaar voor plaatsing

5,00

1w

don 7/04/11

woe 13/04/11

13

Lift gevoerd - bij productie

5,00

1w

don 21/04/11

woe 27/04/11

22

Plaatsing bezig

35,00

6w

don 28/04/11

woe 8/06/11

15

Geplaatst

5,00

1d

don 9/06/11

don 9/06/11

16

Nacalculatie Gemaakt

5,00

1d

vri 10/06/11

vri 10/06/11

17

Nog Eindrekening

3w

maa 13/06/11

vri 1/07/11

18

Voorschotfactuur 1

1w

maa 3/01/11

vri 7/01/11

1

1d

maa 21/02/11

maa 21/02/11

20BE+30d

1w

don 14/04/11

woe 20/04/11

14

1d

don 2/06/11

don 2/06/11

22BE+30d

1w

maa 4/07/11

vri 8/07/11

19

1d

maa 3/10/11

maa 3/10/11

24BE+60d

Betaling Voorschotfactuur

-

30 %

Voorschotfactuur 2 Betaling Voorschotfactuur

-

30 %

Eindfactuur Betaling Eindfactuur

-

40 %

rapport 60 50 40 30 K3

K4 20 10 0


Pagina 26



7.2. Buy Forecast 2011 BUY Voorziene aantal in 2011 Montage (uren)

Lift

265

FTE's

Geschatte uren projectleiding

213 56.445

18 4.770

35,28

2,98

Capaciteitsplanning


Leverancier

Jaarbudget

Klant Planning (Wekelijkse meeting Projectleiders)

afroep


Centraal Magazijn

Montage op Werf

Afregeling

Keuring


C/T =

C/T= 8 uur

C/T= 4 uur

P/T = 390 uur

P/T = 8 uur

P/T= 4 uur

Montage meestal per

5 dagen per week

4 dagen/week

2

2 afregelaars

1 Keurder

8 uur per dag/man

8 uur per dag

8 uur per dag

De levertermijn van de leveranciers in de BUY afdeling is in 80% van de gevallen kleiner dan 116 dagen. Er zijn echter grote verschillen in de levertermijn van de twee grootste leveranciers Orona en Kleeman.


Pagina 27



120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

Orona Kleeman

Levertermijn PO Buy 120

120,00%

100

100,00%

80

80,00%

60

60,00%

40

40,00%

20

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35


50

75

100

200 Meer

Pagina 28



De montage van een BUY lift wordt gestart 90 dagen na verkoopsdatum. Slechts 63 % van de liften kan op 70 dagen geleverd worden. Voor de andere 37% van de liften moet de startdatum van de montage voor de verkoop afgestemd worden met de leverancier.

BUY Bestelling

100

Factuur voorschot

1/01/2011

30

7

8/01/2011



3 19/01/2011


70 30/03/2011


90

Einde montage

Factuur saldo

7/02/2011

30 104

75 16/01/2011

30

29/04/2011

49

22

14/04/2011

25

37

70

1

1/04/2011

13,3125 14/04/2011 70

30

7 21/04/2011

30 21/05/2011

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

74

Gross Margin

26

Als de betalingstermijn van het voorschot 30 dagen is, wordt de lift besteld voordat de voorschotfactuur betaald is. Het voorschot van 30% is te weinig om de leverancier te betalen. De firma Coopman moet 19% van de lift voor bijna een maand financieren.

Voorschot

30 104

36,3 0,2849

0,0855

0

Materiaal

49

22

0 59,29

0,0603

0,0295

Montage

25

37

0 30,25

0,1014

0,0253

Saldofactuur

70

1

Totaal factuur Totaal directe kost

100

Gross Margin

26

84,7 0,0027

0,0019 0,0874

0,0549

74

0,0325 11,7074

In dit geval zal de verkoopssom voor 11,7 dagen op de rekening staan. Voor een budget van 6.300.000,00 EUR is dit een gemiddeld bedrag van 204.880,00 EUR.


Pagina 29



Met een bijkomende voorschotfactuur van 30% bij de start van de werken zouden 6 extra dagen worden bekomen. Voor het jaarbudget komt dit dan op een gemiddelde van 307.475,00 EUR of een meerbedrag van meer dan 50%. Dit wordt echter nooit toegepast omdat de doorlooptijd na start van de werken nog zeer kort is en de betalingsdatum van deze factuur komt na de opmaakdatum van de saldofactuur.

Voorschot

30 104

0

0 59,29

Materiaal

49

22

Start werken

30

20

25

37

Saldofactuur

40

1

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

74

Gross Margin

26

Montage

36,3 0,2889

0,0867

0,0611

0,0299

36,3 0,0556 0,0167 30,25 0,1028 48,4 0,0028

0,0257

0,0011 0,1044

0,0556

0,0488 17,5700

Voor projecten met verschillende liften die na elkaar gemonteerd worden, wordt meestal met vorderingsstaten gewerkt. In dat geval is het duidelijk dat de liften ook per stuk afgeroepen moeten worden. Hier dient ook rekening te worden gehouden met de transportkosten en de stockagekosten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Bestelling Bestelplannen BestelklaarvoorPL In behandeling Klaar voor opmeten Opgemeten Materiaal bestellen Leveren materiaal Betaling materiaal 49 % Klaar voor plaatsing Lift gevoerd Plaatsing bezig Geplaatst 25 % Nacal Gemaakt Nog Eindrek Voorschotfactuur 1 Betaling Voorschotfactuur - 30 % Voorschotfactuur 2 Betaling Voorschotfactuur 2 - 30 % Eindfactuur Betaling eindfactuur - 40 %

1d 7d 1d 2d 7d 1d 1d 1d 1d 1d 1d 10d 1d 1d 1d 1d 1d 1d 1d 1d 1d

zat 1/01/11 maa 3/01/11 woe 12/01/11 don 13/01/11 maa 17/01/11 woe 26/01/11 don 27/01/11 vri 6/05/11 maa 20/06/11 din 21/06/11 woe 22/06/11 don 23/06/11 don 7/07/11 vri 8/07/11 maa 11/07/11 maa 3/01/11 din 15/02/11 woe 22/06/11 don 4/08/11 din 12/07/11 woe 5/10/11


zat 1/01/11 din 11/01/11 woe 12/01/11 vri 14/01/11 din 25/01/11 woe 26/01/11 don 27/01/11 vri 6/05/11 maa 20/06/11 din 21/06/11 woe 22/06/11 woe 6/07/11 don 7/07/11 vri 8/07/11 maa 11/07/11 maa 3/01/11 din 15/02/11 woe 22/06/11 don 4/08/11 din 12/07/11 woe 5/10/11

1 2 3 4 5 6 7BE+70d 8BE+30d 9 10 11 12 13 14 1 16BE+30d 10 18BE+30d 15 20BE+60d

Pagina 30


Id

Taaknaam

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Bestelling Bestelplannen BestelklaarvoorPL In behandeling Klaar voor opmeten Opgemeten Materiaal bestellen Leveren materiaal Betaling materiaal Klaar voor plaatsing Lift gevoerd Plaatsing bezig Geplaatst Nacal Gemaakt Nog Eindrek Voorschotfactuur 1 Betaling Voorschotfactuur Voorschotfactuur 2 Betaling Voorschotfactuur 2 Eindfactuur Betaling eindfactuur

december

januari februari maart april 27/12 10/01 24/01 7/02 21/02 7/03 21/03 4/04 Bestelling Bestelplannen BestelklaarvoorPL In behandeling Klaar voor opmeten Opgemeten Materiaal bestellen


mei juni juli augustus september oktober november 18/04 2/05 16/05 30/05 13/06 27/06 11/07 25/07 8/08 22/08 5/09 19/09 3/10 17/10 31/10 14/11

Leveren materiaal Betaling materiaal Klaar voor plaatsing Lift gevoerd Plaatsing bezig Geplaatst Nacal Gemaakt Nog Eindrek Voorschotfactuur 1 Betaling Voorschotfactuur Voorschotfactuur 2 Betaling Voorschotfactuur 2 Eindfactuur Betaling eindfactuur

50 40 30 20 10 0 10 20 30 K3


K4

40

Pagina 31



7.3. Comfortlift Niet trapliften De variatie in NTL is groot zowel in de verkoopprijs, de leveringstermijn als in de montageduur. In deze analyse houden we enkel rekening met gemiddelde waarden.

CC NTL Bestelling

100

Factuur voorschot

1/01/2011

30

7

8/01/2011

63

8/01/2011




49


70 12/03/2011

Einde montage

Factuur saldo

30

7/02/2011

74

7 15/01/2011 5/03/2011

3,1875 15/03/2011 70

7 22/03/2011

30

4/04/2011

46

17

15/03/2011

15

36

70

1

30 21/04/2011

30

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

61

Gross Margin

39

We wensen de montage te starten 70 dagen na verkoopsdatum. Dit lukt voor de leveranciers die kunnen leveren op 50 dagen. Algemeen kan dit voor 80 % van de bestellingen.

Levertermijn PO CC 200

120,00% 100,00%

150

80,00%

100

60,00% 40,00%

50

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35


50

75

100

200 Meer

Pagina 32



30

74 0,2056

46

17

0,0466

0,0214

15

36

0,0986

0,0148

70

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

61

Gross Margin

39

0,0617

1 0,0027

0,0019 0,0636

0,0362

0,0274 9,8515

Trapliften De levertermijn van trapliften is in 80 % van de gevallen kleiner dan 35 dagen. 120,00% 100,00% 80,00% 60,00%

Totaal

40,00%

Leverancier OTTO

20,00% 0,00%

CC TL Bestelling

100

Factuur voorschot

1/01/2011

10

7

8/01/2011

38

5/01/2011

1

6/01/2011




35 10/02/2011


42 12/02/2011

Einde montage

1 13/02/2011

Factuur saldo

90

30

7 20/02/2011


7/02/2011

45

30

12/03/2011

46

10

0

13/02/2011

15

39

90

1

30 22/03/2011

10

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

61

Gross Margin

39

Pagina 33


10

45


12,1 0,1250

0

46

10

0 55,66

0,0278

0 18,15

0,1083

15

39

90

1

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

61

Gross Margin

39

108,9 0,0028

0,0125

0,0128

0,0163 0,0025 0,0150

0,0290

0,0140 5,0500

Op een budget van 4.000.000 EUR is dit gemiddeld 56.111,11 EUR lenen. Indien de montage door onderaanneming wordt uitgevoerd kan de betaling van de montagekost met 30 dagen worden vertraagd. Hierdoor is geen externe financiering meer nodig.

Voorschot

Materiaal

10

45

12,1 0,1250

0,0125

0

0 55,66

0,0278

0,0128

0,0194

0,0029

46

10

Montage

15

7

0 18,15

Saldo

90

1

108,9 0,0028

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

61

Gross Margin

39

0,0025 0,0150

0,0157


0,0007 0,2500

Pagina 34



Comfortlift verzorgt ook de nazorg, het onderhoud en de herstellingswerken op de eigen geïnstalleerde toestellen. Hiervoor worden zowel contracten, offertes als regiewerken aangeboden. Gezien de beperkte omzet van deze activiteiten wordt de invloed hiervan niet besproken.


Pagina 35



7.4. Modernisatie Bij Modernisatie is de levertermijn in 80% kleiner dan 54 dagen. 5% wordt echter geleverd meer dan één jaar na de bestelbon. Er is een tekort aan goede leveranciers voor dit soort materiaal.

Levertermijn PO CM 60

120,00%

50

100,00%

40

80,00%

30

60,00%

20

40,00%

10

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

CM Bestelling

100

Factuur voorschot

1/01/2011

30

7

8/01/2011


68 23/01/2011


7 30/01/2011


54 25/03/2011


Einde montage

Factuur saldo

90

7 20/04/2011

7/02/2011

30 103

30

24/04/2011

35

26

13/04/2011

30

37

70

1

1/04/2011

12,5 13/04/2011 70

30

30 20/05/2011


100

Gross Margin

35

65

Een modernisatie wordt verkocht met plaatsing 90 dagen na verkoop. De montage is gemiddeld 200 uur of 12,5 dagen. Leveringstermijn van het materiaal is 80% na 54 dagen. Materiaalkost is 35%, uurkost is 30%. Gross Margin is dus 35%.


Pagina 36


Voorschot

30 103 0,2861


0,0858

Materiaal

35

26

0,0722

0,0253

Montage

30

37

0,1028

0,0308

Saldo

70


100

Gross Margin

35

1 0,0028

0,0019 0,0878

0,0561

65

0,0317 11,4000

Op 21/5/2011 kan de werf operationeel worden afgesloten. Het verkoopsbedrag heeft 11,4 dagen op de rekening gestaan. Voor een budget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een gemiddeld saldo van 95.000,00 EUR. Invloed van het ontbreken van een voorschot:

Geen Voorschot!

0 103 0,2861

0,0000

Materiaal

35

26

0,0722

0,0253

Montage

30

37

0,1028

0,0308

Factuur

100


100

Gross Margin

35

65

1 0,0028

0,0028 0,0028

0,0561

0,0533 19,2000

Indien voor hetzelfde project geen voorschot wordt gefactureerd, moet het bedrijf voor 19 dagen het verkoopsbedrag financieren. Voor het jaarbudget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een continue lening van 160.000,00 EUR.


Pagina 37



7.5. Servilift De levertermijn van onderdelen besteld door Servilift is in 80% van de gevallen kleiner dan 27 dagen. 1% heeft levertermijn van meer dan één jaar. Met deze informatie kan het stockniveau worden aangepast volgens de Service Levels die moeten gehaald worden.

Levertermijn PO CS 14 12 10 8 6 4 2 0

120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

CS OHC Bestelling

100

Factuur

100

1/01/2011 1

2/01/2011

30

1/02/2011

Start Contract

31

1/02/2011

Prestatie 1

30

3/03/2011

Prestatie 2

90

1/06/2011

Prestatie 3

90 30/08/2011

Prestatie 4

Prestatie 5

Einde Contract

3/03/2011

10 335

1/06/2011

10 245

30/08/2011

10 155

90 28/11/2011

28/11/2011

10

65

30 28/12/2011

28/12/2011

10

35

100 360

1/02/2012

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

50

Gross Margin

50

Een onderhoudscontract wordt verkocht op 1/1/2011. Als de factuur betaald is op 1/2/2011 kan het contract starten. De meeste onderhoudscontracten hebben 4 preventieve onderhoudsbeurten die gelijkmatig gespreid zijn over het jaar en we rekenen met één curatieve beurt. Alle bezoeken kosten 10 % van de contractsom zodat de Gross margin op 50 % komt.


Pagina 38



Factuur

100 360 1,0000

1,0000

Prestatie 1

10 335

0,9306

0,0931

Prestatie 2

10 245

0,6806

0,0681

Prestatie 3

10 155

0,4306

0,0431

Prestatie 4

10

65

0,1806

0,0181

Prestatie 5

10

35

0,0972

0,0097

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

50

Gross Margin

50

1,0000

0,2319

0,7681 276,5000

Beschouwen we het contract als afgelopen op 1/2/2011, dan heeft het contractbedrag voor 276 dagen op de rekening gestaan. Toegepast op een budget van 6.000.000 EUR geeft dit een gemiddelde van 4.608.333,33 EUR. Bij onderhoudscontracten met overheden en grotere gebouwbeheerders wordt soms een betaling op het einde van het contract toegestaan. De factuur zou in dit geval opgemaakt worden op 1/2/2012 met een betalingstermijn van 30 dagen.

CS OHC NA Bestelling

100

1/01/2011

Start Contract

Prestatie 1

30

3/03/2011

3/03/2011

10 335

Prestatie 2

90

1/06/2011

1/06/2011

10 245

Prestatie 3

90 30/08/2011

30/08/2011

10 155

Prestatie 4

90 28/11/2011

28/11/2011

10

65

Prestatie 5

30 28/12/2011

28/12/2011

10

35

2/03/2012 100

1

Einde Contract

1/02/2011

100

1/02/2012

30


100

Gross Margin

50

50

Beschouwen we het contract afgesloten na betaling van de factuur op 1/3/2012. Met een gelijkaardige spreiding van de prestaties wordt het aantal dagen 16. Toegepast op het totale budget komt dit op een gemiddeld saldo van 275.000,00 EUR.


Pagina 39



Prestatie 1

10 335

0,9306

0,0931

Prestatie 2

10 245

0,6806

0,0681

Prestatie 3

10 155

0,4306

0,0431

Prestatie 4

10

65

0,1806

0,0181

Prestatie 5

10

35

0,0972

0,0097

Factuur

100

1

Totaal factuur

100

Totaal directe kost

50

Gross Margin

50

0,0028

0,2778 0,2778

0,2319

0,0458 16,5000

Servilift doet ook regiewerken en offertewerken. Deze worden altijd betaald na prestatie maar gezien het beperkte budget worden deze niet besproken.


Pagina 40



7.6. Stockartikelen Stockartikelen of klein materiaal zijn bij Coopman de onderdelen die niet besteld worden op liftnummer zoals pluggen, bouten, glijbanen, inox, motoren en stockonderdelen voor service. Op de grafiek hieronder zien we dat 80 % van de artikelen geleverd wordt binnen de 20 dagen. 95 % wordt geleverd binnen de 68 dagen. Met deze termijnen moet rekening gehouden worden bij de opmaak van de min/max hoeveelheden.

Levertermijn PO stockartikelen 5000

120,00%

4000

100,00% 80,00%

3000

60,00% 2000

40,00%

1000

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

Voorziene levertermijn volgens historiek: Voor 80 % van de leveranciers is de levering voorzien binnen de 31 dagen. Van 13,55 % van de bestellingen zijn geen levertermijnen gekend door het systeem. In het nieuwe ERP systeem zal de voorziene levertermijn consequent ingevuld worden ter verbetering van de planning.

Voorziene levertermijn stockartikelen 6000

120,00%

5000

100,00%

4000

80,00%

3000

60,00%

2000

40,00%

1000

20,00%

0

0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35


50

75

100

200 Meer

Pagina 41



Verschil met voorziene levertermijn: Willen we voor 80 % zeker de te late leveringen ontvangen hebben dan moeten we bij de voorziene leveringstermijn 15 dagen bijrekenen. Dit is geen normale situatie en maakt plannen onmogelijk. Coopman investeerde daarom begin 2011 in een ERP module aankooplogistiek.

Levertermijn verschil 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1

5

10

15

20

25

30

35

50

75

100

200 Meer

5 % van de leveringen komt zelfs 60 dagen later dan voorzien. Na de implementatie van de ERP module zal onderhandeld worden met leveranciers van liftonderdelen en MRO onderdelen om tot een betrouwbare levertermijn te komen.


Pagina 42



8. Operationeel Werkkapitaal Voor de berekening van het “optimale” operationeel werkkapitaal houden we rekening met de historische cijfers zoals de gemiddelde plaatsingsduur per lift, de leveringstermijn van de leveranciers en de verhouding materiaal/uren per liftsoort. Bij het bepalen van de betalingstermijnen heeft operaties weinig invloed. We houden daarom rekening met de normale 30 dagen en 60 dagen bij klanten van de nieuwe liften. Plaatsingsduur per lift (uren)

Make

CM

BUY

CC NTL

CC TL

390

200

213

51

Leveringstermijn (kalenderdagen)

50

54

70

49

8 uit nacal 2010 uit rapport 35 Logistiek 2010

Betalingstermijn leverancier

30

30

30

30

30

Betalingstermijn klant voorschot

30

30

30

30

30

Betalingstermijn klant

60

30

60

30

30

Materiaal (% van Vkp)

35

35

49

46

46 uit budget 2011

Uren (% van Vkp)

25

30

25

15

15 uit budget 2011

120

90

90

70

42

Start Werf na bestelling

Vanuit de vorige hoofdstukken weten we per afdeling het aantal dagen dat de verkoopsom op de rekening van het bedrijf staat en dus het gemiddelde bedrag bij een continue bedrijfsvoering. Budget aantal dagen Operationeel Werkkapitaal MAKE 8.034.000 23,54 525.334,33 BUY 6.300.000 11,87 207.725,00 Servilift 7.900.000 Onderhoudscontracten 6.000.000 276,50 4.608.333,33 Offertes 1.800.000 Regie 100.000 Comfortlift 7.055.000 TL 4.000.000 5,05 56.111,11 NTL 3.100.000 9,85 84.832,42 Modernisatie 3.000.000 11,40 95.000,00 32.289.000 54,69 5.465.113,98 16,93%

6,54% 3,30% 76,81%

1,40% 2,74% 3,17%

Voor een budget van 32 miljoen euro krijgen we gemiddeld 5,4 miljoen euro op de rekening of een verhouding van bijna 17%. Volgens het rapport van Ernst en Young 2009 is het werkkapitaal in België 6 % van de omzet. De meeste afdelingen halen dit niet waaruit we afleiden dat de verkoop en aankoopvoorwaarden niet in het voordeel zijn van Coopman Liften nv.


Pagina 43



Zowel de verhouding tussen operationeel werkkapitaal en budget als het aantal dagen kan als KPI beschouwd worden. Met deze KPI kunnen afdelingshoofden hun kasstromen kennen en onder controle houden. Deze KPI wordt operationeel bepaald door de doorstroomtijd van een project en door het betalingsgedrag van de klant. Andere nuttige KPIs kunnen zijn: DSO, DIO, DPO, C2C, aantal creditnota’s en aantal retours naar de leverancier. Dit nieuwe inzicht heeft bij Comfortlift in 2010 reeds geleid tot het uitbesteden van de montage, het verkorten van de leveringstermijn van de trapliften door betere afspraken, het op 60 dagen brengen van de betalingstermijn van de voornaamste leverancier van trapliften en een kortere doorlooptijd van een project. Het aantal dagen stijgt daardoor tot 6,80. Het operationeel werkkapitaal komt hiermee tot + 75.555,00 EUR of een verhouding van + 1,89%. Reeds eerder heeft Servilift door de verkoop van onderhoudscontracten het werkkapitaal enorm laten stijgen. Voor 2006 was de portefeuille aan contracten rond de 2 miljoen euro en werden de andere facturen betaald na prestatie.


Pagina 44



8.1. Financiële analyse In dit hoofdstuk worden gegevens opgehaald uit de balansen van het fusiebedrijf Coopman Liften nv. van 2008, 2009 en 2010. De balansen van de verschillende bedrijven van 2007 worden gebruikt om de verschillen tussen de activiteiten te onderzoeken. Er wordt ook een vergelijking gemaakt met de metaalsector NACE 28* van 2008. Days of Sales Outstanding Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Groep CL Groep CL Schema 2008 2009 2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007 Klantenkrediet ([40] 1.546.067 6.697.636 6.472.405 6.528.643 4.307.125 1.049.794 956.527 1.213.513 +[9150]) 583 / (([70] 10.352.372 29.908.977 28.595.755 32.186.881 18.320.556 5.172.269 5.017.261 2.834.240 [74] 175.221 600.913 766.063 674.299 288.866 120.059 49.865 43.469 [740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500 +[9146]) 1.156.322 5.510.397 5.769.835 6.032.661 3.888.511 687.268 862.069 261.978 / 365) 48,34 67,90 67,38 61,30 69,88 64,11 58,88 141,08

De betalingstermijn van de klanten was in 2009 meer dan 67 dagen. In 2010 is dit 61 dagen. In vergelijking met de metaalsector betalen de klanten veel te laat. Dit omdat de klanten van Coopman Liften zich vooral in de bouwsector bevinden. DPO Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Groep CL Groep CL Schema 2008 2009 2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007 Leverancierskrediet ([44] 1.502.987 3.645.268 3.217.137 4.175.260 2.113.391 722.559 609.381 1.387.471 / (([600/8] 6.342.907 13.705.587 12.276.817 12.872.824 10.608.924 883.961 2.508.201 2.012.793 +[61] 1.590.184 4.781.248 5.163.285 4.859.981 2.637.353 1.289.161 1.331.729 286.223 + [9145]) 1.374.193 5.086.948 5.199.510 4.605.910 3.350.293 548.536 872.544 569.202 / 365) 58,94 56,44 51,87 68,22 46,48 96,90 47,20 176,57

Coopman Liften is een goede betaler voor zijn leveranciers. In 2010 werden betere betalingstermijnen afgedwongen dan voorgaande jaren.


Pagina 45



Rotatie aangekochte voorraden Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Groep CL Groep CL Schema 2008 2009 2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007 Rotatie aangekochte voorraden [60] 6.181.230 13.317.537 12.650.214 13.364.687 10.023.857 883.961 2.478.999 1.965.476 / ([30/31] 496.079 4.172.807 3.799.410 3.307.547 3.677.279 60.161 47.317 +[34] 463.652 +[35] +[36]) 6.710 6,40 57,07

3,19 114,37

3,33 109,63

4,04 90,33

2,73 133,90

41,21 8,86

41,54 8,79

Rotatie van de aangekochte voorraden bij CL is 2,73 in 2007. Door de verschuiving van Make naar Buy en door een betere planning zal deze rotatie de volgende jaren sterk verhogen. Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Groep CL Groep CL Schema 2008 2009 2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007 Rotatie geproduceerde voorraden en bestellingen in uitvoering (<60/64> 9.874.056 29.854.950 30.206.833 30.674.903 18.846.465 5.053.949 4.872.395 3.278.512 <71> 156.105 355.948 322.387 1.414.396 153.304 26.389 227.307 [72] 39.571 [740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500 [9125]) 3.562 / ([32] 248.454 +[33] 264.338 +[35] +[37]) 304.777 3.196.217 3.518.604 2.104.208 2.451.570 323.280 777.316 11,83 30,86

9,45 38,64

8,47 43,08

15,24 23,95


7,62 47,87

15,15 24,09

3,93 92,99

Pagina 46



Netto Bedrijfskapitaal Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Groep CL Groep CL Schema 2008 2009 2010 CL 2007 Netto bedrijfskapitaal ([29/58] 8.403.973 16.557.491 15.665.490 17.224.507 11.325.685 [29] 2.590.619 [42/48] 3.407.942 8.122.906 7.415.433 9.022.789 6.356.551 [492/3]) 185.433 2.932.383 3.750.669 3.911.446 12.500

CS 2007

CC 2007

CM 2007

2.905.731 1.976.186 2.066.070 1.179.353 1.144.875 2.153.821 1.142.945 352.664

2.219.979 5.502.202 Netto bedrijfskapitaalbehoefte [3] 1.784.010 7.369.024 + [40/41] 3.183.898 7.023.439 + [490/1] 79.584 45.904 [42/48] 3.407.942 8.122.906 [492/3] 185.433 2.932.383 + [43] 473.659 331.363

4.499.388

4.290.272

4.956.634

7.318.014 6.502.680 37.691 7.415.433 3.750.669 894.839

5.411.755 6.599.824 16.025 9.022.789 3.911.446 181.381

6.128.849 383.441 824.633 4.339.450 1.888.547 1.513.248 1.213.513 18.598 5.261 21.352 10.950 6.356.551 1.179.353 1.144.875 2.153.821 12.500 1.142.945 352.664 1.224.783 46.219 13.929 8.477

1.927.776

3.587.122

725.250

3.714.441

5.342.629

583.433

382.271

478.647

434.431

87.751

96.248

De behoefte aan bedrijfskapitaal wordt elk jaar beter. In 2010 werd dit voor het eerst negatief. CS heeft een negatieve bedrijfskapitaalbehoefte wegens de voorafbetaling van onderhoudscontracten en is dus een financier van de andere afdelingen. De negatieve getallen in 2007 bij CM hebben geen logische verklaring. Toen de aparte nv. bestond, werd niet altijd consequent doorgefactureerd. Cashtocash cycle Sector 28* 2008 Voll. Groep CL Schema 2008 C2C

46,47

125,83

Groep CL 2009 125,14

Groep CL 2010 83,41

CL 2007 157,30

CS 2007 32,79

CC 2007 20,54

CM 2007 26,70

C2C = DSO + DIO DPO


Pagina 47



8.2. Cash flow forcasting. Als we bijvoorbeeld de C2C cycle met twee dagen kunnen verbeteren dan verbetert het jaarlijks interest inkomen met € 32 milj * 2,8/365 * 10% = 24.547 EUR. Het huidige werkkapitaal bij Coopman Liften nv. bedraagt 4,2 miljoen EUR. Dit is terug te vinden uit de balans. Dit is het “volledige” werkkapitaal en houdt rekening met financiële en fiscale cijfers zoals BTW, RSZ, … De betalingstermijn van de klanten is momenteel 61 dagen, de leveranciers worden op 68 dagen betaald. Deze waarden zullen steeds afwijken van de operationele waarden vanwege de tijdsverschuiving bij de betaling van BTW en belastingen.

In deze grafiek wordt de evolutie van het werkkapitaal opgevolgd sedert 2010. Deze opvolging heeft geleidt tot een beter inzicht in het werkkapitaal.


Pagina 48



8.3. Betalingen in 2010 De balans is een foto van de onderneming op het einde van het boekjaar. Om een goed beeld te krijgen van de werkelijke betalingstermijn van de klant analyseren we hier de bijna 20.000 facturen van 2010. Het aantal facturen die gemaakt worden hangt sterk af van de maand van het jaar. In de maanden januari, februari en november worden meer dan 2000 facturen gemaakt.

Aantal Facturen per maand 2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00 0,00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Het totaal gefactureerd bedrag hangt ook af van de maand van het jaar. In november maakt Coopman Servilift veel facturen voor onderhoudscontracten omdat de meeste contracten starten op 1 januari.

Totaal factuurbedrag per maand volgens percentage van het jaarbedrag 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

30% van de facturen wordt binnen de 30 dagen betaald. 57% in de dagen die daarop volgen. 10% van de facturen wordt betaald op 60 dagen. Slechts 2% van de facturen wordt later betaald.


Pagina 49



Cumul Betalingstermijn (in aantal facturen) 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 0

5

10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60

Betalingstermijn Facturen (in aantal facturen) 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 15 dagen

Betalingtermijn facturen

30 dagen

45 dagen

60 dagen

Meer

Meer 15 dagen 2% 1%

60 dagen 10% 30 dagen 30%

45 dagen 57%


Pagina 50



Aantal facturen volgens bedrag 7000

120,00%

6000

100,00%

5000

80,00%

4000 60,00% 3000 40,00%

2000

20,00%

1000 0

0,00% 100

500

1000

2000

3000

5000

10000

100000

Meer

80 % van de facturen is lager dan 2000 EUR. Slechts 9% van de facturen is hoger dan 10.000 EUR. Betalingen volgens bedrag

Bedrag in % van jaarbedrag volgens betalingtermijn in dagen 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

90% van de bedragen wordt betaald binnen de 60 dagen na factuurdatum. 60% is binnen de 33 dagen betaald.

Cumul bedrag 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 0

5

10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60


Pagina 51



Aantal openstaande facturen na 60 dagen volgens bedrag 120 100 80 60 40 20 0

Factuurbedrag in EURO

Na 60 dagen is 50% van de openstaande facturen kleiner dan 3000 EUR. De creditcontroller heeft veel werk met het innen van kleine bedragen. Dit zijn meerprijzen, prijsindexeringen, onderhoudscontracten en stockagekosten.


Pagina 52



8.4. Werkkapitaalmanagement Werkkapitaal is typisch 20% van het capital employed. Bedrijven die focussen op working capital management bekomen typisch een reductie van 15 tot 20%. Werkkapitaal Management is geen financieel maar een operationeel issue. Het heeft impact op de P&L en het verbetert procedures, processen en analyses. Het verbetert de klantenservice en het is de snelste manier om aandeelhouderswaarde te verhogen. Voorwaarden voor een optimaal financieel beleid zijn transparantie, waardecreatie , innovatie en risicobeheersing. Transparantie bekomt men als de doelstellingen van de managers in lijn zijn met de doelstellingen van de eigenaars. Waardecreatie kan beoordeeld worden door Value Based Management. Value Based Management (VBM) is een strategisch financieel besluitvormings en besturingsmodel gericht op de maximalisering van de ondernemingswaarde op de lange termijn. Er wordt waarde gecreëerd als de return on invested capital ROIC hoger is dan de WACC. De WACC is de gewogen som van kapitaalskost van het eigen vermogen en vreemd vermogen na belastingen. (Weighted Average Cost of Capital of Gewogen Gemiddelde Vermogenkost) De Economic Value added EVA komt voort uit het verschil van de ROIC en de WACC vermenigvuldigd met het gemiddelde geïnvesteerde kapitaal. Aandeelhouderswaarde is de belangrijkste ondernemingsdoelstelling, zeker bij internationale ondernemingen. Aandeelhouderwaarde wordt bepaald door de cash flow uit exploitatie, het discontopercentage en de schuld van de onderneming. Eén van de belangrijkste waardestuwers bij een beslissing over een investering is de werkkapitaalinvestering. Werkkapitaal is de som van inventariswaarde en uitstaande klanten verminderd met de uitstaande leveranciers. (uit cursus Prof. Keuleneer Financial Planning – Working Capital Management Cash Management) Binnen een KMO zoals Coopman Liften nv. was tot 2008 werd geen rekening gehouden met de vermogenkost van het eigen vermogen. De uitbetaling van dividenden was niet vastgelegd op een continue basis. De nieuwe eigenaar Orona heeft zijn kapitaalskost nog niet duidelijk gemaakt naar Coopman Liften nv. . Dat Orona in Spanje een coöperatieve vennootschap is, ligt hier mogelijk aan de basis. In internationale ondernemingen ligt de WACC meestal tussen de 8% tot 12%. Voor deze verdere studie zal ik rekening houden met 10%. Mijn wiskundige modellen laten toe de conclusies snel aan te passen indien Orona toch zijn WACC zou communiceren.


Pagina 53



8.5. Tijdswaarde van geld Lange termijn projecten Bij lange termijnprojecten speelt de tijdswaarde van geld een grote rol. De WACC kan gebruikt worden als waarde voor het verdisconteren. In de bouwwereld zijn verschillende betalingsmethodes van toepassing. We bespreken hier de meest gebruikelijke. Voor de prijsherziening houden we rekening met de evolutie van de loonindex S en de materiaalindex I, elk voor 40%. S I 2007 december 17,3323 6625 2010 december 18,7251 7259 7,04%

Nemen we een project dat verkocht is voor 100 op 31/12/2007 en gefactureerd kan worden op 31/12/2010. Voor de WACC gaan we hiervoor uit van een constante waarde van 10%. Berekenen we de waarde op de verkoopdatum van de 100 te factureren op einddatum dan bekomen we 75,13. Na toepassing van de indexeringformule wordt de waarde 80,42. Bij een voorschotfactuur van 30 en een saldofactuur van 70 is de waarde op verkoopdatum 82,59. Dikwijls wordt een systeem van vorderingsstaten toegepast. Bij een facturatie plan van 303040 op het einde van elk jaar is de waarde op verkoopdatum 82,12. Mits toepassing van een voorschot van 30 en een factuurplan van 303010 wordt de waarde 89,58. Bij veel grote projecten is een voorschotfactuur van toepassing en factuurschijven. Passen we hierop de prijsherziening december 2007december 2010 toe dan is de waarde bij verkoopdatum 94,87. De prijsherziening formule die rekening houdt met de evolutie van 40% van de materiaalindex en 40% van de loonindex geeft hier toch nog een verlies van meer dan 5% op de marge van het project. Dit is een belangrijk inzicht bij de prijszetting van langlopende projecten.


Pagina 54



Verkoop 100 100 100 100 100 100 Huidige waarde 75,13 82,59 80,42 82,12 89,58 94,87 Jaar 10% 10% 10% 10% 10% 10% Voorschot 0 30 0 0 30 30 2008 0 0 0 30 30 30 2009 0 0 0 30 30 30 2010 100 70 100 40 10 10 Prijsherziening 0 0,00 7,04 0,00 0,00 7,04 Totaal Factuur

100

100

107

100

100

107

In deze tabel werd geen rekening gehouden met een mogelijke borgkost van meestal 5% dewelke ongeveer 1% per jaar kost. Indien de prijsherziening de werkelijke kapitaalkost zou compenseren moet deze 13,87 bedragen. Indien op elke factuur een prijsherziening mag worden toegepast zal er totaal 112,61 gefactureerd zijn.

Verkoop 100 100 100 Huidige waarde 89,58 100,00 100,00 Jaar 10% 10% 10% Voorschot 30 30 30 2008 30 33 30 2009 30 36 30 2010 10 13 10 Prijsherziening 0,00 13,87 Totaal Factuur

100 112,61 113,87


Pagina 55



Invloed van de factuurdatum Bij goedkeuring van een vorderingsstaat wordt dikwijls gewacht tot het einde van de maand om de factuur op te maken. Houden we terug rekening met de kapitaalkost van 10% dan moeten we een discontovoet van 0,80 % per maand in rekening brengen. Een maand wachten om 100 te factureren leidt tot een waardevermindering tot 99,21. De facturatie een week uitstellen leidt tot een waardevermindering tot 99,81. Een dag later factureren tot 99,97. Besluit Bij de verkoop van een project moet een facturatie plan worden opgemaakt. De WACC bepaalt de discontovoet om de huidige waarde van de facturen te berekenen. Het uitstellen van de facturen zal leiden tot een waardedaling van de opbrengst.


Pagina 56



Inflatie Indien we geen rekening houden met de WACC maar enkel met een inflatie van 3 % per jaar bekomen we een waardeverlies van 8,49 % bij facturatie na prestatie. Enkel indien er een voorschot wordt betaald en een prijsherziening wordt toegestaan en jaarlijks wordt gevorderd is de inflatie in het voordeel van de aannemer. In de praktijk komt dit niet voor. Het voorschot wordt nooit meegerekend bij de bepaling van de prijsherziening.

Verkoop Huidige waarde Jaar Voorschot 2008 2009 2010 Prijsherziening

100

100

100

100

100

100

91,51 3% 0 0 0 100 0

94,06 3% 30 0 0 70 0,00

97,96 3% 0 0 0 100 7,04

94,01 3% 0 30 30 40 0,00

96,56 3% 30 30 30 10 0,00

103,00 3% 30 30 30 10 7,04

Totaal Factuur

100

100

107

100

100

107

Verkoop 100 100 100 Huidige waarde 96,56 100,00 100,00 Jaar 3% 3% 3% Voorschot 30 30 30 2008 30 31 30 2009 30 32 30 2010 10 11 10 Prijsherziening 0,00 3,76 Totaal Factuur

100 103,65 103,76


Pagina 57



9. Werkkapitaal Verbeterplan Tijdig factureren. Het factureren is de verantwoordelijkheid van de projectleider. Hij moet elke dag de facturatie aansturen. Projecten afwerken zodat de klant geen reden kan hebben om betaling uit te stellen. De projectleider kan bij de indienststelling aan de klant een document van correcte afwerking laten ondertekenen. Materiaal bestellen nadat de klant het voorschot betaald heeft. Het ERP pakket moet het bestellen van materiaal onmogelijk maken indien het voorschot onbetaald is. Facturen innen. Dit is de verantwoordelijkheid van de creditcontroller bij de afdeling finance. Indien de klant projecteigen redenen gebruikt om zijn betaling uit te stellen wordt de projectleider opgeroepen. Leverbetrouwbaarheid leveranciers verhogen door selectie leveranciers. Aankoop kan gewaarborgde levertermijnen contractueel vastleggen. Engineering moet kiezen voor de meest betrouwbare leverancier. Hier kan het bestellen op afroep een meerwaarde betekenen. Bij grote werven gespreide bestellingen van het materiaal organiseren. Consignatiestock voor spare parts organiseren. Onderaannemers enkel betalen als de klant betaald heeft. Deze clausule voorzien in de contracten. Omzet is pas omzet als hij betaald is. Het bestaande systeem van wekelijkse WIP aanvullen met een cash report per afdeling. Planning projecten communiceren met verkoop. Verkoop moet bij dringende projecten rekening houden met de planning en communiceren met de projectmanager. Bij bestelling moet een facturatie plan worden opgemaakt vanuit de operationele planning. De voorziene cashflow planning en C2C planning kan dan opgemaakt worden. Tijdens het project kan de C2C als KPI worden weergegeven in dagen en in procent. Materialen moeten op afroep besteld worden. Afroep volgens vordering op de werf. Na afloop van het project worden de werkelijke waarden vergeleken met diegene uit het verkoopsorder.


Pagina 58



10. Besluit Werkkapitaal is een operationeel gegeven. DIO en de facturatiedatum is stuurbaar door de projectleider. Bij Coopman Liften kan elke afdeling zijn projecten laten financieren door de klant. De DSO bewaken is een gedeelde verantwoordelijkheid met de afdeling Financies. Momenteel is het volledig afwerken van de lift een hele opgave voor de projectleider. Door de werf te laten aanvaarden voor de indienststelling kan nog een grote verbetering worden bereikt. De leverbetrouwbaarheid van de leveranciers is de sleutel om de DIO tot een minimum te herleiden. De gegarandeerde levertermijn van een leverancier moet door de projectleider gebruikt worden om in de planning van de werf de DIO te beperken. Bestellingen plaatsen op afroep is aan te raden. Het model dat is opgemaakt in dit werk toont de knelpunten aan bij Coopman Liften nv. Door de toepassing van het verbeterplan zal de projectorganisatie gewezen worden op zijn verantwoordelijkheid. Na elk project of na een periode kan de evaluatie van de KPI’s gebruikt worden in de evaluatie van projectorganisatie. Dit model zal verder uitgewerkt worden in Exell zodat KPIs in dagen en procentueel kunnen opgevolgd worden door de projectmanager. Deze KPIs zullen samen met de nacalculaties op regelmatige basis gerapporteerd worden op het intranet van Coopman Liften nv. De betalingstermijn met de klant die contractueel door Sales wordt vastgelegd, de betalingstermijn van de leverancier die door Purchase wordt bedongen en de tijd tussen de goedgekeurde vordering van de projectleider en de eigenlijke facturatie bij Financies wordt apart in het model bijgehouden. Ook hier zijn verbeteringen mogelijk. De verhoging van het werkkapitaal en de verbetering van de behoefte aan werkkapitaal maakt middelen vrij in de onderneming. Hierdoor moet niet meer worden geleend. Coopman Liften heeft nood aan een investering in een ERP Projectmanagementmodule. De aanbevelingen uit dit model kunnen dan op continue basis gerapporteerd worden aan de owner. Ook de invloed van verschuivingen in de planning zullen dan wijzigingen in het kortste pad verduidelijken zodat werkkapitaal verder geoptimaliseerd kan worden.


Pagina 59



11. Literatuurslijst OOGHE & VAN WYMEERSCH, Handboek Financiele Analyse van de onderneming, Intersentia PENMAN S.H., Financial Statement Analysis and Security Valuation, Mc GrawHill TITMAN & MARTIN, Valuation: the art & science of corporate investment decisions, Pearson RUSTEMBURG G, Value Based Management, KLUWER EYEON bv, Responsive Forecasting and planning KEULENEER VAN HUFFEL BUYSSE, Cashmanagement Nationale Bank van België, balanscentrale, Balans Coopman Liften en sectorgegevens NACEBEL 2008 + 28. DE GRAAF M. , The bottom line financial consequences of improved sales planning reliability. AERTSEN THEEUWEN Van GEEL, Stop met forecasten, Academic Service FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement Van der MEER J., Miller Fox Cashflow Model FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Working Capital Maturity Model DELOOF M, Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms ERNST & YOUNG, Working Capital Management Report 2010 GRAYDON UNIZO, Het KMO rapport Vlaanderen 2010


Pagina 60

Voorwoord. De toelating tot bruikleen

Recommend Documents