MENUJU ZERO STOCK INVENTORY DALAM INDUSTRI MIGAS DI INDONESIA __________________________
“Mudah untuk mengubah kas menjadi inventory. Tetapi tidak demikian untuk membalikkannya…”
Daftar Isi
Pengantar ………………………………………………………………………
3
Ada Apa Dengan Inventory? ………………………………………………
4
Pengelolaan Inventory Internal ……………………………………………
5
Perencanaan …………………………….………………………….
5
Mencegah Akumulasi Surplus …………………………………….
8
Melikuidasi Surplus …………………………………………………
10
Menuju Zero Stock Inventory ……………………………………………...
12
Melenyapkan Inventory dari Supply Chain ……………………….
12
Pengalihkelolaan Kepemilikan Inventory …………………………
12
Aliansi Strategis …………………………………………………………….
14
Implementasi di Indonesia …………………………………………………
16
Kisah Sukses ………………………………………………………..
16
Pelajaran-Pelajaran …………………………………………………
16
Kesimpulan …………………………….……………………………………..
17
Istilah-istilah dan Definisi-definisi Umum ……………………………….
18
Menuju Zero Stock
2
PENGANTAR Hampir semua organisasi dewasa ini berbicara dalam bahasa yang sama. Kombinasi dorongan-dorongan persaingan pasar dan situasi industri, perubahan ekonomi, kemajuan teknologi dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan internal bersama-sama menuntut perlunya menguji dan mengevaluasi kembali bagaimana mereka mengelola rantai pasoknya. Maksud ditulisnya makalah ini adalah untuk menanggapi ajakan berperan serta dalam sumbang saran dan pemikiran guna meningkatkan kinerja Rantai Pasok di industri Migas di Indonesia. Isi makalah ini hanya bersifat skeletal, namun diupayakan mencakup semua hal-hal pokok untuk bertindak dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai kemajuan dari tempat kita berdiri saat ini. Makalah ini telah diupayakan untuk sedapat mungkin bersifat generik untuk menghindari kemungkinan timbulnya konflik kepentingan. Namun demikian, atas anjuran Tim Penilai Makalah, dicoba untuk memberikan ilustrasi serta contoh-contoh kongkrit dari pelajaran dan manfaat yang didapat dan dicapai dari implementasi kerjasama Pengguna – Pemasok yang telah dilakukan. Apabila pembaca menginginkannya lebih terperinci, dengan senang hati akan diupayakan untuk dapat memenuhinya sejauh hal itu memungkinkan berdasarkan aturan dan etika berusaha. Semoga apa yang disampaikan dalam makalah ini serta presentasi yang diadakan di Forum Komunikasi Supply Chain di Batam ini dapat memberikan manfaat bagi para pembuat keputusan, khususnya yang berperan dalam jaringan Rantai Pasok di industri Migas di Indonesia. Harapan kami, semoga semakin banyak organisasi yang mencapai kemajuan untuk menjadi pemain-pemain kunci secara kelas dunia. Terima Kasih,
Menuju Zero Stock
3
ADA APA DENGAN INVENTORY? Jika kita membeli 100 buah suku cadang A, lalu memakainya sebanyak 25 buah, dan sisanya diam di rak di gudang, maka setiap inventory stok yang tidak terpakai itu mewakili suatu kerugian terhadap perusahaan. Apabila hal ini terjadi pada banyak item barang dan di setiap perusahaan, maka akumulasi pemborosan yang terjadi akan menjadi luar biasa nilainya. Inventory merupakan salah satu investasi kas terbesar dari pelaku bisnis. Karenanya keputusan atas investasi baru dalam inventory harus dipertimbangkan secara hati-hati. Mengelola investasi ini merupakan kunci untuk mencapai sukses. Inventory yang tidak lagi aktif dan menyedot sumberdaya kas, sedapat mungkin harus dieliminasi dengan mengubah pemborosan kas itu kembali menjadi sumberdaya yang produktif. Dewasa ini, lebih dari yang pernah dialami sebelumnya, organisasi-organisai mencari cara yang terbaik untuk memaksimalkan sumberdaya teknis, informasi dan manusianya. Banyak perusahaan telah membuka mata akan perlunya perubahan dan ekspektasi-ekspektasi pelanggan, baik internal maupun eksternal. Persaingan juga semakin ketat serta tekanan-tekanan yang lain membuat perubahan merupakan satu-satunya konstanta yang harus diperhitungkan. Di industri Migas, kebutuhan akan perlunya terobosan-terobosan strategik dan operasional lebih dirasakan lagi. Pada industri yang lain, pendapatan umumnya bisa ditingkatkan dengan mengejar tingkat penjualan yang lebih tinggi melalui aktivitas pemasaran, pengembangan atau diferensiasi produk dsb. Sementara, pasar Migas bersifat kaptif berdasarkan kuota, dengan tingkat produksi yang tertentu – bergantung cadangan sumber yang ada, mahalnya biaya eksplorasi sumber, dan produknya adalah hasil alam. Maka satu-satunya jalan yang paling mungkin untuk meningkatkan pendapatan serta kinerja finansial secara umum adalah dengan menurunkan biaya total. Apalagi, biaya angkat minyak cenderung meningkat dengan berjalannya waktu, dan ironisnya, seiring dengan menipisnya cadangan hidrokarbon. Kabar baiknya, kesempatan untuk perbaikan yang dramatis melalui penggunaan proses Manajemen Pasok masih terbuka luas. Jadi sudah seharusnya jika seluruh perusahaan di industri Migas memusatkan perhatiannya pada upaya-upaya penurunan biaya (cost focus) sebagai strategi bisnis generik, sejalan dengan upaya-upaya melakukan peningkatan atau menjaga tingkat produksi dan efisiensi di segala bidang, serta menyetop segala bentuk pemborosan. Dalam kondisi seperti ini, inventory yang “berlemak” atau berlebih layak dipandang sebagai suatu “kemewahan” yang bukan jamannya lagi, karena berdampak pada kinerja dan profitabilitas perusahaan. Setiap pihak di dalam rantai pasok harus bekerja sama untuk membawa inventory total ke tingkat yang optimal. Akhirnya, dapat dimaklumi jika lalu pemikiran berkembang lebih jauh untuk meniadakan inventory stok secara keseluruhan dari buku perusahaan. Ini hanya merupakan cara untuk mencapai tujuan akhir yang ultimasinya adalah penurunan biaya total kepemilikan. Sangat langka sebuah organisasi yang bisa excellent di keseluruhan aktivitasnya, misalnya karena keterbatasan sumberdaya dan keahlian di bidang tertentu di luar spesialisasinya. Kompetensi Inti perusahaan Migas adalah melakukan pencarian dan eksploitasi minyak yang senantiasa harus dijaga dan ditingkatkan: “Kekuatan”, “Kompetensi”, Kemampuan”, dan “Sumberdaya” untuk mencapai keunggulan bersaing. Jika ini merupakan strategi korporasi untuk berkiblat kepada keahlian yang paling memberikan nilai, maka fungsi-fungsi pendukung dimungkinkan untuk dialihkelolakan kepada pihak-pihak ketiga yang memang memiliki spesialisasi dan kemampuan di bidang tsb. Dengan proses perancangan, pemilihan perusahaan mitra secara hati-hati, dan implementasi kerjasama yang mutual serta terukur diharapkan tujuan pengalihkelolaan fungsi-fungsi rantai pasok dan termasuk kepemilikan inventory dapat tercapai. Zero Stock Inventory bukan lagi dicapai secara semu, tetapi dengan manfaat nyata yang sebenarnya, yaitu turunnya Biaya Total.
Menuju Zero Stock
4
PENGELOLAAN INVENTORY INTERNAL Pengelolaan inventory (persediaan) di operasi minyak dan gas dapat dicapai dengan baik melalui kombinasi [1] Perencanaan dan Optimisasi Inventory, [2] menghindari akumulasi surplus, dan [3] melikuidasi surplus yang sudah ada. Faktor-faktor ini memerlukan disiplin yang tinggi pada pengendalian keuangan dan komunikasi yang baik dengan bagian operasi dan pemasok. Supply Chain (Rantai Pasok) harus dikelola dari awal ke akhir dengan komunikasi yang baik yang dibangun dan dijaga diantara pihak-pihak yang berkepentingan.
1
Perencanaan
Perencanaan yang baik menjadi landasan yang kuat untuk melakukan pengendalian Inventory untuk memastikan Kinerja Inventory yang optimal. 1.1 Pengelolaan katalog yang komprehensif diperlukan untuk mencatat sejarah pergerakan semua barang. Tidak mungkin mengidentifikiasi peluang-peluang penyetokan yang potensial tanpa pengelolaan data yang komprehensif untuk pemakaian barang. Validitas pengeluaran yang terperinci juga diperlukan untuk melakukan pengendalian keuangan terhadap perputaran inventory dan Pengembalian atas Modal yang Ditanamkan (Return on Capital Employed). Pengelolaan katalog yang terperinci akan mengoptimalkan ketersediaan barang untuk bagian operasi. Berikut adalah beberapa hal pokok yang harus dilakukan dalam pengelolaan katalog: -
Mencakup seluruh item barang dari A sampai dengan Z
-
Bersifat komplit dan konsisten dalam penulisan deskripsinya serta dapat diperbandingkan antara satu item barang dengan yang lainnya
-
Kemampuan dalam mencari sesuatu barang harus dimudahkan bagi pemakai. Misalnya mengonfigurasi sistem pencarian berdasarkan GUI (graphical user interface) atau berbasis web yang diintegrasikan dengan sistem aplikasi utama. Dengan menyediakan parameter-parameter pokok, pencarian dapat dilakukan secara mudah dan hasil pencarian ditampilkan secara cepat.
-
Informasi produk yang disusun secara terstruktur dan akurat.
Noun
Valve
Modifer
Ball
Gb.1 Struktur Deskripsi Material Characteristic 1
Size
Characteristic 2
Pressure Rating
Characteristic 3
Connection
Kebijakan dan prosedur yang dibuat harus dipastikan dapat membawa kita pada tingkat inventory di tangan yang akurat seperti tercatat dalam sistem komputer. Sistem katalog yang ketat akan meminimalkan jumlah item barang yang diorder berulang dengan nomor barang yang berbeda. Ini adalah kesalahan yang umum dan memerlukan pengendalian yang ketat atas struktur deskripsi barang untuk menjamin setiap item dikatalogkan hanya sekali. Jika sebuah barang mempunyai beberapa nomor barang maka akan memudahkan terjadinya perkiraan pola pemakaian yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Hal ini disebabkan
Menuju Zero Stock
5
karena tidak andalnya kinerja data historis pemakaian barang. Akibatnya, ini akan mempengaruhi kinerja operasional di lapangan karena kurangnya ketersediaan barang dan juga akan merusak hubungan dengan para pemasok.
1.2 Perbaikan Perencanaan Perawatan adalah sangat penting untuk mengontrol perencanaan barang secara Just-in-Time dan ketersediaan barang-barang kritikal. Kebutuhan pemakaian barang yang direncanakan untuk pengguna akhir akan memungkinkan bagian pembelian untuk meminimalkan stok di tangan dengan lebih memindahkan tanggung jawab ke OEM (Pabrikan Peralatan Original) atau pemasok. Hal ini memungkinkan pengurangan yang berarti pada inventory di tangan dan juga fasilitas-fasilitas pendukung untuk mengemban inventory tersebut. Daftar stok dari item-item inventory harus mendapat persetujuan dan ditaati oleh semua pihak terkait. Jika suku cadang perawatan dan reparasi harus ditangani secara khusus maka harus ada penjelasan yang masuk akal. Dengan diperolehnya informasi seawal mungkin dari perencanaan perawatan, dapat ditentukan minimum/maksimum suku cadang secara akurat untuk menjamin kontinuitas produksi. Demikian pula, pemerkiraan (forecasting) yang akurat dapat dilakukan terhadap kebutuhan item-item perawatan di masa datang.
1.3 Proses formal untuk menangkap masukan dari pengguna akhir penting untuk menjamin bahwa kebutuhan material dipenuhi secara akurat. Adalah penting untuk mendapatkan informasi mengenai kebutuhan dan keinginan dari karyawan operasinal di lapangan dengan tepat waktu dan akurat untuk mengelola pemasok-pemasok dan logistiknya. Mendapatkan informasi ini penting untuk perencanaan prakiraan barang oleh bagian pengendalian inventory dan pengadaan. Perolehan informasi ini harus dilakukan melalui proses yang dibuat dengan umpan balik ke pengguna barang pada semua tingkat pengambilan keputusan kunci. Proses ini harus diawasi dan dilaksanakan secara ketat untuk menjamin konsistensi dan keandalannya. Bagian pengadaan dan pengendalian inventory dapat melibatkan diri secara aktif dengan mengikuti pertemuan-pertemuan operasional secara berkala. Juga dengan mendapatkan program-program terkait baik untuk jangka maupun jangka panjang, ebagai contoh: program pengeboran akan sangat berarti untuk mengantisipasi besarnya kebutuhan dan item-item mana yang diperlukan (dan di mana). Masukan dari pengguna akhir juga dapat ditangkap sejak pintu pertama mereka mengajukan Material Code Request untuk barang yang baru akan dibeli pertama kali. Informasi seperti rencana penggunaan, frekuensinya, pabrikan yang direkomendasikan, produk substitusi/alternatif, dsb merupakan input untuk memenuhi kebutuhan secara tepat barang, sumber, waktu dan tepat guna.
1.4 Definisi dan proses persetujuan yang resmi untuk pengelolaan barang-barang kritikal diperlukan untuk menjamin tanggung jawab keuangan dan ketersediaan barang. Daftar barang-barang kritikal dapat direkomendasikan oleh hampir semua pembuat barang kapital bersama dengan daftar barang-barang operasi untuk periode waktu yang ditentukan (biasanya 12 bulan). Segera setelah daftar ini diterima, keputusan harus dibuat apakah akan menyetok barang itu secara internal, atau melakukan negosiasi dengan pemasok untuk menyetok atas nama kita. Untuk program penyimpanan internal, keputusan untuk menyetok dapat dibuat melalui diagram alir pengambilan keputusan yang sederhana diikuti dengan kriteria
Peralatan Cadangan / Paralel / Alternatif Tersedia?
Yes
Dalam Kondisi Baik?
Yes
Barang Kritikal Tidak Diperlukan
No
Analisa secara lebih terperinci
No
Adakah Dampak Finansial?
Yes
Analisa secara lebih terperinci
No
Barang Kritikal Tidak Diperlukan
Gb.2 Pengambilan Keputusan Barang Kritikal
Menuju Zero Stock
6
keuangan yang ketat.
Pengaruh pada keuangan dapat dihitung secara sederhana: Pengelompokan peralatan sebagai berikut : a) Jika perlatan cadangan ada dan dalam kondisi siap beroperasi, maka semuanya bukan barang kritikal. b) Resikonya rendah jika tidak ada atau kerugian secara keuangan kecil jika peralatan mati, maka semuanya bukan barang kritikal. c) Jika ada kerugian secara keuangan jika peralatan mati, lakukan analisa pemasok dan waktu untuk mendapatkan barang pengganti, seperti contojh di bawah. d) Jika resikonya besar, analisis barang kritikal secara terperinci harus dilakukan. Contoh analisa kerugian keuangan : evaluasi membeli atau menyetok Perkiraan:Waktu Rata-rata Reabilitas Peralatan sebelum reparasi ulang (MTBF): 5 Tahun Perkiraan:Kerugian finansial karena tidak bekerjanya peralatan (downtime) $10,000 per hari Biaya suku cadang (sampai masuk ke inventory) $100,000 Waktu pengiriman Pemasok 20 Hari Tanggal kebutuhan yang dapat diantisipasi 5 Hari (persiapan untuk rebuild) Biaya inventory dan penanggungan stok 33% (termasuk opportunity cost) Biaya karena tidak memiliki suku cadang: Waktu pengiriman Pemasok Tanggal kebutuhan yang dapat diantisipasi Waktu tunggu tibanya suku cadang Kerugian Finansial
20 Hari -5 Hari 15 Hari $150,000
Biaya karena memiliki suku cadang: Biaya penanggungan inventory Biaya suku cadang MTBF (perkiraan) Beban finansial menanggung Insurance Item
33% $100,000 5 Tahun $165,000
Keputusan atas Perlunya Stok Suku Cadang:
TIDAK PERLU
Suku cadang akan dihapus atau dipakai tetapi tidak digantikan stoknya jika diputuskan sebagai tidak kritikal Nilai Rp untuk pemasok menanggung barang kritikal akan diukur Konsolidasi dan realisasi barang-barang kritikal sejenis akan diukur untuk keperluan saling berbagi secara intra dan antar perusahaan 1.5 Implementasi KPI yang tepat adalah keharusan untuk perbaikan berkelanjutan dalam setiap proses formal. Key Performance Indicators (Indikator-indikator Kinerja Kunci) harus dibuat untuk mengukur kinerja dan kemajuan yang tengah berjalan terhadap tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Apabila kita tak dapat mengukur kinerja operasi, maka akan sangat sulit untuk mengidentifikasi dan mengoreksi proses-proses yang tidak berjalan secara benar. Juga akan sangat sulit untuk menggarisbawahi keberhasilan dan menentukan apa yang dinilai sukses agar bisa mengulanginya. KPI juga harus dijalankan terhadap proses-proses internal dan eksternal: -
KPI internal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi – mengoreksi, atau mengulangi proses.
-
KPI eksternal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi permasalahan baik dengan pemasok atau pengguna akhir yang dapat dikelola untuk memperbaiki efisiensi secara keseluruhan.
Beberapa contoh KPI antara lain: 1.5.1
Lead Times
1.5.2
Kinerja Pengiriman Tepat Waktu (internal dan eksternal)
Menuju Zero Stock
7
1.5.3
Akurasi Pengiriman
1.5.4
Tingkat Inventory
1.5.5
Kinerja Inventory (misalnya: Perputaran Inventory)
1.5.6
Tingkat Pemenuhan Pesanan
1.5.7
ROCE (Pengembalian atas Modal Ditanam)
1.5.8
Kualitas / CARs (Tindakan Koreksi) & NCRs (Laporan Ketidak-sesuaian)
1.5.9
Kepuasaan Pelanggan
Gb.3 KPI
Berikut adalah prosedur-prosedur dasar dalam membangun suatu KPI: -
-
2
Tentukan apa yang penting, beberapa yang kritikal bukan banyak tapi kurang berarti Dapatkan kesepakatan pengguna (Bagian Operasi) Tetapkan kinerja acuan sebagai dasar (situasi sekarang) Susun tujuan perbaikan yang ingin dicapai Pantau ukuran tersebut secara tepat waktu, misalnya: sebulan atau kuartalan Evaluasi kemajuan di semua tingkatan (komitmen datang dari keikutsertaan) Evaluasi dan ubah tujuan bilamana dikehendaki Jika tak penting lagi, “Hentikan mengukurnya !!!”
Mencegah Akumuliasi Surplus Pada dasarnya, diakui atau tidak, inventory surplus merupakan satu dari biaya-biaya paling besar yang dihadapi oleh distributor-distributor maupun perusahaan-perusahaan penggunanya di berbagai industri dewasa ini, termasuk dan khususnya adalah industri migas. Perencanaan yang kurang tepat, sumber-sumber barang yang jauh, dan lead time yang lama merupakan beberapa penyebabnya. Cara terbaik untuk menghilangkan biaya inventory surplus tentu saja adalah dengan menghindarinya sama sekali.
Menuju Zero Stock
8
2.1 Pengendalian pengadaan inventory yang ketat. diperlukan untuk menjamin pedoman keuangan yang tepat dapat dipenuhi. Perbaikan proses pengadaan dan inventory merupakan cara utama untuk menghindari inventory surplus. Bila diperlukan, kita dapat mengubah proses-proses dan prosedur-prosedur yang tidak efektif, sejauh masih dalam prinsip-prinsip pengadaan dan pengelolaan inventory yang dimungkinkan. Inventory (atau Program Pengelolaan Pemasok Strategis) harus didasarkan pada dua (2) Kriteria dasar, 2.1.1. Haruskah barang distok Ini biasanya ditentukan melalui analisis barang kritikal atau analisis tingkat pemakaian dasar (berapa kali barang dipakai pada periode waktu saat ini) 2.1.2. Berapa banyak harus distok Lagi, ini adalah pertanyaan sederhana mengenai pengukuran volume keseluruhan suatu barang yang diperlukan pada jangka waktu tertentu dan apakah memenuhi perputaran barang yang baik secara keuangan. Informasi tentang pengguna di tingkat hilir dan pemasok di tingkat hulu harus diperoleh untuk digunakan agar kita dapat bereaksi secara cepat dan tepat menanggapi dan memenuhi permintaan. Dengan para pemasok, kita harus menjaga komunikasi secara terus menerus sehingga memperoleh informasi secara real time tentang produk, situasi pasok di pasar maupun dari pabrikan (misalnya: rencana penyetopan produksi suku cadang tertentu) agar kita dapat membuat keputusan bisnis yang tepat. 2.2 Pengendalian transaksi (petty cash, penggunaan manual ticket, pembelian melalui Service Order) adalah sangat penting untuk menghindari penumpukan stok yang tidak resmi, pemasok yang tidak dikelola, pengorderan yang tidak perlu, dan beberapa gudang inventory. Setiap pengadaan harus dilakukan melalui saluran yang dikelola dimana dokumentasi yang tepat, pengendalian kualitas dan proses diterapkan. Peluang kebocoran yang menyebabkan surplus dapat muncul dari transaksi-transaksi “tidak resmi” tersebut. Karena prosesnya dilakukan di luar sistem mata rantai yang terintegrasi, barang-barang yang diorder sulit dideteksi dengan perangkat yang standar dan built-in. Misalnya: pengecekan terlebih dahulu terhadap stok yang ada, Quality Control penerimaan barang kemungkinan besar terlewati karena dokumen-dokumen yang menyertai tidak terekam secara normal dalam sistem. 2.3 Standardisasi adalah sangat penting untuk menghindari penumpukan inventory yang tidak perlu. Apakah keputusan dibuat oleh bagian operasi atau engineering untuk produk tertentu, ini harus dikerjakan dengan berkomunikasi dengan bagian operasi lain dalam perusahaan. Ini akan mencegah: 2.3.1 Ketidak-sesuaian komponen 2.3.1 Stok yang mirip tetapi tidak saling cocok 2.3.2 Keahlian dan pelatihan yang banyak untuk peralatan yang sama. 2.3.3 Menurunkan leverage volume pengeluaran 2.3.4 Peningkatan rak dan ruang gudang 2.3.5 Risiko kecelakaan atau kegagalan peralatan yang utama karena pemakaian komponen yang mirip tapi tidak saling cocok. 2.4 Kebijakan pengembalian barang, khususnya untuk barang proyek. Kebijakan pengembalian barang yang dinegosiasikan untuk barang yang dibeli untuk proyek akan mencegah beban biaya dari menyetok material sisa untuk pemakaian berikutnya. Perjanjian-perjanjian pengembalian yang fleksibel dengan pemasok-pemasok kunci harus dibicarakan di awal hubungan kerja sama. Sistem yang dapat mengingatkan tentang mendekatnya batas waktu pengembalian akan membantu program ini. Meskipun jika kebijakan pengembalian barang akan memerlukan ongkos pengembalian, pengepakan ulang, biaya pengangkutan, atau biaya lain yang diperlukan untuk mengondisikan barang tsb agar layak jual, umumnya ini masih layak dipertimbangkan dalam jangka panjang daripada biaya menyimpan barang atau total biaya penghilangan barang yang harus ditanggung. Mungkin penting pula untuk bekerja dengan pihak kontraktor EPC (Perekayasaan, Pengadaan dan Konstruksi) eksternal untuk menjamin peluang ini direncakanan didepan, dan dimengerti oleh semua pihak untuk manfaat bersih bagi Kontraktor Kontrak Kerja sama (KKKS). Kesalahan-kesalahan dalam pengiriman barang oleh pemasok, pembatalan order karena terlambatnya pengiriman serta pengembalian barang dari pelanggan harus dikembalikan kepada pemasok.
Menuju Zero Stock
9
Melikuidasi Surplus yang Ada Meskipun setiap perusahaan menyadari adanya inventory surplus, terkadang sulit untuk menemukan dan menentukannya secara pasti. Karena itu, untuk dapat meniadakan surplus pertama kali yang harus dilakukan adalah mengidentifikasinya. Perusahaan harus melakukan prioritisasi inventory surplusnya berdasarkan lamanya berdiam di rak, daluarsa barang, nilai investasi ataupun perputarannya. Dengan melakukan analisa ABC untuk memperingkat inventory, misalnya menurut volume, kontribusi finansial dan perputarannya, dapat diperoleh daftar produk yang menjadi target untuk dieliminasi. Perlu diingat bahwa likuidasi inventory merupakan proses yang on-going di bawah penanggung-jawab koordinasi dengan sistem pelaporan yang baik. Berikut adalah cara-cara untuk mengidentifikasi dan melikuidasi surplus. 3.1 Pengelolaan Katalog yang lebih baik untuk mengoptimalkan barang yang sudah ada di tangan. Ini akan memungkinkan terjadinya referensisilang atas barang-barang untuk menghilangkan duplikasi dan meningkatkan transparansi barang melalui unit-unit bisnis di dalam perusahaan. Ini juga akan memungkinkan bahwa seluruh barang dikenali dan dapat dilakukan program-program penurunan inventory melalui kesempatan yang ada di luar atau melalui penghapusan (writeoff). 3.2 Memperbaiki akurasi dan transparansi inventory dengan pengelolaan gudang secara “kelas dunia” Sistem pengelolaan gudang yang baik meberikan sumbangan terhadap tingkat pelayanan pelanggan serta kinerja logistik secara keseluruhan. Juga akan mendorong konsolidasi inventory dan meminimalkan kebutuhan-kebutuhan untuk lokasi penyetokan di beberapa tempat. Ini akan mendorong efisiensi ke dalam proses operasi pergudangan melalui penyederhanaan penanganan dan proses, dan perencanaan logistik. Pengelolaan gudang harus dirancang untuk memaksimumkan efisiensi Rantai Pasok serta mencapai misi yang optimum sebagai Pusat Distribusi, sehingga mencapai kinerja yang baik secara ukuran finansial, produktifitas, kualitas dan waktu siklus rata-rata. Praktek dan sistem Penerimaan Barang (Receiving) yang efisien, Penyimpanan (Storage) yang optimal, Pengambilan (Picking), Pengiriman (Shipping) dengan biaya yang minimal harus dikembangkan. Tata Letak (Layout) gudang juga harus diupayakan agar meminimumkan Travel Time, memungkinkan arus barang yang lancar, dan melokasi kegiatan-kegiatan pergudangan. Penggunaan teknologi bar coding bisa menjadi pertimbangan untuk meningkatkan efisiensi dan akurasi sistem pergudangan. Namun demikian, penerapan bar coding cukup mahal dari segi investasinya sehingga perlu dipikirkan dan dievaluasi secara matang. Sehubungan dengan program likuidasi, sistem pengelolaan gudang yang baik harus menerapkan Quality Control, meningkatkan visibilitas barang-barang yang disimpan, mengidentifikasi inventory yang tidak aktif, pengelolaan bin location yang tepat, customer response time, akurasi ‘picking’, memiliki mekanisme untuk mengenali barang-barang yang mendekati daluwarsa dan tak bergerak.
In-Active Inventory
Accuracy of Picks
19% 18% 17%
95%
16%
90%
15% 14%
85%
13%
80%
Ja n Fe b M ar Ap M r ay Ju n Ju Au l Seg p O c No t Dv ec
3
% Inventory Over 60 Days Gb.4 Grafik Inventory Tidak Aktif
4/
4
4/
6
8 4/
Quality
Gb.5 Akurasi Kualitas MaterialDari Stock Pick
Cycle counting secara sistematis akan membangun akurasi inventory yang lebih baik dan menghilangkan kebutuhan akan penghitungan fisik yang terlalu besar. Ini pada akhirnya akan menghilangkan kebutuhan untuk membuat gudang tutup sementara ketika penghitungan fisik inventory menyeluruh dilakukan. Nilai
Menuju Zero Stock
10
inventory akan dapat dijaga secara lebih akurat dan kerusakan barang atau penyusutan inventory dapat diidentifikasi secara lebih baik. 3.3 Membuat inventory dapat lebih terlihat di antara seluruh Departemen dan Divisi di KKKS yaitu melakukan pengadaan dan pengendalian inventory secara ‘satu pintu’. Transparansi di antara bagian-bagian operasional yang berbeda akan menjamin penggunaan barang dioptimalkan dan leverage terhadap volume dapat dicapai. Pengadaan melalui ‘satu pintu’ akan terbantu oleh upaya tersebut dan pengelolaan inventory ‘satu pintu’ akan menjamin akuntabilitas dan tanggungjawab untuk seluruh aspek dari Rantai Pasok secara internal. Bagian pengadaan dan pengendalian inventory dapat merekomendasikan pemakaian barang surplus yang dapat memenuhi kebutuhan yang sejenis. Suatu bagian operasi akan dengan mudah mengidentifikasi barang surplus dari bagian operasi lainnya. 3.4 Mendorong penggunaan inventory yang ada sebelum mengadakan yang baru. Ini hanya dimungkinkan ketika elemen-elemen di atas terlaksana dan berjalan dengan proses yang jelas. Persedian yang terpisahpisah hanya akan menghasilkan praktek-praktek penyetokan berlebih hanya untuk menjaga siklus maksimum/minimum. Transparansi dari seluruh inventory akan meminimalkan persoalan tersebut. 3.5 Analisa dan Rancangan Klasifikasi atas Program penghapusan Klasifikasi inventory ke dalam beberapa kategori memungkinkan diskusi dan pengambilan keputusan atas penghapusan secara cepat dan tepat. Umumnya inventory dibedakan ke dalam empat kelas; 3.5.1
Inventory yang bagus (franchise) Persediaan yang dipandang cukup untuk mendukung konsumsi setara dengan 3 bulan
3.5.2
Inventory berlebih (excess) Persediaan yang diukur sebagai melebihi 3 bulan konsumsi tetapi lebih kecil dari 6 bulan
3.5.3
Inventory surplus Persediaan yang diukur sebagai melebihi 6 bulan konsumsi tetapi lebih kecil dari 12 bulan
3.5.4
Inventory tak bergerak (hardcore) Persediaan yang diukur sebagai melebihi 12 bulan konsumsi
Inventory dengan kategori Excess, Surplus, dan Hardcore (ES&H) harus dikikis secara bertahap karena menjadi calon untuk dihapuskan. Keputusan untuk melakukan hal itu umumnya ada pada korporasi, tetapi itu diperlukan dan dianggap penting bagi Manajemen Puncak untuk memiliki komitmen terhadapnya. Ini juga dapat digunakan untuk menawarkan insentif (internal atau eksternal) terhadap keberhasilan program penurunan inventory. Meskipun memerlukan biaya, hal ini dapat mempercepat program penurunan inventory secara total. Rank A B C D X Total
#Item 1000 1500 2000 2250 750 7500
%Total 13% 20% 27% 30% 10% 100%
COGS$ 16.00 Juta 3.00 Juta 0.80 Juta 0.20 Juta -020.00 Juta
%Total 80% 15% 4% 1% 0% 100%
Inv Rata2 Perputaran 3,333,332 4.8 1,000,000 3.0 444,444 1.8 333,336 0.6 326,244 0.0 5,437,356 3.7
Tbl.1 Contoh Klasifikasi Inventory Berdasarkan Rasio Perputaran
Tetapi… …meskipun program-program pengendalian inventory internal KKKS seperti dikemukakan di atas dapat menurunkan nilai inventory dan meningkatkan kinerja inventory, program-program itu semata tidak akan dapat mencapai zero stock. Operasi migas modern masih membutuhkan akses atas inventory siap pakai untuk menunjang operasinya seharihari. Sumber-sumber barang yang jauh dan/atau lead time yang panjang, menyebabkan adanya stok yang siap sedia merupakan hal yang mutlak diperlukan.
Menuju Zero Stock
11
MENUJU ZERO STOCK INVENTORY Agar Rantai Pasok dapat mencapai zero stock, ada dua pilihan secara konseptual: Pilihan 1: Melenyapkan persedian sama sekali dari Rantai Pasok. Pilihan 2: Mengalihkelolakan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga. 1. Melenyapkan persedian sama sekali dari Rantai Pasok Dalam beberapa industri dimungkinkan untuk menerapkan pengadaan yang reaktif (demand-driven), dimana dapat menghilangkan kebutuhan untuk menyediakan inventory. Namun demikian, pilihan ini umumnya tidak dapat diterapkan untuk rantai pasok Perusahaan Migas. Perencanaan Operasi yang lebih baik dan pemerkiraan kebutuhan barang dapat membantu mengurangi kebutuhan inventory, tetapi tidak menghilangkan seluruhnya: sifat dari industri Migas adalah seringkali barang dibutuhkan sesegera mungkin untuk mencegah downtime dan/atau kerugian produksi. Juga, dengan tingginya tuntutan pabrikan industri Migas yang berkualitas di Indonesia, tidak jarang bahwa kebutuhan barang-barang dalam perusahaan Migas di Indonesia harus dipenuhi oleh produk-produk luar negeri. Kombinasi waktu yang dibutuhkan untuk pengiriman internasional dan clearance kepabeanan seringkali tidak dapat diterima untuk barang-barang yang sering dipakai dan barang-barang kritikal. Sehingga penghilangan inventory secara menyeluruh dari Rantai Pasok bukan merupakan pilihan yang tepat.
Gb.6 Jaringan Rantai Pasok
2. Mengalihkelolakan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga. Jika kita setuju bahwa inventory itu masih dibutuhkan di dalam Rantai Pasok, dan kita menginginkan KKKS mencapai zero inventory, maka perlu adanya pihak(-pihak) ketiga yang harus menanggung kepemilikan inventory tersebut. Ada banyak kemungkinan manfaat yang menyertai pengalihan kepemilikan inventory kepada pihak ketiga, antara lain:
Inventory konsinyasi o
KKKS memiliki inventory yang siap di lokasi KKKS itu sendiri, tetapi itu masih menjadi harta yang tercatat di buku si Pemasok.
Kebijakan pengembalian secara built-in o
Karena KKKS tidak menaruh persedian di bukunya, KKKS tidak menanggung risiko inventory berlebih atau persedian mati dan dijamin untuk dapat mengembalikan inventory tersebut.
Menuju Zero Stock
12
Inventory virtual o
KKKS tidak menyimpan inventory di fasilitas mereka, akan tetapi Supplier yang menanggung dan menyimpan inventory itu di fasilitasnya dan memberikan jaminan untuk mengirimkannya berdasarkan permintaan dalam jangka waktu yang disepakati, misalnya 24 jam. Dalam skenario ini, KKKS mencegah baik komitmen harta (investasi) dalam bentuk inventory secara finansial maupun biaya-biaya pergudangan.
Berkurangnya biaya-biaya gudang / shorebase o
Inventory virtual berarti berkurangnya inventory pada fasilitas KKKS, dimana dapat diartikan sebagai ruang penyimpanan serta biaya-biaya sewa gudang yang berkurang.
Beberapa pengalihkelolaan kepemilikan inventory dapat ditempuh dalam berbagai cara seperti: perjanjian konsinyasi (Vendor Managed Inventory), Supplier Stocking Program (inventory virtual), perjanjian pengiriman ala just-in-time, dan bentuk-bentuk perjanjian pemasok lainnya. Namun demikian terdapat bahaya nyata dengan pilihan ini: apabila pengalihkelolaan inventory tidak ditangani secara baik, apapun bentuk kerjasama yang dipilih, biaya-biaya yang berkaitan dengan penyediaan inventory bisa jadi dikembalikan ke arah hulu Rantai Pasok (ini merupakan permasalahan umum dengan inventory secara konsinyasi) yaitu ketidakefisienan itu digeser ketimbang dikurangi.
Gb.7 Biaya Penanggungan Inventory Menurut Berbagai Referensi
Jika hal itu dibiarkan terjadi, tujuan penghilangan inventory barangkali tercapai, tetapi biaya penanggungan inventory akan tetap disangga oleh KKKS dalam bentuk biaya-biaya material yang membengkak. Ini terjadi karena biaya-biaya penanggungan inventory yang sama kini dialami oleh Pemasok dan pada akhirnya KKKS yang harus menutup biaya itu dalam wujud harga material. Dalam kasus demikian, Total Biaya Kepemilikan tetaplah sama dan program ini bisa dikatakan telah gagal. Untuk menghindari hasil negatif tersebut, pengalihkelolaan kepemilikan inventory menghendaki penerapan perjanjian-perjanjian Pasok kooperatif yang didedikasikan untuk meningkatkan efisiensi dan menurunkan Biaya Total. Jika dikelola dengan baik, pengalihkelolaan dapat memberikan manfaat bagi KKKS dari kemampuan para Pemasok untuk melakukan leverage atas inventory dari multi Pengguna, menyumbangkan penurunan yang nyata dalam Biaya Total. Lebih penting lagi, ini juga memungkinkan kedua mitra untuk membangun sebuah komitmen jangka panjang. Komitmen yang memberikan manfaat atas terjadinya sinergi dan untuk berinvestasi yang memperbaiki efisiensi. Sebagai contoh,
Menuju Zero Stock
13
o
Pemasok dapat melakukan leverage atas volume pembelian yang digabungkan.
o
Para mitra dapat menggunakan sumberdaya kepada inisiatif-inisiatif penurunan biaya, Strategi Komoditi, standardisasi, alih teknologi, penghilangan duplikasi, dsb.
Tetapi keberhasilan implementasi, meskipun dengan hubungan yang paling sederhana, menghendaki pengelolaan dan kerjasama melebihi tingkat yang umumnya dilakukan pada pengadaan dengan cara tradisional. Utamanya, untuk dapat berhasil hubungan tersebut haruslah tidak bertentangan – kedua mitra harus menjalin perbaikan efisiensi secara murni atau biaya-biaya hanya akan direlokasikan di dalam Rantai Pasok dan manfaat-manfaat itu menjadi hilang. ALIANSI STRATEGIS Jenis kerjasama perjanjian Pemasok yang paling potensial adalah Aliansi Strategis. Hubungan ini didasarkan pada kepercayaan yang bersifat kelembagaan dan merupakan suatu komitmen bersama terhadap perbaikan berkelanjutan dan penurunan Biaya Total Kepemilikan. Alasan mengapa suatu Aliansi Strategis dapat begitu efektif adalah ini dirancang dengan insentif finansial yang kuat untuk kedua belah mitra. Aliansi Strategis menekankan pada penurunan Biaya Total, dan karenanya memungkinkan KKKS untuk menghilangkan inventory tanpa tambahan biaya atau risiko kehabisan stok, sementara kedua belah mitra Aliansi Strategis mendapatkan manfaat dengan berbagi penghematan-penghematan Biaya Total.
Gb.8 Biaya Total Kepemilikan (TCO)
Pemilihan bentuk kemitraan Aliansi Strategis merupakan langkah stratejik yang berakibat jangka panjang. Oleh karenanya, persiapan yang matang disertai komitmen dari masing-masing korporasi mutlak diperlukan apalagi jika mencakup pengalihkelolaan beberapa fungsi secara sekaligus. Aliansi memiliki potensi kegagalan apabila terjadi situasi yang tidak win-win untuk kedua belah pihak. Aliansi harus diciptakan untuk manfaat saling menguntungkan (mutual) bagi seluruh pihak disertai kepercayaan kelembagaan (institutional trust) dan keterbukaan untuk mencapai tujuan bersama. Menurut studi, tingkat ketidak-bahagiaan pihak-pihak yang beraliansi cukup tinggi tanpa adanya hubungan yang konstruktif dalam pelaksanaannya. Risiko biaya beralih (switching cost) yang diemban seringkali cukup tinggi untuk mencari alternatif lain atau “kembali ke kehidupan normal” jika terjadi kegagalan. Aliansi Strategis karenanya tidak untuk setiap perusahaan atau hubungan, tetapi untuk mereka yang memiliki komitmen dan sumberdaya yang kuat untuk mendukungnya. Kesuksesan dari kerjasama ini, sebaliknya, bisa sangat dramatik untuk membawa kedua mitra kepada posisi bersaing yang lebih baik, profitabilitas yang lebih tinggi dengan turunnya biaya total yang signifikan.
Menuju Zero Stock
14
Dengan rancangan dan pengelolaan yang hati-hati, Aliansi Strategis memungkinkan kedua mitra (yaitu KKKS dan Pemasok) untuk memusatkan diri pada kompetensi-kompetensi inti mereka, serta mencapai perbaikan-perbaikan dan penghematan-penghematan dalam berbagai bidang yang strategis sebagai manfaat tambahan dari penghilangan inventory, antara lain: -
Penurunan Biaya Total Kepemilikan (TCO) Kualitas barang dan proses yang lebih baik Pengurangan lead time penyediaan barang Pengurangan waktu siklus proses
Bagaimanakah suatu Aliansi Strategis itu? Konsep Aliansi Strategis esensinya adalah suatu model bisnis yang memungkinkan dua Mitra Aliansi mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai sendiri. Dalam hal KKKS dan Pemasok, tujuannya adalah penurunan Biaya Kepemilikan Total. Yang membuat ini menjadi potensial adalah bahwa penurunan TCO adalah cara Aliansi itu dibiayai. Pertimbangan skenario berikut: Mitra-mitra Aliansi mengidentifikasi penghematan-penghematan potensial dalam penggunaan Ball Valve di KKKS. Mitra-mitra Aliansi membentuk sebuah tim dari individu-individu yang bekerja bersama dengan karyawan Operasinal KKKS dan pabrikan Ball Valves untuk merancang dan menerapkan peluang-peluang penghematan. Penghematan-penghematan yang dicapai tersebut didokumentasikan dan digunakan untuk menutup biaya-biaya yang ditimbulkan oleh Mitra-mitra Aliansi dalam melaksanakan Strategi Komoditi. Efeknya adalah penghematan tersebut dinikmati oleh Mitra-mitra Aliansi dalam cara yang saling menguntungkan dan memungkinkan Aliansi untuk melanjutkan upaya-upaya lain mendapatkan penghematan yang lebih besar. Apabila pengeluaran KKKS termasuk dalam lingkup Aliansi, tampaknya akan cukup terdapat penghematan potensial untuk mendanai inisiati-inisiatif penghematan biaya yang lebih banyak. Jasa-jasa tersebut dapat meliputi pengalihkelolaan dari fungsi-fungsi non-inti dari KKKS seperti:
Kepemilikan inventory Pengelolaan inventory & perencanaan (kebutuhan) material Strategic sourcing & pengadaan Logistik & formalities Warehousing dan warehouse operations Quality Control
Untuk memperoleh penghematan, pelanggan dan pemasok harus bekerja sama untuk Menurunkan Biaya Total Kepemilikan dengan Menurunkan Harga dan Biaya
TCO Biaya T otal Kepemilikan
Harga dapat diturunkan dengan berbagi manfaat dari program-program peningkatan produktifitas; bekerja dengan pabrikan untuk menurunkan COGS dan biaya-biaya lain ke pemasok
Biaya-biaya dapat ditekan dengan
menerapkan strategi-strategi untuk: Perencanaan & Forecasti ng Menurunkan Cycle Time Pengiriman Tepat Waktu Penurunan Anggaran Maintenance Pengelolaan Persediaan Menyederhanakan Spesifikasi Standardisasi Produk & Proses Manajemen Transportasi Menekan Obsolescence Meniadakan Inspeksi Pihak ketiga
Gb.8 Bagaimana Penurunan TCO Bekerja
TRUST Keunggulan
Kompetitif
Keuntungan
yang Meningkat
Biaya-biaya Transfer
Operasi yang Lebih Rendah
Pengetahuan
Menuju Zero Stock
15
IMPLEMENTASI DI INDONESIA Meskipun inisiatif metode-metode baru dalam pengelolaan telah muncul sejak lama dan dikembangkan secara resmi pada Forum Komunikasi Logistik tahun 1999 di Yogyakarta, saat ini hanya terdapat sedikit kerjasama Aliansi Strategis. Bentuk kerja sama Aliansi meliputi kerja sama pasok barnga jangka panjang hingga hubungan yang menyeluruh, seamless, dan synchronized. Walau demikian, bukan tidak mungkin bahwa kerjasama semacam ini tidak dapat mencapai keberhasilan di sini. Dengan berbagai kendala yang dihadapi, di bawah ini sekedar contoh apa yang dapat dicapai dari suatu Aliansi Strategis dalam industri Migas di Indonesia.
Kisah Sukses Telah ditunjukkan dalam praktek bahwa suatu Aliansi Strategis dapat diterapkan secara sukses oleh sebuah KKKS di Indonesia. Hasil-hasil berikut telah ditunjukkan dapat dicapai: o
Inventory o Nilai inventory menurun hingga >70% untuk barang-barang dalam lingkup Aliansi, dan masih terus menurun dengan cepat o Sama sekali tidak ada pembelian inventory dalam 2 tahun
o
Belanja barang o Belanja barang melalui purchase order berkurang hingga > 30% dalam 2 tahun, bahkan setelah memasukkan biaya-biaya mitra Aliansi
o
Biaya-biaya pergudangan dan shorebase o Penghematan yang berarti dalam sewa shorebase dan biaya-biaya operasi, sebagian karena inventory yang berkurang memungkinkan untuk melakukan konsolidasi terhadap fasilitas-fasilitas
o
Kualitas yang lebih baik o Penurunan yang berarti dalam barang-barang berkualitas buruk atau yang tidak benar yang dikirim ke Opersai KKKS karena rantai pasok yang benar-benar terkontrol
o
Penurunan nyata pada biaya-biaya transaksi dan administrasi dan siklus waktu yang cepat o Ratusan PO dan billing per bulannya diproses secara elektronik (paperless) karena kedua sistem Teknologi Informasi yang saling bicara
Tren Nilai Inventory (USD mill.) Pengguna Pemasok
1999
2000
2001
2002
Gb.9 Ilustrasi Tren Nilai Inventory Dua Mitra Aliansi Strategis
Pelajaran-Pelajaran Berikut adalah beberapa faktor penting yang menunjang terbentuk dan berhasilnya Aliansi Strategis khususnya dalam industri Migas di Indonesia:
Infrastruktur hukum dan perundang-undangan Komitmen dari Manajemen Puncak perusahaan
Menuju Zero Stock
16
Cross-functional team antar Departemen terkait Identifikasi kebutuhan untuk menentukan keluasan dan kedalaman aliansi Penentuan komoditi secara tepat Timeline yang cukup untuk tiap-tiap tahap pengembangan, misalnya: persiapan, seleksi hingga implementasi, dan maintenance Aliansi yang (akan) dikembangkan Keterlibatan awal pemasok (Early Supplier Involvement) dengan tetap menjaga kerahasiaan informasi tertentu dan kesetaraan di antara kandidat-kandidat potensial mitra Aliansi Supplier Capability Review yang komprehensif, mengunjungi fasilitas pemasok untuk mengetahui komitmen dan menilai kemampuannya Buy-In dari bagian-bagian operasional Pengalihkelolaan suatu fungsi melibatkan emosi karyawan karena masalah pribadi ataupun budaya. Harus disosialisasukan dengan baik, tawaran yang jelas dan memberikan motivasi. Bangun Model TCO yang lengkap tetapi mudah dalam kuantifikasi pengukurannya KPI didefinisikan dengan baik dan disepakati kedua belah pihak; Kinerja Internal dan Eksternal Pelaporan penghematan biaya / manfaat-manfaat Komunikasi dan berbagi informasi untuk memperbaiki lead time dan permintaan barang Struktur Organisasi Aliansi yang formal: Alliance Steering Committee, Alliance Implementation Team, Alliance Facilitator, etc. Penerapan reward and penalty Keseimbangan sourcing dari lokal dan global dengan basis: best source, best price, lowest TCO
KESIMPULAN Agar sebuah KKKS dapat mencapai zero stock, kepemilikan inventory harus dialihkelolakan kepada pihak ketiga. Meskipun suatu kombinasi dari beberapa perjanjian pemasok secara teoritis dapat mencapai zero stock, terdapat risiko nyata dimana biaya penanggungan inventory dapat begitu saja digulirkan ke Rantai Pasok tanpa pengurangan secara nyata dalam Total Biaya Kepemilikan. Cara yang terbukti paling potensial bagi suatu KKKS untuk mencapai zero stock adalah dengan mengalihkelolakan kepemilikan inventory melalui Aliansi Strategis yang didedikasikan dan didanai dari penurunan Biaya Total.
Menuju Zero Stock
17
Istilah-istilah dan Definisi-definisi Umum:
Proses: 1. Langkah-langkah yang didefinisikan dan diikuti untuk memahami dan menyelesaikan suatu permasalahan. 2. Mengubah masukan menjadi keluaran. Stock: Stok: Total barang yang ada di tangan; akumulasi pasokan untuk memenuhi kebutuhan di masa datang Inventory: 1. Persediaan: Daftar, catatan, laporan, perincian barang-barang yang dimiliki. 2. Jumlah bahan baku, setengah jadi, dan barang jadi yang disimpan untuk dijual atau digunakan pada suatu saat tertentu; 3. Stok. Inventory Turns: Perputaran Persediaan: angka yang menunjukkan berapa kali perusahaan menjual atau mendayagunakan investasi rata-rata atas persediaan dalam setahun. Consignment Inventory: Persediaan Konsinyasi: 1. Persediaan yang dimiliki oleh pemasok sampai terjual ke pelanggan. 2. Barang-barang yang dibayar ketika digunakan oleh pelanggan atau terjual oleh pengecer, bukan pada saat dikirimnya. ROCE (Return on Capital Employed): Pengembalian Atas Modal Ditanam: perbandingan yang menunjukkan efisiensi dan profitabilitas dari investasi modal suatu perusahaan, dihitung sebagai: EBIT dibagi (Harta Total – Hutang Lancar). EBIT (Earnings Before Interest and Tax) = Pendapatan Sebelum Bunga dan Pajak. TCO (Total Cost of Ownership): Biaya Total Kepemilikan: jumlah dari harga yang dibayarkan untuk suatu produk ditambah seluruh biaya nyata dan tersembunyi yang berkaitan dengan rancangan, akuisisi, penyimpanan, penanganan, transportasi, instalasi, operasi, perawatan, perbaikan, pemindahan, dan penghapusan. Supply Chain (Rantai Pasok): Masing-masing dan setiap organisasi, orang, dan proses yang terlibat dalam pembuatan, distribusi, dan penggunaan dari suatu produk di sepanjang masa guna dari produk tersebut. Ada beberapa hal yang ditangani dalam jaringan Rantai Pasok, yaitu arus produk (barang dan jasa), arus informasi dan arus keuangan. Strategic Alliance (Aliansi Strategis): suatu upaya gabungan oleh dua atau lebih perusahaan yang terhubung bersama dalam rantai pasok untuk menurunkan biaya total akuisisi, pemilikan, dan penghapusan barang-barang dan jasa-jasa untuk kemanfaatan semua pihak. Lead-time: waktu antara tahap awal suatu proyek (pengadaan) dan munculnya hasil-hasil. Inventory Carrying Cost: Biaya Penanggungan Persediaan: biaya kesempatan (yang hilang) atas hartaharta yang tidak produktif yang timbul dengan kepemilikan (persediaan), termasuk di dalamnya biaya-biaya sewa, asuransi, pajak, karyawan, dll. Surplus: Suatu jumlah atau kuantitas melebihi dari yang dibutuhkan. Likuidasi: 1. Konversi harta-harta menjadi kas. 2. Penjualan harta-harta dan pembayaran hutang-hutang dalam pengantisipasian untuk keluar dari usaha.
Menuju Zero Stock
18
