Mensen. in de keten van werk en inkomen. Duidelijkheid voorkomt veel agressie. Binnen in de buitenwereld. Het begrip klant: verwarring alom

Mensen

in de keten van werk en inkomen EEN EENMALIGE GEZAMEN LIJ KE U ITGAVE VAN CWI, UWV EN DIVOSA - ZOMER 2007

Binnen in de buitenwereld Het begrip klant: verwarring alom Klantgerichtheid nog onvoldoende in de genen

Klantmanager Khadija Bohassani:

‘Duidelijkheid voorkomt veel agressie’

CWI, UWV en de gemeente

*

En verder: Toonkamer toont werkwijze van de toekomst Klanten ondersteunen klanten in Culemborg Onderzoek naar klantgerichtheid aan de hand van vijf klantprincipes Interviews: klantmanagers met het inschattingsvermogen van een piloot Columns: de dienstverlening in 2012

*

*

*

*

*

*

*

*

Inhoud

Redactioneel De klant centraal, een veelgehoord begrip in de keten van werk en inkomen. De dienstverlening aan klanten van de keten moet focussen op mogelijkheden en talenten van mensen in plaats van hun eventuele beperkingen. En deze mag al zeker niet gehinderd worden door organisatiegrenzen en/of een gebrek aan afstemming tussen de ketenpartners. Maatwerk aan mensen, daar draait het om. Maar hoe geven we invulling aan deze woorden? Hoe zorgen we ervoor dat het geen loze en holle woorden worden? Zoals zo vaak blijkt de praktijk weerbarstig. CWI, UWV en gemeentelijke sociale diensten lukt het nog niet om altijd de klant centraal te stellen.

De AKO Expertgroep Klant (zie kader), een initiatief van het Algemeen Ketenoverleg, onderzocht de afgelopen twee jaar de stand van zaken van klantgerichtheid in de keten. De expertgroep organiseerde daartoe debatten met klanten en ketenmedewerkers en bezocht en besprak lokale initiatieven. De speurtocht bleef niet beperkt tot de interactie tussen professional en klant, maar richtte zich ook op organisatie en management. Dit magazine geeft een weerslag van die ‘stand van zaken’. Ook komen de discussies, debatten en cases aan bod die brandpunt waren tijdens de bijeenkomsten van de AKO Expertgroep

Klant. Steeds was daar weer die prangende vraag: hoe kunnen we beter inspelen op de specifieke situatie van elke individuele klant? En waar gebeurt dat al? Maar ook: hoever gaat die klantgerichtheid? Naast enkele knappe staaltjes van klantgerichtheid die de expertgroep tegenkwam, stuitte zij natuurlijk ook op voorbeelden en initiatieven die niet brachten wat we ervan hoopten. Desondanks zoomt Mensen vooral in op de ‘knappe staaltjes’. Niet om een al te rooskleurig beeld te schetsen, maar bovenal om inspiratie te bieden en te focussen op wat er wél allemaal lukt. - de redactie -

Over de AKO Expertgroep Klant Roel in ’t Veld: onafhankelijk adviseur

Ray Geerling: onafhankelijk adviseur

Hanneke Berben: lid Raad van Bestuur CWI en lid van het Algemeen Keten Overleg Cécelle Meijer: namens Monitorgroep AKO

De AKO Expertgroep Klant is in januari 2006 gestart met een discussiebijeenkomst tussen klanten, uitvoerders en bestuurders van de keten. Doel: behoeften van klanten ten aanzien van dienstverlening door de keten te achterhalen en verbeterpunten te identificeren. Verdere verdieping is gezocht in inhoudelijke sessies met managers, klantmanagers en klanten op diverse locaties. De kennis en ervaring die is opgedaan door de expertgroep is verwoord in de tussenrapportage ‘Klantgerichtheid SUWI-keten: concrete verbetervoorstellen’ en is verwerkt in dit magazine.

Tof Thissen (voorzitter): voorzitter van Divosa en van het Algemeen Keten Overleg

Jan Laurier: voorzitter Landelijke Cliëntenraad

Op de foto ontbreken: Bert Pont directeur WW bij het UWV Dick van Maanen hoofd sociale dienst Hilversum

4

Klantgerichtheid nog onvoldoende in de genen

9

Klantgerichtheid krijgt langzaam maar zeker vorm

12

Het begrip klant: verwarring alom

18

Meten is weten: vijf klantprincipes

22

Klantgerichtheid in de praktijk

34

Binnen in de buitenwereld

38

Het inschattingsvermogen van een piloot

Toonkamer toont werkwijze van de toekomst In zeven Toonkamers wordt ervaring opgedaan met de één-loketgedachte. De aanpak is succesvol. Lees verder op pagina 15

Samenwerken voor samenlopers Klanten die meerdere uitkeringen tegelijkertijd hebben zijn veel minder tevreden over de dienstverlening in de keten dan klanten met een enkele uitkering. Lees verder op pagina 42

Uitgave Mensen is een eenmalige gezamenlijke uitgave van CWI, UWV en Divosa, de organisatie van sociale diensten. Aan deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Redactie AKO Expertgroep Klant Aan dit nummer werkten mee: Eline van Braak, Els Kalkman, Ronald de Kreij, Piet Leenders Eindredactie en realisatie Yolanda van Empel Cécelle Meijer Vormgeving en opmaak RLF Communicatieve vormgeving, Rolf Resink en Ingrid Kleine Koerkamp Fotografie Bas Beentjes, Jan Lankveld, Tjitske Sluis Druk AD-druk, Zeist Oplage 5.000 Meer informatie? Mail naar het AKO-secretariaat, [email protected]

‘Nu kan ik me echt richten op de klant’ Sms-en, e-mailen en realtime inzicht in de caseload, klantuitstroom en klantdossier bekijken én een elektronische agenda voor gemaakte afspraken. Het klantvolgsysteem is het allemaal. Lees verder op pagina 30

Agressie: klantgericht werken is de beste remedie Klantgerichtheid heeft ook grenzen, zélfs als het schort aan de dienstverlening. Voor agressieve klanten geldt: zero tolerance. Lees verder op pagina 36

4 - Mensen

Mensen - 5

Klantgerichtheid nog onvoldoende in de genen

Op tijd de telefoon opnemen, een klant niet onnodig lang laten wachten voor een afspraak en een tijdige uitbetaling van de uitkering. Het zijn slechts enkele voor de hand liggende voorbeelden van klantgericht werken. In de meeste gevallen lijkt de bal te liggen bij de ketenmedewerker die rechtstreeks contact heeft met de klant. Maar wat als een spreekuur uitloopt doordat een ketenmedewerker uitgebreid de tijd neemt om de persoonlijke situatie met een klant door te spreken? Persoonlijke aandacht, ook één van de geformuleerde klantprincipes, staat dan lijnrecht tegenover een ander klantprincipe: tijdigheid.

Regelruimte Tekst: Yolanda van Empel

Klantgericht werken begint niet alleen bij het gesprek met de klant. Allereerst moet de bedrijfsvoering ingericht worden op klantgericht werken. Alleen dan kan daadwerkelijk de cultuuromslag naar klantgerichtheid gemaakt worden. Wat is daarvoor nodig?

Een dergelijk voorval is exemplarisch voor de klem waarin veel ketenmedewerkers zitten. Van de klant wordt flexibiliteit en creativiteit verwacht om weer op eigen benen te leren staan, maar de eigen medewerkers hebben niet altijd evenveel regelruimte om vanuit de klant te denken. Een belangrijke reden waarom ketenpartners het uitgangspunt ‘de klant centraal’ vaak nog onvoldoende kunnen waarmaken: de bedrijfsvoering is nog onvoldoende ingericht op klantgericht werken. En zo gek is dat niet, CWI, UWV en sociale diensten zijn van oorsprong regelgestuurde uitvoeringsorganisaties, gericht op het uitvoeren van wetten. Klantgerichtheid zit kortom nog onvoldoende in de genen. Vaststellen of iemand daadwerkelijk recht heeft op een uitkering, rechtmatigheid dus, dát zit wel in de genen. Een ander knelpunt dat klantgericht werken in de weg staat, is het spanningsveld tussen klantgerichtheid en de taakstelling van CWI, UWV en sociale diensten. Wanneer klantgericht werken betekent dat de keten ten dienste staat van de klant en (al) het handelen bepaald wordt door de klant, ontstaat er een spanningsveld met deze taakstelling. Want zowel CWI, UWV als sociale diensten voeren door de overheid opgelegde taken uit; hun handelen is en kan dus niet voor honderd procent bepaald worden door klantgerichtheid. Een ander knelpunt is de organisatiestructuur van de ketenpartners. CWI en UWV werden tot voor kort gekenmerkt door sterk van bovenaf opgelegde werkinstructies en werkprocessen. Er bestond weinig ruimte voor regionale en gemeentelijke vestigingen om daarvan af te wijken en op de regio of gemeente toegesneden maatwerkafspraken te maken. Bij sociale diensten, die lokaal bestuurd worden, ligt dat iets anders. Maar ook daar voeren medewerkers vaak de taken uit die zij van hogerhand opgelegd krijgen. Maar tijden veranderen, want het besef sijpelt ketenbreed door dat uniforme afspraken voor het gehele land niet altijd werken. Daarom hebben de ketenpartners in een gezamenlijk manifest onlangs nadrukkelijk gesteld dat ze de regio’s meer ruimte willen geven,

meer ruimte voor lokale aanpakken om de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt te bewerkstelligen. Om klantgerichtheid meer in de genen te krijgen, is het bovenal zaak om de bedrijfsvoering en werkprocessen kritisch onder de loep te nemen en zonodig te ‘ontregelen’. Niets mag vanzelfsprekend zijn. In ieder geval mogen de werkprocessen nooit een obstakel vormen voor de primaire doelstelling: de klant aan het werk helpen. De hamvraag is dan ook: wat betekent klantgericht werken voor de bedrijfsvoering? En de vraag die daarop volgt: kloppen de werkprocessen daar nog bij? En zonee, op welke niveaus moeten deze dan worden aangepast?

Front office Een eerste vereiste is dan natuurlijk dat het (top)management klantgericht wil werken en deze wil ook daadwerkelijk vertaalt in de wijze waarop zij ketenprofessionals aanstuurt. Pas dan ontstaat immers het draagvlak en ruimte in de organisatie om daadwerkelijk klantgericht te kunnen werken. In de zogenaamde Toonkamers experimenteerden de ketenpartners de afgelopen twee jaar met een nieuwe manier van werken (zie artikel op pagina 15). De geijkte werkprocessen, en dan voornamelijk die ‘aan de voorkant’ van het proces (de front office), zijn in de Toonkamers ontregeld en opnieuw ingericht. Belangrijk doel: één loket voor werk en inkomen. Wat voor uitkering iemand ook aanvraagt, in de toonkamers hebben klanten niet in de gaten of zij door CWI, UWV of sociale dienst geholpen worden. Ook is in de werkprocessen meer aandacht en tijd voor de zogenaamde diagnose ‘aan de kop’ van het proces. In een diagnosegesprek, waarin de klant mag rekenen op veel aandacht voor zijn persoonlijke situatie wordt direct de diagnose gesteld en vervolgens een stappenplan, ongeacht wie de uitkering of re-integratietraject verstrekt. Een klant die voor bijstand in aanmerking komt, hoeft na het diagnosegesprek dus niet meer een nieuwe afspraak met een medewerker van de sociale dienst te maken: de uitkering wordt direct aangevraagd. Deze werkwijze is enorm tijdbesparend; het scheelt als snel een paar weken. Kortere doorlooptijden van uitkeringsaanvragen zijn sowieso bon ton in uitkeringsland; in de meeste gevallen moet binnen twee tot vier weken een beslissing over een uitkeringsaanvraag vallen, in plaats van de geijkte zes tot acht weken. Ook werken ketenpartners hard aan verkorte aanvraagprocedures, zoals die van de WWB. En, niet in de laatste plaats, staat de digitalisering van dossiers (het digitaal klantdossier) en uitkeringsaanvragen hoog op de agenda. Sinds 2006 kan de WW-uitkering al met succes online aangevraagd worden, met in het kielzog de WWB, die sinds begin 2007 online is aan te vragen.

6 - Mensen

Mensen - 7

Alle pijlen op de klant Al deze projecten en initiatieven beogen hetzelfde: medewerkers moeten via een efficiëntere bedrijfsvoering en betere informatie- en communicatiemiddelen alle ruimte krijgen om hun pijlen op de klant te kunnen richten. Want die moet weer ‘meedoen’ aan de samenleving. Niet goedschiks danwel ‘kwaadschiks’, bijvoorbeeld via verplichte re-integratietrajecten. Niet meedoen heeft mogelijk gevolgen voor de uitkering. Om die afspraken over de re-integratie goed te kunnen vastleggen en niet verstrikt te raken

in de logistiek en administratie rond papieren werkbriefjes, werken de toonkamers met een klantvolgsysteem. Met een webbased programma kunnen medewerkers sms-en, emailen en afspraken vastleggen met de klant, maar ook met reintegratiebedrijven (zie artikel op pagina 30). Daarnaast richten de ketenpartners in toenemende mate de fysieke en digitale werkomgeving maximaal in op klantgericht werken en op het delen van kennis en informatie met ketencollega’s. Dat betekent niet alleen domweg loketten integreren, maar ook een slimmere en betere organisatie van deze loketten. Hooggekwalificeerd personeel handelt liefst in het eerste (telefoon)gesprek 80% van alle binnenkomende vragen af, zo is bijvoorbeeld de doelstelling in het Activerium in Apeldoorn. Daar zijn ze bezig om te anticiperen op vragen van mensen door informatie zoveel mogelijk te clusteren rond zogenaamde life events, zoals ‘klaar met opleiding’, ‘moeite om werk te vinden’ of ‘zoekt (ander) werk’. Op deze manier kunnen mensen voor vrijwel alle vragen die bij hun life event horen terecht bij één loket. Zonder steeds naar een ander loket of instantie doorverwezen te worden, met de bijbehorende wacht- en doorverwijstijden van dien. Bovendien hoeft iemand die net een opleiding heeft afgerond, niet ook alle voor hem niet-relevante informatie over bijvoorbeeld arbeidsongeschiktheid en/of een WWuitkering tot zich te nemen. Ook is alle informatie, of het nu mondeling of via een brochure of internet aangeboden wordt, naadloos op elkaar afgestemd (multichanneling). Dat alles moet verdwalen in een oerwoud van informatie voorkomen, evenals het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden.

Back office: ban alle onnodige bureaucratie uit Alle genoemde innovaties en initiatieven moeten uiteindelijk via een hogere klantgerichtheid meer mensen aan het werk helpen. Of natuurlijk een uitkeringsaanvraag voorkomen. Daarvoor is het essentieel dat ook achter de schermen, in de back office, klantgerichtheid hoog op de agenda staat. Dat betekent ten eerste dat alle onnodige bureaucratie uitgebannen moet worden. Ketenmedewerkers verliezen vaak veel tijd door verslaglegging, veelal in verschillende computersystemen, nodig voor verantwoording aan de accountant. Niet de accountant is echter de bepalende factor bij de inrichting van de organisatie, maar de verantwoordelijke manager. Goede afspraken met de accountant over verslaglegging zijn daarom een must, evenals een eenduidig en toegankelijk computersysteem. De accountant werkt immers in opdracht van de organisatie, en niet andersom. Ook de van rechtmatigheid doordrenkte werkwijzen moeten de deur uit. Natuurlijk niet geheel, maar het besef dat iemand die bijvoorbeeld bijzondere bijstand aanvraagt voor een koelkast dat echt niet voor zijn lol doet, moet ook tussen de oren van de medewerkers in de back office komen, die deze aanvragen beoordelen op rechtmatigheid. Want een flitsende aanvraag aan de front office, mag niet vervolgens verstrikt raken in de bureaucratische molen in de back office. Meer werken vanuit vertrouwen zou een mooi uitgangspunt zijn. Een inmiddels beroemd voorbeeld waar het management een cultuur bevordert van werken vanuit vertrouwen is de verzekeraar Interpolis. Het roer moest daar flink om, zo concludeerde de bedrijfsleiding. Er werd gekozen voor een heel nieuw concept op basis van vertrouwen en het stimuleren van verantwoordelijkheid van de eigen werknemers. De klant die schade claimt verzandt niet langer in een uitgebreid verantwoordingsproces, maar weet op voorhand dat er wordt uitgekeerd en dat er later wel een keer, steeksproefgewijs, wordt gekeken of dat wel of niet terecht is geweest.

Klant gaat voor de regel En, ten slotte, klantgerichtheid vraagt om het uitgangspunt: de klant gaat voor de regel. Een veelgehoorde uitspraak als: ‘Sorry, ik heb de regels ook niet bedacht, ik voer ze alleen maar uit’, behoort daarmee tot het verleden. Hiervoor moeten professionals in de keten wel ruimte krijgen om hun werk te doen. Ruimte om in reintegratietrajecten van de geijkte en betreden paden te kunnen wijken, niet vast te zitten aan bulkafspraken met re-integratiebedrijven, et cetera. Ook moeten medewerkers letterlijk meer tijd per klant krijgen. Zo hebben de ketenpartners in sommige bedrijfsverzamelgebouwen de caseload teruggebracht van meer dan 100 tot maximaal 70 tot 90 klanten. Doel: meer persoonlijke aandacht voor de klant. Dat betaalt zich uiteindelijk wel terug door een gerichtere re-integratie en dus een hogere uitstroom

uit de uitkering, zo is de gedachte. Het management waakt er intussen wel voor dat medewerkers hun werktempo niet aan de caseload aanpassen. Om iedere klant maatwerk te kunnen bieden, moeten ketenmedewerkers met klantcontact ook hun blikveld

verbreden. En de hele cultuur op de werkvloer moet hen daartoe uitdagen. Dat betekent niet een standaardbenadering en -reportoire op alle klanten loslaten, maar kijken wie voor je ziet. En laveren: de ene keer is een klantmanager coach en de andere keer politie-agent. Want hoe goed de front- back office ook is georganiseerd: alles draait om het klantcontact.

10 tips voor een bevlogen bedrijfsvoering

1 2 3

4 5 6 7

8 9

10

Neem de werkprocessen kritisch onder de loep: kloppen deze bij klantgericht werken? Of zijn deze bijvoorbeeld nog voornamelijk geschoeid op rechtmatigheid? De klant en zijn proces moeten het uitgangspunt zijn. Het klantcontact, daar draait het om. Train medewerkers in vaardigheden, en niet alleen in kennis over nieuwe wetten en regels. Geef medewerkers de regelruimte en beslissingsbevoegdheid om klanten zo goed mogelijk te helpen. Zorg voor doorstroom in de caseload door te wisselen van klantmanager als het niet gelijk lukt met re-integratie of wanneer persoonlijkheden botsen. Voer een personeelsbeleid waarbij niet alleen opleiding en werkervaring maatgevend zijn maar ook creatief denkvermogen en handelen. Richt de organisatie niet alleen in op boekhoudkundige principes maar vooral op realiseerbare doelen. Stuur de doelmatigheid op langetermijndoelstellingen en probeer niet te gaan voor kortstondige successen . Zadel ketenprofessionals niet op met een enorme caseload, dat demotiveert. Geef hen de tijd om ook daadwerkelijk het gesprek met de klant aan te gaan. Uiteindelijk levert dat ook de beste resultaten op. Tijdsdruk leidt tot een verkeerde klantbejegening, die contraproductief zal werken bij het realiseren van de uitstroom of zorgdoelstelling. Zorg voor een gezonde doorstroom in de organisatie. Neem regelmatig mensen van ‘buiten’ aan. En laat de klantmanager niet langer dan gemiddeld vijf jaar dezelfde functie bekleden. Laat zien dat je met je tijd meegaat. Geef medewerkers de beschikking over moderne communicatiemiddelen om met de klant te communiceren, zoals sms en goede diagnose-instrumenten. Investeer ook tijdig in het eigen maken van deze instrumenten door de medewerkers (zie ook artikel over de Toonkamers). Zoek ook bij het aanstellen van klantmanagers naar verschillende persoonlijkheden en niet naar het grijze gemiddelde. Door het voeren van een gedifferentieerd personeelsbeleid kunnen de klantmanagers door elkaar worden geïnspireerd en gemotiveerd.

Verantwoording: Dit artikel is totstandgekomen op basis van interviews en gesprekken met onder andere Theo Berben (directeur Samenleving in Apeldoorn), Ray Geerling (adviseur Werk en Inkomen en lid AKO Expertgroep Klant) en Cécelle Meijer (AKO Expertgroep Klant).

8 - Mensen

Mensen - 9

Leden van de AKO Expertgroep Klant over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012

Klantgericht werken krijgt langzaam maar zeker vorm ‘De klant centraal’, hét uitgangspunt in de keten van werk en inkomen. Ervaren klanten ook dat zij in het middelpunt staan, dat hun talenten en mogelijkheden de uitgangspunten van ons handelen zijn? Uit verhalen van klanten blijkt dat er nog veel werk te verzetten is. Maar er zijn ook hoopvolle berichten. Een impressie.

‘Stijgende lijn duidelijk zichtbaar’

‘Het bedrijf waar ik voor werkte ging een er sprake is van afhankelijke klant. De zelfredzame klant neemt en kan zijn verantwoordelijkheid zelf nemen. Hij lost in de regel zo mogelijk zijn problemen zelf op. En doet slechts in uiterste nood een beroep op de uitvoerende instanties in de sociale zekerheid. De afhankelijke klant is niet in staat, door allerlei buiten hem zelf gelegen oorzaken, zijn problemen zelf op te lossen. Deze klant doet in zijn situatie een beroep op de faciliteiten van de publieke overheid om zijn noden verregaand op te lossen. Het onderscheiden van de soorten klanten is dus van belang voor het niveau van de dienstverlening.

Ray Geerling

Wie is de klant? ‘De klant centraal’ is een veelgebezigde uitdrukking in de sociale zekerheid. Ik vraag mij bij een dergelijke uitdrukking altijd af: wie is de klant? Is de klant wel te definiëren? En is er überhaupt wel sprake van een klantrelatie in de sociale zekerheid? Bij een klantrelatie in de private markt is er immers sprake van twee partijen die in vrijheid voor elkaar kunnen kiezen. In de sociale zekerheid is er van een in vrijheid te maken keuze geen sprake. De klant kan niet kiezen tussen verschillende gemeentehuizen, CWI’s, sociale diensten of UWV’s. En toch bestaat er een relatie, een relatie tussen een vragende burger en een uitvoerende

instantie gepositioneerd in het publieke domein. De uitvoerende instantie dient zich dan ook bewust te zijn van de ongelijke relatie met haar klant. Het is interessant om te beschouwen dat menig uitvoerings-organisatie zich een ondernemende dienst/organisatie noemt, zonder zich af te vragen welke klantrelatie men heeft. De uitvoerende instantie zal zich bij voortduring moeten afvragen welke soort klanten hij dient te bedienen. Wanneer er sprake is van een zelfredzame klant dient de dienstverlening op een andere wijze te worden gerealiseerd dan wanneer

Wanneer de uitvoerende instantie de verschillende soorten klanten weet te onderscheiden zal de dienstverlening meer kunnen worden afgestemd op de vragende burger als klant. De effectiviteit en de efficiency van de uitvoering kunnen hiermee worden geoptimaliseerd. Er is dan nog geen sprake van een ondernemende publieke organisatie, maar wel van instantie die weet in te spelen op de behoefte van de vragende burger. We hoeven dan niet meer te spreken over het centraal stellen van de klant, de zelfredzame klant, de vragende klant of de klant als cliënt. We zullen dan spreken van de burger en een dienstverlenende overheid, waarop in een aantal situaties noodzakelijkerwijs een beroep moet kunnen worden gedaan.

paar jaar geleden failliet, dus kwam ik in aanmerking voor een WW-uitkering. Toen ik aangaf dat ik graag als freelancer wilde startte, moest ik gaan praten met een accountmanager, naar de Kamer van Koophandel en een bedrijfsplan schrijven. Dat kan allemaal best nuttig zijn, maar in mijn geval kost het alleen maar geld en tijd, al die trajecten en begeleiding. Ik kreeg alleen geld wanneer ik kon aantonen dat ik zelf failliet was, maar dat was ik natuurlijk niet want ik moest nog beginnen. Ook moest ik verplicht een sollicitatietraining volgen. Ook totaal nutteloos, want ik ben eigenlijk nog nooit afgewezen voor een gesprek. Dat is het probleem helemaal niet. Ze kijken gewoon helemaal niet naar de mens, maar eerst naar de regels. En als je niet bij de regels past, vinden ze dat maar lastig. Regels eerst, mensen laatst.’

Ray Geerling, adviseur Werk en Inkomen

Langselkaar werkende ketenpartners, bevooroordeelde dienstverlening, bulkaanpakken waar maatwerk is vereist, verplichte sollicitatietrainingen voor mensen die een eigen bedrijf willen starten. Maar ook: jobhunters die samen met langdurig werklozen werkgevers bezoeken, volop kansen om een eigen bedrijf op te starten of om een opleiding te volgen. Ketenpartners doen er alles aan om klanten zo goed mogelijk te helpen bij hun terugkeer naar de maatschappij. De ervaringen van klanten zijn wisselend, zo blijkt ook uit de verhalen van klanten. Maar er is ook goed bericht: de stijgende lijn is daar. Klantgericht werken krijgt langzaam maar zeker vorm in de keten. Dat de dienstverlening van CWI, UWV en sociale diensten door klanten nog niet altijd als een feest wordt ervaren, lijkt een pijnlijke constatering. Uit de SUWI-evaluatie van 2006 bleek echter ook al dat klanten de dienstverlening van de keten over de periode 20022006 nog niet aanmerkelijk beter beoordelen. Om de cultuuromslag naar klantgerichtheid en ketensamenwerking te bewerkstelligen is duidelijk een langere adem nodig. Maar gelukkig zijn de eerste gunstige tekenen al daar. Tijdens de invoering van de wet Suwi in 2002 had ketensamenwerking nog grotendeels een politieke lading. Nu, een kleine vijf jaar later, is het besef dat ketensamenwerking niet alleen een ‘moetje’ is, maar mensen ook daadwerkelijk sneller vooruit helpt, breed doorgedrongen. Ook op de werkvloer. Dat ketenpartners steeds vaker samen gehuisvest zijn in een bedrijfsverzamelgebouw helpt ook. Ketenmedewerkers kennen elkaar en hun klanten steeds beter. Zij zoeken samen steeds vaker op creatieve wijzen naar manieren om klanten op weg te helpen. In het land schieten de gezamenlijke initiatieven als paddestoelen uit de grond (zie ook artikel over Hilversum, Enschede en Culemborg in dit magazine, red.).’ Dit vertaalt zich op den duur onvermijdelijk in een betere beoordeling van de dienstverlening. Zo peilt CWI regelmatig de klanttevredenheid. En hoewel het steeds steekproeven zijn, is de stijgende lijn duidelijk zichtbaar. Geduld is een schone zaak, blijkt eens temeer. De cultuuromslag naar klantgericht werken heeft in grote organisaties tijd nodig. Dat er altijd tevreden en minder tevreden klanten zullen zijn, daarover hoeven de ketenpartners geen illusies te koesteren. Samen hebben CWI, UWV en sociale diensten ongeveer 1,5 miljoen klanten. Laten we het daarom vooral hebben over hoe wij hen in deze tijden van hoogconjunctuur duurzaam aan werk kunnen helpen.

10 - Mensen

Mensen - 11

‘Pas geleden ben ik met een

‘Als alleenstaande ouder van een pleegzoon

jobhunter op gesprek geweest bij een

werk ik twaalf uur per week als docent

Leden van de AKO Expertgroep Klant

woningbouwvereniging in mijn woonplaats.

handvaardigheid. Twaalf uur werken per week

over de dienstverlening in de keten van

En met succes: twee dagen later kon ik

is dan veel. Ik ben vrij chaotisch. Combineren

werk en inkomen in 2012

beginnen als onderhoudsmonteur. Twee

van werk, huishouden en de zorg voor mijn

maanden met behoud van een uitkering en

pleegkind vraagt best veel van mij. Ook wil

later met een contract. Het is een ontzettend

ik er graag zijn voor mijn pleegkind. Op veel

lekker gevoel om zo snel weer aan het werk

begrip voor mijn persoonlijke situatie kon ik

te gaan. Zonder die jobhunter was dat niet

echter niet altijd rekenen. Dat pushen naar werk

zo snel gelukt.’

vind ik echt vervelend. Grootste verbeterpunt

Met name dat laatste, werk als norm terug in de wijk, is een grote uitdaging voor sociale diensten om kansenloosheid te doorbreken. Ik ondervond het aan den lijve. Grote bedrijven spraken in de tweede helft van de jaren negentig in cao’s af dat zij werk-leerplaatsen zouden creëeren voor jongeren. In Roermond regelden we voor twaalf werkloze jongeren uit de zogenaamde kanswijken dergelijke plekken. Na een aantal maanden blikten we terug.

in de dienstverlening is flexibiliteit en het ‘Ik wil dolgraag werken. Kinderopvang is echter

persoonlijke contact. Zo waardeer ik heel

duur en moeilijk te vinden. Volgens CWI hoefde ik

erg hoe de receptionist van het Activerium

niet te solliciteren, omdat mijn kinderen onder de

(het BVG in Apeldoorn) met mensen omgaat,

vijf jaar zijn. Echter, volgens mijn klantmanager bij

respectvol. Ook zijn de wachttijden de laatste

de sociale dienst is solliciteren verplicht. Ik krijg

tijd aanzienlijk korter geworden. Zeker voor

niet echt het idee dat de twee instanties ooit mijn

mij als werkende moeder met een aanvullende

dossier hebben doorgesproken, nee. Volgens mij

uitkering, is daardoor een bezoek beter in

kennen de betrokken medewerkers elkaar niet eens.’

te plannen. Bovendien heb ik nu steeds met dezelfde persoon te maken. Dat was voorheen

‘Toen bleek dat ik serieuze plannen had om een wel anders.’ mobiel klusbedrijf te starten, kreeg ik van mijn

Tof Thissen

Verbindingen maken

re-integratieadviseur de kans om een klusbus Wist je dat..

te kopen en op te knappen. De lening moet ik wel terugbetalen wanneer mijn bedrijf loopt natuurlijk, maar het is voor mij de ultieme kans.

CWI, UWV en sociale diensten hebben samen ongeveer 1,5 miljoen klanten. Daarvan ontvangen er ongeveer 300.000 een bijstandsuitkering, bijna 750.000 mensen een WIA en circa 350.000 mensen ontvangen WW. Een deel van de klanten ontvangt meer dan één uitkering, de zogenaamde samenlopers (zie artikel op pagina 42).

Ik was echt positief verrast door de flexibele medewerking van mijn re-integratiecoach.’

Uitspraken van klanten zijn deels gebaseerd op de dvd van Radar, vier klanten en hun verhaal. Foto’s hieronder komen ook van deze dvd.

‘Tof, ik kan je nu al voorspellen welk kind uit groep 6 of 7 jij over een jaar of tien in de Sociale Dienst tegenkomt als moeilijk bemiddelbaar of re-integreerbaar.’ Chrit, basisschooldirecteur, vertelde mij dit in 1997 toen ik wethouder was in Roermond. ‘Wat zou ‘mijn’ sociale dienst kunnen doen om dat te voorkomen?’ vroeg ik hem. Want we waren het er snel over eens dat onderwijs niet geïsoleerd het verschil kan maken voor deze kinderen. Waarom niet? De jongens en meisjes waar Chrit op doelde, komen vaak uit huishoudens die sociaal en economisch onder druk staan. Huishoudens waar de ouder(s) geen of maar af en toe werk hebben. Ze wonen in buurten waar de sociale

dynamiek er niet een is van emancipatie om mee te kunnen doen, maar er een is van afgekoppeld zijn van de meest essentiële processen in de samenleving. Ze wonen in straten waar werkloosheid al meerdere generaties lang dominant is. Om te voorkomen dat de leerlingen van Chrit als jongvolwassenen in de bijstand zouden komen, moest ik op wijkniveau verbindingen gaan maken met leefbaarheid, met economische structuurversterking in stad en regio, met welzijn, met kansen in en door het basisonderwijs, met jeugdzorg, met armoedebestrijding, met de woningbouwcorporaties en met het terugbrengen van werk als norm in de straat en uiteindelijk in de hele wijk.

De evaluatie van een van de jongens is me bij gebleven. De eerste maanden – van december tot maart – ging het goed. Toen de lente kwam, werd het plotseling minder. Hij leek veel minder gemotiveerd en begon er de kantjes van af te lopen. De betrokken personeelfunctionaris ontdekte dat de jongen last had van zijn eigen straat. Als hij ’s ochtends met zijn brommertje in alle vroegte vertrok, lag iedereen in zijn straat nog op bed. Bij thuiskomst in de wintermaanden was iedereen alweer binnen. Maar toen het voorjaar werd zat iedereen bij zijn thuiskomst buiten. Hij werd pontificaal uitgelachen: ‘Doe bis gek! Doe wirks!’ ( jij bent gek, jij werkt). Zijn afnemende motivatie had alles te maken met het sociale netwerk dat voor hem heel bepalend was voor slagen of falen. Ik blijf van mening dat we de kerntaak werk en inkomen pas echt goed kunnen uitvoeren als we verbindingen weten te maken met de terreinen die ik hiervoor heb genoemd. Alleen zo kunnen we voorkomen dat de leerlingen van Chrit in een rechte lijn op uitkeringsinstanties afstevenen. Alleen zo kunnen we afrekenen met onze eigen machteloosheid: dat we pas in het geweer komen als mensen aankloppen voor een uitkering of voor een oplossing van torenhoge schulden of een dreigende huisuitzetting. Om ons werk goed te doen en meer mensen beter perspectief te bieden, zullen we ons maatschappelijk verantwoordelijk moeten voelen voor meer terreinen dan die van werk en inkomen alleen. Tof Thissen Voorzitter Divosa

12 - Mensen

Mensen - 13

Het begrip klant: verwarring alom Tekst: Piet Leenders

‘De klant centraal’. Al jaren het eerste gebod in de uitvoering van de sociale zekerheid. Maar zien bestuurders en uitvoerders hun klanten als klanten? Voelen die klanten zich als klant behandeld? Is klant wel een hanteerbaar begrip?

In het verleden werd gesproken over uitkeringsgerechtigden of cliënten. Tegenwoordig hebben we het over klanten. Het begrip klant is in de sociale zekerheid voor velerlei uitleg vatbaar. De één ziet bij dat begrip een zelfredzame burger voor zich, die zelfstandig keuzes kan en wil maken. De ander ziet vooral iemand die afhankelijk is en die zonder hulp van buitenaf niet verder komt. Welke boodschap krijgen deze mensen van de uitvoering? Zelfredzame klanten voelen zich waarschijnlijk teleurgesteld omdat zij in plaats van keuzes vooral opdrachten krijgen. Terwijl minder zelfredzame klanten juist te weinig begeleiding krijgen, waardoor ze zich aan hun lot over gelaten voelen.

‘Een klant heeft een keus’ Veel klanten voelen zich in ieder geval geenszins als klant behandeld, zo blijkt regelmatig. ‘Een klant heeft een keus’, vertelt een klant tijdens een bijeenkomst van de AKO Expertgroep Klant. ‘Klant ben je als je eten ga kopen. Als klant van de sociale zekerheid heb je geen keus. Punt één niet omdat ik er niet voor gekozen heb om klant te zijn. En punt twee omdat ik m’n eigen boodschappenmandje niet kan vullen: het is als een groenteboer die alleen bloemkool verkoopt.’ Ook professionals zien hun klanten niet altijd als klant: ‘Een uitkering aanvragen is iets anders dan boodschappen doen’, vertelt een adviseur werk en inkomen. ‘De uitkering vraagt wat van je en dat beperkt nu eenmaal je vrijheid.’ Zelf gebruiken ze het woord klant dan ook niet. ‘Ik zet in mijn verslagen nooit ‘de klant doet’ of ‘de klant wil’. Ik heb het altijd over ‘betrokkene’. Want dat zijn we allebei: betrokkenen.’

Ook onder bestuurders wekt het begrip klant verwarring. Hans Ouwehand, voormalig directeur AG bij UWV: ‘Het woord klant deugt niet. Dat suggereert een keuzevrijheid die er niet is. Achter dat woord klant gaat een attitudevraagstuk schuil. Wat wij moeten leren is dat we in de uitvoering niet denken vanuit de regels, maar vanuit de vraag en de mogelijkheden van de persoon die onze diensten nodig heeft. Dat betekent dat je niet iedereen over één kam scheert, maar dat je gaat differentiëren. Dat is nieuw. En het vereist een discussie met de politiek.’

Tenenkrommende verhalen Een opdracht waarmee de uitvoerders in de praktijk de nodige moeite hebben. De klant mag dan geen keus hebben als het gaat om de vraag of hij weer aan het werk moet, er is wel ruimte in de keus van de weg daarheen. Maar die ruimte is niet altijd duidelijk, zo blijkt uit soms tenenkrommende verhalen van klanten: ‘Er zijn verschillende mogelijkheden bij re-integratie. Officieel heb je daar keus in. Maar dat was mij daarvoor dus nooit verteld.’ Een ‘collega-klant’: ‘Ik was als secretaresse in de WAO beland met rsi. Dus ik zocht iets waarbij ik van die handicap geen last zou hebben. Ik vroeg om een opleiding als facility manager. Dat was m’n vader ook en ik weet dat dat werk me ligt. Maar nee, dat kon niet, want er waren op dat moment geen vacatures. Ik werd verwezen naar de vacaturebank. Geen poging om je even op weg te helpen, geen gesprek. Ik heb dat ervaren als een groot hiaat. Uiteindelijk heb ik zelf een pedicure-opleiding betaald. Hulp krijg je niet en het beste wat je daarvan kunt zeggen is dat ze ertoe bijdragen dat je het zelf gaat doen.’ De keuzes die de uitvoeringsinstellingen zelf maken, zijn vaak niet duidelijk en lijken meer ingegeven door de categorisering van de uitvoeringsinstellingen dan door individuen en wat zij willen en kunnen. ‘De manier waarop mensen, klanten, soms van het kastje naar de muur worden gestuurd, is inderdaad een schande’, beaamt Hanneke Berben, bestuurslid van CWI. ‘Daarom zijn we ook gestopt om mensen in fases in te delen. Die benemen ons het zicht op

14 - Mensen

Mensen - 15

mensen.’ Ook Dick van Maanen, hoofd Sociale Zaken in Hilversum, en Hans Ouwehand onderschrijven die mening. Ouwehand: ‘Het probleem waar we hier steeds tegenaan lopen is dat we met z’n allen, de instituten en de burgers, de verantwoordelijkheid in het verleden teveel hebben weggedrukt. Je hebt uitvoerders die zich verstoppen achter regels en procedures en je hebt burgers die hun verantwoordelijkheid ontwijken.’

Volwassenheid in wederzijdse relatie Niemand blijkt kortom overeenstemming te hebben over het begrip klant; noch over de definitie noch over de term ‘klant’. Over de inhoud van de dienstverlening en de ontwikkeling richting klantgerichtheid zijn de meningen meer eensgezind. Er kan meer ruimte gecreëerd worden voor creativiteit waardoor uitvoerders minder in een keurslijf zitten. Dat komt ook de bejegening ten goede: als er één ding duidelijk is geworden, dan is het dat er ruimte moet komen voor volwassenheid in de wederzijdse relatie, dat wil zeggen dat de realiteit van de burger wordt erkend, maar ook die van de vraag van de samenleving aan de burger’.

Klant, cliënt,

Tekst: Ronald de Kreij Fotografie: Jan Lankveld

Toonkamer toont

werkwijze van de toekomst

In zeven Toonkamers wordt ervaring opgedaan met de één-

uitkeringsgerechtigde,

Tekst: Yolanda van Empel

Moeten de uitvoerders van de sociale

betrokkene, burger...?

zekerheid spreken over klanten? En wat is het alternatief?

Hanneke Berben,

Tof Thissen,

Henk Snaterse,

Jan Laurier,

bestuurslid CWI:

voorzitter Divosa:

‘klant’:

voorzitter Landelijke Cliëntenraad:

‘Ik wil het begrip klant niet kwijt. Met de introductie van het begrip klant wilden we die attitudeverandering naar klantgericht werken juist een duw in de goede richting geven. Pak ons dat woord nou niet af. Als wij zeggen dat de klant de maat der dingen is, is dat niets meer of minder dan een opdracht aan onszelf. Ik wil dat jullie je klant gaan voelen.’

‘We moeten het hebben over burgers en mensen. Niet meer over klanten. Een klant heeft een keus. De overheid is monopolist, een burger die bij CWI, UWV of sociale dienst aanklopt heeft helemaal geen keus.’

‘Een klant ben je in mijn optiek pas als mensen je echt helpen. Op het moment dat je een vast contactpersoon hebt, en alle rompslomp voorbij, voel ik me wel een klant van de keten. Dan doen ze hun best om alle informatie over mijn persoonlijke situatie boven tafel te krijgen. Wel zou het goed zijn om een ander woord te verzinnen misschien. Burger vind ik te algemeen, ik ben dag en nacht burger van Nederland.’

‘Tijdens een Divosa-congres van een paar jaar geleden, viel het woord klant vaak, heel vaak. Toen ik me echter na drie dagen en avonden congresseren afvroeg, wat er in de verschillende bijdragen nu anders zou zijn als het woord klant nu vervangen zou worden door container, kwam ik tot de schrikbarende conclusie dat dit maar bar weinig zou zijn. Het ging vooral om de klant als onderdeel van een logistieke keten. ‘

Dit artikel is geschreven op basis van het debat in de Rode Hoed van de Expertgroep Klant in 2006.

loket-gedachte. De aanpak is succesvol.

16 - Mensen

Mensen - 17

Een hogere klant- en medewerkerstevredenheid. Een efficiëntere bedrijfsvoering. Maar bovenal: een hogere omzet en meer winst. Het zijn uitkomsten waar elke ondernemer op voorhand voor zou tekenen. We hebben het hier echter niet over een private producent van kantoorartikelen of een verzekeraar, maar over de publieke uitvoering van de sociale zekerheid. Ook in deze sector blijkt een marktgerichte (lees: klantgerichte) aanpak heel goed te werken. Zo bewijzen althans de Toonkamers, de proeftuinen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept aan werkzoekenden waarmee de ketenpartijen CWI, UWV en gemeenten de afgelopen tijd op zeven verschillende plaatsen in het land hebben geëxperimenteerd. De eerste, uitgebreide evaluatie van de Toonkamers levert uitkomsten zoals beschreven: tevreden medewerkers; meer tijd voor klanten doordat er minder tijd gaat zitten in overdrachtmomenten; daardoor ook tevreden klanten; minder kosten en meer maatwerk; en een snellere uitstroom van uitkeringsgerechtigden, van wie er meer doorstromen naar werk dan bij een conventionele

In de Toonkamer Amsterdam-Zuidoost zitten de medewerkers van CWI, UWV en gemeente in een gezamenlijke werkruimte. De klant merkt niets meer van het onderscheid tussen de organisaties en heeft en houdt één aanspreekpunt.

aanpak. Kortom: uitkomsten waar elke manager in de sociale zekerheid op voorhand voor zou tekenen. Temeer daar de ketenpartners nu hebben uitgesproken ‘dat de Toonkamers richtinggevend zijn voor de toekomst’.

Innovaties De eerste Toonkamer stamt uit 2004 en is te vinden in Gouda. In 2005 en 2006 gingen nog eens zes Toonkamers van start in Amsterdam-Zuidoost, Apeldoorn, Den Bosch, Dordrecht, Hilversum en ZuidLimburg/Maastricht. Zij kregen deze opdracht mee: zoek de meest effectieve manier om mensen – al dan niet met een uitkering – aan het werk te krijgen of te houden. Een tweede, gerelateerde opdracht was het ontwikkelen van innovaties op het gebied van re-integratie, om die aansluitend in de praktijk te testen. Hiervoor werd ook de nodige ruimte geschapen: met het oog op het experimentele karakter hoefden de Toonkamers zich niet beperkt te voelen door bestaande wet- en regelgeving. Hoewel de uitwerking per vestiging verschilt, werken de Toonkamers op hoofdlijnen hetzelfde. Namelijk met één aanspreekpunt, één werkproces

en met het leveren van maatwerk. Want als je de klant zo vroeg mogelijk maatwerk biedt, zo is de filosofie, hoeven in een later deel van het klantproces minder uitkeringen verstrekt te worden. Dit laatste klopt ook, blijkt nu uit de evaluatie. Hoewel hierbij moet worden aangetekend dat vooral mensen met een WW-uitkering sneller uitstromen. Er hebben te weinig bijstandsklanten aan de experimenten deelgenomen om ook voor deze doelgroep iets te kunnen zeggen over de effecten op hun uitstroom en mogelijke preventie. Wel is er een sterk vermoeden dat de aanpak ook bij deze groep tot betere resultaten leidt. Belangrijk winstpunt vanuit het perspectief van de klant is dat hij zich niet meer hoeft te verdiepen in de vraag met welke organisatie hij te maken heeft. CWI, UWV of gemeente, het maakt niet meer uit.

Lekker: geen overdracht van dossiers meer en één geautomatiseerd klantvolgsysteem

Er is één loket, één (vast) aanspreekpunt, en één geïntegreerd ketenwerkproces. De diagnose wordt aan de kop van het proces gesteld, en op basis van de uitkomsten worden korte, functiegerichte reïntegratiemiddelen ingekocht. Er vindt geen overdracht van (papieren) dossiers meer plaats, ook niet naar het re-integratiebedrijf, en er is één geautomatiseerd klantvolgsysteem. Ook voor de medewerkers verandert het een en ander. De klantmanager is de spil in de dienstverlening aan de klant en in de contacten met de reïntegratiebedrijven en de competentiecentra van CWI. Hij stuurt tevens de backoffices van gemeente en UWV aan. Daarnaast verzorgt hij maatwerkoplossingen, die niet altijd passen binnen de huidige beleidskaders. Hij moet zich positief assertief opstellen naar zowel klanten als collega’s.

Nieuw competentieprofiel Het succes van de Toonkamers staat of valt met de medewerkers. Het nieuwe concept stelt nieuwe eisen aan hun competentieprofiel. De klantmanager maakt niet alleen individuele afspraken met de klant, maar hij ziet ook toe op de naleving en volgt de klant tijdens zijn traject bij een reïntegratiebedrijf. Als een klant zijn afspraken niet nakomt, spreekt hij hem hier op aan. Als dit niet leidt tot verbeteringen, dan legt hij zo nodig een sanctie op. Om dit alles te kunnen realiseren moet flink wat tijd geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van de medewerkers. Kernwoorden hierbij zijn

zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, denken in mogelijkheden, initiatief, lef en creativiteit. Dit geldt overigens niet alleen voor de klantmanagers, maar in meer of minder mate voor alle functies. Het management bijvoorbeeld moet de veranderingen durven ondersteunen. Waar de klantmanager kiest om de klant te vertrouwen, moet het management ook vertrouwen aan deze medewerker geven. Zo zijn er meer zaken die aandacht behoeven om het Toonkamer-concept breed te kunnen invoeren en tot een succes te maken. Denk aan de ketensamenwerking. Binnen de Toonkamers is sprake van één nieuwe front office-organisatie. Tegelijkertijd blijven gemeenten, UWV en CWI formeel aparte organisaties. In dit spanningsveld moeten de ketenpartijen elkaar zien te vinden. Hierbij hoort ook het vormgeven van één geïntegreerde werkgeversbenadering en de afstemming van de administratieve processen. Het laatste punt betreft belemmerende wet- en regelgeving. In de Toonkamers is gebleken dat de huidige wetgeving rond WW, WAO/WIA en WWB genoeg mogelijkheden in zich heeft om klanten naar werk te begeleiden. Het probleem zit vooral in de uitvoeringsbesluiten van de organisaties. Alle processen zijn gebaseerd op rechtmatigheid, controleerbaarheid en gelijkheid. Zolang deze beginselen overheersen, kan er nooit maatwerk geleverd worden. Wanneer de ketenpartners iets ruimere kaders in de uitvoeringsbesluiten durven stellen, komt dit de medewerker in zijn functioneren ten goede. En de klant heeft er optimaal resultaat van.

Acht innovaties De belangrijkste innovaties die binnen de Toonkamers zijn gerealiseerd, hebben betrekking op: 1. Eén aanspreekpunt 2. Diagnose aan de kop van het proces 3. Eén geïntegreerd ketenwerkproces 4. Inkoop van reïntegratiemiddelen

5. Klantbenadering 6. Gedrag en houding medewerkers 7. Klantvolgsysteem 8. Werkgeversbenadering

Meer weten? Het AKO heeft de evaluatie van de Toonkamers samengevat in de overzichtelijke brochure ‘Eindevaluatie Toonkamers; één loket voor werk en inkomen’. De brochure is te bestellen bij het secretariaat van het AKO via [email protected]

18 - Mensen

Mensen - 19

dienstverlening betekent niet dat de klant koning is’, zegt Smit. ‘Wel hebben klant en keten bepaalde verplichtingen naar elkaar. Het gaat erom dat deze verplichtingen worden nagekomen en dat de dienstverlening zó is ingericht, dat hij voor de klant het meest effectief is.’

‘Klantgerichte dienstverlening betekent niet dat de klant koning is’

Totstandkoming indicator klantgerichtheid Daarom heeft een onderzoek onder klanten van de keten plaatsgevonden. Hen is gevraagd welke eisen werkzoekenden aan de dienstverlening stellen. Uit de antwoorden die de ketenklanten gaven zijn vijf klantprincipes voortgekomen (zie ook kader):

Meten is weten: vijf klantprincipes

1. Bereikbaarheid en toegankelijkheid, 2. Tijdigheid, 3. Persoonlijke aandacht & persoonlijke inbreng, 4. Houvast, 5. Evenwichtige behandeling.

dienstverlening van CWI, UWV en sociale diensten aan werkzoekenden wordt in 2007 in alle regio’s onderzocht aan de hand van vijf klantprinipes. De resultaten zijn nadrukkelijk niet bedoeld om locaties op af te rekenen, maar om van elkaar te leren en om samen met lokale ketenpartners de dienstverlening klantgerichter te maken.

In het Ketenprogramma 2007 legt het Algemeen Keten Overleg (AKO) de nadruk op het ‘doen’ en op het laten zien van resultaten in de regio. Door regionale prestaties en ontwikkelingen inzichtelijk te maken willen de ketenpartners de regio’s nog beter van elkaar laten leren en ervoor zorgen dat regio’s elkaar stimuleren. ‘Het doel is niet alleen de samenwerking tussen de verschillende partijen te verbeteren, want samenwerking is geen doel op zich’, vertelt Steph Smit, projectleider van het project Prestatiemeting. ‘Het gaat erom dat de samenwerking leidt tot effectieve, efficiënte en klantgerichte dienstverlening.’

50

Tot nu toe is het meetinstrument op verschillende locaties, waaronder enkele Toonkamers (zie ook pagina 15), ingezet. Dit jaar wordt door het project Prestatiemeting nog meer ervaring opgedaan met het ontwikkelde instrument. Zowel in het voorjaar als in het najaar van 2007 zal een landelijke dekkende meting worden uitgevoerd, die resultaten tot op lokaal niveau oplevert. De eerste resultaten dienen als nulmeting. Naast een landelijke rapportage, krijgen alle locaties (op het niveau van de CWI-vestiging) een rapportage met eigen, lokale resultaten. De lokale rapportage kan als uitgangspunt dienen voor het gesprek dat ketenpartners op lokaal niveau voeren over de verbetering van de klantgerichtheid van hun dienstverlening.

Het aflezen van de indicator: Ideale situatie

Verbetering nodig Houvast

Persoonlijke aandacht 40

Het project Prestatiemeting heeft als opdracht deze elementen van de dienstverlening meetbaar en inzichtelijk te maken. In 2006 is door het project de zogenaamde Indicator Klantgerichtheid ontwikkeld, die de klantgerichtheidsbeleving van werkzoekenden meet. Het instrument zal dit jaar twee keer landelijk ingezet worden om een klantgerichtheidsmeting tot op lokaal niveau uit te voeren. De uitkomsten moeten bijdragen aan de verbetering van de klantgerichtheid van de dienstverlening in de keten. ‘Klantgerichte

Metingen

Om te kunnen meten hoe klanten elk van de principes beoordelen, is een vragenlijst ontwikkeld die per klantprincipe bestaat uit een aantal stellingen (zie kader). Klanten geven aan in hoeverre ze het met de stellingen eens zijn. Daarnaast wordt gevraagd naar het belang dat klanten hechten aan de verschillende klantprincipes. Welk principe vindt de klant het belangrijkst wanneer hij of zij dienstverlening ontvangt van de keten? De waardering van de klantprincipes kan vervolgens in een matrix worden afgezet tegen het belang dat klanten hechten aan elk van de principes. Hierdoor ontstaat de Indicator Klantgerichtheid (zie figuur 1).

Tekst: Eline van Braak

De klantgerichtheid van de

In figuur 1 is een voorbeeld te zien van de manier waarop de indicator in beeld wordt gebracht. Hieruit is bijvoorbeeld af te lezen dat het klantprincipe ‘Houvast’ door klanten als meest belangrijk wordt gekenmerkt (prioriteit rond 45%) en dat klanten de minst neutraal-positieve ervaringen met dit principe hebben (rond de 65%). De assen van de matrix (oranje lijnen) geven de norm aan die de keten zichzelf stelt. Deze staat overigens niet vast en kan schuiven al naar gelang de lokale situatie. Er is geen landelijke norm gesteld en er is lokale ruimte de eigen ambitie te definiëren volgens de lokale behoefte. Uit de matrix in figuur 1 is volgens de hier gehanteerde ambitie af te lezen dat verbetering van het klantprincipe ‘houvast’ nodig is.

2e kwadrant ‘aandacht nodig’: punten die door weinig klanten positief/neutraal worden beoordeeld en waar klanten minder prioriteit aan geven.

Evenwichtige behandeling

Tijdigheid Prioriteit (in %)

Bereikbaarheid

3e kwadrant ‘geen aandacht nodig’: veel klanten hebben neutraal/positieve ervaringen, maar geven weinig prioriteit aan deze punten.

30

20

1e kwadrant ‘verbetering nodig’: als belangrijk genoemd door klanten, maar door weinigen van hen positief/neutraal beoordeeld.

Aandacht nodig 40

50

Geen aandacht nodig 60

70

80

90

Klantprincipe: % neutraal-positief figuur 1.

100

4e kwadrant ‘ideale situatie’: klanten vinden deze onderwerpen van de dienstverlening belangrijk en ze zijn er neutraal/ positief over.

20 - Mensen

Mensen - 21

Het project Prestatiemeting gaat aan de hand van de eerste resultaten met enkele locaties het gesprek aan over hoe de dienstverlening te verbeteren met behulp van de meting. CWI regio Maasland, waar onder andere de gemeente Oss onder valt, heeft zich als één van de eerste aangemeld voor deze verdiepingsslag. Met het Werkplein Maasland waren zij eerder al betrokken bij de lokale metingen. ‘Werkplein Maasland heeft klantgericht werken hoog in het vaandel staan’, vertelt Nol de Jong, CWI vestigingsmanager Maasland. ‘Of we op dat gebied

Leden van de AKO Expertgroep Klant

slagen moeten we van onze klanten horen. Daarom zijn we benieuwd naar de resultaten en willen we deze graag inzetten om onze dienstverlening te optimaliseren.’ In overleg met de locaties wordt ook bekeken welke rapportagevorm hiervoor het meest bruikbaar is. Daarnaast wordt de afstemming en integratie met de bestaande meetinstrumenten in de keten onderzocht. Ook wordt bekeken wat de mogelijkheden zijn om tot een Indicator Klantgerichtheid van dienstverlening aan werkgevers te komen.

over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012

Wat zou het goed zijn als deze impressie in 2012 bewaarheid wordt. Volgens mij is het mogelijk dit wensbeeld te realiseren. We moeten dan wel een bijdrage willen leveren aan de versterking van een groeiende onderstroom in onze maatschappij. Een onderstroom waarin het geluid doorklinkt dat we anders moeten omgaan met onze natuurlijke hulpbronnen, dat we anders moeten omgaan met elkaar. Een onderstroom waarin andere woorden dan geld, macht en quick-wins belangrijk zijn.

De klantprincipes 1. Bereikbaarheid & toegankelijkheid

Informatie over het aanvragen van een uitkering en het zoeken naar werk is beschikbaar en begrijpelijk. Het is duidelijk hoe, waar en bij wie werkzoekenden de juiste informatie kunnen vinden.

2. Tijdigheid

Ketenpartners zijn met zowel dienstverlening als informatie op tijd. Zij handelen afspraken af binnen de toegezegde termijn.

3. Persoonlijke aandacht & persoonlijke inbreng

De klant wordt serieus genomen in de aandacht die hij van de ketenpartners krijgt en de aandacht is voldoende gericht op de persoonlijke situatie van de klant. De klant krijgt ruimte voor eigen inbreng tijdens het re-integratieproces en bij het zoeken naar werk.

4. Houvast

De ketenpartners bieden voldoende ondersteuning (motivatie, hulp, vacatures) bij het vinden van werk en houden zich aan afspraken omtrent de uitkering.

5. Evenwichtige behandeling

Binnen de dienstverlening van de ketenpartners bestaat er een goed evenwicht tussen de nadruk op de rechten (ondersteuning) en de plichten van de klant.

Voorbeeld

Bert Pont

De stellingen behorend bij het klantprincipe Bereikbaarheid en toegankelijkheid

1. Toen ik mij meldde bij een van de organisaties voor werk en inkomen (CWI, UWV of sociale dienst) is duidelijk verteld hoe de aanvraag van mijn uitkering verder zou verlopen.

< Helemaal mee eens

> Helemaal mee oneens

2. Ik vind de informatie over werk zoeken en over mijn uitkering onduidelijk.

< Helemaal mee eens

>

<

> Helemaal mee oneens

4. Als ik een vraag heb over werk zoeken of over mijn uitkering dan word ik, zonodig, juist doorverwezen.

< Helemaal mee eens

> Helemaal mee oneens

5. Toen ik mij meldde bij een van de organisaties voor werk en inkomen (CWI, UWV of sociale dienst), is mij duidelijk verteld hoe ik hulp kon krijgen bij het zoeken naar werk.

< Helemaal mee eens

Klant: Ik heb er echt wat aan gehad, die ketencoach.

Helemaal mee oneens

3. Als ik een vraag heb over mijn uitkering dan weet ik waar of bij wie ik antwoord kan krijgen. Helemaal mee eens

Onze klant in 2012: een impressie

> Helemaal mee oneens

Ketencoach: Wij stellen hoge eisen aan onszelf en aan de klanten, dat moet ook wel wil je echt werk maken van je professie. Klant: Die ketencoaches staan er stevig in, leggen de lat hoog. Maar goed, dat mag ook wel, het gaat over mijn maatschappelijke betrokkenheid en bijdrage. Ik ervaar betrokkenheid en een correcte respectvolle houding.

Ketencoach: Ik denk de afgelopen jaren te zijn uitgegroeid tot een verantwoord handelend publieke ondernemer; de klant profiteert daar optimaal van. Minister: De klanten zijn tevreden, de uitstroom is hoog, de programmakosten dalen, de solidaire strohalm van de maatschappij staat fier overeind, mijn ketencoaches leveren een essentiële bijdrage aan de ontwikkeling en groei van werkzoekend Nederland: een compliment is meer dan op zijn plaats!

Een onderstroom in organisaties waarbij duurzaamheid, vakmanschap, authenticiteit, zingeving en ruimte op basis van vertrouwen centraal komen te staan. De noodzaak dat het zo niet langer kan en dat er wat moet gaan veranderen wordt steeds duidelijker. Ook Nederlands laatste regeerakkoord ademt de bedoelde sfeer. Er worden steeds meer kritische vragen gesteld over de rol die organisaties spelen en hun verantwoordelijkheid voor hun omgeving, medewerkers en overige belanghebbenden. We zullen meer en meer af moeten van plannen van aanpak, recepten, procedures, methoden, dogma’s en rigide richtlijnen. Mensen, in de sociale zekerheid, moeten weer geprikkeld worden om mee te denken, resultaten ten gunste van anderen te willen halen en alles uit zichzelf te willen halen om het onmogelijke waar te maken. Een utopie? Kom nou, wij weten wel beter. Dus schouders eronder. Sociaal Nederland is het waard! Bert Pont UWV Directeur Divisie WW

22 - Mensen

Mensen - 23

Houvast bieden

Klantgerichtheid

in de praktijk

Eén van de vijf klantprincipes is: houvast bieden. Daarmee wordt bedoeld dat klanten daadwerkelijk en actief worden geholpen, bij voorkeur door één vast contactpersoon, bij het zoeken naar en het vinden van werk. De klant moet er bovendien op kunnen rekenen dat medewerkers van de keten zich aan hun afspraken houden, net zoals de klant dat moet doen.

van hen bijvoorbeeld een workshop voor de groep verzorgt. Ook geven de deelnemers elkaar feed back. ‘Dat is een extra plus, lijkt me.’ Bijkomend voordeel is dat de coaches de klanten op een bijzondere manier beter leren kennen. ‘Je ziet ze niet alleen in een gesprek één op één’, zegt Smit, ‘maar ook in groepsverband, terwijl ze bezig zijn met van alles en nog wat. Daardoor kom je te weten wat ieders sterke, maar ook hun zwakke kanten zijn. En dus weet je ook wat iemand nog mist en waar je versterking op in moet zetten.’

Bereikbaarheid en toegankelijkheid, tijdigheid, persoonlijke aandacht en inbreng, houvast en een evenwichtige behandeling. Dé basisprincipes van klantgericht werken (zie voorgaand artikel). Het lijken misschien voor de hand liggende uitgangspunten. Maar hoe breng je ze in de praktijk? De AKO Expertgroep Klant licht enkele praktijkvoorbeelden uit.

Groepsdynamiek met plussen

‘Het overkomt de beste’ Tekst: Ronald de Kreij en Yolanda van Empel Fotografie: Tjitske Sluis

‘Individuele groepstraining’, heet de aanpak in de Hilversumse Toonkamer. Met als uitwerking dat ook klanten elkaar gaan stimuleren bij het vinden van werk. De individuele groepstraining die de Hilversumse Toonkamer klanten aanbiedt is een succes, zegt manager Frontoffice Reïntegratie Marry Smit. De groepsgewijze begeleiding startte begin 2006 in het kader van het Toonkamer-project (zie artikel op pagina 15) met 120 klanten, eind 2006 was het project al uitgebreid naar 300

klanten. De aanpak heeft de naam Werken aan Werk meegekregen en bestaat uit de verplichting aan groepen van steeds vijftien klanten om gedurende acht weken vier dagdelen per week deel te nemen aan de Toonkamer. Dat betekent dat ze worden geacht aanwezig te zijn in de speciale groepsruimte met pc’s met internetaansluiting om onder begeleiding van coaches werk te zoeken. Zonodig worden tests, scholing, een sollicitatietraining of een werkstage aangeboden. Ook worden groepsgewijs sollicitatiegesprekken geoefend. Na vier weken volgt een tussenevaluatie. Succescijfers In de praktijk vinden de meesten, 70 procent volgens Smit, ongeacht hun uitkering en achtergrond binnen de genoemde acht weken een baan. Hoewel het project begin dit jaar formeel is afgesloten, gaan de ketenpartners door met de aanpak. ‘Wegens succes geprolongeerd’, zegt Smit. Enkele cijfers die het succes onderstrepen. De doorlooptijd voor uitstroom is gemiddeld 13 weken in plaats van 24 weken regulier. De uitvoeringskosten zijn door de groepsgewijze aanpak fors lager, evenals de trajectkosten. Die bedragen 18 procent van wat er aan één op één trajecten wordt uitgegeven. De caseload van de ketenregisseurs is bovendien beperkt en Groepsgewijze aanpak in Hilversum. Klanten zoeken samen naar werk.

overzichtelijk met 30 tot 40 personen per coach tegenover gemiddeld 100 personen regulier. En tot slot is het aantal uren dat de coaches aan de klanten besteden vele malen lager. De doorstroom is dus groter. ABC De Hilversumse aanpak is wat Smit noemt ‘een ABCtje’. Oftewel: Aandacht, Beweging en Communicatie. ‘Daar draait het om. Eén aanspreekpunt, maar tevens de aandacht van andere coaches. Duidelijkheid ook door duidelijk te communiceren. De beweging ontstaat dan vanzelf.’ De groepen worden altijd door twee coaches begeleid. Ook geven de deelnemers elkaar feed back. Zonodig begeleiden de coaches de deelnemers ook individueel. ‘Daarom hebben we het ook over een ‘groepsgewijze individuele benadering’, licht Dick van Maanen, hoofd Sociale Zaken in Hilversum, toe. ‘Iedere ketenprofessional kijkt op een andere manier naar klanten. De coaches hebben verschillende achtergronden, soms zijn het arbeidsdeskundigen of re-integratiecoaches dan weer klantmanagers of arbeidsadviseurs. De coaches kennen bovendien alle klanten en geven ook elkaar voortdurend feed back. Dat maakt een snelle bijstelling van de aanpak mogelijk.’ Houvast Maar het belangrijkste is volgens zowel Smit als Van Maanen misschien nog wel dat er al doende een bepaalde groepsdynamiek ontstaat die bijzonder motiverend werkt. ‘De groepsdynamiek maakt dat de klanten houvast hebben aan elkaar en aan de coaching die zij krijgen.’ Met als gevolg dat ook de klanten elkaar onderling gaan stimuleren en een

Hilariteit De groepstrainingen houden deelnemers een spiegel voor. ‘Veel mensen zitten hier in het begin met tegenzin, omdat de training verplicht is’, vertelt Van Maanen. ‘Maar gaandeweg worden de meesten enthousiast. Bovendien zien mensen meestal snel in dat er in de trainingsruimte meer terechtkomt van het zoeken naar werk.’ Zo zorgt een nagespeeld sollicitatiegeprek bijvoorbeeld vaak voor veel hilariteit, maar is juist daardoor ook leerzaam. Deelnemers weten: iedereen worstelt met dezelfde dingen.’ Daarom is ook bewust gekozen voor een gemêleerde groepssamenstelling: jong, oud, hoogen laagopgeleid, alles zit samen in een groep. Van Maanen: ‘Zo koppelen we mensen aan elkaar. De hoogopgeleide ziet dat het vreemd is dat hij geen werk heeft. De lager opgeleide vraagt zich af hoe het kan dat een advocaat zonder werk zit, en ziet: het overkomt de beste. Zo kunnen deelnemers zich aan elkaar optrekken. We zien gewoon dat ze veel aan elkaar hebben.’

Een klant over de groepsaanpak ‘Toen ik bij de aanvraag van mijn uitkering hoorde dat ik verplicht enkele dagdelen aanwezig moest zijn, vond ik dat echt hinderlijk. Maar het moest. Nu geef ik eerlijk toe: de aanpak heeft ook voordelen. Vier ochtenden in de week drie uur in de Toonkamer naar werk zoeken geeft me een dagritme. In de trainingsruimte liggen alle kranten en tijdschriften waar vacatures in staan en op het internet kun je zoeken op alle vacaturesites. Ideaal. Ook zijn er voorbeelden van sollicitatiebrieven. Verder is het een individueel gebeuren. De coaches zijn op de achtergrond aanwezig. Onderling ontstaan er wel leuke situaties. Je weet van de meesten naar wat voor baan ze op zoek zijn, en geeft elkaar tips. Zo stuitte ik pas op een vacature voor een bloembindster, precies de functie waar een ‘mede-cursist’ naar op zoek was. Het is niet altijd bingo, maar je leeft wel met elkaar mee.’

24 - Mensen

Mensen - 25

Klanten ondersteunen klanten

Tekst: Yolanda van Empel en Piet Leenders

Langdurig uitkeringsgerechtigden werden tot voor kort in Huizen, Zaanstad en Purmerend extra begeleid door een andere uitkeringsgerechtigde, een gids. Gidsen vonden zelf vaak een baan, terwijl hun reizigers actiever werden en doorstroomden tot gids. Zo is de cirkel rond. Het gidsenproject was een pilot in 2005-2006 en krijgt in 2007 landelijke vorm in Maatschappelijke Activerings Centra.

Het gidsenproject koppelt klanten aan elkaar. Alleen gaat het hier niet om klanten die samen aan een traject deelnemen, maar om werkzoekenden (gidsen) die andere werkzoekenden (reizigers) begeleiden en activeren. De gidsen worden op hun beurt groepsgewijs ondersteund door Radar, bureau voor sociale vraagstukken. De gidsen hebben een eigen werkplek waar zij met hun reizigers kunnen werken. Ook hebben zij een kantoorruimte met ontvangstruimte.

Op sleeptouw ‘Het gidsenproject is met enthousiasme begroet’, vertelt projectcoördinator Henrie de Jong. ‘De resultaten zijn ook goed. En dan heb ik het niet alleen over het aantal klanten dat een baan vindt. Gidsen krijgen vooral veel inzicht in de specifieke behoeftes van mensen die al lang een uitkering ontvangen. Zo zijn er voorbeelden van mensen die maandenlang het huis niet uitkwamen en de boodschappen door de buurvrouw lieten bezorgen. Een gids neemt een klant op sleeptouw, in dit geval bijvoorbeeld door samen lange wandelingen te maken.’ Een gids stuit kortom vaak op zorgvragen waar mensen niet mee naar buiten durven te komen en die daardoor niet altijd bij ketenmedewerkers aan het licht komen. De Jong: ‘Soms blijkt acuut hulp geboden, bijvoorbeeld bij ernstige vervuiling, dringend gewenste aanpassing van de woning, of het aanmelden bij een zorg- of hulpverleningsinstantie.’

Beter beslagen ten ijs En dat is niet alles wat gidsen doen. Ook helpen zij hun klanten met praktische zaken. Maar wat is nu het verschil met het werk van klantmanagers, re- integratiecoaches of adviseurs werk en inkomen? ‘Wij doen iets wat aan het werk van ketenmedewerkers vooraf gaat’, licht een gids toe. ‘Wij maken als het ware een begin door met mensen te verkennen wat ze zouden willen en samen te zoeken naar aanknopingspunten om dat te bereiken.’ Een andere gids: ‘Het verschil met ketenmedewerkers is dat wij meer tijd hebben en dat we praten op basis van gelijkwaardigheid: we proberen mensen niet ergens heen te duwen op straffe van een korting. Doordat we meer tijd hebben, kunnen we klanten helpen met bepaalde stappen. Bijvoorbeeld met kinderopvang. Dat is niet alleen een kwestie van tijd. Ik ga geen kinderopvang voor mensen regelen, ik vertel ze alleen dat het verstandig is, en waar ze moeten wezen. Het is hun verantwoordelijkheid. Vaak snappen mensen niet hoe ze het moeten doen. Dan komt er niets van terecht en vervolgens lopen ze bij UWV of sociale dienst tegen een korting aan. Daarom lopen wij met ze mee. En het werkt, want door onze hulp komen ze bij ketenmedewerkers wat beter beslagen ten ijs.’ Ook voor gidsen zelf blijkt het gidsschap goed voor het zelfvertrouwen, en via die weg ook voor de zelfredzaamheid. De Jong: ‘Laatst kreeg ik een telefoontje van een gids, die nu trainer is en een baan heeft met verantwoordelijkheid. Vaak zijn het mensen die veel capaciteiten hebben, maar een impuls, een prikkel nodig hebben.’

Tip van gidsen aan ketenmedewerkers ‘Wij maken een lijstje van onze sterke punten. Op die manier kijken we wie het best bij welke reiziger past. Dat zouden ketenmedewerkers als klantmangers, re- integratiecoaches of adviseurs werk en inkomen ook moeten doen.’

Langdurig werklozen helpen andere langdurig werklozen op weg in Culemborg

26 - Mensen

Mensen - 27

In het toekomstig maatschappelijk activeringscentrum in Culemborg komen klanten die andere klanten op weg helpen bij elkaar.

De toekomst: maatschappelijke activeringscentra De ervaringen en lessen van het gidsenproject zijn verwerkt in een nieuw concept: de maatschappelijk activeringscentra. In Culemborg is zo’n activeringscentrum in oprichting. ‘Soms zou je wel naar de winkel willen gaan om een spiegel te kopen.’

‘Gaan we die lekkere taart nog opeten, of gaat ie straks weer mee naar huis’, grapt een van de klanten die deelneemt aan het project in het op te richten maatschappelijk activeringscentrum in Culemborg. Gelach. De groep klanten is voor het eerst bijelkaar in wijkcentrum De Salamander vanwaaruit het activeringscentrum in Culemborg vorm moet gaan krijgen. Aanleiding: de eerste fase van het project, het interviewen van ‘collega-klanten’ is afgerond. Uitgangspunt van de maatschappelijke activeringscentra is de werkwijze met en door klanten. Langdurig uitkeringsgerechtigden komen in contact met andere langdurig uitkeringsgerechtigden. Daarbij inventariseert in de eerste fase een kleine groep klanten de wensen en ideeën van andere klanten op het gebied van activering, werk, wonen, zorg, onderwijs, maatschappelijke ondersteuning, cultuur, gemeentelijke- en buurtvoorzieningen. Dit gebeurt door het afnemen van interviews. De klanten die de interviews afnemen, krijgen hiervoor een training interviewen aangeboden.

Een spiegel Op deze dinsdagochtend neemt de groep in het wijkcentrum systematisch de afgenomen interviews door. Aan bod komen een jongen die niet kan schrijven en lezen, een man die voor zichzelf wil beginnen maar de weg naar zelfstandig ondernemerschap niet goed op z’n netvlies heeft en een vrouw van middelbare leeftijd die zelden heeft gewerkt. Eén van de slotsommen: mensen zijn vaak niet gewend om naar zichzelf te kijken. Soms zou je wel naar de winkel willen gaan om een spiegel te kopen en die mensen voor te houden, aldus één van de interviewers. ‘Mensen hebben inderdaad niet altijd een goed beeld van zichzelf en de obstakels die zij moeten overwinnen om weer te kunnen deelnemen aan de maatschappij’, vertelt beleidsmedewerker Emmelie Moerkoert van de gemeente Culemborg. ‘De meesten kunnen veel meer dan ze zelf denken, anderen hebben weer nietrealistische verwachtingen.’

Advies en activiteiten Op basis van de uitkomsten van de interviews krijgen de geïnterviewde klanten in de volgende fase van het project advies en activiteiten aangeboden. Zij volgen in het activeringscentrum trainingen voor het opzetten van een eigen bedrijf, doen sollicitatieactiviteiten of krijgen computerles. Ook biedt het centrum ondersteuning bij schulden en het invullen van formulieren. Ook het activeringscentrum wordt gerund door klanten, die ook hiervoor een training krijgen. Vanuit een projectgroep, waarin ook ketenmedewerkers zitting hebben, wordt professioneel sturing en begeleiding geboden. Een avontuurlijke aanpak, vindt Moerkoert. ‘Deze wordt vooral ingezet bij klanten die via de geijkte paden niet uit de uitkering komen. Daarom draaien we het nu eens om’, licht zij toe. ‘Klanten zoeken samen naar oplossingen, buiten de normale orde om. Vooral mensen die bijvoorbeeld geleidelijk aan zelfvertrouwen moeten opbouwen of een extra duwtje in de rug nodig hebben, biedt het activeringscentrum veel mogelijkheden.’

Bereikbaarheid en toegankelijkheid Eén van de vijf klantprincipes is bereikbaarheid en toegankelijkheid. Daarmee wordt bedoeld dat informatie beschikbaar is voor klanten. Ook moet het voor de klanten duidelijk zijn waar de voor hen relevante informatie te verkrijgen is. Klanten hebben echter verschillende informatiebehoeften. Bijvoorbeeld door verschillen in opleidingsniveau, uitkeringsduur of geslacht. Maar ook door verschillen in de mate van zelfredzaamheid en door een verschillende afstand tot de arbeidsmarkt. Wat betekent dit voor de informatievoorziening?

Tweerichtingverkeer Voorlichting of informatieverstrekking is niet per definitie hetzelfde als communicatie met de klant. Voorlichting is een eenzijdig proces, van de gever van de informatie naar de ontvanger (de klant). Het is eenrichtingsverkeer. Communicatie is tweezijdig, het is tweerichtingsverkeer. Bij communicatie wordt informatie uitgewisseld. Het belang van goede communicatie en het creëren van ruimte voor de eigen inbreng van klanten wordt door iedereen erkend. In de keten wordt

daarom gezocht naar nieuwe vormen van communicatie die goed aansluiten bij de behoeften van klanten. De mogelijkheden die internet biedt om informatie uit te wisselen en te communiceren worden steeds meer gebruikt. Zo wordt 80% van alle klanten bereikt via de website werk.nl. Op verschillende plaatsen wordt gewerkt met elektronische klantdossiers (zie artikel over het klantvolgsysteem op pagina 30), waarbij klanten zelf ook toegang hebben en informatie kunnen invoegen of

wijzigen in (delen van) het dossier. Dit leidt tot een grotere efficiency, maar ook tot meer betrokkenheid en een hogere motivatie van klanten. Datzelfde geldt voor de zogenaamde Werkmap die CWI hanteert op alle vestigingen. Ook hier wordt van de klant verwacht dat hij of zij relevante informatie bijeenbrengt in de map. Geconstateerd is dat dit de motivatie en het zoekgedrag van de klanten positief beïnvloedt.

28 - Mensen

Mensen - 29

Leden van de AKO Expertgroep Klant over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012

Klantprincipe: persoonlijke aandacht

Arbeidsadviseurs:

onafhankelijk en onpartijdig

Tekst: Els Kalkman Fotografie: Bas Beentjes

Hanneke Berben

Vertrouwen in elkaar ‘De bureaucratie, het woud van regels: het zijn dingen die een normaal mens niet begrijpt, ik ook niet.’ Dit zijn niet de woorden van een hopeloze werkzoekende die verstrikt is geraakt in de netten van de sociale zekerheid. Nee, het zijn de woorden van een gemeentecollega die vrijuit spreekt in het personeelsblad van CWI. Het is een gegeven dat de keten voor werk en inkomen vrij complex is ingericht. Allemaal legitiem, maar niet altijd klantvriendelijk en ook niet altijd even uitdagend voor de medewerker. En wat is het dan heerlijk om een column te mogen schrijven over de toekomst:

2012. Waar staan we dan? Of beter: waar moeten we dan staan? In 2012 is onze dienstverlening definitief gekanteld. In dat jaar denkt de adviseur in de keten allereerst aan de klant, dan pas aan alle beschikbare instrumenten en de bijbehorende wet- en regelgeving. Bovendien is in dat jaar de klantrelatie gestoeld op wederzijds vertrouwen. 2012. De adviseur kijkt eerst diep in de ogen van de klant. Wat is zijn verhaal? Wat is zijn probleem? De oplossing hoeft lang niet altijd te liggen in de inzet van een instrument. Het gaat juist om luisteren, oplossingen bieden

en vertrouwen geven. Een klant in 2012 die aangeeft veel te solliciteren, hoeft dat niet langer te bewijzen. Mogelijk bestaat zijn aanpak uit het binnenlopen bij winkels of telefoontjes naar bedrijven. Dat is prima. Adviseur en werkzoekende gaan op basis van vertrouwen te werk, dat zorgt voor een meer inhoudelijke en inspirerende relatie tussen de twee. Niet langer draait het om afvinken van wettelijke verplichtingen, het draait om de zoektocht naar werk. Nog een voorbeeld: als een pas ontslagen consultant aangeeft een paar weken nodig te hebben om zich weer op te laden voor solliciteren, dan bieden we die ruimte. We gaan er immers vanuit – na een goed gesprek – dat hij daardoor weer energie krijgt om de draad weer op te pakken. Naïef zegt u? Ik denk dat het meevalt. In 2007 is er een grote verzekeraar die zijn hele bedrijfsvoering op vertrouwen heeft gebaseerd. Van klantbehandeling tot een kantine zonder kassamedewerker. Hier geldt: vertrouwen in klant en collega, totdat het tegendeel is bewezen. Hetzelfde moet mogelijk zijn in onze keten. Dit lijkt mij een zeer inspirerende werkomgeving. Hanneke Berben Lid Raad van Bestuur CWI en lid van het Algemeen Keten Overleg

Arbeidsadviseurs adviseren klanten op een onpartijdige en objectieve manier bij hun zoektocht naar werk. Klanten zijn tevreden, zo blijkt uit een onderzoek.

Op initiatief van de Landelijke Cliëntenraad is de functie van onafhankelijk arbeidsadviseur in 2004 in het leven geroepen. Deze adviseurs adviseren klanten op een onpartijdige en objectieve manier bij hun zoektocht naar werk. Ook voor scholing kunnen werkzoekenden bij de Arbeidsadviseur terecht. Uit een evaluatie van najaar 2006 blijkt dat klanten positief zijn over de Arbeidsadviseur. Klanten zijn vooral tevreden over de klantgerichtheid en deskundigheid van de adviseur. Deze brengt tevens gesignaleerde knelpunten in de ketendienstverlening in op het regionale ketenoverleg.

‘Een second opinion’ Mikkel Munch Jorgensen is onafhankelijk arbeidsadviseur in Zwolle. ‘Voor veel mensen zijn de regelingen ingewikkeld, en vaak voelen ze zich van het kastje naar de muur gestuurd. Dan is het fijn met iemand te praten die de wereld van uitkeringen goed kent en die onpartijdig en objectief advies geeft.’ De onafhankelijk arbeidsadviseur is – zoals de naam al zegt – niet in dienst van CWI, UWV of de sociale dienst, maar volledig onafhankelijk. Munch-Jorgensen: ‘Wij stellen de klant centraal en proberen hem zo goed mogelijk te adviseren. We krijgen veel vragen over geheel of gedeeltelijk stopgezette uitkeringen en over strafkortingen. We wijzen dan op de rechten en plichten. En we geven ook advies over re-integratie. We bemiddelen niet zelf, maar laten wel alle mogelijkheden zien.’Munch Jorgensen weet dat veel mensen zich overdonderd voelen door alle regels waar ze in een uitkeringssituatie mee te maken krijgen. ‘Een second opinion wordt zeer op prijs gesteld.’ Sinds de introductie van de Arbeids-adviseur, zo’n drie jaar geleden, is deze al door meer dan 45.000 klanten bezocht. In vrijwel alle bedrijfsverzamelgebouwen is een arbeidsadviseur te vinden. De onafhankelijke arbeidsadviseur houdt meestal kantoor op een CWI-vestiging. kijk voor meer informatie op www.landelijkeclientenraad.nl of www.onafhankelijkarbeidsadviseur.nl.

Mikkel Munch Jorgensen

30 - Mensen

Mensen - 31

‘Nu kan ik me echt richten op de klant’ Tekst: Yolanda van Empel Fotografie: Tjitske Sluis

Sms-en, e-mailen en realtime inzicht in de caseload, klantuitstroom en klantdossier bekijken, en een elektronische agenda voor gemaakte afspraken. Het klantvolgsysteem is het allemaal. Zo zorgt het voor een betere bereikbaarheid en toegankelijkheid.

‘Dat klinkt hard, maar mensen zijn vaak gebaat De mobiel van Ida Khodabaksin de Toonkamer Amsterdam Zuidoost, gaat één keer over. ‘Aha, hét codeteken van een klant dat zijn beltegoed op is’, zegt ze. ‘Of ik dus even wil terugbellen.’ In de zeven toonkamers communiceren klantmanagers, ‘klantregisseurs’ in het Toonkamerjargon, intensief met klanten via sms en email. Dat gebeurt via het klantvolgsysteem: een digitaal communicatie-, klant-, registratie- en volgsysteem ineen. Het systeem geeft in één oogopslag belangrijke algemene informatie over de klant: digibeet of niet-digibeet, zelfredzaam of niet-zelfredzaam. Daarnaast registreert het trajecten die klanten doorlopen via jobhunters en reintegratiebureaus. Alles digitaal. Dus geen papieren rompslomp meer; papieren werkbriefjes en dossiers die kunnen zoekraken horen zo tot het verleden. En de klant zelf kan op ieder moment van de dag (delen van) zijn dossier inzien via internet met behulp van een inlogcode.

‘Een verademing’, noemt Khodabaks het klantvolgsysteem. ‘Wat we voorheen in verschillende digitale systemen moesten bijhouden, kan nu in één systeem. Het kvs scheelt mij ontzettend veel tijd. Nu kan ik me echt richten op het contact met de klant.’ Geen overbodige luxe, want de klantpopulatie in Zuidoost vraagt om veel ‘duwen en trekken’. Vaak gaat het om laagopgeleide en moeilijk te activeren mensen die kampen met complexe psychosociale problemen. ‘Een deel van mijn tijd bestaat uit mensen achter de broek zitten’, licht de klantregisseur toe. ‘Korte en directe communicatielijnen bevorderen de snelheid van handelen enorm. Ik zeg altijd: wanneer je reintegratie niet lekker loopt, mail me je vragen en zorgen desnoods midden in de nacht.’ En lachend: ‘Ik voeg daar dan wel aan toe dat ik het zelf pas de volgende ochtend lees.’

bij een duidelijke en zakelijke aanpak. Meestal bellen ze dan direct terug.’

32 - Mensen

Mensen - 33

Leden van de AKO Expertgroep Klant

Actie Vooral het in het klantvolgsysteem vastleggen van gemaakte afspraken is een belangrijke stok achter de deur voor veel klanten. Is een klant te laat met zijn sollicitatie? Of had hij mij moeten bellen? Dan geeft het klantvolgsysteem een melding. De klantregisseur onderneemt dan direct actie, bijvoorbeeld door een email of een sms’je te sturen. ‘Mensen die onvindbaar zijn en hun mails en sms’jes structureel niet beantwoorden, stuur ik op een goed moment een sms’je met een tekst als: ‘Als je me niet voor 12.00 uur terugbelt, kan dat gevolgen hebben voor je uitkering’’, vertelt Ida Khodabaks. ‘Dat klinkt hard, maar mensen zijn vaak gebaat bij een duidelijke en zakelijke aanpak. Meestal bellen ze dan direct terug. En als hun beltegoed op is, kunnen ze me altijd mailen. Er is geen excuus: bij alle CWI’s kunnen klanten gratis van internet gebruikmaken.’ Maar het mes snijdt aan twee kanten: het klantvolgsysteem geeft ook een melding wanneer een klantregisseur een actie moet ondernemen. ‘Klanten kunnen mij zo dus ook houden aan onze afspraken.’

Papieren werkbriefjes en dossiers die kunnen zoekraken horen tot het verleden

Managementinformatie Een ander voordeel van het klantvolgsysteem is dat het belangrijke managementinformatie biedt. De klantregisseur kan vanuit het kvs realtime zijn caseload en uitstroom bekijken. Op dossierniveau kan de voortgang van klanten worden gemonitord en door casuïstiek aan de orde gesteld. En last but not least: door het klantvolgsysteem kunnen per locatie voortgang en resultaten gegenereerd worden. Alle informatie – van diagnose, reïntegratieactiviteiten tot resultaten – worden immers opgeslagen. Zo kan per medewerker en op afdelingsniveau verantwoording worden afgelegd. Zijn de juiste keuzes gemaakt?

Ook daar gaat een stimulerende werking vanuit. ‘Het mooiste moment van de dag is om klanten die een baan hebben gevonden af te melden in het klantvolgsysteem’, vertelt Khodabaks. ‘In de eerste plaats voor de klant natuurlijk, want ik ben iedere keer weer trots wanneer een klant de weg naar de maatschappij vindt. Maar je ziet het ook direct terug in je caseload.’ Enige nadeel van het systeem is dat het veel tijd kost wanneer klanten niet met de computer kunnen omgaan en/of gebrekkig Nederlands spreken. Dat betekent extra werk voor de klantregisseur, die dan alle gegevens mondeling moet doornemen met de klant en vervolgens zelf in het systeem inkloppen. Op een caseload van zo’n 95 mensen gaat het doorgaans toch wel om ongeveer 30 mensen, schat Khodabaks. Verder niets dan lof over het klantvolgsysteem. Volgens de eindevaluatie van de Toonkamers is het zelfs een van de kritieke succesfactoren van het project. Dat vraagt dus om een snelle landelijke invoering van het systeem. Een werkgroep Toonkamers, ingesteld door het AKO, buigt zich over de mogelijke uitrol van succesvolle innovaties van de Toonkamers, dus ook van het klantvolgsysteem. Maar of en hoe het precies landelijk geïmplementeerd wordt, is nog onduidelijk.

over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012

geschikte vacatures’.’ Hoe tevreden ik ook geweest was over het personeel, hun deskundigheid, de wachttijd of de inrichting van de winkel, ik zou nooit meer een voet in deze elektronicawinkel hebben gezet, als zij mij geen batterij voor mijn mobiele telefoon hadden kunnen leveren.

Het voordeel voor de klant Een klant over het klantvolgsysteem: ‘Het klantvolgsysteem is heel prettig om mee te werken. Het systeem blinkt uit in eenvoud en is precies gemaakt waarvoor het bedoeld is. Het bespaart een wandeling naar de brievenbus en gerotzooi met briefjes. Ook kun je zo de klantregisseur heel gemakkelijk informeren of je je afspraken bent nagekomen; in mijn geval waren dat de oprichtingsactiviteiten voor mijn eigen bedrijf. Grote voordeel is dat je op ieder moment van de dag de zaken kunt invullen en dat met een druk op de knop de informatie bij de klantregisseur aanwezig is. Als je behoefte hebt aan een afspraak of iets kwijt wilt, hoef je alleen maar in te loggen en dit aan te klikken. Het enige mogelijke nadeel van het systeem dat ik kan bedenken is dat internet de afstand tussen klant en de uitkeringsinstanties zo mogelijk wat groter maakt en de anonimiteit vergroot.’

Meer weten? Het AKO heeft de evaluatie van de Toonkamers samengevat in de overzichtelijke brochure ‘Eindevaluatie Toonkamers; één loket voor werk en inkomen’. De brochure is te bestellen bij het secretariaat van het AKO via [email protected].

Jan Laurier

Samen met de cliënt Laatst had ik een batterij nodig voor mijn mobiele telefoon. Op de bonnefooi ben ik zo’n moderne telefoonwinkel binnen gelopen. Toen ik na aanschaf van de batterij de winkel wilde verlaten, werd ik aangesproken door een vriendelijke jongeman. Of hij mij wat vragen mocht stellen. Het eerste blok met vragen kwam mij bekend voor van de onderzoeken onder klanten in de sociale zekerheid. Had het winkelpersoneel me vriendelijk geholpen? Waren zij deskundig? Had ik niet te lang moeten wachten, voordat ik geholpen werd? Of ik de inrichting van de winkel uitnodigend vond? En natuurlijk kwam

uiteindelijk ook de hamvraag: had ik gevonden wat ik zocht? Onwillekeurig moest ik aan het persbericht over het tevredenheidonderzoek naar de dienstverlening van de reïntegratiebedrijven van juni 2006 denken. Dat kopte toen met vette letters: ‘Cliënten meer tevreden over dienstverlening van re-integratiebedrijven’. Verderop in het persbericht, na alle prachtige rapportcijfers, kwam de echte aap uit de mouw: ‘Zij’ – de cliënten – ‘zijn over de meeste aspecten tevreden, behalve over de aspecten het ‘behaalde resultaat’ en het ‘geven van

Tussen beide soorten onderzoek – de tevredenheidmetingen in de sociale zekerheid en de enquête in de phoneshop – bestaat een groot verschil. In het laatste geval gaat het niet om het vaststellen van een eindresultaat van een proces van dienstverlening. Het gaat om een beginpunt: wat is het risico dat ik naar de concurrent overstap? En wat is voorsprong op deze concurrenten? Het verschil geeft ook precies aan waarom veel uitkeringsgerechtigden er zo’n hekel aan hebben om door de uitvoeringsorganisaties aangesproken te worden als klant. Deze missen immers de onafhankelijkheid die onlosmakelijk met de positie van klant verbonden is. Het is niet voor niets dat in een markteconomie monopolies verboden zijn; zij maken immers de klant tot cliënt. En toch is het goed dat CWI, UWV en sociale diensten klantgericht werken op hun gezamenlijke agenda hebben gezet. Klantgericht werken zou immers een aanzet kunnen zijn tot een andere oriëntatie: niet de processen worden centraal gesteld, maar de noden en behoeften van de betrokkene. Er wordt niet voor hem of haar gedacht en gehandeld, maar mét. Consulenten, casemanagers, re-integratiecoaches of welke mooie namen de functies ook mogen hebben, worden ondersteuners in plaats van bureaucratische uitvoerders of beter wetende hulpverleners. Het motto van de keten is dan niet meer ‘Samen voor de klant’, maar: ‘Samen met de cliënt’. Jan Laurier Voorzitter Landelijke Cliëntenraad

34 - Mensen

Mensen - 35

Werk boven uitkering en klant boven regels, dat zijn de uitgangspunten

Binnen in de Buitenwereld Stap eens in de wereld die ‘klant’ heet. Te beginnen met een dagje Buitenwereld, het ervaringscentrum voor klantgericht werken. Tekst: Ronald de Kreij Fotografie: Jan Lankveld

om te leren het klantbelang boven de regels te stellen door soepeler om te gaan met wet- en regelgeving. Werk boven uitkering en klant boven regels dus. Een dergelijke aanpak is voor velen nieuw en brengt dan ook de nodige onzekerheden en dilemma’s met zich mee. Leidt het soepel interpreteren van regels niet tot willekeur? En hoe zit het met de rechtmatigheid en daarmee de verantwoording? Deze en veel meer vragen komen gedurende de dag uitgebreid aan bod.

Ketenvraagstukken Is de opmerking ‘Sorry, maar ik heb de regels ook niet bedacht’ klantgericht? Nou, klantvriendelijk misschien, of klantgezwicht, maar niet klantgericht. Het is misschien geen gemeengoed, maar CWI, UWV en gemeenten hebben afgesproken wat zij wél onder klantgerichtheid verstaan en wat klantgericht werken binnen de keten inhoudt. ‘Handelen vanuit het perspectief van de klant’ en ‘werk op de eerste plaats’ zijn de uitgangspunten. Die vertalen zich vervolgens in diverse manier van werken. Snel en constructief samenwerken met de collega’s in de keten bijvoorbeeld, uitgaan van de eigen verantwoordelijkheden van de klant, en – om er nog maar een te noemen – op een heldere wijze aan de klant kunnen uitleggen wat de beperkingen en de mogelijkheden zijn. Wie dit allemaal eens aan den lijve wil ervaren, doet er goed aan een dagje langs te gaan bij De Buitenwereld van het UWV. Daar is alles er op gericht om de medewerkers van CWI, UWV en gemeenten op een andere manier naar het werk én naar hun klanten te laten kijken. Maar ook om met een frisse blik om te gaan met regels en procedures, en een andere insteek te geven aan de samenwerking met de collega’s in de keten.

Sinds enige tijd richt De Buitenwereld zich ook op de andere partijen in de keten. Waar voorheen alleen UWV’ers aan de dag deelnamen, verschijnen er nu ook gemengde groepen met CWI’ers en medewerkers van sociale diensten. Zij worden op indringende wijze geconfronteerd met typische ketenvraagstukken, zoals die van een gedeeltelijk arbeidsgeschikte met een aanvullende bijstandsuitkering die tussen de schotten van de diverse organisaties bekneld dreigt te raken. Hoe hier klantgericht mee om te gaan? Door dit soort vraagstukken actief op te pakken

Suggesties voor hoe het werk beter kan

wordt de Buitenwereld-deelnemer geconfronteerd met alle mogelijke belemmeringen in het eigen doen of laten en in de werkomgeving. ‘Dat komt omdat er een kloof gaapt in de beleving van medewerkers tussen klantgerichtheid en de realiteit. De wet- en regelgeving is zo verplichtend, dat je het soms wel anders zou willen doen, maar denkt dat niet kan’, zegt Vincent de Klerk, verantwoordelijk voor de vorm, inhoud en uitvoering van de ervaringsdag in De Buitenwereld. ‘Wij pretenderen niet dat je na een dagje hier die kloof kunt overbruggen, maar we helpen medewerkers en managers wel op het goede spoor.’ Dit laatste is dan ook de reden waarom De Buitenwereld altijd een follow-up krijgt in de vorm van een bezoek van een van de Buitenwereldmedewerkers aan de werkplek van de deelnemer. Daar wordt het verloop van de dag geëvalueerd en onderzocht hoe verdere ondersteuning kan worden geboden bij een verdere vertaling van klantgerichtheid naar de praktijk. Bijvoorbeeld in de vorm van een managerscursus, een werkconferentie, een vaardigheidstraining voor de medewerkers of coaching op de werkvloer zelf.

Confrontatie met een ‘klanttype’

Beleving Een dagje Buitenwereld is geen training, geen workshop noch een presentatie. Het is een beleving. Een bijzondere ervaring die niet zomaar in een hokje kan worden geplaatst. Wat het precies is moet de bezoeker zelf ervaren. En als dat gebeurd is… mondje dicht. Want het moet wel een verrassing blijven voor degenen die nog komen en het is niet de bedoeling de inhoud op voorhand weg te geven. Ook niet in een artikel in een blad als Mensen! De Buitenwereld is oorspronkelijk opgezet om de UWV-medewerkers te confronteren met klantgericht werken. Hen zowel in het hoofd als hart te raken en hen bewust te maken van het effect van hun werk op de klanten. Met succes. Sinds de start in september 2005 bezochten 12.500 UWV’ers de bovenste etage van het Amsterdamse hoofdkantoor

Eye-opener voor ketenmedewerkers Hoe denkt de klant eigenlijk over ons? En hoe reageren wij op de klant? Wegens groot succes van De Buitenwereld voor het UWV is er nu ook De Buitenwereld voor de keten. De Buitenwereld biedt een leer- en ervaringsdag voor medewerkers en managers van CWI, UWV en sociale

diensten. Tijdens deze dag ondervinden de deelnemers aan den lijve hoe het is om klant te zijn van de keten. Ook nemen zij een kijkje in de keuken van de andere ketenparters, en wisselen zij beelden uit over ketensamenwerking. De wereld van de klant en de keten komt zo op verrassende wijze tot leven; de

buitenwereld wordt hún wereld. De Buitenwereld voor de keten is een absolute eye-opener. Het Algemeen Ketenoverleg moedigt daarom deelname vanuit de regio’s die samenwerken in de keten van harte aan. De kosten bedragen 350 euro per persoon per dag. Voor meer informatie: [email protected].

36 - Mensen

Mensen - 37

Agressie: klantgerichtheid is de beste remedie

administratienummer moesten oplezen. ‘Dan heeft een gesprek al een valse start, omdat de frustraties bij de klant al behoorlijk zijn opgelopen. In zo’n geval kan ik me goed voorstellen dat iemand boos is.’ Dat onderschrijft ook Marian Broersen, marktpleinmanager DWI Marktplein West in Amsterdam: ‘Hoewel agressie onder geen enkele voorwaarde geaccepteerd wordt, betekent dit niet dat een klant niet kwaad mag worden’, licht de marktpleinmanager toe. ‘Ik kan me zelfs heel goed voorstellen dat iemand kwaad wordt, bijvoorbeeld wanneer de dienstverlening rammelt.’

Agressie niet getolereerd Tekst: Yolanda van Empel Fotografie: Tjitske Sluis

Klantgericht werken is een probaat middel tegen frustratie-agressie van klanten. Maar klantgerichtheid heeft ook grenzen, zélfs als het schort aan de dienstverlening. Voor agressieve klanten geldt: zero tolerance.

‘Ik ben altijd zo duidelijk mogelijk naar klanten. Ik zeg een klant altijd waar het op staat. Om slecht nieuws draai ik nooit heen’, vertelt klantmanager Khadija Bohassani van DWI (Dienst Werk en Inkomen) in Amsterdam. ‘Wanneer een klant zijn re-integratieverplichtingen niet nakomt, kan dat bijvoorbeeld gevolgen hebben voor de uitkering. Ik communiceer dit soort informatie heel duidelijk. Daarbij benadruk ik dat ik met de klant wil samenwerken om hem of haar aan de slag te krijgen, dat ik zeker niet ‘de tegenstander’ ben. Zo’n duidelijke aanpak voorkomt veel agressie, daar ben ik van overtuigd.’ De aanpak van de ketenpartners is ook zakelijker geworden, constateert de klantmanager. De focus ligt meer en meer werk, en niet zozeer op inkomen, de uitkering. ‘Die zakelijke benadering is een goede ontwikkeling, maar het mes snijdt aan twee kanten: ook de dienstverlening aan de klant moet professioneel zijn.’ Zo is gebrek aan inhoudelijke kennis taboe. Evenals een klant twintig minuten laten wachten op z’n afspraak. Onduidelijkheden of valse verwachtingen helpt Bohassani daarom liefst zo snel mogelijk uit de weg. ‘Ook houd ik mijn vakkennis goed op peil, zodat ik de klant juiste informatie geef.’ Regelmatig krijgt zij klanten aan de telefoon die al hoog in de boom zitten omdat ze door de telefooncentrale ettelijke malen zijn doorverbonden, waarbij zij iedere keer hun Khadija Bohassani

Klantgericht werken is een van de belangrijkste manieren om agressie te voorkomen. Vooral bij agressie die voorkomt uit het gevoel niet gehoord of begrepen te worden. Maar agressie is onder geen enkele voorwaarde geoorloofd, zélfs niet wanneer het schort aan de dienstverlening. ‘Het is belangrijk om medewerkers te laten zien dat je agressie serieus neemt. Dat je achter hen staat, wanneer er een incident is waarbij een medewerker agressief bejegend wordt’, licht Broersen toe. ‘Medewerkers hebben daar logischerwijs veel last van. Je doet je werk en probeert de klant te helpen. Wanneer je dan te maken krijgt met een agressieve ‘mafketel’, doet dat inbreuk op je verwachtingen. Daar kun je angstig of onzeker van worden.’ Daarom hebben de ketenpartners in het marktplein in Amsterdam-West een agressieprotocol opgesteld dat strak wordt nageleefd. Uitgangspunt is: de klant kiest zelf voor agressie. En: agressie is onder geen enkele voorwaarde acceptabel, zero tolerance dus. Dat betekent dat agressie leidt tot het staken van de dienstverlening. De reden daarvoor is simpel: als een

klant agressief is en hij probeert een medewerker te manipuleren of intimideren, kan deze zijn werk niet naar behoren doen. ‘Door het agressieprotocol strak na te leven zijn we goed op de hoogte wanneer, waar en door wie agressie in het bedrijfsverzamelgebouw heeft plaatsgevonden’, vertelt Broersen. Informatie over klanten en incidenten worden onderling tussen de ketenpartners uitgewisseld. Er wordt één lijn getrokken: wie niet bij de DWI Amsterdam naar binnen mag, mag ook niet bij CWI en UWV naar binnen en vice versa. Broersen: ‘Wanneer medewerkers desondanks met een agressieve klant te maken hebben, staan zij voor de lastige taak om de boosheid in goede banen te leiden, om deze niet te laten escaleren in agressie.’ Daarom is het zo belangrijk om medewerkers goed en regelmatig te trainen in omgaan met agressie.’

Publicatie Grens aan agressie

Grens aan agressie Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen

CWI, UWV en de gemeente

De ketenuitgave Grens aan agressie; aanpak van agressie in de keten van werk en inkomen vat de belangrijkste tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten samen. Ook is er aandacht voor praktijkvoorbeelden van bestaande gezamenlijke aanpakken van agressie in bedrijfsverzamelgebouwen. Bestel Grens aan agressie via [email protected] (kosten euro 6,95)

De norm is: zero tolerance Bij de aanpak en beheersing van agressie stellen de ketenpartners zich op het standpunt dat agressie nooit en in geen enkele situatie te tolereren is. Dit uitgangspunt wordt zero tolerance genoemd. Agressie is niet onvermijdelijk, maar gedrag waarvoor een klant kiest. Agressie is dus géén vanzelfsprekend onderdeel van het werk. Ook als een medewerker zich niet bedreigd voelt, kan er sprake van bedreiging zijn. Met dit uitgangspunt willen de ketenpartners een halt toeroepen

aan normvervaging. Immers, heb je grensoverschrijdend gedrag eenmaal geaccepteerd, dan is de volgende grens ook snel gepasseerd. We willen er bovendien niet alleen helderheid mee scheppen, maar ook bescherming bieden aan die medewerkers die geen ‘eelt op hun ziel’ of ‘een ‘dikke huid’ hebben ontwikkeld. Zero tolerance wil overigens uitdrukkelijk níet zeggen dat we een halt moeten toeroepen aan emoties, aan boosheid.

Als klanten door onze werkwijze, onze bejegening of onze beslissing boos worden, kunnen we ze dat niet verbieden. Integendeel, we kunnen er zelfs begrip voor tonen. Maar we mogen wel grenzen stellen aan de intensiteit waarmee die boosheid wordt gecommuniceerd. Wanneer boosheid zich uit in regelrechte agressie tegen de medewerker, waardoor informatievergaring of oordeelsvorming niet meer mogelijk is, wordt een duidelijke lijn getrokken.

38 - Mensen

Mensen - 39

Het inschattingsvermogen Tekst: Cécelle Meijer Fotografie: Tjitske Sluis

Een helpende hand, een duwtje in de rug, een peptalk of het stellen van een harde deadline. Klantgericht werken vraagt om het inschattingsvermogen van een piloot. Hoe brengen medewerkers van CWI, UWV en sociale diensten klantgerichtheid in de praktijk? Waar lopen ze tegenaan? En wat zijn hun tips aan ketencollega’s en visie op de toekomst? Drie ‘ketenprofs’ aan het woord.

Lianne van Brummen, klantmanager gemeente Apeldoorn (BVG)

‘Uitgaan van vertrouwen’ Wat betekent klantgericht werken voor jou? Het krijgen van een duidelijk beeld van de mogelijkheden en belemmeringen van een klant is cruciaal. Op basis hiervan kijk je samen naar welke dienstverlening het beste kan worden ingezet. Als een klant niet mee wil werken, ga ik in de eerste plaats na wat daar achter kan zitten. Mogelijk spelen andere factoren een rol. Pas als ik dit uit heb kunnen sluiten, leg ik sancties op. Het gaat erom dat je uitgaat van vertrouwen.

Wat vind jij de grootste uitdaging als het gaat om klantgericht te werken? Ik vind het een grote uitdaging om een klant goed op het netvlies te krijgen. Wat zijn de drijfveren van een klant? Wat is zijn motivatie? Voor mij zijn dit de

van een piloot vragen waar het om draait bij klantgericht werken. Het is mijn vertrekpunt richting werk.

Hoe ga je om met de verschillende rollen en klanten die je hebt als klantmanager? Ik stel me flexibel op en stem continu af op de klant die tegenover me zit. Er is inderdaad veel diversiteit onder klanten, maar dat vind ik juist prettig en afwisselend. Zelf heb je naar klanten toe meerdere rollen. Je moet klanten ondersteunen en richting bieden, maar soms is het ook nodig te sanctioneren. Het helpt wanneer je vantevoren helder de verwachtingen uitspreekt. Natuurlijk moet je hierbij wel altijd blijven luisteren naar een klant en niet te star vasthouden aan regels.

Op welke manier bevorder jij de zelfredzaamheid van klanten? De rol van coach is erg belangrijk. Ik bied ondersteuning en hulp, maar klanten moeten het daarnaast zo veel mogelijk zelf doen. Ik schets een beeld van de instrumenten en wat klanten kunnen verwachten, maar zij beschikken zelf over hun eigen toekomst. Ik bied persoonlijke aandacht, maar verwacht daar van klanten wel een tegenprestatie voor terug.

Hoe zou het klantmanagement zich in de toekomst moeten ontwikkelen? Ik vind dat we door moeten op de ingeslagen weg van ketensamenwerking. Voor klantmanagers vind ik het erg belangrijk dat we nog meer de verantwoordelijkheid gaan nemen voor een klant. Geen lastige zaken afschuiven, maar zelf een actieve bijdrage leveren.

Welke tips zou jij andere collega’s willen geven? Maak een goede probleemanalyse door te achterhalen wat achter bepaald gedrag van een klant zit. Dit levert vaak meer op dan direct een sanctie opleggen. Anderzijds moet het uitgangspunt zijn: afspraak is afspraak. Zowel voor de klant als voor de klantmanager. Hierdoor ontstaat wederzijds vertrouwen.

Van links naar rechts: Bep Terlaak, Lianne van Brummen en Jos Berkhout

Bep Terlaak, klantmanager CWI Dordrecht (BVG)

‘Mensen hebben soms niet-realistische verwachtingen’ Wat betekent klantgericht werken voor jou? Uitspreken van wederzijdse verwachtingen vind ik ontzettend belangrijk. Ik merk dat mensen soms niet-realistische verwachtingen hebben. Dat de banen voor het oprapen liggen bijvoorbeeld. En dat zij makkelijk voor die banen in aanmerking komen. Om effectief aan de slag te kunnen moet je mensen dus confronteren met hun mogelijkheden en beperkingen op de arbeidsmarkt.

Wat vind jij de grootste uitdaging als het gaat om klantgericht te werken? Doelbewust, duidelijk en effectief werken, daar gaat het om. Doordat ik ervoor zorg dat een klant niet onzeker hoeft te zijn over zijn inkomen, kan ik met een klant direct focussen op werk. Dat is voor mij de kern van klantgericht werken.

Hoe ga je om met de verschillende rollen die je hebt in je functie? Ik ga sterk op mijn gevoel af. Soms werk ik meer als poortwachter, dan weer als maatschappelijk werker of bijvoorbeeld regisseur. Bij de ene klant accepteer je drie sollicitaties, bij de andere niet.

Hoe bevorder je de zelfredzaamheid van klanten? In het algemeen is het goed om het initiatief zoveel mogelijk bij de klant te houden. Dat stimuleert hun zelfredzaamheid. Wel bestaan er grote verschillen tussen klanten. Sommige klanten hebben meer ondersteuning nodig en zal je meer richting moeten bieden. Daar moet je in de dienstverlening rekening mee houden.

Ervaar jij een spanning in je werkzaamheden door de protocollering en de beschikbare tijd? Ik vind dat ik als klantmanager veel ruimte heb en voel me niet beperkt door protocollen of werkprocessen. Deze geven weliswaar de kaders aan, maar ik vind dat daarbinnen veel flexibiliteit zit. Ook de tijdsdruk en mijn caseload vind ik werkbaar.

40 - Mensen

Hoe zie jij de toekomst? Het zou mogelijk moeten zijn om ieder instrument in te zetten, ongeacht van welke ketenpartner het instrument afkomstig is. Zo ontstaat een uitgebreider keuzepakket. Ik geloof ook in meer ‘moderne’ trainingen over onderwerpen als dress for succes of presentatietechnieken. Ik denk dat dit meer aanslaat bij klanten dan een groepsgewijze training over bijvoorbeeld het opstellen van een curriculum vitae. Dit kan beter in een persoonlijk gesprek aan de orde komen.

Mensen - 41

Welke tips zou jij andere collega’s willen geven? Leden van de AKO Expertgroep Klant

Zoek naar creatieve oplossingen en mogelijke vernieuwing. Ook zou ik willen aanbevelen om vooral de samenwerking in de keten op te zoeken. We kunnen erg veel van elkaar leren.

over de dienstverlening in de keten van werk en inkomen in 2012

in een front office, heeft veel voordelen. Tegelijkertijd gaan daarmee de gunstige effecten van jezelf een weg zoeken door de keten verloren.

Jos Berkhout, re-integratiecoach, UWV Arnhem Noord

‘Meer aandacht voor mensen met beperkingen’ Wat is voor jou klantgericht werken? Een toegevoegde waarde leveren bij de zoektocht van klanten naar werk. Ik vertel klanten altijd dat ik het niet van ze overneem, maar dat ik iets probeer toe te voegen. Dat is helemaal conform onze richtlijn: klant boven regels. Ik ben wel voorzichtig met het maken van uitzonderingen. De keuze om een instrument wel of niet in te zetten hangt altijd af van de effectiviteit en de functionaliteit. Daar moet je kritisch naar kijken.

Wat is de grootste uitdaging in je werk? Idealiter zou de klant de dienstverlening als één geheel moeten ervaren. Ook de deskundigheid van de medewerkers in de keten zou op één lijn moeten liggen. Natuurlijk worden er op dit vlak wel al stappen gezet; zo zijn we gestart met AB-routering. Het goed op elkaar laten aansluiten van de dienstverlening zie ik echter wel als de grootste uitdaging.

Op welke manier bevorder jij de zelfredzaamheid van klanten? De rol van coach is erg belangrijk. Ik bied ondersteuning en hulp, maar klanten moeten het daarnaast zo veel mogelijk zelf doen. Ik schets een beeld van de instrumenten en wat klanten kunnen verwachten, maar zij beschikken zelf over hun eigen toekomst. Ik

bied persoonlijke aandacht, maar verwacht daar van klanten wel een tegenprestatie voor terug.

Noem eens een recent voorbeeld van een goed staaltje van klantgerichtheid? Ik vind het erg belangrijk dat je ook de weg weet naar andere partners of instanties als dit voor een klant noodzakelijk is. Pasgeleden coachte ik een klant die dusdanige problemen had, dat het niet zinvol was om met deze klant te spreken over werk. Via maatschappelijk werk is deze klant dezelfde ochtend nog verder opgevangen.

Hoe zie je de toekomst? Er moet meer aandacht komen voor mensen met beperkingen, voor mensen die moeilijker aan een baan komen, doordat zij psychische of lichamelijke problemen hebben. Het moet niet zo zijn dat klanten geluk moeten hebben met wie ze aantreffen als klantmanager of re-integratiecoach. Het probleem van analfabetisme wordt bijvoorbeeld niet altijd herkend, terwijl men wel verwacht dat er sollicitatiebrieven worden geschreven.

Welke tips zou jij andere collega’s willen geven? Oordeel niet snel over een klant, maar verdiep je eerst in de achtergronden van een klant. Leer bepaalde vragen te stellen en wees hierin creatief. Soms kunnen de achterliggende motivaties en problemen zeer verrassend zijn.

Roel in ‘t Veld

De klant mag nooit een ding worden Empathie, dat wil zeggen het vermogen om je in te leven in de positie en de overwegingen van een ander, is in ieder vorm van dienstverlening een belangrijke waarde. Samen met het voorschrift: ‘behandel een ander zoals u graag zelf zou willen worden behandeld’ geeft empathie een belangrijke aanbeveling voor de opbouw van relaties tussen ketenpartners. Geldt dit ook voor de relatie tussen dienstverlener en klant? Ik meen van wel, maar observeer soms het tegendeel.

Soms horen we bestuurders praten over een sluitende aanpak, over dwang en drang, zodat de klant bijna een ding wordt. Als docent weet ik dat begeleiding van de leerling rendabel is, maar tegelijk dat veel vormen van begeleiding het gevaar opleveren dat de ontwikkeling van de leerling in de richting van zelfstandigheid hinder ondervindt. Datzelfde dilemma geldt in veel ketens met klanten: de soepele doorgeleiding van de klant door de keten, bijvoorbeeld door een accountmanager

Een ander voorbeeld. Het beleid in de richting van jongeren zonder startkwalificatie is nu veel strenger dan voorheen: geen uitkering meer voor hen, uitzonderingen daargelaten, maar drang en dwang in de richting van opleiding of betaalde arbeid. Jongerenloketten vervullen veelal die voornoemde functie van front office. Daarin werken CWI en tal van gemeentelijke diensten eendrachtig samen. De prioriteit voor een startkwalificatie van de klant staat hoog in het vaandel, maar de vervelende ervaring is dat vooral in arbeidsvoorziening geïnteresseerden het loket bezoeken. Zou het geen aanbeveling verdienen om naast de stok (geen uitkering) ook een worteltje te creëren (extra studiefinanciering voor herintreders in het onderwijs)? Hoe waarschijnlijk is het, dat je bij het huidige beleid veel jongeren in de richting van dubieuze arbeid drijft? Zijn werkgevers in het schemergebied tussen loyaliteit en illegaliteit juist niet blij met een harder regime waarin jongeren aan de bak moeten? En hoe conjunctureel gevoelig is het ingezette beleid? Meer vragen van een dwaas dan een wijze kan beantwoorden. Toch draait alles om empathie, daar blijf ik bij, wat de lokale normen ook zijn. Een klant mag nooit een ding worden. Roel in ‘t Veld Prof. dr. R.J.in ‘t Veld is de voorzitter van de RMNO en hoogleraar Governance aan de Universiteit van de Nederlandse Antillen.

42 - Mensen

Mensen - 43

Samenwerken voor Samenlopers Tekst: Eline van Braak

Klanten die meerdere uitkeringen hebben zijn veel minder tevreden over de dienstverlening in de keten dan klanten met een enkele uitkering, zo blijkt uit onderzoek. In Enschede werkt men er daarom hard aan om de dienstverlening aan samenlopers klantgerichter te maken.

Petra Weideveld, manager Werk bij UWV, is vorig jaar gevraagd contacten te leggen met de grote gemeenten in de regio en te inventariseren waar de knelpunten zitten in de dienstverlening aan samenlopers. ‘Inmiddels vindt met alle gemeenten overleg plaats, maar in Enschede zijn we in de afstemming over samenlopers het verst’, aldus Weideveld. ‘Men zat hier al in een intensief samenwerkingstraject richting het nieuwe Werkplein, dat in maart is geopend. In het Werkplein gaan we intensief samenwerken in integrale teams. De afspraken die we wilden maken over samenlopers sloten hier perfect bij aan.’ Volgens Leo Roijakkers, hoofd Werk & Bijstand van de gemeente Enschede, bestond er al langere tijd behoefte aan afstemming met UWV over de groep samenlopers. ‘We voelen ons verantwoordelijk voor deze klanten, ze zijn immers allemaal inwoners van de gemeente Enschede. Dit geldt overigens niet alleen voor de klanten die recht hebben op een combinatie van WW en WWB, maar ook voor diegenen die naast hun bijstandsuitkering in de WAO zitten.’ Hij verwacht dat de ervaring die nu wordt opgedaan met de groep samenlopers WW-WWB, binnenkort van pas gaat komen bij de samenwerking met het UWV voor de groep samenlopers WAO-WWB. In de dienstverlening aan klanten met meerdere uitkeringen zijn de ketenpartners van elkaar afhankelijk. Ze hebben allemaal een stukje van de puzzel. Zo heeft de gemeente het overzicht over welke klanten daadwerkelijk twee uitkeringen ontvangen en is UWV officieel verantwoordelijk voor de re-integratie. ‘We sturen nu elke maand een recente lijst met daarop alle samenlopers naar onze contactpersoon bij het UWV’, aldus Manon

Rohaan, consulent Werk & Inkomen bij de gemeente Enschede. ‘Vervolgens bespreken we met UWV iedere cliënt die op de lijst staat. We bekijken of de cliënt al gestart is met een re-integratietraject vanuit de gemeente of vanuit UWV en beslissen welke partij het best als vast contactpersoon kan fungeren. In overleg wordt bepaald wat de beste vervolgstap is voor de klant.’

‘Sociale kaart’ Ook is er een sociale kaart gemaakt van alle re-integratie-instrumenten en -trajecten in de regio. Op die manier is een groot aanbod ontstaan waaruit door de ketenpartners geput kan worden. ‘De re-integratiecoaches van UWV kunnen nu ook de gemeentelijke instrumenten inzetten’ vertelt casemanager Johan ter Vergert. ‘Dit werkt heel goed. Er is meer keus en dat maakt het mogelijk om onze klanten maatwerk te bieden.’ De ketenpartners zijn tevreden over de eerste stappen die zij hebben gezet om hun dienstverlening meer integraal en klantgerichter te maken. Uiteraard zien zij ook nog verbeterpunten. ‘Er moet meer routine komen in het up to date houden van de informatie over de cliënten. CWI, die nu nog niet is betrokken bij dit project, zou hier een belangrijke rol in kunnen spelen’, verwacht Petra Weideveld. Ook ziet ze nog mogelijkheden tot verbetering bij het aanvragen van de uitkeringen. Nu worden samenlopers nog geconfronteerd met dubbele uitkeringsaanvragen bij verschillende organisaties en personen. ‘In het Werkplein willen we tot een compleet integrale benadering komen. Dan heeft de klant een vast contactpersoon en merkt hij niet meer voor welke organisatie die eigenlijk werkt.’

Kom naar de Buitenwereld Ervaren wat klantgericht werken voor jou betekent. Daar draait het om in ‘De Buitenwereld voor de keten’. De Buitenwereld is de eerste ketenbrede opleiding over klantgerichtheid. De boodschap: verplaats je in de persoon van de klant en handel niet naar de letter, maar naar de geest van de wet. Het programma is zodanig samengesteld dat CWI, UWV en gemeenten door gezamenlijke deelname maximale effectiviteit van het programma ondervinden, onder andere voor de onderlinge samenwerking. Bent u geïnteresseerd om deel te nemen of wilt u meer informatie, neem dan contact op met [email protected] of bel met 020-687 2941.